Hoofdstuk 17 uit Basisboek MVO, samengesteld door Lars Moratis en Mark van der Veen. 1

‘Basisboek MVO’, samengesteld door Lars Moratis en Mark van der Veen. Hoofdstuk 17 - Maatschappelijk betrokken ondernemen Lucas Meijs

Maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO) is de lokale, praktische invulling van MVO. MBO bestaat concreet uit het geven van Mensen, Munten, Middelen, Massa en Media door een bedrijf aan een maatschappelijke organisatie of de samenleving. In een filantropische relatie verwachten bedrijven daarvoor niets tot weinig terug. In een transactionele relatie wordt juist heel duidelijk gemaakt wat het voordeel is voor de bedrijven, zoals bijvoorbeeld een positief imago, werknemers die tevreden zijn of om wetgeving tegen te gaan. MBO en MVO zijn gescheiden als MBO niet gekoppeld wordt aan de strategische context van het bedrijf. Bedrijven kunnen hun MBO praktijk vormgeven door middel van de MBO-portfolio. Aan de hand van vier vragen wordt gekeken naar de verschillende mogelijkheden voor het maken van een geschikte MBO-portfolio. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal vragen die een bedrijf moet beantwoorden om met MBO aan de slag te kunnen gaan.

1.

De (her)introductie van MBO

Fortis medewerkers geven in samenwerking met Basta workshops aan jongeren; Coca-Cola en Rabobank zetten zich in het kader van „sport en bedrijf‟ in voor de Nederlandse breedtesport; Shellmedewerkers geven huiswerkbegeleiding aan allochtone jongeren. Cisco Systems stelt haar ITproducten en IT-mogelijkheden beschikbaar voor non-profitorganisaties; C&A verbetert in samenwerking met 3VO de verkeersveiligheid voor kinderen; KPMG-medewerkers coachen VMBOscholieren; IBM biedt vroegschoolse leerinstellingen computers aan om kinderen met leer- en taalachterstanden te helpen voordat zij naar de basisschool gaan. Het zijn allemaal voorbeelden van initiatieven van bedrijven om vorm te geven aan (lokale) betrokkenheid bij problemen in de samenleving. Maatschappelijke betrokkenheid van ondernemers en ondernemingen is altijd een belangrijk onderdeel geweest van de Nederlandse samenleving, met bekende voorbeelden zoals Philips, Van Marken en Stork. Dergelijke bedrijven zorgden voor uitgebreide sociale voorzieningen, zoals toegang tot gezondheidszorg, recreatie en sport, voor werknemers. Na de Tweede Wereldoorlog wordt met de ontwikkeling van de verzorgingsstaat deze „taak‟ overgenomen door de overheid. Echter, aan het einde van die twintigste eeuw wordt duidelijk dat de overheid de uitdagingen van de samenleving, zeker in tijden van globalisering, niet alleen aankan. Bedrijven worden dan door een breed palet van stakeholders weer meer aangesproken op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld ten aanzien van milieu, mensenrechten en de lokale samenleving. Niet adequaat reageren is slecht voor de „license to operate‟, maar ook steeds meer voor het concurrentievermogen van de onderneming. Bedrijven reageren daarop door onder meer op door invulling te geven aan MVO en MBO. Bij MBO is een van de belangrijke inhoudelijke initiatieven „werknemersvrijwilligerswerk‟. Enkele voortrekkende bedrijven, met name banken en consultancyorganisaties, nemen het initiatief (en risico!) met bijvoorbeeld teambuildingactiviteiten. Vervolgens bouwt dit zich uit tot het netwerk „Samenleving & bedrijf (opgericht in 2000) met bijvoorbeeld programma‟s als „Kwalitijd‟ waarin werknemersvrijwilligerswerk gekoppeld wordt aan het HRM-beleid van de onderneming.

Hoofdstuk 17 uit ‘Basisboek MVO’, samengesteld door Lars Moratis en Mark van der Veen.

1

2.

MVO en MBO

Zoals aangegeven sluiten MVO en MBO keurig op elkaar aan. Een verhelderend artikel over deze relatie (en overlap) is geschreven door Michael Porter en Mark Kramer in 2006. Zij onderscheiden drie typen sociale onderwerpen: -

algemene sociale onderwerpen: leuk om te steunen voor de reputatie van het bedrijf, maar niet strategisch relevant value chain sociale onderwerpen: belangrijk om te repareren want het bedrijf wordt door stakeholders aangesproken op haar verantwoordelijkheid dat ze onderdeel is van het probleem sociale dimensies van de competitive context: strategisch belangrijk voor het bedrijf omdat deze sociale issues het voortbestaan direct bedreigen.

In de visie van Porter en Kramer (2006) draagt een bedrijf dus zelf verantwoordelijkheid voor het inrichtingen van een sociale omgeving die het concurrerend vermogen verstevigt. Concreet, als een bedrijf een schreeuwend tekort heeft aan technisch personeel terwijl technische scholen te weinig budget hebben door bezuinigingen van de overheid dan moet het bedrijf haar MBO budget gebruiken voor het ondersteunen van die scholen. Porter en Kramer adviseren om te kijken naar inside-out en outside-in sociale problemen. Voor inside-out sociale problemen draagt een bedrijf verantwoordelijkheid omdat ze medeveroorzaker is. Aan outside-in sociale problemen moet een bedrijf wat doen omdat ze er last van hebben: als er zoveel hangjongeren voor je winkel staan dat de klanten weg blijven moet het bedrijf gaan investeren in buurthuizen en mentoringprojecten. Deze analyses zijn voor ieder bedrijf verschillend, maar competitive context gaat bijna altijd over de directe omgeving waarin het bedrijf opereert. Carroll (1993), een invloedrijk auteur in dit vakgebied, omschrijft de relatie tussen de (lokale) samenleving en een onderneming als een sociaal contract. Als het bedrijf hieraan niet voldoet dan kan de license to operate worden afgenomen door, in Nederland, bijvoorbeeld een beroep te doen op de Hinderwet. Zowel MVO als MBO zijn belangrijk. MBO is dan investeren in de (lokale) omgeving door een combinatie van Mensen, Munten, Middelen, Massa en Media (Meijs en Van der Voort, 2005). MVO Nederland ziet maatschappelijk betrokken ondernemen dan ook als een van de pijlers van MVO: de onderneming als deelnemer aan de lokale gemeenschap”. Een andere benadering die MVO Nederland in het verleden gebruikte, geeft een viertal (te combineren) „typen‟ van MVO waarmee een onderneming kan bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. MVO als winstbron: de meest duurzame verankering in de bedrijfsvoering van een onderneming is de situatie waarin MVO geld oplevert. Het maatschappelijke vraagstuk biedt een kans die door creatieve ondernemers wordt benut. Voorbeelden zijn te vinden binnen de reïntegratiesector waar verzekeringsbedrijven en arbeidsbemiddelaars kansen zagen. Zuiniger energiegebruik heeft geleid tot een groot aantal initiatieven van bedrijven. De aandacht voor vetzucht betekent een prikkel voor veel ondernemers om nieuwe producten te lanceren of hun formule te wijzigen. Ondernemerschap en maatschappelijk verantwoord handelen lopen hier parallel. Het vergt wel creativiteit en lef van ondernemers die stap te zetten. Dat geldt vooral bij het starten van een onderneming als bedrijfssucces nog lang niet zeker is. MVO als motivator: MVO leidt tot waardering bij consumenten, motiveert de eigen werknemers, draagt bij aan een grotere aantrekkingskracht op nieuwe medewerkers, overtuigt beleggers van de betrouwbaarheid van het bedrijf, biedt een groter vertrouwen bij overheden en voorziet in een loyale houding bij zakenpartners. Ook zijn bedrijven en organisaties beter gewapend tegen mogelijke bedreigingen, zoals reputatieschade. Meetbaar is dit alles niet: de ondernemer moet er voor kiezen om zich te laten leiden door MVO-principes. MVO als goed burgerschap: de organisatie ziet zichzelf als deelnemer aan het


2

maatschappelijk verkeer, als lid van de gemeenschap en wil daar dus aan bijdragen. MVO als werknemersvrijwilligerswerk: de organisatie biedt haar werknemers ruimte (tijd, middelen) om de maatschappelijke verantwoordelijkheid die zij ervaren vorm te geven. Daarmee maakt het bedrijf geen eigen keuze om een maatschappelijke rol te vervullen, maar ondersteunt het de werknemers die dit doen, wat kan leiden tot een grotere loyaliteit jegens het bedrijf. MVO als liefdadigheid: door het geven van geld of het beschikbaar stellen van middelen draagt de ondernemer bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. De primaire bedrijfsvoering blijft daarbij buiten schot. Maatschappelijk verslag MVO Nederland (2004: 5)

Er is een verband tussen MVO en MBO als de twee beleidsterreinen met elkaar gekoppeld worden waarbij de focus ligt op het voortbestaan van de onderneming: het ondersteunen van de strategie. Bekende voorbeelden van strategische filantropische programma‟s liggen relatief dicht bij de corebusiness van het bedrijf. Dat hoeft echter niet; een bedrijf kan zich ook laten leiden door hetgeen de werknemers belangrijk vinden om in te investeren en daar vervolgens mee aan de slag te gaan. Voor beiden valt iets te zeggen. Filantropische activiteiten die dicht bij de eigen core-business staan zijn makkelijker uit te voeren en uit te leggen. Hier tegenover staat wel dat in dit geval een bedrijf eerder zal worden beschuldigd van „onoprechte‟ filantropie; 1) een goedkope manier om aan het eigen imago te werken of 2) een stiekeme manier om een markt te veroveren. Het probleem is dan waarschijnlijk niet dat een bedrijf dergelijke activiteiten onderneemt, maar dat het bedrijf, door ze te labelen als filantropie, daar niet voor uit komt. Dit probleem zal minder voorkomen wanneer een bedrijf haar filantropische activiteiten los van haar core-business houdt. Ze kan zich laten leiden door hetgeen de werknemers belangrijk vinden om aan te schenken, in de termen van Porter en Kramer dus meer generieke sociale issues. Problemen die hier weer uit kunnen ontstaan zijn bijvoorbeeld dat werknemers voor charitatieve instellingen kiezen waar het bedrijf voor de een of andere reden liever niet mee geassocieerd wenst te worden. Porter en Kramer pleiten als het ware voor een (pro-)actievere verantwoordelijkheid voor het verbeteren van de eigen (sociale en economische) omgeving. Met deze actieve betrokkenheid proberen bedrijven randvoorwaarden te maken en te garanderen voor de continuïteit van hun bedrijf. Dat gaat van het beveiligen van bedrijventerreinen door particuliere bewakers, investeren in computers in het onderwijs tot meewerken in stadvernieuwing en renovatieprojecten. Het is de Amerikaanse hoogleraar en management goeroe Rosabeth Moss Kanter (1997)die aangeeft dat het bedrijfsleven en individuele ondernemers zelf een belangrijke rol moeten spelen in het aantrekken van nieuwe bedrijven om een levensvatbare lokale economie te maken. Bedrijven moeten een “shift of business policy towards „strategic philantrophy‟” maken. Tot pakweg 1990, ook in de VS, bestaat filantropie voornamelijk uit (beperkte) financiële schenkingen, het beschikbaar stellen van (beperkte) tijd en het opkomen draven bij liefdadigheidsbijeenkomsten en –feesten. Filantropie was, met andere woorden, diffuus en reactief van aard; de goede doelen gingen op zoek naar geld in plaats van dat bedrijven op zoek gingen naar goede doelen (Moss Kanter, 1997).

3.

De MBO-portfolio

Maatschappelijk betrokken ondernemen wordt vaak beschreven als een portfolio van activiteiten; een optelsom van alle dingen die het bedrijf doet of kan doen. Bij het opstellen van een portfolio spelen de volgende belangrijke vragen: Hoe diep en vergaand wordt de samenwerking met de maatschappelijke organisatie? Wat zijn de resources die in de samenwerking gestoken worden door het bedrijf? Met welke organisaties / doelen wil het bedrijf wel of niet samenwerken?


3

Wat wil het bedrijf ermee bereiken? (zie vorige paragraaf) Voor de eerste vraag kan gekeken worden naar Austin (2000). Austin schetst een continuüm met drie fasen waarin het partnerschap tussen een bedrijf en non-profit of vrijwilligersorganisaties zich kan bevinden: filantropisch, transactioneel en integratief. Filantropische samenwerkingsrelaties worden aangegaan vanuit een single purpose giving gedachte. Bedrijven geven een (eenmalige) donatie aan bijvoorbeeld het Rode Kruis zonder al te veel ruchtbaarheid. Een zeer eenzijdige relatie waarbij het bedrijf doneert en de non-profitorganisatie ontvangt en nederig bedankt! De transactionele relatie gaat een stuk verder. In deze relatie wordt het tweezijdige karakter van het partnerschap benadrukt en wordt gestreefd naar een win-win situatie. De non-profitorganisatie is niet meer de ontvangende partij, maar een zakelijke partner. Dit is bijvoorbeeld (maatschappelijke) sponsoring waarbij de naam van het bedrijf duidelijk wordt genoemd, maatschappelijke teambuilding en werknemersvrijwilligerswerk. Beide partners creëren voor zichzelf waarde met de samenwerking. In het volgende stadium, de integratieve fase, is de waardecreatie echt gezamenlijk. De partners hebben een gedeelde visie en de missies van de organisaties worden op elkaar afgestemd. Meestal ontwikkelt een transactioneel partnerschap zich door de tijd heen en met het toenemen van de activiteiten, tot een integratief duurzaam partnerschap. Een voorbeeld van een (bijna) integratief partnerschap is die tussen de Rabobank en het NOV (Nederlandse Organisaties Vrijwilligerswerk) (Meijs en Van der Voort, 2005). Deze relatie is in 1997 van start gegaan en wordt nog steeds gecontinueerd. De relatie tussen de Rabobank en de NOV bestaat uit een groot aantal activiteiten, te denken valt aan de organisatie van het jaarlijkse nationale en lokale compliment en het schrijven van een handboek voor lokale Engage!-makelaars. Kennis en ervaringen worden gedeeld met het doel dat het bedrijfsleven en non-profitorganisaties elkaar als (duurzame) partners weten te vinden. Vanzelfsprekend zijn de grenzen in het continuüm van Austin niet scherp. Ter illustratie: een gift aan een museum is filantropisch zolang bedrijf en museum er niet over communiceren. Als de tijdelijke tentoonstelling vernoemd is naar het bedrijf of als het bedrijf duidelijk zichtbaar is, dan is het sponsoring en dus transactioneel. Maar, bedrijven en musea vermelden vaak in hun jaarverslagen dat ze geld hebben gegeven of gekregen en aan/van wie. In veel gevallen is dit gewoon verplicht en is de PR waarde van een zinnetje in het jaarverslag verwaarloosbaar. Evenzo zijn er veel advertenties in school- en clubkrantjes waarvan de bijdrage aan het bedrijfsresultaat niet veel groter is dan dat een medewerker of klant tevreden is gesteld. Zo zijn posters op de deur van de lokale groenteboer voor een kerkbraderie ook niet eenduidig te plaatsen; filantropisch als er weinig klanten uit die kerk komen, transactioneel als er veel klanten uit die kerk komen en integratief als de betreffende winkelier lid is van de kerkvoogdij………. Voor de tweede vraag (Wat zijn de resources die in de samenwerking gestoken worden?) kan gekeken worden naar de 5M‟s die Meijs en Van der Voort in meerdere publicaties geven: munten, mensen, middelen, media en massa. „Munten‟ verwijst naar geld in de vorm van donaties of sponsoring. Donaties kunnen door de top worden gedaan maar het komt regelmatig voor (vooral bij bedrijfsjubilea) dat bedrijven hun medewerkers een chequeboek geven of dat giften worden gematched. „Mensen‟ verwijst naar werknemers-vrijwilligerswerk waarbij medewerkers, al dan niet in de tijd van de baas, individueel of in teamverband en zonder betaling vanuit de nonprofit organisatie daarvoor werken; dus vrijwilligerswerk doen. „Middelen‟ staat voor het doneren of ter beschikking stellen van ondermeer accommodatie, kantoorbenodigdheden, computers en faciliteiten etc. „Media‟ verwijst naar de mogelijkheid om „meeliftend‟ op de communicatie van de partner te communiceren over de samenwerking. Denk aan „cause related marketing‟ zoals het Pandabroodje. „Massa‟ verwijst naar de mogelijkheden die ontstaan als organisaties samenwerken om de aandacht te trekken van landelijke media, het lokale overheidsbestuur of grote fondsen. De twee relatief nieuwe vormen Massa en Media werden tot ongeveer 2004 weinig benut in Nederland maar zijn wel in opkomst. Vanaf die tijd zijn er duidelijke voorbeelden te geven zoals Stichting Pink Ribbon (bestrijding van borstkanker) waarbij veel bedrijven hebben samengewerkt om een speciaal tijdschrift te maken (massa en media) of de informatie over het „Duchenne Parents Project‟ op de tasjes en reclamefolders van kantoorboekhandel Bruna.


4

Onderdeel van deze tweede vraag is het vormgeven van de verschillende onderdelen. Bij het maken van beleid voor werknemersvrijwilligerswerk, een belangrijk thema in de Nederlandse praktijk, spelen meerdere vragen. Allereerst de mate van betrokkenheid en investering in het werknemersvrijwilligerswerk programma. Het bedrijf moet besluiten in hoeverre vrijwilligerswerk kan binnen werktijd. Daarnaast moet het bedrijf besluiten over de investering in het organiseren; wordt er alleen passief op intranet aandacht aan besteed of wordt er een speciale unit voor gemaakt (zie bijvoorbeeld www.fortisfoundation.nl). De volgende vraag, die in dit artikel brede wordt getrokken richt zich op de breedte van het programma, of andersom geredeneerd de restricties vanuit het bedrijf. De derde inrichtingsvraag gaat over de druk die het bedrijf bereid is te leggen op haar medewerkers. Is er vooral sprake van een verwacht, sociale druk, hiërarchische druk door bijvoorbeeld het functioneringsgesprek of echt verplichting met een maatschappelijke teambuilding. Als laatste inrichtingsvraag moet er een keuze gemaakt worden hoe de „opbrengst‟ van het programma verdeeld wordt tussen medewerker, maatschappelijke organisatie en het bedrijf (Meijs et al, 2009). Bij de derde vraag (Met welke organisaties / doelen willen we wel of niet samenwerken?) gaat het om het eventueel inperken van de samenwerkingsrelaties. In een „negatieve‟ benadering stelt het bedrijf een lijst op van partners die uitgesloten worden van het „community programma‟. Dit betekent dan dat werknemers hun vrijwilligerswerk voor deze organisaties niet kunnen inbrengen bij werknemersvrijwilligerswerk of dat, wanneer er een matching programma is voor donaties van werknemers, deze donaties niet worden gematched. In de positieve benadering kiest het bedrijf voor een bepaalde hoofdpartner of hoofddoel, zoals bijvoorbeeld de bekende TPG / WFP case. Voordeel van het kiezen voor slechts enkele organisaties of een duidelijk thema is waarschijnlijk 1) dat er beter over gecommuniceerd kan worden zowel naar de markt (PR en reclame) als naar kritische stakeholders en 2) de mogelijkheden om impact te maken op een bepaald terrein. Nadeel kan zijn dat een korte lijst misschien minder goed is voor de motivatie effecten voor werknemers. Redenerend vanuit Porter en Kramer moet MBO gericht zijn op de lokale gemeenschap(pen) waar het bedrijf mee te maken heeft. Deze eerste drie vragen worden door Meijs en Van der Voort (2005) gecombineerd tot het volgende schema waarin ook de ontwikkeling wordt aangegeven:

Filantropisch

Transactioneel

Integratief

Munten Middelen Mensen

1

2

Massa Media Welke partners (bedrijven e.a.) wel/ niet?

Zwarte lijst

Voorwaarden

Voorwaarden

Voorwaarden

Figuur1: Het partnerschap ontwikkelingsmodel Figuur 1 geeft aan dat er twee richtingen zijn waarin een partnerschap zich kan ontwikkelen. Pijl 1 geeft aan dat in de loop van de tijd de inhoud van de relatie kan veranderen. Doordat er langer wordt samengewerkt, wordt de relatie misschien vollediger en „emotioneler‟. Pijl 2 geeft aan dat binnen een bestaande relatie meer uitgewisseld kan worden. Beide bewegingen zijn relevant. Een filantropische relatie moet allereerst ontwikkelen tot een transactionele relatie alvorens verbreding


5

en „integratie‟ op de partnerschapagenda komen te staan. Heel simpel: donaties worden vervangen door sponsoring. Vervolgens wordt deze eendimensionale transactie verbreed naar veel meer investeringen, oftewel andere M‟s. Dit vergroot de praktische en emotionele waarde van het partnerschap voor de beide partners. Als volgende stap kan dan, op basis van een stevige emotionele band en een batterij aan transacties, de stap gezet worden naar verdere integratie.

Djoser werkt sinds 1993 samen met Unicef en betrekt ook haar reizigers en relaties bij dit initiatief. Kern van de samenwerking is de vrijwillige bijdrage ten bate van Unicef, die vermeld staat op de factuur die reizigers toegestuurd krijgen. Djoser verdubbelt het totaal door de reizigers gedoneerde bedrag. In de loop der jaren is de samenwerking uitgebreid met diverse initiatieven, zoals: • insteken van de Unicef-verkoopbrochure in het magazine van Djoser • beschikbaar stellen van vergaderruimte aan lokale vrijwilligers • plaatsen van Unicef-artikelen in publicaties van Djoser • verkopen van Unicef-producten in de reiswinkel van Djoser in Leiden • sponsoren van een reis voor vrijwilligers naar een Unicef-project in Tanzania • relaties enthousiasmeren voor een samenwerking met Unicef (b.v. Europeesche verzekering) Djoser heeft een project gesteund voor kindvriendelijk onderwijs voor de Maya-indianen in Mexico en steunt nu een Unicef-project voor moeders en kinderen op de theeplantages in Sri Lanka. (http://www.unicef.nl/unicef/show/id=78346#anchor102582, 24/2/2006)

4. De legitimiteit van MBO? Anno 2009 is er weinig interne en externe weerstand meer tegen de eenvoudige vormen van maatschappelijk betrokken ondernemen. Maatschappelijke teambuilding is bijna iets dat ondernemingen moeten doen. Er is bijna geen industrie of bedrijfstak meer waarin er geen voorbeeld van een „zinnig uitje‟ gevonden kan worden. Maatschappelijke organisaties bieden het volop aan, werknemers in bedrijven accepteren het als een mogelijkheid en vragen er zelfs om. De consequentie van deze ontwikkeling is dat bedrijven die (inhoudelijk) koploper willen zijn bij MBO moeten innoveren. Dit is onder andere zichtbaar bij Fortis Foundation Nederland (www.fortisfoundation.nl) waarbij de complexiteit van de „maatschappelijke issue‟ en de bijdrage van de werknemers toeneemt (bijvoorbeeld workshops voor „spijbelaars‟ in samenwerking met Basta Rotterdam). 4.1 Intern: meten is weten Met het toenemen van de complexiteit en ambities, nemen de kosten toe en neemt de interne druk om de „business case‟ hard te maken toe. Een mogelijk antwoord hierop kan worden gegeven via een specifiek meetinstrument voor de effecten van maatschappelijke betrokkenheid via medewerkers, de wellventure monitor die ontwikkeld is door Fortis Foundation (www.wellventuremonitor.nl). Door middel van dit instrument, dat voor iedereen beschikbaar is, kan zowel voor de maatschappelijke organisatie als het bedrijf de toegevoegde waarde van de samenwerking gemeten worden. De effecten worden bekeken op het gebied van de deelnemers, de interne organisatie effecten en de positionering van de organisatie in de omgeving. Onderzoek met de wellventure monitor naar de effecten op deelnemers aan de bedrijfskant door Roza (2009) laat zien dat werknemersvrijwilligerswerk duidelijk positieve effecten heeft. Ze laat echter ook zien dat de effecten kunnen verschillen. Zo scoren mannen hoger op het ontwikkelen van vaardigheden en het verbreden van de horizon dan vrouwen. Wanneer er direct met een doelgroep wordt gewerkt scoren de werknemers hoger op vaardigheden, verbeterde relaties op het werk en exposure van het bedrijf terwijl bij projecten waar niet direct met een doelgroep wordt gewerkt „betekenis‟ hoger scoort.


6

4.2 Extern: hoe zuiver is de motivatie? Met de intern toenemende druk op de business case komt er echter wel meer (extern) commentaar op de motivatie vanuit het bedrijf. Hoewel de transactionele relatie breed geaccepteerd wordt, moet een bedrijf niet te overduidelijk en cynisch voor eigen voordeel gaan. Het is verstandig om te kiezen voor een samenwerking met een langere termijn. In een gezonde, op de langere termijn gerichte relatie tussen een bedrijf en een maatschappelijke organisatie wordt echter met nadruk wel de wederzijdse winst benoemd. Dat beide spelers profiteren maakt de samenwerking gelijkwaardig en continueerbaar. De „winst‟ voor bedrijven kan in twee benaderingen worden onderscheiden (zie Meijs en Van der Voort, 2005). De eerste benadering gaat over de al eerder genoemde „license to operate‟. De tweede benadering richt zich op de bijdrage door MVO en MBO aan concrete tactische of strategische doelstellingen van de onderneming (zie Burke, 1996; Porter en Kramer, 2006). Het voorkomen van milieuvervuiling, beperken van de schadelijke effecten van de value chain, is dan ook gekoppeld aan de kostenbesparing die gerealiseerd wordt als bijvoorbeeld energieverbruik wordt verminderd . Medewerkers de mogelijkheid geven om informele zorg te geven of vrijwilligerswerk te doen is dan een methode om de arbeidsmotivatie te verhogen wat relevant kan zijn voor de strategische context. In deze benadering zijn er drie clusters van „profijt‟ voor bedrijven van hun investering in maatschappelijk betrokken ondernemen. De eerste cluster is human resource management (HRM) waarbij het gaat om bijvoorbeeld de persoonlijke ontwikkeling, algemene motivatie en bedrijfstrots. (Kerkhof en Meijs, 2001). Tuffrey (1995) onderscheidt drie HRM-voordelen voor een bedrijf: ontwikkeling, motivatie en rekrutering. De tweede cluster heeft te maken met imago, marketing en PR. Ondernemingen die investeren in de samenleving, investeren tegelijkertijd in een positieve reputatie. De derde cluster gaat om lange termijn strategische voordelen die vooral te maken hebben met de competitive context. Bedrijven proberen bijvoorbeeld vervelende wetgeving te voorkomen door zelf te investeren op het sociale issue (snoepfabrikanten investeren op anti-obesitas programma‟s bij kinderen zodat er geen verbod op snoepreclame komt). Bedrijven investeren ook zelf in bijvoorbeeld leefbaarheid om de buurt veilig en gezellig te houden zodat klanten komen en werknemers zich veilig voelen.

5. Hoe nu verder met MBO in een bedrijf? Bij het opzetten van een MBO-beleid in een bedrijf moeten de volgende vragen beantwoord worden : -

zou je niet moeten beginnen met het vaststellen van je eigen doelstellingen en van een budget? Hoe verhouden de MBO activiteiten zich tot onze core-business / core competenties? Hoe verhouden de drie clusters van doelen (strategisch, marketing, HRM) van MBO zich tot elkaar? Wie is leidend in het MBO proces (top of medewerkers)? Wat zijn (on)geschikte partners en doelen voor onze organisatie? Wat voor activiteiten zitten er in de huidige en gewenste MBO portfolio (mensen, munten, middelen, media, massa) ? Wat voor fase van samenwerking zitten er in de huidige en gewenste MBO portfolio (filantropisch, transactioneel en integratief)?

Deze vragen staan natuurlijk niet helemaal los van elkaar. Er mag verwacht worden dat een programma waarbij de medewerkers echt leidend zijn (dus dat de medewerkers het doel en de methode kiezen), veel minder mogelijkheden biedt voor bijvoorbeeld het strak aansluiten bij corebusiness / competenties en het beperken van het aantal thema‟s of partnerorganisaties dan een programma dat door de Raad van Bestuur wordt vastgesteld. Daarentegen zal een programma waarin de medewerkers leidend zijn waarschijnlijk veel beter bijdragen aan HRM doelstellingen en aan sommige lokale strategische doelstellingen (medewerkers zullen dan eerder ambassadeur in hun lokale omgeving zijn van het organisatiebelang). Marketing doelstellingen zullen dan echter veel minder makkelijk te realiseren zijn. Vanuit de relatie tussen bedrijven en de samenleving is


7

MBO een blijvertje. Daarvoor zijn verschillende argumenten aan te geven. Zoals dat MBO een kans geeft om een bedrijf tegenover concullega‟s te positioneren, dat MBO past bij veranderingen in de manier waarop mensen (en dus medewerkers) een bijdrage willen leveren aan de samenleving, dat de strategisch inzet van MBO lonend kan zijn en dat de noodzaak vanuit de samenleving steeds duidelijker zal worden.


8

Hoofdstuk 17 uit Basisboek MVO, samengesteld door Lars Moratis en Mark van der Veen. 1

Recommend Documents