Honda Strategi Perusahaan
Pengantar
Honda Motors, awalnya pembuat sepeda motor, berhasil menjadi produsen mobil setelah semua yang lain, pada pertengahan 1960-an, dengan menerapkan strategi inovasi dan fleksibilitas dan dengan membangun sebuah model industri memungkinkan untuk menghindari atau membatasi risiko khas yang Strategi. Keberhasilan perusahaan berutang banyak imajinasi mekanik dan komersial Soichiro Honda sendiri. Berdasarkan filosofi lama dari, "produk bangunan di pasar di mana mereka dijual," Honda sekarang memiliki fasilitas manufaktur lebih dari 100 di 33 negara. Model Honda yang sukses secara keseluruhan bisa terus berfungsi secara dinamis tanpa kuat teknologi tinggi tantangan yang insinyur bisa bertemu dalam bentuk mobil yang berhasil di pasar. Tapi tetap, ada kebutuhan untuk pencarian lanjutan bagi teknologi 'Grail suci' yang akan diperlukan untuk membuat kerja model Honda melalui perubahan zaman yang cepat. Meskipun posisi terdepan teknologi Honda di industri otomotif dunia, itu tetap harus dilihat apakah Honda penelitian dan pengembangan insinyur bisa pada akhirnya menciptakan sebuah 'produk terobosan' yang akan menerjemahkan kepemimpinan ini menjadi keunggulan kompetitif yang signifikan, sekarang ada gema yang kuat dari akhir 1960, yang menghasilkan mesin CVCC. Jika ada tidak ada terobosan seperti itu, sebuah elemen kunci dari model industri yang telah menuntun lintasan Honda selama lima puluh tahun akan tetap terbukti. Tujuan dari tulisan ini adalah untuk melakukan analisis kritis dan evaluasi strategi yang diadopsi oleh Honda Motors sampai saat ini, dengan informasi yang disediakan dan bahan lainnya diteliti.
Konteks
Honda tidak biasa karena telah menciptakan sebuah model industri pada saat itu memasuki industri otomotif. Dua belas tahun setelah didirikan pada tahun 1948, Honda telah menjadi produsen sepeda motor terbesar di dunia, atas dasar strategi yang berfokus pada inovasi produk dan fleksibilitas produksi dan pada produksi massal dari produk yang telah berlaku membuka segmen pasar baru.
Non-Jepang pembuat mobil bertanya: mengapa orang Jepang belajar lebih baik dari pengalaman daripada yang kita lakukan? Apakah karena mereka menekankan perbaikan berkelanjutan perusahaan lebar? Misalnya, eksekutif Jepang khawatir kurang tentang apakah alokasi biaya overhead mencerminkan tuntutan yang tepat bahwa setiap produk membuat sumber daya perusahaan dari sekitar bagaimana hal itu mempengaruhi prioritas pengurangan biaya manajer menengah dan pekerja shopfloor. Eksekutif Amerika sering mengabaikan teknik akuntansi manajemen Jepang sebagai salah arah, atau bahkan sederhana (1995). Namun, ini gaya manajemen yang sama Jepang adalah orang-orang yang membantu Honda menjadi sukses dalam dunia yang cepat berubah saat ini. Masalah-masalah yang ditangani dengan sukses Honda adalah pertanyaan sentral dari strategi. Honda harus mempertimbangkan apa yang pasar untuk masuk, bagaimana posisi produk mereka dalam pasar ini, bagaimana membangun hubungan dengan dealer dan produsen komponen. Subyek strategi menganalisis hubungan perusahaan dengan lingkungannya, dan strategi bisnis adalah skema untuk menangani hubungan ini. Skema tersebut dapat diartikulasikan, atau implisit, pra-diprogram, atau muncul. Sebuah strategi - seperti itu dari Honda - adalah urutan kejadian bersatu yang berjumlah pola koheren perilaku bisnis (1995). Keberhasilan perusahaan berutang banyak imajinasi mekanik dan komersial Soichiro Honda sendiri. Rekannya, Takeo Fujisawa, yang bertanggung jawab dari organisasi dan keuangannya, telah khawatir sejak awal untuk menemukan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengatasi kesulitan yang melekat dalam strategi keuntungan. Selain kehilangan kemampuan untuk berinovasi dalam jangka panjang, risiko strategi termasuk tentu saja kegagalan yang tak terelakkan, atas-atau di bawah-perkiraan permintaan dan penolakan investor di bank untuk membiayai proyek. Model industri yang konsisten dengan bagian dari strategi 'fleksibilitas dan inovasi' karena harus memberikan perusahaan sumber daya untuk melawan risiko atau mengurangi dampaknya (1998). Sebagai sarana untuk mendorong kreativitas dan mendapatkan fleksibilitas diterima, Honda dan Fujisawa mengembangkan kompromi perusahaan yang tidak tergantung pada semangat kelompok dan loyalitas pada Toyota melainkan pada pengakuan dan kepuasan dari bakat individual maupun pekerjaan yang baik dan kondisi kerja. Cipta dan keahlian pertama kali dihargai oleh jalur promosi dan skala upah, bernama sistem pakar, yang berjalan secara paralel dengan garis tradisional dan skala. Ini sepertinya ide yang baik karena ketergantungan pada promosi memiliki sifat insentif afirmatif karena pekerja dapat mengantisipasi bahwa bakat diferensial dan derajat kooperatif akan dihargai (2000) Pada 1967 Honda telah menjadi produsen mobil yang tepat. Ini memilih untuk niche mobil yang inovatif dan ekspor dalam rangka menciptakan tempat untuk dirinya sendiri di antara produsen Jepang. Mengingat bahwa Honda mobil
dipandang sebagai praktis dan efisien bahan bakar, perusahaan ini idealnya diposisikan untuk mengeksploitasi global (dan, di atas semua, US Amerika) pasar selama krisis minyak tahun 1970an harga (2003) Honda juga memiliki strategi yang konsisten dengan modus Jepang pertumbuhan, meskipun untuk alasan lain. Honda memilih untuk menanggapi jenis baru permintaan dan mengekspor produk sebagai sarana untuk mempertaruhkan posisinya sebagai produsen mobil. Keberhasilan ekspor disebabkan sebagian, tentu saja, untuk harga yang kompetitif dan kualitas mobil, tetapi lebih sehingga untuk model mobil yang inovatif, Civic, yang 3 juta unit telah diproduksi pada tahun 1982. Honda mampu memperluas jangkauan untuk enam model tanpa commonizing platform mereka, untuk memberikan setiap kepribadian sendiri jelas. Pada 1985 itu diekspor atau diproduksi di luar negeri 63,4 persen dari produksi seluruh dunia. Sebelum diwajibkan untuk berinvestasi di Amerika Serikat untuk meningkatkan penjualan, Honda telah memutuskan untuk melakukannya. Perusahaan membuat mobil pertama di Amerika Serikat pada tahun 1982 (1998). Untuk bagiannya, Honda terus mencari cara untuk mempertahankan dan memang meningkatkan kapasitasnya untuk berinovasi dan membuat peralatan produksi lebih fleksibel. Secara khusus, Honda memutuskan untuk selalu mencari dua solusi untuk masalah yang sama, agar tidak menjadi tahanan untuk keputusan prematur. Konversi dari lini produksi untuk model lain dibuat lebih mudah, dan prinsip memproduksi banyak homogen 30-60 kendaraan dipertahankan (1998). Honda mengklaim memiliki pendekatan 'berpusat pada manusia' untuk bekerja, kurang kaku dalam mendefinisikan operasi standar dari Toyota. Karyawan merotasi tugas-tugas, memang mereka harus fleksibel, mengubah posting, model, departemen, dan jenis produk. Namun HPS tidak bergantung pada pergeseran panjang tidak direncanakan untuk membuat produksi yang hilang. Jika diperlukan, Sabtu digunakan. Jam kerja adalah yang terendah di industri mobil Jepang (1998). Berfokus pada karyawan adalah strategi yang baik. Karyawan setelah semua adalah tulang punggung perusahaan, dan tanpa mereka tidak mungkin bagi setiap perusahaan untuk berhasil (1987). Karyawan di Honda Motors karena itu dipandang sebagai aset 'fixed', konsisten dengan strategi operasi 'flexi pabrik'. Honda juga terus mempromosikan individualisme, remaja, dan kesetaraan tertentu sementara budaya Jepang menekankan berlawanan groupism, menghormati usia, status. Tema konstan pada Honda tetap bagaimana mengatasi kekakuan organisasi yang budaya Jepang diyakini mendorong - 'bisnis besar penyakit' (1998). Honda pemimpin bisnis tampaknya memiliki daya tarik kontemporer dan dinamis. Mencolok tetap sejauh mana dan pendekatan perusahaannya untuk bisnis dan manajemen - dan memang hidup pada umumnya - sehingga bertentangan dengan banyak gambar stereotip gaya manajemen Jepang (2003). Namun kondisi kerja di Honda tetap khas perusahaan
besar lainnya di Jepang (dengan pengecualian dari jam kerja tetap di pabrikpabrik), dan masih dipandang sebagai konsisten dengan Fujisawaism. Ada dua pandangan pada pencapaian Honda di pasar AS. Dalam satu, strategi Honda adalah pola dasar penetrasi pasar Jepang Barat. Mengejar agresif volume domestik mendirikan basis murah untuk ekspansi ke luar negeri. Ini adalah kesimpulan dari studi Boston Consulting Group untuk pemerintah Inggris. Sebuah account yang agak berbeda diberikan oleh Richard Pascale, yang pergi ke Tokyo untuk mewawancarai orang Jepang tua yang telah membawa Honda mesin pertama ke Amerika Serikat. Ketika mereka ingat itu, Honda telah ditujukan untuk mengamankan bagian sederhana dari pasar motor siklus didirikan AS (1995). Di Eropa, sebaliknya, strategi Honda diperlukan sedikit sumber daya. Ada masalah terus-menerus di Eropa. Honda sulit untuk memahami perbedaan halus antara pasar Eropa. Selanjutnya, tidak seperti rekan-rekan mereka di Amerika, Eropa pesaing sudah menawarkan produk berkualitas tinggi, kecil, dan biaya rendah (meskipun tidak selalu dalam kendaraan yang sama). Faktor-faktor ini, dikombinasikan dengan rendahnya tingkat penjualan Honda di Eropa (11% dari omset global di awal 1990-an) daripada di Jepang (33%) atau Amerika Utara (43%), berarti bahwa lebih sedikit sumber daya yang ditujukan untuk pengembangan produk untuk Eropa. Rover mengadakan kerjasama dengan Honda dalam rangka untuk mengamankan desain model baru dan kemampuan rekayasa tanpa yang tidak bisa lagi bertahan hidup. Bunga utama Honda dalam kolaborasi lebih ofensif, melihat Rover menyediakan jembatan ke pasar Eropa. Selain itu aliansi yang dimulai dengan niat terutama defensif bisa menjadi ofensif di alam jika berhasil di pasar (1998). Yang terakhir adalah sebuah aliansi di mana masing-masing pasangan memiliki keahlian, informasi, atau keterampilan yang bernilai bagi yang lain, contoh yang sama General Motors 'dengan Toyota pada manufaktur produksi ramping di Amerika Serikat yang diuntungkan akses yang terakhir ke pasar Amerika. Menerapkan logika teori permainan, Kay menyimpulkan bahwa, dalam sebuah aliansi tujuan bersama, kerjasama adalah strategi dominan untuk kedua pasangan - membayar kedua pasangan untuk menempatkan upaya maksimal dalam mencapai tujuan umum. Dalam kasus aliansi yang saling menguntungkantukar, Namun, strategi yang dominan bagi kedua pasangan adalah untuk menahan - dengan kata lain, untuk mendapatkan sebanyak mungkin sambil memberikan sesedikit mungkin (1998). Kunci untuk sistem baru Honda adalah kerja 'status lajang', di mana semua karyawan berbagi seragam yang sama, tempat parkir, restoran, dan swasta kesehatan. Semua kantor yang terbuka dan banyak memiliki jendela sehingga mereka bisa dilihat dari daerah produksi. Semua pekerja produksi ditempatkan dalam satu kategori (dengan kategori terpisah hanya untuk pekerja
pemeliharaan dan pemimpin tim) dan menerima upah yang sama dengan penyisihan tidak untuk senioritas, pekerjaan yang dilakukan, atau prestasi individu. Sistem un-Jepang adalah konsisten dengan prinsip-prinsip kesetaraan Barat. Konsisten dengan Fujisawaism, ia mengurangi hambatan untuk otoritas manajerial, inisiatif individu, transparansi merit, dan komunikasi terbuka. Juga konsisten dengan ideologi Barat, ada ukuran demokrasi. Pekerja sebagai organisasi pada hari kerja (istirahat, meninggalkan jam), hari libur, dan kapan untuk menebus setiap output hilang. Sebuah panel asosiasi produksi terakhir pemecatan manajemen pekerja dan memiliki kekuatan untuk mengembalikan, satu dari lima yang dipulihkan. Lebih menantang daripada mendapatkan pekerja Amerika untuk menerima sistem ini adalah untuk memastikan bahwa manajer Amerika bisa bekerja di dalamnya (1998). Praktek Honda dieksplorasi di sepanjang dimensi berbagai korporasi globalisasi-lokalisasi strategi: produk, penelitian dan pengembangan (R & D), produksi, bagian sumber, metode produksi, karyawan, dan sebagainya. Ada beberapa lokalisasi R & D, seperti dalam desain produk tertentu sesuai dengan kondisi jalan lokal, tetapi penelitian dasar dan teknologi produk telah ditahan di Jepang. Ada beberapa lokalisasi produksi sehubungan dengan pasar tertentu, tetapi produksi beberapa juga untuk pasar di tempat lain, tergantung sebagian pada output global model tertentu. Disagregasi dimensi yang berbeda sendiri juga membantu di bagian sumber pemahaman strategi: di Amerika Serikat dan pada umumnya, bagian-bagian yang lebih canggih, seperti elektronik, yang didatangkan dari Jepang. Dan sementara teknologi keras dan organisasi telah mengglobal, struktur insentif lokal dibentuk secara signifikan oleh on-site staf manajerial dengan lingkungan budaya lokal dalam pikiran (1997). Ada, di singkat, pola apa yang disebut sebagai "lokalisasi strategis," daripada leleh jauh dari batas-batas nasional diramalkan oleh lebih kuat dari pendukung geografi ekonomi baru global. Nasional-spesifik praktek tetap signifikan. Beberapa aspek produksi telah mengglobal dan lain-lain kurang begitu (1997). Model globalisasi diwakili oleh "produk dunia" (misalnya, "dunia mobil") konsep, di mana produk yang sama yang diproduksi untuk dijual di semua (atau setidaknya banyak) pasar dunia. Model lokalisasi alternatif melibatkan produksi produk yang berbeda untuk setiap pasar, yang merupakan pola tradisional dalam industri otomotif (1997). Dalam proses menciptakan mobil lokal global, kesamaan garis desain dan berbagi komponen diambil sejauh mungkin. Berbagai aspek desain mobil secara logis dipisahkan menjadi (skematis) (1) power train teknologi (mesin dan transmisi), (2) kompartemen mesin (yang memberikan dimensi bagian depan kendaraan), (3) dasar desain bentuk (estetika), (4) aspek rinci kursi, suspensi (penanganan karakteristik), dan (5) komponen mahal lain seperti panel
instrumen dan lampu eksterior. Rekayasa dan puzzle manajerial, dan karenanya isu kunci dalam lokalisasi strategis desain produk, adalah untuk menempatkan semua potongan untuk setiap pasar lokal dengan cara yang baik memenuhi persyaratan dalam pasar-pas tuntutan lokalisasi-dan juga memungkinkan skala ekonomi dan penerimaan produk di Honda lainnya daerah-pas tuntutan globalisasi. Dengan demikian model Amerika, misalnya, dapat berbagi kekuatan teknologi kereta api dan komponen mahal dengan model Jepang tetapi berbeda dalam segala hal lainnya. Atau model Eropa dapat berbagi segala sesuatu tetapi penanganan komponen karakteristik dan gaya isyarat kecil dengan model Jepang (1997). Sampai akhir 1980-an, Honda mengadopsi strategi menaklukkan "paling sulit" pasar pertama dengan mobil nya, dengan harapan bahwa orang lain akan mengikuti "alami" (Jackson & Tomioka, 2003). Pandangan perusahaan adalah bahwa Amerika Serikat adalah pasar yang paling sulit di dunia sampai pertengahan 1980-an, dan bahwa Jepang terjadi pada akhir 1980-an. Jauh dari menciptakan sebuah perusahaan nasional pasca, lokalisasi strategis di Honda berarti penerapan serangkaian kebangsaan baru, seperti yang disarankan dalam kutipan dari Honda sendiri. Beberapa negara yang sedang diciptakan kembali sendiri sepanjang jalan, memberikan bahwa ujung tombak perubahan sosial politik dan ekonomi yang perusahaan multinasional telah lama dikenal. Set terhadap pemahaman yang lebih dalam, ide-ide sederhana dan reduksionis tentang posting perusahaan nasional dan perusahaan global yang beroperasi di dunia tanpa batas tidak menawarkan interpretasi sangat membantu strategi internasional Honda. Selain itu, rute potensial lainnya untuk globalisasi operasi, seperti "mobil dunia" dan strategi sourcing global yang dikejar oleh beberapa rival Barat Honda selama tahun 1980 dan 1990, telah mengalami kesulitan yang serius. Perusahaan lokal baru Honda global, sebaliknya, membantu perusahaan untuk cuaca badai yang disebabkan oleh runtuhnya ekonomi gelembung Jepang di awal 1990-an (1997) Honda Oleh karena itu dibangun strategi yang efektif untuk mendukung strategi kompetitif mereka. Honda tidak hanya diperpanjang kemampuan khas ke pasar lain tetapi telah menambahkan kemampuan khas baru. Honda telah menambahkan reputasi untuk kemampuan kritis yang khas. Dengan mengkhususkan diri dalam teknologi mesin, telah mencapai beberapa keberhasilan dalam inovasi serta. Perusahaan telah memilih posisi yang agak uppasar saingan utamanya Jepang, dan didukung masuknya ke sebagian besar pasar geografis utama dengan tanaman di Amerika Serikat dan hubungan yang luas dengan Rover di Eropa (1995). Banyak karya menggambarkan penerapan teori sistem untuk perencanaan produksi. Berdasarkan karya, penulis kelompok organisasi masalah menjadi empat jenis. Prinsipnya adalah bahwa masalah organisasi mungkin disebabkan karena keliru ditetapkan baik salah satu atau banyak di antara
output dari sistem, input ke sistem, proses produksi itu sendiri, atau bahkan seluruh sistem. Dalam perusahaan, masalah dapat terjadi secara tunggal atau dalam kombinasi serta dalam tugas-tugas organisasi tertentu, seperti pengendalian mutu. Skema pengelompokan dapat membantu manajer dan perencana ciri masalah bisnis yang paling (1995). Manajer memiliki beberapa ide tentang apa yang terhubung dengan apa antara variabel-variabel yang berkaitan dengan situasi strategis perusahaan. Pengetahuan ini merupakan model mental mereka dari hubungan antar variabel serta antar variabel dan konsekuensinya. Namun, konsekuensi dinamis atau implikasi yang dihasilkan oleh hubungan kausal suatu sistem yang hampir tidak mungkin untuk memprediksi melalui observasi sederhana. Manajer membutuhkan alat untuk membantu mereka mengukur asumsi yang mendasari model mental mereka tentang masa depan (Acar & Georgantzas, 1995). Untuk meningkatkan kualitas keputusan Honda, mereka menjadi lebih sadar asumsi mereka, termasuk asumsi tentang cara variabel strategis dipengaruhi oleh dan menyebabkan perubahan pada variabel lain dari waktu ke waktu. Konfrontasi terjadi antara pendukung setan dan pendukung struktur sistem tertentu yang menyebabkan pola perilaku dinamis menjadi pengalaman belajar bagi Honda Motors. Kesempatan belajar institusional berlimpah ketika konfrontasi rasional menjadi hidup dalam sebuah tim karena pendekatan analitis (1995). Untuk mendorong dan untuk membuat belajar menjadi bagian integral dari manajemen teknologi, kita harus mengangkat pemandangan kita dari jangka pendek. Untuk merancang strategi, kita harus belajar untuk mencari dan mengidentifikasi pola-pola perubahan dari waktu ke waktu. Untuk berlatih desain strategi dan bertindak proaktif, kita harus mengganti transaksi-driven kalkulus kami dengan analisis skenario. Belajar bukanlah suatu kemewahan, melainkan bagaimana perusahaan menciptakan masa depan mereka sendiri. Menciptakan kemampuan organisasi dan suasana untuk belajar akan menyebabkan keuntungan yang benar-benar berkelanjutan. Kedua pikiran-set skenario-driven perencanaan dan pemahaman yang muncul dalam literatur manajemen strategis berpendapat bahwa, untuk mempercepat pembelajaran institusional, kita harus mengartikulasikan model mental kita melalui analisis formal. Sebuah artikel baru-baru ini menyatakan bahwa analisis formal dari peta kognitif manajer 'akan membantu mereka untuk mengatasi asumsi pribadi dan untuk menilai konsekuensi yang mungkin (1995). Pasar Mutu produk Perceived adalah kekuatan pendorong yang meningkatkan pangsa pasar. Mereka lebih lanjut dikatakan bahwa ketika kualitas unggul dan pangsa pasar yang besar keduanya hadir, keuntungan hampir dijamin, mengubah "posisi kompetitif" produk (1994). Untuk meningkatkan pangsa pasar agregat, Honda memperkenalkan
berkualitas tinggi, harga tinggi model Accura melalui dealer yang berbeda dari orang-orang yang menangani model reguler Honda. Mobil Jepang lainnya sekarang meniru contoh Honda. Pembuat mobil Jepang berhasil bersaing dengan pembuat mobil Eropa seperti Mercedes Benz dan BMW, sehingga mendapatkan posisi memimpin di pasar mereka. Sebuah perusahaan seperti Honda dengan merek secara luas diakui dan dihargai memiliki posisi keunggulan atas perusahaan lain dalam industri otomotif yang merek lebih lemah. Sebuah merek yang kuat memungkinkan perintah perusahaan premium ruang pajang, perhatian pelanggan yang lebih luas, dan harga yang lebih tinggi (2002). Sebuah perusahaan seperti Honda yang dengan reputasi yang didirikan untuk "perdagangan yang adil" dan kualitas tinggi yang konsisten memiliki posisi keunggulan atas perusahaan yang pelanggan berpikir bahwa perusahaan sedang oportunistik. Ini hanya beberapa dari banyak faktor yang memberikan keunggulan Honda pemasaran kompetitif. Sejak awal, Honda menggunakan salah satu strategi yang paling kompetitif dalam rangka meningkatkan pangsa pasar dengan memiliki keunggulan penggerak pertama dalam pengembangan produk inti menggunakan kompetensi inti mereka dalam teknologi mesin. Banyak perubahan yang terjadi di bidang strategi Honda Motors telah soal mengalihkan perhatian antara analisis eksternal dan internal, dan itu telah menjadi karakteristik pendekatan yang paling strategi bahwa mereka telah terutama menekankan baik perspektif berorientasi eksternal atau perspektif internal berorientasi. Honda juga fokus pada pengembangan sumber daya internal. Untuk postur dasarnya konservatif pemimpin yang bertanggung jawab ada kekhawatiran untuk perubahan dan rekonstruksi. Peran kreatif memiliki dua aspek. Pertama, ada adalah apa yang disebut 'perwujudan institusional tujuan. " Kedua, kreativitas dilakukan oleh perencanaan strategis dan taktis, yaitu, menganalisis lingkungan untuk menentukan cara terbaik untuk menggunakan sumber daya internal yang ada dan kemampuan organisasi (1997). Keahlian Honda di mesin memberikan perusahaan kesempatan untuk bisa mengeksploitasi kompetensi inti untuk mengembangkan berbagai produkproduk berkualitas dari mesin pemotong rumput dan blower salju untuk truk dan mobil. Ada tiga faktor untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam bisnis apapun. Pertama, kompetensi inti menyediakan akses potensial ke berbagai pasar. Kedua, kompetensi inti harus membuat kontribusi yang signifikan terhadap manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk akhir. Akhirnya, kompetensi inti harus sulit ditiru oleh para pesaing (2002). Untuk menjelaskan lebih lanjut, keahlian Honda dalam teknologi mesin sebagai kompetensi inti memenuhi semua di atas tiga faktor. Honda
menggunakan keahlian mereka dalam mesin untuk datang dengan mesin bensin untuk industri yang berbeda seperti mobil, sepeda motor, perahu, dan generator. Untuk melengkapi semua itu, reputasi Honda memenuhi Faktor ketiga yang membuat sulit bagi pesaing untuk tetap meniru.
Kesimpulan
Banyak pengamat industri bertanya-tanya bagaimana Honda mampu merespon meningkatnya persaingan terus-menerus menghadapi saingan dari tradisional dan baru start-up. Jawabannya terdengar relatif sederhana - melalui kuat dan efektif strategi perusahaan. Ini mungkin terdengar sederhana tapi itu pasti tidak. Model Honda mengalami krisis nyata, tapi sebagian besar karena salah satu elemen penting, dan elemen lainnya pada kenyataannya membantu Honda mengatasi krisis. Paling penting adalah bahwa elemen dalam krisis adalah yang paling terkait dengan Mr Honda: citra diri dari sebuah perusahaan yang dipimpin oleh teknologi produk dan kendaraan sporty. Fujisawaism dengan kreativitas organisasi dan fleksibilitas, HPS dengan pembuatan massa fleksibel mobil berkualitas tinggi, dan perusahaan lokal global dengan keunggulan kompetitif dari interaksi global antara produksi lokal dan basis pemasaran semua menang. Bagaimana Honda mampu bertahan melalui semua tahun meskipun persaingan kuat dan persaingan dari produsen mobil Jepang dan Barat lainnya hanya dapat dikaitkan dengan strategi perusahaan mereka. Honda membangun strategi yang efektif untuk mendukung strategi kompetitif mereka. Honda tidak hanya diperpanjang kemampuan khas ke pasar lain tetapi telah menambahkan kemampuan khas baru. Honda telah menambahkan reputasi untuk kemampuan kritis yang khas. Dengan mengkhususkan diri dalam teknologi mesin, telah mencapai beberapa keberhasilan dalam inovasi serta. Honda pemimpin bisnis karena itu tampaknya memiliki daya tarik kontemporer dan dinamis
