Hoezo, mijn mensen?
Hoezo, mijn mensen? Een remedie tegen modern management
Katinka Velthuijs
ISBN 978-90-5972-638-3 Uitgeverij Eburon Postbus 2867 2601 CW Delft Tel.: 015-213 14 81/Fax: 015-214 68 88
[email protected]/www.eburon.nl Omslagontwerp: Geert Hermkens Foto omslag: Victor R.A. Velthuijs Illustraties: Katinka Velthuijs Foto omslag © 2012 Victor R.A. Velthuijs © 2012 Katinka Velthuijs-van den Broek Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende(n).
Inhoud Inleiding
9
Hoofdstuk 1 Hoezo, mijn mensen? De reorganisatie De kracht van positief denken
15
Hoofdstuk 2 Overtuigende inzichten De logische niveaus Levensfasen
45
Hoofdstuk 3 Elementaire mensenkennis Vuur, aarde, lucht en water In je element
79
Hoofdstuk 4 De grote ‘management make-over’ Nieuwe Michiel
103
Hoofdstuk 5 Jij zeurt altijd zo! Geweldloze communicatie Een verbale judopartij
113
Hoofdstuk 6 Ik zie, ik zie wat jij niet ziet Non-verbale communicatie Praktische tips Stevig staan
135
Tot besluit
149
Voetnoten
161
Literatuurlijst
163
Inleiding Michiel zag uit zijn ooghoeken hoe Marjan inademde en aanstalten maakte om haar mond te openen. Zweetdruppeltjes vormden zich op zijn rood aangelopen gezicht en in een onbewuste behoefte aan steun zette hij zich schrap tegen het tafelblad. ‘Wil je nog koffie?’ vroeg Marjan. Vanaf het eerste moment dat hij haar leidinggevende werd, nu bijna twee jaar geleden, heeft Michiel de grootste moeite met Marjan. Haar inhoudelijke vragen over dossiers irriteren hem mateloos. Dat hij vaak geen antwoord op haar vragen heeft, staat daar volgens hem helemaal los van. Hij houdt gewoon niet van kritische medewerkers en vindt het makkelijker om leiding te geven aan enthousiaste en ambitieuze mensen die geen lastige vragen stellen. Marjan stelt ook vaak vragen over de manier waarop het werk op de afdeling georganiseerd is. Zij vindt het bijvoorbeeld bureaucratisch en omslachtig dat ze soms wel vijf parafen nodig heeft voor één dossier. Michiel ziet dat heel anders. Hij heeft het parafensysteem ingevoerd omdat de gedachte dat iedereen heeft getekend hem juist rustig maakt. Dan kan niemand achteraf zeggen dat hij het er niet mee eens is! Marjan moet gewoon ophouden met zeuren, vindt Michiel. Hij is ervan overtuigd dat er maar één manier is om haar dat duidelijk te maken: laten merken wie de baas is! Dat doet hij dan ook regelmatig. Laatst heeft hij haar nog maar eens te verstaan gegeven dat hij helemaal niet te spreken is over haar aanvraag van ouderschapsverlof. Dan loopt haar productiviteit nog verder terug! Waarschijnlijk zal hij niet kunnen tegenhouden dat ze het verlof opneemt, maar hij zal er zeker niet zomaar aan meewerken. Toch bekruipt hem steeds meer het gevoel dat hij geen grip krijgt op Marjan. Daarom heeft hij besloten haar nog maar wat harder aan te pakken in het beoordelingsgesprek. Waar ze vorige jaar nog geprezen werd voor haar ervaring, inzet en betrokkenheid heeft Michiel haar dit jaar te verstaan gegeven dat zij niet ‘proactief’ genoeg is. Hij vindt haar productiviteit te laag en haar werkhouding te kritisch. Ze zal zich volgens hem echt verder 9
moeten ontwikkelen in de competenties communiceren en adviesvaardigheid! Voor Marjan is het beoordelingsgesprek de druppel die de emmer doet overlopen. Michiel kijkt helemaal niet meer naar de kwaliteit van haar werk, maar alleen nog maar naar ‘output’ of ‘targets’. Het werk moet vooral snel gebeuren. Of het goed gedaan wordt of niet doet er niet meer toe. Bovendien heeft hij steeds meer kritiek op haar als persoon. Zij vindt het niet erg dat hij haar niet aardig vindt; dat interesseert haar helemaal niets. Ze vindt het wél erg dat hij de beoordeling van haar werk van zijn persoonlijke voorkeur af laat hangen. Hij moet haar werk beoordelen, niet haar persoon! Zo kan en wil ze niet langer werken. Ineens weet ze het zeker: het is tijd om het heft weer in eigen hand te nemen! Vanaf nu zal ze zich niet meer door Michiel op haar kop laten zitten. De avonturen van Michiel en Marjan komen velen waarschijnlijk bekend voor, hetzij uit eigen ervaring of uit verhalen van vrienden en kennissen. We kunnen dus voorzichtig concluderen dat er nogal wat mis is met het hedendaagse management. Wat is er aan de hand? Er is de laatste jaren een generatie managers opgestaan die leidinggeven reduceert tot een puur technische aangelegenheid. Steeds meer managers zijn zo druk bezig met zichzelf en het managen als zodanig dat ze vergeten waar ze ook al weer leiding aan geven. Juist: aan mensen! Een aansprekend voorbeeld van het technisch leidinggeven is een manager Personeelszaken van een grote bank, die het gedwongen ontslag van tweeduizend medewerkers betitelde als ‘het elimineren van bezettingselementen’. Natuurlijk zijn er voor een medewerker ontsnappingsroutes te bedenken. Je kunt bijvoorbeeld de nooduitgang nemen en zorgen dat je zo snel mogelijk een andere baan vindt. Het eerste halfjaar zal de frisse lucht in je longen weldadig aanvoelen. De kans is alleen groot dat er ook aan je nieuwe functie een naar luchtje blijkt te zitten. Na een jaar loop je waarschijnlijk tegen exact dezelfde problemen aan als bij je vorige baan. De tendens van het technisch leidinggeven, het spreadsheetmanagement, is namelijk doorgedrongen in alle bedrijfstakken. Het bedrijfsleven loopt vaak voorop. De overheid reageert zoals meestal een aantal jaren later, maar laat zich zeker niet onbetuigd! Een andere werkkring is dus niet altijd de oplossing. Dat wil niet zeggen dat je nooit van baan moet veranderen. Wees je alleen wel heel goed bewust van je beweegredenen. Accepteer je een 10
functie elders alleen omdat je weg wilt bij je huidige werkgever of kies je voor een bétere in plaats van een ándere baan? De definitie van ‘beter’ is overigens heel persoonlijk. Voor de een zal de inhoud van het werk bepalend zijn, voor de ander reistijd, salaris, werktijden of wat dan ook. Zorg dat je weet wat voor jou in een nieuwe functie belangrijk is en baseer daar je beslissing op. Zolang die betere baan nog niet in zicht is, kun je ook bij de pakken neer gaan zitten en berusten in je slachtofferschap. Het is alleen de vraag of je daar gelukkiger van wordt. Eén ding is zeker: je zult het probleem op die manier zeker niet oplossen. Wat dan wel? Het meest constructieve wat je kunt doen is het heft in eigen hand nemen en je baas, uiteraard uitsluitend in spreekwoordelijke zin, te lijf gaan. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, en je kunt er waarschijnlijk best wat hulp bij gebruiken. Maar waar vind je die? Als je vol goede moed naar de bibliotheek of boekhandel stapt, op zoek naar een bruikbaar boek over dit onderwerp, kun je nog wel eens bedrogen uitkomen. De meeste managementboeken zijn namelijk vooral voor en door managers geschreven. Ze staan boordevol tips om bijvoorbeeld de ‘output’ van medewerkers te verhogen, ‘bezettingselementen te elimineren’ en daar ‘draagvlak’ voor te creëren. Maar waar is dat boek voor de medewerkers in de strijd met het moderne management? Hoogste tijd dus voor een tegengeluid! Het boek dat je nu in handen hebt biedt een tegenwicht aan zowel het eenzijdige boekenaanbod als het technisch leidinggeven en laat zien hoe je het initiatief aan jouw kant houdt in de worsteling met de moderne manager. Je hebt al kennisgemaakt met de hoofdpersonen Michiel en Marjan, maar ze stellen zich nog even netjes aan je voor:
Michiel en Marjan: Marjan (41) werkt 24 uur in de week als accountmanager bij een verzekeringsmaatschappij. Ze is getrouwd en moeder van twee jonge kinderen. Michiel (29) is haar direct leidinggevende. Hij woont samen en heeft geen kinderen.
11
Op het eerste gezicht is de rolverdeling tussen Michiel en Marjan vrij stereotiep: de mannelijke leidinggevende en de vrouwelijke medewerker met een deeltijdbaan. Waarom nou niet eens een vrouwelijke baas of een man in deeltijd? Natuurlijk had Michiel een vrouw kunnen zijn, net zo goed als Marjan een man. De praktijk laat echter heel vaak een ander beeld zien. Leidinggevenden zijn vaker van het mannelijk geslacht dan van het vrouwelijk en het aandeel mannen dat in deeltijd werkt is waarschijnlijk nog kleiner dan het aantal vrouwelijke leidinggevenden. Over de vraag of dat een wenselijk beeld is, valt een boek vol te schrijven. In het kader van dit verhaal over de omgang met moderne managers laten we het gemakshalve bij de constatering dat de rolverdeling tussen Michiel en Marjan een afspiegeling is van de grootst gemene deler in werkend Nederland. Marjan heeft nogal wat met Michiel te stellen. Hun gesprekken eindigen vaak in ruzie en ze lijken elkaar maar niet te begrijpen. Zij gaat met steeds meer tegenzin naar haar werk en ook thuis moppert ze zo veel over Michiel dat haar man er wanhopig van wordt. Marjan begrijpt dat het zo niet langer kan. Ze is het zat en gaat de samenwerking met haar leidinggevende veranderen. En dat kan, want er is verrassend veel wat Marjan kan doen in de strijd tegen het moderne management van Michiel! Aan de hand van de gesprekjes die ze met hem voert, kijken we hoe ze het aanpakt. Eerst zien we hoe Michiel en Marjan normaal gesproken met elkaar praten. Daarna bekijken we hoe het ook anders kan. Bij een gesprek, zeker als dat lastig is, komt natuurlijk veel meer kijken dan woorden. Louter een letterlijke weergave van de gesprekjes tussen Michiel en Marjan zou onze nieuwe vrienden dan ook geen recht doen. Hun gezichtsuitdrukkingen spreken bijvoorbeeld boekdelen! Je zult Michiel en Marjan daarom ook regelmatig ‘in beeld’ tegenkomen op de tekeningen bij hun gesprekjes. Zowel de gesprekjes als de plaatjes zijn ontleend aan situaties en gebeurtenissen uit de praktijk. Iedere gelijkenis met bestaande personen berust echter op toeval. Katinka Velthuijs Nieuwerkerk aan den IJssel, mei 2012
12
Wat vind je er zelf van?
13
Hoofdstuk 1 Hoezo, mijn mensen? De reorganisatie Ineens was hij er: Michiel. Het nieuwe afdelingshoofd van Marjan. Zij werkt sinds ruim zeven jaar als accountmanager bij een verzekeringsmaatschappij. Michiel is ongeveer twee jaar geleden begonnen, toen de vorige afdelingsmanager met vervroegd pensioen ging. Deze man was trouwens niet helemaal vrijwillig vertrokken. De verzekeringsmaatschappij had in het kader van een reorganisatie besloten dat verjonging van het personeelsbestand wenselijk was. Die reorganisatie was vooral ingegeven door de tegenvallende resultaten op de beurs en de dalende winstcijfers. Alle medewerkers ouder dan 55 jaar kregen een afvloeiingsregeling aangeboden, de managers als eersten. Verjonging van het management was namelijk een belangrijk speerpunt van de reorganisatie. Nieuwe bezems vegen schoon, aldus de directie, en dus moest er plaatsgemaakt worden voor een lichting jonge, ambitieuze managers. Ook de leidinggevende van Marjan had een aanbod gekregen, dat, eerlijk is eerlijk, best aantrekkelijk was. Na lang wikken en wegen had hij besloten het te accepteren. Het vooruitzicht om eindelijk in alle rust zijn vakantiehuisje in Noorwegen te kunnen gaan opknappen, had voor hem uiteindelijk de doorslag gegeven. Er moest dus een nieuwe manager komen voor de afdeling van Marjan. Het stond al snel vast dat het iemand van buitenaf moest worden. Dan was het tenminste zeker dat er ‘goede’ kandidaten reageerden, zo redeneerde de afdeling Personeelszaken. De verantwoordelijke personeelsfunctionaris had in nauw overleg met de directie een profielschets opgesteld. De nieuwe manager moest in ieder geval ‘resultaatgericht’ en ‘omzetgedreven’ zijn. Ook moest hij over een ‘hands-on-mentaliteit’ beschikken en minstens een paar jaar ervaring hebben met het aansturen van ‘veranderingstrajecten’. Natuurlijk mocht ook de onvermijdelijke ‘proactieve instelling’ niet ontbreken op de verlanglijst. En, ze hadden het bijna vergeten, het moest een echte ‘peoplemanager’ zijn. Deze waslijst aan eerbied-
15
waardige eigenschappen achtte zowel het hoofd Personeelszaken als de directie onmisbaar voor het vervullen van de dagelijkse managementtaken. Iedereen stond in de startblokken voor een uitgebreide sollicitatieprocedure. Er werd een heuse sollicitatiecommissie in het leven geroepen, bestaande uit een medewerker van de afdeling Personeelszaken, de sectordirecteur en een collega van Marjan. Laat de kandidaten maar komen! En toen was daar ineens Michiel. Niks uitgebreide wervingsprocedure! Hoe dat zomaar kon? Heel eenvoudig. De sectordirecteur had, voordat hij bij de verzekeringsmaatschappij kwam, bij een adviesbureau gewerkt. Uit die periode kende hij nog een senior consultant met een tomeloze ambitie voor een managementfunctie. De sectordirecteur was van mening dat iemand met zo veel ‘drive’ ongetwijfeld ook veel talent had. Anders was hij nooit zover gekomen. Deze jongeman zou in de ogen van de directeur wel eens geknipt kunnen zijn als manager voor de afdeling van Marjan. Het contact was gauw gelegd en na een informeel telefoontje en een iets minder informeel gesprek was Michiel aangenomen. Hij greep deze kans om zijn ambitie waar te maken met beide handen aan en ging voortvarend aan de slag in zijn nieuwe functie. Zijn stijl van leidinggeven is vanaf het begin sterk gekleurd geweest door een van de eerste gesprekken die hij met de algemeen directeur van de verzekeringsmaatschappij had.
Michiel en de directeur: Directeur: ‘De winst is gekelderd. De aandeelhouders zijn ontevreden omdat de beloofde rendementen niet gehaald dreigen te worden. We moeten daar heel snel iets aan doen! Om te beginnen moet de productiviteit per medewerker omhoog. Ik verwacht van jou dat jij deze opdracht uitzet op de afdeling.’ Michiel: ‘Het zal niet meevallen om de productiviteit te verhogen. De vacatures die door het vertrek van Henk en Christine zijn ontstaan, staan ook nog steeds open…’ Directeur: ‘Ja, en dus…? Wou je daar soms nog voor gaan werven ook? Waar denk je dat ik je voor aangenomen heb? De winst moet omhoog, en snel!’
16
Hoezo, de baas?
Hoezo, de baas? Van lijstjes naar leiderschap
Katinka Velthuijs
ISBN 978-90-5972-803-5 Uitgeverij Eburon Postbus 2867 2601 CW Delft Tel.: 015-213 14 84
[email protected]/www.eburon.nl Omslagontwerp: Geert Hermkens Foto omslag: Victor R.A. Velthuijs Illustraties: Katinka Velthuijs Foto omslag © 2014 Victor R.A. Velthuijs © 2014 Katinka Velthuijs-van den Broek Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende(n).
Inhoud
Inleiding
9
Hoofdstuk 1 De reorganisatie Volle kracht vooruit
19
Hoofdstuk 2 Ontspoord De tactiek van de verschroeide aarde
35
Hoofdstuk 3 De nieuwe directeur Inspectie van het slagveld Met volle overtuiging
77
Hoofdstuk 4 Eer van je werk Rupsje-nooit-genoeg Met je kop boven het maaiveld
107
Hoofdstuk 5 Een voorlopige tussenstand De psychologie van leiderschap Beginnen bij het einde
135
Tot besluit
167
Voetnoten
177
Literatuurlijst
181
Inleiding ‘Tring! Tring!’ Marjan schrikt op van het geluid van de telefoon. Ze was net ingespannen bezig met een ingewikkelde berekening van een verzekeringspremie. Zodra ze de telefoon opneemt barst een verontwaardigde vrouwenstem aan de andere kant van de lijn los in een ware tirade. Marjan luistert geduldig en laat af en toe een instemmend ‘Ja, ja, dat begrijp ik!’ en ‘Dat is inderdaad erg vervelend’ horen om duidelijk te maken dat ze goed bij de les blijft. Na een minuut of vijf wordt haar duidelijk dat het om dezelfde mevrouw gaat die ze een week geleden geholpen heeft bij de afwikkeling van een autoschade, mevrouw De Jonge. Toen ze ’s middags terugkwam uit haar werk en naar huis wilde rijden, trof deze mevrouw haar auto niet helemaal aan in de staat waarin ze hem die ochtend had achtergelaten: hij was een stukje korter geworden! De voorbumper lag eraf en een van de koplampen bungelde aan een dun stroomdraadje zielig heen en weer in de wind. Ook de zijkant van de auto en de motorklep waren zwaar gekrast en ingedeukt. Het was één grote ravage van blik, glas en plastic! Zodra ze van de schrik bekomen was heeft ze de verzekeringsmaatschappij gebeld. Marjan heeft voor haar via de noodservice een bergingsbedrijf geregeld, dat de auto naar de plaatwerkerij heeft gebracht. Gelukkig zat er een briefje onder de ruitenwisser met het telefoonnummer van de dader, een bestuurder van een bedrijfsauto, zodat de schade verhaald kon worden op de verzekering van de leasemaatschappij. Marjan heeft alles keurig netjes geregeld; mevrouw De Jonge is prima te spreken over de door haar verleende service. Over de service van de plaatwerkerij is ze echter veel minder tevreden en dat maakt ze Marjan nu duidelijk aan de telefoon. Deze mevrouw is teleurgesteld over hoe ze behandeld is bij een schadeherstelbedrijf. Wat er precies gebeurd is lezen we in hoofdstuk 4; eerst kijken we even verder naar het begrip ‘service’. Iedereen kent waarschijnlijk wel een voorbeeld van een situatie waarin je je als klant niet echt serieus genomen voelt. De kassière in de supermarkt die rustig door ‘klept’ met de collega achter haar terwijl ze jou vraagt of je nog koopzegels wilt.
9
10
Of de winkel die de geleverde keuken niet terug wil nemen ondanks het feit dat de maat niet overeenkomt met jouw bestelling. Maar niet alleen als klant voelen we ons regelmatig onheus bejegend: een paar jaar geleden zond SIRE (Stichting Ideële Reclame) in het kader van de campagne ‘Onbewust asociaal gedrag’ een serie televisiespotjes uit over onbeschoft en ‘hufterig’ gedrag1). Een van die spotjes laat een man zien die zo druk aan het bellen is dat hij de verkoper achter de balie van een tijdschriftenwinkel niet eens behoorlijk te woord kan staan. Hij maakt met een hoofdgebaar kortaf duidelijk welk tijdschrift hij wil hebben en kwakt het kleingeld al bellend op de toonbank. Tussen het bellen door kan hij nog net tijd vinden om een kort ‘tasje!’ uit te stoten tegen de verkoper. Waarschijnlijk moest hij ‘zijn ding doen’, en daar wijkt alles voor, zelfs elementaire omgangsvormen en fatsoen. Ook in het verkeer ervaren we dagelijks de gevolgen van dergelijk gedrag. Hoe vaak gebeurt het niet dat je een kruising nadert waarop je van rechts komt en voorrang hebt, maar evengoed van de weg gereden wordt door een andere bestuurder die blijkbaar denkt: ‘Ik wil best voorrang verlenen, zolang ík maar eerst mag!’ Of de auto die voor jouw oprit geparkeerd staat waardoor je niet weg kunt naar je werk, omdat de bestuurster van de auto een briefje bij de buren in de bus moet gooien en geen zin heeft om drie meter te lopen vanaf het parkeervak iets verderop in de straat dat wel vrij is. ‘Het is maar éven hoor!’ bijt ze je toe als ze je ontstemde gezicht ziet, daarbij voorbijgaand aan het feit dat ook ‘éven’ in de weg staan nog steeds in de weg staan is en dat de duur niets afdoet aan de veroorzaakte overlast. Maar ook zij moet ‘haar ding doen’. ‘Je ding moeten doen’: daar schuilt een belangrijke kern in van wat er misgaat in veel situaties in ons dagelijks leven. De bellende man vond zijn telefoongesprek het belangrijkst en ‘deed zijn ding’, evenals de parkerende dame voor jouw oprit. De onbeschoftheid die daar het gevolg van is hebben ze zelf niet eens opgemerkt. Een volgende keer zullen ze het waarschijnlijk dan ook niet anders aanpakken. Ze doen het toch altijd zo? Bovendien hebben zij nergens last van! Bovenstaande voorbeelden zijn niet alleen een illustratie van onbeschoft gedrag van individuen, maar schetsen op grotere schaal ook een veelvoorkomende mentaliteit in hedendaagse bedrijfsvoering. Veel bedrijven lijden aan dezelfde kwaal en ‘doen hun ding’ door zich alleen nog maar te richten op efficiency en winstbejag. Denk bijvoorbeeld maar eens aan de thuiszorg, de catering of de schoonmaakbranche, waar 11
bij aanbestedingen veelal onder de kostprijs wordt ingeschreven. Is de opdracht eenmaal binnen, dan volgen de prijsverhogingen en de bezuinigingen om de boel kostendekkend te maken. Negentig seconden voor het schoonmaken van een toilet of het aankleden van een cliënt zijn geen uitzondering. Het effect van dit gedrag is hetzelfde als in het voorbeeld van de bellende man en de parkerende dame: bedrijven hebben het drukker met het halen van hun eigen doelstellingen (hoe meer winst, hoe beter!) dan met u als klant (hoe kan ik zorgen dat deze klant tevreden is en een volgende keer weer bij mij terugkomt?). Koning Klant heeft blijkbaar plaatsgemaakt voor Koning Kapitaal. Het leveren van kwaliteit en service is geen vanzelfsprekend uitgangspunt meer, maar een gunst die veel bedrijven alleen nog bereid zijn te verlenen onder grote druk en als het écht niet anders kan, vaak ook nog gevolgd door een rekening voor de geboden ‘diensten’. Dat is welbeschouwd toch de wereld op zijn kop? In dit boek onderzoeken we de achterliggende motieven en de consequenties van de stilzwijgende verschuiving van externe naar interne gerichtheid, van klant naar efficiency en winstmaximalisatie. Wat betekent deze verschuiving voor de klanten en voor de werknemers? En wat zijn de effecten op lange termijn? We kijken uiteraard ook naar hoe het anders kan en wat er nodig is om op zowel de kortere als de lange termijn een gezonde cultuur van ondernemen en management tot stand te brengen. We bezien onder andere de rol van opvoeding en onderwijs bij het ontstaan van de huidige bedrijfscultuur. Ook bekijken we hoe de verschraling van arbeidsvreugde die hier een direct gevolg van is, kan worden tegengegaan en hoe medewerkers weer eer van hun werk krijgen. En zeker niet onbelangrijk: we maken kennis met een nieuwe manier van leidinggeven, die ruimte biedt aan persoonlijke talenten van medewerkers en deze optimaal weet te benutten. Kortom, het is tijd voor een compleet andere manier van ondernemen en leidinggeven: het nieuwe leiderschap! Dit nieuwe leidinggeven is veel meer geschraagd op vertrouwen in plaats van op hiërarchische controle en ‘lijstjes’. Om te beginnen zul je als manager moeten weten wie je voor je hebt. Kennis van en waardering voor het vakmanschap van de betreffende branche zijn daarbij onmisbaar. Een ander fundament is het besef van het ‘hier en nu’ ter compensatie van de neiging van veel bedrijven om zichzelf voorbij te hollen door alles ‘vlug, vlug’ te willen doen. En hoe tegenstrijdig het misschien ook klinkt: pas als je ‘hier en nu’ kunt onthaasten ben je als bedrijf klaar voor een goed gefundeerde toekomst ‘daar en straks’! 12
In onze zoektocht naar authentiek leiderschap worden we bijgestaan door Michiel en Marjan. Sommige lezers kennen hen wellicht al uit ‘Hoezo, mijn mensen. Een remedie tegen modern management’. Aan diegenen die hen nog niet kennen stellen ze zich nog even netjes voor.
Marjan: Marjan (41) werkt 24 uur in de week als accountmanager bij een verzekeringsmaatschappij. Ze is getrouwd en moeder van twee jonge kinderen. Marjan is opgegroeid in een onderwijsgezin. Haar moeder was onderwijzeres en haar vader leraar wiskunde. Opleiding vonden haar ouders erg belangrijk. Ze hechtten veel waarde aan goede schoolresultaten en het behalen van diploma’s. De lat lag hoog! Marjan heeft met veel moeite de havo afgemaakt. Ze kon zich maar moeilijk concentreren. Daarna is ze aan een hbo-opleiding begonnen. Die heeft ze niet afgemaakt. Onbewust is de boodschap die zij heeft meegekregen, dat ze niet goed en slim genoeg is. Deze overtuiging heeft haar er vaak van weerhouden om naar geschikte functies te solliciteren. Na een heftige strijd tegen haar knagende onzekerheid is ze onlangs begonnen aan een deeltijdopleiding tot loopbaancoach. Ze heeft inmiddels ook het bestaan van de interne coachpool bij de verzekeringsmaatschappij ontdekt. Deze groep bestaat uit collega’s die naast hun gewone werk fungeren als coach voor medewerkers die daar behoefte aan hebben. Ze zijn, ieder vanuit een eigen specialisme, inzetbaar binnen het hele bedrijf. Marjan heeft op eigen initiatief contact gezocht en is van harte welkom. Ze mag twee maanden meelopen met een ervaren collega om te zien of het iets voor haar is. Ze leeft helemaal op!
13
Michiel: Michiel (29) is haar direct leidinggevende. Hij woont samen en heeft geen kinderen. Michiel is de oudste zoon van een bakker. Zijn vader heeft sinds tien jaar een eigen bakkerij, waar ook Michiels moeder veel tijd in steekt. Het zijn hardwerkende mensen. Ze hebben hun zoon ook altijd geleerd dat je zonder hard te werken niets zult bereiken. Zijn ouders zijn erg trots op hem: als enige in de familie heeft hij een universitaire opleiding gevolgd. Ze hebben zuinig moeten leven om het geld voor zijn studie bij elkaar te krijgen. Michiel wil hen dan ook niet teleurstellen. Hij werkt hard en maakt snel carrière. Naast zijn werk als manager volgt hij op kosten van de verzekeringsmaatschappij een MBA-opleiding. Michiel is nogal plotseling ten tonele verschenen: ineens was hij er als nieuw afdelingshoofd van Marjan. Zij werkt sinds ruim zeven jaar als accountmanager bij de verzekeringsmaatschappij. Michiel is ongeveer twee jaar geleden begonnen, toen de vorige afdelingsmanager met vervroegd pensioen ging. Deze man was trouwens niet helemaal vrijwillig vertrokken. De verzekeringsmaatschappij had in het kader van een reorganisatie besloten dat verjonging van het personeelsbestand wenselijk was. Die reorganisatie was vooral ingegeven door de tegenvallende resultaten op de beurs en de dalende winstcijfers. Alle medewerkers ouder dan 55 jaar kregen een afvloeiingsregeling aangeboden, de managers als eersten. Verjonging van het management was namelijk een belangrijk speerpunt van de reorganisatie. Nieuwe bezems vegen schoon, aldus de directie, en dus moest er plaatsgemaakt worden voor een lichting jonge, ambitieuze managers. Iedereen stond in de startblokken voor een uitgebreide sollicitatieprocedure. Er werd een heuse sollicitatiecommissie in het leven geroepen, bestaande uit een medewerker van de afdeling Personeelszaken, de sectordirecteur en een collega van Marjan. Laat de kandidaten maar komen! En toen was daar ineens Michiel. Niks uitgebreide wervingsprocedure! Hoe dat zomaar kon? Heel eenvoudig. De sectordirecteur had, voordat hij 14
bij de verzekeringsmaatschappij kwam, bij een adviesbureau gewerkt. Uit die periode kende hij nog een senior consultant met een tomeloze ambitie voor een managementfunctie. De sectordirecteur was van mening dat iemand met zo veel ‘drive’ ongetwijfeld ook veel talent had. Anders was hij nooit zover gekomen. Deze jongeman zou in de ogen van de directeur wel eens geknipt kunnen zijn als manager voor de afdeling van Marjan. Het contact was gauw gelegd en na een informeel telefoontje en een iets minder informeel gesprek was Michiel aangenomen. Hij greep deze kans om zijn ambitie waar te maken met beide handen aan en ging voortvarend aan de slag in zijn nieuwe functie. En zo was Michiel twee jaar geleden als een van de eerste managers ‘nieuwe stijl’ in dienst getreden bij de verzekeringsmaatschappij. Inmiddels is de reorganisatie al wat verder gevorderd en bevindt hij zich, waar het op leidinggeven aankomt, in het gezelschap van een groeiende groep gelijkgestemde collega’s. Vanaf het eerste moment dat hij haar leidinggevende werd heeft Michiel de grootste moeite met Marjan. Haar inhoudelijke vragen over dossiers irriteren hem mateloos. Dat hij vaak geen antwoord op haar vragen heeft, staat daar volgens hem helemaal los van. Hij houdt gewoon niet van kritische medewerkers en vindt het makkelijker om leiding te geven aan enthousiaste en ambitieuze mensen die geen lastige vragen stellen. Ondanks het feit dat Michiel niet erg over haar te spreken is, staat Marjan op de afdeling bekend als iemand bij wie je in vertrouwen je hart kunt uitstorten en van wie je ook nog praktische adviezen krijgt. Als vakbondsconsulente voert zij gesprekken met collega’s die hulp en een luisterend oor nodig hebben. Ze put daar veel voldoening uit, omdat het haar werk een stuk leuker en zinvoller maakt. Bovendien vervult het haar behoefte om iets voor anderen te doen. Ze besluit zich meer op dat laatste te gaan richten en naar nieuwe mogelijkheden te zoeken om haar persoonlijke kwaliteiten in te passen in haar werk. Als het niet leuk ís, máákt ze het toch gewoon leuk? Ze zal er echter al snel achter komen dat dit loffelijke streven op gespannen voet staat met de koers die het management uitzet in het kader van de reorganisatie! Er wordt flink gesneden in het personeelsbestand en dat gaat lang niet altijd even zachtzinnig en fatsoenlijk. En wat is precies de rol van Bart, die nieuwe medewerker, in de voorgenomen veranderingen binnen het bedrijf? Marjan krijgt het zwaar te verduren, maar weet uiteindelijk haar weg te vinden als er een nieuwe directeur komt: Vincent. Hij ontketent met zijn manier van leidinggeven een ware revolutie bij de 15
Je moet die issues gewoon even proactief oppakken.
16
Het is zeker weer geen probleem, maar een uitdaging?
verzekeringsmaatschappij. Een nieuw tijdperk breekt aan voor zowel management als uitvoerend medewerkers, maar niet iedereen is daar even gelukkig mee… Michiel en Marjan maken heel wat mee bij de verzekeringsmaatschappij, maar zijn zij ook representatief voor werkend Nederland? Waarschijnlijk wel, al was het maar omdat veel van hun avonturen gebaseerd zijn op waargebeurde situaties. Sommige daarvan zijn zelfs zo extreem dat ze dit boek niet eens gehaald hebben. Alhoewel ontleend aan de realiteit en echt gebeurd zijn ze evengoed te buitensporig om geloofwaardig over te komen. Zo is een verhaal ontstaan dat waarschijnlijk voor velen herkenbaar is, omdat het zich bij heel veel bedrijven had kunnen afspelen. Het ‘lijstjesmanagement’ is immers wijd verbreid bij zowel het bedrijfsleven als de overheid. Iedere gelijkenis met bestaande personen berust, ondanks de herkenbaarheid van de belevenissen van Michiel en Marjan, echter op louter toeval. Katinka Velthuijs Nieuwerkerk aan den IJssel, april 2014
17
