Hoe verandering “managen”?1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen verandering te verzetten. In dit document wordt het veranderingsproces toegelicht aan de hand van het stappenplan van Kotter en geven we een aantal tips en instrumenten voor verandering.
Definitie “change management” Het maken van fundamentele veranderingen in hoe de organisatie werkt met als doel het beter kunnen omgaan met een nieuwe, meer uitdagende (markt)omgeving.
Fasen in een veranderingsproces (stappenplan van Kotter) 1. Creëer actief een gevoel van dringendheid, de motivatie tot veranderen De meest succesvolle veranderingsprojecten beginnen met een grondige analyse van de situatie van de organisatie en het identificeren van acute bedreigingen, plus het krachtdadig, breed en overtuigend communiceren ervan. Op die manier worden de mensen in de organisatie gemotiveerd om iets te doen. Ten opzichte van de andere fasen kan deze fase gemakkelijk lijken, maar schijn bedriegt. Veel organisaties falen hier al meteen. Een aantal tips. - In deze eerste fase is er al nood aan een “leider in veranderen”. De manager is hier niet altijd het best voor geplaatst (hij is er net om de risico’s te beperken en het bestaande systeem te laten werken). - Ook kan het interessant zijn om een externe persoon bij het proces te betrekken. Een expert wiens toelichting niet in twijfel getrokken wordt en als afweermechanisme kan fungeren voor de manager (de boodschapper van “slecht” nieuws krijgt het vaak hard te verduren). - Essentieel is dat er voldoende urgentie moet gecreëerd worden, al dan niet via het nemen van enkele risico’s, om het veranderingsproces op gang te kunnen zetten en de toekomst van de organisatie op de langere termijn veilig te stellen. Vaak wordt de nood tot veranderen maar zichtbaar als het “slecht” gaat met de organisatie. Dit is voor het veranderingsproces zowel een voor- als nadeel. Enerzijds wordt de nood beter aangevoeld, anderzijds is er minder budgettaire “speelruimte”. 2. Vorm een krachtdadige stuurgroep Een tweede stap in het proces is het samenstellen van een voldoende krachtdadige groep die de verandering zal aansturen. In een goed veranderingsproces groeit deze groep verder aan, maar aan het begin van het proces moet deze zeker ook al voldoende groot én voldoende daadkrachtig zijn. Deze “stuurgroep” zal vaak als een vreemde combinatie aangevoeld worden, eerder in onevenwicht met de normale hiërarchie, maar dat is nét ook nodig (gezien de normale structuur niet tot verandering komt). Belangrijk is wel dat het leiderschap over het “veranderingsteam” gegeven wordt aan iemand met voldoende zeggenschap. 3. Creëer een visie Een visie zegt meer over de richting dat de organisatie wil uitgaan. Vaak beperkt zich dit tot een aantal populaire en evidente strategische punten, maar pas na voldoende analytisch nadenken (in combinatie met wat
1
Kotter, J.P. (2007) Leading change. Why transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, 1-9 Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99
[email protected] www.vlaamsesportfederatie.be
1/5
dagdromen), kom je tot een goede, vernieuwende en volledige visie. Hoewel twee derde van de visie zich meestal zeer snel vormt, kan de resterende één derde pas na verloop van tijd ontwikkeld worden. Zonder duidelijke visie kunnen de verschillende initiatieven in het kader van het veranderingsproces ontaarden in een lijst van verwarrende en incompatibele projecten. Een tip: wanneer je de visie van de organisatie niet in (minder dan) 5 minuten kan uitleggen én een reactie krijgen van zowel begrip als interesse, dan ben je nog niet aan het einde van deze fase. 4. Communiceer de visie Zonder geloofwaardige en voldoende communicatie rond de visie, krijg je de troepen niet mee. Het volstaat niet om één keer een speech te geven, ook niet om dit twee keer te doen. De communicatie moet via verschillende communicatiekanalen in de organisatie gebeuren en ondersteund worden door het gedrag van leidinggevenden. De communicatie moet ook meegenomen worden naar allerlei dagdagelijkse taken (hoe kadert deze taak en de manier waarop deze uitgevoerd wordt binnen de nieuwe visie?). Gebruik alle mogelijke communicatiekanalen en tracht het op een leuke manier te brengen. 5. Stimuleer anderen om de visie te volgen Communicatie op zich is niet voldoende. Soms willen mensen mee in de nieuwe visie, maar versperren obstakels de weg ernaartoe (in gedachten of reëel). Je zal meestal niet alle obstakels kunnen verwijderen, maar de grootste, meest cruciale moeten weg om kans te hebben op slagen. 6. Plan en creëer korte termijn voordelen / winsten Om echte verandering te bekomen, heb je tijd nodig. Echter, om mensen gemotiveerd te houden en hen blijvend te laten geloven in het veranderingsproces, moet bewust en actief op korte termijn succeservaring gecreëerd worden. Succesbeleving moet actief gezocht en ingepland worden en mag niet aan het toeval overgelaten worden. Op die manier behoed je je ervoor dat het “anti-veranderingskamp” aangroeit in de loop van het proces. 7. Consolideer de vooruitgang en meer verandering bewerkstelligen Te vroeg victorie kraaien is nefast voor verandering op de langere termijn. Zo’n moment vermindert bestaande inspanningen om verder te veranderen en kan ervoor zorgen dat de kracht van traditie toch opnieuw de overhand haalt. Het stopzetten van bepaalde processen, zorgt ervoor dat alles stil valt en dat een terugkeer naar vroeger niet veraf is. Zorg ervoor dat de eerste concrete “winsten” gezien worden als één van de korte termijn succesbelevingen die in het teken blijven staan van een meer diepgaande verandering in cultuur. 8. Institutionaliseer nieuwe aanpak Verandering is pas echt gelukt als de nieuwe werkwijzen,… de standaard worden. Eens deze tot in de bloedbaan van de organisatie zijn gekomen. Tot de tijd dat het nieuw gedrag geworteld zit in de sociale normen en gedeelde tradities zijn ze gevoelig om weer te verdwijnen eens het veranderingsmanagementproces gestopt wordt. Twee concrete tips: duidelijk maken dat de vernieuwing wel degelijk positieve effecten (gehad) heeft op de werking van de organisatie (mensen leggen vaak zelf verkeerde oorzaak-gevolg verbanden) en voldoende tijd nemen om de volgende generatie van (top)managers te overtuigen van de nieuwe aanpak. Anders bestaat de kans dat alles voor niets was.
Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99
[email protected] www.vlaamsesportfederatie.be
2/5
Tips en valkuilen 1
Per fase
FASE
TIPS
VALKUILEN
Creëer een gevoel van dringendheid en motivatie tot veranderen
Doe een grondige marktanalyse met extra oog voor potentiële crisissituaties of opportuniteiten die zeer tijdsgebonden zijn.
Onderschatten hoe moeilijk het is om mensen uit hun comfort zone te krijgen.
Zoek naar een externe expert om toe te lichten. Zorg dat minstens 75% van de managers overtuigd is dat de situatie niet kan blijven zoals ze is.
2
3
4
5
6
7
8
Vorm een krachtdadige stuurgroep Creëer een visie
Communiceer de visie
Stimuleer anderen om de visie te volgen Plan en creëer korte termijn voordelen / winsten Consolideer de vooruitgang en bewerkstellig nog meer verandering
Institutionaliseer nieuwe aanpak
Samenstellen van een gemotiveerde groep met genoeg kracht om de verandering te leiden. Motiveren van deze groep om in team te werken, los van de gewone werkhiërarchie. Creëer een visie die richting geeft aan alle inspanningen tot verandering. Ontwikkel strategieën om deze visie te realiseren. Gebruik elk mogelijk middel om te communiceren over de nieuwe visie en strategieën. Leer nieuw gedrag aan door als “stuurgroep” zelf voorbeeldgedrag te vertonen. Verwijder of verander bestaande systemen die niet coherent zijn met de nieuwe visie en strategieën. Moedig het nemen van risico’s en niet-traditioneel gedrag aan. Definieer en ontwikkel zichtbare verbeteringen in performantie.
Overschatten hoe gedragen het veranderingsproject al is. Te weinig geduld tonen. Verlamd raken door geopperde risico’s. Veel (top)managers hebben weinig ervaring met werken in team. Toekennen van een leidersfunctie aan iemand die te weinig macht heeft. Een te evidente, weinig doordachte visie. Een te ingewikkelde of te vage visie. Onvoldoende de visie communiceren. De leden van de “stuurgroep” vertonen gedrag dat contrasteert met de visie. Er niet in slagen om bepaalde machtige individuen te verwijderen die de inspanningen tot veranderen tegenwerken. Korte termijn succesbeleving wordt aan toeval overgelaten.
Erken en beloon werknemers die bijdragen tot vooruitgang. Gebruik de verhoogde geloofwaardigheid van de eerste winsten om systemen, structuren en beleid te veranderen die de visie ondersteunen.
Falen om successen al van begin af aan te scoren en belonen (12-24 maanden). Te vroeg victorie kraaien, vanaf de eerste succeservaring denken dat het hele veranderingsproces gelukt is.
Promoot, ontwikkel personeel die de visie kunnen implementeren. Huur “veranderingsexperten” in.
Toelaten dat “tegenwerkers” andere kunnen overtuigen dat op een moment “de oorlog gewonnen is”.
Blaas het veranderingsproces nieuw leven in door nieuwe projecten en nieuwe personen/experten. Connecties tussen nieuw gedrag en performantie verduidelijken. Actief creëren van ontwikkeling van de managers in de richting van de visie, ook bij de toekomstige generatie managers.
Niet creëren van sociale normen en gedeelde waarden consistent met de veranderingen. Promoveren van personen in leiderschapsfuncties die de nieuwe aanpak niet verpersoonlijken.
Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99
[email protected] www.vlaamsesportfederatie.be
3/5
Algemene tips (uit de bijscholing change management)
Bereid het veranderingsproces grondig voor (en structurele aanpak is noodzakelijk) Het veranderingsproces niet ondergaan, maar proactief aansturen, leiden, managen Bereid de stakeholders voor op (de) verandering(en) Creëer betrokkenheid bij de stakeholders, vraag en hou rekening met de input van hen Verander zowel realiteit als perceptie Dé sleutel is duidelijke en aangepaste communicatie
Lessen uit de praktijk m.b.t. het stappenplan
Het veranderingsproces kent een aantal fases die moeten doorlopen worden en het volledige proces vraagt (veel) tijd. Het overslaan van fases leidt enkel tot een vals gevoel van snelheid en zal nooit tot een bevredigend resultaat leiden. Kritieke fouten in één van deze fasen kunnen grote gevolgen hebben op het veranderingsproces Net omdat de meeste personen weinig ervaring hebben met het managen van een veranderingsproces, gebeuren er regelmatig grote fouten. Schakel een veranderingsexpert in.
Besluit Dit document heeft een overzicht van acht fasen die je best doorloopt om tot een succesvol veranderingstraject te komen, samen met de belangrijkste fouten die daarbij gemaakt kunnen worden. Deze fasering en omschrijving kan als simplistisch overkomen. In realiteit zijn veranderingsprocessen een warboel en zitten ze vol met onverwachte gebeurtenissen. Maar net daarom zijn een aantal eenvoudige, cruciale houvasten nodig om de personen die de leiding hebben over het veranderingsproces te kunnen sturen.
Praktisch Onderstaande twee schema’s kunnen interessant zijn als praktisch hulpmiddel bij het doorlopen van de verschillende fasen van het veranderingsproces. Change plan Breng je stakeholders in kaart die beïnvloed worden door de veranderingsprocessen. Zet daarbij van welke aard de impact is, waar mogelijke problemen kunnen ontstaan naar competenties, welke andere veranderingen dan weer nodig zijn om deze problemen op te lossen, wat de verwachte reactie is bij deze groep en welke acties je zal ondernemen om deze reacties op te vangen. Beïnvloede groepen
Aard van invloed / impact
Hiaten in competenties
Andere veranderingen
Verwachte reactie
Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99
[email protected] www.vlaamsesportfederatie.be
Voorgestelde acties 4/5
Communicatie plan Welke boodschap wil je aan welke groep personen meegeven, via welk kanaal en op welk moment? En welke budgetten en middelen staan er tegenover. Boodschap
Doel
Kanaal
Timing
Budget
Middelen
Enkele ingevulde voorbeelden van het communicatieplan.
Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99
[email protected] www.vlaamsesportfederatie.be
5/5
