INLEIDING
Hoe ontwikkelt u het engagement van uw medewerkers? Dat er een verband bestaat tussen het engagement van de medewerkers en een hoger prestatieniveau voor het bedrijf blijkt uit de statistieken. Maar volgens tal van onderzoeken geeft slechts 14% tot 30% van de medewerkers ook werkelijk blijk van « engagement » in hun baan en/of ten overstaan van hun bedrijf. Er moet dus nog heel wat gewerkt worden! TEKST: CHRISTOPHE LO GIUDICE EN LAURENT CORTVRINDT
m een beter inzicht te krijgen in de precieze betekenis van het begrip engagement, om de werkelijke stand van zaken op het terrein te meten en om na te gaan welke hefbomen moeten geactiveerd worden, nodigen we vijf gesprekspartners uit met een zeer uiteenlopend profiel. Luisa Delgado is General Manager van Procter & Gamble Nordic en was voordien zelf HR Director. Pascaline Vertessen is HR Business Partner bij de MIVB voor de algemene directie en de transversale directies. Daarnaast delen ook drie consultants hun deskundige kennis met ons: Aniana Taelman, Business Unit Director bij Securex, André Pelgrims, oprichter van het Trainingshuis Pelgrims en specialist op het vlak van « connectiviteit », en als laatste Frédéric Williquet, regionaal directeur Consultancy bij SD Worx.
O
Hoe zou u het begrip engagement definiëren? Luisa Delgado: “In de literatuur wordt engagement gewoonlijk gedefinieerd als de betrokkenheid van een werknemer bij een organisatie die ervoor zorgt dat hij een extra
inspanning levert bij de uitoefening van zijn taken. Het woord ‘extra’ verwijst daarbij niet naar een hoeveelheid, maar eerder naar een meer diepgaande, kwalitatieve investering die werkelijk resultaat oplevert. Wanneer je streeft naar engagement bij je medewerkers, verwacht je dat ze tegelijk op intellectueel en emotioneel vlak investeren in de missie van het bedrijf. Het is de bedoeling dat ze werkelijk interesse hebben in hun bedrijf, dat ze het bedrijf vertegenwoordigen als ambassadeur en trots zijn er deel van uit te maken.” Pascaline Vertessen: “We moeten absoluut een onderscheid maken tussen het begrip engagement en het begrip tevredenheid. Jobtevredenheid en motivatie maken weliswaar deel uit van engagement, maar dit begrip gaat heel wat verder. Het dekt alles wat iemand zin geeft om ‘iets te doen’ voor de organisatie, om het beste van zichzelf te geven met zijn verstand, zijn hart en zijn lichaam. Wanneer een persoon zich inzet voor het bedrijf, geeft hij zich zowel fysiek, verstandelijk als emotioneel bij de uitvoering van zijn werk.”
Frédéric Williquet: “Daar ben ik het volkomen mee eens. Sinds 2002 doet ons kenniscentrum HR onderzoek naar de tevredenheid bij het personeel. Maar ook al leveren deze studies ons heel wat informatie op, toch geven ze geen volledig inzicht omdat ze geen verband aantonen tussen de jobtevredenheid en de prestaties van het bedrijf. Maar dat er een verband bestaat tussen het engagement van medewerkers en de prestaties van een organisatie werd statistisch wél aangetoond.” André Pelgrims: “Het zal u wellicht verbazen, maar het thema engagement was niet iets waar ik me onmiddellijk mee bezighield. Bij de uitoefening van mijn taken – vooral het coachen van een team – heb ik altijd aandacht besteed aan de collectieve belangen, aan het stimuleren van samenhang tussen de verschillende teamleden. En in deze context duikt het begrip engagement steeds vaker op. Vandaag de dag komt voor de bedrijven de grootse concurrentie niet langer van buitenaf. Ze worden intern aangetast door werknemers die afhaken, apathie, sabotage, emotionele strijd,
22 Nr 37. JANUARI 2010
Engagement en betrokkenheid
enz. Dit gebrek aan engagement hangt wat mij betreft samen met een gebrek aan ‘connectiviteit’, aan samenhang tussen de medewerkers onderling en tussen de medewerkers en hun bedrijf. Waarom is het zo belangrijk om zich verbonden te voelen? Nemen we het voorbeeld van de tsunami. De mensen zagen de beelden op televisie en stelden vast dat de slachtoffers mensen waren zoals zij. Ze voelden zich met hen verbonden en gaven dus geld. Maar als het gaat om slachtoffers van een of andere, niet nader toegelichte ramp, wordt geld inzamelen bijzonder moeilijk. In dat geval ontbreekt namelijk het gevoel van verbondenheid. Een ander sleutelingrediënt voor engagement is passie. Ik leg de mensen meestal deze heel eenvoudige oefening voor: ik laat hen gedurende vijf minuten over zichzelf praten. Als ze klaar zeg, zeg ik: OK, dit is interessant, maar vertel me nu eens wie je echt bent. En dan krijg je een heel ander verhaal, vol emoties, passie en energie. Op die manier kom je te weten waardoor mensen zich laten leiden. Het probleem schuilt in het feit dat onze gesprekken en contacten binnen het bedrijf op het niveau blijven van de eerste vijf minuten, terwijl de volgende vijf minuten belangrijk zijn voor het stimuleren en ontwikkelen van engagement. De vraag is: hoe kunnen we ons professioneel leven zodanig organiseren dat het ons energie geeft in plaats van wegneemt en zo een echte meerwaarde creëren voor het bedrijf?” Luisa Delgado: “Een neuroloog stelde ooit dat intelligentie leidt tot conclusies, terwijl emotie aanzet tot actie. Een stelling die we zelf toepassen wanneer we bijvoorbeeld marketingprogramma’s uitwerken die gericht zijn op het wekken van de interesse van de consument zowel op grond van de functionele troeven als van de emotionele voordelen van onze merken. Een hele uitdaging, want de echte grote merken, de ‘Lovemarks’ volgens Kevin Roberts, de baas van Saatchi & Saatchi, worden in wezen gedragen door meer dan louter superieure prestaties. De consument identificeert zich met deze merken en vindt dat ze zijn waarden en bezorgdheden weerspiegelen. Hij wil dat ze deel uitmaken van zijn dagelijks leven, hij verdedigt ze en zet zich in om ze verder te ontwikkelen. Hij praat erover, richt er Facebook-groepen voor op, enz. En precies hetzelfde geldt voor het engagement van de medewerkers!”
Aniana Taelman: “Sommige bedrijven denken nog teveel in financiële termen wanneer ze het engagement willen stimuleren. Onze studies tonen aan dat deze factoren geen enkele invloed hebben op het engagement van de medewerkers, noch op korte, noch op lange termijn.”
Hoever staan de Belgische bedrijven op dit punt? Aniana Taelman: “In de meeste grote bedrijven zijn HR Managers bezig met dit thema. Mijn definitie van een geëngageerde werknemer gaat ook veel verder dan enkel tevredenheid. Een werknemer kan bijvoorbeeld tevreden zijn met zijn uurrooster, zonder dat hij daarom specifieke doelstellingen vervult. Maar vandaag de dag verwachten bedrijven toch wel een beetje meer van hun werknemers. Om de doelstellingen te overtreffen, moet een bedrijf zijn werknemers motiveren, zijn prestaties verbeteren, zich creatief opstellen, vernieuwing creëren door middel van het personeel, enz. In kleine bedrijven wordt dit niet altijd toegepast. Managers leggen nog teveel te nadruk op de tevredenheid van hun werknemers in plaats van op het engagement. Uiteraard hebben sommige managers van KMO’s een meer ontwikkeld gevoel voor HR. Maar omdat ze vaak meerdere functies tegelijk uitoefenen, is het niet altijd even gemakkelijk om deze principes in de praktijk toe te passen.” Frédéric Williquet: “Over het geheel genomen voelen nog relatief weinig HR-verantwoordelijken zich aangesproken door het concept van engagement bij het personeel. Of ze hebben er op zijn minst niet altijd evenveel inzicht in. Bedrijven stellen wel degelijk problemen vast op dit punt, maar vinden het moeilijk om deze precies te definiëren en vooral om er een oplossing voor te vinden. Er moet dus nog hard gewerkt worden aan het verduidelijken van de manier waarop het begrip engagement een
nuttig hulpmiddel kan zijn bij het oplossen van heel wat kernproblemen waar bedrijven vandaag mee geconfronteerd worden: leiderschap, de kwaliteit van het management, motivatie, enz. Het maakt de uitwerking van een echt strategisch HR-plan mogelijk. Engagement zal bovendien ook een essentiële rol spelen bij het economisch herstel. Heel wat bedrijven zien een aantal serieuze uitdagingen opduiken wat betreft het in dienst houden van hun werknemers en vrezen zolang er geen sprake is van een echt duidelijke heropleving tot 30% van hun personeel te verliezen.” Wat zijn volgens u de hefbomen voor het creëren van engagement binnen een bedrijf? Aniana Taelman: “Ik denk hierbij in de eerste plaats aan het betrekken van het personeel bij de besluitvorming. Werknemers willen hun in-
“Werknemers willen hun input kunnen meten en kunnen zien hoe belangrijk hun werk is voor het succes van het bedrijf.” 23
Nr 37. JANUARI 2010
INLEIDING Engagement en betrokkenheid
Luisa Delgado: “Een belangrijke vereiste bij het verwezenlijken van hoge ambities op het vlak van engagement van de medewerkers is authenticiteit.”
put kunnen meten en willen kunnen zien hoe belangrijk hun werk is voor het succes van het bedrijf. Verder moeten bedrijven ook het accent leggen op communicatie en zorgen voor een echte dialoog tussen werkgever en werknemer. Ik zou ook het belang willen benadrukken van de ontwikkeling van medewerkers, vooral op lange termijn. De competenties van werknemers spelen een cruciale rol bij de uitdagingen die de bedrijven morgen te wachten staan. En ten slotte vormen ook de werkomgeving en het welzijn van de werknemer een belangrijke drijfveer: gezondheid, stressmanagement, enz.” Luisa Delgado: “Een belangrijke vereiste bij het verwezenlijken van hoge ambities op het vlak van engagement van de medewerkers is authenticiteit. Dit mag vooral niet verward worden met brainwashing of met het blindelings volgen van alles wat het bedrijf doet of zegt. Het gaat helemaal niet om het creëren van afhankelijkheid. In werkelijkheid kan je het engagement van de werknemers vergelijken met een soort van onderling afhankelijk partnerschap. Het levert elke individuele partner heel wat op en elke individuele partner levert een hele bijdrage aan het geheel. Aan de basis van engagement ligt dus het persoonlijke leiderschap van elke medewerker.” André Pelgrims: “Engagement is rechtstreeks gekoppeld aan leiderschap. Een werknemer
met een charismatische, interessante en stimulerende werkgever zal zich gemakkelijker verbonden voelen met zijn baas en met de missie die hij vertegenwoordigt. Hij herkent zichzelf in zijn werkgever en dit creëert engagement. De belangrijkste hefboom voor engagement in een bedrijf is de bedrijfsleider die dit engagement moet activeren. En dit gebeurt door emoties een centrale plaats te geven binnen het bedrijf. Geen gebruik maken van emoties is geen gebruik maken van een ongelooflijke massa informatie die nuttig is voor het besturen van het bedrijf en die men juist zou moeten leren ontcijferen.” Hoe kunnen we het engagement van de medewerkers meten? Wat zijn de mogelijke parameters? Frédéric Williquet: “Een tevredenheidsonderzoek brengt meestal de factoren voor ontevredenheid aan het licht. Maar de resultaten van de onderzoeken die wij uitvoeren op het vlak van engagement laten toe om ook de kenmerken en drijfveren van dit engagement te identificeren. De kenmerken van een ‘geëngageerd’ medewerker zijn: trouw, consequent naar buiten treden als ambassadeur van het bedrijf, energie, passie en prestaties. De drijfveren voor engagement zijn echter zeer uiteenlopend: de jobinhoud en een duidelijke taakomschrijving, de ondersteuning door de manager, de mogelijkheid om zich te
ontplooien en te groeien binnen de organisatie, een goed inzicht in de missie en de doelstellingen van het bedrijf, de bedrijfscultuur, enz. Voor onze onderzoeken werden meer dan 3.000 werknemers ondervraagd zodat we voldoende cijfergegevens konden verzamelen om te beschikken over een benchmark die toelaat om een actieplan op te stellen. Voor het meten van het engagement stelden we aan iedereen een reeks vragen die minder betrekking hadden op de perceptie – zoals het geval is bij het onderzoek naar de jobtevredenheid – dan op acties, een investering, een ervaring. Dit liet ons bijvoorbeeld toe om de energie en de passie van de medewerker te meten.” Luisa Delgado: “Voor mij zijn er drie wezenlijke dimensies: de opinie van de werknemers, het businessresultaat en de reputatie van het bedrijf. We overlopen ze één voor één. Het jaarlijks uitgevoerd opinieonderzoek laat ons toe om te peilen naar zes gemakkelijk meetbare subthema’s. Thema één: de gemeenschappelijke belangen – ik kan mijn waarden en persoonlijke doelstellingen realiseren in dit bedrijf, de missie van het bedrijf inspireert mij, de waarden worden dagelijks op een geloofwaardige manier beleefd. Thema twee: het gevoel van verwezenlijking en persoonlijke trots – ik geef het beste van mezelf, ik kan me volledig ontplooien in mijn werk. Het gevoel van controle – de prioriteiten zijn gebaseerd op duidelijke doelstellingen, ik beschik over de noodzakelijk manoeuvreerruimte om mijn werk uit te voeren. De mogelijkheid om zich te ontplooien – mijn werk laat me toe om andere competenties te ontwikkelen, ik kan mijn kennis van zaken op een betere manier benutten. Individualiteit – een unieke bagage en een eigen stijl worden naar waarde geschat en gestimuleerd, creativiteit wordt op prijs gesteld… het tegengestelde dus van taken die gebaseerd zijn op gehoorzaamheid. Aandacht – vertrouwen krijgen, werken in alle openheid, uitwisseling stimuleren. Daarnaast kan het engagement van medewerkers ook beoordeeld worden aan de hand van indicatoren die de kwaliteit meten van het de dienstverlening aan de klant, of op grond van de reputatie die de werknemers uitstralen als ambassadeur van het bedrijf.” Aniana Taelman: “Wij onderzoeken het engagement bij de werknemers via onze ZebraZoneenquêtes die opgesteld worden in samenwerking met mensen uit de academische wereld,
24 Nr 37. JANUARI 2010
Engagement en betrokkenheid INLEIDING
en die we versturen langs elektronische weg of via de post. Het belangrijkste werk echter blijft het actieplan dat voortvloeit uit de resultaten van deze enquêtes. Op grond van dit actieplan kunnen HR Managers de eventuele problemen opsporen en oplossen. Aan de hand van een tweede onderzoek kunnen ze daarna zeer nauwkeurig de gevolgen meten van maatregelen die genomen werden om het engagement te stimuleren. Uit de cijfers van deze onderzoeken blijkt dat het gebruik van de eerder vermelde hefbomen, en van andere stimuli die kunnen afgebakend worden aan de hand van specifiek op het bedrijf van toepassing zijnde resultaten, een niet te ontkennen invloed heeft op de prestaties van de werknemer en op de productiviteit van de organisatie.” Welke concrete stappen kan een bedrijf ondernemen om het engagement van zijn werknemers te stimuleren? Frédéric Williquet: “Naar onze mening zijn er twee bijzonder belangrijke drijfveren. Enerzijds is er de jobinhoud en de mogelijkheden tot ontplooiing. En daarnaast is er de bedrijfscultuur. Dit zijn allebei domeinen waaraan HR een duidelijke bijdrage kan leveren. Een eerste belangrijke taak voor HR is het in kaart brengen van de functies met het accent op de ontwikkelingsmogelijkheden. Dit laat medewerkers toe om zin te geven aan hun werk, om indruk te maken en om te groeien binnen de organisatie. Ten tweede moeten HR Managers daadwerkelijk zorgen voor een sfeer van vertrouwen en voor het creëren van solide gemeenschappen. Dit verwijst volgens mij naar de nieuwe vormen van management die ongetwijfeld een beetje ten onrechte omschreven worden als management 2.0.” Pascaline Vertessen: “Een zeer belangrijk aspect is volgens mij het feit dat we managers de tools moeten aanreiken om dagelijks hun functie uit te oefenen. Het ontbreekt hen vaak aan methodes of aan ‘tips & tricks’ om hun team te motiveren, om succesvol te vergaderen, om op een constructieve manier te onderhandelen, om nuttige feedback te geven, enz. We stellen binnenkort een aantal technische fiches samen die hen hierbij kunnen helpen, in combinatie met opleiding en de nodige ondersteuning. Ook het beheer van conflicten of de aanpak van verschillende generaties van medewerkers op het werk zijn belangrijk. Er
André Pelgrims: “De belangrijkste hefboom voor engagement in een bedrijf is de bedrijfsleider die dit engagement moet activeren. En dit gebeurt door emoties een centrale plaats te geven binnen het bedrijf.”
bestaan heel wat hulpmiddelen zoals werkgroepen waar managers op informele wijze, op grond van het model van de praktijkgemeenschappen, goede praktijken uitwisselen. Daarnaast bestaan er ook instrumenten voor snelle en regelmatige feedback die leiden tot erkenning of die het mogelijk maken om beslissingen frequent opnieuw af te stemmen en zo verrassingen vermijden bij de beoordeling en die ook een historisch overzicht bieden als basis voor deze beoordeling. En verder zijn er ook verenigingsprojecten gesponsord door het bedrijf, programma’s rond bedrijfsambassadeurs en trots om deel uit te maken van het bedrijf, enz.” Aniana Taelman: “Op het vlak van de communicatie kunnen sessies georganiseerd worden waarop elke manager de kans krijgt om een eigen input te leveren. Thema’s zijn de specifieke uitdagingen of problemen waar managers binnen hun team met te maken hebben, hun strategie, gevoelens en persoonlijke ideeën. Deze sessies laten toe om de groepsgeest en vooral de aansluiting met de medewerkers te verstevigen, wat een bijzonder belangrijke stimulans is voor het engagement van de werknemers.” Frédéric Williquet: “Uit één van onze recente onderzoeken bleek dat managers te weinig aandacht besteden aan een aantal taken die hen toelaten om optimaal te functioneren binnen hun bedrijf: slechts 52% vermeldde
de taak als stimulator, 49% de taak van vernieuwer en 47% de taak van mentor. En de taak als beheerder, coördinator, producent of controleur kwamen nog veel minder aan bod. De echte uitdaging ligt vandaag de dag in het overstappen van een cultuur van ‘Human Capital’ naar ‘Social Capital’, waarbij het accent van het individu verschuift naar het team en naar de samenwerking binnen het team, van
Pascaline Vertessen: “Wanneer een persoon zich inzet voor het bedrijf, geeft hij zich zowel fysiek, verstandelijk als emotioneel bij de uitvoering van zijn werk.”
25 Nr 37. JANUARI 2010
INLEIDING Engagement en betrokkenheid
“Een neuroloog stelde ooit dat intelligentie leidt tot conclusies, terwijl emotie aanzet tot actie.”
Frédéric Williquet: “Voor het meten van het engagement stelden we aan iedereen een reeks vragen die minder betrekking hadden op de perceptie dan op acties, een investering, een ervaring.”
het resultaat naar de gemeenschappen die gecreëerd worden, en van prestaties naar zingeving. Een dergelijke evolutie vraagt om een ander soort manager, een ‘Social Architect’ die meer de nadruk legt op engagement dan op controle. HR kunnen op dit punt een sleutelrol spelen door het aanwerven en ontwikkelen van dit managersprofiel. HR kunnen hier zorgen voor een dynamische sfeer van vertrouwen en samenwerking.” André Pelgrims: “Een manier om engagement te stimuleren is het samenstellen van een groep van ‘change agents’ die geselecteerd worden op grond van hun dynamische aanpak, hun enthousiasme, kortom op de sterretjes in hun ogen. Met een goede begeleiding kan een dergelijke groep een sterke kracht vormen voor ontdekking en initiatief. Op die manier werk je bottom/up aan het stimuleren van medewerkers die zich vervolgens aansluiten bij anderen in het bedrijf en hen aansteken met hun engagement.” Wat is uw advies? Luisa Delgado: “Engagement vraagt om een holistische en geloofwaardige aanpak waarbij
de verschillende variabelen moeten geïntegreerd worden zodat ze elkaar wederzijds versterken. Je moet zorgen voor coherentie.” Frédéric Williquet: “Let op voor kant-en-klare methodes! Niet alle bedrijven zijn gelijk. De aanpak moet dus afgestemd zijn op de specifieke problematiek die moet beoordeeld worden op grond van metingen en diagnose. Daarom is het volgens ons beter om een actieplan te laten uitwerken en sturen door een andere persoon dan de persoon die de metingen uitvoert. Men laat dit best over aan een specialist met kennis van zaken op het vlak van leiderschap; veranderingsbeheer, functiebeschrijvingen, enz. Er bestaat geen uniek tovermiddel, maar het stimuleren van engagement moet beschouwd worden als een traject, als een bouwsteen voor het uitwerken van een HR-strategie.” Aniana Taelman: “Sommige bedrijven denken nog teveel in financiële termen wanneer ze het engagement willen stimuleren en bieden hun medewerkers een salarisverhoging of een extra bonus. Onze studies tonen aan dat deze factoren geen enkele invloed hebben op het engagement van de medewerkers, noch op korte, noch op lange termijn.”
Op welke manier kan een bedrijf ervoor zorgen dat de initiatieven op het vlak van engagement een positief rendement op de investering, een werkelijke impact op de prestaties opleveren? Frédéric Williquet: “Deze impact werd reeds statistisch aangetoond. Geëngageerde medewerkers ontplooien zich en zijn gepassioneerd. Ze beschikken over meer energie en leveren grotere inspanningen, niet zozeer wat betreft het aantal werkuren, maar vooral qua intensiteit. Daardoor ontstaat er een meer kwalitatief hoogstaande relatie met de klant die op zijn beurt meer tevreden is. En tevreden klanten zorgen voor meer inkomsten en een grotere trouw, wat ook weer een positieve impact heeft op de medewerkers. Dit causaal verband werd met name aangetoond door professor James Heskett en zijn collega’s van de Harvard University Business School in het boek The Service Profit Chain dat gepubliceerd werd in 1997. Men kan hier werkelijk spreken van een vicieuze cirkel.” Hoe kan een bedrijf het engagement stimuleren in tijden van crisis? Aniana Taelman: “Crisis of geen crisis, de manier van werken blijft dezelfde. Het belangrijkste is dat je de nadruk legt op de competenties van de medewerkers en op leiderschap. Wanneer een bedrijf beschikt over goede managers, zullen deze het enthousiasme kunnen overbrengen dat nodig is voor het samenstellen van meer geëngageerde teams. Je moet als bedrijf werken aan de onderlinge relaties tussen werknemers om te voorkomen dat mensen gedemotiveerd raken en wegvluchten bij de eerste kans die zich voordoet. Het is belangrijk om permanent te investeren in je medewerkers. En dus niet meer, of minder, in tijden van crisis.”
26 Nr 37. JANUARI 2010
Engagement en betrokkenheid INLEIDING
