Hoe krijgen we (ICT) leveranciers en interne klanten tot samenwerken ?
Een verkennend onderzoek naar de relatie tussen ICT afdelingen en interne klanten en hoe hun onderlinge samenwerking kan worden gestuurd.
Auteur: M. Groeneveld Collegekaartnummer: 0067121 Begeleider 1: E.A.Duyster-Went Begeleider 2: E.A.M. Geeve Datum: 27 juli 2006
Inhoud Management samenvatting ................................................................................................. 3 1.
Inleiding ...................................................................................................................... 4 1.1 Onderwerp en centrale vraag .............................................................................. 4 1.2 Aanleiding........................................................................................................... 5 1.3 Subvragen............................................................................................................ 6
2.
Wat is Service Level Management (SLM)?................................................................ 7 2.1 ICT dienstverlening en SLM .............................................................................. 7 2.2 SLM en SLA’s (doelstellingen) .......................................................................... 9 2.3 Samenvatting..................................................................................................... 11
3
Wanneer kunnen we spreken van een optimaal functionerend SLM-proces? .......... 12 3.1 Kwaliteit van de dienstverlening....................................................................... 12 3.2 Het overbruggen van de marketing information gap ........................................ 14 3.3 Het overbruggen van de Communication gap .................................................. 16 3.4 De rollen van Functioneel beheer ..................................................................... 17 3.4.1 Functioneel beheer op het strategische niveau......................................... 17 3.4.2 Functioneel beheer en het tactisch niveau................................................ 18 3.4.3 Functioneel beheer op het Operationele Niveau ...................................... 19 3.5 Samenvatting..................................................................................................... 19
4
Waaruit bestaat de relatie tussen klant en interne leverancier? ................................ 21 4.1 Het ontstaan van een ICT service organisatie als Shared Service Center (ssc) 22 4.2 Business Alignment in de ICT.......................................................................... 23 4.3 De leverancier van ICT diensten....................................................................... 25 4.4 De interne klanten van de ICT afdeling ............................................................ 28 4.5 Samenvatting..................................................................................................... 29
5
Hoe kan de interne klant- leverancier relatie worden gestuurd ten gunste van een optimaal functionerend SLM–proces? ..................................................................... 31 5.1 De verandering in organisatieschema ............................................................... 31 5.2 Maatregelen ter ondersteuning van horizontale afstemming ............................ 33 5.3 Het motiveren van Businessunit managers ....................................................... 35 5.4 Duidelijkheid over de aansturing van de ICT ................................................... 36 5.4.1 Duidelijkheid over de te verrekenen de kosten van de ICT afdeling ........ 38 5.4.2 Duidelijkheid over de vaststelling van het ICT budget............................. 38 5.4.3 Duidelijkheid over wie de ICT manager beoordeelt en beloont ............... 39 5.4.4 Duidelijkheid over beslissingsbevoegdheden van de ICT-manager ......... 39 5.4.5 Duidelijkheid over de bevoegdheden van de interne klant ....................... 40 5.5 Samenvatting..................................................................................................... 41
6.
Praktijk onderzoek .................................................................................................... 43 6.1 Hypothese ontwikkeling ................................................................................... 43 6.2 Onderzoeksaanpak ............................................................................................ 45 6.2.1 Type onderzoek ......................................................................................... 45 6.2.2. Steekproefselectie...................................................................................... 45 6.2.3. De respondenten ....................................................................................... 47 6.2.4. Meting van de variabelen.......................................................................... 48
7.
Onderzoeksresultaten................................................................................................ 51 7.1 Onderzoeksresultaten per gemeten variabele.................................................... 51 7.1.1 Duidelijkheid over en betrokkenheid bij de externe organisatie .............. 51 7.1.2 De acceptatie van functioneel beheer en businessunit managers om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven........................ 53 7.1.3 Het SLM-proces ........................................................................................ 55 7.2 Acceptatie/ verwerping van de Hypothesen...................................................... 56 7.2.1 Hypothese 1............................................................................................... 56 7.2.2 Hypothese 2............................................................................................... 59 7.2.3 Hypothese 3............................................................................................... 60 7.2.4 Conclusie................................................................................................... 61
8
Samenvatting en conclusie........................................................................................ 62
BIJLAGE: Vragenlijst....................................................................................................... 66 Literatuur ........................................................................................................................... 68
2
Management samenvatting Met de komst van ondersteunende afdelingen moet de top van organisaties, naast de bestaande verticale aansturing van businessunits, ook gaan zorgen voor een horizontale aansturing, rekening houdend met de belangen van de organisatie als geheel. Service Level Management (SLM) is een vorm van horizontale afstemming. Het betreft het proces van onderhandelen, definiëren en beheren van gewenste niveaus van dienstverlening en kosten. De litteratuur beschrijft voorwaarden waaraan moet worden voldaan om het SLM-proces optimaal te laten verlopen. Ondanks de bekendheid met deze voorwaarden bestaat er bij veel organisaties ontevredenheid over het verloop van het SLM-proces. In aanvulling op de bestaande litteratuur over het SLM-proces is in dit onderzoek gezocht naar een antwoord op de volgende centrale vraag: Hoe kan binnen een organisatie de interne klant-leverancierrelatie worden gestuurd ten einde een optimaal functionerend Service Level Management (SLM) te bewerkstelligen? Het onderzoek richt zich op de afstemming tussen interne klanten en de ICT leverancier over het beheer en onderhoud van de ICT dienstverlening. Omdat ICT in de meeste organisaties aan volwassenheid heeft gewonnen kan meer worden gestuurd op output van de ICT dienstverlening. Volgens de theorie dienen vooral de businessunit managers gemotiveerd te worden de gehele informatievoorziening, inclusief het SLM-proces, als core business te gaan beschouwen. Businessunit managers vragen zich echter af of de met de businessunit organisatie gecreëerde marktgerichtheid niet verloren gaat en hebben het gevoel dat ze te veel afhankelijk zijn van anderen waarover ze geen hiërarchische zeggenschap hebben. Om de weerstand bij businessunit managers te kunnen doorbreken wijst literatuur op het belang dat businessunit managers invloed kunnen blijven uitoefenen op de hoogte van ‘hun’ ICT kosten en dat zij betrokken zijn bij de aansturing van de ICT organisatie. Verder dient duidelijk te zijn hoe de top de balans houdt tussen de wensen van de businessunit managers, ICT managers en het belang van de organisatie als geheel. Door businessunits te betrekken bij de doelbepaling van de ICT afdeling hoeft de RvB dan achteraf minder bij te sturen. Voordat een organisatie zich richt op deze maatregelen dient aan de voorwaarde te zijn voldaan dat er transparantie is in het toerekenen van ICT kosten aan businessunits.
3
1.
Inleiding
1.1
Onderwerp en centrale vraag
Per 1 mei 2004 zijn de organisaties DNB en PVK gefuseerd. Als gevolg daarvan vond er een reorganisatie plaats van de interne dienstverlening. Het doel van de reorganisatie was vraaggedreven ondersteuning. Afdelingen die producten en/of diensten aan andere afdelingen leveren moeten hun aanbod afstemmen op de vraag van hun interne klanten. Om aan de vraag van interne klanten te voldoen worden Service Level Agreements (SLA’s) als uitgangpunt genomen. De SLA is een geschreven overeenkomst tussen klant en leverancier over de te leveren diensten in termen van kwaliteit, kwantiteit en kosten (OGC, 2001). Uit onderzoek naar het functioneren van SLA’s bij DNB is gebleken dat de SLA’s niet werden ondersteund door een optimaal functionerend proces van Service Level Management (SLM) (Talsma, 2004, p.74). SLM is het proces van onderhandelen, definiëren en beheren van gewenste niveaus van dienstverlening en kosten (Waerdt,1999, p. 101). Omdat hierbij zowel klant als interne leverancier betrokken zijn, richt ik me op maatregelen om de interne klantleverancier relatie te sturen teneinde het SLM-proces te kunnen verbeteren.
Centrale vraag De centrale vraag van mijn onderzoek luidt als volgt:
Hoe kan binnen een organisatie de relatie tussen klant en haar interne leveranciers (interne klant-leverancier relatie) worden gestuurd ten einde een optimaal functionerend Service Level Management (SLM) te bewerkstelligen?
4
1.2
Aanleiding
Met de komst van ondersteunende afdelingen moet de top van organisaties, naast de bestaande verticale aansturing van businessunits, ook gaan zorgen voor een horizontale aansturing, rekening houdend met de belangen van de organisatie als geheel. Service Level Management (SLM) is een vorm van horizontale afstemming De letterlijke vertaling van SLM is Diensten Niveau Beheer. Het betreft het beheer van dienstenniveau’s die ondersteunende afdelingen aan interne klanten aanbieden. Voorbeelden van ondersteunende afdelingen zijn facilitaire diensten, vertaalbureau, juridische zaken en de automatiseringsafdeling. De afstemming van verschillende dienstenniveaus is het meest complex bij de afstemming van de beheer- en onderhoudsdiensten van de automatiseringsafdeling. Bij het beheer en onderhoud van netwerken en systemen moet onder andere gedacht worden aan het managen van de performance en beschikbaarheid van systemen, de helpdeks, de tevredenheid van eindgebruikers, de snelheid waarop systeemfouten worden hersteld en aan de hoogte van de kosten die aan opleiding en systeemtechnisch onderhoud wordt besteed. Businessunit managers hebben in internationaal onderzoek aangegeven nauwelijks greep te hebben op de IT uitgaven en de omvang van het ICT budget (IDC, 2000). Een ander onderzoek heeft aangetoond dat het SLM bij ICT dienstverlening als belangrijk wordt gevonden (Network Industry Survey, 2002). Ondanks de erkenning van het belang van SLM, heerst er bij 40 % van de onderzochte bedrijven ontevredenheid over het SLM-proces (Network Industry Survey, 2002). Door het bestuderen van de interne klant- leverancier relatie wordt getracht nieuwe mogelijkheden te vinden die het SLM-proces kunnen verbeteren. Dit onderzoek richt zich op de dienstverlening van de ICT afdeling. De gevonden maatregelen voor het kunnen sturen van de relatie tussen de automatiseringsafdeling en haar interne klanten zouden mogelijk ook gebruikt kunnen worden voor het sturen van de relatie tussen interne klanten en andere ondersteunende afdelingen.
5
1.3
Subvragen
Op de centrale vraag wordt met behulp van de volgende vijf deelvragen een antwoord gegeven. De deelvragen vormen tevens de hoofdstukindeling.
Deelvraag 1: Wat is Service Level Management (SLM)? Deelvraag 2: Wanneer kunnen we spreken van een optimaal functionerend SLM-proces? Deelvraag 3: Waaruit bestaat de relatie tussen klant en leverancier binnen één organisatie? Deelvraag 4: Hoe kan de relatie tussen de klant en haar interne leveranciers worden gestuurd ten behoeve van een optimaal functionerend SLM – proces?
Met de theoretische beantwoording van deze vijf deelvragen kan slechts een verwachting ten aanzien van de centrale vraag worden uitgesproken. Om een indicatie te krijgen over de juistheid van deze verwachting wordt getoetst bij de Nederlandsche Bank NV.
6
2.
Wat is Service Level Management (SLM)?
In de inleiding werd al aangegeven dat de afstemming van verschillende dienstenniveaus het meest complex is bij de afstemming van de beheer- en onderhoudsdiensten van de automatiseringsafdeling. Wanneer we in de vervolghoofdstukken spreken over het bewerkstelligen van een optimaal SLM, heeft dit betrekking op de ICT- dienstverlening. De eerste paragraaf besteedt aandacht aan de ICT dienstverlening en de rol die SLM daarbinnen speelt. In de tweede paragraaf komen de in de litteratuur vermelde doelstellingen van SLM aan de orde. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting.
De indeling van hoofdstuk 2 is als volgt: Paragraaf 2.1: ICT dienstverlening, het IT services lemniscaat. Paragraaf 2.2: Doelstelling van SLM. Paragraaf 2.3: Samenvatting.
2.1
ICT dienstverlening en SLM
De plaats van het SLM binnen de ICT dienstverlening kan goed worden weergegeven met het IT Service Management Lemniscaat, ontwikkeld tijdens het project Concrete Kit en het project Kwintes (Ruijs, 2000). Binnen dit Lemniscaat staan drie begrippen centraal: 1)
de servicebehoefte van de klant;
2)
het dienstenaanbod van de ICT-dienstverlener;
3)
de afspraken over gewenste en te leveren diensten.
Figuur 1 geeft het IT Service Management Lemniscaat weer.
7
Figuur 1
IT Service Management Lemniscaat
(Ruijs, 2000, p18)
Hier volgt een beschrijving van de fasen van het Service Management Lemniscaat. (Ruijs,2000). In de lus linksboven worden afspraken gemaakt tussen klant en leverancier over de te leveren diensten. Uitgangspunt hierbij is het bedrijfsproces van de klant. Deze afspraken worden tijdens de onderhandelingen vastgelegd in een SLA. De lus rechtsonder is de tweede fase van het Service Management Lemniscaat. Deze fase richt zich op de inrichting van de dienstverlening. Uitgangspunt voor deze inrichting vormen de afspraken die in de SLA zijn gemaakt over de kenmerken van de dienstverlening (functionaliteit, beschikbaarheid, prestatie en capaciteit) en over de omgevingsfactoren (gebruikersondersteuning, beveiliging, uitwijk en wijzigingsbeheer). De leverancier zal deze afspraken zo naar activiteiten moeten vertalen dat de afspraken kunnen worden nagekomen. In de derde fase van het Service Manage ment Lemniscaat (de lus rechtsboven) wordt gecontroleerd of de gemaakte afspraken in de praktijk ook gerealiseerd worden. Deze metingen vormen de basis voor het aan de klant rapporteren over de realisatie van de gemaakte afspraken. Daarnaast leveren de metingen informatie voor de leverancier op
8
om zijn processen te beheersen als het behalen van de gemaakte afspraken dreigt fout te gaan. Nadat eerdere fasen zijn doorlopen wordt in de vierde fase van het service Management Lemniscaat (de lus linksonder) de dienstverlening beoordeeld en geëvalueerd. De basis hiervoor vormen de rapportage over de werkelijk geleverde dienstverlening en de gemaakte afspraken in de SLA. Indien nodig worden op basis van deze evaluatie de afspraken bijgesteld. Voor een optimale ICT dienstverlening moeten alle fasen van het IT Lemniscaat doorlopen worden . De fasen 1 (Het maken en vastleggen van afspraken over de dienstverlening) en 4 (de evaluatie van de dienstverlening) worden beschouwd als SLMproces. Opvallend is dat in de fasen 1 en 4 zowel de klant als de leverancier gezamenlijk een prestatie moet leveren die de basis vormt voor de totstandkoming van een werkbare SLA. Hoe aan de hand van de SLA tot de beste ICT inrichting gekomen moet worden (Fase 2 en fase 3) is een inrichtingsvraagstuk en komt in dit onderzoek slechts beperkt aan de orde.
2.2
SLM en SLA’s (doelstellingen)
Van der Weardt (1999, p.101) definieert SLM als het proces van onderhandelen, definiëren en beheren van gewenste niveaus van dienstverlening en kosten. Het resultaat van deze onderhandelingen is de SLA. Een SLA is een geschreven overeenkomst tussen klant en leverancier over de te leveren diensten in termen van kwaliteit, kwantiteit en kosten (OGC, 2001). Op basis van SLA’s worden diensten geleverd en kan gemeten worden in hoeverre aan de afgesproken prestaties is voldaan. Om een goed beeld te krijgen van kwesties die spelen rondom SLM volgen in hier de meest terugkomende doelstellingen van SLM die in de litteratuur worden genoemd. Volgens Parish (1997, p.284) streeft SLM naar een verbetering van de ICT dienstverlening waarbij rekening wordt gehouden met voortdurend veranderende technologieën en veranderende business behoeften. Hierbij moet de ultieme balans gevonden zien te worden tussen de kosten om een bepaald niveau van diensten te kunnen leveren en de toegevoegde waarde die de betreffende dienst voor de business heeft. Dit
9
geeft aan dat de onderhandelingen, waar deze afwegingen aan de orde zouden moeten komen, nog belangrijker zijn dan de SLA zelf (Parish 1997, p.284). Een voorbeeld van een vraag die tijdens de onderhandelingen beantwoord dient te worden is: verantwoorden de kosten voor het verlagen van de responsetijd de baten die het oplevert voor de business? Trienekens (2002, p.41) schrijft in zijn artikel over het specificeren van SLA’s dat het doel van de SLA het overbruggen is van de ‘gap’ die er bestaat tussen de dienstenleverancier en de klanten/gebruikers. Deze gap betreft een kloof tussen wat een leverancier belooft en aanbiedt en dat wat een klant verwacht en ervaart. De klant en de leverancier gebruiken de SLA om verwachtingen en beloften over de dienstverlening op elkaar af te stemmen Ook Karten (2004, p.43) benadrukt het in een SLA vastleggen van de gezamenlijke verwachtingen van de klant en de leverancier. Daarmee helpen SLA’s duidelijkheid scheppen in verantwoordelijkheden, de communicatie verbeteren, conflicten verminderen en vertrouwen opbouwen (Karten, 2004, p.43). Waar de vorige auteurs de nadruk leggen op het onderhandelen en definiëren va n gewenste niveaus van dienstverlening benadrukt Bissel (2000, p.831) het meten en evalueren van de kwaliteit die bij de geleverde service hoort. Naast de diensten die ondersteunende afdelingen aan interne klanten aanbieden kan SLM ook betrekking hebben op diensten die door externe partijen worden aangeboden. De SLA heeft dan meer de functie van een juridisch contract waar penalty’s tegenoverstaan als de afspraken niet worden nagekomen. Kent benadrukt dat SLA’s niet moeten worden gebruikt om de leverancier ermee om de oren te slaan maar dat ze nodig zijn om het gewenste gedrag van de leverancier te conditioneren (Kent, 1998, p.128). Ook volgens Parish (1997, p.285) kan een interne SLA niet worden vergeleken met een overeenkomst die is gesloten met een externe partij. Bij interne SLA´s concentreren de klant en de leverancier zich gezamenlijk op het definiëren van de prestatiedoelen die goed zijn voor de business. Vaak eindigt dit in een compromis tussen de gewenste prestatie van de klant tegenover de prestaties die de ICT afdeling kan leveren (Parish, 1997, p.285).
10
Steinke(1997) is van mening dat de belangrijkste doelstelling van een SLA het beter kunnen managen van de financiële resources is en het verkrijgen van meer vertrouwen in het budgetteringsproces.
2.3
Samenvatting
Aan het beheer en onderhoud van systemen en netwerken wordt veel uitgegeven. Businessunit managers hebben onvoldoende greep op de uitgaven en zien het belang in van SLM. SLM is het proces van onderhandelen, definiëren en beheren van gewenste niveaus van dienstverlening en kosten. Één van de doelstellingen van SLM is dan ook het managen van financiële resources. Voor een optimale ICT dienstverlening moeten alle fasen van het IT Lemniscaat doorlopen worden. Twee van deze fasen vormen samen het SLM-proces. Dit is de fase van het specificeren en kwantificeren van de dienstverlening en de fase van het bewaken en evalueren van de dienstverlening. Bij beide activiteiten wordt een gezamenlijke inspanning van de klant en de externe leverancier verwacht. SLM beoogt de kloof te overbruggen tussen wat een leverancier belooft en aanbiedt en dat wat een klant verwacht en ervaart. Een SLA vervult in het SLM-proces een spilfunctie. De spilfunctie houdt enerzijds in dat de een SLA moet worden afgeleid uit de service behoefte van een klant en anderzijds moet de SLA resulteren in het inrichten van dienstverleningsprocessen. De klant en de leverancier gebruiken de SLA om verwachtingen en beloften over de dienstverlening op elkaar af te stemmen. De onderhandeling over het niveau van dienstverlening is vaak belangrijker dan de SLA zelf. Een compromis dient er gevonden te worden tussen de wensen van de klant, de prestaties die de leverancier kan leveren en tegen welke kosten deze prestaties geleverd kunnen worden.
11
3
Wanneer kunnen we spreken van een optimaal functionerend SLM -proces?
Voor een optimale ICT dienstverlening dienen alle fasen van het IT Lemniscaat doorlopen te worden. Twee van deze fasen vormen samen het SLM-proces. Dit is de fase van het specificeren en kwantificeren van de dienstverlening en de fase van het bewaken en evalueren van de dienstverlening. Bij beide activiteiten wordt een gezamenlijke inspanning van de klant en de externe leverancier verwacht. Ten aanzien van de ICT dienstverlening bestaat er kloof tussen wat een leverancier belooft en aanbiedt en dat wat een klant verwacht en ervaart. Dit hoofdstuk laat aan de hand van de GAP-analyse zien hoe deze kloof ontstaat (paragraaf 3.1) en op welke wijze hiermee in het SLM-proces op een planmatige wijze mee omgegaan kan worden (paragraaf 3.2 en paragraaf 3.3). Het hoofdstuk wordt afgesloten met een paragraaf over de rollen van functioneel beheer binnen het SLM-proces (paragraaf 3.5).
De indeling van hoofdstuk 3 is als volgt: Paragraaf 3.1: Kwaliteit van de dienstverlening. Paragraaf 3.2: Het overbruggen van de marketing information gap. Paragraaf 3.3: Het overbruggen van de communication gap. Paragraaf 3.4: De rollen van functioneel beheer. Paragraaf 3.5: Samenvatting.
3.1
Kwaliteit van de dienstverlening Ten aanzien van de kwaliteit van de dienstverlening wordt in deze scriptie de
volgende definitie aangehouden: Kwaliteit is het verschil tussen de dienstverlening die de klant verwacht en de dienstverlening die de klant waarneemt (kwaliteit = perceptie – verwachting) (Parasuraman,1993).
Het GAP- model (Zeithaml, 1996) wordt gebruikt om het verschil te verklaren tussen de beleefde kwaliteit en de verwachte kwaliteit. Aan het GAP-model ligt dezelfde definitie 12
van kwaliteit ten grondslag die Parasuraman gebruikt. Volgens het GAP- model zijn een vijftal gaps mogelijk verantwoordelijk voor het verschil tussen de door de klant gewenste dienstverlening en de uiteindelijk ontvangen dienst. Deze gaps worden in tabel 1 weergegeven.
Tabel 1:
Het GAP model
GAP
Oorzaken
1 Marketing Information gap:
Onzorgvuldige inventarisatie van de
Wat de (interne) leverancier denkt te moeten
wensen, slechte focus van de leverancier op
leveren wijkt af van de verwachting van de klant
de klant. Slechte communicatie
2 Standaard Gap:
Slecht ontwerp van de dienstverlening,
Wensen van de klant worden niet goed vertaald
onduidelijke doelstellingen, weinig
naar specificaties en richtlijnen voor de dienst
klantgerichte standaarden, ontbreken van formele procedures waarmee kwaliteitsniveaus worden vastgesteld, onvoldoende servicegericht leiderschap.
3 Service performance gap:
Medewerkers weten niet wat ze moeten
Het werkelijke (actuele) dienstverleningsniveau
doen, (onjuiste procesuitvoering),
wijkt af van de ingerichte dienstverlening
medewerkers zijn niet capabel, klant weet
(ontwerp, specificaties)
niet goed hoe te handelen (feedback).
4 Communication gap:
Rapportage is te abstract, windowdressing,
Rapportage en communicatie (reclame) over de
onjuiste communicatie rapportage met
dienstverlening wijkt af van de werkelijke
onjuiste informatie (werkelijke situatie niet
dienstverlening. Een organisatie schept een
bekend)
verwachting waaraan niet kan worden voldaan 5 De beleving van de dienstverlening wijkt af van de verwachte dienstverlening
Deze laatste gap wordt veroorzaakt door de vier voorgaande.
(Zeithaml, 1996)
Ruijs (2002) beschrijft hoe de gaps kunnen worden gedicht. Het dichten van gap 1 (marketing information gap) is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van zowel
13
leveranc ier als de klant. Hiervoor dienen de klant én de leverancier wederzijdse verwachtingen te vertalen naar duidelijke SLA’s. Het dichten van gap 2 (standaard gap) en gap 3 (service performance gap ) is eenzijdig de verantwoordelijkheid van de dienstverlener. De dienstverlener zal de SLA zien als een vertrekpunt voor planning, implementatie en uitvoering van het dienstverleningsproces en moet zich ervan verzekeren dat de dienstverlening volgens plan en gedefinieerde procedures verloopt. Het dichten van gap 4 (communication gap) is wederom de gezamenlijke verantwoordelijkheid van zowel leverancier als de klant. Op regelmatige basis dienen klant en leverancier de geleverde diensten te evalueren op grond van reële rapportages. Door de eerste vier gaps te sluiten, kan de wijze waarop de dienstverlening wordt ervaren in lijn worden gebracht met de verwachtingen (gap 5).
3.2
Het overbruggen van de marketing information gap
Voor het dichten van de marketing information gap dienen de wederzijdse verwachtingen van interne klant en leverancier te worden vertaald naar duidelijke SLA’s. Het Kwintes project heeft de volgende stappen onderkend voor het ontwikkelen van eenduidige en volledige SLA’s waarmee de marketing gap gedicht kan worden (Ruijs, 2000, pp 25-39): 1)
definieer waarover afspraken moeten worden gemaakt;
2)
afspraken maken en vastleggen.
Ad. 1 Definieer waarover afspraken moeten worden gemaakt
Eindgebruikers hebben geen zicht op afzonderlijke processen, maar ervaren de performance van de totale keten van de dienstverlening. Dit betekent dat niet alleen de kwaliteit van het product goed moet zijn, maar vooral de dienstverlening eromheen. In geval van een ICT dienst wordt in dit verband gesproken van een service pit en een serviceschil. De ICT service pit staat centraal in de dienstverlening en voorziet in de functionaliteit die invulling geeft aan de eisen en wensen van de gebruiker. Een
14
voorbeeld van een service pit is een complete salarisverwerking. Bij ondersteunende processen (service schil) kan gedacht worden aan de helpdesk voor het geval er iets mis gaat (Trienekens, 2004, p.48).
Ad.2
Afspraken maken en vastleggen
Wanneer duidelijk is waarover afspraken gemaakt moeten worden, start het proces van onderhandelen over realistische serviceniveau’s. Het resultaat dient een compromis te zijn tussen de wensen van de klant, de prestaties die de leverancier kan leveren en tegen welke kosten deze prestaties geleverd kunnen worden (Parish, 1997, p.284). De volgende stappen zijn door het Kwintes project geïdentificeerd om te komen tot een gestructureerde aanpak voor het maken en vastleggen van afspraken over de dienstverlening (Ruijs, 2000. pp.32-39): 1)
het verkennen van de bedrijfssituatie van de klant (Welke processen worden door de ICT ‘pit’ ondersteund en hoe belangrijk zijn deze processen voor de bedrijfsvoering?);
2)
het beschrijven van de service pit (in termen van Functionaliteit, Kwaliteit en Eigendom);
3)
het bepalen van het gebruikersbelang van de service pit (wat zijn de gevolgen als de service uitvalt?);
4)
het bepalen van het gebruikersbelang van de ondersteunende processen (service schil);
5)
het specificeren en kwantificeren van SLA’s.
Bij elke stap dient de SLM manager te bedenken wie erbij betrokken dienen te zijn en welke belangen er worden nagestreefd. Voor een gedetailleerde uitwerking van de stappen wordt er verwezen naar het boek ‘Op weg naar een volwassen ICTdienstverlening (Ruijs, 2000, p.32). Hierin staan ook tabellen uitgewerkt waarmee kwantificeerbare afspraken over de dienstverlening (service pit en service schil) kunnen worden gedefinieerd (Ruijs, 2000, p.36).
15
3.3
Het overbruggen van de Communication gap
Bij de communication gap wijkt de rapportage en communicatie (reclame) over de dienstverlening af van de werkelijke dienstverlening waardoor een klant een ontevreden beleving over de ICT diensterlening zal hebben. De dienstverlener rapporteert vaak slechts op hoofdlijnen, over de verkeerde aspecten of levert onjuiste informatie omdat (Ruijs, 2000, p.97): •
het evalueren van afspraken te weinig aandacht krijgt. Zolang alles goed gaat is er weinig reden voor overleg en als het fout gaat is het al te laat.
•
het evalueren vaak tot veroordeling en niet tot het aanpassen van afspraken leidt.
Om deze gap te sluiten identificeert het Kwintes project de volgende 2 stappen (Ruijs, 2000, p. 98): 1)
het controleren van de dienstverlening
2)
het evalueren van de dienstverlening
Ad. 1 Het controleren van de dienstverlening
De leverancier van de dienst stelt vaak de rapportages op over wat er daadwerkelijk geleverd is. Deze rapportage wordt door klant en leverancier vergeleken met wat is afgesproken in de SLA. Omdat de leverancier vaak in de verleiding wordt gebracht om zijn rapportage te ‘kleuren’ is het verstandig als de klant de voor hem belangrijke componenten zelf meet (voor zo ver dit mogelijk is) (Ruijs, 2000, p.98).
Ad.2
Het evalueren van de dienstverlening
Regelmatig dienen klant en leverancier de rapportages te vergelijken met de in de SLA gestelde normen. Een bijzonder aspect bij het evalueren zijn de mogelijke boeteclausules. Echter omdat er meer sprake is van samenwerking en omdat de leverancier de kosten van het falen van de dienstverlening niet kan opbrengen, wordt hier in de praktijk vaak van
16
afgezien. Indien nodig dienen op basis van deze evaluatie de afspraken te worden bijgesteld (Ruijs, 2000, p.99).
Het oordeel van de klant over de dienstverlening berust op zijn perceptie. Die perceptie wordt gevoed door zijn verwachting en daarom is het voeden van de verwachting tijdens alle stappen in het SLM-proces belangrijk (Veeken, 2002, p.339). Niet zelden zijn eindgebruikers nauwelijks op de hoogte van wat er in de SLA is afgesproken. Het gevolg is een ontevreden eindgebruiker terwijl de leverancier toch aan de SLA afspraken heeft voldaan. Het gaat dus niet alleen om gedefinieerde SLA condities maar om de lastbeleving van de eindgebruiker te minimaliseren (Trienekens, 2001, p.107).
3.4
De rollen van Functioneel beheer
Franken (2002, p.271) ziet een belangrijke rol voor functioneel beheer als intermediair tussen klant en leverancier. Deze rol wordt nogmaals benadrukt bij de bespreking van business alignment in de ICT (zie paragraaf 4.2). De toegevoegde waarde van functioneel beheer ligt vooral bij de communicatie en de afstemming (op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau) tussen de verschillende partijen die met informatievoorziening te maken hebben. Hieronder valt ook de communicatie en afstemming over de inhoud van de SLA’s (zoals de geboden functionaliteiten en prestaties) en de inbedding van het SLM in de procesorganisatie. Hieronder volgt een samenvatting van de rol van functioneel beheer op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau volgens Franken (Franken, 2002, pp. 272-276).
3.4.1
Functioneel beheer op het strategische niveau
Op strategisch niveau fungeert functioneel beheer als het geweten van en trigger voor de business. Kennis van de bedrijfsprocessen en de mate waarin (geautomatiseerde) informatievoorziening deze kan ondersteunen is essentieel. Functioneel beheer heeft tot taak:
17
•
de business te stimuleren tot nadenken over de rol die de informatievoorziening ten opzicht van de bedrijfsprocessen heeft. Het resultaat moet leiden tot een informatie- en automatiseringsbeleid, inclusief de te realiseren doelstellingen.
•
de benodigde informatievoorziening te (laten) realiseren en de kwaliteit daarvan te bewaken. De kwaliteit van de informatievoorziening zoals door de gebruikers daarvan wordt ervaren, berust voor een belangrijk gedeelte op de mate waarin deze aansluit bij de bedrijfsdoelen.
Vaak communiceert de functioneel beheerder niet direct met de directie. Deze rol wordt meestal ingevuld door de informatiemanager die de informatievoorziening op hoofdlijnen bepaalt, vastlegt en bewaakt. Functioneel beheer doet dit op onderliggende niveaus. Informatiemanagement en functioneel beheer moeten wel complementair aan elkaar zijn (Franken, 2002, p.272).
3.4.2
Functioneel beheer en het tactisch niveau
Hier worden de eisen gesteld aan de informatievoorziening om de gestelde doelstellingen te halen. Deze eisen hebben betrekking op zowel de aan gebruikers geboden functionaliteit als op de inbedding van de informatievoorziening in de organisatie. Functioneel beheer initieert en ondersteunt betrokken partijen (eindgebruikers, managers, edp auditors en accountants) om te komen tot eisen die zij aan informatievoorziening stellen. Besluiten over de te realiseren informatievoorziening worden doorgaans genomen door het management van de business als eigenaar van de informatievoorziening. Functioneel beheer vervult hierbij de rol van adviseur. Nadat besluitvorming door het management van de business heeft plaats gevonden, heeft functioneel beheer een belangrijke rol bij het communiceren van de resultaten en de gevolgen van het besluit naar de andere partijen. Formele afspraken legt hij vast in Service Level Agreements (Franken, 2002, p.272).
18
3.4.3
Functioneel beheer op het Operationele Niveau
In de praktijk is dit doorgaans het enige niveau waarop functioneel beheer is ingevuld, en dan bijna uitsluitend met als doel ervoor te zorgen dat de geautomatiseerde systemen ‘ in de lucht worden gehouden’ (Franken, 2002, p.274). Dit is slechts een gedeelte van de totale taakstelling. Met betrekking tot het dagelijkse reilen en zeilen van de informatievoorziening zijn de taken van functioneel beheer onder te verdelen in de volgende hoofdgebieden: •
het bewaken van de kwaliteit van de informatievoorziening waarover afspraken zijn gemaakt, inclusief het (laten) opstellen van voorstellen ter verbetering;
•
het bewaken van het informatievoorzieningproces, inclusief het (laten) opstellen van voorstellen ter verbetering;
•
dagelijks operationeel beheer en het namens de business fungeren als ‘teamleider’ van de totale beheersorganisatie (functioneel-, applicatie- en technische beheer);
•
dagelijkse operationele ondersteuning en fungeren als eerste aanspreekpunt, vooral voor de business, met betrekking tot de informatievoorziening;
•
ontwikkeling van de informatievoorziening. Functioneel beheer is namens de business betrokken bij plannen voor verandering en bij de realisatie van nieuwe of gewijzigde delen van de informatievoorziening. Daarbij zijn een groot aantal rollen te onderkennen zoals projectleider, adviseur, uitvoerder (bij opstellen functioneel ontwerp), lid van de klankboard- of stuurgroepen en voorbereider van de implementatie. Hij treedt in ieder geval op als acceptant voordat de implementatie in de beheeromgeving kan plaatsvinden.
3.5
Samenvatting
Het SLM bestaat uit het maken en vastleggen van afspraken over de dienstverlening en het beoordelen en evalueren van de dienstverlening. Het maken en vastleggen van afspraken over de dienstverlening verloopt optimaal wanneer de kloof wordt overbrugd tussen de perceptie van de (interne) leverancier over
19
wat hij denkt te moeten leveren en de verwachting van de klant (marketing information gap). Voorwaarden om hierin te slagen zijn: •
een goede focus van de leverancier op de klant;
•
een zorgvuldige inventarisatie van de wensen van de klant;
•
goede communicatie tussen vertegenwoordigers van de leverancier en klant;
•
realistische en eenduidige afspraken over de dienstverlening (in termen van kwaliteit, kwantiteit en kosten).
Het beoordelen en evalueren van de afspraken verloopt optimaal wanneer de rapportage en communicatie (reclame) over de dienstverlening niet afwijkt van de werkelijke dienstverlening (Communication gap). Indien nodig dienen op basis van de evaluatie de afspraken te worden bijgesteld. Het Kwintes project heeft een aantal stappen uitgewerkt waarmee op een gestructureerde wijze het SLM-proces kan worden uitgevoerd. Tijdens alle stappen van het SLM-proces dienen de verwachtingen van de gebruiker gevoed te worden. In dit hoofdstuk zijn deze stappen op hoofdlijnen beschreven. Ten behoeve van een goede afstemming tussen klant en leverancier, op zowel strategisch, tactisch en operationeel niveau, ziet Franken (2002) een belangrijke rol voor functioneel beheer als intermediair. De toegevoegde waarde van functioneel beheer ligt vooral bij de communicatie en de afstemming tussen de verschillende partijen die met informatievoorziening (inclusief SLM) te maken hebben.
20
4
Waaruit bestaat de relatie tussen klant en interne leverancier?
In hoofdstuk 3 werd beschreven hoe aan SLM optimaal invulling gegeven kan worden. Omdat het SLM-proces een gezamenlijk proces is van klant en leverancier wordt in dit hoofdstuk de interne klant-leverancier relatie bestudeerd in de veronderstelling hiermee maatregelen te vinden om beide partijen te motiveren de stappen uit het SLM-proces zo goed mogelijk te laten doorlopen. De maatregelen om de interne klant-leverancier relatie te sturen worden beschreven in hoofdstuk 5. Dit hoofdstuk start met een paragraaf waarom organisaties ertoe zijn overgegaan om de ICT dienstverlening onder te brengen in een aparte afdeling. In deze paragraaf wordt de term Shared Service center (ssc) van Strikwerda geïntroduceerd. De tweede paragraaf besteedt aandacht aan Business alignment in de ICT, hierbij gebruikmakend van het 4-vlak van Vankatraman en het 9-vlak van Maes. Daarna wordt in paragraaf 3 aan de hand van het groeifase model van Nolan gekeken naar de ontwikkeling die ICT afdelingen hebben doorgemaakt en/of nog doormaken. De vierde paragraaf beschrijft de ontwikkelingen die de interne klanten doormaken sinds hun ICT activiteiten op afstand van de businessunit zijn geplaatst. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting over welke aspecten van de interne klant- leverancier relatie invloed kunnen hebben op het SLM-proces.
De indeling van hoofdstuk 4 is als volgt: Paragraaf 4.1: Het ontstaan van een ICT service organisatie als Shared Service center. Paragraaf 4.2: Business alignment in de ICT. Paragraaf 4.3: De leverancier van ICT diensten. Paragraaf 4.4: De interne klant. Paragraaf 4.5: Samenvatting.
21
4.1
Het ontstaan van een ICT service organisatie als Shared Service Center (ssc)
Begin jaren 80 begon in Nederland de introductie van businessunit organisaties (Strikwerda, 2005, p.9). Deze organisatievorm kenmerkt zich door decentralisatie van ondernemerschap en integrale verantwoordelijkheid voor resultaten van afzonderlijke marktactiviteiten. Onder andere door afnemende marges als gevolg van lage marktgroei wordt er steeds vaker voor gekozen om de activiteiten met hoge vaste kosten in een Shared Service center (ssc) onder te brengen (Strikwerda, 2005, p.69). Een ssc is een resultaatverantwoordelijke eenheid in de interne organisatie van een onderneming of instelling die tot taak heeft specifieke diensten te verlenen aan divisies, businessunits en dergelijke (Strikwerda, 2004, p.46). Voorwaarde voor het invoeren van een ssc is dat de productiemiddelen binnen de organisatie alternatief aanwendbaar zijn. Dit betekent dat producten of diensten door meerdere afdelingen kunnen worden afgenomen. Een service wordt goedkoper naarmate de service aan meer afnemers kan worden geboden; de vaste kosten zoals de investering in systemen kan worden gespreid over een groter aantal afnemers (Strikwerda, 2005, p.68). Uit onderzoek uitgevoerd door stichting Manageme nt Studies blijkt dat ssc’s (waaronder een ssc voor ICT dienstverlening) een oplossing kunnen zijn voor meerdere problemen en ontwikkelingen (Strikwerda, 2005, p.5): •
het reduceren van de te hoge kosten van gedecentraliseerd ondernemerschap (doordat duplicatie van ondersteunende diensten afnemen);
•
het realiseren van synergie;
•
de noodzaak van verhoging van de professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende en uitvoerende processen (als gevolg van de toename in commerciële dienstverlening door derden);
•
het verhogen van de arbeidsproductiviteit in ondersteunende taken en administratief ondersteunende taken (door de ssc een resultaatverantwoordelijke eenheid te maken);
•
versterking van het delen van kennis en ervaring door de hele organisatie;
•
noodzaak tot strategische flexibiliteit (dit houdt in dat nieuwe markten kunnen worden bediend zonder dat een groot voortbrengingsapparaat dient te worden
22
opgericht en andersom, het afstoten of stoppen van een activiteit kan geschieden zonder hoge exit costs); •
noodzaak van een grotere transparantie in de organisatie (kosten en kwaliteit van de ICT dienstverlening worden vergelijkbaar met prestaties van marktpartijen).
Om bovenstaande redenen worden businessunit managers in veel gevallen door de Raad van Bestuur (RvB) verplicht om activiteiten bij de ICT afdeling in te kopen. Tegenover de verplichting dient dan wel te staan dat de ICT afdeling de activiteiten goedkoper en kwalitatief beter uitvoert dan wanneer de business de activiteiten zelf organiseert en uitvoert.
4.2
Business Alignment in de ICT
Met de komst van een aparte ICT organisatie is er veel gepubliceerd over business alignment in de ICT. Veel publicaties grijpen terug op Henderson en Vankatraman (2003) met hun strategisch Alignment Model (zie figuur 2). Figuur 2
Strategie Alignment Model
Business Strategy
Business Architecture
IT Strategy
IT Architecture
Strategic fit
Functional Integration
(Henderson en Vankatraman,1993)
23
Het idee van business alignment in de ICT is dat business (klant van ICT) en ICT op elkaar afgestemd worden op alle niveaus in de organisatie. Dit heet functionele integratie. Bovendien vindt er afstemming plaats van de strategische laag met de onderliggende lagen, zowel in de business als in de ICT. Dit heet strategic fit. In Nederland heeft Maes (2003) de ideeën van Henderson en Venkatraman verder uitgewerkt door een algemeen kader voor informatiemanagement te definiëren waar SLM onderdeel van uitmaakt (figuur 3). Dit model maakt van de 2x2 matrix een 3x3 matrix door zowel horizontaal als verticaal er een laag tussen te schuiven, zie figuur 2. De tussen geschoven lagen is het gebied van informatiemanagement. Informatiemanagement legt verbinding tussen vier componenten van Henderson & Venkatramans model waarbij 1)
de middelste rij de infrastructurele, permanente slagkracht (of gebrek hieraan) van de organisatie omvat;
2)
de kwaliteit van Informatie en Communicatie de impact bepaalt die ICT heeft op de business (middelste kolom).
Figuur 3
Algemeen kader voor Informatie Management Bedrij f
Informatie & Communicatie
Technologie
Strategich (richten)
Bedrijfsstrategie bepalen
ICstrategie bepalen
ICT strategie bepalen
Structuur (inrichten)
Bedrijfsprocessen organiseren
ICprocessen organiseren
ICTprocessen organiseren
Operationeel (verrichten)
Werk uitvoeren
IC uitvoeren
ICT uitvoeren
(Maes, 2003, p.6)
24
De linkerkolom is de interne klant die op alle niveaus contacten heeft met de ICT. De middenkolom is het domein van de informatievoorziening. Hier wordt de vraag naar informatievoorziening vanuit het bedrijfsdomein vertaald in een vraag naar ICT diensten. De rechter kolom zien we terug als de ICT back office die verschillende componenten levert waaruit de functioneel beheerder diensten samenstelt voor de klant . Met een bedrijfsmatige aanpak van de middenkolom kan de brug tussen klant en leverancier worden overbrugd. Met een bedrijfsmatige aanpak wordt bedoeld dat op alle drie de niveaus de verwachtingen tussen klant en leverancier worden gemanaged (Franken, 2002, p.305). Het managen van verwachtingen op alle drie de niveaus is reeds beschreven in paragraaf 3.4: De rollen van functioneel beheer.
4.3
De leverancier van ICT diensten Om wat meer te weten te komen over de ontwikkeling die de ICT afdelingen
hebben doorgemaakt en momenteel doormaken wordt in deze paragraaf gekeken naar volwassenheidsfase van de ICT dienstverlening. Het bekendste model dat hiervoor gebruikt kan worden is het Capabilty model van Nolan (Nolan en Koot, 1992). Smits (Smits, 2002) geeft de volgende interpretatie aan de verschillende groeifasen van Nolan met betrekking tot de ICT dienstverlening: 1)
Initiatie. De computer heeft pas zijn intrede gedaan. Het gebruik ervan wordt aangemoedigd, maar er is geen overweldigende vraag doordat de informatiegebruikers niet vertrouwd zijn met de automatische informatieverwerking.
2)
Expansie. Rond succesvolle applicaties groeien eilandjes van geestdriftige gebruikers. De kosten van nieuwe ontwikkelingen wordt gedragen door de organisatie om de introductie van nieuwe technologieën aan te moedigen. Het budget stijgt dan ook explosief
3)
Beheersing. De bedrijfstop is ongerust over de kosten van de informatica, die ondertussen de pan uitswingen. Het informaticabudget wordt strikt beperkt, en het beheer van applicaties en projecten verschuift van het operationele management
25
naar het middenkader. Men experimenteert met interne facturatie om gebruikers verantwoordelijk te maken voor het informaticabudget. 4)
Integratie. De informatica-eilanden worden samengevoegd tot coherente gehelen. De informatica wordt een dienstverlenende eenheid binnen de onderneming
5)
Gegevensbeheer. De organisatie wordt steeds afhankelijker van haar automatische informatievoorziening. De kwaliteit en de actualiteit van de informatie wordt verzekerd met databasetechnologie en communicatienetwerken. Gebruikers zijn daadwerkelijk aansprakelijk voor het gebruik van informatiesystemen, inclusief de budgettaire ve rantwoordelijkheid.
6)
Rijpheid: de computer is niet langer alleen maar een hulpmiddel van de operationele processen; informatie is een strategisch goed, en informatiesystemen zijn de drijvende kracht achter het beheer van de onderneming.
Op de vraag in welke volwassenheidsfase de ICT dienstverlening zicht bevindt, denkt Maes dat de ICT is geëvolueerd van product naar dienst en dat de sprong naar de fase van ‘integratie’ is gemaakt (Maes, 2003). Deze sprong naar de integratiefase, die wordt gekenmerkt door klant-of businessgerichtheid, heeft zo lang geduurd omdat de ICT branche door nieuwe ontwikkelingen steeds overging op een nieuwe curve (Derksen, 2001, p.34). Of de integratiefase daadwerkelijk is bereikt heeft Bouman zijn bedenkingen. Bouwman denkt dat bedrijven op de vooravond staan om de sprong naar de gegevensbeheer fase te maken zonder dat de integratie fase wordt doorlopen. Argumenten die Bouman gebruikt zijn (Bouman, 2002, p.311): •
de klant wil er niet langer op wachten;
•
ICT- ers cultuur leent zich er niet goed voor;
•
ICT servicemanagement wordt geautomatiseerd. Problemen op het gebied van capaciteit, continuïteit, beschikbaarheid, functionaliteit en kwaliteit worden afgehandeld door middel van het invoeren van parameters op het gebied van kosten, functionaliteit en kwaliteit. Het systeem codeert en slaat verplichtingen op met betrekking tot service niveaus, interpreteert meetgegevens over service
26
niveaus en initieert acties ten aanzien van prestaties van systemen en het afhandelen van incidenten.
De ontwikkeling die Bouman schetst betekent dat een aantal service support processen en service delivery processen nauwelijks nog bemoeienis van de ICT servicemanager nodig hebben. Het is opmerkelijk dat Bouman denkt dat de fase van integratie niet wordt doorlopen omdat Nolan ervoor pleit geen enkele fase in het groeifase model over te slaan. In het doorlopen van verschillende groeistadia adviseert Nolan tijdig de nodige maatregelen te nemen om het informatiesystemen in gunstige zin te laten evolueren (Nolan en Koot, 1992). Bosselaers (1998) stelt vast dat hoe verder organisaties doorgroeien langs de maturity-curve, hoe minder belangrijk de technici worden. Volwassenheid betekent dat vakkennis transparant wordt en dat het belangrijk is wat de gebruikers gaan doen met de ICT die zo klant- of businessgericht voor hen beheerd wordt. Net als Bouman stelt Maes (2003, p.8) dat ICT aan maturity heeft gewonnen waardoor kan worden gekapitaliseerd op schaaleffecten; ICT kan hierdoor meer worden gestuurd op output en komt op afstand van de organisatie te staan. De informatievoorziening, traditioneel zorg van de ICT afdeling, komt hierdoor veel dichter bij de business te liggen. Deze ontwikkeling wordt schematisch weergegeven in figuur 4.
Figuur 4. De verschuivende positie van de I/C kolom
(Maes, 2003, p 8)
27
Franken gebruikt eveneens het model van Maes en gaat in zijn artikel ‘informatievoorziening als bedrijfsproces’ in op de kloof tussen klanten en leveranciers van de informatievoorziening. Omdat in het verleden de informatievoorziening gelijk werd gesteld met de informatietechnologie, konden leveranciers het zich permitteren om producten te leveren die niet of niet helemaal voldeden aan de wensen van de klant. De klant kon zijn verantwoordelijkheden verbergen achter het feit dat informatievoorziening niet tot de core business behoorde, maar een ondersteunend proces was van de leveranciers. In de toekomst zal de business de algemene controle op het informatiemanagement, inclusief het SLM-proces krijgen (Franken, 2002, p.263).
4.4
De interne klanten van de ICT afdeling Uit onderzoek, uitgevoerd door Stichting Management Studies, blijkt dat de
toegenomen autonomie van de ssc’s de motivatie van businessunit managers beïnvloedt (Strikwerda, 2005, p11). Businessunit managers hebben het gevoel dat zij voor het realiseren van hun doelstellingen meer afhankelijk zijn van collega’s en afdelingen waarover zij geen hiërarchische zeggenschap hebben. Bij businessunit managers en hun medewerkers leeft de vraag of de integrale verantwoordelijkheid niet wordt teruggedraaid ten koste van het beter marktgericht kunnen werken. Ze vrezen dat: 1)
de ICT afdeling de responsietijd van businessunits beperkt vanwege restricties in de te ontwikkelen producten.
2)
de ICT afdeling door eigen productontwikkeling de eigen business unit gaat overvleugelen.
3)
de ICT managers meer invloed krijgen op beslissingen die door het management team genomen moeten worden, inclusief beslissingen die gaan over de Planning en Control cyclus binnen de organisatie. De ICT afdeling kan namelijk groter worden (en in een groot aantal gevallen is dat het geval) dan de businessunits wat betreft de hoogte van het budget en het aantal medewerkers.
28
Uit het hetzelfde onderzoek kwam naar voren dat bovenstaande vrees gezien werd als een machtstrijd die uitgevochten moest worden (het budget van de ICT afdeling willen bepalen) (Strikwerda, 2005, p.11). Naast het motiveren van de businessunit dient er ook rekening gehouden te worden met het belang van de onderneming als geheel. Het totaal van SLA afspraken die interne klanten met de ICT afdeling hebben afgesloten, dienen voor de onderneming als geheel te leiden tot de beste kwaliteit van de dienstverlening tegen de laagst mogelijke kosten. Vanuit het besturingsperspectief lijkt het voor de hand te liggen dat het de taak van de RvB is om de wensen van de businessunit managers, de ICT afdeling en de organisatie als geheel in balans te houden (Strikwerda, 2005, p.13).
4.5
Samenvatting
Dit hoofdstuk bestudeert de interne klant- leverancier relatie in de veronderstelling hiermee maatregelen te vinden om beide partijen te motiveren de stappen uit het SLMproces zo goed mogelijk te laten doorlopen. De uitkomst is dat de maatregelen zich voornamelijk moeten ric hten op het motiveren van de businessunit managers in hun medewerking aan het SLM-proces. Zij moeten daadwerkelijk aansprakelijk kunnen worden gesteld voor het gebruik van informatiesystemen, inclusief de bijbehorende kosten. Naast het motiveren van de bus inessunit managers dient er ook rekening gehouden te worden met het belang van de onderneming als geheel. Het totaal van SLA afspraken dient voor de onderneming als geheel te leiden tot de beste kwaliteit van de dienstverlening tegen de laagst mogelijke kosten. Vanuit het besturingsperspectief lijkt het voor de hand te liggen dat het de taak van de RvB is om de businessunit managers te motiveren en de wensen van de businessunit managers, de ICT afdeling en de organisatie als geheel in balans te houden. Na bestudering van de ontwikkelingen bij de ICT afdeling kan geconcludeerd worden dat de ICT inmiddels meer gestuurd kan worden op output en meer op afstand kan komen te staan van de business. Dit komt doordat de ICT aan volwassenheid heeft gewonnen en volwassenheid betekent dat vakkennis transparant wordt. Het is belangrijk
29
wat de interne klanten gaan doen met de ICT die zo klant- of businessgericht voor hen beheerd wordt. Dit hangt af van de weerstand die businessunit managers. Businessunit managers vragen zich af of de met de businessunit organisatie gecreëerde marktgerichtheid niet verloren gaat. De ontstane weerstand om ICT activiteiten uit handen te geven kan zijn uitwerking hebben op de mate waarin businessunit managers de functioneel beheerder ondersteunen in zijn richtinggevende (strategisch)- inrichtende (tactisch) en verrichtende (operationeel) rol ten aanzien van de informatievoorziening. De businessunit manager moet zich verantwoordelijk gaan voelen voor de gehele informatievoorziening en hij mag zich niet meer verbergen achter het feit dat informatievoorziening niet tot de core business behoort.
30
5
Hoe kan de interne klant-leverancier relatie worden gestuurd ten gunste van een optimaal functionerend SLM –proces?
Dit hoofdstuk onderzoekt de maatregelen waarmee tijdens het SLM-proces de belangen van de organisatie als geheel rekening gehouden kan worden en hoe businessunit managers gemotiveerd kunnen worden de stappen uit het SLM-proces zo goed mogelijk te laten doorlopen. De eerste paragraaf gaat in op de verandering van het organisatieschema als gevolg van de op afstand van de business geplaatste ICT dienstverlening. De tweede paragraaf beschrijft maatregelen die een horizontale afstemming ondersteunen, rekening houdend met de belangen van de organisatie als geheel. De derde paragraaf gaat in op het motiveren van businessunit managers een optimale bijdrage te leveren aan het SLMproces. Voor het motiveren is van de businessunit managers is belangrijk dat zij worden betrokken bij de aansturing van de ICT organisatie. De vierde paragraaf gaat in op duidelijkheid over de aansturing van de ICT afdeling. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting.
De indeling van hoofdstuk 5 is als volgt:
Paragraaf 5.1: De verandering in organisatieschema. Paragraaf 5.2: Maatregelen ter ondersteuning van horizontale afstemming. Paragraaf 5.3: Het motiveren van de businessunit managers. Paragraaf 5.4: Duidelijkheid over de aansturing van de ICT afdeling. Paragraaf 5.5: Samenvatting.
5.1
De verandering in organisatieschema
Er zijn meerdere mogelijkheden voor het plaatsen van de ICT afdeling binnen of buiten een organisatie. Gezien de onderzoeksvraag van deze scriptie bespreken we in deze paragraaf Model A en Model B van Strikwerda (2005, pp. 70-89). Deze modellen worden weergegeven in schema 1. 31
Schema 1
Ssc organisatieschema
Raad van Bestuur (RvB)
Stafafdeling
BU
BU
BU Shared Service Company (B)
Shared Service Company (A)
(Strikwerda, 2005, p.2)
In Model A wordt de ICT afdeling gepresenteerd als interne joint venture van businessunits. Uit de budgetten van de businessunits komt het budget voor de ICT afdeling. De ICT manager moet ervoor zorgen dat hij de resultaatafspraken die hij met de afzonderlijke businessunits heeft gemaakt, nakomt. Conflicterende claims op de capaciteiten van de ICT afdeling lossen de Business units zelf op. Dit model werkt goed wanneer de ICT afdeling uitsluitend ondersteunende activiteiten levert waarbij de te leveren capaciteit in kwaliteit en tijd niet sterk varieert en er tussen de business units geen sprake is van uiteenlopende, conflicterende eisen. Echter, de Raad van Bestuur (RvB) heeft geen direct zicht op de middelen van de ICT afdeling en moet gissen of het goed gaat met de ICT afdeling. Wanneer de RvB de ICT afdeling gaat beoordelen ontstaat een lijn naar de RvB en verdwijnt de eenheid taakstelling, beoordeling en beloning van de ICT manager. De meeste organisaties gaan over op Model B (Strikwerda, 2005, pp. 7089). In model B bepaalt de RvB de hoogte van het totale ICT budget en stelt daarnaast aanvullende doelstellingen voor de ICT vast. Vaak bestaat er op het hoogste niveau een
32
governance board die uitspraken doet over de strategie van de ICT afdeling en het te voeren beleid. In de regel bestaat de governance board uit de divisiedirecteuren en wordt het voorgezeten door een lid van de RvB (Strikwerda, 2005, p. 101).Voorbeelden van doelstellingen zijn het vergroten van de professionaliteit en het ontwikkelen van nieuwe capaciteiten. In model B zijn businessunits de eerste eenheden van planning en de ICT afdeling de afgeleiden van die planning, met de RvB als scheidsrechter. Voor het SLM-proces betekent dit dat de bedrijfsprocessen van de klant als uitgangspunt dienen voor het maken van afspraken over de ICT dienstverlening en dat de RvB de uiteindelijke SLA’s vaststelt Strikwerda (2005, p.11).
5.2
Maatregelen ter ondersteuning van horizontale afstemming
Met de invoering van een aparte ICT afdeling moet de top, naast de bestaande verticale aansturing van businessunits, ook gaan zorgen voor een horizontale aansturing, rekening houdend met de belangen van de organisatie als geheel. De businessunits zijn immers (Model B) de eerste eenheden van planning en moeten onderling afspraken gaan maken over producten en diensten, prijs, kwaliteit, kosten en samenwerking. Bekende vormen van horizontale afstemming zijn het organiseren van vooraf vastgestelde overlegmomenten ten behoeve van collectieve besluitvorming (Galbraith, 1973) en informele (niet vooraf strak georganiseerde) contacten om afstemmingsproblemen op te lossen (Galbraith,1994). De kans op de laatstgenoemde contacten kan worden vergoot door ruimtelijke ordening en door horizontale loopbanen, stages en opleidingen (Galbraith, 1994). Als een ander alternatief voor het wegvallen van de hiërarchische aansturing wijst Weggeman op het belang van collectieve doel- en ambitiebepaling. Weggeman stelt dat de doelen en de ambitie een functie hebben van binding en richtsnoer bij te nemen lokale besluiten. Door de gewenste snelheid in de besluitvorming zal deze sturing moeten plaatsvinden in combinatie met het afleggen van verantwoording achteraf (Weggeman, 1997).
33
Van Amelsfoort (2002, pp 3-4) wijst er voorts op dat de helderheid van de doelen, de mate waarin het gedrag van de leiders consistent is met deze doelen en de bijbehorende rekenschapsystemen doorsla ggevend zijn voor het gewicht dat dit mechanisme kan worden toegerekend. De ontwikkeling van de doelen met de daarbij behorende achterliggende inzichten is een proces dat voortdurend onderhoud door middel van evaluatie en bijstelling behoeft. Organisatievormen waarbij het accent ligt op horizontale coördinatie en samenwerking, waarbij de verschillende samenwerkingspartners een grote mate van zelfstandigheid en eigen identiteit kennen, noemt Van Amelsfoort netwerken. Netwerken kunnen zonder formele hiërarchie functioneren wanneer er sprake is van (Van Amelsfoort, 2002, p.3): 1)
helderheid ten aanzien van de toegevoegde waarde van ieder partner;
2)
samenwerking gebaseerd op openheid en vertrouwen;
3)
een conflictenregeling tussen partijen;
4)
een evenwichtige verdeling van kosten en baten.
Bij een conflictregeling (punt 3) kan de gebruikersraad een rol spelen. Een gebruikersraad buigt zich over de kwaliteit van de dienstverlening, SLA’s en structurele problemen die om oplossingen vragen. De gebruikersraad zou bemenst moeten worden door de hoofden en informatiemanagers van de functionele afdelingen, de ICT manager en accountmanagers. Een alternatief van de gebruikersboard is de constructie waarbij de ICT manager een gelijkwaardig deel uitmaakt van het management team. Omdat de ICT manager dan betrokken is bij alle business issues lijkt deze constructie effectiever voor het bewaken van de operationele kwaliteit en het oplossen van conflicten tussen de ICT afdeling en de interne klanten (Strikwerda, 2002, pp 100-104). Uit onderzoek dat is uitgevoerd door stichting Management Studies blijkt overigens dat betrokken denken dat problemen zich zelf wel oplossen en wordt er nauwelijks geëscaleerd naar de gebruikersraad. Dit kan betekenen dat betrokkenen niet op de hoogte zijn van een conflictenregeling en/of dat betrokkenen elkaar niet willen afvallen. In tijden dat marges ruim zijn, hoeft dit niet van kritisch belang te zijn. Maar dit
34
is wel het geval als er op kostendekkendheid gestuurd wordt omdat de marges onder druk staan (Strikwerda, 2005, p.99). Wat betreft punt 4, een evenwichtige verdeling van kosten en baten, is de keuze van zowel het verrekensysteem als de basis voor tarieven psychologisch van belang. De acceptatie en het succes van de afstemming van het niveau van de die nstverlening worden bepaald door de ervaring en perceptie van business units of zij faire bedragen moeten betalen voor de aan hen geleverde diensten. Daarnaast willen zij ook invloed kunnen uitoefenen op ‘hun’ kosten, hetzij door volume, hetzij door inkopen van diensten buiten de onderneming (Strikwerda, 2005, p.99). Het bestaan van een evenwichtige verdeling van de kosten en baten komt in de volgende paragrafen uitgebreider aan de orde.
5.3
Het motiveren van Businessunit managers
In hoofdstuk 4 werd geconcludeerd dat businessunit managers het gevoel hebben dat ze voor het halen van hun doelstellingen te veel afhankelijk zijn van anderen waarover ze geen hiërarchische zeggenschap hebben. Businessunit managers vragen zich af of de met de businessunit organisatie gecreëerde marktgerichtheid niet verloren gaat. Hun weerstand tegen gedwongen samenwerking met de ICT organisatie kan een negatieve invloed hebben op een optimaal verloop van het SLM-proces. Ten behoeve van een effectieve samenwerking noemt Van Amels foort (2002, p.3) het belang van een evenwichtige verdeling van macht en het belang van een balans op eigen- en gezamenlijk belang. Om dit bij businessunit managers voor elkaar te krijgen speelt de top een cruciale rol. Daar ligt meestal het machtcentrum (Opheij, 2005, p.40). Van de technieken die Kotter (1997) noemt om weerstanden te doorbreken zijn er twee van toepassing op het doorbreken van de weerstand bij businessunit managers om de verwachtingen met de ICT afdeling af te stemmen (Opheij, 2005, p.40). Deze technieken zijn: 1)
Educatie en ondersteunen. Weestand tegen verandering wordt opgelost door educatie wanneer het ontbreekt aan informatie en begrip over noodzaak en opbrengsten van de verandering.
35
2)
Participatie en betrokkenheid. Weestand tegen verandering wordt opgelost door participatie en betrokkenheid wanneer de leiding niet over alle informatie beschikt om de verandering te ontwerpen en anderen macht hebben om weerstand te bieden.
Op basis van deze technieken zouden businessunit managers betrokken moeten worden bij beslissingen over de inrichting van de ICT aansturing omdat zij juist hierover hun hiërarchische zeggenschap zijn kwijt geraakt. Ook Strikwerda (2004, p.50) en Poels (2003, p.70) pleiten hiervoor. Poels (2003, p.70) stelt dat met het gezamenlijk bepalen van spelregels over de aansturing van de ICT het samenspel tussen klant en leverancier verbetert. Hierbij moet de gezamenlijke focus worden gelegd op de externe klant. Als voorwaarde stelt hij wel dat het alleen zin heeft gezamenlijk afspraken te maken over de ICT aansturing wanneer de huidige ICT dienstverlening redelijk op orde is. Een redelijke ICT dienstverlening komt tot uiting in (Poels, 2003, p 70): •
een standaard infrastructuur;
•
SLA’s en de monitoring en rapportage daarop;
•
Klanttevredenheidsonderzoeken;
•
doordacht producten- en dienstencatalogus;
•
externe benchmarks met peergroeps;
•
transparantie in kosten en opbrengsten;
•
formele offertes en marktconforme tariefstelling;
•
een op service gerichte attitude.
5.4
Duidelijkheid over de aansturing van de ICT Waar Poels in de vorige paragraaf spreekt over de aansturing van de ICT, spreekt
Weil (2002) over ICT governance. ICT governance is een set basisafspraken over de besturing van het ICT werkveld om ondernemerschap bij diverse (decentrale) units te kunnen stimuleren. Iedereen die te maken heeft met ICT krijgt zo duidelijkheid en
36
eenduidigheid over de spelregels die noodzakelijk zijn om als organisatie een betere propositie in de markt te kunnen doen via de inzet van ICT (Weil, 2002). Strikwerda spreekt in dit verband over de externe organisatie. De externe organisatie beschrijft naast de aansturing van de ICT afdeling ook de plaats van de ICT afdeling in de totale organisatie van de onderneming, de relaties met de interne klanten en het toezicht op het ssc (Strikwerda, 2005, p.91). Businessunit managers worden in veel gevallen door de RvB verplicht om activiteiten bij de ICT afdeling in te kopen. Tegenover de verplichting dient te staan dat de ICT afdeling de activiteiten goedkoper en kwalitatief beter uitvoert dan wanneer de business de activiteiten zelf organiseert en uitvoert. Uit onderzoek, uitgevoerd door de stichting Management Studies, is gebleken dat de tegenvallende resultaten van een ssc te wijten zijn aan de externe organisatie. Uit de interviews komt naar voren dat waneer vragen over aansturing van een ssc niet helder beantwoord worden de, in operationeel opzicht, best opgezette ssc niet goed functioneert. Als verklaring zou gegeven kunnen worden dat businessunit managers verzekerd willen zijn van de juistheid van de door te bereken ICT kosten en van een juiste beoordeling en beloning van de ICT manager. Ook ten aanzien van het marktgericht kunnen blijven werken willen businessunit managers duidelijkheid over de totstandkoming van de ICT doelen en het ICT budget, de restricties voor (ICT) productontwikkeling, het zelf mogen uitvoeren van ICT activiteiten en het door de business sourcen van derden (Strikwerda, 2005, p.91). In de volgende paragrafen komen de volgende aspecten van de externe organisatie aan de orde waarover aan de businessunit manager duidelijkheid verschaft dient te worden: Paragraaf 5.4.1: Duidelijkheid over de te verrekenen kosten van de ICT afdeling. Paragraaf 5.4.2: Duidelijkheid over de vaststelling van het ICT budget. Paragraaf 5.4.3: Duidelijkheid over het beoordelen en belonen van de ICT manager. Paragraaf 5.4.4: Duidelijkheid over de beslissingbevoegdheden van de ICT manager. Paragraaf 5.4.5: Duidelijkheid over de bevoegdheden van de interne klant.
37
5.4.1
Duidelijkheid over de te verrekenen de kosten van de ICT afdeling
Een heet hangijzer is steeds op welke wijze de kosten voor de geleverde ICT diensten moeten worden verrekend. De grondslag van tarieven kunnen gebaseerd zijn op (Strikwerda, 2005, p159): •
uitkomst van onderhandelingen;
•
marktprijzen;
•
feitelijke kosten (al dan niet met toeslag voor ontwikkeling en/of kapitaalkosten). Feitelijke kosten kunnen via Activity based costing worden toegewezen aan divisies. Veel gebruikte kostenverdeelsleutels zijn het aantal fte’s, volume en percentages.
Gekoppeld aan de vraag welk tariefsysteem en welke basis voor tarieven te hanteren speelt de issue of de businessunits inzicht zouden moeten hebben in de opbouw van de kosten van de ICT afdeling. Uit oogpunt van onderling vertrouwen lijkt dit aantrekkelijk. De praktijk leert dat de businessunit manager zich met allerlei kostenplaatsen van de ICT afdeling gaan bemoeien (Strikwerda, 2005, p.100). Bergeron benadrukt dat de keuze van een transfersysteem tot doel heeft de winst va n de totale onderneming te maximaliseren en niet die van de afzonderlijke businessunits. (Bergeron, 2003, p.94).
5.4.2
Duidelijkheid over de vaststelling van het ICT budget
In Model A zijn het de businessunits die elk vanuit hun eigen kostenbudget het budget van de ICT afdeling samenstellen. In model B is het de RvB die, na de businessunits gehoord te hebben, het budget van de ICT afdeling vaststelt (Strikwerda, 2005, p98). Dit maakt tevens onderdeel uit van de planning en control cyclus die Merchant (1998) voorstelt in het geval dat: •
de door de ICT afdeling te leveren capaciteit en kwaliteit jaarlijks moet worden afgeleid uit de behoeften van de businessunits en;
38
•
er steeds conflicterende belangen bestaan tussen de ICT afdeling en de businessunits.
Omdat het budget jaarlijks wordt vastgesteld kan voor het tussentijds wijzigen van SLA’s gekozen worden voor de constructie dat de businessunit manager binnen het hem gestelde budget en strategisch kader een voorlopige SLA afsluit. De effecten daarvan worden beoordeeld op het niveau van de onderneming en vervolgens, al of niet bijgesteld, door de RvB goedgekeurd (Strikwerda, 2005, p.98).
5.4.3
Duidelijkheid over wie de ICT manager beoordeelt en beloont
In model A is de ICT manager verantwoordelijk voor het naleven van de SLA’s binnen het gestelde budget en zou de ICT manager in formele zin enkel aan businessunit managers moeten rapporteren. Het zijn dan ook de afzonderlijke businessunit managers die ieder afzonderlijk het functioneren van de ICT manager beoordelen. Omdat er in de praktijk toch vaak een rapportagelijn ontstaat naar de RvB, wordt de eenheid van taakstelling, beoordeling en beloning doorbroken (Strikwerda, 2005, p.93). De eenheid van taakstelling, beoordeling en beloning wordt niet doorbroken bij Model B. In Model B stelt de RvB het budget van de ICT afdeling vast en is de ICT manager tegenover de RvB verantwoordelijk voor de naleving van de SLA’s binnen het gestelde budget en voor goed rentmeesterschap voor de aan hem toevertrouwde middelen. De RvB beloont de ICT manager (Strikwerda, 2005, p.93).
5.4.4
Duidelijkheid over beslissingsbevoegdheden van de ICT-manager
Ook voor een ICT manager moet geregeld worden wat de aan hem gedelegeerde beslissingbevoegdheden zijn en voor welke beslissingen hij vooraf schriftelijke toestemming moet vragen aan wie. Er moet geregeld worden welke middelen hem worden gedelegeerd met welke beleidsregels voor gebruik daarvan. Het gaat hierbij om belonen van medewerkers, collectief ontslag, investeringen, budgetafwijkingen en het
39
aangaan van leverings-, onderhouds- en licentiecontracten. Alle gedelegeerde bevoegdheden dienen te worden besproken, besloten en schriftelijk te worden vastgelegd (Strikwerda, 2005, p.96). Vaak worden beslissingsbevoegdheden en middelen aan de ICT manager gedelegeerd door middel van het budget (Schroeff, 1968).
Beslissingen die in Model B niet aan de ICT manager mogen worden gedelegeerd en dus op het bordje van de RvB blijft zijn (Strikwerda, 2005, p.96): •
bevoegdheid tot vaststellen van de scope van de te verlenen diensten en kwaliteitsniveau daarvan;
•
de bevoegdheid te besluiten voor welke operationele eenheden de ICT werkt of niet werkt, in het bijzonder of ook wel of niet voor derden wordt gewerkt;
•
de bevoegdheid processen van het ICT uit te besteden aan derden;
•
de bevoegdheid tot vaststellen van de SLA met operationele eenheden (dus de voorbereiding wel maar de vaststelling zal onderdeel moeten zijn van het totale P&C proces).
5.4.5
Duidelijkheid over de bevoegdheden van de interne klant
De klant en de leverancier willen duidelijkheid over de bevoegdheid van de klant om activiteiten zelf te blijven doen. In de praktijk blijkt dat er tijdelijk een grijs gebied bestaat waarbij de business een aantal activiteiten zelf blijft doen maar dat later ook deze activiteiten worden overgeheveld naar de ICT afdeling. Daarnaast is het van belang duidelijkheid te verschaffen over de bevoegdheid van de businessunit om van derden te insourcen. Er kan ervoor gekozen worden om een bepaald percentage (als regel < 5%) toe te staan waardoor er zicht blijft op prijzen die in de markt gelden (Strikwerda, 2002, p.98).
40
5.5
Samenvatting
Het zijn vooral de businessunit managers die gemotiveerd moeten worden de gehele informatievoorziening, inclusief het SLM-proces, als core business te gaan beschouwen (conclusie hoofdstuk 4). Voor het motiveren van de businessunit managers dient met de volgende punten rekening gehouden te worden: •
Businessunits managers willen invloed kunnen uitoefenen op de hoogte van ‘hun’ ICT kosten, hetzij door volume, hetzij door inkopen van diensten buiten de organisatie.
•
Voor het behalen van de doelen en het marktgericht kunnen blijven werken, willen businessunit managers betrokkenheid bij en/of duidelijkheid over de beoordeling en beloning van de ICT manager, de totstandkoming van de doelen en budgetten van de ICT afdeling, de beslissingbevoegdheden van de ICT manager en de bevoegdheden van de businessunit manager ten aanzien van het zelf organiseren van de ICT dienstverlening.
•
Voordat gezamenlijk afspraken worden gemaakt over de aansturing van de ICT afdeling moet de huidige ICT dienstverlening redelijk op orde zijn. In paragraaf 5.3 staat beschreven hoe een redelijke ICT dienstverlening tot uitdrukking komt.
Voor businessmanagers dient ook duidelijk te zijn hoe de RvB de balans houdt tussen de wensen van de businessunit managers, ICT managers en het belang van de organisatie als geheel. De volgende maatregelen geven aan hoe tijdens het SLM-proces met de belangen van de organisatie als geheel rekening gehouden kan worden: •
De RvB stelt de uiteindelijke doelen en budgetten van de ICT afdeling vast. De ICT afdeling is dan door de RvB beter aan te sturen dan wanneer het ICT budget is samengesteld uit de afzonderlijk budgetten van de businessunits.
•
Binnen het SLM-proces zijn de businessunits de eerste eenheden van afstemming en stelt de RvB de afzonderlijke SLA’s vast na beoordeling van de effecten van de SLA’s voor de organisatie als geheel.
41
•
De doelen van de businessunits en de ICT afdeling dienen complementair aan elkaar te zijn en dienen collectief te worden bepaald. Wanneer de doelen collectief worden opgesteld, is dit een richtsnoer bij het maken van SLA afspraken en hoeft de RvB achteraf minder bij te sturen.
•
Er dient een conflictregeling beschikbaar te zijn. Deze kan verwijzen naar een gebruikersraad die de RvB ondersteunt bij het buigen over de kwaliteit van de dienstverlening, SLA’s en structurele problemen die om oplossingen vragen.
•
Wanneer de te leveren capaciteit in kwaliteit en tijd niet sterk tussen de businessunits varieert kan ervoor gekozen worden om het budget van de ICT afdeling te laten voortkomen uit het budget van de businessunits. Men dient zich te realiseren dat wanneer de RvB op den duur zicht wil krijgen op de prestaties van de ICT afdeling en vervolgens de ICT afdeling gaat beoordelen, de eenheid verdwijnt van taakstelling, beoordeling en beloning van de ICT manager.
42
6.
Praktijk onderzoek
De centrale vraag van dit onderzoek is: “Hoe kan binnen een organisatie de relatie tussen een klant en haar interne leveranciers (interne klant-leverancier relatie) worden gestuurd ten einde een optimaal functionerend Service Level Management (SLM) te bewerkstelligen?”. Volgens de theorie dienen vooral de businessunit managers gemotiveerd te worden de gehele informatievoorziening, inclusief het SLM-proces, als core business te gaan beschouwen. Businessunit managers bieden hier weerstand tegen omdat ze het gevoel hebben dat ze voor het halen van hun doelstellingen te veel afhankelijk zijn van anderen waarover ze geen hiërarchische zeggenschap hebben. De businessunit managers vragen zich af of de met de businessunit organisatie gecreëerde marktgerichtheid niet verloren gaat. Naast het motiveren van de businessunit managers dient ook duidelijk te zijn hoe de RvB de balans houdt tussen de wensen van de businessunit managers, de wensen van de ICT managers en het belang van de organisatie als geheel. Dit hoofdstuk beschrijft de toetsing van de in hoofdstuk 5 genoemde maatregelen die moeten leiden tot gemotiveerde businessunit managers voor het meewerken aan een optimaal verloop van het SLM-proces. De eerste paragraaf omvat het theoretisch kader waaruit hypothesen zijn opgebouwd. In de tweede paragraaf vindt de bespreking van de onderzoeksopzet plaats en wordt stilgestaan bij de onderzochte variabelen.
6.1
Hypothese ontwikkeling
In hoofdstuk 5 werd geconcludeerd dat de businessunit managers meer bereid zijn om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven als er duidelijkheid bestaat over de externe organisatie. Businessunit managers willen verzekerd zijn van de juistheid van de doorberekende kosten, duidelijkheid over de aansturing van de ICT afdeling en duidelijkheid over hoe de RvB de balans vindt tussen de wensen van de interne klanten, de ICT afdeling en de belangen van de organisatie als geheel. De eerste te toetsen hypothese luidt als volgt:
43
H1: Businessunit managers accepteren het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening eerder als over de externe organisatie duidelijkheid bestaat en/of als de businessunit manager bij de totstandkoming ervan betrokken is geweest.
Omdat functioneel beheer in het SLM-proces namens de business optreedt, kan de tweede hypothese als volgt worden geformuleerd:
H2: Functioneel beheerders accepteren het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening in dezelfde mate de businessunit managers.
Hoe meer het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening door functioneel beheer wordt geaccepteerd, des te meer de functioneel beheerder verantwoordelijk wordt voor de informatievoorziening, inclusief de controle over het SLM-proces (conclusie hoofdstuk 4). Hypothese 3 kan als volgt geformuleerd worden:
H3: Er is een verband tussen de acceptatie van functioneel beheer om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven en het verloop van het SLM-proces.
Wanneer de drie hypothesen worden geaccepteerd, kan geconcludeerd worden dat er een positief verband is tussen de bij de businessunit managers aanwezige bekendheid / betrokkenheid over de externe organisatie van de ICT dienstverlening en het optimale verloop van het SLM-proces.
44
6.2
Onderzoeksaanpak
Om de hypothesen, die in vorige paragraaf staan beschreven, te toetsen is onderzoek in de praktijk verricht. Deze paragraaf beschrijft het onderzoek, de steekproef en de gemeten variabelen.
6.2.1
Type onderzoek
In dit onderzoek is op basis van bestaande theorieën een 3-tal hypothesen ontwikkeld. Voor de toetsing van de hypothesen is een survey onderzoek uitgevoerd. Bij een survey onderzoek wordt op systematische wijze met behulp van vragenlijsten gegevens verzameld (Banens, 1998). De uitkomsten van het onderzoek geven een indicatie van de werkelijkheid.
6.2.2. Steekproefselectie Het onderzoek is afgenomen binnen de Nederlandsche Bank N.V. (DNB). DNB is de centrale bank van Nederland en valt binnen het stelsel van Europese Centrale Banken. De centrale afdeling ICT is een ondersteunende afdeling. Dit betekent dat de diensten worden afgestemd op de vraag van interne klanten waarbij de geleverde producten en diensten in de toekomst worden doorbelast. Ten behoeve van de vraaggedreven ondersteuning kent de ICT afdeling 4 accountmanagers die naar eigen zeggen (Intranet DNB, 2005): •
een belangrijk deel van de behoeften van de interne klanten behoren te kennen;
•
de interne klanten helpen met kiezen van de optimale ICT- ondersteuning;
•
de integrale consequenties van deze keuzes voor interne klanten inzichtelijk maken.
45
Volgens de intranet site van DNB krijgen de interne klanten bij de volge nde aspecten met ICT afdeling te maken (Intranet DNB, 2005): •
Jaarlijkse planning- en controlcyclus (voor business en ICT).
•
ICT producten- en dienstencatalogus. Deze is in samenwerking met klanten uitgewerkt en ingevoerd.
•
Prijzen- en kosten benchmark. De ‘gebenchmarkte’ prijzen worden opgenomen in de ICT producten- en dienstencatalogus. Voor wat betreft de kosten vormen de ‘gebenchmarkte’ kosten een basis voor een jaarlijkse vergelijking op het gebied van marktconformiteit. ICT wil dit, in principe jaarlijks, door een externe partij in opdracht van de afdeling Strategie, Planning & Control (SP&C) laten uitvoeren.
•
Facturering en doorbelasting. Dit is voor ICT uiteindelijk, na expliciete besluitvorming, in een 3-jaarsplan te realiseren.
•
Klanttevredenheidsonderzoeken. In 2004 is een nulmeting gedaan, daarna jaarlijks.
•
SLA’s worden afgesloten voor alle in productie te nemen bedrijfsapplicaties.
Er zijn verschillende redenen waarom DNB representatief is voor de organisaties waarop de theorie uit dit onderzoek is gebaseerd: •
De businessunits zijn de eerste eenheden van planning en de ICT planning is een afgeleidde daarvan.
•
Er is een stuurgroep opgericht die zich specifiek met ICT governance bezig houdt.
•
De ICT afdeling binnen DNB lijkt gezien haar klantgerichte attitude de sprong naar de integratiefase (Nolan en Koot, 1992) voor een groot deel te hebben gemaakt. Openstaande punten lijken nog de facturering en doorbelasting te zijn en het ontbreken van een kosten- en prijzen benchmark.
•
Volgens Poels (2003, p.70) zijn transparantie in kosten en opbrengsten en de marktconforme tariefstelling één van de voorwaarden voordat met het gezamenlijk bepalen van spelregels over de aansturing van de ICT kan worden begonnen. Dit zou in de onderzoeksresultaten tot uitdrukking moeten komen.
46
•
Aan de andere voorwaarden die Poels stelt, lijkt de ICT dienstverlening binnen DNB te voldoen. De andere voorwaarden van Poels waaraan wél wordt voldaan zijn:
•
-
een standaard infrastructuur;
-
SLA’s en de monitoring en rapportage daarop;
-
Klanttevredenheidsonderzoeken;
-
doordacht producten- en dienstencatalogus;
-
een op service gerichte attitude (afgeleid uit notities en intranet DNB).
Sommige businessunit managers hebben nog geen SLA’s afgesloten met de ICT afdeling. Andere businessunit managers hebben dat wel. Beide respondentgroepen zouden de enquêtevragen over het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening, verschillend kunnen beantwoorden omdat hun betrokkenheid en duidelijkheid over de ICT aansturing mogelijk verschilt. Dit zou in de onderzoeksresultaten tot uitdrukking moeten komen.
•
Binnen DNB wordt getracht de doelen van de ICT afdeling en doelen van interne klanten complementair aan elkaar te laten zijn (Intranet DNB, 2005).
Het gevaar van het ontbreken van transparante kostentoerekening is de invloed die het heeft op het SLM-proces. Hierdoor zou de te meten invloed die duidelijkheid over de ICT aansturing zou kunnen hebben op het verloop van het SLM-proces wel eens onderbelicht kunnen blijven.
6.2.3. De respondenten De onderzoekgegevens zijn verzameld door het versturen van vragenlijsten naar accountmanagers van de ICT organisatie (4x), medewerkers van Strategie Planning en Control (SP&C) (2x), businessunit managers (10x) en naar functioneel beheerders van de businessunits (13x). De businessunit managers en functioneel beheerders zijn allen werkzaam op afdelingen die SLA’s afsluiten met de ICT afdeling of in de nabije toekomst hun eerste SLA’s gaan afsluiten. SP&C kan als vertegenwoordiger van de RvB worden beschouwd. 47
Van de 29 verstuurde enquêtes zijn er 16 ingevuld retour ontvangen. Dit komt overeen met 55%. Van de 16 reacties zijn er 7 afkomstig van de functioneel beheerders, 4 van ICT accountmanagers en 4 businessmanagers. Ook heeft 1 informatiemanager van de SP&C de enquête ingevuld.
Tabel 2:
Response Verstuurd
Retour
%
Businessmanager
10
4
40%
Functioneel beheerder
13
7
54%
ICT (accountmanagers)
4
4
100%
Informatiemanager DNB
2
1
50%
Totaal
29
16
55%
6.2.4. Meting van de variabelen In de vragenlijst zijn stellingen opgenomen die de te onderzoeken variabelen meten. Per stelling is gevraagd naar de mening. Respondenten konden kiezen uit 5 antwoorden: helemaal mee eens, mee eens, noch mee eens / noch mee oneens, mee oneens, helemaal mee oneens. Bij de verwerking is gebruik gemaakt van een 5-punts Likert schaal.
Aan de hand van de geformuleerde hypothesen kunnen de afhankelijke en onafhankelijke variabelen herleid worden. De onafhankelijke variabele is: A. betrokkenheid bij en/of duidelijkheid over de externe organisatie van de ICT dienstverlening bij businessunit managers.
De afhankelijke variabelen in dit onderzoek zijn: B. de acceptatie van businessunit managers om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven; C. de acceptatie van functioneel beheer om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven; D. het SLM-proces.
48
Ad. A
Betrokkenheid bij en/of duidelijkheid over de externe organisatie van de ICT dienstverlening volgens businessunit managers.
De vragen 24 t/m 36 zijn uit hoofdstuk 5 afgeleidde stellingen die gaan over: •
duidelijkheid over / betrokkenheid bij de aansturing van de ICT afdeling;
•
duidelijkheid over hoe de RvB balans houdt tussen de wensen van interne klanten, de ICT afdeling en de belangen van de organisatie als geheel.
Ad. B en C
De acceptatie van functioneel beheer en businessunit managers om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven
De vragen 14 t/m 23 zijn uit hoofdstuk 5 afgeleidde stellingen die gaan over het door interne klanten uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening. Dit kunnen ook vragen zijn over de gestelde voorwaarden voordat tot acceptatie wordt overgegaan (bijvoorbeeld vragen over wijze waarop de kosten moeten worden doorberekend).
Ad. D
Het SLM-proces.
De laatste afhankelijke variabele in dit onderzoek is het SLM-proces. In hoofdstuk 2 is bepaald dat het SLM-proces bestaat uit het maken en vastleggen van afspraken over de dienstverlening en het beoordelen en evalueren van de afspraken. Volgens hoofdstuk 3 verloopt het maken en vastleggen van afspraken over de dienstverlening optimaal wanneer de kloof wordt overbrugd tussen de perceptie van de (interne) leverancier over wat hij
49
denkt te moeten leveren en de verwachting van de klant. Voorwaarden om hierin te slagen zijn: •
Het maken en vastle ggen van afspraken over de dienstverlening
•
de focus van de leverancier op de klant;
•
een zorgvuldige inventarisatie van de wensen van de klant;
•
goede communicatie tussen vertegenwoordigers van de leverancier en klant;
•
realistische en eenduidige afspraken over de dienstverlening (in termen van kwaliteit, kwantiteit en kosten).
Met de vragen 2 t/m 9 uit de vragenlijst wordt getoetst of aan deze voorwaarden wordt voldaan. Volgens hoofdstuk 3 verloopt het beoordelen en evalueren van de afspraken optimaal wanneer de rapportage en communicatie (reclame) over de dienstverlening niet afwijkt van de werkelijke dienstverlening. Uit de beantwoording van de vraag 10 zal naar voren moeten komen of de rapportage en communicatie (reclame) over de dienstverlening niet afwijkt van de werkelijke dienstverlening. Daarnaast moeten de beantwoorde vragen 11 t/m 13 een oordeel geven over het evalueren van de ICT dienstverlening Het gemiddelde over de vragen 2 t/m 13 geeft een totaal oordeel over het verloop van het SLM-proces. Het totaal oordeel wordt vergeleken met het algemene oordeel over de tevredenheid van het SLM-proces (vraag 1).
50
7.
Onderzoeksresultaten
Dit hoofdstuk beschrijft de onderzoeksresultaten. In paragraaf 7.1 staan de onderzoeksresultaten beschreven per gemeten variabele. Paragraaf 7.2 gaat in op het accepteren of verwerpen van de hypothesen. Bij het waarderen van de antwoorden zijn de volgende definities gebruikt: •
De gemiddelde waardering is de gemiddelde score op een 5-puntsschaal van ‘helemaal mee eens’ (waarde 1) tot ‘helemaal mee oneens’ (waarde 5).
•
Een standaarddeviatie kleiner dan 1,0 betekent eensgezindheid onder de respondenten.
7.1
Onderzoeksresultaten per gemeten variabele
De volgende paragrafen beschrijven de onderzoeksresultaten per gemeten variabele: Paragraaf 7.1.1: Duidelijkheid over en betrokkenheid bij de externe organisatie. Paragraaf 7.1.2: De acceptatie van functioneel beheer en businessunit managers om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven. Paragraaf 7.1.3: Het SLM-proces.
7.1.1
Duidelijkheid over en betrokkenheid bij de externe organisatie
Tabel 3 geeft aan in hoeverre er duidelijkheid / betrokkenheid is bij de externe organisatie van de ICT dienstverlening.
Businessunit managers zonder SLA en businessunit managers met SLA vinden dat ze niet voldoende worden betrokken bij: •
het bepalen van de doelen en budgetten van de ICT afdeling (4,5 en 3,5);
•
het doorbelasten van de ICT kosten (4,5 en 4,0);
•
de verdeling van de ICT capaciteit wanneer de totale ICT capaciteit onvoldoende is (3,5 en 4,0);
•
wie de beslissingbevoegdheden van de ICT manager bepaalt (4,0 en 4,0);
51
•
het bestaan van een conflictenregeling (3,0 en 4,5);
•
hoe SLA afspraken gedurende het budgetjaar gewijzigd kunnen worden (3,5 en 3,5).
Bij businessunit managers met SLA is wel duidelijk of de ICT afdeling: •
activiteiten mag uitbesteden (1,5);
•
voor derden mag werken (1,5).
Tabel 3:
Betrokkenheid/duidelijkheid bij externe organisatie Businessunit Managers zonder SLA Gem
STDEV
Businessunit Managers met SLA Gem
STDEV
De interne klanten worden voldoende betrokken bij het bepalen van de doelen van de ICT organisatie De interne klanten worden voldoende betrokken bij de totstandkoming van het ICT budget Het is de interne klant duidelijk of de ICT organisatie verantwoording aflegt aan de directie ten aanzien van de naleving van SLA afspraken De interne klanten worden voldoende geïnformeerd over wie de prestaties van het afdelingshoofd ICT beoordeelt en wie het ICT afdelingshoofd beloont De interne klanten worden voldoende betrokken bij hoe de ICT kosten worden doorbelast De interne klant wordt voldoende betrokken bij de verdeling van de totale ICT capaciteit wanneer blijkt dat de totale ICT capaciteit onvoldoende is
4,5
0,7
3,5
0,7
4,5
0,7
3,5
0,7
3,5
2,1
3,0
1,4
3,5
2,1
3,0
1,4
4,5
0,7
4,0
0,0
3,5
2,1
4,0
0,0
De interne klant wordt voldoende geïnformeerd over afwijkingen van het ICT budget Ik word voldoende geïnformeerd over wie de beslissingsbevoegdheden van het afdelingshoofd ICT bepaalt ten aanzien van middelen Het is mij bekend of de ICT organisatie activiteiten mag uitbesteden Het is mij bekend of de ICT organisatie voor derden mag werken Mij is een procedure bekend om conflicten tussen interne klant en ICT organisatie op te lossen Het is mij duidelijk wanneer een interne klant de ICT activiteiten mag outsourcen of zelf uitvoeren Het is mij duidelijk hoe SLA afspraken gedurende het budgetjaar gewijzigd kunnen worden Totaal duidelijkheid /betrokkenheid bij externe organisatie
4,0
1,4
3,0
1,4
4,0
1,4
4,0
0,0
2,5 2,5 3,0
2,1 2,1 1,4
1,5 1,5 4,5
0,7 0,7 0,7
3,0
1,4
3,5
0,7
3,5
0,7
3,5
0,7
3,6
1,4
3,3
1,1
52
7.1.2
De acceptatie van functioneel beheer en businessunit managers om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven.
Tabel 4 geeft een overzicht van de acceptatie van functioneel beheer en businessunit managers om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven.
Tabel 4:
De acceptatie van interne klanten om ICT uit handen te geven Businessunit Businessunit Managers Managers zonder SLA met SLA
Functioneel beheerders zonder SLA
Functioneel beheerders met SLA
Gem
STDEV
Gem
STDEV
Gem
STDEV
Gem
STDEV
Ik vind dat de interne klant de uiteindelijke SLA`s vast moet stellen Ik vind dat de interne klant boeteclausules in de SLA mag inbouwen Ik vind dat de interne klant inzicht moet hebben in de hoogte van de doorbelaste ICT kosten Ik vind dat de interne klant de te verrekenen ICT kosten moet kunnen beïnvloeden middels een volume/kwaliteits component Ik vind het belangrijk dat er marktconforme tarieven worden gebruikt bij het doorberekenen van de kosten Ik vind dat de interne klant zelf mag besluiten om ICT activiteiten te outsourcen of zelf uit te voeren Totaal vrijheid interne klant
1,0
0,0
4,0
0.0
1,5
0,7
3,6
1,5
2,5
2,1
2,5
0,7
3,0
1,4
3,2
1,6
1,0
0,0
1,0
0,0
1,0
0
1,4
0,5
1,0
0,0
2,0
0.0
1,0
0
1,4
0,5
1,5
0,7
2,5
0,7
2,5
0,7
2,4
0,9
3,0
1,4
4,0
1,4
4,0
0,0
3,2
1,3
1,8
1,1
2,8
1,3
2,1
1,2
2,6
1,4
Ik vind dat de ICT organisatie activiteiten mag uitbesteden Ik vind dat de ICT organisatie voor derden mag werken Ik vind het aangaan van leverings- en licentiecontracten de verantwoordelijkheid van de ICT organisatie Totaal Vrijheid ICT afdeling
1,5
0,7
1,5
0,7
2,0
1,4
2,2
1,1
3,0
1,4
3,5
2,1
2,5
0,7
2,8
1,1
3,5
0,7
1,5
0,7
3,0
1,4
3,0
1,4
2,7
1,2
2,2
1,5
2,5
1,1
2,7
1,2
53
Businessunit managers en functioneel beheer zijn er eensgezind helemaal mee eens dat: •
de interne klanten inzicht moeten hebben in de hoogte van de doorbelaste ICT kosten;
•
de interne klanten de te verrekenen ICT moeten kunnen beïnvloeden middels een volume/kwaliteit component;
•
er marktconforme tarieven worden gebruikt bij het doorberekenen van de ICT kosten.
Deze punten geven een indicatie dat interne klanten het gevoel hebben geen faire bedragen te moeten betalen voor de aan hen geleverde diensten. Daarnaast willen zij ook invloed kunnen uitoefenen op ‘hun’ kosten, hetzij door volume, hetzij door inkopen van diensten buiten de onderneming. Aan SP&C zijn dezelfde vragen gesteld en opvallend is dat SP&C het oneens is met het doorberekenen van marktconforme tarieven aan interne klanten (4). Een overweging zou kunnen zijn dat het implementeren van dit systeem te duur is (Bergeron, 2003, p.94) of dat men (nog) niet wil dat de businessmanagers zich met allerlei kostenplaatsen van de ICT gaat bemoeien (Strikwerda, 2005, p.100). Ondanks de bovengenoemde voorwaarden zijn businessunit managers en functioneel beheer over het algemeen wel bereid om de overige onderzochte aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven. De hoge standaarddeviaties (> 1) bij een aantal stellingen geven aan dat er ook businessunit managers / functioneel beheerders zijn die de neiging hebben hun ICT activiteiten te behouden en/of zoveel mogelijk invloed te willen blijven uitoefenen op de ICT afdeling. Mogelijk zijn zij onvoldoende op de hoogte hoe rekening wordt gehouden met het algehele belang voor de organisatie en/of hoe de ICT afdeling wordt aangestuurd (conclusie hoofdstuk 5). In paragraaf 7.2.1 worden de relaties onderzocht tussen de uit handen te geven vrijheden ten aanzien van de ICT dienstverlening en de verschillende noodzakelijke duidelijkheden over externe organisatie.
54
7.1.3
Het SLM-proces
Tabel 5 geeft een overzicht van de oordelen die respondentgroepen hebben gegeven over de stappen uit het SLM-proces.
Tabel 5:
Het verloop van het SLM -proces volgens alle respondenten
Businessunit Managers Gem STDEV Ik ben over het algemeen tevreden over het verloop van het 2,0 0,0 SLM-proces Totaal algemeen oordeel tevredenheid 2,0 0,0 In de SLA's worden over voldoende onderwerpen 2,5 0,7 afspraken gemaakt Voor het kunnen maken van afspraken over de ICT 1,5 0,7 dienstverlening betrekt de interne klant de ICT organisatie voldoende bij de business De accountmanagers van de ICT organisatie zijn 2,0 0,0 voldoende op de hoogte van de bedrijfssituatie van de interne klant Voor het maken van afspraken over de ICT dienstverlening 3,0 0,0 worden bestaande of nieuwe beschrijvingen van zowel de standaard- als de aanvullende ICT diensten voldoende geraadpleegd Voor het maken van afspraken over de ICT dienstverlening 2,5 0,7 zijn de bedrijfsprocessen die door de ICT organisatie worden ondersteund voldoende beschreven Bij het bepalen van de serviceniveaus van de ICT 3,5 2,1 dienstverlening wordt voldoende rekening gehouden met het werkelijke gebruikersbelang van de ICT dienst het werkelijke gebruikersbelang van de ondersteunende processen (Incident-, change-, problem- en service level management) SLA's zijn voldoende meetbaar 2,5 0,7 De juiste medewerkers worden door de interne klant bij het 2,0 0,0 SLM-proces betrokken Totaal oordeel maken en vastleggen van afspraken 2,4 0,9 De ICT organisatie verschaft de juiste cijfers over de 2,5 0,7 gerealiseerde ICT dienstverlening Totaal oordeel controle van prestaties 2,5 0,7 Ik vind dat SLA's voldoende vaak worden geëvalueerd 3,0 0,0 Ik ben tevreden over de evaluatie van niet-nagekomen SLA 2,5 0,7 afspraken Evaluatie van niet-nagekomen SLA afspraken leidt tot 2,5 0,7 verbetering van de dienstverlening of aanpassing van de SLA Totaal oordeel evaluatie 2,7 0,5 TOTAAL SLM-PROCES 2,5 0,8
Functioneel ICT beheerders accountmanagers Gem STDEV Gem STDEV 3,8 0,5 4,0 0,0 3,8 2,5
0,5 0,6
4,0 2,0
0,0 0,0
2,8
1,0
2,5
0,6
3,8
1,0
2,0
0,0
3,0
0,8
2,5
1,0
3,8
0,5
2,5
1,0
2,8
1,0
3,0
1,2
3,8 2,3
0,5 1,0
4,3 3,3
0,5 1,0
3,1 3,3
0,9 1,0
2,8 3,8
1,0 1,3
3,3 3,3 3,0
1,0 1,0 0,8
3,8 2,5 2,8
1,3 0,6 0,5
2,8
0,5
2,5
1,0
3,0 3,1
0,7 0,9
2,6 2,8
0,7 1,0
55
Op de vraag naar de algemene tevredenheid over het SLM-proces hebben functioneel beheer en ICT accountmanagers geantwoord niet tevreden te zijn over het SLM-proces (3,8 en 4,0). De mogelijke oorzaak hiervan is dat zowel functioneel beheer als de ICT accountmanagers vinden dat: •
de SLA’s niet genoeg meetbaar zijn (3,8 en 4,3);
•
de ICT afdeling niet altijd de juiste cijfers over de ICT dienstverlening verstrekt (3,3 en 3,8).
Deze punten duiden op de aanwezigheid van een communication gap: de rapportage en communicatie over de ICT dienstverlening wijkt af van de werkelijke ICT dienstverlening. Het lijkt erop dat de ICT afdeling nog niet in staat is de geleverde prestaties te meten en dat daarmee ook de SLA afspraken niet meetbaar ‘hoeven’ te worden gemaakt. Mogelijk is dit ook de reden waarom het aantal evaluaties vo lgens functioneel beheer onvoldoende (3,3) is. Ruijs (2000, p.97) zegt dat evalueren vaak te weinig aandacht krijgt omdat als het goed gaat er weinig reden voor overleg is en als het fout gaat is het toch al te laat. Daarnaast zou evalueren kunnen leiden tot veroordeling en niet tot aanpassing van afspraken. Opmerkelijk is dat de businessunit managers redelijk tevreden zijn over het SLMproces (2,0). Dit zou te maken kunnen hebben met het zich verantwoordelijk voelen voor de aan de businessunit doorberekende ICT kosten.
7.2
Acceptatie/ verwerping van de Hypothesen
7.2.1
Hypothese 1
De eerste te toetsen hypothese luidt als volgt: H1: Businessunit managers accepteren het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening eerder als over de externe organisatie duidelijkheid bestaat en/of als de businessunit manager bij de totstandkoming ervan betrokken is geweest. 56
Omdat niet elk aspect van duidelijkheid over de externe organisatie op alle uit handen te geven vrijheden van de ICT dienstverlening betrekking heeft, geeft tabel 6 de onderzochte relaties weer. Tabel 6: Relaties tussen de externe organisatie en de uit handen te geven aspecten van de ICT dienstverlening Duidelijkheid /betrokkenheid bij externe organisatie 24 De interne klanten worden voldoende betrokken bij het bepalen van de doelen van de ICT organisatie 25 De interne klanten worden voldoende betrokken bij de totstandkoming van het ICT budget 26 Het is de interne klant duidelijk of de ICT organisatie verantwoording aflegt aan de directie ten aanzien van de naleving van SLA afspraken 27 De interne klanten worden voldoende geïnformeerd over wie de prestaties van het afdelingshoofd ICT beoordeelt en wie het ICT afdelingshoofd beloont 28 De interne klanten worden voldoende betrokken bij hoe de ICT kosten worden doorbelast 29 De interne klant wordt voldoende betrokken bij de verdeling van de totale ICT capaciteit wanneer blijkt dat de totale ICT capaciteit onvoldoende is 30 De interne klant wordt voldoende geïnformeerd over afwijkingen van het ICT budget 31 Ik word voldoende geïnformeerd over wie de beslissingsbevoegdheden van het afdelingshoofd ICT bepaalt ten aanzien van middelen 32 Het is mij bekend of de ICT organisatie activiteiten mag uitbesteden 33 Het is mij bekend of de ICT organisatie voor derden mag werken 34 Mij is een procedure bekend om conflicten tussen interne klant en ICT organisatie op te lossen. 35 Het is mij duidelijk wanneer een interne klant de ICT activiteiten mag outsourcen of zelf uitvoeren 36 Het is mij duidelijk hoe SLA afspraken gedurende het budgetjaar gewijzigd kunnen worden H et uit handen geven van ICT dienstverlening 14 Ik vind dat de interne klant de uiteindelijke SLA`s vast moet stellen
x x x
15 Ik vind dat de interne klant boeteclausules in de SLA mag inbouwen 16 Ik vind dat de interne klant inzicht moet hebben in de hoogte van de doorbelaste ICT kosten 17 Ik vind dat de interne klant de te verrekenen ICT kosten moet kunnen beïnvloeden middels een volume/kwaliteit component 18 Ik vind het belangrijk dat er marktconforme tarieven worden gebruikt bij het doorberekenen van de kosten 19 Ik vind dat de interne klant zelf mag besluiten om ICT activiteiten te outsourcen of zelf uit te voeren 20 Ik vind dat de ICT organisatie activiteiten mag uitbesteden 21 Ik vind dat de ICT organisatie voor derden mag werken 22 Ik vind het aangaan van ICT leverings- en licentiecontracten altijd de verantwoordelijkheid van de ICT organisatie
x x x x
x
x
x
x
x
x
x x x x x
x
x x
x x
x
x
x x x x
Uit de antwoorden van de respondenten kunnen de volgende indicaties worden gegeven die zouden kunnen leiden tot acceptatie van H1: •
x
Het onvoldoende betrekken van businessunit managers zonder SLA bij het bepalen van de doelen en budgetten voor de ICT afdeling (4,5) draagt ertoe bij dat
57
businessunit managers zonder SLA vinden dat de vaststelling van uiteindelijke SLA’s door de interne klanten zelf moet gebeuren (1,0). •
Het onvoldoende betrekken van businessunit managers zonder SLA bij de verdeling van de ICT capaciteit wanneer de ICT capaciteit onvoldoende is (3,5), draagt ertoe bij dat businessunit managers zonder SLA vinden dat de vaststelling van uiteindelijke SLA’s door de interne klanten zelf moet gebeuren (1,0).
•
Het onvoldoende betrekken van businessunit managers zonder SLA bij hoe SLA afspraken gedurende het budgetjaar kunnen worden gewijzigd (3,5) draagt ertoe bij dat businessunit managers zonder SLA vinden dat de vaststelling van uiteindelijke SLA’s door de interne klanten zelf moet gebeuren (1,0).
•
Onvoldoende duidelijkheid en het onvoldoende betrekken van businessunit managers bij het doorbelasten van de ICT kosten (met SLA 4,0 en zonder SLA 3,5) draagt ertoe bij dat businessunit managers: -
inzicht willen hebben in de hoogte van de doorbelaste kosten (1,0 en 1,0);
-
de te verreken ICT kosten willen kunnen beïnvloeden door middel van een volume/prijscomponent (2,0 en 1,0);
-
het belangrijk vinden dat er marktconforme tarieven worden gebruikt bij het doorberekenen van ICT kosten.(2,5 en 1,5)
•
Het onvoldoende informeren van businessunit managers bij afwijkingen van het ICT budget (met SLA 3,5 en zonder SLA 4,5) draagt ertoe bij dat businessunit managers inzicht willen hebben in de hoogte van de doorbelaste kosten (1,0 en 1,0).
•
Het onvoldoende informeren van businessunit managers over de beslissingbevoegdheden van ICT managers ten aanzien van middelen (met SLA 4,0 en zonder SLA 4,0) draagt er toe bij dat businessunit managers inzicht willen hebben in de hoogte van de doorbelaste kosten (1,0 en 1,0).
•
Het onvoldoende informeren van businessunit managers over het bestaan van een conflictenprocedure (met SLA 4,5 en zonder SLA 3,0) draagt ertoe bij dat de businessunit managers boeteclausules in SLA’s willen kunnen inbouwen.
•
Het voldoende informeren van businessunit managers over de beslissing of de ICT afdeling mag uitbesteden (met SLA 1,5 en zonder SLA 2,5) draagt ertoe bij
58
dat de businessunit managers de ICT afdeling de ruimte geven om uit te besteden (met SLA 1,5 en zonder SLA 1,5). Over de overige relaties tussen de betrokkenheid van businessunit managers bij de externe organisatie van de ICT dienstverlening en de acceptatie van op te geven vrijheden ten aanzien van de ICT dienstverlening kunnen geen betrouwbare conclusies worden getrokken. Wel is zichtbaar dat de businessunit managers zonder SLA bij minder aspecten van de externe organisatie betrokken zijn en tevens meer aspecten van de ICT dienstverlening in eigen hand wil houden. Businessunit managers zonder SLA vinden méér dan businessunit managers met SLA dat (tabel 4): •
de interne klant de uiteindelijke SLA’s vaststelt (1 versus 4)
•
de ICT afdeling niet vanzelfsprekend verantwoordelijk is voor het aangaan van leverings- en licentie contracten (3,5 versus 1,5)
Geconcludeerd wordt dat er een duidelijke relatie bestaat tussen de mate waarin er bij businessunit managers duidelijkheid bestaat over de aansturing van de ICT afdeling en de bereidheid aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven. H1 kan worden geaccepteerd
7.2.2
Hypothese 2
Omdat functioneel beheer in het SLM-proces namens de business optreedt, is de tweede hypothese als volgt geformuleerd:
H2: Functioneel beheerders accepteren het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening in dezelfde mate als de businessunit managers.
Aan de hand van tabel 4 kan geconcludeerde worden dat businessunit managers en functioneel beheer geen grote afwijkende meningen hebben ten aanzien van de uit handen te geven aspecten van de ICT dienstverlening. Alleen de meningen over het voor derden werken van de ICT afdeling verschillen. H2 kan worden geaccepteerd.
59
7.2.3
Hypothese 3
Wanneer het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening meer wordt geaccepteerd, voelen functioneel beheerders zich meer verantwoordelijk voor de informatievoorziening, inclusief de controle over het SLM-proces (= conclusie hoofdstuk 4). Hypothese 3 is als volgt geformuleerd:
H3: Er is een verband tussen de acceptatie van functioneel beheer om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven en het verloop van het SLM-proces.
Ten aanzien van het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening stellen functioneel beheerders met SLA als voorwaarde: •
inzicht te krijgen in de hoogte van de doorbelaste ICT kosten;
•
de te verrekenen ICT kosten te kunnen beïnvloeden middels een volume/kwaliteit component;
•
marktconforme tarieven te hanteren bij het doorberekenen van de ICT kosten.
Het niet voldoen aan deze voorwaarden en de onvoldoende tevredenheid over het SLMproces bevestigen de mening dat het succes van afstemming over het niveau van de dienstverlening wordt bepaald door de ervaring en perceptie van business units of zij faire bedragen moeten betalen voor de aan hen geleverde diensten (Strikwerda, 2005, p.99). Door het ontbreken van een fair systeem voor kostenverrekening, krijgen interne klanten onvoldoende ruimte om invloed uit te oefenen op ‘hun’ kosten, hetzij door volume, hetzij door een gewijzigde kwaliteit. Voor het kunnen slagen van een fair systeem voor het doorbelasten van ICT kosten moet de ICT afdeling de geleverde ICT prestaties kunnen meten, zowel in kwantiteit, kwaliteit als in kosten. Uit de onderzoeksresultaten is gebleken dat de ICT afdeling hiertoe niet in staat is wat mogelijk heeft geresulteerd in het niet meetbaar maken van SLA’s en het volgens functioneel beheer onvoldoende vaak evalueren van de gemaakte afspraken. Met het uit handen geven van de overige onderzochte aspecten van de ICT
60
dienstverlening lijken functioneel beheerders in te stemmen. Onduidelijk is of, en zo ja hoe, deze overige aspecten van invloed zijn op de stappen van het SLM-proces. Hypothese 3 wordt noch geaccepteerd, noch verworpen.
7.2.4
Conclusie
Businessunit managers hebben aangegeven betrokken te willen worden bij ‘faire’ kostendoorberekening teneinde: •
inzicht te krijgen in de hoogte van de doorbelaste kosten;
•
de te verreken ICT kosten te kunnen beïnvloeden door middel van een volume/prijscomponent;
•
marktconforme tarieven worden gebruikt bij het doorberekenen van ICT kosten.
Het ontbreken van een fair systeem van kostendoorbrekening heeft samen met onjuiste cijfers over de geleverde ICT prestaties geleid tot: •
het niet meetbaar maken van SLA afspraken;
•
het volgens functioneel beheer niet vaak genoeg evalueren van de afgesproken en geleverde prestaties
Door de onjuiste over de geleverde ICT prestaties en, mogelijk hiermee samenhangend, het ontbreken van een ‘fair’ systeem voor het verrekenen van de ICT kosten kunnen er geen directe relaties worden gelegd tussen de betrokkenheid bij/ duidelijkheid over de ICT aansturing en het verloop van het SLM proces. Dit benadrukt nogmaals de voorwaarden die Poels (2003, p.70) heeft gesteld voordat met het gezamenlijk bepalen van spelregels over de aansturing van de ICT kan worden begonnen. Volgens Poels zijn transparantie in kosten en opbrengsten en de marktconforme tariefstelling één van de voorwaarden.
61
8
Samenvatting en conclusie
Met de invoering van een aparte ICT afdeling moet de top van organisaties, naast de bestaande verticale aansturing van businessunits, ook gaan zorgen voor een horizontale aansturing, rekening houdend met de belangen van de organisatie als geheel. Service Level Management (SLM) is een vorm van horizontale afstemming en betreft het proces van onderhandelen, definiëren en beheren van gewenste niveaus van dienstverlening en kosten. De litteratuur beschrijft voorwaarden waaraan moet worden voldaan om het SLM optimaal te laten verlopen. Ondanks de bekendheid met deze voorwaarden bestaat er bij veel organisaties, inclusief de Nederlandsche Bank NV, ontevredenheid over het verloop van het SLM-proces. In aanvulling op de bestaande litteratuur over het SLM-proces wordt in dit onderzoek op basis van literatuur en praktijk gezocht naar een antwoord op de volgende centrale vraag:
Hoe kan binnen een organisatie de relatie tussen klant en haar interne leveranciers (interne klant-leverancier relatie) worden gestuurd ten einde een optimaal functionerend Service Level Management (SLM) te bewerkstelligen?
Het onderzoek richt zich op de ICT dienstverlening aan interne klanten. Omdat ICT in de meeste organisaties aan volwassenheid heeft gewonnen kan meer gestuurd worden op output. Het zijn dan ook vooral de businessunit managers die gemotiveerd moeten worden de gehele informatievoorziening, inclusief het SLM-proces, als core business te gaan beschouwen. Voor het motiveren van de businessunit managers dient met de volgende punten rekening ge houden te worden: •
Businessunit managers willen invloed kunnen uitoefenen op de hoogte van ‘hun’ ICT kosten, hetzij door volume, hetzij door gewijzigde kwaliteit.
•
Voor het behalen van de doelen en het marktgericht kunnen blijven werken, willen businessunit managers betrokkenheid bij en/of duidelijkheid over de beoordeling en beloning van de ICT manager, de totstandkoming van de ICT doelen en ICT budgetten van de ICT afdeling, de beslissingbevoegdheden van de 62
ICT manager en de bevoegdheden van de businessunit manager ten aanzien van het zelf organiseren van de ICT dienstverlening. •
Voordat gezamenlijk afspraken worden gemaakt over de aansturing van de ICT afdeling moet de huidige ICT dienstverlening redelijk op orde zijn. Één van deze voorwaarden betreft de transparantie in kosten en opbrengsten.
Naast het motiveren van de businessmanagers dient ook duidelijk te zijn hoe de RvB de balans houdt tussen de wensen van de businessunit managers, ICT managers en het belang van de organisatie als geheel. Het totaal van SLA afspraken dient voor de onderneming als geheel te leiden tot de beste kwaliteit van de dienstverlening tegen de laagst mogelijke kosten. Belangrijk hierbij is dat de businessunits de eerste eenheden van planning zijn en de ICT de afgeleidde daarvan, met de RvB als scheidsrechter. De RvB hoeft achteraf minder bij te sturen wanneer de businessunits betrokken zijn geweest bij de doelbepaling van de ICT afdeling. Om de theoretische conclusies in de praktijk te kunnen onderzoeken is een 3-tal hypothesen ontwikkeld. Met het toetsen van de hypothesen in de praktijk wordt beoogd het positieve verband aan tonen tussen de bij de businessunit managers aanwezige bekendheid met / betrokkenheid bij de externe organisatie van de ICT dienstverlening en het optimale verloop van het SLM-proces. De gedefinieerde hypothesen zijn:
H1: Businessunit managers accepteren het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening eerder als over de externe organisatie duidelijkheid bestaat en/of als de businessunit manager bij de totstandkoming ervan betrokken is geweest.
H2: Functioneel beheerders accepteren het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening in dezelfde mate de businessunit managers.
H3: Er is een verband tussen de acceptatie van functioneel beheer om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven en het verloop van het SLM-proces.
63
Voor het toetsen van de hypothesen is een survey onderzoek uitgevoerd bij de Nederlandsche Bank N.V. (DNB) waarvan hier een korte samenvatting volgt van de uitkomsten.
Hypothese 1 is op basis van de volgende onderzoeksresultaten geaccepteerd: •
Businessunit managers die nog geen SLA met de ICT afdeling hebben afgesloten zijn onterecht in de veronderstelling dat interne klanten zelf de uiteindelijke SLA mogen vaststellen.
•
Bij Businessunit managers die wel SLA’s afsluiten met de ICT organisatie is duidelijk of de ICT afdeling activiteiten mag uitbesteden. De businessunit managers zouden het ook accepteren wanneer de ICT afdeling hiertoe overgaat.
•
Het onvoldoende informeren van businessunit managers over het bestaan van een conflictenprocedure draagt er mogelijk toe bij dat businessunit managers boeteclausules in SLA’s willen kunnen inbouwen.
•
Onvoldoende duidelijkheid en het onvoldoende betrekken van businessunit managers bij het doorbelasten van de ICT kosten draagt ertoe bij dat businessunit managers: -
inzicht willen hebben in de hoogte van de doorbelaste kosten;
-
de te verreken ICT kosten willen kunnen beïnvloeden door middel van een volume/prijscomponent;
-
het bela ngrijk vinden dat er marktconforme tarieven worden gebruikt bij het doorberekenen van ICT kosten.
Hypothese 2 is op basis van de volgende onderzoeksresultaten geaccepteerd. •
Functioneel beheerders accepteren het uit handen geven van aspecten van de ICT dienstverlening in dezelfde mate de businessunit managers. Als er een ‘faire’ ICT kostenverrekening systeem is geïmplementeerd en als de ICT afdeling van DNB in staat is om de geleverde prestaties te kunnen meten, is functioneel beheer beter in staat zijn strategische-, tactische- en operationele rol te vervullen in het SLMproces.
64
Hypothese 3 is noch geaccepteerd, noch verworpen. Aan de voorwaarde van transparante kostentoerekening is niet voldaan. Dit wordt gezien als de oorzaak voor de ontevredenheid over het verloop van het SLM-proces. Het is onduidelijk wat de invloed is geweest van de acceptatie van functioneel beheer om aspecten van de ICT dienstverlening uit handen te geven op de ontevredenheid over verloop van het SLMproces. Het ontbreken van transparantie in het toerekenen van ICT kosten is één van de voorwaarden die Poels (2003, p.70) heeft gesteld voordat met het gezamenlijk bepalen van spelregels over de aansturing van de ICT kan worden begonnen. Door het ontbreken van een fair systeem van kostenverrekening hebben interne klanten onvoldoende ruimte om invloed uit te oefenen op ‘hun’ kosten, hetzij door volume, hetzij door een gewijzigde kwaliteit. Voor het kunnen slagen van een fair systeem voor het doorbelasten van ICT kosten moet de ICT afdeling de gemaakte ICT prestaties kunnen meten, zowel in kwantiteit, kwaliteit als in kosten. Als er een ‘faire’ ICT kostenverrekening systeem is geïmplementeerd en als de ICT afdeling in staat is om de geleverde prestaties te kunnen meten, kunnen businessunit managers aansprakelijk worden gesteld voor het gebruik van informatiesystemen, inclusief de bijbehorende kosten. De businessunit manager zal zich, ondanks eventueel gedwongen winkelnering, zich verantwoordelijk moeten gaan voelen voor de gehele informatievoorziening en hij mag zich niet meer verbergen achter het feit dat informatievoorziening niet tot de core business behoort. De bestaande weerstand zou met betrokkenheid over de aansturing van de ICT afdeling en duidelijkheid over het in balans houden van de wensen van verschillende organisatieonderdelen door de top, mogelijk tot het verleden kunnen behoren.
65
BIJLAGE: Vragenlijst
Ik werk op de afdeling: Mijn functie is: Tot het Service Level Management proces (SLM-proces) wordt gerekend: 1: het maken en vastleggen van afspraken over de ICT dienstverlening en 2: het beoordelen en evalueren van de SLA-afspraken (SLA = Service Level Agreement)
De volgende 13 vragen gaan over het SLM-proces
Helemaal Mee Noch mee Mee mee eens eens, noch oneens eens mee oneens
Helemaal mee oneens
1 Ik ben over het algemeen tevreden over het verloop van het SLM-proces
0
0
0
0
0
2 In de SLA's worden over voldoende onderwerpen afspraken gemaakt
0
0
0
0
0
3 Voor het kunnen maken van afspraken over de ICT dienstverlening betrekt de interne klant de ICT organisatie voldoende bij de business 4 De accountmanagers van de ICT organisatie zijn voldoende op de hoogte van de bedrijfssituatie van de interne klant
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5 Voor het maken van afspraken over de ICT dienstverlening worden bestaande of nieuwe beschrijvingen van zowel de standaard- als de aanvullende ICT diensten voldoende geraadpleegd 6 Voor het maken van afspraken over de ICT dienstverlening zijn de bedrijfsprocessen die door de ICT organisatie worden ondersteund voldoende beschreven 7 Bij het bepalen van de serviceniveaus van de ICT dienstverlening wordt voldoende rekening gehouden met het werkelijke gebruikersbelang van de ICT dienst het werkelijke gebruikersbelang van de ondersteunende processen (Incident-, change-, problem en service level management) 8 SLA's zijn voldoende meetbaar
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9 De juiste medewerkers worden door de interne klant bij het SLM-proces betrokken 10De ICT organisatie verschaft de juiste cijfers over de gerealiseerde ICT dienstverlening 11Ik vind dat SLA's voldoende vaak worden geëvalueerd
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
12Ik ben tevreden over de evaluatie van niet-nagekomen SLA afspraken 13Evaluatie van niet-nagekomen SLA afspraken leidt tot verbetering van de dienstverlening of aanpassing van de SLA
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
Hier treft u ruimte voor opmerkingen die betrekking hebben op de vragen 1 t/m 13
De vragen 14 t/m 25 vragen naar uw mening
Helemaal Mee Noch mee Mee mee eens eens, noch oneens eens mee oneens
Helemaal mee oneens
14Ik vind dat de interne klant de uiteindelijke SLA`s vast moet stellen 15Ik vind dat de interne klant boeteclausules in de SLA mag inbouwen 16Ik vind dat de interne klant inzicht moet hebben in de hoogte van de doorbelaste ICT kosten
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
17Ik vind dat de interne klant de te verrekenen ICT kosten moet kunnen beïnvloeden middels een volume/kwaliteit component 18Ik vind het belangrijk dat er marktconforme tarieven worden gebruikt bij het doorberekenen van de kosten
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
66
19Ik vind dat de interne klant zelf mag besluiten om ICT activiteiten te outsourcen of zelf uit te voeren
0
0
0
0
0
20Ik vind dat de ICT organisatie activiteiten mag uitbesteden 21Ik vind dat de ICT organisatie voor derden mag werken 22Ik vind het aangaan van ICT leverings- en licentiecontracten altijd de verantwoordelijkheid van de ICT organisatie
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
Hier treft u ruimte voor opmerkingen die betrekking hebben op de vragen 15 t/m 24
De vragen 26 t/m 38 gaan over de aansturing van de ICT organisatie
Helemaal Mee Noch mee Mee mee eens eens, noch oneens eens mee oneens
Helemaal mee oneens
24De interne klanten worden voldoende betrokken bij het bepalen van de doelen van de ICT organisatie
0
0
0
0
0
25De interne klanten worden voldoende betrokken bij de totstandkoming van het ICT budget
0
0
0
0
0
26Het is de interne klant duidelijk of de ICT organisatie verantwoording aflegt aan de directie ten aanzien van de naleving van SLA afspraken 27De interne klanten worden voldoende geïnformeerd over wie de prestaties van het afdelingshoofd ICT beoordeelt en wie het ICT afdelingshoofd beloont
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
28De interne klanten worden voldoende betrokken bij hoe de ICT kosten worden doorbelast
0
0
0
0
0
29De interne klant wordt voldoende betrokken bij de verdeling van de totale ICT capaciteit wanneer blijkt dat de totale ICT capaciteit onvoldoende is
0
0
0
0
0
30De interne klant wordt voldoende geïnformeerd over afwijkingen van het ICT budget 31Ik word voldoende geïnformeerd over wie de beslissingsbevoegdheden van het afdelingshoofd ICT bepaalt ten aanzien van middelen 32Het is mij bekend of de ICT organisatie activiteiten mag uitbesteden 33Het is mij bekend of de ICT organisatie voor derden mag werken
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
34Mij is een procedure bekend om conflicten tussen interne klant en ICT organisatie op te lossen. 35Het is mij duidelijk wanneer een interne klant de ICT activiteiten mag outsourcen of zelf uitvoeren
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
36Het is mij duidelijk hoe SLA afspraken gedurende het budgetjaar gewijzigd kunnen worden
0
0
0
0
0
Hier treft u ruimte voor opmerkingen die betrekking hebben op de vragen 25 t/m 37
Hartelijk bedankt voor het invullen van de vragenlijst !
67
Literatuur •
Amelsfoort, P. van, en Metsemakers M., (2000). Participatieve organisatievernieuwing: de collectieve benadering, Vlijmen: ST- groep,1-9.
•
Amelsfoort, P. van, (2002). Het organiseren van dynamische netwerken. Een overzicht van coördinatie mechanismen. Panta Rhei, 12, (2),1-7.
•
Banens, H.M.J.H. (1998), Het ontwerpen van een onderzoek, syllabus, 2-15
•
Bissel T., e.a.. (2000). Service Level management with agent technology. Computer Networks, 34, 831-841.
•
Bergeron, B.P. (2003). Essentials of shared services. New York: John Wiley & Sons.
•
Bosselaers, Th., e.a.(1998). De toekomst van de IT-organisatie, een multi-client studie naar de ontwikkeling van IT –organisaties, In: J. van Bon (red), IT beheer Jaarboek 1998. Den Haag: Ten Hagen en Stam uitgevers.
•
Bouwman, J.F. (2002). ICT Service manager: zoek een andere baan. In: J. van Bon (red), IT beheer Jaarboek 2002. Den Haag: Ten Hagen en Stam uitgevers, 301-314.
•
Derksen, B. (2002). IT trendwatchers en IT-beheerders wisselen stuivertje. Resultaten van een jaarlijks onderzoek van het IT Trends Institute onder Nederlandse organisaties en de gevolgen voor IT. IT beheer Jaarboek 2002. Den Haag: Ten Hagen en Stam uitgevers, 17-35
•
Franken, B., e.a. (2002). Informatievoorziening als bedrijfsproces. In: J. van Bon (red), IT beheer Jaarboek 2002. Den Haag: Ten Hagen en Stam uitgevers, 262280.
•
Henderson, J.C., en Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment; Leveraging information technology for transforming organisations. IBM Systems Journal, 32, (1), 4-16.
•
Intranet DNB, 2005.
•
Karten, N. (2004). With service Level agreements less is more. Information Systems Management, Fall, 43-44.
68
•
Kent, D.L. (1998). The role of service level agreements in IT service. Information Management & Computer security, 6, (3), 128-132.
•
Kotter, J.P. (1997). Realizing Change. Boston MA: Harvard Business School Publishing.
•
Smits, L. 2002, http://docent.ehsal-be/smitslieven/informatieplanning.html)
•
Maes, R. (2003). Informatiemanagement in kaart gebracht. Prima Vera Working Paper (2).
•
Merchant, K.A. (1998). Modern Management Control Systems. Upper Saddle River NY: Prentice-Hall.
•
Network Industry Survey (2002), Homepage (www.ins.com), 25 maart.
•
Nolan, R.L., en Koot, W.J.D. (1992). Nolan stages theory today. Holland Management Review, 31, 1-24.
•
Office of Government Commerce (2001), Best Practice For: Service Delivery. Londen: The Stationary Office.
•
Parish, R.J. (1997). Service Level agreements as a contributor to TQM goals. Logistics Information management, 10, (6), 284-288.
•
Poels, R. en Veen, L. van (2003). Alles verandert, nu de ICT- functie nog ! Holland Management Review, 95, 31-45.
•
Ruijs, L. (2000). Op weg naar een volwassen dienstverlening; resultaten van het Kwintes-onderzoek. Utrecht: Cap Gemini.
•
Schroef, H.J. van der, (1968). Leiding en organisatie van het bedrijf. Amsterdam: Kosmos.
•
Steinke, S. (1997). Taking charge of service levels, Network, 12, 77-81.
•
Strikwerda, J. (2004). Shared Service Centers: hoe de weerstanden bij de invoering daarvan te overwinnen. Holland Management Review (95), 49-53.
•
Strikwerda, J.(2005). Shared Service Centers; Van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.
•
Talsma I.(2004). Service Level Agreement, ‘Papieren tijger of effectief middel ?’. Onderzoeksscriptie, Universiteit van Amsterdam.
69
•
Trienekens, J.J.M. (2001). Kwaliteit van de dienstverbinding. In: J. van Bon (red), IT beheer Jaarboek 2001. Den Haag: Ten Hagen en Stam uitgevers, 101-112.
•
Trienekens, J.J.M., e.a. (2002). Kwaliteit van de dienstverbinding. Bedrijfskunde, 74 (1), 39-44.
•
Trienekens, J.J.M., Bouman, J.J., Zwan, M. van der, (2004). Specification of Service Level Agreements: Problems, Principles and Practices. Software Quality Journal, 12, 43-57.
•
Veeken, N. (2002). Dienstenmanagement: kan een perceptie worden beheerd ? De klant is koning, maar moet zich ook als zodanig gedragen. In: J. van Bon (red), IT beheer Jaarboek 2002. Den Haag: Ten Hagen en Stam uitgevers, 339-354.
• •
Waerdt, F. van der, e.a. (1999). IT service Management; een introductie. Zeewolde: ITSMF. Weil, P. en Woodham, P. (2002). Don’t just Lead, Govern; Implementing Effective IT governance, MIT Sloan CISSR working paper (326).
•
Zeithaml, V.A. en Bitner, M.J. (1996). Services Marketing, McGraw-Hill: McGraw-Hill Series in Marketing.
70
