1 Culturele diversiteit: van probleem naar potentie
Hoe intercultureel contact kan leiden tot verbeterde intergroepsrelaties
Wiebren Jansen Sabine Otten Karen van der Zee
Intro
Organisaties hebben in toenemende mate te maken met een cultureel divers personeelsbestand. Onderzoek toont aan dat dit zowel negatieve als positieve werkuitkomsten tot gevolg kan hebben. Welk effect de overhand heeft is in sterke mate contextafhankelijk. Aan de hand van psychologische theorieën en interviews met medewerkers uit verschillende Nederlandse organisaties laat dit artikel zien op welke wijze organisaties het optimale uit hun culturele diversiteit kunnen halen.
De gevolgen van culturele diversiteit
Als gevolg van arbeids- en familiemigratie is de culturele diversiteit in Nederland in de afgelopen decennia sterk toegenomen. Dit geldt ook voor de werkvloer. Aangezien culturele diversiteit binnen een organisatie grote gevolgen kan hebben voor werkuitkomsten is het cruciaal om op een zorgvuldige wijze hiermee om te gaan. Er is veel onderzoek verricht naar de gevolgen van diversiteit. De resultaten van dit onderzoek zijn inconsistent en laten zowel negatieve als
2 positieve effecten zien [1, 2 & 3]. Het is daarom essentieel om een beter begrip te krijgen van de onderliggende psychologische processen [4 & 5].
De positieve effecten van culturele diversiteit op werkuitkomsten worden vaak toegeschreven aan het samenbrengen van verschillende inzichten en perspectieven. Dit kan groepsdenken doorbreken. Groepsdenken treedt op wanneer groepsleden zich primair richten op het minimaliseren van conflicten in de groep en het bereiken van consensus zonder op een kritische manier ideeën en inzichten te toetsen. Het aanwezig zijn van diverse perspectieven en kennis kan daarmee leiden tot betere besluitvorming en een verhoogde creativiteit. Van Knippenberg en collega’s [6] noemen dit ook wel elaboratieprocessen.
De negatieve effecten van diversiteit op werkuitkomsten worden veroorzaakt door sociale categorisatieprocessen. Sociale categorisatie is het proces van het plaatsen van mensen in categorieën op basis van waargenomen verschillen, zoals culturele achtergrond [7], en komt voort uit de behoefte om de wereld begrijpelijk te maken door mensen in categorieën te plaatsen. Het proces bepaalt tot welke groep men behoort ( ‘ingroup’) en tot welke groepen men logischerwijs niet behoort (‘outgroups’). Teneinde een positief zelfbeeld te creëren, overschatten mensen de verschillen tussen hun eigen groep en andere groepen en ontwikkelen zij een sterke voorkeur voor mensen uit hun eigen groep. Zo hebben zij meer vertrouwen in leden van hun eigen groep en zijn zij in sterkere mate bereid om samen te werken en te communiceren met ingroupleden dan met outgroupleden. Dit kan ertoe leiden dat cultureel heterogene teams slechter presteren dan cultureel homogene teams. Een andere theoretische verklaring van de negatieve effecten van culturele diversiteit wordt gegeven door het gelijkheids-attractie principe [8] dat stelt dat mensen zich meer aangetrokken voelen tot mensen die zij als gelijk beschouwen dan tot mensen die
3 anders zijn. Ook hierdoor zouden cultureel homogene groepen beter kunnen presteren dan cultureel heterogene groepen.
Inclusief intercultureel contact
De kunst is derhalve om de processen die ten grondslag liggen aan de positieve effecten van diversiteit te stimuleren en de processen die nadelige effecten tot gevolg hebben tegen te gaan. Eén van de krachtigste instrumenten die organisaties daarbij in kunnen zetten is het organiseren en faciliteren van contact tussen werknemers met verschillende culturele achtergronden. Het uitgangspunt is dat contact tussen leden van verschillende groepen tot meer kennis over en begrip voor elkaar leidt. Intercultureel contact op zichzelf is echter niet voldoende. Organisaties dienen te streven naar inclusief intercultureel contact. Dit betekent dat in het contact tussen verschillende culturen elke werknemer zich, ongeacht zijn of haar culturele achtergrond, opgenomen, erkend en gewaardeerd voelt [9]. Inclusief intercultureel contact kan op drie manieren het maximale uit diversiteit halen. Ten eerste hebben medewerkers de ruimte om zichzelf te zijn. Hierdoor worden zij ook daadwerkelijk in de gelegenheid gesteld om hun eigen ideeën in te brengen. Ten tweede zorgt inclusief intercultureel contact ervoor dat men elkaar als individu ziet in plaats van een lid van een groep. Dit betekent dat stereotype, en vaak negatieve, kenmerken van een groep niet worden toegekend aan een indvidu. Dit leidt tot verbeterde interpersoonlijke relaties. Ten derde worden bij inclusief intercultureel contact de sociale categorisatieprocessen tegengegaan door het creëren van een gezamenlijke werkidentiteit. De groepsgrenzen zijn hierdoor niet langer gebaseerd op culturele verschillen, maar worden bepaald door het werken in de organisatie. Mensen die vroeger tot de outgroup behoorden, worden nu gerekend tot de eigen ingroup. Dit leidt tot positievere interpersoonlijke relaties en daarmee ook tot verbeterde werkuitkomsten [10].
4
De vraag is nu wat de kenmerken zijn van een organisatie waarin het intercultureel contact inclusief is. Eerder onderzoek naar deze vraag was gericht op vooraf gedefinieerde organisatiekenmerken zonder werknemers zelf te vragen wat er volgens hen toe leidt dat zij zich opgenomen, gewaardeerd en erkend voelen. In het onderzoek dat wij uitgevoerd hebben, en hier nu zullen bespreken, is gekozen voor een bottum-up benadering door werknemers te interviewen. Er zijn 94 werknemers uit in totaal 13 organisaties geïnterviewd (54 van hen behoren tot de culturele minderheid). Aan de hand van citaten uit de interviews zal duidelijk gemaakt worden welke organisatiekenmerken volgens de medewerkers leiden tot gevoelens van toebehoren, waardering en erkenning in intercultureel contact. Tevens zal aangegeven worden op welke wijze deze kenmerken ingrijpen op de hiervoor genoemde sociale categorisatie- en elaboratieprocessen.
Bevindingen
Het contact tussen verschillende mensen met een verschillende culturele achtergrond blijkt aan een aantal voorwaarden te moeten voldoen om te leiden tot verbeterde intergroepsrelaties [11]. Deze voorwaarden komen ook in de interviews aan de orde.
Ten eerste moet het contact gebaseerd zijn op een gelijke status. Dit betekent dat verschillende culturele groepen als gelijkwaardig worden beschouwd door de organisatie. Wanneer er een ongelijke status van subgroepen bestaat, dan zetten leden van de hiërarchisch lagere subgroep zich af van de dominante subgroep. Bovendien bestaat dan de kans dat leden van de dominante subgroep hun eigen gedrag als de organisatienorm gaan beschouwen en afwijkende gedragingen afkeuren. Zij zien hun eigen groep als prototypisch voor de gehele organisatie. Met andere
5 woorden, bij een gelijkwaardige status van groepen speelt de culturele achtergrond een veel minder sterke rol in de interactie tussen collega’s.
‘Je kunt ervoor zorgen dat iedereen er bij hoort door iedereen gelijk te behandelen. De verschillende culturen zijn hier vanzelfsprekend, daar kijkt niemand meer van op.’
Ten tweede dient er voldoende ruimte te zijn om elkaar ook persoonlijk te leren kennen. Dit impliceert dat er tijdens of naast het werk ruimte moet zijn voor informeel contact. Door collega’s van een andere culturele achtergrond op een informele wijze te leren kennen, wordt het stereotype beeld van de andere culturele groep genuanceerd. Een dergelijke verpersoonlijking van het contact kan worden bereikt door:
het organiseren van kleine werkteams; ‘We zijn een redelijk kleine winkel, dat is gezellig, daar vertel je meer aan je collega’s en ken je elkaar beter’
het stimuleren van face-to-face contact; ‘De omgang tussen de collega’s is over het algemeen vriendelijk en vriendschappelijk. Soms is er wel wat ergernis, dit komt in mijn ogen doordat we per e-mail moeten communiceren en niet face-to-face. Hierdoor ontstaan soms misverstanden.’
ervoor te zorgen dat het contact langdurig is; ‘De omgang tussen collega’s is prima. Ik ken de meeste collega’s al 10 jaar. Je bent acht uur per dag met iedereen aan het werk. Hierdoor weet je precies wat je aan elkaar hebt.’
6
gezamenlijk pauze te houden; ‘De sfeer is goed. Tijdens de pauzes en het werk kunnen we praten. We praten zowel over het werk als over dingen die ons privé bezig houden. Zo leer je elkaar kennen.’
de Nederlandse taalvaardigheid van allochtone medewerkers te bevorderen. ‘Veel allochtonen praten andere talen dan het Nederlands, zoals de richtlijn voorschrijft. Dit is voor het proces niet goed, net zomin als voor de sfeer en de communicatie op de werkvloer.’
Ten derde is het belangrijk dat het contact de steun of sanctionering ondervindt van autoriteiten. Dit houdt in dat er in de organisatie een open houding is ten aanzien van diversiteit en dat de aanwezigheid van culturele verschillen wordt gezien als positief en waardevol voor de organisatie.
‘Het is ook een deel van onze bedrijfsfilosofie dat iedereen zijn eigen persoonlijkheid mag uitdragen. Dat is het succes van ons bedrijf in mijn ogen - iedereen in zijn waarde laten.’
Belangrijk hierbij is dat culturele verschillen erkend worden door het management. Hoewel zoals eerder gezegd een gelijkwaardige status van culturele groepen in de organisatie een belangrijke voorwaarde is voor inclusief intercultureel contact, betekent dit niet dat deze groepen ook als gelijk dienen te worden beschouwd. De potentie van culturele diversiteit wordt juist tenietgedaan door het ontkennen van verschillen.
7 ‘Er wordt hier rekening gehouden met verschillende culturen. Dit zie je terug in de kerstpakketten (geen drank) en barbecues (halal vlees). Zo kan iedereen zichzelf zijn.’
Ten vierde moet er een coöperatieve onderlinge afhankelijkheid zijn. Dit betekent dat de groepen gemeenschappelijke doelen nastreven.
‘Ik dat het teamgevoel hier op twee manieren tot stand komt. Ten eerste door de afhankelijkheid van taken. We werken als het ware als een keten naar elkaar toe. Ten tweede omdat we hetzelfde doel voor ogen hebben. Ook al zitten we op verschillende functies of gebieden, we moeten er uiteindelijk met z’n allen voor zorgen dat er iets uitkomt.’
Een vijfde voorwaarde voor inclusief intercultureel contact in een organisatie is dat er tot op zekere hoogte ruimte is voor onzekerheid. Dat wil zeggen dat mensen mogen experimenteren en fouten maken. Om gebruik te kunnen maken van de kracht van culturele diversiteit moeten werknemers hun ideeën in kunnen brengen zonder dat dit leidt tot afkeuring door collega’s of de leidinggevende.
‘Als ik iets aangeef wordt dat ook opgepakt heb ik het idee. Dat kan ook buiten formele afspraken om op een laagdrempelige manier. Zodoende leren we van elkaar.’
Belangrijk hierbij is de toegankelijkheid van de leidinggevende.
‘Ik vind de structuur van het bedrijf heel fijn. Het is niet zo autoritair als voordat we overgenomen werden. De directeurs en leidinggevenden staan tussen de medewerkers. Dit
8 werkt fijn. De relatie was afstandelijk, maar is nu veel persoonlijker. De leidinggevende is heel toegankelijk.’
Conclusies Bij de inrichting van de organisatie en bij het structureren van taken en teams is het zeer belangrijk om de gevolgen voor de omvang en aard van intercultureel contact in beschouwing te nemen. Pas als het contact voldoet aan de bovenstaande voorwaarden wordt het optimale uit culturele diversiteit gehaald. De negatieve invloed van het sociale categorisatieproces wordt dan tenietgedaan door het het verpersoonlijken van het contact en het ontwikkelen van een gezamenlijke werkidentiteit. Het elaboratieproces wordt daarnaast gestimuleerd door het creëren van een organisatieklimaat waarin elke werknemer de kans krijgt en aangespoord wordt om eigen kennis en inzichten te delen met de organisatie.
Culturele diversiteit is in toenemende mate een punt van aandacht bij het organiseren van werkprocessen. Het negeren van de culturele verschillen tussen mensen is niet alleen schadelijk voor de organisatie, maar bovendien zeer zonde. Het toewerken naar een inclusief intercultureel contact lijkt de sleutel te zijn om de problemen van culturele diversiteit achter te laten en de potentie optimaal te benutten.
Literatuur
1.
Bowers, C. A., Pharmer, J. A., & Salas, E. (2000). When member homogeneity is needed in work teams: A meta-analysis. Small Group Research, 31(3), 305-327.
9 2.
Joshi, A., & Roh, H. (2009). The role of context in work team diversity research: A metaanalytic review. Academy of Management Journal, 52(3), 599-627.
3.
Webber, S. S., & Donahue, L. M. (2001). Impact of highly and less job-related diversity on work group cohesion and performance: A meta-analysis. Journal of Management, 27(2), 141-162.
4.
Shore, L. M., Chung-Herrera, B., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., Jung, D. I., Randel, A. E., et al. (2009). Diversity in organizations: Where are we now and where are we going? Human Resource Management Review, 19(2), 117-133.
5.
Van Knippenberg, D., & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. Annual Review of Psychology, 58, 515-541.
6.
Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89(6), 1008-1022.
7.
Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P. J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. (1987). Rediscovering the social group: A self-categorization theory. Cambridge, MA US: Basil Blackwell.
8.
Byrne, D. (1971). The attraction paradigm. New York: Academic Press.
9.
Pless, N. M., & Maak, T. (2004). Building an inclusive diversity culture: Principles, processes and practice. Journal of Business Ethics, 54(2), 129-148.
10.
Gaertner, S. L., Rust, M. C., Dovidio, J. F., & Bachman, B. A. (1994). The contact hypothesis: The role of a common ingroup identity on reducing intergroup bias. Small Group Research, 25(2), 224-249.
11.
Allport, G. W. (1954). The nature of prejudice. Oxford England: Addison-Wesley.
10
Over de auteurs
Drs. Wiebren Jansen is promovendus bij het Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid.
Prof. Dr. Sabine Otten is adjunct hoogleraar Intergroepsrelaties en Sociale Integratie aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Prof Dr. Karen van der Zee is hoogleraar Organisatiepsychologie, Culturele diversiteit en Integratie. Daarnaast is zij directeur van het Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid.
www.instituutisw.nl
