Hoe innovatief is de financiële sector?

Utrecht, september 2012

Hoe innovatief is de financiële sector? Financieel dienstverleners krijgen van hun eigen medewerkers een magere voldoende voor innovatiekracht

© IG&H Consulting & Interim

Inhoud rapport

1 Inleiding innovatieonderzoek

Onderzoek onder medewerkers in financiële dienstverlening naar innovatiekracht in hun organisatie

Pag. 2

Belang en noodzaak van innovatie

Hoe wordt gedacht over innovatie in de financiële sector en in de eigen organisatie?

Pag. 8

Innovatiekracht

Wat zijn de drivers achter innovatiekracht en in welke mate beschikken organisaties hierover?

Pag. 13

Welke conclusies t.a.v. innovatie in de financiële dienstverlening kunnen we trekken?

Pag. 24

2

3

4 Conclusies

© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012

IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector?

2

1. Inleiding: Innovatie-onderzoek is input voor IG&H research paper ‘Het Innovatie-DNA’ Dit rapport

Medewerkersonderzoek

Interviews

Wat vinden medewerkers van de innovatiekracht van de financiële dienstverlener waar zij werken?

Hoe gaan succesvolle innovators in de sector om met innovatie en wat bepaalt hun innovatiekracht?

Research paper: ‘Het Innovatie-DNA’

Publicaties & Literatuur

IG&H praktijkervaring

Welke inzichten geven recente publicaties en literatuur over innovatie?

Welke inzichten biedt de praktijkervaring van IG&H, zowel binnen als buiten de financiële sector?



3

1. Inleiding: Onderzoek onder medewerkers van financiële dienstverleners naar de innovatiekracht van hun organisatie Uitvoering onderzoek:  In periode mei-juni 2012 onderzoek uitgevoerd

Methode:  Online enquête, uitgevoerd via Surveymonkey

Doel:  Vaststellen wat medewerkers vinden van de innovatiekracht van financiële dienstverleners en welke onderliggende (versterkende danwel beperkende) factoren zij ervaren in hun eigen organisatie

Doelgroep:

Respondenten:

 Medewerkers van financiële dienstverleners die:  Voornamelijk werkzaam zijn aan ‘voorkant’ van organisatie, dichtbij klantproces  In werkzaamheden voornamelijk zelf met innovatie te maken hebben  Niet of beperkt leidinggevende functie hebben

 In totaal ruim 200 waarnemingen, vanuit:  Eigen contacten IG&H relatienetwerk en deelnemers aan NDFM (via VVP)  Oproep via diverse internetplatforms/nieuwsbrieven (o.a. IG&H, Linkedin, VVP en Eufin) en Twitter



4

1. Inleiding: Respondenten werken voornamelijk in marketing, productmanagement of sales en zijn gemiddeld 40-55 jaar oud Werkgever Type organisatie

Functie Omvang organisatie

Functie van respondent Marketing / Productmanagement

18%

28%

Sales

20%

23%

Eigenaar Financieel / Juridisch

8%

Administratie / Backoffice

6%

91 28%

60

34%

33 11 Bank

Verzekeraar

Intermediair

Overig

8

6%

Communicatie

3%

HR Overig

56 > 10 jaar 5-10 jaar 16

1-5 jaar

27

0-1 jaar 23 15 0 30-40


1%

13%

Toelichting

Leeftijd van respondent

4 10 2 25-30

Kanalen en Distributiemanagement 15

Kenmerken

12%

30

21

5 40-55

3 5 1 55+

 Meerderheid van respondenten is werkzaam bij verzekeraar; naast banken en intermediairs is er categorie ‘overig’, die vnl. uit IT’ers/ontwikkelaars en consultants bestaat  Meer dan helft respondenten (57%) heeft baan aan ‘voorkant’ van organisatie (marketing, sales of kanalen); ‘eigenaren’ zijn de intermediairs; ‘overig’ betreft vnl. consultancy/projectmanagement  Ongeacht functie houdt 72% zich bezig met innovatie  Merendeel heeft uitvoerende rol; 71% geeft geen of aan maximaal 3 personen leiding  Sector kenmerkt zich door wat ouder, loyaal werknemersbestand  Merendeel is reeds lange tijd werkzaam bij financiële dienstverlener; 43% langer dan 10 jaar, 69% meer dan 5 jaar  Gemiddelde leeftijd van respondenten ligt tussen 40 en 55 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector?

5

Inhoud rapport



Pag. 2



Pag. 8

Innovatiekracht


Pag. 13


Pag. 24

2

3

4 Conclusies



6

2. Innovatie - belang: Medewerkers onderschrijven belang van innovatie in financiële sector volledig Belang innovatie Innovatie is belangrijk in de financiële dienstverlening

Innovatie is belangrijk in de financiële dienstverlening

39% Helemaal eens

Dwarsdoorsnede naar type organisatie 2% 2%

1% 11%

Dwarsdoorsnede naar leeftijd 4% 6%

3% 19%

48%

41%

Bank

28%

Verzekeraar Intermediair

Oneens

40%

25-30

50%

30-40

Helemaal oneens

Dwarsdoorsnede naar duur arbeidsverband 9%

5% 9%

1% 15% Helemaal oneens

41% 49%

56% 48%

38%

Neutraal

14%

50%

48%

Eens

11% 2%

33% 60%

50%

2% 10%

47%

71%

14%

55+

0-1 jaar

Neutraal Helemaal eens

30%

19%

Oneens Eens

51%

39%

40-55

44%

1-5 jaar

40%

5-10 jaar > 10 jaar

Toelichting  Medewerkers hechten alom groot belang aan innovatie in financiële sector; 86% van respondenten is het uitgesproken eens met de stelling  Medewerkers van banken hechten meeste belang aan innovatie; ruim 96% is het uitgesproken eens met stelling versus 88% en 78% bij respectievelijk verzekeraars en intermediairs  Jongere medewerkers hechten meer belang aan innovatie in de sector dan oudere werknemers; waar 25-30 jarigen het unaniem eens zijn over het belang, is bij 55+ ers slechts 57% het hierover eens  Medewerkers die 1-5 jaar in dienst zijn hechten grootste belang aan innovatie; voor medewerkers die pas kort (0-1 jaar) of lang (> 10 jaar) in dienst zijn is het wat minder belangrijk, hoewel nog steeds > 80% het belangrijk acht © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012


7

2. Innovatie - innovatiekracht (1): Medewerkers geven ondanks hoog belang hun organisaties vrij laag rapportcijfer voor innovatie Innovatiekracht

9

21

3

Bank Verzekeraar 22

19

14

Intermediair 6

3 7 0 1 1

0 2

3 2

3

3

4

13

13

17

8 5

5

6

7

8

1 1 9

Moment van invoering laatste innovatie 0-1 maand

24%

13%

1-3 maanden 3-6 maanden

19%

27%

6-12 maanden > 1 jaar


Gemiddeld rapportcijfer naar omvang organisatie

6,54

6,49

6,4 5,9

0-50

10

51-500 501-1000 Omvang organisatie

>1001

Toelichting

Recente innovatie

18%

3

Innovatiekracht (gewogen gemiddelde)

Hoe innovatief beoordeel je jouw organisatie? Aantal respondenten per rapportcijfer

 Innovatie-rapportcijfer is laag; gemiddeld beoordelen medewerkers innovativiteit van organisatie met 6,2 (schaal 1-10)  Medewerkers van verzekeraars scoren hun organisatie relatief als minst innovatief; gemiddelde score is 5,9  Banken vormen ‘positieve’ uitzondering met gemiddelde score van 6,6  Hoe groter de organisatie, des te kritischer medewerkers zijn over de innovatiekracht van hun organisatie  Medewerkers van kleine organisaties (0-50) kennen een magere 6,5 toe aan innovativiteit van hun organisatie (vnl. intermediairs)  Bij grote organisaties (>1001) is gemiddelde score slechts 5,9  Ondanks laag innovatie-rapportcijfer heeft bij helft van respondenten afgelopen 3 maanden een innovatie plaatsgevonden IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector?

8

2. Innovatie - innovatiekracht (2): Respondenten vinden zichzelf vaak innovatiever dan hun organisatie en collega’s Innovatie in perspectief Innovatie is belangrijk in de financiële dienstverlening

Mijn organisatie is innovatiever dan haar directe concurrenten

39%

10%

47%

24%

11% 2%

43%

20%

3% Helemaal eens

Mensen in mijn organisatie zou ik beschrijven als 2% 13% innovatief

48%

32%

Eens

5%

Neutraal Mensen van mijn afdeling zou ik beschrijven als 4% innovatief

Ik ben innovatiever dan mijn organisatie

32%

16%

37%

38%

23%

39%

5%

6%1%

Toelichting  Medewerkers hechten groot belang aan innovatie in financiële dienstverlening (87% eens), maar zijn kritisch over innovatiekracht van hun eigen organisatie en collega’s  Slechts 34% van medewerkers vindt organisatie innovatiever dan directe concurrenten  Slechts 15% van medewerkers vindt de medewerkers in de eigen organisatie innovatief; tevens is ruim 4 op 10 respondenten van mening dat er in organisatie veel sceptische mensen werkzaam zijn (zie pagina 17)  Medewerkers zijn echter veel minder kritisch over hun directe werkomgeving  36% van medewerkers omschrijft zijn of haar afdeling als innovatief (vergelijk 15% bij organisatie)  Meer dan helft respondenten (54%) vindt zichzelf innovatiever dan de organisatie © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012


9

2. Innovatie - noodzaak: Innovatie staat niet hoog op board agenda; vooral bij verzekeraars krijgen andere verplichtingen hogere prioriteit Ambitie In mijn organisatie staat innovatie hoog op de board agenda

3% 18% In mijn organisatie staat innovatie hoog op de board 11% agenda

38%

29%

18% 4%

28%

4% 21%

6% 16%

26%

35%

Helemaal oneens Oneens Neutraal Eens

Helemaal eens

Eens

Neutraal

Oneens

45%

43%

31%

8%

7%

13%

Bank

Verzekeraar

Intermediair

Helemaal eens

Helemaal oneens

Toelichting Prioriteit In mijn organisatie is weinig ruimte voor innovatie vanwege andere verplichtingen 0% 40%

4%

9%

22%

Helemaal oneens 44%

25%

Neutraal

30% 18%

Oneens Eens

40%

13%

8%

Bank

Verzekeraar


26% 19% 2% Intermediair

Helemaal eens

 Volgens slechts helft medewerkers heeft management van hun organisatie behoorlijke ambitie t.a.v. innovatie  Banken lijken t.o.v. verzekeraars en intermediairs relatief meeste ambitie te hebben, maar nog steeds staat volgens 20% v/d bankmedewerkers innovatie niet hoog op board agenda  Financiële dienstverleners geven onvoldoende prioriteit aan innovatie; dit is vooral probleem onder verzekeraars  Vooral verzekeraars kampen met andere verplichtingen en geven innovatie geen prioriteit; volgens helft van respondenten (48%) krijgt innovatie niet de nodige ruimte  Prioriteit voor innovatie is wat hoger bij banken en intermediairs, maar dit komt niet overeen met ambitie; innovatie zit hen, door mismatch van ambitie en prioriteit, niet in de genen IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector?

10

Inhoud rapport



Pag. 2



Pag. 8

Innovatiekracht


Pag. 13


Pag. 24

2

3

4 Conclusies



11

3. Drivers - management & visie: Ontwikkeling van duidelijke visie blijft achter bij ambitieniveau van management Doelstellingen Mijn organisatie formuleert duidelijke doelstellingen en ambities op het gebied van innovatie

In mijn organisatie staat innovatie hoog op de board agenda

11%

38%

29%

18% 4%

3% 20%

6%

7%

33%

27%

Helemaal oneens Oneens

40% Mijn organisatie formuleert duidelijke doelstellingen en ambities op het gebied 6% van innovatie

30%

31%

27%

6%

Eens

Neutraal

Oneens

Helemaal oneens

Blik naar buiten

4%

7%

37%

32%


38%

Neutraal 33%

43%

Eens Helemaal eens

38% 3% Bank

22% 4% Verzekeraar


17% 1% Intermediair

29%

24%

3% Verzekeraar

9%

Neutraal Eens

Bank

Intermediair

Toelichting

Mijn organisatie heeft duidelijk zicht op innovatie in binnen- en buitenland

3% 20%

33%

Helemaal eens 33% 5%

Helemaal eens

29%

 Waar helft van respondenten van mening is dat innovatie benodigd ambitieniveau heeft en hoog op board agenda staat, vindt slechts 36% dat organisatie ook duidelijke doelen stelt  Verzekeraars komen relatief als slechtste uit de bus t.a.v. visie en duidelijke doelen  Slechts 32% van medewerkers bij verzekeraars vindt dat organisatie een duidelijke innovatievisie heeft  Dit tegenover 36% bij banken en 35% bij intermediairs  Visie en ambitie worden vaak bepaald door wat er bij voorlopers in landen als VS, UK, maar ook Azië gebeurt; volgens gemiddeld 35% ontbreekt echter zicht op innovatie in binnen- en buitenland  Banken zijn beduidend beter op de hoogte van innovatie dan verzekeraars en intermediairs; 41% bij banken versus 26% bij verzekeraars en 18% bij intermediair heeft zicht op innovatie IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector?

12

3. Drivers - organisatie: Een innovatiedirecteur komt weinig voor, zelfs bij hiërarchische organisaties met specifieke innovatie-afdeling Hiërarchie en structuur

Innovatie en structuur Helemaal eens Eens

Mijn organisatie is sterk hiërarchisch

12%

28%

20%

23%

17%

Neutraal

Mijn organisatieheeft een R&D / Innovatie-afdeling

Ja 32%

68%

Nee

Oneens Helemaal oneens

60%

55% 79%

Nee

97%

Ja 40%

Mijn organisatie heeft een R&D afdeling

Nee Ja

46%

21% Mijn organisatie heeft een R&D afdeling

Mijn organisatie heeft een innovatiedirecteur

3% Mijn organisatie heeft een innovatiedirecteur

Toelichting  Hoe hiërarchischer de organisatie wordt gevonden, des te vaker is er een R&D- / innovatie-afdeling  Binnen een hiërarchische omgeving wordt vaak een plek voor innovatie ‘afgedwongen’; in organisaties die door medewerkers als (sterk) hiërarchisch worden beoordeeld, heeft 40% een R&D afdeling versus slechts 20% in minder hiërachische organisaties  Vooral medewerkers van banken noemen hun organisatie hiërarchisch (70%); bij intermediair geldt (door kleinere omvang) het tegenovergestelde en verzekeraars houden het midden tussen banken en intermediair  Er is een sterke relatie tussen de R&D-afdeling en het bestaan van een innovatiedirecteur; een innovatiedrecteur komt echter weinig voor, zelfs bij bedrijven met een R&D-afdeling  Gemiddeld heeft slechts 17% een innovatiedirecteur  Zelfs binnen organisaties met dedicated innovatie-afdeling heeft nog steeds slechts 46% een innovatiedirecteur © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012


13

3. Drivers - processen: Intransparant innovatieproces en trage besluitvorming beperken innovatiekracht van organisaties Duidelijkheid proces

Besluitvorming

Mijn organisatie heeft een helder innovatieproces

In mijn organisatie gaat besluitvorming omtrent innovatie langzaam

10% 60%

4% 39%

Helemaal oneens

10%

1% 12%

28%

21%

6% 29%

Oneens

51%

Oneens

Neutraal 42% 30%

22%

10% 0% Bank

18% 0% Verzekeraar

14% 2% Intermediair

8%

38%

22%

33%

2% 19% Helemaal oneens 35%

Oneens Neutraal Eens

33%

25%

36%

10%

6%

12%

Bank

Verzekeraar

Intermediair


47%

39%

Eens Helemaal eens

19% Verzekeraar

23% 4% Intermediair

Toelichting

Mijn organisatie brengt mensen actief samen om uitwisseling van ideeën te faciliteren

23%

55%

Bank

Onderlinge samenwerking

4%

Neutraal

Eens Helemaal eens

Helemaal oneens

Helemaal eens

 Proces wordt veelal als onduidelijk ervaren; gemiddeld vindt slechts 15% het proces helder  Bij banken en verzekeraars is 6 op 10 respondenten van mening dat innovatieproces (absoluut) niet helder is  Bij intermediairs ligt dit lager: 4 op 10  Besluitvorming is veelal traag, wat snel schakelen in de weg staat  63% van banken 66% van verzekeraarsmedewerkers ervaart besluitvorming als langzaam  Bij intermediairs is dit slechts 27%, uiteraard onlosmakelijk verbonden met kleinere omvang van organisaties  Organisaties zijn daarentegen wel vrij goed in staat mensen samen te brengen t.b.v. idee-uitwisseling; dit lijkt bevestiging van de welbekende overlegcultuur, waarbij verzekeraars het met 42% ‘beter’ doen dan banken (35%) IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector?

14

3. Drivers - cultuur: Innovatie is niet verankerd in cultuur en cultuur stimuleert in zeer beperkte mate innovatief gedrag Verankering in cultuur

Communicatie

In mijn organisatie is innovatie een belangrijk onderdeel van onze cultuur

Mijn organisatie communiceert veel intern over (onze) nieuwe innovaties

2%

4%

22%

28%

Helemaal oneens

44% 40%

Eens

26%

Helemaal eens

16% 1% Verzekeraar

5% Bank

4% Intermediair

Ik zou de cultuur van mijn organisatie omschrijven als een cultuur waarin 3% 22% experimenteren en leren centraal staat Neutraal


71%

29%

Oneens

36%

Eens Helemaal eens

38% 23%

Ik mag fouten maken in mijn 6% organisatie

Helemaal oneens Neutraal

38%

32%

Eens

38%

Oneens

0% Verzekeraar

26%

4% Intermediair

Toelichting

Lerende organisatie

Helemaal eens

8%

35%

Neutraal

35%

3% Bank

1%

Oneens

45%

23%

18%

16% 7% 1%

39%

6%

Helemaal oneens

 Innovatie is beperkt verankerd in cultuur, zeker bij verzekeraars  Gemiddeld vindt slechts 25% van respondenten dat innovatie belangrijk onderdeel vormt van cultuur  Intermediairs scoren hierbinnen met 36% het hoogst en verzekeraars met 17% het laagst; bovendien is verschil tussen verzekeraars (17%) en banken (26%) fors  Communicatie over innovaties laat min of meer zelfde beeld zien, maar verschil tussen banken en verzekeraars is nog groter; 43% van bankmedewerkers t.o.v. slechts 23% bij verzekeraars is van mening is dat organisatie veel communiceert over innovaties  Hoewel fouten geoorloofd zijn (77% eens), is leren en experimenteren niet in cultuur verankerd (25% eens); intermediair vormt op dit laatste relatief positieve uitzondering (40% eens)


15

3. Drivers - leidinggevende: Direct leidinggevende vertoont wel vaak juiste gedrag om innovatie te stimuleren Inspiratie

Ruimte

Mijn leidinggevende is inspirerend

Mijn leidinggevende geeft mij de ruimte om nieuwe initiatieven te ontplooien

18% 30%

4% 18%

5%

8% 4%

20% Helemaal oneens

59%

Neutraal

48%

9%

8%

Bank

Verzekeraar

Intermediair

Eens 41%

14%

Mijn leidinggevende inventariseert 5% vaak nieuwe ideeën op de werkvloer

46%

27%

Neutraal


18%

18%

Bank

Verzekeraar

Helemaal eens

10% Intermediair

Toelichting

Omgang met ideeën

Mijn ideeën worden besproken op management niveau

Oneens Neutraal

65%

Helemaal eens

8%

Eens

Helemaal oneens 45%

58%

20%

Helemaal eens

2% 2%

Oneens

21%

Eens 43%

1% 10% 6%

30%

41%

Oneens

9%2%

20% 8%

Helemaal oneens

 Direct leidinggevende (gegeven functie van respondenten waarschijnlijk middenmanagement) wordt i.h.a. als inspirerend gezien en geeft ruimte voor ontplooien van nieuwe initiatieven; dit geldt vooral voor leidinggevende bij verzekeraar  Gemiddeld vindt 46% dat zijn of haar leidinggevende inspirerend is; verzekeraars (57%) springen hierbij positief uit  Gemiddeld vindt 71% dat leidinggevende ruimte geeft voor nieuwe initiatieven; verzekeraars gaan met 82% aan kop  Ideeën van medewerkers worden niet altijd op managementniveau besproken; nog minder vaak worden ideeën op werkvloer opgehaald  58% van ideeën wordt besproken op management niveau (al dan niet door leidinggevende)  Volgens slechts 32% van respondenten worden nieuwe ideeën op de werkvloer vaak geïnventariseerd door leidinggevende IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector?

16

3. Drivers - HR en personeel: HR-beleid niet gericht op innovatiekracht; werknemersbestand bestaat beperkt uit ‘innovators’ Motivatie voor innovatie

Beoordeling op innovatie

Ik word gestimuleerd om actief nieuwe ideeën in te brengen

Innovatie is onderdeel van mijn persoonlijke beoordeling / targets

13%

14%

2% 11%

25%

20%

22%

Helemaal oneens

63%

Oneens

58%

70% Nee

Neutraal 58%

5% Bank

50%

55%

Eens

Ja

Helemaal eens 11%

15%

Verzekeraar

Intermediair

In mijn organisatie worden te weinig 6% creatieve mensen aangenomen

Helemaal eens

Eens

41%

39%

Neutraal


Bank

Verzekeraar

30% Intermediair

Toelichting

Mensen

Mensen in mijn organisatie zijn vaak 4% sceptisch over nieuwe innovaties

38%

42%

36%

31%

Oneens

14%3%

22% 4%

Helemaal oneens

 Hoewel medewerkers worden aangezet tot ontwikkeling van nieuwe ideeën, is innovatie vanuit HR beperkt verankerd in targets  Gemiddeld wordt 65% van respondenten gestimuleerd om actief nieuwe ideeën in te brengen; verschillen tussen bank en verzekeraar zijn beperkt  Bij merendeel van respondenten is innovatie geen onderdeel van beoordeling / targets; ook hier zijn onderlinge verschillen klein  Medewerkers omschrijven collega’s als niet-innovatief: ze zijn niet echt creatief en wel vaak sceptisch  Bijna helft (47%) is van mening dat er in organisatie te weinig creatieve mensen worden aangenomen  Volgens 43% zijn collega’s veelal sceptisch over innovaties


17

3. Drivers - techniek: IT-systemen en -capaciteit staan innovatie in de weg, maar men zoekt beperkt naar nieuwe mogelijkheden Systemen en capaciteit In mijn organisatie wordt innovatie vaak belemmerd door de huidige ICT systemen 4% 9%

3% 8%

In mijn organisatie wordt innovatie vaak belemmerd door een gebrek aan ICT capaciteit 4% 18%

4%

15% 39%

13%

4%

30%

Mijn organisatie is proactief op zoek naar nieuwe mogelijkheden om technologische ontwikkelingen in te zetten 2%

8% 18% 28%

24% 47%

45%

26% 38%

24% 7%

Bank

31%

23% Verzekeraar

Intermediair

Bank

30%

Eens

Mijn organisatie stimuleert actief het intern gebruik van nieuwe technologie en media

9%

28%

2%

22% Helemaal oneens

45% 23%

28%

Oneens

Neutraal Eens

17% 35%

46% 23%

13%

7%

Bank

Verzekeraar


4% Intermediair

Helemaal eens

8% Bank

6% 4% Verzekeraar Intermediair

Toelichting

Gebruik nieuwe media

3%

48% 27%

33%

2% Verzekeraar Intermediair

Neutraal

42% 55%

30%


49%

58%

22%

Helemaal eens

 Innovatie wordt sterk beperkt door IT, maar organisaties zijn nog niet op zoek naar nieuwe mogelijkheden (vooral verzekeraars niet)  Bijna 9 op 10 medewerkers van banken en verzekeraars ervaren systemen als belemmering voor innovatie; ruim driekwart ziet daarbij capaciteit als probleem  Probleem is grootste bij verzekeraars: IT-belemmeringen zijn zeer groot, maar verzekeraars zoeken zeer beperkt (33%) naar nieuwe mogelijkheden (n.b. bij banken is dit 63%)  Intermediair heeft relatief weinig ‘last’ van IT, door kleinere schaal; bovendien zijn zij op zoek naar nieuwe mogelijkheden  Banken en intermediairs staan positiever tegenover gebruik van nieuwe technologie en media dan verzekeraars; bijna helft van banken intermediairmedewerkers wordt gestimuleerd tot gebruik van nieuwe media, waar dit bij verzekeraars slechts 30% is IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector?

18

3. Drivers - rol van de klant: Traditionele vormen van klantonderzoek zijn ingeburgerd, maar klant betrekken via co-creatie nog niet Rol van klant Rol van klant bij innovatie

Verdeling niet structureel uitvoeren klantonderzoek 4%

Mijn organisatie doet structureel klantenonderzoek

19%

45%

18%

15%

22%

3%

Bank Verzekeraar

74% Mijn organisatie zet de klant altijd centraal als het gaat om innovaties

Mijn organisatie weet precies wie de klant is en wat hij wil

17%

6%

44%

25%

36%

35%

Intermediair

12% 3%

21%

2%

Verdeling niet structureel betrekken van klant 13% Bank

Mijn organisatie betrekt klanten structureel in het innovatieproces

7%

33%

31%

24%

5%

51% 36%

Verzekeraar Intermediair

Helemaal eens

Eens

Neutraal

Oneens

Helemaal oneens

Toelichting  Meeste financiële dienstverleners stellen de klant redelijk centraal in innovatieproces; het betreft vooral ‘traditionele’ vorm van klantfocus  Men geeft aan de klant centraal te stellen bij innovatie  Het structureel uitvoeren van klantonderzoek is goed verankerd. NB Waarschijnlijk zijn respondenten hier zelf vaak bij betrokken  Het echt betrekken van de klant bij innovatie via bijv. co-creatie, is echter nog beperkt verankerd  Er is weinig verschil tussen banken en verzekeraars; bij intermediairis klantfocus duidelijk minder ingebed  Intermediairs betrekken klanten opmerkelijk minder vaak/goed in innovatieproces; van 30% van de organisaties die dit niet doet is 51% intermediair  Tevens voeren zij in beperktere mate structureel klantenonderzoek uit; van 18% die dit niet doet bestaat 74% uit intermediars © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012


19

3. Drivers - rangorde drivers: Zachte factoren als management, cultuur en personeel lijken meest bepalend voor innovatiekracht Belangrijkste drivers Indicatie van belang van drivers voor innovatie* Gewogen gemiddelde van drivers (min 1, max 5)

Delta gewogen gemiddelde* Management & visie

3,8 2,5

3,7

3,5

2,22,3

2,5

2,6

3,9 3,0

3,7 2,6

3,4 2,4

3,2 2,4

1,33

Cultuur

1,13

HR en personeel

1,11

Processen

1,00

Techniek

0,96

Leidinggevende Rol van de klant

0,88 0,71

Organisatie 0,04 Innovatierapportcijfer 5 of lager

Innovatierapportcijfer 8 of hoger

*Delta tussen score op drivers tussen groep met rapportcijfer innovatie 5 of lager en score van groep met innovatie-rapportcijfer 8 of hoger

Toelichting  Om het belang van de drivers voor innovatie te bepalen is het volgende geanalyseerd  Per driver is een gewogen gemiddelde berekend o.b.v. antwoorden op bijbehorende stellingen  Dit is gedaan voor de groep respondenten die hun organisatie een innovatie-rapportcijfer 5 of lager geeft en voor de groep die een 8 of hoger geeft.  Hoe groter het verschil tussen deze groepen, hoe hoger het belang van de driver, zie ook de rechtergrafiek  Management & visie laat grootste verschil zien en lijkt dus de belangrijkste driver; eenduidig en innovatief management met duidelijke innovatievisie is vertrekpunt en katalysator voor innovatie in de organisatie  De ‘zachtere’ factoren rondom management & visie, cultuur en HR en personeel lijken meer invloed te hebben op het innovatierapportcijfer dan de ‘hardere’ factoren zoals processen en techniek, die meer als randvoorwaarden gelden © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012


20

3. Drivers - tot slot: Respondenten zien ICT en management als primaire verbeterpunten voor innovatie Verbeteraspecten Welke drie aspecten zou jouw organisatie moeten verbeteren/veranderen om innovatiever te worden?

23% 19% 14% 11%

10%

9%

8% 4%

n=190

Techniek

Management & Rol van de klant visie

Cultuur

HR en personeel Leiderschap / leidinggevende

Processen

Organisatie

3% Anders

Toelichting  Top 3 verbeteraspecten betreffen management, techniek en rol van de klant  Techniek zit voor leeuwendeel in verbetering van ICT-systemen en -capaciteit  Verbetering van management zit vnl. in lef bij management en duidelijke innovatiedoelstellingen  Rol van de klant betreft hoofdzakelijk klant nog meer centraal stellen en betrekken in innovatieproces  Er is geen direct verband zichtbaar tussen huidige score op innovatiekracht van bovenstaande aspecten en te verbeteren aspecten  Management & visie en klantfocus zijn niet de slechtst scorende drivers voor innovatie, maar komen wel terug in ‘verbeter-top 3’; deze zijn blijkbaar zo belangrijk dat ze altijd beter kunnen  Terwijl cultuur en HR & personeel innovatie behoorlijk in de weg staan, zijn deze niet in top 3 verbeteraspecten terug te vinden  Voor IT gaat dit verband wel op: het is een grote belemmering en staat op no.1 bij verbeteraspecten © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012


21

Inhoud rapport



Pag. 2



Pag. 8

Innovatiekracht


Pag. 13


Pag. 24

2

3

4 Conclusies



22

4. Conclusies: Financiële sector scoort matig op innovatie; vooral bij verzekeraars is veel te verbeteren  IG&H heeft onder ruim 200 medewerkers in financiële sector een peiling gehouden m.b.t. innovatie in de sector en in eigen organisatie  Medewerkers zien innovatie in de sector en hun organisatie alom als belangrijk  financiële dienstverleners hebben, in de ogen van hun medewerkers, wel ambitie op het gebied van innovatie, maar worden hierin veelal belemmerd door andere verplichtingen: vooral bij verzekeraars vragen andere verplichtingen een hogere prioriteit waardoor innovatie niet hoog op de board agenda staat  Volgens medewerkers zijn hun organisaties zeer beperkt innovatief; het ontbreekt hen aan innovatiekracht op vele fronten  Organisaties hebben geen duidelijke visie op innovatie  Volgens medewerkers heeft de organisatie geen duidelijke visie op het gebied van innovatie en een beperkte ‘blik naar buiten’; dit leidt tot onduidelijke, of zelfs het ontbreken van, innovatiedoelstellingen  Direct leidinggevende van medewerker is wel van ‘goede kaliber’ om ruimte te geven voor innovatie; deze inspireert en moedigt aan, maar topmanagement hecht minder belang aan innovatie en geeft andere verplichtingen een hogere prioriteit  Innovatie is niet geborgd in de organisatie  Innovatie heeft veelal geen eigen plek in de organisatie en geen sponsor op hoog niveau (innovatiedirecteur)  Innovatieproces is intransparant  Innovatie is vaak niet verankerd in beoordeling of targets van medewerkers  In executie werpen type medewerkers, cultuur en IT teveel drempels op voor soepele innovatie  IT-systemen en capaciteit zijn ‘blok aan het been’ voor innovatie; nieuwe mogelijkheden worden nog beperkt verkend  Innovatie staat beperkt centraal in HR-beleid; huidig personeelsbestand bestaat niet of in beperkte mate uit ‘innovators’  Innovatie is niet verankerd in cultuur: de bedrijfscultuur stimuleert in zeer beperkte mate innovatief gedrag  Verzekeraars komen op bovengenoemde aspecten veelal slechter uit de bus dan banken; noodzaak om aan de slag te gaan met innovatie is voor verzekeraars dus nog groter dan voor banken  Management & visie en andere ‘zachte’ factoren als mensen en cultuur, zijn in de ogen van medewerkers het meest bepalend voor innovatiekracht van hun organisatie  Verbeteren van ICT, management en klantfocus zijn grootste speerpunten in het kader van innovatie



23

Utrecht, september 2012

Voor meer informatie over dit onderzoek kunt u contact opnemen met: IG&H Consulting & Interim is een onafhankelijk bureau in consultancy en interim management met 150 gedreven professionals. Wij zetten strategie om in resultaat: Make strategy work! Wij doen dit, al meer dan 20 jaar, voor

Sylvia de Bruijn, managing consultant bij IG&H

T: 030 204 0900 E: [email protected]

toonaangevende ondernemingen in de sectoren Financial Services, Health, Industry, Consumer & Retail en Logistisch & Trade. IG&H consultants zijn stuk

IG&H Consulting & Interim

voor stuk insiders in de sector waarin zij werkzaam zijn en kenmerken zich door

Hondiuslaan 102

een no-nonsense mentaliteit, authenticiteit, materiedeskundigheid en

3528 AC Utrecht

betrokkenheid.

The Netherlands

E-mail: [email protected] Internet: www.igh.nl © IG&H Consulting & Interim

Hoe innovatief is de financiële sector?

Recommend Documents