organisatie Trefwoorden: Organisatiecultuur | Toyota | Contradicties
Hoe een onderneming kracht uit contradicties haalt
Het ware geheim van Toyota’s succes Het bijzondere van Toyota is niet alleen zijn beroemde lean productionsysteem. Uit nieuw onderzoek blijkt dat Toyota’s vermogen om tegenstellingen met elkaar te verbinden een minstens zo belangrijke bron is van zijn succes. Hirotaka Takeuchi, Emi Osono en Norihiko Shimizu
Management EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
47
organisatie
T
oyota hoort bij de meest fameuze en succesvolle bedrijven ter wereld. Het wordt gerekend bij de leidende internationale ondernemingen op innovatiegebied en wordt in één adem genoemd met pioniers als Google en Apple. Het is ook het bedrijf dat concreet het meeste geld steekt in innovatie – in 2006 maar liefst 4,86 miljard euro. Toyota hoort eveneens steevast bij de best gereputeerde bedrijven ter wereld. En het Toyota-productiesysteem – lean production – heeft natuurlijk wereldfaam. Allerlei elementen eruit zijn gekopieerd door talloze automakers en zelfs postbedrijven en ziekenhuizen. Vanwaar dit overweldigende succes? Toyota’s productiesysteem wordt algemeen gezien als de bron van het succes van de Japanse automaker, maar is dat ook zo? Nee, zeggen de Japanse onderzoekers Hirotaka Takeuchi, Emi Osono en Norihiko Shimizu (Hitotsubashi Universiteit, Tokio). Zij hebben Toyota zes jaar lang grondig bestudeerd, fabrieken in elf landen bezocht, bij talloze vergaderingen gezeten en met 220 Toyota-mensen gepraat, van fabriekswerknemers tot executives. Het Toyota-productiesysteem blijkt slechts het halve verhaal te zijn. Een minstens zo belangrijke verklaring van Toyota’s succes ligt in zijn organisatiecultuur. Een ouderwets bedrijf?
Toyota gelooft er heilig in dat mensen als zij met tegengestelde inzichten worden geconfronteerd de verschillende aspecten van een kwestie beter doorgronden en tot diep inzicht komen. Dat brengt mensen tot effectieve, innovatieve oplossingen. Daarom cultiveert Toyota opzettelijk tegengestelde perspectieven binnen de organisatie. De medewerkers werken op die manier in een cultuur waarin ze constant voor uitdagingen en problemen worden gesteld, wat ze dwingt om steeds met frisse ideeën te komen. Dat is de reden dat Toyota steeds beter wordt in alles wat het doet.
Toyota’s zes kernkrachten Expansiekrachten • bijna onhaalbare doelen • lokale customization • experimenteren Integratiekrachten • normen en waarden van de oprichters • up-and-in-aanpak in HR (lange dienstverbanden, veel baanzekerheid) • open communicatie
48
Genchi genbutsu: heb je het met eigen ogen gezien?
Dat Toyota een bijzonder bedrijf is, blijkt in ieder geval al uit de wijze waarop het zich presenteert. Het ziet er totaal niet uit als een succesvol bedrijf maar eerder als een stagnerende, enigszins conservatieve megaonderneming. Niet sexy in elk geval. De onderneming betaalt extreem lage dividenden uit (gemiddeld slechts 20 procent van de winst) en pot grote hoeveelheden cash op (in 2006 20 miljard dollar) – wat riekt naar inefficiëntie. Niet voor niets noemen sommige analisten het bedrijf ‘Toyota Bank’. De meeste senior executives bij Toyota zijn Japanse mannen, en dan meestal ook nog eens 60-plussers. Westers topmanagement kent in vergelijking hiermee een diverse samenstelling. De roots van het bedrijf liggen in Mikawa, een plattelandsgemeente bij de stad Nagoya, en die wortels gaan diep. Het verklaart onder meer de nederige attitude en het sterke arbeidsethos; deze zijn gemeengoed bij Toyota-managers. Toyotaexecutives verdienen daarnaast buitengewoon weinig – tien keer minder dan de collega’s bij een concurrent als Ford. Ook verloopt hun reis door de hiërarchie erg langzaam. Zo zijn Toyota’s executive vice-presidents gemiddeld 61 jaar oud – een leeftijd waarop men bij veel niet-Japanse bedrijven bijna met pensioen gaat. Een andere eigenaardigheid is dat de invloed van de Toyoda-familie – Sakichi Toyoda en zijn zoon Kiichiro zijn de grondleggers van het Toyotaimperium – nog steeds enorm groot is, ondanks een familieaandeel in het bedrijf van slechts 2 procent. In de meeste belangrijke beslissingen heeft de familie een stem. Traag, paranoïde en zuinig
De onderzoekers hebben zes belangrijke tegenstellingen en paradoxen ontdekt bij Toyota. 1 Het bedrijf beweegt langzaam, maar neemt geregeld enorme stappen
Zo heeft Toyota de productie in de VS zeer geleidelijk opgebouwd, door eerst een joint venture met GM te sluiten (in 1984) en pas vier jaar later zijn eerste fabriek te openen, in Kentucky. Maar met de introductie van de Prius in 1997 werd in één klap een enorme stap gedaan: met de hybride motor van dit model liep het bedrijf ver voor op de concurrentie. 2 Toyota groeit de laatste 40 jaar stabiel en gestaag, maar is een paranoïde bedrijf
Executives blijven er bij hun medewerkers op hameren dat ze moeten blijven veranderen en zich moeten neerleggen bij de statusManagement EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Het ware geheim van Toyota’s succes
quo, met slogans als ‘Wees nooit tevreden’, ‘Er is altijd een betere weg’, ‘Hervorm de business als de business goed is’ en ‘Geen enkele verandering is slecht’.
Wat Toyota-executives kenmerkt • Zijn bereidwillig om te luisteren naar en te leren van anderen • Gaan ervoor om continu verbeteringen te realiseren
3 Toyota’s operaties zijn efficiënt, maar werknemers besteden veel tijd aan schijnbaar niet-productieve activiteiten
• Zijn gewend om in teams te werken
Zo bezoeken verbazend veel werknemers vergaderingen terwijl zij daar verder helemaal niet meedoen aan de besprekingen. Ook worden er veel meer mensen in kantoren in het veld aangesteld dan bij concurrenten. En executives besteden buitensporig veel tijd aan het bezoeken van dealers.
• Zijn bescheiden
• Kunnen snel maatregelen nemen om een probleem op te lossen • Willen werknemers coachen
Toyota Business Practices Het TBP-proces bestaat uit acht stappen:
4 Het bedrijf let zeer op de kleintjes, maar geeft tegelijkertijd grote bedragen uit aan productiefaciliteiten, dealer netwerken en HR-ontwikkeling
1. Verhelder het probleem
Tijdens de lunchtijd worden alle lichten in Toyota’s kantoren uitgezet, en vanwege de hoge vierkante-meterprijzen van kantoorruimte in Japan werkt kantoorpersoneel vaak bij elkaar in één grote ruimte, zonder scheidingswandjes tussen bureaus. Tegelijkertijd heeft Toyota sinds 1990 22 miljard dollar geïnvesteerd in productiecentra en supportfaciliteiten in Europa en de VS. Sinds zes jaar geeft het elk jaar 170 miljoen dollar uit aan zijn Formule 1-activiteiten. En in 2006 investeerde het ruim 4,8 miljard dollar in innovatie – bijna 10 procent meer dan in 2005.
4. Analyseer de grondoorzaak
5 Toyota houdt de interne communicatie simpel, maar ontwikkelt complexe sociale netwerken
Het is een ongeschreven regel dat Hoofdmedewerkers in simpele bewoordingen met elkaar moeten communiceren. Bij presentaties worden achtergrondinformatie, doelstellingen, analyses, actieplannen en verwachte resultaten op één A3’tje samengevat. Ondertussen werkt het bedrijf met een uitermate complex web van netwerken, want Toyota vindt dat ‘iedereen alles moet weten’. Er zijn horizontale koppelingen tussen medewerkers over functionele en geografische grenzen heen, waarbij mensen worden gegroepeerd op specialisatie en jaar van indiensttreding. Er zijn onder meer via docent- en mentorschappen verticale relaties dwars door hiërarchische lagen heen. En Toyota stimuleert mensen om hun informele banden te versterken door lid te worden van allerlei clubs en verenigingen. 6 Er heerst een strikte hiërarchie, maar medewerkers krijgen de vrijheid om eigenzinnig te zijn
Van medewerkers wordt verwacht dat ze hun mening of kritiek uiten als ze dingen anders zien, dat ze problemen aan de orde stellen en dat ze de orders van hun chef niet blind volgen. Management EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
2. Splits het probleem uit 3. Stel een doel 5. Ontwikkel tegenmaatregelen 6. Voer de tegenmaatregelen door 7. Monitor zowel de resultaten als de processen 8. Standaardiseer succesvolle processen
Drie expansiekrachten
Wat veroorzaakt deze tegenstellingen binnen het bedrijf ? Want die komen natuurlijk niet zomaar uit de lucht vallen. De onderzoekers hebben zes ‘krachten’ – waarden, praktijken – ontdekt die aan de wortel liggen van Toyota’s cultuur van contradicties. De eerste drie krachten zijn ‘expansiekrachten’: gericht op het stimuleren van verbetering, verandering en innovatie. 1 Onmogelijke doelen
Door bijna onhaalbare doelen te stellen pushen de executives van Toyota iedereen om zich te bevrijden van gevestigde routines, want alleen zo kunnen de gestelde doelen worden gehaald. Deze praktijk is ingebakken sinds Toyota’s oprichting door Kiichiro Toyoda in 1937. Kiichiro wilde een autoproductiebedrijf oprichten zonder gebruik te maken van buitenlandse technologie, wat in die tijd een bijna onmogelijke opgave was (en waarvan machtige concerns als Mitsubishi en Mitsui toentertijd dan ook afzagen). Hij ging ervoor, en de rest is geschiedenis. Neem Toyota’s mondiale strategie: vervul élke klantenbehoefte en lever een volledige productlijn in elke markt. Niet alleen is dat onhaalbaar voor een bedrijf, maar het gaat ook in tegen het gezonde strategieverstand. Michael Porter bijvoorbeeld stelt dat de essentie van strategie is dat je kiest wat je niet gaat doen. Alles willen doen 49
organisatie
kan dus op zich helemaal niet, en toch probeert Toyota om álle segmenten te bedienen – élke klant. Dat gebeurt ook vanuit Toyota’s heilige overtuiging dat auto’s mensen gelukkig maken. Het onmogelijke doel om élke klant te bedienen geeft Toyota’s medewerkers het gevoel dat ze een nobel doel nastreven. In Toyota Value, Toyota’s visiedocument, staat het zo: ‘We zijn altijd aan het optimaliseren om het geluk van elke klant te vergroten en om te bouwen aan een betere toekomst voor mensen, de samenleving en de planeet die we delen. Dat is onze plicht. Dat is Toyota.’ Daarbij worden doelen vaak expres vaag gehouden, zodat alle medewerkers er hun talent en energie – ‘zichzelf ’– in kwijt kunnen en nieuwe wegen kunnen verkennen.
Drie belangrijke lessen • Bedrijven hebben geen andere keus dan contradicties te omarmen als een way of life. Wie dat niet doet en vast blijft houden aan de bestaande praktijken en processen, loopt langzaam vast. • Bedrijven moeten routines ontwikkelen voor het rigoureus en systematisch oplossen van contradicties en problemen. Toyota heeft hier veel tools voor, zoals PDCA, TBP en het A3-rapportagesysteem. • Bedrijven moeten openstaan voor kritiek en moeten medewerkers stimuleren om afwijkende meningen te uiten. Alleen zo komt het management op nieuwe ideeën.
2 Lokale customization
Toyota stemt bij zijn overzeese activiteiten zowel zijn producten als de operaties af op de markt in het betreffende land of de betreffende regio. Dat vergroot de operationele complexiteit maar dwingt medewerkers ook tot creativiteit, want ze moeten nieuwe technologieën, nieuwe marketingstrategieën en nieuwe supply chains ontwikkelen. Ook moeten producten worden aangepast aan lokale smaken. Bij de introductie van Yaris in 1999 bijvoorbeeld moest aan de Europese klanten geavanceerde technologie, meer veiligheid, een ruimer interieur en een zuiniger brandstofgebruik worden geboden.
Toyota stimuleert zijn medewerkers om te experimenteren. De Toyota-manier van experimenteren is dat er grondig wordt nagedacht, kleine stapjes worden genomen en nooit wordt opgegeven. De experimenten worden volgens strikte routines georganiseerd. Denk aan de bekende Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA), die is uitgewerkt en verfijnd in het Toyota Business Practices-proces (TBP). Bekend is ook de A3-rapportage: bij presentaties wordt men geacht alle relevante informatie over een kwestie op één A3vel te zetten (dat is twee A4-vellen).
kreeg voor de verkoop van de patentrechten op zijn weefgetouw), Taiichi Ohno (de creator van het Toyota-productiesysteem), Eiji Toyoda (Kiichiro’s oudste neef en voormalig Toyota-president), Shotaro Kamiya (die Toyota’s verkoopnetwerk ontwikkelde) en Shoichiro Toyoda (Kiichiro’s zoon en ook voormalig president). De waarden zijn onder meer kaizen (continue verbetering), respect voor mensen en hun capaciteiten, en nederigheid. Volgens de onderzoekers zijn de volgende vier waarden het belangrijkst: • Morgen zal beter zijn dan vandaag. Vanuit een cultuur van ‘naïef optimisme’ zien medewerkers obstakels als kansen en zijn ze ervan overtuigd dat ze met Toyota echt een betere toekomst creëren. • Iedereen moet winnen. Teamwork is essentieel bij Toyota. Bij een probleem is elk teamlid verantwoordelijk en geautoriseerd om een oplossing te vinden. • Genchi genbutsu. Vertaald: heb je het met eigen ogen gezien? Als je dingen niet zelf hebt waargenomen, is je kennis of informatie erover niet 100 procent betrouwbaar. • De klanten komen eerst, daarna de dealers – en pas daarna de fabrikant. Tot op de fabrieksvloer weten de medewerkers dat niet het bedrijf maar de klant hun loon betaalt.
Drie integratiekrachten
2 Up-and-in-management
De overige drie krachten die aan de wortel liggen van Toyota’s cultuur van contradicties zijn gericht op het stimuleren van integratie en stabiliteit. Deze krachten hebben een bindende werking.
In tegenstelling tot bedrijven met een up-or-out-aanpak ontdoet Toyota zich zelden van slechte presteerders. Het bedrijf probeert liever om ze te ontwikkelen en hun capaciteiten te verbeteren. Toyota gelooft in langdurige vaste dienstverbanden en biedt zijn mensen buitengewoon veel baanzekerheid. Zo werden er tijdens de Aziatische financiële crisis in 1997 geen mensen ontslagen bij de Thaise vestiging, al draaide die vier jaar achter elkaar verlies. Toyota leunt sterk op on-the-jobtraining. Managers worden niet zozeer beoordeeld op resultaat maar op ‘procesuitvoering’: hoe ze hun doelen hebben bereikt, hoe ze kwesties hebben afgehandeld,
3 Experimenteren
1 Waarden en normen van de oprichters
In de loop van de tijd zijn Toyota’s waarden door uiteenlopende mensen ontwikkeld: stamvader Sakichi Toyoda (die in 1926 op basis van het door hem ontwikkelde automatisch weefgetouw Toyoda Automatic Loom Works oprichtte), zijn zoon Kiichiro (die Toyo ta Motor Corporation oprichtte met de 100.000 pond die Sakichi 50
Management EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Het ware geheim van Toyota’s succes
organisatievaardigheden hebben versterkt, mensen hebben ontwikkeld, gemotiveerd en ‘empowered’. Als een medewerker wordt gepromoveerd, krijgt hij geen compliment maar een mededeling in de trant van: ‘Gefeliciteerd met je promotie. Er waren vele andere sterke kandidaten, die deze promotie echter op een haar na zijn misgelopen. Houd dat in je achterhoofd terwijl je je werk doet.’ Met andere woorden: blijf bescheiden en besef dat jouw succes voor een groot deel te danken is aan de inspanningen van je collega’s en ondergeschikten.
in de frontlinies te praten. Of door ’s avonds na het werk een biertje met ze te drinken. Senior verkoopmensen zijn vaak bij dealers te vinden. Enzovoort. Persoonlijke interactie speelt een cruciale rol. Daarbij staat de organisatie altijd open voor kritiek: medewerkers hebben de vrijheid om hun mening te uiten. De cultuur van open communicatie wordt verder versterkt door medewerkers te stimuleren om aan informele netwerken deel te nemen. Elke medewerker is lid van verschillende commissies (iinkai), zelforganiserende studiegroepen (jishuken) en andere sociale groepen, waarvan er zo’n twintig zijn binnen de onderneming.
3 Open communicatie
Toyota heeft 50 productiefaciliteiten buiten Japan, verkoopt auto’s in meer dan 170 landen en heeft bijna 300.000 mensen in dienst – en functioneert desalniettemin als een niet verschrikkelijk groot bedrijf. Het uitgangspunt van het topmanagement is: ‘iedereen kent iedereens business’. Informatie beweegt zich soepel de hiërarchische ladder op en af, dwars door afdelingen en senioriteitniveaus heen, en ook naar en van toeleveranciers, klanten en dealers. Persoonlijke relaties en netwerken spelen een vitale rol. Zo geven en verkrijgen executives van Toyota-fabrieken veel informatie door persoonlijk de fabrieksvloer op te stappen en daar met de mensen
Management EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Hirotaka Takeuchi, Emi Osono en Norihiko Shimizu zijn verbonden aan de Graduate School of International Corporate Strategy van de Hitotsubashi Universiteit in Tokio. Zij zijn de auteurs van Extreme Toyota: radical contradictions that drive success at the world’s best manufacturer (John Wiley, 2008). Harvard Business Review June 2008 Titel: The contradictions that drive Toyota’s success Samenvatting: drs. E. Kerkman
51
