Hodnota zákazníka v letecké společnosti

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztahů Hlavní specializace: Mezinárodní obchod Vedlejší specializace: Účetnictví a finanční řízení podniku

Název diplomové práce:

Hodnota zákazníka v letecké společnosti

Autor diplomové práce: Bc. Lucie Machalová Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Bohumil Král, CSc. Rok obhajoby: 2006

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ:

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Hodnota zákazníka v letecké společnosti“ vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.

V Praze, dne 15. srpna 2006

Podpis:

PODĚKOVÁNÍ:

Na tomto místě bych ráda poděkovala prof. Ing. Bohumilu Královi, CSc. za cenné připomínky a odborné vedení diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat konzultantům z poradenské společnosti, kteří jsou odborníky v oblasti

aerolinií

a

zabývají

se

i

měřením

hodnoty

zákazníka.

A to především Marku Kouřilovi a Jaroslavu Benešovi za konzultace, připomínky a poskytnuté materiály. V neposlední řadě děkuji společnosti ČSA, a.s. za spolupráci a svolení k vypracování této práce.


OBSAH ÚVOD .............................................................................................................................. 6 1

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKU...................................................................... 8 1.1

BALANCED SCORECARD ( BSC )........................................................................... 10

1.2

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

1.3

CUSTOMER VALUE MANAGEMENT (C VM ) A CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS

(C RM ) ............................................... 13

(CPA) 14 2

3

4

5

CHARAKTERISTIKA HODNOTY ZÁKAZNÍKA ............................................... 20 2.1

DEFINICE HODNOTY ZÁKAZNÍKA ....................................................................... 20

2.2

Z JIŠTĚNÍ

2.3

SOFTWAROVÁ APLIKACE

2.4

NEJVĚTŠÍ CHYBY A OMYLY ............................................................................... 33

2.5

BARIÉRY IMPLEMENTACE CVM .......................................................................... 38

HODNOTY ZÁKAZNÍKA ........................................................................ 23

.................................................................................. 29

VYUŽITÍ ZNALOSTI HODNOTY ZÁKAZNÍKA ................................................ 40 3.1

STRATEGIE ORIENTOVANÁ NA ZÁKAZNÍKA

3.2

OCEŇOVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ

3.3

PLÁNOVÁNÍ

3.4

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

(C USTOMER -B ASED S TRATEGY ) ........ 41

(C USTOMER -B ASED V ALUATION ) ................................ 47

(C USTOMER -B ASED P LANNING ) ..................................................... 49 (C USTOMER -B ASED O RGANIZATION ) ....................... 52

PŘEDSTAVENÍ A SPECIFIKA LETECKÉ SPOLEČNOSTI .............................. 55 4.1

ZÁKLADNÍ ÚDAJE O ČSA

................................................................................... 55

4.2

MARKETINGOVÁ STRATEGIE ČSA

4.3

SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ ČSA .......................................................................... 61

4.4

CÍLE A DŮVODY ZJIŠŤOVÁNÍ HODNOTY ZÁKAZNÍKA V ČSA .................................. 69

...................................................................... 59

MĚŘENÍ HODNOTY V ČSA ................................................................................ 74 5.1

DÍLČÍ KROKY KALKULACE ................................................................................ 74

5.2

CHARAKTERISTIKA NÁKLADŮ A VÝNOSŮ ........................................................... 79

5.3

ALOKAČNÍ KLÍČE

5.4

DALŠÍ KROKY A DOPORUČENÍ

............................................................................................. 82 ........................................................................... 83

ZÁVĚR .......................................................................................................................... 86 LITERATURA............................................................................................................... 88 INTERNETOVÉ ZDROJE ............................................................................................ 90 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................... 91

Lucie Machalová

Strana 4 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti SEZNAM ZKRATEK .................................................................................................... 93 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................ 94 PŘÍLOHY ...................................................................................................................... 95

Lucie Machalová

Strana 5 z 99


ÚVOD Zákazníci jsou velmi důležitým aktivem každé společnosti. Co ale podniky vlastně dělají, aby jich získaly a udržely co nejvíce? Znají firmy hodnotu, kterou jim zákazník přináší? Tato práce nastiňuje vzájemný vztah mezi hodnotou zákazníka a hodnotou firmy, poukáže na způsoby, jak tuto hodnotu ovlivnit, a jak lépe získat a udržet věrné zákazníky a tak i spokojené akcionáře. Základní otázkou, na kterou se tato práce zaměřuje je, zda společnosti neutrácí za své zákazníky více než z nich získávají, popřípadě jestli se tímto úhlem pohledu společnosti vůbec zabývají, a zda takové informace využívají jako součást strategického a operativního řízení firmy. Diplomová práce je zaměřena na nalezení a vysvětlení snahy společností získat a udržet si své zákazníky. Důvodem výběru tohoto tématu je snaha dokázat, že většina společností si již správně uvědomuje významnost vztahů se zákazníky; nebere je však v úvahu v širších souvislostech. Svých zákazníků si sice řádně váží, ne však vždy těch skutečně cenných. Předložené téma zatím nepatří mezi priority řízení; mým cílem je tedy poukázat na to, že znalost hodnoty zákazníka by měla patřit mezi základní rozhodovací ukazatele pro řízení společnosti. Práce je strukturovaná do dvou základních části, a to teoretické a aplikační. Teoretická část je dále členěna do tří okruhů. První je zaměřen na shrnutí základních tendencí současného trhu a postavení firem v období globálních tlaků konkurence, včetně nutnosti přizpůsobit se potřebám jednotlivých zákazníků. Popisuje nejnovější trendy v managementu a strategickém řízení společností. Následuje podrobnější analýza hodnoty zákazníka, která se zaměřuje především na metodiku stanovení hodnoty zákazníka a uvádí několik možných přístupů, jak tuto hodnotu stanovit. Obsahuje identifikaci softwarových nástrojů, včetně principů jejich fungování a upozorňuje na základní omyly a bariéry v přístupu stanovení hodnoty zákazníka. Třetí kapitola charakterizuje využití hodnoty zákazníka ve strategickém řízení podniku, včetně nutných změn, které musí společnost v případě zavedeni řízení podle hodnoty zavést.

Lucie Machalová

Strana 6 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Aplikační část se zabývá již konkrétní společností, jejími specifiky, strategií a přístupem k zákazníkům. Je členěna na dva základní okruhy, přičemž první je věnován představení české vlajkové letecké společnosti, ČSA a.s., její současné pozici na trhu, strategii a marketingové politice. Zároveň nastiňuje nové trendy řízení a důvody, které vedly ke snaze lépe poznat ziskovost zákazníků. Poslední část práce popisuje vstupní data a účetní specifika letecké společnosti. Analyzuje informační zdroje, které má ČSA a.s. k dispozici a jejich kvalitu. Pomocí popisu jednotlivých kroků kalkulace, alokačních metod a specifik nákladů a výnosů nastiňuje metodiku zjištění hodnoty zákazníka a její možné budoucí použití. Na závěr shrnuje návrhy na další kroky a doporučení, které jsou nezbytnou podmínkou pro praktické využití těchto zjištění.

Lucie Machalová

Strana 7 z 99


1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKU Odstraňování obchodních bariér a deregulace způsobuje, že počet navzájem si konkurujících firem neustále roste. Kromě tradičních konkurentů se v mnoha odvětvích objevují navíc i noví vyzývatelé, kteří vytvářejí další konkurenční tlak. V bankovním sektoru jsou to například nebankovní instituce, v oblasti letectví nízkonákladové aerolinie. Tito konkurenti poskytují srovnatelné služby za nižší ceny, díky čemuž získaly významný tržní podíl. Zákazníci si rychle přivykli a vyžadují srovnatelné podmínky od všech firem. Vznikl tak nový přístup zákazníků, který se řídí heslem: Pokud někteří mohou nabízet služby na určité úrovni za rozumnou cenu, proč by nemohli ostatní? Díky velkému počtu konkurentů a snadné dostupnosti informací se zákazníci stávají pánem situace. Například v oblasti e-commerce mohou jednoduše porovnat všechny ceny a nabízené služby všech firem na celém světě jen v několika minutách. Neustále monitorují situaci na trhu a srovnávají kvalitu služeb i cenovou nabídku nakupovaných produktů. Zároveň i firmy mají možnost sledovat ceny produktů svých konkurentů, což způsobuje tlak na její snižování a nepřetržitý boj o zákazníka. Zároveň tím, že společnosti nabízejí stále lepší obchodní podmínky a nadstandardní výhody, rostou očekávání jejich klientů a nadstandard se stává postupně automaticky očekávanou službou. Dnešní zákazník je připraven a ochoten za splnění svých přání utratit velkou sumu peněz. Důkazem jsou rostoucí prodeje ve všech oblastech, ale na druhé straně očekávají zákazníci větší přidanou hodnotu než tomu bylo dříve. Konkurence, nadprodukce v mnoha odvětvích, neustálý vývoj informačních technologií, inovace výrobků a procesů, široká dostupnost informací, velké množství bystrých zákazníků a mnoho jiných faktorů způsobuje, že všechny výrobky se časem stanou pouze komoditou. To má ohromné následky, které všechny podnikatele nutí najít lepší způsob prodeje. Jak mohou firmy v tomto světě vůbec konkurovat? Odpověď nespočívá ani tak v ceně (pokud

Lucie Machalová

Strana 8 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti by to vůbec pomohlo), ale spíše ve vynalézavosti a vysoce kvalitních službách, které zvyšují hodnotu nabízeného zboží. 1 Velký nárůst mezinárodního obchodu a snižování obchodních bariér zapříčinily, že společnosti si v současnosti konkurují nejen na domácím ale i na zahraničním trhu a konkurence se tak dostává až na globální úroveň. Nejčastější formou konkurenčního boje byly doposud cenové rozdíly mezi jednotlivými firmami, které způsobily snížení marží, a tím i nižší zisky. Tento způsob však nemůže pokračovat do nekonečna a cenovou válku mohou dlouhodobě přežít jen ti nejsilnější. Jak se tomu mají bránit ostatní podnikatelé? K dosažení úspěchu musí vytvořit hodnotu pro své zákazníky, a to pokud možno lepší a větší než jejich konkurenti. Přestože se to zdá samozřejmé, existuje značné množství firem, které na potřeby zákazníků neumí správně reagovat a netuší, jakou hodnotu si zákazníci přejí, v horším případě se podniky hodnotou pro zákazníka vůbec nezabývají. Podnik se skládá z mnoha složek a úrovní řízení, které je nutné navzájem koordinovat a směrovat ke společnému cíli. Aby bylo možné poskytnout zákazníkovi přiměřenou hodnotu, která odpovídá jeho požadavkům, je nejdříve nutné správně definovat strategii podniku a integrovat funkci jednotlivých složek podniku, které povedou k jednotnému chápání zákazníků a jejich potřeb. Základním cílem každého podniku je maximalizovat hodnotu akcií, respektive dodat maximální hodnotu svým vlastníkům. Strategický cíl je směr, kterým se podnik musí ubírat, aby došlo k růstu hodnoty a rentability vloženého kapitálu. Volba vhodného strategického cíle závisí především na výsledcích vyhodnocení atraktivity tržního prostředí a udržení či vytvoření konkurenční výhody. 2 Jedná se o hierarchický soubor cílů, které zabezpečují rovnováhu podniku a vedou k růstu hodnoty společnosti.

1

DUCHESSI Peter, Crafting Customer Value – The Art and Science, 2002 Pudrude

University, USA, ISBN 155753231, str. 6 (přeloženo z anglického jazyka) 2

autorský kolektiv (vedoucí: NEUMAIEROVÁ, Inka): Řízení hodnoty podniku aneb

Nedělejme z podniku záhadu, Profess Consulting s.r.o., Praha 2004, ISBN 80-7259-022-7, str. 185

Lucie Machalová

Strana 9 z 99


1.1 BALANCED SCORECARD (BSC) V roce 1992 představil David Norton a Robert Kaplan metodu měření výkonnosti podniku v souvislosti s jeho vizí a strategií, tzv. Balanced Scorecard

(BSC).

Metodologie

BSC

transformuje

strategii

podniku

do konkrétních činů, umožňuje vedení podniku soustředit se na klíčovou perspektivu, která zajistí společnosti úspěch a zároveň nastavuje systém finančních i nefinančních měřítek výkonnosti, tzv. KPIs (Key Performance Indicator). Balanced Scorecard poskytuje jasné porozumění podnikové strategii a její realizaci díky zaměření jednotlivých součástí podniku na dílčí cíle. Proces BSC začíná týmovou prací vrcholového managementu a převáděním strategie podniku do konkrétních strategických kroků. Během procesu tvorby BSC se vyjasňují strategické cíle a identifikuje se několik kritických hybných sil, které tyto cíle podporují. Strategické cíle jsou odvozovány z vize a strategie, a tím pádem se stávají strategicky významnými cíli podniku, rozhodujícími o jeho celkovém úspěchu. 1 Úspěch implementace strategie je pak přímým důsledkem tohoto prvotního stadia vytváření matice BSC, do které jsou zobrazovány vazby měřítek a faktorů, které je ovlivňují; matice tak tvoří základ celé metodiky. BSC převádí poslání a strategii podniku do cílů a měřítek rozdělených do čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. BSC je nástrojem pro komunikaci poslání a strategie podniku. Čtyři perspektivy BSC (viz Obrázek 1) umožňují stanovit rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a faktory, které tyto výstupy ovlivňují.

1

autorský kolektiv (vedoucí: NEUMAIEROVÁ, Inka): Řízení hodnoty podniku aneb

Nedělejme z podniku záhadu, Profess Consulting s.r.o., Praha 2004, ISBN 80-7259-022-7, str. 188

Lucie Machalová

Strana 10 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 1 Čtyři perspektivy BSC

Jak nás vidí naši zákazníci?

Zákaznická perspektiva

Jak máme dále zvyšovat a zlepšovat hodnotu?

Finanční perspektiva

Vize & Strategie

Jak vypadáme před našimi akcionáři?

Interní podnikové procesy

Perspektiva učení se a růstu

Ve kterých procesech musíme excelovat?

Zdroj.: Robert S. KAPLAN a David P. NORTON: Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Press, 2. vydání, Praha 2000, str. 20

Tím, že manažeři formulují výstupy, očekávání a faktory ovlivňující tyto výstupy, navigují energii, schopnosti a znalosti svých lidí, které jsou potřebné k dosažení dlouhodobých cílů. Měřítka by se v BSC měla používat k formulaci podnikové strategie, k její komunikaci a k vzájemnému přizpůsobení individuálních a podnikových iniciativ a iniciativ jednotlivých oddělení k dosažení společného cíle. Takto použitý BSC nenutí jednotlivce ani organizační jednotky dodržovat předem připravený plán. BSC by měl být použit jako systém komunikační, informační a výukový a ne jako systém controllingový. 1 V rámci této práce se zaměřím podrobněji na zákaznickou perspektivu BSC (viz Obrázek 2), která zahrnuje vše od segmentace zákazníků po měřítka zajišťující loajalitu zákazníků, jejich ziskovost, tržní podíl a ostatní kritéria umožňující implementaci podnikové strategie.

1

Robert. S. KAPLAN, David P. NORTON: Balanced Scorecard – Strategický systém

měření výkonnosti podniku, Management Press, 2. vydání, Praha 2000

Lucie Machalová

Strana 11 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 2 Zákaznická perspektiva BSC

Tržní podíl

Získávání nových zákazníků = AKVIZICE

Profitabilita zákazníků

Udržení zákazníků = RETENCE

Spokojenost zákazníků

Zdroj: Robert. S. KAPLAN, David P. NORTON: Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Press, 2. vydání, Praha 2000, str. 65

Všechny zmíněné aspekty zákaznické perspektivy jsou součástí samostatných studií a metodik, které se postupně specializují na zákaznickou strategii, hodnotovou analýzu až po prostou kalkulaci ziskovosti. Vzájemný vztah těchto disciplín je blíže zobrazen na následujícím schématu a jejich základní charakteristiky jsou obsahem dalších kapitol. Obrázek 3 Přehled zákaznických teorií

CPA = Customer Profitability Analysis

CVM = Customer Value Management

BSC Interní podnikové procesy

Zákaznická perspektiva

Perspektiva učení se a růstu

Finanční perspektiva

Lucie Machalová

CRM = Customer Relationship Management

Strana 12 z 99


1.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) Customer Relationship Management (CRM) neboli systém pro řízení zákazníků, distribučních kanálů, prodeje, produktu a marketingu je klíčovou součástí obchodní strategie. CRM zahrnuje všechny části podniku zabývající se zákazníkem, včetně kontaktního centra, obchodního a marketingového oddělení nebo technické podpory. Primárním posláním tohoto integrovaného systému je dlouhodobý růst a prosperita podniku, a to na základě lepšího porozumění chování zákazníků. CRM má za cíl poskytnou zpětnou vazbu mezi firmou a zákazníkem a zlepšit integraci všech vazeb, aby bylo možné přesněji odhadnout návratnost investic v této oblasti (pomocí ukazatele ROI – Return on Investment). 1 Úspěšná implementace systému CRM však nespočívá jen v instalaci jeho softwarové podoby. Je zapotřebí porozumět všem zákaznickým procesům a strategii podniku a nastavit celý systém tak, aby dodával managementu informace, které potřebuje k operativnímu, taktickému a strategickému řízení. Správně fungující systém potom umožňuje:

1

identifikace zákazníka a jeho potřeb

poskytnutí úrovně servisu podle významu a očekávání zákazníka

efektivní cílení a oslovení zákazníka

zvýšení loajality zákazníka

dostupné z: http://www.answers.com/main/ntquery

?dsid=2222&dekey=Customer+relationship +management&linktext =Customer%20Relationship%20Management

Lucie Machalová

Strana 13 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Rámec funkcionality systému je definován ve vazbě na životní cyklus zákazníka, jak jej podrobněji znázorňuje následující schéma: Obrázek 4 Funkcionalita CRM Cílený přístup k zákazníkům

Porozumění trhu a zákazníkům

• Řízení ziskovosti

• Práce s informacemi o zákaznících – věrnostní programy

– Produktové portfolio

– Externí data

– Akviziční strategie

• Segmentace založená na poznání zákaznických potřeb

pl or e Ex

– Datamining a modelování

e ic rv Se

jo y

– Posilování loajality – Vývoj věrnostních nástrojů / incentivů • Komunikace a péče o zákazníky – Technické řešení péče o zákazníka

Bu y

En

– Výpočet hodnoty zákazníka • Věrnostní programy • Externí data • Integrace všech distribučních kanálů, E/M-commerce

CUSTOMER EXPERIENCE

Poskytování zákaznických služeb a udržení zákazníků

– Vyřizování stížností/pro-aktivní zákaznický přístup

Fi nd

et rg

– Návrh datových struktur

Ta

• Správa dat (data warehouse)

• Věrnostní programy

– Komunikační strategie

w no K

Získávání zákazníků

ll Se

• Cílené marketingové kampaně – Vývoj marketingových kampaní – Nástroje k řízení kampaní – Vyhodnocování kampaní • Efektivita prodejní síly – Integrace všech distribučních kanálů – Key-Account Management – CRM motivace a incentivy

Zdroj: interní materiály poradenské společnosti

Jednou z dílčích součástí tohoto systému je i sledování konkrétního zákazníka a jeho hodnoty pro firmu, ať už jednorázově či po celý jeho životní cyklus. Touto problematikou se zabývá samostatný přístup Customer Value Management, který se ve firmách může vyskytovat i samostatně bez implementace CRM jako komplexního integrujícího systému.

1.3 CUSTOMER VALUE MANAGEMENT(CVM) A CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS (CPA) Klíčem k úspěchu všech společností je správně pochopit a přesně definovat své postavení na trhu. V minulosti se podnikatelé soustředili primárně na efektivní výrobu s co nejnižšími náklady a spokojenost zákazníků, jejich potřeby a požadavky však zkoumali až druhotně. Ale v této nové době je pro podnikatele nutnost, aby znali svoji relativní pozici na trhu, na kterém mají konkurovat. Musí sledovat svoji konkurenci a srovnávat se s ní a neustále vylepšovat podnikové procesy, aby se mohli stát leadery na trhu, a tak zvyšovat tržní podíl i výnosy.

Lucie Machalová

Strana 14 z 99


Customer Value Management K

dosažení

těchto

cílů

firmy

implementují

právě

Customer

Value

Management (CVM), neboli řízení podle hodnoty zákazníka. CVM je systematický přístup umožňující firmě pochopit svoji relativní pozici vůči konkurenci na příslušném trhu. Hlavním cílem tohoto přístupu je nabídnout zákazníkům kvalitnější produkty než nejsilnější konkurent v každém cílovém segmentu, což následně zvýší podíl na trhu a výnosy. Zároveň vedle zefektivnění interních procesů a zkvalitnění výstupu je nutno tuto kvalitu a „výjimečnost“ správně komunikovat se zákazníkem. Jde však i o druhý pohled, a to směrem k zákazníkovi a jeho kvalitám a přínosu. Je nutné obě složky správně vykalkulovat a nabídnout „správnému zákazníkovi správný produkt“. CVM je přístup, který zkoumá marketingové veličiny, které měří vztah zákazníka a podniku. Jde o veličinu Customer Lifetime Value (CLV), neboli celoživotní hodnotu zákazníka. Customer Lifetime value je marketingová veličina, která nastiňuje hodnotu zákazníka za celé období trvání vztahu zákazníka se společností. Používání této veličiny má za následek větší důraz na služby zákazníkům a jejich dlouhodobou spokojenost, namísto krátkodobé tendence maximalizace prodeje. Hodnota zákazníka má jako ostatní marketingové veličiny částečně intuitivní charakter. Úspěch podnikání netkví pouze v porozumění trhu a uspokojení zákazníků, ale i v tom, abychom to vše zvládli lépe než konkurence. Vedoucí postavení na trhu a výrazné úspěchy nejsou dlouhodobě udržitelné, pokud podnik není lepší než jeho konkurence a pokud míra zisku z investovaného kapitálu nepřevýší náklady na tento kapitál. V podniku řízeném na principu dodání hodnoty zákazníkovi spočívá úspěch v poznání jeho potřeb a zároveň stanovení hodnoty, kterou zákazník přináší podniku. Analýza celoživotní hodnoty zákazníka poskytuje porozumění vztahu mezi rozhodnutím o nákladové racionalizaci či optimalizace portfolia a důsledky jejich zavedení. Celoživotní hodnota zákazníka se stanoví na základě zjištění výnosů, respektive zisku, který v průběhu svého setrvání u společnosti generuje. Díky tomu, že se pracuje s delším obdobím než je pouze jeden nákup, je možné jednoduše alokovat i akviziční a jiné náklady, které jsou

Lucie Machalová

Strana 15 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti primárně

přiřaditelné

zákazníkovi,

ale

nesouvisí

přímo

s produktem

nebo službou. Získané informace umožňují sledovat a ovlivňovat zákazníky na základě výše generované marže v průběhu celého setrvání u společnosti. Zároveň tvoří základ při rozhodování, co a komu prodat, jaké distribuční a akviziční kanály použít, jakou výši bonusů zákazníkům poskytnout, jak velkou snahu vyvíjet na udržení věrnosti zákazníka apod. Obrázek 5 Analýza životního cyklu zákazníka a definice CLV Záporná hodnota

0 CZK

1. Akviziční náklady

-

2. Opakující se výnosy

-

Kladná hodnota

+

-

3. Opakující se náklady produktu

+

4. Zisk z dodatečného prodeje a z jeho nárůstu 5. Promo akce a benefity

-

6. Náklady retence

-

7. Migrace do nižší ziskové skupiny etc.

= CLV

Zdroj: COKINS Gary, Measuring Customer Value: How BPM Supports Better Marketing Decisions, str. 15 (převzato ze čtvrtletníku č. 4 „Going the distance with telecom customers“, 2003 McKinsey)

Teoreticky je tedy „oceněn“ každý zákazník konkrétní částkou, kterou podniku daný zákazník za smluvní, respektive celoživotní období přinese. Na základě toho může podnik a jeho jednotlivé složky zhodnotit, kolik do něj má v průběhu trvání vztahu investovat. V praxi často nastává problém se samotným vyčíslením vztahu, a to především díky nedostatku informací. Je však velmi složité získat všechna potřebná data a zajistit tak absolutní přesnost vyčíslení zákaznického vztahu. V dostupnosti informací existují značné rozdíly podle charakteru odvětví a specifik poskytovaných služeb. Důvodem je nutnost

alokovat a často

i odhadnout řadu nákladových položek, které jednotlivým zákazníkům přísluší nepřímo, což může zapříčinit značné nepřesnosti.

Lucie Machalová

Strana 16 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Největší problém však nastává při stanovení doby trvání vztahu se zákazníkem, respektive délky životního cyklu a výší jeho budoucích výnosů v průběhu tohoto období. Například společnosti, které mají se zákazníkem smluvní vztah, jako jsou mobilní operátoři, mohou stanovit dobu životního cyklu zákazníka poměrně jednoduše. Když je například typická délka smluvního vztahu dva roky, je možné tento předpoklad přenést na celou zákaznickou základnu. Navíc díky tomu, že mobilní operátoři zasílají zákazníkům měsíční zúčtování služeb, mohou snadno vypočítat a odhadnout na základě relativně pravidelného a známého toku opakujících se příjmů od každého zákazníka i celkovou výši budoucích výnosů v průběhu trvání smluvního vztahu. Naopak například automobilky mohou jen stěží přesně odhadnout, kdy nebo zda vůbec uskuteční zákazník opakovaný nákup, a proto ani nemohou odhadnout výši budoucích příjmů konkrétního zákazníka.

Customer Profitability Analysis Částečně zjednodušený přístup ve srovnání s CVM nabízí méně komplexní „vývojově nižší“ stadium řízení, které bere v úvahu pouze ziskovost zákazníka v minulosti a opomíjí odhadování budoucího potenciálu. Tento přístup nabízí analýza ziskovosti zákazníka, neboli Customer Profitability Analysis (CPA). CPA je založena na postupné alokaci jednotlivých nákladových složek mezi segmenty zákazníků, a poté i na jednotlivce, tato alokace je pak základem pro zjištění příspěvků jednotlivých zákazníků k celopodnikovým výsledkům.

Lucie Machalová

Strana 17 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Postupný rozpad nákladů na individuálního zákazníka je znázorněn v následujícím schématu: Obrázek 6 Schéma výpočtu CPA Výnos za zákazníka

Specifické náklady na zákazníka

Náklady na infrastrukturu Zákazník není zatížen žádnými nepřímými fixními náklady

Na zákazníka jsou alokovány pouze náklady týkající se přímo segmentu nebo zákazníka

Ostatní náklady související s výrobkem

Příspěvek zákazníka

Znalost ziskovosti zákazníka má proti informaci o jeho hodnotě jistá omezení, protože neumožňuje marketingové náklady rozpouštět do delšího časového období, tedy do celoživotního vztahu zákazníka s firmou. Může proto docházet k jistému zkreslení ziskovosti tím, že vysoké počáteční akviziční náklady “přesunou” zákazníka zpočátku do ztrátové úrovně a až po delším časovém období, kdy celkové výnosy převýší celkové náklady, se zákazník opět může „posunout do ziskové úrovně“. Je tedy lépe v těchto případech nepřímé náklady alokovat opatrně a strukturovat je odděleně s vědomím, že vztah může pokračovat nadále po mnoho let (a akviziční náklady přepočteny například na korunu výnosu jsou tak velmi nízké) nebo naopak taky může velmi brzy skončit (a akviziční náklady přepočtené na korunu výnosu by tak byly značné). Pokud však management bere v úvahu tato omezení, umožňuje analýza ziskovosti podniku rozlišit významnost jednotlivých zákazníků. Tím se stává velmi praktickým nástrojem pro řízení vztahu se zákazníkem a pro rozhodování o budoucích investicích. Pomáhá odpovědět na dvě základní manažerské a strategické otázky:

Kdo jsou naši nejziskovější zákazníci dnes a kdo zítra?

Kolik máme investovat do nových a kolik do stávajících zákazníků?

Lucie Machalová

Strana 18 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Ve skutečnosti existují ve firmách určité modifikace těchto dvou přístupů, a to podle kvality a dostupnosti potřebných informací, specifik daného odvětví apod. Zároveň je to i otázka „vyspělosti“ firmy a výše prostředků, které do implementace investuje. Je však lépe, znát alespoň přibližně stanovené hodnoty zákazníků, než tuto oblast informací úplně zavrhnout. Firmy obvykle z počátku neznají přesně všechny údaje, které jsou ke stanovení hodnoty potřebné, ale tuto nepřesnost mohou nahradit odhadem výše chyby, která při stanovení vznikne. Takto stanovené odhady, i když jsou neúplné sice nemohou sloužit jako podklad pro určení ziskovosti díky nepřesné absolutní výši, ale mohou sloužit jako relativní srovnání zákazníků navzájem, což může být zohledněno například v jejich segmentaci. Z toho je patrné, že částečná znalost hodnoty je lepší než žádná, a že se vyplatí investovat do alespoň částečného odhadu hodnoty zákazníka. Detailnější zpřesňovaní pak může následovat až s určitým časovým zpožděním, podle možností podniku.

Lucie Machalová

Strana 19 z 99


2 CHARAKTERISTIKA HODNOTY ZÁKAZNÍKA Podniky se obvykle zaměřují primárně na zvyšování prodeje, respektive výnosů, aby dosáhly zisku. Podstatné je ale zaměřit se, spíše než na objem výnosů za jakýchkoliv nákladů, na objem ziskového prodeje. Pokud by se vztahy se zákazníky řídily pouze podle výše výnosů, může se stát, že manažeři přehlédnou významné skutečnosti. Někteří zákazníci mohou sice nakupovat výrobky s vysokou marží a jsou díky tomu zařazeni do segmentu VIP zákazníků. Když k tomu však přičteme náklady na obsluhu (např. služby operátora v zákaznickém centru, speciální dodávkové služby nebo prodej přes vysoce nákladový prodejní kanál, marketingové incentivy apod.) mohou se tito zákazníci stát ztrátovými. Ostatní zákazníci, kteří sice nakupují produkty s nízkou marží ovšem často nadstandardní drahou péči nedostávají,

a

proto

mohou

být,

obzvlášť

pokud

jsou

věrnými

a dlouhodobými klienty, daleko ziskovější než VIP segment. Samozřejmě nemůžeme ignorovat ani jednu skupinu zákazníků, ale podle jejich vlastností a vztahu je můžeme a musíme jinak řídit a nabízet jim jiné výhody. Hodnota zákazníka je určena právě k posouzení významu zákazníka pro společnost, a tím ke správnému nastavení vztahu se zákazníkem, který tvoří základ pro řízení celého podniku.

2.1 DEFINICE HODNOTY ZÁKAZNÍKA Zákazník je aktivum Zákazníci jsou základem každé společnosti. Bez zákazníků by společnost neměla ani výnosy, ani zisky, a tím pádem ani tržní hodnotu. Hlavním důvodem podnikání však není, jak se mnozí domnívají, pouze krátkodobě zvyšovat

cenu

akcií.

Dlouhodobé

zvyšování

je

však

jen

odměnou

za vytvoření hodnoty pro zákazníka. Spojení mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotou zákazníka pro společnost je založeno na jednoduché myšlence, že zákazníci jsou obvykle primárním zdrojem všech příjmů. Pokud jsme schopni odhadnout současnou a budoucí hodnotu zákazníka, známe v podstatě zároveň z velké části i hodnotu firmy. Jestliže má zákazník

Lucie Machalová

Strana 20 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti hodnotu například 1 000,-Kč a společnost má 20 000 zákazníků, pak hodnota současné zákaznické základny je 20 milionů Kč. Pokud dále vezmeme v úvahu akvizici nových zákazníků a dokážeme odhadnout jejich hodnotu na např. 10 milionů Kč, máme velmi dobrý ukazatel pro zjištění základní hodnoty firmy, která v tomto případě činí 30 milionů Kč. Tento přístup se od tradiční finanční analýzy liší ve dvou bodech. Hodnota se za prvé zjišťuje od základu (tzv. bottom up) pomocí ocenění zákazníků a za druhé zachází tato metoda jinak s marketingovými výdaji. Jestliže budeme přepokládat, že zákazníci jsou naše aktivum, které generuje zisk v dlouhém období, potom marketingové výdaje na akvizici a retenci těchto zákazníků by měly být považovány za investice a ne výdaje (respektive náklady) 1. Hodnota zákazníka Hodnota zákazníka (Customer value) má dvě základní složky: hodnotu pro zákazníka a hodnotu pro společnost. Hodnota pro zákazníka je tedy dána mírou uspokojení jeho potřeb (respektive mírou mezního užitku), který je vyjádřen jako výše kupní ceny, kterou je zákazník ochoten uhradit. Hodnota je tedy subjektivní veličinou, která závisí především na preferencích jednotlivých zákazníků. Zdálo by se, že základním cílem každého podnikatele by měla být maximalizace hodnoty pro zákazníka, a tak i získání jeho loajality. Ze základní

charakteristiky

tohoto

pojmu

však

vyplývá,

že hodnota

zákazníka pro společnost je určena i náklady, které musí podnikatel k jejímu dosažení vynaložit. Pokud by tedy hlavním cílem byla pouze maximalizace hodnoty pro zákazníka, nastala by situace, kdy by náklady na vytvoření takové hodnoty mohly převýšit výnosy, které podniku generuje. Základním cílem je tedy optimalizace hodnoty pro zákazníka i ve vztahu k firmě. Komerčně úspěšný je tedy ten výrobek nebo služba, které na trhu najdou

1

GUPTA Sunil, LEHMANN Donald. R, Managing Customers As Investments, 2006

Soundview Executive Book Summaries , ISBN 0131428950, str. 2

Lucie Machalová

Strana 21 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti solventního zákazníka, ochotného a schopného za ně zaplatit oboustranně přijatelnou tržní cenu. Čím je oboustranná přijatelnost tržní ceny podmíněná? Z hlediska zákazníka, tedy poptávky, závisí na dvou faktorech:

Velikost užitku výrobku, tzn. míra spokojenosti zákazníka a zároveň hlavní důvod, proč zákazník přišel na daný trh poptávat službu nebo výrobek.

Kupní síla zákazníka, tzn. množství peněz, které zákazník chce a může za daný výrobek nebo službu zaplatit.

Z hlediska výrobce, tedy nabídky, je přijatelnost tržní ceny závislá rovněž na dvou faktorech:

Požadavek na uhrazení nákladů a přiměřený zisk.

Podíl zisku v tržní ceně by měl být co nejvyšší.

Z této charakteristiky plyne základní cíl úspěšného podnikání: optimální velikost užitku při co nejnižších nákladech, jinými slovy to znamená maximalizace hodnoty zákazníka. 1 Podstatným klíčem k úspěchu je svého zákazníka velmi dobře znát. Musíme zjistit jeho potřeby, přání a zároveň zajistit, kolik může a chce za naše služby zaplatit. Dalším krokem ke správnému vývoji vztahu se zákazníkem je znát jeho hodnotu pro nás jako pro společnost, právě ve vztahu k nákladům, které nás stojí. Velká řada firem se řídí často výší výnosu, který daný zákazník přináší. Automaticky ho zařadí do lukrativního segmentu a věnuje mu speciální péči, poskytuje mu řadu dodatečných slev, služeb a celkové zákaznické péče. Řada firem si však neuvědomuje, že výše těchto služeb se stává neúměrnou k výnosům, které nám tito zákazníci generují a stávají se pro nás v konečném důsledku ztrátovými. Samozřejmě, že z hlediska

1

VLČEK, Radim: Hodnota pro zákazníka, Management Press, Praha 2002, ISBN 80-7261-

68-6, str.15

Lucie Machalová

Strana 22 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti tržního podílu a značného významu obratu u těchto klientů to neznamená, že bychom s nimi měli přestat obchodovat. Velmi často jsou však dodatečné služby zákazníkem nevyžadované a jejich hodnota je pro zákazníka nulová nebo velmi nízká, zatímco pro nás je nákladově velmi náročná. Je proto nutné si nejdříve zjistit skutečnou hodnotu, a až potom „rozdávat pozvánky na golfové turnaje“.

2.2 ZJIŠTĚNÍ HODNOTY ZÁKAZNÍKA Při stanovení hodnoty zákazníka je nejdříve nutné uvědomit si, které konkrétní informace

jsou potřebné pro její určení a z jakých veličin se

vlastně skládá. Pojem a struktura hodnoty zákazníka se často liší, přičemž největší roli hraje specifikum daného odvětví a celkový charakter firmy a jejich zákazníků.

Co je tedy hodnota zákazníka? Může to být:

suma všech potencionálních výnosů, které může podnik získat za celé nákupní období zákazníka,

alokace přímých fixních a variabilních nákladů každému zákazníkovi tak, aby podnik zjistil celkový přínos pro společnost,

rozvoj dlouhodobé loajality zákazníků s cílem zvýšit výnosy a zisky.

Ale vždy to je:

rovnováha mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotou zákazníka pro podnik.

Proč je hodnota zákazníka tak důležitá? Koncept hodnoty zákazníka je základem pro rozhodování v každém stádiu vztahu se zákazníkem. Obchodní vztah se skládá v průběhu celoživotního období z několika komponent:

Lucie Machalová

Strana 23 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 7 Zjednodušený průběh životního cyklu zákazníka

Vyhledávání

Akvizice

Retence

Růst

zisk ztráta

Hodnota vztahu v čase (v Kč)

Z obrázku je patrné, že hodnota zákazníka zpravidla v čase roste. Počáteční náklady na vyhledávání a akvizici se v průběhu vztahu se zákazníkem vrací a dostávají se do ziskové části. (viz Obrázek 5 Analýza životního cyklu zákazníka a definice CLV)

Komponenty zákazníka Hodnotu zákazníka ovlivňují tři faktory: 1. Akvizice zákazníka. V poslední letech se vydalo hodně společností (především internetové firmy) hromadně oslovit a získat zákazníky s domněním, že právě akvizice a rychlý růst jsou klíčem k úspěchu. Toto přesvědčení bylo natolik silné, že velká část firem se snažila získat zákazníky bez ohledu na to, kolik činí akviziční náklady. Tyto náklady mohou být však značné a překvapivě velká řada firem vynaloží příliš mnoho na zákazníky, kteří jim ale přináší příliš málo. 2. Marže

zákazníka.

Zatímco

akvizice

zákazníků

se

zaměřuje

na zvýšení jejich počtu, zvyšování zákaznické marže se soustředí na zvýšení

ziskovosti

každého

existujícího

zákazníka.

V širší

souvislosti na příkladu maloobchodů by to znamenalo zvyšování prodeje ve stávajícím obchodě raději než zakládání nového obchodu. Nárůst může být uskutečněn celou řadou způsobů jako například nabídkou

nových

komponent

produktů

nebo

prodej

doplňků

ke stávající nabídce.

Lucie Machalová

Strana 24 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti 3. Retence zákazníka. S vidinou růstu se mnoho firem soustřeďuje až přespříliš výhradně na zavádění nových produktů, vstupování na nové trhy a akvizici nových zákazníků. Nicméně tím, že získávají nové zákazníky, ti staří odchází. V průměru opouští společnost 20% zákazníků ročně. To znamená, že průměrná společnost ztratí celou základnu svých zákazníků přibližně v průběhu pěti let. Studie dokazují, že náklady akvizice jsou obvykle daleko vyšší než náklady retence (udržení) existujících zákazníků. Proto se zdá zřejmé, že firmy by se měly soustředit na udržení stávajících zákazníků, bohužel mnoho společností v současnosti ani nezná svoji míru odchodu zákazníků ke konkurenci. Každá z nich je specifická a je nutno ji zahrnout do kalkulace. Pokud se podaří charakterizovat všechny složky, umožní nám výsledky rozhodovat celou řadu manažerských otázek, které lze díky znalosti hodnoty lépe zodpovědět. Následující tabulka shrnuje alespoň část nejvýznamnějších okruhů, kterými se management zabývá a které zároveň zobrazují argumenty pro zavedení hodnotového řízení ve firmách. Vyhledávání

Kdo je naším cílovým zákazníkem?

zákazníka

Které segmenty jsou nejziskovější a které mají největší hodnotu? Jak zvýšíme míru úspěšného oslovení zákazníka? Kolik můžeme investovat do reklamy a přímého marketingu, abychom našli nového zákazníka v tomto segmentu? Který ze současných zákazníků by měl mít větší hodnotu?

Získávání

Jaké výrobky bychom měli nabízet, abychom zvýšili zisky?

(akvizice)

Jak můžeme redukovat náklady distribučních kanálů?

zákazníka

Jaké jsou nejlepší distribuční kanály pro každý segment?

Lucie Machalová

Strana 25 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Jak můžeme redukovat náklady na péči o zákazníka,

Udržování (retence)

aniž bychom o něj přišli? Kolik můžeme utratit, abychom

zákazníka

si udrželi tohoto zákazníka? Jak můžeme ztrátového zákazníka změnit na ziskového? Které zákazníky si musíme nejvíce chránit před konkurencí? Jaká je průměrná délka našeho vztahu se zákazníkem? Kolik můžeme utratit na přesvědčování zákazníka,

Zvyšování

aby koupil víc?

prodeje

Jaká je návratnost této investice? (ROI) Měli bychom přenechat tohoto zákazníka konkurenci? Jak se zákazníkům časem mění jejich zvyklosti? Kolik produktů koupí náš průměrný zákazník?

Jaké jsou nezbytné první kroky? Před začátkem kalkulace nebo dokonce implementací softwarového systému je důležité učinit několik dílčích kroků, bez kterých se úspěch nedostaví. Základem je zaměřit se jen na malé množství z výčtu výše uvedených klíčových

otázek.

Následuje

identifikace

datové

základny

a zjištění

dostupnosti a nedostatků potřebných dat. Je dobré si nejprve na papír rozvrhnout budoucí podobu modelu tak, aby mohl poskytnout odpovědi na naše otázky. Než si zakoupíme drahý software, je lepší sestavit pracovní verzi modelu v jednoduché aplikaci, jako je například MS Excel nebo MS Access a využít výstupy k rozhodnutí nejnaléhavějších marketingových otázek. Ty ostatní zodpovíme až po podrobnější analýze výsledků, která je časově poměrně náročná. Na závěr následuje zdokonalení a vybroušení modelu tak, aby odpověděl na další sadu dotazů a popřípadě pořízení speciálního programu, který je uživatelsky jednodušší a umožňuje výsledky lépe analyzovat.

Lucie Machalová

Strana 26 z 99


Kalkulační vzorec Samotný výpočet hodnoty zákazníka není tak složitý, jak by se mohlo zdát. Jde vlastně o současnou hodnotu budoucích zisků, tedy příjmů a výdajů na úrovni zákazníka nebo zákaznického segmentu. Hodnota zákazníka je tak komplexnější než měření ziskovosti v minulosti, protože bere v úvahu i potencionální faktory v budoucnosti. Základní vzorec bere v úvahu i změny objemu výnosů v budoucnu a skládá se ze tří dimenzí:

Současná marže – jakou marži přináší zákazník v současnosti

Potenciál růstu – jaký je budoucí potenciál, faktor současného podílu peněženky zákazníka, růst trhu a potenciál pro dodatečný prodej

Riziko odchodu – jak dlouho u nás zákazník pravděpodobně zůstane

Princip výpočtu, který obsahuje všechny zmíněné dimenze je matematicky zachycen v následujícím vzorci: Obrázek 8 Kalkulační vzorec hodnoty zákazníka

... kde... CLV = čistá současná hodnota vztahu R = výnos (revenue) ki = náklady produktu j I = akviziční náklady d = diskontní míra L = retenční náklady S = náklady na péči o zákazníka Pt = pravěpodobnost za období t, že: • dojde k nárůstu nákupu • cross-selling a up-selling • odchod ke konkurenci

Zdroj: COKINS Gary, Measuring Customer Value: How BPM Supports Better Marketing decision, Business Performance Management, February 2006, str. 17

Uvedený vzorec obsahuje rovněž náklady na péči o zákazníka (S), které jsou však pouze terminologickým upřesnění a mohly by být zařazeny přímo

Lucie Machalová

Strana 27 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti v retenčních nákladech (L). Faktor pravděpodobnosti (P ) bere v úvahu i jemné rozdíly mezi charakterem zákazníka. Kalkuluje tak s perspektivní budoucností

například

čerstvých

absolventů,

kteří

mají

vysokou

pravděpodobnost velkého růstu. Do kalkulace jej využívají v současnosti především banky, které si uvědomují budoucí potenciál mladých zákazníků. Jakkoliv složitě může kalkulace podle uvedeného vzorce vypadat, jde o velmi jednoduchý princip, který dále přibližuje následující tabulka: Obrázek 9 Ukázka kalkulace ZÁKAZNÍK xy (popř. SEGMENT xy) Rok 1 (A) PRODEJ $1 = Q x CZK Produkt 1 Produkt 2 $2 = Q x CZK Produkt n $n = Q x CZK (B) NÁKLADY Produkt Σ$n = Q x N Prodejní kanál $x = Q x N Prodejní náklady $y = Q x N ZISK = A-B DISKONTOVANÉ CASH FLOW =

Rok 2 $1 = Q x CZK $2 = Q x CZK $n = Q x CZK Σ$n = Q x N $x = Q x N $y = Q x N A-B

Rok n $1 = Q x CZK $2 = Q x CZK $n = Q x CZK Σ$n = Q x N $x = Q x N $y = Q x N A-B

(A - B) za dobu t při úrokové míře i = 10%

Vysvětlivky: Q = množství CZK = cena N = náklady

Zdroj: COKINS Gary, Measuring Customer Value: How BPM Supports Better Marketing decision, Business Performance Management, February 2006, str. 17

Vzorce existují i v jiných obměnách podle toho, které všechny faktory berou firmy v úvahu. Rozdíl je však pouze v míře agregace informací, princip zůstává stejný. Specifika firem bývají velmi vyhraněná, a tak ani není možné čekat jedno universální řešení pro všechny druhy podnikání. Jak zvolit správný způsob záleží na manažerech, kteří si musí nejprve na základě informací, které mají k dispozici a zároveň informací, které chtějí získat, vyzkoušet různé obdoby vzorce. Zásadou tedy je, co víme a co chceme zjistit.

Využití Activity Based Costing (ABC) K určení hodnoty zákazníka je zapotřebí velké množství co nejpřesnějších údajů o nákladech a výnosech. S výnosovou částí nebývá z pravidla velký

Lucie Machalová

Strana 28 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti problém,

avšak

přesné

zjištění

nákladovosti

produktu

je

složitější.

Nejnovějším přístupem, který se používá i v rámci měření hodnoty zákazníka je tzv. Activity Based Costing (ABC). ABC je nákladová metodologie, kterou si kvůli vzrůstu pestrosti nabízeného portfolia produktů a s tím souvisejícími změnami ve struktuře nákladů osvojilo během posledních dvaceti let mnoho firem. Důvodem je obrovský nárůst nabízených produktů a prodejních kanálů a zároveň zpestření v segmentaci zákazníků. Před zavedením metody ABC přiřazovaly firmy nepřímé náklady produktům nebo produktovým skupinám jednotně podle průměrného vyrobeného množství a nebraly v úvahu příčinnou souvislost vzniku. Metodika ABC však nabízí nové řešení, které pomocí příčinné souvislosti sleduje jednotlivé procesy a dívá se na nákladovost každého z nich. Tyto procesy bývají dále děleny na dílčí aktivity a činnosti a podle nákladovosti každé aktivity jsou náklady alokovány na nákladové objekty, respektive produkty. Spíše než rozdělování nákladů podle nákladových středisek a oddělení, ABC tyto náklady středisek znovu rozloží do jednotlivých činností a aktivit, které pracovníci a stroje provozují a kalkuluje výstupní náklady práce jako souhrn dílčích součástí. Výsledkem je nákladově vyšší přesnost nejen výkonů, ale i vztahů vůči zákazníkům - a to ve srovnání s tradiční metodou, která je ve skutečnosti podhodnocuje nebo nadhodnocuje.

2.3 SOFTWAROVÁ APLIKACE Při zavádění hodnotového řízení stačí pro začátek, jak už bylo řečeno, velmi základní aplikace jako je MS Excel, nebo v případě většího množství dat MS Access. Výhodou je, že jsou v základním vybavení každé firmy, a proto není potřeba investovat do drahého softwaru. Je to ideální způsob, jak si model výpočtu hodnoty zákazníka vyzkoušet a otestovat. Nevýhodou však je, že tyto aplikace neposkytují přehledné reporty a jsou při tak velkém množství dat

uživatelsky

značně

nepřehledné

na

rozdíl

od

komplexnějších

a sofistikovanějších programů, které jsou k tomuto účelu přímo vyrobeny. Data se navíc musí pokaždé manuálně vkládat, a tak je za prvé vyšší

Lucie Machalová

Strana 29 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti pravděpodobnost vzniku chyby a navíc aktualizace dat trvá daleko delší dobu. Při trvalém využívání tabulkových procesorů pro takto náročnou úlohu by bylo třeba zaměstnat několik zaměstnanců na trvalý pracovní poměr, kteří by po celý rok databázi upravovali a čistili. Proto je pro větší podniky vhodné zvažovat koupi speciálního softwaru, který významně ušetří práci i čas. Tyto systémy jsou natolik propracované, že pakliže je na začátku správně nastavíte strukturu dat a jejich příčinné souvislosti, automaticky vám vykalkulují jakýkoliv ukazatel a umožní vám efektivněji řídit podnik. Na trhu existuje samozřejmě celá řada speciálních nástrojů, ať už k implementaci celého CRM systému nebo pouze k měření hodnoty zákazníka.

Rozhodnutí

firmy

závisí

především

na

jejich

potřebách

a samozřejmě na finančních možnostech. Základní principy fungovaní těchto aplikací je velmi podobný, a proto uvedu základní funkce a možnosti využití softwaru na konkrétním příkladě. Jedná se program SAS ABM společnosti SAS, který je vhodným zástupcem kvalitního, detailního a uživatelsky příznivého softwaru.

Představení SAS ABM Nástroj SAS ABM (Activity Based Management) umožňuje manažerům správně řídit náklady a zisky související s výrobkem, službou, zákazníkem nebo procesem. Základní pomůckou ABM je Activity Based Costing (ABC), která sleduje náklady s větší přesností než to umožňují tradiční metody. Dodává tak vrcholovému vedení především větších a složitějších společností přesné informace o nákladové a výnosové struktuře jak produktů tak i zákazníků, díky kterým se mohou snadněji rozhodovat o velmi důležitých krocích jako je výše ceny, zákaznický a výrobkový mix, rozpočtování nebo alokace zdrojů. Používání SAS ABM spočívá ve vytvoření jednoho nebo více modelů, které přiřadí přímé a nepřímé náklady konkrétním procesům, aktivitám a následně nákladovým objektům. Výsledkem je možnost sledovat aktuální výši nákladů a jejich dopad na hlavní výdělečnou činnost. Tím manažerům umožní

Lucie Machalová

Strana 30 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti porozumět vztahu akce - reakce a propojit zdroje, procesy a výstupy. Zároveň je umožněna snadnější predikce budoucích trendů, což usnadňuje optimalizaci procesů i zdrojů.

Architektura SAS ABM Model SAS ABM je založen na databázi s graficky přehledným rozhraním, které umožňuje snadné nastavení modelu, alokaci nákladů a jednoduchou možnost revize. Jeho součástí je i tvorba reportů výsledků, které se dají snadno exportovat do MS Word nebo PDF souboru. Další součástí je nástroj OLAP, neboli jakási datová kostka, pomocí které lze data různě strukturovat, agregovat apod. tak, abychom dostali požadované výsledky. Údaje této analýzy lze rovněž exportovat, a to buď do MS PowerPoint nebo MS Excel. Obrázek 10 Architektura SAS ABM DATOVÉ ZDROJE

DATOVÝ SKLAD

(např. různé upravené MS Excel nebo MS Access databáze)

např. (MS Access)

SAS ABM v6.2 “ Spojení ” Microsoft JET 4.0 OLE DB Provider

Import / Export dat

Model

Reporty (pdf, rtf)

Exportuje do Exportuje reporty *.pdf nebo *.rtf data v *.xls nebo *.mdb

OLAP

Exportuje do *.xls nebo *.ppt


Principy SAS ABM Nástroj SAS ABM se skládá ze tří základních modulů (zdroje, aktivity, nákladové objekty), které odrážejí koncept ABC a tvoří základní strukturu modelu.

Lucie Machalová

Strana 31 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 11 Struktura SAS ABM Přiřazení nákladů ZDROJE zdrojové klíče přiřazení nákladů zdroje

Procesy nákladové klíče

měření výkonnosti

AKTIVITY

přiřazení nákladů aktivity klíče aktivit NÁKLADOVÉ OBJEKTY


Základní charakteristika modulů:

Zdroje zahrnují nákladové informace z primárních zdrojů (tj. finanční nebo manažerské účetnictví) v původní struktuře, to znamená v druhovém členění a/nebo ve struktuře nákladových středisek.

Jde

například

o

mzdy,

materiál

nebo

poskytnutí

zákaznických slev.

Aktivity obsahují účty s nákladovými položkami, které jsou podle určitých

klíčů

(rozvahových

základen)

přestrukturovány

ze

zdrojových účtů, popřípadě z účtů jiných aktivit.V telekomunikacích můžou být aktivity rozčleněny například na náklady produktu, náklady sítě, ostatní aktivity (marketing, prodej, administrativa atd.) a samozřejmě dále na podrobnější strukturu.

Nákladové objekty jsou výsledné sledované položky, a to většinou produkty. V případě sledování více dimenzí se však může jednat rovněž o distribuční kanály, zákazníky apod. Náklady se přiřadí opět pomocí zvolené rozvrhové základny, a to z účtů, aktivit, zdrojů nebo jiného nákladového objektu.

Data se nejdříve dostanou do prvního (zdroje) modulu, a to ve struktuře nákladových středisek, popřípadě druhového členění z manažerského nebo

Lucie Machalová

Strana 32 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti finančního účetnictví. Pomocí vztahových veličin jsou dále přestrukturovány do druhého (aktivity) a třetího modulu (nákladové objekty). Základní rozdíl mezi moduly tedy není v míře detailu informací, ale pouze v jejich struktuře, Výsledkem je tak možnost sledovat požadované nákladové objekty a jejich ziskovost. Obrázek 12 Ukázka grafického zobrazení přiřazování nákladů

Resource module

Activity module

Cost Object module


Díky tomuto principu je každý ABM model multidimenzionální. To znamená, že lze na každou kategorii pohlížet z více stran. Například ukazatele prodeje se dají zobrazit v rozdělení podle regionu, zákazníka, distribučního kanálu nebo výrobku. Každá z těchto kategorií je jednou dimenzí. Ty se dají samozřejmě libovolně agregovat a poskytují tak manažerům skvělý modelovací nástroj k řízení firmy. Mohou se podívat na ukazatele jak agregované za celou firmu podle zákazníků, tak i velice detailně strukturované podle jednotlivých zvolených dimenzí.

2.4 NEJVĚTŠÍ CHYBY A OMYLY Obecných úvah o strategii Customer Value Management je všude dostatek, chybí však potřebné množství informací o zkušenostech s implementací jednotlivých podniků a následným použitím výsledků analýzy, a to vede k častým chybám. Nestačí jen jednoduše zákaznickou strategii řízenou pomocí hodnoty proklamovat, je nutné jí i správně aplikovat. Největší překážky vznikají jak při implementaci tak i využití výsledků hodnoty zákazníka

a jsou

původem

řady

základních

omylů,

chybných

úvah

a nedostatků.

Lucie Machalová

Strana 33 z 99


Míra detailu zjišťování hodnoty Velké množství firem bere CVM za špatný konec. Buď chtějí ihned implementovat naprosto dokonalý systém, což nemůže fungovat, jak pro nedostatek dat tak i zkušeností, a zároveň jde o příliš komplikovaný systém na to, aby naráz zachytil vše. Druhým extrémem jsou společnosti, které komplexnost zjišťování hodnoty zákazníka příliš zjednodušují a vypovídací hodnota výsledků je zbytečně příliš nízká. Jedná se většinou o jednostranně zaměřené výpočty o ziskovosti specifických marketingových kampaní, které však neslouží k vrcholovému řízení firmy. Základem správného přístupu je tedy ještě před implementací určení všech okruhů otázek, které chce společnost pomocí hodnoty zákazníka zodpovědět a zapojení všech dostupných informačních zdrojů. Jestliže některé informace momentálně společnost nemá k dispozici, je dobré je do hodnoty zahrnout až po otestování vypovídací hodnoty a struktury stávajících informací.

Kvalita vstupních dat Dalším problémem jsou špatná data nebo jejich nedostatek. Je nutné, aby si podnik vybral kvalitní a hlavně správné datové zdroje, popřípadě doplnil monitorování chybějících údajů. Faktem zůstává, že většina firem má dostatek informací ať už z manažerského, popřípadě některé nákladové položky i z finančního účetnictví, pouze s nimi neumí správně nakládat.

Ignorace životního cyklu zákazníka Díky neustálé změně preferencí zákazníků, jejich chování, životního stylu a nákupních zvyklostí, je i loajalita zákazníků velmi nestabilní a je nutné ji neustále udržovat. Aby mohly firmy sledovat co, kdy a proč zákazník v dané chvíli hledá, je nutné sledovat jeho hodnotu po celý čas jeho vztahu se společností a správně analyzovat a predikovat jeho chování. Díky tomu je pak firma schopna vytvářet příležitosti k dlouhodobému a ziskovému vztahu se zákazníkem. Je nutné nerozhodovat se pouze na základě momentálních analýz ziskovosti, ale opravdu brát v úvahu celý životní cyklus. Nejčastěji si CVM

Lucie Machalová

Strana 34 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti implementují finanční instituce a v současné době je na marketingovém přístupu bankovních domů vidět, že si tuto skutečnost velmi dobře uvědomují. Zaměřují se například na segment studentů, na které cílí své marketingové kampaně, protože si správně uvědomují, že ač jsou v současné době neziskoví, mají vysoký potenciál, a je tedy v jejich nejvyšším zájmu, aby si udržely jejich loajalitu.

Organizační struktura Dalším důležitým bodem při implementaci hodnoty zákazníka do řízení podniku jsou i procesní změny uvnitř organizace. Je nutné, aby zaměstnanci, kteří jsou součástí tzv. Customer – facing procesů (tj. procesy, kde jsou zaměstnanci v přímém kontaktu se zákazníky), pochopili, k čemu řízení podle hodnoty zákazníka směřuje, a proč je pro firmu tak výhodná. Pokud se zaměstnanci nebudou využívat hodnotu zákazníka a nebudou ovlivňovat vztahy se zákazníky v souladu s firemní strategií, zůstanou výsledky hodnoty nevyužity, a nesplní tak svůj účel. Je tedy nutné nastavit i systém odměňování, který bude zaměstnance motivovat k dodržování filozofie firmy a k řádné péči o hodnotné zákazníky. I když je na vrcholovém vedení, aby se rozhodovalo o budoucích krocích, do přímého kontaktu se zákazníkem přichází obvykle řadoví zaměstnanci, a proto je nutné, aby jejich přímý vliv na zákazníka byl co nejúčinnější.

Vedení k průměru Mýtus o obrovském trhu plném průměrných zákazníků, kteří se spokojí s průměrným výrobkem, vedl ke vzniku řady špatných marketingových iniciativ. Typickým výsledkem strategie „one size fits all“ je potom velké množství firem, které neúmyslně poskytují svým nejméně ziskovým zákazníkům velmi nákladný servis a péči a zapomínají na své nejhodnotnější zákazníky. Aby se firmy vyhnuly tomuto trendu, je nutné nejprve podniknout několik kroků, které zahrnují analýzu zákaznické základny, identifikaci výrazných mikro segmentů a vytvoření speciální nabídky zacílené na tyto segmenty.

Lucie Machalová

Strana 35 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Nabídky se musí dále uvést na trh, aby se zjistilo, který segment reaguje. Proces by se měl opakovat, dokud se nedosáhne ziskové návratnosti.

Optimalizace na základě jednoho faktoru Jde o situaci, kdy se firma pomocí různých rozhodnutí snaží ovlivnit pouze jeden dílčí faktor a zapomíná při tom na celek. Manažeři totiž často věří, že znají správné odpovědi, ale ve skutečnosti většinou neznají ani správné otázky. Příliš mnoho marketingových kampaní je řízeno na základě doporučení interních analýz, které se soustředí pouze na jeden dílčí problém. Vedení se například rozhodne, že musí snížit náklady akvizice zákazníka, a tak zavede opatření, která však mají vliv na řadu faktorů, které ovlivňují celkové chování zákazníka. V horším případě má nadměrná investice pouze do jednoho faktoru, který navíc pro spotřebitele již není důležitý, za následek naopak pokles zákaznické spokojenosti a vyšší pravděpodobnost odchodu. V praxi bývají často samostatně vedeny hlavně tři veličiny – akvizice, retence a doplňkový prodej (tzv. cross-sell). Po integraci těchto faktorů by mohlo dojít k lepšímu poznání zákazníka, a tím i ke zvýšení ziskovosti.

Nákladné průzkumy trhu Marketingová oddělení většiny podniků analyzují účinnost marketingových kampaní na základě průzkumů, které jsou provedeny pouze na malém vzorku spotřebitelů. V případě, že se jedná o produkty s malým množstvím substitutů nebo přídatných služeb, je tento způsob sice správný, ale zapomíná na to, že i to nejprostší rozhodnutí zákazníka je ovlivněno celou řadou faktorů. Tradiční metody nedokážou přesně zachytit složitost vzájemných vztahů a aktuální míru substituce při nákupu zákazníka. Následkem toho jsou produkty, které se na trh dostanou buď zbytečně předimenzované funkcemi nebo naopak jim některé funkce chybí. Testy spokojenosti poskytují pouze velmi omezené informace, které nebývají pro zákazníka rozhodné a důležité při výběru. Cílem těchto plošných testů by mělo být poznat kombinaci faktorů, které zajišťují požadované výsledky (např. větší prodeje nebo větší míra odpovědí v daném segmentu a regionu apod.).

Lucie Machalová

Strana 36 z 99


Nejčastější námitky ze strany firem Mnoho společností zamítne hodnotu zákazníka hned z počátku pro její velkou složitost, časovou náročnost a celkovou nepotřebnost. Manažeři se domnívají, že pokud byli až doposud schopni řídit podnik správným směrem i bez znalosti hodnoty nebo ziskovosti zákazníka, zvládnou to i nadále bez zbytečného vynakládání dalšího úsilí. Argumenty pro jsou však natolik silné, že by hodnotu zákazníka mely využívat všechny firmy. Customer Value Management však není nijak komplikovaný a na nejčastější otázky a argumenty ze strany manažerů existuje většinou jednoduchá odpověď: Nejčastější námitky

Kalkulace je pro nás příliš složitá.

Odpovědi

Začněte s něčím jednoduchým. Není důležité hned odpovědět na všechny otázky a mapovat všechny segmenty.

Chtěli bychom to zavést, ale

Většina podniků má data – je jen nutné

nemáme dostatečná data.

„dát všechny ingredience dohromady“.

Nemůžeme s přesností alokovat

Nemusíte být přesní, stačí být přibližně

naše náklady na jednotlivé

správný, ale je důležité znát míru

zákazníky.

nepřesnosti.

Které náklady máme zahrnout?

Pro začátek zahrňte veškeré náklady, které umíte změřit.

Lucie Machalová

Strana 37 z 99


2.5 BARIÉRY IMPLEMENTACE CVM Firmy při implementaci konceptu celoživotní hodnoty zákazníka čelí základním požadavkům, které se mohou díky značné mezeře mezi teorií a praxí projevit jako bariéry.

Znalost dat. Ke kalkulaci hodnoty zákazníka je třeba v první řadě odhadnout délku životního cyklu, který zákazník zpravidla stráví u firmy.

K

tomu

je

zapotřebí sledovat každého jednotlivce,

popřípadě skupinu zákazníků zvlášť a podle určitého klíče (např. délky smluvního vztahu) provést správnou predikci. Za druhé je nutné pro každého zákazníka nebo zákaznický segment znát přínos k zisku

za určité

období,

které

jsou

předpokladem

pro

odhad

budoucích zisků. Za třetí je potřeba znát míru “setrvání” (retence) zákazníků u firmy a míru “odchodu” zákazníků. Potřeba znalosti detailních údajů o zákaznících vede řadu firem k rozhodnutí investovat

značné

prostředky

do vytvoření

systému

Customer

Relationship Management (CRM), neboli řízení dle vztahu se zákazníkem. Pouze některé firmy však umí získané informace efektivně využít.

Snaha o komplexnost. V zápalu vytváření zákaznických databází, ztrácí většina firem “celkový obraz situace”. Data, která dostane do ruky vrcholové vedení, musí být jasná, jednoduchá, předvídající a musí zahrnovat celkový stav firmy. Systém Customer Relationship Management se naopak stal velmi složitým a komplikovaným a do značné míry tvoří jakousi doménu v IT oddělení mnoha firem. Díky tomu často nedokáží odpovědět na základní jednoduchou otázku, jakou cenu má pro firmu určitý zákazník.

Základem sledování hodnoty zákazníka je stanovení jednoduché struktury dat. Je pravděpodobnější, že jednoduché metody budou použity, na rozdíl od svých komplikovaných protějšků. Pro většinu rozhodovacích úloh stačí znát přibližnou hodnotu zákazníka. Navíc pokud firmy začnou používat nové veličiny, je nejlepší začít

Lucie Machalová

Strana 38 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti jednoduchou

metodou

a sledovat,

jak

ovlivňují

rozhodování.

Dodatečné zpřesnění a sofistikace systému může přijít a obvykle přichází až následně.

Iluze přesnosti. I s tím nejpřesnějším a nejsofistikovanějšími daty a modely vyžaduje stanovení hodnoty zákazníka spoustu predikcí a subjektivních rozhodnutí, která tuto hodnotu činí méně přesnější. To je nutné brát neustále v úvahu a nesnažit se za každou cenu o přesné údaje, ale spíše o přesné uvědomění si míry chyby.

Lucie Machalová

Strana 39 z 99


3 VYUŽITÍ ZNALOSTI HODNOTY ZÁKAZNÍKA Jak již bylo uvedeno v kapitole 2.2 Zjištění hodnoty zákazníka, je díky hodnotě zákazníka možné odpovědět na různé manažersky zajímavé otázky a existuje celá řada možností pro její efektivní využití. Základními možnostmi této analýzy je znalost zákazníka a jeho potřeb, znalost specifik segmentů,

regionů

nebo

produktových

řad.

Pomáhá

manažerům

při rozhodování o budoucích investicích a zároveň jim dodává zpětnou vazbu výsledků a dopadů těchto rozhodnutí. Znalost hodnoty zákazníka je však možno využít i aktivně pro ovlivňování faktorů, vedoucích ke zvyšování míry loajality a spokojenosti, pro úpravu segmentace zákazníků a zároveň úpravy škály služeb, které jim podniky nabízí. Hodnota zákazníka tak ovlivňuje, především marketingovou strategii firmy a zákazník silně vnímá, že si ho společnost váží. Roste tím jeho spokojenost a šíří se tak nejlevnější a zároveň nejnáročnější reklama tzv. word of mouth, neboli pozitivní reference a doporučení okolí. Customer Value Management je možné a nutné zahrnout a využít ve všech zákaznických procesech. Pro různé úrovně řízení i různé podnikové procesy je samozřejmě vhodná odlišná agregace výsledků hodnoty a jiná struktura analýzy. Zatímco

vedení bude dostávat agregované údaje například

za zákaznické segmenty, na základě kterých se bude rozhodovat o plánu prodeje, pracovníci marketingového oddělení budou potřebovat větší míru detailu

i

s charakteristikami

jednotlivých

zákazníků

nebo

segmentů,

aby mohli například přesněji zacílit marketingovou kampaň, operátoři kontaktního

centra

budou

muset

vyžadovat

hodnotu

individuálních

zákazníků atd. Je zřejmé, že informace o hodnotě zákazníka lze v podniku využít k více účelům. K oblastem v řízení podniku, kde je možné upravit procesy na základě znalosti hodnoty zákazníka patří:

Strategie orientovaná na zákazníka

Oceňování zákazníků

Plánování

Organizační struktura

Lucie Machalová

Strana 40 z 99


3.1 STRATEGIE ORIENTOVANÁ NA ZÁKAZNÍKA (CUSTOMER-BASED STRATEGY) Manažeři neustále zdůrazňují potřebu zaměření se na zákazníka. Společnost musí svému zákazníkovi dodat vysokou hodnotu a zlepšit tak jeho spokojenost a loajalitu. Veličiny jako je spokojenost zákazníků a tržní podíl se staly klíčovými pro řízení; řady firem, které je nejen pravidelně monitorují, ale dokonce na nich založily i systém odměňování svých zaměstnanců. (příkladem je Accenture, Madeta, Česká pošta, Laksyma apod.) Tento druh pozornosti však postrádá jednu důležitou součást – hodnotu zákazníka pro společnost. Aby byla zákaznicky orientovaná strategie opravdu účinná, musí brát v úvahu obě stránky hodnoty zákazníka:

Hodnotu pro zákazníka

Hodnotu zákazníka pro společnost

Tento přístup bere v úvahu, že poskytnutí hodnoty zákazníkovi vyžaduje marketingové investice a společnost musí tyto investice reprodukovat. Toto kombinuje tradiční marketingový pohled, ve kterém je „králem“ zákazník, s pohledem finančním, ve kterém je „králem“ hospodářský výsledek společnosti.

Lucie Machalová

Strana 41 z 99


Tradiční marketingová strategie Tradiční přistup k marketingové strategii je znázorněn na následujícím schématu: Obrázek 13 Tradiční marketingové strategie

Tradiční marketingová strategie 3C

Customer

STP

Company

Segmentation

4P

Product

Competition

Targeting

Price

Positioning

Promotion

Place

Zdroj: GUPTA Sunil, LEHMANN Donald. R, Managing Customers As Investments, str. 3 Aby nedošlo ke zkreslení významu a z důvodu všeobecně známých a používaných anglických termínů v oblasti marketingu jsou údaje uvedeny v originálním znění.

První část schématu tvoří analýza zákazníků, firmy a konkurence, která je rovněž známá jako model 3C (Customer, Company, Competition). Ten je dílem známého guru strategie Japonce Kenichi Ohmae. Teorie 3C, rovněž nazývaná strategický trojúhelník, vyjadřuje, že při tvorbě strategie je nutné brát v úvahu tři klíčové hráče: firmu, zákazníka a konkurenci. Analýza těchto faktorů umožňuje firmě pochopit potřeby svých zákazníků, své schopnosti a zároveň konkurenční síly a slabiny. Pokud je firma schopna splnit přání zákazníků lépe než konkurence, má tím tržní příležitost, a tak umožňuje zachovat konkurenční výhodu. Druhá

část

vyjadřuje

formulování

tržní

strategie,

které

jako

STP

(Segmentation, Targeting, Positioning) popsal Philip Kotler. Znázorňuje základní způsob rozhodování, který zahrnuje segmentaci zákazníků, následné zacílení na konkrétní segment a umístění prodeje v souladu se zvoleným segmentem. Zákazníci se liší podle svých potřeb a požadavků, a proto se společnost musí rozhodnout, na který zákaznický segment se chce zaměřit. Po výběru segmentu se musí společnost rozhodnout o umístění a nabídce svých produktů i s ohledem na konkurenční nabídky.

Lucie Machalová

Strana 42 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Závěrečná komponenta schématu zahrnuje tradiční marketingový mix, který obsahuje známá 4P (Product, Price, Promotion, Place), které vyjadřují čtyři taktické

marketingové

nástroje

(výrobkové,

komunikační,

cenové

a distribuční). Jako první ji již v roce 1960 představil profesor McCarthy a později ji výrazně zpopularizoval jeho kolega Philip Kotler. K tomuto složení

ještě

neodmyslitelně

patří

zdůrazněné

poskytování

hodnoty

zákazníkům uspokojováním jejich potřeb s malým důrazem na náklady. Měřítka, kterými se měří úspěšnost tohoto schématu, jako prodeje nebo spokojenost zákazníka, řídí velké množství rozhodnutí. Co tam však chybí, je explicitní uznání nebo analýza návratnosti marketingových investic. 1

Hodnota pro společnost vs. hodnota pro zákazníka Strategie zaměřená na zákazníka uznává, že marketingové investice do zákazníků musí být uhrazeny v dlouhém období. Tento přístup zdůrazňuje dvě strany hodnoty zákazníka – hodnotu, kterou poskytuje společnost zákazníkovi (investice) a hodnotu, kterou poskytuje zákazník společnosti (návratnost investice). Společnost poskytuje hodnotu zákazníkovi v podobě výrobků a služeb a zákazník poskytuje hodnotu společnosti v podobě toku zisků v průběhu času. Investice do zákazníka dnes mohou poskytnout benefity společnosti v budoucnu. Firma musí odhadnout tento potencionální návrat. Vzhledem k tomu, že všichni zákazníci nejsou stejně ziskoví, investice do zákazníků by se měly lišit podle potencionální výše zisků generovaných zákazníkem.

1

GUPTA Sunil, LEHMANN Donald. R, Managing Customers As Investments, 2006 Soundview Executive Book Summaries , ISBN 0131428950, str. 3

Lucie Machalová

Strana 43 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 14 Rovnováha vztahu mezi firmou a zákazníkem

Hodnota Hodnota zákazníka pro společnost

Hodnota pro zákazníka

• Produkt • Služby • Incentivy • Odměny

• Růst výnosů • Loajalita • Poskytnutá reference

Segmentace zákazníků podle hodnoty S touto úvahou následují čtyři typy zákazníků s různým rozdělením hodnoty mezi ně a společnost: Hvězdní zákazníci, Ztracené případy, Ovlivnitelní zákazníci a Parazitující zákazníci. Obrázek 15 Typy zákazníků

Dva pohledy na hodnotu zákazníka vysoká

Ovlivnitelní zákazníci

Hvězdní zákazníci

Ztracené případy

Parazitující zákazníci

Hodnota zákazníka

nízká nízká

vysoká Hodnota pro zákazníka

Zdroj: GUPTA Sunil, LEHMAN R. Donald, Managing customers as investments, str. 4 Výrazy jsou volně přeloženy z anglického originálu v pořadí: Star Customers, Lost Causes, Vulnerable Customers a Free Riders.

Hvězdní zákazníci – dostávají zboží a služby s vysokou hodnotou a zároveň poskytují vysokou hodnotu společnosti, a to ve formě velké marže, silné loajality a delšího času retence (neboli setrvání u

Lucie Machalová

Strana 44 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti firmy).

Tento

vztah

je

vzájemně

vyrovnaný,

spravedlivý

a oboustranně výhodný – pravé „win-win“.

Ztracené případy – nedostávají od firmy nadstandardní hodnotu. Neexistují úspory z rozsahu – pokud tvoří velkou část zákazníků společnosti – pokud společnost nemůže přesunout tyto zákazníky do vyšších úrovní ziskovosti, mělo by zvážit buď omezení firemních investic do této skupiny nebo dokonce úplné ukončení spolupráce.

Ovlivnitelní zákazníci – poskytují vysokou hodnotu společnosti, ale nedostávají příliš velkou hodnotu nazpět ve formě služeb apod. Toto mohou být dlouhodobí zákazníci, kteří díky vlastní „lenosti“ zůstávají věrní.

Parazitující zákazníci – jsou naprostým opakem ovlivnitelných zákazníků. Dostávají excelentní kvalitu služeb a výrobků ale sami nejsou příliš hodnotní pro společnost. Ať už tato situace vzniká z jakéhokoliv důvodu, výsledkem je to, že si parazitující zákazníci vyhrazují většinovou část hodnoty pro sebe.

Úspěšné zákaznicky orientované strategie vyžadují, aby se společnost zabývala jak investicemi do vztahů se zákazníky, tak i návratností těchto investic. Praktické využití Customer Value Management v segmentaci je možné ukázat na konkrétním příkladu. Na základě výše hodnoty si firma rozdělí své zákazníky například do tří skupin:

segment A (nejziskovější),

segment B (průměrný),

segment C (nejméně ziskový).

Pokud firma dokáže zákazníka identifikovat i při kontaktu s ním, může pak přizpůsobit své chování a služby podle kategorie, do které je zákazník zařazen.

Lucie Machalová

Strana 45 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Na základě pravidelných analýz hodnoty segmentů může navíc firma operativně rozhodovat o změně výše poskytnutých dodatečných služeb. Díky tomu se již nemůže stát, že ti zdánlivě největší a nejhodnotnější zákazníci jsou pro firmu v konečném důsledku ztrátoví. Implementace

znalosti

segmentu

zákazníka

dává

možnost

adekvátně

reagovat. Příkladem může být vyřizování stížností. Následující schéma zobrazuje různé úrovně poskytnutých služeb podle zařazení do segmentu. Obrázek 16 Kontaktní centrum - Využití segmentace zákazníků dle jejich hodnoty ZÁKAZNÍK

KONTAKT SE ZÁKAZNÍKEM

DOBA VYŘIZOVÁNÍ stížnost paní Novákové

Emil Kuchař Zákazník B

Mám stížnost

Operátor infolinky

Antonín Bláha Zákazník A

Key Account Manager

IT-systém => stížnost je evidována

Jana Nováková Zákazník C

stížnost pana Kuchaře

7 pracovních dnů

5 pracovních dnů

Ihned po evidenci stížnosti je zaslána automatická SMS s informací o délce vyřizování stížnosti.

stížnost pana Bláhy Vážený pane Bláha, přijali jsme Vaši stížnost a momentálně pracujeme na vhodném řešení. Během dvou dnů Vás budeme kontaktovat a sdělíme Vám výsledek.

2 pracovní dny

DODATEČNÉ KOMPENZACE

Stížnost je vyřízena během 7 pracovních dnů.

Ø


Zašleme omluvný dopis a voucher v hodnotě 500 Kč na vybrané zboží.


Zavoláme zákazníkovi a omluvíme se za chybu. Informujeme ho o řešení a poskytneme mu 10% slevu na měsíční nákup.

Zdroj: Interní materiály poradenské společnosti

Zatímco o zákazníka segmentu A je postaráno ihned, s maximální mírou odškodění a komunikace probíhá v zásadě na osobní bázi, zákazník segmentu C je odbaven „pouze“ standardní cestou a nejsou mu poskytnuty žádné náhrady. V tomto modelu je však nutné kontrolovat nákladovost dodatečně poskytnutých služeb, respektive je alokovat na dané zákazníky, abychom měli neustále přehled o tom, zda úroveň služeb není příliš vysoká a zda tím neposouváme ziskové zákazníky do úrovně ztrátových.

Kteří zákazníci jsou cennější? Měly by firmy usilovat o nejziskovější nebo nejhodnotnější zákazníky? Cílem

marketingové

Lucie Machalová

strategie

není

pouze

nalákat

nové

zákazníky,

Strana 46 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti ale i oslovit stávající zákazníky doplňkovým nákupem (cross-selling a upselling) a maximalizovat dosaženou hodnotu partnerství. Výše

zisku

nemusí

mít

vždy

dostatečnou

vypovídací

schopnost,

protože nezahrnuje budoucí potenciál, který může mnohonásobně převýšit současné zisky. Proto je nutné dívat se na zákazníka v celém „cyklu života“ a nezbavovat se dočasně neziskových zákazníků, kteří však mají vysoký růstový potenciál.

3.2 OCEŇOVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ (CUSTOMER-BASED VALUATION) Tradiční přístupy k oceňování podniku nebyly vždy příliš užitečné. Problém nastal například u rychle rostoucích společností, jako byly v 90. letech tzv. dotcom společnosti neboli internetoví giganti, kde využití tradičních metod vedlo ke vzniku řady nových ukazatelů. Jedním z nich byl například počet zákazníků, respektive počet návštěvníků webových stránek, který byl založen na předpokladu, že rostoucí firmy potřebují rychle oslovit mnoho nových zákazníků, aby získaly převahu a vytvořily silnou síť. Situace se však rapidně změnila, jakmile „bublina praskla“ a řada těchto společností zkrachovala. V současné době jsou finanční analytici velmi skeptičtí vůči všem nefinančním ukazatelům a obzvláště počtu návštěvníků webových stránek. Hodnota zákazníka poskytuje významné propojení mezi marketingovým rozhodnutím a hodnotou firmy. Zisk a cash flow (tvořící základnu oceňování)

pochází

společnosti.

Pokud

od

zákazníků

umíme

nakupujících

odhadnout

produkty

celoživotní

hodnotu

a

služby jednoho

zákazníka, umíme rovněž ocenit celou zákaznickou základnu. Znalost míry zákaznické akvizice a retence nám dále umožňuje odhadnout počet a hodnotu budoucích zákazníků. Hodnota jednoho zákazníka poskytuje základní stavební kámen pro stanovení budoucího cash flow, a tak i hodnoty společnosti.

Lucie Machalová

Strana 47 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Úkolem všech modelů ocenění není jen jednoduše odhadnout hodnotu společnosti, ale také poskytnout inspiraci, jak ji dále zvýšit. Jaké jsou hlavní kritéria, která ovlivňují hodnotu společnosti? Jelikož jádro každého podnikání tvoří zákazníci, jejich hodnota má pro firmy zásadní význam a je zároveň

i

prostředkem,

jak

zjistit

hodnotu

společnosti.

Faktory,

které ovlivňují hodnotu zákazníka, mají tím pádem přímý vliv i na hodnotu společnosti. Existují dva aspekty, na které je nutno se zaměřit:

vliv marketingových kampaní na hodnotu společnosti a

vliv marketingových a finančních nákladů na hodnotu společnosti.

Vliv marketingových kampaní na hodnotu společnosti Marketingové

kampaně

jsou

obvykle

určeny

ke

zvyšování

přínosu

k firemním výsledkům a míry retence a akvizice zákazníků. Zatímco v devadesátých letech firmy při rozhodování nebraly akviziční náklady příliš v úvahu, v současné době se klade větší důraz na jejich snižování. K větší míře spokojenosti, a tím i zajištění loajality zákazníka se používají programy určené k prodeji doplňkových produktů, věrnostní programy apod. Jedním ze způsobů, jak analyzovat účinnost marketingových aktivit, je sledovat právě změny přínosu, míry retence a akvizice a hodnotu společnosti. Největší vliv na zvýšení hodnoty zákazníka je míra retence. Podle odhadů zvýšení retence o jedno procento má pětkrát větší efekt na hodnotu zákazníka než zvýšení přínosu o jedno procento a padesátkrát větší než snížení akvizičních nákladů o jedno procento. 1

Vliv marketingových a finančních nákladů Míra slev nebo náklady kapitálu jsou rozhodující proměnnou v kalkulaci čisté současné hodnoty jakéhokoliv cash flow a oceňování podniku. Finančníci se po léta zaměřovali na měření a řízení firemních nákladů

1



Lucie Machalová

Strana 48 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti kapitálu. Oproti tomu marketingoví odborníci a obchodníci začali měřit a řídit retenci zákazníků. Proto je pro vedoucí pracovníky důležité, aby porozuměli relativnímu vlivu marketingových a finančních nástrojů na hodnotu společnosti, aby mohli správně a efektivně rozdělit čas a zdroje. Při porovnání marketingových a finančních ukazatelů má v průměru jedno procentní zlepšení retence zákazníků za následek pětiprocentní zvýšení hodnoty

zákazníka,

a tím

i společnosti

(pokud

jsou

ostatní

faktory

konstantní). Podobný pokles slev zvýší rovněž hodnotu zákazníka a firmy o méně než jedno procento. Z toho vyplývá, že míra retence má pětkrát větší efekt než slevy. 1

3.3 PLÁNOVÁNÍ (CUSTOMER-BASED PLANNING) Jelikož je hodnota zákazníka významnou veličinou, měli by manažeři vědět, jakým způsobem ji zvýšit, a tím ovlivnit i hodnotu společnosti. Jedním ze způsobů je použít plánování založené na zákaznících a zákaznických datech. Jde o proces, který zahrnuje následující čtyři kroky:

Identifikace přání zákazníka

Znalost zdrojů hodnoty pro zákazníka

Návrh marketingových programů se znalostí výše zmíněných bodů

Použití adekvátních veličin pro určení účinnosti marketingových programů

Přání zákazníků Existují tři způsoby jak přirozeně zvětšit podnik:

1

získat nové zákazníky,



Lucie Machalová

Strana 49 z 99


udržet si stávající zákazníky a

ovlivnit stávající zákazníky, aby generovali větší výnosy a zisk.

Do kterého by měly ale firmy vložit nejvíce zdrojů? Pro správné plánování je nutné identifikovat všechny zákaznické procesy, kde vystupuje zákazník a jeho zisk. Díky tomu je možné zobrazit i různé rozhodovací body a explicitně vyjádřit parametry podnikání jako: kdo jsou naši zákazníci, jaká je jejich hodnota, jak společnost definuje svůj trh a cílové zákazníky, jaká je míra odchodu zákazníků apod.

Zdroje hodnoty pro zákazníka Každý podnikatel musí vědět, jakou hodnotu svým produktem nebo službou zákazníkům poskytuje. Musí vědět, proč by zákazník měl kupovat právě u něj a ne u konkurence. Znalost těchto informací je pak základem pro vytváření efektivních marketingových programů. Hodnota pro zákazníka zahrnuje dva základní body – hodnota kategorie, jejímž předpokladem je neexistence konkurenční značky a relativní hodnota, jež zahrnuje srovnání výrobku s ostatními ve stejné kategorii. Obecně řečeno, hodnota poskytnutá zákazníkovi v podobě produktu může být rozdělena do tří kategorií:

Ekonomická hodnota Jaké ekonomické přínosy plynou zákazníkovi z užívání výrobku? Jaká je čistá peněžní výhoda za celé období životnosti výrobku, kterou získá v porovnání s ostatními alternativami? Ekonomická výhoda nákupu je sice velmi důležitá, není však zdaleka jediným motivem ke koupi.

K

relativní

ekonomických

výhod

výhodě rovněž

nového

výrobku

kompatibilita,

patří

mimo

komplexnost,

rozpoznatelnost apod.

Funkční hodnota Ta je definovaná aspekty výrobku, které mají podobu měřitelných, funkčních nebo uživatelských přínosů, neboli základní rysy provedení.

Lucie Machalová

Strana 50 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Existují vysoce rozvinuté metody zjišťování funkční hodnoty výrobků pro zákazníky. Jednou z nich je metoda sjednocené analýzy, kde zákazník srovnává různé alternativy a zvažuje substituční vztah. Dotazováním na míru substituce u různých produktů se získá přehled o zákaznických preferencích, které mohou být zahrnuty do stávajících nebo budoucích výrobků popřípadě promítnuty do cenové politiky.

Psychologická hodnota Psychologická hodnota se zaměřuje na abstraktní hodnoty jako jsou značka, image apod. Když trh dozrává a konkurenti se dohánějí v technologiích a produktových rysech, přichází na řadu právě psychologická hodnota výrobku. Tato hodnota je bohužel těžko měřitelná právě díky své abstraktnosti a neuchopitelnosti.

Marketingové programy Kreativitě se při tvorbě marketingových programů sloužících k ovlivnění hodnoty zákazníka a dosažení stanovených cílů při akvizici a retenci zákazníka meze nekladou; možnosti její aplikace jsou velmi pestré. Mezi nejznámější druhy patří:

Řízení zákaznických “touchpointů” (neboli míst, kde se setkáváme se zákazníkem a můžeme ho pozitivně ovlivňovat). Hodnota nevzniká jen pouhou funkcionalitou výrobků, ale stejně tak důležité je i subjektivní zkušenost a pocit zákazníka, který nastane na každém touchpointu. Společně s ostatními faktory, jako je například vnitřní dispozice obchodu nebo interakce se zaměstnanci, ovlivňují tuto zkušenost a je nutné integrovat všechny vlivy tak, aby působily na zákazníka pozitivně a zajistily jeho opětovný nákup.

Věrnostní

programy.

Jako

první

přišli

s

tímto

nápadem

v osmdesátých letech Southwest Airlines v podobě “frequent flyer” programu (často lítající zákazníci) a od té doby tato myšlenka pronikla do všech druhů podnikání. Stále více a více firem používá tyto

programy

Lucie Machalová

k

rozvoji

vztahu

se

zákazníkem,

podnícení

Strana 51 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti k opakovanému nákupu či využití služby a tak k vytvoření loajality zákazníka.

Posouzení účinnosti programů Firma v zásadě nemůže řídit něco, co se nedá změřit. Měřítka mají v tomto případě velký význam, ale nesmí jich být mnoho. Jejich příliš velký rozsah vede k roztříštěnosti a špatnému sledování cílů i ke zbytečnému rozptýlení zdrojů. Proto je nutné, aby si firmy stanovily taková měřítka, která mají relevantní vliv na ziskovost a mohou být pravidelně a jednoduše sledována a dávají firmě přehled o zdraví společnosti. Společnosti by tedy měly sledovat především dva druhy ukazatelů:

zaměřené na zákazníka, které by určovaly hodnotu pro zákazníka a

zaměřené na společnost, které by určovaly hodnotu zákazníka pro společnost.

První kategorie zahrnuje takové ukazatele, jako jsou užití, loajalita, spokojenost nebo pozitivní zkušenost zákazníků. Druhá kategorie zahrnuje základní kritéria používaná při měření hodnoty zákazníka. Patří sem náklady na získání a udržení zákazníka, dále náklady přímo související se zákazníkem a samozřejmě výnosy, které nám zákazník generuje. Z toho je zřejmé, že měření hodnoty zákazníka je pro společnost klíčové a následně umožňuje mimo jiné správně určit náklady na marketingové programy a kampaně.

3.4 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA (CUSTOMER-BASED ORGANIZATION) Hodnota zákazníka je více než pouhý pojem, nástroj nebo měřítko. Je to duševní postoj celé společnosti. Implementace hodnoty vyžaduje změnu podnikové kultury, která ovlivňuje i organizační strukturu a motivační systém. Z pohledu organizační struktury podniku vyžaduje zákaznicky zaměřená firma zásadní změny. Například ve firmě, která je zaměřena produktově,

Lucie Machalová

Strana 52 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti existují pozice produktových manažerů, kteří se snaží maximalizovat ziskovost svých výrobků. Tato struktura však brání přenosu důležitých informací o zákazníkovi mezi jednotlivými manažery, popřípadě odděleními. Zákaznicky orientované řízení podniku poskytuje komplexní přehled o zákaznících napříč celou řadou produktů, zatímco produktový styl řízení sleduje naráz pouze jeden produkt, má pouze částečný pohled na zákazníky. Každý produktový manažer tak ví, jestli zákazník nakupuje nebo nenakupuje určitý produkt, ale už neví, jaký výnos zákazník generuje celé firmě. Tento nedostatek informací může vést k zásadním problémům.

Motivační systém Novou organizační strukturu musí doprovázet rovněž odpovídající systém odměňování zaměstnanců. Ten by měl v prvé řadě zabraňovat konfliktům mezi prodejem různých produktů. Toho může být dosaženo pouze tehdy, pokud budou manažeři motivováni nemaximalizovat zisky pouze své výrobkové řady ale zisky zákazníka. Dalším důležitým prvkem je, aby tento systém odměňoval i klíčové prvky, které ziskovost zákazníků ovlivňují. Retence zákazníků má například na ziskovost největší vliv, ale většina společností odměňuje obchodní oddělení na základě celkového výnosu nebo na základě počtu nových zákazníků. Pokud se firma zaměří pouze na výnosy, nebere tak v úvahu důležité nákladové prvky; pokud pouze na získávání nových zákazníků může vést k tomu, že se obchodníci kvůli odměnám soustředí výhradně na nové potencionální zákazníky a budou přehlížet ty stávající.

Adekvátní školení Motivační systém může změnit chování zaměstnanců a sladit ho s cíli podniku; ale musí být zastřešen adekvátním proškolováním. Zatímco produktově zaměřené řízení vyžaduje specializaci pouze v oblasti daného produktu, zákaznicky orientované řízení podniku vyžaduje, aby zaměstnanci porozuměli potřebám zákazníka více než jen produktovým charakteristikám. Toto rozšíření pohledu zaměstnanců vyžaduje nové dovednosti a trénink. Velký důraz je kladen především na pracovníky, kteří přicházejí denně do

Lucie Machalová

Strana 53 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti kontaktu se zákazníkem. Ti totiž ovlivňují zákazníka nejvíce a jsou primárně zodpovědní za jejich spokojenost a loajalitu. Jak tedy můžeme hodnotu zákazníka využít? „Jsem si jistý, že polovina peněz za reklamu je vyhozená z okna. Bohužel nevím, která polovina to je.“ Známý citát prezidenta společnosti

Jako stručné shrnutí lze uvést pár základních bodů. Tím nejzřejmějším, ne však nejdůležitějším, je eliminace „nehodnotných“ zákazníků. K daleko významnějším možnostem patří:

porozumění segmentaci podle chování a ostatních charakteristických rysů nejziskovějších zákaznických skupin a zacílení rozvoje investic správným směrem,

stanovení příčin nízké nebo záporné ziskovosti zákazníků a určení faktorů, které zajistí zlepšení a nápravu tohoto stavu (Není to pouze otázka výše cen!) včetně způsobu prodeje a předcházení vzniku ztrátových segmentů,

eventuelně vytvoření a prodeje celého balíčku nových služeb zákazníkům, kteří jsou považováni za neziskové,

vyškolení všech pracovníků obchodního oddělení a sjednocení celého procesu tvorby hodnoty pro akcionáře tak, aby se orientovali na zákazníky s nejvyšší hodnotou,

nejdůležitější možností využití je poznání, kdo jsou nejhodnotnější zákazníci a chránit je před konkurenty všemi možnými prostředky.

Lucie Machalová

Strana 54 z 99


4 PŘEDSTAVENÍ A SPECIFIKA LETECKÉ SPOLEČNOSTI Aplikační část je zaměřena na zavedení hodnoty zákazníka v rámci CRM (Customer Relationship Management) systému v české letecké společnosti ČSA a.s. Podrobněji se zabývá analýzou dostupných datových zdrojů, stanovením kalkulačního vzorce, využitím softwarových nástrojů při stanovení hodnoty zákazníka a následném využitím této informace pro upravení segmentace zákazníků, podmínek pro poskytování věrnostních karet a výše výhod jejich držení. Úvod aplikační části nejdříve přibližuje prostředí leteckého průmyslu a podrobněji popisuje současnou situaci a postavení ČSA, a.s. Dále následuje analýza konkurence,

marketingové strategie a budoucích plánů ČSA,

charakteristika určitých specifik, které stanovení hodnoty zákazníků ztěžují a v neposlední řadě i konkrétní možnosti a doporučení využití těchto informací pro strategické řízení podniku.

4.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O ČSA České aerolinie a.s. jsou vlajkovým leteckým přepravcem České republiky. Hlavní výdělečnou činností společnosti ČSA a.s. je přeprava cestujících na pravidelných linkách (v současné době lítá společnost do 77 destinací v 45 zemích), dále se zabývá charterovou (nepravidelnou) a nákladní dopravou (ČSA Cargo). Mimo to zajišťuje ČSA i odbavení cestujících a letadel, a to nejen na vlastní linky, ale i na lety dalších společností. Mezi další služby, které společnost ČSA a.s. poskytuje patří Catering, které pokrývá 95 % cateringového trhu letiště Praha-Ruzyně, interně i externě prováděná technická údržba letadel, výcvik posádek a v neposlední řadě poskytuje ČSA na palubě letadel a v tranzitním prostoru letiště Praha duty free obchody.

Lucie Machalová

Strana 55 z 99


Vybrané ekonomické a přepravní ukazatele Tržní trendy v posledních letech jsou pro leteckou přepravu velmi příznivé. Celkový počet pasažérů přepravených ČSA neustále stoupá, v roce 2005 to bylo dokonce více než 5,2 miliónů 1, což proti roku 2004 znamená 20% meziroční nárůst. Zároveň však v průběhu minulého roku došlo k rekordnímu

zdražení

ropy,

což

způsobilo

všem

aerolinkám

velké

nepředpokládané náklady a bylo příčinou výrazného snížení zisků. Ve spojení se silnou konkurencí způsobily tyto faktory i přes restrukturalizační snahy vedení ČSA (které podle odhadů ušetřily společnosti 700 miliónů korun) v roce 2005 ztrátu téměř 500 miliónů korun. 2 Obrázek 17 Finanční výsledky podle českých standardů za rok 2004 a 2005 (tis. Kč)

Zdroj: Výroční zpráva ČSA a.s. za rok 2005 Obrázek 18 Hospodářský výsledek po zdanění v mil. Kč podle českých účetních standardů

Zdroj: Výroční zpráva ČSA a.s. za rok 2005

1

Zdroj: Výroční zpráva ČSA za rok 2005, dostupná z:

http://www.csanews.cz/cs/news/news_download/vyrocni_zprava_2005.pdf 2

Zdroj: Výroční zpráva ČSA za rok 2005, dostupná z:

http://www.csanews.cz/cs/news/news_download/vyrocni_zprava_2005.pdf

Lucie Machalová

Strana 56 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 19 Přehled základních výkonnostních ukazatelů v letech 1995 - 2005


Obrázek 209 Počet zaměstnanců a jejich produktivita v letech 1995-2005


Obrázek 21 Počet přepravených cestujících v letech 1995-2005 (v tis.)


Lucie Machalová

Strana 57 z 99


Organizační struktura Následující schéma znázorňuje velmi zjednodušenou organizační strukturu vrcholového řízení podniku. Současný prezident, Radomír Lašák, byl jmenován v lednu 2006. Má za úkol přivést ČSA ke stabilnímu růstu a připravit jej tak na privatizaci. Obrázek 22 Organizační struktura vedení v ČSA


Jak uvedl v tiskové zprávě prezident společnosti, chce uvést ČSA co nejdříve do stabilní finanční situace, a proto se musí soustředit především na prodej. Současná organizační struktura tomu není přizpůsobena a počet zaměstnanců je podle něj příliš vysoký vůči velikosti firmy. Skutečnosti, že společnost ČSA zaměstnává více než 5 000 lidí a její roční obrat dosahuje téměř 23 mld. Kč (v roce 2005), paří k faktorům, které způsobují, že systém řízení uvnitř podniku je velmi složitý. Společnost je rozdělena do několika úseků v čele s viceprezidentem, který odpovídá prezidentovi společnosti. Samotná struktura však v současné době prochází velkými změnami, které jsou doprovázeny i změnami personálními. Od 1.5.2006 je nově rozdělen původní úsek Marketingu a prodeje na dva nové: úsek Prodej, úsek Marketing a product development, dále došlo k centralizaci

Lucie Machalová

Strana 58 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti vybraných činností, jako je ekonomika, lidské zdroje, účetnictví a právní služby. Do jedné nové sekce Management dodavatelských služeb se spojí centrální nákup, správa a investice, nově autoprovoz a palubní služby včetně cateringu. 1 Úseky dále zahrnují jednotlivá oddělení, útvary, sekce apod.

4.2 MARKETINGOVÁ STRATEGIE ČSA Letecký průmysl prošel po 11. září 2001 velkou krizí. Poptávka radikálně poklesla a situaci tehdy využila řada nově vznikajících nízkonákladových leteckých společností, které cenově přímo konkurovali dokonce i pozemní přepravě. Nízkonákladové letecké společnosti získaly během relativně krátkého období značný tržní podíl v letecké přepravě, a staly se tak silnou konkurencí tradičních přepravců. Díky značným úsporám nákladů především v oblasti palubního i pozemního servisu, prodejních kanálů, vystavování letenek a snížení standardu v podobě nižšího váhového limitu zavazadel si mohly tyto společnosti dovolit nasadit velmi nízké ceny letenek, a tak získat značné množství klientů. Tradiční aerolinie musely ihned reagovat a nově vymezit svoji nabídku, aby měl zákazník jasno, co je mu za vyšší cenu nabízeno. Dalším vlivem rozvoje Low-cost společností byl tlak na snižování cen doprovázený nutným snižováním nákladů a omezováním služeb. Letecké společnosti objevily, že existuje mnoho cestujících, kteří upřednostňují nízké ceny na úkor komfortu. V roce 2004 se přímým konkurentem produktů ČSA stala česká společnost Smart Wings se svým domovským letištěm v Praze, která zahájila provoz především do destinací úspěšně obsluhovaných linkami ČSA. České aerolinie reagovaly na tyto skutečnosti zásadními změnami své obchodní politiky s cílem dále úspěšně působit i v novém, velmi ostrém konkurenčním prostředí. Výrazný pokles průměrných cen letenek byl kompenzován vyšším

1

Zdroj: Tisková zpráva ČSA z 13. dubna 2006, dostupná z:

http://www.csanews.cz/cs/news/news_tz_data/news_2006_13_4.htm

Lucie Machalová

Strana 59 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti počtem cestujících a v průběhu roku 2004 došlo k celkovému zvýšení výnosů o 16,2% (na 22,297 mld. Kč) 1. ČSA na základě srovnání úrovně poskytovaných služeb a jejich nákladovosti, a to jak s tradičními tak s nízkonákladovými leteckými společnostmi 2 (tzv. benchmark), zjistily, že úrovní nákladů se řadí k tradičním přepravcům, úrovní poskytovaných služeb však blíží na úroveň nízkonákladových leteckých společností. Obrázek 23 Pozice ČSA na trhu Tradiční dopravci

Náklady

Tradiční dopravci se snaží snižovat náklady a stále zlepšovat úroveň produktu.

Low cost přepravci se snaží

Nízkonákladoví částečně zlepšovat kvalitu produktu při zachování dopravci nákladové efektivity.

Úroveň produktu/rozsah služeb


Ze schématu je patrné, že ČSA nemůže low-cost dopravcům konkurovat cenově, protože by se díky vysokým nákladům dostala do ztráty. Je proto nutné, aby ČSA změnily úroveň svých produktů a mohla konkurovat na trhu tradičních přepravců. Díky vývoji a intenzivnímu tlaku konkurence se navíc osa mezi nízkonákladovými a tradičními dopravci neustále posouvá směrem dolů doprava (tzn. zlepšuje se portfolio nabízených služeb a snižují se

1

Zdroj: Výroční zpráva ČSA za rok 2004, str. 20, dostupná z

http://www.csanews.cz/cs/news/vyrocnizpravy.htm 2

Údaje pro srovnání vychází z výročních zpráv leteckých společností a hodnoceni IATA

(tj. Mezinárodní asociace leteckých dopravců)

Lucie Machalová

Strana 60 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti náklady), pokud by ČSA nic nepodnikly, situace by byla dlouhodobě neudržitelná. Aby ČSA mohly konkurovat tradičním světovým aeroliniím, je nutné zvýšit úroveň poskytovaných služeb a zaměřit se především na segment zákazníků s vysokým přínosem, to znamená na cestující, jež jsou ochotni zaplatit vysokou cenu za nadstandardní servis. ČSA si uvědomily nutnost lepší péče o ty nejváženější zákazníky a nutnost zajistit pro firmu image luxusního přepravce. Ve druhé polovině roku 2004 proto došlo k radikální změně ve způsobu řízení marketingového procesu. Díky realizaci projektu Segmentace a vnímání značky ČSA na českém trhu se potvrdila důležitost segmentu zákazníků cestujících služebně a zároveň nutnost udržení segmentu cestujících rodin. Klíčovým tématem marketingové strategie se stal zákazník a jeho potřeby. Na základě toho vzniklo v roce 2004 v rámci oddělení marketingu oddělení řízení produktu, které se věnuje celému procesu péče o klienta – od komunikace se zákazníkem, provedení rezervace, přes check-in, salonky, samotný let, vyzvednutí zavazadel až po věrnostní programy. Zároveň ČSA vypracovalo v roce 2005, ještě za vedení bývalého prezidenta Jaroslava Tvrdíka, novou strategii a nastartovalo řadu projektů, včetně návrhu a implementace komplexního CRM systému, měření ziskovosti a následně i hodnoty zákazníka.

4.3 SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ ČSA V ČSA existují de facto dvě úrovně segmentace: produktová a zákaznická. Produktová segmentace je v zásadě rozlišena podle knihovací třídy (RBD) v letadle

a

jednotlivé

typy produktu jsou vzájemně přizpůsobovány

zákaznickým segmentům. Základní třídy v ČSA jsou Economy (Y) a Comfort (C); obsahují však i podrobnější vnitřní členění, které však není pro účely této práce relevantní. Segmentace zákazníků je obecně nástrojem k vyvažování hodnoty zákazníka a úrovně poskytovaných služeb. Předpokladem toho je znalost zákazníků,

Lucie Machalová

Strana 61 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti respektive nutnost jejich neanonymity. K tomuto účelu slouží věrnostní program pro časté cestující – tzv. Frequent Flyer Program (FFP), který byl v září 2005 rozšířen o další, který se zaměřuje na firemní klientelu - tzv. Frequent Buyer Program (FBP). ČSA tedy zná všechny držitele věrnostních karet. Díky zaznamenávání přesných údajů o všech letech držitelů karet má ČSA ideální informace k výpočtu hodnoty zákazníka a nastavení CRM systému tak, aby například v kontaktním centru byli operátoři schopni volajícího identifikovat a podle typu karty nabídnout různou úroveň služeb. V současné době ČSA využívá segmentaci zákazníků podle typu věrnostního programu (viz dále), segmentace podle hodnoty zákazníka bohužel zatím není implementována, je však nezbytnou součástí cílového stavu. Jedině hodnotová segmentace umožní správnou vyváženost mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotou zákazníka pro společnost.

Obrázek 24 Nutné kroky k vyváženosti hodnoty Analýza nákladovosti jednotlivých komponent produktů a zákaznické péče (zahrnuje i akviziční / retenční náklady – tj. prodej a věrnostní programy) Analýza a porozumění zákaznickým potřebám jednotlivých zákaznických segmentů dle hodnoty a stanovení priorit Analýza zákazníků z pohledu hodnoty (hodnota = marže / zisk)

Hodnota zákazníka

Potřeby zákazníka

Návrh / úprava segmentace zákazníků na bázi hodnoty (skutečné i potenciální) a stanovení pravidel pro úroveň péče pro jednotlivé segmenty (rozmezí úrovně nákladů, typy nákladů apod.)

Poznání klíčových potřeb jednotlivých segmentů a přizpůsobení charakteristik poskytovaného produktu a způsobu péče dle jejich potřeb

Vyšší hodnota zákazníka = více služeb a více výhod (selektivní investice s ohledem na potřeby hodnotových skupin)

Nastavení procesů a implementace CRM

Zdroj: Interní zdroje poradenské společnosti

Lucie Machalová

Strana 62 z 99


Segmentace podle typu karty věrnostního programu Zákazníci, kteří se zaregistrují do věrnostních programů, obdrží identifikační kartu, díky které ČSA dostává kompletní přehled o jejich letech. Po splnění stanovených pravidel (tzn. dosažení stanoveného počtu letů, popř. mílí) obdrží členové stříbrnou nebo zlatou kartu, které již zahrnují bonusový program. V současnosti tedy ČSA monitoruje detailní informace o třech segmentech (ostatní cestující jsou zařazeny do segmentu neznámých zákazníků):

individuální cestující, kteří jsou členy Frequent Flyer Programu (FFP)

firemní cestující, kteří se stávají členy Frequent Buyer Program (FBP)

a zvláštním segmentem ČSA jsou ještě tzv. korporátní zákazníci, se kterými má ČSA uzavřeno speciální smluvní podmínky.

Další hledisko segmentace těchto tří skupin je druh karty, kteří jednotliví cestující vlastní. Jedná se o základní, stříbrnou a zlatou kartu, které se vzájemně liší v podmínkách jejich získání, které jsou stanoveny na základě počtu nalétaných mílí, a zároveň ve výhodách, jež jsou držitelům karet poskytovány. Jde ve své podstatě o určení významnosti klienta podle počtu nalétaných kilometrů za jeden rok.

Lucie Machalová

Strana 63 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 25 Přehled výhod držitelů karty FFP nebo FBP programu

Typ karty (podmínka získání) /

Zlatá karta (50 000 mil nebo 30 letů v rámci Sky Teamu za rok)

Stříbrná karta (25 000 mil nebo 15 letů v rámci Sky Teamu za rok)

Poskytované bonusy

Upgrade třídy

Nadváha zavazadel (kg)

(na dálkové lety za míle)

20

10

(50%)

(25%)

Prioritní Check in

Přednost na čekací listině

Garantovaná rezervace

X

Preferované sedadlo

Přednostní nástup do letadla

Přednostní vyložení zavazadel

X

Vstup do salonku

Bonusové míle

X (pouze v Praze)

Zdroj: www.csa.cz - webové stránky ČSA

Problém současného nastavení segmentace je ve vymezení stříbrných a zlatých

karet.

Z následujícího

přehledu

je

patrné,

že

rozdíly

v poskytovaných službách jsou minimální. Úroveň služeb pro stříbrnou kartu je příliš vysoká a pro zlatou zase příliš nízká. Takto nastavená segmentace je nedostatečná, a je tedy potřeba zvýšit rozdíly mezi jednotlivými úrovněmi, a provázat tak výši nákladů s výnosy jednotlivých zákazníků.

Lucie Machalová

Strana 64 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 26 Úroveň nákladovosti držitelů karet SOUČASNÝ STAV

CÍLOVÝ STAV

Segmentace: Ne vždy vystihuje skutečnou hodnotu

Segmentace: Odpovídá hodnotě zákazníka na základě reálných výnosů a nákladů

Diferenciace: Péče je pouze mírně diferencovaná: - poměrně vysoký základ - směrem nahoru zpomalující se růst

Náklady související s úrovní péče v rámci přepravy, akviziční a retenční náklady

Náklady související s úrovní péče v rámci přepravy, akviziční a retenční náklady

Diferenciace: Péče je výrazně diferencovaná tak, aby zákazníci usilovali o „posun nahoru“

nízká

vysoká

střední

nízká

Hodnota zákazníka (FFP status, RBD třída)

střední

vysoká

Hodnota zákazníka (roční zisk)


V současné době není hodnota zákazníka sledována ani pro individuální ani pro firemní zákazníky. Strategické řízení produktů a zákazníků probíhá pouze na základě výše výnosů (respektive počtu nalétaných kilometrů), a to v těchto podobách:

Pro hodnotu korporátních, respektive smluvních, zákazníků je dnes určující

celkový

roční

výnos,

který

je

základním

kritériem

segmentace zákazníků (na skupiny A, B, C). Náklady péče ani produktu nejsou v této segmentaci zohledněny.

Hodnota FFP zákazníka je určena počtem letů, respektive nalétaných segmentů, nebo počtem proletěných mílí. Tyto faktory jsou zástupnými kritérii pro segmentaci dle výnosů. Statistická analýza (viz

Základní

analýza

FFP

databáze)

neprokázala

dostatečnou

závislost mezi zástupnými kritérii a výnosy.

Hodnota FBP zákazníka je určována počtem nasbíraných bodů, které se přičítají firemnímu zákazníkovi. Statistická data nejsou k dispozici, proto není možné stanovit korelace získávaných bodů se

Lucie Machalová

Strana 65 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti skutečnými výnosy. Principielně se však jedná o podobnou logiku segmentace jako platí u FFP segmentace. Základní statistická analýza FFP databáze (analýza výnosů) za období 07/2004-06/2005 ukázala významná zjištění:

že statistická závislost výnosů generovaných zákazníkem a počtu letů je téměř totožná jako závislost na počtu získaných mil. (v obou případech 80%, což je poměrně nízká hodnota).

že pravidla „kvalifikace“ na jednotlivé statuty FFP umožňují významný překryv úrovní statutu ve všech výnosových skupinách např. zákazník přinášející roční výnos v rozmezí 10 tis. Kč až 200 tis. Kč může patřit do kterékoliv úrovně statutu.

že existuje poměrně úzký segment členů, jejichž výnosy výrazně převyšují průměrné výnosy držitelů zlaté karty.

Provázanost výnosů a nákladů v rámci FFP segmentace by měla být výrazně vyšší a vychází z potřeby snížení míry prolínání segmentů. Obrázek 27 Prolínání segmentů držitelů karet

Ident it y card

Silver card

Gold card

75,00%

50,00%

25,00%

500-830

400-500

300-400

250-300

200-250

150-200

125-150

100-125

90-100

80-90

70-80

60-70

50-60

40-50

30-40

20-30

10-20

0,00% 0-10

skupiny

Relativní četnost členů výnosové

100,00%

Výnosy (v ti s. Kč)

Kvalifikace na vyšší kartu dle kritéria počtu letů umožňuje nižší výnosové skupině využívat vyššího statutu.

Nejvyšší výnosová skupina tvoří potenciál pro větší odlišení (zavedení nového segmentu – např. platinové karty).


Lucie Machalová

Strana 66 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti ČSA

v současné

době

vypracovala

analýzu

výnosů

v jednotlivých

segmentech podle typu karty. Ukázaly se zde velké nedostatky v rozlišení přínosu zákazníka pro společnost. Návrhem je zavedení platinové karty a výrazné změny podmínek pro držení jednotlivých druhů karet. ČSA si začala uvědomovat, že své zákazníky dostatečně nezná a že nelze rozlišovat pouze na základě typu karty. Analýza však nebere v úvahu nákladovou náročnost cestujících, a proto je nutné dívat se na zákazníka přes hodnotu, kterou společnosti poskytne. Výnosové hledisko již není dostatečně vypovídající.

Shrnutí kroků ve vztahu k segmentaci zákazníků dle hodnoty se dotýká všech typů segmentací zákazníků.

Současný stav: Vyjádřením hodnoty zákazníka v ČSA jsou dnes výnosy pro firemní zákazníky a zástupná kritéria pro FFP a FBP zákazníky (míle, počet letů a body)

Žádoucí stav: Hodnotová segmentace by optimálně měla být stanovena na bázi Customer Lifetime Value. Nicméně pro aktuální situaci

postačí

zjednodušený,

ale

prakticky

mnohem

lépe

aplikovatelný přístup na bázi ročního příspěvku. Způsob segmentace zákazníků by měl korelovat s výsledky podle připravené metodiky hodnoty zákazníka.

Nedostatky segmentace v ČSA Segmentace zákazníků by měla sloužit i k rozlišení podnikových procesů ve vztahu se zákazníkem, a rozlišit tak jeho význam pro společnost. Současné nastavení segmentace v ČSA není ideální, ale před implementací vyšší úrovně rozlišení, tedy podle hodnoty zákazníka, je nutné i správně rozlišit stávající procesy podle segmentace stávající. V současnosti jsou některé procesy pro všechny typy zákazníků stejné nebo rozlišeny jen nedostatečně. Souhrn problémových oblastí diferenciace procesů na základě segmentace zákazníků:

Lucie Machalová

Strana 67 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti 1. Některé procesy nejsou vůbec diferencovány podle typu zákazníka:

vyšší úroveň členství v OK Plus, respektive FFP programu, nezakládá důvod k vyšší péči na palubě;

poskytování informací na Kontaktním centru není např. pro zlaté členy OK Plus jednodušší a příjemnější;

při nákupu letenky se procesně neodlišuje mezi zlatým a modrým (základním) členem OK Plus apod.

2. Některé procesy jsou diferencovány jen na některých touch pointech, což znamená nekonzistentní úroveň služeb:

stříbrný člen OK Plus má při čekání na let v Praze nárok na pobyt v salonku, ale na jiných letištích ne apod.

3. Procesy jsou diferencovány jen v některých faktorech, ačkoliv jiné faktory jsou pro některé významné segmenty důležitější:

proces řešení stížností a reklamací je diferencován jen rychlostí, ale chybí diferenciace v dalších faktorech, které jsou pro zákazníky důležité: metody hlášení stížností, výše kompenzací a intenzita komunikace se zákazníkem apod.

4. Potřeby

a

preference

jednotlivých

zákaznických

segmentů

nejsou

dostatečně promítnuty do produktů, služeb a výhod:

výhody stříbrného členství OK Plus se příliš neliší od zlatého členství;

zákazník s letenkou v economy class, která se cenově velmi blíží ceně ve třídě Comfort, obdrží stejnou úroveň péče jako nejnižší tarif Ekonomické třídy;

hrozí riziko, že design produktů zohlední faktory, které nejsou pro zákazníky klíčové a naopak opomene faktory, které jsou rozhodující pro posílení loajality – např. prostor pro nohy může být důležitější než kvalita jídla apod.

Lucie Machalová

Strana 68 z 99


4.4 CÍLE A DŮVODY ZJIŠŤOVÁNÍ HODNOTY ZÁKAZNÍKA V ČSA Jak již bylo uvedeno, v současné době řídí ČSA své vztahy vůči zákazníkům na základě výše výnosů. Primárně sleduje výnosy navíc pouze u korporátních zákazníků. U segmentu FFP a FBP jsou primárně sledovány nalétané kilometry, přičemž předpokladem je, že čím více kilometrů, tím vyšší výnos; tato úvaha však není přesná vzhledem k faktu, že cena letenky není vždy přímo úměrná vzdálenosti cílové destinace. V současné době v ČSA probíhá projekt na stanovení metodiky kalkulace ziskovosti zákazníka, která bude základem pro novou segmentaci a zároveň je

vývojovým

mezistupněm

před

zavedením

kalkulace

hodnoty

zákazníka. Jak již bylo v teoretické části uvedeno, základním rozdílem mezi měřením ziskovosti a hodnoty je to, že profitabilita bere v úvahu pouze výnosy a náklady vzniklé v minulosti a nezahrnuje odhadované budoucí příjmy. Zároveň však vedení ČSA vychází z úvahy, že je lépe začít s kalkulací postupně a ne se ihned snažit o kompletní zachycení celého modelu CVM. Ziskovost zákazníka je tak nutným předpokladem rozvinutí konceptu Customer Value. Obrázek 28 Evoluce sledování zákazníků v ČSA Sledovaná veličina zákazníka

I. fáze

VÝNOSY

současnost kalkulace dle počtu proletěných km

II. fáze

ZISK

= CPA kalkulace dle nákladů a výnosů v minulosti

III. fáze

HODNOTA

= CVM kalkulace dle nákladů a výnosů v minulosti i budoucnosti

Segmentace podle výše výnosů je nejenže v ČSA nastavena nepřesně (viz výše: kilometrový předpoklad výše výnosů), ale samotné výnosové hledisko

Lucie Machalová

Strana 69 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti nikdy nemůže zachytit skutečný přínos zákazníka. Úroveň péče, distribuční kanály i úroveň produktů se vyznačuje různou nákladovostí, a proto je vhodnější segmentovat podle ziskovosti. To umožní nastavení nového vztahu se zákazníkem, zlepší kvalitu péče pro ziskové zákazníky a naopak omezí služby neziskovým zákazníkům. Současné nastavení sledování výnosů a nákladů však neumožňuje sledovat ziskovost ani jednotlivých zákazníků ani zákaznických segmentů. Existuje pouze hrubý odhad nákladové a výnosové struktury: Obrázek 29 Struktura výnosů a nákladů v ČSA Výnosy

Náklady

Základní náklady produktu 65 % Pravidelná přeprava 80 %

Prodej a distribuce 16 % Režie 5,5 % Odbavení cestujících 5 % Charterová přeprava 9% Ostatní 11 %

Ostatní 9,1 %

V současné době nelze s dostatečnou přesností kalkulovat profitabilitu:

produktů; zákaznických segmentů;

Zisk

distribučních kanálů


Hlavním cílem měření profitability zákazníka v ČSA je možnost nastavení diferenciované úrovně služeb zákaznickým segmentům pravidelné přepravy a zároveň úprava segmentace, respektive možnost utvořit segmentaci podle ziskovosti jednotlivých zákaznických skupin. Pro efektivní transformaci CRM procesů je nutné využívat datové zdroje, které dokáží vhodně analyzovat zákaznické segmenty za účelem správných taktických a strategických manažerských rozhodnutí. Jedním z takových vstupních informací je bezesporu profitabilita produktů a zákazníků, kterou v současné době ČSA nedisponuje. Hlavní charakteristiky současné situace jsou následující:

Lucie Machalová

Strana 70 z 99


chybí segmentace podle profitability, ziskovost se chápe pouze na úrovni společnosti a nikoli na úrovni zákazníka a na úrovni produktu

v současnosti se pracuje na analýze ziskovosti prodejních míst (touchpointy)

existuje

riziko

neefektivního

alokování

investičních

zdrojů

v zákaznických segmentech

v ČR jsou převládajícím zákaznickým segmentem firmy

nejvíce zákazníků ČSA pochází ze středních a malých vyspělých trhů

na základě výnosů nelze spolehlivě určit, kteří zákazníci jsou profitabilní.

Millions

Obrázek 30 Přehled výnosů zákaznických skupin 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 ČR

Firmy

Rozvíjející se trhy

Turistika (cenově méně senz.)

Střední a malé vyspělé trhy

Velké vyspělé trhy

Turistika (cenově více senz.)


ČSA se rozhodlo používat ziskovost zákazníků jako měřítko významnosti zákazníka pro společnost při procesu interního rozhodování a k poskytování takové úrovně služeb, která odpovídá hodnotě zákazníka pro ČSA. Analýza ziskovosti by měla odpovědět na následující otázky:

Jaký zákaznický segment je nejziskovější?

Lucie Machalová

Strana 71 z 99


Je poskytovaný zákaznický servis dostačující nebo si daný segment zaslouží komfortnější péči?

Kteří cestující snižují zisk a měli by proto využívat levnějších distribučních kanálů?

Obrázek 31 Souhrnný přehled ziskovosti zákazníků ČSA Většina cestujících generuje zisk pouze 120 Kč na osobu

Kumulativní % PAX

30% Management by měl identifikovat nerentabilní zákazníky

Menší segment zákazníků, kteří ale významným způsobem generují zisk

20%

10%

0% -1500

-500

500

1500

2500

3500

Zisk/PAX (Kč)

Ztráta/PAX (Kč)


Následující analýza poskytuje pohled na skutečnost, že některé zákaznické segmenty si na základě ziskovosti zasluhují ze strany ČSA větší pozornost, než se jim v současné době dostává: Obrázek 32 Příklad rozdílu mezi výnosností a ziskovostí segmentu 1 Zákazníci - příklad

1

Anonymní cestující

Frequent Flyer

PAX

91%

9%

Výnosy

90 %

10 %

Zisk

75 %

25 %

Profitabilita PAX osoby (poměr)

1:

10,7

Údaje vychází z reálných hodnot výnosů a cestujících za rok 2005, podíl na zisku je

určen pomocí kvalifikovaných odhadů. Podklady pro tuto analýzu nemohou být zveřejněny z důvodu důvěrnosti dat.

Lucie Machalová

Strana 72 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Zdroj: Interní materiály poradenské společnosti

členové Frequent Flyer programu jsou v současnosti zastoupeni na celkovém počtu 9%, na výnosech se podílí pouze z 10%, ale podíl na zisku je podle odborných odhadů 25%, to znamená, že jejich ziskovost je 10 krát vyšší než u anonymních cestujících. Analogicky lze uvažovat, že bude existovat ziskovosti segment i u firemních cestujících. Cílový stav implementace profitability zákazníka umožní znalost:

celkové významnosti zákaznických skupin;

průměrných výnosů na let a zákazníka z dané zákaznické skupiny;

průměrných ročních nákladů na zákazníka;

znalost průměrných nákladů na získání a udržení zákazníků ve vazbě ;na různé používané akviziční a retenční nástroje;

znalost nákladů na diferenciovanou úroveň produktu a péče na cestujícího na jednotlivých kontaktních bodech se zákazníkem (touchpointech), např. přepážky pro standardní vs. prioritní odbavení, VIP salonek,

služby

na

palubě

ve

třídě

Comfort,

standardní

vs.

nadstandardní řešení ztracených a poškozených zavazadel;

ziskovost poskytovaných služeb (průměr na zákazníka z dané skupiny a let) a ziskovost na roční bázi – zahrnuje i průměrné roční náklady na získání a udržení zákazníka;

znalost výnosnosti jednotlivých zákaznických skupin a znalost nákladů na zákaznické procesy budou pravidelně využívány při rozhodnutích o investicích či změně provozních nákladů na produkt a zákaznickou péči.

Lucie Machalová

Strana 73 z 99


5

MĚŘENÍ HODNOTY V ČSA

V současné době patří CVM v západních zemích k poměrně rozšířeným metodám. Nejčastějšími odvětvími, která v současnosti využívají znalosti hodnoty

zákazníka,

jsou

finanční

instituce,

mobilní

operátoři

a telekomunikace. Ziskovost zákazníka, jak již bylo zmíněno v teoretické části, může být jako ukazatel nedostatečná, protože nezvažuje celou délku životního cyklu, a tím zkresluje například období akvizice, kdy je zákazník zpravidla ztrátový, neznamená to však, že není perspektivní. Základní princip výpočtu ziskovosti je samozřejmě jednoduchý. Jde o klasický rozdíl výnosů a nákladů, v případě zákazníka je také možno mluvit o příspěvku (Contribution Margin), protože alokovány obvykle nebývají primárně plné náklady. Skutečný postup je komplikovanější právě kvůli alokaci a alokačním klíčům.

5.1 DÍLČÍ KROKY KALKULACE Před implementací kalkulace profitability do řízení společnosti muselo ČSA učinit následující kroky:

analyzovat současný stav dostupnosti dat pro výpočet profitability a kvalitu informačních systému v ČSA;

stanovit

strukturu

kalkulačního

vzorce

a

metodiku

výpočtu

profitability FFP, FBP členů a korporátní zákazníky na individuální úrovni;

provést

jednorázový

pilotní

výpočet

profitability

na

základě

historických dat pro účely modelování různé úrovně zákaznické péče a dopadu do ziskovosti segmentů;

nastavení/vytvoření IT podpory pro výpočet profitability zákazníků.

Lucie Machalová

Strana 74 z 99


Analýza dostupnosti dat Díky analýze dostupnosti a detailnosti dat v informačních systémech ČSA se zjistilo, že informace potřebné ke stanovení hodnoty zákazníka jsou v zásadě monitorovány, ne však v dostačujícím detailu. Informace by bylo sice možné pomocí alokačních klíčů dále zpřesnit a zpodrobnit, avšak vzhledem k tomu, že nemají významný vliv na celkový rozdíl výsledku a pracnost podrobnější alokace některých nákladových položek (vzhledem k tomu, že všechna data nejsou pohromadě v jednom datovém skladu a některé dokonce nejsou k dispozici ani v elektronické podobě) by byla natolik vysoká, že je nutné hledat kompromis mezi přesností a náročností. Některé údaje proto v první fázi zůstanou v agregované podobě. Jedná se například o přesné rozdělení všech nákladových položek Cateringu na jednotlivé lety a destinace podle skutečnosti. Reálná hodnota podávaného jídla se může lišit, avšak pro potřeby stanovení hodnoty zákazníka se prozatím budou používat průměrné hodnoty pro teplá a studená jídla. Hloubková analýza zjišťovala, zda jsou k dispozici všechna potřebná data, aby mohl být proveden výpočet. V ČSA existuje celá řada informačních systémů, pro účely ziskovosti zákazníka se však využijí především tyto datové zdroje.

OFA – Manažerské účetnictví (MÚ). Manažerské účetnictví je vedeno ve zvláštním oddělení a existuje v ČSA od ledna 2005 a zahrnuje velkou řadu ukazatelů, které budou pro účely profitability relevantní. Principem fungování MÚ je alokace nákladů podle různých klíčů na výsledné nákladové objekty. Obsahem jsou

například informace

o nákladovosti přepravy 1kg carga nebo náklady na jedno podané občerstvení ve třídě Comfort na jednotlivých destinacích. Řada těchto informací však nezahrnuje kompletní náklady, a proto je nutné vycházet i z jiných informačních zdrojů. (Např. náklady na 1 občerstvení obsahují pouze materiál na jeho vytvoření, ne však práci k jeho zhotovení, která je součástí celkových nákladů Cateringu ve finančním účetnictví.)

Lucie Machalová

Strana 75 z 99


Kalkulace. Kalkulace mají v ČSA daleko delší tradici než výše uvedené manažerské účetnictví a jsou zdrojem informací pro řadu manažerských rozhodnutí. Základním rozdílem mezi manažerským účetnictvím je, že kalkulace vychází z plánovaných hodnot nákladů, zatímco manažerské účetnictví vychází ze skutečnosti. Výsledné hodnoty se tak mohou často lišit od skutečnosti. Kalkulace obsahují řadu nákladových informací a to v dělení podle typu letadel, podle trasy i podle třídy. OFA - Finanční účetnictví. Z finančního účetnictví se pro potřeby

stanovení hodnoty zákazníka použijí ty informace, které nejsou evidované v požadované struktuře v manažerském účetnictví nebo kalkulacích (viz výše zmíněný příklad s náklady na Catering) K dalším datovým zdrojům v ČSA patří například databáze FFP a

FBP klientů, interní databáze KPT nebo i manuální evidence, kvalifikované odhady zaměstnanců atd.

Kalkulační vzorec výpočtu Konečná podoba vzorce stanovení ziskovosti a metodiky výpočtu obsahuje podrobný

popis

jednotlivých

nákladových složek, rozdělených

podle

jednotlivých úseků v ČSA. Výchozí myšlenkou pro tvorbu vzorce byla alokace nákladových položek na jednotlivé aktivity, které ČSA provozuje, a dále pak

na jednotlivé

zákazníky. Identifikace výnosů, generovaných zákazníky, je v ČSA relativně bezproblémová. Základním problémem při stanovování kalkulačního vzorce byla tedy alokace nákladů, a to tak, aby byla dostatečně rozlišená úroveň poskytnutých služeb (především rozdíl nákladovosti služeb ve třídě Comfort a Economy). Struktura vzorce v nákladové části je navržena tak, že mapuje „pohyb“ cestujícího od zakoupení letenky, přes odbavení, samotný let, až po následné poletové služby (viz podrobná struktura hodnoty zákazníka v kapitole 5.2 charakteristika nákladů a výnosů).

Lucie Machalová

Strana 76 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 33 Schéma alokace nákladů a výnosů v ČSA Aktivity* Zdroje

Kalkulace nákladových středisek

Prodej letenek Akvizice a retence zákazníků Odbavení cestujících Odbavení letadel

Poskytování služeb

Check-in VIP salonek

Cílové nákladové objekty* Drivery/přímá alokace

Manažerské účetnictví

Drivery/přímá alokace

Finanční účetnictví

Cestující 1 Cestující 2

… Cestující n

Podpora zákazníka

Upgrade


náklady se alokují na jednotlivé aktivity

aktivity jsou agregovány do činností a procesů a propojeny s historií konkrétního zákazníka

Nákladové položky, alokované na jednotlivé zákazníky, jsou rozděleny do několika úrovní, tzv. CLASSes. Úroveň jedna jsou přímé náklady související výhradně s letem. Jejich výše se v rámci stejných aktivit může výrazným způsobem lišit. Je to způsobeno odlišnou procesní náročností a díky podrobnému zobrazení aktivit můžeme získat rozdílnou nákladovou náročnost jednotlivých zákazníků. Další úrovně potom zobrazují přímé náklady na zákazníka, ale již nesouvisející s letem. Může jít například o skupinu nákladů „Akvizice“, která obsahuje náklady akviziční kampaně včetně nákladů na zákaznickou péči způsobenou odezvou na kampaň. Skupina nákladů „Akvizice“ může být alokována na základě počtu osob cílové skupiny. Rozdílná výše u jednotlivých zákazníků, respektive skupin zákazníků, jsou způsobeny nákladově rozdílnými kampaněmi pro odlišné zákaznické segmenty. Poslední úroveň zahrnuje zbývající náklady, včetně správní režie. Tato informace byla však uvedena „pod čarou“ a má pouze informativní charakter. Jedním z důvodů je skutečnost, že zákazníci nemají vliv na výši správní režie, a ziskovost by tak mohla být meziročně značně zkreslena, například

Lucie Machalová

Strana 77 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti kvůli významnému poklesu počtu cestujících, mezi které by se režie rozdělila. Dále byl navržen výsledný výstup výpočtu ziskovosti zákazníka, který obsahuje komplexní přehled výsledných údajů v členění podle jednotlivých atributů. Umožní tak snadnou analýzu výsledků, tedy výši marže na všech úrovních, a to jak za rok tak i za jednotlivé lety a stane se tak hlavním nástrojem pro strategické rozhodování podniku. Obrázek 34 Návrh výsledného reportu analýzy ziskovosti zákazníků Aktivity Zdroje

Prodej letenek

Finanční účetnictví

Cílové nákladové objekty

Akvizice Odbavení cestujících cestujících Odbavení letadel letadel

Kompletní Kompletní let

Drivery

Drivery

Manažerské účetnictví účetnictví

Check-in Kalkulace nákladových středisek středisek

Cestující 1 Cestující 2

Hodnota zákazníků bude vyčíslena na několika úrovních / ziskových maržích (CLASS 1-X) na roční bázi. Pro zjednodušení nebude aplikován koncept Customer Live Time Value.

… Cestující n

Retence

VIP VIP salonek

Cílové nákladové objekty

Podpora zákazníka

Upgrade

Zákazník 1

Zákazník n

Zákazník 3

21 000 Kč

15 000 Kč

75 000 Kč

19 000 Kč

Přijetí cestujících k přepravě (let)

- 990 Kč

- 1080 Kč

- 820 Kč

Nástup cestujících (let)

- 340 Kč

- 320 Kč

- 260 Kč

- 2 980 Kč

- 5 830 Kč

- 2 360 Kč

CLASS 1 (rok)

Průběh letu (let) … (let) Ostatní služby/produkty (let)

…

…

…

n/a

n/a

n/a

- 200 Kč

n/a

- 7 430 Kč

-3 440 Kč

1 690 Kč

52 710 Kč

12 120 Kč

n/a

- 1 130 Kč

n/a

Ostatní prodejní náklady (rok)

- 340 Kč

- 525 Kč

- 265 Kč

CLASS 3 (rok)

1 350 Kč

51 055 Kč

11 855 Kč

… Kč

… Kč

… Kč

CLASS 2 (rok) KA management (rok)

Ostatní náklady

n/a - 4 310 Kč

Stížnosti, reklamace (let) Přímé náklady (let)

Přímé náklady letu

6 000 Kč 6 000 Kč

Výnosy z letecké přepravy (let) Aktivity

Zákazník 2

… CLASS X (rok)

Pozn.: Hodnoty uvedené v tabulce jsou pouze fiktivní a demonstrují strukturu výstupu.


Pilotní výpočet Metodiku kalkulace ziskovosti zákazníka dokončilo ČSA ke konci března 2006. Dalším krokem tedy je vyzkoušet její funkčnost na vzorku několika cestujících, kteří byli náhodně vybráni. Výsledky pilotního výpočtu bohužel nebyly dány k dispozici, a to především kvůli významné citlivosti dat i odhalení přesné struktury nákladů.

Lucie Machalová

Strana 78 z 99


Nastavení IT/IS podpory V současné době ČSA nezvažuje zakoupení softwarového nástroje, který by umožnil kompletní monitorování všech neanonymních zákazníků, které je v současném stavu informačních systémů vyloučené. Projekty na zavedení řízení podle ziskovosti zákazníků, včetně implementace celého CRM systému bylo zatím na přání nového prezidenta společnosti pozastaveno. Nový prezident, Radomír Lašák, se chce nejdříve zabývat významnějšími finančními a strukturálními problémy, které pomohou ČSA primárně oddlužit. Je to podle jeho vyjádření jeho úkol určený vládou a jeho prioritou je krátkodobě přivést ČSA do co nejlepších ekonomických výsledků, aby mohla úspěšně proběhnout privatizace a akcie ČSA byly prodány za co nejvyšší

cenu.

Tímto

však

bohužel

dojde

zároveň

k pozastavení

strategického růstu a budoucího potenciálu na rozvoj. Budoucí majitelé tak budou muset investovat do rozvoje CRM i CVM a ostatních strategických nástrojů sami a významný časový posun může mít pro ČSA velmi negativní důsledek.

5.2 CHARAKTERISTIKA NÁKLADŮ A VÝNOSŮ Výnosy v ČSA pochází v převážné většině z prodeje leteckých služeb a to nejvíce z pravidelné přepravy (další letecké služby jsou pro nepravidelnou leteckou přepravu - Chartery a nákladní přepravu – Cargo). K ostatním službám, které ČSA externě prodává patří například Catering, údržba a technická kontrola letadel, výcvik posádky apod. Struktura nákladů je v leteckém odvětví velmi rozmanitá. Letenka cestujícím zajišťuje nejen samotný let, ale i pozemní služby a doprovodný komfort před nebo po odletu. Následující graf zobrazuje současnou strukturu nákladů pravidelné přepravy podle účelového členění nákladů (struktura účelového členění nákladů pravidelné přepravy za rok 2005 je součástí Přílohy 1).

Lucie Machalová

Strana 79 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 35 Analýza nákladové struktury PPŘ Analýza nákladů PPŘ 20 000 000 000

Režie Marketing a řízení produktu Prodej a distribuce 16 000 000 000

Pozemní zákaznická péče Zákaznické služby na palubě Odbavení cestujících 12 000 000 000

Výnosy Základní náklady produktu 8 000 000 000

4 000 000 000

0

NÁKLADY

VÝNOSY


V rámci kalkulace profitability je zapotřebí tuto strukturu zpodrobnit tak, aby bylo možné přiřadit nákladové i výnosové položky konkrétním zákazníkům. Cestujícím je přitom třeba přiřadit pouze ty položky, které skutečně „spotřebovali“ nebo se na jejich spotřebě podíleli. Náklady i výnosy byly tedy znovu analyzovány a strukturovány do navzájem nezávislých komponent, které jsou sestaveny do několika úrovní marží. Navržená struktura marží je vhodná pro vyhodnocení zákaznické báze z pohledu hodnoty

zákazníka. (Kompletní seznam struktury všech nákladových

a výnosových kategorií je součástí Příloha 2.): Cílem níže uvedené struktury marží je uspořádat výnosy a náklady tak, aby nejdříve zahrnovaly položky, které mají jasnou příčinnou souvislost s cestujícím a s letem (např. náklady na LPH, občerstvení na palubě, odbavení), až po položky, jež jsou přiřazovány pomocí jiných principů alokace

(reprodukce,

ekonomika,

IT,

průměrování,

personální

řízení).

atd.) Dalším

(např.

řízení

kritériem

je

společnosti, uspořádání

jednotlivých komponent do společných tématických celků odlišujících základní produkt a další služby poskytované zákazníkům:

Lucie Machalová

Strana 80 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Struktura výpočtu hodnoty zákazníka je následující: CLASS 0 – Výnosy Obsahují především výnosy z prodeje letenek ČSA včetně interline výnosů a výnosy z příplatků a poplatků. CLASS 1 – Náklady letu Představují spektrum nákladů spjatých s poskytováním základního produktu, tj. náklady začínající odbavením cestujícího a letadla přes náklady ubytování Flight a Cabin Crew, leasing a pojištění letadel až po náklady na LPH a náklady vlastnictví letadel. CLASS 2 – Náklady na komfort zákazníka Náklady způsobené danou úrovní péče o zákazníka před letem nebo během letu, mezi něž patří občerstvení na palubě nebo možnost vstupu do VIP salonku. CLASS 3 – Reklamace, stížnosti, nepravidelnosti Náklady na reklamace, stížnosti a nepravidelnosti jsou na pasažéra vyčísleny formou „pojištění“ proti uvedeným rizikům, které je přiřazeno každému cestujícímu. CLASS 4 – Přímé náklady prodeje Náklady prodeje, které je možné přímo přiřadit zákazníkovi. Jedná se zejména o náklady na rezervační a distribuční systémy, přímé náklady na zpracování

karetních

transakcí.

Provize

agenturám

nejsou

zahrnuty

do nákladů, jelikož výnosy jsou na bázi čistých výnosů, tj. upravené o provize agenturám. CLASS 5 – Náklady vlastní prodejní sítě Představují náklady na vlastní distribuční kanály, tj. letištní a městská kancelář (ATO/CTO) a kontaktní centrum. CLASS 6 – Nepřímé marketingové náklady Obsahují marketingové náklady a náklady spojené s věrnostními programy FFP a FBP.

Lucie Machalová

Strana 81 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti CLASS 7 – Režie společnosti Jedná se především o náklady režijních útvarů, jako je ekonomický úsek, vedení společnosti a podobně.

5.3 ALOKAČNÍ KLÍČE Hlavním principem přiřazování nákladů na zvolený nákladový objekt je přímé přiřazení. To však lze uplatnit pouze u části nákladů, která je variabilní a která je navíc zjistitelná až na individuálního cestujícího. Bylo proto nutné u většiny nákladových položek najít pomocný algoritmus, respektive alokační klíč, který by umožnil přiřazení z agregovaných nákladů na nákladový objekt. Zvolené alokační klíče přiřazují různě agregované náklady pouze tomu nákladovému objektu, který jej vyvolal. Vzhledem k tomu, že kalkulace byla navržena pouze pro pravidelnou přepravu (PPŘ), bylo základní nutností očistit celkové náklady o ty, které souvisí výhradně s nákladní nebo nepravidelnou přepravou (Cargo a Chartery). Dále bylo nutností velké množství nákladových položek rozdělit mezi třídu Economy a Comfort, jelikož vykazují jinou úroveň poskytovaných služeb a zároveň jedna sedačka ve třídě Comfort zabírá více celkového místa v letadle než je tomu v Economy. Alokační klíče byly stanoveny s cílem co nejpřesněji určit původ vzniku nákladů a přiřadit je cestujícím, kteří danou službu v dané chvíli využili. Některé problémy byly samozřejmě vyřešeny pomocí kompromisního řešení a zvážení, jestli náklad způsobil cestující nebo společnost svým špatným řízením. Jedná se například o využití sedačkové kapacity v letadle. Pokud by se náklady daného letu vydělily skutečným počtem cestujících, vznikly by na řadě linek velmi vysoké náklady, jejímž viníkem není cestující, ale obchodní oddělení společnosti. Jako alokační klíč tedy může být zvolena buď průměrná obsazenost dané linky nebo celková, tj. maximální sedačková kapacita letadla. Po zvážení byl nakonec použit ukazatel celkové sedačkové kapacity, který kalkulaci zjednodušuje, i když ve skutečnosti zákazníci „neuhradí“ celkové náklady. Vzhledem k tomu, že většina zákazníků zůstává

Lucie Machalová

Strana 82 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti nadále anonymními, a kalkulace bude probíhat pouze u malé části, není celkové uhrazení nákladu letu relevantní pro rozhodování. Nejčastěji využité alokační klíče byly:

maximální sedačková kapacita daného typu letadla

poměry nákladů středisek

celkový počet cestujících

počet startů

vzdušná vzdálenost jednotlivých tratí u víceúsekových letů

počet členů FFP a FBP

atd.

5.4 DALŠÍ KROKY A DOPORUČENÍ Stanovení metodiky určování hodnoty zákazníka je prvním krokem k úspěšné implementaci řízení podle hodnoty zákazníka. Je však nutné v tomto trendu pokračovat a skutečně zavést pravidelnou kalkulaci, včetně implementace pomocného softwaru a hlavně získané informace správně využívat na všech úrovních řízení. Další krok, který následuje, je rozšíření výpočtu na všechny produkty a zákazníky a v budoucnu zavedení výpočtu i odhadů budoucích příjmů, tedy hodnoty zákazníka.

Implementace – IS/IT a pravidelnost zjišťování V současné době využívá ČSA software Oracle Financial Analyzer, který se však chystá v dohledné době rozšířit. Základním doporučením je pořídit jako součást budoucí aplikace i modul, který umožní výpočet hodnoty zákazníka. Pro společnost velikosti jako je ČSA je nemožné udržovat databázi tolika údajů o tisících cestujících pouze v tabulkovém procesoru, investice do speciálního softwarového nástroje (jako je například SAS ABM, popsaný v části 2.3 softwarová aplikace)je proto nevyhnutelná.

Lucie Machalová

Strana 83 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Pravidelnost kalkulace prozatím nebyla stanovena ani diskutována. Vše závisí především na IT podpoře a možnosti přenosu informací. Optimální periodicita v jiných firmách (např. T-mobile, Telecom) se stanovuje na čtvrtletní sledování. Data jsou však poskytována zároveň se čtvrtletním zpožděním. Kalkulace je natolik časově náročná, že není možné tento proces významně urychlit, zároveň podle zkušenostní není tříměsíční zpoždění pro řízení a využívání informací závadou.

Využití výsledků kalkulace Informace o ziskovosti zákazníků je klíčová na všech úrovních řízení od řadových zaměstnanců až po vrcholové vedení. Pokud informace v podniku existuje, měla by zasahovat do všech „customer – facing“ procesů. Základním výsledkem výpočtu jsou nejen hodnoty u jednotlivých zákazníků, ale zároveň nová segmentace zákazníků, a tak agregace informace o hodnotě profitability. Kategorizace zákazníků se by dle návrhu v rámci projektu měla skládat ze čtyř úrovní významnosti podle dosažené roční hodnoty v rámci zvolené třídy (tj. úrovně marže). Je nutné ale nezapomínat, že jde pouze o neanonymní zákazníky, tedy pouze minoritní část klientů. Navržené kategorie rozčlenění známých zákazníků:

Vysoká +

(2% zákazníků)

Vysoká

(8% zákazníků)

Střední

(20% zákazníků)

Nízká

(70% zákazníků)

Kategorie tak mohou být následně využívány v rámci CRM systému k řízení procesů vztahu se zákazníkem v rámci celého marketingového i obchodního oddělení, tj. organizování marketingových kampaní, definování balíčků péče a podobně. Zároveň mohou být použity v kontaktním centru, kde se každému známému

zákazníkovi

přiřadí

atribut

segmentu,

do

kterého

spadá

a na základě toho je mu věnována adekvátní úroveň péče, zároveň v případě reklamací a stížnosti to mohou být různé výše kompenzace apod.

Lucie Machalová

Strana 84 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Hlavním doporučením je redistribuovat náklady související se zákaznickou péčí ve prospěch hodnotnějších zákazníků. Pro vrcholové vedení se agregované informace o ziskovosti segmentů mohou stát strategickým nástrojem pro rozhodování o budoucím směrování společnosti. V další fázi, tj. měření hodnoty zákazníka, může být stanovena i hodnota společnosti a pomocí analýzy změny hodnoty jako reakce dílčích kroků řízení se tato informace stane pro vedení nepostradatelnou.

Lucie Machalová

Strana 85 z 99


ZÁVĚR V období sílící konkurence a neustále se zvyšujících požadavků zákazníků je pro všechny společnosti strategickou nezbytností přizpůsobovat se novým trendům, implementovat nejmodernější technologie, maximálně snižovat náklady a zároveň neustále inovovat a rozšiřovat škálu výrobků a služeb. Customer Value Management poskytuje řídícím pracovníkům informace o tom, jakou hodnotu přináší zákazník společnosti, a tím umožňuje efektivně řídit podnik. Díky zjišťování hodnoty zákazníka je společnostem dána možnost správně bilancovat rozdíl mezi tím, co zákazníkům poskytují a tím, co od nich získávají. Na základě znalostí takových informací může společnost nejen optimalizovat nákladovost jednotlivých zákazníků a popřípadě i produktů, ale zároveň poskytuje širší možnosti pro strategické řízení a ovlivňování všech firemních procesů, kde se zaměstnanci dostávají do přímého kontaktu se zákazníky. Řízení vztahu se zákazníkem by mělo fungovat na stejných principech jako investice, kde management zvažuje, co chce za vynaložené náklady získat. Hodnota zákazníka umožňuje upravit společnostem segmentaci zákazníků tak, aby si před konkurencí hlídali ty hodnotné a ty nehodnotné buď konkurenci přenechali, nebo do nich dodatečně neinvestovali. Stanovení hodnoty zákazníka je založeno na jednoduchém principu, kde se bere v úvahu nejen minulá ziskovost zákazníka, ale rovněž jeho ziskový potenciál v budoucnu. Zjišťování tohoto ukazatele by měla předcházet analýza informačních zdrojů, musí být stanovena nákladová a výnosová struktura „vzorce“ pro stanovení hodnoty a zároveň určena i dostatečná míra detailu zjišťování. Ve světe jde již o relativně zaběhnutý způsob řízení, u nás jej však praktikuje jen malé množství firem. Základní překážkou je pravděpodobně značné podcenění možností, které tento přístup umožňuje. Na příkladu letecké společnosti se podařilo potvrdit hypotézu, že společnost nedostatečně segmentuje své zákazníky a poskytuje všem téměř srovnatelné služby, i když je výše zisku, který tito cestující generují, značně rozdílná. Pouze velmi malé

Lucie Machalová

Strana 86 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti procento vysoce rentabilních zákazníků musí potom vyrovnávat celé zákaznické portfolio, aby se firma dosahovala zisku. Sledování ziskovosti nebo hodnoty zákazníka je nejlepším způsobem, jak této optimalizace dosáhnout. V rámci rozvoje společnosti a nové strategie se ČSA rozhodly zavést ukazatel hodnoty zákazníka, který by měl pomoci ke zlepšení komunikace se zákazníky, zvýšení jejich loajality a ovlivnit všechny ostatní faktory, které zvyšují hodnotu firmy. V rámci komplexního systému CRM je možno sledovat neanonymní část zákaznické základny, sledovat jejich ziskovost a využít ji jak pro strategické tak i operativní řízení. Právě díky vysokému tlaku konkurence je i v leteckém průmyslu nutné dobře znát svého zákazníka a zajistit si jeho loajalitu. Je totiž všeobecně známo, že získávání nových zákazníků je vždy dražší než udržení si již stávajících. Bez informací o tom, které zákazníky si má společnost udržet, do kterých se vyplatí investovat nebo jejich návratnost je velmi vysoká, se však žádná společnost v této době dříve nebo později neobejde.

Lucie Machalová

Strana 87 z 99


LITERATURA 1. BERSON

Alex,

SMITH

Stehen,

THEARLING

Kurt,

Building

Data

Mining

Applications for CRM , 2000 McGraw-Hill Companies, Inc, ISBN 0071344446 2. BEST Roger J.,Market – Based Management, Prantice-Hall 1999, ISBN 01314546-7 3. COKINS Gary, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, 2001 John Wiley & Sons, Canada, ISBN:047144328X 4. COKINS Gary, Measuring Customer Value: How BPM Supports Better Marketing Decisions, Únor 2006 Business Performance Management 5. DUCHESSI Peter, Crafting Customer Value – The Art and Science, 2002 Pudrude University, USA, ISBN 155753231 6. FREELAND

John.

G.,The

Ultimate

CRM

Handbook,

McGraw

Hill

2002,

ISBN 0071409351 7. GREVE Kevin, managing partner of Diamondcluster The Seven Deadly Sins of Customer Value Management, , 2003 8. GUPTA Sunil, LEHMANN Donald. R, Managing Customers As Investments, 2006 Soundview Executive Book Summaries , ISBN 0131428950 9. HAFIZ Khalid, HENDRICKS Scott, Customer Value Management: A Guide for Your Journey to Best Practice Processes, 2001 American Productivity & Quality Center, ISBN 1928593526 10. HAFIZ Khalid, PhD., HENDRICKS Scott, Customer Value Management— A Guide for Your Journey to Best-Practice Processes, 2001 American Productivity & Quality Center, ISBN 1-928593-52-6 11. IACOBUCCI Dawn, CALDER EDITORS Bobby, Kellogg on Integrated Marketing, 2003 John Wiley & Sons, Inc, ISBN 0471204765 12. Interní materiál poradenské společnosti 13. KAPLAN Robert S., NORTON David P., Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Press Praha 2000, ISBN 8072610325

Lucie Machalová

Strana 88 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti 14. kolektiv autorů, Customer Value Measurement – Gaining Strategic Advantage (Consortium Benchmarking Study, Best Practice Report), American Productivity & Quality Center 1999 Texas, ISBN 1928593151 15. KUGEL Robert, Seven mistakes in managing customer profitability, CRM Magazin 1. 2. 2005, ISSN 1529-8728 16. MEYER W. Marshall, Rethinking Performance Measurement—Beyond the Balanced Scorecard, The Wharton School, 2002 University of Pennsylvania, Cambridge University Press ISBN: 0521812437 17. NEUMAIEROVÁ Inka a kol., Řízení hodnoty podniku aneb Nedělejme z podniku záhadu, Profess Consulting s.r.o., Praha 2004, ISBN 8072590227 18. NORTHRUP C. Lynn, Dynamics of Profit-Focused Accounting—Attaining Sustained Value and Bottom-Line Improvement, 2004 J. Ross Publishing, Inc., ISBN 1-932159-22-3 19. PEPPER Don, ROGERS Martha, Managing Customer Relationships— A Strategic Framework, 2004 John Wiley & Sons, Inc, ISBN 047148590X 20. SAS Institute, SAS White Paper, 2002 USA 21. SHARP E. Duane, Customer Relationship Management Systems Handbook, 2003 Auerbach Publications a CRC Press Company, ISBN 0-8493-1143-8 22. VLČEK

Radim,Hodnota

pro

zákazníka,

Management

Press,

Praha

2002,

ISBN 8072610686 23. Výroční zpráva ČSA a.s. za rok 2005, dostupná z: http://www.csanews.cz/cs/news/news_download/vyrocni_zprava_2005.pdf

Lucie Machalová

Strana 89 z 99


INTERNETOVÉ ZDROJE 1. www.csa.cz – Webové stránky ČSA, a.s. 2. www.csanews.cz - Tiskové centrum ČSA, a.s. 3. www.answers.com – Internetová encyklopedie 4. www.wikipedia.com – Internetová encyklopedie 5. http://www.12manage.com/methods_3C's.html - Katalog pojmů a Informace o všech druzích managementu 6. www.diamondcluster.com – Webové stránky přední americké poradenské společnosti Diamondcluster

Lucie Machalová

Strana 90 z 99


SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Čtyři perspektivy BSC .................................................................................... 11 Obrázek 2 Zákaznická perspektiva BSC .......................................................................... 12 Obrázek 3 Přehled zákaznických teorií ............................................................................ 12 Obrázek 4 Funkcionalita CRM ........................................................................................ 14 Obrázek 5 Analýza životního cyklu zákazníka a definice CLV ........................................ 16 Obrázek 6 Schéma výpočtu CPA ..................................................................................... 18 Obrázek 7 Zjednodušený průběh životního cyklu zákazníka............................................. 24 Obrázek 8 Kalkulační vzorec hodnoty zákazníka ............................................................. 27 Obrázek 9 Ukázka kalkulace ........................................................................................... 28 Obrázek 10 Architektura SAS ABM ................................................................................ 31 Obrázek 11 Struktura SAS ABM ..................................................................................... 32 Obrázek 12 Ukázka grafického zobrazení přiřazování nákladů......................................... 33 Obrázek 13 Tradiční marketingové strategie .................................................................... 42 Obrázek 14 Rovnováha vztahu mezi firmou a zákazníkem ............................................... 44 Obrázek 15 Typy zákazníků ............................................................................................ 44 Obrázek 16 Kontaktní centrum - Využití segmentace zákazníků dle jejich hodnoty.......... 46 Obrázek 17 Finanční výsledky podle českých standardů za rok 2004 a 2005 (tis. Kč) ...... 56 Obrázek 18 Hospodářský výsledek po zdanění v mil. Kč podle českých účetních standardů ....................................................................................................................................... 56 Obrázek 19 Přehled základních výkonnostních ukazatelů v letech 1995 - 2005 ................ 57 Obrázek 209 Počet zaměstnanců a jejich produktivita v letech 1995-2005 ....................... 57 Obrázek 21 Počet přepravených cestujících v letech 1995-2005 (v tis.) ........................... 57 Obrázek 21 Organizační struktura vedení v ČSA ............................................................. 58 Obrázek 22 Pozice ČSA na trhu ...................................................................................... 60 Obrázek 23 Nutné kroky k vyváženosti hodnoty .............................................................. 62 Obrázek 24 Přehled výhod držitelů karty FFP nebo FBP programu .................................. 64 Obrázek 25 Úroveň nákladovosti držitelů karet ............................................................... 65 Obrázek 26 Prolínání segmentů držitelů karet.................................................................. 66 Obrázek 27 Evoluce sledování zákazníků v ČSA ............................................................. 69

Lucie Machalová

Strana 91 z 99

Hodnota zákazníka v letecké společnosti Obrázek 28 Struktura výnosů a nákladů v ČSA ................................................................ 70 Obrázek 29 Přehled výnosů zákaznických skupin ............................................................ 71 Obrázek 30 Souhrnný přehled ziskovosti zákazníků ČSA ................................................ 72 Obrázek 31 Příklad rozdílu mezi výnosností a ziskovostí segmentu ................................. 72 Obrázek 32 Schéma alokace nákladů a výnosů v ČSA ..................................................... 77 Obrázek 33 Návrh výsledného reportu analýzy ziskovosti zákazníků ............................... 78 Obrázek 34 Analýza nákladové struktury PPŘ ................................................................. 80

Lucie Machalová

Strana 92 z 99


SEZNAM ZKRATEK Zkratka

Popis zkratky

ABC

Activity Based Costing

ATO/CTO

Airport Travel Office / City Travel Office

BSC

Balanced Scorecard

CLV

Customer Lifetime Value – hodnota životního cyklu zákazníka

CPA

Customer Profitability Analysis – analýza ziskovosti zákazníka

CV

Customer Value – hodnota zákazníka

CVM

Customer Value Management – systém měření hodnoty zákazníka

IT

Information Technologies

LPH

Letecké pohonné hmoty

LS

Letecká společnost

MÚ

Manažerské účetnictví

OFA

Oracle Financial Analyzer. Účetní software firmy Oracle.

OLAP

OnLine Analytical Processing, neboli datová kostka. Umožňuje rychlou analýzu informací, které byly shrnuty do multidimenzionálních hierarchií a pohledů.

PAX

Jeden cestující za jeden proletěný segment (tj. z výchozí do cílové destinace).

RBD třída

Knihovací třída leteckých společností. Základním rozdělením v ČSA je třída Y – Economy a C – Comfort.

SAS ABM

Software umožňující měření profitability

VIP

Very important person. Salonek pro držitele stříbrných a zlatých OK PLUS karet, popřípadě jejich doprovod a pro cestující, kteří si uhradí vstup.

Lucie Machalová

Strana 93 z 99


SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 Struktura účelového členění nákladů (r. 2005) .................................................. 95 Příloha 2 Kompletní seznam nákladových a výnosových kategorií ................................... 96 Příloha 3 Ukázka metodiky kalkulace ziskovosti zákazníka v ČSA (CL1_0202 Odbavení cestujícího mimo PRG) ................................................................................................... 99

Lucie Machalová

Strana 94 z 99


PŘÍLOHY Příloha 1 Struktura účelového členění nákladů (r. 2005) Položka VÝNOSY

PL 05 19 231 884 660

Podíl 100%

NÁKLADY

19 482 766 994

100%

Základní náklady produktu Handling letadel Náklady vlastnictví letadel Údržba letadel Posádky LPH Poplatky (nav., přist, …) Pojištění cestujících

Odbavení cestujících

12 970 385 916

64,2%

816 415 258 2 108 302 665 1 352 333 107 2 331 703 901 3 469 132 632 2 747 402 563 145 095 789

4,2% 10,8% 6,9% 12,0% 17,8%

14,1% 0,7%

901 220 904

5,0%

282 318 122 618 902 782

1,4% 3,2%

Zákaznické služby na palubě

811 467 051

4,5%

Pozemní zákaznická péče (VIP, nepravidelnosti, reklamace zavazadel)

284 333 366

1,6%

61 267 000 223 066 366

0,3% 1,1%

PRG Zahraničí

PRG Zahraničí

Prodej a distribuce

2 882 075 766

15,8%

RT Obchod ČR RZ Obchod zahraničí RP Customer Care Systémy na distribuci a prodej

142 085 815 1 781 629 757 137 191 369 821 168 824

0,7% 9,1% 0,7% 4,2%

Marketing a řízení produktu

557 388 874

2,9%

Marketing (nákl. Středisek marketingu a ost. marketingové nákl. ÚMP dle AU) Řízení a rozvoj produktu

556 980 287 55 408 586

2,9% 0,3%

Nerozdělené položky - Plánovaná úspora ÚMP

-55 000 000

-0,3%

1 075 895 117

5,5%

67 521 960 1 008 373 157

0,3% 5,2%

-250 882 334

-1,3%

Režie Režie UMP (VP, BS, Ekonomika) Příspěvek na krytí spol. režie připadající na PPŘ (mimo airline systémů)

ZISK / ZTRÁTA

*Uvedené výsledky jsou výsledkem ad-hoc analýzy založené na kombinaci plánové kalkulace a extrapolace výsledků z manažerského účetnictví.


Hodnota zákazníka v letecké společnosti Příloha 2 Kompletní seznam nákladových a výnosových kategorií C LASS 0: V ÝNOSY CL0_0100

Výnosy z prodeje letenek (OK je marketingovým dopravcem)

CL0_0101

Výnos z prodeje letenky

CL0_0200

Interline výnosy z prodeje letenek

CL0_0201

Interline výnosy (OK je operujícím dopravcem, není marketingovým

dopravcem)

CL0_0300 CL0_0301

CL0_0400

Výnos za neproletěný kupon Neproletěný kupon

Ostatní příplatky a poplatky

CL0_0401

Bezpečnostní a palivový příplatek (YQ Taxa)

CL0_0402

Servisní poplatek (Service fee)

CL0_0500

Ostatní výnosy

CL0_0501

Poplatky za míle od airline partnerů OK Plus

CL0_0502

Poplatky za míle od non airline partnerů OK Plus

CL0_0503 Výnosy vyplývající ze snížení závazku při odečtení mil z účtu FFP a FBP zákazníka Poznámka ke CLASS 0: Výnosy

C LASS 1: N ÁKLADY CL1_0100 CL1_0101

CL1_0200

LETU ( ZÁKLADNÍ PRODUKT )

Interline náklady Interline náklady (BSA)

Odbavení cestujícího a letadla

CL1_0201

Odbavení cestujícího PRG

CL1_0202

Odbavení cestujícího mimo PRG

CL1_0203

Odbavení letadla PRG

CL1_0204

Odbavení letadla mimo PRG

CL1_0300

Náklady letu (bez služeb na palubě)

CL1_0301

LPH

CL1_0302

Flight Crew – fixní náklady

CL1_0303

Flight Crew – variabilní náklady (Blokové hodiny, start)

CL1_0304

Cabin Crew – fixní náklady

CL1_0305

Cabin Crew – variabilní náklady (Blokové hodiny, start)

CL1_0306

Náklady na catering pro posádku (FC a CC)

CL1_0307

Náklady na ubytování Flight Crew (FC)

CL1_0308

Náklady na ubytování Cabin Crew (CC)

CL1_0309

Náklady na diety a ubytování (FC a CC)

CL1_0310

Odvoz posádky (FC a CC)

CL1_0311

Navigační poplatky

CL1_0312

Letištní poplatky

CL1_0313

Poplatky za odmrazovací služby v zahraničí

CL1_0314

Poplatky za cestující

CL1_0315

Údržba letadel za LH

CL1_0316

Údržba letadel za cyklus

CL1_0317

Náklady na vlastnictví letadel

CL1_0318

Pojištění cestujících


C LASS 2: N ÁKLADY CL2_0100

NA KOMFORT ZÁKAZNÍKA

Náklady na komfort na zemi

CL2_0101

VIP Praha

CL2_0102

VIP zahraničí

CL2_0103

CL2_0200

Sanitáři (Handicap)

Náklady na komfort na palubě

CL2_0201

Občerstvení na palubě

CL2_0202

Nápoje a bezplatné občerstvení na palubě

CL2_0203

Doplňkový servis

CL2_0204

In-Flight DUNI

CL2_0205

In-Flight ostatní

CL2_0206

Režie Cateringu Praha

CLASS 3: R EKLAMACE , STÍŽNOSTI CL3_0100

Náklady na reklamace, stížnosti a nepravidelnosti

CL3_0101

Náklady na reklamace zavazadel, náhrady, stížnosti a nepravidelnosti

CLASS 4: P ŘÍMÉ CL4_0100

A NEPRAVIDELNOSTI

NÁKLADY PRODEJE

Přímé náklady prodeje

CL4_0101

Distribuce a prodej – nájemní systémy přímého prodeje

CL4_0102

Distribuce a nepřímý prodej – rezervace přes BSP

CL4_0103

Inventory

CL4_0104

E-ticketing

CL4_0105

Internet Booking

CLASS 5: N ÁKLADY PRODEJNÍ

SÍTĚ

ČSA

CL5_0100 Režie prodeje CL5_0101

Prodej letiště Praha

CL5_0102

Prodej na obchodních zastoupeních ČR (mimo letiště PRG)

CL5_ 0103 Prodej zahraničí CL5_0104

Režie Kontaktní centrum

CL5_ 0105 Režie agenturní prodej CL5_ 0106 Režie prodeje v ČR

CLASS 6: N EPŘÍMÉ CL6_0100 CL6_0101

MARKETINGOVÉ NÁKLADY

Marketingové náklady Marketingové náklady

CL6_0200

Akviziční a retenční náklady

CL6_0300

Čerpání mil / bodů věrnostních programů

CL6_0301

Bonusové letenky

CL6_0302

Upgrade

CL6_0303

Pronájem automobilů

CL6_0304

Excess baggage

CL6_0305

Simulátor

CL6_0306

Salonek

CL6_0307

CL6_0400

Další benefity FFP členství

Režie věrnostních programů a Key Account zákazníků

CLASS 7: R EŽIE SPOLEČNOSTI

Hodnota zákazníka v letecké společnosti CL7_0100

Režie společnosti



Příloha 3 Ukázka metodiky kalkulace ziskovosti zákazníka v ČSA (CL1_0202 Odbavení cestujícího mimo PRG)

(3) (2) Handling cestujícího mimo PRG Úsek 1 (let) Třída C/Y

(1)

Handling cestujícího mimo PRG

Handling cestujícího mimo PRG Úsek 2 (let) Třída C/Y

Handling letadel mimo PRG

Handling cestujícího mimo PRG Úsek x (let) Třída C/Y

S_HAND_ZAKL, S_HAND_SEC, S_HAND_INFR, S_HAND_CHECK, S_HAND_DOPR Handling mimo PRG

Handling cestujícího mimo PRG Úsek 1 (let) Sedačka C Handling cestujícího mimo PRG Úsek 1 (let) Sedačka Y Handling cestujícího mimo PRG Úsek 2 (let) Sedačka C Handling cestujícího mimo PRG Úsek 2 (let) Sedačka Y Handling cestujícího mimo PRG Úsek x (let) Sedačka C Handling cestujícího mimo PRG Úsek x (let) Sedačka Y

Typ letadla Trať

Úsek

Úsek

Úsek

Úsek

Čas

Let

Let

Let

Let

Třída

(1)

Rozdělení nákladů handlingu na handling cestujících a handling letadel Sazby jsou přepočteny do CZK dle devizového kurzu v daném měsíci. Vzhledem k tomu, že v handlingových smlouvách s handlingovými agenty v zahraničí nejsou separátně rozlišeny náklady placené za handling cestujících a náklady placené za handling letadla, budou sazby na handling v zahraničí rozděleny dle poměrů nákladů uvedených dvou typů handlingů v Praze UL/(UL+UR), kde UL jsou střediska odbavení cestujících a UR jsou střediska odbavení letadel. Poznámka: Rozdíly způsobené využitým common check-in v PRG jsou zanedbány.

(2)

Výpočet nákladů třídy C a Y Náklady na handling cestujících v zahraničí jsou rozděleny dle poměru počtu odbavovacích přepážek pro C a Y třídu pro daný typ letadla a úsek.

(3)

Výpočet nákladů na 1 sedačku dané třídy z nákladů 1 letu Sazba nákladů na jeden úseku se na 1 sedačku C nebo Y vypočítá vydělím maximální sedačkové kapacity. Pokud letadlo umožňuje různé konfigurace C a Y třídy, bude použita taková konfigurace, kde je součet C a Y pro danou linku a typ letadla nejvyšší (obvykle konfigurace pouze s Y třídou). Rozdělení nákladů na třídy závisí na možnosti změny konfigurace letadle Zanedbává se počet Y cestujících, jež jsou držiteli karty opravňující odbavení u C přepážky.


Hodnota zákazníka v letecké společnosti

Recommend Documents