Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomie a management
HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA Value for customer Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Alena Klapalová Ph.D.
Autor: Miroslav MALÁČ
Brno, květen 2012
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Pro:
MALÁČ Miroslav
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu:
HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA Value for customer
Zásady pro vypracování Cíl práce: Cílem práce je analýza stávající situace podniku (resp. podniků) z hlediska tvorby hodnoty pro zákazníka ve vybrané oblasti, nalezení problémových míst resp. bariér, formulace návrhů a doporučení. Postup práce a použité metody: 1. literární rešerše zaměřena na relevantní oblasti řešené problematiky; 2. vymezení pojmů hodnota a tvorba hodnoty; 3. analýza manažerského problému; 4. formulace návrhů a doporučení. Metody: metody kvantitativního, resp. kvalitativního výzkumu, v případě potřeby také metody finanční analýzy, resp. další relevantní metody vzhledem k řešenému problému.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
35 – 40 stran
Seznam odborné literatury: •
BUTTLE, F. Customer relationship management: concepts and tools. 1.vyd. Amsterdam: Elsevier, 2004. 359 s. ISBN 0-7506-5502-X.
•
CHURCHILL, G. A. Marketing: creating value for customers. 1.vyd. Burr Ridge: Irwin, 1995. 703 s. ISBN 0-256-12539-2.
•
KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6.
•
LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009. 268 s. ISBN 978-80-247-3155-1.
•
VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1.vyd. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6.
•
WEBSTER, F. E. Market-driven management: how to define, develop, and deliver customer value. 1.vyd. Chichester: John Wiley & Sons, 1994. 320 s. ISBN 0-47123693-4.
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Alena Klapalová, Ph.D.
Datum zadání bakalářské práce:
28. 11. 2011
Jméno a příjmení autora: Název bakalářské práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby:
Maláč Miroslav Hodnota pro zákazníka Value for customer Katedra podnikové hospodářství Ing. Alena Klapalová, Ph.D. 2012
Anotace Předmětem mé bakalářské práce „Hodnota pro zákazníka“ je zkoumání hodnoty pro zákazníka v konkrétním podniku. V první části jsem sumarizoval teoretické východiska hodnoty pro zákazníka. V druhé části jsem se zaměřil na zkoumání hodnoty pro zákazníka v Klubu PP. Nejprve jsem vymezil trh, na kterém působí. Dále jsem popsal, jak Klub PP vytváří hodnotu pro zákazníka. V poslední části jsem provedl empirický výzkum, kde jsem hledal cesty k zlepšení fungování Klubu PP. Pak dle zjištěných skutečností jsem navrhl řešení k zvýšení hodnoty pro zákazníka.
Annotation The Subject of my thesis „Value for customer” is the exploration of value for customers in particular company. In the first part I have summarized theoretical basis of value for customers. In the second part I have focused on research of value for customers in Club PP. First, I have specified the market where it operates. Next, I have described how it creates value for customers. In the last part I have conducted on empirical research where I have searched for way to improve the operation of Club PP. Then I have proposed solution to rise value for customers based on learned facts.
Klíčová slova Hodnota pro zákazníka, řízení vztahů se zákazníkem (CRM), konkurenční výhoda, hodnotový management, segmentace, věrnostní program.
Keywords Value for customer, customer relationship management (CRM), competitive advantage, value management, segmentation, loyalty program
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Hodnota pro zákazníka vypracoval samostatně pod vedením Ing. Aleny Klapalové, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 16. 4. 2012
Vlastnoruční podpis autora
Poděkování Rád bych poděkoval vedoucí bakalářské práce ing. Aleně Klapalové, Ph.D. za přínosné připomínky, trpělivost a odbornou pomoc. Chtěl bych také poděkovat manželce Haně Maláčové, která mi pomáhala s jazykovou korekturou. Byla a je pro mě oporou. Také bych poděkoval svému zaměstnavateli Plzeňskému Prazdroji, že mi umožnil psát na téma Klub PP a neposlední řadě kolegovi z Shopper marketingu ing. Jakubovi Drudíkovi, který má ve společnosti na starosti Klub PP. Na závěr bych chtěl poděkovat též regionálnímu manažerovi Petru Štěpánkovi a všem kolegům z regionu Morava, kteří mi pomáhali s marketingovým výzkumem.
OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 9 1
HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA ............................................................................................................... 11 1.1 DEFINICE HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA ..................................................................................................... 12 1.2 DIMENZE HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA ..................................................................................................... 13 1.3 FAKTORY SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKA A VLIV NA KONKURENCESCHPNOST PODNIKU ............................. 14 1.3.1 Řízení vztahu se zákazníkem .......................................................................................................... 15 1.3.2 Vytváření vztahů se zákazníkem .................................................................................................... 16 1.3.3 Poskytování finančních výhod ....................................................................................................... 18 1.3.4 Poskytování společenských výhod ................................................................................................. 18 1.3.5 Poskytování strukturálních výhod ................................................................................................. 18 1.4 MĚŘENÍ HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA ....................................................................................................... 19 1.5 HODNOTOVÝ MANAGEMENT .................................................................................................................. 20
2
PODPORA PROEJE A HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA ...................................................................... 21
3
TRH S PIVEM ............................................................................................................................................. 23 3.1 3.2
4
DŮVODY ZMĚNY SPOTŘEBITELSKÉHO CHOVÁNÍ ..................................................................................... 24 MOŽNÉ ŘEŠENÍ PRO PROVOZOVNY HORECA .......................................................................................... 25
PLZEŇSKÝ PRAZDROJ A.S. ................................................................................................................... 26 4.1 HISTORIE PLZEŇSKÉHO PRAZDROJE ....................................................................................................... 27 4.2 SOUČASNOST PLZEŇSKÉHO PRAZDROJE................................................................................................. 27 4.3 POSITIONING ZNAČEK PLZEŇSKÉHO PRAZDROJE.................................................................................... 28 4.3.1 Značka Pilsner Urguell ................................................................................................................. 29 4.3.2 Značka Frisco ................................................................................................................................ 29
5
KLUB PP...................................................................................................................................................... 30 5.1 BENEFITY KLUBU................................................................................................................................... 30 5.2 HISTORIE KLUBU ................................................................................................................................... 31 5.3 KONKURENCE A JEJICH VĚRNOSTNÍ PROGRAMY ..................................................................................... 32 5.3.1 Liga garantované kvality ............................................................................................................... 33 5.4 PODMÍNKY ČLENSTVÍ ............................................................................................................................. 33 5.4.1 Certifikační standarty .................................................................................................................... 34 5.4.2 Proč je důležitá kvalita piva .......................................................................................................... 36 5.4.3 Význam Klubu pro společnost PPAS ............................................................................................. 36
6
MARKETINGOVÝ VÝZKUM ................................................................................................................. 37 6.1 KVALITATIVNÍ VÝZKUM ......................................................................................................................... 37 6.1.1 Vyhodnocení kvalitativního marketingového výzkumu .................................................................. 38 6.2 KVANTITATIVNÍ VÝZKUM ...................................................................................................................... 38 6.2.1 Internetový dotazník ...................................................................................................................... 39 6.2.2 Osobní dotazník ............................................................................................................................. 42 6.3 VYHODNOCENÍ MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU ....................................................................................... 45
ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 52 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 53 OSTATNÍ ZDROJE ............................................................................................................................................ 54 INTERNETOVÉ ZDROJE ................................................................................................................................ 54 SEZNAM GRAFŮ............................................................................................................................................... 55 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 55 PŘÍLOHY ............................................................................................................................................................ 55
ÚVOD Vybral jsem si pro svou bakalářskou práci téma „hodnota pro zákazníka“. Tento výběr byl záměrný, jelikož v současné době pracuji v obchodní sféře ve společnosti Plzeňský Prazdroj, a.s. (v současnosti ji patří první místo na českém trhu ve výstavu piva) a to již několik let. Já osobně pamatuji i doby, kdy se zboží prodávalo skoro samo a stačilo pouze říci, co prodávám. Zákazník byl rád, že si pivo může koupit a aktivně vyhledával pivovary. Dá se říci, že to byly trhy dodavatelů (pivovarů) a poptávka převyšovala možnosti nabídky pivovarů. V současné době je situace jiná, zákazník vyžaduje komplexní nabídku. Je dobře informovaný o tom, co může Plzeňský Prazdroj, a.s. nabídnout a co nabízí konkurence. Trh s pivem je trhem velmi konkurenčním – vedle snahy domácích (myšleno těch, co byly založeny na území Čech již před rokem 1989) tradičních pivovarů se nabídka rozrostla o mnoho zahraničních značek a kromě toho i nových malých pivovarů. V současné době dochází k poklesu pivního trhu a pivovary se „předhání“ s atraktivními nabídkami. Proto je důležité vytvářet správnou hodnotu pro zákazníka. Já pracuji v první linii, každý den musím řešit problémy, rozvíjet a budovat vztahy se zákazníky, kterými jsou v mém případě podnikatelé v sektoru HoReCa (segment trhu, který zahrnuje především restaurace, hospody, hotely, kavárny) a starat se, aby zákazník byl spokojený. Zákazníkům se snažím také pomáhat a navádět, aby uspokojili své spotřebitele a přinesli zisk společnost, pro kterou pracuji. Pro získání a udržení zákazníků Plzeňský Prazdroj, a.s. (dále také PP nebo PPAS) vytváří hodnotu prostřednictvím aktivní cenové politiky, zajímavými službami, nejrůznějšími benefity, marketingovými akcemi a prostřednictvím značek piva. Cílem mé bakalářské práce je analýza stávajícího problému podniku – pokles prodeje - a to z hlediska tvorby hodnoty pro zákazníka, nalezení problémových míst resp. bariér a formulace návrhů a doporučení. Zaměřit se chci na Klub Plzeňského Prazdroje (dále taky Klub PP). Jde o dobrovolný klub pro nejvýznamnější zákazníky Plzeňského Prazdroje a současně také o jeden z nástrojů, kterým chce Plzeňský Prazdroj, a. s. působit primárně na zákazníky z řad restaurací, hospod a hotelů. Aby se zákazník mohl stát členem, musí splnit přísné kvalitativní ukazatele čepování piva a prezentace značky (certifikát za vynikající péči o čepované pivo). To ve svém důsledku pomáhá k spoluvytváření hodnoty pro konečného spotřebitele. Členskou základnu tvoří provozovny napříč celou Českou republikou. V současné době se jedná o 963 členů (aktuální počet členů k 1. 1. 2012), kteří jsou rozděleni do tří úrovní podle reálného odběru piva. Členství v Klubu je bezplatné a členem se může stát každá provozovna, která získá certifikát za vynikající péči o čepované pivo. Plzeňský Prazdroj, a.s. má velký zájem o existenci tohoto Klubu, protože výsledky ukazují, že u členů Klubu nedochází a pokud ano, tak k mírnějšímu poklesu prodeje a v mnoha případech spíše naopak k růstu prodeje ve srovnání s nečleny Klubu. Klub PP existuje již několik let a prošel i určitými změnami prováděnými spíše intuitivně. Názory a hodnocením fungování Klubu PP se zatím v podniku nikdo nezaobíral. 9
Jako jedno z nezmapovaných míst vidím neznalost členů, co Klub PP nabízí a možný problém spatřuji také v nabízených benefitech, které nemusí vždy oslovit zákazníky. Tento problém může plynout z neznalosti vnímané hodnoty zákazníky a nezájmu o prvky hodnoty, které jsou v současnosti zákazníkům v Klubu PP vytvářeny a nabízeny (na jaře 2011 došlo k výrazné restrukturalizaci benefitů a pravidel Klubu). Primární cíl je zjištění stavu, zda benefity jsou pro zákazníky dostatečně atraktivní a vytvářejí pro ně efektivní hodnotu pro zákazníky. Navrhnout další metody v rámci loajálního programu. Sekundární cíl je zvýšit atraktivnost Klubu prostřednictvím PPAS a oslovit nové provozovny. Chtěl bych také dát zpětnou vazbu pro oddělení Shopper marketingu, která bude sloužit jako podklad pro přípravu rozpočtu (a případně i struktury) Klubu PP. Pro svou bakalářskou práci jsem si stanovil výzkumnou otázku: Jsou stávající prvky hodnoty Klubu PP efektivní z pohledu zákazníka i z pohledu podniku. K tomu má pomoci ověření hypotézu. H: Většina zákazníků (více než 80%) v Klubu PP vnímá stávající systém prvků hodnoty podporující loajalitu za zajímavý, užitečný motivující je k věrnosti podniku a odběru piva. V první části jsem hledal teoretická východiska hodnoty pro zákazníka pomocí rešerše vybraných zdrojů. V praktické části jsem představil trh s pivem, svého zaměstnavatele, Klub PP a podmínky certifikace. Dále jsem se zaměřil na marketingový výzkum. Nejdříve jsem prezentoval výsledky kvalitativního marketingového výzkumu zaměřeného na zákazníky – členy Klubu PP z úrovně zlatá, stříbrná a bronzová (bude vysvětleno dále v textu práce). Výběr vzorku respektoval můj požadavek na zahrnutí jak stávajícího, tak nového člena. Tento kvalitativní výzkum byl podkladem pro kvantitativní výzkum. Kvantitativní výzkum byl uskutečněný ve dvou liniích. Nejdříve byli spolu s marketingovým oddělením osloveni všichni členové emailem, že na stránkách Klubu PP bude zveřejněný marketingový průzkum a členové Klubu byli požádáni o vyplnění dotazníku. Ve druhém kole jsem se zaměřil na členy, kteří neodpověděli na průzkum po internetu a pomocí týmu obchodních zástupců, jsem uskutečnil průzkum přes tento distribuční kanál. Omezil jsem se na oblast Morava, kde znám kolegy a manažery a také většinu zákazníků - členů Klubu. Následně byly získaná data a informace vyhodnoceny a zhodnoceny se současným stavem. Vytvořil jsem náměty k zlepšení a navrhl nové benefity k projednání. Následně jsem porovnal oba kvantitativní průzkumy a zjistil jsem, do jaké míry se liší. Je zde předpoklad, že přes internet odpovědí zákazníci, kteří jsou v Klubu aktivní a přes obchodní zástupce zákazníci starší a lhostejní ke Klubu. Ve své práci jsem se nezajímal přímo o konečné spotřebitele, z důvodu rozsahu bakalářské práce.
10
1 HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA Nejdříve bych si položil otázku, co je hodnota pro zákazníka? Vzhledem k obsahu tohoto pojmu, který bude přiblížený dále, je nutné odpovědět, že si každý pod tímto pojmem představuje něco jiného. Autoři, kteří se tímto tématem zabývají, nemají jednotný názor a je nutné také dodat, že vnímání hodnoty pro zákazníka procházelo vývojem. Začátky zájmu o termín „hodnota pro zákazníka“ ze strany teoretiků a také teoretiků marketingových (tato bakalářská práce využívá marketingové pojetí hodnoty pro zákazníka) se začal rozvíjet na konci šedesátých let 20 století. Mezi první marketingové teoretiky patřil Theodor Levitt, který jako jeden z prvních zdůraznil a rozpracoval myšlenku, že zákazníci nekupují produkty (myšleno výrobky a služby, dále budu uvádět pouze produkty), ale hodnotu, kterou jim tento produkt přináší. 1 Zákazník, který kupuje produkty, očekává, že mu přinese odpovídající hodnotu. V prvopočátku byla hodnota pro zákazníka vztahována pouze ke kvalitě a k relativní ceně produktu.2 Přičemž kvalitu můžeme definovat jako soubor vlastností a charakterizujících rysů produktu k uspokojování předpokládaných potřeb.3 Cenu můžeme chápat v různých aspektech, například jako součástí marketingového mixu, vyjádření hodnoty produktu. Lošťáková relativní cenu chápe jako peněžní vyjádření hodnoty produktu.4 Takto jednoduše ovšem nemůžeme chápat komplexní hodnotu pro zákazníka. Kvalita v tomto pojetí představuje pouze první aspekt, co může zákazník získat. Ale pro mnoho zákazníků toto propojení funguje a také cenu vnímá jako ukazatel kvality. A kvalita je pro něho základní hodnota, kterou očekává. Později byla hodnota pro zákazníka definována jako celkové ohodnocení užitku (užitečnosti). Užitečnost produktu vychází z předpokladu, že zákazník kupuje produkt podle toho, jaký mu přinese užitek.5 Užitek je velice subjektivní aspekt a každý zákazník to vnímá jinak. V současnosti je velká pozornost věnována vztahu hodnoty pro zákazníka a jeho spokojeností. Jde o výsledek relativních úsudků a porovnání přínosů a nákladů.6 Rozdíl mezi hodnotou pro zákazníka a jeho spokojeností lze spatřovat v tom, že spokojenost souvisí s po nákupním chování a hodnota pro zákazníka s celým nákupním procesem.7 Přínosy můžeme vnímat jako užitek, uspokojení potřeby a náklady, co nás to bude stát (např. čas, peníze). Kotler v tomto pojetí vnímá hodnotu jako rozdíl mezi vyhodnocením všech výhod a nákladů nabídky a vnímání alternativ perspektivním zákazníkem.8
1 2 3 4 5 6 7 8
A. KLAPALOVÁ, Hodnota a E – Business, 1 vydání, Brno: Tribun, 2011, strana 19 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 44 P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 184 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 44 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 44 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 44 P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 236 P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 179
11
1.1 Definice hodnoty pro zákazníka Všechny tyto aspekty, které jsem představil ve vývoji vnímání hodnoty pro zákazníka, se promítají v definicích, jak autoři vnímají hodnotu pro zákazníka. Každý zákazník chce za své peníze dostat tu největší hodnotu. Chce utratit peníze za produkty, které mají pro něho hodnotu. Na druhou stranu výrobce očekává, že zákazník za produkt zaplatí cenu, která zaručí, aby mohl dlouhodobě fungovat. Hodnota pro zákazníka patří ke klíčovým pojmům tržní ekonomie. Mimo jiné Vlček tento pojem vymezuje takto:9
í ř
žé
ž é á !
Jestliže něco získám, tak se musím něčeho vzdát. Při uspokojení své potřeby musím použít zdroje a s tím souvisí, jaký užitek mi to přinese a jaké náklady musím vynaložit. Jedná se o subjektivní pocit každého jednotlivého zákazníka. Mohu stát před volbou koupit např. pivo Primus nebo pivo Pilsner Urquell. První pivo mně přináší především hodnotu prostřednictvím nízké ceny a druhé pivo kupuji pro hodnotu nezaměnitelné chuti a kvality, cena piva zde není až tak důležitá. Obdobně se na hodnotu dívá Kotler: „Zákazníky vnímaná hodnota je proto založena na rozdílu mezi tím co zákazník dostane a co by dal za různé možné volby.“10 Něčeho se musím vzdát, abych mohl něco získat. Toto je popsáno téměř v každé učebnici ekonomiky. Buttle se na hodnotu vnímanou zákazníky dívá prostřednictvím trochu odlišných prvků. Hodnota je zákazníky vnímána jako rovnováha mezi přijatými výhodami a zkušeností porovnat tyto výhody
ý# 11 ěť
Oběť je náklad, který musí zákazník vynaložit, abych daný produkt mohl získat. Náklad mohou být peníze, ale i např. čas. Výhoda je, co získám, jestliže daný produkt budu vlastnit (užívat). Zákazník kupuje řešení svého problému. Např. mám hlad a nemám čas, tak volím možnost najíst se v restauraci. Pak mohu hodnotit, která restaurace mi přinese vyšší hodnotu uspokojení mé potřeby. Hodnotu podle Buttleho je možné rozvíjet prostřednictvím produktových inovací, přidané hodnotě, poprodejním servisu, pomocí značek a produktové synergie. 12 Salomonn vnímá hodnotu obdobným způsobem, navíc zdůrazňuje i hodnotu vnikající v rámci interakce mezi prodávajícím a kupujícím: „Hodnota je tedy výsledkem porovnání (např. mezi přínosem a nákladem) a interakcí mezi zákazníkem a produktem, tedy výrobkem či službou.“13 S tím může souviset, že zákazník vnímá hodnotu jako splnění určitého cíle s použitím co nejmenších prostředků. S hodnotou souvisí náklady, které vnímá zákazník jako relevantní. 9
R. VLČEK, Hodnota pro zákazníka, 1 vydání, Praha: Management Press, strana 11 - 12 P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 179 11 F. BUTTLE, Customer Relationship Management: concept and tools, 1 vydání, Amsterdam: Elsevier strana 228 vlastní překlad 12 F. BUTTLE, Customer Relationship Management: concept and tools, 1 vydání, Amsterdam: Elsevier strana 230 vlastní překlad 13 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 43 10
12
1.2 Dimenze hodnoty pro zákazníka Dnes se větší pozornost soustřeďuje na vymezení atributů (dimenzí) konceptu hodnoty pro zákazníka než vytváření definicí,14 a to zejména pro potřeby lepšího uchopení pojmu a řízení Lošťáková atributy hodnoty pro zákazníky dělí na:15 • Funkční - reprezentuje vnímaný užitek produktu z pohledu, k jakému účelu má byt použit. • Sociální – jedná se o užitek vnímaný zákazníkem z pohledu, jaké přináší sociální začlenění do společnosti. • Emociální – přináší užitek spojený s emocemi jako je například pohodlí, vzrušení • Epistemický – reprezentuje vnímaný užitek, který souvisí s aspekty překvapení, zvědavosti. • Situační – zákazník získává užitek za určitých fyzických nebo společenských okolností. O další vymezení dimenzí hodnoty se pokusili Smith a Colgate, kteří se zaměřili na vytýčení kategorií hodnoty pro zákazníka a rozdělili je: • Funkčně – instrumentální kategorie zkoumá, do jaké míry produkt užitečný a plní požadovanou funkci. • Zkušenostně – hédonická kategorie vyjadřuje, do jaké míry produkt vytváří požadované zkušenosti, zážitky a emoce. • Symbolicko – expresivní kategorie se zabývá, do jaké míry je hodnota spojená s psychologickými aspekty. • Kategorie hodnoty pro zákazníka související s náklady a námahou je zaměřena především na transakční náklady spojené s vlastnictvím, užitím a nákupem produktu.16 Zajímavé členění nabízí Woodall, který hodnotu pro zákazníka seskupuje do šesti skupin: •
Čistá hodnota – vychází z porovnání užitků a nákladů
•
Odvozená hodnota – vychází z užití produktu a z minulých zkušeností zákazníka
•
Marketingová hodnota – vyplívá z vnímání atributů produktu
•
Prodejní hodnota – zjednodušeně znamená, že zákazník hledá nejnižší cenu
•
Racionální hodnota – vychází z porovnání užitků a nákladů, ceny a konkurence
• Agregovaná hodnota – je hodnota, která vychází ze všech popsaných skupin17 Při hledání hodnoty pro zákazníka je možné definovat obecné atributy hodnoty. Nicméně, veškeré atributy, které může podnik nabídnout a které zákazník ocení, jsou pro každého zákazníka individuální.
14
H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 46 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 47 16 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 48 - 49 17 A. KLAPALOVÁ, Hodnota a E – Business, 1 vydání, Brno: Tribun, 2011, strana 23 - 24 15
13
1.3 Faktory spokojenosti zákazníka a vliv na konkurenceschopnost podniku Je potřeba si uvědomit, že každý zákazník se na hodnotu dívá z vlastní perspektivy. Což znamená, že něco má pro jednoho člověka velkou hodnotu, tak pro jiného malou nebo žádnou hodnotu.18 Jestliže hledám hodnotu, pak musím mít definovaný segment, na který chci svou hodnotou působit a vědět jakou potřebu (výhodu) od výrobku očekávají zákazníci. Může to být např. prestiž, úspora času, hlad, žízeň. S tímto souvisí úzce pojem konkurenční výhoda. „Konkurenční výhoda je schopnost firmy překonat konkurenci a poskytnout zákazníkům výhody, jaké jim konkurence poskytnout nedokáže“19 Konkurenční výhodu má většinou každý podnik jinou, nejlepší je vycházet ze strategie poskytování vyšší hodnoty pro zákazníky.20 Podnik by měl umět lépe uspokojovat potřeby svých zákazníků než konkurence. Aby mohl poskytovat lepší výhodu než konkurence, musí vědět kdo je jeho zákazník, jaké faktory jsou pro něho rozhodující. Měl by vědět, v jakém prostředí se pohybuje, kdo jsou jeho konkurenti, jaké konkurenční výhody nabízí svým zákazníkům a jak zákazníci tyto konkurenční výhody oceňují. Jaká cena je optimální pro jeho současné a potencionální zákazníky. Hodnota vzniká také v rámci každé výměny mezi zákazníkem a podnikem (tj. výše zmiňovaná interakce).21 Hodnota této směny vzniká pro obě strany, jak pro zákazníka, tak pro podnik. S tím souvisí spoluvytváření hodnoty, kterým se zabývá například Prahalad. Mimo jiné píše, že hodnotu může zákazník a podnik spoluvytvářet, takže základem hodnoty se stává zkušenost spoluvytváření.22 Jde o spoluvytváření hodnoty, jako možné východisko pro současné tržní hospodářství. Doporučuje, aby podniky jednali se zákazníkem daleko otevřeněji, protože současný zákazník bývá dobře informován a informace jsou současné době dostupnější. Mezi stavební prvky spoluvytváření patří dialog se zákazníkem, kde naslouchají obě strany a hledají empatické porozumění.23 Podnik zároveň vytváří žádoucí zkušenosti k určitému produktu. Má na paměti možná rizika neúspěchu a nebojí se otevřené komunikace se zákazníkem. Zákazník rozezná opravdovou hodnotu a to mu může poskytovat jedině podnik orientovaný na partnerství a citlivě naladěn na jejich vlnu.24 Aby podnik mohl vytvářet konkurenční výhodu a spoluvytvářet hodnotu a tím vytvářet předpoklady ke konkurenceschopnosti na trhu měl by znát faktory, které vedou zákazníka ke spokojenosti a svoje aktivity cílit na podobně smýšlející zákazníky. K tomu podniku může pomáhat také řízení vztahů se zákazníky (customer relationship management – CRM).
18
M. R. SOLOMON, G. W. MARSHALL, E. W. STUART, Marketing očima světových marketing manažerů, Praha: Computer Press, strana 11 M. R. SOLOMON, G. W. MARSHALL, E. W. STUART, Marketing očima světových marketing manažerů, Praha: Computer Press, strana 11 20 K. BURNETT, Klíčoví zákazníci a péče o ně, 1 vydání, Praha: Computer Press, 2002, strana 53 21 K. STORBACKA a J. R. LEHTINEN, Řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2002, strana 22 22 C. K. PRAHLAD a V. RAMASWAMY, Budoucnost konkurence, 1 vydání, Praha: Management Press, 2005, strana 29 23 C. K. PRAHLAD a V. RAMASWAMY, Budoucnost konkurence, 1 vydání, Praha: Management Press, 2005, strana 37 - 39 24 R. G. WHITLEY, Podnik řízený zákazníkem, 1 vydání, Praha: Victoria Publishing, strana 52 19
14
1.3.1 Řízení vztahů se zákazníkem Tímto tématem se zabývá mnoho autorů, např. Francis Buttle který řízení vztahů se zákazníkem (také CRM) charakterizuje: „CRM je čistě obchodní postup zaměřen na zákazníky, který spojuje vnitřní procesy a funkce s externí sítí a má vytvořit a přinést hodnotu cílenou na zákazníka se ziskem.“ 25 Podobně to vnímá Burnett: „CRM můžeme definovat jako koncepci nebo jako oblast řízení, která se zabývá tím, jak si může organizace udržet ty nejrentabilnější zákazníky a současně snižovat a zvyšovat užitnou hodnotu svých aktivit.“26 CRM má pomáhat vytvářet hodnotu pro zákazníky. Jedna z cest vytváření hodnoty pro zákazníka je posilovat věrnost zákazníků. CRM podniku pomáhá také k lepšímu měření loajality. Softwarové nástroje, které se v rámci CRM často využívají, pomáhají podniku velmi rychle zjistit, kdy zákazník koupil, jak často nakupuje a kolik peněz utratil za nákup. Ale není důležité zvyšování tržeb z jednotlivých nákupů, nýbrž vytváření trvalého vztahu se zákazníkem.27 Cílem CRM je vybudovat a řídit nadstandardní vztahy se zákazníkem, umět oslovit zákazníka s produkty, které uspokojí jeho potřeby.28 „Řízení vztahů se zákazníkem vychází z předpokladu, že hodnota se vytváří během procesu vztahu se zákazníkem“29 Tím chtěl Storbacka říci, že vztah samotný lze chápat i jako produkt, kterým zákazník uspokojuje svoji potřebu a tím vytváří pro sebe hodnotu. Je potřeba vědět, co zákazník chce, považuje za důležité, a co pro něho nemá žádnou cenu. Je potřeba mít profil zákazníka, rozklíčované jeho potřeby a na jakou potřebu dává největší důraz. Portfolio může být vytvořeno podle rozličných kritérií, např. podle věku zákazníka, protože u některých zákazníků se nákupní chování mění s věkem. K vytvoření portfolia se používá analýza zákazníků, která vychází z marketingové segmentace trhu. 30 Ta pramení z logiky, že je potřeba nabídnout správný výrobek správnému zákazníkovi, resp. správné skupině zákazníků. Segmentací rozumíme proces, při kterém zákazníky dělíme do homogenních skupin. Tato skupina má shodné potřeby, přání a srovnatelné reakce na marketingové a komunikační aktivity.31 Podle tzv. segmentačních kritérií lze dělit na segmentaci geografickou, demografickou, psychologickou a podle výhody, hodnoty, kterou zákazník očekává.32 Geografická segmentace vychází z umístění zákazníka. Zde je obvyklé dělení podle země, krajů, měst. Demografická segmentace je, že si podnik zákazníky rozdělí např. podle věku, pohlaví. Segmentace podle výhod je, jakou výhodu zákazník od výrobku očekává. Může se jednat např. o cenu, prestiž, rychlost, kvalitu. 25
F. BUTTLE, Customer Relationship Management: concept and tools, 1 vydání, Amsterdam: Elsevier strana 3 a 34 vlastní překlad K. BURNETT, Klíčoví zákazníci a péče o ně, 1 vydání, Praha: Computer Press, 2002, strana 243 27 K. STORBACKA a J. R. LEHTINEN, Řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2002, strana 16, 17 28 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 224 29 K. STORBACKA a J. R. LEHTINEN, Řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2002, strana 23 30 F. BUTTLE, Customer Relationship Management: concept and tools, 1 vydání, Amsterdam: Elsevier strana 101 vlastní překlad 31 P. PELSMACKER, M. GEUENS,J. V. BERGH, Marketingová komunikace, 1 vydání, Praha: Grada, strana 128 32 I. BURNISTINER, Základy maloobchodního podnikání, 1 vydání, Praha: Victoria Publishing, 1994, strana 202 - 206 26
15
Úzce příbuzná je segmentace hodnotová, vychází z předpokladu, jakou hodnotu zákazník od produktu očekává např. uspokojení, uznání. Psychologická segmentace vychází z vlastností osobnosti, např. zkoumá životní styl respondenta. Obdobně se na segmentaci dívá Wedel, který v tzv. základní segmentaci používané faktory dělí na rozpoznatelné a nerozpoznatelné proměnné. Mezi rozpoznatelné proměnné řadí kulturní, geografické, demografické a sociálně ekonomické. Do nerozpoznatelných proměnných řadí psychologické, hodnotové, osobnostní a životní styl.33 V CRM můžeme také určit hodnotový potencionál zákaznické základny. Zákaznickou základnu lze zpravidla rozdělit do tří portfolií (ochrana, rozvoj a změna).34 V portfoliu ochrany jde o vztahy, které podnik chrání, protože ztráta těchto zákazníků by byla fatální. V portfoliu rozvoje jde o vztahy, kde je potenciál růstu. Může se jednat o konkurenční zákazníky, nově získané zákazníky, ale i zákazníky s růstovým potencionálem. V posledním portfoliu jsou zákazníci, kteří jsou pro podnik málo zajímaví a nepřináší vhodný objem a zisk. Při analýze vztahu, který skončil, by měl podnik odhadnout případnou ztrátu. Ztracený vztah může vyvolat negativní ekonomickou hodnotu, poškodit image a vytvářet negativní reference.35 Aby mohl podnik tomuto problému předcházet, je důležité, aby se svými zákazníky měl vztah. Se vztahem také souvisí budování celoživotní hodnoty, která je důležitým ukazatelem pro rozhodování o marketingové strategii CRM z hlediska míry, jak bude podnik diferencovat obsluhu zákazníka a posuzovat její úspěšnost.36 Celoživotní hodnota zákazníka je zisk, jenž lze očekávat od konkrétního zákazníka. Jedná se o výsledek všech jeho nákupů produktů od podniku v průběhu celého života.37 Při uspokojování celoživotní hodnoty je potřeba si uvědomit, že zákazníkovo chování se v průběhu života mění a mění se také jeho potřeby. Existuje tzv. životní cyklus zákazníka.
1.3.2 Vytváření vztahů se zákazníky „Udržení zákazníka je ekonomicky výhodnější než neustále hledání nových zákazníků.“38 „Současní zákazníci jsou loajální a tato loajalita by měla být odměněna“39 Z toho vyplývá, že je důležité udržovat skvělé vztahy se zákazníky. S tím souvisí také spokojenost zákazníků, jejich loajalita ke značce, podniku. Je potřeba naslouchat potřebám a přáním zákazníků, aby se předešlo přecházením zákazníků ke konkurenci. Konkurence čeká na chybu, aby mohla využít jakékoliv slabosti. V případě ataku konkurence hledat možnosti pro udržení zákazníka. Při obraně je potřeba zvážit, zda toto udržení je výhodné z dlouhodobého hlediska. Jestliže zákazník se bude dožadovat ústupku, který bude za hranicí ziskovosti, pak nemusí být výhodné tento ústupek zákazníkovi dát. 33
M. WEDEL a W. A. KAMAKURA, Market Segmentation, 2 vydání, Massachusetts: Kluwer Academic, 2000, strana 7 vlastní překlad K. STORBACKA a J. R. LEHTINEN, Řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2002, strana 53 35 K. STORBACKA a J. R. LEHTINEN, Řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2002, strana 94 36 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 43 37 M. R. SOLOMON, G. W. MARSHALL, E. W. STUART, Marketing očima světových marketing manažerů, Praha: Computer Press, strana 21 38 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 52 39 P. PELSMACKER, M. GEUENS,J. V. BERGH, Marketingová komunikace, 1 vydání, Praha: Grada, 34
16
Zvyšováním hodnoty vztahu v konečném důsledku zvýší spokojenost zákazníka a měla by také zvyšovat profit pro podnik. Při vytváření vztahu se zákazníkem jsou důležité pozitivní emoce, které pomáhají k upevnění vztahu. Vzájemná důvěra je další faktor, který pomáhá vytvářet vztahy. Zákazník (ale i podnik) očekává, že nebude tohoto vztahu v budoucnosti litovat a pomůže tento vztah k uspokojování potřeb na obou stranách. K tomu také pomáhá pravidelný kontakt se zákazníkem. Zákazník očekává, že zájem o jeho osobu (firmu) neskončí uskutečněním objednávky, ale bude trvat.40 Podnik by měl udržet své současné zákazníky a také mít představu jak udržet zákazníky, umět naslouchat jejich potřebám a učit se od úspěšných firem. Měl by ponechat vůli svým prodejcům a odstraňovat bariéry, které snižují hodnotu pro zákazníka.41 Loajalita zákazníků je důležitá především na vyspělých trzích se saturovanou poptávkou, kde šance na zvýšení podílů znamená přitáhnout zákazníky od konkurence.42 Zajímavý postřeh ve své knize uvádí Burnett, který vychází z odborných výzkumů, že 68% zákazníků odchází z důvodu nedostatku zájmu ze strany dodavatele.43 Lhostejnost vůči zákazníkům není rozumný nápad a většinou bývá nákladný, získat nové zákazníky. Burnett srovnává vztah se zákazníkem jako vztah v manželství.44 Vztah se zákazníky lze rozdělit do několika fází. Jedná se o navázání, rozvíjení a ukončení vztahu.45 Navázaní vztahu je období kdy podnik zákazníka získává. Při získávání zákazníka může a nemusí sepsat dohody. Zde je důležité zákazníka zaujmout a efektivně představit svoji konkurenční výhodu. Na tento okamžik se soustředí všechny společnosti, realizují reklamní kampaně, vytváří podporu prodeje, lákají zákazníky na své produkty. Rozvíjení vztahů začíná, když zákazník koupí výrobek, začne používat službu. Zde je potřeba si odpovědět na otázky, zda jsme schopni měřit spokojenost zákazníka. Jestli spokojení zákazníci jsou loajální a jestli jsou ziskový.46 Tato fáze je klíčová pro podnik a pro jeho úspěch. V první fázi peníze investuje, pak by je měl získávat a začít generovat zisk. Ukončení vztahu je poslední fáze, může nastat, jak ze strany zákazníka, tak ze strany podniku. Zákazník odejde ke konkurenci, která nabízí vyšší hodnotu. Podnik většinou chce ukončit vztah, když zákazník nemá pro něho žádnou nebo zápornou hodnotu. Kotler vidí k udržení a zlepšení vztahů se zákazníky v:47 a) Poskytování finančních výhod b) Poskytování společenských výhod c) Poskytování strukturálních vazeb 40
C. K. PRAHLAD a V. RAMASWAMY, Budoucnost konkurence, 1 vydání, Praha: Management Press, 2005, R. G. WHITLEY, Podnik řízený zákazníkem, 1 vydání, Praha: Victoria Publishing, strana 16,17 42 I. BUREŠ, Ofenzivní marketing, 2 rozšířené vydání, Praha: Management Press, 2002, strana 162 43 K. BURNETT, Klíčoví zákazníci a péče o ně, 1 vydání, Praha: Computer Press, 2002, strana 346 44 K. BURNETT, Klíčoví zákazníci a péče o ně, 1 vydání, Praha: Computer Press, 2002, strana 346 45 K. STORBACKA a J. R. LEHTINEN, Řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2002, strana 53 46 K. STORBACKA a J. R. LEHTINEN, Řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2002, strana 86 47 P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 198 - 200 41
17
1.3.3 Poskytování finančních výhod Podnik může nabídnout dvě finanční výhody: věrnostní marketing a věrnostní programy. Věrnostní program je určen zákazníkům, kteří nakupují často a v podstatném měřítku. Věrnostní program mohou většinou využít všichni nakupující. Jedná se o odměnu, kterou zákazník získává, že koupí produkt. Věrnostní program může být zajímavá konkurenční výhoda, ale jakmile začnou reagovat konkurenti, mohou se stát věrnostní programy finanční zátěží. Věrnostní marketing funguje na obdobném principu, ale je zde jeden podstatný rozdíl. Podnik odměňuje zákazníky diferencovaně podle celoživotní hodnoty, ziskovosti a přínosu. Na tomto principu pracuje Klub PP, který benefity rozděluje dle důležitosti pro Plzeňský Prazdroj, a.s. Poskytování finančních výhod je součástí podpory prodeje, o které je blíže pojednáno v kap. č. 2.
1.3.4 Poskytování společenských výhod Jde o vytváření pozitivního vztahu se zákazníky. Zákazník není vnímán jako odběratel výrobku (služby), ale jako klient, kterému společnost pomáhá. Na trhu B2B jde především o dlouhodobé budování vztahů. Zákazník vnímá svého dodavatele jako partnera, který nevidí jen jako zdroj příjmu, ale jako partnera pro obchod. Na trhu B2C jde např. o vstřícné chování personálu k zákazníkům, umění poradit.
1.3.5 Poskytování strukturálních vazeb Mezi poskytování strukturálních vazeb patří např. společné sdílení výpočetní techniky. Dodavatel se zákazníkem si společně vyměňují data v určité oblasti, většinou pro objednávání zboží. Zákazník pošle pomocí výpočetní techniky dodavateli objednávku, kterou dodavatel v dohodnutém čase vykryje. Nebo dodavatel zná zákazníkovu skladovou zásobu a navrhuje objednávky k uspokojení jeho potřeb.
1.4 Měření hodnoty pro zákazníka Je třeba si uvědomit, že hodnota vzniká z „něčeho“. Proto je nezbytné znát, měřit hodnotu pro zákazníka a mít vyjasněno několik otázek. Vědět kdo měří hodnotu a jaké aspekty na hodnotu působí. Dokázat si odpovědět co, proč a pro koho se měří hodnota, hlavně v souvislosti se stanovenými cíli podniku. Přičemž je nejtěžší si odpovědět na otázku jak měřit hodnotu pro zákazníka.48 Na první otázku „kdo“ máme dva možné pohledy. První pohled je, že hodnotu měří zákazník, který (jak již psal v kapitole 1.1) porovnává přínosy a náklady. Cílem je přinést zákazníkovi vyšší hodnotu než konkurence. Druhý pohled je, že hodnotu vytváří podnik, který nabízí produkty zákazníkovi. Podnik se snaží vytvářet takovou hodnotu, která je zajímavá i pro podnik.. 48
A. KLAPALOVÁ, Hodnota a E – Business, 1 vydání, Brno: Tribun, 2011, strana 42
18
Druhá otázka úzce souvisí se stanovenými cíli. Zde je potřeba uvědomit, že marketingové cíle se formulují tak, aby pomáhali celofiremním. Stanovení cílů podle Kotlera musí splnit čtyři podmínky:49 - Musí být seřazeny hierarchicky, od nejdůležitějšího k nejméně důležitým - Kdykoliv bude možné mít cíle měřitelné - Měli by být realistické - Cíle musí být konzistentní Hodnotu můžeme měřit několika různými způsoby. Ale je potřeba si uvědomit, že každý zákazník se na uspokojení své potřeby dívá jinak a každý podnik má jiné cíle. Možné způsoby měření mohou vycházet z vnitřních údajů podniku, jako například porovnání úhrnu tržeb, dosaženého zisku. Ale i z vnějších údajů, například jaký podíl má podnik na trhu, jak podniku daří v porovnání s konkurencí. Podnik může hledat odpovědi na své otázky také pomocí marketingového výzkumu, který může najít odpověď, například zda je zákazník spokojený. Marketingový výzkum poskytuje empirické informace o situaci na trhu, především o zákaznících. Zda je jim poskytována efektivní hodnota a vlastní vyhodnocení pomůže změřit hodnotu pro zákazníka.50 Základní dělení marketingového výzkumu je na primární a sekundární. Primární zahrnuje vlastní zjištění u zákazníků, tzv. sběr informaci z terénu. Naproti tomu sekundární výzkum znamená zpravidla dodatečné využití již existujících dat. Primární marketingový výzkum dále člení na kvantitativní a kvalitativní marketingový výzkum. Kvantitativní zkoumá rozsáhlejší souboru vzorků a kvalitativní umožňuje hlubší porozumění zákazníka.51 Kvantitativní výzkum se potom následně dělí na výzkum formou dotazování (ústní, telefonické, písemné, elektronické), pozorování (s účastí, bez účasti respondenta), experimentu (výrobkový test, tržní test) a panelu (domácnosti, obchodní, speciální)52Nejběžnější formou pro hledání hodnoty pro zákazníka je primární kvantitativní výzkum metodou dotazování. Aby marketingový výzkum byl úspěšný a následně se dala změřit hodnota pro zákazníka, Kotler doporučuje definovat problém a vytvořit alternativy rozhodnutí a cíle výzkumu. Vytvořit výzkumný plán, který zahrnuje zdroje dat, výzkumné metody a nástroje výzkumu. Potom následuje shromažďování informaci a vyhotovení analýzy informací. Na úplný závěr se vytvořit prezentace závěrů a rozhodnutí.53
49
P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 92 - 93 M. FORET, Marketingový výzkum, 1 vydání, Praha: Computer Press, strana 6 - 9 51 M. FORET, Marketingový výzkum, 1 vydání, Praha: Computer Press, strana 10,14 52 G. TOMEK, V. VÁVROVÁ, Marketing od myšlenky k realizaci, 3 vydání, Praha: Professional Publishing, 2011, strana 48 53 P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 141 - 153 50
19
1.5 Hodnotový management Hodnotu pro zákazníka je potřebné řídit. V tomto smyslu lze mluvit (v souladu s Vlčkem) o tzv. Hodnotovém managementu. Hodnotový management je obor speciálního managementu, který je zaměřen na zvyšování hodnoty pro zákazníka.54 Jedná se o styl managementu, který začíná už u hodnotové kultury. Důležitá je správná komunikace, jak směrem ven tak i dovnitř. U komunikace směrem ven jde především o to, jak pracovníci první linie jednají se zákazníky. U komunikace směrem dovnitř je důležitá motivace, aby všichni pracovníci „táhli za jeden provaz“. Vlček hovoří o třech rolích: stimulační, harmonizační a roli znalostí. „Hodnotový management představuje dynamický proces vytváření, poskytování a zdokonalování hodnoty pro zákazníka.“55 Hodnotový management musí umět porozumět zákazníkovi a jeho potřebám. Znát trh, na kterém působí konkurence. Pak se přizpůsobí zákazníkovi, aby dal přednost jeho nabídce. Tím vytvoří optimální hodnotu pro zákazníka, popřípadě optimální se maximálně blížící. Možností je hodně, např. může najít potřebu, kterou konkurence neuspokojuje. Zvládnutí procesu hodnotového managementu může vést k posílení tržní pozice a v konečném důsledku pomáhá k růstu tržní hodnoty podniku.56Jestliže chceme budovat ve společnosti hodnotový management, měli bychom se zaměřit na styl managementu a lidskou dynamiku. Měli bychom respektovat prostředí a zvolit správné metody a nástroje.57 Vycházíme z jednoduchého principu, že zákazník je středem veškerého zájmu, kolem kterého se všechno točí, u kterého vše začíná a končí. Je potřeba, aby se podporovala kreativita, inovativnost, která pomáhá vytvářet udržitelnou hodnotu pro zákazníka. S tím také souvisí, že je potřeba vytvářet motivaci k podpoře kreativity a motivace. Je potřeba si také uvědomit v jakém se pohybujeme prostředí. Prostředí lze rozdělit na vnitřní a vnější. Vnější prostředí vytváří především stát, jaká je vymahatelnost práva, do jaké míry reguluje trh a jak podporuje podnikání. Ale také reálné konkurenční prostředí, jaká je obvyklá kultura v dané zemí a do jaké míry je převis nabídky. Vnitřní prostředí je především o samotném podniku. Jaké má zkušenosti, znalosti a jaká je podniková kultura.
54
R. VLČEK, Hodnota pro zákazníka, 1 vydání, Praha: Management Press, strana 105 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 52 56 H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, strana 52 57 R. VLČEK, Hodnota pro zákazníka, 1 vydání, Praha: Management Press, strana 106 a 107 55
20
2 PODPORA PRODEJE A HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA V souvislosti s vytvářením hodnoty pro zákazníka je spojována také podpora prodeje. Podpora prodeje je součásti marketingového komunikačního mixu. Celý komunikační marketingový mix se skládá z šesti hlavních způsobů komunikace: • Reklama – placená forma neosobní prezentace a propagace produktu, má podniku pomáhat komunikovat např. benefity, které by měli zákazníka přesvědčit o koupi • Podpora prodeje – rozmanité krátkodobé podněty k vyzkoušení nebo nákupu produktu (já osobně bych sem zařadil i dlouhodobé podněty, které podnik může uskutečňovat prostřednictvím věrnostního programu) • Události a zážitky – činnosti a programy financované společností, jejichž účelem je vytvářet interakce spojené se značkou • Direct marketing – používání pošty, telefonu, mailu nebo internetu k přímé komunikaci se zákazníkem. • Osobní prodej – osobní interakce se zákazníky za účelem představení výrobku a prodeje58 Pelsmacker komunikační mix rozděluje na reklamu, podporu prodeje, sponzorování, Public relations, komunikace v prodejním nebo nákupním místě, výstavy a veletrhy, přímá marketingová komunikace, osobní prodej a interaktivní marketing.59 Pelsmacker na rozdíl od Kotlera události a zážitky zahrnuje do sponzorství nebo Public relations a navíc vytváří nové samostatné kategorie např. interaktivní marketing, který využívá nová média. Dále se budu zajímat pouze o podporu prodeje, která má nejblíže ke Klubu PP. Například Tomek podporu prodeje definuje jako termínovanou změnu vztahu ceny a hodnoty produktu za účelem zvýšení obratu. Konkrétně se jedná o např. různé typy slev, soutěže, vzorky zdarma. Nevýhoda je, že tato opatření mají na zvýšení prodeje jen dočasný vliv.60 Kotler podporu prodeje vnímá jako klíčovou ingredienci marketingových kampaní, která má stimulovat rychlejší nebo větší nákup určitého produktu.61 Zákaznická podpora může mít několik cílů a cílových skupin. Mezi hlavní cíle patří odměňování loajálních zákazníků, posilování loajality existujících zákazníků, podporování tržní podíl, získávat nové zákazníky a posilování dalších komunikačních nástrojů.62 Současní zákazníci jsou loajální a je vhodné jejich loajalitu posilovat, aby nepodlehli pokušení koupit konkurenční produkt.
58
P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 574 - 575 P. PELSMACKER, M. GEUENS,J. V. BERGH, Marketingová komunikace, 1 vydání, Praha: Grada, strana 26 - 27 60 G. TOMEK, V. VÁVROVÁ, Marketing od myšlenky k realizaci, 3 vydání, Praha: Professional Publishing, 2011, strana 254 61 P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 624 62 P. PELSMACKER, M. GEUENS,J. V. BERGH, Marketingová komunikace, 1 vydání, Praha: Grada, strana 361 59
21
Nejběžnější podporu prodeje lze rozdělit do tří kategorií. Jde o finanční pobídku, možnost vyhrát cenu a podporu produktu.63Mezi finanční pobídky můžeme zařadit např. snížení ceny produktu, kupony na slevu, kup tři zaplatíš dvě. V kategorii možnost vyhrát cenu jde o soutěže, kde může zákazník vyhrát. Pod pojmem podpora produktu si můžeme představit např. poskytování vzorků zdarma, prémie. Kotler mezi nástroje podpory vidí vzorky, kupony, rabaty, zvýhodněné balení, prémie, věrnostní programy, výhry, odměny za přízeň. K zvyšování hodnoty a věrnosti k značce pomáhají věrnostní programy z dlouhodobého hlediska, u dalších jde především o krátkodobou záležitost.64 Do podpory prodeje lze také zařadit věrnostní programy, které se vytváří především pro loajální zákazníky. Pomáhají spoluvytvářet hodnotu pro zákazníka a vytvářet u něho věrnost k značce a k podniku, který tento produkt poskytuje. Je nutné také uvědomit si, že podpora prodeje je nejenom součástí celého komunikačního mixu, ale celého marketingového mixu. Efektivnost podpory prodeje je tak závislá na tom, jak je vnímaný produkt, cena, distribuce a v případě služeb i další součásti tohoto mixu.
63 64
P. PELSMACKER, M. GEUENS,J. V. BERGH, Marketingová komunikace, 1 vydání, Praha: Grada, strana 363 P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing a Management, 12 vydání, Praha: Grada, strana 624
22
3 TRH S PIVEM Pivní trh v České republice je vysoce konkurenční, je zde výrazný převis nabídky nad poptávkou již několik let. Do tzv. Velké čtyřky (největší producenti piva v České republice) patří Plzeňský Prazdroj, a.s., který má cca 45 % podíl na trhu. Minulý rok (tj. v roce 2011) vyrobil a prodal 9,9 milionů hektolitrů piva (včetně licenční výroby v zahraničí). Nejprodávanější značky společnosti jsou Pilsner Urquell, Gambrinus, Radegast, Kozel. Druhým největším producentem piva jsou Pivovary Staropramen a.s., které minulý rok vyrobili a prodali přes tři miliony hektolitrů piva. Nejprodávanější značky Pivovarů Staropramen a.s. jsou Staropramen, Braník, Ostravar. Trojka na českém trhu je skupina Heineken, která vyrobila a prodala za minulý rok 2,4 miliony hektolitrů piva. Nejprodávanější značky skupiny Heineken jsou Krušovice, Starobrno, Zlatopramen. Čtvrtý největší pivovar je Budvar, který vlastní stát a zpravuje ministerstvo zemědělství. V minulém roce vyrobil a prodal 1,3 milionu hektolitrů piva. Nejprodávanější značky pivovaru Budvar je Budvar, Pardál.65 České pivovarnictví v roce 2011 po dvouletém poklesu dosáhlo mírného nárůstu produkce. K tomuto nárůstu pomohli především inovace a rostoucí export (Česká republika je sedmým nejvýznamnějším vývozcem piva na světě). V roce 2009 a 2010 byl pokles piva 14,5 %. V roce 2011 byl zaznamenán růst o 2,6% a export vzrostl o 4%. Na trhu v České republice dochází k nárůstu piva typu „ležák“ (piva 11 a výše) a to především na úkor výčepních piv. Pokračoval trend přesunu piv konzumovaných v gastronomickém zařízení do maloobchodu. Měnil se také podíl jednotlivých obalů. Vzrostl prodej lahvového piva (podíl 44,3%), plechovek (podíl 3,6%) a nejvíc PET lahví (podíl 5,8%). Pokračoval pokles v sudech (podíl 43,3%) a podíl piva v cisternách stagnoval (podíl 2,8%).66 V roce 2011 celková produkce piva v České republice byla 18 191 000 hektolitrů piva. Spotřeba piva na člověka stále činí 134 litrů, která je nejvyšší na světě, ale v současnosti klesá (např. v roce 2008 se vyrobilo 19 806 000 hektolitrů piva). Mezi důvody poklesu piva jsou především změny životního stylu obyvatel. Také sílí tlak zaměstnavatelů k efektivnějšímu využití pracovní doby a požadují v práci nulovou toleranci alkoholu. Dále vymírá generace velkých konzumentů piva. Češi pomalu omezovali spotřebu piva od roku 1995 a hospodářská krize v roce 2008 tento trend urychlila.67
65
Hospodářské noviny, Pivovarům se daří [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˂http://hn.ihned.cz/c1-54674810pivovarum-se-dari-jejich-prodeje-rostou˂ 66 Český Svaz Pivovarů a Sladoven, České pivovarství v roce 2011 [online] použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˂http://www.cspas.cz/index2.asp?KatId=37&DatId=1104&Archiv=˂ 67 Novinky.cz, Češi v pití piva brzdí, velcí pivaři opouští scénu [online], použito 16. března 2012. Dostupné na ˂http://www.novinky.cz/ekonomika/253589-cesi-v-piti-piva-brzdi-velci-pivari-opousteji-scenu.html ˃
23
V současnosti je situace obdobná dochází k nárůstu v segmentu nákupu piva pro domácí konzumaci tzv. OFF – Trade. OFF - Trade je velice konsolidovaný a většina prodejů se uskutečňuje prostřednictvím nadnárodních řetězců, jako např. skupina REWE, která v České republice vlastní supermarkety Billa a diskonty Penny Market. Tento segment je velice citlivý na cenu a v současné době se řetězce předhání v akčních cenách. Snaží se u známých značek nabídnout spotřebiteli extrémně nízkou cenu v akčních nabídkách i za cenu nulové a v některých případech dokonce záporné marže a tím chtějí přitáhnout spotřebitele k nákupu. Řetězec očekává, že spotřebitel koupí v akční nabídce známé značky a zároveň koupí i další zboží. Také dochází k nárůstu piva v obalu PET, který se stává fenomén pohodlného pití piva doma, na dovolené a soukromých akcí.68 V segmentu HoReCa tzv. ON – Trade se prosazují více stupňové piva, především jedenáctistupňová a speciální piva. Spotřebitelé od návštěvy restaurace očekávají víc, než se pouze najíst či napít.69 Provozovny HoReCa nemohou konkurovat segmentu OFF – Trade v nabízené ceně piva. Nákupní cena piva balení keg je většinou vyšší než u lahvového piva a zákazníci operují výrazně vyšší marží. V České republice je obvyklá 70% (maloobchod okolo 20%) ale ve světě provozovny HoReCa mají marži 200% a více procent. Proto je důležité, aby zákazníkovi nabídli jiné hodnoty, aby byl ochoten spotřebitel utratit za pivo více peněz. Díky poklesu návštěvnosti v restauracích dochází ke snižování tržeb a zisku. Provozovatelé se snaží víc hosta zaujmout, aby ho přilákali do své provozovny. Zvyšuje se také význam inovací jak v provozovnách, kde se čepuje pivo, tak u výrobců piva.70
3.1 Důvody změny spotřebitelského chování v segmentu HoReCa Hlavní důvod výše uvedených změn spatřuji v minulé finanční krizi, kdy lidé více zvažují, za co utratí své peníze. U některých spotřebitelů je návštěva restaurace či hospody zbytečným přepychem. Tím by se odčerpávala velkou část z jejich příjmů a volí pivo lahvové, které je levnější.71 Další důvod je změna využití volného času a zábavy. Lidé již nemají takovou potřebu se družit v restauracích a hospodách. Chodit do hospod se opít, trávit v nich celé dny již není v kurzu. Staří pivaři, kteří vypili i 10 piv denně „vymírají“ a noví moc nevznikají. S troškou nadsázky se dá říci, že ti co by měli peníze na návštěvu restaurací, na to nemají čas a ti co by rádi chodili každý den do hospod, nemají dostatečný příjem. Mezi další důvody změny spotřebitelského chování patří fakt, že spotřebitel rozhodnut navštívit restauraci, tak velice zvažuje, kterou z nich zvolí. Vybírá takovou, která pro něho vytváří nejvyšší hodnotu.
68
Interní zdroj, důvody rozdílu cen mezi ON a OFF - Trade Česká televize, Pivovarům se daří [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˂http://www.ceskatelevize.cz/ct24/regiony/167803-pivovary-bojuji-o-zakazniky/˂ 70 Vlastní zkušenosti z trhu 71 TV NOVA, Češi pohrdají pivem! Ze Štamgastů je ohrožený druh [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˂http://tn.nova.cz/zpravy/domaci/cesi-pohrdaji-pivem-ze-stamgastu-je-ohrozeny-druh.html˂ 69
24
3.2 Možné řešení pro provozovny HoReCa Spotřebitel vnímá, že pivo v sudu je více kvalitní než pivo lahvové. Správně načepovaný a orosený půllitr piva s optimální pěnou je pro konzumenta piva nejlepší zážitek. Je velice důležité, aby se provozovatel restaurace o kvalitu prodávaného piva dobře staral a vytvářel základní hodnotu, kterou spotřebitel od čepovaného piva očekává. Co se týče vnímané kvality, na pomyslném vrcholu je pivo nepasterované dovážené v cisternách do restauračních provozoven přímo z pivovaru. Vysoce hodnoceno je také pivo nefiltrované a nepasterované, za které je ochoten zákazník (spotřebitel) připlatit. V současné době je potřeba, aby gastronomické provozovny vytvářely i marketingové plány. Měly by vědět, kam směřují, jaké jsou její spotřebitelé, nebo na jaké segmenty spotřebitelů a jakým způsobem cílit a jak se odlišit. Majitelé provozoven vytváří pro své spotřebitele loajální programy pro štamgasty, soutěže, týden tematické kuchyně, svatomartinskou husu, slevy pro studenty, polední menu atd. Nezbytná je ale i podpora ze strany pivovarů. Jde o vzájemně provázané úsilí s cílem uspokojit konečného spotřebitele. Pivovary zároveň musí pracovat na vnímání hodnoty, kterou nabízí mezi konkurenčními pivovary, u zákazníků – provozovatelů služeb HoReCa.72
72
Zde vycházím ze svých zkušeností a zkušeností mých zákazníků
25
4 PLZEŇSKÝ PRAZDROJ, A.S. Akciová společnost Plzeňský Prazdroj je předním českým výrobcem piva s celkovou roční výrobou téměř 10 milionů hektolitrů piva včetně licenční výroby. Zároveň je největším exportérem českého piva, vyváží do více než 50 zemí celého světa. Minulý rok byl vývoz 890 tisíc hektolitrů piva. Kromě přímého exportu nabývá větší význam licenční výroba některých značek Plzeňského Prazdroje, která v minulém roce dosáhla 2,14 milionů hektolitrů piva. Především se jedná o pivo Velkopopovický kozel, který se licenčně vyrábí na Slovensku, Maďarsku a v Rusku.73 Plzeňský Prazdroj, a.s. je vlastníkem čtyř pivovarů. V Plzni je to Plzeňský Prazdroj a Gambrinus, v Nošovicích pivovar Radegast a ve Středních Čechách pivovar Velké Popovice. V Česku prodává tradiční piva Pilsner Urquell, Gambrinus, Radegast a Velkopopovický Kozel.74 PPAS prodává také nealkoholické pivo Birell, které je nejprodávanějším nealkoholickým pivem v České republice. Pivo Gambrinus je nejprodávanější pivní značka v České republice. K mladým značkám piva, které vznikly po roce 2000, patří Frisco a Master. V lahvové variantě nabízí PPAS značky Klasik a Primus. V tomto roce Plzeňský Prazdroj na trh uvedl dvě novinky, pivo Fénix (jedná se o pšeničný typ ležáku) a Gambrinus řízný citron a Gambrinus limetka a bezinka (tzv. typ Radler). Plzeňský Prazdroj, a.s. patří do mezinárodní pivovarské skupina SABMiller, která je druhá největší pivovarská společnost na světě. Původem jihoafrická společnost SABMiller za dobu svého vývoje dospěla až na pomyslný vrchol pivovarského businessu. Společnost byla založena v roce 1895 v Johannesburgu a téměř 100 let podnikala pouze na území Jižní Afriky a přilehlých zemí. Konec režimu apartheidu v Jižní Africe začátkem 90. let otevřel tehdejší SAB (South African Breweries – Jihoafrické pivovary) cestu k mezinárodní expanzi. Díky pádu komunistického systému v zemích střední a východní Evropy společnost SAB zahájila podnikání v Evropě, které začalo akvizicí pivovaru Dreher v Maďarsku v roce 1993. V roce 1997 koupila společnost slovenský pivovar Šariš a v roce 1999 získala majoritu v Plzeňském Prazdroji a Pivovaru Radegast. V roce 2002 nakoupila většinu akcií druhého největšího amerického pivovaru Miller Brewing Co. a přejmenovala se na SABMiller.75 V současné době SABMiller vyrábí nápoje v 60 zemích na 5 kontinentech, produkuje přes 260 milionů hektolitrů piva a nabízí přes 200 různých značek piva. Mezi vlajkové značky mezinárodního portfolia patří Pilsner Urquell, Peroni Nastro Azzuro (Itálie), Miller Genuine Draft (USA), Grolsch (Holandsko).
73
Brand Power vzdělávací soutěž Plzeňského Prazdroje Plzeňský Prazdroj, Základní informace [online], použito dne 20. Dubna 2012. Dostupné na ˂ http://www.prazdroj.cz/cz/o-spolecnosti/informace˂ 75 PUSA (Pilsner Urquell Sales Academy), vzdělávací program pro obchodní zástupce 74
26
4.1 Historie Plzeňského Prazdroje Nejstarší historií jsem se zabýval pouze ve spojení se značkou piva Pilsner Urquell, která je vlajkovou lodí společnosti Plzeňský Prazdroj, a.s. Značka Pilsner Urquell přináší dle mého názoru největší přidanou hodnotu pro zákazníky a patří mezi značky, na které jsme my Češi hrdi. Zrod značky se spojuje s datem 5. října 1842, kdy byla vyrobena první várka piva tzv. plzeňského tipu. Dříve se pivo vařilo vrchním kvašením, piva byla zakalená. Prazdroj se rozhodl jít cestou spodního kvašení. Do té doby se pivo vařilo v pivovarských domech a bylo nevalné kvality, z toho důvodu se rozhodli majitelé těchto domů spojit a vytvořit nový pivovar. Pro výrobu nového piva si pozvali sládka z Bavorska (Groll) a ten se nebál použít nový postup výroby piva. Nové pivo mělo velký úspěch a brzy se rozšířilo do nejbližšího okolí. Díky železnici se pivo rozšiřovalo po Čechách, hlavně do Prahy a Karlových Varů. Před první světovou válkou již měl pivovar zastoupení v 34 zemí celého světa včetně Spojených států amerických a Egypta. V roce 1913 pivovar vyrobil poprvé milion hektolitrů piva Pilsner Urquell. Před první světovou válkou byl největším pivovarem nejen v českých zemích, ale v celém Rakousku – Uhersku. Název Pils (Pilsner) v dnešní době je označeni pro pivo spodně kvašené, čiré barvy. Toto označení používají mnozí výrobci piva po celém světě, aniž by věděli, že se jedná o město ve střední Evropě. Novodobá historie se váže k roku 1994, kdy vznikla společnost Plzeňský Prazdroj. Prodávala piva Pilsner Urquell, Gambrinus a Primus a v roce 1997 byla již největší výrobce piva v České republice. V roce 1999 se společnost Plzeňský Prazdroj spojila s pivovarem Radegast, který byl druhý největší prodejce piva, a stala se jasnou jedničkou na českém trhu.76
4.2 Současnost Plzeňského Prazdroje Současná struktura společnosti nabyla účinnosti 1. října 2002 v návaznosti na sloučení původně samostatných firem Plzeňský Prazdroj, a.s., Pivovar RADEGAST, a.s. a Pivovar Velké Popovice, a.s. Plzeňský Prazdroj, a.s. patří k vedoucím pivovarnickým společnostem v střední Evropě a celkový roční prodej doma i v zahraničí překročil 10 milionů hektolitrů piva. PPAS patří k největšímu exportéru piva v České republice, minulý rok vyvezl přes 900 000 hektolitrů piva do více než 50 zemí celého světa.77 Mohu říci, že každé druhé pivo vypité v České republice je vyrobeno ve společnosti PPAS. Společnost byla vyhlášena nejlepším zaměstnavatelem v Plzeňském kraji a pátým v celé České republice. Patří k nejobdivovanějším společnostem v České republice, patří mezi Top 20 významných plátců daní v České republice, za minulý fiskální rok (začíná prvním dubnem, a končí na konci března následujícího roku) odvedla na daních 4,7 miliardy korun.
76 77
Brand Power vzdělávací soutěž Plzeňského Prazdroje Článek na intranetu Plzeňského Prazdroje
27
Za fiskální rok 2010/2011 měla společnost tržby 15,4 miliardy korun a zisk před zdaněním 4,1 miliard korun (výsledky většinou vyhlašuje až v červnu). V současné době zaměstnává cca 2300 zaměstnanců. Sídlo společnosti je v Plzni a vedení společnosti (např. top management, marketing) sídlí v Praze, lokální distribuční centra jsou rozmístěna po celé republice.78
4.3 Positioning značek Plzeňského Prazdroje Potřeby, proč konzumenti pijí alkohol, vychází z emočního nebo funkčního uspokojení. Plzeňský Prazdroj identifikoval šest základních potřeb, proč lidé konzumují alkoholické nápoje a tedy i pivo a to i značky Plzeňského Prazdroje:79 •
Přátelství, jedná se o největší potřebu, která představuje až cca 40% celého trhu v České republice. Vyjadřuje potřebu lidí se setkávat s jinými lidmi. Pivo zde vytváří hodnotu pro zákazníka, skrz popovídání u piva například v restauraci. Jedná se o klasickou zábavu, posezení s přáteli, probrat všední starosti a radosti. Značky piva, které jsou ztotožněné s potřebou přátelství, jsou Gambrinus a Radegast.
•
Prémiový statut, zákazník má potřebu demonstrovat pocit výjimečnosti. Chce dát najevo, že pivo vytváří hodnotu přes prémiový brand. Značka piva, která je ztotožněna s potřebou prémiový statut, je Pilsner Urquell.
•
Bezstarostná aktivita, nejedná se primárně o pivo, ale spíš o jiné alkoholické nápoje. Zákazník má potřebu odvázání se na party či diskotéce. Užívá si života, alkohol spoluvytváří hodnotu pro zákazníka k zapomenutí všedních starostí a start dobré zábavy. Na tuto potřebu cílí značka Frisco.
•
K jídlu, spotřebitel pije alkohol, aby podpořil trávení a zvýraznil chuť. Pro zákazníka je hodnota vyvářena kombinací, dobré jídlo by mělo být doprovázeno dobrým pitím. Žádná alkoholická značka primárně necílí na tuto potřebu, sekundárně lze zařadit veškeré výčepní piva, ale i piva typu ležák. Primárně na tuto potřebu cílí značka Birell (nealkoholické pivo).
•
Domácí relaxace, tato potřeba je převážně uspokojována pití baleného piva doma. Hodnota, zde vystupuje jako relaxace po práci – oddech a po práci odměna. Značky piva, které jsou ztotožněny s potřebou domácí relaxace, jsou Klasik a Primus.
•
Oddech, po pořádné práci si zasloužím pořádnou odměnu. Tuto potřebu uspokojuje značka Velkopopovický Kozel.
78
Plzeňský Prazdroj, Plzeňský Prazdroj oznamuje hospodářské výsledky za finanční rok [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˂http://www.prazdroj.cz/cz/pro-media/aktualne/977˂ 79 Zde vycházím z interních dokumentů z roku 2003, kde Plzeňský Prazdroj definoval základní potřeby pití alkoholických nápojů. Z důvodu utajení, nevycházím ze současného stavu, abych neohrozil obchodní tajemství Plzeňského Prazdroje
28
Portfolio značek Plzeňského Prazdroje se snaží naplňovat tyto základní potřeby, aby uspokojilo co nejvíce zákazníků a vytvářelo, co nejefektivnější hodnotu pro zákazníky a spotřebitele. Je potřeba, aby značky měly definovaný svůj segment potřeby a cílovou skupinu, která vytváří efektivní nástroj pro marketingové oddělení. Cílem marketingu je ovlivňovat nákupní chování spotřebitelů tak, aby si spotřebitel kupoval značky Plzeňského Prazdroje. Všechny značky jsou charakterizovány, na kterou cílovou skupinu a spotřebitelskou příležitost jsou určeny, jaké jsou jejich funkční atributy a jaké používají sdělení. Pro představu zde uvedu, jak je definovaná značka Pilsner Urquell a Frisco.80
4.3.1 Značka Pilsner Urquell Tato značka je zaměřena na hlavní cílovou skupinu tzv. úspěšný muž, který si rád dopřeje to nejlepší. Cena není důvod, proč pije pivo. Značka Pilsner Urquell u tohoto spotřebitele vytváří pocit hrdosti, inspirace, kvality. Sekundárně cílí na konzumenty, kteří si občas chtějí dát něco výjimečného. Nejvíce značku Pilsner Urquell prodávají obchodníci okolo vánoc a velikonoc. Sponzorsky se zaměřuje na velké zahraniční festivaly pořádané na území České republiky, olympiádu, golf. Z kultury např. divadlo Járy Cimrmana, Národní divadlo. Prezentace značky má vytvářet představu, že jediný správný ležák spodně kvašený je Pilsner Urquell a všechny ostatní značky jsou více měně napodobeniny. Má vytvářet pocit, že neexistuje této značce žádný důstojný substituční pivní produkt. Náročného konzumenta piva uspokojí pouze nezaměnitelná chuť značky Pilsner Urquell. Hodnoty, které značka vyjadřuje, jsou: nezávislost, sebedůvěra, spolehlivost, vyrovnanost. Vytváří vizi národního stříbra a jasné volby pro každého milovníka piva k vychutnání chvíle i zlatavého moku.
4.3.2 Značka Frisco Jedná se o mladou značku, která je zaměřena na mladou generaci okolo 25 let a ženy. Má vytvářet pocit životního nadhledu. Značka Frisco v době vzniku měla snahu založit novou kategorii nápojů. Cenově patří do prémiové kategorie mezi pivy, v segmentu long alcoholic drinků je mainstreamová značka. Sponzorsky se soustředí na kluby, koncerty a diskotéky. Značka Frisco má vytvářet, že s úsměvem jde vše lépe. Dívat se na svět s nadhledem, žít a užívat si co svět přináší. Hodnoty, která značka vytváří, jsou: životní nadhled, osvěžení, zábava. Vytváří vizi, že láhev frisca je spíše poloplná než poloprázdná. Značka vznikla jako alternativa pro lidi, kteří pivo nepijí. Buď jim nechutná, nebo není pro ně „IN“. Substitutem této značky není jiné pivo, ale míchané nápoje, vinný střik. Šlo o objevení nového segmentu, kde jiný pivovar neuspokojuje potřeby zákazníků. Je to značka, která je velice dobře vnímaná konzumenty a dosahuje velkých nárůstů. Za rok 2011 měla skoro 100% nárůst prodeje. 81
80
Zde jsem uplatnil svoje znalosti a vycházím z interních dokumentů a z různých školení např. PUSA. Opět vycházím při definování značky ze starších zdrojů, kvůli utajení a možného ohrožení obchodního tajemství. 81 Neuvádím zde přesný údaj ani zdroj kvůli možnému vyzrazení obchodního tajemství
29
5 KLUB PP Klub PP je dlouhodobý obchodní program pro zákazníky Plzeňského Prazdroje v segmentu HoReCa. Podmínkou pro členství v tomto klubu je certifikát za vynikající péči o čepované pivo. V rámci klubu jsou zákazníci rozděleny podle výtoče piva na tři úrovně: zlatá, stříbrná, bronzová. Na nejvyšší úroveň je potřeba prodej piva přes 700 hl, pro představu v Brně tuto úroveň včetně konkurence dosahuje asi 15 provozoven. Mezi členy klubu patří nejvýznamnější provozovny Plzeňského Prazdroje, které utváří pivní kulturu v České republice. Mezi členy patří např. v Brně známá pivnice Bláhovka, v Praze u Zlatého tygra, u Pinkasů, v Plzni u Salzmanů, Šenk na Parkánu, restaurace Spilka. V současné době je v Klubu PP 963 členů. V bronzové úrovni je 554 členů, na stříbrné úrovni je 246 členů a na nejvyšší zlaté úrovni je 163 členů. Klub PP má své webové stránky www.klubpp.cz, kam mají přístup pouze členové klubu. Mohou zde získat informace o dění klubu, například aktuální nabídku benefitů, bodové konto. Vydává pro členy časopis, kde se mohou členové dozvědět o dění v Klubu, jaké nové výrobky chystá PPAS. Jsou zde články a návody, jak obstát v současném konkurenčním prostředí, jak se rozvíjet, na co se zaměřit. Pro zlatou úroveň Klub PP poskytuje zákazníkům narozeninový dárek, dále nabízí klubové setkání jednou do roka se zajímavým programem. V minulém roce se uskutečnilo pro členy v jednom z beskydských hotelů. Součástí programu bylo setkání s obchodním a marketingovým ředitelem a bohatý sportovní, kulturní program.
5.1 Benefity Klubu82 •
82
Čerpání z nabídky Katalogu zboží a služeb Za každý odebraný 1hl piva obdrží zákazník 2 body, dále za každou odebranou lahvovou variantu značky PPAS může zákazník získat měsíčně 2 body navíc. Např. pokud odebere za měsíc 5 lahvových variant značek PPAS získá za ně 10 bodů. Body se přidělují na měsíční bázi a jsou vázány na systémové odběry. Nasbírané body si může zákazník po skončení hodnotícího období (duben až březen) vyměnit za zboží nebo služby z Katalogu nabídky služeb. Body jsou nepřenosné do dalšího období. Katalog se člení na sekce oblečení, vybavení provozovny, polygrafie na míru, upomínkové předměty pro štamgasty, školení. Mezi konkrétní dárky patří např. tričko s logem Klubu, elektronické šipky, vizitky na míru, sklenice pro štamgasty, kurz gastronomie nebo tandemový seskok.
Čerpal jsem z interního oběžníku benefity Klubu PP
30
•
Vzdělávací projekt Zákazníkům se nabízí možnost zúčastnit se vybraných seminářů a školení, které by jim měly pomoci v jejich podnikání. Klub chce vytvářet konkurenční výhodu pro majitele provozoven, aby lépe obstáli v konkurenčním prostředí. Je primárně určen pro členy zlaté úrovně, kteří přináší PPAS nejvyšší hodnotu a částečně pro členy stříbrné úrovně. Mezi vzdělávací projekty patří např. gastronomický kurz, manažerské dovednosti.
•
Projekt dodavatelských slev Zákazníci mohou využít možnosti nakupovat u vybraných dodavatelů za nižší ceny, V nabídce je např. nábytek TON s 20% slevou, sortiment Samsung nebo e – shop PPAS, kde může zákazník zakoupit reklamní předměty PPAS. Tento benefit má šetřit peníze majitelům provozoven.
•
Účast na vybraných celostátních nebo regionálních akcí pořádaných PPAS Zákazníci mohou využít možnosti zúčastnit se celostátních nebo regionálních (dle úrovně členství) festivalů, které jsou spoluorganizovány značkami PPAS. Pro členy zlaté úrovně jsou určeny jak celostátní, tak i regionální akce. Pro členy stříbrné úrovně jsou určeny pouze regionální akce. Jedná se např. o lístky na ligový fotbal, letní festivaly.
5.2 Historie Klubu PP83 Klub PP funguje v této podobě od dubna 2011. Do této doby se věrnostní program Plzeňského Prazdroje jmenoval Pyramida Partnerů PPAS. Tento věrnostní program byl zaveden v roce 2002 a období své existence prošel obměnami. Vycházel ze tří úrovní (klub PP, expert, specialista) a měl jiný pravidla pro vstup do programu. Úroveň klub PP a expert byla vázána na odběr piva a udělení certifikátu za vynikající péči o čepované pivo. Na úrovni specialista musel zákazník sanitovat (tento termín je vysvětlen v certifikačních standardech) na úrovni standartní kvality (čistění piva 1x za 14 dní, denní proplach vodou). Pyramida nabízela také benefity. Úroveň Specialista Zákazník na této úrovni měl slevu na celý sortiment piva ve výši 1%, což byl jediný benefit. Pomáhal zákazníkovi se snížením výdajů za čištění piva Úroveň Expert Zákazník na této úrovni měl slevu na celý sortiment ve výši 2% a dostával magazín. Při splnění podmínek mu na konci období bylo přiděleno 2500 bodů na čerpání dárků z katalogu.
83
Čerpám z interního dokumentu program Pyramida z roku 2007 a z vlastních zkušeností
31
Úroveň Klub PP Pro tuto úroveň byly nejvýznamnější benefity, bylo zde potřeba dosáhnout objemový cíl 960 hl za rok (dříve při nedodržení povinného sortimentu 1200hl za rok). Zákazník na této úrovni měl slevu na celý sortiment ve výši 3%, dostával magazín a internetové stránky byly určeny jenom pro tuto úroveň. Při splnění podmínek mu bylo přiděleno 5 000 bodů na čerpání dárků z katalogu. Měl nárok na marketingovou podporu jednou za měsíc (třetí pivo zdarma) na kterou dostával 2 sudy zdarma. Zúčastňoval se klubových setkání, které se konaly jedenkrát za rok a narozeninový dárek. Důvody změny PPAS chtěl vyjít vstříc novým potřebám trhu a svým vlastním, chtěl vytvořit program, který by víc motivoval zákazníky a vytvářel pro ně vyšší hodnotu. Hlavní změna, která nastala ve věrnostním programu, byla změna názvu. Další velká změna byly podmínky členství, členem Klubu PP se mohl stát zákazník, který obdržel Certifikát o vynikající péči o čepované pivo. Dříve na úrovni Specialista (nově Bronz) stačila standardní kvalita a odběr piva nad 120 hl za rok. Touto změnou chtěl PPAS docílit, aby v Klubu PP byly provozovny, které se umějí o pivo starat a jsou „výkladní skříní“ PPAS. Změnili se také limity pro vyšší úrovně, protože neodpovídaly současné situaci na pivním trhu. V novém programu je sběr bodů závislý na systémovém prodeji, aby se docílilo větší spravedlivosti v získávání bodů. Byla zrušena sleva na pivo, která souvisela se změnou cenové politiky PPAS. V neposlední řadě se zrušila aktivita „Počítej s námi“, která deklarovala v nejvyšší úrovni marketingovou akci pro spotřebitele. Většinou zákazníci tuto akci využívali k účelům, pro které nebyla určena. Proto se tato aktivita přesunula na obchod a finanční zdroje byly alokovány do jiných benefitů.
5.3 Konkurence a jejich věrnostní programy Jestliže se podívám na pivovary, které patří do velké čtyřky, tak nejblíže pojetí jaký má Plzeňský Prazdroj má společnost Heineken, o kterém je pojednáno v kap. 5.3.1. Staropramen nemá věrnostní program na bázi PPAS. Provozuje první pivovarskou školu, která má zvýšit teoretické a praktické znalosti o pivu. Je určená zákazníkům, ale i spotřebitelům. Jde o zvyšování povědomí o čepování piva a správného ošetřování čepovaného piva.84 Obdobně se zabývá touto problematikou pivovar Budvar, který nemá věrnostní program, ale zabývá se správným ošetřováním čepovaného piva. Budvar na svých internetových stránkách popisuje, jak by se měl provozovatel starat o pivo, aby host dostal pivo v správné kondici. Rozděluje to na skladování piva (např. správná teplota skladování), mytí výčepního skla, čepování (např. čepování do chladné a mokré sklenice, aby pivo po sklenici kroužkovalo) a sanitace, kde doporučuje čtrnácti denní cyklus.85 84
Pivovary Staropramen, První pivovarská škola [online], použito dne 22. dubna 2012. Dostupné na ˃http://www.pivovarystaropramen.cz/web/kvalita/skola˂ 85 Budějovický Budvar, Správná péče o pivo [online], použito dne 22. Dubna 2012. Dostupné na ˂http://budweiser-budvar.cz/ospolecnosti/produkty/spravna-pece-o-pivo.html#restrictedContent˂
32
5.3.1 Liga garantované kvality Jedná se o prestižní uskupení, které vytváří Heineken pro své zákazníky. Základní předpoklad, aby se zákazník mohl stát členem uskupení, musí obdržet certifikát garance kvality. Předpoklad ke splnění certifikátu je splnit náročná kvalitativní kritéria péče o pivo a absolvování vzdělávacího programu Akademie gastronomického umění.86 Péče o pivo Velice pečlivě popisuje, jak by se měl zákazník starat o pivo z produkce Heinekenu. Píše zde jak by měl zákazník pivo skladovat, jaké používat medium pro čepování, jak se starat o sklo. Radí zde, jak by měl zákazník pivo čepovat a sanitovat.87 Akademie gastronomického umění Jedná se o vzdělávací program pro gastronomické zákazníky, jeho cílem je poskytnout veškeré dostupné a užitečné informace z mnoha oblastí gastronomie. Jedná se o třísemestrální program. První semestr je věnován oblasti správné péče o pivo, je veden obchodními sládky v pivovarech, které vlastní Heineken (Starobrno, Krušovice, Velké Březno). Druhý semestr je věnován obchodním znalostem a dovednostem z obchodního marketingu se zaměřením na spotřebitele. V třetím semestru společnost Heineken představuje trendy v gastronomii a nové možnosti rozvoje služeb a nabídky.88 Benefity Pravidelná sanitace pivního vedení zdarma, tento benefit šetří peníze majitelům provozoven, většina pivovarů včetně Plzeňského Prazdroje má tuto službu zpoplatněnou. Kromě tohoto benefitu pořádá Heineken pro své zákazníky společenské akce, setkání s vedením společnosti a poskytuje e-shop. Mezi benefit bych zařadil i akademii gastronomického umění, která by měla pomáhat zákazníkům v podnikání.
5.4 Podmínky členství Jak jsem již zmínil, podmínkou členství v Klubu PP je udělení certifikátu za vynikající péči o čepované pivo. Myslím si, že dobře ošetřené pivo je vizitka, jak majitele provozovny, tak pivovaru, který tam pivo dodává. Certifikační standarty se skládají jak ze skladování piva, tlačeného média, sanitace pivních cest, mytí pivního skla, čistota výčepní hlavy a mikrobiologická čistota. Certifikát se uděluje při nezávislé kontrole dodržování certifikačních standardů, kterou provádí odpovědný pracovník technického servisu Plzeňského Prazdroje. Ta to návštěva na provozovně je neohlášená, aby byla zajištěna velká míra objektivnosti. Účelem není, aby provozovna kvůli udělení certifikátu začala plnit standarty a posléze opět přestala. Jestliže provozovna uspěje, obdrží certifikát a může se stát členem Klubu PP. 86
Heineken Česká republika, Liga garantované kvality [online], použito dne 22. dubna 2012. Dostupné na ˂http://www.ligagarantovanekvality.cz/novinka/120-nejlepsi-majitele-a-provozovatele-restauraci-prevzali-prestizni-certifikaty-garancekvality˂ 87 Heineken Česká republika, Liga garantované kvality - péče o pivo[online], použito dne 22. dubna 2012. Dostupné na ˂http://www.ligagarantovanekvality.cz/stranka/5-spravna-pece-o-pivo˂ 88 Heineken Česká republika, Liga garantované kvality - akademie gastronomického umění[online], použito dne 22. dubna 2012. Dostupné na ˂http://www.ligagarantovanekvality.cz/stranka/2-akademie-gastronomickych-umeni˂
33
Dvakrát do roka jsou podmínky certifikátu kontrolovány v rámci neohlášené návštěvy odpovědného pracovníka PPAS, pří nedodržení podmínek certifikátu je zákazníkovi odebrán a zároveň ztrácí členství v Klubu PP. Revize členství probíhá jednou do roka v měsíci dubnu, kdy dle systémových odběrů může dojít k přesunům mezi úrovněmi. Buď zákazník splní, nebo neobhájí vyšší úroveň. Členem se zákazník může stát i v průběhu období, jestliže získá certifikát. Zařazení do úrovně vychází opět ze systémového odběru. Jestliže nemá historii aspoň jeden rok, může být zařazen pouze do bronzové úrovně.89
5.4.1 Certifikační standarty90 • Sklad piva Optimální skladování piva u sudů musí být v rozmezí 8 - 15 °C. Při této teplotě je pivo v optimální formě a nedochází k „strhání“ piva (nedochází ke změně chuti piva a předčasnému stárnutí). U tankového piva je doporučené v rozmezí 5 - 10 °C a to z důvodu, že pivo je nepasterizované a při vyšší teplotě skladování se může pivo kazit. Dále musí být ve skladu piva funkční teploměr, který zajišťuje objektivnost dosažené teploty. Podlaha skladu piva musí být omyvatelná a se sklonem k odpadní gule. V skladu piva musí být funkční adaptér na proplachování pivního vedení vodou, která pomáhá k lepší čistotě piva. • Tlačné médium Jedná se o jasnou preferenci PPAS k směsnému plynu, nejlépe směs CO2 + N2. Výjimka je u cisternového piva, kde tlačené medium nepřijde přímo do styku s čepovaným pivem. Může být i kompresor. Optimální směs pro čepované pivo je směs CO2 + N2 nejlépe v poměru 50 : 50 nebo čistý CO2. Je několik důvodů, proč je optimální směsný plyn, především pro pivo. Z hlediska trvanlivosti a kvality je přístup vzduchu velice nežádoucí. Při použití kompresoru dochází k přejímání pachů, prachových částic a dalších nežádoucích mikrobů s okolí, kde je kompresor umístěn. • Sanitace pivního vedení Sanitace pivních cest je proces, kterým se za působení chemických a mechanických vlivů uvolňují nánosy vodního kamene a likvidují nežádoucí mikroorganismy, ze stěn pivních cest a vyplavují se ven. Pro větší účinnost chemických sanitačních prostředků je nutné používání sanitačního přístroje, který má odpovídající parametry a dalších mechanických nástrojů a pomůcek (kartáč, houbičky).91
89
Čerpám z interního dokumentu k aktivitě Klubu PP Čerpám z interní brožury Certifikační standarty a z vlastních zkušeností a z internetového odkazu: Český Svaz Pivovarů a Sladoven, Etický kodex [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˂http://www.cspas.cz/eticky_kodex_gastro.asp?lang=1˂ 90
34
Sanitace by měla být prováděna autorizovanou sanitační firmou, která by měla garantovat, že sanitace proběhne v pořádku a v požadované kvalitě. U piva v balení keg by měla být sanitace jednou týdně bez nutnosti denního proplachu pitnou vodou, nebo v čtrnáctidenním cyklu s podmínkou denního proplachu pitnou vodou. U cisternových provozoven je potřeba sanitovat každý týden. Záznamy o sanitaci se zapisují do sanitační knihy. Sanitace pivního vedení je dle mého názoru nejdůležitější činností, která má pro spotřebitele zajistit, co největší hodnotu čepovaného piva. Jestliže by zákazník tuto činnost opomenul, tak po čase by pivo mohlo být na této provozovně nepoživatelné. • Mytí pivního skla Součásti správného podávání piva patří mytí pivního skla, kde se doporučuje myčka pivního skla (např. DUNETIC, DELFÍN) nebo průmyslová myčka. K mytí pivního skla se používají doporučené mycí prostředky, nevhodný je např. prostředek JAR, který rozkládá pěnu. Oplach skla pitnou vodou by měl minimálně trvat pět vteřin, aby odstranil zbytky mycího prostředku. Při kontrole čistoty pivního skla se používá kafrová zkouška. Myslím si, že žádný spotřebitel, by nechtěl pít pivo v špinavé, popřípadě mastné sklenice. • Čistota výčepní techniky Provádí se vizuální kontrola výčepního pultu a výčepní hlavy. Je potřeba, aby se zákazník staral také o výčepní kohouty a narážeče piva, kde je optimální denní mechanické čištění. Dále se hodnotí, zda zákazník provádí údržbu chladiče piva parním čističem. Tuto údržbu by měla provádět autorizovaná sanitační firma minimálně dvakrát ročně. O této skutečnosti by měl být záznam v sanitační knize. • Estetika čepování piva Součástí pivní kultury je i estetika čepování piva. Pivo by mělo mít hustou, krémovou a jemnou pěnu bez velkých bublin. Optimální teplota čepovaného piva je v rozmezí 6 a 7 stupňů C. Jako samozřejmostí platí, že čepovaná značka piva se čepuje do odpovídající pivní sklenice. • Mikrobiologická čistota Součástí udělování certifikátu a následné kontroly dodržování parametrů, slouží kontrola mikrobiologické čistoty. Zákazník musí splňovat výše uvedené požadavky a mikrobiologickou čistotu. Zjišťuje se odběrem vzorků piva z načepované sklenice, odběr vzorků z výčepního kohoutu a z narážeče. Kontrola se provádí luminiscenční metodou, přístrojem HY – LITE. Maximální přípustná hodnota je 20 000 jednotek RLU92 91 92
Certifikační standarty Plzeňského Prazdroje, doslovný opis Certifikační standarty Plzeňského Prazdroje, doslovný opis
35
5.4.2 Proč je důležitá kvalita piva Jak jsem se již zmínil, pivo podávané v restauracích je dražší než lahvové pivo v obchodech. Zákazník očekává vyšší kvalitu, za kterou je ochoten připlatit. Aby provozovna mohla obstát v konkurenčním prostředí a mohla vytvářet další konkurenční výhody, musí splnit základní parametr a to je podávat pivo v náležité kvalitě. Bez tohoto parametru nemá smysl vytvářet jakoukoliv reklamní nebo marketingovou podporu. Samozřejmě je potřeba zajistit kvalitu veškerých služeb (příjemná obsluha, chutné jídlo atd.), pak si může majitel provozovny dovolit účtovat vyšší cenu.
5.4.3 Význam Klubu pro společnost PPAS Prostřednictvím Klubu PP chce PPAS budovat partnerství s nejvýznamnějšími ON - Trade zákazníky. Jedná se ucelené, řízené partnerství s vybranými zákazníky. Má vytvářet přímý kontakt PPAS s zákazníkem (klubové setkání na zlaté úrovni) a posilovat vazby. Pomáhat k prezentaci značek PPAS spojené s emocemi. Motivovat k udržení výtoče a rozšíření sortimentu lahvových variant. Má vytvářet motivaci k udělení Certifikátu za vynikající péči o čepované pivo. Dle názoru PPAS (i členů českého svazu pivovarů a sladoven) i v neposlední řadě pomáhat vytvářet hodnotu pro zákazníka a zároveň konečného spotřebitele. Dále provozovny, které jsou členy Klubu PP, dosahují nižšího poklesu prodeje piva a některé i dosahují i meziroční nárůsty. Například já jsem si udělal analýzu svých zákazníků, kteří jsou v Klubu a za minulý rok měli nárůst 1%, přičemž pokles celého trhu HoReCa byl o 10%. Podobný trend ukazují i celopodniková čísla, která ale z důvodu utajení nelze zveřejnit. Domnívám se, že tyto provozovny nabízí vyšší hodnotu pro zákazníka jak prostřednictvím kvality tak i nabídkou služeb. Meziročně došlo k nárůstu členů, na začátku nové struktury (duben 2011) bylo 954 členů a v současnosti je 973 členů (květen 2012). Je zde velký nárůst členů mezi obdobím leden 2012 (963) a současností (květen 2012). Myslím, že mnoho obchodních zástupců nevědělo, že členy Klubu PP se mohou zákazníci stát i během roku a že je potřeba vyplnit přihlášku. Dokonce je stále několik zákazníků, kteří mají certifikát a nejsou členy Klubu PP.
36
6 MARKETINGOVÝ VÝZKUM Pro dosažení cíle mé bakalářské práce jsem si vybral marketingový výzkum a to formu dotazování, která je nejvíc vhodná pro hledání odpovědí na moji hypotézu. Také jsem chtěl zjistit, zda benefity, které Klub PP nabízí, jsou pro zákazníky zajímavé. Klub PP je odměna pro zákazníky, kteří se o pivo umí postarat a pomáhají utvářet pivní kulturu v České republice. Klub PP lze chápat i jako poděkování za perfektní péči o pivo. Tyto provozovny většinou v omezené míře vytvářejí marketingové plány. Díky tomu dokáží efektivně oslovit spotřebitele a přinést pro ně vyšší hodnotu, než běžná provozovna. Nejprve jsem se zabýval kvalitativním marketingovým výzkumem, abych mohl lépe stanovit výzkumné otázky pro kvantitativní výzkum, který byl proveden po internetu a následně osobním dotazováním na vybraných provozovnách.
6.1 Kvalitativní marketingový výzkum Pro kvalitativní marketingový výzkum - hloubkové dotazování - jsem si vybral tři provozovny. S majiteli provozoven jsem vedl neformální rozhovor, zacílený na různé aspekty jejich hodnocení a vnímání Klubu PP. Zjišťoval jsem, jestli rozumí benefitům, který klub přináší. Zajímalo mě, do jaké míry využívají nabízené benefity a jaké další benefity by uvítali. Dále mě zajímalo, zda je pro zákazníky zajímavý klubový časopis a navštěvují web. Pro svůj kvalitativní marketingový výzkum jsem si vybral Plzeňský Dvůr, restauraci A3 a restauraci Semilasso. Jde o tři různé provozovny vzhledem k historii a určitých charakteristik vztahu ke Klubu. Plzeňský Dvůr Jedná se o provozovnu, která patří mezi dlouholeté zákazníky PPAS a patří mezi loajální zákazníky. Tato provozovna je v Klubu PP od svého založení a majitel je vstřícný k marketingovým výzkumům, které občas provádí PPAS. V současnosti je v Klubu PP na úrovni stříbro a má reálnou šanci na postup do nejvyšší úrovně. Provozovna je situovaná blízkosti vysokoškolských kolejí a v roce 2011 zde došlo k mírnému nárůstu prodeje piva. Tuto provozovnu navštěvují lidé z nejbližšího okolí, ale i lidé z celého Brna. Restaurace A3 Tato provozovna je zákazníkem PPAS asi 2 roky a v létě změnila majitele. Současný majitel věděl, že je v Klubu PP, ale neměl o Klubu skoro žádné informace. Provozovna je v Klubu PP na nejvyšší úrovni a majitel provozovny zatím hledá cestu k optimální vzájemné spolupráci. Dokonce uvažoval i o změně dodavatele piva a já jako obchodní zástupce jsem zde ve fázi budování vztahů. Majitel se nebojí říci svůj názor a je otevřený k nápadům na vytváření hodnoty. Provozovna je umístěna v sídlišti a mezi její hosty patří lidé z nejbližšího okolí. V roce 2011 měla pokles a v současnosti má růstovou tendenci.
37
Restaurace Semilasso Poslední provozovnu, kterou jsem chtěl představit je na bronzové úrovni a majitel je relativně lhostejný k programu Klubu PP. Patří mezi menší zákazníky a není přesvědčen, že Klub PP mu přináší nějakou hodnotu. Provozovna je situovaná tzv. v „staré zástavbě“. Lidé navštěvují provozovnu přes obědy a večer je málo navštěvovaná a k zlepšení profitu ji pomáhají kulturní akce a koncerty.
6.1.1 Vyhodnocení kvalitativního marketingového výzkumu Kvalitativní výzkum jsem prováděl v prosinci minulého roku a měl sloužit k vytvoření optimálního dotazníku pro následující kvantitativní výzkum. Dostal jsem mnoho zajímavých postřehů k dalšímu dotazování. Jako hlavní problém se jevil, zda má zákazník dostatek informací o Klubu PP a rozumí nabízeným benefitům. Z tohoto zjištění plyne první doporučení směrem k managementu PPAS a to, aby obchodní zástupci mluvili o možnostech, co Klubu nabízí a dokázali zákazníkům vysvětlit jejich přednosti. Jako další nedostatek zákazníci spatřovali omezenou nabídku dodavatelských slev. Současná nabídka zákazníkům připadala moc omezená (např. nábytek se nekupuje do provozovny tak často) a postrádali benefity, které by mohli čerpat i spotřebitelé. O prvním benefitu se uvažovalo jako o nápadu pro zlepšení a PPAS tento benefit již chtěl zakomponovat při kladném ohlasu od 1. 4. 2012. Větší provázanost na spotřebitele jsem považoval jako možný potencionál do budoucnosti a nebyl následně v kvantitativním výzkumu detailně specifikován.
6.2 Kvantitativní marketingový výzkum Pro hledání odpovědí na otázky byl zvolen online výzkum na webových stránkách Klubu PP a následné osobní dotazování na provozovnách. Internetový dotazník jsem připravil společně s oddělením shopper marketing a osobní dotazník jsem si nechal schválit manažerem tohoto oddělení. Zákazník za vyplnění internetového dotazníku mohl získat 50 bodů a osobní dotazník vyplňovali se zákazníkem obchodní zástupci. Chtěl jsem, aby se zvýšila úspěšnost, v rámci osobního dotazování získat odpovědi i na doplňující otázky a stimulovat respondenty při odpovědích na otevřené otázky. Ve vybraných oblastech jsem chtěl provést porovnání, do jaké míry se liší odpovědi po internetu a při osobním dotazování. Vycházel jsem z předpokladu, že by zde mohli být rozdíly. Marketingovým cílem bylo zjištění současného stavu a najít nové benefity, které by zákazníkům zvýšily atraktivnost Klubu. Případně také oslovit nové provozovny. Stanovil jsem si hypotézu. H: Většina zákazníků (více než 80%) v Klubu PP vnímá stávající systém prvků hodnoty podporující loajalitu za zajímavý, užitečný a motivující je k věrnosti podniku a odběru piva.
38
Na některé benefity jsem v marketingovém výzkumu nehledal odpověď a to z důvodu, že PPAS na podzim prováděl výzkum těchto nadstandartních benefitů pro členskou základnu na zlaté a stříbrné úrovni. Jedná se o benefity: - Setkání členů zlaté úrovně - Narozeninový dárek - Vzdělávací program - Akce a festivaly Benefit narozeninový dárek se jeví jako zajímavý a zákazníci preferují personifikovanou hmotnou variantu nebo v podobě poukázky na zážitky. U benefitu vzdělávacího programu by zákazníci nejvíc preferovali gastronomický kurz nebo manažerské dovednosti, jako méně vhodný se jeví time management. Co se týká benefitu sportovní akce, tak nejvíce preferují lístky na fotbalové zápasy reprezentace.93
6.2.1 Internetový dotazník Internetový dotazník byl spuštěn v lednu a zákazníci na něho mohli odpovídat celý měsíc. Všichni zákazníci, kteří jsou v Klubu PP, dostali mail s prosbou o vyplnění dotazníku k vyhodnocení fungování Klubu PP. Za vyplněný dotazník obdržel zákazník 50 bodů na své konto, jako poděkování za vyplnění. U otázek, kde jsem hledal názor, byla použita hodnotící škála: od naprosto vyhovuje, až po naprosto nevyhovuje. Jednalo se o čtyř stupňovou hodnotící stupnici. Z důvodu, aby se zákazník přiklonil k vyhovuje nebo nevyhovuje. U některých otázek měl zákazník možnost vybrat z více možností a na závěr byly otevřené otázky, kde se mohl zákazník říci, co ho trápí. Dotazník po internetu navíc obsahoval (u osobního dotazování nebylo uplatněno) otázky o dění v Klubu. Jak vnímá webové stránky Klubu. Zda by měl zájem o rozšířenou členskou kartu Klubu. Plné znění dotazníku je součástí příloh. Informace o dění Klubu byla vynechána u osobního dotazování z důvodu, že náplní obchodních zástupců je spolu s ostatními distribučními kanály informovat o dění Klubu. Byl zde předpoklad, že by obchodní zástupci mohli tyto údaje zkreslovat. Webové stránky jsme zařadili pouze do internetového dotazování, protože mnoho členů na stránky nechodí. Při osobním dotazování byly osloveny provozovny, které se nezúčastnili internetového dotazování. Rozšířená členská karta byla pouze v internetovém dotazování, neboť PPAS se již na základě výsledků rozhodla tento benefit zavést, a proto by bylo opakované dotazování bezpředmětné.
93
Interní dokument prezentace výzkumu nadstandardních benefitů 39
Vyhodnocení internetového dotazování Tabulka č. 1 respondenti internetového výzkumu Respondenti Zlatá úroveň Stříbrná úroveň Bronzová úroveň CELKEM Zdroj vlastní výzkum
60 46 46 152
Celkem 163 246 554 963
%z celku 36,80% 18,70% 8,30% 15,80%
Graf č. 1 vzorek respondentů internetového dotazníku
Vzorek respondentů 30%
40%
Zlatá úroveň Stříbrná úroveň
30%
Bronzová úroveň
Zdroj vlastní výzkum Z grafu a především z tabulky je zřejmé, že nejvíc odpovídali zákazníci na zlaté úrovni, kterých je nejméně. Myslím si, že to souvisí s tím, že tito zákazníci čerpají největší benefity a zajímají se nejvíc o dění Klubu. Dle mého názoru se to dalo očekávat a pro další fungování Klubu je důležité především uspokojovat zákazníky na zlaté úrovni, které přinášejí PPAS největší hodnotu. V rámci internetového vyhodnocení jsem vyhodnotil pouze otázky, které byly jiné než v následném osobním dotazníku, ostatní budou vyhodnoceny zvlášť. Míra informovanosti o dění Klubu PP: Chtěl jsem zjistit, zda mají zákazníci dostatek informaci o dění klubu. V průzkumu vyšlo, že 47% respondentů zaznačilo spokojenost známkou jedna a celková známka vyšla 1,56. Pro dotazování jsem používal čtyř bodovou stupnici. Míra informovanosti tedy není hodnocena jako jednoznačně nejlepší a bude potřebné hledat příčiny nižšího hodnocení. Jak hodnotíte přechod na elektronickou formu komunikace Respondenti tuto formu komunikace preferují a vyhovuje jim. Kladně (známka 1) vyšla u 64% respondentů a celkový průměr průměr je 1,28. Proto doporučuji mail jako hlavní komunikační nástroj.
40
Svou e – mailovou schránku prohlížím Graf č. 2 frekvence návštěvy emailu Frekvence návštěvy e-mailu 1%
Denně
1%
Týdně
2%
Měsíčně (a méně častěji)
19%
E-mail nepoužívám, ale uvažuji o jeho založení E-mail zásadně nepoužívám
77%
Zdroj vlastní výzkum Z grafu vyplývá, že skoro všichni mail využívají a je pro ně důležitý komunikační nástroj, což potvrdilo výsledky první otázky. Využívání webové stránky Graf č. 3 využívání webových stránek Webové stránky používám k:
50%
48% 44% 40%
36%
25%
19%
17% 9%
0% Získání informace o stavu bodového konta
Účasti na soutěžích o vstupenky na akce / festivaly
Získání obecných Získání informace informací o Klubu o nabídce PP dodavatelských slev
Komunikaci s Klubem PP
Prohlížení elektronické verze Magazínu
Nevyužívám vůbec
Zdroj vlastní výzkum Překvapilo mě, že 19% webové stránky Klubu nevyužívá vůbec, přitom tento dotazník byl na stránkách Klubu, zbytek je dle očekávání. Zákazník při odpovědi mohl zaškrtnout i více odpovědí, z toho vyplývá, že 81% zákazníků web využívá. Z otevřených odpovědí se mi zdáli zajímavé: - Informace o počátku běhu rozhodného období pro sběr bodů - Nenašel jsem jasný a dobře viditelný link na to, za co kde mohu utratit své body
41
Rozšířená členská karta Graf č. 4 rozšířená členská karta
Rošířená členská karta 9%
3% Velice uvítal
31%
57%
Spíš uvítal Spíš nevyužil Nevyužil bych
Zdroj vlastní výzkum Zákazník hodnotil možnost získání slev prostřednictvím členské karty Klubu PP na více než 8000 obchodních místech po celé ČR. V průzkumu vyšlo, že 57% zákazníků zaznačilo v dotazníku jedničku a celková známka vyšla 1,57. Na základě tohoto kladného hodnocení dostali od dubna tohoto roku všichni členové novou členskou kartu, která zároveň slouží k čerpání slev prostřednictvím „Sphere card“. card“. Pro zajímavost Sphere card je největší věrnostní program v České republice, který v současnosti nabízí slevu u více než 9 000 partnerů.
6.2.2 Osobní dotazník Po ukončení internetového dotazníku jsem uskutečnil osobní dotazník na provozovnách, které se nezúčastnily internetového dotazníku. Jeho skladba a hodnotící škála byla stejná, jak u internetového dotazníku. Chyběli některé otázky (vysvětleno již výše) a dvě dvě byly navíc. Jednu z otázek jsem položil jinak, jednalo se o sekci dodavatelských slev, kde jsem zařadil otevřenou otázku (původně se dotazovala na rozšířenou členskou kartu) Otázky na víc zde byly: - Cesta do pivovaru, jako volitelný benefit za body - Speciální iální marketingová podpora, např. soutěž Pro výzkum jsem vybral celou oblast Moravy, a to z důvodu, že v této oblasti působím. Znám většinu kolegů, osobně se znám s jejich přímými nadřízenými i s regionálním manažerem pro tuto oblast. Průzkum jsem uskutečnil uskutečnil v měsíci únor a březen.
42
Vyhodnocení osobního dotazování Vyhodnocení Tabulka č. 2 respondenti nti osobního výzkumu Respondenti Celkem Zlatá úroveň Stříbrná úroveň Bronzová úroveň CELKEM Zdroj vlastní výzkum
22 33 62 117
40 65 148 253
%z celku 55,00 55,00% 50,77 50,77% 41,89 41,89% 46,24 46,24%
Graf č. 5 vzorek respondentů osobního dotazníku
Vzorek respondentů 19% 53%
Zlatá úroveň 28%
Stříbrná úroveň Bronzová úroveň
Zdroj vlastní výzkum Tady už vidíme posun k reálnému poměru zastoupení členské základny. Dle tabulky č. 1 vyplývá, že zlatých členů je 16,9%, stříbrných členů je 25,54% a bronzových členů je 57,53% (v oblasti Morava je rozložení podobné). Je zde vidět větší preference u odpovědí zlatých členů, která vyplývá z důvodů, které jsem popsal u internetového vyhodnocení. Myslím si, že změna struktury může vyplývat i z další skutečnosti a to, že obchodní zástupci pozitivně ovlivnili větší úspěšnost sběru dat. U osobního vyhodnocení jsem postupoval obdobně jak u internetového vyhodnocení. Cesta do pivovaru, pivovaru, jako volitelný benefit za body Graf č. 6 cesta do pivovaru
Cesta do pivovaru 14% 22%
uvítal bych
46%
spíš uvítal spíš zbytečný
18%
zbytečný
Zdroj vlastní výzkum
43
Chtěl jsem zjistit, zda by měli zákazníci zájem o tento benefit. V průzkumu vyšlo, že 46% respondentů odpovědělo, že by tento benefit přivítalo a celková známka vyšla 2,03. Kladně odpovědělo 64% respondentů. Očekával jsem, že spíš vyjde přes 80%. Ale i tak tak si myslím, že by to mohl být zajímavý benefit pro provozovny, především na nižších úrovních, které v pivovarech ještě nebyly. Většina zákazníků na zlaté úrovni v pivovaru byla, ale mohl by to být dárek pro nejlepší štamgasty. Doporučil bych pro příští výzkum výzkum jinak specifikovat otázku, jako volitelný benefit navíc, rozšířený jako odměna pro konečné spotřebitele provozoven. Omezení za body mohlo být hlavním důvodem, proč kladně neodpovědělo více respondentů. Speciální Speciál ní marketingová podpora Graf č. 7 speciální speciální marketingová podpora
Speciální marketingová akce 9% 3% uvítal bych
15%
spíš uvítal 73%
spíš zbytečný zbytečný
Zdroj vlastní výzkum Tento požadavek vyšel v kvalitativních rozhovorech, že zákazníci očekávají něco výjimečného, co běžný zákazník nedostane. Hledal jsem odpověď, jestli by speciální marketingová akce mohla být pro zákazníky zajímavý zajímavý benefit. V průzkumu vyšlo, že drtivá většina by tento benefit vítala, 73 % respondentů na tuto otázku vybralo odpověď: uvítal bych. Celková známka vyšla 1,43. Preferenci jsem očekával i proto, že trh je v poklesu a zákazníky zajímá více podpora pro konečné spotřebitele. Myslím si, že by stálo se touto myšlenkou zabývat při příštím průzkumu a více konkretizovat. Další dodavatelská sleva Snažil jsem se najít další náměty pro dodavatelské slevy a zjistit o které by mohli mít ještě zájem. Většina lidí odpověď neřekla, jednalo se o 82 % a zbytek hledal možné náměty. Nejčastěji se opakovala sleva na pivo (8%) a zbytek byl různorodý. Mezi zajímavé postřehy patřilo: spoluúčast na sanitaci, sleva na RWE, sleva na drogistické zboží.
44
6.3 Vyhodnocení marketingového marketingového výzkumu V tabulce č. 3 jsou uvedeny údaje o struktuře respondentů ze základního souboru a úspěšnosti získání odpovědí. Tabulka č.3 celková úspěšnost výzkumu Respondenti Zlatá úroveň Stříbrná úroveň Bronzová úroveň CELKEM Zdroj vlastní výzkum
82 79 108 269
Celkem 163 246 554 963
%z celku 50,31% 32,11% 19,49% 27,93%
Graf č. 8 celkový vzorek respondentů dotazníků
Vzorek respondentů 31%
40%
Zlatá úroveň Stříbrná úroveň
29%
Bronzová úroveň
Zdroj vlastní výzkum Myslím si, že úspěšnost byla vysoká, především v nejvyšší úrovni. Tito zákazníci vytváří pro PPAS nejvyšší hodnotu a jejich spokojenost je nejdůležitější. Myslím si, že byl splněný předpoklad oslovení dostatečného množství respondentů ve vzorku, další vyhodnocení jsem již provedl ve společném vyhodnocení osobního a internetového dotazníku (uvedeno v textu dále). Zdroj informací o dění Klubu PP preferuji Graf č. 9 zdroj informací o dění Klubu PP
Zdroj informací 60% 40% 20% 0% E-mailová mailová Magazín komunikace
Webové stránky
Obchodní zástupci
Zdroj vlastní výzkum 45
Jiné
Hledal jsem, jaké komunikační kanály nejvíc preferují zákazníci. Jako nejpreferovanější se jevilo zasílání mailů (55% (55% preference), preference), na druhém místě magazín (38% (38% preference), na třetím místě webové stránky (35% (35% preference) a nejméně preferují zákazníci obchodní zástupce (26% preference) a jeden odpověděl, že nepreferuje nic. Relativně malá preference obchodních zástupců jako zdroje informací informací mě překvapila, osobně jsem očekával vyšší číslo. Mezi internetovým a osobním dotazování nebyly velké rozdíly v preferencích. Rozdíl byl, že u osobního dotazování byl součet odpovědí 134 (odpovídalo 117 respondentů) a u internetového dotazování byl součet součet odpovědí 282 (odpovídalo 152 respondentů). Členský list Graf č. 10 členský list považuji
Členský list považuji za 5%
8%
3% prestižní je umístěn na provozovně 84%
prestižní záležitost neumístil jsem naprostá zbytečnost
Zdroj vlastní výzkum Podle očekávání vyšlo, že zákazníci členský list považují členové za prestižní záležitost. Vnímají, že umístěním dávají o sobě vědět, že jsou něčím víc. Zde byla úplná shoda mezi internetovým a osobním dotazování Bodové konto – spokojenost se změnou Zde měli zákazníci zhodnotit změnu přidělování bodů, jestli to vnímají jako výhodu. Úplně vyhovuje 30 % zákazníkům, spíše vyhovuje 58% zákazníků zákazníků a celková známka vyšla 1,62. Je vidět, že zákazníci to vnímají jako pozitivní změnu, ale bude záležet kolik dárků si budou moci získat za body. Jestliže bych se podíval na každý výzkum zvlášť, tak přes internet bodové konto vyhovuje 39% respondentům, u respondentů v rámci osobního dotazování 17%, spíš vyhovuje 69%. Myslím, že rozdíl byl ovlivněn strukturou respondentů, protože u osobního dotazování odpovídalo víc členů bronzové úrovně, kteří sbírají body poprvé.
46
Bodové konto – motivace k vyšším ím výkonům Graf č. 11 motivace k větším odběrům
Motivace k vyšším odběrům 25%
Ano
15% 23%
Spíš ano
37%
Spíš ne Vůbec ne
Zdroj vlastní výzkum Z výsledků je zřejmé, že bodové konto nemotivuje zákazníky k vyšším odběrům. Jestliže bych se podíval na každý průzkum zvlášť. Při osobním dotazování vyšly výsledky ještě hůř, ano odpovědělo 6% respondentů a spíš ano 18%. Myslím si, že to ovlivnilo několik faktorů. Zákazníci při výzkumu nevěděli, jak velká bude hodnota bodu k možné výměně (co (co reálně za body dostane). Také hodnota bodu vzhledem k hektolitru je malá. Již jsem viděl katalog bodů za 2011 a za celoroční sběr bodů zákazník získá několik maličkostí (ukázka je v příloze) a dražší dárky budou pro několik málo provozoven. Zajímavý se mi jeví body navíc za sortiment, které bych doporučil ponechat. ponech Co by mohlo fungovat, je určitá bodová progrese. progrese Mohla by záležet na úrovni, druhu čepovaného piva nebo od hl. Vedení PPAS proto navrhuji toto hodnocení: 0 – 100 hl by byl 1hl = 1bod 1 101 – 200 hl by byl 1hl = 1,1 bodu 201 – 300 hl by byl 1hl = 1,2 bodu a dál podle této logiky U bronzové bod, stříbrná 1,5 bodu a zlatá 2 body. Nebo podle čepovaného piva. Prémiová piva 2 body za 1hl atd. Samozřejmě záleží do jaké míry, chce PPAS inve investovat stovat peníze do tohoto benefitu. Příklady výpočtů 94 Tabulka č. 4 progrese za odběr Název provozovny Pivnice u konve Kanas Hotel Maximus
101 odběr 0 piva 100 200 1250 100 110 580 100 110 220 100 110
201 301 501 701 1201 body 300 500 600 1200 1300 celkem 120 270 150 950 110 1810 120 270 120 720 24 234
Zdroj autor
94
Názvy provozoven a odběry byly smyšlené a sloužily pro návrhy výpočtů, zkratka PU znamená značka Pilsner Urquell a hl jsou hektolitry.
47
Tabulka č. 5 progrese za členství Název odběr provozovny piva bronz Pivnice u konve 1250 Kanas 580 Hotel Maximus 220 220
stříbro
zlato 2500
870
Zdroj autor Tabulka č. 6 progrese za odebírané pivo Název provozovny Pivnice u konve Kanas Hotel Maximus
PU/ 1hl odběr = 3 piva body 1250 750 580 220 600
premium / 1hl = 2 body 500
výčepní / lahvové / 1hl 1hl =1bod =1,5bodu 500 500 30
Lahvové premium / 1hl = 2,5 bodu 200
body celkem 1750 700 630
Zdroj autor a V příkladech jsem chtěl ukázat možné výpočty bodů za odběr piva, které by více přiblížili návrhy na změnu bodového systému Magazín Klubu PP Graf č. 12 magazín Klubu PP
Magazín Klubu PP 4% 2% Pravidelně čtu
47%
Spíš prolistuji
47%
Nezajímá mě Nedostávám
Zdroj vlastní výzkum Zákazníci vnímají časopis jako možný zdroj informací. Nebyl zde rozdíl mezi internetovým a osobním dotazováním. Respondenti měli možnost napsat návrhy, jaké informace v Klubu PP postrádají. Většina 85 % nenapsala nic. Při příštím výzkumu bych bych doporučil zaměřit na zvýšení atraktivnosti (47% jen prolistuje) Mezi zajímavé náměty patřilo: - Praktické články typu „právník/odborník radí“ - Náměty pro nadcházející období (velikonoce) - Představení většího množství provozoven. - Více informací o gastronomii gastronomii klasické kuchyně
48
Dodavatelské slevy Tabulka č. 7 dodavatelské slevy Samsung TON E E-shop Plzeňského Prazdroje Zdroj vlastní výzkum
Hodnocení (1-4) (1 2,49 2,14
% udělilo 1 11% 18%
1,98
16%
Dodavatelské slevy v daném rozložení jsou pro zákazníky málo zajímavé, nicméně tento problém již byl vyřešen kartou Sphere (řešeno dříve internetového dotazníku). U osobního dotazníku mohli respondenti navrhovat nové dodavatelské slevy (řešeno dříve). Celkové vyhodnocení Klubu PP Graf č. 13 vyhodnocení Klubu PP
Celkové hodnocení klubu 3% 14%
Naprosto vyhovuje
44%
spíš vyhovuje 39%
spíš nevyhovuje vůbec nevyhovuje
Zdroj vlastní výzkum Jestliže si zde položím svou hypotézu znovu, tak podle výsledků odpovědí uvedených v závěrečném grafu vychází, že většina zákazníků (více než 80%) v Klubu PP vnímá stávající systém zdá přínosný. Naprosto vyhovuje 44% respondentům a sp spíš íš vyhovuje 39% respondentům (dohromady 83%). Ale na druhou stranu pouze třetina je maximálně spokojena a polovina částečně. Myslím, že je zde několik oblastí, které stojí za revizi, či změnu. V internetovém dotazování přínosné (naprosto vyhovuje) odpovědě odpovědělo lo 45% a při osobním dotazování 30 %. Celková známka vyšla podobně, internetový dotazník 1,5 a osobní dotazník 1,84. Opět si myslím, že zákazníci jsou spokojenější na zlaté úrovni. V rámci otevřených otázek vyšly zde i různé náměty na nové benefity: - Možnost koupit si z katalogu za peníze, nebo doplatit rozdíl - Speciální pivo pro členy Klubu PP - Lístky na ligu mistrů a mistrovství světa v hokeji - Finanční podíl na sanitaci, různé slevy a akce plus na pivo
49
Také náměty ba zlepšení: - Aktivní přehled o sbíraných bodech a upozorňování na plnění/neplnění bonusových bodů - Častější způsob získání vstupenek - Komunikace mezi partnery Klubu PP
Vyhodnocení zjištění skutečností a náměty pro další fungování Klubu PP Celková úspěšnost marketingového výzkumu byla relativně vysoká, především díky tomu, že byla vedena ve dvou liniích. Při internetovém dotazování byla větší ochota odpovídat členů na zlaté úrovni, pro které Klub PP nabízí nejvíc benefitů. Co se týká zdrojů informací, zákazníci preferují mail, proto doporučuji posílit tento komunikační kanál a zvýšit podíl členů s emailem. U bodového konta zákazníci změnu přijali jako přínosnou, ale nemotivuje je k větším odběrům. Pomohla by zde určitá progrese získávání bodů, body na víc za splnění určitých kritérií (např. body za zalistování novinky). Magazín Klubu PP je hodnocen velmi pozitivně a zákazníci ho vnímají jako důležitý zdroj informací (druhý nejpreferovanější zdroj informací). Ale je zde velká skupina zákazníků, kteří magazín jen prolistují. Navrhuji pokračovat v neměnné podobě (náměty na podnikání, představování novinek, restaurací atd.), aby pomáhal členům v podnikání, ale i zajímavé čtení pro volný čas. A pro příští výzkum se znovu zaměřit na to, co by ještě uvítali. Dodavatelské slevy v průzkumu vyšly jako nevyhovující, kde by byla potřeba nejvýraznější změna. Od dubna jsou dodavatelské slevy rozšířeny o kartu Sphere, kde mohou zákazníci čerpat slevu u 9 000 partnerů v rozmezí 5% až 30%. Stálo by na zvážení více oborových slev pro provozovny (např. praní prádla). Pouze v osobním dotazování jsem hledal zájem o nové dva benefity: cesta do pivovaru a speciální marketingová akce. O exkurzi v pivovaru měli respondenti zájem, doporučoval bych při dalším průzkumu specifikovat podmínky nebo rovnou benefit zařadit do nabídky volitelných benefitů. Ještě lépe byla hodnocena speciální marketingová podpora, kterou by kladně uvítalo 73 % respondentů. Doporučoval bych zvážit tuto možnost, osobně bych se přikláněl k promotýmu, kde by byla větší kontrola správné exekuce. Navrhoval bych pro zlatou úroveň jednou za čtvrtletí a pro stříbrnou úroveň jednou do roka. Po ročním vyhodnocení přínosů rozšířit i pro bronzovou úroveň. Popřípadě speciální soutěže na pivo Mezi náměty na nové benefity se mi jeví zajímavý speciální pivo pro členy Klubu PP. Jestli by výrobek byl dostatečně zajímavý, mohl by současné členy, ale i potencionální členy motivovat k účasti v Klubu PP. Myslím si, že by tato otázka byla zajímavá pro příští marketingový výzkum.
50
V průběhu výzkumu bylo zjištěno, že ne všichni obchodní zástupci rozumí benefitům Klubu PP. Nevěděli jaké benefity Klubu PP nabízí a také to, že členem Klubu PP se může stát provozovna i v průběhu roku. Dále bylo zjištěno, že je více certifikovaných provozoven, než členů Klubu PP. Tento nepoměr může pramenit z nedostatečné informovanosti a nezájmu obchodních zástupců o Klub PP. Doporučil bych znovu informovat všechny obchodní zástupce o benefitech a přínosech, které Klub PP přináší zákazníkům. Dále bych doporučil porovnat databázi Klubu PP s databází certifikovaných zákazníků. Myslím, že by mohlo být zajímavé motivovat obchodní zástupce o péči o Klub a především o získávání nových členů. Na závěr jsem udělal menší analýzu, kolik by mohl stát benefit cesta do pivovaru Cesta do pivovaru Prohlídka ve zvoleném pivovaru není tak nákladná, cena se pohybuje okolo 150 korun na osobu. Nejnákladnější je cesta do pivovaru, která může být v rozmezí až do 800 korun. Díval jsem se na internetu, kolik stojí jízdné s Ostravy do Plzně. Náklady na jednoho návštěvníka pivovaru mě vyšli na maximálně 1000 korun, průměrně bych očekával cca 600 korun. Zákazník by získal cestu do pivovaru za každých 200hl odebraného piva ve sledovaném období Klubu PP (začátek duben, konec březen následujícího roku). Např. zákazník odebere za rok 450 hl piva a proto má nárok na dvě prohlídky pivovaru. Svůj benefit by si mohl vybrat v následujícím roce, přesně zvolených termínech. Zde bych doporučil termíny, kdy příslušné značky oslavují v pivovarech své výročí, např. den Kozla. A to především z důvodu, že je zde také bohatý kulturní program. Cesta by díky tomu mohla být zajištěna mikrobusy a mohla by se vyjít do ceny 800 korun za dopravu. Zákazník by mohl jet sám, nebo zvolit za sebe zástupce, kamaráda nebo štamgasta (odměna pro věrné spotřebitele piva). Náklady na jeden hektolitr piva vycházejí na cenu 5 Kč (vycházím z max. ceny 1000 Kč), při přepočtu na jedno půllitrové pivo náklady jsou v hodnotě 0,025 Kč. Jestliže by tento benefit motivoval zákazníka větším odběrům, asi především na konci období (aby dosáhl k násobku 200hl), pak by náklady byly ještě nižší. Přínosy tohoto benefitu spatřuji především ve větší provázaností zákazníka (spotřebitele) s pivovarem. Byl jsem se spotřebiteli a zákazníky v pivovarech již mnohokrát a vždy odjížděli spokojeni a viděli, že výroba piva je náročný proces, který probíhá poctivě s úctou k tradici. Zákazníci (spotřebitelé) získali po návštěvě pivovaru lepší vztah k pivům vyráběné Plzeňským Prazdrojem, víc se zvýšila loajálnost a hodnota pro zákazníka.
51
ZÁVĚR Hodnota pro zákazníka v dnešní době je důležité téma pro udržení zákazníků a zvyšování prodeje. Podnik, který neumí uspokojovat potřeby pro zákazníky a nevytváří hodnotu pro ně a pro sebe, nemůže dlouhodobě obstát na trhu. Ve své bakalářské práci jsem se zaměřil na Klub PP. Pomocí Klubu Plzeňský Prazdroj, a.s. spoluvytváří hodnotu pro zákazníka. Hledal jsem odpověď, jestli je Klub PP dobře vnímán u zákazníků a zda efektivně poskytuje hodnotu pro zákazníka. Ve svém výzkumu jsem hledal odpovědi na moje otázky, porovnával jsem do jaké míry se liší internetový a osobní průzkum. Výzkum částečně potvrdil hypotézu a to v tom, že Klub PP je zákazníky vnímán pozitivně a vytváří pro něho hodnotu. Jako za zajímavý, užitečný a motivující k věrnosti se Klub PP jeví pro 83% zákazníků, kteří si myslí, že je Klub PP přínosný. K podpoře k této části hypotéze přikládám ještě výsledek, kde 84% zákazníků vnímá členský list prestižní záležitost a má ji umístěnou na provozovně. Naproti tomu zákazníkům připadá Klub PP málo motivující k větším odběrům piva. Sbírání bodů nemotivuje zákazníky k větším odběrům piva, kladně odpovědělo jen 15% zákazníků. Navrhl jsem větší progresy sbírání bodů. Jsou ale i další oblasti, kde zákazníci vidí nedostatky, které by mohli zvýšit atraktivnost klubu. Nejhůře v dotazníku vyšly dodavatelské slevy, kde se respondentům nelíbila současná skladba slev. Zde došlo k vylepšením prostřednictvím karty Sphere. Navrhl jsem, jak by se mohl dál rozvíjet sbírání bodů. Prostřednictvím marketingového výzkumu jsem hledal odpovědi na dva nové benefity, které by mohli obohatit nabídku Klubu PP. Jak cestu do pivovaru tak speciální marketingová podporu ba zákazníci přivítali, jako zajímavý benefit. Zde je na zvážení PPAS, jestli tyto benefity zařadí do nabídky a v jakém rozsahu. Otázkou pro management je návrh na zlepšení atraktivnosti sbírání bodů a možná realizace benefitu cesta do pivovaru. Další otázkou pro management je také práce obchodních zástupců v případě informování o Klubu PP a jeho výhodách. Jak se ukázalo v průběhu výzkumů, je nedostatečná. Především je zde menší znalost, jaké benefity Klub PP nabízí a jak se může certifikovaný zákazník stát členem. Přitom, jak jsem uvedl v práci výše, zájmem managementu PPAS je zvyšovat počet členů Klubu PP. Je tedy nutné obchodní zástupce v této oblasti více kontrolovat, školit a i motivovat. Myslím, že cíle práce byla naplněna, našel jsem návrhy k zlepšení hodnoty pro zákazníka. A každý další spokojený zákazník a zvyšování loajality současných zákazníků bude i do budoucna přinášet hodnotu pro PPAS.
52
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. P. KOTLER a K. L. KELLER, Marketing management, 12 vydání, Praha: Grada, 2007, počet stran 788, ISBN 978-80-47-1359-5 2. R. VLČEK, Hodnota pro zákazníka, 1 vydání, Praha: Management Press, 2002, počet stran 443, ISBN 80-7261-068-6 3. F. BUTTLE, Customer Relationship Management: concepts and tools, 1 vydání Amsterdam: Elsevier, počet stran 359, ISBN 0-7506-5502-X 4. A. KLAPALOVÁ, Hodnota a E – Business, 1 vydání, Brno: Tribun, 2011, počet stran 158, ISBN 978 – 80 – 210 – 5506 – 3 5. H. LOŠŤÁKOVÁ, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2009, počet stran 268, ISBN 978 – 80 – 247 – 3155 – 1 6. M. R. SOLOMON, G. W. MARSHALL, E. W. STUART, Marketing očima světových marketing manažerů, Praha: Computer Press, 2006, počet stran 572, ISBN 80 – 251 – 1273 - X 7. C. K. PRAHLAD a V. RAMASWAMY, Budoucnost konkurence, 1 vydání, Praha: Management Press, 2005, počet stran 277, ISBN 80 – 7261 – 126 – 7 8. K. BURNETT, Klíčoví zákazníci a péče o ně, 1 vydání, Praha: Computer Press, 2002, počet stran 382, ISBN 80 – 7226 – 655 – 1 9. K. STORBACKA a J. R. LEHTINEN, Řízení vztahů se zákazníky, 1 vydání, Praha: Grada, 2002, počet stran 168, ISBN 80-7169-813-X 10. I. BUREŠ, Ofenzivní marketing, 2 rozšířené vydání, Praha: Management Press, 2002, počet stran 175, ISBN 80 – 7261 – 060 – 0 11. R. G. WHITLEY, Podnik řízený zákazníkem, 1 vydání, Praha: Victoria Publishing, počet stran 231, ISBN 80 – 85605 – 69 – 4 12. I. BURNISTINER, Základy maloobchodního podnikání, 1 vydání, Praha: Victoria Publishing, 1994, počet stran 880, ISBN 80 – 85605 – 55 – 4 13. M. WEDEL a W. A. KAMAKURA, Market Segmentation, 2 vydání, Massachusetts: Kluwer Academic, 2000, počet stran 382, ISBN 0 – 7923 – 8635 – 3 14. P. PELSMACKER, M. GEUENS,J. V. BERGH, Marketingová komunikace, 1 vydání, Praha: Grada, počet stran 600, ISBN 80 – 247 – 0254 – 1 15. M. FORET, Marketingový výzkum, 1 vydání, Praha: Computer Press, počet stran 121, ISBN 978 – 80 – 251 – 2183 – 2 16. G. TOMEK, V. VÁVROVÁ, Marketing od myšlenky k realizaci, 3 vydání, Praha: Professional Publishing, 2011, počet stran 344, ISBN 978 – 80 – 7431 – 042 – 3
53
OSTATNÍ ZDROJE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Podmínky pro udělení certifikátu Certifikační standarty Plzeňského Prazdroje Brand Power vzdělávací soutěž Plzeňského Prazdroje Článek na intranetu Plzeňského Prazdroje Různé interní dokumenty, PUSA, oběžníky a školení Interní dokument prezentace výzkumu nadstandardních benefitů Interní dokument program Pyramida Interní oběžník benefity Klubu PP Interní dokument k aktivitě Klubu PP
INTERNETOVÉ ZDROJE 1. Hospodářské noviny, Pivovarům se daří a jejich prodeje rostou [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˃http://hn.ihned.cz/c1-54674810-pivovarum-se-darijejich-prodeje-rostou˃ 2. Český Svaz Pivovarů Sladoven, České pivovarnictví v roce 2011 [online], použito dne 20. Dubna 2012. Dostupné na ˃http://www.cspas.cz/index2.asp?KatId=37&DatId=1104&Archiv=˃ 3. Novinky.cz, Češi v pití piva brzdí, velcí pivaři opouští scénu [online], použito dne 16. března 2012. Dostupné na ˃ http://www.novinky.cz/ekonomika/253589-cesi-vpiti-piva-brzdi-velci-pivari-opousteji-scenu.html˃ 4. Česká televize, Pivovary bojují o zákazníky [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˃ http://www.ceskatelevize.cz/ct24/regiony/167803-pivovary-bojuji-ozakazniky˃ 5. Pivovary Staropramen, První pivovarská škola [online], použito dne 22. dubna 2012. Dostupné na ˃http://www.pivovary-staropramen.cz/web/kvalita/skola˃ 6. Budějovický Budvar, Správná péče o pivo [online], použito dne 22. dubna 2012. Dostupné na ˃http://budweiser-budvar.cz/o-spolecnosti/produkty/spravna-pece-opivo.html#restrictedContent˃ 7. TV NOVA, Češi pohrdají pivem! Ze štamgastů je ohrožený druh [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˃http://tn.nova.cz/zpravy/domaci/cesi-pohrdajipivem-ze-stamgastu-je-ohrozeny-druh.html˃ 8. Plzeňský Prazdroj, Základní informace [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˃http://www.prazdroj.cz/cz/o-spolecnosti/informace˂ 9. Plzeňský Prazdroj, Plzeňský Prazdroj oznamuje hospodářské výsledky za finanční rok [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˃http://www.prazdroj.cz/cz/promedia/aktualne/977˃ 10. Český Svaz Pivovarů Sladoven, Etický kodex [online], použito dne 20. dubna 2012. Dostupné na ˃http://www.cspas.cz/eticky_kodex_gastro.asp?lang=1˃
54
11. Heineken Česká republika, Liga garantované kvality [online], použito dne 22. dubna 2012. Dostupné na ˃http://www.ligagarantovanekvality.cz/novinka/120-nejlepsimajitele-a-provozovatele-restauraci-prevzali-prestizni-certifikaty-garance-kvality˃ 12. Heineken Česká republika, Liga garantované kvality – péče o pivo [online], použito dne 22. dubna 2012. Dostupné na ˃http://www.ligagarantovanekvality.cz/stranka/5spravna-pece-o-pivo˃ 13. Heineken Česká republika, Liga garantované kvality – akademie gastronomického umění [online], použito dne 22. dubna 2012. Dostupné na ˃http://www.ligagarantovanekvality.cz/stranka/2-akademie-gastronomickychumeni˃
SEZNAM GRAFŮ 1. Vzorek respondentů internetového dotazníku 2. Frekvence návštěvy emailu 3. Využívání webových stránek 4. Rozšířená členská karta 5. Vzorek respondentů osobního dotazníku 6. Cesta do pivovaru 7. Speciální marketingová akce 8. Celkový vzorek respondentů dotazníků 9. Zdroj informací o dění Klubu PP 10. Členský list považuji 11. Motivace k větším odběrům 12. Magazín Klubu PP 13. Vyhodnocení Klubu PP
SEZNAM TABULEK 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Respondenti internetového výzkumu Respondenti osobního dotazníku Celková úspěšnost výzkumu Progrese za odběr piva Progrese za členství Progrese za sortiment piva Dodavatelské slevy
PŘÍLOHY 1. Marketingový výzkum po internetu „ Půlroční vyhodnocení obchodního programu Klub Plzeňského Prazdroje“ 2. Marketingový výzkum prostřednictvím specialistů rozvoje obchodu „Klub PP anketa“ 3. Katalog nabídky služeb 55
Příloha č. 1
Vyhodnocení obchodního programu Klub Plzeňského Prazdroje Vážený zákazníku, od 1. 4. 2011 jsme pro Vás připravili nový obchodní program Klubu Plzeňského Prazdroje, jehož jste členem. Jelikož našim cílem je neustále zlepšovat kvalitu tohoto programu, obracíme se na Vás s žádostí o zpětnou vazbu na fungování Klubu prostřednictvím tohoto dotazníku. Jeho vyplnění zabere přibližně 5-10 minut a je samozřejmě dobrovolné, ale nabízí se Vám jedinečná příležitost ovlivnit budoucí směřování Klubu. Na konci dotazníku můžete vyplnit Vaše členské číslo, na jehož základě Vám do bodového konta udělíme 50 bodů jako odměnu za Váš čas strávený při poskytování zpětné vazby. Děkujeme! Klub Plzeňského Prazdroje *Povinné pole Elektronická komunikace * Komunikace v rámci Klubu prostřednictvím elektronické pošty a webových stránek mi: 1
2
3
4
Naprosto vyhovuje
Naprosto nevyhovuje
Svou e-mailovou schránku prohlížím: * •
Denně
•
Týdně
•
Měsíčně (a méně častěji)
•
E-mail nepoužívám, ale uvažuji o jeho založení
•
E-mail zásadně nepoužívám
Informace o dění v Klubu PP * O dění v Klubu Plzeňského Prazdroje mám: 1 Dostatek informací
2
3
4 Nedostatek informací
56
Členský list * Členský list ve skleněném rámu, který jsem obdržel od svého obchodního zástupce, považuji za: • •
Prestižní záležitost, členský list je umístěn v mé provozovně Prestižní záležitost, členský list není umístěn v mé provozovně z důvodu nepřesného názvu provozovny
•
Naprostou zbytečnost
•
Členský list jsem neobdržel/a
Zdroj informací o dění v Klubu PP * Informace o dění v Klubu Plzeňského Prazdroje čerpám prostřednictvím (můžete vybrat více možností): •
E-mailové komunikace
•
Webových stránek www.klubpp.cz
•
Magazínu
•
Obchodního zástupce
•
Jiné:
BENEFITY PRO ČLENY VŠECH ÚROVNÍ - Bodové konto Bodové konto na základě reálných systémových odběrů * Sběr bodů na základě reálné výtoče a šířky sortimentu mi: 1 Naprosto vyhovuje
2
3
4 Naprosto nevyhovuje
Motivace k vyšším odběrům * Sběr bodů na základě reálných odběrů mě motivuje k vyšším odběrům nebo rozšíření sortimentu lahvových variant •
Ano
•
Spíš ano
•
Spíš ne
•
Vůbec ne
57
Webové stránky Webové stránky * Webové stránky www.klubpp.cz využívám k (můžete vybrat více možností): •
Získání informace o stavu bodového konta
•
Účasti na soutěžích o vstupenky na akce / festivaly (dle úrovně členství)
•
Získání informace o nabídce dodavatelských slev
•
Prohlížení elektronické verze Magazínu
•
Získání obecných informací o obchodním programu Klub Plzeňského Prazdroje
•
Komunikaci s Klubem Plzeňského Prazdroje
•
Nevyužívám vůbec Jaké informace nebo funkce na webu www.klubpp.cz postrádám?
Magazín Klubu PP Magazín Klubu PP * •
Čtu pravidelně
•
Zběžně prolistuji
•
Nezajímá mě
•
Nebyl mi doručen na adresu mé provozovny Jaké informace v Magazínu postrádám?
58
Dodavatelské slevy Současnou nabídku slev společnosti Samsung považuji za: * 1
2
3
4
Velmi zajímavou
Zbytečnou
Současnou nabídku slev společnosti TON považuji za: * 1
2
3
4
Velmi zajímavou
Zbytečnou
Současnou nabídku slev v e-shopu Plzeňského Prazdroje považuji za: * 1
2
3
4
Velmi zajímavou
Zbytečnou
Rozšíření funkčnosti členské kartičky * Uvítal/a byste možnost získání slev prostřednictvím členské karty Klubu PP na více než 8000 obchodních místech po celé ČR? 1
2
3
4
Velice uvítal/a
Nevyužil/a bych
1
rO0ABXNyABFqY
ZÁVĚREČNÁ ČÁST Hodnocení programu Klub Plzeňského Prazdroje * Své členství v Klubu Plzeňského Prazdroje celkově hodnotím jako: 1 Přínosné
2
3
4 Zbytečné
59
Jaké další benefity a jiné výhody byste v rámci Klubu Plzeňského Prazdroje uvítal/a?
Co byste na fungování Klubu PP zlepšil/a?
Vzkaz pro provozovatele Klubu PP
60
Příloha č. 2
Klub PP dotazník 1. Úvod 1. Zdroj informací o dění klubu PP preferuji • Email • Webové stránky • Magazín • Obchodní zástupce • Jiné………………………………………………………………………. Poznámka: můžete vybrat i víc možností
2. Členský list považuji za: • • • •
Prestižní záležitost mám umístěn na provozovně Prestižní záležitost neumístil jsem, je tam chyba Naprostá zbytečnost Neobdržel jsem
2. Benefity pro všechny členy 3. Bodové konto na základě reálných odběrů • • • •
Naprosto vyhovuje Vyhovuje Nevyhovuje Naprosto nevyhovuje
4. Motivuje mě to k větším odběrům • • • •
Ano Spíš ano Spíš ne Vůbec ne
5. Magazín klubu PP • • • •
Čtu pravidelně Spíš prolistuji Není pro mě zajímavý Nedostávám
Poznámka: zaškrtni pouze jedno řešení
61
6. Jaké informace v klubu postrádáte?
7. Dodavatelské slevy • • • •
Současnou nabídku TON považuji: zajímavou 1 2 3 4 nezajímavou Současnou nabídku Samsung považuji: zajímavou 1 2 3 4 nezajímavou Současnou nabídku e – shop Plzeňský Prazdroj, a.s. považuji: 1 2 3 4 Jakou dodavatelskou slevu bych uvítal……………………………………………………..
3. Závěr 8. Jak hodnotíte program Klubu PP: přínosný 1 2 3 4 nemá smysl 9. Bylo by pro Vás zajímavý • Cesta do pivovaru, jako volitelný benefit za body: uvítal bych 1 2 3 4 je zbytečný • Speciální marketingová podpora, např. soutěž: uvítal bych 1 2 3 4 je zbytečný Poznámka: označ jednu číslici 1,2,3,4
10.Jaké další benefity či jiné výhody by jste ještě uvítal?
11. Nějaký vzkaz nebo postřehy
62
Příloha č. 3
63
64