Budoucnost jakosti: hodnota pro zákazníka

ŘÍZENÍ

Budoucnost jakosti: hodnota pro zákazníka A.V. Feigenbaum a D.S. Feigenbaum Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, listopad 2004, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň

50 nebo méně slovy Ve výňatku ze své nejnovější knihy Armand a Donald Feigenbaumovi diskutují o tom, jak mohou dnešní společnosti těžit ze synchronizace iniciativ v oblasti řízení a zlepšování jakosti. Redukce vad již dnes nestačí; společnosti musí budo− vat své programy jakosti pomocí integrace a propojování všech pracovních procesů klíčových pro jakost a tak zvyšovat hodnotu pro zákazníka Ukázka je z knihy The Power of Management Capital, jejímiž autory jsou Armand V. Feigenbaum a Donald S. Feigenbaum, vydané v roce 2003 v nakladatelství McGraw−Hill Co. Inc. Přetištěno s dovolením McGraw−Hill Co. Všechna práva vyhrazena. Tuto knihu je možné objednat u ASQ Quality Press, pod číslem P1026 na www.asq.org.

SVĚT JAKOSTI • 1/2005 • 35

BUDOUCNOST JAKOSTI: HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA

okud jakost něco zlepšuje v určitém místě organizace, pak je tímto způ− sobem možné zlepšit jakost v celé organi− zaci“ − to je jedna ze základních pouček úspěšného řízení. Tato zásada vychází z praxe ve výrobních organizacích, ale nyní je považována za jednu ze základních po− uček i pro oblast zdravotnictví, vzdělávání, veřejnou správu i biologické a technologic− ké obory. Toto přesvědčení o propojení ja− kosti s inovací v řízení samotném − které je klíčovým faktorem toho, co nazýváme ka− pitálem řízení (management capital) − bylo zásadním faktorem při definování budoucí− ho růstu na poli jakosti. Toto přesvědčení je také zásadní pro identifikaci důležitých nových příležitostí pro odborníky v oboru jakosti. Jak oblast řízení tak oblast jakosti se v důsledku tohoto propojení mění k lepší− mu. George Edwards, první prezident ASQ a ředitel pro jakost v AT&T objasňuje, ja− kým způsobem důraz, který AT&T a Bell Laboratories kladly na neustálé inovace v oblasti řízení a techniky, znamenal pod− nět k rozvoji statistického řízení jakosti (SQC). Walter Shewhart − tvůrce SQC − s Edwardsovým hodnocením souhlasí. Naše vlastní zkušenosti s rozvojem TQM prokázaly, že jasné soustředění General Electric na inovace řízení zajistilo pro naši práci vstřícné prostředí. Legendární důraz, který Bob Galvin klade na inovace a vůd− covství ve firmě Motorola, nám rovněž po− skytl řídící rámec a pravomoci potřebné pro rozvoj metody Šest Sigma. Ve společnostech, které udávají tempo ostatním, kladou neustálý důraz na inovace v oblasti řízení a jakosti. Úspěšné společ− nosti se například efektivněji vyrovnávají s explozivním růstem očekávání hodnoty ze strany zákazníka na dnešních konku− renčně nelítostných trzích tak, že využívají jiné a efektivnější modely řízení a jakosti. V minulosti některé společnosti řídily ja− kost s důrazem na technickou stránku a po− mocí periodických hlášení nadřízenému vyššímu vedení. Dnes společnosti sice toto soustředění na techniku a provoz zachová− vají, ale také pohlížejí na jakost jako na základní strategii k udržení konkurence−

„P

36 • SVĚT JAKOSTI • 1/2005

schopnosti. Vyšší vedení na tomto aspektu nyní úzce spolupracuje s odborníky na ja− kost, podobně jako v minulosti dlouho úzce spolupracovalo s odborníky na marketing, finance, dodávky a technologie. Právě schopnost stát se vůdcem ve smyslu dosa− žení rovnováhy všech zmíněných aspektů stojí za ziskovostí a růstem mnoha organi− zací z poslední doby. Důraz na spokojenost zákazníka a jakost Je samozřejmé, že způsob jakým se jed− notlivé společnosti snaží zvítězit u zákazní− ka, závisí na konkrétních podmínkách na jeho trzích, cenách, „zralosti“ výrobku a služby a na globálních konkurenčních silách. Jsou zde však některé společné jmenovatele, které představují pro zavedení nutných iniciativ společný základ. Tyto jmenovatele znamenají kvantifikaci odpo− vědí na základní otázky, jako např.: • Jak trvale zajistit, aby byl zákazník díky naši dodávkám spokojenější a aby měl pocit větší jistoty ? • Jak zajistit, aby náš podnik a naši prů− mysloví zákazníci byli díky našim do− dávkám konkurenceschopnější? Z pohledu zákazníka jsou výsledky vidět v místě prodeje a vycházejí z jeho definice a očekávání jakosti, na jejichž základě zá− kazník výrobky a služby společnosti posu− zuje. To vše se odehrává na nových vysoce náročných globálních trzích, na kterých musí společnosti v 21. století fungovat a konkurovat. Jakost na dnešních trzích Očekávání a vkus kupujících se mění rychleji s tím, jak je stále méně lidí připra− veno akceptovat ve svém životě jiné věci než prvotřídní, a to od výrobků, které si ku− pují, a služeb, které využívají, až po pra− covní postupy, na kterých se podílejí. Rovněž milióny spotřebitelů a desettisíce nákupčích v průmyslových závodech nyní nakupují na různých typech společných trhů a v obchodních zónách po celém světě a jejich požadavky na jakost se stále zvyšu− jí.


Nákupní vzorce na těchto velkých ame− rických a mezinárodních trzích ukazují, že tito kupující nenakupují jen s ohledem na funkci výrobku, jeho rozměr nebo s ohle− dem na charakteristiky nebo atributy služ− by. Namísto toho do pojmu hodnota zahrnují i pojem jakosti. Přistupují k jakos− ti jako k základnímu parametru nákupu, který ovlivňuje vnímání celkové hodnoty výrobku nebo služby a současně posuzují dodavatelskou organizaci nebo síť pro údržbu, která výrobek nebo službu dodává a poskytuje podporu. Tento jev nazýváme „vnímanou jakostí“ a projevuje se stále jas− nějšími definicemi a požadavky nakupují− cích, kteří požadují, aby výrobek byl: 1. v zásadě dokonalý 2. ekonomicky dostupný 3. určený zákazníkem − protože jakost je definována tak, jak ji definuje zákazník a nikoli organizace dodavatele Naše průzkumy, výzkumy a instalace operačních systémů ukazují na rychlý ná− růst rozdílů v tom, jak spokojenost zákaz− níka posuzují společnosti a zákazník samotný. Některé společnosti v dobré víře a přesně na základě svých údajů nadále tvr− dí svým zákazníkům, že jejich údaje potvr− zují zlepšení jakosti jejich výrobků v tom smyslu, že došlo k redukci vad. Nicméně průzkumy prováděné mezi zá− kazníky na internetu a na stejných trzích ukazují, že zákazníci nejsou přesvědčeni o tom, že by se jakost jakkoli zlepšila, po− kud vezmeme v úvahu hodnotu jakosti. To je také důvod, proč určité automobily, po− čítače a spotřební zboží, které mají nízký výskyt vad, dosáhly malého odbytu, který překvapil jak výrobce tak zprostředkovate− le prodeje. Právě proto je také důležitou součástí činností v oblasti jakosti nutnost vypořádat se s nedostatečným nárůstem hodnoty jakosti. Soustředění na zvýšení hodnoty jakosti Úspěšný program zvyšování jakosti pro zákazníka vyžaduje soustředit strategii spo− kojenosti zákazníka na cíle a výsledky zvý− šení hodnoty jakosti a nikoli pouze

reagovat na problémy, ve smyslu snižovat výskyt vad, což je typický tradiční přístup ke zlepšování jakosti v řadě organizací. Tento cíl zvýšení hodnoty je zásadně odlišným podnikatelským cílem, který se stává hnacím motorem procesů ve společ− nosti počínaje návrhem a vývojem výrobku a služby až po měření spokojenosti zákaz− níka. Společnosti, které chtějí v konkurenci uspět, musí své strategie jakosti nasměro− vat v 21. století tak, aby jejich orientace řízení a systémů jakosti prošla zásadní transformací. Společnosti orientované na jakost již ne− mohou své programy jakosti směrovat hlavně na redukci vad nebo na nápravu problémů, ke kterým u zákazníků dojde. Snížení výskytu vad je dnes jen nutným vstupním předpokladem pro iniciativy dal− šího zlepšování jakosti. Společnosti musí budovat své programy jakosti po celém hodnotovém řetězci zákazníka tím, že do nich zabudují a zapojí všechny klíčové pra− covní procesy s vlivem na jakost. Tato inte− grace využívá celkové síly společnosti a jejích dodavatelů k tomu, aby zvýšila hodnotu řady věcí, které zákazníkovi vyho− vují ve smyslu výkonu, služby, návrhu a ekonomiky. Klíčovým úkolem pro společnost je ne− ustále zdůrazňovat živý charakter jakosti jako centrálního bodu, jehož prostřednic− tvím zákazník určuje směr vývoje. Součas− ně nesmí společnost sklouznout k byrokratickému přístupu, při kterém říze− ní jakosti představuje někdy jen dokumen− tace, příručky a řada prověrek jakosti, aniž by zde působil živý charakter jakosti smě− rem ke zlepšování ve spolupráci se zákaz− níkem a podnikáním společnosti. Také internet zvýšil důraz na hodnotu jakosti, protože jakost prodávajícího je nyní pro kupujícího transparentnější. Velkou roli zde hrají podrobnosti online řízení vzniku procesu jakosti u zákazníka. Společnosti, které se vydaly na trh před tím, než plně pochopily, strategicky nastavily a strukturo− valy své online procesy, postupně, s tím jak své internetové aktivity rozvíjejí a zlepšují, učinily z podrobného řízení procesu jakosti centrální bod své pozornosti.

Očekávání a vkus kupujících se mění rychleji s tím, jak stále méně lidí je připraveno ak− ceptovat ve svém životě jiné věci než prvotřídní, a to od výrobků, které si kupují, a služeb, které využívají, až po pracovní postupy, na kterých se podílejí.



V určitých případech může internet zvýšit vnímání jakosti nabízené nějakou společností více, než by tomu bylo v po− dobné situaci u kamenného podniku. Stejná zásada platí pro hromadný prodej při elek− tronickém obchodování dodavatel−uživatel a při rozvoji nákupních mailů. Při sjedná− vání výchozích vzorců směny může být vyjednávací síla prodávajících a kupujících významným faktorem, ale trvalý vzorec a způsob, jakým budou obchody probíhat, budou pravděpodobně spíše určovány ja− kostí, náklady a výkonem. Soustředění na hodnotu jakosti pro zákazníka Tyto výkonné nové trhy vyžadují ve stej− né míře silné vůdcovství, které směruje a integruje spokojenost zákazníka s hodno− tou do všech aspektů strategické, technické a provozní struktury společnosti. Společ− nosti, které určují krok ostatním, vedou, ří− dí a systematicky pohlíží na jakost jako na základní strategii, která zajišťuje trvalé pro− pojení jakosti pro zákazníka s praktickým vůdcovstvím ze strany vyššího vedení. Takové společnosti také využívají své síly v oblasti strategie a techniky, které jim po− skytují systémy trvalého technického zlep− šování v rámci procesů jakosti. Je to tedy model řízení odlišný od modelu, který sice považuje jakost za důležitou, ale pohlíží na ni jen z hlediska technického a provozního a podává pravidelná hlášení nadřízenému Před Po

Obrázek 1 Výsledky v oblasti spokojenosti zákazníků

Spokojenost Schopnost Zlepšení zákazníka zajistit výsledků s hodnotou spokojenost v oblasti zákazníka spokojenosti

38 • SVĚT JAKOSTI • 1/2005

Úhrnný index spokoje− nosti

vyššímu vedení. Jedním z nebezpečí tohoto modelu je, že jakost z hlediska zákazníka má mnoho forem a může pak dojít k situa− ci, kdy společnost se sice drží svých inter− ních standardů, ale protože svou strategii jakosti včas nezměnila, dochází k problé− mům. Tyto problémy vznikají proto, že očekávání zákazníka v oblasti jakosti se na dnešních explozivních trzích velmi rychle mění. Mnoho společností se s tím dosud pokouší vyrovnat. Jeffrey E. Garten, děkan Yale School of Management píše, že: „me− zi 40 vůdčími firmami ... se kterými jsem hovořil v souvislosti s novou knihou, ani jedna nezmínila “jakost„ jako významnou výzvu v oblasti strategie.“ 1 Dnešní náročné trhy však ve skutečnosti a podle zkušeností učinily z jakosti obrov− skou konkurenční výhodu pro ty společ− nosti, které k ní volí strategický přístup. Klíčem k řešení je vybudovat mosty mezi rozličnými ostrůvky zlepšování jakosti, které již v mnoha společnostech existují. Tyto mosty se pak při řízení zdrojů jakosti sčítají a nepůsobí proti sobě. Současně představují konkurenceschopnou základnu pro hodnotu jakosti pro zákazníka a umož− ní soustředění na to, co v oblasti jakosti požaduje trh, a tím přispívají k úplné spo− kojenosti zákazníka a na dnešních trzích zajišťují ziskovost a růst. Výsledky strategického řízení jakosti Generální ředitel jedné velké korporace působící na řadě trhů, který vedl přechod ke strategickému přístupu k jakosti objas− ňuje tři hlavní výsledky, ke kterým jeho společnost dospěla v důsledku vysoké spo− kojenosti zákazníků s poskytovanou hod− notou. Zaprvé, integrace strategických, technic− kých a provozních aspektů jakosti napo− mohla značnému nárůstu prodeje v důsledku vzrůstající spokojenosti zákaz− níků, což současně snížilo náklady na úpl− nou spokojenost s jakostí na 5%, pokud je vyjádříme jako procento tržeb z prodeje, a někdy i na mnohem méně. Ve společnos− tech, kde byla integrace méně úspěšná byly výsledky prodeje nižší a náklady na úplnou


spokojenost zákazníka s jakostí dosahovaly až 20 %. Zadruhé, využití času vedení se význam− ně zlepšilo v důsledku snížení „neproduk− tivní“ energie vynakládané v několika odděleních na zbytečné slovní potyčky ohledně jakosti. Ředitel zde odkazuje na situaci v minulosti, kdy byl pravidelně žádán, aby pomáhal „zatloukat hřebíky do rozpadlé platformy řízení jakosti, které až příliš často vylézaly ve formě nespokoje− nosti zákazníků, stahování výrobků od zá− kazníků a jiných problémů.“ Zatřetí ředitel uvedl, že původně byly programy jakosti stále více závislé na jed− notlivých ostrůvcích zlepšování jakosti − v oblasti návrhu, výroby, dodávek a zá− kaznického servisu − a tyto ostrůvky nebyly mezi sebou dobře propojené. Větším pro− blémem však bylo, že tyto programy jakos− ti nebyly v souladu s novými očekáváními zákazníků, co se týče jakosti, a to právě proto, že nebyla zajištěna jejich integrace v rámci celé společnosti. Tento nedostatek integrace způsobil, že celková účinnost systémů jakosti v organi− zaci byla mezi 40 a 50%. Vzrůstala zrani− telnost systémů vůči nespokojenosti zákazníků, byly zde vysoké náklady na špatnou jakost a doba cyklu vývoje výrob− ku byla nepřijatelně dlouhá. Po „léčbě“ s využitím analýzy systémů, plánování a rekonstrukce k identifikaci „nespojitostí“ a po zapracování potřebných zlepšení mají nyní systémy jakosti této společnosti účin− nost kolem 90%, která dobře charakterizuje hladké propojení procesů jakosti od začát− ku do konce. V průběhu dvou až tříletého období se společnosti podařilo významně zlepšit své výsledky v oblasti spokojenosti zákazníků, včetně spokojenosti zákazníka s hodnotou, způsobilosti zajistit spokojenost (což je klíčový ukazatel schopnosti společnosti zajistit spokojenost zákazníka), zlepšení spokojenosti a úhrnného indexu spokoje− nosti (viz Obrázek 1). Tato zlepšení vedla k pozitivním výsled− ků, včetně • vedoucího postavení na jednotlivých trzích, co se týká spokojenosti zákazníků

• vedoucího postavení z hlediska podílu na trhu, v důsledku vysoké míry věrných a loajálních zákazníků a s mnohem větší ziskovostí než nejbližší konkurent • seberealizace zaměstnanců, kteří jsou schopni lépe sloužit zákazníkům a vyka− zují vysokou míru spokojenosti s prací • významného snížení nákladů na zajištění spokojenosti zákazníků Tato zlepšení také způsobila, že společ− nost věnovala trvalou a pečlivou pozornost následujícím oblastem: • řízení zákaznického rozhraní • motivaci a oceňování pracovníků, kteří pracují ve funkcích přímo na zá− kaznickém rozhraní • rozvoji dovedností zaměstnanců potřeb− ných k vytváření vztahů se zákazníky • řízení interakcí a komunikaci se zákazní− ky • analýze a řízení zákaznických reklamací • řízení informací pro zákazníky • definici a kvantifikaci očekávání zákaz− níků • předpovídání úrovně služeb a řízení fi− remních zdrojů • plánování a integraci prodeje a služeb • vyhodnocování a řízení postavení společ− nosti ve vztahu ke konkurenci Tlaky směrem vzhůru S tím, jak požadavky na jakost trvale vzrůstají, vzrůstají i požadavky na dokona− lé vůdcovství vedení velkých a malých společností a odrážejí stále větší šíři a slo− žitost americké i globální ekonomiky. Po− žadavky ekonomiky a konkurenční příležitosti jsou velmi dobře viditelné v sektoru výroby (od automobilů a náklad− ních vozů až po letadla a informační pro− dukty) i v jiných průmyslových odvětvích (od finančních služeb a letecké dopravy po hotely a maloobchod). Tyto nároky a příle− žitosti jsou také evidentní v biotechnolo− giích, zdravotnictví, vzdělávání, ve vládních organizacích, ve veřejné správě i v elektronickém podnikání. Dohromady představují prostor pro budoucí růst oblasti jakosti a velké množství příležitostí pro od− borníky v oboru jakosti.

ODKAZY 1. Jeffrey E. Garten, Business Week, 18. prosinec 2001 str. 32

ARMAND V. FEIGENBAUM je prezi− dentem General Systems Inc. v Pittsfieldu ve státě Massachusetts. Doktorát získal na MIT v Cambridge ve státě Massachusetts a je čestným členem ASQ. Feigenbaum se autorem knihy Total Quality Control vydané nakladatelstvím McGraw−Hill. DONALD S. FEIGENBAUM je provozním ředitelem a výkonným vicepreziden− tem General Systems Inc. v Pittsfieldu ve státě Massachusetts. Doktorát získal na Union College v Schnectady ve státě New York a je členem ASQ.

Vaše reakce a názory Pokud si přejete vyjádřit svůj názor k tomuto článku, zašlete své poznámky Diskusní radě časopisu Quality Progress na adresu www.asq.org


Budoucnost jakosti: hodnota pro zákazníka

Recommend Documents