Hodnocení zaměstnanců Jan Urban Consilium Group, Management Consultants

Hodnocení zaměstnanců Jan Urban Consilium Group, Management Consultants

© Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Základní témata semináře  Cíle a hlavní formy hodnocení  Předmět, metody a nástroje hodnocení

 Typy hodnotitelů  Čas hodnocení  Hodnotící rozhovory, jejich typy a průběh  Závěry hodnocení  Nejčastější chyby hodnocení © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Hodnocení zaměstnanců slouží jako nástroj

    

předání „zpětné vazby“ odstraňování výkonových nedostatků, motivace a rozvoje, shrnutí a dokumentace výkonu za minulé období, přinášející vedoucím informace a inspirace „zdola“


K hodnocení pracovníků lze použít různých metod lišících se

   

předmětem hodnocení, hodnotícími nástroji, osobou hodnotitele, časem jeho provádění


Z hlediska předmětu může být hodnocení zaměřeno na

   

výsledky práce, pracovní chování, schopnosti, rozvojový potenciál osob


Hodnocení pracovních výsledků zaměstnance  zaměřuje se na hlavní osobní úkoly, které byly zaměstnanci na konci předchozího hodnotícího období stanoveny nebo za které je trvale odpovědný  jeho efektivita souvisí s jasností, jednoznačností a konkrétností zadaných úkolů i s možností zaměstnance jejich plnění skutečně ovlivnit  hodnocení osobních úkolů zaměstnance by mělo brát v úvahu změny vnějších objektivních podmínek, např. legislativního rámce, situace na trhu apod.


Hodnocení pracovního chování



zahrnuje zpravidla několik kritérií majících slovní charakter.



pro jeho efektivitu je důležité, aby se tato kritéria zaměřovala na podstatné (pro organizaci významné) chování či projevy zaměstnanců a aby byla odvozena od jasných, předem známých zásad či norem.



kritéria by měla být formulována tak, aby jejich posuzování omezovalo prostor pro subjektivitu. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Hodnocení pracovního chování 

některá kritéria pracovního chování lze po určitém přizpůsobení použít pro celý podnik (např. kvalita práce, odpovědnost, iniciativa, samostatnost, ochotu spolupracovat apod.), jiná je nutno stanovit podle jednotlivých útvarů, příp. pracovních týmů (příkladem může být zákaznická orientace, specifická znalost apod.).



kritéria by měla vždy vycházet z náplně a úkolů pracovní pozice a zaměření organizační jednotky.


Hodnocení pracovního chování 

hodnotících kritérií vztahujících se k chování by nemělo být příliš mnoho. Velký počet kritérií vede nejen k formalismu, ale zpravidla nepřináší ani žádné další podstatné informace



u vedoucích zaměstnanců by ke kritériím hodnocení měla přistupovat i ta, která hodnotí jejich řídící chování.



k nim může patřit například schopnost motivovat a rozvíjet zaměstnance či pomáhat jim zlepšovat jejich výkon, poskytovat zpětnou vazbu, působit jako kouč apod. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Hodnocení schopností a potenciálu zaměstnance



se zaměřuje na jeho předpoklady k náročnější činnosti, dalšímu rozvoji či povýšení



může sloužit pro zhodnocení výsledků vzdělávání či tréninku



slouží jako podklad pro plánování kariéry a nástupnictví.


Hodnocení schopností a potenciálu zaměstnance 

pro podporu objektivity hodnocení schopností a potenciálu sloužít tzv. modely schopností (kompetencí), které vymezují schopnosti vyžadované pro jednotlivá pracovní místa, a na nich založené matice schopností členící (formou stručné slovní charakteristiky) jednotlivé schopnosti do určitých stupňů.



tyto matice mohou být jednotné nebo diferencované podle jednotlivých kategorií zaměstnanců.


Hodnocení schopností a potenciálu zaměstnance 

úskalí spojené s hodnocením potenciálu zaměstnance spočívá v jeho vyšší subjektivitě



na rozdíl od hodnocení pracovního a sociálního chování vztahujícího se ke konkrétním projevům zaměstnance je toto hodnocení založeno na zobecnění jeho předpokladů a často i na odhadu jeho možností do budoucna.


Nástroje hodnocení souvisí s jeho předmětem. Patří k nim

      

stanovené (dohodnuté) cíle normy a standardy posuzovací stupnice kontrolní seznamy („check-listy“) kritické případy assessment (development) center personální (manažerský) audit © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Hodnocení na základě cílů 

slouží především k hodnocení výsledků práce.



je vhodné tam, kde lze pro individuální nebo skupinové výsledky práce stanovit předem dané výkonové požadavky, jejichž dosažení lze objektivně posoudit, případně změřit, nejlépe ukazateli



hlavní výkonové cíle zaměstnance (označované též jako tzv. key performance indicators, KPI) vycházejí z jeho pracovního zařazení, současně však z priorit ročního plánu podniku © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.


hodnocení na základě stanovených cílů tvoří většinou základní hodnotící metodu používanou především u vedoucích a specializovaných pracovních míst, míst v prodeji, nákupu, finančním a personálního řízení apod.



v případě vedoucích zaměstnanců jsou často určitým způsobem strukturovány, například v souladu s metodou balanced scorecard.



výhodou hodnocení na základě dohodnutých cílů je, že umožňuje, aby se zaměstnanci do stanovení cílů v určité míře zapojili, což zvyšuje jejich motivaci.



zaměstnanci mají v tomto případě možnost navrhnout své výkonové cíle, a to na základě cílů svého útvaru.



definitivní podoba cílů je pak stanovena v rámci ročních hodnotících rozhovorů s nadřízenými. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Hodnocení na základě norem a standardů 

je založeno na porovnání závazných výkonových norem a standardů kvality se skutečným výkonem pracovníka



tradičně slouží pro hodnocení výrobních dělníků (kde se normy stanoví nejčastěji pomocí časových studií, vzorku práce nebo výkonu vybraných pracovníků), lze ji však uplatnit i pro další kategorie pracovníků.


Hodnocení na základě norem a standardů 

normy a standardy výkonu lze chápat i jako stálé cíle udávající požadovanou úroveň a kvalitu pracovních výsledků.



předpokladem použití výkonových norem je nejen jejich jasnost a srozumitelnost, ale i podíl pracovníků na jejich stanovení podporující přijetí norem jako spravedlivých a přiměřených.


Hodnocení na základě posuzovacích škál (stupnic) 

slouží především k hodnocení pracovního, sociálního, případně řídícího chování a k posouzení schopností zaměstnanců.



je náročnější na přípravu, umožňuje však objektivně posoudit projevy, které lze většinou hodnotit pouze slovně.



nejvhodnějším typem posuzovacích stupnic jsou čtyřbodové škály, čelící sklonu hodnotit všechny zaměstnance jako průměrné.



pro omezení subjektivity hodnocení je žádoucí připojit k jednotlivým úrovním hodnotící stupnice i jejich slovní popis.



součástí posuzovací škály by měl být i prostor pro případné bližší slovní vysvětlení provedeného hodnocení. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.


mají-li nadřízení sklon hodnotit všechny své zaměstnance stejně, lze využít metody tzv. nuceného rozdělení.



jeho podstatou je požadavek, aby hodnocení odpovídající určitým bodům posuzovací stupnice dostalo jen předem stanovené procento pracovníků.


Kontrolní seznamy (check-listy) 

představují soupisy činností, které by zaměstnanec měl vykonávat; mohou obsahovat řádově desítky činností.



představují jednak návod ke správnému výkonu pracovních úkolů, jednak nástroj průběžného hodnocení či kontroly.



v rámci zapracování nových zaměstnanců mohou být použity k ověření, zda nový zaměstnanec již plně zvládl úkoly pracovní pozice © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Hodnocení na základě kritických případů 

spočívá ve sledování a evidenci (ve formě písemných záznamů) významných (pozitivních i negativních) případů, které se při výkonu práce určitého zaměstnance vyskytly



výhodou je konkrétní povaha hodnocení, nevýhodou může být nejasnost v chápání kritického případu.


Assessment (development) center  kvůli své časové, personální a finanční náročnosti se většinou využívá pouze u manažerů a specialistů  posuzovaný pracovník či tým řeší modelové úkoly nebo případové studie, účastní se manažerských her apod.

 součástí assessment centra mohou být i testy znalostí, dovedností apod.


Personální a manažerský audit 

představuje vnější posouzení schopností, zkušeností, pracovních postojů, motivace nebo potenciálu klíčových podnikových zaměstnanců, především manažerů, prováděné zpravidla specializovanými poradci.



probíhá většinou při změnách v organizaci, a to ve snaze posoudit manažerské a další schopnosti osob v souvislosti s jejich novými úkoly a podpořit jejich optimální využití.



výsledkem může být i doporučení týkající se dalšího rozvoje osob. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Metody hodnocení z hlediska hodnotitele 

hodnocení zaměstnanců nemusejí vždy provádět jen jejich přímí nadřízení



z hlediska osoby, která hodnocení provádí, lze proto metody hodnocení rozdělit do následujících kategorií


Hodnocení přímými nadřízenými

 přímí nadřízení jsou za hodnocení výkonu zaměstnanců

včetně jejich odměňování a rozvoje odpovědní a mají k němu většinou i nejlepší předpoklady

 hodnocení přímými nadřízenými by však mělo

sloužit i k dialogu mezi manažerem a zaměstnancem, pochopení jejich vzájemných očekávání a vysvětlení dlouhodobějších cílů či vizí organizace


Sebehodnocení zaměstnanců  opírá se o podobná kritéria jako manažerské hodnocení. Zaměstnanec v jeho rámci hodnotí splnění svých úkolů nebo cílů za minulé období, posuzuje (na základě stanovených kritérií) své pracovního chování, navrhuje směry svého dalšího osobního rozvoje i své osobní cíle pro nastávající období.  hlavním cílem je posílit sklon zaměstnanců zamýšlet se nad svou prací a jejími výsledky a uvažovat o možnostech jejího zlepšení, zvýšit jejich pracovní motivaci a současně podpořit objektivitu hodnocení.


Sebehodnocení zaměstnanců  nadřízenému umožňuje získat zpětnou vazbu související s pohledem zaměstnanců na plnění jejich pracovních úkolů.

 sebehodnocení zpravidla přispívá i ke zvýšení zájmu pracovníků o další výkonové, rozvojové, případně kariérové cíle.  využití sebehodnocení má své předpoklady: k nim patří především metodická příprava a podpora a zpravidla i určité zaškolení zaměstnanců i manažerů při jeho používání


Hodnocení zaměstnanců navzájem  je používané většinou u skupin či týmů pracujících na společných úkolech nebo projektech.  členové týmu mohou být v některých ohledech o práci ostatních lépe informováni než jejich nadřízení (takže hodnocení může být objektivnější) a hodnocení může být ostatními i ochotněji přijímáno.

 umožňuje získat informaci o tom, jak práci osob vnímají jejich spolupracovníci, a může tak vést ke zlepšení spolupráce nebo zvýšení kvality společné činnosti  je vhodné při zavádění týmové práce. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Hodnocení nadřízených „zdola“  slouží k posouzení řídících předpokladů  zaměstnanci jsou ve svém souhrnu většinou schopni dobře posoudit řídící schopnosti a výkonnost nadřízených a jejich hodnocení je důležitým indikátorem kvality řízení  cílem je dát manažerům inspiraci týkající se rozvoje jejich řídících i sociálních dovedností, upozornit je na chyby, kterých se dopouštějí, ale i vytipovat osoby s vůdcovskými předpoklady  důležitým předpokladem je jeho správné vysvětlení, zaměření pouze na ty aspekty manažerské práce, které mohou zaměstnanci pozorovat a zabezpečení absolutní anonymity hodnocení. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

360O zpětná vazba

 jde o současné uplatnění několika metod uvedených výše, které může být prováděno pravidelně nebo pouze občasně  hodnocenému může být 360 zpětná vazba zprostředkována přímo nebo přes jeho nadřízeného; zejména v menších týmech může být efektivnost metody posílena, prezentují-li hodnocení pracovníci získané hodnocení (skupinovou zpětnou vazbu) vzájemně v rámci skupiny.


Další druhy hodnotitelů

 hodnocení členů projektových týmů jejich vedoucími. Jde o hodnocení sloužící jak pro odměňování členů projektového týmu, tak jako podklad pro roční hodnocení, který předávají projektoví manažeři nadřízeným jednotlivých členů projektového týmu.  v úvahu přichází zejména v podnicích, kde se velká část práce zaměstnanců odehrává v rámci projektových týmů pracujících na dlouhodobějších nebo pro podnik významných úkolech.


Další druhy hodnotitelů

 hodnocení zaměstnanců jejich „mentory“. Jde o hodnocení prováděné osobami z řad zkušených zaměstnanců (nikoli přímých nadřízených) majícími na starost úspěšnou dlouhodobou adaptaci zaměstnanců v podniku.  slouží především jako nástroj na podporu rozvoje zaměstnanců.


Další druhy hodnotitelů hodnocení zaměstnanců a manažerů jejich interními zákazníky, tj. osobami nebo odděleními, která výsledky jejich práce využívají.  cílem je poskytnout zaměstnancům zpětnovazební pohled ze strany vnitřních zákazníků a lépe pochopit jejich potřeby a požadavky. hodnocení externích zákazníků prováděná nejčastěji písemně, formou standardních hodnotících formulářů.  smyslem je posílit spokojenost vnějších zákazníků podniku a podpořit zákaznickou orientaci zaměstnanců, kteří jsou s nimi ve styku © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Čas hodnocení

 k základním typům hodnocení z tohoto hlediska patří

především průběžné a pravidelné hodnocení zaměstnanců, hodnocení při ukončení projektů a hodnocení pracovníků v průběhu a před ukončením zkušební doby.


Průběžné hodnocení  slouží operativnímu vedení a usměrňování zaměstnanců, včasnému rozpoznání a řešení problémů, průběžné motivaci a rozvoji dovedností. jeho hlavním smyslem je předat zaměstnancům okamžitou zpětnou vazbu upozorňující je jak na správný, tak nesprávný výkon jejich práce.


Průběžné hodnocení  vyžaduje zpravidla určitý systém sledování výkonu, který by se měl vyvarovat dvou extrémů.

 výkon zaměstnanců není žádoucí sledovat nadměrně: přílišná pozornost průběžné kontrole může vést nejen ke zbytečné byrokracii, ale i poklesu motivace pracovníků, hrozícímu především u zkušených osob.  dlouhodobější nedostatek zpětné vazby však může vést k nepříjemným překvapením (stanovený úkol je proveden nesprávně, pozdě, s příliš vysokými náklady apod.), ale i k tomu, že zaměstnanci získávají dojem, že nadřízený se o jejich práci nezajímá. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Průběžné hodnocení

 častou otázkou průběžného hodnocení je, zda by informace o dosaženém výkonu jednotlivých zaměstnanců měla být veřejně přístupná.  odpověď závisí na skupinové atmosféře i složení pracovní skupiny. Ve většině případů však platí, že veřejně přístupné výsledky hodnocení zlepšují výkonnost.


Pravidelné hodnocení  slouží ke zhodnocení a dokumentaci výkonu za uplynulé období a stanovení výkonových i dalších cílů na příští období.

 je formalizované a jeho frekvence je zpravidla pololetní nebo roční, může však být dána i tzv. kontrolními body, tj. termíny splnění dohodnutých (dílčích) cílů.  jeho závěry mohou sloužit i pro účely výkonového odměňování, úpravy základního platu či rozvoj zaměstnanců.


Pravidelné hodnocení  hodnotící rozhovor v rámci pravidelného hodnocení by měl být založen na rekapitulaci průběžného hodnocení a celkovém rozboru pracovního výkonu zaměstnance sloužícím k odstranění jeho nedostatků i posílení jeho motivace.  rostoucí využívání pravidelného hodnocení souvisí i se snahou dát zaměstnancům možnost vyjádřit se ke své práci či k tomu, jak by mohli dále přispět k rozvoji firmy.  snaha o vyšší objektivitu tohoto hodnocení vede k tomu, že jeho součástí je sebehodnocení zaměstnanců a jeho porovnání s hodnocením nadřízeného. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Pravidelné hodnocení  pravidelné hodnocení zahrnuje hodnocení pracovních výsledků, pracovního a sociálního chování, odborných kompetencí, případně pracovního potenciálu, shrnutí výsledků hodnocení za jednotlivé oblasti a formulaci jeho závěrů a dále stanovení pracovních, případně rozvojových cílů pro příští období.  hodnocení by se mělo vyvarovat některých častých chyb, především přílišné složitosti, formalismu a subjektivity.  chybou pravidelného hodnocení je však i to, pokud z něj nevyplývají žádné podstatné závěry nebo konkrétní opatření. © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Pravidelné hodnocení  pracovník má právo se k závěrům hodnocení vyjádřit a uvést k nim své stanovisko či právo domáhat se změny hodnocení způsobem obsaženým v pracovním řádu a směrnicích organizace.  postup při stížnostech zaměstnanců na hodnocení spočívá zpravidla nejprve v obrácení se na přímého nadřízeného, odborový orgán, vyššího nadřízeného či vedení organizace.  v některých organizacích jsou k řešení stížností zaměstnanců zřizovány i určité nestranné instance (např. firemní ombudsman). © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Plán hodnocení  hodnotící

rozhovor je třeba naplánovat s dostatečným předstihem, aby probíhal v klidném prostředí a bez vyrušování.

 na hodnocení je třeba věnovat dostatečný čas, aby je bylo možné podrobně projít a ponechat prostor pro reakci či otázky zaměstnance. Optimální čas je 45 – 60 min.  ideální podoba hodnocení zahrnuje sebehodnocení. K němu by zaměstnanec měl získat odpovídající návod (formulář) a trénink.


K přípravě hodnotícího rozhovoru je třeba 

shromáždit informace a zhodnotit dokumentaci vytvořenou v průběhu roku (vlastní poznámky, hodnocení ze strany zákazníků, hodnocení spolupracovníků apod.)



porovnat dokumentaci s popisem práce i stanovenými standardy a cíli (hodnotícími kritérii) zaměstnance



připravit si komentář na podporu hodnocení včetně konkrétních příkladů chování zaměstnance, vyvarovat se zobecnění týkajících se osobních vlastností a subjektivních interpretací © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Pravidla vedení rozhovoru 

zeptejte se nejprve zaměstnance na jeho sebehodnocení



podejte mu vlastní hodnocení. Buďte otevření, současně však konkrétní a objektivní.



zdůrazněte oblasti shodného hodnocení, snažte se získat porozumění pro rozdíly v hodnocení na základě dialogu, aktivního naslouchání a otevřených otázek podporujících diskusi se zaměstnancem o jeho práci a výkonnosti.



je-li to namístě, své hodnocení změňte Příklad otevřené otázky: Namísto otázky “Myslíte, že svou práci děláte dobře?” se ptejte, “Kterou část své práce podle vašeho názoru děláte výborně?” © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Vedení hodnotícího rozhovoru závisí na tom, zda výkon zaměstnance

 splňuje

očekávání

 převyšuje očekávání  neodpovídá očekáváním © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Zaměstnanec splňuje očekávání  oceňte dosažené úspěchy

 uveďte, že většina zaměstnanců výkonová očekávání splňuje  podpořte nové náměty zaměstnance, dejte mu podněty,

jakými cestami by bylo možné dosáhnout zvýšení výkonu  prodiskutujte nové cíle a způsoby jejich dosažení  ukončete rozhovor pozitivně


Zaměstnanec převyšuje očekávání  Oceňte

dosažené úspěchy  Zeptejte na nové myšlenky a návrhy  Zjistěte, jaké další či nové odpovědnosti může zaměstnanec podle svého názoru v rámci svého místa převzít  Zjistěte, čím by se zaměstnanec chtěl v budoucnu ve firmě zabývat  Prodiskutujte se zaměstnancem nové cíle a způsoby, jak jich dosáhnout  Ukončete rozhovor pozitivně © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Zaměstnanec nedosahuje očekávání

Zahajte rozhovor oceněním dosažených úspěchů  Proberte cíle, které nebyly dosaženy, začněte přitom úkoly, které byly nejvýznamnější  Prodiskutujte způsoby, kterými může zaměstnanec zvýšit svůj výkon  Stanovte pevné časové termíny pro zlepšení  Určete případně termíny dalších schůzek se zaměstnancem  Ukončete rozhovor pozitivně 


Plán zlepšení výkonu

Pokud zaměstnanec očekávání nesplňuje, je hlavním obsahem závěrečné části rozhovoru vytvoření plánu zlepšení výkonu 

 ten by měl stanovit kroky, které je ke zvýšení výkonu zaměstnance třeba podniknout, konkretizovat jejich cíle a termíny a případně důsledky, pokud ke zlepšení výkonu nedojde


Uzavření pravidelného hodnocení a navazující kroky 

nabídněte zaměstnanci možnost doplnit hodnotící formulář vlastními písemnými poznámkami.



dejte zaměstnanci kopii konečného hodnocení.



naplánujte nejbližší činnosti (tréninky, schůzky apod.) plynoucí z plánu zlepšení výkonu



aktualizujte popis pracovního místa zaměstnance tak, aby zahrnoval nové odpovědnosti či úkoly vyplývající z hodnotícího rozhovoru © Dashöfer Holding, Ltd. a Verlag Dashöfer, nakladatelství, spol. s r. o.

Literatura: Urban, J. : Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu, Praha, Wolters Kluwer, 2013


Děkuji za pozornost

[email protected]


Hodnocení zaměstnanců Jan Urban Consilium Group, Management Consultants

Recommend Documents