Het verzilveren van KleurenKapitaal

Van Mourik Broekmanweg 6 Postbus 49 2600 AA Delft www.tno.nl

TNO-rapport

T +31 15 276 30 00 F +31 15 276 30 10 [email protected]

2008-D-R0638/A

Het verzilveren van KleurenKapitaal

Datum

12 juni 2008

Auteur(s)

Hanneke Puts Mario Willems Elsbeth Roelofs

Opdrachtgever

Provincie Zuid Holland LvDO van SenterNovem

Projectnummer Notitienummer

034.76153 2008-IenR-N033-PSH-PEM-76153

Aantal pagina's

62 (incl. bijlagen)

Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit rapport mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor onderzoeksopdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belanghebbenden is toegestaan.

© 2008 TNO

2 / 62

TNO-rapport | 2008-D-R0638/A Het verzilveren van het KleurenKapitaal

TNO-rapport | 2008-D-R0638/A

3 / 62


Inhoudsopgave 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Inleiding .......................................................................................................................... 6 Doelstellingen Learning History...................................................................................... 8 Focus Learning History ................................................................................................... 8 Totstandkoming Learning History................................................................................... 8 Leeswijzer Learning History............................................................................................ 9

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Learning History.......................................................................................................... 10 De aanloop naar KleurenKapitaal.................................................................................. 10 Vormgeving van programma en programmamanagement............................................. 15 Communicatie tijdens het programma KleurenKapitaal................................................ 22 Opzet en uitvoering van de deelprojecten...................................................................... 25 Financiering programma en deelprojecten..................................................................... 30 Samenwerking en netwerkvorming ............................................................................... 35 Slotbijeenkomst ............................................................................................................. 39 Toekomst van KleurenKapitaal ..................................................................................... 41

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Epiloog .......................................................................................................................... 54 Aanloop naar KleurenKapitaal ...................................................................................... 54 Vormgeving van programma en programmamanagement............................................. 55 Communicatie................................................................................................................ 57 Deelprojecten................................................................................................................. 58 Financiering ................................................................................................................... 58 Samenwerking & netwerkvorming ................................................................................ 59 Slotbijeenkomst ............................................................................................................. 61

4

Tot slot .......................................................................................................................... 62

4 / 62



5 / 62


1

Inleiding De onderstaande Learning History is een resultaat van het project ‘Het verzilveren van KleurenKapitaal’. Een Learning History is een verhaal over leerervaringen waarin zowel de feitelijke gebeurtenissen worden weergegeven (laag 1) als het perspectief van de betrokkenen hierop (laag 2). Daarnaast bevat de Learning History een derde laag met reflectieve opmerkingen en vragen van de onderzoekers (zie figuur 1).

Interviews

Workshop

Gebeurte

Gebeurte

nis

nis

Wat feitelijk gebeurd is

Percepties

Individuele

Concept

Gezamenlijke

van

reflectie

Learning

reflectie

betrokkenen

Learning History

History Uitspraken

Observaties van niet betrokken

Observaties, vragen en

Tijd Figuur 1. De drie lagen en het wordingsproces van de Learning History

Onderliggende Learning History geeft de belangrijkste momenten uit het meerjaren programma ‘KleurenKapitaal’ weer, en de leerervaringen die de verschillende betrokkenen tijdens dit programma hebben opgedaan. De Learning History is geschreven in opdracht van Provincie Zuid Holland en het landelijke programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling (LvDO) van SenterNovem. De provincie Zuid Holland heeft de doelstellingen van het landelijke programma LvDO vertaald naar het provinciale programma ‘Leren voor Duurzame Ontwikkeling 2004-2007’. De provincie heeft in het programma drie thema’s centraal gezet: ‘leefomgevingskwaliteit’, ‘vitaal platteland’ en ‘kenniseconomie’. In het kader van dit provinciale programma worden gemeenten, waterschappen, maatschappelijke organisaties en bedrijven in Zuid Holland door de provincie uitgedaagd om leerprocessen met betrekking tot duurzame ontwikkeling op te zetten. Eén van die initiatieven die de provincie Zuid Holland ondersteunt, is het meerjaren programma KleurenKapitaal. Daarover gaat deze Learning History.

6 / 62


Meerjarenprogramma KleurenKapitaal Huidige Programmamanager KleurenKapitaal: “…multiculturele samenwerking is leuk…” Het programma KleurenKapitaal is een initiatief van het IVN Consulentschap Zuid Holland. Het IVN ambieert een bijdrage te leveren aan een duurzame samenleving door mensen te betrekken bij natuur, milieu en landschap1. Het werken aan een duurzame samenleving vraagt om betrokkenheid en participatie van verschillende groepen in de samenleving. Daarnaast maakt het IVN Consulentschap Zuid-Holland zich ook hard voor interculturalisatie. Via het meerjaren programma KleurenKapitaal probeert het IVN Consulentschap Zuid-Holland samen met 16 partnerorganisaties mensen met verschillende culturele en etnische achtergronden gezamenlijk te betrekken bij de thema’s natuur, milieu en duurzaamheid. Het programma ‘KleurenKapitaal’ is in januari 2006 van start gegaan. Onder de organisaties die bijdragen aan de uitvoering van het programma ‘KleurenKapitaal’ vallen autochtone en allochtone maatschappelijke organisaties, evenals overheden op lokaal, regionaal en landelijk niveau. Het programma ‘KleurenKapitaal’ omvat de volgende doelstellingen2: − mensen met diverse culturele achtergronden betrekken bij de thema’s natuur, milieu en duurzame ontwikkeling; − interculturalisatie van natuur- en milieuorganisaties, met name op het niveau van vrijwilligers; − stimuleren van samenwerking en opbouwen van een netwerk tussen overheden en maatschappelijke organisaties die betrokken zijn bij de thema’s natuur, milieu en duurzame ontwikkeling. Onder het programma KleurenKapitaal worden deze doelstellingen in de praktijk gebracht via de uitvoering van zeven deelprojecten. De projectleiders van deze projecten vormen samen met het programmamanagement de zogenaamde projectgroep. In deze projectgroep worden de operationele zaken m.b.t. de projecten besproken. Daarnaast werkt het programma KleurenKapitaal met een zogenaamde klankbordgroep, waaraan naast de leden van de projectgroep ook een aantal organisaties deelnemen die geïnteresseerd zijn in het project, maar niet deelnemen in (één van) de zeven deelprojecten. In februari 2008 is het meerjarenprogramma KleurenKapitaal tijdens een kleurrijke slotbijeenkomst afgesloten met betrokkenen en externe geïnteresseerden in Theater Zuidplein in Rotterdam. Voor het programmamanagement van KleurenKapitaal is dit daarom een geschikt moment om de leerervaringen uit het programma en de deelprojecten vast te leggen. Inzicht in de impact van de deelprojecten en van het gevoerde programmamanagement op de doelstellingen van het programma ‘KleurenKapitaal’ is bovendien zeer waardevol bij het bepalen van een strategie voor de follow-up in 2008. Tenslotte is het expliciteren, vastleggen en delen van leerervaringen uit het programma en de deelprojecten belangrijk voor de impact van het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling. De gedachte bij het opstellen van de Learning Historie is om met betrokkenen terug en vooruit te kunnen kijken op de voortgang en impact van het programma en de deelprojecten, en van daaruit te kunnen leren voor andere projecten, andere 1 2

Bron: productblad IVN Consulentschap Zuid-Holland Bron: tussenrapportage KleurenKapitaal 2006


7 / 62


samenwerkingsverbanden en het voorgenomen vervolg op KleurenKapitaal I. Op die manier willen we komen tot aansprekende en werkbare lessen voor de werkpraktijk van mensen die zich bezig houden met projecten waarin een combinatie wordt gezocht tussen de thema’s ‘natuur & milieu’ en ‘interculturalisatie’, maar ook voor projecten waarin netwerken een belangrijke rol en toegevoegde waarde (kunnen) spelen. 1.1

Doelstellingen Learning History De doelstellingen van het opstellen van deze Learning History zijn: Het expliciteren en vastleggen van de leerervaringen in het programma KleurenKapitaal; Het toegankelijk maken van de leerervaringen voor het programmamanagement, projectleiders, projectteams en de leden van de klankbordgroep; Het toegankelijk maken van de leerervaringen voor andere projecten, andere organisaties en instellingen (gemeentes, woningbouwcorporaties, etc.) en andere provincies; Bijdragen aan het strategieontwikkelingstraject van KleurenKapitaal voor 2008.

1.2

Focus Learning History Deze Learning History richt zich op het programma KleurenKapitaal met betrekking tot: 1 de rol van het programmamanagement; 2 samenwerking tussen de verschillende deelprojecten; 3 vorming van een netwerk tussen de betrokken organisaties en instellingen. Veel van de leerervaringen over het programma KleurenKapitaal zijn opgedaan via de deelprojecten. In het project ‘het verzilveren van KleurenKapitaal’ is ervoor gekozen om de leerervaringen uit en via deze deelprojecten te gebruiken om inzicht te krijgen in het programma als geheel. Hoe heeft de opzet van het programma bijgedragen aan de doelstellingen van KleurenKapitaal? Welke bijdragen hebben de deelprojecten daarin gehad? Welke rol heeft het programmamanagement hierin gehad? En vooral, wat kunnen we hieruit leren?

1.3

Totstandkoming Learning History De informatie die nodig was om de Learning History te kunnen schrijven, is verzameld via een beknopte documentanalyse en vervolgens zes interviews met in totaal acht betrokkenen bij het programma en/of één van de zeven de deelprojecten. De interviews waren bedoeld om via praktijkervaringen van betrokken partners te leren over het programma als geheel, over het programmamanagement, de ontwikkeling, uitvoering en impact van de deelprojecten en de samenwerking tussen partijen binnen en buiten het programma. Tijdens de interviews is aandacht besteed aan: 1 achtergrond van de personen zelf en hun betrokkenheid bij het programma en/of de deelprojecten; 2 de algemene gang van zaken en belangrijke gebeurtenissen gedurende het programma en de deelprojecten; 3 het toekomstperspectief van het programma KleurenKapitaal. Daarnaast hebben we bij het opstellen van de Learning History gebruikt gemaakt van de belangrijkste documenten over het programma KleurenKapitaal en de deelprojecten. Daaronder valt bijvoorbeeld de Tussenrapportage KleurenKapitaal 2006 en het Handboek voor multiculturele projecten.

8 / 62


1.4

Leeswijzer Learning History Hieronder is een Learning History over het programma KleurenKapitaal weergegeven. Deze laat zich als volgt lezen. De meer feitelijke gebeurtenissen zijn telkens over de gehele breedte van het blad beschreven. Het perspectief van de verschillende betrokkenen op de gebeurtenissen is weergegeven in de vorm van citaten uit de interviews in de rechterkolom. In de linkerkolom staan cursief reflectieve en toelichtende opmerkingen, observaties, en vragen vermeld, die naar aanleiding van het verhaal door de onderzoekers zijn benoemd. Deze opmerkingen, vragen en observaties zijn bedoeld om de betrokkenen bij het programma KleurenKapitaal en de lezers aan het denken te zetten. De gebruikte citaten in de Learning History zijn afkomstig uit de zes interviews die met acht betrokkenen bij het programma KleurenKapitaal en/of een van de zeven deelprojecten zijn gehouden. De citaten zijn bedoeld om het perspectief van betrokkenen op de feitelijke gebeurtenissen weer te geven. Er is niet gestreefd naar het weergeven van alle informatie uit de interviews. In de onderstaande tabel staat een (geanonimiseerde) lijst van geïnterviewden, die een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van deze Learning History.

Tabel 1. Geanonimiseerde lijst van geïnterviewden

Huidige programmamanager KleurenKapitaal Projectleider Project A Projectleider project B Projectleider project C

Aanloop naar KleurenKapitaal Programmamanagement Communicatie Deelprojecten Financiering Samenwerking & netwerk Slotbijeenkomst Toekomst van KleurenKapitaal

Figuur 2. Thema’s Learning History

Projectmedewerker Project B Projectmedewerker Project C Klankbordgroep-lid A Klankbordgroep-lid B Klankbordgroep-lid C

De feitelijke verhaallijn van het programma KleurenKapitaal is opgebouwd vanuit een aantal thema’s. De thema’s in de verhaallijn van de Learning History zijn: 1 Aanloop naar KleurenKapitaal 2 Vormgeving van programma en programmamanagement KleurenKapitaal 3 Communicatie 4 Opzet en uitvoering deelprojecten 5 Financiering 6 Samenwerking & netwerkvorming 7 Slotbijeenkomst 8 Toekomst van KleurenKapitaal


9 / 62


2

Learning History

2.1

De aanloop naar KleurenKapitaal Aanloop naar KleurenKapitaal Programmamanagement Communicatie Deelprojecten Financiering Samenwerking & Netwerk Slotbijeenkomst Toekomst van KleurenKapitaal

Klankbordgroeplid B “…In mijn ervaring is het eigenlijk gewoon begonnen en later een programma geworden…” KleurenKapitaal kent een lange aanloop. Vanaf 2003 zorgen verschillende gebeurtenissen ervoor dat KleurenKapitaal als programma in 2006 van start kan gaan. De centrale speler in deze reeks gebeurtenissen was het IVN Consulentschap Zuid Holland. Als organisatie gericht op natuur- en milieueducatie vraagt het IVN Consulentschap Zuid Holland zich al vanaf begin 2000 af hoe zij meer allochtonen en allochtone organisaties kan betrekken bij haar activiteiten. In 2003 doet het IVN in Zuid Holland onderzoek naar de koppeling van de thema’s natuur en milieu aan het thema interculturalisatie. Dat onderzoek is aanleiding om contacten met andere organisaties uit te breiden en versterken.

Wat was de conclusie van het onderzoek?

Hoe wordt het contact gelegd met de vrijwilligersorganisaties? Wat is de rolverdeling die IVN hierbij voor zich ziet?

Projectmedewerker Project C: “…[Onze organisatie; red.] is in 2003 voor het eerst met het IVN in aanraking gekomen ... het IVN had een onderzoek gedaan naar de vraag hoe het thema interculturalisatie gekoppeld kon worden aan de thema’s natuur & milieu (later ook duurzaamheid). [Onze organisatie; red.] zat in het forum bij de presentatie van het onderzoek door het IVN. Vanuit die bijeenkomst is [onze organisatie; red.] verder gegaan met het leggen van contacten met andere vrijwilligersorganisaties. De achterliggende vraag was steeds ‘wat kunnen vrijwilligersorganisaties betekenen voor de koppeling van de thema’s interculturalisatie en natuur & milieu…”

10 / 62


Een belangrijk aandachtspunt is hoe het IVN toegang kan krijgen tot ‘de allochtone doelgroep’. Het IVN Consulentschap Zuid-Holland realiseert zich dat samenwerking met allochtone (zelf) organisaties en intermediaire organisaties op intercultureel vlak de enige manier is om die toegang te krijgen. Daarnaast wordt contact gelegd met organisaties die actief zijn op gebied van duurzaamheid en natuur- en milieueducatie. De doelstellingen van deze organisaties verschillen, maar bieden voldoende aanknopingspunten om een netwerk op te bouwen gericht op het verbinden van de thema’s natuur, milieu en interculturalisatie.

De verschillende organisaties hebben verschillende belangen en doelstellingen om met elkaar samen te werken. De natuur- en milieuorganisaties zijn op zoek naar meer diversiteit en verbreding van hun draagvlak onder de multiculturele bevolking van Nederland. De organisaties die allochtonen vertegenwoordigen zoeken juist naar een manier om allochtonen meer een bijdrage te laten leveren aan maatschappelijke belangrijke zaken.

Projectleider Project A: “…De missie en doelstelling van [onze organisatie; red.] is het door middel van voorlichting en educatie werken aan een actieve betrokkenheid bij internationale vraagstukken. Hieronder valt ook duurzame ontwikkeling, reden waarom IVN, COS-RMH3 en de NME organisaties natuurlijke samenwerkingspartners zijn. De doelgroep van [onze organisatie; red.] is de bevolking van haar werkgebied… [Onze organisatie; red.] weet deze doelgroep, die sterk multicultureel is, goed te bereiken. Om deze reden was [onze organisatie; red.] van het begin af aan een interessante partner voor het IVN en de NME organisaties…” Klankbordgroeplid C: “…Voor [onze organisatie; red.] was een belangrijke gedachte om in KleurenKapitaal te stappen dat [wij; red.] eigenlijk een compleet witte organisatie zijn en dat dat voor een organisatie die het moet hebben van draagvlak niet goed is. Klankbordgroeplid B: “... één van onze doelstellingen is natuurlijk ook het verbinden van allerlei organisaties op het maatschappelijke middenveld. Wij vinden dat ook groen, natuur en milieu duurzaamheid daarbij een rol spelen. Het is ook belangrijk voor burgerschap dat je je daarop richt…” Projectleider project B: “…ik zie in Rotterdam veel jongeren en veel nationaliteiten. Het is jammer als zij niet betrokken zijn bij natuur en milieu. Zo mis je goede ideeën en mis je de aansluiting bij de jongeren die het straks voor het zeggen hebben…”

3

COS-RMH: COS Rijnmond & Midden Holland, centrum voor internationale samenwerking.


11 / 62


Klankbordgroeplid A: “…[Na het starten van TEMA Nederland was het idee; red TNO ] om een aantal organisaties jaarlijks te selecteren om het fenomeen allochtoon op de agenda te krijgen bij de Nederlandse Natuur en Milieu organisaties. Doel was om daarbij aan te geven dat er behoefte is bij allochtonen aan milieuzaken en dat ook voor het eigen voortbestaan van de Nederlandse N&M organisaties het betrekken van allochtonen heel belangrijk is...” Projectmedewerker Project C: “…Doel van [onze organisatie; red.] is dat organisaties zich meer bewust zijn van de aanwezigheid van allochtonen in de samenleving en nadenken over het belang om ook deze groepen te bereiken en te bedienen als organisatie. Dit doen we door onze netwerken hiervoor open te stellen en een bijdrage te leveren aan de planvorming en uitvoering van projecten, beleid e.d….”

In eerste instantie wordt er vooral veel gepraat met bovenstaande partners en soms ook nog andere partijen. Alle partijen zien potentie in het opzetten van samenwerking rondom de thema’s natuur en milieu en interculturalisatie. Er ontstaat een zoektocht naar de precieze vorm waarin dit moet gebeuren.

Ook in een zoekproces naar een vorm van samenwerking is het belangrijk om duidelijk te maken wat van de deelnemers wordt verwacht en in welke fase het proces zich bevindt. Dan kan bijvoorbeeld duidelijk worden gemaakt dat er eerst veel gesproken moet worden om zaken helder te krijgen, voordat er voortgang kan worden geboekt. Dat geeft deelnemers houvast. Hoe kwam het dat het niet duidelijk was wat er werd gevraagd van de participanten? Wie had dat duidelijk moeten of kunnen maken? Ofwel: in hoeverre waren de rollen en taken goed verdeeld?

Klankbordgroeplid C: “…Het is eigenlijk begonnen met het idee: we moeten iets met elkaar, vandaar ook dat zoeken welke vorm dat precies moest krijgen…”

Projectleider Project A: “…Na die bijeenkomst [in 2003; red.] begon een proces met veel gepraat en weinig voortgang. Dit had een negatieve invloed op de motivatie van participanten. Deze periode was niet praktisch genoeg. Het was niet altijd duidelijk wat er gevraagd werd van de participanten…”

12 / 62


In 2004 ontstaan voorzichtig de eerste gezamenlijke activiteiten van het IVN Consulentschap Zuid-Holland en andere organisaties, zoals TEMA, Meander, het COSRMH, het Rotterdams Milieucentrum, de gemeente Den Haag, de gemeente Rotterdam/ DCMR en de provincie Zuid-Holland. Klankbordgroeplid A: “…In Dordrecht 2004 was het eerste serieuze contact met IVN. Toen is een bijeenkomst geweest met mensen van de moskee en heeft het IVN ook een tocht met fluisterboot door de Biesbosch georganiseerd, waarbij de Imam ook meeging. Toen is het idee geboren van de wereldcafe’s...” Vervolgens worden in vier steden (Rotterdam, Dordrecht, Den Haag en Gouda) zogenaamde wereldcafé’s georganiseerd (2004). Voor de wereldcafé’s worden mensen van verschillende organisaties en achtergronden uitgenodigd. De deelnemers aan de wereldcafé’s brainstormen met elkaar over problemen die ze tegenkomen en ook over mogelijke manieren om die problemen aan te pakken.

Waaruit bestond de toename aan interactie of de nieuwe interactie? In een zoekproces om te komen tot een vorm van samenwerking, levert het energie op om iets concreet te doen. Dit kan iets eenvoudigs zijn om de betrokkenen gemotiveerd te houden. Met het bezoek aan de moskee heeft de samenwerking tussen natuur- en milieu organisaties en organisaties die bezig zijn integratie nog geen structurele vorm zoals later in KleurenKapitaal. Maar er is wel iets gedaan in plaats van alleen maar gesproken over plannen. Hoe werden de Turkse organisaties gemobiliseerd? Zijn deze organisaties ook later bij de projecten in KleurenKapitaal betrokken geraakt? M.a.w. is er van de contacten die in de wereldcafé’s zijn opgedaan in een later stadium weer gebruik gemaakt?

Projectleider Project A: “…Er werden brainstorms gehouden over de mogelijkheden op het gebied van interculturalisatie en voor meer samenwerking tussen allochtone en autochtone organisaties op het gebied van natuur, milieu en duurzame ontwikkeling. Dit leidde tot een aantal concrete activiteiten, een bezoek aan een moskee en meer interactie (ook nieuwe interactie) tussen organisaties. Hoewel de resultaten van de wereldcafés niet heel spetterend of diepgaand waren, werd het programma – dat toen overigens nog steeds geen KleurenKapitaal heette – wel opeens concreet…”

Klankbordgroeplid A: “…De wereldcafé’s waren eigenlijk de voorbode van KleurenKapitaal. Wij droegen bij aan deze wereldcafé’s door allerlei Turkse organisaties te mobiliseren om deel te nemen. De start van KleurenKapitaal was dus eigenlijk een heel geleidelijk proces. In het eerste begin waren IVN, Gemeente Dordrecht en TEMA de belangrijkste trekkers. In de wereldcafé’s ontstonden al contacten met andere organisaties. In iedere stad waar je dan naar toe gaat, kom je nieuwe partijen tegen…”


13 / 62


Deelnemende organisaties zijn enthousiast over de wereldcafé’s. De wereldcafé’s gaan in op de concrete problemen die spelen bij allochtone organisaties en brengen nieuwe contacten tot stand.

Het beeld van wat er in de wereldcafé’s gebeurde, verschilt per betrokkene. De een legt meer de nadruk op de brainstorms met als uitkomst concrete activiteiten, de ander meer op het leggen van contacten met organisaties waar ze tot dan toe weinig mee in aanraking kwamen. Het resultaat dat mensen zien is ook verschillend: concrete activiteiten, afspraken maken met elkaar.

Projectleider Project A: “…de wereldcafé’s [vormden; lichtpunt…”

red.]

een

Klankbordgroeplid B en C: “…dat waren wel belangrijke bijeenkomsten, omdat je daar met de lokale partners zoals dames van de heemkundekring, allochtone zelforganisaties, milieuclubs, etc. verder ging praten. Zij werden daar uitgedaagd om met elkaar afspraken te maken…”

In dezelfde periode als de Wereldcafé’s worden georganiseerd, start ook het deelproject ‘Triple G’ (voorjaar 2004). Triple G staat voor Groener, Gezonder en Gelijkwaardiger. Dit project wordt getrokken door het COS en de Stichting Princess Urduja en is er op gericht om cursusmateriaal over natuur, milieu en duurzaamheid te ontwikkelen voor het vrouwelijk kader van migranten- en vluchtelingenorganisaties. Gedurende het project hebben de kaderleden zelf ook de gelegenheid om te leren hoe ze zelf het cursusmateriaal kunnen gebruiken. Eind 2004 start ook het deelproject MilieuDivers op kleine schaal. Er worden een paar bijeenkomsten in wijken gehouden bij allochtone zelforganisaties. De financiële middelen hiervoor zijn zeer beperkt. Projectleider project B: “…Het project is erop gericht om allochtone jongeren en volwassenen en andere moeilijk te bereiken groepen meer te betrekken bij natuur en milieu (organisaties). Daarnaast heeft het project tot doel om handvatten te bieden aan natuur- en milieuorganisaties, die andere doelgroepen dan de huidige willen bereiken en diversiteit nastreven…” De basis aan activiteiten en contacten die tot dan toe is opgebouwd, leidt er eind 2004 / begin 2005 toe dat het IVN Consulentschap Zuid Holland start met het project ‘Samen werken aan interculturalisatie en duurzame ontwikkeling 2005’. Dit project leidt tot inspiratie en beweging bij diverse betrokken organisaties vanuit het wijken opbouwwerk, allochtonenorganisaties en natuur- en milieuorganisaties4. De organisaties

4

Bron: Tussenrapportage KleurenKapitaal 2006

14 / 62


die hierbij betrokken zijn, zijn: IVN, Meander, FORUM, TEMA, MOVISIE en Natuurmonumenten. Er wordt voor het project een klankbordgroep gevormd die eens in de drie maanden bijeenkomt. De betrokken organisaties willen middels het meerjarenprogramma KleurenKapitaal doorpakken en verder gaan met wat ze tot dan toe hebben opgebouwd5.

2.2

Vormgeving van programma en programmamanagement Aanloop naar KleurenKapitaal

Januari 2006 wordt genoemd als de formele start van het meerjaren programma KleurenKapitaal. Communicatie Nadat de eerste financiering voor het programma en enkele deelprojecten binnenkomt via de Deelprojecten provincie Zuid Holland, wordt het programma opeens concreet voor de partners (zie ook Financiering paragraaf 2.5 over financiering). Er kan gewerkt Samenwerking & Netwerk worden aan het verder uitwerken en uitvoeren van de deelprojecten. Op dat moment is er sprake van Slotbijeenkomst één groep, een zogenaamde klankbordgroep, waarin alle partners van het programma Toekomst van KleurenKapitaal deelnemen. Dit zijn: de programmamanager (IVN), de projectleiders van de verschillende deelprojecten en een aantal vertegenwoordigers van organisaties met een vooral adviserende rol, zoals FORUM, MOVISIE, Natuurmonumenten en TEMA. In totaal zijn er op dat moment 17 organisaties bij KleurenKapitaal betrokken, naast het IVN en de organisaties met een adviserende rol zijn dit: Aarde-Werk, het COS-RMH6, DCMR (Milieudienst Rijnmond), de gemeente Den Haag7, Landschapsbeheer Zuid-Holland, Meander, het Rotterdams Milieucentrum (RMC), SME Advies, SMS Vluchtelingen, SONOR, Stichting Boog en VeM. Er zijn op dat moment 10 deelprojecten waar de partners van KleurenKapitaal in verschillende combinaties van partners aan werken. In verband met de financiering van het programma en de deelprojecten gaan uiteindelijk zeven van de tien deelprojecten door onder de paraplu van KleurenKapitaal. Deze zijn: 1. De wijk natuurlijk anders (IVN, Meander, Aarde-Werk) 2. MilieuDivers (Rotterdams Milieucentrum, Aarde-Werk) 3. Themacyclus Milieu in Den Haag (VeM, Aarde-Werk, gemeente Den Haag) 4. Triple G (COS-RMH, Princess Urduja) 5. Netwerk verbreding met allochtone organisaties (Meander) 6. Voorlichters vrijwilligerswerk (Meander) 7. De Kleur van Duurzaamheid (IVN, SME Advies) Voor de financiering en het uitzetten en uitrollen van de deelprojecten verwijzen we u door naar de twee paragrafen die daar specifiek over gaan (paragraaf 2.5 resp. 2.4). Programmamanagement

Op 16 januari 2006 vindt een klankbordgroep bijeenkomst plaats waarin de overgang van het project uit 2005 naar KleurenKapitaal wordt besproken. Tijdens die bijeenkomst wordt ook besloten dat de klankbordgroep in 2006 en 2007 blijft

5

Bron: Tussenrapportage KleurenKapitaal 2006. COS Rijnmond & Midden Holland, centrum voor internationale samenwerking. 7 Gemeente Den Haag/ DSB / M&V Milieucommunicatie. 6


15 / 62


voortbestaan. Ook wordt besloten om de klankbordgroep uit te breiden met vertegenwoordigers van allochtonenorganisaties. Projectleider Project A: In de klankbordgroep werd in het begin vooral gesproken over betrokkenheid van partijen, het aantrekken van nieuwe partijen en de invulling van het programma Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…het was jammer om te merken dat bij de eerste afwijzingsbrieven ook de eerste partners begonnen af te haken…” In de periode januari – maart 2006 ontstaat een discussie over de structuur van het programma KleurenKapitaal. Tijdens de klankbordgroep bijeenkomst in januari 2006 geven verschillende partners aan dat er behoefte is aan een aangepaste overlegstructuur. De discussie gaat over de vraag of er naast de klankbordgroep ook een expertisegroep of projectgroep opgezet moet worden. Enerzijds geven de projectleiders aan behoefte te hebben aan regelmatig onderling overleg en bespreking van de voortgang van de deelprojecten. Anderzijds geven de organisaties in een adviseursrol aan dat zij spaarzaam moeten zijn met hun tijd.

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…Deze discussie kwam voort uit de zoektocht naar rollen van partners…” “…Vanuit efficiëntie voor het programma zijn ze (alle partners gezamenlijk) op zoek gegaan naar handige overlegmomenten. Toen is gekozen voor de projectgroep om regelmatiger overleg te hebben tussen de projectleiders van de verschillende deelprojecten en voor de klankbordgroep die er vooral was om te spiegelen en adviseren…”

De organisatie is hier op zoek naar een effectieve vorm om organisaties te betrekken, en samen te werken over de projecten heen. Het gebrek aan middelen maakt dat de organisaties die geen project hebben spaarzaam om moeten gaan met hun tijd.

Klankbordgroeplid B: “In het begin had ik echt wel eens het idee, wat is nu onze rol hierbij? Dat kwam denk ik omdat alle vergaderingen toen nog echt samen waren met de projectgroep. Dan had je wel eens uurtje waarbij je eigenlijk geen input kon geven” “…Binnen onze organisatie speelde het probleem: we kregen het onderwerp niet in een apart werkplan. De uren vielen voor mij onder kennisontwikkeling. In het begin grapte ik: ‘ik doe dit eigenlijk semiillegaal’…”

16 / 62


Naar aanleiding van die signalen doet de toenmalige programmamanager in februari 2006 per e-mail een voorstel om naast de klankbordgroep (KBG) ook een expertisegroep (later projectgroep) op te richten. In dit e-mailbericht legt zij ook uit wat het verschil is tussen de klankbordgroep en de expertisegroep. De klankbordgroep zal 3 keer per jaar bij elkaar komen. De expertisegroep ongeveer eens in de 6 weken. Het staat partners vrij zelf de afweging te maken aan welke groep zij willen blijven deelnemen; dit kunnen ook beide groepen zijn.

Klankbordgroeplid B: “…Een belangrijk moment was ook de beslissing om de klankbordgroep en de projectgroep uit elkaar te halen en dat [de klankbordgroep; red.] ook aan een meer inhoudelijk thema te koppelen…” Klankbordgroeplid C: “…Die beslissing (…) was noodzakelijk omdat we anders waarschijnlijk in een latere fase hadden moeten afhaken…” Wat voor soort ervaringen werden er uitgewisseld? En, wat gebeurde ermee? Was er ook een bepaalde structuur in de bijeenkomst waardoor ervaringen konden worden uitgewisseld of ‘ontstond’ dit vanzelf?

“In de klankbordgroep was het vooral ervaringen uitwisselen. Er kwamen geluiden uit de projectgroep en daar gaven wij dan onze reactie op of onze ervaringen. Wij hadden ook elders in het land projecten, daar vertelde ik ook over in de klankbordgroep.”

Omdat het probleem van de betrokkenheid van partners daarmee nog niet helemaal opgelost is, wordt ook besloten om naast de ‘reguliere’ bijeenkomsten van de klankbordgroep af en toe een thema bijeenkomst te organiseren om op die manier voor een betere balans te zorgen tussen het ‘halen en brengen’.

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…we hebben een paar keer een externe spreker uitgenodigd die over een specifiek thema iets kwam vertellen… we zochten zoveel mogelijk naar een onderwerp dat aansloot bij de partners van KleurenKapitaal…” Klankbordgroeplid C: “…De verhouding tussen halen en brengen lag aanvankelijk 50-50. Maar later is dat wat veranderd: bij [onze organisatie; red.] is nu het roer enigszins omgegaan, we zijn de pilots nu aan het afbouwen, dan heb je vanzelf minder te brengen…”


17 / 62


Wat maakt dat dit klankbordgroep lid toch blijft deelnemen aan de bijeenkomsten: wat was zijn of haar belang?

Klankbordgroeplid B: “…Mijn rol in de klankbordgroep was wat meer brengen. Ik gaf input over landelijke zaken die er speelden op multicultureel gebied, welke subsidies er waren, wat er nog meer speelde op gebied van natuur en milieu en multiculturele samenleving en over samenwerking met multiculturele organisaties…”

Ondanks deze aanpassingen in werkwijze bleef het een uitdaging om partners blijvend te betrekken bij het programma KleurenKapitaal.

Als het financieel belang zo groot is, wat zegt dit dan over het commitment van de partners? Wat zijn naast de financiën, andere bepalende factoren in de betrokkenheid van partijen en partners? Wat verwachten IVN en partners van elkaar, projectgroeplid, programmamanager en klankbordgroeplid?

de als als als

Huidige Programmamanager KleurenKapitaal: “…toen eind december 2005 de eerste afwijzingsbrieven voor financieringsaanvragen binnenkwamen, begonnen ook de eerste partijen af te haken…het financieel belang bepaalt grotendeels de betrokkenheid van partijen en partners…” “…Lastig blijft om te bepalen wanneer iemand partner is, en wanneer niet. Want sommige partners waren er bijna nooit…” Klankbordgroeplid B: “…ik moet daarbij wel zeggen dat ik de laatste vergadering wel meegemaakt heb, maar de drie daarvoor vanwege allerlei redenen waar ik echt niet onderuit kon, heb moeten laten schieten. Dat vond ik zelf ook wel erg lullig…”

Omdat het in het begin voor partners nog even zoeken blijft wat de functie en inhoud is van beide groepen, schrijft de huidige programmamanager van KleurenKapitaal in september 2006 nogmaals een notitie aan de partners van KleurenKapitaal over functie, inhoud en verschil tussen de twee groepen. Programmamanagement De toenmalige consulentschapsdirectrice van het IVN Consulentschap Zuid-Holland stond in 2003 aan de wieg van de allereerste activiteiten die later leiden tot het programma KleurenKapitaal. Na een interne reorganisatie van het IVN, wat onder andere neerkwam op het afschaffen van de consulentschapsdirecteuren en introduceren van zogenaamde ‘regiodirecteuren’, besloot de toenmalige consulentschapsdirectrice bij een andere organisatie te gaan werken. Omdat de basis en contacten die zij tot dan toe had gelegd door de reorganisatie en haar vertrek dreigden te blijven liggen, vroeg de interim regiodirecteur Zuid-Holland die haar opvolgde aan een medewerkster van het projectbureau van het IVN in Amsterdam om een nieuw project op te starten dat voort zou bouwen op wat er door de vertrokken consulentschapsdirectrice al was gedaan. Eind 2004 / begin 2005 werd door deze medewerkster de voorloper van

18 / 62


KleurenKapitaal opgestart, namelijk het project ‘Samen werken aan interculturalisatie en duurzame ontwikkeling 2005’. Deze IVN medewerkster wordt in 2006 ook de eerste programmamanager van KleurenKapitaal. Wegens ziekte wordt zij in april 2006 opgevolgd door de huidige programmamanager van KleurenKapitaal. De taakomschrijving8 van de programmamanager is: - op de hoogte te zijn van de planning, organisatie en recente ontwikkelingen van alle deelprojecten; - organisatie en verslaglegging van bijeenkomsten van de klankbordgroep en projectgroep; - communicatie met de projectleiders van de deelprojecten; - interne en externe communicatie over voortgang en ontwikkelingen binnen het programma; - financiële en administratieve afhandeling. Uit de interviews blijkt dat de partners van KleurenKapitaal verschillende ervaringen hebben met de rol en taken van de consulentschapsdirectrice van het IVN Consulentschap Zuid Holland en de eerste programmamanager van het programma KleurenKapitaal.

Projectmedewerker Project C over de rol van de toenmalige consulentschapsdirectrice van het IVN in Zuid Holland: “…Haar belangrijkste doelen waren het thema natuur & milieu onder de aandacht brengen van allochtonen maar vooral ook meer diversiteit in de lokale vrijwilligersgroepen van IVN. De eerste programmamanager bij IVN heeft vervolgens veel geïnvesteerd in het uitbreiden van het netwerk van IVN en het benoemen van een gezamenlijk belang…”

Niet iedereen deelt de mening van de projectleider die hier aan het woord is. Zo heeft de huidige programmamanager het idee te moeten werken aan een vertrouwensbasis met de verschillende organisaties.

Hoe goed wordt er nu gedacht vanuit de belangen van de verschillende organisaties? Het lijkt erop dat pas als een van de

8

Uit de tussenrapportage 2006

Projectmedewerker Project C over de rol van de eerste programmamanager: “Ik heb veel bewondering voor de eerste programmamanager omdat zij partijen bijeen wist te brengen en hen met plannen en ideeën is blijven stimuleren. Zij heeft steeds alle verhalen van individuele organisaties bij elkaar gebracht en er één verhaal van gemaakt. Zij heeft gezocht naar het gezamenlijke doel / belang” “…zij slaagde erin ook allochtone organisaties bij het programma KleurenKapitaal te betrekken. Zij was in staat om meer vanuit de belangen van partijen te denken en van daaruit een connectie te zoeken. Zo heeft [één van de partners] op een bepaald moment heel stellig gezegd, ‘als je


19 / 62


betrokken organisaties druk op de ketel zet, duurzame ontwikkeling mee wordt genomen als thema, naast natuur & milieu.

Deze projectleider heeft een heel andere ervaring met de eerste programmamanager en is minder positief. Hoe hebben de andere partners dit ervaren?

Het is goed om verwachtingen naar elkaar uit te spreken. Hierdoor weet de eerste programmamanager wat er bij deze projectleider speelt en kan gewerkt worden aan een verbetering van de situatie.

duurzame ontwikkeling niet meeneemt als thema, dan doen wij niet meer mee’. Vanaf toen werd duurzaamheid een thema naast het thema natuur & milieu...”

Projectleider Project A over de rol van de eerste programmamanager: “…Het was niet altijd duidelijk wat er gevraagd werd van de participanten. Er was soms sprake van gebrekkige communicatie door de [eerste; red.] programmamanager. Zo werd er bijvoorbeeld lang niet altijd een terugkoppeling gegeven over wat er allemaal speelde rondom KleurenKapitaal en op welke manier het IVN gebruik maakte van dat wat partners inbrachten. Daardoor ontstond …soms de indruk meer gezien te worden als leverancier van input voor een programma van het IVN dan als min of meer gelijkwaardige samenwerkingspartner…” “…Nadat ik dit had aangekaart bij eerste programmamanager verbeterde de communicatie en samenwerking al iets…”

Volgens de geïnterviewden gaf de komst van de huidige programmamanager van KleurenKapitaal een positieve impuls aan het programma.

Projectleider Project A: “…De overdracht van het programmamanagement op de huidige programmamanager had een positieve invloed op het programma…met haar komst verbeterde de communicatie en samenwerking echter nog verder: deze werd goed…” Werd het ook zo door de andere organisaties ervaren, dat er gewerkt moest worden aan een vertrouwensbasis? De huidige programmamanager heeft er veel aan gedaan om het vertrouwen van de betrokken partners te versterken of zelfs terug te winnen. Hoeveel hebben de partners zelf ondernomen om de onderlinge relatie te

Huidige programmamanager KleurenKapitaal over haar eigen rol: “Omdat de overdracht zo minimaal was, kreeg ik te maken met een ‘erfenis’ van de vorige programmamanager. Ik heb veel tijd en energie moeten steken in het (terug)winnen van vertrouwen van partners. Dit heb ik gedaan door veel bij partners langs te gaan, te praten, mijn gezicht te laten zien en te investeren in de relatie. Door regelmatig persoonlijk contact te hebben, partners in de gelegenheid te stellen aan een nieuw gezicht

20 / 62


verbeteren?

te wennen en kennis te maken, verloopt het contact daarna makkelijker. De drempel voor partners om mij op te bellen / te mailen met vragen en verzoeken werd gaandeweg daardoor lager. Dit heeft me uiteindelijk wel geholpen in bij programmamanagement”.

De huidige programmamanager is tevens projectleider van de deelprojecten ‘De Kleur van Duurzaamheid’ en ‘De wijk natuurlijk anders’. Deze combinatie ervaart zij af en toe als lastig.

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “… Naast de klankbordgroep was ik ook voorzitter van de bijeenkomsten van de projectgroep, waarin specifiek de deelprojecten op de agenda stonden. Naast het opbouwen en onderhouden van relaties was ik ook veel tijd kwijt met het werven van fondsen om het programma KleurenKapitaal en de deelprojecten te financieren en vervolgens de voortgangsgesprekken met financiers, m.n. de Provincie Zuid-Holland…” Hoe hebben de partners deze worsteling met de twee petten van de huidige programmamanager ervaren?

Welke oplossingen zijn er om deze worsteling weg te nemen? Hoe denken de partners daarover?

Zijn er ook voordelen van het dragen van de twee petten?

“…De combinatie van de rol als programmamanager met die van projectleider was niet altijd een goede combinatie. Dit omdat ik soms in een vergadering zowel de pet van voorzitter en programmamanager ophad, en tegelijkertijd ook moest rapporteren over de voortgang van mijn eigen projecten. Het werkte verwarrend om die verschillende petten op te hebben…” “…tijdens de loop van het programma bleek dat de tijd die ik in KleurenKapitaal kon steken vooral opging aan de taken behorend bij mijn rol als programmamanager. Het goed op de rails zetten van het project ‘De wijk natuurlijk anders’ kwam daardoor in de verdringing. Het deelproject ‘De Kleur van Duurzaamheid’ heeft hierdoor veel vertraging op gelopen en is veel later dan gepland van start gegaan…” “…een volgende keer zou ik het projectmanagement en projectleiderschap van elkaar scheiden…het is lastig om 2 petten op te hebben…”


21 / 62


2.3

Communicatie tijdens het programma KleurenKapitaal Aanloop naar KleurenKapitaal Programmamanagement Communicatie

De start van het deelproject ‘MilieuDivers’ was aanleiding om na te gaan denken over een Deelprojecten communicatiestrategie (april 2006). Tot dan toe was het gebruikelijk om alle logo’s van de Financiering betrokken partners te gebruiken in de Samenwerking & Netwerk communicatie over KleurenKapitaal. De huidige programmamanager heeft het opstellen van de Slotbijeenkomst communicatiestrategie getrokken en gecoördineerd. Het IVN, het COS-RMH en de Toekomst van KleurenKapitaal DCMR hebben invulling gegeven aan de communicatiestrategie en deze uitgewerkt tot een communicatierichtlijn. Deze is vervolgens voorgelegd aan de leden van de projectgroep en klankbordgroep. Onderdeel van de richtlijn was het ontwikkelen van een logo voor het programma KleurenKapitaal, dat door de organisaties naast hun eigen logo gebruikt kon worden, en het opzetten van een eigen website.

Waarom was het voor partners zo belangrijk dat er een communicatierichtlijn kwam. Waarom waren partners niet meer tevreden met hoe er tot dan toe (het hele eerste jaar van KleurenKapitaal) werd gecommuniceerd over het programma? Waar komt deze gevoeligheid vandaan? Wordt deze gevoeligheid door iedere partner gedeeld? Wanneer hebben de partners het idee dat IVN hen wel goed presenteert en niet met hun idee er vandoor gaat?

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…Deze communicatierichtlijn was belangrijk voor de partners. Vooral om duidelijkheid te scheppen in de wijze waarop extern gecommuniceerd kon worden over KleurenKapitaal, in samenhang met een deelproject…” “…in het begin was de website van KleurenKapitaal nog onderdeel van de IVNsite…dit was kostentechnisch het enige wat haalbaar was…” “…De communicatie moest gezamenlijkheid uitstralen. De IVN-stijl als stijl voor het programma KleurenKapitaal paste daar niet in en voelde niet kloppend voor de partners. Toen in december 2007 geld via de Postcodeloterij binnenkwam, kon het logo (januari 2007) en een eigen KleurenKapitaal-website (maart 2007) ontworpen worden…”

22 / 62


Naast het logo en de website werd ook besloten om regelmatig met een digitale nieuwsbrief uit te komen voor partners van het programma KleurenKapitaal en later ook extern geïnteresseerden. Ondanks de gezamenlijk vastgestelde communicatiestrategie blijven sommige partners zich onprettig voelen bij de wijze waarop naar buiten toe gecommuniceerd zou worden over het programma KleurenKapitaal en de deelprojecten.

Wat maakt dat dit onderwerp na twee jaar samenwerking nog gevoelig is? Wordt deze gevoeligheid door iedere partner gedeeld?

Het is belangrijk dat partners in de groep een bepaalde visie met elkaar delen, zodat men elkaar ook kan herinneren en houden aan gemaakte afspraken.

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…Tijdens de slotconferentie van het project ‘welzijn versterkt duurzaamheid’ half januari 2008 heb ik als programmamanager iets vertelt over het programma KleurenKapitaal en ook over de deelprojecten. Voor [sommige, red] partners voelt dat dan als ‘zij staat daar mijn mooie project te presenteren’ …‘zij loopt weg met mijn idee’…” “… opvallend is dan wel dat partners elkaar op dat moment in de klankbordgroep gaan corrigeren en aanspreken…”

In de media Sommige partners van het programma KleurenKapitaal hadden al eerder ervaren dat communicatie over projecten waarin de thema’s natuur en milieu en interculturalisatie een rol spelen niet altijd positief in de media terecht komen. Dit was één van de redenen om binnen KleurenKapitaal te zorgen voor een goede uitstraling naar buiten toe.

Media-aandacht kan een belangrijke rol spelen in de beeldvorming (en daarmee het effect) van de projecten. De timing van media-aandacht en de toon is erg bepalend.

Dit aspect zou in het vervolg van KleurenKapitaal wellicht meer aandacht moeten krijgen. Bepalen per project: wanneer treden we met welke informatie naar buiten?

Klankbordgroeplid C: “…Wij hebben toch besloten om ons niet meer specifiek op allochtonen te richten met [onze organisatie; red.]. Dat is voornamelijk een communicatiekwestie. We hebben een aantal keer hele negatieve publiciteit gehad bijvoorbeeld voor een speelbos in nationaal park zuid-Kennemerland. Daar kwam commentaar op in de krant van dat wordt hier een allochtonenbos, een tweede Spaarnwoude, ons prachtige duingebied gaat plat om allochtonen te laten barbequen, daar waren allerlei spookbeelden. Daar viel voor ons niet tegen aan te communiceren. Ook allochtonen vonden het heel vervelend om daar dan op aangesproken te worden...” Klankbordgroeplid C: “…Als je voorzieningen gaat aanleggen waarbij je expliciet aandacht besteed aan de behoeften van


23 / 62


Eén van de strategieën is inderdaad ‘eerst van alles ondergronds doen en als het niet meer zo kwetsbaar is in het volle licht laten zien’. Bij het verleggen van grenzen ontmoet je weerstand. Weerstand is ook een teken dat je bezig bent met waar het om gaat. Als je werkelijk iets wilt veranderen, moet je leren omgaan met weerstand. Welke bijdrage had het programma KleurenKapitaal (als koepel) kunnen spelen in het neerzetten van een positief beeld van deze projecten in de media? Soms kan het helpen om niet vanuit een individueel project te communiceren over een bepaald resultaat, maar vanuit een collectief.

allochtonen dan krijg je problemen. Als je activiteiten organiseert heb je daar veel minder last van. Je kunt er beter weinig ruchtbaarheid aan geven dat je specifiek voor allochtonen bezig bent. Bij het speelbos hadden we denk ik helemaal geen problemen gehad als we dat gewoon aangelegd hadden en vervolgens allochtone groepen hadden laten kennis maken met het bos…” Projectleider project B: “…In maart 2007 zijn we met het Atalanta project met een groep jongeren naar Marokko gereisd. Kamerlid Wilders reageerde met de opmerking dat het belastinggeld wordt verkwist aan ‘een reisje voor hangjongeren’. Maar dat was onzin, de jongeren die meegaan, komen weliswaar uit achterstandsbuurten, maar het zijn gewone jongeren...”

24 / 62


2.4

Opzet en uitvoering van de deelprojecten Aanloop naar KleurenKapitaal Programmamanagement Communicatie

Toen eind 2005 voor het programma KleurenKapitaal financiering werd aangevraagd bij de provincie Zuid Holland (zie volgende Financiering paragraaf over financiering) bestond het Samenwerking & Netwerk programma KleurenKapitaal nog uit tien deelprojecten. Uiteindelijk is het voor drie Slotbijeenkomst deelprojecten niet gelukt om financiering te regelen. Deze projecten zijn niet voortgezet binnen Toekomst van KleurenKapitaal het programma KleurenKapitaal. De zeven projecten die wel onder de vlag van het programma KleurenKapitaal vallen zijn: 1. De wijk natuurlijk anders (IVN, Meander, Aarde-Werk); 2. MilieuDivers (Rotterdams Milieucentrum, Aarde-Werk); 3. Themacyclus Milieu in Den Haag (VeM, Aarde-Werk, gemeente Den Haag); 4. Triple G (COS-RMH, Princess Urduja); 5. Netwerk verbreding met allochtone organisaties (Meander); 6. Voorlichters vrijwilligerswerk (Meander); 7. De Kleur van Duurzaamheid (IVN, SME Advies). Deelprojecten

De meeste deelprojecten zijn eind 2006 / begin 2007 onder KleurenKapitaal gestart. Uitzondering hierop was het project ‘MilieuDivers’, dit project is al in 2004 gestart. Binnen het deelproject ‘MilieuDivers’ werden in verschillende wijken activiteiten georganiseerd om de thema’s natuur, milieu en duurzame ontwikkeling dichter bij Rotterdamse jongeren en allochtonen te brengen. Onder de koepel van KleurenKapitaal is het voor MilieuDivers mogelijk om subsidie te verwerven van de provincie ZuidHolland. Hiermee worden de activiteiten in het project uitgebreid met: - extra bijeenkomsten en workshops; - een opleiding tot Milieuvoorlichter voor jongeren; - een TV programma Flex M; - milieu-iftars; - de videodocumentaire Cineac Nador. Deze heeft in april 2006 zijn première.

Projectleider project B: “…Toen we geld kregen van de Provincie zijn we ook meer activiteiten gaan organiseren in 2006..”

Met de film wordt aangesloten op de belevingswereld van allochtonen, hun culturele wortels, en op wat er in hun omgeving speelt.

“…In de wijkbijeenkomsten en workshops beginnen we de eerste keer met een film over natuur en milieuorganisaties in Marokko. We moeten hun interesse zien te wekken. En we willen laten zien dat zorg voor natuur en milieu overal gebeurt. En dat het ook iets is voor hun leefomgeving in Rotterdam.(…)


25 / 62


Die film, Cineac Nador, is heel succesvol, vooral onder Marokkanen. Hij speelt zich ook af in Marokko en gaat over Marokkaanse natuur- en milieuorganisaties. Na de film worden veel vragen gesteld. Daarna leggen we een link naar Rotterdam, door aan te geven dat er hier ook dingen zijn om je voor in te spannen. Zoals de luchtkwaliteit in Rotterdam, die is het slechtst van alle steden in Europa. Een heel hoog fijn stof gehalte. Dan raken mensen bezorgd. ‘Hoe kan dat dan, vragen ze. En hoe komt het dat de overheid daar niets aan doet.’(…) De film is gericht op bewustwording, we willen de mensen in bewegingen laten komen. En zorgen dat ze signalen gaan afgeven...”

Voor de ‘Themacyclus Milieu in Den Haag’ zijn vier bijeenkomsten georganiseerd voor vrouwen die kennis willen maken met thema’s die te maken hebben met duurzaamheid en milieu. Vanuit het deelproject ‘Triple G’ is een cursus ontwikkeld die aan twee pilotgroepen is aangeboden. En Stichting Meander heeft vanuit haar twee deelprojecten verschillende ontmoetingen georganiseerd tussen allochtone en autochtone organisaties.

Wat waren de antwoorden op deze vragen? Hoe hebben de verschillende organisaties hierop een antwoord gevonden? En, hoe bepalen de antwoorden het vervolg op KleurenKapitaal en het vervolg op de projecten?

Projectmedewerker Project C: “…de vraag die voor ons steeds centraal stond was: hoe zorg je dat je mensen bereikt? En hoe zorg je dat mensen actief betrokken raken bij vrijwilligerswerk?...” “…In de samenwerking met het IVN was de vraag ‘hoe kunnen we meer allochtone organisaties betrekken bij de activiteiten van lokale IVN afdelingen?’ interessant…”

Binnen het deelproject ‘De Kleur van Duurzaamheid’ is een handboek geschreven over het werken in multiculturele projecten. Het enige project dat in 2007 nog van start moet gaan is het project ‘De Wijk natuurlijk anders’.

Projectmedewerker Project C: “…Het project is nog niet echt van de grond gekomen… Zoals eerder aangegeven, zijn een aantal projecten (of eerste projectideeën) al bedacht nog voordat er sprake was van het programma KleurenKapitaal.

In hoeverre zijn de projecten

Projectleider Project A:

26 / 62


aangepast om binnen KleurenKapitaal te passen? En, wat werkte beter voor de samenwerking binnen KleurenKapitaal: een project dat al op gang was gekomen of een project dat startte met de start van KleurenKapitaal?

“…Het project ‘Triple G’ is in het voorjaar van 2004 gestart met eerste ideeën. Het initiatief kwam van de Filippijnse vrouwenorganisatie Stichting Princess Urduja en is door Princess Urduja en [onze organisatie; red.] samen uitgewerkt tot het huidige project…” “…Omdat het goed paste binnen de doelstelling van het programma KleurenKapitaal is het er vervolgens in opgenomen…” Projectleider project B: “de aanleiding voor de start van MilieuDivers was het feit dat natuur-en milieuorganisaties in Rotterdam blank en vergrijst zijn, terwijl Rotterdam de jongste stad van Nederland is, vol met verschillende (128) nationaliteiten...”

Voor de opzet van de deelprojecten werkten de partners van KleurenKapitaal samen met vrijwilligers en/of migrantenwelzijnsorganisaties.

De partners in KleurenKapitaal zijn afhankelijk van de zelforganisaties van allochtonen en jongeren voor het succes van hun projecten.

Projectleider Project A: “…als Princess Urduja niet met het initiatief gekomen was, was het project er nooit gekomen …”

Projectleider project B: “…In het begin wisten we nog niet of de zelforganisaties[van allochtonen en jongeren, red] mee wilden werken. Het was spannend of het zou lukken om ze erbij te betrekken. Maar het lukte keer op keer…”

De uitvoering van de deelprojecten hebben de partners van het programma KleurenKapitaal gerealiseerd samen met vrijwilligersorganisaties en/of migrantenwelzijnsorganisaties. De zeven deelprojecten zijn elk op een eigen manier tot stand gekomen. Sommige partners (initiatiefnemers) gingen vanuit een globaal raamwerk op zoek naar organisaties met wie zij hun project uit zouden kunnen voeren. In gesprek met deze organisaties werd het raamwerk vervolgens omgevormd tot een concreet project waar iedereen mee uit de voeten kon. Bij andere deelprojecten werd een ‘kant-en-klaar’ project aangeboden aan de organisaties / omgeving waar men het deelproject wilde uitzetten.

Vraag gestuurd werken, dat wil zeggen overleg met de omgeving en organisaties waarmee het project uitgevoerd moest worden

Projectleider project B: “… het lukt ons goed om de zelforganisaties van allochtonen en jongeren mee te laten werken doordat we de mensen van de organisaties zelf


27 / 62


over de opzet, blijkt goed te werken om andere organisaties bij de project te betrekken. Een belangrijk aspect in het succesvol betrekken van de organisaties zelf, lijkt bij Projectleider project B de flexibiliteit van de natuur- en milieuorganisatie te zijn. Dat kan zitten in het snel beantwoorden van vragen om een bijeenkomst te organiseren, het langskomen bij het buurthuis in plaats van ‘ mensen naar een zaaltje lokken’. Maar ook het meebewegen met de wensen en ideeën van jongeren om bijvoorbeeld de rol van milieuvoorlichter in te vullen. Dit maakt dat mensen zich eigenaar gaan voelen van een bepaald idee. Dit is een belangrijke factor in het creëren van betrokkenheid. Voor betrokkenheid is het ook belangrijk om ‘de bloemen van het succes’ aan iemand anders te gunnen.

Er wordt geconstateerd dat het project niet paste bij wat verschillende gemeenten wilden, te aanbodgericht was. Hoe is hier na deze constatering mee omgegaan? Wat is nog gedaan om te achterhalen waar de gemeenten wel op zaten te wachten? Hoe heeft de uitwisseling in de projectgroep en klankbordgroep een rol gespeeld in deze constatering en de omgang ermee?

betrekken in de organisatie van bijeenkomsten…” “…Luister naar de behoefte van die mensen, geef ze de ruimte…” “…we huren geen zaaltjes en lokken ze daarheen. We gaan telkens bij de organisaties op bezoek waar jongeren en allochtonen komen…” “…we zeggen ‘ja’ als ze vragen ‘kun je volgende week maandag komen?’ We zorgen gewoon dat we op korte termijn kunnen komen…” Projectmedewerker Project C: “…Het project ‘De wijk natuurlijk anders’ is een samensmelting van een project van Aardewerk, Leve Leven, en een methodiek van IVN, de natuurschouw, welke voor dit project is omgebogen naar een wijkschouw. …er was een pakket ontwikkeld met materialen voor de uitvoering van het project, dat eenmalig met succes is uitgevoerd in Dordrecht… binnen het programma KleurenKapitaal ontstond vervolgens het idee om het project in meerdere steden te gaan uitrollen…” “…Misschien was het project te aanbod gericht...” Projectleider project C: “…Achteraf gezien paste het project vaak niet bij het beleid van de gemeente en dit bleek meestal de bottleneck om het lokaal te kunnen wegzetten…” Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…als we meer vraag gestuurd hadden gewerkt, had dat de slagingskans voor de implementatie van deelprojecten verhoogd en was ook het vinden van financiering makkelijker geweest…”

Klankbordgroeplid A: De professionals denken heel sterk van uit kant en klare projecten die worden aangeboden aan de vrijwilligers. Idealiter ga je eigenlijk open een gesprek in om met zo’n vrijwilligersorganisatie te bespreken wat ze willen.

28 / 62


Hoe zou de projectleider de volgende keer het project opzetten met wat hij/zij nu weet?

Tijdens één van de interviews voor deze Learning History wordt duidelijk dat het niet vanzelfsprekend hoeft te zijn om de ervaringen uit het ene deelproject te gebruiken voor de uitvoering van het andere deelproject; ook niet als deze ervaringen door één persoon worden opgedaan.

Wat maakt dat er minder is geleerd dan had gekund?

Wat is er nodig om te zorgen dat er de volgende keer wel veel wordt geleerd van de andere projecten? (denk aan projectstructuur, competenties van het projectteam, opzet van samenwerking met partners in KleurenKapitaal, programmamanagement).

Projectleider project C en Projectmedewerker Project C: “…Achteraf hadden we veel meer kunnen leren van de bottom-up aanpak van die andere twee projecten…” “…een volgende keer zouden we meer willen werken vanuit een kader, zodat er ook ruimte is voor input vanuit gemeenten en aan het project samen vorm gegeven wordt. Op die manier ontstaat er maatwerk e wordt er minder aanbodgericht gewerkt…”


29 / 62


2.5

Financiering programma en deelprojecten Aanloop naar KleurenKapitaal Programmamanagement Communicatie Deelprojecten Financiering Samenwerking & Netwerk Slotbijeenkomst Toekomst van KleurenKapitaal

Een grensoverschrijdend project past vaak niet of moeilijk in de bestaande (financiële) structuren. Dat is voor het verkrijgen van subsidies erg lastig en vraagt een lange adem. Zeker als er op ambtelijk niveau bij het verlenen van subsidies weinig flexibiliteit aan de dag wordt gelegd. Het onderhouden van een ambtelijk netwerk en lobby op bestuurlijk niveau kan daarom erg belangrijk zijn. Sommige projectleiders van grensverleggende projecten werken ‘van buiten naar binnen’, dat wil zeggen dat ze proberen druk of aandacht op te bouwen buiten de organisatie die ze nodig hebben. Dit kan door opinieleiders te beïnvloeden, maar media kan hierin soms ook een rol spelen.

Aangezien (de eerste ideeën van) sommige deelprojecten al bestonden voordat er sprake was van het programma KleurenKapitaal, begon voor deze partners de zoektocht naar financiering ook al eerder dan het moment waarop voor het programma als geheel financiering werd gezocht.

Projectleider project B: “…in 2005 hebben we al verschillende aanvragen voor subsidie bij de gemeente Rotterdam ingediend die op niets uitlopen…” “…Als al die subsidieaanvragen mislukken, vraag je je af en toe weleens af of je niet de handdoek in de ring moet gooien. Maar we zijn doorgegaan, we zijn net pitbulls…” “…Toen de gedeputeerde Milieu op bezoek kwam [najaar 2005, redactie] bij de milieu-iftar, gaf hij aan: “dit is een leuk project. Vraag eens subsidie aan bij de provincie. Ik sta achter jullie maar ik kan niet over het geld beslissen” Dat was iets leuks, na al die teleurstellingen bij de gemeente…”

Door dit contact wordt ‘MilieuDivers’ gewezen op de mogelijkheid om via het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling van de provincie Zuid-Holland subsidie aan te vragen.

De financiering van LvDO door de provincie Zuid-Holland speelt een belangrijke rol voor het project. De financiering van de

Projectleider project B: “…we hebben toen bij de gemeenteraad gelobbyd. We hebben gezegd dat we subsidie zouden krijgen van de provincie en dat het toch gek was dat we

30 / 62


provincie dient als argument (breekijzer) om meer subsidie van andere subsidieverstrekkers los te krijgen.

niets kregen van de gemeente. Dat vonden de gemeenteraadsleden ook…”

De manier van werken van deze organisatie zou je kunnen zien als een voorbeeld van ‘van buiten naar binnen’ werken.

De voorwaarde die de provincie Zuid-Holland hierbij stelt, is dat het deelproject zich zou aansluiten bij de koepel KleurenKapitaal en dat ook de gemeente zou gaan meebetalen.

De voorwaarde die de provincie stelt, maken ook dat de organisatie van Projectleider project B iets moet gaan doen om meer financiering te krijgen. Op deze manier zorgt de provincie indirect mee voor een bredere (financiële) betrokkenheid bij het project.

Projectleider project B: “…voor [onze organisatie; red.] was meewerken aan KleurenKapitaal de manier om geld te krijgen van de provincie voor MilieuDivers…”

Eind 2005 is voor het programma KleurenKapitaal als geheel subsidie aangevraagd bij de Provincie Zuid-Holland, programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling 20042007. Daarnaast is in 2005 ook subsidie aangevraagd bij de afdeling ‘Samenleving’ van de provincie Zuid-Holland. Vanuit de afdeling ‘Samenleving’ werd de subsidieaanvraag afgeketst. De hoofdredenen voor deze beslissing waren dat de provincie vond dat er een onevenredige verdeling was tussen kosten en baten en dat de bijdragen van de gemeenten aan de voorgestelde activiteiten, die zich grotendeels op lokaal niveau afspeelden, niet in verhouding stond tot de bijdrage die gevraagd werd van de provincie. Alleen de projecten van Meander konden gefinancierd worden vanuit de afdeling ‘Samenleving’ van de provincie Zuid Holland. Projectmedewerker Project C: “…[onze organisatie; red.] staat dicht bij de sociale werkelijkheid en ontwikkelt (in samenwerking met partners) projecten en activiteiten onder andere op het gebied van integratie en inburgering, maatschappelijke participatie en vrijwilligerswerk, (…), wijkontwikkeling en sociale cohesie…” “…Hierbij worden provinciale middelen (uren CMO) gecombineerd met financiering van de gemeente(n) of de Regionale Agenda Samenleving.…”


31 / 62


Afgesproken werd dat deze projecten ook onder de paraplu van KleurenKapitaal uitgevoerd zouden worden. Als reactie op de aanvraag die was ingediend bij het provinciale programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling (LvDO) kende de provincie financiering toe aan vier deelprojecten. Ook heeft het IVN toen vanuit het provinciale programma LvDO een financiële bijdrage ontvangen voor het voeren van het programmamanagement. Zowel voor de vier deelprojecten als voor het programmamanagement werd slechts een deel van het aangevraagde budget toegekend.

De financiering vanuit het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling zet veel in gang: op het vlak van motivatie om door te gaan met de ontwikkeling van de projecten en het verkrijgen van financiering bij andere partijen.

Projectmedewerker Project C “…Dit bleek een cruciaal moment te zijn omdat het voor nieuwe motivatie en doorzettingsvermogen bij de partners zorgde…”

Projectleider project B: “…Toen we geld kregen van de provincie zijn we meer activiteiten gaan organiseren…”

Welke trend heeft de provincie toen gezet?

Projectmedewerker Project C: “…De provincie Zuid-Holland heeft op een gegeven moment bepaald welke projecten door konden gaan en welke niet; en daarmee hebben ze een trend gezet...” “…Door de gedeeltelijke financiële ondersteuning van de Provincie haakten organisaties niet af maar bleven ze zoeken naar andere, aanvullende bronnen om de projecten uit te kunnen voeren. Dat blijkt o.a. door dat alle organisaties zich blijvend committeerden aan KleurenKapitaal ook al konden ze niet direct startten. Sommigen moeten zelfs nog de start maken…” Klankbordgroeplid C: “…Belangrijk wat betreft financiering is het moment dat Zuid-Holland over de brug kwam. Dat legde een stevige bodem onder het verhaal waardoor andere financiers ook over de brug kwamen met co-financiering…”

Om het ontbrekende deel van het benodigde budget voor de (overige) deelprojecten en het programmamanagement binnen te halen, heeft het IVN vanaf dat moment initiatief genomen voor een gezamenlijk financieel traject. Fondsen die werden benaderd voor subsidie voor (onderdelen van) het programma KleurenKapitaal zijn: VSB fonds,

32 / 62


Nationale Postcode Loterij, Oranje fonds, SNS/Reaal fonds en Fonds 1818. Daarnaast hebben de projectleiders van de deelprojecten zelf gezocht naar mogelijkheden om op lokaal niveau financiering te kunnen regelen.

Welke oorzaken lagen aan het zoektocht naar budgetten ten grondslag? Hoe zijn organisaties met de financieringsproblemen omgegaan (welke oplossingen en strategieën gevolgd)? Wat is er nodig om hier iets aan te veranderen in positieve zin? Bij de organisaties zelf en bij de financiers? Wat betekende het dat er bij de gemeente Leiden ‘ geen geld’ was? Was het geld werkelijk op of paste het project niet in het beleid en was er daarom geen geld?

Projectmedewerker Project C: “…Eén van de grootste problemen waar organisaties tegenaan liepen bij het realiseren van hun plannen was en is het vinden van budgetten…” “…de provincie wilde dat betrokken gemeenten ook een bijdrage zouden leveren van ± 2.000 euro per gemeente…” “…de gesprekken met de gemeente Leiden gingen goed, totdat er aan de gemeente om een eigen financiële bijdrage werd gevraagd…” “…Inhoudelijk vond de gemeente het project een goed idee, maar er was geen geld...”

Het vinden van de juiste en van voldoende financiering voor het programma en de deelprojecten is een zeer langdurig en tijdrovend proces geweest.

Hoe kunnen de partners hierin gebruik maken van elkaars netwerk en ervaringen? Hoe kan voor het vervolg van KleurenKapitaal op deze financieringsproblemen handig worden ingespeeld? Wat zou KleurenKapitaal kunnen doen om nieuwe financieringsbronnen aan te boren, bijvoorbeeld bedrijven of andere organisaties een project willen ‘ adopteren’ in het kader van MVO?

Projectmedewerker Project C: “…Organisaties werden (worden) vaak van het kastje naar de muur gestuurd. Welzijn en integratie stuurt ze naar milieuafdelingen en omgekeerd…”

Projectleider Project A: “…Omdat de financiering zo moeilijk bleek te zijn, hebben we op een gegeven moment besloten om het project in 2-en te delen, zodat we in ieder geval aan de slag konden gaan met de middelen die we al binnen hadden...” “…Het laatste stuk binnenhalen was het lastigste: pas in januari 2008 kwam de laatste financiering binnen…” Programmamanager KleurenKapitaal: “…sommige partners hebben wel 7 financiers…”


33 / 62


Het binnenkomen van de eerste afwijzingsbrieven in december 2005, betekende ook dat de eerste partners begonnen af te haken. Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…wat ik daarvan geleerd heb is dat het financieel belang voor een groot deel de betrokkenheid van partijen en partners bepaalt…” Voor het programmamanagement gold dat de meeste fondsen en financiers niet geïnteresseerd waren in financiering van sec het programmamanagement. Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…nu was het programmamanagement een aparte kostenpost. Dit maakte het lastig om daar financiers voor te vinden. Door het programmamanagement onderdeel te maken van het programma als geheel en de deelprojecten, kan de financiering ook gekoppeld worden aan de financiering van de deelprojecten…” Uit de interviews blijkt dat de partners bij het programma KleurenKapitaal via de bijeenkomsten van de projectgroep en de klankbordgroep informatie uitwisselden over financiers en het aanvragen van budgetten.

Welke rol had meer samenwerking tussen de partners en het programmamanagement kunnen spelen in het regelen van financiering?

Projectleider project B: “…het werkt nu goed om tijdens de bijeenkomsten tips over subsidies en activiteiten uit te wisselen en elkaar vragen te stellen over de activiteiten…”

34 / 62


2.6

Samenwerking en netwerkvorming Aanloop naar KleurenKapitaal Programmamanagement Communicatie Deelprojecten Financiering Samenwerking & Netwerk Slotbijeenkomst Toekomst van KleurenKapitaal

Eén van de doelstellingen van het programma KleurenKapitaal is het stimuleren van samenwerking en opbouwen van een netwerk tussen overheden en maatschappelijke organisaties die betrokken zijn bij de thema’s natuur, milieu en

duurzame ontwikkeling. Het beeld dat de verschillende partnerorganisaties hebben van het programma KleurenKapitaal is soms anders dan de doelstellingen doen vermoeden.

Klankbordgroeplid A: “…Nadat het project (programma) van start is gegaan, heeft eigenlijk iedereen zijn eigen deelproject gedaan. Er was niet echt één groot gezamenlijk project (programma). Dat was jammer…” Projectmedewerker Project C: “…Ik was vergeten te communiceren naar de betrokkenen bij mijn projecten dat ze onder KleurenKapitaal vielen, omdat je gewoon bezig bent met je project…” Het beeld dat hier naar voren komt over KleurenKapitaal is dat het een koepel is over de projecten, maar slechts eentje die een financiële zekerheid biedt. Er lijkt weinig interactie te zijn geweest tussen de projecten. Hoe zou in het vervolg van KleurenKapitaal meer synergie kunnen worden georganiseerd?

Klankbordgroeplid A: “…KleurenKapitaal was een dak en de uitwerking van de deelprojecten lag bij de afzonderlijke organisaties…”

Welke vorm van samenwerking vond er in dit specifieke geval plaats? Uit het citaat blijkt immers dat er van samenwerking

Projectmedewerker Project C: “…Alleen in Rotterdam was er samenwerking (tussen de deelprojecten). In Rotterdam Noord liep al enkele jaren het project ‘Duurzaam


35 / 62


juist geen sprake vond omdat deelprojecten in elkaars vaarwater leken te zitten. Was er een andere vorm van samenwerking mogelijk geweest om te voorkomen dat deelprojecten in elkaars vaarwater hadden gezeten? Zo ja, welke dan?

samenwerken in Noord’. De DCMR [ook een van de partners in KleurenKapitaal, redactie] voerde het programmamanagement uit en stelde voor om ‘De wijk natuurlijk anders’ in te zetten als vervolg op Duurzaam samenwerken in Noord. Maar omdat het deelproject ‘Milieudivers’ al actief was in Noord, zagen zij [Milieudivers, redactie] het niet zitten dat het deelproject ‘de wijk natuurlijk anders’ in dezelfde ‘poel’ aan de slag ging…”

Wat maakt dat werkelijke samenwerking tussen de projecten zo beperkt is gebleven?

Huidige Programmamanager KleurenKapitaal: Het enige voorbeeld van samenwerking tussen deelprojecten is de presentatie van Milieudivers bij Meander.

Samenwerking in elkaars projecten kan heel motiverend werken, doordat het voelt als een vorm van erkenning.

Projectleider project B: Zo’n uitnodiging [de presentatie over Milieudivers bij Meander, redactie] is toch een erkenning dat andere organisaties zien en laten merken dat wij succesvol zijn.

Het klankbordgroeplid vraagt zich af wat de werkelijke motivatie van natuur- en milieuorganisaties is om met allochtonen te werken. Echter, zijn gedachte dat er door met deze doelgroep te werken meer en gemakkelijker geld valt binnen te halen, wordt weersproken door de moeilijkheden die alle organisaties ondervinden om hun projecten te financieren. Hoe kijken andere partners hier tegenaan?

Klankbordgroeplid A: “…Voor mij persoonlijk was het [i.e. de deelname aan KleurenKapitaal] ook om te kijken of autochtone organisaties echt serieus met allochtonen willen werken. Er wordt op conferenties altijd al jarenlang gesproken over allochtonen en Natuur & Milieu. Ik vraag me af waarom organisaties nu met allochtonen willen werken. Ik vermoed dat dit deels is omdat er geen geld meer is en dat er door met deze doelgroep te gaan werken de verwachting bestaat dat er meer geld beschikbaar komt. Idealisme is in zijn ogen ver te zoeken. Dit beeld is wel ontstaan vanuit een bredere en jarenlange ervaring met dit soort projecten en komt niet specifiek voort uit de houding van de KleurenKapitaal partners…”

De ervaringen van de partners van KleurenKapitaal met de samenwerking tussen professionele organisaties en vrijwilligersorganisaties zijn verschillend. Projectleider Project A: “…Samenwerking tussen professionele en vrijwilligersorganisaties gaat niet heel makkelijk...” “…Het grootste verschil is dat [onze organisatie; red.] als professionele organisatie meer capaciteit heeft en meer lasten kan dragen…”

36 / 62


“…Naarmate de verschillen tussen samenwerkende organisaties groter zijn wat betreft de manier waarop ze georganiseerd zijn, is het belangrijker om een duidelijke projectstructuur af te spreken…” Via de projectgroep wisselden de projectleiders onderling informatie en dilemma’s uit.

Deze opmerkingen lijken in tegenspraak met wat er eerder over samenwerking is gezegd. Wat wordt er precies verstaan onder samenwerking door de programmamanager en de partners?

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…Samenwerking tussen de deelprojecten was er weinig. Wel was er veel samenwerking tussen de partijen achter de deelprojecten. De enige vorm van samenwerking die regelmatig plaatsvond was het uitwisselen van informatie tussen partijen…” Projectleider project B: “…Het contact met de andere organisaties is waardevol. Per ongeluk hoor je dingen die je later weer kan gebruiken. Elkaar op de hoogte houden, vind ik heel belangrijk. We komen bij elkaar om ervaringen met elkaar te delen…”

Ongeveer 9 á 10 maanden na de formele start van het programma KleurenKapitaal (najaar 2006) ontstaat er meer samenhang tussen de deelprojecten.

Hoe komt het dat dwarsverbanden (pas) ontstaan?

die dan

Huidige Programmamanager KleurenKapitaal: …Er ontstaan meer dwarsverbanden, en organisaties gaan ook buiten de deelprojecten om met elkaar samenwerken… Projectleider Project A: Het Rotterdams Milieucentrum was belangrijk voor ‘Triple G’ en het COS omdat de organisaties over elkaars activiteiten meedachten en naar elkaars activiteiten doorverwezen.

Wat betekent dit voor de succesvolle opzet van samenwerking en de selectie van partners?

Projectmedewerker Project C: “…Binnen het programma KleurenKapitaal is vooral veel gebeurd en gedaan in Rotterdam…Als je in dezelfde regio zit, dan maak je veelvuldiger gebruik van elkaar…dat geldt ook voor het leggen van nieuwe relaties. Dat was makkelijker als je als organisatie al in Rotterdam zat...[onze organisatie; red.] komt uit een andere regio; dat werkt toch anders. Wel zal [onze organisatie; red.] door KleurenKapitaal een project als Milieudivers eerder als voorbeeld gebruiken…”


37 / 62


Naast het aanbieden van een omgeving waarin partners en deelprojecten binnen KleurenKapitaal kunnen samenwerken, is KleurenKapitaal ook een mogelijkheid om netwerken te verbreden of de band met al bestaande relaties te versterken.

Waarom zaten sommige organisaties in elkaars vaarwater? Wat deden de partners als ze merkten dat organisaties in je vaarwater zaten? Kan in elkaars vaarwater zitten ook leiden tot samen varen?

Het lijkt er op alsof de setting van KleurenKapitaal wel tot informatie-uitwisseling leidt, maar nog niet tot echte synergie. Partners voelen zich nog niet allemaal onderdeel van de groep, ook al overlappen de doelstellingen van de partners wel. Ook lijken de partners niet allemaal tevreden over wat het overleg aan nieuwe contacten en mogelijkheden heeft opgeleverd voor de eigen organisatie. Wat waren de verwachtingen t.a.v. de samenwerking? Wat is er voor nodig om dit (nieuwe contacten, nieuwe ideeën, nieuwe mogelijkheden voor toepassing projecten) meer te laten plaatsvinden?

Projectleider project B: “…Ik zie KleurenKapitaal als een netwerk, niet als een programma op zich…Dat is goed… Zo weten we precies welke organisaties in ons vaarwater zitten, met wie we kunnen samenwerken. En hoeven we het wiel niet opnieuw uit te vinden voor bepaalde dingen…” “…daarnaast bracht het [meewerken aan KleurenKapitaal, redactie] ons in contact met andere organisaties die hetzelfde soort werk deden als wij…” Projectmedewerker Project C: “…Ik ben met mijn projecten toch een vreemde eend in de bijt, omdat [onze organisatie; red.] zich niet richt op natuur en milieu, maar op interculturalisatie en vrijwilligers…” “…Via de partners van KleurenKapitaal is gezocht naar afzetmogelijkheden voor het deelproject…” Klankbordgroeplid B: “…Ik heb wat nieuwe contacten erbij gekregen, maar niet in de zin van dat ik die direct kan gebruiken…” Projectleider Project A: “…Deelname van [onze organisatie; red.] aan het programma KleurenKapitaal heeft een aantal al bestaande relaties versterkt…het heeft weinig echt nieuwe contacten voor [onze organisatie; red.] opgeleverd…”

38 / 62


2.7

Slotbijeenkomst Aanloop naar KleurenKapitaal Programmamanagement Communicatie Deelprojecten Financiering Samenwerking & Netwerk

In februari 2008 is het KleurenKapitaal tijdens slotbijeenkomst afgesloten Toekomst van KleurenKapitaal externe geïnteresseerden in Rotterdam. Het programma bestond uit plenaire optredens en over de deelprojecten, workshops en een informatiemarkt. Slotbijeenkomst

Met het samen werken aan de slotbijeenkomst komt het groepsgevoel meer naar voren. Dit geeft de partners energie.

De verwachtingen over het doel van de slotbijeenkomst zou moeten opleveren, lijken wat diffuus: informatie-uitwisseling, netwerk onderhouden. Aan de reacties te lezen, had de bijeenkomst verschillende functies: het onderhouden van het netwerk erg goed, het creëren van teamspirit.

meerjarenprogramma een kleurrijke met betrokkenen en Theater Zuidplein in lezingen, presentaties

Projectleider Project A: “…Door middel van de slotbijeenkomst is het gelukt om met z’n allen iets moois neer te zetten, ondanks dat je onderweg niet heel veel contact had. Dat is iets om met elkaar trots op te zijn…” Projectmedewerker Project C: “…Deelname aan conferenties als de slotbijeenkomst leiden tot een nieuwe explosie van energie. Er komt tijdens dergelijke bijeenkomsten niet echt nieuwe informatie boven tafel, maar het leidt wel tot nieuwe contacten…” Klankbordgroeplid B en C: “…We wisten eigenlijk niet zeker of we zouden gaan, omdat je dan toch een heleboel informatie hoort die je al weet. Maar het was vooral erg goed om de verschillende betrokkenen weer te spreken…” Klankbordlid C: “… ik vond de bijeenkomst wel erg leuk...” Klankbordgroep B: “…Ik werd bijvoorbeeld aangesproken door de baas van IVN wie hij bij ons kon aanspreken op de vraag waarom wij niet meer bij duurzame dinsdag betrokken waren. Dat is ook belangrijk dat er vanuit de directie van maatschappelijke organisaties druk wordt uigeoefend op bijvoorbeeld FORUM om actie te ondernemen…”


39 / 62


Waarom waren er maar weinig allochtone organisaties? Wat betekent dit voor het succes en de impact van KleurenKapitaal?

Klankbordgroeplid A: “…Een minpunt is dat op de slotbijeenkomst niet zoveel allochtone organisaties aanwezig waren. Er waren eigenlijk te weinig mensen aanwezig uit het veld die daadwerkelijk in de projecten hadden meegedraaid…”

Eén van de onderdelen uit het programma van de slotbijeenkomst was een aantal parallelle workshops waarin de deelnemers aan de slotbijeenkomst in kleine groepen en vanuit hun eigen ervaring en expertise konden meedenken over het vervolg op KleurenKapitaal I. De resultaten van deze workshops zijn het startpunt voor het strategietraject van KleurenKapitaal II. De centrale vraag van dit strategietraject is: ‘Hoe gaan we verder?’

40 / 62


2.8

Toekomst van KleurenKapitaal

Aanloop naar KleurenKapitaal Programmamanagement Communicatie Deelprojecten Financiering Samenwerking & Netwerk Slotbijeenkomst

Eind 2007 is het programmamanagement in overleg met de provincie Zuid-Holland en het landelijke programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling gestart met een strategietraject om het vervolg op KleurenKapitaal vorm te geven (hierna ‘KleurenKapitaal II’). In de interviews die gehouden zijn in het kader van dit project ‘Het verzilveren van KleurenKapitaal’ hebben we (de onderzoekers bij TNO) aan de geïnterviewden gevraagd wat hun belangrijkste leerervaringen zijn die ze hebben opgedaan tijdens (de aanloop naar) het meerjarenprogramma KleurenKapitaal. Ook hebben we gevraagd wat ze zouden willen behouden of juist veranderen uit het programma KleurenKapitaal. Onderstaand proberen we een zo breed mogelijk beeld te geven van al die verschillende ervaringen en suggesties voor de toekomst, aan de hand van een aantal (herkenbare) thema’s. Deze thema’s zijn: - Vormgeving van het programma - Het betrekken van partners - Communicatie over het programma - Deelprojecten - Financiering - De rol van ‘leren’ - Samenwerking en netwerkvorming Toekomst van KleurenKapitaal

Vormgeving van het programma De totstandkoming van het huidige programma KleurenKapitaal heeft tot uiteenlopende leerervaringen geleid. Bijvoorbeeld over interculturalisatie en het betrekken van allochtone doelgroepen. Wat zou dit kunnen betekenen voor de vormgeving van KleurenKapitaal II?

‘Practice what you preach’ is hier de boodschap. Wat is er zichtbaar aan interculturalisatie in de natuur- en milieuorganisaties zelf?

Projectmedewerker Project C: “…Het gaat er niet alleen om andere (allochtone) groepen te betrekken bij bepaalde thema’s zoals natuur & milieu, maar ook om je eigen organisatie een afspiegeling te laten zijn de multiculturele samenleving. Interculturalisatie zou niet als een apart spoor opgepakt moeten worden, maar ook in de organisaties zelf, integraal…”


41 / 62


Voor de inhoudelijke invulling van KleurenKapitaal II worden ook verschillende suggesties gedaan:

Versterk de sterke projecten in het programma en pas ze op andere plekken toe (opschaling). Er kan ook gedacht worden aan verbreding: pas de opzet van de projecten toe in een andere context (bijvoorbeeld milieu in de gezondheidszorg). Verbreed de doelgroep van het programma naar jongeren.

Projectleider Project A: “…[ik; red.] zou graag zien dat er in een vervolg vooral wordt voortgebouwd op wat er met KleurenKapitaal I is opgebouwd. Kijk bijvoorbeeld of projecten breder kunnen worden uitgezet of dat er een inhoudelijke verdiepingsslag kan plaatsvinden. [Ik; red.] zou het jammer vinden als er meteen met 7 nieuwe projecten gestart wordt, omdat er nog zoveel kansen zijn met wat er al is…” Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…Een vervolgtraject zou meer aandacht kunnen hebben voor jongeren en multiculturalisatie…” Klankbordgroeplid C: “…Wat wel eens lastig is vanuit financiers is dat zij altijd iets willen dat vernieuwend is. Maar dat is lang niet altijd noodzakelijk. Soms is het goed om iets op een andere plaats gewoon nog eens over te doen of om bepaalde zaken warm te houden…”

Maak tijd en geld vrij om jaarlijks gezamenlijk een evenement te organiseren om het netwerk van organisaties te onderhouden.

Klankbordgroeplid B: “…Het lijkt me wel belangrijk om wat Fte vrij te houden zodat je hier jaarlijks nog een slinger aan kan geven. Met sommige organisaties klikt het heel erg en dat loopt vanzelf. Andere hebben meer een steuntje in de rug nodig. Ik denk dat je met een relatief kleine inzet, door jaarlijks iets te organiseren veel kan bereiken. Je moet het wel een beetje warm houden…” Ook zijn er verschillende ideeën over de organisatie en werkwijze van KleurenKapitaal II.

Bepaal wat behouden moet blijven en wat anders zou moeten in het vervolg op KleurenKapitaal. Evalueer bijvoorbeeld: - de organisatiestructuur; - de financiering; - taken verantwoordelijkheden partners

en van en

Klankbordgroeplid B en C: “…De vraag is of gewoon voortzetten omdat het goed gegaan is het beste is? Misschien moet je de koers wel verleggen, daar is mogelijk meer mee te bereiken…” Projectmedewerker Project C: “…ik denk dat het verstandig is om na te gaan denken over de vraag: is het nog wel verstandig om op deze manier verder te gaan? Werken de klankbordgroep en de projectgroep? Bij de

42 / 62


-

programmamanagement; samenwerking tussen partners.

Is het effectief georganiseerd?

en

de

prettig

projectgroep ging het nog goed. Bij de klankbordgroep wat moeizamer. Tegelijkertijd was er wel veel aandacht en tijd voor de klankbordgroep. Maar was die wel nodig?...” “…ik kan me ook voorstellen dat je als projectmanagement momenten vaststelt dat je naast de leden van de projectgroep meer / andere mensen nodig hebt, en dat je daarvoor dan losse bijeenkomsten voor organiseert. Nu zijn we zoveel tijd kwijt geweest met de klankbordgroep…”

Over de uitvoering van het programmamanagement van het huidige programma Kleurenkapitaal is geleerd dat het veel tijd in beslag neemt, vaak ook meer dan van tevoren was geschat en meegenomen in de begroting.

Zorg dat voor iedereen duidelijk is wie welke taak en verantwoordelijkheid heeft.

Huidige programmamanager KleurenKapitaal en Projectmedewerker Project C: “…Het projectmanagement had vaak prioriteit. De conclusie is dat het lastig is om 2 petten op te hebben (programmamanager en projectleider)…” “…[een volgende keer is het beter om het; red.] programmamanagement en projectleiderschap van elkaar scheiden…”

Partners Gedurende de uitvoering van het huidige programma KleurenKapitaal is veel aandacht geweest voor het betrekken en betrokken houden van (nieuwe) partners. Vanuit de ervaringen en dilemma’s die de huidige programmamanager en de projectleiders van de deelprojecten onderweg tegenkwamen, hebben de geïnterviewden verschillende opmerkingen gemaakt en suggesties gedaan over hoe dit in de toekomst (anders) zou kunnen.

Wat wordt van partners verwacht? Wat gebeurt er als een partner niet aan de verwachtingen voldoet?

Hoe hebben partners die op een wat grotere afstand van het programma stonden dit ervaren?

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…in een vervolgtraject zou ik meer aandacht willen besteden aan de vraag hoe je met mensen omgaat die je onderweg tegenkomt? Worden zij alsnog partner? Kun je ze op een andere manier betrekken? Is het mogelijk om een extra schil te organiseren? Hoe kan dit meegenomen worden in het strategietraject?...” “…wat ook lastig blijft om te bepalen is wanneer


43 / 62


Hadden zij meer contact willen hebben met de programmamanager? Was meer contact een manier geweest om hun betrokkenheid te vergroten? In dit citaat van de huidige programmamanager lijkt de sleutel voor de betrokkenheid van de partners bij de programmamanager te liggen en haar investeringen in het contact met partners. De partners hebben zelf natuurlijk ook een verantwoordelijkheid in het creëren van betrokkenheid.

iemand partner is, en wanneer niet. Want sommige partners waren er bijna nooit. Een volgende keer zou ik als programmamanager daarom nog meer aandacht willen geven aan partners die vaak afwezig zijn. Investeren in mensen is volgens de huidige programmamanager belangrijk omdat daar de grote succesfactor zit. Zelfs voor trouwe partners heb ik te weinig contact gehad…”

Ook is het een en ander geleerd over de rol die partners hadden kunnen spelen tijdens de uitvoering van het programma. Niet alle partners hadden het idee dat er optimaal gebruik gemaakt is van hun kennis(sen) en kunde.

Wat maakt dat de Projectmedewerker Project C niet de vrijheid voelt om zaken voor te stellen die niet direct worden gevraagd? De oorzaken kunnen op persoonlijk niveau liggen, en uiteraard ook voortkomen uit de sfeer in de groep, de manier waarop de samenwerking is georganiseerd enz. De vraag is dan: wat is er nodig om te zorgen dat partners zich wel vrij voelen om zaken in te brengen? Er is behoefte aan meer helderheid over de taken en verantwoordelijkheden, zodat werk kan worden overgedragen. Maar ook dat partners elkaar kunnen aanspreken op dingen die niet goed gaan of niet gebeuren.

Projectmedewerker Project C: “…er had meer gebruik gemaakt kunnen worden van wat partners in huis hebben (…): ik had wel meer willen en kunnen doen binnen KleurenKapitaal, maar die vraag werd niet gesteld. Ik werd alleen aangesproken op mijn netwerk…”

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…misschien had ik wel wat meer werk kunnen overdragen aan partners als het bij het IVN te druk is. Het is nu niet altijd duidelijk geweest wie waarvoor zou kunnen worden ingezet. Dat maakt het ook moeilijk om snel te schakelen en te bepalen wie een taak zou kunnen overnemen…”

Voor de toekomstige groep partijen die KleurenKapitaal II moet gaan dragen en uitvoeren betekent dit bijvoorbeeld dat er nieuwe partners aangetrokken moeten worden.

44 / 62


Welke nieuwe organisaties zouden de andere partners van het huidige KleurenKapitaal willen betrekken bij het vervolg?

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…Ik zou in de toekomst woningbouworganisaties beter bij het programma betrekken. Zij spelen op wijkniveau een belangrijke rol, je zou ze dus kunnen inzetten om dingen te bereiken in de wijk…”

Wat maakt aantrekkelijk organisaties?

KleurenKapitaal voor nieuwe

“…In de toekomst zou ik ook migrantenorganisaties meer willen betrekken. Bij de deelprojecten zelf, maar ook voor het uitzetten van deelprojecten…”

Ga met elkaar (huidige partners) eens na hoe je nieuwe organisaties zou kunnen betrekken?

“…Ook moeten we open blijven staan voor nieuwe organisaties…”

Communicatie In de voorgaande paragrafen van deze Learning History is al veel gezegd over hoe belangrijk het voor partners is om duidelijk te communiceren over de relatie van de deelprojecten met het programma KleurenKapitaal. De gevoeligheid voor en angst om ‘in de schaduw van het grote IVN’ de deelprojecten uit te voeren kan soms ook voorkomen worden.

Ga na hoe kleine organisaties zich toch in KleurenKapitaal zichtbaar kunnen voelen naast de grote organisaties. Maak duidelijke afspraken over wie waarover communiceert.

Projectmedewerker Project C: “…dat het belangrijk is om binnen projecten duidelijk te communiceren dat ze binnen het programma KK vallen…” “…nadat ik veel te laat verteld had dat ook deze twee projecten onder de vlag van KleurenKapitaal uitgevoerd werden, was de reactie van de betrokken organisaties dat zij wel het logo van KleurenKapitaal wilden gebruiken, maar geen onderdeel van KleurenKapitaal wilden zijn. Dit vanuit de angst dat ze anders in de schaduw zouden staan van KleurenKapitaal. [ik; red.] denk dat de weerstand ontstond mede omdat ik laat vertelde over KleurenKapitaal en ook omdat er geen discussie over mogelijk was dat de projecten er onder vielen…”

Deelprojecten Bij het wegzetten van de deelprojecten liepen de initiatiefnemers vaak tegen financiële barrières aan.

Hoe zou je er een volgende keer voor kunnen zorgen dat er wel

Projectmedewerker Project C: “…Bij het uitrollen van het deelproject speelt een rol dat er weinig financiële middelen beschikbaar


45 / 62


ruimte binnen het project komt om met opbouwwerkers samen te werken? Welke rol speelt financiering daarbij? Welke rol speelt de inhoudelijke invulling van het project daarbij?

waren. Zo was er bijvoorbeeld geen ruimte om opbouwwerkers te betalen. Dat maakt het lastig om een deelproject lokaal te kunnen wegzetten…”

Een van de positieve leerervaringen is dat de projectleiders binnen de deelprojecten ook een groot enthousiasme en onvermoede kwaliteiten constateren bij de doelgroep van allochtone jongeren. Projectmedewerker project B: “…Toen die laatste cursusdag, ik had nog nooit iets van ze gezien. En één voor één pakten ze uit alsof ze al jaren voor de groep stonden. Ik bedoel, ik ga zelf voor een groep nog wel eens de mist in. Ik dacht “kijk nou, wat een talent!” Die gedrevenheid, spontaniteit en die openheid. Dat zijn de mooiste momenten…” Een groot aantal geïnterviewden geeft aan dat de invulling van de deelprojecten meer bottom-up zou moeten geschieden vanuit de vragen die leven bij o.a. allochtone zelforganisaties. Door meer bottom-up te werken krijg je ook een betere aansluiting met deze organisaties.

Werk meer vraag gestuurd en bottom-up. Het strategietraject lijkt hierop in te spelen, door meer te werken vanuit de vraag ‘waar hebben organisaties en toekomstige partners behoefte aan?’. Hoe zien de huidige partners dit? Hoe zou je dit in het strategietraject samen vorm kunnen geven?

Uit dit citaat blijkt dat het goed werkt om organisaties een kader aan te bieden dat zij zelf naar eigen inzicht, behoefte en

Klankbordgroeplid A: “Het moet minder zo zijn dat wij iets vinden en daarbij partijen zoeken die daar invulling aan willen geven. De rollen moeten meer omgedraaid worden. We vragen hen: Wat willen jullie? En dat het vervolgens voor onze organisaties een uitdaging moet zijn om daar een invulling aan te geven.” “ [..] En als het op deze manier niet gaat dan zal ik mij ook afstandig blijven houden en alleen adviserend blijven dan ga ik niet deelnemen aan projecten, daar is onze tijd te kostbaar voor.”

Projectleider Project B “…Luister naar de behoefte van die mensen, geef ze de ruimte. Iedereen houdt de milieuvoorlichting op zijn eigen manier. Er was bijvoorbeeld een jongere die een theaterstuk wilde maken. Of dat mocht. Natuurlijk mag dat, je moet de jongeren de ruimte geven…” “…Het lukt ons goed om de zelforganisaties van

46 / 62


kunnen verder kunnen invullen.

Het lijkt hier dus goed te werken om een kleine afstand te creëren tussen personen om contact te kunnen krijgen.

allochtonen en jongeren mee te laten werken. Dat komt doordat: - We een tolk bij ons hebben (het liefst van de organisatie zelf) die ons verhaal kan vertalen voor de mensen die niet goed Nederlands begrijpen. Hoewel ik zelf Marokkaans kan spreken, probeer ik altijd om iemand van de organisatie het te laten vertalen. Zo raken ze betrokken. - Tijdens de bijeenkomsten zorgen we dat er ook ruimte is om ons persoonlijk te benaderen. Dan blijven we nog even hangen. Niet iedereen wil in de groep vragen stellen. - We krijgen overigens veel vragen waar de gemeente eigenlijk antwoord op zou moeten geven. Bijvoorbeeld wat nu het verschil is tussen rioolheffingen en de rekening van het waterschap…” Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…Daarnaast was het zo dat mensen (gemeenteambtenaren) vaak strak vasthouden aan eigen beleid en niet in staat zijn om grenzen of rek op te zoeken binnen bestaande beleidskaders…”

Wat betekent dit voor de partners die je in de toekomst gaat opzoeken om de deelprojecten te kunnen uitzetten of het programma verder vorm te geven?

“…Als we meer vraag gestuurd hadden gewerkt, had dat de slagingskans voor de implementatie van deelprojecten verhoogd en was ook het vinden van financiering makkelijker geweest. Deze leerervaring wordt in ieder geval in het strategietraject opgepakt: veel meer werken vanuit de behoefte bij (toekomstige) partners (en financiers)…” Projectmedewerker Project C: “…Een volgende keer zouden [we; red.] meer willen werken vanuit een kader, zodat er ook ruimte is voor input vanuit de gemeenten en het project samen vorm gegeven wordt. Op die manier ontstaat er maatwerk en wordt er minder aanbodgericht gewerkt. We hebben steeds de neiging om een kanten-klaar aanbod bij de gemeenten of provincie neer te leggen en daarover afspraken te maken…”

Financiering Voor de meeste partners bleek het een moeilijke en grote opgave te zijn om de juiste financieringsbronnen te vinden. Tijdens bijeenkomsten met de klankbordgroep en projectgroep is ook veel aandacht besteed aan dit onderwerp. Er bestaan verschillende ideeën over het regelen van financiering bij een vervolg op KleurenKapitaal I.


47 / 62


Bundel de krachten als het gaat om het vinden van financiering voor de verschillende projecten.

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…Meer samenwerking had bijvoorbeeld meer rendement opgeleverd en een effectievere werving van fondsen…”

Streef voor de eenvoud van de administratie naar zo min mogelijk financiers.

“…wat ik niet wil behouden is de verscheidenheid aan financiers. Dit voegt namelijk een enorme bureaucratische laag toe aan het programma. Sommige partners hebben wel zeven financiers...”

Neem programmamanagement en overleg op als kostenpost in elk van de projecten. Dat maakt de kans op financiering groter.

“…Ook zou ik de financiering van het programmamanagement willen veranderen. Nu was dit een aparte kostenpost, wat het volgens mij lastig maakte om daar financiers voor te vinden. Door het programmamanagement (PM) onderdeel te maken van het programma als geheel en de deelprojecten, kan de financiering van het PM ook gekoppeld worden aan de financiering van de deelprojecten...” Projectleider Project A: “…Als er wordt verder gegaan met de huidige projecten (verbreden / verdiepen) dan zou het wel goed zijn om te kijken of er voor die projecten ook een stukje van de financiering op een andere manier dan via subsidies geregeld kan worden, bijvoorbeeld door middel van het vragen van een eigen bijdrage aan deelnemers van een cursus of bijeenkomst…”

Steek energie in het vinden van meer structurelere financiering.

“…Helemaal mooi zou zijn als goed lopende projecten onderdeel gaan uitmaken van lopend beleid van de overheid, met bijbehorende structurele financiering, waarvan de uitvoering uitbesteed wordt aan de aan KleurenKapitaal deelnemende organisaties, zodat het “processen worden in plaats van events”, het projectmatige dus losgelaten kan worden en er niet telkens opnieuw naar subsidies gezocht moet worden...” “… ook zou ik de overlegstructuur en bijbehorende financiering onderdeel van de deelprojecten willen maken. Dat zou de financiering van het overleg (PM, klankbordgroep, projectgroep) makkelijker kunnen maken. Daar hoort ook bij om de toegevoegde waarde van het overleg scherp te krijgen…”

48 / 62


Ook kan samenwerking tussen professionele organisaties en vrijwilligersorganisaties spaning opleveren op gebied van financiering.

Het lijkt erop alsof dit Klankbordgroeplid verbolgen is over de houding van sommige (autochtone) organisaties. Wat wordt er precies bedoeld met de opmerking? Hoe zit dit bij de partners van KleurenKapitaal? Wat maakt dat partners mee doen en mee willen blijven doen in KleurenKapitaal II? Wat hebben partners nodig om mee te kunnen doen aan KleurenKapitaal? Hoe belangrijk is (extra) financiering om partner te blijven? Welke rol kan de inhoudelijke en organisatorische invulling van KleurenKapitaal II spelen om partners te betrekken? Waar halen partners de legitimiteit vandaan binnen de eigen organisatie om aan een programma als KleurenKapitaal te kunnen deelnemen?

Klankbordgroeplid A “…IVN is een vrijwilligersorganisatie die niet alleen met geld bezig is. Dat geldt niet voor alle organisaties waarmee ik samenwerk. Sinds 1998 heb ik met verschillende organisaties gewerkt die met allochtone organisaties willen werken. Ik vraag me af waarom organisaties dat willen. Ik vermoed dat dit deels is omdat er geen geld meer is en dat er door met deze doelgroep te gaan werken de verwachting is dat er meer geld beschikbaar komt. Idealisme is in mijn ogen ver te zoeken. Deze opmerking wil ik wel iets nuanceren, omdat het niet specifiek geldt voor de KleurenKapitaal-partners. Het is een beeld dat ik heb gekregen door die jarenlange ervaring sinds 1998 en die is breder dan mijn ervaringen binnen KleurenKapitaal alleen…” Klankbordgroeplid C: “…[onze organisatie; red.] heeft allochtonen als doelgroep losgelaten. Jongeren zijn nu het speerpunt, waarbij nadrukkelijk wordt gefocust op zowel allochtone als autochtone jongeren. [onze organisatie; red.] lobbyt samen met andere organisaties waaronder het IVN bij het Rijk om geld te krijgen om jongeren tenminste één unieke natuurervaring aan te kunnen bieden. Tot nu toe zijn het veel woorden, maar geen daden. N.a.v. de motie die de ChristenUnie eind 2007 indiende, wordt gekker waar mogelijk geld beschikbaar is…”

De rol van ‘leren’ Tijdens de interviews constateren we dat ‘leren’ van elkaars ervaringen geen vanzelfsprekendheid was gedurende de uitvoering van het programma KleurenKapitaal.

Organiseer momenten speciaal om leerervaringen met elkaar uit te wisselen. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van intervisiebijeenkomsten een paar keer per jaar of als onderdeel van het regulier overleg.

Projectleider Project A: “…in een vervolg zou je beter kunnen leren van elkaar en dit ook moeten organiseren binnen het programma (gebeurt niet vanzelf). Dit zou bijvoorbeeld kunnen door een apart project of traject binnen het programma op te zetten, waarin partners meer leren van elkaars ervaringen. Een andere manier is om het leeraspect onderdeel van elk deelproject te maken, met bijbehorende uren en financiering…”


49 / 62


Projectmedewerker Project C: “…achteraf hadden we best wel de ervaringen uit die andere twee projecten kunnen gebruiken bij het uitrollen van het project ‘De Wijk natuurlijk anders’…” “…ik denk dat het belangrijk is om een aparte leeromgeving te creëren, los van het projectgroepoverleg (of klankbordgroepoverleg). Dit zou bijvoorbeeld kunnen via intervisie in kleine groepen, eventueel met externe begeleiding. Een andere vorm is om thema’s te behandelen in de klankbordgroep (zoals nu ook wel eens gebeurde). Of voor een andere werkvorm te kiezen. Ook zou het goed zijn om in het programma budget én tijd in te bouwen om met en van elkaar te leren tijdens sessies…” “…regelmatig contact via [de huidige programmamanager; red.] is ook belangrijk in relatie tot het leeraspect. Zij heeft erg veel kennis over wat er overal gebeurt en zou die goed kunnen gebruiken om mensen leerervaringen te laten uitwisselen. Ook kan ze die kennis goed gebruiken om de rol van spin in het web uit te voeren…” Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…De reden dat dit nu niet voldoende gebeurd is, is gebrek aan tijd en geld…”

Volgens sommige geïnterviewden had het gebrek aan leren van elkaar te maken met hoe het programma georganiseerd was:

Was voor alle partners duidelijk dat leren ook een element was waar aandacht aan besteed kon worden? Op welke manier zouden partners willen leren van andere partners en andere deelprojecten?

Projectmedewerker Project C: “…De focus van de (…) projectgroep of de klankbordgroep was (…) toch vooral organisatorisch van aard. Besproken werd hoe het met de projecten ging en hoe het met de financiën zat. Soms lukte het wel om ervaringen uit te wisselen in de projectgroep, maar dan was het vaak zo dat er maar weinig mensen aanwezig waren. Het feit dat mensen geen tijd hadden en agenda’s altijd vol zaten, bemoeilijkte het leeraspect. Daarnaast speelde ook een rol dat projecten zich in verschillende fases bevonden. Tot slot was er voor dit specifieke onderdeel geen geld gereserveerd, waardoor de organisaties automatisch ook geen uren ter beschikking hadden om dit te kunnen

50 / 62


doen…”

Samenwerking en netwerkvorming Vanuit de verschillende deelprojecten zijn verschillende ervaringen opgedaan op het gebied van samenwerking tussen professionele en vrijwilligersorganisaties.

Verken of samenwerking voor het indienen van subsidieaanvragen mogelijk is.

Bereid allochtone zelforganisaties voor op lange procedures en zoek manieren om hun aandacht vast te houden. Af en toe contact opnemen, ook al is er niets te melden kan helpen.

Projectmedewerker Project C: “…Een leerervaring is dat het bij minder geprofessionaliseerde organisaties, zoals allochtone organisaties, beter werkt als er een gezamenlijk project wordt opgezet en er gezamenlijk ook actie ondernomen wordt naar de gemeente. Dit maakt het voorstel sterker, omdat er meer draagvlak en behoefte is…” “…Tegelijkertijd constateer ik ook dat dit veel tijd kost, die er niet altijd is…” Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…Een andere belemmering voor gezamenlijk optreden naar de gemeente is dat procedures bij gemeenten zo lang kunnen duren dat allochtone organisaties alweer zijn afgehaakt op het moment dat het project daadwerkelijk van start kan gaan….” Projectmedewerker Project C: “…Deze twee projecten zijn niet uitgevoerd door een van de 17 partners van het programma KleurenKapitaal. Achteraf …hadden die twee projecten meer in contact gebracht kunnen worden met het programma KleurenKapitaal. We hadden minimaal de vraag kunnen stellen of zij bv. ook aan de klankbordgroep of projectgroep wilden deelnemen. Ze stonden er nu gewoon te ver vanaf, maar vielen toch onder dat programma.”

Het programmamanagement kan minder ervaren organisaties ondersteunen. Het zou ook mogelijk zijn dat een onervaren organisatie een mentor krijgt in de vorm van een partner uit de projectgroep. Zo gaan partners ook meer samen aan de slag.

Projectleider project B: “…Ik denk wel dat als het programma wordt uitgebreid dat IVN de nieuwkomers nog wel wat meer mag ondersteunen. Het gaat nu goed, maar nieuwkomers hebben begeleiding nodig, bijvoorbeeld bij het aanvragen van subsidies. Daarvoor moet de programmaleiding dan meer tijd inruimen...”


51 / 62


Sommige geïnterviewden hebben ervaren dat het erg belangrijk is om goede afspraken te maken over rollen, verantwoordelijkheid, verwachtingen, tijdsbesteding etc.

Start de opzet van KleurenKapitaal II met een paar bijeenkomsten waarin de verwachtingen, doelen, belangen, taken en verantwoordelijkheden van elk van de partners wordt duidelijk gemaakt. En als het ondanks de vooraf gemaakte afspraken niet lukt of toch anders moet, probeer dan ruimte te maken om elkaar daarop aan te spreken en de afspraak te herhalen of bij te stellen.

Projectleider Project A: “…De les die [ik; red. ] hieruit haal, is dat een initiatief als dit alleen maar goed kan gaan als er hele goede afspraken worden gemaakt over wie wat doet en tegen welke vergoedingen en wat de verhoudingen zijn binnen de werkgroep. Dit is nu, mede vanwege de grote tijdsdruk, niet gebeurd. Een volgende keer zou [ik; red.] het belang van goede afspraken en van voldoende tijd om tot deze afspraken te komen bij alle deelnemers aan een initiatief als deze werkgroep veel explicieter onder de aandacht brengen…” “…Naarmate de verschillen tussen samenwerkende organisaties groter zijn wat betreft de manier waarop ze georganiseerd zijn, is het belangrijker om een duidelijke projectstructuur af te spreken…” “…een volgende keer zou ik meer afspraken maken over verwachtingen, acquisitie, uren en inspanning…”

Daarnaast is er geconstateerd dat er slechts weinig samenwerking plaatsvond tussen de deelprojecten. Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…ik denk dat we nog meer uit het programma hadden kunnen halen als je wel die dwarsverbanden had kunnen maken… Kijk bijvoorbeeld naar de projecten ‘MilieuDivers’, ‘Themacyclus Milieu’ en ‘Triple G’; deze projecten vullen elkaar goed aan qua inhoud en verdieping; daarnaast zou je meer koppeling tussen partijen kunnen realiseren …” In de samenwerking blijkt dat Nederlandse natuur – en milieuorganisaties en allochtone organisaties een heel verschillende visie op natuurbeleving kunnen hebben. Autochtonen en allochtonen beleven de natuur op een heel verschillende wijze. Klankbordgroeplid A: “…In Nederland is alles zo doorgeslagen, de natuur in Nederland is overgeorganiseerd. Alles draait om geld. Organisaties krijgen geld om natuurgebieden aan te kopen. Dan krijgen ze geld om de gebieden te beheren. Vervolgens speelt de verantwoordelijkheid

52 / 62


een belangrijke rol. Men wil niet dat de mensen zich bezeren of een ongeluk krijgen en daarom moeten ze vooral op de paden blijven. Daarom organiseren ze allerlei activiteiten om mensen maar op de paden te houden, zoals Nordic walking, etc. De hele smaak- en proefbeleving verdwijnt, mensen hebben geen echt contact met de natuur…” Voor het samenwerken met allochtone organisaties moet een organisatie zich ook niet te krampachtig opstellen. Klankbordgroeplid C: ”…Je moet je daarbij wel realiseren dat die [allochtone organisaties, red] ook wel eens wat andere vragen kunnen stellen dan je gewend bent. Je merkt bij sommige van mijn collega’s dat er ook angst is in de zin van: Ja, maar die willen overal barbequen! Mijn ervaring is dat mensen daar prima op aanspreekbaar zijn. Bovendien zijn veel mensen bekend met het fenomeen van de nationale parken. Als je op de natuurgebieden dat label plakt is er geen probleem…” Na KleurenKapitaal I is het zaak om opgedane contacten te verduurzamen en ook over te dragen. Het is niet vanzelfsprekend dat een netwerk zichzelf in stand houdt.

Klankbordgroeplid C: “…Idealiter zou het zo zijn dat als het evenement georganiseerd is, het [initiatief, red] verder kon met het lokale contact van de andere organisatie aldaar en de vertegenwoordiger van ons uit die regio. Dat wil zeggen dat Klankbordgroeplid A en ik daar dan niet meer tussen zitten. Je moet die mensen op lokaal niveau aan elkaar knopen. Ik heb er niet zo’n zicht op of dat op dit moment gelukt is met KleurenKapitaal…”

Hoe denken de andere partners over de grote diversiteit aan partners?

Huidige programmamanager KleurenKapitaal: “…De diversiteit tussen en het aantal van partners zou ik willen behouden. Naar mijn idee is dit één van de sterkste punten van het [huidige; red.] programma. Juist doordat er partijen uit diverse sectoren en schaalgrootte bij het programma zijn betrokken, kun je spreken van een breed draagvlak. Daarnaast hechten veel subsidieverstrekkers hier erg aan. Ook kan dit in de toekomst nog meer worden benut als netwerk: doordat uit zoveel sectoren partners aanwezig zijn, kunnen ook andere organisaties uit andere sectoren gebruik maken van hun netwerken en contacten…”


53 / 62


3

Epiloog Oogsten wat nu bloeit In deze epiloog staat een kritische beschouwing van TNO over de gang van zaken tijdens het meerjarenprogramma KleurenKapitaal. Omdat we snel geneigd zijn te kijken naar wat er allemaal verbeterd kan worden en daardoor vergeten wat er al is bereikt, willen we naast onze kritische beschouwing hier ook benadrukken dat twee jaar KleurenKapitaal al veel heeft opgeleverd. De uitvoering van 6 deelprojecten, de slotbijeenkomst, het Handboek, de nieuwe of aangetrokken contacten en de persoonlijke leerervaringen van alle partners zijn een mooie oogst en bovendien een waardevolle voedingsbodem om ‘nog meer bloemen te laten bloeien’. Dat blijkt ook uit de intentie van partners om ook in 2008 weer met elkaar verder te gaan. Maak als partners in het programma vooral gebruik van alle inspiratie en energie die het programma KleurenKapitaal tot nu toe heeft voortgebracht. Leeswijzer epiloog De epiloog gaat in op wat er goed en minder goed is gegaan en laat ook zien welke leerervaringen de partners van KleurenKapitaal hebben opgedaan. De thema’s die we in de Epiloog in beschouwing nemen, zijn: 1. Aanloop naar KleurenKapitaal 2. Vormgeving van programma en programmamanagement 3. Communicatie 4. Deelprojecten 5. Financiering 6. Samenwerking & netwerkvorming 7. Slotbijeenkomst De betekenis van alle gebeurtenissen en leerervaringen voor de invulling van een vervolg op KleurenKapitaal is geen onderdeel van onderliggende epiloog. Hiervoor verwijzen we u door naar een aparte eindnotitie met beschrijving van de procesaanpak en een advies voor het strategietraject. In deze aparte notitie zijn ook de suggesties en ideeën verwerkt van de huidige partners over de toekomst van KleurenKapitaal. Deze suggesties en ideeën zijn verzameld tijdens de strategieworkshops op de slotbijeenkomst , de interviews voor de Learning History en de workshop van 27 maart jl..

3.1

Aanloop naar KleurenKapitaal De aanloop naar KleurenKapitaal kent verschillende fases die gekenmerkt worden door de focus en activiteiten van de verschillende ‘stuurvrouwen’, namelijk de toenmalige consulentschapsdirectrice van het IVN Zuid-Holland en de eerste programmamanager van KleurenKapitaal. Pluspunten Samen dingen doen leidt tot positieve energie en motivatie bij de betrokken partners. In de aanloopfase bleek dat samen activiteiten ondernemen ervoor zorgt dat men elkaar beter en anders leert kennen en dat men het gevoel heeft concreet aan de slag te zijn. Ook al is er dan nog geen sprake van een structurele samenwerking tussen milieu- en natuurorganisaties en organisaties die zich richten op interculturalisatie en integratie,

54 / 62


toch werken die gezamenlijke activiteiten goed voor de motivatie. De periode van veel praten en weinig voortgang wordt namelijk doorbroken. Leerpunten In de aanloopfase was er te weinig focus in het zoekproces naar samenwerking. Onduidelijk was voor de andere organisaties waarom het IVN haar netwerk wilde uitbreiden en waar de samenwerking tussen natuur- en milieuorganisaties en de organisaties die zich richten op interculturalisatie en integratie toe moest leiden. Ook in een zoektocht naar een vorm van samenwerking is het belangrijk om duidelijk te maken in welke fase het zoekproces zich bevindt, wat van deelnemers wordt verwacht in het zoekproces, waar men naar toe werkt. Mogelijke oorzaak voor dit onduidelijke zoekproces ligt volgens TNO in de gebrekkige en onduidelijke communicatie van de eerste programmamanager naar partners over de voortgang van alle gesprekken en mogelijkheden tot samenwerking. Een andere oorzaak is te vinden bij de hoeveelheid organisaties waarmee het IVN in die aanloopfase in gesprek was: dit maakte het vinden van een collectieve ambitie en het bereiken van afstemming met de individuele ambities van de deelnemende partners complex voor het IVN als trekker van dit zoekproces. Voor de organisaties gold dat ze wel de intentie hadden om ‘samen iets te gaan doen’ (ook al was nog niet duidelijk wat dat ‘iets’ dan moest zijn), maar tegelijkertijd ook te maken hadden met de ambities en doelstellingen van de eigen organisatie. 3.2

Vormgeving van programma en programmamanagement Pluspunten De huidige programmamanager heeft een positieve invloed gehad op de communicatie en samenwerking met de partners. Met de komst van de huidige programmamanager kreeg de communicatie en samenwerking tussen de partners een positieve impuls. Naast het initiatief tot het opstellen van een communicatierichtlijn (zie volgende paragraaf) heeft zij ook veel tijd en energie gestoken in de relatie tussen het IVN en de andere partners van KleurenKapitaal. Dit deed zij door veel bij partners langs te gaan, te praten en elkaar te leren kennen. Deze investering heeft voor haar een positieve invloed gehad op het voeren van het programmamanagement, omdat partners haar sneller wisten te vinden met vragen en verzoeken. Leerpunten KleurenKapitaal lijkt geen programma te zijn met een samenhangende inhoudelijke programmering, maar meer een verzameling van projecten met een gemene deler. Het lijk erop dat bij de programmering van de verschillende deelprojecten onder de vlag van KleurenKapitaal vooral is uitgegaan van de initiatieven en ideeën die al bestonden. Het is voor TNO niet duidelijk geworden of er van tevoren ook is nagedacht over de manier waarop projecten vanuit een onderlinge complementariteit een samenhangend programma konden vormen. Kenmerkend is dat de deelprojecten elkaar inhoudelijk nauwelijks hebben versterkt of aangevuld, terwijl de mogelijkheid om elkaar aan te vullen en zelfs onderling te versterken er wel was. Ook lijkt er weinig aandacht geweest te zijn voor de manier waarop de verschillende deelprojecten bijdroegen aan de realisatie van de doelstellingen van KleurenKapitaal (zoals verwoord in de tussenrapportage uit 2006). Bovendien lijkt de opzet van het huidige programma toe te laten dat (sommige) partners vooral zijn aangesloten bij KleurenKapitaal om financiering voor eigen deelprojecten te vinden. Vanuit het oogpunt van samenwerking en onderlinge cohesie kan een dergelijke houding belemmerend zijn om een samenhangend programma te vormen.


55 / 62


De eerste programmamanager heeft een belangrijke rol gehad in het zoekproces. De invloed van de eerste programmamanager bleek vooral van invloed te zijn op: 1. het vinden van gezamenlijk doel in de aanloop naar KleurenKapitaal; 2. de snelheid in het zoekproces; 3. de verwachtingen naar en van partners; 4. communicatie over de voortgang van het zoekproces. De eerste programmamanager lijkt vooral ingezet te hebben op uitbreiding van het netwerk van IVN en binnenhalen van nieuwe organisaties; het vinden van een gezamenlijk doel met alle partners lijkt minder prioriteit gehad te hebben. Het is niet primair de taak van de programmamanager om het gezamenlijke doel vast te stellen, maar wel om het proces te begeleiden dat tot dat gezamenlijke doel moet leiden. Daarnaast blijkt de eerste programmamanager niet in staat geweest te zijn om snelheid in het zoekproces te houden / brengen. Omdat het zoekproces lang duurde en geen focus had, verloren partners hun motivatie en haakten sommigen af. Zij wisten niet meer wat er van hen verwacht werd en werden slechts summier geïnformeerd over de voortgang van het zoekproces. Sommige partners hebben dit bespreekbaar gemaakt waarna de communicatie en samenwerking tussen de eerste programmamanager (IVN) en de partners iets verbeterde. Na de komst van de huidige programmamanager verbeterde de communicatie nog meer (zie boven). Wederzijds investeren in de relatie tussen partners is geen vanzelfsprekendheid. Uit de Learning History blijkt dat de huidige programmamanager zich erg verantwoordelijk heeft gevoeld voor het verbeteren van de relatie tussen het IVN en de partners van KleurenKapitaal, nadat zij het programmamanagement van de eerste programmamanager had overgenomen. Ook geeft de huidige programmamanager aan dat zij in een vervolg op KleurenKapitaal nog meer tijd zou willen hebben voor de communicatie met partners. Zij zou dit als middel willen inzetten om de partners die maar weinig aanwezig en betrokken zijn geweest actiever te betrekken bij het programma als geheel. TNO is van mening dat voor een goede relatie tussen partners inzet van twee kanten nodig is. Dat de programmamanager zich hiervoor verantwoordelijk voelt, is goed; maar deze verantwoordelijkheid mag ook van de partners gevraagd worden. Het beeld is ontstaan dat de reden waarom organisaties zijn gaan deelnemen aan het programma KleurenKapitaal bepalend is geweest voor de relaties die tussen partners opgebouwd kan worden. Een organisatie die inzet op samenwerking en netwerkvorming en de toegevoegde waarde ziet van het programma voor de deelprojecten, zal eerder geneigd zijn te werken aan een succesvolle relatie dan een organisatie die KleurenKapitaal ziet als een pot met geld. Het expliciet uitspreken van verwachtingen blijft een lastig punt gedurende de uitvoering van het programma KleurenKapitaal. Het is TNO opgevallen dat het expliciet uitspreken van verwachtingen weinig heeft plaatsgevonden gedurende de aanloop naar en uitvoering van het programma KleurenKapitaal. Zowel vanuit het programmamanagement, als vanuit de partners zelf. Voor een programma als KleurenKapitaal waaraan 17 partners deelnemen is het belangrijk om duidelijkheid te creëren over wederzijdse verwachtingen. Niet alleen om partners gemotiveerd te houden, maar ook om mensen verbonden te houden aan en medeverantwoordelijk te maken voor de uitvoering en daarmee het succes van het programma. Door op de hoogte te zijn wat er van alle partners verwacht wordt, weet iedereen wat zijn eigen bijdrage kan zijn en kunnen partners elkaar vasthouden aan gemaakte afspraken. Ook kan het uitspreken van verwachtingen helpen bij het (her)verdelen van taken en

56 / 62


verantwoordelijkheden. Het is ook een manier om een duidelijk beeld te krijgen van wat partners aan elkaar kunnen toevoegen en wat niet. Het expliciet maken van verwachtingen en verantwoordelijkheden geldt niet alleen voor de KleurenKapitaal partners onderling, maar ook voor de samenwerking tussen de partners en de allochtone- of vrijwilligersorganisaties. De klankbordgroep en de projectgroep hebben elkaar in de praktijk nauwelijks versterkt. Eén van de deelnemers aan de workshop op 27 maart jl. sprak zelfs van twee losse circuits. Klankbordgroepleden hebben moeite met hun rol en voelen zich minder betrokken bij het programma en de deelprojecten. Zelfs de themabijeenkomsten die de betrokkenheid van klankbordgroepleden moesten vergroten, brengen hier nauwelijks verandering in. Sommige leden komen nauwelijks naar bijeenkomsten. Tijd (en geld) lijkt hier de grootste beperkende factor te zijn. Mensen moeten spaarzaam zijn met hun tijd en hebben moeite met het verkrijgen van toestemming voor hun bijdrage / deelname aan KleurenKapitaal in de eigen organisatie. Zeker als er geen budget voor is. Tegelijkertijd is de projectgroep zo druk met het van de grond krijgen van de eigen deelprojecten dat de projectleiders er niet aan denken om de klankbordgroep in te schakelen waar die voor bedoeld is: meedenken, spiegelen en adviseren. Volgens TNO ontstond deze situatie doordat geen duidelijke afspraken gemaakt zijn tussen de partners over dat men gebruik wilde maken van elkaars kennis en ervaring en hoe dit georganiseerd kon worden. Daarnaast merkt TNO op dat het beoogde samenspel tussen de klankbordgroep en projectgroep niet vanzelf tot stand komt en beter begeleid had moeten worden door de programmamanager. 3.3

Communicatie Pluspunten Zorgvuldige communicatie over het programma heeft veel aandacht gehad. Voor de deelnemende partners was het erg belangrijk om duidelijkheid te scheppen over de wijze waarop extern gecommuniceerd moest worden over het programma en de relatie met de deelprojecten. Het opstellen van een communicatierichtlijn is een goede manier geweest om een gezamenlijke boodschap uit te dragen over het programma. Voor een deel leek hiermee de gevoeligheid weggenomen te zijn, die onder sommige partners leefde over de communicatie door de programmamanager over het programma (en daarmee over hun projecten). Ontwikkeling in de groepsvorming wordt zichtbaar in het praten over communicatie. Een tweede positief punt is dat partners elkaar gaan aanspreken over de gevoeligheid en weerstand tegen communicatie over het programma door de huidige programmamanager, als tegen het eind van KleurenKapitaal blijkt dat die gevoeligheid onder sommige partners nog steeds bestaat. De groep laat daarmee zien, dat ze de afspraken over communicatie serieus neemt en als groep wil opereren. Bovendien wordt zichtbaar dat het merendeel van de groep de programmamanager in haar rol accepteert, als zij in het openbaar vertelt over het programma en de deelprojecten. Leerpunten Onder sommige partners blijft de gevoeligheid over presentaties over het programma en de deelprojecten door de huidige programmamanager bestaan. Het is opvallend dat sommige partners moeite blijven hebben met presentaties over het programma KleurenKapitaal en de deelprojecten die het IVN geeft bijvoorbeeld op externe bijeenkomsten, workshops, etc. Voor TNO is niet duidelijk geworden waar deze


57 / 62


blijvende gevoeligheid vandaan komt. Als je als programma wilt overkomen en naar buiten wil treden zou een programmamanager zonder problemen naar buiten toe moeten kunnen communiceren over de verschillende deelprojecten. Voor partners zou dit geen discussie, maar een vanzelfsprekendheid moeten zijn op het moment dat zij besluiten om deel te nemen aan het programma KleurenKapitaal en op die manier (een deel van) de financiering voor hun deelproject binnen halen. We denken dat deze terugkerende discussie, zeker als een gezamenlijk besluit al is genomen, waarschijnlijk duidt op een onderliggend probleem in de relatie tussen de organisaties. Hieraan zou aandacht besteed moeten worden in een vervolgtraject. 3.4

Deelprojecten Pluspunten Overleg en afstemming met omgeving en organisaties is bepalend in succes deelprojecten. Het succes van de verschillende deelprojecten lijkt grotendeels af te hangen van de mate waarin overleg en afstemming plaatsvindt met de omgeving en organisaties waarmee het project uitgevoerd moet worden over de invulling van de deelprojecten. Succesfactoren bij de concrete invulling van de deelprojecten zijn: 1. kunnen inspelen op de lokale behoefte; 2. aansluiten bij activiteiten die toch al worden georganiseerd; bijvoorbeeld langskomen bij het buurthuis in plaats van ‘mensen naar een zaaltje lokken’; 3. snel kunnen inspringen op behoefte aan activiteiten, bijvoorbeeld door direct ‘ja’ te zeggen tegen het organiseren van een activiteit de week erop op de verenigingsavond; 4. aansluiten bij (gemeentelijk) beleid; 5. ruimte open laten voor eigen invulling; 6. creëren van betrokkenheid en zorgen dat mensen zich eigenaar gaan voelen van een bepaald idee, bijvoorbeeld door mensen voor wie je een activiteit organiseert, te laten meedenken over en meewerken aan de ontwikkeling en uitvoering van een activiteit. Leerpunten Bewustwording van aanbodgerichtheid leidt niet per se tot vraaggerichtheid. Sommige partners hebben zich tijdens het uitrollen van hun deelproject wel gerealiseerd dat hun deelproject te aanbodgericht was, maar zagen geen mogelijkheden de volgende stap te zetten: achterhalen waar de omgeving / organisaties waarmee ze het deelproject wilden gaan uitvoeren, wel op zaten te wachten.

3.5

Financiering De financiering van het programma en de deelprojecten is een groot knelpunt geweest. Sommige projecten kennen zeven verschillende financiers; andere projecten hebben begin 2008 pas de laatste financiering binnengekregen. Een enkel project wist van geen enkele financier extra budget te regelen. Pluspunten Financiering vanuit Leren voor Duurzame Ontwikkeling was belangrijke impuls voor Kleurenkapitaal. De gedeeltelijke financiering van de provincie Zuid-Holland voor onderdelen van het programma KleurenKapitaal is een positieve en belangrijke impuls geweest voor de start van het programma en de motivatie van partners om door te gaan.

58 / 62


In sommige gevallen dient de financiering van de provincie zelfs als argument (breekijzer) om meer subsidie van andere financiers los te krijgen. De financiering blijkt een groot knelpunt te zijn voor het programma en de deelprojecten. Leerpunten Thema- of grensoverschrijdende projecten passen niet of moeilijk binnen bestaande (financiële) structuren van gemeenten en andere organisaties. Partners zijn verschillende keren van het kastje naar de muur gestuurd: de afdeling welzijn en integratie stuurde ze naar de afdeling milieu en omgekeerd. In beide gevallen bleek het project moeilijk in te passen te zijn in bestaande beleidslijnen of financiering. Aan de ene kant kan dit betekenen dat bij de aanbieding van een deelproject of activiteit beter verwoord moet worden op welke manier het deelproject of de activiteit past binnen de bestaande (financiële) structuren. Aan de andere kant is het ook belangrijk om aan de provincie en gemeente een signaal te geven: voor integrale, grensoverschrijdende projecten zijn financieringsbronnen nodig met grensoverschrijdende / bredere voorwaarden. Aanvraag van financiering moet aansluiten bij de financieringritmes, het veranderend beleid van gemeenten en de wens voor duidelijkheid over invulling. Ten tweede bleek de begroting van potentiële financiers vaak al vastgesteld te zijn. Veranderend beleid speelde ook een rol. Daarnaast speelde de flexibiliteit m.b.t. de invulling van deelprojecten een belangrijke factor te zijn bij het vinden van een financier. Opvallend is ook de rol van de gemeenten. De provincie Zuid-Holland had als voorwaarde gesteld dat gemeenten financieel zouden bijdragen aan de uitvoering van de deelprojecten, omdat de deelprojecten zich ook lokaal afspeelden. Het is een paar keer gebeurd dat gemeenten inhoudelijk enthousiast waren over de deelprojecten, maar uiteindelijk geen budget beschikbaar hadden om mee te financieren. Het is onduidelijk of dit budget er inderdaad niet was, of dat er een andere reden was waarom gemeenten dit budget niet beschikbaar wilden stellen. Ook hebben partners en deelprojecten meegemaakt dat gemeenten met wie ze in gebruik waren hun beleid en speerpunten veranderden, waardoor deelprojecten opeens niet meer in de gemeentelijke structuur pasten. Investeren in een (ambtelijk en bestuurlijk) netwerk is van belang voor het verkrijgen van financiering. Een andere faalfactor in het verkrijgen van financiering is het vertrek van contactpersonen. Betrokkenheid van organisaties ligt vaak besloten in de mensen die er werken. Als een betrokken en enthousiast persoon opeens een andere functie krijgt, blijkt dit gevolgen te hebben voor de betrokkenheid van de organisatie, vooral als het contact met de organisatie afhing van één persoon. 3.6

Samenwerking & netwerkvorming Pluspunten De setting van KleurenKapitaal leidt wel tot informatie-uitwisseling, maar nog niet tot echte synergie tussen de deelprojecten en de partners De contacten die partners opdeden of konden versterken via KleurenKapitaal leiden er in sommige gevallen toe dat partners ook met elkaar gingen samenwerken. Deze samenwerking vond meestal plaats tijdens activiteiten die de partners organiseerden vanuit andere werkzaamheden voor de eigen organisatie. Zo nodigden sommige partners elkaar uit als gastsprekers bij bijeenkomsten.


59 / 62


Leerpunten De focus op de eigen projecten lijkt te leiden tot beperkte samenwerking. Bij aanvang van KleurenKapitaal hadden sommige partners de intentie om samenwerking tussen de deelprojecten tot stand te brengen. In de praktijk is het echter niet gelukt deze intentie vorm te geven. Het lijkt erop dat dit komt doordat partners vooral bezig zijn met het van de grond krijgen van hun eigen deelprojecten. Inhoudelijk hadden sommige deelprojecten elkaar goed kunnen aanvullen, zoals de deelprojecten ‘Milieudivers’, ‘de Milieucyclus’ en ‘Triple G’. Volgens de huidige programmamanager vullen deze projecten elkaar goed aan en kunnen ze de deelnemers verdieping bieden. Een andere oorzaak kan zijn dat men er teveel op gerekend had dat deze samenwerking vanzelf zou ontstaan, waardoor weinig aandacht is besteed aan het creëren van een omgeving waarin samenwerking kon ontstaan. Concurrentie tussen deelprojecten staat samenwerking in de weg. Eén van de oorzaken voor de beperkte samenwerking zou concurrentie tussen de deelprojecten kunnen zijn, aangezien sommige deelprojecten in dezelfde omgeving naar afzetmogelijkheden en deelnemers zochten. In het specifieke geval waar die concurrentie een rol speelde, is niet gekozen voor samenwerking of afstemming. Eén van de deelprojecten ging door; het andere deelproject is naar een andere omgeving op zoek gegaan. Dit bevestigt het beeld dat sommige partners van KleurenKapitaal zich vooral bekommerden om hun eigen deelproject en zich eerder bedreigd voelden door andere deelprojecten / initiatieven dan dat er gezocht werd naar synergie en ‘de kracht van het vermenigvuldigen’. Verschil in werkwijze tussen professionele en vrijwilligersorganisaties lijkt samenwerking te belemmeren. Uit de ervaringen tijdens de deelprojecten blijkt verder dat samenwerking tussen professionele en vrijwilligersorganisaties lastig is. Dit komt vooral door de verschillende manier waarop professionele en vrijwilligers organisaties georganiseerd zijn. De sleutel lijkt te zitten in het maken van duidelijke afspraken over verwachtingen, rollen, verantwoordelijkheden, tijdsinvestering, etc. Weinig ruimte voor gezamenlijke reflectie op gang van zaken beperkt mogelijkheden tot verandering. We zien een laatste oorzaak voor de beperkte samenwerking in het feit dat er tijdens de uitvoering van het programma en de deelprojecten weinig ruimte is geweest voor reflectie en analyse over de gang van zaken. De deelnemers aan de workshop van 27 maart jl. komen gezamenlijk tot de conclusie dat ze veel meer van en met elkaar hadden kunnen leren als er wel ruimte was gecreëerd voor reflectie. De vraag waarom bepaalde dingen wel goed gingen en andere dingen niet, is nauwelijks gesteld. Als we naar het netwerk kijken dat door KleurenKapitaal is ontstaan, dan lijken de leden van de projectgroep positiever te zijn over de contacten die zij via KleurenKapitaal hebben opgedaan, dan de leden van de klankbordgroep. De leden van de projectgroep denken met sommige partners in de toekomst vaker te kunnen samenwerken om projecten van de grond te krijgen of om samen projecten op te zetten en uit te voeren. De leden van de klankbordgroep lijken voor nieuwe contacten opgedaan te hebben, maar nog niet zo goed te zien op welke manier ze van deze contacten gebruik zouden kunnen maken voor toekomstige activiteiten. TNO is van mening dat samenwerking in projecten motiverend kan werken, afzetmogelijkheden

60 / 62


vergroot en ook zorgt voor een stukje erkenning bij partners voor het werk dat ze doen en de kennis die zij hebben over inhoudelijke thema’s of doelgroepen.

3.7

Slotbijeenkomst De slotbijeenkomst levert nieuwe energie en betrokkenheid onder de partners op. De meeste partners hebben de slotbijeenkomst als een succes ervaren. Het samen organiseren van een evenement leverde veel enthousiasme, inspiratie en zelfs trots op. Die slotbijeenkomst heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat partners veel beter op de hoogte waren van wat iedereen binnen KleurenKapitaal had ondernomen en weten te realiseren. Ook was de slotbijeenkomst een moment om contact met mensen te hebben die je normaal gesproken niet zo snel tegenkomt vanwege lopende taken en verantwoordelijkheden en ‘de waan van de dag’. Een enkeling vond dat er meer allochtone organisaties aanwezig hadden mogen zijn.


61 / 62


4

Tot slot De leerervaringen van de partners van KleurenKapitaal en observaties van TNO zoals beschreven in bovenstaande Learning History en Epiloog zijn waardevolle input voor het strategietraject t.b.v. de vormgeving van het vervolg op KleurenKapitaal. Het advies dat TNO heeft opgesteld voor het gebruik van alle leerervaringen en observaties is te vinden in een aparte eindnotitie. Deze eindnotitie bevat naast een advies voor het strategietraject ook een beschrijving van de procesaanpak tijdens de aanloop naar en uitvoering van het meerjarenprogramma KleurenKapitaal. De titel van de eindnotitie luidt: “Eindnotitie Beschrijving procesaanpak & strategieadvies”, met als kenmerk 2008-IenR-N032-PSH-GSAC-76153, d.d. 12 juni 2008. Wij wensen u veel succes toe bij het vormgeven van de opvolger van KleurenKapitaal Het projectteam van TNO: Hanneke Puts (projectleider) Mario Willems Elsbeth Roelofs

Het verzilveren van KleurenKapitaal

Recommend Documents