Het schrijven van een arbobeleidsplan

Het schrijven van een arbobeleidsplan

Voordat je begint Bepaal doel en doelgroep Wat wil je met het arbobeleidsplan bereiken? Voor wie schrijf je het? Door je eigen doel en doelgroep te formuleren kun je bij het opstellen van uw plan duidelijke keuzes maken. Je eigen situatie bepaalt welke onderwerpen je aan bod laat komen. Je doel en doelgroep zal deze keuze vergemakkelijken! Mogelijke doelen:  Arbo plaatsen in het perspectief van het algemene organisatiebelang: ongestoorde doorgang van het bedrijfsproces, kwaliteit, binding van klanten en medewerkers.  Arbo plaatsen in het perspectief van een gedeelde verantwoordelijkheid van enerzijds de werkgever en anderzijds de medewerker om zorg te dragen voor veiligheid, gezondheid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid.  Overzicht creëren in wat er in je organisatie op arbogebied gebeurt en gaat gebeuren, hoe arbo georganiseerd is, wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is.  Bezinning op wat er al is gebeurd op arbogebied; prioriteiten stellen wat er de komende jaren zou moeten gebeuren. Op weg gaan naar nóg betere arbeidsomstandigheden en nóg prettiger werk.  Met arbo, verzuim en re-integratie als beleidsgebied een serieuze plek in het algehele organisatiebeleid consolideren. Anderen enthousiasmeren en inspireren ten aanzien van het nut en de noodzaak van goed arbo, verzuim en reintegratiebeleid. Mogelijke doelgroepen:  Besluitvormers, bijvoorbeeld de directie, het managementteam en de ondernemingsraad.  Beleidsuitvoerders, bijvoorbeeld arbocoördinatoren, preventiemedewerkers, leidinggevenden, (personeels)adviseurs, arbocommissieleden, ergocoaches.  Belanghebbenden, bijvoorbeeld de medewerkers die baat hebben bij het beleid en de maatregelen die voortvloeien uit het beleid. Sta stil bij de communicatie Voor wie schrijf je het arbobeleidsplan en wie mogen het inzien? Aan wie verspreid je het gehele plan en aan wie geef je een samenvatting? En kondig je het nieuwe arbobeleidsplan ook aan in het personeelsblad?

1 van 18


Een voorbeeld:

“Ons arbobeleid is ons visitekaartje. Het arbobeleid is voor iedere medewerker toegankelijk. Intern verspreiden we het arbobeleidsplan aan alle leidinggevenden en medewerkers van P&O diensten. Extern verspreiden we het aan de arbodienst of andere deskundigen en enkele collega organisaties. Medewerkers kunnen het arbobeleidsplan inzien via leidinggevenden, P&O-ers en op intranet. Ze worden op het nieuwe arbobeleidsplan geattendeerd via een bericht op intranet, een artikel in het personeelsblad en via hun leidinggevende in het werkoverleg.”

1. Inleiding In de        

inleiding geef je bijvoorbeeld de volgende informatie: De aanleiding om het arbobeleidsplan te schrijven. Voor hoeveel jaar het geldt. Het doel en de doelgroep. Op welke manier het tot stand is gekomen, wie het heeft geschreven, hoe de besluitvormingsprocedure eruit zag. Wanneer en hoe u dit arbobeleidsplan gaat evalueren. In welke gevallen en hoe u het bij zult stellen. Een leeswijzer, uit welke hoofdstukken het plan bestaat, wat de lezer waar kan vinden.

Voorbeeldtekst Start van een plan)

“Dit arbobeleidsplan is een meerjarenplan waarin we verwoorden hoe het arbobeleid past binnen het gehele organisatiebeleid, hoe het aansluit bij de missie en visie van de gehele organisatie, wat de doelen en speerpunten voor de komende jaren op arbogebied zijn en wat het ons kwalitatief en kwantitatief oplevert. Het arbobeleidsplan is tot stand gekomen na een strategische analyse die is uitgevoerd door de arbocommissie in samenwerking met het managementteam en in overleg met de ondernemingsraad. De arbocoördinator heeft de daar afgesproken beleidslijnen verwoord in dit plan. Het plan is in de MT vergadering van datum ... en ondernemingsraadvergadering van ... geaccordeerd.” Voorbeeldtekst 1.2 (Doelgroep)

“Dit plan is in eerste instantie bedoeld voor degenen die het arbobeleid uitvoeren en toetsen. Dit zijn het management, alle leidinggevenden, de arbocommissieleden en ondernemingsraadleden. Het arbobeleid zelf is voor alle medewerkers bedoeld. Dit plan is daarom in tweede instantie ook voor alle medewerkers geschreven. In het personeelsblad vermelden we daarom de start van het nieuwe arbobeleidsplan, geven we een samenvatting van de belangrijkste speerpunten en moedigen medewerkers aan het arbobeleidsplan bij hun leidinggevende of de arbocoördinator op te vragen.”

2 van 18


Voorbeeldtekst 1.3 (Leeswijzer)

“In dit arbobeleidsplan gaan we allereerst in op de organisatie van ons arbomanagementsysteem. Vervolgens komen de belangrijkste speerpunten uitgebreid aan bod. Tot slot geven we een overzicht van de verwachte kosten en baten van het arbo-, verzuimen re-integratiebeleid.”

2. Intenties, doelen en speerpunten In dit hoofdstuk beschrijf je wat de organisatie wil bereiken voor cliënten én medewerkers. Soms is er al een officiële missie en visie geformuleerd, soms kun je deze zelf onder woorden brengen. Bijvoorbeeld: ‘Zorgen dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig en in hun eigen omgeving kunnen blijven wonen’. Intenties Wat is de plaats van arbo in het verhaal? Vinden jullie écht dat als je medewerkers goed verzorgt, zij jullie klanten goed verzorgen? Of wil je vooral aan de wet voldoen en zo min mogelijk kosten aan arbo, verzuim en re-integratie besteden? Het gaat erom dat je een beeld hebt van de intenties van je organisatie op het gebied van arbo. Als je deze intenties verwoordt en ondertekent, heb je een intentieverklaring; een mooi (officieel?) startsein om te werken aan het nieuwe arbobeleidsplan. Als je de intentieverklaring gebruikt in de communicatie naar medewerkers, zorg er dan wel voor dat de intentieverklaring bondig en duidelijk leesbaar is. Doelen en speerpunten Vanuit de visie, missie en intenties beschrijf je welke doelen je organisatie de komende jaren wil behalen en welke speerpunten zij daartoe in haar arbobeleid benoemt. Om dit te beschrijven, doe je er goed aan als je de huidige situatie van je organisatie en de sterktes en zwaktes van het huidige arbobeleid analyseert. Het wettelijke kader kun je in dit hoofdstuk ook noemen. We raden aan om hierbij de hoofdlijnen te vermelden en eventuele relevante wetgeving in een bijlage op te nemen. Zo voorkom je dat lezers afhaken doordat zij de wetgeving al kennen of minder interessant om te lezen vinden. Voorbeeldtekst 2.1 (doel)

“Onze slogan is ‘zorg die past’. Zowel voor de klant als voor de medewerker. Wij werken met uitstekend opgeleide medewerkers, die hun voldoening halen uit het vertrouwen en de waardering van zowel klanten als ook van de eigen organisatie. Zij werken zelfstandig en met grote deskundigheid en zetten zich in voor de hoogst haalbare kwaliteit van leven van de klant. Vandaar dat wij ervoor kiezen om de gezondheid, veiligheid en welzijn van onze medewerkers zo veel als mogelijk te bevorderen.” Voorbeeldtekst 2.2 (doel)

“Het doel van de wet op de arbeidsomstandigheden is het bevorderen ‘een zo groot mogelijke veiligheid’, ‘een zo goed mogelijke bescherming van de gezondheid’ en ‘een goede beheersing van werkdruk en het voorkomen ongewenst gedrag’. Dit alles voor zover dat ‘redelijkerwijs gevergd kan worden’. Dit arbobeleidsplan is

3 van 18


hierop gericht. Onze visie: ‘wij creëren de gelegenheid voor mensen om zich te ontwikkelen’, sluit hier bij aan. Door een omgeving te creëren waar mensen zich veilig, fit en thuis voelen verwachten wij dat we die arbeidsomstandigheden creëren waarin mensen zich kunnen ontwikkelen.” Voorbeeldtekst 2.3 (doel)

“Medewerkers moeten hun werk kunnen uitvoeren in een veilige en gezonde werkomgeving. Goede arbeidsomstandigheden dragen bij aan plezier in het werk en duurzame inzetbaarheid. Het is daarom belangrijk dat er voortdurend wordt gestreefd naar optimalisatie van de werkplek en de veiligheid van medewerkers.” Voorbeeldtekst 2.4 (intentie)

“De Raad van Bestuur draagt de verantwoordelijkheid voor bescherming van de veiligheid en gezondheid en bevordert het welzijn van haar personeel. Zij voert daartoe een actief beleid. Het beleid dat de Raad van Bestuur zal volgen, is dat zij zich bij het voorbereiden en uitvoeren van het algemeen bedrijfsbeleid zal laten leiden door de volgende uitgangspunten: 1) Het beleid is gericht op een zo groot mogelijke veiligheid, een zo goed mogelijke bescherming van gezondheid en het bevorderen van het welzijn van de werknemer binnen het bedrijf of de inrichting (artikel 3 van de Arbowet). 2) Het arbeidsomstandighedenbeleid is verweven met het financieel, economisch, technisch en sociaal beleid van onze onderneming. De Raad van Bestuur zal er voor zorgen dat er voldoende geld, tijd en middelen beschikbaar zijn voor het uit te voeren arbobeleid. 3) Het meerjarenbeleid inzake de arbeidsomstandigheden zal worden vastgelegd binnen de vastgestelde kaders in het arbozorgsysteem. 4) De voorbereiding en uitvoering van het arbobeleid zal onderwerp van gesprek zijn in zowel het overleg met de OR als in andere reguliere overlegvormen binnen onze organisatie. Denk hierbij ook aan het werkoverleg. 5) Deze intentieverklaring kan in geval van conflicten als toetsinstrument gebruikt worden. 6) De uitvoering van het beleid, gericht op arbeidsomstandigheden, zal geschieden op basis van maximale inspanning, waarbij binnen de kaders van de Arbowet gestreefd zal worden naar een zo optimaal mogelijk resultaat. Om het resultaat te meten zal de arboscan jaarlijks worden ingevuld. Vastgesteld op: Plaats : Naam : (de werkgever)”

3. De arbobeleidscyclus In dit hoofdstuk beschrijft je hoe de arbobeleidscyclus en eventuele systemen eruit zien binnen je organisatie. Ook geef je aan wat de plaats van het arbobeleidsplan in deze cycli en systemen is.

4 van 18


Voorbeeldtekst 3.1 (Duidelijke cyclus)

“We beginnen met een uitgebreide risico-inventarisatie en -evaluatie. Op basis van de uitkomsten hiervan maken we een actieplan en een jaarplan. Dit jaarplan zal jaarlijks geëvalueerd worden in het managementteam en met de OR. Op basis van de evaluatie zal het plan voor het volgende jaar worden opgesteld. Eens in de drie jaar stellen we een arbobeleidsplan zoals dit op, waarin we de grote lijnen van deze jaarlijkse cyclus vorm geven.” Voorbeeldtekst 3.2 (Aansluiting bij planning en controlcyclus)

“In de huidige planning- en controlcyclus staat het strategisch beleidsplan voor de lange termijn centraal. Hierin wordt voor een periode van ongeveer drie jaar de koers van de organisatie op hoofdlijnen vastgelegd. Voorafgaand aan het opstellen van het strategisch beleidsplan vindt volgens de planning en controlcyclus een strategische analyse plaats, waarin de voor de organisatie belangrijkste interne en externe ontwikkelingen worden onderzocht.” Voorbeeldtekst 3.3 (Arbozorg)

“Arbozorg vormt een vast onderdeel van dit strategische beleidsplan. Gezien het specifieke karakter van een strategische analyse op het gebied van arbozorg wordt deze uitgevoerd door de centrale arbocommissie. De prioriteiten en doelstellingen op het gebied van arbozorg staan dus in het strategische beleidsplan verwoord. In dit arbobeleidsplan werken we de prioriteiten en doelstellingen verder uit.”

4. Organisatie: betrokkenen, taken en overleg Wie zijn intern bij het arbobeleid betrokken? Welke externe betrokkenen zijn er? Wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van betrokkenen? En op welke manieren werken zij samen? Bij het beschrijven van de betrokkenen is het de kunst om volledig én duidelijk te zijn. Als je hier bijvoorbeeld duidelijk verwoordt wat je van je arbocommissie verwacht, kan dat helpen om nieuwe arbocommissieleden voor te bereiden bij hun taak. Voorbeeldtekst 4.1 (Arbo-spilfunctie ook voor medewerkers weggelegd)

“De leidinggevende is in onze organisatie verantwoordelijk voor het uitvoeren van het arbobeleid. Door in elk team 1 arbocontactpersoon te benoemen, een uitvoerend medewerker, krijgen wij voor elkaar dat ook voor medewerkers een spilfunctie is weggelegd. Deze arbocontactpersoon:  Is aandachtsfunctionaris arbeidsomstandigheden binnen het team.  Stimuleert veiligheid, gezondheid en welzijn binnen de afdeling.  Plaatst arbo als vast punt op de agenda van de werkbespreking.  Draagt actief bij aan de uitvoering van het arbobeleid.” Voorbeeldtekst 4.2 (Betrokkenen kort en helder)

“Directie De directie is eindverantwoordelijk voor het arbobeleid en in het bijzonder voor de correcte implementatie hiervan op alle locaties en bij alle activiteiten.

5 van 18


Direct leidinggevenden De direct leidinggevenden zijn de spil van het arbobeleid. Zij zijn ervoor verantwoordelijk om de stand van zaken op hun afdeling/ team te kennen, actieplannen op te stellen en uit te voeren. Zij ontvangen informatie én waardering over de voortgang van hun beleid. Zij zijn betrokken bij de evaluatie en starten een nieuwe cyclus. De direct leidinggevenden worden gedurende de gehele cyclus gefaciliteerd door de preventiemedewerker. Medewerkers Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen arbeidsomstandigheden. Ze worden betrokken bij het inventariseren van de stand van zaken. Ze werken mee aan het opstellen van actieplannen en aan de uitvoering. Ze monitoren hun eigen arbeidsomstandigheden en vragen indien nodig ondersteuning bij het verbeteren hiervan.” Voorbeeldtekst 4.3 (Doelstelling en rol van een AVR-commissie)

“Onze Arbo-, Verzuim- en Reïntegratie-commissie bestaat uit vaste leden, namelijk het hoofd P&O, de arbo-adviseur en de verzuimen re-integratieadviseur en leden voor de duur van 2 jaar, namelijk drie leidinggevenden uit de organisatie. De OR is steeds aanwezig als toehoorder en de AVR-commissie wordt administratief ondersteund door een secretaresse. Doelstelling van de AVR commissie is:  Het doen van voorstellen aan het MT op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn; waardoor sprake is van een continue, systematische en aantoonbare beheersing en verbetering van alle arbo-elementen.  Het rapporteren, signaleren en adviseren aan het MT over arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie.  Het initiëren van projecten en het aansturen van werkgroepen op het gebied van AVR-beleid.  Het evalueren van het AVR-beleid teneinde continue en systematisch inzicht te geven in de ontwikkelingen, de voortgang en de resultaten.  Het verzamelen van informatie op AVR-gebied en deze vertalen naar bruikbare nieuwe initiatieven.  Communicatie naar medewerkers (bijvoorbeeld via het personeelsblad of intranet). Rol AVR-commissie:  Aanjaagfunctie: het initiëren van projecten, maken van projectbeschrijvingen en het aansturen van werkgroepen.  De maatschappelijke en landelijke ontwikkelingen op het gebied van AVR volgen, toetsen en er een voortrekkersrol in vervullen.  AVR-beleid onder de aandacht brengen door periodieke publicaties in het personeelsblad en/of andere communicatiemiddelen.  Het AVR-beleid organisatiebreed toegankelijk maken op een voor iedere medewerker aantrekkelijke manier.  Bewaken van Arbeidsomstandigheden, verzuimcijfers en reïntegratiemogelijkheden.  Het geven van zowel gevraagd als ongevraagd advies aan het MT.

6 van 18


   

Ondersteuning leidinggevenden en medewerkers op AVR gebied. Het signaleren van knelpunten en het doen van aanbevelingen ter verbetering. Het doen van voorstellen tot het oplossen van knelpunten in bestaand beleid. Evalueren van het beleid op AVR-gebied en voorstellen voor bijsturing.“

Voorbeeldtekst 4.4 (De arbodienst als externe betrokkene)

“Onze organisatie is op dit moment nog aangesloten bij de gecertificeerde arbodienst… Deze arbodienst draagt in ieder geval zorg voor: 1) Een bedrijfsgezondheidskundig spreekuur voor medewerkers. 2) Uitvoeren van werkplekonderzoeken indien nodig. 3) Een arbeidsgezondheidskundig onderzoek gericht op beperken van werkgerelateerde gezondheidsrisico’s. 4) Het aanleveren van gegevens m.b.t. ziekteverzuim. 5) Signaleren en melden van beroepsziekten. 6) Gedeeltelijke uitvoering (medisch gedeelte) van verplichte meldingen aan de UitvoeringsInstelling (UVI). 7) Rapportages aan onze organisatie m.b.t. arbeidsongeschikte medewerkers. 8) Periodiek, incidenteel overleg met onze organisatie t.b.v. terugdringen ziekteverzuim (algemeen) en begeleiding van specifieke arbeidsongeschikte medewerkers. “ Voorbeeldtekst 4.5 (Nogmaals de arbodienst als externe betrokkene)

“Wij houden volledig de regie over de arbodienstverlening. Het management stuurt hierbij actief en is resultaatgericht. De organisatie investeert in deskundigheid van zijn leidinggevenden en P&O-afdeling. Activiteiten die uitbesteed worden aan de arbodienst zijn onder meer de probleemanalyse, het bijhouden van het medisch dossier en advisering over interventies. De bedrijfsarts heeft de rol van adviseur van de leidinggevenden en het management. Het tijdstip van de adviesvraag aan de bedrijfsarts wordt door de organisatie zelf bepaald. “

5. Arbeidsomstandighedenbeleid Je kunt ál je arbo-onderwerpen in dit hoofdstuk beschrijven. Je kunt ook alleen de speerpunten uit hoofdstuk 3 opnemen. Ook kies je zelf of je verzuim en reintegratie als apart hoofdstuk opneemt of als paragraaf in dit hoofdstuk. Per onderwerp beschrijf je:  Wat de huidige situatie is.  Wat je doet om het op orde te houden.  Wat je specifiek nog wil bereiken. Hieronder vind je enkele specifieke , preventieve arbo-speerpunten uit de branche met voorbeeldteksten voor een arbobeleidsplan. 5.1 Werkdruk en ongewenst gedrag Werkdruk speelt in de branches Jeugdzorg, Kinderopvang en Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening een grote rol. Er zijn dan ook meerdere

7 van 18


instrumenten die werkdruk aanpakken. Is werkdruk een speerpunt in jouw organisatie? Werk dan onder andere de volgende vragen uit in Hoofdstuk 5.  Wat is in je organisatie de huidige situatie rond werkdruk?  Wat doe je al om werkdruk en werkplezier in balans te houden?  Wat wil je daar de komende jaren specifiek mee bereiken? Voorbeeldtekst 5.1.1 (Hoge noodzaak om de werkdruk aan te pakken)

“Uit de RI&E is naar voren gekomen dat de werkdruk in onze organisatie momenteel het grootste risico voor de gezondheid en welzijn van onze medewerkers vormt. In alle afdelingen en op alle organisatorische niveaus is de werkdruk hoog. Wij hebben werkdruk dan ook tot speerpunt en prioriteit 1 benoemd. We zullen de komende 3 jaar bij teams met werkdruksignalen de noodzaak per team vaststellen, de oorzaken inventariseren, maatregelen bedenken, bepalen, implementeren, evalueren en verankeren. Om er zorg voor te dragen dat we tot goede teamoverstijgende maatregelen komen wordt er voor de looptijd van drie jaar een projectteam ‘Werkdruk’ geformeerd.” Voorbeeldtekst 5.1.2 (Werkplezier en duurzame inzetbaarheid)

“Uit het medewerkers-tevredenheidsonderzoek blijkt dat de helft van de werknemers de werkdruk als te hoog ervaart. Ook blijkt dat er een risicogroep voor burn-out is. Beide signalen kunnen een bedreiging zijn voor de gezondheid en daarmee voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. We vinden het van belang voor de werknemer, de organisatie en de maatschappij dat werknemers op een gezonde en productieve manier de AOW-leeftijd kunnen bereiken. We sturen daarom op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. We ontwikkelen daarom een vitaliteitsbeleid voor onze organisatie. Dit beleid is gericht op de motivatie, veerkracht en een gezonde balans tussen in- en ontspanning van medewerkers. Als we als organisatie vitaal en veerkrachtig zijn kunnen we beter inspelen op ontwikkelingen als stijgende complexiteit van het werk en veranderingen in de samenleving. Daarnaast draagt vitaliteit bij aan het verbeteren van prestaties en plezier in het werk. Vitale medewerkers zijn duurzaam inzetbaar met de nadruk op ontplooiing van het individu, eigen verantwoordelijkheid en een focus op werkzekerheid in plaats van baanzekerheid.” Voorbeeldtekst 5.1.3 (Aan de slag met de resultaten van de quickscan)

“Bij het opstellen van dit arbobeleidsplan is de quickscan Werkdruk en werkstress uitgevoerd. Hieruit kwamen de volgende 3 knelpunten als meest urgent naar voren:  Medewerkers hebben onvoldoende mogelijkheden om problemen in het werk zelf op te lossen.  Leidinggevenden herkennen signalen van werkdruk/ stress onvoldoende bij medewerkers en maken ze onvoldoende bespreekbaar.  Medewerkers nemen geen of onvoldoende pauzes. De komende tijd zullen we aan de slag gaan om deze knelpunten op te lossen. Hiertoe zullen we de leidinggevenden een workshop aanbieden waarin zij leren om signalen te herkennen en te bespreken en hoe ze houding en gedrag van de medewerkers, bijvoorbeeld met weerbaarheid, kunnen stimuleren. Bij deze

8 van 18


werkoverleggen zal de personeelsadviseur als razende reporter optreden en de handigste oplossingen verzamelen en verspreiden. Voorbeeldtekst 5.1.4 (Concreet gedrag benoemen)

“Het werk is intensief. Hierdoor moeten organisatorisch zaken goed geregeld worden. Elke dag staan medewerkers met elkaar voor de uitdaging de dag in te richten en het werk efficiënt te organiseren. De werkwijze op de verschillende locaties zijn niet overal gelijk. Daarom willen wij ernaar streven om vooral nieuwsgierig te zijn naar elkaar. Door uitwisseling tussen locaties kunnen er tips en ideeën worden opgedaan.” 5.2 Fysieke belasting Van het tillen van kinderen tot het de trap op tillen van te zware stofzuigers, van te lang stilzitten achter het beeldscherm tot te weinig stilzitten voor korte koffiepauzes, ook de fysieke belasting is en blijft in de branches Jeugdzorg, Kinderopvang en Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening een speerpunt. Is het een speerpunt in jouw organisatie? Beschrijf dan in hoofdstuk 5 de volgende zaken:  Wat is de huidige situatie rond fysieke belasting?  Wat doen jullie om de fysieke belasting te beperken en om er goed mee om te gaan?  Wat wil je daar specifiek nog mee bereiken? 5.3 Agressie, geweld en/of sociale veiligheid Het derde onderwerp dat in onze branches vaak een risico vormt, is agressie en geweld. Speelt agressie ook bij jouw organisatie en zo ja, houdt je organisatie de agressie al in toom? Neem de volgende informatie dan op in je arbobeleidsplan:  Wat is de huidige situatie rond agressie, geweld en/ of sociale veiligheid?  Wat doen jullie om agressie te voorkomen en incidenten goed op te vangen?  Wat wil je daar specifiek nog mee bereiken? Voorbeeldtekst 5.3.1 (Agressie aanpakken)

“Medewerkers lopen het risico om tijdens hun werk met agressie van onder andere cliënten en bezoekers te worden geconfronteerd. Een risico dat de nodige aandacht verdient, onder meer omdat gevoelens van onveiligheid de werksfeer kunnen aantasten en kunnen leiden tot ziekteverzuim en personeelsverloop. Natuurlijk kunnen spanningen, pesterijen en intimidatie ook voorkomen tussen collega’s, maar in dit beleid wordt vooral aandacht besteed aan agressie en bedreigingen van cliënten en van ouders/verzorgers, gericht tegen medewerkers. Om de blootstelling van medewerkers aan agressief gedrag van cliënten of van ouders/verzorgers van cliënten te voorkomen, heeft een organisatie de volgende actiepunten opgesteld:  Het hanteren en bijstellen van het agressie beleid, gedragscode en agressie protocol.  Alle medewerkers die met deze doelgroepen in aanraking komen, verplichten om een weerbaarheidstraining te volgen in het eerste jaar dat zij bij ons werkzaam zijn.  Een effectieve registratie van incidenten, gebruikmakend van het formulier SOAS.

9 van 18


 



Een jaarlijkse informatieve terugkoppeling naar alle medewerkers met betrekking tot agressie en onveiligheid. In het bijzonder zal er per incident een terugkoppeling plaatsvinden aan de getroffen medewerker(s). Er zal opvang geregeld worden voor medewerkers die agressie en onveiligheid hebben ondervonden. Naast de eerste opvang door collega’s en leidinggevende kunnen onze vertrouwenspersonen worden ingezet. Tevens kan, wanneer nodig, externe hulp worden ingezet door deskundigen. Een tweejaarlijkse terugkerende vragenlijst waarbij het gevoel van veiligheid van onze medewerkers gemeten wordt. Doelstelling hierbij is dat het gevoel van veiligheid in aanvang groter wordt en vervolgens op hetzelfde niveau blijft.“

Voorbeeldtekst 5.3.2 (Sociale veiligheid)

“De afgelopen jaren hebben steeds meer medewerkers te maken gekregen met agressie, geweld en seksuele intimidatie. Niet alleen bij cliënten thuis of op straat, maar ook binnen de organisatie (pesten). De gevolgen hiervan moeten niet onderschat worden. Het is de oorzaak van veel verzuim. De komende jaren willen we hier gericht aandacht aan besteden door zowel:  Organisatorische maatregelen zoals het opzetten van een meldingen registratiesysteem, het verbeteren van vervoersmogelijkheden, het inzetten van extra personeel in gevaarlijke situaties, etc.  Materiële maatregelen, zoals het goed verlichten van de gebouwen en parkeerplaatsen of het gebruik maken van videobewaking. Personele maatregelen als het geven van voorlichting, instructie en training gericht op het vergroten van de sociale weerbaarheid en assertiviteit, het zorgen voor goede opvang en begeleiding, etc.” Voorbeeldtekst 5.3.3 (Procedure en maatregelen bij maatschappelijk werk)  “De medewerker die te maken krijgt met agressie en geweld brengt dit bij de 



  

ander (veroorzaker) onder de aandacht. Elke vorm van te verwachten agressie of geweld wordt voorafgaand aan de hulpverlening gemeld bij de direct leidinggevende. Deze neemt maatregelen om agressie en geweld te voorkomen, bijvoorbeeld door het mobiliseren van collega's of het informeren van de politie. De medewerker die met agressie en geweld wordt geconfronteerd, moet zich richten tot de leidinggevende en zo nodig de vertrouwenspersoon. Beiden zorgen voor opvang en begeleiding. Hierbij wordt de vertrouwelijkheid van het gesprek gewaarborgd. De leidinggevende informeert altijd de directeur. Tijdens een contact met een cliënt waarbij de medewerker te maken krijgt met agressie en/of geweld, is men verplicht het gesprek zo spoedig mogelijk af te breken. De medewerker meldt dit direct bij de leidinggevende. Bij (verbale) bedreiging zal er, nadat er melding en/of aangifte is gedaan bij de politie, in onderling overleg tussen de medewerker, directeur en teamleider gekeken worden naar de te nemen vervolgstappen.

10 van 18






De betreffende medewerker krijgt ondersteuning en begeleiding van de leidinggevende. Indien nodig zal er professionele hulp worden ingezet. Mocht doorwerken niet mogelijk zijn, dan zal er in onderling overleg gekeken worden welke stappen er nodig zijn om tot werkhervatting te komen. Medewerkers zullen gestimuleerd worden met elkaar te praten over nare gebeurtenissen en over het voorkomen van agressie en geweld c.q. ongewenst gedrag. Dit kan ook door middel van deskundigheidsbevordering, in de vorm van cursussen, trainingen, themabesprekingen of intervisie. Om te kunnen reageren op agressie van cliënten/bezoekers is het van belang dat men leert, hoe men de gemoedstoestand van de agressor kan herkennen en hoe daarop moet worden gereageerd. “

5.4 Ongewenste omgangsvormen De wet verplicht je om beleid op te stellen voor het omgaan met ongewenste omgangsvormen, zoals seksuele intimidatie. Voorbeeldtekst 5.4 (Maatregelen tegen ongewenste omgangsvormen)

“Voorbeelden van ongewenste omgangsvormen (verbaal en non-verbaal) zijn:  Opmerkingen over iemands uiterlijk en afkomst.  Het kleineren van iemand en vormen van machtsmisbruik.  Het stellen van intieme vragen en zinspelen op seksuele kwaliteiten.  Opvallend (regelmatig) aanraken van iemand.  Aanstootgevende foto's of lectuur.  Het schrijven van intieme brieven.  Schelden, schreeuwen, pesten.

De volgende maatregelen nemen wij daar tegen:  In de leveringsvoorwaarden voor cliënten is een tekst inzake bejegening met respect opgenomen.  Alle medewerkers zijn geïnformeerd over het beleid en maatregelen van onze organisatie ten aanzien van ongewenste omgangsvormen.  Nieuwe medewerkers ontvangen bij indiensttreding een brochure ongewenste omgangsvormen.  Tijdens de inwerkperiode van nieuwe medewerkers is voorlichting en instructie over ongewenst gedrag een vast programmaonderdeel.  Minimaal 1x per jaar wordt onderwerp ongewenste omgangsvormen opgevoerd op de agenda van de reguliere werkbesprekingen, signalen van medewerkers worden direct besproken. Scholing en voorlichting De belangrijkste aandachtspunten voor zowel uitvoerenden als leidinggevenden zijn: leren herkennen van ongewenst gedrag en leren hoe hierop te reageren. Hierbij kunnen aan de orde komen:  Het onderzoeken van de grens tussen gewenst en ongewenst gedrag.  Eigen grenzen leren stellen en de eigen gevoelens leren herkennen.

11 van 18


 

Leren de cliënt duidelijk op zijn gedrag aan te spreken door dit gedrag concreet te benoemen en aan te geven dat men er niet van gediend is. De rechten en plichten bij ongewenste omgangsvormen duidelijk maken.

Ondersteuning en melding klachten:  Er zijn vertrouwenspersonen in dienst van onze organisatie, waar alle medewerkers een beroep op kunnen doen.  Deze is voor het maken van een afspraak 7x24 uur bereikbaar per telefoon en per e-mail.  De vertrouwenspersonen brengen éénmaal per jaar een verslag uit over het aantal behandelende klachten, de aard van de klachten en de wijze waarop deze zijn afgehandeld.  Een medewerker kan aangifte doen bij de politie. Dat gebeurt op persoonlijke titel. Advies kan de medewerker inwinnen bij de direct leidinggevende of bij de vertrouwenspersoon.  De arbo-adviseur (preventiemedewerker) registreert de gemelde incidenten volgens de vastgestelde procedure. Per kwartaal wordt een rapportage opgesteld en wordt er een jaarverslag gemaakt. 5.5 Overige speerpunten Overige speerpunten zijn bijvoorbeeld trauma-opvang, beeldscherm/kantoorwerkplekken, bedrijfshulpverlening, vergunningen, gevaarlijke stoffen, rookbeleid en Hepatitis B. Als deze onderwerpen in je organisatie niet of nauwelijks spelen, hoef je ze niet in je arbobeleidsplan te noemen. Vallen de onderwerpen geheel onder structureel beleid, dan kun je ze kort noemen. Ook bij deze speerpunten beschrijf je:  Wat de huidige situatie is.  Wat je doet om het op orde te houden.  Wat je doet om het verder te ontwikkelen.  Wat je specifiek nog wilt bereiken. Voorbeeldtekst 5.5.1 (Doelen en stappen voor traumaopvang)

“Wij willen zo goed mogelijk met traumatische gebeurtenissen omgaan om:  Gevolgschade van incidenten voor medewerker en organisatie te beperken.  Deskundige en effectieve opvang en begeleiding aan potentiële slachtoffers aan te bieden.  Dreigende verwerkingsproblematiek tijdig te signaleren en -zo nodig –door te verwijzen naar externe deskundigen.  Het gevoel van veiligheid te vergroten.  (Ziekte)verzuim te voorkomen of te beperken. Binnen onze organisatie kunnen we de drie vormen van traumazorg organiseren: gestructureerde opvang, gestructureerde nazorg en gestructureerd werkoverleg. Zo verschaffen we informatieve, cognitieve, sociale en emotionele steun. Om dit te realiseren, zijn de volgende stappen noodzakelijk: 1) Deskundigheid op het gebied van ‘collegiale opvang’ verbeteren.

12 van 18


2) Beleid vaststellen: wat zijn de verantwoordelijkheden van het bedrijfsopvangteam, de teamleiders, de dienstdoende arts en de medewerkers (ook afstemming met Bedrijfshulpverleners). 3) Een bedrijfsopvangteam instellen (waarin zitting hebben: de arbocoördinator, de psycholoog en de vertrouwenspersonen), die ingezet kan worden als de teamleider dit noodzakelijk acht (ook buiten werktijden). 4) De teams en teamleiders beter toerusten, met behulp van een workshop ‘traumaopvang’ en/of gestructureerd werkoverleg. 5) Informatiemateriaal voor medewerkers verzamelen (folders, handboek en intranet).” Voorbeeldtekst 5.5.2 (Een korte verwijzing naar structureel rookbeleid)

“Beleid aangaande het roken op de kantoren en bij klanten thuis is vastgesteld en opgenomen in het Handboek Personeel.” Voorbeeldtekst 5.5.3 (Een niet-roken beleid)

“Visie: roken brengt risico’s voor de gezondheid met zich mee. Daarnaast kan de niet-roker directe hinder ervaren ten gevolge van het roken in zijn nabijheid. In een organisatie als de onze past het niet om iets toe te staan waarvan bekend is dat het de roker zelf, maar ook de (ongewilde) meeroker ziek kan maken. Roken is strijdig met de maatschappelijke functie van onze organisatie en de uitoefening daarvan door haar medewerkers. Ook de kwaliteit van de dienstverlening en de kwaliteit van de arbeid maakt een niet-rokenbeleid noodzakelijk. Wij spreken daarom de volgende vier vuistregels af met medewerkers, bezoekers, cliënten en onderhuurders: 1) (Mee)roken is ongezond. 2) Wij nemen verantwoordelijkheid voor en naar elkaar. 3) In onze panden en bij cliënten thuis wordt niet gerookt. 4) Wij laten ons daarop aanspreken. Stelregel is dus dat daar waar roken overlast veroorzaakt, niet mag worden gerookt. Bij de cliënt thuis mag dus niet gerookt worden door onze medewerk(st)ers. De cliënt wordt verzocht tijdens de zorgverlening zorg te dragen voor een rookvrije omgeving. Dit wordt in de leveringsvoorwaarden vastgelegd. Geeft hij/zij daaraan geen gehoor, dan stelt de leidinggevende vast welke consequenties dit heeft voor de zorgverlening. Zowel werknemer als bezoeker en cliënten zijn verplicht zich te houden aan wettelijke en door de organisatie voorgeschreven regels. De leidinggevende kan de normale stuur- en sanctiemogelijkheden hiervoor aanwenden. Als werkgever vergoeden we aan werknemers de kosten om deel te nemen aan de cursus ‘Stoppen met roken’.” Voorbeeldtekst 5.5.4 (Oefenen met bedrijfshulpverlening)

“In de afgelopen jaren hebben we medewerkers opgeleid tot bedrijfshulpverlener. Hiermee voldoen we sinds een jaar aan onze wettelijke verplichtingen van de aantallen benodigde bedrijfshulpverleners per locatie. Vorig jaar hebben we op twee locaties een oefening gehouden. Hierbij bestond de calamiteit uit een kleine brand

13 van 18


en waren levensreddende handelingen (op een lotus slachtoffer) nodig. De oefening was voor alle betrokkenen zeer leerzaam. De komende jaren blijven we onze aantallen bedrijfshulpverleners monitoren en indien nodig (bij verloop van huidige bedrijfshulpverleners) aanvullen. De huidige bedrijfshulpverleners zullen we regelmatig bijscholen. Ook zullen we op alle locaties een oefening houden “

6. Verzuimbeleid De meningen zijn verdeeld over of verzuimbeleid moet worden opgenomen in het arbobeleidsplan. Verzuim wordt (groten)deels veroorzaakt door andere factoren dan de arbeidsomstandigheden. Veelal liggen die factoren in de privésfeer. Wel kan een grondige analyse van het verzuim helpen om gerichte speerpunten te benoemen. Interessant in het arbobeleidsplan is wellicht wat je op hoofdlijnen de komende jaren wilt doen om het verzuimbeleid verder te ontwikkelen en wat je daar specifiek mee wilt bereiken. Wellicht gerichte acties bij de teams met het hoogste verzuim? Of acties om de verzuimcultuur in de gehele organisatie te beïnvloeden? Voor zover mogelijk kun je verwijzen naar bestaande documenten zoals een verzuimprotocol. Voorbeeldtekst 6.1 (Oude en nieuwe speerpunten)

“Voor het beleid van de komende jaren is gekeken naar de successen van het verzuimbeleid van de afgelopen twee jaren en zal alles wat op dit gebied is gedaan, voortgezet en zo nodig bijgesteld worden. Daarnaast zijn nieuwe speerpunten opgesteld:  Tools voor leidinggevenden ter voorkoming van verzuim, waarbij belangrijke aandachtspunten zijn de sfeer, openheid en communicatie.  Kort verzuim terugdringen.  Redenen verzuim beter in kaart brengen, zodat daar zo mogelijk verdere gerichte acties op kunnen worden ondernomen. Hieraan zal ook het effect van arbeidstherapeutische inzet en wat het kost aan inspanning gekoppeld worden. Wat we al hebben is:  Contract met arbodienst of bedrijfsarts.  Registratie van ziektegevallen.  Werkinstructie verzuim.  Per kwartaal verzuimcijfers per locatie, per werksoort, en per reden verzuim.  Minimaal 4 x per jaar een Sociaal Medisch Team (SMT), ten einde (langdurige) ziektegevallen waarover onduidelijkheid bestaat of een plan van aanpak besproken moet worden met de bedrijfsarts te bespreken.  Uitvoering van de Wet verbetering Poortwachter, teneinde langdurig verzuim en instroom in de WIA tegen te gaan.  Verzuimbegeleiding en re-integratiegesprekken.  Tilcursussen.  Ergonomisch meubilair.  Zo nodig inzet bedrijfsmaatschappelijk werk of loopbaanbegeleiding.

14 van 18


Integrale maatregelen Net als in de afgelopen jaren zullen we ook de komende jaren ons verzuimprotocol naleven. Daarnaast gaan wij aan de slag met:  Opbouw van een betrouwbaar verzuimregistratie- en informatiesysteem.  Opzetten van intervisie voor de leidinggevenden rond verzuimcasussen.  Stimuleren van de naaste collega’s om problemen te signaleren die belemmerend werken voor een team of individuele collega’s en vervolgens een bijdrage te leveren aan de oplossing van deze problemen.  Inzicht ontwikkelen van medewerkers om hun eigen evenwicht tussen draagkracht en draaglast te bewaken en hen te stimuleren om datgene te ondernemen wat nodig is om fysiek en psychisch fit te blijven of te worden.”

7. Re-integratiebeleid Hoe ziet de huidige situatie in je organisatie rond reïntegratie eruit? Wat is het WIAinstroompercentage? Is er een overzicht van hoeveel medewerkers er reïntegreren, binnen of buiten de organisatie, op een andere of op hun eigen (al dan niet aangepaste) werkplek? Zijn jullie daar tevreden over? Zo ja, dan kun je hier verder beschrijven wat je structureel doet om re-integratie voorspoedig te laten verlopen. Als je denkt dat het beter kan, kun je hier bovendien benoemen wat je de komende jaren gaat doen om het reïntegratiebeleid verder te ontwikkelen en wat je daar specifiek mee wilt bereiken. Voorbeeldtekst 7.1 (Voorraad passend werk creëren)

“De reïntegratie-inspanningen worden steeds kritischer bekeken door het UWV bij de beoordeling van de WIA. Ook het CWI is kritisch als aan een werknemer geen alternatief werk aangeboden kan worden en daarom ontslag wordt aangevraagd. Werkgever moet zich steeds meer verantwoorden. Daarom is het raadzaam, naast actieve aanpassing van de eigen werkplek, om ervoor te zorgen dat er plekken zijn binnen de organisatie waar medewerkers snel (tijdelijk) kunnen reïntegreren of ervaring op kunnen doen, zogenaamde reïntegratieplekken. Vorig jaar is naar voren gekomen dat de leidinggevenden slecht zicht hebben op wat passend werk is en waar dat te vinden is. Het komende jaar zullen we daarom een project starten om samen met leidinggevenden tot een eerste voorraad passend werk te komen en deze voorraad zodanig te gaan beheren dat ze actueel blijft en daadwerkelijk medewerkers vaker en sneller dankzij deze voorraad gereïntegreerd worden.” Voorbeeldtekst 7.2 (Voorkomen van terugval)

“In een analyse van het verzuim vanwege psychische klachten is opgevallen dat veel medewerkers die vanwege psychische klachten verzuimen een terugval kennen. We willen daarom een project opzetten om dit te voorkomen. Elke medewerker die het komende jaar na een episode van verzuim vanwege psychische

15 van 18


klachten weer aan het werk gaat voert in dat jaar acht gesprekken om verzuim te voorkomen. De helft van de medewerkers voert dit gesprek met zijn leidinggevende, de andere helft met de verzuimcoach. Doel van de gesprekken is om terugval te voorkomen. Nagegaan wordt hoe de stand van zaken is, in hoeverre de medewerker signalen van naderend verzuim ervaart, of klachten en oorzaken voldoende aangepakt zijn en wat de betrokkenen kunnen doen om eventuele terugval te voorkomen. Aan het eind van het jaar wordt de aanpak geëvalueerd en worden kosten en baten geanalyseerd.” Voorbeeldtekst 7.3 (Interventietrajecten)  “Wij willen de arbeidsgeschiktheid van de groep langdurig uitgevallen

 

 

medewerkers bevorderen. Om dit te bereiken, investeren we in interventietrajecten en opleidingen. Daarnaast creëren we werkervaringsplaatsen, waar medewerkers tijdelijk ervaring op kunnen doen. Langdurig verzuimende medewerkers worden ingedeeld in vier groepen (de ‘trajecten’), op basis van het advies van de bedrijfsarts. Dreigend langdurig uitgevallen medewerkers die (tijdelijk) niet meer voor de eigen functie geschikt zijn, worden verplicht gesteld een interventietraject te volgen met eventueel scholing, die doorstroom naar (nog wel) passend werk mogelijk maakt. Er is hiervoor een reïntegratie budget opgenomen in de begroting. Wanneer onze organisatie deze medewerker (tijdelijk) passend werk kan bieden, is de medewerker verplicht dit te aanvaarden. Interventietrajecten worden in principe betaald door de werkgever. Medewerkers die herplaatst moeten worden, worden vooral opgeleid voor functies waar intern en/of extern regelmatig vacatures voor zijn. Voorbeelden hiervan zijn praktijkopleider, kinderopvang, medewerker administratie, telefoniste /receptioniste, kantinemedewerker, etc. De leidinggevende bepaalt het traject in samenwerking met de betreffende medewerker en in overleg met de personeelsfunctionaris.”

8. Voorlichting en training Hoe zorgen jullie er in je organisatie voor dat medewerkers zich bewust zijn van arborisico’s en met deze risico’s om kunnen gaan? Beantwoord, om dat helder te kunnen beschrijven, in grote lijnen de volgende vragen:  Wat doen jullie structureel aan communicatie over arborisico’s?  Hoe zorg je ervoor dat medewerkers de speerpunten van het arbobeleid en de aanpak ervan kennen?  Hoe zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers goed ingelicht worden?  Wat is de informatiebehoefte van medewerkers die al langer in dienst zijn?  In hoeverre mogen medewerkers kiezen of ze van het trainingsaanbod gebruik maken en in hoeverre hoort het er gewoon bij? Voorbeeldtekst 8.1 (Een essentieel onderdeel van werkzaamheden)

“Wij zullen zorgdragen voor een zodanige introductie, opleiding, instructie en training dat veiligheid, gezondheid en werkplezier een essentieel onderdeel vormen

16 van 18


van de werkzaamheden, en dat deze voorlichting bijdraagt tot het nemen van maatregelen in gevallen van een afwijking. De afgelopen jaren hebben we hiervoor een introductietraining voor nieuwe medewerkers opgezet. Ook vaste medewerkers volgen jaarlijks een arbotraining, waarbij deze elk jaar varieert tussen fysieke belasting, psychische belasting en omgaan met agressie. Voorbeeldtekst 8.2 (Interne communicatie )

“In ons maandelijkse personeelsblad wordt elke maand een halve pagina gereserveerd voor arbozaken. Zo zullen we erin vertellen wat de stand van zaken is bij de speerpunten, zo nu en dan een oproep in doen om reacties en tips aan en van medewerkers in verzamelen. De eerstvolgende thema’s zijn het melden van incidenten en de start van de nieuwe RI&E. Een tweede vorm van communicatie over arbeidsomstandigheden is het werkoverleg in de teams. Hier kunnen arbozaken bespreekbaar en concreet worden gemaakt. Leidinggevenden hebben afgesproken om arbo standaard op de agenda van het werkoverleg te plaatsen. Zij ontvangen geregeld suggesties over thema’s en werkvormen die zij kunnen hanteren en die aansluiten bij de huidige arbospeerpunten. Daarnaast zal in het kader van de speerpunten en projecten specifieke communicatie gebruikt worden.”

9. Speciale doelgroepen Zwangere medewerkers, uitzendkrachten, vakantiehulpen, jeugdige of juist oudere medewerkers, nieuwe medewerkers, cliënten of bezoekers; speciale doelgroepen hebben vanuit de arbowetgeving speciale aandacht nodig. Voor welke doelgroepen doe je iets bijzonders en wat doe je dan? Voorbeeldtekst 9.1 (Continue aandachtspunten voor speciale doelgroepen in de Jeugdzorg)

“Zo kennen wij als continue aandachtspunten:  Nieuwe medewerkers: op hun introductiedag informeren over ons arbobeleid.  Oproepkrachten: informeren en zoveel mogelijk betrekken bij de organisatie, contact houden met oproepkrachten en informatie van oproepkrachten verzamelen.  Zwangere medewerkers: voldoende aandacht voor hun arbeidsomstandigheden en zonodig specifieke aanpassingen aanbrengen (m.n. gezien de lichamelijke belastende werkzaamheden).  ‘Derden’ (schoonmaakbedrijf e.d.): wijzen op evt. specifieke risico’s, ‘derden’ inhuren die aangesloten zijn bij brancheorganisaties en voldoen aan de arbotoets.” Voorbeeldtekst 9.2 (Richtlijnen en interne afspraken voor de inzet van jeugdigen)  “Jeugdigen /vakantiehulpen van 15 jaar worden niet ingezet binnen onze

organisatie.

17 van 18






 

Jeugdigen /vakantiehulpen van 16 en 17 jaar krijgen instructie /voorlichting voordat zij met hun werkzaamheden beginnen door het volgen van een bijeenkomst (zie reader Opleidingen) en door instructie van de leidinggevende /manager. De jeugdigen /vakantiehulpen worden gewezen op de risico's die het werk met zich mee kan brengen (zie RI&E), uitgangspunt hierbij zijn de hygiëne en infectiepreventie richtlijnen zoals deze zijn opgenomen in ons kwaliteitshandboek. Maar ook de inrichting en arbeidsplaats moeten voldoen aan de normen genoemd in het Arbowet. Er wordt rekening gehouden met de fysieke factoren en de psychische belasting van jeugdigen. Jeugdigen /vakantiehulpen krijgen gedurende hun werkzaamheden geregeld (minimaal 1 maal per maand) toezicht van een collega of de leidinggevende /manager. Van elk toezicht wordt een verslagformulier ingevuld (format zie kwaliteitshandboek).”

10.

Kosten en baten

Wat levert het op als je organisatie de doelstellingen behaalt? En welke kosten zijn er aan de uitvoering van arbotaken verbonden, welke budgeten zijn er gereserveerd? In hoeverre is het mogelijk om subsidies te ontvangen? In dit hoofdstuk kun je beschrijven hoe en met welke bedragen en budgeten het arbobeleid gefinancierd wordt. Tip: reken daarnaast vooral uit hoeveel het oplevert om de doelstellingen te behalen, bijvoorbeeld per procent verzuimdaling, verminderde WIA-instroom en lagere PEMBA-premies. Het rekenmodel en de andere instrumenten die we hier noemen kunnen helpen om met behulp van enkele kerngegevens zicht op deze bedragen te krijgen. Voorbeeldtekst 10.1 (Verzuimkosten in geld)

“Voor onze organisatie hebben wij, rekening houdend met de gemiddelde loonkosten en het aantal medewerkers, berekend dat 1% verzuim € 80.000 kost. Hierbij hebben we nog geen rekening met vervangingskosten of kosten verbonden aan WIA-instroom gehouden. “

18 van 18

Het schrijven van een arbobeleidsplan

Recommend Documents