Het Scheepvaartmuseum

Visitatie rapport

Het Scheepvaartmuseum

In hou dsop g av e

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 6 7 7 8 8 8 9

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

10 10 10 11 11 11 12 12

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

13 13 13 13 14 14

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

15 15 15 15 16 16

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

17 17 17 17 18 19 19 19 20

2

In hou dsop g av e

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

21 21 21 22 22 23 23

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

25

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

35

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

37

3

Voor woor d

Voorwoord Het was wel een bijzondere ervaring: visitatie van een museum dat al geruime tijd gesloten is. Daarbij kwam dat de periode van sluiting niet alleen gebruikt werd om het museum ingrijpend te renoveren, maar ook om een grondige heroverweging van het museale beleid vorm te geven. Dit alles vraagt tenminste om een andersoortige benadering van de visitatie. Voorop staat nu een beoordeling van de kwaliteit van de planvorming, d.w.z. de diepte waarmee e.e.a. is geanalyseerd, het rekenen met alternatieven, en het in kaart brengen van risico’s en onzekerheid etc. Kortom een beoordeling van de soliditeit en creativiteit van plannen. Welnu, de commissie was onder de indruk van de wijze waarop het museum zich op de toekomst had voorbereid. Goed doordachte plannen vormen het uitgangspunt van het museale beleid. Drie onderwerpen sprongen er daarbij uit: allereerst de analyse die als basis dient voor het onderscheiden en bedienen van de verschillende soorten bezoekers alsmede het daarop afstemmen van de onderscheiden presentaties van de collectie. Vervolgens het originele concept waarmee bezoekers als gast worden benaderd en aangesproken. En tenslotte het sponsorbeleid, met name de wijze waarop het historische gegeven van de Heren Zeventien opnieuw is vormgegeven in een voor participanten aansprekende vorm. Al met al een geslaagde visitatie, waarop de commissie met veel genoegen terugkijkt. Namens de commissie, L.E.H. Vredevoogd (voorzitter)

4

in l eidin g

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van Het Scheepvaartmuseum Museum in Amsterdam die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden: - Dhr. L.E.H. Vredevoogd, voormalig voorzitter College van Bestuur van de Universiteit Leiden, - Mw. L. Groenman, voormalig Tweede Kamerlid D66, - Dhr. J. Vranken, directeur Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen - Dhr. C. Depauw, directeur Museum aan de Stroom Antwerpen, Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam MA, MSc. De commissie heeft haar eigen werkwijze bepaald en de volgende instrumenten gekozen. Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van november 2010 van Het Scheepvaartmuseum die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 21 december 2010. Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en zij kon de sfeer proeven van het museum. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie en de Raad van Toezicht van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn ten slotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit kader heeft gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen.

5

Hoo fds t uk 1: A lgem een

1 Algemeen 1.1 Inleiding De visitatie van Het Scheepvaartmuseum komt op een tijdstip waarop het museum voor publiek nog niet toegankelijk is. Sinds 2007 is het museum gesloten voor een grondige renovatie en verbouwing en is alleen de VOC-replica ‘De Amsterdam’ toegankelijk voor bezoekers bij het nabijgelegen NEMO. Het museum heeft de heropening gepland voor het najaar van 2011 en het heeft het visitatieproces aangegrepen om in de laatste fasen van de renovatie de organisatie goed door te lichten en deze voor te bereiden op de fase na de heropening. Het Scheepvaartmuseum heeft de afgelopen jaren naast een grondig renovatieproject ook een organisatieverandering in gang gezet om de instelling voor te bereiden op de heropening en aan te laten sluiten bij de nieuwe visie. De algemene indruk die de commissie op de visitatiedag van Het Scheepvaartmuseum kreeg was dat de organisatie durf toont, betrokken en zelfbewust is en op veel terreinen professioneel is in planning, evaluatie en uitvoering van de processen die samenhangen met de renovatie en vernieuwing. De commissie complimenteert het museum met de getoonde durf om tijdens het renovatieproces niet alleen te kiezen voor een andere wijze van presenteren, maar ook om een organisatieverandering door te voeren die aansluit bij het vernieuwingsproces dat bezoekersgericht is. Het Scheepvaartmuseum heeft niet alleen gastgerichtheid centraal gesteld, maar heeft dat ook organisatorisch verankerd door medewerkers aan te trekken met een achtergrond in de hotellerie c.q. gastvrijheidsindustrie. Dit heeft een periode van wederzijdse gewenning teweeg gebracht, maar heeft uiteindelijk geleid tot een interessante en vruchtbare kruisbestuiving tussen sectoren en medewerkers, die kunnen bijdragen aan de realisatie van (commerciële) doelstellingen.

1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. Het Scheepvaartmuseum heeft in 2008 zijn missie vernieuwd en is daarbij nadrukkelijk uitgegaan van de visie van het museum: Wij willen met onze topcollectie en uniek gebouw onze gasten jong en oud – op een verrassende, ontroerende en inspirerende wijze de Nederlandse maritieme geschiedenis en cultuur laten ontdekken en beleven. De visie die aan deze missie ten grondslag ligt, is als volgt geformuleerd: Met een allesomvattende vernieuwing, ontwikkelt Het Scheepvaartmuseum zich op alle gebieden tot een museum of excellence. Het Scheepvaartmuseum is een gastvrij, vooruitstrevend en professioneel museum, waarin iedere medewerker functioneert op het hoogste niveau. Dit is zichtbaar in het gastheerschap van alle medewerkers, in het gebouw, middels de topcollectie, in de toonaangevende kwaliteit van de exposities en programma’s. De commissie heeft kunnen concluderen dat zowel de missie als de visie doorgedrongen is in de beleidsontwikkeling, de vertaling naar plannen en activiteiten en een ankerpunt vormt voor de ontwikkelingen die plaatsvinden in het renovatie- en vernieuwingsproces van gebouw, presentatie en organisatie. Samenvattend oordeel over de huidige missie: goed

6


1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en –evaluatie Het begrip stakeholder is door het museum geformuleerd als individuen, groepen, instellingen en overheden die een merkbare invloed kunnen uitoefenen op het museum of op meerdere aspecten daarvan. Directe stakeholders van Het Scheepvaartmuseum zijn de Vereeniging Nederlands Historisch Scheepvaart Museum en de Rijksoverheid. De eerstgenoemde is de juridische eigenaar van de collectie (ca. 95%) en heeft deze voor onbepaalde tijd in bruikleen gegeven aan de Staat der Nederlanden die zorg draagt voor behoud, beheer en presentatie. De Rijksoverheid heeft de verzamelingen aangemerkt als zijnde van nationaal en internationaal belang. Het museum is zich dan ook zeer bewust van de rol die het heeft in het presenteren en ontsluiten van dit aspect van de Nederlandse geschiedenis. De relatie met de Vereeniging is goed, er wordt met enige regelmaat overleg gevoerd en er wordt nagedacht over de rol en positie van de Vereeniging in de toekomst. Op diverse momenten in het proces van renovatie en vernieuwing heeft Het Scheepvaartmuseum aangetoond dat het de belanghebbenden betrekt. Dit gebeurt vanuit het besef dat inbreng van andere partijen het museum verder kan brengen. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: goed 1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. De keuze om het gastheerschap en de bezoeker centraal te zetten sluit aan bij de prioriteiten (het verbreden van het publiek, excelleren en cultureel ondernemerschap) van de opeenvolgende bewindspersonen. Het museum doet dit door de doelgroepgerichte presentaties in het nieuwe museum, de semi-permanente tentoonstellingen en een zichtbare drijfveer om cultureel ondernemerschap succesvol tot uitvoer te brengen. Tegelijkertijd met de sterke focus om verschillende doelgroepen te bereiken en te bedienen, heeft het museum een nadrukkelijk streven om een eigen verhaal te vertellen, waarbij men de collecties en bijbehorend onderzoek niet uit het oog verliest, maar heeft ingebed in het proces ter versterking van beide taken.Op het gebied van digitalisering participeert het museum in Maritiemdigitaal.nl. De uitvoering van verdere digitalisering van de collectie heeft inmiddels duidelijke vormen aangenomen. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: goed tot excellent 1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. In deze lange periode van renovatie en vernieuwingen blijkt dat de relatie tussen de Raad van Toezicht en het museum erg goed is. De raad is zeer betrokken bij de vernieuwingsprocessen en fungeert als klankbord. Bij de aanvang van het omvangrijke proces heeft de raad een aparte commissie ingesteld die toezicht houdt op de financiën en het renovatieproces. De commissie heeft geconcludeerd dat het museum en de Raad van Toezicht tevreden zijn over de wederzijdse samenwerking op dit moment. De raad is zich er daarnaast van bewust dat hij zich na de heropening weer meer moet richten op de toezichthoudende functie. De commissie onderschrijft dit en wil het museum en de raad complimenteren met de balans die men heeft gevonden tussen samenwerking, advisering en toezicht houden. Samenvattend oordeel over het bestuur: goed

7


1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. In de missie en visie komt de publieksgerichtheid van gebouw, presentaties en organisatie sterk naar voren. Hoewel de missie van vrij recente datum is, blijkt uit de ontwikkelingen en plannen van Het Scheepvaartmuseum dat deze publieksgerichtheid in een vroeg stadium tot stand is gekomen. Uit de zelfevaluatie blijkt dat het museum op doordachte wijze beleid ontwikkelt en weet om te zetten in concrete plannen. De commissie vindt het vermeldenswaardig dat de instelling in de loop van het proces van renovatie deze plannen heeft getoetst en waar nodig heeft bijgesteld. De beredeneerde en goed doordachte wijze waarop dit gebeurd is en waarbij de gehele organisatie betrokken werd, wil de commissie als excellent beoordelen. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: excellent

1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Het museum heeft recentelijk de naam gewijzigd van het Nederlands Scheepvaartmuseum naar Het Scheepvaartmuseum. Het Nederlands Scheepvaartmuseum werd altijd sterk verbonden aan de stad Amsterdam. De instelling wil met de naamsverandering de huidige Amsterdamse uitstraling veranderen en duidelijk maken dat het een nationaal museum betreft dat gelegen is in Amsterdam. Men heeft de tijd genomen om een goed omlijnd doelgroepenbeleid te ontwikkelen. In dit beleid komen verschillende lagen en groepen van de samenleving naar voren, waarmee het museum zich in zowel de breedte als in de diepte wil verbinden. De commissie complimenteert het museum hiermee, maar plaatst wel een kanttekening. Het Scheepvaartmuseum is overtuigend in het aangeven wat het wil zijn, maar kan nog niet helemaal uiteenzetten op welke plaats in de samenleving dat vormgegeven moet worden. De instelling is wel bezig met deze vraag en is zich bewust dat de relatie van de samenleving met scheepvaart afneemt. Het stelt zich daarom ook de vraag hoe deze relatie te herstellen (bijvoorbeeld door de link te leggen met de toenemende belangstelling voor pleziervaart). Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: voldoende

1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant In paragraaf 1.2 is al gerefereerd aan de visie in het kader van de missie. In de formulering van de missie komen twee kernpunten van het museum naar voren: de publieksfunctie en de collectiefunctie vanuit een alomvattend uitgangspunt van gastheerschap. Het Scheepvaartmuseum zoekt op een doordachte manier naar de scharnierpunten tussen aanbod (collectie) en vraag (publiek) om de boodschap en doelstellingen die besloten liggen in de missie te verwezenlijken. De commissie is van mening dat het museum een goed beeld heeft van de doelstellingen op de middellange en lange termijn en dat men dit weet te koppelen aan beleidsontwikkeling, strategie en concrete planvorming. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: goed

8

Hoo fds t uk 2: Publ iek

2 Publiek 2.1 Inleiding Bij de behandeling van dit hoofdstuk heeft de commissie besloten dat een beoordeling van een drietal criteria niet mogelijk is omdat het museum niet toegankelijk is voor het publiek. Hoewel deze criteria niet van toepassing worden verklaard, zal de commissie wel beknopt iets zeggen over plannen en voornemens van Het Scheepvaartmuseum. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum Op dit moment is er slecht één collectieonderdeel, de replica van het VOC-schip ‘De Amsterdam’, toegankelijk voor het publiek. Hoewel de commissie dus nog niets kan zeggen over de kwaliteit van de vaste presentaties, wil ze wel een oordeel vellen over de plannen voor de permanente tentoonstellingen en het ontwikkelingsproces van deze presentaties die vanaf het najaar toegankelijk zullen zijn voor het publiek. De periode vanaf 1999 kent een aantal tijdstippen waarop de ontwikkeling van de vernieuwing zijn beslag kreeg in plannen voor de herinrichting en presentaties. Uit de opbouw en de inhoud van de plannen (1999: Nieuwe Keuzes, 2003: Het Nieuwe Scheepvaartmuseum, Maritieme Cultuur voor iedereen, 2004: Overstag en 2006: Presentatiestrategie) blijkt een weloverwogen proces dat gericht is op de vraag hoe het museum het beste de gedefinieerde doelgroepen kan bedienen. Publieksonderzoek en evaluaties met de diverse doelgroepen heeft het museum gebruikt om de presentaties verder te verbeteren Het nieuwe tentoonstellingsbeleid richt zich nadrukkelijk op een duidelijke identiteit van het museum en tegelijkertijd op de gedefinieerde doelgroepen. De vaste presentaties zijn niet meer zo permanent als algemeen gebruikelijk is. Om de collecties op een verantwoorde manier te tonen zullen de presentaties binnen twee tot acht jaar worden vervangen. De commissie is van mening dat de wisselingen een dynamisch beeld zullen opleveren en herhalingsbezoek zullen stimuleren. De keuze van de organisatie voor verschillende ontwerpbureaus om de presentaties beter te laten aansluiten op de gedefinieerde doelgroepen, is naar mening van de commissie een goede geweest. Men beoogt daarmee een verrassende dynamiek te bereiken. Tegelijkertijd heeft men een duidelijke keuze gemaakt voor een overkoepelend ontwerp (voor verlichting, beteksting e.d.) dat de verschillende ontwerpen met elkaar verbindt. De presentaties zullen niet in elkaar overlopen, maar zijn toegankelijk via eigen trappenhuizen die samenkomen op de overkapte binnenplaats. Het Scheepvaartmuseum beseft heel goed dat de presentaties zich na de heropening zullen moeten bewijzen, maar de commissie meent dat de wijze waarop is nagedacht over de permanente tentoonstellingen en de manier waarop het proces van herinrichting is vormgegeven en uitgevoerd zeer goed is. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: goed tot excellent

9


2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Tijdens de sluiting heeft het museum enkele kleine presentaties georganiseerd (o.a bij het naastgelegen NEMO) en heeft het project ‘Collectie op Reis’ gelopen. Bij het laatste project zijn topstukken van het museum die normaal weinig worden uitgeleend in bruikleen gegeven bij andere instellingen. Topstukken waren daardoor bij belangrijke (inter)nationale evenementen als het De Ruyterjaar (2007) en het Hudsonjaar (2009) zichtbaar en toegankelijk voor publiek. Ruim een jaar na de heropening van Het Scheepvaartmuseum zal er gestart worden met een programma van tijdelijke tentoonstellingen. Het museum streeft bij de organisatie van dit programma naar samenwerkingsverbanden in binnen- en buitenland. De eerste stappen zijn daartoe al gezet met vijf grote Europese maritieme musea (Greenwich, Stockholm, Bremerhaven, Parijs en Barcelona). De samenstelling van het tentoonstellingsprogramma zal worden toegesneden op de gedefinieerde doelgroepen. Samenvattend oordeel over de kwaliteit van programmering en implementatie van tijdelijke tentoonstellingen: niet van toepassing

2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen Ook hier kan de commissie nog geen oordeel vellen, maar zoals eerder vermeld heeft het museum uitgebreide publieksonderzoeken uitgevoerd en de resultaten vertaald naar presentaties die op de doelgroepen zijn gericht en die rekening houden met leeftijds- en kennisniveau. Het Scheepvaartmuseum heeft de vergevorderde plannen ook voorgelegd aan de verschillende gebruikersgroepen. De resultaten van dit onderzoek ervoer de organisatie soms als verrassend. De commissie vindt het tekenend voor de organisatie dat men met deze resultaten nog eens zeer kritisch naar zichzelf en de plannen heeft gekeken en die plannen waar nodig heeft gewijzigd. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: niet van toepassing

2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum De renovatie en de vernieuwing van Het Scheepvaartmuseum zullen de instelling nieuwe mogelijkheden geven tot het organiseren van evenementen. De spectaculaire overkapping van de binnenplaats biedt daartoe zeker perspectief. In de afgelopen jaren zijn er publieksactiviteiten georganiseerd rondom het VOC-schip Amsterdam en heeft het museum aangehaakt bij evenementen als Museumweekend en Museumnacht. Een publieksprogramma/evenementenbeleid is recentelijk opgestart en de afdelingen Sales, Marketing en Presentatie/Educatie zullen gezamenlijk dit beleid gaan ontwikkelen. Samenvattend oordeel over evenementen: niet van toepassing

10


2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten De commissie heeft geconstateerd dat de medewerkers van de marketing en communicatieafdeling goed op elkaar zijn ingespeeld. Noemenswaardig en tekenend voor de ingezette organisatieverandering is de wisselwerking tussen deze afdeling en de inhoudelijke afdelingen. In het verleden was de relatie soms moeizaam, maar dit is inmiddels veranderd in een situatie waarin men bereid is naar elkaar te luisteren vanuit het besef dat de afdelingen elkaar nodig hebben en ondersteunen. Het duidelijk omlijnde doelgroepenbeleid is gebaseerd op een uitgebreide marktanalyse, evaluaties en recente ervaringen. Naast een doelgroepenbeleid voor bezoekers heeft het museum ook doelgroepen gedefinieerd voor de zakelijke markt en een concurrentieanalyse uitgevoerd. De commissie heeft kennis genomen van de wijze waarop dit tot stand is gekomen en is onder de indruk van de doordachte aanpak en de flexibiliteit om het ingezette beleid te evalueren en bij te sturen. Ook weet de afdeling onderzoeksresultaten om te zetten in concrete beleidsplannen en projecten. Op het gebied van communicatie heeft het museum tijdens de sluiting ingezet op een communicatiestrategie om doelgroepen en stakeholders op de hoogte te houden van de vorderingen. Het communicatiebeleid voor de aanloop van en na de heropening is geformuleerd en zal de komende periode worden uitgevoerd. De herpositionering en de nieuwe merkstrategie ondersteunen dit beleid. De commissie kan aan de hand van de gesprekken en de zelfevaluatie concluderen dat het museum de PR-instrumenten op een goede wijze weet in te zetten. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: goed

2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media Via de website heeft publiek de vorderingen van de verbouwing kunnen volgen door middel van berichten, foto’s en video’s. Ook vinden bezoekers allerhande informatie over het museum en de collecties. Nu de huisstijl van het museum is veranderd en de opening met rasse schreden nadert, zal ook de website een vernieuwing ondergaan. De vernieuwing is gericht op een zo groot mogelijk publiek en zal een nieuw onderdeel huisvesten: mijnscheepvaartmuseum.nl. In dit onderdeel kunnen bezoekers een eigen collectie van favorieten samenstellen en de doelstelling is om een interactieve en informatieve website te creëren. Het museum experimenteert met web 2.0 en deelt tegelijkertijd ook kennis met andere culturele instellingen op dit gebied. De lancering van de nieuwe website staat gepland voor het voorjaar als opmaat naar de heropening. Het museum licht voor de digitale bezoeker wel een tipje van de sluier op door de aankondiging van de heropening op de homepage in de nieuwe frisse huisstijl te presenteren. De aanwezigheid in sociale media is nog gering, maar ligt wel duidelijk in het gezichtsveld van het museum. Men wil aandachtig bekijken en onderzoeken welke vormen van sociale media passen bij museum en doelgroepen. De commissie beveelt het museum aan te experimenteren met sociale media om te kunnen onderzoeken welke het beste bij het museum en zijn activiteiten aansluiten. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: nog in ontwikkeling

11

Hoo fds t uk 3: col l ec t ie

3 Collectie 3.1 Inleiding De collectie is voor het grootste deel in eigendom van de Vereeniging Nederlands Historisch Scheepvaart Museum. Deze in 1916 opgerichte vereniging beheerde van 1922 tot 1973 het museum zelf, maar heeft in 1975 de collectie voor onbepaalde tijd in bruikleen gegeven aan de Staat der Nederlanden. De afdeling Collectie bestaat bij Het Scheepvaartmuseum uit drie verschillende afdelingen: Collectievorming & Onderzoek, Collectiebeheer en de Bibliotheek. De vernieuwing in de organisatie heeft ook gevolgen gehad voor de verantwoordelijkheden, taken en relaties met andere afdelingen. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Het collectieplan dat in 2002 is opgesteld, omschrijft vijf verzamelthema’s die elk gerelateerd worden aan de Collectie Nederland. Bij het ontwikkelen van het beleidsplan Overstag bleek dat de collectie op een strategische manier benaderd moest worden om de missie en doelstellingen van het museum te ondersteunen. In 2009 is dit plan vervangen door het document Collectiestrategie waarin vanuit de missie de collectie en wetenschappelijk onderzoek nadrukkelijk aan elkaar gekoppeld zijn en doelgericht ontwikkeld worden. Het Scheepvaartmuseum is het eerste in Nederland die gebruik maakt van deze aanpak die vaker voorkomt in Angelsaksische landen. Er zijn diverse musea in Nederland geweest die belangstelling toonden voor deze collectiestrategie en twee daarvan hebben de strategie in aangepaste vorm overgenomen. De commissie is van mening dat de nieuwe collectiestrategie goed aansluit bij de missie en visie van het museum waarin collectie, presentatie en publiek samenvallen. De keuze om bij aankopen uit te gaan van de bestaande collectie en deze aan te vullen met objecten met een ‘menselijk verhaal’ past binnen het collectiebeleid. Verwervingsvoorstellen moeten onderbouwd worden door aan te geven waarom het object een aanvulling vormt op de collectie. Dit geldt ook voor het afstotingproject dat heeft plaatsgevonden waarbij collectieonderdelen en voorwerpen zijn overgedragen aan andere erfgoedinstellingen. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: goed

3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering De basisregistratie van de collectie is inmiddels op orde en vrijwel honderd procent. Aan het begin van de jaren negentig is men gestart met het digitaal registreren van de collectie. Daarbij is voorrang gegeven aan het kwantitatief invoeren van gegevens. In 2000 is de organisatie overgegaan op een ander digitaal registratiesysteem en sindsdien richt het museum zich op kwalitatieve invoer van gegevens en het opschonen van de in de loop der jaren vervuilde bestanden (door o.a. dataconversies). Ook dit proces wordt op een doordachte manier opgepakt. Het museum kent geen klassiek beleidsplan voor collectiebeheer, maar wel een set

12

Hoo fds t uk 3: col l ec t ie

van beleidsdoelen die voortkomen uit het Overstag plan. Er wordt door het museum veel gepubliceerd dat ten goede komt aan de documentatie van de collectie. Het huidige onderzoek ten behoeve van de nieuwe presentaties draagt daar aan bij. De commissie is van mening dat het collectiebeheer goed op orde is. Er zijn kwaliteitszorgprocedures voor de collectie en depot en het museum heeft een goed overzicht van knelpunten en achterstanden. Men weet prioriteiten te stellen en deze op projectmatige wijze te hanteren. Samenvattend oordeel over collectiebeheer: goed

3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek In hoofdstuk twee is al gerefereerd aan de digitale toegankelijkheid van de collectie op de nieuw te publiceren website. Op dit moment is de collectie van Het Scheepvaartmuseum al enige jaren ontsloten via de website www.maritiemdigitaal.nl. Deze website is in 2002 opgezet in samenwerking met het Maritiem Museum Rotterdam. Sinds 2002 hebben meer instellingen met maritieme collecties zich bij deze database aangesloten waardoor er een nationale zoekmachine is ontstaan. Vanaf het voorjaar zal Het Scheepvaartmuseum bezoekers een mogelijkheid aanbieden om naast het zoeken in de collecties, ook een eigen digitale verzameling samen te stellen. De commissie realiseert zich dat de digitale toegankelijkheid van de collectie sterk samenhangt met de opschoonoperatie van het digitale registratiesysteem en de vorderingen op het gebied van kwalitatieve invoer van gegevens. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: voldoende

3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Het renovatieproces en het gelijklopende vernieuwingsproces leggen een grote druk op de gehele organisatie. Het Scheepvaartmuseum heeft daarom de keuze gemaakt om vanaf 2007 het bruikleenverkeer geheel stil te leggen om de organisatie te ontlasten. Uitzondering daarop is het eerder genoemde project ‘Collectie op reis’. Het museum krijgt echter nog steeds bruikleenaanvragen binnen en maakt uitzonderingen op de bruikleenstop voor het Maritiem Museum Rotterdam en tentoonstellingen waar het gemis van de objecten onoverkomelijk lijken. De commissie heeft begrip voor de keuze van het museum om de organisatie te ontlasten en gaat er van uit dat het bruikleenverkeer weer zal toenemen na de opening. De vele samenwerkingsverbanden die het museum heeft, zullen dan zeker bijdragen aan de mobiliteit van de collectie. Het Scheepvaartmuseum werkt er hard aan om de collectie digitaal te ontsluiten. Wel heeft het de toegankelijkheid van de collectie door publicaties van boeken en in verschillende tijdschriften in de loop der jaren weten te vergroten. Ook de samenwerking met de vakgroep Geschiedenis van de Universiteit Leiden draagt daaraan bij. Vanaf 1991 verschijnt het Jaarboek dat als doel heeft om de collectie uit te dragen aan een breed publiek. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed

13

Hoo fds t uk 4: w e t en sch a p

4 Wetenschap 4.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum In de zelfevaluatie geeft het museum zeer duidelijk aan dat de onderzoeksfunctie een randvoorwaarde is voor de kerntaken van het museum (verwerven, behouden en presenteren). Dit houdt in dat onderzoek sterk collectiegericht is. Vanuit de vijf hoofdthema’s uit de collectiestrategie zijn vijf onderzoeksthema’s geformuleerd. Om het wetenschapsbeleid meer strategisch te ontwikkelen heeft het museum een hoofdconservator aangesteld die intern een coördinerende taak heeft gekregen en die relevante nationale en internationale samenwerkingsverbanden moet opbouwen. In 2009 heeft het museum een Researchcommissie ingesteld (waar naast de conservatoren ook de directeur collecties en twee leden van de Raad van Toezicht zitting in hebben) waarin onderzoeksplannen worden besproken. De besproken plannen worden vervolgens voorgelegd aan de directie en na eventuele goedkeuring in de begroting ingepast. De inhoudelijke afdelingen publiceren met grote regelmaat in eigen publicaties, in die van andere instellingen, in vakbladen en in populair-wetenschappelijke periodieken. De kwaliteit en kwantiteit is in de ogen van de commissie goed en gevarieerd. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: goed

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours Het Scheepvaartmuseum kent een aantal nationale en internationale samenwerkingsverbanden. Een belangrijke samenwerking vormt die met het Maritiem Museum Rotterdam. De organisatie heeft ook andere nationale relaties, zoals de eerder genoemde vakgroep Geschiedenis van de Universiteit Leiden. De Vereeniging financiert met een aantal andere instellingen de leerstoel Zeegeschiedenis in Leiden. Het museum ziet dit als een belangrijke aanvulling; enerzijds wordt het museum gevoed met nieuwe inzichten en anderzijds wordt er een nieuwe generatie maritieme historici opgeleid. In aanvulling hierop kent Het Scheepvaartmuseum sinds 2005 de Stichting Fellowships Nederlands Scheepvaartmuseum Amsterdam. Binnen deze fellowships, die extern worden gefinancierd, is ruimte om onderzoek te doen naar collectieonderdelen of historische gebeurtenissen aan de hand van museumobjecten. Internationaal is de organisatie een samenwerkingsverband aangegaan met de Amerikaanse Tuft University. Deze instelling werkt weer nauw samen met Harvard University. De samenwerking tussen Het Scheepvaartmuseum en de Amerikaanse universiteit groeit gestaag en breidt zich langzaam uit naar andere universiteiten. In al deze relaties en samenwerkingsverbanden worden informatie en onderzoeksgegevens uitgewisseld. De commissie heeft geconstateerd dat Het Scheepvaartmuseum zeer open staat voor kennis van buiten de organisatie, aanwezig is in de wetenschappelijke wereld en daar gezien

14

Hoo fds t uk 4: w e t en sch a p

zijn omvang een voldoende bijdrage aan levert. Het opzetten van samenwerkingsverbanden kost tijd en de commissie denkt dat het museum in de toekomst in staat zal zijn om de bijdrage aan het discours te vergroten. Het voorgenomen plan om na de heropening een aantal expertisecentra op te richten waar specialisten samen kunnen komen, getuigt van de wens om zich meer te mengen in het discours. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: voldoende

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Er is geen kwaliteitszorgproces geformuleerd aangaande het wetenschappelijk onderzoek. Het optuigen van een uitgebreid proces is voor Het Scheepvaartmuseum niet nodig, maar aangezien conservatoren en wetenschappelijk medewerkers vijftig procent van de tijd besteden aan onderzoek is borging van de kwaliteit wel wenselijk. Juist ook omdat de wetenschappelijke ambitie van het museum hoog is. De commissie heeft evenwel geconstateerd dat het museum zich dit realiseert, hetgeen ook tot uiting komt in de plannen voor samenwerking met wetenschappelijke instellingen. De commissie adviseert het museum daarom om tegelijkertijd met die ontwikkelingen te zoeken naar een systeem voor kwaliteitsborging dat passend is bij de organisatie. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: voldoende

4.5 Het museum deelt zijn kennis met derden open en doelgroepgericht Het al eerder genoemde Maritiemdigitaal.nl is één van de manieren waarop Het Scheepvaartmuseum zijn kennis deelt. Daarnaast draagt het museum zijn kennis uit door publicaties in verschillende media en de samenwerking met andere instellingen. Een mooi voorbeeld daarvan is het jaarlijkse populair-wetenschappelijke Museumsymposium dat gericht is op maritiem geïnteresseerden en de samenwerking met de vakgroep Zeegeschiedenis (Universiteit Leiden) waarvan de resultaten worden gepresenteerd in een Studium Generale. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: goed

15

Hoo fds t uk 5: bedri j f

5 Bedrijf 5.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum Het Scheepvaartmuseum heeft de stichting als rechtsvorm en heeft als governancemodel het Directie-Raad van Toezichtmodel gekozen. De Stichting Nederlands Scheepvaart Museum heeft direct met drie andere organisaties te maken te weten, de Vereeniging Nederlands Historisch Scheepvaart Museum (eigenaar van 95% van de collectie), de Stichting Publieksvoorzieningen Nederlands Scheepvaartmuseum (exploitatie horeca, catering en museumwinkel en recent gefuseerd met N.V. Oostindiëvaarder Amsterdam en de Stichting Beheer Oosterdok (beheerder van erfpachtgebied rond museum). De structuur van de organisatie kent sinds 2008 een directieteam waarin de directeur, de zakelijk directeur en de directeur collecties zitting hebben. De stafafdeling presentatie, medewerkerszaken en financiën vallen onder de directie. Op dit moment heeft het museum een kleine zestig fte en circa honderd mensen in dienst. In eerdere hoofdstukken is er al aan gerefereerd dat Het Scheepvaartmuseum naast het renovatieproject ook een organisatorische vernieuwing in gang heeft gezet. De directie heeft zich in een zeer vroeg stadium gerealiseerd dat de organisatie klaargestoomd moest worden om de ambities en doelstellingen die ingebed zijn in het renovatie en vernieuwingsgproject ook te kunnen waarmaken. Dit proces is in 2004 van start gegaan onder het motto dat er niet alleen geïnvesteerd moet worden in stenen, maar dat investeren in mensen van even groot belang is. Het grote logistieke project voor de vernieuwing van het museum, Overstag, is geleid door een professionele projectmanager en de medewerkers werden ingedeeld in projectgroepen met een eigen verantwoordelijkheid. De overgang van lijnmanagement naar een projectorganisatie is geleidelijk gegaan. De commissie geeft hier een positieve beoordeling, omdat de organisatie in staat is gebleken een complex traject op een effectieve en doordachte manier te kunnen doorlopen. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: goed, neigt naar excellent

5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum Het Scheepvaartmuseum heeft overduidelijk in een vroeg stadium onderzocht welke aspecten belangrijk zouden zijn om het omvangrijke renovatieproject tot een goed einde te brengen. De koerswijziging was nodig om het omvangrijke en gecompliceerde vernieuwingsproces op de relatief kleine tot middelgrote organisatie aan te laten sluiten. De organisatieverandering behelst niet alleen de alomvattende focus op gastheerschap, maar ook de omslag naar competentieen projectmanagement. De ingezette organisatieverandering is ver gevorderd, maar nog niet

16


helemaal voltooid. Dat dergelijke processen tijd nodig hebben, beseft het museum en het proces van organisatieverandering wordt permanent in de gaten gehouden. Het Scheepvaartmuseum heeft in de afgelopen twee jaar ook andere instellingen bezocht om tot een benchmark te komen en best practices te onderzoeken. Als sluitstuk is vrijwel het voltallige personeel op studiereis naar Groot-Brittannië gegaan. Personeelsleden werden bij National Maritime Museum in Greenwich gekoppeld aan medewerkers met een vergelijkbare functie. Het museum heeft deze studiereis als zeer effectief en doelmatig beschouwd voor de eigen werkzaamheden. De commissie is onder de indruk van hetgeen de organisatie heeft weten te bewerkstelligen op dit vlak en is zeer positief over het gegeven dat men ook over de muur bij andere instellingen heeft gekeken om de eigen prestaties te verbeteren. De medewerkers zijn zeer betrokken bij ‘hun’ Scheepvaartmuseum. Dit komt niet alleen naar voren in de zelfevaluatie, bijlagen en gesprekken die de commissie heeft gevoerd, maar wordt ook ondersteund door het lage ziekteverzuim. Het is duidelijk dat medewerkers de afgelopen jaren zich met veel enthousiasme hebben ingezet en nu in de laatste fase daar nog extra inspanningen voor leveren. De organisatie is flexibel, wat blijkt uit het project ‘Collectie op reis’. Dit plan kwam vrij laat op tafel, maar de organisatie heeft dit ondanks de beperking in menskracht en middelen weten te organiseren. De commissie is van mening dat de kwaliteit van het personeel goed is. Dit komt naar voren in allerlei aspecten en projecten in de organisatieverandering, renovatieproces en de gedegen voorbereidingen. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: goed

5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen Het museum kent een meerjarenbegroting waarop jaarlijks de begroting van het komende boekjaar gebaseerd wordt. Het project Overstag kent een eigen begroting die wordt opgenomen in de jaarrekening van de organisatie. Maandelijks worden uitgebreide financiële overzichten aangaande de budgetten naar de verschillende budgethouders gestuurd en ook krijgt de directie maandelijks een rapportage toegestuurd. Ondanks deze uitgebreide overzichten, nauwlettende bewaking van de financiële positie en een goede planning en control-cyclus, wil de commissie nog wel een kanttekening plaatsen. Het museum heeft een groot optimisme in de toekomst na de heropening. De goed doordachte voorbereiding met een enthousiast team maakt dat optimisme alleszins begrijpelijk. Desondanks lijkt het museum niet goed de risico’s in beeld te hebben die er ook zijn na de jarenlange sluiting en zijn de mogelijkheden tot bijsturing niet geheel duidelijk geworden. Riskmanagement heeft op dit moment geen prioriteit in de organisatie. De commissie heeft er begrip voor dat dit aspect niet de volle aandacht heeft gekregen door alle andere ingrijpende processen, maar beveelt het museum aan om een beter inzicht te krijgen in mogelijke risico’s zodat tegenvallers het hoofd kunnen worden geboden. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: voldoende

17


5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd De opvolging van calamiteiten in de publieksruimtes kan de commissie niet beoordelen. De onderwerpen beveiliging en calamiteiten zijn opgenomen in de het medewerkersgids voor zowel het gebouw als de VOC-replica en er zijn aparte folders voor medewerkers over de verschillende onderwerpen. Het museum kent een ontruimingsplan en een Collectiehulp-verleningsplan. Het Bedrijfshulpverleningsplan zal worden geactualiseerd vóór de heropening van het gebouw. Een groot aantal medewerkers is in het bezit van een BHV-diploma. De organisatie oefent met regelmaat en medewerkers krijgen een speciale korte training voor het gebouw waarin ze werkzaam zijn. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: goed

5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde Er is in vrijwel alle hoofdstukken van dit rapport gerefereerd aan de grondige voorbereiding en evaluatie die het museum uitgevoerd heeft in de voorbereidingen en het vernieuwingsproces. De commissie geeft het museum een zeer terecht compliment voor de wijze waarop het met complexe processen is omgegaan. De horeca, catering en verhuur zal bij het genereren van eigen inkomsten een grote rol gaan spelen. Het succes van de nieuw ingezette merkbelofte is gekoppeld aan een goede uitvoering van het gastheerschap. De commissie heeft geconstateerd dat het gastheerschap goed is doorgedrongen in de organisatie, maar mist nog een duidelijk omschreven normering voor de horeca. Een heldere normering van goed gastheerschap en bijbehorende kwaliteitszorgprocessen zijn belangrijk om de kwaliteit naar het gewenste niveau te brengen en te behouden. De commissie beveelt het museum aan om aan dit onderwerp aandacht te schenken op dezelfde wijze waarop het andere projecten heeft opgepakt. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: voldoende

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide Het sponsorbeleid van Het Scheepvaartmuseum werd pas gerealiseerd in 2009, maar de instelling heeft een kleine twintigtal sponsoren aan zich weten te binden en men is succesvol in het verkrijgen van andere inkomsten. Het sponsorplan is van zeer goede kwaliteit en de inspanningen van personen en afdelingen in de organisatie sluiten goed op elkaar aan. Het museum heeft duidelijk doelen en daarop afgestemde strategieën die optimisme en realisme uitstralen. Het museum realiseert zich en ondervindt aan den lijve dat het werven van sponsoren in deze tijd minder gemakkelijk gaat en een tijdrovende activiteit is. De commissie plaatst een kleine kanttekening bij het tijdstip waarop het sponsorbeleid gestructureerd is ingezet. In 2008 heeft Het Scheepvaartmuseum Het Compagnie Fonds opgericht. Het doel van dit fonds is om particuliere schenkers aan het museum te binden. Deze schenkers vinden een plaats in één van de zeventien kamers en delen een belangstelling en passie voor onderwerpen die samenhangen met het museum. Hoewel nog niet alle kamers van de heren en dames Zeventien gevuld zijn, is de commissie van mening dat Het Scheepvaartmuseum op een inventieve en zeer bij het museum passende wijze sponsorwerving vorm heeft gegeven. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: excellent

18


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit Op het moment dat de commissie Het Scheepvaartmuseum het visitatiebezoek bracht, was de renovatie nog in volle gang. Een rondleiding door ’s Lands Zeemagazijn, gebouwd in de zeventiende eeuw, maakte duidelijk dat het gebouw met zijn spectaculaire overkapping goed voorbereid zal zijn op de toekomst. De kantoren van de organisatie bevinden zich nu in een tijdelijke behuizing op het terrein van de Koninklijke Marine, maar de medewerkers zullen verhuizen naar ’s Lands Zeemagazijn, waardoor alleen nog het depot op het marine terrein blijft. Dit depot is gerealiseerd in 2001 en is volledig geklimatiseerd en biedt naast collecties ook ruimte aan werk- en atelierruimten. Het gebouw voldoet goed aan de eisen die gesteld worden aan behoud en opslag van objecten en biedt ruimte voor conservering. Samenvattend oordeel over de huisvesting: niet van toepassing

19

H o o fds t uk 6: s a m en vat t en de co n clusies

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding De visitatie van Het Scheepvaartmuseum komt op een tijdstip waarop het museum voor publiek nog niet toegankelijk is. Sinds 2007 is het museum gesloten voor een grondige renovatie en verbouwing en is alleen toegankelijk voor bezoekers van het nabijgelegen NEMO. Het museum heeft de heropening gepland voor het najaar van 2011 en heeft het visitatieproces aangegrepen om in de laatste fasen van de renovatie de organisatie goed door te lichten en deze voor te bereiden op de fase na de heropening. Het Scheepvaartmuseum heeft de afgelopen jaren naast een grondig renovatieproject ook een organisatieverandering in gang gezet om de instelling voor te bereiden op de heropening en aan te laten sluiten bij de nieuwe visie. De algemene indruk die de commissie op de visitatiedag van Het Scheepvaartmuseum kreeg was dat de organisatie durf toont, betrokken en zelfbewust is en op veel terreinen professioneel is in planning, evaluatie en uitvoering van de processen die samenhangen met de renovatie en vernieuwing. De commissie complimenteert het museum met de getoonde durf om tijdens het renovatieproces niet alleen te kiezen voor een andere wijze van presenteren, maar ook om een organisatieverandering door te voeren die aansluit bij het vernieuwingsproces dat bezoekersgericht is. Het Scheepvaartmuseum heeft niet alleen gastgerichtheid centraal gesteld, maar heeft dat ook organisatorisch verankerd door medewerkers aan te trekken met een achtergrond in de hotellerie c.q. gastvrijheidsindustrie. Na een periode van wederzijdse gewenning heeft dit uiteindelijk geleid tot een interessante en vruchtbare kruisbestuiving tussen sectoren en medewerkers, die kunnen bijdragen aan de realisatie van (commerciële) doelstellingen.

6.2 Conclusies Algemeen De missie van Het Scheepvaartmuseum, vernieuwd in 2008, is goed en heeft het gastheerschap als speerpunt opgenomen. Beleidontwikkelingen en –plannen hebben de missie als ankerpunt en in de uitvoering van projecten en activiteiten is de missie waarneembaar. De organisatie betrekt belanghebbenden op directe en indirecte wijze bij de beleidsontwikkeling en –uitvoering. In het vernieuwings- en renovatieproces is de Raad van Toezicht op een aantal aspecten zeer betrokken ter ondersteuning van de directie. De raad heeft voor deze periode een goede balans gevonden tussen ondersteuning en toezicht houden. De nadrukkelijke keuze om gastheerschap centraal te stellen in de missie heeft raakvlakken met een aantal beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur zoals publieksbereik en cultureel ondernemerschap. Het concept van gastheerschap is ingebed om de museale kerntaak met betrekking tot de collectie te versterken. Het museum zoekt met de centrale rol het scharnierpunt om publieks- en de collectiefunctie met elkaar te verbinden. Het scheepvaartmuseum heeft deze visie omgezet in strategieën en doelstellingen op de middellange en lange termijn.

20


6.3 Conclusies Publiek De commissie heeft de vaste presentaties alleen kunnen beoordelen op de plannen en de evaluaties die het museum uitgevoerd heeft met de beoogde doelgroepen. De vaste presentaties zijn ontwikkeld de gedefinieerde doelgroepen gericht zijn in een weloverwogen proces. Om de presentaties goed op de doelgroepen te laten aansluiten, heeft het museum gekozen voor verschillende ontwerpers. De presentaties krijgen een semi-permanent karakter en zullen in een periode van twee tot acht jaar gewijzigd worden. Daarmee hoopt het museum een aantrekkelijke dynamiek te krijgen. De didactische begeleiding van het publiek is nog niet te beoordelen, maar de commissie heeft geconstateerd dat het museum de educatieve programma’s op eenzelfde doordachte wijze vormgeeft als de andere processen. Het Scheepvaartmuseum heeft de afgelopen jaren gebruikt om onderzoek te doen en resultaten en ervaringen te evalueren. Het uitgebreide marktonderzoek heeft geleid tot een goed omlijnd doelgroepenbeleid dat ingebed is in de beleidsontwikkeling. De medewerkers van de afdeling marketing & communicatie zijn goed op elkaar ingespeeld en het museum maakt effectief gebruik van de marketing en communicatiemiddelen. De nieuwe website, die ook interactieve onderdelen zal hebben, is al gedeeltelijk gelanceerd in de aanloop naar de opening. Men experimenteert met web 2.0 en sociale media.

6.4 Conclusies Collectie De collectie van Het Scheepvaartmuseum is in eigendom van de Vereeniging Nederlands Historisch Scheepvaart Museum en heeft het in 1975 in langdurig bruikleen heeft gegeven aan de Staat der Nederlanden. De verzamelingen omvatten objecten uit de maritieme geschiedenis variërend van scheepsmodellen, schilderijen, kaarten, tekeningen, globes en andere voorwerpen. De collectiestrategie, opgesteld in 2009, omvat vijf verzamelthema’s. Na het inzetten van de koerswijziging bleek dat dit plan moest worden aangepast om missie en doelstelling te ondersteunen. Dit heeft geleid tot het document Collectiestrategieën waarin collectievorming en onderzoek nadrukkelijk aan elkaar gekoppeld zijn. De registratie van de verzamelingen is op orde en het museum heeft goed in kaart gebracht waar zich nog knelpunten bevinden die zijn ontstaan na samenvoegen van diverse registratiesystemen. De bewaaromstandigheden zijn in het moderne depotgebouw optimaal voor de verschillende materialen. De digitale toegankelijkheid van de collectie zal verder tot stand komen wanneer de nieuwe website volledig gepubliceerd is. Op dit moment zijn collectieonderdelen beschikbaar via thema databases waarin ook collecties van andere gerelateerde instellingen beschikbaar zijn.

21


6.5 Conclusies Wetenschap De onderzoeksfunctie wordt door het museum als een randvoorwaarde gezien voor het uitvoeren van de kerntaken: verwerven, behouden en presenteren. Vanuit uit de collectiestrategie zijn vijf hoofdthema’s aangewezen. Om het onderzoek strategisch in te kunnen zetten is een coördinerende hoofdconservator aangesteld en worden onderzoeksplannen besproken in een Researchcommissie. Het onderzoek is sterk collectiegericht, divers, op verschillende niveaus (van vakbladen tot populair wetenschappelijke publicaties) en is van goede kwaliteit. Het Scheepvaartmuseum is verschillende nationale en internationale samenwerkingsverbanden aangegaan met verwante instellingen. Het museum is van mening dat deze relaties de uitwisseling van kennis en inzichten bevordert. Daartoe heeft men in 2005 ook de Stichting Fellowships Nederlands Scheepvaartmuseum Amsterdam opgericht. Deze fellowships, gefinancierd met externe gelden, zorgt voor extra mogelijkheden tot onderzoek en uitwisseling van kennis. De wetenschappelijke ambitie van het museum is hoog en het aangeraden wordt om te zoeken naar een systeem voor kwaliteitsborging dat passend is bij de organisatie.

6.6 Conclusies Bedrijf Het Scheepvaartmuseum heeft een proces van organisatieverandering in gang gezet om de organisatie aan te laten sluiten bij de koerswijziging waarin gastheerschap een leidend gegeven is. Het museum heeft dit complexe proces op een goed doordachte manier opgezet en uitgevoerd. Men heeft beseft dat investeren in mensen even belangrijk is als het investeren in stenen. De organisatieverandering is inmiddels ver gevorderd. Om dit proces te ondersteunen, heeft de instelling, soms met het voltallige personeel, ook andere musea bezocht in binnen- en buitenland. Medewerkers zijn zeer betrokken bij ‘hun’ Scheepvaartmuseum en de inzet in dit veeleisende vernieuwingsproces is buitengewoon groot. Het ziekteverzuim is laag en de commissie heeft kunnen constateren dat de organisatie flexibel is. Het museum beschikt over uitgebreide maandelijkse (financiële) overzichten die naar de verantwoordelijke budgethouders worden gestuurd. Andere processen in het museum zijn op orde. Een kanttekening wil de commissie plaatsen bij het optimisme over de toekomst dat de organisatie uitstraalt. Dit optimisme is zeer begrijpelijk, maar men zou er goed aan doen om mogelijke risico’s aangaande sponsoring, bezoekersaantallen, eigen inkomsten e.d. goed in kaart te brengen. Inzicht verkrijgen in de risico’s zal ervoor zorgen dat mogelijke problemen in een vroeg stadium kunnen worden gedetecteerd en maatregelen genomen kunnen worden. De opvolging van calamiteiten heeft de commissie nog niet geheel kunnen beoordelen, omdat het museumgebouw nog niet operationeel is. In de depotruimtes zijn de calamiteiten en beveiligingsplannen goed op orde en het museum beschikt ook over een Collectiehulpverleningsplan. Medewerkers worden goed geïnformeerd en een groot aantal personeelsleden beschikt over een BHV-diploma. De instelling beschikt niet over een integraal kwaliteitszorgsysteem, maar de complexe vernieuwingsprocessen van gebouw, presentatie en organisatie tonen aan dat het museum deze processen op een weldoordachte wijze heeft opgezet met tal van evaluatie en bijsturingsmomenten. Het gastheerschap en de daarbij behorende hoge kwaliteit staan scherp op het netvlies. De commissie raadt het museum aan om aangaande de horeca, evenementen en verhuur goede kwaliteitsnormen te formuleren en daarbij kwaliteitszorgprocessen te ontwikkelen om de gewenste kwaliteit te bereiken en te behouden. Het Scheepvaartmuseum heeft sinds 2009 een sponsorbeleid. Een onderdeel daarvan is het

22


Compagnie Fonds. Dit fonds, geïnspireerd op de VOC en de Heeren XVII bindt particulieren aan het museum en creëert als tegenprestatie een aantrekkelijk netwerk. Het museum heeft een twintigtal sponsoren aan zich weten te binden en men heeft zich goed voorbereid om het verkrijgen van eigen inkomsten door middel van evenementen en verhuur succesvol tot uitvoering te brengen. Op het moment dat Het Scheepvaartmuseum in het vroege najaar 2011 zijn deuren voor het publiek opent, zal de bezoeker door een gebouw lopen dat volledig gerenoveerd is en dat voldoet aan alle eisen die gesteld worden aan een museaal bedrijf. Ook de depotgebouwen zijn van goede kwaliteit. De commissie wil afsluiten het museum te complimenteren met de grote koerswending die Het Scheepvaartmuseum heeft gemaakt in de afgelopen jaren. Uit de plannen, projecten en processen spreekt een duidelijke focus op een einddoel. De commissie hoopt dat de bevindingen in dit rapport het museum ondersteunen in de laatste fase naar de heropening en de periode erna.

23

Bi j l agen

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

24

Bi j l agen

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

25

Bi j l agen

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te

26

Bi j l agen

belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

27

Bi j l agen

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

28

Bi j l agen

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

29

Bi j l agen

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

30

Bi j l agen

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

31

Bi j l agen

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

32

Bi j l agen

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

33

Bi j l agen

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek

PROGRAMMA scheepvaartmuseum 21 december 2010 09.00 - 09.45 uur Directie Willem Bijleveld algemeen directeur Karin Brandt zakelijk directeur Henk Dessens directeur collecties Ric van Wijk adjunct directeur 09.45 - 10.30 uur Marketing,Communicatie en Sponsoring Anja Haver hoofd marketing, communicatie & sponsorwerving Anne-Marie Hoogerwerf relatiemanager sponsorwerving Barbara Ruding relatiemanager sponsorwerving Kirsten Rüter communicatieadviseur en persvoorlichter 10.30 - 10.45 uur

Pauze

10.45 - 11.25 uur Presentatie Linda Mol hoofd presentatie Harry Eggink projectleider 11.30 - 12.15 uur Raad van Toezicht Julienne Straatman (directeur Straatman Strategisch Advies) Jan Doets (voormalig directeur ING Real Estate) Egmond van Rijn (vice-admiraal b.d.) 12.15 - 14.00 uur

Lunch + bezoek depot en Zeemagazijn

14.00 - 14.45 uur Collecties Cecile Bosman hoofd collectiebeheer Oskar Brandenburg plv. hoofd collectiebeheer Joost Schokkenbroek hoofdconservator wetenschap 14.45 - 15.25 uur Ondernemingsraad Iris van Breda voorzitter OR, applicatiebeheerder Elzelien Streef medewerker collectie informatie Idhuna Buwalda collectie beheerder Oskar Brandenburg plv. hoofd collectie beheer 15.25 - 15.40 uur

Pauze

34

Bi j l agen

15.40 - 16.30 uur Zakelijke Dienstverlening/ Financiën en medewerkerszaken Lara Regnault hoofd sales en operations Peter Westdijk hoofd facilitaire dienst Ton Houten hoofd financiën Nancy Koster coördinator medewerkerszaken 16.30 - 17.15 uur

Overleg visitatiecommissie

17.15 - 18.00 uur Terugkoppeling visitatiecommissie aan directie 18.00 - 19.00 uur

Borrel in kantine De Loods

35

Bi j l agen

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

36

Bi j l agen

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

37

BI J l agen

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

38

Het Scheepvaartmuseum

Recommend Documents