het Rijksmuseum verbouwt



Nummer 22, Kerst 2007

Zeven persoonlijke portretten Effectieve teamontwikkeling op vier niveaus

het Rijksmuseum verbouwt Jan Willem Sieburgh



vooraf

Controle is goed, vertrouwen is beter Wat vindt u? Is iemand goed, tenzij die het

Als we ons realiseren dat overal waar sprake

verknoeit of deugt iemand niet tenzij het

is van een gemeenschappelijke toekomst, een

tegendeel blijkt? Dit zijn twee diametraal

motief voor vertrouwen is, is dat de manier

verschillende principes voor maatschappelijk

waarop je collega’s, klanten, leveranciers

en economisch verkeer, zoals dat zo mooi

selecteert. Welke van je persoonlijke en/of

heet. Misschien is de eerste een optimistische

organisatiedoelen zijn gemeenschappelijk aan

en laatstgenoemde een pessimistische

die van diegene met wie je werkt?

levensopvatting. In ieder geval kom ik steeds meer tot de ontdekking dat er een redelijke

Dit is geen pleidooi contracten in de open

parallel zit tussen genoemde polen en rationele

haard te gooien. Een juridische basis onder

besluitvorming enerzijds en keuzes vanuit de

samenwerking is echt wel nodig. Maar overschat

onderbuik anderzijds.

de waarde niet. Handel in 2008 wat vaker vanuit ‘Ja tenzij’ in plaats van ‘Nee tenzij’, en gebruik

In een tijd waarin de contracten dikker en

je gevoel als scheidsrechter. Ik wens u een heel

planningscycli dogmatischer worden, moeten

succesvol 2008.

we eens kijken naar de andere kant van controle: vertrouwen. De angst regeert, maar waarom eigenlijk? Sinds jaar en dag geldt dat iedereen de klanten krijgt die hij verdient. Zoals de waard is... Voor vrije beroepers is het eenvoudig. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Elke dag bedankt kunnen worden

Peter de Bruin

drijft tot waardecreatie, tot moedig zijn, tot

Directeur Turner

teamprestaties die groter zijn dan de som der delen. Geen reden om bang te worden. Het vertrouwen genereert ook zelfvertrouwen. Veel managers hebben de deksel op de neus gehad en stoten zich liever geen twee maal. Alles in tig-voud opgemaakt, dikke stapels opgeschreven wantrouwen. “Pavlov is in the house”. En de vrijheid is weg. Als je bang bent dat je bedonderd wordt ben je alleen nog maar bezig met de gaten in het contract en niet meer met het doel van de samenwerking.

TurnAround is het magazine voor

Turner

relaties van Turner

Huize “De Boom” Postbus 228

Turner

3830 AE Leusden

Organisatie-advies, bestuursadvies en interim

t. +31 (0)33 - 285 93 00

management voor strategie-implementatie.

www.turner.nl

portret

Zeven persoonlijke inkijkjes

Van adviseur naar ondernemer

De ontdekking van het gevoel

Ir. Rolf Posthouwer is

Johannes Crol stapte dit

al bijna 25 jaar

jaar over van

werkzaam als adviseur

WissemaGroup naar

ontwikkelings-

Turner. Maar dit was niet

samenwerking. Via zijn

de grootste verandering

bestuurderschap bij de

die hij doormaakte. ‘Die

Pakistan Development

werd veroorzaakt door

Foundation zag hij

een cursus coaching. Ik

kansen in Pakistan rondom productie van nicheartikelen voor

ontdekte dat ik me lang had afgesloten voor iets heel wezenlijks: mijn

ouderen in de zorg. Rolf heeft de stap genomen en

gevoelens. Ontliep ik ze vroeger onder het mom

is met MICO International een hele keten aan het

‘wat moet ik ermee’, nu snap ik wat ze met mij en

opzetten: Van productontwikkeling, inkoop en

anderen doen: me brengen tot waar het bij mij

locale productie in Pakistan, tot en met het

echt om gaat!’

vermarkten in Europa (Qualicare). Johannes kreeg meer échte belangstelling voor Hij en zijn Ned/Pak partner produceren op basis

anderen. ‘Ik vind daardoor nieuwe weerklank.

van een mens- en milieuvriendelijke aanpak,

Mijn leven is verrijkt’. Hij ervaart dit nieuwe

duurzame relaties en productkwaliteit. Netwerken

stuk als een ontdekkingsreis en ziet hierin ook

van betrokken gemotiveerde locale bedrijven

spirituele betekenis. ‘Het maakt mijn leven

breiden zich uit en locale mensen melden zich om

completer.’

mee te mogen werken. Daarbij zijn de klanten tevreden en vragen om uitbreiding van het

Zijn directe omgeving is soms bang de ‘oude

assortiment en productieaantallen. Rolf voelt dat

vertrouwde’ Johannes te verliezen. Tegelijk

hij direct bijdraagt aan een beter Pakistan.

vindt Johannes positieve respons. ‘Voorheen gingen gesprekken over oppervlakkige zaken. Tegenwoordig raken we met elkaar de kern: wat ons ten diepste beweegt.’

Een jongensdroom gerealiseerd

Van directeur naar adviseur

Voor Steven van de Looij

Bas van ’t Eind heeft zich

kwam enkele jaren

na een sabbatical

geleden zijn

teruggetrokken als

jongensdroom uit. Hij

partner om als associate

zegde zijn drukke

bestuursadviseur binnen

commerciële baan als

Turner aan de slag te

adviseur bij VODW op

gaan. Hierdoor is de druk

en werd brandweerman.

om een bedrijf succesvol te managen veranderd in

Steven voelt zich sindsdien energieker en gemotiveerder. ‘Mijn werk voelt minder als

ruimte om te doen wat werkelijk bij hem past. ‘Wat dat precies is, ben ik nu in alle rust aan het

werk. De spanning, het avontuur en het feit dat je

zoeken, maar het begint met proberen te luisteren

iets voor mensen kunt doen maken het vak van

naar mijn hart’ aldus Bas van ’t Eind.

brandweerman tot een bijzonder en dankbaar beroep. Het voelt als een voorrecht dit werk te

Deze wending na 12 jaar partner bij Turner vereist

mogen doen.’ Het plezier en de trots die Steven

onvoorwaardelijke steun van collega partners én

haalt uit zijn werk hebben ook effect op zijn

thuisfront. Zijn gezin gunt hem alle tijd en ruimte

gezondheid. ‘Ik ben minder vaak ziek en mijn

voor meditatie en nieuwe uitdagingen. Zijn

conditie is beter.’

collega’s waarderen en stimuleren hem van harte

Zijn omgeving merkt dat Steven beter in zijn vel

onvoorwaardelijke steun toont de kwaliteit van

in zijn nieuwe rol en plek binnen Turner. Deze zit. ‘Mensen zien dat ik iets doe wat ik leuk vindt.’

de onderlinge relatie die binnen de directie is in

Met zijn verhaal inspireert Steven mensen om na

de afgelopen jaren is opgebouwd. Inmiddels heeft

te denken over wat zij zelf écht willen. ‘Ik laat

Bas nieuwe projecten succesvol opgepakt.

mensen zien dat het kán: je droom waarmaken’.

“In the pocket” Van chaos tot rust

Cor van den Bos is lid

René van der Borch tot Verwolde werd vorig jaar

van de Raad van Bestuur

getroffen door twee herseninfarcten. ‘Ik stond

van SNS REAAL en

200% in het leven. Van de ene op de andere

vanuit daar

dag was alles anders. Ik was iemand die altijd

verantwoordelijk voor de

overal bij was en maximaal wilde presteren.

verzekeringsactiviteiten.

Dat was voorbij. Ik moest accepteren dat dit

In 2007 kocht SNS

mij overkomen was.’

REAAL én Axa NL én Zwitserleven, waarmee

De ziekte dwingt René keuzes te maken. ‘Ik durf nu ‘nee’ te zeggen.’ Ook heeft hij de kracht van emoties ontdekt. ‘Ik neem meer

het bedrijf in één keer een van de grootste verzekeraars van Nederland werd. De expansiestrategie die Cor sinds zijn aantreden, nu

weloverwogen beslissingen. Dat geeft niet alleen

ruim 6 jaar geleden, nastreefde, werd in één jaar

rust, de kwaliteit van wat ik doe is ook enorm

door overnames voltooid. Hoewel de feitelijke

toegenomen.’ René heeft meer aandacht voor zijn

levering van Zwitserleven en de daaropvolgende

omgeving gekregen. ‘Ik luister naar mensen en

integratie van beide aankopen nog moet

neem tijd voor ze. Dat deed ik nooit. Nu de druk

geschieden, kan Cor zich verheugen in het succes

voor mezelf eraf is, krijgen anderen ook meer

van in één klap ruim 2 keer zo groot zijn. Een

ruimte. Ik merk dat dit wordt gewaardeerd.’

belangrijke mijlpaal met enorme consequenties, aldus Cor. ‘De Nederlandse verzekeringsmarkt zit midden in een enorme consolidatie. Dankzij deze overnames weet ik dat we de boot niet kunnen missen, we zijn de slag vóór, dat stemt

enorm tevreden. Voor mij persoonlijk waren de

Inmiddels zijn we ruim een jaar verder en is

twee overnames in negen maanden een marathon.

een huzarenstukje bijna voltooid: complete

Afgebroken vakanties en een ontregelde zakelijke

nieuwbouw van het hele bedrijf. In februari

agenda. Maar ik zou het nog een keer doen, daar

worden als laatste de nieuwe kantoren betrokken.

zijn het te majeure opportunities voor.’

Terugkijkend zegt Van den Berg: ‘Persoonlijk was het natuurlijk een drama voor ons, als directie, managementteam en onze medewerkers. Maar

mensen, markt, intermediair, maar ook de

wat we daarna hebben laten zien maakt me erg

transitie naar een andere strategie. ‘Nu we

trots en geeft veel energie. Heel veel mensen

zo groot zijn moet je onwillekeurig toch gaan

hebben ongelooflijk hard gewerkt om de zaak

denken aan behouden in sommige delen van je

weer op te bouwen. De wederopbouw zorgt ook

portefeuille in plaats van. sec verder groeien’,

voor een sterke teamgeest: samen werken aan een

aldus Cor. ‘Natuurlijk trekt dit een wissel op

gedeeld doel. Het is heel inspirerend om week na

de verhouding zakelijk – privé, dat is een prijs

week letterlijk een nieuw bedrijf te zien ontstaan.

die je betaalt’, zegt Cor, ‘ook op het werk ben ik

Dat motiveert om vol te houden’.

ongeduldiger en minder toegankelijk geweest’. Cor vindt zich te oud om qua persoonlijkheid nog te veranderen, maar ouder zijn betekent ook “evenwichtiger”. Tot slot een wens voor 2008. ‘Wat je leert van dit jaar is dat je als bedrijf succesvol bent als je twee dingen combineert: én een goede lange termijn visie, én korte termijn executiekracht, hetgeen tevens mijn wens voor iedereen is in 2008’.

Uit de brand Vorig jaar op een vrijdag 12 mei, ’s ochtends om ongeveer 7.20 uur, werd Wim van den Berg, directeur van Bastini, gebeld door zijn plantmanager: de fabriek stond in brand. Daar aangekomen kon hij niets anders doen dan toezien hoe de brandweer de fabriek gecontroleerd liet uitbranden. ‘Een dramatische gebeurtenis voor mij en mijn mensen’. De daaropvolgende periode was extreem intensief. De productie werd in een week uitbesteed bij 11 verschillende fabrieken, verspreid over Europa. Daarna werd de opslaghal omgebouwd tot productiehal. Vanwege het ontbreken van vaste opslag bestond de voorraad uit datgene wat in de vrachtwagens zat. ‘Het was JIT op z’n best. Logistiek kunstwerk, maar wel duur’.

Bepalen de omstandigheden de keuze

De consequenties zijn enorm. In termen van

expertise

Effectieve teams? doe er iets aan! U kent die teams wel. Aardige mensen, geen slangenkuil, geen ratten, maar toch loopt het op de een of andere manier niet. Stuk voor stuk doet iedereen zijn best en toch kosten de vergaderingen meer energie dan deze opleveren. Er ontstaat eigenlijk steeds onderling gedoe. “Hij houdt zich nooit aan afspraken! Zij is altijd te laat! Neemt zij ons wel serieus?” Er ontstaan beelden over elkaar. Patronen gaan zich vastzetten.

Deze dynamiek speelt zich op de werkvloer

een effectief team. De visie van het team dient

af, maar vaak ook (of juist?) aan de top van

gemeenschappelijk en door iedereen gedragen

organisaties. Het is vooral die top waar wij ons als

te worden. De taken en verantwoordelijkheden

bestuursadviseurs op richten. Als er problemen

moeten duidelijk zijn en voor iedereen helder. De

zijn in teams binnen een organisatie is er vaak

procedures en onderlinge verwachtingen dienen

een baas die zich er mee gaat bemoeien en die

goed met elkaar te zijn afgesproken. En tenslotte

met oplossingen komt. Bij de Raden van Bestuur

dragen goede interpersoonlijke relaties bij tot het

en directies ligt dat veel lastiger. Wie geeft hun

optimaal functioneren van het team.

commentaar? Wie vertelt hun dat het beter kan, dat het beter moet? De medewerkers merken het

Als het mis gaat.

vaak wel en vaker dan u denkt, maar vertellen zij

Op het moment echter dat er in de bovenste drie

het ook? Externe hulp is geboden.

iets mis is, dan komt dat vaak tot uiting in de persoonlijke relaties. Bij een directie liepen de

Wat doen we hier aan? Hoe lossen we dit op?

meningsverschillen uiteindelijk zo hoog op dat

Fry, Rubin en Plovnick hebben in de 80-er jaren

er een onwerkbare situatie ontstond, waarbij

van de vorige eeuw voorwaarden opgesteld voor

de RvC moest ingrijpen. In dit geval ontbrak

app sch een m e g

k elij

visie

en rok esp afg taken en verantwoordelijkheiden

der hel procedures en afspraken

ed go intermenselijke relaties

Fig 1: voorwaarden voor effectieve teams (Fry, Rubin, Plovnick)

het aan een eenduidige visie en duidelijke verantwoordelijkheden. De onderlinge relaties komen niet meer goed. De eerste impuls bij verslechtering van de relaties is om het daar maar eens over te hebben. Samen

Bestuursadvies

een borrel drinken of een dag op de hei. Natuurlijk helpt dit soms, maar als de problemen hardnekkig zijn, dan ligt het vaak aan onduidelijkheden of onenigheden bij de eerst genoemde punten. De remedie is dan het echt samen over de visie te hebben, de taken en verantwoordelijkheden goed vast te leggen en de punten op de i te ztten voor de procedures. En ook in die volgorde!

Het werkt vrijwel altijd Als ze dit mechanisme gaan begrijpen, ontstaat opluchting bij de leden van het team. “Het ligt niet aan ons als personen! We hebben nagelaten met elkaar de klokken echt gelijk te zetten. Laat ons dat aanpakken en de relaties verbeteren als

Het werkterrein van bestuursadvisering bevat zowel de onderwerpen op de strategische agenda van de Raad van Bestuur / Directie als onderwerpen die henzelf betreffen, en niet zelden in combinatie. De bestuursadviseurs van Turner adviseren bij strategische issues als een nieuwe topstructuur, een visievraagstuk of reorganisatie, én/of coachen (de) individuele leden van het team en de interpersoonlijke verhoudingen van het team als geheel.

vanzelf.” Overigens geldt het omgekeerde ook. Als de onderlinge relaties uitstekend zijn, als er grote onderlinge waardering is, dan is er veel meer

De bestuursadviseurs werken onder meer aan de (emotionele) huishouding van een topman en zijn of haar authenticiteit.

vergevingsgezindheid naar elkaar. Dan kan de visie wat onduidelijker zijn, dan kunnen de taken wat minder helder zijn of de procedures wat slechter afgesproken. De waarschuwing is hoogstens dat de relaties slechts tot op zekere hoogte bestand zullen zijn tegen al te veel onduidelijkheden bij visie, taken en procedures.

De eerste signalen? Moet u soms op eieren lopen in uw directie of management team? Voelt u regelmatig irritatie ten opzichte van een of meerdere collegae? En is dat wederzijds? Ontwijkt u sommige thema’s? Allemaal waarschuwingsignalen dat er iets niet goed zit. Mijn boodschap is: zoek de oplossing niet (alleen) bij “meer onderling vertrouwen”, maar bespreek de punten die hiervoor genoemd zijn zo intensief met elkaar, mogelijk onder begeleiding, dat u er samen echt uit komt, het echt eens bent met elkaar.

Johannes Crol is als bestuursadviseur verbonden aan Turner [email protected]

Wij ondersteunen zijn persoonlijke transformatie als opmaat van veranderingen in andere onderdelen van de organisatie. Zingevingvraagstukken zijn eveneens een belangrijk werkveld, alsmede conflicthantering en het confronteren van topmensen met nieuwe marktverhoudingen of maatschappelijke ontwikkelingen. Wij opereren integer en onafhankelijk, altijd op basis van vertrouwen en vanuit de continuïteit van de onderneming. De gekozen invalshoek past bij het momentum van de organisatie. Betrokkenen merken hoe leuk het is om met elkaar diep in bestuursvraagstukken te duiken en duidelijkheid te creëren.

parallellen Andere professionals in de schijnwerpers

Het Rijksmuseum is verrassend flexibel

Jan Willem Sieburgh is als zakelijk directeur een van de drijvende krachten achter de nieuwe openheid van het Rijksmuseum. Onder het motto ‘wegens verbouwing geopend’ lukt het, ondanks de ongemakken van een langdurige en grootschalige verbouwing, toch de bezoekersaantallen op pijl te houden en de collectie op vernieuwende wijzen onder de aandacht te brengen. ‘Wij zijn opener dan ooit.’ ‘Wij hadden de keuze uit twee: tijdens de

om creatief te zijn en dat leverde bijvoorbeeld

verbouwing een stapje terug of een schepje

een bijlage bij de Quote op met de 250 rijkste

er boven op doen. We hebben voor het

mensen uit de 17e eeuw. Het verhaal achter de

laatste gekozen en dat heeft veel waardevolle

schilderijen spreekt tot de verbeelding. En we

initiatieven opgeleverd. We worden gedwongen

halen dit jaar bijna ons normale bezoekeraantal.’

Nieuwe openheid Met passie vertelt Jan Willem Sieburgh (1950) over alternatieve mogelijkheden om de collectie van het Rijksmuseum onder de aandacht te brengen. ‘Er is zoveel dat we kunnen laten zien.

Hier werken amateurs ‘Toen ik gevraagd was om bij het Rijksmuseum te komen, werd ik gewaarschuwd voor de “ambtelijke organisatie”. Ik leerde snel dat de organisatie hier niet zo veel verschilt van de

Onze 17e eeuwse meesters zijn breed bekend,

reclamewereld waar ik 20 jaar had rondgelopen

maar onze grote collectie foto’s, tekeningen en

(Sieburgh is oud-directeur van TBWA, red.).

voorwerpen veel minder. Dat vraagt om nieuwe

Het Rijksmuseum is dynamischer dan van buiten

initiatieven voor ontsluiting. Leiderschap spreekt

lijkt en de reclamewereld is conservatiever dan

uit de ideeën. Die moeten mensen inspireren

breed wordt aangenomen.’ Wat hem opviel was

en tot daden aanzetten. Dat is ook een van mijn

de betrokkenheid van de museummedewerkers

rollen in deze organisatie: ideeën uiten. De

bij hun werk. ‘Hier werken veel amateurs in de

professionaliteit en het enthousiasme van de

oorspronkelijke zin van het woord: Liefhebbers.

mensen hier doen de rest.’ Trots toont Sieburgh

En het is mooi om te zien dat mensen door de

het magazine “Oog” dat onlangs is gelanceerd.

verandering over de grenzen van hun oude

‘Een mindstyle blad over het Rijksmuseum. Het

domeinen zijn gaan samenwerken.’

geeft ons mogelijkheden om nieuw publiek te benaderen en minder bekende delen van onze collectie te tonen. Het is een initiatief van het Rijksmuseum. Oog werd ontwikkeld met de maakster van de Linda en het blad ligt nu in heel Nederland in de kiosk!’

Digitale vernieuwing ‘Een museum is vaak overdonderend en maakt

Jan Willem Sieburgh

dat de bezoeker zich snel klein en schuldig voelt omdat hij niet alles met evenveel belangstelling heeft bekeken. Het kan ook anders. Wij werken aan door iPods ondersteunde rondleidingen. Dan wordt de bezoeker, ondersteund door beeld en geluid, langs een doorsnede van onze collectie geleid. Deze benadering geeft de bezoeker rust, ook door de aandacht voor ritme en compositie van het museumbezoek.’ De digitalisering wordt door Sieburgh van harte ondersteund. ‘De nieuwe technologieën geven fantastische mogelijkheden’. Op de ‘Rijksmuseum in China’ website draait een filmpje van Bert Haanstra uit 1956 met zelfportretten van Rembrandt. ‘Wij vroegen Henny Vrienten om er muziek onder te zetten. Deze ontwikkelingen helpen om het tweede deel van onze missie: het tonen van de collectie, in een beter evenwicht te brengen met het eerste deel: het conserveren ervan.’

Jan Willem Sieburgh (1950) is zakelijk directeur van de Stichting Rijksmuseum Amsterdam. Hij is verantwoordelijk voor financiën, de bedrijfsvoering, commerciële zaken en medeverantwoordelijk voor het project Het Nieuwe Rijksmuseum. Dit project omvat de nieuwbouw van het museum en alles wat verder nodig is om het museum te ontwikkelen om te voldoen aan de eisen van de 21e eeuw en klaar te zijn voor de ontvangst van 1,5 tot 2 miljoen bezoekers. Voordien werkte hij 20 jaar in reclame- en marketingadvies.

ervaring door Peter Slikker

Samen stapjes zetten loont Evenwicht tussen organisatiekundige en veranderkundige stappen Medewerkers confronteren met een verandering zonder dat ze eigenlijk weten waarom het zo nodig is om het anders te gaan doen is een gebruik dat in veel organisaties nog ‘in ere’ wordt gehouden. En altijd steekt tijdens de invoering van de verandering de discussie over het ‘waarom (zo)?’ de kop op. Die discussie kost veel tijd. Vaak meer tijd dan nodig, maar soms ook niet.

Waarom anders?

Feiten (be)spreken

Het was bij een grote dienstverlener dat me

Mensen zijn zich volgens mij goed bewust

het onlangs nog opviel. Inhoudelijk klopte het

van de goede en minder goede kanten van hun

nieuwe ontwerp van het organisatieonderdeel

werk. Ze merken dagelijks waar de schoen

prima. Het was logisch onderbouwd,

wringt en wat daarvan de oorzaken zijn. Betreft

ondersteunde de strategische doelen en

een probleem echter meer afdelingen, dan

volgde uit een stevige analyse. Maar toen de

zijn oorzaken minder scherp en wordt vaak

medewerkers werd verteld wat de nieuwe situatie

gesproken in algemeenheden, beelden en

voor hen betekende, was de afdronk vrij bitter.

vooroordelen. Alleen feiten kunnen dan inzicht

Rationeel snapte de mensen waarom de ingezette

geven. Resultaten van onderzoek en analyse. De

verandering ‘goed’ was. Maar omdat ze voor

crux om veranderingen gedragen te krijgen is de

een voldongen feit werden gesteld, ‘vraten’ ze

uitkomsten van de analyses samen te bespreken,

het niet. Ze waren er niet bij geweest toen het

er samen conclusies uit te trekken en deze in

bedacht was. De discussie ging daarna niet over

de organisatie te delen. Dat kost wel tijd, maar

de komende tijd (wat nu?), hij ging over het

levert veel meer op. Ik had niet lang geleden

verleden (waarom?).

een mooie ervaring op dat gebied. Het gevolg

Reparatiewerk

verandering zeer beperkt bleven en medewerkers

was dat discussies over nut en noodzaak van de Gevolg was dat de verandering met meer ‘kracht’

zich bezighielden met de vraag ‘en hoe nu?’.

werden ingezet. Meer aandacht van hoger

Daardoor kon het management besluiten nemen.

management, OR en communicatiemiddelen. Het project duurde daardoor langer en werd ook

Alleen drukken in nood

duurder. Belangrijker waren echter de gevolgen

Samen stapjes zetten in het begin van een

voor vertrouwen en beeldvorming. Medewerkers

verandertraject is belangrijk voor het succes

werden achterdochtiger over andere

ervan. Dat het soms ook anders moet maakte

vernieuwingen en het beeld van het hoofdkantoor

ik vorig jaar mee. Het businessprobleem

als ‘niet in de realiteit levend’ was flink versterkt.

was levensgroot, maar de stuurgroep was

Dat laatste was in mijn ogen niet terecht, maar

besluiteloos en verdeeld. De enige manier

wel begrijpelijk. Hadden de bedenkers en de

waarop de projectmanager enigszins succesvol

‘slachtoffers’ samen opgelopen, dan was deze

kon zijn, was simpelweg doorstampen en

confrontatie beter verlopen. En dan was er veel

achteraf om toestemming vragen. Wel jammer

minder sprake van kampvorming geweest.

voor de medewerkers van de organisatie... Peter Slikker [email protected]

column Profiel Helmert Woudenberg deed in 1969 eindexamen aan de Amsterdamse Toneelschool. Na twee seizoenen als acteur bij Toneelgroep Centrum, werd hij één van de oprichters en leden van Het Werktheater, dat nationaal en internationaal in de jaren ’70 en ’80 veel opgang maakte. Vijftien jaar lang was hij aan deze groep verbonden. Samen met Gees Linnebank werkte hij daarna vier jaar lang als artistiek leider van Toneelgroep Theater in Arnhem. Momenteel speelt hij samen met Rik Hoogendoorn de voorstelling Apen over ‘de aap in de mens en de mens in de aap’. In de solovoorstelling Fortuyn kruipt hij in huid van de vermoorde politicus om tot inzicht te komen in wat hem dreef. Eerder speelde Woudenberg de solo’s Jezus en De zonen van Jacob. Woudenberg geeft in zijn Studio 5 trainingen gebaseerd op de door hem ontwikkelde acteermethode.

Elementen van energie Bij het Werktheater was het in de jaren ’70

Als ik in mijn werk veel heb aan deze kijk, moet

en ’80 vrijheid blijheid, je kon doen en laten

een ander er ook iets aan kunnen hebben.

wat je wilde. Met twaalf acteurs vormden

In mijn trainingen laat ik managers een conflict

we een volledig gedemocratiseerd collectief,

naspelen. Door daarin alle conflicterende,

zonder hiërarchie en zonder regisseur. De

gevoelige, ideële of praktische elementen te

toneelliteratuur hadden we afgeschaft. Wij

laten vertegenwoordigen door verschillende

improviseerden, bijvoorbeeld door een

deelnemers, wordt vaak snel duidelijk hoe een

willekeurige zin in de bijbel aan te wijzen en

conflict opgelost kan worden. Voor je het weet

daar een scène op te baseren.

zitten managers vaak heel goed toneel te spelen.

Maar vrijheid bestaat slechts bij de gratie van de

om de wisselwerking tussen de vier elementen.

Maar het gaat niet om toneelspelen, het gaat beperking. Het is me duidelijk geworden dat elk

Probeer energie te krijgen door rustig, soepel

spel zijn regels heeft. Een schaakspel waarin een

van denken, open en gedreven tegelijk te zijn.

paard hetzelfde mag als een dame, dat werkt niet. Ik heb gemerkt dat er ook voor het improviseren

Helmert Woudenberg

regels te ontwikkelen zijn waarmee dat spel valt

Toneelmaker

te beheersen. Daarvoor gebruik ik de klassieke elementen aarde, lucht, water en vuur. Met de methode die ik heb ontwikkeld moet je op het toneel in een toestand komen waarin die vier elementen in evenwicht zijn: je moet tegelijkertijd rustig, soepel van denken, open en gedreven zijn. Dat samenspel, die viereenheid, dat levert energie op. Bijna de hele wereld is gebaseerd op deze elementen. Kijk naar een kind: dat wordt verwekt door vuur, geboren door water, verlost door lucht en het leert lopen en praten op aarde. Dat geldt niet alleen voor gewone kinderen, maar ook voor spirituele. Elke rol die ik op het toneel speel, beschouw ik als mijn spirituele kind.

TurnAround isis het TurnAround hetmagazine magazinevoor voor relaties van relaties van Turner. Turner.Wilt Wiltuureageren reageren op de inhoud van dit nummer? op de inhoud van dit nummer?

Dat kan via [email protected].

Dat kan via [email protected]. Uw feedback is van harte welkom.

Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt

Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl

u op www.turner.nl

Start van Turner

Start van TurnerManagement Performance Performance Management

Gelezen voor u

Gelezen voor u

“De werkelijkheid inzichtelijk maken met behulp van het geschiktste model” “Het bepalen van de dimensies diemet voorbehulp mijn onderneming belangrijk zijn” “De werkelijkheid inzichtelijk maken van het geschiktste model” “Betrouwbaarheid van bedrijfskritische informatie” “Het bepalen van de dimensies die voor mijn onderneming belangrijk zijn”

“Betrouwbaarheid van bedrijfskritische informatie”

Bovenstaande onderwerpen raken aan Corporate Performance Management,

ofwel de mate waarin een organisatie is staat is aan de doelstellingen van

Bovenstaande onderwerpen raken aan Corporate Performance Management, haar ‘stakeholders’ te voldoen. Een werkveld dat Turner vanaf 1 oktober

ofwel de mate waarin een organisatie is staat is aan de doelstellingen van

2007 serieus oppakt met haar nieuw opgerichte bedrijfsonderdeel Turner

haar ‘stakeholders’ te voldoen. Een werkveld dat Turner vanaf 1 oktober

Performance Management. Onder leiding van Joop Brinkbaumer ondersteunt

2007 serieus oppakt met haar nieuw opgerichte bedrijfsonderdeel Turner

een team specialisten organisaties in de issues rondom “resultaatgericht

Performance Management. Onder leiding van Joop Brinkbaumer ondersteunt sturen”.

een team specialisten organisaties in de issues rondom “resultaatgericht sturen”. Joop Brinkbaumer: ‘Turner Performance Management is een prachtige aanvulling op de bestaande dienstverlening van Turner. Het is onze visie

Hot Spots Why some companies buzz Hot Spots with energy and innovation Why some companies buzz and others don’t

with Lyndaenergy Gratton and innovation and others don’t Lynda Gratton

Joop Brinkbaumer: ‘Turner Performance Management is een prachtigemeer is dat ondernemingen succesvoller zijn naarmate Business Intelligence aanvulling op de bestaande dienstverlening van Turner. Het is onze visie geïntegreerd in de strategie van een onderneming. Daar waar resultaatgericht

Hot Spots (plekken waar het

dat ondernemingen succesvoller Business Intelligence werken noodzakelijk wordt, iszijn de naarmate ondersteuning van ICT aan de meer is

bruist van energie en innovatie)

bedrijfsdoelstellingen voorwaarde.Daar Voorbeelden van deze manier geïntegreerd in de strategieeen vanabsolute een onderneming. waar resultaatgericht

zijn nodig om organisaties Hot Spots (plekken waar het

vannoodzakelijk werken zijn: wordt, beursgenoteerde bedrijven die in ICT de afgelopen werken is de ondersteuning van aan de jaren steeds

een stap te brengen bruist vanverder energie en innovatie)

meer te maken hebben gekregenvoorwaarde. met vergaande wet- en regelgeving, bedrijfsdoelstellingen een absolute Voorbeelden van deze maar manier

in hun ontwikkeling. En zijn nodig om organisaties

ook organisaties die nu financiële gegevens ontsluiten van werken zijn: beursgenoteerde bedrijven dieeens in dewillen afgelopen jarenvanuit steedsde

het is aantrekkelijk om er een stap verder te brengen

versie van de waarheid”. Belangrijk daarbij is het in huis meer gedachte te maken“één hebben gekregen met vergaande wet- en regelgeving, maarhebben van kennis van zowel de business als de ICT mogelijkheden. Vaak is in het

in hun te werken. Lynda Gratton in ontwikkeling. En presenteert een formule die

ook organisaties die nu financiële gegevens eens willen ontsluiten vanuit de

het is aantrekkelijk om er

gedachte “één versie van de waarheid”. Belangrijk daarbij is het in huis hebben

in te werken. Lynda Gratton

van kennis van zowel de business als de ICT mogelijkheden. Vaak is in het

presenteert een formule die

verleden door een klant gekozen voor een ERP systeem van bijvoorbeeld SAP

voorspelt of een organisatie

of Oracle. Ontsluiting van deze ‘enterprise applicaties’ op een slimme manier

Hot Spots kan voortbrengen

door analyse van KPI’s en het opzetten van Management Dashboards is dan de

Met het beste team lever je de beste resultaten! De adviseurs die deel uit maken

of voor altijd moet verblijven

oplossing. Kennis van Business Intelligence is eenhun must. van Turner Performance Management hebben sporen verdiend in deze

in de ‘Bigom Freeze’. Onderzoek stappen drempels voor

vorm van advies, en zijn de afgelopen jaren werkzaam geweest als bijvoorbeeld

of jeSpots de ideale omgeving hebt Hot weg te nemen en

verleden door een klant gekozen voor een ERP systeem van bijvoorbeeld SAP of Oracle. Ontsluiting van deze ‘enterprise applicaties’ op een slimme manier

door analyse van KPI’s en het opzetten van Management Dashboards is dan de

oplossing. Kennis van Business Intelligence is een must.

voorspelt of een organisatie

Hot Spots kan voortbrengen

of voor altijd moet verblijven

in de ‘Big Freeze’. Onderzoek

of je de ideale omgeving hebt voor Hot Spots en onderneem

Met het beste team lever jeproject de beste resultaten! De adviseurs die deel uitofmaken programma manager, manager, architect, business consultant,

voor Hot Spotsinen stimuli ervoor te onderneem bouwen.

van Turner Performance Management hebben hun sporen verdiend in deze implementatie-expert bij grote BI verandertrajecten in commerciële bedrijven

stappen om drempels voor Organisaties zijn aan hun stand

vorm en/of van advies, en zijn de afgelopen jaren werkzaam geweest als bijvoorbeeld overheidsorganisaties’.

Hot Spotsalles wegtetedoen nemen verplicht om en Hot

programma manager, project manager, architect, business consultant, of

Spots mogelijk te te maken, maar stimuli ervoor in bouwen.

Corporate Performance Management maakt een sterke opmars door. Turner implementatie-expert bij grote BI verandertrajecten in commerciële bedrijven

als zij dat eenmaal hebben Organisaties zijn aan hun stand

Management helpt organisaties de mogelijkheden van Business en/of Performance overheidsorganisaties’.

gedaan, isalles het een kwestie verplicht te doen om van Hot

Intelligence om te zetten in resultaat.

Corporate Management maakt eenzijn sterke opmars door. Turner Turner Performance Performance Management en Joop Brinkbaumer

geduld. Een uitnodigend Spots mogelijk te maken,boek maar metzijantwoorden diehebben vragen als dat eenmaal

Performance Management helpt organisaties de mogelijkheden van Business

oproepen. gedaan, is het een kwestie van

Intelligence om te zetten in resultaat.

geduld. Een uitnodigend boek

bereikbaar via 033 – 2859300 en [email protected]

Turner Performance Management en Joop Brinkbaumer zijn bereikbaar via 033 – 2859300 en [email protected]

met antwoorden die vragen oproepen.