Het Rijksmuseum Amsterdam

Visitatie rapport

Het Rijksmuseum Amsterdam

Voor woor d

Voorwoord Het Rijksmuseum bevindt zich in een uitdagende overgangsperiode. In 2008 is de nieuwe directie aangetreden en er is een grootscheepse, ingrijpende, renovatie gaande. Het museum heeft gekozen voor deelname aan visitatie, juist in deze fase, omdat van de resultaten van de visitatie verwacht wordt waardevolle bijdragen te kunnen ontvangen. Bovendien mag input verwacht worden bij het herijken en opnieuw formuleren van het beleid. De commissie heeft zich geconcentreerd op de voorliggende periode en stelt zich ten doel als Kritische Vrienden de gesprekken in te gaan. In beginsel is er veel waardering voor het enthousiasme van de medewerkers en de goede sfeer en de spirit die aanwezig is om er werkelijk wat van te gaan maken, te meer nu de heropening aanstaande is. De concept Beleidsnota 2010 – 2013 vergt in de ogen van de commissie zeker nog aandacht, inspanning en inspiratie. Het museum plaatst zichzelf internationaal in het rijtje van onder andere Prado, Louvre en National Gallery. De vraag is of het Nieuwe Rijksmuseum werkelijk – ook op basis van zijn prestaties - in deze familie kan en mag blijven thuis horen. Dit heeft natuurlijk alles te maken met het wenkende perspectief dat directie en organisatie voor ogen hebben en ten uitvoer kunnen brengen. Het Rijksmuseum is stevig bezig. De renovatie is de fysieke manifestatie van dit proces. De veranderingen in beleid en strategie zijn zo mogelijk nog belangrijker. Directie en staf hebben de voorgenomen veranderingen beschreven in de beleidsnota. De commissie meent dat het document aan kracht en helderheid kan winnen. Het Nieuwe Rijksmuseum heeft in onze opinie een sterke en overkoepelende visie nodig. Elk museum bestaat in de kern uit tegenstellingen, tussen bewaren en presenteren, tussen academische kennis en publiekscommunicatie, tussen een nationale en een internationale functie. Het huidige beleid is nog niet helder genoeg geformuleerd om deze tegenstellingen te overbruggen en duidelijke interne en externe sturing te geven. Het museum ambieert een omslag van een gesloten, naar binnen gericht museum naar een open, naar buiten gericht instituut. Dat vraagt om een nieuwe verbinding met het publiek. De commissie is nieuwsgierig naar hoe dit vorm gaat krijgen. Wordt dit een museum-oude stijl met een nieuw laagje, of wordt er werkelijk gewerkt naar een nieuw instituut met een fundamenteel andere houding? Menig museum vindt zijn legitimatie in de aanwezige bezittingen. In het geval van het Rijksmuseum is dat bezit overweldigend en daardoor tegelijk een machtig wapen tegen al te lastige vragen. Als de Philipsvleugel 1.2 miljoen bezoekers trekt, is dit tegelijk bemoedigend en beangstigend. Uiteindelijk kan men zich gaan afvragen waarom je überhaupt dat grote museum nog zal openen, met alle kosten van dien als zoveel mensen ook al in grote getale komen bij een geringer oppervlak aan presentatieruimte. Kritische vragen die beantwoord moeten worden. De directie en daarom misschien ook de organisatie is zich bewust van de urgentie om na te denken over deze vragen. Het kan en mag toch niet de bedoeling zijn dat het nieuwe Rijksmuseum alleen een toeristenattractie wordt. Nee, in plaats daar van zien en gunnen wij het Nieuwe Rijksmuseum een inspirerend, groots cultureel gebeuren te zijn dat goed is voor veel internationaal maar zeker ook nationaal bezoek. Het richten van de organisatie op visie, missie en realiseren van doelen zien wij als belangrijke opgave voor de komende periode. Deze exercitie is terug te brengen tot de volgende basale vragen: (1) waarom zijn wij er, (2) waar gaan we naar toe en (3) hoe komen we daar? De uitkomst

2

voor woor d

van deze activiteit stuurt uiteindelijk zowel intern als extern de gezaghebbende positie van het museum aan. Na de sluiting van het museum die tot de beoogde heropening in 2013 tien jaar heeft geduurd en de daarmee gepaard gaande – niet alleen maar gunstige – publiciteit, is het tijd voor een originele en inspirerende branding van het nieuwe museum. De commissie heeft veel vertrouwen in de capaciteiten en kwaliteiten van de directie en organisatie. Tijdens de gesprekken zijn we er van overtuigd geraakt dat er niet alleen een adequaat antwoord op de vragen zal komen, maar dat men ook het organiserend vermogen heeft om de antwoorden daadwerkelijk te implementeren. Het Nieuwe Rijksmuseum is deze inspanning meer dan waard. Namens de commissie, De voorzitter Prof. H.E. (Riek) Bakker

3

In hou dsop g av e

Inhoudsopgave Inleiding

6

Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Raad van Toezicht 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling

8 8 8 9 10 10 11

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

12 12 12 12 13 13 14 14

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

15 15 15 16 17 17

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijk discours 4.4 Kwaliteitsborging 4.5 Delen van de kennis met derden

18 18 18 18 19 19

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

20 20 20 21 21 22 22 22 23

4

In hou dsop g av e

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

24 24 24 25 25 26 26

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

27

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

38

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

40

5

in l eidin g

Inleiding Voor u ligt het visitatierapport van Stichting Het Rijksmuseum (gevestigd in Amsterdam). Dit rapport is in opdracht van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, tot stand gekomen onder verantwoordelijkheid van de visitatiecommissie Rijksmuseum. Deze rapportages beschrijft de bevinden van de visitatiecommissie, die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. In opdracht van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen is een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld, bestaande uit de volgende leden: - Mw. Prof. Riek Bakker, zelfstandig adviseur strategische planning, landschap en infrastructuur. - Dhr. John Leighton, directeur National Galleries of Scotland en voormalig directeur Van Gogh Museum. - Dhr. Prof. Dr. Auke van der Woud, hoogleraar architectuur aan de universiteit Groningen. Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde dhr. ir. Marc Pil. De commissie bepaalt haar eigen werkwijze en heeft voor de volgende instrumenten gekozen. Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van oktober 2009. Als voorbereiding op de visitatie zelf hebben de leden van de commissie een verkennend gesprek gevoerd. Om de inhoud van de zelfevaluatie te kunnen staven aan de werkelijkheid heeft een visitatiebezoek plaatsgevonden op 10 en 11 november 2009. Tijdens dit bezoek heeft de commissie gesproken met betrokkenen van binnen en buiten het museum. Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van beleidsdocumenten en publicaties, heeft de commissie bezoeken gebracht aan het Ateliergebouw (restauratieateliers), de bouwplaats en de tijdelijke openstelling in de Philipsvleugel. Aan het eind van het tweedaagse bezoek heeft de commissie haar voorlopige bevindingen gedeeld met het directieteam. De definitieve bevindingen van de commissie zijn neergelegd in het voorliggende rapport. Het Rijksmuseum Amsterdam bevindt zich in een bijzondere situatie. Het betreft een instelling in transitie. Het hoofdgebouw is sinds 2003 gesloten voor een grootscheepse renovatie. In aanloop naar de heropening (verwacht in 2013) is de hele organisatie gericht op dat moment, terwijl een deel van de “winkel open blijft tijdens de verbouwing” in de vorm van de Philipsvleugel. Daarnaast is er zeer recent een wisseling in de directie geweest. Dit leidt er toe dat de organisatie de eigen visie, missie en doelen opnieuw formuleert. De commissie heeft kennis genomen van de richtlijnen “Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea” en heeft besloten dit instrument als richtinggevend te gebruiken bij het beantwoorden van de vragen. Met het beantwoorden van de vragen wordt in dit rapport nadrukkelijk ingegaan op de ontwikkeling tot het Nieuwe Rijksmuseum, en de plannen voor het museum na heropening. Hierbij kiest de commissie de rol van kritisch adviseur om de nieuwe directie te ondersteunen bij het herijken van de koers richting toekomst. De commissie adviseert het museum dan ook om voortvarend aan de slag te gaan met de aanbevelingen, om goed voorbereid te zijn de op de toekomst wanneer het Nieuwe Rijksmuseum weer volledig opengesteld wordt voor publiek.

6

In l eidin g

In dit rapport worden de bevindingen van de commissie gestructureerd langs de vijf aandachtsgebieden, te weten algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Een samenvattend oordeel van de commissie vormt het slotstuk van de rapportage.

7

Hoo fds t uk 1: A lgem een

1 Algemeen 1.1 Inleiding Na bestudering van de zelfevaluatie en achterliggende stukken ontstond bij de commissie in eerste instantie een beeld van de plannen voor het Nieuwe Rijksmuseum als enigszins braaf en nog weinig uitgesproken over de focus van het Nieuwe Rijksmuseum. Na een reeks van intensieve gesprekken is de commissie onder de indruk geraakt van de kracht, het enthousiasme, de professionaliteit, de betrokkenheid, passie, kennis en kunde van de mensen die het Nieuwe Rijksmuseum vormgeven. Directie en medewerkers tonen een grote gedrevenheid om het museum in 2013 stevig op de kaart te zetten. Er zijn grote veranderingen gaande binnen gebouw, staf en organisatie. De commissie spreekt bewondering uit voor de vastberadenheid van directie en staf om de veranderingen gestalte te geven. De kernbegrippen uit de beleidsnota leven in de organisatie en men is zich bewust van de veranderingen die aanstaande zijn. Men voelt de spanning en verwachting die met de opening van het Nieuwe Rijksmuseum aanstaande is. Het nieuwe, positieve, elan binnen de organisatie kan gebruikt worden om niet alleen scherpe keuzes te maken, maar ook een heldere visie op het Nieuwe Rijksmuseum te formuleren. Deze visie kan zowel extern als intern op overtuigende wijze worden uitgedragen. De urgentie om dit doel te verwezenlijken is groot. Immers, het moment van de heropening van het Nieuwe Rijksmuseum is een piekmoment waarvan de publieke aandacht zowel kort als lang kan worden benut. In onderstaande paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingsgebied algemeen.

1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe. De missie is herzien naar aanleiding van de komst van het nieuwe directieteam, en is beschreven in de Beleidsnota 2010-2013. De missie luidt als volgt: Het Rijksmuseum geeft kunst en geschiedenis betekenis voor een hedendaags publiek en de samenleving van vandaag en morgen. Het Rijksmuseum behoort tot de toonaangevende musea in de wereld en is het grootste museum van Nederland. De doelstelling is voor een breed samengesteld en internationaal publiek een representatief overzicht van de Nederlandse kunst en geschiedenis vanaf de Middeleeuwen en belangrijke aspecten van Europese en Aziatische kunst te tonen. Dit impliceert dat het Rijksmuseum voorwerpen van kunst en geschiedenis bewaart, beheert, conserveert, restaureert, wetenschappelijk onderzoekt en bewerkt, verzamelt, presenteert, toegankelijk maakt en evenementen organiseert, in en buiten het eigen gebouw. In de zelfevaluatie geeft het museum aan dat er in geringe mate externen betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van de missie. Er is geen omgevings- of sterkten/zwakten-analyse gemaakt. Het museum meldt verder dat de uitwerking in beleid zoals neergelegd in de beleidsnota “work in progress” is. De nota moet nog vertaald worden in concrete doelstellingen. De commissie heeft dit op enkele punten ook geconstateerd, en heeft het gevoel dat het schip voor de haven ligt. Er zal echter nog een vastberaden actie moeten volgen om het te laten binnenlopen.

8


De commissie heeft een stevig en open debat kunnen voeren met directie en staf over de richting van het museum. De commissie constateert dat de kernbegrippen van de beleidsnota leven in organisatie. Medewerkers zijn zich bewust van de nieuwe start, proberen de nieuw geformuleerde missie te duiden. De commissie moet ook constateren dat de missie in de ogen van betrokkenen nog te weinig richtinggevend is, en is van mening dat een duidelijker stellingname, een meer eenduidig geformuleerde visie zou bijdragen aan interne sturing en externe communicatie van het Rijksmuseum na 2013. De commissie is van mening dat de directie de kracht heeft om zo’n proces te regisseren, en de beschikt over de loyaliteit van de organisatie om vanuit een eenduidige visie ook daadwerkelijk veranderingen door te voeren. De commissie ondersteunt de voorgenomen richting en beleidsvoornemens, en adviseert het museum om deze voornemens op brede schaal nogmaals onder de loep te nemen, en vervolgens heldere keuzes te maken en deze breed uit te dragen. De directie bevindt zich immers in een unieke situatie, waar nog veel ter discussie kan worden gesteld. Er zijn al enkele stappen gezet door de organisatie om de gewenste omslag van aanbod- naar vraaggestuurd werken te bewerkstelligen. De staf lijkt zich bewust van de urgentie om te veranderen, educatie is benoemd als speerpunt en de marketingfunctie is versterkt. Om de gewenste open benadering gestalte te geven adviseert de commissie om handen en voeten te geven aan de (directe) dialoog met de bezoekers. De wijze waarop educatie- en communicatiemedewerkers betrokken worden bij de nieuwe inrichting en tentoonstellingen waardeert de commissie als heel positief. Echter, de gewenste omslag vraagt om ander gedrag van ook alle betrokken geledingen. In zijn algemeenheid geldt dat de ondernomen stappen in de ogen van de commissie constructieve pogingen zijn die nog niet in alle geledingen zijn doorgedrongen. Het Nieuwe Rijksmuseum wordt krachtiger wanneer de hele organisatie eensgezind en met overtuiging de omslag kan maken naar openheid, service en publieksontwikkeling, door de de belangen van de bezoeker als uitgangspunt te beschouwen. De commissie vraagt zich af waarin het Nieuwe Rijksmuseum kan uitblinken en meer kan zijn dan een ‘klassiek’ museum, waar verzamelen en presenteren van kunstobjecten het primaire doel is. In de ogen van de commissie zou de maatschappelijke rol (stedelijk en nationaal) sterker kunnen worden uitgewerkt. Samenvattend oordeel van de commissie over de missie: voldoende

1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie Het museum betrekt volgens de zelfevaluatie het publiek niet of nauwelijks bij beleidsontwikkeling. Wel maakt het museum gebruik van reguliere publieksonderzoeken en informele contacten. Ook kent het museum enkele adviesorganen, waaronder een adviescommissie programmering 20e eeuw, een Marketing Adviesraad, en een organisatie van vrienden. Scholen of andere maatschappelijke organisaties alsmede de vriendenorganisatie worden niet structureel betrokken bij beleidsontwikkeling. Het museum onderkent het belang van het verkrijgen en behouden van maatschappelijke waardering, en weet ook dat het internationale toeristische publiek het museum misschien om andere redenen waardeert dan het Nederlandse publiek dat zal doen. De commissie meent dat de wijze waarop het publiek wordt betrokken ingevuld wordt met het

9


voorleggen van kant-en-klare plannen. Juist de huidige situatie van gedeeltelijke sluiting biedt volgens de commissie meer mogelijkheden om te experimenteren met nieuwe vormen van presenteren en publieksbenadering, dan nu het geval is. Terecht wijst het museum op de eerste veelbelovende experimenten die zijn gedaan, zoals de presentatie van/met Damien Hirst. De commissie meent nochtans dat de route naar een meer open museum erg voorzichtig wordt verkend. Zeker in de fase waarin het museum nu verkeert zou geëxperimenteerd kunnen worden. Er zijn volgens de commissie voldoende methodes bekend om het publiek te consulteren, en het museum kent die ook. De commissie nodigt het museum uit hier gebruik van te maken. Samenvattend oordeel van de commissie over de betrokkenheid van stakeholders: nog onvoldoende

1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan. In de zelfevaluatie stelt het museum de rijkssubsidie alleen te mogen gebruiken voor het realiseren van het afgesproken activiteitenplan, en rapporteert over de prestatieafspraken. De commissie constateert dat het museum in zijn opdracht zichzelf voornamelijk beschouwt als rijksmuseum, met de bijbehorende verantwoordelijkheden en taken van een dergelijke instelling. De commissie spreekt geen oordeel uit over de gemaakte afspraken met het Rijk. Samenvattend oordeel van de commissie over het kennen van de beleidsprioriteiten: voldoende

1.5 De Raad van Toezicht krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. De Raad van Toezicht komt minimaal 4 maal per jaar bijeen. Over actuele zaken krijgt de Raad van Toezicht tussentijds mondeling of schriftelijk informatie. De Raad van Toezicht heeft veel contact met directie, en staat op enige afstand van de organisatie. Vanuit sommige onderdelen van de organisatie observeert de commissie de wens om meer contact te hebben met de toezichthouder. De Raad van Toezicht is betrokken bij de verbouwing en het financieel beheer, en geeft zelf aan graag meer betrokken te worden bij de (inhoudelijke) beleidsontwikkeling dan nu het geval is. Ook geeft de Raad van Toezicht aan dat er nog geen directiestatuut is vastgesteld waarin taken en bevoegdheden in relatie tot beleid, taakopvatting en missie zijn vastgelegd. Er is in 2007 wel een directiereglement vastgesteld waarin samenstelling, bevoegdheden en werkwijze zijn geregeld. De commissie constateert dat zowel de Raad vanToezicht als de directie over het algemeen tevreden zijn over over de samenwerking, en de kwaliteit van de wederzijdse informatievoorziening. De commissie adviseert aan het museum om de kracht en expertise van de leden van de Raad van Toezicht eerder te betrekken bij beleidsvorming. Er zitten specialisten in de Raad van Toezicht, waar meer uit gehaald kan worden door het museum. Daarmee wordt ook tegemoet gekomen aan de wens van zowel de organisatie als de toezichthouder om meer betrokken te zijn met elkaar en een steviger greep en sturing op de realisatie van de geformeerde doelen te bewerkstelligen. Samenvattend oordeel van de commissie over de samenwerking met de Raad van Toezicht: voldoende

10

Hoo fds t uk 1: a lgem een

1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Het museum geeft aan dat na de definitieve vaststelling van de beleidsnota een vertaling zal worden gemaakt naar concrete plannen en activiteiten. De commissie waarschuwt voor het te gemakkelijk teren op “oud kapitaal”. Nadat het museum straks 10 jaar in zijn volle omvang is weggeweest zal de stedelijke, nationale en internationale positie opnieuw verworven moeten worden. Daarom acht de commissie het zinvol om in 2010 de tijd te nemen voor het formuleren van een visie die aan de organisatie en de verdere ontwikkeling van de plannen richting geeft, en vervolgens een aanscherping van de missie uit te voeren. In dat proces hoort ook een analyse van de omgeving, een sterkten/zwakten-analyse en een directe dialoog met betrokkenen (waaronder het toekomstige publiek). De commissie adviseert het museum om in deze fase extra aandacht te laten uitgaan naar dit proces, om de gewenste omkanteling naar vraaggestuurd werken stevig te kunnen neerzetten, en pas dan de daaruit voortvloeiende concrete plannen en activiteiten nader in te vullen. De commissie meent dat het maatschappelijk verantwoord en goed overdraagbaar maken van het verhaal een must is. Daarnaast ziet de commissie een mogelijke wijziging in de toekomstige financieringsbronnen. Het is niet geheel ondenkbaar dat toekomstige financiering minder afhankelijk van het Rijk zal zijn. De verbinding met publiek en mogelijke toekomstige financiers zal in hogere mate afhankelijk worden van de visie, de daaruit voortvloeiende missie en opeenvolgende prestaties van de organisatie. De missie is de banier die zowel intern als extern een sterk sturingsinstrument is, waarmee partijen gebundeld worden tot eendrachtige prestaties. Samenvattend oordeel van de commissie over de beleidsontwikkeling: voldoende

11

Hoo fds t uk 2 : Publ iek

2 Publiek 2.1 Inleiding In onderstaande paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingsgebied publiek.

2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum Door de openstelling van een deel van het museum zijn de topstukken uit de zeventiende eeuw zichtbaar gebleven voor het nationale en internationale publiek. Deze tijdelijke openstelling in de Philipszaal wordt gewaardeerd door bezoekers, blijkens de bezoekersaantallen. Het Nieuwe Rijksmuseum voorziet in een gemengde opstelling van historische objecten en kunstvoorwerpen, in chronologische volgorde. Het inhoudelijke model voor deze ordening is met het aantreden van de nieuwe directie heroverwogen en recent opnieuw vastgesteld. Er is daarbij expliciet aandacht geschonken aan de wijze waarop het museum denkt dat het publiek gewend is om te kijken. Zo geeft men aan dat bezoekers meer gewend zijn te kijken naar “platte plaatjes” dan naar toegepaste kunst of voorwerpen zoals meubels. Een groot deel van de collectie van het museum is verweven met geschiedenis, en de collectie heeft een nationaal karakter. Iedere omgang binnen de route door het Nieuwe Rijksmuseum staat voor een bepaalde periode in de geschiedenis. Kunstobjecten en kunsthistorische objecten vertellen samen het chronologische verhaal. In de opstelling worden kunst- en historische objecten gemengd waar mogelijk en gescheiden waar dat moet. In de nieuwe inrichting is gekozen om op scharnierpunten in de route aandacht te besteden aan de internationale geschiedenis, door bijvoorbeeld in te gaan op de vraag “wat gebeurde er op dat moment in Italië?”. De wijze waarop geschiedenis en kunst binnen een gemengde opstelling worden gepresenteerd hoort volgens de commissie in pas te lopen met de missie en visie van het museum. De commissie adviseert om deze inhoudelijke visie helder en richtinggevend te formuleren en een plek te geven binnen de missie van het museum. De commissie signaleert het risico dat er verschillende definities binnen het museum bestaan van het begrip “gemengde presentatie”, en dat het spanningsveld tussen het presenteren van geschiedenis en kunstgeschiedenis nog te weinig wordt geadresseerd. Een overkoepelende visie en breder gedragen definities kunnen onduidelijkheid helpen voorkomen. Dit vraagt in de ogen van de commissie om een aanpak op een hoger theoretisch niveau dan nu het geval is. Samenvattend oordeel van de commissie over de vaste presentatie: voldoende

2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Hier is in deze fase nog weinig over te zeggen.

12

Hoo fds t uk 2 : Publ iek

2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen Met het aantreden van de nieuwe directeur is educatie een speerpunt geworden. De afdeling Educatie wordt betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe tentoonstellingen, alsmede bij de ontwikkeling van de nieuwe hoofdstructuur en inrichting van het Nieuwe Rijksmuseum. De opdracht aan de afdeling Educatie is het toegankelijk en laagdrempelig maken van de collectie voor een breed publiek (“van 0 tot 100 jaar”). Er wordt afgestemd met de marketingafdeling om de focus op de doelgroepen te waarborgen. De grote lijnen van het educatieve publieksplan voor het nieuwe museum zijn gereed. Men zoekt naar een balans tussen een degelijke wijze van presenteren van de vaste presentatie en een vernieuwende, prikkelende wijze voor de tijdelijke tentoonstellingen. Op basis van het educatieve plan worden in de komende periode deelplannen gemaakt. De medewerkers geven aan dat de ambities soms groter lijken dan de middelen toelaten. Het museum voert regelmatig onderzoek uit naar de kwaliteit en kwantiteit van publieksbegeleiding, en waar nodig wordt bijgestuurd. Bijsturing vindt plaats, door bijvoorbeeld nieuw cursusaanbod te ontwikkelen. De commissie is onder de indruk van het elan van de afdeling Educatie. Zelden spraken de commissieleden dergelijke professionele en gepassioneerde educatieve medewerkers. De commissie signaleert het risico dat indien er minder financiële middelen beschikbaar komen, het speerpunt educatie wel eens zouden kunnen verliezen. De commissie gaat er van uit dat de directie maatregelen neemt. Samenvattend oordeel van de commissie over de publieksbegeleiding: goed

2.5 Evenementen passen binnen het professionele profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Op dit moment maakt de beperking in fysieke ruimte het niet mogelijk om een een activiteitenprogramma in de volle breedte te bieden. De commissie denkt dat er vele vragen zijn bij het publiek over de gang van zaken over de nieuwbouw. Wellicht kan een programma over de vorderingen, de verwachtingen, de opvattingen en de visie van de architecten hierop een goede, tijdelijke, aanvulling bieden. De commissie gaat er van uit dat het uiteindelijke evenementenprogramma de missie van het museum zal ondersteunen. Pas in latere instantie – bijvoorbeeld tijdens een volgende visitatie – kan pas het effect van zo’n programma worden beoordeeld.

13

Hoo fds t uk 2 : publ iek

2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten De lange verbouwing is een lastig uit te leggen verhaal. Dat mag niet worden genegeerd. De gedeeltelijke openstelling en goede communicatie over de loop van de verbouwing kunnen het museum helpen, om de publieke opinie positief te houden. De nieuwe manier van werken vraagt om een segmentatie naar doelgroepen voor het Nieuwe Rijksmuseum. Vanaf 2009 wordt jaarlijks een nieuwe groep onder de loep genomen. De marketingafdeling zit aan tafel bij de planvorming rond o.a. tentoonstellingen. Via publiekspanels gaat men de inrichting na heropening en vormen van communicatie testen. Op basis hiervan wordt de overdracht waar mogelijk verbeterd. De commissie kan over de effectiviteit van de marketing nog weinig zeggen. De wijze waarop de afdeling aan tafel zit bij diverse overleggen, en de bedoeling om de communicatie te testen zijn hoopgevend.

2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in cyberspace Het museum constateert in zijn zelfevaluatie dat er een kans ligt in de ontsluiting van de collectie voor een breed publiek via internet. In 2013 is het doel om 90% van de basisregistratie op orde te hebben, met uitzondering van de prenten en foto’s. Binnen de nieuwe wijze van registreren wordt er ook direct beeldmateriaal toegevoegd, zodat objecten digitaal toegankelijk worden. De commissie is van mening dat het denken over digitale ontsluiting een slag verder kan worden gebracht. Uiteraard heeft de commissie begrip voor de wens om de basis op orde te brengen, maar gelooft tegelijkertijd dat deze ontsluiting, en het denken over de wijze waarop nieuwe media worden ingezet, sterk ondersteunend kan zijn aan missie en doelstellingen. Samenvattend oordeel van de commissie over de digitale toegankelijkheid: voldoende

14

Hoo fds t uk 3 : col l ec t ie

3 Collectie 3.1 Inleiding In de onderstaande paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen passend bij het beoordelingsgebied collectie.

3.2 Het collectiebeleid is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast Het museum beschouwt de collectie als uitgangspunt. De collectie van het museum heeft een duidelijk nationaal karakter. Er wordt bewust geen onderscheid gemaakt tussen geschiedenis en kunst(geschiedenis). Veel van de kunstobjecten zijn verweven met de historie, waardoor het fenomeen geschiedenis in feite overal aanwezig is. De rol van geschiedenis wordt weliswaar als zeer belangrijk omschreven, maar tegelijkertijd realiseert het museum zich dat het niet mogelijk is een volledig historisch verhaal te vertellen. De wijze waarop de collectie bijdraagt aan de uitgangspunten in de Beleidsnota verschilt per deelcollectie. Bij een referentiecollectie is het doel zo compleet mogelijk te verzamelen, en is de publieksfunctie ondergeschikt. Bij andere collecties is het argument schoonheid meer leidend. De commissie heeft het idee dat een visie op de rol van de geschiedenis, het verhaal dat men wil vertellen en daarmee samenhangend collectiebeleid voor historische objecten bij zou dragen aan een versterking van het museum. Er zijn goede contacten met het Nationaal Historisch Museum. Echter, wat deze contacten concreet betekenen voor het museum is voor de commissie nog niet helder. Bij aankopen voor de collectie wordt de lat hoog gelegd met betrekking tot de esthetiek van objecten. Soms kan een aankoop ook gestuurd worden door educatieve aspecten. De commissie waardeert de zeer hoge kwaliteitsnormen van het museum bij het collectioneren. Deze moeten ook in de toekomst naar het oordeel van de commissie worden gehandhaafd. Zeker met de komst van het Nationaal Historisch Museum. De commissie adviseert hierin een duidelijke eigen koers te kiezen, in overeenstemming met de bestaande collectie en de internationale ambities, zodat een duidelijke bijdrage wordt geleverd aan het te vormen geheel. De commissie heeft uitgebreid gesproken over de de intentie van het Rijksmuseum om de kunstcollectie uit te breiden naar de 20e eeuw. Net als binnen de andere kunstcollecties kan niet het hele verhaal van deze eeuw worden verteld. Het museum geeft aan te zoeken naar specifieke “breukpunten” in de geschiedenis, en daarmee samenhangende objecten. Daarbij biedt samenwerking met het Nationaal Historisch Museum wellicht de mogelijkheid om in te spelen op de actualiteit, aangezien daar geen vaste collectie aanwezig is. De commissie is niet overtuigd van de noodzaak om de kunstcollectie uit te breiden naar de 20e eeuw. Wel is er begrip voor de wens. Immers, van andere eeuwen is er een collectie opgebouwd, en het lijkt dan logisch om de geschiedkundige lijn door te trekken in de periode na de Tweede Wereldoorlog. De commissie meent evenwel dat deze wens nog te weinig tot uitdrukking is gekomen in helder beleid. Daarnaast constateert de commissie dat er in Nederland meer musea zijn die aandacht schenken aan de 20e eeuw, en er daarom geen vrees is dat er een hiaat zou ontstaan in de Collectie Nederland. De commissie zou meer overtuigd zijn geweest van de

15


noodzaak voor het Nieuwe Rijksmuseum om zich ook op deze eeuw te richten, wanneer dit onontkoombaar zou volgen uit de beleidsdoelstellingen. De commissie vraagt zich af wat het Nieuwe Rijksmuseum precies wil met deze eeuw, op welke wijze dit dan volgt uit de (nog aan te scherpen) doelstellingen, en of het (buitenlandse) publiek geïnteresseerd is in de paradigma wisselingen (“breukpunten”) die het Nieuwe Rijksmuseum voor ogen heeft. De commissie adviseert dan ook om te starten met het formuleren van een eigen visie op het verzamelen binnen de 20e eeuw. De stap van het Rijksmuseum om zich hierin te laten bijstaan door een externe adviescommissie beoordeelt de commissie als positief. Samenvattend oordeel van de commissie over het collectiebeleid: voldoende

3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde Het museum beschikt over collectie- en calamiteitenplannen. Deze worden in de komende periode herzien met het oog op de herinrichting van het museum. Het museum geeft opvolging aan de adviezen van de Erfgoed Inspectie en werkt volgens de gangbare normen voor o.a. klimaatbeheersing. De collectieregistratie heeft een achterstand. Vroeger waren conservatoren meer gericht op het schrijven van publicaties en ander werk. Door de reorganisatie (samenvoeging van registratie en documentatie in één afdeling) begint de achterstand nu kleiner te worden. In 2013 moet 90% van de collectie zijn geregistreerd, met uitzondering van het Prentenkabinet met meer dan 600.000 prenten waar meer tijd voor nodig is. De commissie vertrouwt het Rijksmuseum in zijn taak als goed beheerder van de collectie. Ook heeft de commissie met grote waardering kennisgenomen van het Ateliergebouw. In dit voorbeeldige nieuwe gebouw werken de verschillende disciplines onder een dak aan behoud en beheer. De commissie benadrukt evenwel dat het inhalen van de registratieachterstanden, zowel juridisch als met het oog op de publieksfunctie, van belang is en een prioriteit moet blijven in de komende jaren, maar laat de beoordeling hiervan graag over aan de daartoe bevoegde Inspectiedienst. Samenvattend oordeel van de commissie over het collectiebeheer: voldoende

16


3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek Zoals eerder gezegd, de registratie en digitale ontsluiting lopen achter, maar de periode van gedeeltelijke sluiting wordt gebruikt door het museum om de achterstanden in te halen. Op dit moment zijn er 500.000 objecten geregistreerd, waarvan 100.000 voorzien zijn van beeldmateriaal. Er zijn circa 135.000 objecten digitaal ontsloten voor het publiek. Er zijn prestatieafspraken gemaakt met het Ministerie van OCW met betrekking tot de registratie en digitalisering in periode 2009 – 2012. Registratie en ontsluiting zijn niet primair publieksgericht. In afgeleide producten als educatieve webspecials en websites van derden doelgroepen staan doelgroepen wel centraal. Verder heeft het Rijksmuseum in de loop der jaren een imposant fonds van uitgaven opgebouwd, met boeken over onderwerpen die met de collectie samenhangen, een wetenschappelijk tijdschrift, een publiekstijdschrift (Oog), de eigen website en uitstekende bestandscatalogi. Het museum beschikt over een studiezaal voor de Bibliotheek en het Rijksprentenkabinet, die ook tijdens de sluiting van het hoofdgebouw toegankelijk is voor bezoekers. Samenvattend oordeel van de commissie over de digitale toegankelijkheid: goed

3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Het Rijksmuseum opereert als bruikleengever en -nemer in alle belangrijke nationale en internationale netwerken. De commissie meent dat het museum er goed in slaagt de toegankelijkheid – zeker in de periode van gedeeltelijke sluiting – van de collectie in stand te houden. Samenvattend oordeel van de commissie over activering en mobiliteit: goed

17

Hoo fds t uk 4 : w e t en sc ha p

4

Wetenschap

4.1 Inleiding In de volgende paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen passend bij het beoordelingsgebied wetenschap.

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Het museum doet onderzoek naar beheers- en restauratietechnieken, voert onderzoek uit aan de collectie, en stelt bestandscatalogi samen. Daarbij wordt er samengewerkt met diverse universiteiten. Er is gekozen voor gezamenlijke huisvesting binnen het Ateliergebouw (waar de restauratieateliers zijn gevestigd). Echter, samenwerking komt niet altijd van de grond door uiteenlopende missies en opdrachten van de betrokken instellingen. Er is nog geen verbeterplan voor de door het museum zelf gesignaleerde verbeterpunten. Uitgangspunt bij wetenschappelijk onderzoek is altijd de collectie. Het museum ziet onderzoek (op het gebied van restauratie en conservering) als een relatief nieuw onderdeel. Goede conservering en restauratie hebben de prioriteit voor de heropening in 2013. De commissie vindt het opvallend dat wetenschap over het algemeen wordt opgevat als academisch, er relatief weinig aandacht is voor het aspect geschiedenis en dat er bij de gewenste oriëntatie op de bezoekers de wetenschappelijk functie weinig rol lijkt te spelen. De commissie denkt dat de wetenschappelijke functie meer dan nu het geval is ondersteunend kan zijn aan de educatieve functie van het museum. Door een sterkere samenwerking tussen deze functies kan worden voorkomen dat de presentatie te cerebraal wordt, terwijl het tonen van schoonheid aan gevoel raakt. Onderzoek kan interesses kweken bij bezoekers, door andere perspectieven te bieden (“zo kun je er ook tegen aan kijken”). De commissie constateert dat er weinig onderzoek specifiek is gericht op de geschiedenis. Dit is opvallend gezien de keuze voor de gemengde opstelling, waarbij zowel kunst- als historische objecten tezamen een historisch verhaal vertellen. Het museum wenst een omslag waarbij het publiek centraal wordt gesteld. Dit kan mogelijk sneller bereikt worden wanneer de de wetenschappelijke functie meer instrumenteel wordt ingezet en zich tevens richt op begrippen als schoonheid en tijdsbesef. Overigens geeft het museum aan dat de bouwstenen voor dit type onderzoek, en de benodigde financiële middelen, nog ontbreken. Samenvattend oordeel van de commissie over het wetenschappelijk onderzoek: voldoende

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek binnen het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours Het museum publiceert over onderzoek, en geeft een eigen wetenschappelijk tijdschrift uit. Samenvattend oordeel van de commissie over de bijdrage aan discours: voldoende

18

Hoo fds t uk 4 : w e t en sc ha p

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is in orde Het museum hanteert een basislijst voor publicaties. Deze lijst wordt besproken met de programmeringscommissie. Vervolgens wordt per publicatie een projectvoorstel geschreven, waarin kosten en baten worden berekend (in overleg met de uitgeverij). Vervolgens ligt de besluitvorming bij de directie. Doel is het ontsluiten van deelcollecties en deze actualiseren. De bestandscatalogi worden gezien als de voornaamste uiting van het museum als kenniscentrum. De commissie is van mening dat de wijze waarop het proces is georganiseerd degelijk is. Samenvattend oordeel van de commissie over kwaliteitsborging: voldoende

4.5 Het museum deelt haar kennis met derden, open en doelgroepgericht Voordat het museum publiceert, inventariseert het eerst een mogelijke externe vraag, en ontwikkelt het dan pas producten. Er wordt niet uitgegeven om het uitgeven. Intern worden producten direct gerelateerd aan het museumbezoek. De commissie beoordeelt de verschillende toegangsmogelijkheden tot kennis (fysiek en virtueel) als positief. De commissie onderschrijft het belang eerst na te denken over doelgroepen voordat er wordt gepubliceerd. De wijze waarop de afdeling educatie vertegenwoordigd is in de verschillende overleggen met betrekking tot de nieuwe inrichting, aankopen en publiekscommunicatie wordt door de commissie toegejuicht. Wel wil de commissie waarschuwen voor het risico dat de educatieve medewerkers ondersneeuwen in inhoudelijke discussies. Samenvattend oordeel van de commissie over kennisdeling: voldoende

19

Hoo fds t uk 5 : bed ri j f

5 Bedrijf 5.1 Inleiding In de volgende paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen passend bij het beoordelingsgebied bedrijf.

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen Het museum heeft zich georganiseerd volgens de hoofdtaken, en is onderverdeeld in de Sectoren Collecties, Presentatie en Zakelijk. Daarnaast is een tijdelijke stafafdeling opgenomen in het organogram in verband met de verbouwing, “Projectbureau Huisvesting”. Men geeft aan dat de “eilandencultuur” van vroeger is doorbroken. Zo zijn de functies registratie en documentatie na de reorganisatie in 2006 gecentraliseerd in de afdeling Bureau Collecties. Daardoor staat registratie nu meer centraal en kunnen gegevens makkelijker worden uitgewisseld ten behoeve van publiek, publicaties en online ontsluiting. De organisatie vormt meer een eenheid. De structurele overlegvormen dragen daaraan bij. Projectmatig werken wordt overal in de organisatie toegepast. Het museum werkt samen met andere instellingen, soms op het Museumplein soms daarbuiten. Een voorbeeld van lokale samenwerking is de gezamenlijke meldkamer met het Van Goghmuseum (PP10). De commissie vindt het verstandig om samen te werken met andere instellingen. De commissie adviseert ook na te denken over het samenwerken rond andere onderwerpen, zoals P&O, beveiliging en ICT. Het Rijksmuseum kan als grote speler hierin een voortrekkersrol spelen. De commissie vraagt zich af of er ook inhoudelijke afstemming plaats kan vinden, in bijvoorbeeld de stedelijke museale programmering, en adviseert in het directeurenoverleg met andere musea dit aan de orde te stellen. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie: goed

20


5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum Men is bezig zich voor te bereiden op de schaalvergroting die nodig is bij de heropening. Hierover maakt men zich niet direct nerveus, hoewel het soms niet voor alle functies makkelijk is om voldoende gekwalificeerd personeel te vinden. Hierdoor dreigt lang opgebouwde expertise te verdwijnen. Het museum vangt dit deels op door interne opleidingen. Medewerkers werken graag bij het museum, het verloop is laag. Medewerkers geven aan dat de verbouwing, reorganisaties en tijdelijke huisvesting tot onrust hebben geleid. De wens is om verder te gaan met het eigen werk, maar de omstandigheden vormen een beperking in de mogelijkheden. De afgelopen tijd krijgt men het gevoel weer in rustiger vaarwater te komen. De commissie vindt het zorgelijk dat de organisatie wel eens moeite heeft met het vinden van voldoende gekwalificeerd personeel, en vraagt zich af welke consequenties dit op lange termijn heeft voor het museum. De commissie adviseert om hier aandacht aan te besteden en het personeelsplan te koppelen aan de ambities van het museum na 2013. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel: voldoende

5.4 De financiële planning & controlcyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen Het museum heeft op basis van het meerjarenbeleidsplan een meerjarenraming opgesteld voor exploitatie, investeringen en liquiditeit. Deze raming vormt het kader voor de jaarbegrotingen. Vanaf 2010 worden vaste formats gehanteerd voor de verschillende afdelingsbegrotingen. De integrale begroting wordt voorgelegd aan de Financiële Commissie (waarin een lid van de Raad van Toezicht is vertegenwoordigd), en vervolgens voorgelegd aan de volledige Raad van Toezicht. De Planning & Controlcyclus wordt afgesloten door een accountantscontrole. Het museum ziet op dit moment geen acute financiële problemen. Het bedrijf is gezond, onder meer door de langjarige toezeggingen vanuit het Rijk. Wel geeft men aan dat de crisis invloed heeft op het vlak van toerisme, en inkomsten uit sponsoring. De commissie is van mening dat de Planning & Controlcyclus voor zover te overzien op orde is. De commissie waarschuwt in zijn algemeenheid voor de risico’s die de (mondiale) crisis met zich meebrengt. De vraag is of alle ambities volledig gerealiseerd kunnen worden als middelen anders worden toebedeeld aan Sectoren, of over de hele linie tegenvallen. De commissie adviseert in de planvorming alvast rekening te houden met eventuele minimale scenario’s. Samenvattend oordeel van de commissie over planning & control: goed

21


5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het museum beschikt over noodplannen voor objecten en ontruimingsplannen voor personen voor de diverse locaties. Minimaal eens per jaar vindt een ontruimingsoefening plaats. Na dergelijke oefeningen worden processen geëvalueerd, en waar nodig bijgesteld. De afdeling beveiliging is zich in attitude, kennis en vaardigheden van beveiligers aan het ontwikkelen richting het Nieuwe Rijksmuseum. Na heropening zullen beveiligers meer proactief gaan werken, en tevens de rol van gastheer/-vrouw krijgen. Deze verandering wordt gestuurd door (interne) trainingen. De afdeling beveiliging geeft aan graag sneller betrokken te worden bij het maken van tentoonstellingen, omdat de inrichting consequenties heeft voor de werkpraktijk. De commissie vertrouwt erop dat het museum de opvolging van calamiteiten op juiste wijze heeft georganiseerd en uitvoert. De commissie adviseert om de suggestie van de afdeling beveiliging eerder te betrekken in planvorming serieus te nemen en te implementeren. Samenvattend oordeel van de commissie over opvolging van calamiteiten: goed

5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde In de zelfevaluatie geeft het museum aan dat er niet wordt gewerkt via systematische kwaliteitszorg. Het museum voert geen personeelstevredenheidsonderzoeken uit. De personeelsadviseurs hebben een signalerende rol, onder meer via informele contacten. Het museum hanteert handleidingen voor o.a. de structurele werkoverleggen. Functionerings- en beoordelingsgesprekken volgen vaste procedures, waarbij de dossiers door P&O worden beheerd. Tentoonstellingen worden geëvalueerd door middel van publieksonderzoek. De commissie adviseert om op termijn een kwaliteitszorg systeem in te voeren. Samenvattend oordeel van de commissie over kwaliteitszorg: onvoldoende

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide Sinds 1 mei 2009 is de fondsenwerving ondergebracht bij stafafdeling Development (was eerder Communicatie en Marketing). Hierdoor is het mogelijk om effectiever fondsenwerving te bedrijven, ook internationaal, gericht op fondsen, bedrijven en particulieren. De directie voert actief beleid op dit onderdeel. Er zijn nog geen concrete doelen voor 2010 en verder. Uiteindelijk zal de bijdrage vanuit fondsen en sponsors circa 10% van de begroting bedragen. De commissie krijgt het gevoel dat er weinig gevoel van urgentie is voor de mogelijkheid dat er minder geld beschikbaar komt vanuit het Rijk of andere partijen, en proeft weinig zorgen binnen het museum. De oprichting van de afdeling Development is positief en een slimme zet, met name door de combinatie van de onderdelen communicatie, marketing en fondsenwerving. De commissie adviseert om in de komende jaren duidelijke en richtinggevende doel te formuleren voor deze afdeling. Daarbij merkt de commissie op dat 10% externe financiering als onderdeel van de begroting niet bijzonder ambitieus lijkt. Samenvattend oordeel van de commissie over sponsorbeleid: voldoende

22


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit Het Rijk is (via de Rijksgebouwendienst) eigenaar van de gebouwen. Het museum huurt deze gebouwen. Beide partijen hebben elk eigen afspraken met leveranciers over zaken als onderhoud en beheer. De voor de verbouwing verantwoordelijke driehoek Rijksgebouwendienst – Rijksmuseum – OCW heeft in eerste instantie geleid tot enige onduidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden. De partijen hebben daar binnen het bouwtraject naar moeten zoeken. Het museum geeft aan dat de communicatie en de contacten met Rijksgebouwendienst en Rijk de afgelopen jaren sterk zijn verbeterd. De commissie observeert ten aanzien van het bouwproces diverse spagaten. Opvallend is de langdurige en nauwelijks aan het publiek uit te leggen sluiting van het museum als gevolg van de verbouwing. Het publiek, maar ook de professionals betrokken bij het bouwproces kunnen ternauwernood begrijpen wat er gebeurt, wie er verantwoordelijk is, waarom het gaat zoals het gaat en waarom het niet anders kan. Op rijksniveau is de relatie tussen opdrachtgever, opdrachtnemer, aansturing van het bouwproces, kosten en bewaking hiervan menigeen niet helder. Laat staan dat duidelijk is wat de doelen van de nieuwbouw zijn en of die ook gehaald worden en welke invloed de directie van het museum hier op heeft of op wil en/of kan hebben. De commissie heeft begrip voor de enorme logistieke uitdaging van alle betrokkenen en begrijpt dat er al veel vast ligt voor de herhuisvesting van de collectie, het ontwerp van lichtsystemen, beveiliging, presentatiemiddelen en conserveringsplannen. Wel wil de commissie wijzen op de mogelijkheden voor de organisatie om in het licht van een veranderende visie deze plannen nogmaals tegen het licht te houden. De commissie observeert deze spagaat als een knellende band die mogelijke risico’s met zich meebrengt voor een sprankelende inrichting van het museum. De tweede spagaat lijkt tussen de gemeente Amsterdam en het museum te bestaan. Hoewel de relatie tussen Centrale Stad en stadsdelen op zich duidelijk is als het over bevoegdheden gaat, is het toch moeilijk uit te leggen wat er zich tussen de verschillende bestuurslagen allemaal afspeelt. De commissie heeft vraagtekens bij de coördinerende rol van de gemeente, waar het de gelijktijdige sluiting van zowel het Rijksmuseum als het Stedelijk museum als het Scheepvaartmuseum betreft, en vraagt zich af op welke wijze de stad meer coördinerend vermogen aan de dag kan leggen om het Museumplein als belangrijke economische drager voor de toeristensector meer betekenis kan geven. De urgentie van de huidige economische teruggang in de toeristensector geeft daarvoor voldoende aanleiding. Een betere relatie tussen museum, stad en mogelijk ook deelraad kan daaraan bijdragen. Ondanks de maatregelen die het museum heeft genomen (openstelling Philipsvleugel en bijvoorbeeld de ‘Hard Hat’ tour) is een stevige coördinatie-actie in de diverse gelederen raadzaam. Als het museum dit zelf niet kan doen, omdat zij teveel partij is, is het wellicht een optie om hier iemand van buiten voor te zoeken. Iemand met gezag en verstand die zowel de Haagse burelen als de stedelijke instanties bij elkaar kan brengen en tot betere, snellere en soepeler procedures kan leiden. In de ogen van de commissie is dit een urgente zaak die ook gecombineerd moet worden met een heldere externe communicatie. De commissie is verheugd te horen dat de communicatie en contacten tussen de partijen sterk verbeterd is. De commissie wenst alle betrokkenen veel wijsheid toe in de laatste stappen naar heropening.

23

ho o fds t uk 6 : s a m en vat t en de co n clusies

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding De visitatiecommissie was na eerste lezing van de zelfevaluatie, beleidsnota en achterliggende documenten niet direct overtuigd van de plannen voor het Nieuwe Rijksmuseum. Na twee dagen te gast zijn geweest binnen het museum en gesproken te hebben met de verschillende geledingen is de commissie wel degelijk overtuigd geraakt van de passie, de daadkracht en capaciteiten van directie en medewerkers. De commissie heeft veel waardering voor de wijze waarop de – niet altijd makkelijke – weg wordt bewandeld naar de heropening in 2013. Het belangrijkste kritiekpunt van de commissie richt zich op het ontbreken van een heldere en richtinggevende visie en missie. Er zijn nog veel onbeantwoorde vragen die in de komende periode geadresseerd moeten worden. De commissieleden zijn er van overtuigd dat het museum deze antwoorden zal vinden en het vermogen heeft deze te implementeren. Hierna geven wij onze belangrijkste conclusies weer per onderdeel.

6.2 Conclusies algemeen De kernbegrippen van de beleidsnota leven in de organisatie. Echter, de commissie is van mening dat de missie nog te weinig richtinggevend is. Een eenduidig geformuleerde missie draagt bij aan interne sturing en externe communicatie. De commissie waarschuwt voor het risico dat het museum mogelijk te veel vertrouwd op “oud kapitaal”. Het museum is straks ruim 10 jaar minder zichtbaar geweest, en zal de stedelijke, nationale en internationale positie opnieuw moeten verwerven. De commissie meent dat de directie zich op dit moment in de situatie bevindt waarin nog veel (opnieuw) onder de loep kan worden genomen. De wens van het museum om een beweging te maken van “gesloten” naar “open” wordt onderschreven door de commissie. De eerste stappen om dit te bereiken zijn gezet. De commissie denkt dat de maatschappelijke rol op zowel stedelijk als nationaal niveau sterker kan worden uitgewerkt. Het museum maakt op dit moment weinig gebruik van analyses van de omgeving, doelgroepen en de kennis van diverse stakeholders (zoals de Raad van Toezicht) bij het ontwikkelen van beleid. Juist in de situatie van gedeeltelijke sluiting kan het museum meer experimenteren met nieuwe vormen van presenteren en publiekscommunicatie dan nu gebeurt. Samenvattend oordeel algemeen: voldoende

24


6.3 Conclusies publiek De topstukken uit de collectie van het Rijksmuseum zijn ook tijdens de sluiting te bezichtigen door publiek in de Philipsvleugel. Echter, de lange verbouwing is lastig uit te leggen aan de buitenwacht en vraagt om continue aandacht van de gehele organisatie. De inrichting van het Nieuwe Rijksmuseum voorziet in het vertellen van verhalen uit bepaalde tijdsperiodes aan de hand van een gemengde opstelling van kunst- en historische objecten. Daarbij worden ook verbanden gelegd met de internationale geschiedenis. De commissie vraagt zich af of de keuzes die gemaakt zijn over deze nieuwe inrichting voldoende helder en richtinggevend zijn. Het spanningsveld tussen geschiedenis en kunstgeschiedenis wordt nog te weinig geadresseerd. Educatie is met het aantreden van de nieuwe directeur speerpunt geworden. De hiervoor verantwoordelijke afdeling wordt actief betrokken bij de planvorming rond de herinrichting, aankopen en publiekscommunicatie. De commissie waardeert het elan bij deze afdeling als zeer positief, en onderstreept het belang van deze functionarissen bij de gewenste omslag van “gesloten” naar “open” instituut. Daarbij kunnen experimenten tijdens de gedeeltelijke sluiting en het betrekken van (potentiële) doelgroepen bij de ontwikkeling van nieuwe tentoonstellingen en vormen van publiekscommunicatie waardevolle informatie opleveren. Samenvattend oordeel over publiek: voldoende tot goed

6.4 Conclusies collectie De kracht van het Rijksmuseum zit in de omvangrijke collectie van nationale kunstschatten en kunsthistorische objecten. De commissie heeft uitvoerig gesproken over de wens om de collectie uit te breiden naar de 20e eeuw. De commissie meent dat deze wens zeer goed verdedigbaar is. Daarbij merkt de commissie op dat er een heldere inhoudelijke visie moet worden geformuleerd op de voorgenomen verzameling. In het verleden zijn er achterstanden opgelopen in de registratie. Deze worden tijdens de periode van gedeeltelijke sluiting projectmatig aangepakt en zoveel mogelijk weggewerkt. De centralisatie van de registratiefuncties in één afdeling draagt daaraan bij. De commissie is van mening dat de (digitale) ontsluiting van de collectie ook tijdens de sluiting goed op orde is. De mobiliteit van de collectie draagt daar zeker positief aan bij. Samenvattend oordeel collectie: goed

25


6.5 Conclusies wetenschap Het Ateliergebouw huisvest onderzoekers en restauratoren van het museum, universiteit en andere instellingen. Helaas leidt dit nog tot weinig samenwerking. De wijze waarop het onderzoeksproces is georganiseerd komt over als effectief en degelijk. Bij het publiceren wordt eerst nagedacht over een externe vraag en de te bereiken doelgroepen. Daarnaast geeft het museum een eigen wetenschappelijk tijdschrift uit. De commissie constateert dat wetenschap binnen het museum als academisch wordt opgevat, er weinig aandacht is voor het fenomeen geschiedenis en dat de wetenschapsfunctie weinig rol lijkt te spelen bij de gewenste omslag van “gesloten” naar “open”. Samenvattend oordeel wetenschap: voldoende

6.6 Conclusies bedrijf In de afgelopen jaren is, mede door een aantal reorganisaties, de “eilandencultuur” van vroeger doorbroken, waardoor er beter wordt samengewerkt. Men heeft – ondanks de tijdelijkheid van enkele voorzieningen door de sluiting – het gevoel in rustiger vaarwater te komen. Ook buiten de muren van het museum wordt samenwerking gezocht, onder andere op het Museumplein wat bijvoorbeeld heeft geleid tot een gezamenlijke meldkamer met het Van Goghmuseum. Na heropening zal de organisatie worden uitgebreid. Hoewel het niet voor elke functie makkelijk is om gekwalificeerd personeel te vinden maakt het museum zich weinig zorgen over deze schaalvergroting. Het museum voorziet op dit moment geen acute financiële problemen. Wel is de invloed van de crisis merkbaar in termen van inkomsten uit bijvoorbeeld toerisme en sponsoring. De invoering van een afdeling die zich mede richt op het verwerven van (internationale) sponsors ziet de commissie als goede stap. Daarbij waarschuwt de commissie voor de risico’s die samenhangen met een grote afhankelijkheid van (overheids)subsidies, bijvoorbeeld bij een veranderend politiek klimaat of het langer voortduren van de crisis. De gewenste verandering van “gesloten” naar “open” wordt reeds geïmplementeerd bij onder meer beveiligingsfuncties. De commissie meent dat het invoeren van een (integraal) kwaliteitszorgsysteem kan bijdragen aan verdere professionalisering van het museum. Ten slotte plaatst de commissie enkele kanttekeningen bij de relatie tussen museum en overheden in het verbouwingstraject. Het is positief dat de relatie tussen museum, Rijksgebouwendienst en het Rijk de afgelopen jaren is verbeterd. In de relatie tot de gemeente Amsterdam is in de ogen nog winst te halen voor alle betrokken partijen. Samenvattend oordeel over bedrijf: voldoende tot goed

26

Bi j l agen

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

27

Bi j l agen

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

28

Bi j l agen

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie.

29

Bi j l agen

Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken1: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

1

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de

visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

30

Bi j l agen

Vragenlijst bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

31

Bi j l agen

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a. Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

32

Bi j l agen

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iiii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

33

Bi j l agen

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

34

Bi j l agen

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

35

Bi j l agen

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

36

Bi j l agen

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek VISITATIE RIJKSMUSEUM AMSTERDAM 10 november 2009 9.00 - 9.45 uur

Directieteam • dhr. Pijbes • dhr. Dibbits • dhr. Sieburgh • mw. Van de Wiel

9.45 - 10.30 uur Ontwikkeling Nieuwe Rijksmuseum • Directieteam (zie hierboven) • dhr. Kloek • dhr. Zeedijk 10.30 - 11.15 uur

Medewerkers • dhr. Roelofs • mw. Schreurs • mw. Stijkel • mw. Verhoeven

11.15 - 13.30 uur

Rondleiding Philipsvleugel, aansluitend lunch • dhr. Pijbes

13.30 - 14.15 uur

Presentatie • mw. Broekgaarden • dhr. Pronk • dhr. Zeedijk

14.15 - 15.00 uur Communicatie, marketing en development • mw. Meynen • mw. Crebolder 15.00 - 16.00 uur Rondleiding Ateliergebouw • dhr. Van Langh • dhr. Dibbits 16.00 - 17.00 uur Overleg visitatiecommissie

37

Bi j l agen

11 november 2009 9.00 - 9.45 uur

Collecties • dhr. Weber • dhr. Luijten • mw. Gosselink • mw. Jager

9.45 - 10.30 uur

Wetenschappelijk onderzoek • dhr. Weber • dhr. Luijten • mw. Gosselink • dhr. Van Langh

10.30 - 11.30 uur

Zakelijke Sector • dhr. Broersma • dhr. Hoek • mw. Keeman • dhr. Van Rooij

11.30 - 13.30 uur

Hard Hat Tour, aansluitend lunch • Directieteam (zie eerder)

13.30 - 14.15 uur

Externen • dhr. Van Koetsveld • dhr. Delfini

14.15 - 15.15 uur Raad van Toezicht • dhr. Huvenne • dhr. Van der Lande • mw. Scheltema 15.00 - 16.00 uur Rondleiding Ateliergebouw • dhr. Van Langh • dhr. Dibbits 15.15 - 16.45 uur Overleg visitatiecommissie 16. 45 - 17.15 uur

Terugkoppeling bevindingen aan directieteam

38

Bi j l agen

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

39

Bi j l agen

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

40

Bi j l agen

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

41

Het Rijksmuseum Amsterdam

Recommend Documents