Het opstellen van een marketingplan in 4 talen
Groep 2
Academiejaar : 2010-2011
Groepsleden: Gert-Jan Fraiponts Dries Hoeken Jasmien Maex Goele Timmermans Maarten Verhagen
Klas: 2 MAR ABC Provinciale Hogeschool Limburg Departement PHL-Business 2 Marketing
2
Voorwoord Wij zijn studenten marketing van de Provinciale Hogeschool Hasselt. In ons tweede jaar marketing hebben we de opdracht gekregen om een marketingplan van een bestaand Belgische kmo uit te werken. In dit project wordt de theorie, die we geleerd hebben tijdens de cursus marketing, omgezet in praktijk. We schrijven dit rapport in de vier talen: Nederlands, Frans, Engels en Duits. Onze keuze viel op de kmo Paesmans Groep, omdat iedereen de producten van Paesmans Groep wel interessant vindt. Ook omdat we een zeer goede contactpersoon hebben binnen het bedrijf. Hierdoor kunnen we voldoende informatie verkrijgen en een goed interview afnemen. Vervolgens bedanken we Wilfried Paesmans voor het interview en onze contactpersoon Benny Timmermans die ons veel informatie heeft verschaft. Ten slotte bedanken we onze vaklectoren voor alle achtergrondinformatie en uitleg over de opdrachten die we van hen kregen.
3
Inhoudsopgave 1
Inleiding …………………………………………………………………………………………………………………………………………………….6
2
Historiek ......................................................................................................................................................... 7
3
Marketingmix ................................................................................................................................................. 9
3.1
Product....................................................................................................................................................... 9
3.1.1
Kleine wagens ........................................................................................................................................ 9
3.1.2
Middenklasse wagens ............................................................................................................................ 9
3.1.3
Grote wagens....................................................................................................................................... 10
3.1.4
Bedrijfswagens..................................................................................................................................... 10
3.2
Prijs .......................................................................................................................................................... 11
3.3
Promotie .................................................................................................................................................. 11
3.3.1
Schriftelijke reclame ............................................................................................................................ 11
3.3.2
Sociale media ....................................................................................................................................... 12
3.3.3
Specifieke promoties ........................................................................................................................... 12
3.4
Plaats ........................................................................................................................................................ 13
3.4.1
De Paesmans groep vestigingen .......................................................................................................... 13
3.4.2
Verdelers en agenten .......................................................................................................................... 13
4 4.1
Externe analyse ............................................................................................................................................ 15 Consumentenanalyse ............................................................................................................................... 15
4.1.1
Klanten................................................................................................................................................. 15
4.1.2
Segmentatie ......................................................................................................................................... 15
4.1.3
Klantenmotivaties ................................................................................................................................ 18
4.1.4
Onvoldane behoeften .......................................................................................................................... 18
4.2
Concurrentieanalyse ................................................................................................................................ 19
4.2.1
Identificatie .......................................................................................................................................... 19
4.2.2
Identificatie van concurrentengroepen ............................................................................................... 19
4.2.3
Identificatie van strategische groepen van concurrenten ................................................................... 20
4.3
Sectoranalyse ........................................................................................................................................... 23
4.3.1
Groeikansen-analysemodel ................................................................................................................. 23
4.3.2
Sector life cycle .................................................................................................................................... 24
4.3.3
Sector structuur volgens M.F. Porter .................................................................................................. 26
4.3.4
Kostenstructuur ................................................................................................................................... 27
4.3.5
Sectortrends ........................................................................................................................................ 28
4.3.6
Key-succes factors ............................................................................................................................... 28
4.4 4.4.1
Omgevingsanalyse ................................................................................................................................... 28 Technologie ......................................................................................................................................... 28
4
4.4.2
Overheid .............................................................................................................................................. 29
4.4.3
Economie ............................................................................................................................................. 30
4.4.4
Cultuur en demografie......................................................................................................................... 30
5 5.1
Interne analyse ............................................................................................................................................. 31 Prestatie –analyse .................................................................................................................................... 31
5.1.1
Winstgevendheid ................................................................................................................................. 31
5.1.2
Omzet .................................................................................................................................................. 31
5.1.3
Omzet in aantal ................................................................................................................................... 31
5.1.4
Rendementsratio’s .............................................................................................................................. 32
5.1.5
Andere ratio’s ...................................................................................................................................... 33
5.1.6
Klanttevredenheid ............................................................................................................................... 33
5.1.7
Marktaandeel ...................................................................................................................................... 35
5.2
Determinanten en strategische opties .................................................................................................... 36
5.2.1
Vroeger en nu ...................................................................................................................................... 36
5.2.2
Strategische problemen ...................................................................................................................... 36
5.3 6
Productportfolio analyse.......................................................................................................................... 37 Overzicht swot-analyse ................................................................................................................................ 39
6.1
Sterktes .................................................................................................................................................... 39
6.2
Zwaktes .................................................................................................................................................... 39
6.3
Opportuniteiten ....................................................................................................................................... 40
6.4
Bedreigingen ............................................................................................................................................ 40
7
Strategie ....................................................................................................................................................... 42
7.1
Missie ....................................................................................................................................................... 42
7.2
Visie .......................................................................................................................................................... 42
7.3
Huidige strategieën .................................................................................................................................. 42
7.3.1
Sustainable competitive advantage..................................................................................................... 42
7.3.2
Ansoff-strategieën ............................................................................................................................... 43
7.3.3
Opportuniteiten ................................................................................................................................... 44
7.4
Nieuwe strategieën .................................................................................................................................. 46
7.4.1
S.C.A.: Differentiatie: distributiekanalen ............................................................................................. 46
7.4.2
Speciale opportuniteiten: integratie ................................................................................................... 46
7.4.3
Internet Marketing .............................................................................................................................. 46
7.4.4
Eco Marketing of Green Marketing ..................................................................................................... 47
8
Conclusie ...................................................................................................................................................... 49
9
Zelfevaluatie ................................................................................................................................................. 50
10
Bronnen ........................................................................................................................................................ 51
11
Bijlagen ......................................................................................................................................................... 52
5
1
Inleiding
Paesmans Groep is al sinds enkele jaren een zeer succesvolle onderneming. Ze vertrouwen op hun marketingplannen en marktanalyses. De afgelopen maanden werkten we samen met ons team om een specifiek beeld te krijgen van de kmo. Ten eerste maken we een korte beschrijving van de marketingmix van Paesmans Groep. Hierdoor krijgen we een basisbeeld van de kmo om zo door te werken naar het eigenlijke doel: het opstellen van een SWOT-analyse en het bepalen van de strategie. Daarna bespreken we de SWOT-analyse van Paesmans Groep. We achterhalen hun sterktes en zwaktes, wat de interne analyse van de SWOT inhoudt. Vervolgens komt ook de externe analyse ter sprake. De externe analyse houdt in dat we de opportuniteiten en bedreigingen van Paesmans Groep gaan onderzoeken en bespreken. Daarnaast gaan we vanuit de gevonden gegevens van de SWOT-analyse de missie, visie en strategie formuleren van Paesmans Groep. Hieruit hebben we een conclusie gevormd over hoe het er als bedrijf voor staat. Ten slotte wordt dit rapport schriftelijk ingediend en achteraf mondeling verdedigd aan de hand van een Powerpoint presentatie.
6
2
Historiek 1949
René Paesmans start een Renault-concessie in Herk-de-Stad
1949
De zoon van Hugo Paesmans neemt het bedrijf over
1976
Groep Paesmans opent de vestiging Renault Hasselt
1989
Groep Paesmans opent het Autocenter Paesmans in Hasselt
1997
Paesmans Beringen gaat van start
2002
Auto Sporting Center Hasselt wordt de vijfde vestiging van Paesmans
2005
Wilfried Paesmans wordt de nieuwe zaakvoerder van Groep Paesmans, dit is de derde generatie Paesmans
2006
Groep Paesmans breidt uit met een aparte toonzaal voor het Dacia-gamma
2008
Groep Paesmans koopt het voormalige Jaguar gebouw
2009
Paesmans breidt de groep uit in Bree
2010
Dacia verhuist naar het voormalige Jaguar gebouw
2012
Paesmans autogroep viert de lancering van de Elektrische Wagen (Z.E.)
2012
Paesmans autogroep werkt voortaan onder één BTW nummer en met een nieuw logo. De naam verandert in Paesmans Groep.
Paesmans Groep bezit 48 vakbewame personeelsleden. Ze verkopen jaarlijks 3000 nieuwe auto’s en bijna 500 tweedehands voertuigen. Hierdoor verkrijgen ze een jaaromzet van ongeveer 850 miljoen euro. 7
8
3
Marketingmix
3.1
Product
Paesmans Groep verkoopt investeringsgoederen, meerbepaald auto’s van het merk Renault. Ze hebben een smal maar toch diep assortiment. Ze verdelen hun assortiment op in vier verschillende segmenten. Binnen elk segment vallen nog meerdere auto’s die we verder bespreken om een duidelijk beeld te krijgen wat Paesmans Groep precies verkoopt. Naast de verkoop van nieuwe wagens verkopen ze ook tweedehandswagens. De verhuur van auto’s is ook in deze vestiging ingedeeld. Het laatste punt is de oplaadpalen of tankstations die beschikbaar zijn aan de vestigingen.
3.1.1 Kleine wagens Twingo
Kangoo (ook beschikbaar in Z.E.)
Clio Wind
Clio Grandtour Twizy (Z.E.)
Modus Dacia Sandero
Grand Modus
3.1.2 Middenklasse wagens Mégane Berline
Mégane Coupé Cabriolet
Mégane Coupé
Mégane Grandtour
9
Scénic
Dacia Logan
Grand Scénic
Fluence (ook beschikbaar in Z.E.)
3.1.3 Grote wagens Laguna Berline
Koleos
Laguna Grandtour
Trafic Passenger
Laguna Coupé Dacia Duster
Espace Dacia Lodgy Latitude
3.1.4 Bedrijfswagens Trafic
Kangoo
Master
Dacia Logan Van
10
3.2
Prijs
Paesmans Groep krijgt prijzen die opgelegd zijn door Renault. Deze verkoopprijzen zijn de bedragen die de klant voor de auto zal betalen. Onderling zal men geen grote verschillen kunnen waarnemen. Omdat het bedrijf ook als distributeur voor Limburg is aangesteld krijgen ze op alle verkopen een percentage. Dit percentage moeten ze dan gebruiken om hun bedrijfsactiviteiten uit te voeren en hopelijk zoveel mogelijk over te houden. Zoals eerder vermeld, worden de prijzen bepaald door de invoerder en niet door Paesmans Groep zelf. Alle prijzen zijn zichtbaar in advertenties, gedrukte pers, internet en promo’s. Een bepaalde promo wordt door de eigenlijke aanbieder bepaalt en niet meer door de verkoper. De prijzen van Renault, dus ook van Paesmans Groep, zijn zodanig scherp omdat de concurrentie zo sterk is. Hierdoor is er maar weinig marge om over te prijzen te onderhandelen. Renault verkoopt zijn wagens in het middenklasse segment. Ze zijn niet extreem duur maar ook niet de goedkoopste. Dacia daarentegen plaatst zijn prijzen iets lager waardoor Paesmans Groep zich beter kan vestigen ten opzichte van de concurrentie.
3.3
Promotie
Paesmans Groep voert op verschillende manieren promotie. Een van deze onderdelen is het regelmatig voorkomen van de Renault Twizy aan de Provinciale Hogeschool Limburg. Ze hebben ook nog schriftelijke reclame, sociale media en hun eigen specifieke promoties. De laatste maanden kon het bedrijf ook nog van wat media-aandacht genieten omdat een van hun verkopers meedeed aan het VTM-programma “Wie trouwt mijn zoon?” waarin moeders op zoek gaan naar een schoondochter voor hun zoon.
3.3.1 Schriftelijke reclame Reclame voeren gebeurt bij Paesmans Groep op twee gebieden. Enerzijds is er het geografische gebied. Zij handelen volgens de regel “respecteer uw buurman”. Dit wil zeggen dat iedereen binnen zijn eigen gebied reclame gaat voeren, en niet in dat van de concurrent. Bij Renault gaat dat vrij goed, ze zullen niet in andermans gebied reclame maken. Er is wel een mogelijkheid dat Paesmans Groep gaat samenwerken met andere dealers om de kosten de delen en ervoor te zorgen dat de boodschap naar de klant duidelijker is. Paesmans Groep doet dit namelijk met Groep Pashuysen uit Aarschot. Anderzijds zijn er de marktgebieden. Paesmans Groep zal geen reclame voeren aan Plopsaland Indoor Hasselt, omdat kinderen geen doelgroep voor hen zijn. De dag van vandaag zoeken ze wel de jeugd vanaf zestien jaar op, door fuiven te sponsoren. Op deze manier wordt er al een indruk gemaakt op de keuze van de auto indien de jeugd de meerderjarigheidsleeftijd bereikt. De keuze van het merk van auto gaat niet meer over van generatie op generatie.
11
3.3.2 Sociale media Paesmans Groep is terug te vinden op het internet onder de verschillende online media. Indien we de naam Paesmans groep intypen op google krijgen we onmiddellijk de website van het bedrijf, gevolgd door het LinkedIn profiel van Wilfried Paesmans zelf. Waarna dan ook de Facebookpagina van het bedrijf te vinden is. Paesmans Groep beschikt ook over een Twitter-profiel, maar deze werd niet gevonden in google. Op hun facebookpagina is de meeste informatie te vinden van het bedrijf. Je vindt hier zowel promoties als foto’s van het personeel als verslagen van bijvoorbeeld TVL.
3.3.3 Specifieke promoties Deze maand was het moment van de Mégane waardoor er specifiek voor dit merk veel promoties gevoerd werd. Het aanbod van de bedrijfswagens werd ook verlengd en andere promoties werden stopgezet. Alle promoties worden vooral naar de klant gecommuniceerd via mailing. Op de website kan men ook telkens wedstrijden vinden. Een andere campagne is die van de Twizy. Deze campagne gaat uit van Renault zelf, maar Paesmans Groep heeft hier ook voordeel van. De campagne speelt zich af vanaf midden mei en moet zeker gezien worden door de klanten. Voor deze campagne hebben ze ook beroep gedaan op David Guetta om de aantrekkelijkheid te verhogen bij het jonge publiek. Een eerste onderdeel is het verschijnen van de advertentie die u op de afbeelding ziet. Deze is zeer kleurrijk en inspirerend. Je zal er niet vlug langs kijken. Deze affiche is gemaakt om een grote awareness op te wekken bij het publiek. Door de vele kleuren zal dit niet zo’n moeilijke taak zijn. Het tweede aspect is het gebruiken van de spot op JIM TV en MTV. Dit zal ook gebeuren vanaf midden mei. De clip duurt ongeveer een minuut en speelt op de muziek van David Guetta. Een ander promotioneel filmpje duurt langer maar werd ingespeeld door David Guetta en zijn zus Cathy met het concept ‘Plug into the positive energy’ met het nummer Alphabeat. Van dit concept bestaat er zelfs een eigen website waar je je eigen party kan ‘organiseren’, waardoor de clip verandert. Hij wordt gepersonaliseerd en je gaat een hoofdrol spelen. Dit is mogelijk op de website: http://twizy.renault.com/benl/index_clip.html Het derde en laatste onderdeel van deze campagne zijn de events. Dit is om naambekendheid te creëren bij het jonge publiek. Doordat de Twizy te zien zal zijn op verschillende events kan men een lifestyle hierrond ontwikkelen. Deze actie gaat om de animatie ter plekke en vindt plaats van mei tot juli. 12
3.4
Plaats
Paesmans groep heeft vier vestigingen die hierna verder besproken zullen worden. Omdat ze dienst doen als hoofdverdeler in Limburg bezitten ze ook enkele agenten. Paesmans Groep is verantwoordelijk voor Renault in Limburg, met uitzondering van Genk. Ze zijn ook administratief en financieel verantwoordelijk voor vijf andere verdelers. Deze andere verdelers zijn onafhankelijke garagehouders van Renault. Daarboven beschikken ze ook nog over zes lokale agenten. In totaal bestaat de groep dus uit vijftien verschillende verdeelpunten verspreid over Limburg.
3.4.1 De Paesmans groep vestigingen Hasselt
Beringen
Sleutelkluis
Bree
Laatst overgenomen vestiging in het bezit van Paesmans groep
Herk-de-Stad
Sleutelkluis Allereerste vestiging waar alles begon
Sleutelkluis Occasies Renault Sport Specialist Renault Minute, Pro+, Rent
3.4.2 Verdelers en agenten Kempen Motors NV Grote baan 155A 3530 Houthalen Rema Cars NV Vyverheidslaan 38 3630 Maasmechelen
Kelgtermans NV Balendijk 211 3920 Lommel Kwanten Motors NV Guide Gezellelaan 3550 Heusden-Zolder
Vanderstukken BVBA Maastrichtersteenweg 173 3680 Maaseik Wellen Motors BVBA Overbroekstraat 7A 3830 Wellen
Eykens BVBA Dorpsstraat 63 3545 Zelem Decabooter BVBA Weg naar Zwartberg 68 3530 Houthalen
Lenders BVBA Ambachtslaan 1001 3990 Peer EJ Cars BVBA Lillerbaan 77 3990 Peer
Deckers BVBA Fabriekstraat 115 3590 Bocholt
13
14
4
Externe analyse
4.1
Consumentenanalyse
Een eerste analyse van de externe analyse is de consumentenanalyse. Hierbij worden de klanten van Paesmans Groep besproken, de segmentatie, de klantenmotivaties en de onvoldane behoeften.
4.1.1 Klanten We kunnen de kopers van Paesmans Groep onderverdelen op vlak van B2B en B2C. Onder B2C horen de particulieren die de wagens meestal aankopen, huren voor eigen gebruik. Paesmans Groep bestaat uit 5 onafhankelijke garagehouders, ook wel verdelers genoemd, bijvoorbeeld Kempen Motors NV en 6 agenten bijvoorbeeld Eykens BVBA. Beide zijn enerzijds partners voor Paesmans Groep, maar anderzijds ook klanten in de B2B omdat ze wagens en onderdelen aankopen. De onderdelen zijn voor eigen gebruik in het bedrijf, maar de wagens worden verder verkocht. Een andere vorm van B2B zijn de niet merk gebonden garages die onderdelen aankopen bij Paesmans Groep om wagens te herstellen, een voorbeeld hiervan is garage Achten te Kermt. De laatste vorm van B2B en waar er verschil opgemerkt kan worden tussen koper en gebruiker zijn de in het vakjargon genaamde fleets, de grote bedrijven die wagens aankopen voor gebruik in het bedrijf. Een voorbeeld hiervan is het bouwbedrijf MPA te Lummen. Omdat de wagens meestal worden aangekocht door een beslissing nemend persoon of DMU in het bedrijf wordt er een verschil opgemerkt tussen de koper en de gebruiker. In de vestigingen van Paesmans Groep zijn de particulieren vooral de grootste kopers. De reden hiervoor is dat Limburg een traditioneel gebied is dat bestaat uit veel kleinere bedrijven, kmo’s, familiale bedrijven ten opzichte van bijvoorbeeld Leuven, Brussel, Antwerpen, waar meer multinationals te vinden zijn. Doordat beslissingen vaak genomen worden in hoofdzetels en aankopen gebeuren bij een bedrijf dat in de buurt van deze hoofdzetel ligt, is het logisch dat de verkopen in de B2B lager liggen omdat er in Limburg weinig hoofdzetels, maar eerder bijzetels zijn. We kunnen stellen dat 60% van de verkopen gedraaid worden door particulieren en 40% door bedrijven, terwijl bijvoorbeeld in Leuven dit net andersom is.
4.1.2 Segmentatie Bij Paesmans Groep wordt er een heel breed gamma aan wagens aangeboden en ze beschikken over een brede doelgroep. Een algemene segmentatie is de opdeling in kleinere wagens, wagens uit de middenklasse, grotere wagens en bedrijfs-/bestelwagens. Er zijn nog vele andere toepassingen die Paesmans Groep gebruikt om zijn wagens te segmenteren. De verschillende vormen van segmentatie die hieronder besproken zijn met een voorbeeld, gebeuren zowel tussen de verschillende wagens als binnen eenzelfde model.
15
Segmentatie naar leeftijd/levensfase De behoeften van consumenten veranderen naargelang de leeftijd of de levensfase waarin de consument zich bevindt. Een voorbeeld hiervan is de Renault Clio waarvan er enerzijds het gewone model is (links) en anderzijds het sportmodel (rechts). Dit sportmodel is duidelijk gericht op een jonger publiek, terwijl het gewone model een breder publiek bereikt.
Segmentatie naar family life cycle Het aankoopgedrag kan ook afhankelijk zijn van het stadium dat mensen bereikt hebben in hun leven. Deze segmentatievorm kan verduidelijkt worden door twee totaal verschillende types tegenover elkaar te zetten. Aan de ene kant hebben we de yuppies, dit zijn de young urban professionals en aan de andere kant zetten we de fullnests 1, de gezinnen met jonge kinderen. De yuppies zullen eerder kiezen voor Renault Wind (links), terwijl de Fullnests 1 totaal iets anders zullen verkiezen door hun andere family life cycle, bijvoorbeeld de Renault Espace (rechts).
Segmentatie naar geslacht Segmentatie naar geslacht wordt al een hele tijd toegepast in kleding, kapsels, tijdschriften, … . Ook in de auto-industrie begint men te segmenteren naar geslacht door de snelle toename in het aantal werkende en auto bezittende vrouwen (45% van alle nieuw verkochte auto’s in de VS werden door vrouwen aangekocht). De meeste autofabrikanten en dus ook Paesmans Groep stelt een marketingstrategie op naar vrouwelijke klanten. Een vrouw is minder sterk in armen en schouders en hebben meer aandacht voor veiligheid. Omdat Renault al veel belang hecht aan veiligheid zijn ze hun ontwerpen gaan aanpassen op andere voordelige aspecten voor de vrouw. De motorkap en de kofferbak zijn gemakkelijker te openen, stoelen zijn gemakkelijker te verzetten en de veiligheidsgordels passen vrouwen beter. Er wordt ook meer nadruk gelegd op veiligheid door functies als airbags en deurvergrendeling met afstandsbediening veel aandacht te geven. Paesmans Groep biedt niet alleen deze voordelen aan de vrouw, maar biedt ook duidelijke verschillen in de wagens voor vrouwen aan. Een mooi voorbeeld hiervan is de Twingo die een vrouwelijk model (links) en een mannelijk model (rechts) aanbiedt. Het vrouwelijk model van de Twingo heeft een lichtere vering en een lichtere motor. Terwijl het mannelijk model, de Twingo R.S, een hardere vering en een zwaardere motor heeft.
16
Segmentatie naar inkomen/ sociale klasse Paesmans Groep heeft een duidelijke segmentatie naar inkomen sinds 2006. In 2006 kwam Renault met het merk Dacia op de proppen. Dit moest zich positioneren als relatief goedkoop met een zeer goede kwaliteit. Dacia kwam eerst met een 4-deurs model waar de pers met veel lof over schreef. Dit model werd de Logan genoemd, maar had nog niet zoveel succes. In begin 2010 kwam het model Duster op de markt en had een enorm succes. Paesmans Groep profiteerde van dit enorme succes en zag het als een opportuniteit. Het bedrijf integreerde het merk Dacia in al de 4 vestigingen en in de vestiging van Hasselt kreeg het merk een aparte toonzaal.
Segmentatie naar benefits Paesmans Groep doet aan segmentatie naar benefits of met andere woorden gezegd een segmentatie naar de verschillende voordelen, kenmerken, toepassingsmogelijkheden die de consumenten in hun wagens zoeken. Met deze voordelen en kenmerken worden de verschillende wagens ook aan de klant voorgesteld. Wagen Fluence Z.E. Koleos Espace Duster Wind Mégane coupé Twingo
Benefit Elektrisch rijden 4x4 Ruimte Goedkoop Design Open dak Sterk personaliseerbaar
Segmentatie naar gebruiksfrequentie Deze segmentatie is geen bewuste keuze van Paesmans Groep, maar is iets dat automatisch bij de klant ontstaat doordat deze de beste voordelen voor zichzelf afweegt. Consumenten die de wagen weinig of voor korte afstanden gebruiken, kiezen vaak voor benzinewagens. Deze zijn goedkoper in aankoop, maar de benzine is duurder. De consument kiest hiervoor omdat het verschil in aankoop tussen de benzine- of dieselwagen niet terugverdiend zal worden door de korte afstanden en het weinig tanken. Consumenten die de wagen veel of voor lange afstanden gebruiken, kiezen meestal voor een dieselauto. Deze is duurder in aankoop, maar goedkoper in Diesel.
= prijs voor een benzinewagen = prijs voor een dieselwagen
17
4.1.3 Klantenmotivaties De aankoopreden van een wagen voor de consument is door de jaren heen verandert. Vroeger kocht men een auto om zich te verplaatsen van punt A naar punt B. Vandaag de dag wordt een wagen zo vanzelfsprekend genomen dat er andere aankoopredenen zijn. Enkele voorbeelden hiervan zijn: gezinsuitbreiding (grotere auto nodig), ouderdom (kleinere auto is handiger), nieuw model, … . De aankoopmotivatie bij herhalingsaankopen kan ook ontstaan als de tevredenheid na de aankoop groter is dan de verwachte tevredenheid. In punt 5.1.6 wordt vastgesteld dat de klanttevredenheid goed is. Belangrijke bijkomende attributen voor het aankopen van een wagen zijn de recyclage – en overnamepremie die men krijgt. Welke extra premies er gegeven worden hangt af van model tot model. Zo krijgt men bijvoorbeeld bij de aankoop van een stockauto een extra korting.
Een belangrijk fenomeen waar Paesmans Groep mooi op heeft ingespeeld is personalisatie van de wagen. De consument kan zijn auto volledig naar zijn voorkeur kiezen buiten een aantal standaardopties. Dit fenomeen wordt in bepaalde mate bij alle modellen van Renault toegepast, maar is sterk geïntroduceerd bij Renault Twingo waar de consument bijvoorbeeld decoratie op het dak kan zetten, bloemen op de buitenkant, bloemen op de zetelbekleding, … .
4.1.4 Onvoldane behoeften De hedendaagse klanten zijn tevreden over de huidige producten. Mocht dit niet het geval zijn, onderneemt Paesmans Groep tal van acties om de tevredenheid te herstellen. Zoals hierboven vermeldt is Renault een koploper op vlak van innovaties bv. 5-deurs en elektrische wagens. Dit waren onvoldane behoeften die door Renault als eerste gevonden waren en dus een opportuniteit voor het bedrijf werden. Doordat Renault zijn innovatief imago wil behouden, wordt er vaak marktonderzoek gedaan vanuit Renault zelf. Paesmans Groep krijgt deze informatie als er een totaalproject gedaan wordt over het hele land. Renault besteedt dit marktonderzoek uit aan een consultant bureau en deze werken hieraan op maat verder.
18
4.2
Concurrentieanalyse
4.2.1 Identificatie Om een concurrentieanalyse op te stellen moeten we de markt eerst identificeren. Er bestaan twee soorten concurrenten: directe en indirecte concurrenten. Dan komt er nog een derde soort concurrentie bij, namelijk de huidige concurrenten en toekomstige. Het identificeren van de concurrentie is een zeer belangrijke troef. Het is namelijk makkelijker om tien groepen van tien concurrenten te volgen dan 100 concurrenten apart.
4.2.2 Identificatie van concurrentengroepen Paesmans Groep maakt een onderverdeling in 5 merken auto’s op gebied van directe concurrentie:
Renault Citroën Peugeot Ford Volkswagen Opel
In Limburg wisselen de drie eerste Fransen merken elkaar af op gebied van marktleiders. Volkswagen en Opel zitten in dezelfde middenklasse als Renault en worden ook opgenomen als concurrenten. De bovenstaande merken maken deel uit van een marktaandeel van 60 – 65 %, in Limburg. De rest wordt verdeeld over de hogere klassen (25 – 30 %). Dit zijn merken zoals Mercedes, BMW, Audi enzovoort.
Intensiteit van de concurrenten Paesmans groep maakt in de verdeling van directe concurrentie nog een onderverdeling, namelijk interne en externe concurrentie. “Interne concurrentie is er altijd geweest, want voor de consument is het gemakkelijkste om appels met appels te vergelijken.” zegt de heer W. Paesmans.
Interne concurrentie De consument is slim genoeg om prijzen te vergelijken van hetzelfde merk en hetzelfde model. Als de consument naar een garage gaat om een offerte aan te vragen, gaat hij/zij net hetzelfde doen bij een andere garage om achteraf de offertes te vergelijken. Dit is wat Paesmans Groep bedoelt met interne concurrentie. Binnen Paesmans Groep valt er een groot deel weg, omdat zij de offertes van elkaar kunnen raadplegen. Hierdoor weet men precies wat de consument/klant heeft gevraagd en aan welke verkoper. Dan komt er nog eens bij dat Paesmans Groep interne afspraken hanteert over dit soort zaken, zodat de klant overal dezelfde antwoorden krijgt op hun vragen. Het is ook zo dat de andere 11 vestigingen die niet bij de groep horen, de offertes kunnen zien van Paesmans Groep en omgekeerd. En het is hier dat die interne concurrentie wel lichtjes te voelen is. Want elke vestiging verkoopt graag meer en wil die extra euro’s niet voorbij zien gaan.
19
Externe concurrentie Als externe concurrentie heeft Paesmans Groep een zeer vreemde concurrent, namelijk Ford. In Limburg en vooral in Hasselt zit Paesmans Groep met de Ford fabriek in Genk. Vele klanten kopen daar hun auto(‘s), omdat ze er kunnen genieten van allerlei soorten kortingen en voordelen. Denk maar aan personeelskortingen met de daarbij horende voordelen, zoals de naverkoop dienst. De klanten/personeel van Ford (Genk) ziet Paesmans Groep helemaal niet. Zij kunnen deze klanten niet bereiken. Ze komen niet naar de showrooms, want ze weten van de vele voordelen bij Ford Genk. Paesmans Groep heeft hiervoor al vele verschillende promotionele acties gedaan, maar tevergeefs. Deze klanten hebben geen interesse in een Renault auto als ze zo een voordeel krijgen bij Ford Genk. We kunnen stellen dat Ford de zwaarste strategische concurrent is van Renault Paesmans Groep.
4.2.3 Identificatie van strategische groepen van concurrenten In de vorige paragraaf werden 2 concurrentiegroepen besproken. Deze zijn persoonlijk opgesteld door Paesmans Groep zelf. In deze paragraaf bespreken we de overige groepen van concurrenten. De directe concurrentie van Paesmans Groep zijn natuurlijk de andere auto verdelers. Als indirecte concurrenten van Paesmans Groep zien wij bus transport (De Lijn) en treinen (NMBS) en de fiets, maar omwille van de té grote omvang van indirecte concurrentie bespreken we enkel de directe concurrentie. We bespreken enkel de grootste verdelers die het kortst bij Hasselt gelegen zijn. Mochten we alle verdelers en garages onderzoeken zou het te lang worden. We beperken ons dus tot de directe concurrentie van Paesmans Groep te Hasselt.
Citroën: Autogarden Autogarden N.V. is de eerste groep concurrentie van Paesmans Groep. Autogarden heeft al meer dan 30 jaar ervaring als Citroën specialist en zijn gevestigd in verschillende plaatsen zoals Genk, Hasselt en Tongeren. Ook hebben zij commerciële agenten verspreidt over Limburg. Deze agenten vestigen zich in Beringen, Bilzen, Diepenbeek, Kortessem, Lummen enzovoort. Maar ook Paesmans Groep is in deze buurten aanwezig. Op de site van Autogarden wordt zeer weinig gepubliceerd. Enkel de commerciële agenten, nieuwe wagens, directie- en occasiewagens en promoties. Autogarden heeft nergens op hun site staan welke diensten ze aanbieden. Bij de aangeboden directie- en occasiewagens worden ook geen foto’s weergegeven. We zien dit soort zaken als een zwakte. Een andere zwakte van Autogarden is dat er veel klachten zijn van klanten. Het doel van Autogarden is om hun klanten voor het leven te houden en voortrekker te zijn in hun branche. Verder zijn kwaliteit, service, eerlijkheid, innovatie en teamwork sleutelwoorden voor deze onderneming. In 2011 haalde Autogarden een omzet van € 48.761.672. Maar zoals eerder al vermeld wisselt de eerste plaats elk jaar af tussen Renault, Citroën en Peugeot. 20
Peugeot: LIMAUTO LIMAUTO is verdeler van Peugeot en is de tweede concurrentiegroep die we bespreken. Zij hebben een hoofdzetel in Hasselt en zijn officiële Peugeot-dealer. Verder heeft LIMAUTO vestigingen in Genk en Sint-Truiden. LIMAUTO biedt verschillende diensten aan. Ze hebben een bandenservice waarbij ze gericht advies geven aan hun klanten. LIMAUTO garandeert de beste verhouding prijs/band. Op hun site geven ze nog enkele tips over veilig rijden op de baan. Deze tips houden de volgende aspecten in: bandenkeuze, uitbalancering, uitlijning en dagelijkse controle. LIMAUTO probeert door dit soort tips de klant te overhalen. LIMAUTO laat zelf in hun kaarten kijken door voordelen te geven op gebied van onderhoud & nazicht. Via een link op de site komt men op de site van Peugeot terecht waar men alle voordelen, tips en prijzen ziet van onderhoud, wisselstukken, onderdelen enzovoort. Net als Paesmans Groep zijn Renault Minute heeft, heeft LIMAUTO zijn Peugeot Rapide. Ook hier hoeft de klant geen afspraak te maken en is de auto klaar in minder dan een uur. Met al het nodige onderhoud en nazicht. Zowel bij Paesmans Groep als bij LIMAUTO is dit een sterkte. De omzet van LIMAUTO in 2011 bedraagt € 30.868.829.
Volkswagen: Groep Delorge Groep Delorge is officiële verdeler van Volkswagen en Audi. Maar met Audi houden we geen rekening, omdat deze zich in een hogere klasse bevindt. Groep Delorge is een jong en dynamisch bedrijf met een continu geschoold team van gemotiveerde medewerkers, die service zeer belangrijk vinden. Groep Delorge heeft vestigingen in Sint-Truiden, Borgloon en Hasselt. Net als Paesmans Groep heeft Groep Delorge ook een verhuurdienst en staan ze 24/7 klaar voor depannagedienst. De sterktes van Groep Delorge zijn onder andere geschoolde specialisten van verkoop en herstellingen, hun eigen carrosserie-afdeling en ze werken samen met erkende leasemaatschappijen. Ook bieden zij à la carte autokeuze. Groep Delorge zorgt voor een passend antwoord op al de vragen van de klanten en helpen ze verder met de fiscale omkadering en het uitbouwen en opvolgen van uw car policy. Recent heeft Groep Delorge een zware investering gedaan in het kopen van garage Meyers in Hasselt (nu Groep Delorge). Deze investering kostte 20 miljoen euro en is daarmee de grootste investering ooit door een autodealer in Limburg. Hierdoor zullen ze de komende jaren sterk groeien, wat natuurlijk een grote sterkte oplevert voor Groep Delorge. Daarbij heeft Groep Delorge ook een perceel van 2.4 hectare gekocht voor een nieuw bouw, langs het mediabedrijf Concentra.
21
Een andere ‘strength’ van Groep Delorge is hun dienst ‘Quality Used Cars’: “Quality used cars werd in 2009 opgericht en samen met Garage Delorge en Garage Vanheers onder gebracht in de Groep Delorge. U vindt Quality Used Cars op het Bedrijvenpark te Brustem (SintTruiden). Het aanbod van Quality Used Cars omvat hoofdzakelijk My Way-wagens. My Way is het kwaliteitslabel voor occasiewagens die verkocht worden binnen de distributienetwerken van Volkswagen, Skoda, Audi, Seat en Commercial Vehicles. Het My way label is een garantie voor het toepassen van de nodige kwaliteitsnormen, van selectie tot levering.”1 De zwakte van Groep Delorge is wel dat ze, voor de investering in garage Meyers, onstabiel stonden in de autodealer markt. Want hun dealerships werden ruim gehalveerd. Hun doel is om voor hun klanten elke dag een topprestatie neer te zetten. En voor elk probleem een passende oplossing te zoeken. Groep Delorge behaalde in 2011 een omzet van € 24.588.519. Zij behaalden een ‘lage’ omzet omwille van hun onstabiliteit zoals eerder vermeld.
Opel: Groep Boden Groep Boden is de officiële verdeler van Opel en Chevrolet. In 1980 opent de heer Philip Boden de eerste Boden garage in Tongeren. Naast Volkswagen is ook Opel een merk in de middenklasse. Hierdoor wordt Groep Boden in Hasselt gezien als een directe concurrent. De vestigingen van Groep Boden liggen in Hasselt, Tongeren, Bilzen, Halle en Molenbeek. Het bedrijf werkt samen met Rent a Car. Door de stijgende vraag van kwalitatieve occasiewagens start Groep Boden in 2009 met de onderneming Car Outlet Point in Hasselt en daarna ook nog één in Gent. Groep Boden heeft hierdoor een zeer groot netwerk over heel België. De missie van groep Boden is niet alleen streven naar tevreden klanten, maar ook, en vooral, naar enthousiaste klanten. Communicatie met klanten staat bij hun op de eerste plaats. Zij bieden wagens aan voor particulieren, de klein zakelijke markt, fleetowners, de overheid en leasingmaatschappijen. De rode draad doorheen het netwerk van Groep Boden is: “Geef méér dan men verwacht.”. Een zéér sterk voordeel van Groep Boden op de concurrent Paesmans Groep is dat zij een eigen ‘Boden Business Academy’ hebben opgestart. Door dit trainingscenter kunnen de werknemers zich zowel professioneel als persoonlijk ontwikkelen in het bedrijf.
1
http://www.qualityusedcars.be/nl/bedrijf
22
Ook Groep Boden biedt verschillende diensten aan, namelijk: Opel Assistance Premium: 1 jaar elk soort dienstverlening in 40 landen 24/24. Opel Assistance Plus: verlengen van vorige op voorwaarde dat de herstelling gebeurd bij Groep Boden Opel All Care: dekt alle onderhouds- en herstellingskosten door betaling van een vast bedrag per maand voor de komende min. 1 jaar en max. 7 jaar. Fabrieksgarantie Verlengde garantie Onderhoud Technische keuring Eco-voordelen Safety check Al deze diensten bieden een zeer sterk en groot gamma van ‘Strengths’ die we bij de andere garages nog niet zijn tegengekomen, met uitzondering van Paesmans Groep. Groep Boden behaalde in 2011 een omzet van € 37.565.506 exclusief Car Outlet Point en Rent a Car.
4.3
Sectoranalyse
De sector, of de branche, waarin Groep Paesmans zich bevindt is heel duidelijk. Ze behoren tot de automobielsector. FEBIAC is de vereniging die in België de belangen van de automobielsector vertegenwoordigt. Federauto groepeert tevens ook 15 groeperingen die in 5 sectoren actief zijn binnen de automobielsector. Groep Paesmans behoort tot de sector mobiliteit en de groepering ‘Auto’, meer bepaald de Groepering van de autodealers en –agenten (GDA).
4.3.1 Groeikansen-analysemodel Aan de hand van het groeikansen-analysemodel kunnen we zien welke kansen er zijn om binnen een sector te groeien. Voor elke kans die er is moet men een ‘kloof’ dichten. Om te beginnen moet een bedrijf zijn eigen positie binnen de sector verdedigen aan de hand van de omzet te verhogen. Deze wordt verhoogd aan de hand van de ‘vier P’s’. Iets wat elk bedrijf in de huidige automobielsector toepast. Voorts zal men trachten te penetreren bij directe concurrenten, andere automerken in ons geval. Dat is de concurrentiekloof die we moeten dichten. Maar tevens trachten we ook te penetreren bij andere concurrenten, bijvoorbeeld het openbaar vervoer. Ook de productlijnkloof tracht gedicht te worden. Dit kan door aan productvariatie te doen en de productlijn uit te breiden. Iets wat in de automobielsector zeer sterk toegepast wordt. Van veel type wagens bestaan verschillende modellen, bijvoorbeeld cabrio, stationwagen, … Merken hebben steeds meer en meer verschillende wagen te koop. De distributiekloof is de volgende kloof. Als bedrijf streeft men naar een hoge distributiedekking en een hoge distributie-intensiteit. Doch mag men bij wagens niet te veel verkooppunten van eenzelfde merk in een omgeving hebben om een kannibaliserend effect te vermijden. Dit wordt dan ook streng gecontroleerd door de invoerder die beslist wie en waar zijn merk verkocht mag worden. 23
Als laatste is er de gebruikerskloof. Deze kan gedicht worden door het verhogen van de gebruiksfrequentie en het gebruiksmoment, maar ook door het vinden van nieuwe gebruikers en nieuwe gebruiken. Zowel de frequentie als het moment van gebruik worden door onze levensstijl verhoogd. Iedereen gebruikt steeds meer en meer de wagen. Daar waar men vroeger de fiets voor gebruikte, bijvoorbeeld naar de bakker gaan, wordt nu sneller de wagen gebruikt. Door de grote variatie aan verschillende wagens is de wagen een toegankelijker vervoermiddel geworden voor consumenten. Kleine en goedkope wagens worden tegenwoordig veel sneller gekocht door studenten die zich vroeger per fiets of openbaar vervoer verplaatsten. In de automobielsector is elk automerk bezig naar het zoeken van nieuwe groeikansen. Door de zeer grote concurrentie en de snel evoluerende technologie is dit niet altijd even eenvoudig.
4.3.2 Sector life cycle Net zoals er voor producten een levenscyclus bestaat, bestaat zo een cyclus ook voor een sector. De sectorlevenscyclus of sector life cycle bestaat uit 4 fasen. De eerste fase is de introductie (1), vervolgens is er de groeifase (2) die gevold wordt door de volwassenheidsfase (3). De laatste fase van deze cyclus is de saturatie (4) en hierbij samenhangend het verval van de sector. Op onderstaande grafiek zien we dit in schematische vorm: Omzet *
1
2
3
4
Tijd
Bij een levenscyclus hoort ook een omslagpunt (*), in de sector levenscyclus bevindt dit omslagpunt zich net voor de volwassenheidsfase. Dan is de sector op zijn hoogtepunt. Er is al sinds 1899 sprake van een federatie van Belgische constructeurs en hun toeleveranciers, namelijk de Chambre Syndicale de l'Automobile et des Industries. Door de tijd heen is de naam van de vertegenwoordiger van de automobielsector enkele malen veranderd. Vandaag spreken we van FEBIAC en dit is een van de oudste beroepsfederaties van België. Ondanks dat de automobielsector in België al meer dan 110 jaar bestaat, bevindt de sector zich momenteel in de volwassenheidsfase. Dit omdat de auto voor velen, zowel particulieren als professionelen, bijna onmisbaar is geworden bij hun dagelijkse activiteiten.
24
In onderstaande tabellen2 kunnen we goed de evolutie van 1970 tot 2010 aflezen. In de eerste tabel zien we dat de afgelegde afstand over heel België door motorvoertuigen sinds 1970 alleen maar gestegen is. Tussen 2006 en 2010 is er zelfs nog meer dan 2 miljard kilometer per jaar bij gekomen. Afgelegde afstanden door de motorvoertuigen (1970-2010) Afgelegde afstanden per gewest en per type weg (in mrd voertuigen-km) 1970
1980
1985
1990
1996
2000
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
België
29,35 47,96 53,64 70,28 81,42 90,04 93,08 94,56 94,94 96,42 98,79 97,46 98,23 98,68
- autosnelwegen
2,44
gewestprovinciewegen - gemeentewegen
10,91 14,80 20,97 26,71 30,53 32,00 32,60 33,09 34,13 35,85 35,63 35,81 36,18
en 17,24 23,29 24,85 31,50 35,53 38,64 39,64 40,23 40,07 40,31 40,70 39,93 40,29 40,21 9,68
13,76 13,98 17,80 19,18 20,86 21,45 21,73 21,78 21,97 22,24 21,90 22,13 22,29
In de tweede tabel kunnen we aflezen dat het gemiddeld aantal kilometers dat jaarlijks afgelegd wordt door Belgische personenwagens gedaald is de laatste jaren. Deze daling is zeker niet drastisch, maar we zitten dan wel bijna terug op het niveau van 1990. Het verschil met het topjaar 1996 is maar 331 kilometer. Evolutie van het gemiddeld aantal jaarlijks afgelegde kilometer door de Belgische personenwagen (1970-2010) 1970 1980
1985
1990
1996
2000
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Op Belgische wegen, door Belgische personenwagens (km)
12.493 14.207 14.676 15.187 15.032 15.039 15.077 14.956 15.024 15.101 15.041 14.970 14.856
BVRI-index (1975=100)
110,71 129,93 130,05 134,58 133,21 133,26 133,60 132,53 133,14 133,82 133,28 132,65 131,64
Schatting
volgens
de
BVRI-methode
(traditionele
schattingsmethode).
Bron: FOD Mobiliteit en Vervoer.
Uit deze gegevens wordt besloten dat de automobielsector zich nog steeds in de volwassenheidsfase bevindt. Ondanks de stijgende brandstofprijzen, meer taxen, afschaffing premies, … worden nog steeds zeer veel auto’s verkocht. Ook steeds meer en meer groene wagens, zoals elektrische wagens. Groep Paesmans investeert sterk in deze groene wagens. In hun toonzaal zijn alle elektrische modellen van Renault te bezichtigen. De CEO van Groep Paesmans, Wilfried Paesmans, gelooft ook sterk in deze elektrische wagens. Vandaar ook de inspanningen die Groep Paesmans doet om deze wagens te promoten en ze zoveel mogelijk in beeld bij de consument te brengen.
2
http://statbel.fgov.be/nl/statistieken/cijfers/verkeer_vervoer/verkeer/afstand/
25
Indien we de automobielsector zouden verdelen in 2 deelsectoren; de sector van de wagens die rijden op fossiele brandstof en de sector van de groene wagens, dan kunnen we zelfs zeggen dat de sector van de groene wagens in de introductiefase zit. Groene wagens bestaan al een tijdje, zoals wagens met een hybridemotor. Maar puur elektrische wagens zijn nog maar vrij recent op de particuliere markt verkrijgbaar. De consument is nog niet vertrouwd met deze elektrische wagens, iets wat in de toekomst enkel maar kan verbeteren omwille van de steeds stijgende prijs van fossiele brandstof. Hier zitten zeker en vast nog groeikansen voor deze sector, iets waar Groep Paesmans nu al op inzet.
4.3.3 Sector structuur volgens M.F. Porter Substituten
Onderhandelingsmacht leverancier
Concurrentie bestaande ondernemingen
Onderhandelingsmacht koper
Potentiële toetreders Bovenstaande figuur geeft schematisch de sector structuur van Porter weer, dit model wordt ook wel eens het ‘vijfkrachtenmodel’ genoemd. Deze naam omdat men binnen elke sector met vijf belangrijke aspecten moet rekening houden. Als eerste is er de dreiging van nieuwe toetreders. Als er meer aanbieders zijn zal men zijn klanten moeten verdelen. Maar het is niet zo eenvoudig om in de automobielsector toe te treden. De kosten zijn zeer hoog aangezien men veel ruimte nodig heeft voor gebouwen en opslag. Wij stelden deze vraag ook aan Wilfried Paesmans, hij wist ons te vertellen dat inderdaad de kosten zeer hoog waren om te starten. Als men wil starten heeft men een zeer grote oppervlakte nodig, bijkomend vragen zo goed als alle merken dat deze oppervlakte naast een commerciële weg is gelegen. Zo een terreinen zijn tegenwoordig niet meer voor handen. Niet enkel het gebouw vraagt veel oppervlakte maar ook de opslag van wagens. Mijnheer Paesmans gaf als voorbeeld dat er in de vestiging van Hasselt soms wel tot 5 vrachtwagens per dag aankomen met wagens. Per vrachtwagen zijn dit acht wagens dus sommige dagen zit je aan 40 wagens die je ergens moet kunnen stockeren. De toetredingsbarrières in de automobielsector zijn hoog, een moeilijk toe te treden markt. De onderhandelingsmacht van de koper en de leverancier bespreken we samen. Dit omdat in de automobielsector en dan specifiek voor Groep Paesmans de prijzen bepaald worden door de leverancier. Vroeger was er veel meer marge voor Groep Paesmans om zelf de prijs te bepalen. Tegenwoordig is de concurrentie zo zwaar dat de prijs door de invoerder bepaald wordt. De prijzen worden ook in de algemene spots, gedrukte pers, … weergegeven waardoor de verkoper niet anders kan dan aan die prijs te verkopen.
26
Groep Paesmans is niet enkel verkoper maar ook distributeur van Renault. Als distribiteur zijnde werken ze met een restmarge. Hoe efficiënter ze de wagens verdelen, hoe meer er van de restmarge over is voor Groep Paesmans. Vandaar ook dat alles binnen de groep zeer gestructureerd en goed georganiseerd is om de interne kost zo minimaal mogelijk te houden. In de automobielsector is er ook een dreiging voor substituten aanwezig. De auto kan namelijk vervangen worden door een ander vervoermiddel. Er zijn ook enkele maatregelen die dit zelfs aanmoedigen, zo denken we bijvoorbeeld aan de maatregel van de Vlaamse regering. Als men zijn nummerplaat inlevert dan krijgt men een gratis busabonnement voor De Lijn. Het openbaar vervoer zal in vergelijking met de wagen bijna steeds goedkoper zijn, dit zal ervoor zorgen dat bepaalde consumenten meer gebruik gaan maken van het openbaar vervoer. Een andere reden om naar een substituut van de wagen te gaan kijken kan het toenemend fileprobleem zijn. Er zijn enkele substituten die een bedreiging kunnen vormen voor de automobielsector.
4.3.4 Kostenstructuur In de automobielsector gaat het bijna steeds om massaproductie, speciale uitvoeringen en exclusieve merken uitgezonderd. Bij massaproductie is er steeds een vaste kost, de opstartkosten en dergelijke, en een variabele kost. De variabele kost hangt af van het aantal geproduceerde eenheden. Men kan dus bij de productie van wagens gebruik maken van ‘economies of scale’ waardoor de kostprijs per eenheid lager komt te liggen. De kosten in de sector liggen over het algemeen redelijk hoog. Men moet voldoende liquide middelen hebben om wagens te kunnen aankopen. Ook de toonzaal, burelen, garage en toonzaalmodellen moeten gefinancierd worden. De prijs van een wagen is ook een niet alledaags bedrag, vandaar ook dat men niet uit stock levert maar enkel op bestelling. Dat is tegenwoordig niet enkel noodzakelijk in verband met de kosten maar ook met de vele personalisaties die mogelijk zijn bij de aankoop van een nieuwe wagen. De prijzen van de wagens bij Groep Paesmans worden bepaald door de invoerder, Renault. De prijzen van de wagens liggen dus zo goed als vast voor de verkopers. Maar zoals ook al aangehaald in het vorige punt is Groep Paesmans niet enkel een verkoper, ze zijn ook distributeur voor een groot deel in Limburg. Op de wagens die zij als distributeur verwerken kunnen ze in een kleine mate wel zelf bepalen hoeveel ze eraan verdienen. Ze werken hier namelijk met een restmarge. Als Groep Paesmans ervoor kan zorgen dat de distributie zeer efficiënt verloopt zullen ze meer van de restmarge over houden. Het efficiënt laten verlopen van de distributie is iets waar ze bij Groep Paesmans zeer vooruitstrevend in zijn.
27
4.3.5 Sectortrends Zoals in elke sector zijn er ook in de automobielsector enkele trends. Zo wordt er in de sector tegenwoordig veel sneller en goedkoper een vervangwagen aangeboden. Enkele jaren geleden was dit niet standaard, vandaag de dag kan je al een vervangwagen bekomen wanneer je auto in de garage is voor een klein onderhoud. Een andere trend is dat zeer veel merken in de automobielsector inzetten op groene wagens. Deze zijn steeds meer terug te vinden in de toonzalen en worden meer en meer gepromoot. De laatste opvallende trend in de sector is het gebruik van technologie. Alle nieuwe wagens worden uitgerust met een boordcomputer. Bij een defect dient de mechanieker de wagen te verbinden met een computer en kan zo het probleem opgelost worden. Dit is zeer efficiënt en gaat heel wat sneller.
4.3.6 Key-succes factors Net zoals in zovele sectoren moet men ook in de automobielsector zich onderscheiden van de anderen. Er is zoveel keuze bij de aankoop van een nieuwe wagen, men moet ervoor zorgen dat de consument net voor jouw merk kiest. In de automobielsector speelt garantie een zeer belangrijke rol, er zijn bepaalde merken die meer dan de wettelijk verplichte twee jaar garantie geven. Deze lopen soms op tot maar liefst 7 jaar, dit is uiteraard zeer overtuigend naar de consument toe. Maar ook de service na aankoop speelt een grote rol. Zo zal de potentiële consument ook kijken naar de kosten van het onderhoud en eventuele stukken aan de wagen. Op lange termijn weegt dit door dus dan is een kleine meerprijs bij aankoop te minimaliseren door de consument. Ook de optie tot een vervangwagen kan van belang zijn bij de consument. Bepaalde consumenten kunnen niet zomaar hun wagen missen omwille van bijvoorbeeld hun werk. Zij dienen dan te beschikken over een vervangwagen. De auto is nog steeds een zeer grote investering en vandaar dat over het algemeen niet enkel naar het product gekeken wordt maar ook naar de service en after sales. Dit zijn factoren waarbij men zich kan onderscheiden van de concurrentie.
4.4
Omgevingsanalyse
Een laatste analyse van de externe analyse van de SWOT van Paesmans Groep is de omgevingsanalyse. Hierbij worden de componenten technologie, overheid, economie, cultuur en demografie geanalyseerd.
4.4.1 Technologie Paesmans Groep is dus zoals voorheen al vermeld een verdeler van het merk Renault. Daarom zijn ze afhankelijk van het Franse merk voor verschillende faciliteiten in de bedrijfsprocessen. Dit kan op zich nadelen met zich meebrengen zoals bijvoorbeeld het feit dat de prijszetting vanuit Renault zelf komt maar dat kan ook voordelen met zich meebrengen. Denk maar aan het feit dat Paesmans Groep mee kan profiteren van de technologie en innovaties van het merk Renault. Renault is de is altijd de koploper geweest in innovaties en is altijd een merk geweest dat veel geld heeft gestoken in innovaties en vernieuwende technologieën. Zo heeft het merk lang geleden het fenomeen van de ‘vijfde deur’ uitgevonden. Vandaag de dag rijden 90% van de wagens met een vijfde deur, terwijl dat 4 à 5 jaar geleden enkel nog maar voor de Renault-wagens gold. 28
Typische voorbeeld hiervan is de Renault 16. Later werd dit fenomeen doorgetrokken naar de R4- en R6-modellen. Een ander voorbeeld is het als eerste op de markt komen met de ABS-systemen. Dit is het antiblokkeersysteem dat voorkomt dat de wielen blokkeren bij het krachtig remmen. Ook waren ze de eerste die met een alternatief op de proppen kwamen van de direct ingespoten diesel. Eén van de laatste voorbeelden van technologische innovaties die gunstig waren/zijn voor Renault is het op de markt brengen van elektrische wagens. Producten bij Renault ondergaan tot twee keer toe per jaar evoluties die zowel technisch als uiterlijk zijn. Bij de concurrentie gebeuren deze evoluties slechts om de twee jaar en dat is niet snel genoeg om een innovatief voordeel te kunnen creëren. Zulke evoluties zouden veel vaker moeten voorkomen want klanten (en mensen algemeen) zijn steeds meer en beter geïnformeerd over de technologieën door vakpers, radio en televisie en natuurlijk het internet. Deze laatste baart voor vele R&D-afdelingen kopzorgen omdat ze steeds meer en sneller moeten innoveren. Vandaag de dag zijn er immers ook voldoende tools om producten met elkaar te vergelijken. Als het product van uw bedrijf als één van de betere uit de vergelijkingen komt, kan men spreken van een technologische en innovatie troef. Dat is voor Renault, en zo rechtstreeks ook voor Paesmans Groep, een troef.
4.4.2 Overheid Als verdeler van auto’s moet Paesmans Groep vanzelfsprekend rekening houden met door de overheid opgelegde maatregelen. Dat zijn er een hele hoop maar er wordt het meeste nadruk gelegd op de CO2-uitstoot. Met het komen van de nieuwe regering werden er een aantal maatregelen afgeschaft die voordelig waren voor Paesmans Groep. De overheid bood een tussenkomst op de aankoopfacturen van 3% voor wagens die minder dan 115 gram CO2 uitstoten en 15% voor wagens die minder dan 105 gram CO2 uitstoten. Deze maatregel is afgeschaft sinds 1 januari 2012. Verder zijn er nog fiscale maatregelen die voor de particulieren minder van toepassing is omdat deze maatregelen zwaar doorwegen op het budget. Voor bedrijven bestaat er zoiets als VVA, of voordeel aller aard. Dit betekent dat als werknemers een auto ter beschikking krijgen van het bedrijf, ze een maandelijkse bijdrage moeten betalen die berekend wordt op basis van de catalogusprijs en de CO2-uitstoot. Dit is een voordeel voor Renault want de catalogusprijzen zijn tot 20% goedkoper ten opzichte van een ander merk en Renault heeft biedt over het algemeen auto’s aan die minder CO2 uitstoten dan de concurrentie. Hierdoor wordt het VVA voor de bestuurder lager. Onrechtstreeks oefent ook de brandstoftaks die door de overheid wordt opgelegd een kleine invloed op de aankoop van een wagen.
29
4.4.3 Economie Paesmans Groep kende het voorbije jaar een topjaar. De economische crisis en de algemene economische toestand heeft geen invloed gehad op de bedrijfsprocessen van de kmo. De groep behaalde in 2010 dezelfde omzet als tijdens de crisisjaren, mede door het lanceren van het Daciamodel. Tijdens het eerste kwartaal van 2012 heeft het wegvallen van de overheidspremie wel voor een kleine terugval gezorgd. Op het einde van het jaar 2011 kende België het hoogste inflatiepeil in 3 jaar. Hoewel toen vooral de groeten getroffen werden door hoge prijsstijgingen, was dit ook voor de auto-industrie geen goed nieuws. Een hoge inflatie is sowieso altijd een bedreiging voor zowel bedrijven als de overheid en de consument. Het IMF voorspelde echter dat de Belgische inflatie in 2012 zal terugvallen op ruim 2% wat het gangbare niveau is. Een hoge werkloosheid zorgt voor een daling van de koopkracht betekent dus ook niet veel goed nieuws voor bedrijven. Het Internationaal Monetair Fonds voorspelde dat de daling van het inflatiepeil gepaard zou gaan met een toename van de werkloosheid tot 8 procent.
4.4.4 Cultuur en demografie Om eventuele extra kosten en om zo veel mogelijk Limburgers te bereiken beschikt Paesmans Groep over 4 vestigingen verspreid over heel Limburg. De groep richt zich uiteraard ook enkel op volwassenen (+18-jarigen) aangezien deze enkel met een wagen mogen rijden. Voor verdere (demografische) segmentering, verwijzen we naar het onderdeel van de klantenanalyse.
30
5
Interne analyse
5.1
Prestatie –analyse
Om de prestaties van Paesmans Group te kunnen beoordelen, wordt er gekeken naar de winstgevendheid, omzet in aantal, marktaandeel, rendementsratio’s, liquiditeit, solvabiliteit en rendabiliteit. De cijfergegevens zijn gehaald uit de jaarrekening van het bedrijf, waarbij één uitgebreid voorbeeld terug te vinden is bij de Rendementsratio R.O.A.
5.1.1 Winstgevendheid In het boekjaar 2009-2010 bedroeg de nettowinst € 320 919, dit is een stijging met 4,13% ten opzichte van de nettowinst van het boekjaar 2008-2009 (€ 62 516).
Omzet (in duizend euro)
5.1.2 Omzet In deze grafiek is het verloop van de omzet te zien. Van 2003 t.e.m. 2007 kende de omzet van Paesmans Groep een stabiel verloop. Vanaf 2008 is deze omzet blijven stijgen.
50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0
Jaar
5.1.3 Omzet in aantal
Omzet in aantal
Deze grafiek geeft de omzet in aantal per jaar weer. De totale omzet in aantal (blauwe lijn) wordt gevormd door de auto’s van Totaal het merk Renault (rode lijn) en het merk Dacia (groene lijn). De Renault weergegeven omzet werd behaald Dacia door de hele groep Paesmans die bestaat uit alle vestigingen van Paesmans (Hasselt, Bree, Beringen Jaar en Herk-De-Stad), hun 5 verdelers en 6 agenten. Er wordt een duidelijke stijging in de omzet vastgesteld want in 2004 werden er 1452 wagens verkocht en in 2011 waren dit er 3361. De stijging wordt voornamelijk vastgesteld rond 2008, een paar jaar na de introductie van het merk Dacia. 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
31
5.1.4 Rendementsratio’s R.O.A = return on assets Return on assets is een percentage dat laat zien hoe winstgevend Paesmans Groep is. Het geeft aan hoeveel euro er verdiend wordt in verhouding tot het totale vermogen van het bedrijf. Formule =
= 3,52 %
Paesmans Groep had in het boekjaar 2009-2010 een R.O.A van 3,52%. Dit is vrij laag omdat we pas vanaf 10% kunnen spreken van een wenselijke R.O.A. Dit betekent met andere woorden dat elke 1 euro die in de activa van de onderneming gestopt wordt, hun 0,02 cent opbrengt. Print screens resultatenrekening
Print screens balans
R.O.I = return on investment Return on investment geeft de verhouding tussen het rendement van het bedrijf en de investeringen die hiervoor gedaan werden. Formule: Paesmans Groep had in het boekjaar 2009-2010 een R.O.I van 13,30%. Dit betekent dat het rendement op de investeringen nog vrij laag lag. Ondanks de lage R.O.I is het bedrijf hierin toch vooruit gegaan ten opzichte van vorig boekjaar met een R.O.I van 4,03%.
32
5.1.5 Andere ratio’s Liquiditeit (current ratio) De current ratio van de liquiditeit van een onderneming geeft aan of het bedrijf op korte termijn aan haar verplichtingen kan voldoen met behulp van de vlottende activa. Formule: De liquiditeit van Paesmans Groep bedroeg 1,18 in het boekjaar 2009-2010. Dit is goed omdat Paesmans Groep met zijn vlotte activa de schulden op korte termijn kan betalen. De liquiditeit is ongeveer hetzelfde gebleven ten opzichte van vorig boekjaar toen het 1,23 was.
Liquiditeit (acid ratio) De acid ratio van de liquiditeit van een onderneming geeft aan of het bedrijf op korte termijn aan haar verplichtingen kan voldoen met behulp van de vlottende activa zonder de voorraden. Formule: Hieruit wordt besloten dat zonder de voorraden Paesmans Groep zijn schulden op korte termijn niet kan afbetalen.
Solvabiliteit Met de solvabiliteit meet men de mate van financiële onafhankelijkheid van een bedrijf. Formule: In boekjaar 2009-2010 bedroeg de solvabiliteit van Paesmans Groep 26,47% en in het vorige boekjaar bedroeg deze 29,18%. Deze percentages zijn voldoende maar niet echt heel goed. Het feit dat de solvabiliteit gedaald is in het bedrijf betekent dat het financieel afhankelijker werd, wat niet positief is. Daarom zal het bedrijf de solvabiliteit terug moeten proberen te laten stijgen. Een bedrijf zit in een goede situatie wanneer dit boven de 50% is.
5.1.6 Klanttevredenheid Klanttevredenheid is een zeer belangrijk element voor Renault Paesmans waar altijd aan gewerkt zal worden om te kunnen optimaliseren. In dit punt wordt de klanttevredenheid besproken van de verkoop en de naverkoop. Om de klanttevredenheid te berekenen, wordt er een klein marktonderzoek gedaan. De klanten van Renault moeten op enkele elementen die betrekking hebben op de verkoop/naverkoop, een score op 10 geven. Van al deze scores wordt een gemiddelde genomen. Hiermee bekomt men het percentage over de algemene klanttevredenheid.
33
Verkoop
Bovenstaande grafiek geeft de klanttevredenheid weer voor de verkoop van Renault België Luxemburg in het algemeen(zwarte lijn), van Paesmans Groep (groene lijn) en de vooropgestelde vereiste (rode lijn). In december 2011 werd er een klanttevredenheid voor Paesmans Groep vastgesteld van 89,4%, voor Renault België Luxemburg was dit 93,4%, terwijl het te behalen objectief 96,2% bedroeg. Over het algemeen wordt er vastgesteld dat de tevredenheid vrij hoog ligt, maar dat er toch niet aan het objectief wordt voldaan. Het percentage van 89,4% werd bekomen door scores op elementen die betrekking hebben op de verkoop, enkele voorbeelden hiervan zijn: - Vriendelijkheid van het personeel; 9/10 - Informatie over de modellen; 8/10 - Mogelijkheid tot het bekijken van de modellen; 10/10 - Uitleg van de bedieningen; 8/10 - Uitleg over onderhoudsprogramma; 9/10 - Niveau van terugkeer (gebrek); 1/10
Naverkoop
In Bovenstaande grafiek wordt de klanttevredenheid van de naverkoop weergegeven. Ook hier is dit van Renault België Luxemburg in het algemeen(zwarte lijn), van Paesmans Groep (groene lijn) en de vooropgestelde vereiste (rode lijn). In december 2011 werd er een klanttevredenheid voor Paesmans Groep vastgesteld van 84,7%, voor Renault België Luxemburg was dit 90,2% terwijl het te behalen objectief 93,1% bedroeg. Over het algemeen wordt er vastgesteld dat de tevredenheid vrij hoog ligt, maar dat er toch niet aan het objectief wordt voldaan.
34
Het percentage van 84,7% werd bekomen door scores op elementen die betrekking hebben op de naverkoop, enkele voorbeelden hiervan zijn: - Wachttijd bij het brengen van de wagen; 7,2/10 - Het respecteren van de werktermijn; 4,3/10 - Informeren bij vertraging van werken; 3,8/10 - Kwaliteit van het werk; 8,2/10 - Kwaliteit van het advies bij onderhoud; 4/10
5.1.7 Marktaandeel
In bovenstaand positioneringsdiagram is het marktaandeel van het merk Renault en het merk Dacia weergegeven op de x-as voor de particulieren. Het marktaandeel van Paesmans Groep wordt enerzijds opgesplitst in particulieren en bedrijven. Het marktaandeel van de particulieren is terug te vinden in bovenstaande grafiek. Voor Renault draait dit aandeel rond de 8-9%, m.a.w. Van iedere particulier in Limburg die een wagen koopt, koopt 8-9% een Renault. Voor het merk Dacia varieert het marktaandeel tussen de 3-4%. Dit maakt een totaal marktaandeel van 11-12% van de wagens die particulier verkocht werden en Paesmans Group gepasseerd zijn. Anderzijds zijn er de bedrijfswagens waar het marktaandeel voor Renault rond de 15% draait. Voor Dacia bedraagt dit maar een 0,5%.
35
5.2
Determinanten en strategische opties
5.2.1 Vroeger en nu De auto-industrie is altijd het algemene voorbeeld geweest om de principes van marketing te verklaren. Voor 1970 werd de markt als één geheel beschouwd en werden auto’s voor iedereen geproduceerd. De distributie en promotie was ook gericht op alle kopers in de markt, er werd dus met andere woorden geen aandacht gevestigd op het verdelen van de markt in verschillende segmenten. Denk bijvoorbeeld aan Ford, die één enkele auto produceerde voor iedereen. Men deed dit dan ook vooral om aan massaproductie te kunnen doen en om kosten zo laag mogelijk te houden. In marketingtermen noemt men dit fenomeen ongedifferentieerde marketing of marktaggregatie. In Engelse termen spreekt men ook van inside-out marketing waar de productie van de wagens van binnenuit bepaald werd. Dit was bij Renault ook zo het geval. Bij de lancering van de Deux Chevaux van Citroën vond de Franse autofabrikant dat ze hierop moesten reageren door een veel betere wagen op de markt te brengen. Men besliste bij Renault dat de nieuwe wagen bestemd moest zijn voor iedereen: boeren, vrouwen, families en stadsmensen. Er werd dus maar één wagen geproduceerd voor een grote groep consumenten die eigenlijk verdeeld moesten worden in segmenten, iets waar men pas later mee op de proppen wist te komen. Niet zo veel later werden van deze wagen (de R4 of Renault 4) varianten gemaakt die verschilden in kleur en interieurbekleding en werden er ook bestelwagens van gemaakt. Nu weet Renault voor bijna iedereen in de automarkt een oplossing te bieden voor de behoeften van de consumenten uit de verschillende segmenten. Hun gamma rijkt uit tot kleine stadswagens en grote familiewagens, typische wagens voor het mannelijke en het vrouwelijke geslacht en de bestelwagens. Voor de uitgebreide weergave van de segmenten verwijzen we naar het punt klantenanalyse, aan het begin van de externe analyse.
5.2.2 Strategische problemen Volgens verschillende studies daalt het autogebruik door consumenten aanzienlijk en zal dat in de toekomst ook blijven doen. De consument gebruikt steeds minder de wagen door de toenemende brandstofprijzen, de populariteit van online shoppen die steeds meer toeneemt en het openbaar vervoer. Volgens recente studies beschikt 26% van de mensen jonger dan 34 jaar niet over een rijbewijs, een verschil van 5% ten opzichte van 10 jaar geleden. En dit geldt voor bijna alle ontwikkelende landen, met uitzondering van Nederland, Zwitserland en Spanje. De toenemende benzineprijzen en de werkloosheid zijn de grootste oorzaak voor deze daling van het autogebruik. Verder zijn ook de online shops van verschillende bekende winkels een oorzaak. Mensen moeten steeds minder de auto gebruiken om boodschappen te doen dankzij deze shops. De moeilijkheden van Carrefour kunnen hierdoor ook verklaard worden, de supermarktgigant beschikt niet over een online shop. Ten slotte is ook het openbaar vervoer, dat de laatste jaren alleen maar gestegen is, een boosdoener die roet in het eten gooit voor vele autofabrikanten.
36
Al deze oorzaken zouden het einde kunnen betekenen voor de autocultuur. De hedendaagse jongeren willen een leven waar de auto geen centraal object wordt. Ze communiceren voortaan liever virtueel en digitaal dan persoonlijk en nemen al maar meer de bus of fiets. Voor Paesmans Groep en andere autoverdelers en –fabrikanten is dit geen goed nieuws. Ze zullen in de toekomst de nadruk moeten leggen op het gebruik van de auto en de voordelen ervan. Belangrijk hierbij is om de benzineprijzen en de werkloosheid goed in het achterhoofd te houden. Dit zal echter geen sinecure zijn, aangezien de brandstofprijzen niet snel zullen dalen en men verwacht dat de werkloosheid ook zal stijgen tot 8 procent.
5.3
Productportfolio analyse
De portfolio analyse is een zeer bekend fenomeen binnen een bedrijf. Door deze analyse krijgt het bedrijf een beter beeld over zijn assortiment. De portfolio analyse bestaat onder andere uit de ‘Boston Consulting Group-matrix’ oftewel BCG-matrix. Men gebruikt deze matrix om een overzicht en inzicht te krijgen in elk product op de markt. De BCG-matrix wordt onderverdeeld in 4 aspecten, namelijk de dogs, problem children (of question marks), stars en de cash cows. Deze vier begrippen betekenen elk iets anders op de markt. Voor het opstellen van de BCG-matrix nemen we het merk Dacia er ook bij. We stellen deze matrix op aan de hand van de verkochte modellen in 2011 en de verschafte informatie van de heer W. Paesmans tijdens het interview.
De Renault Vel Satis is een typische Dog, een laag marktaandeel en een zwakke marktgroei. Men hoopte een zeer groot succes bij de lancering van dit model, maar tevergeefs. Het gehoopte succes was al snel een mislukking, want eind 2009 stopte de productie van de Renault Vel Satis. De vormgeving werd niet begrepen en de technische aspecten eisten een zware tol. Ook concurreerde de Vel Satis met een ander model uit het Renault gamma. De Renault Vel Satis begon als een dog en eindigde als een dog. Met de lancering van hun groengamma hoopt Renault en dus ook Paesmans Groep op een succes. De groene auto’s van Renault zijn: Fluence Z.E., Kangoo Z.E., Zoe en de nu al zeer bekende Twizy. Ze hebben een zeer klein marktaandeel, maar wel enorme groeicapaciteiten. Deze producten kosten nog veel geld, omwille van de vele acties en reclamecampagnes die errond worden gemaakt. Paesmans Groep investeert hier heel veel geld in. In de BCG-matrix worden ze Problem children/Question marks genoemd. Momenteel is Paesmans Groep de enige die elektrische wagens in zijn showroom heeft staan.
37
Ze zijn bereidt om hun marktaandeel in de elektrische wagens aanzienlijk te verhogen. Dit is namelijk een typische strategie voor Problem children/Questions marks. De leiders binnen het gamma van Renault zijn de Mégane en Twingo. Deze modellen genereren veel geld, maar er zijn veel investeringen en innovaties nodig om deze positie te behouden. Het geld van de Cash cows wordt hier namelijk in geïnvesteerd. Door de verschillende uitvoeringen van Mégane is dit model een groot succes. En door de nieuwe trend van personalisatie groeit de Twingo steeds meer door tot een Star. De beste strategie voor deze modellen is de ‘hold strategy’, proberen de markt te handhaven en hun positie te behouden. De Dacia Duster is uitgegroeid tot een echte vette Cash cow. Cash cows hebben een groot marktaandeel, maar lage marktgroei. Door de goede positionering in de markt is de Duster een echt succes geworden. De Dacia Duster heeft Paesmans Groep veel goed gedaan. Ook de Clio rekenen we als een Cash cow. Dit model doet het nog steeds goed in het gamma van Renault. Met deze Cash cows zullen de Problem children/Question marks en Stars gefinancieerd worden. 2011 was namelijk een topjaar voor Paesmans Groep, vooral door het enorme succes van de Dacia Duster. Dit zien we ook in de bovenstaande tabel van de verkochte wagens in 2011. Er werden toen 537 Dusters verkocht. Paesmans Groep gebruikt de Cash cows vooral om te investeren in de elektrische wagens.
Relatief marktaandeel 1
0,1
Marktgroei
10
38
6
Overzicht swot-analyse
6.1
Sterktes
De grootste troef van Paesmans Groep is de aanwezigheid in heel Limburg door de 4 vestigingen, waarvan de hoofdvestiging in de hoofdstad van de provincie ligt. Daarnaast beschikt de groep over goed opgeleide medewerkers die elk garant staan voor kwaliteit en professionaliteit. De interne communicatie is optimaal verzekerd door de wekelijke vergaderingen binnen de groep, vergaderingen met verdelers en agenten. De agenten worden bovendien ook via mailing geïnformeerd. Daarnaast beschikt deze onderneming ook over marketinggerichte sterktes. Eerst en vooral maakt ze gebruik van het CRM of ‘customer relationship management’, ze behoort tot de relatiemarketing. Dit kunnen softwarepakketten zijn waarbij de klantengegevens en –interacties beheerd kunnen worden. De laatste tijd wordt ook meer en meer gebruik gemaakt van e-CRM, het beheren van klantenrelaties via internet. Op deze manier kunnen klantengegevens nog makkelijker verzameld worden. Paesmans Groep doet dit ook door sociale media in te schakelen. Met profielen op Facebook en Twitter probeert ze klantenrelaties te beheren, gegevens te verzamelen en klanten te informeren door regelmatig nieuwe statusupdates op Facebook en tweets op Twitter te plaatsen. Om klantenrelaties nog eens extra te onderhouden krijgt iedere klant een dankbrief na de bestelling van een wagen. Ze wordt persoonlijk ondertekend door de verkoper of de directeur, Wilfried Paesmans. Een voorbeeld van zo’n bedankbrief na bestelling is in de bijlage te vinden. Bovendien hanteert men bij Paesmans Groep een goede opvolging van de communicatie en publiciteit. Zo moeten bijvoorbeeld alle verdelers een bijdrage verlenen aan het communicatiebudget. Publiciteitsacties worden ook strikt opgevolgd. Wat direct marketing betreft, maakt de groep gebruik van mailing. Daarom beschikken ze over lijsten van de belangrijke uit te nodigen personen, klantenadressen, etiketten maar de mailing wordt ook gebruikt voor de opvolging van geschenken voor de ontmoetingsdagen. Vervolgens verstuurt de onderneming ook wekelijks een nieuwsbrief uit via e-mail om de klanten up-to-date te houden van nieuwe acties, en dergelijke. De showrooms zijn ook een grote troef voor Paesmans Groep en ze vinden het daarom ook belangrijk om deze voldoende te onderhouden en optimaliseren. Er staan zo bijvoorbeeld nooit auto’s van klanten in de showrooms en er is een centrale telefoon aanwezig met een antwoordapparaat die de openingsuren meedeelt. Ten slotte zijn de proefritten van Paesmans Groep ook een grote troef. Een klein nadeel is dat er vaak een ingewikkelde en lange procedure aan vooraf gaat (zie zwaktes of te verbeteren punten).
6.2
Zwaktes
Bij Paesmans Groep is worden acties en bestellingen niet voldoende opgevolgd. Men probeert dit op te lossen door het maken van een excel-bestand, wat analyses maken ook makkelijker maakt. Wanneer dit bestand uitgeprint is, beschikt de groep over een verkoopsregister op papier. Vervolgens analyseert ze te weinig de concurrentie. Ze willen deze concurrentieanalyse frequenter maken door steeds meer de acties van de lokale concurrenten op te volgen door de lokale pers.
39
Wat de communicatie en promotie betreft wil ze een mediaplanning maken voor nationale én lokale acties. Daarbij willen ze ook commerciële actieplannen formaliseren met daarin de context van de actieplannen, de doelstellingen ervan, het te gebruiken budget en de balans van de acties. Een volgend te verbeteren punt is het onvoldoende opvolgen van het marketingbudget. Er is een beter toezicht nodig hiervoor. We haalden hierboven al aan dat de proefrittenprocedures te ingewikkeld en uitgebreid zijn. Men probeert hier dan ten slotte een minder uitgebreide procedure voor te ontwerpen.
6.3
Opportuniteiten
Paesmans Groep heeft veel opportuniteiten op de ondernemingsmarkt (B2B) en particulierenmarkt (B2C). Ze slapen dus altijd met één oog open, om er zeker van te zijn dat ze geen kansen missen op de markt. Recent heeft er zich een overheidsmaatregel voorgedaan die een opportuniteit gaf voor de automarkt. Hier geniet Paesmans dus ook van. Het gaat namelijk om de maatregel betreffende de CO2-uitstoot. Men noemt dit VAA (voordeel aller aard). Dit is ook al voorgekomen bij de omgevingsanalyse (overheid). Het zijn dit soort zaken die een externe opportuniteit vormen voor Paesmans Groep. Over het algemeen zijn slechts een aantal fiscale maatregelen getroffen, maar deze gelden enkel voor de B2B-markt. Ook heeft Paesmans Groep geen invloed gehad van de econimische crisis. Dit is te danken aan een zeer goede interne sterkte, Dacia Duster. In 2007 stond Paesmans Groep voor een bedreiging die na een jaar eigenlijk een grote opportuniteit bleek te zijn. Het ging hier om Cardoen. Cardoen was op dat moment de enige die dezelfde producten verkocht in hetzelfde gebied. Wagens die geïmporteerd werden vanuit Europa hadden niet dezelfde eigenschappen als hier in België en moesten dus aangepast worden. Paesmans Groep bood deze kans aan om samen te werken met Cardoen. Verder kunnen er zich voor Paesmans Groep nog vele opportuniteiten voordoen. Nieuwe markten, potentiële klanten of uitbreiding zijn altijd de kans van morgen.
6.4
Bedreigingen
Bedreigingen doen zich altijd voor in elke markt, ongeacht het bedrijf dit nu wil of niet. Voor Paesmans Groep geldt net hetzelfde. Bij de concurrentieanalyse hebben we de verschillende directe concurrenten besproken en één daarvan was Groep Delorge. Zij hebben een perceel gekocht naast het mediagebouw Concentra en daar gaat Groep Delorge een nieuw bouw plaatsen. Door de zeer goede ligging van het komende gebouw vormt dit een bedreiging voor Paesmans Groep. Ook hun troef is hun perfecte ligging op de grote ring van Hasselt. Verder zijn de toetredingsbarrières voor nieuwe opkomende ondernemingen in de autosector zeer hoog. En ziet Paesmans Groep ook geen verdere bedreigingen meer.
40
41
7
Strategie
7.1
Missie
Paesmans Groep wil de toonaangevende dealer van Renault en Dacia zijn in Limburg. De organisatie steunt op drie belangrijke pijlers: - Hoge klantentevredenheid (zie 4.1.6) - Gemotiveerde en goed opgeleide werknemers - Rendement
7.2
Visie
Door de opgebouwde reserves kan Paesmans Groep nieuwe opportuniteiten creëren op nieuwe markten. Zo zijn zij steeds innovatief en spelen zij in op de behoeften van de klant.
7.3
Huidige strategieën
7.3.1 Sustainable competitive advantage Sustainable Competitve Advantages zijn de concurrentiele voordelen die Paeamans Groep bezit ten opzichte van de concurrenten. Het concurrentieel voordeel van Paesmans Groep wordt grotendeels bekomen door het merk Renault dat zich in de middenklasse bevindt, te verkopen. Enerzijds gaat Renault van een hoger tot een lager gamma, waar ze meer succes in hebben. Een ander voordeel is dat ze gaan van de kleinste tot grotere wagens en zelfs bestelwagens. Het grootste en belangrijkste concurrentieel voordeel van Renault is dat het een koploper is in innovaties en vernieuwende technologie. De producten van Renault ondergaan tot twee keer per jaar een evolutie die zowel desing-gericht als technisch is. Bij de concurrent gebeurt deze evolutie om de 2 jaar wat vandaag de dag niet snel genoeg is. Zo is Renault het merk dat de 5-deurs uitgevonden heeft. Één van de laatste voorbeelden is het op de markt komen van elektrische wagens zoals de Kangoo Z.E, Fluence Z.E., Renault Zoe en Twizzy. Een ander voordeel t.o.v. de concurrent is de sleutelkluis. Deze kluis ligt achter een deur en ziet eruit als een spiegel. De consumenten kunnen hun wagensleutels hierin achterlaten wanneer ze hun wagen afleveren buiten de openingsuren van de werkplaats. Indien de consument verwittigd dat hij zijn wagen ook pas na de openingsuren kan afhalen, wordt de sleutel hier ook in gedeponeerd. Een voordeel op vlak van consumentengerichtheid ontstaat er door de personalisatie van de wagens. Hierover wordt meer verteld in punt 3.5.3
42
De servicefaciliteiten zijn sterk uitgebreid door de jaren heen en zorgen voor het volgende voordeel. Zo beschikt Paesmans Groep over “Renault Minute”. Deze service houdt in dat de wagen van de consument terechtkan zonder afspraak voor snel onderhoud. “Renault pro +” is een andere dienst speciaal voor de bedrijven. Er wordt geholpen van de keuze van het voertuig tot en met het onderhoud ervan. Een laatste onderscheidende dienst is “renault sport specialist”. Dit betekent dat Paesmans groep beschikt over personeel dat klaar staat om sportieve wagens een professioneel en kwalitatief antwoord te bieden op vlak van hun wagens.
7.3.2 Ansoff-strategieën De eerste strategie van Ansoff die Paesmans Groep toepast is diversificatie. Deze is op dit moment in volle actie rond elektrische wagens en vooral de Twizy. Het gaat om een nieuw product op een nieuwe markt. Elektrische wagens zijn nog niet heel bekend waardoor men kan spreken van een nieuw product want enkele jaren geleden was er zelfs nog geen sprake van elektrisch rijden. De nieuwe markt is dan ook een feit omdat mensen er niet mee vertrouwd zijn. Voor de Twizy specifiek zou men ook kunnen zeggen dat het een nieuwe jongere markt bereikt. Dit omdat men een Twizy met een maximale snelheid van 45 km/u kan verkopen aan een zestienjarige. Deze zou hiermee kunnen rijden met een brommerrijbewijs klasse A. In Hasselt kan je zien dat Paesmans Groep fier is op dit nieuwe product. Dit kan men merken aan het feit dat je hem bijna dagelijks in Hasselt ergens kan zien rondrijden of geparkeerd zien staan. Indien je hem voor een dagje zou willen testen, kan je dit gewoon vragen bij Paesmans en dan kan je hiermee rondrijden. Een testrit kan ook online aangevraagd worden op de website van Renault. Omdat de Twizy gebruik maakt van de diversificatiestrategie kan men zien dat hun promotie zeer belangrijk is. Zoals eerder besproken, maken ze gebruik van Cathy & David Guetta. Andere promoties zijn wedstrijden waarin je de laatste tijd steeds meer een Twizy kan winnen. Een voorbeeld hiervan vond plaats op het Beestenfeest in Stevoort. Dit festival wordt gesponsord door Paesmans Groep en als reclame mochten ze een week voor het evenement rondrijden met de Twizy als promotie en om dingen te vervoeren voor hun feest. Op het feest zelf kon je dan een formulier invullen waarna om middernacht een onschuldige hand een formulier trok waardoor je de Twizy een week kon winnen om in gebruik te nemen. De tweede strategie van dit onderdeel is de penetratiestrategie. Deze gebruikt men vooral voor de huidige wagens. Men gaat iets toevoegen aan het product maar nog steeds aanbieden op dezelfde markt. Een goed voorbeeld hiervan is de personalisatie van de Twingo. Hier kan je zeer veel meedoen. Deze personalisatie werd ook vooral bekend gemaakt door de reclame met de paarse Twingo. Men kan onder andere stickers kiezen om erop te plakken of andere onderdelen. Dit kan gaan van bloemetjes tot een heus sportmodel. In de bijgevoegde bestanden op CD kan u hier meer gedetailleerde informatie over vinden. Dit komt door het feit dat personalisatie een trend is, men gaat niet enkel opties bepalen maar ook het uiterlijk van hun toekomstige wagen.
43
Wanneer nieuwe producten op een bestaande markt komen spreken we bij Ansoff-strategie van productontwikkeling. Iets wat in de automobielsector zeer veel gebeurt. Er komen regelmatig nieuwe modellen bij. Maar wat nog veel vaker voorkomt is dat bestaande modellen aangepast worden. Om de zoveel jaar komt er van veel modellen wel een nieuwe versie uit, zo ook bij Renault. Enkele modellen zoals de Clio, Mégane en Twingo bestaan al zeer lang. Zo werd de eerste Clio in 1990 gebouwd en zitten we ondertussen, 22 jaar later, aan de derde generatie. De modellen veranderen drastisch zoals te zien op onderstaande foto’s. Op de eerste foto zien we een Renault Clio van 1990, daarnaast het nieuwste model. Door bestaande modellen te ‘faceliften’ besparen de constructeurs veel kosten aangezien het veel meer kost om een volledig nieuw model te ontwikkelen. Bij een nieuwe versie van het model wordt dit ook uitgebreid gepromoot in diverse media. De laatste strategie van Ansoff is marktontwikkeling maar dit zal er nooit zijn. Bij marktontwikkeling gaat men op zoek naar een nieuwe markt voor het huidige product.
7.3.3 Opportuniteiten Synergie Een opportuniteit die zich voor Groep Paesmans heeft voorgedaan is de mogelijkheid om het naastliggende pand te kopen. Ze hebben hier sterk in geïnvesteerd en dat is nu de huidige Dacia showroom. Iets wat Groep Paesmans zeker geen windeieren heeft gelegd want de verkoop van Dacia is spectaculair gestegen het afgelopen jaar. Wilfried Paesmans vertelde dat ze in het begin vreesden voor een kannibalisatie voor de wagens van Renault. Maar dit is niet gebeurd, er zijn zelfs klanten die gepland hadden een Dacia te kopen maar uiteindelijk toch kiezen voor Renault. We kunnen dus spreken van een zeker synergie doordat de twee garages naast mekaar liggen. Een andere opportuniteit die er is geweest werd eerst gezien als een bedreiging door Paesmans Groep. Namelijk de opening van een vestiging van Cardoen te Hasselt. Dit werd gezien als bedreiging omdat daar ook wagens van Renault werden verkocht maar uiteindelijk is Cardoen een klant van Groep Paesmans geworden. Dit komt doordat de wagens die Cardoen verkoopt vaak uit het buitenland komen. Zo dient een wagen die uit Scandinavië komt geherprogrammeerd te worden omdat deze was ingesteld om in veel koudere gebieden te rijden. Dit wordt gedaan door Paesmans dus hebben ze een grote klant erbij gekregen.
Integratie De eerste strategie van de opportuniteitenstrategie die van toepassing is voor Paesmans Groep is integratie. Het is een opportuniteitenstrategie omdat deze strategie afhangt van omstandigheden op dat moment. Deze strategie houdt in dat een bedrijf een ander bedrijf overneemt zowel productief als handelsfunctioneel. In het geval van Paesmans Groep hanteerden het bedrijf de strategie van horizontale integratie. Dit betekent dat het bedrijf zijn concurrenten overneemt.
44
Als eerste voorbeeld van deze horizontale integratie is de overname van Kwanten Motors Beringen. Deze concurrent van de vestiging in Beringen werd als enige vestiging van Kwanten Motors overgenomen. De vestiging van Kwanten Motors in Heusden-Zolder functioneert nu als agent van Paesmans Groep. Een tweede voorbeeld van horizontale integratie is de overname van Vanderstukken in Bree. Deze vestiging behoort sinds januari 2012 tot de autogroep Paesmans.
Mature marketing Als laatste strategie van de opportuniteitenstrategie is de mature marketing. Dit betekent dat men voor producten die zich in de volwassenheidsfase van productlevenscyclus bevinden nieuwe productlanceringen gaan voorzien. Het grootste voorbeeld van Renault wat mature marketing betreft is de Renault Clio. De Renault Clio zit al een tijdje in de volwassenheidsfase en sinds de lancering van dit model in 1990 lanceerde de fabrikant al de derde generatie in 2006. De allereerste generatie liep vanaf de lancering tot 1998. De fabrikant besloot in 1998 al een nieuwer model te produceren omdat de Clio zich al in de volwassenheidsfase van de productlevenscyclus bevond. Modellen van deze eerste generatie zijn in het dagelijkse leven nu amper nog aanwezig. Renault wou blijven innoveren en creëerde de tweede generatie van de Clio. Deze versie was moderner, zowel qua techniek als uitzicht. Ook deze generatie leefde slechts 8 jaar, maar van deze modellen zijn er vandaag meer aanwezig in het straatbeeld. Ten slotte ontwierp Renault ook een derde generatie van de kleine stadswagen. Ook deze generatie werd volledig hernieuwd en in een nieuw jasje gestoken en ze verschilde enorm in vergelijking met de andere generaties. Deze modellen zijn talrijk aanwezig in het straatbeeld vandaag de dag.
De drie generaties van de Renault Clio. Een groot verschil ten opzichte van elkaar maar het blijft toch die simpele, kleine stadswagen. De eigenschappen waardoor de Clio zo bekend is, zijn gebleven.
45
7.4
Nieuwe strategieën
In het vorige deel hebben we de huidige strategieën besproken. In dit deel van het rapport willen we creatief omspringen met de SWOT-analyse en gaan we zelf een aantal nieuwe strategieën en nieuwe ideeën bespreken voor Paesmans Groep.
7.4.1 S.C.A.: Differentiatie: distributiekanalen Renault Paesmans Groep is al goed verdeeld over Limburg, maar wij zouden ook Dacia in al deze vestigingen willen brengen met een persoonlijke showroom enkel voor Dacia. Dit zien wij als een opportuniteit en sterkte, omdat er door de Dacia Duster veel succes is gekomen. Als Paesmans Groep met de Renault en Dacia wagens in elke uithoek en in Limburg verspreidt is, dan is heel Limburg bedekt met Paesmans Groep. Hierdoor zal de consument bij het horen van Renault sneller denken aan Paesmans Groep omdat ze zoveel voorkomen. Ook is hierdoor de instapdrempel voor garagehouders en andere concurrenten veel hoger en moeilijker. De vestiging in Bree ligt momenteel niet zo ideaal. Ze ligt uit het zicht en door de succesvolle Jaspers garage zien vele consumenten de Bree vestiging niet. We zouden een andere ligging hiervoor kunnen voorleggen, namelijk aan de rotonde van Bree naar Peer. Er is hier genoeg ruimte voor een nieuwe Renault Paesmans Groep en een aparte showroom voor Dacia. Hierdoor is de onderneming beter zichtbaar en bereikbaar.
7.4.2 Speciale opportuniteiten: integratie Speciale opportuniteiten zoals het overnemen van een concurrent doet zich niet vaak voor en dus mag deze kans ook niet voorbij gaan. In de huidige strategie hebben we al besproken dat Paesmans Groep Kwanten in Beringen en Vanderstukken in Bree heeft overgenomen. De ideale opportuniteit zou zijn dat Paesmans Groep de kans krijgt om Group Pashuysen over te nemen. Dit zal dan wel een zeer zware investering worden, maar de moeite waard. Dit noemen we horizontale integratie.
7.4.3 Internet Marketing Tegenwoordig is dé troef sociale media. Paesmans Groep is daarom ook aanwezig op verschillende sociale sites, namelijk Facebook, Twitter, LinkedIn enzovoort. Dit is natuurlijk goed, want zo leert de consument thuis Paesmans Groep kennen. Wat wij wel zouden doen is de site van Paesmans Groep zelf uitbreiden. We vinden dat zij ook interactief met de consument bezig moet zijn op hun site zelf. Al die sociale media is mooi meegenomen, maar als de consument opzoek is naar een auto zal hij/zij niet gaan zoeken op Facebook. Daarom vinden we dat de site een opknapbeurt kan gebruiken. Paesmans Groep kan bijvoorbeeld prijsoffertes van, de meest verkochte, nieuwe auto’s op de site kunnen zetten. Met eventueel de meest voorkomende opties. Hoewel dit een nadeel zou kunnen worden als men alles al op de site zet, omdat de ‘echte’ verkopen pas worden gesloten op de werkvloer in de showroom. 46
Daarom zouden we enkel de meest verkochte met standaard opties erop zetten. Zo wordt de interesse van consument opgewekt en komt hij naar de showroom om de prijsofferte verder te bespreken. Zo kan de verkoper alsnog inspelen op de speciale behoeften van de consument. Ook zouden ze een reactie-forum kunnen opstarten of de sociale media sites of hun eigen site. Dit is zeer vertrouwelijk naar de consument toe, omdat de klant nog altijd de ‘gewone man’ het meest vertrouwt omwille van de gelijke behoeften en ‘problemen’ die ze hebben. Zo laat Paesmans Groep ook zien dat ze de mening van de consument respecteert. Ten slotte zou Paesmans Groep ook een ‘Virtual Tour’ kunnen opstellen voor hun showroom in Hasselt. Het zeer succesvolle concern Nespresso heeft dit in Antwerpen gedaan. Paesmans Groep zou zo een rondleiding kunnen geven in hun showroom wanneer de consument van plan is om Paesmans Groep te bezoeken en even wat extra informatie wil verzamelen op hun site. Zo zal de consument bij het binnenkomen in de showroom zich meer op zijn gemak voelen en in een ‘vertrouwdere’ omgeving terecht komen, omdat hij deze al heeft gezien d.m.v. de ‘Virtual Tour’. Al deze aspecten en ideeën zullen hun steentje bijdragen om de consument meer op zijn gemak te laten voelen en voor een aankoop weder te keren.
7.4.4 Eco Marketing of Green Marketing De consument van vandaag kijkt niet enkel als de producten milieuvriendelijk zijn, maar ook als de ondernemingen die producten produceren of verkopen milieuvriendelijk omgaan. Paesmans Groep is de enige officiële-dealer die elektrische wagens in hun gamma hebben. Ze zijn nu volop bezig met het promoten van de Renault Twizy. Er zijn consument die naar de elektrische wagens vragen, maar enkel uit nieuwsgierigheid en dat vindt W. Paesmans jammer. Paesmans Groep wil proberen om de ‘groene gedachte’ in de consument te planten. Maar dit is niet zo simpel. Elektrische wagens blijft een taboe, maar wordt steeds meer het onderwerp van de dag. We kunnen de Renault Twizy beter promoten door wedstrijden te organisere n waarbij de consument een weekend met de Twizy kan winnen. Ook kunnen we aan de consument zelf vragen hoe we het best de ‘green mindset’ kunnen aanpakken. Shell dit deed bij hun werknemers, om zo creatief en innovatief om te gaan. Ze vroegen aan de werknemers zelf hoe ze een bepaalde zaak het best zouden kunnen aanpakken. De hoofdprijs was dan een grote geldsom. Ook Paesmans Groep kan dit doen. Ze kunnen vragen aan de consument he ze het best de Twizy kunnen promoten bij de mensen. De hoofdprijs zou dan een korting kunnen zijn of een geldsom of weekendje Twizy rijden. Consumenten letten sterk op hun uitgaven. Zeker nu de prijs van de brandstof zo hoog staat. Het is namelijk zo dat overdag de prijs voor 3 uren op te laden € 1,20 kost en nachttarief is ongeveer € 0,75. Een zeer aantrekkelijk aanbod dat de consument, in onze ogen, moeilijk kan weerstaan. 47
De Twizy wordt nu vooral gepromoot voor het jongeren segment. Ook nu rijden er in Hasselt enkel jongeren met Twizy’s. Omdat de Twizy een fris, jong en modern imago heeft, trekt het misschien niet direct het oudere segment aan. Maar wij vinden dit niet. Ook ouderen mensen gaan mee met de tijd, het grootste voorbeeld hiervan is het internet. Dus wij denken dat de Twizy ook het oudere segment kan aantrekken. De Renault Twizy kan gebruikt worden om mensen door Hasselt te gidsen, want het rijden met een Twizy is helemaal niet moeilijk en dus voor jong en oud leerbaar. Zo leren de ouderen mensen kennis maken met het moderne design waar Paesmans Groep aan werkt en het belangrijkste de ‘greenmindset’. Ook soortgelijke activiteiten zijn dus perfect mogelijk. Hiermee breidt Paesmans Groep zijn segment opnieuw uit. Ook wordt nu al gezegd dat de Twizy een concurrent wordt van de Vespa en de Vespa is nu al voor jong en oud én overal te zien op straat.
48
8
Conclusie
Naast het bepalen van een aantal nieuwe strategie mogelijkheden, kunnen we verder weinig negatieve punten formuleren. Paesmans Groep is een sterke onderneming met een goed uitgewerkte SWOT analyse en goed geplande strategieën. Hun bedreigingen en zwaktes proberen ze zo goed mogelijk om te zetten in opportuniteiten en sterktes. Maar we denken dat elke onderneming blijft kampen met een aantal zaken waar ze minder goed in zijn of die ze proberen te verbeteren. Over Paesmans Groep hun klantenanalyse hebben we niets op aan te merken. Deze is zeer goed uitgewerkt en wordt uitermate goed benut. Bij de omgevingsanalyse zijn er een paar bedreigingen, maar dit is niet in handen van Paesmans Groep maar wel in die van de overheid. De stijging van de werkloosheid en brandstofprijzen zijn hier de oorzaak van. Dit maken ze enigszins goed met het Dacia gamma en een door de overheid geschonken opportuniteit de VAA. Een bedreiging bij de sectoranalyse kunnen we enkel de afgeschafte premies aanhalen. De rest zijn opportuniteiten zoals het toenemend gebruik van wagens en de komst van elektrische voertuigen. Als laatste externe verdeling kunnen we over de concurrentie analyse besluiten dat ze sterk staan ten opzichte van hun concurrenten. Intern is Paesmans Groep zeer sterk bezig. Elk jaar worden ze winstgevender en stijgt dus hun omzet. Hierdoor worden hun begrijpelijke zwaktes overmaats gecompenseerd door hun sterktes. Daarnaast hebben we bij de nieuwe strategieën enkele frisse ideeën besproken en hebben we zaken van een ander perspectief bekeken. Maar over het algemeen vinden we de toegepaste strategieën zeer goed. Met Paesmans Groep zijn S.C.A., hebben zij net altijd dat streepje voor op de concurrentie. Dit hebben zij vooral te danken aan de fusie met Dacia. Hun Ansoff-strategieën worden goed toegepast in de praktijk. Ook hun ‘speciale opportuniteiten’ worden goed benut. Andere opportuniteiten zoals horizontale integratie heeft Paesmans Groep ook niet laten liggen. Hierdoor breiden zij hun marktaandeel meer en meer uit. Renault is op het gebied van innovatie zeer sterk en Paesmans Groep geniet dus ook van dit voordeel. Hierdoor hebben zij een goed mature marketingbeleid. Kortom zijn we zeer blij met de keuze van onze kmo. Paesmans Groep is een heel interessant en aangenaam bedrijf om een rapport over te schrijven. We hebben er veel uit geleerd en vonden het een grote uitdaging. Hierdoor hebben we de theorie goed kunnen verwerken in de praktijk.
49
9
Zelfevaluatie
Dit project begon zoals zovele projecten, het zoeken van een onderwerp. Wij gingen op zoek naar een kmo waarbinnen we een goede contactpersoon hadden maar de kmo moest ook interessant zijn voor alle leden van de groep. Het werken aan iets wat je interesseert doe je namelijk liever en ook beter. Zo konden we ons met de hele groep vinden bij Paesmans Groep. Ons bedrijf stond dus vast maar nu begon het pas. In tegenstelling tot vorig jaar vind je veel minder relevante informatie over een kmo dan over een grote onderneming. Zo ook voor Paesmans Groep, gelukkig kwam de eerste informatie al snel binnen via onze contactpersoon binnen het bedrijf. Doch was een interview met de algemeen directeur ook noodzakelijk om essentiële delen van onze SWOTanalyse te weten te komen. Na het interview konden we dus echt van start gaan. Het werk werd steeds zeer goed en evenredig verdeeld binnen de groep. Dit gebeurde hoofdzakelijk in de les en dan kon iedereen zijn eigen deel uitwerken. Desalniettemin was het noodzakelijk om op bepaalde tijdstippen ook samen te komen om bijvoorbeeld onze SWOT-analyse samen te brengen en vandaar uit een geschikte strategie te bespreken. Dit hebben we ook geregeld gedaan en er werd ook steeds echt gewerkt. Dit wierp zeker en vast zijn vruchten af aangezien iedereen perfect wist wat hij verder nog moest doen. Na de samenkomsten had iedereen zijn problemen ook kunnen voorleggen en konden deze in groep opgelost worden. Een ander zeer belangrijk aspect bij het werken in groep is het respecteren van deadlines. Wij stelden bij elke opdracht die verdeeld werd een deadline voor die opdracht op, deze probeerden we ook zoveel mogelijk te spreiden. De deadlines werden door ieder lid van de groep zeer goed nageleefd. Sommigen waren enkele dagen vroeger klaar en anderen net op de valreep maar het werk was steeds voor de deadline af. Voorts zijn er binnen de groep geen problemen of spanningen geweest. Alles verliep uitermate vlot en dat naar ieders tevredenheid. Iedereen was ook zeer hulpvaardig, lukte iets niet dan kon je steeds op je groepsleden een beroep doen. Dit was zeker voor de verschillende talen erg handig aangezien niet iedereen elke taal even goed beheerst. We vonden het met z’n allen een zeer leerrijk project aangezien het een kmo betrof. Men moest veel intensiever informatie verzamelen en deze ook meer zelf verwerken. Het bedenken van de strategie was niet altijd even gemakkelijk maar uiteindelijk hebben we er wel door bijgeleerd. Afsluitend kunnen we stellen dat het een zeer leerrijk project was voor alle groepsleden. We zijn zeer blij dat het klaar is maar kijken er met een goed gevoel op terug.
50
10
Bronnen
51
11
Bijlagen
52
