Het meten van effecten van ketensamenwerking in woningbouwprojecten

Het meten van effecten van ketensamenwerking in woningbouwprojecten Onderzoek op basis van de Ketenmonitor

Coming together is the beginning, staying together is progress, working together is success.

3

Colofon Het meten van effecten van ketensamenwerking in woningbouwprojecten Onderzoek op basis van de Ketenmonitor

Document Datum Naam Studentnummer Universiteit Faculteit Adres Master Afdeling Domein Eerste mentor Faculteit Afdeling Domein Tweede mentor Faculteit Afdeling Domein

4

P5 rapport Juli 2013 Dora Baalman 4134419 Technische Universiteit Delft Bouwkunde Julianalaan 134, 2628BL Delft Architecture, Urbanism & Building Sciences Real Estate & Housing Design & Construction Management dr. ir. Ruben Vrijhoef Bouwkunde Real Estate & Housing Design & Construction Management dr. Clarine van Oel Bouwkunde Housing Methodologie

Gecommitteerde Faculteit Afdeling

drs. Dirk Dubbeling OTB Head Publication office

Afstudeerbedrijf Adres

CPI Kenniscentrum (TU Delft) Julianalaan 134, 2628 BL Delft

5

Voorwoord De samenleving verandert door de huidige economische crisis. Maar deze verandering is niet iets nieuws. Ook de jaren twintig en tachtig van de vorige eeuw kenden een economische slechte tijd. In eerste instantie lijkt dit vooral nadelen te hebben: mensen verliezen hun baan, hebben minder te besteden, nog meer mensen verliezen hun baan en zo blijft de maatschappij in een neerwaartse spiraal. Wat echter achteraf vaak blijkt, is dat zo’n crisis leidt tot vernieuwing. Er wordt afgeweken van gebaande paden en processen worden geëvalueerd of ze nog nodig zijn, of dat het efficiënter kan. Een crisis kan daarom ook worden gezien als reset. De crisis die de laatste jaren wereldwijd aan de gang is, leidt in het bouwproces ook tot een reset. Het bouwproces is de laatste decennia uitgegroeid van een proces waarin drie partijen een hoofdrol hadden, tot een proces met tientallen betrokken partijen. De manier waarop het bouwproces wordt ingericht, is echter niet veel veranderd. Door de crisis komen veel bouwbedrijven in de problemen en de manier van werken die jaren wel zijn vruchten afwierp, wordt nu geëvalueerd. Het wordt steeds duidelijker dat een andere benadering van het bouwproces wenselijk, en zelfs noodzakelijk is. Hoe deze andere benadering eruit ziet of moet zien, is iets wat mij interesseert en waar dit afstudeeronderzoek over gaat. Wie moet er betrokken zijn bij het bouwproces? Hoe moeten partijen betrokken zijn? Wanneer moeten partijen betrokken worden? Hoe ga je met elkaar om? Allemaal vragen mijn nieuwsgierig maken naar de inrichting van een andere manier van samenwerken in de bouw. Dat er meer samengewerkt moet worden tussen partijen, staat voor mij vast. Maar hoe deze samenwerking aangepakt moet worden, vind ik een interessante vraag die in dit onderzoek centraal staat. Het afstuderen binnen bouwkunde is wel wat anders gebleken dan het volgen van vakken en projecten. Het was niet altijd even makkelijk, maar frustratie en stress zorgen uiteindelijk voor een resultaat wat anders niet bereikt was. Ik wil daarvoor mijn geduldige vrienden en huisgenoten bedanken dat ik altijd mijn frustratie bij hun kon uiten. Daarnaast bedank ik mijn ouders voor hun hulp bij het houden van de grote lijnen en ook juist voor de details. En natuurlijk gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders: Ruben Vrijhoef als eerste mentor, inhoudelijk op het onderwerp betrokken en Clarine van Oel als tweede mentor, ondersteunend aan het onderzoek. Als laatst bedank ik graag de collega’s van het CPI, waar ik een paar maanden heb doorgebracht als afstudeerstage. Dora Baalman Juli, 2013 7

Samenvatting Introductie Verandering in de maatschappij wordt in deze tijd veroorzaakt door de globalisatie, ontwikkeling van nieuwe technieken en de huidige economische crisis (Bititci et al. 2012). De economische crisis leidt tot een versobering van het bestedingspatroon, wat resulteert in veel faillissementen. Wat tegenstrijdig lijkt, is dat een crisis van deze omvang juist ook gezien kan worden als reset. Voor onderscheiding en overlevingskans, is het van belang dat bedrijven hun processen evalueren en aanpassen om het hoofd boven water te houden. De gebaande paden zijn niet meer voldoende. De bouw heeft ook te maken met deze verandering. Door de globalisatie en verslechterde economische crisis neemt de concurrentie toe. Er ontstaat een vraagmarkt, in plaats van een aanbodmarkt. Ook het bouwproces zelf is de laatste decennia veranderd. Vroeger waren slechts drie partijen van belang in de bouw: de bouwheer, bouwmeester en de bouwer. Tussen deze partijen was een strikte scheiding van ontwerp en uitvoering (Wamelink 2009a). De opdrachtgever was de spin in het web voor de communicatie. In de loop van de tijd werden steeds meer specialisaties toegevoegd aan het bouwproces. De keten van het bouwproces wordt hiermee verlengd en de informatie van het eind van de keten moet meegenomen worden aan het begin van de keten. Communicatie is hierbij een belangrijk aandachtspunt. Bij het overdragen van informatie van partij op partij, bestaat een groot risico van informatieverlies (Porter en Millar 1985). Hoe meer partijen betrokken zijn bij het bouwproces, hoe groter vervolgens de kans dat informatie verloren gaat. En de kans op falen in het bouwproces neemt hierdoor toe. De traditionele vorm, waarbij drie partijen van belang waren, is nog steeds de basis van veel bouwprojecten. De scheiding tussen ontwerp en uitvoering is nog aanwezig en communicatie verloopt veelal via de opdrachtgever. Veel partijen erkennen dat dit bouwproces leidt tot falen en inefficiënties. De voorkeur voor meer samenwerking tussen alle betrokken partijen in het bouwproces, neemt de laatste jaren alleen maar toe. Dit is overigens niet nieuw. Al na de Tweede Wereldoorlog wordt het “bouwteam” geïntroduceerd om de grote bouwvraag aan te kunnen (Chao-Duivis en Koning 2001). In deze samenwerkingsvorm wordt de expertise van de aannemer meegenomen in het ontwerp. Het kan zijn dat voor de uitvoering echter een andere aannemer wordt geselecteerd. Een stap verder gaat “partnering” waarbij sprake is van een intentieverklaring waarin “openheid, eerlijkheid en samenwerking” de basis zijn van de samenwerking (Koolwijk en Geraedts 2003a). Nog een stap verder is de “alliantie” waar in een contract wordt vastgelegd dat verschillende partijen samen één organisatie vormen om een bouwproject uit

te voeren. Echter, deze samenwerkingsvormen leiden niet tot het gewenste resultaat: elf procent van de omzet in de bouw kan toegeschreven worden aan faalkosten (USP Marketing Consultancy uit Gruis 2011). Daarnaast geven veel partijen in de bouw aan dat een andere benadering van het bouwproces zeer wenselijk is (Dura Vermeer 2012; ERA Contour 2012; Havensteder 2012; Stadgenoot 2012; Woonwaard 2012; Ymere 2012). Samenwerking tussen partijen in de bouwketen is noodzakelijk. Partijen moeten daarbij niet streven naar optimalisatie van de eigen prestatie, maar naar optimalisatie van de keten. Er moet als één gezamenlijke organisatie een project gerealiseerd worden. Dit kan ketensamenwerking worden genoemd (Vrijhoef en Noordhuis 2011). Al worden voor deze manier van samenwerking ook andere termen gebruikt, waaronder bijvoorbeeld co-makership (Broersma 1991). Ketensamenwerking wordt in de jaren tachtig geïntroduceerd om meer afstemming tussen partijen te bereiken in productieprocessen (Houlihan 1985b). In de automobielindustrie, vliegtuigindustrie en zorgsector heeft dit geleid tot concurrentievoordelen en betere prestaties van de keten als geheel op het gebied van kosten en meer flexibiliteit in afstemming met de marktvraag (Bennett en Klug 2012; Green et al. 2005). Al zijn de karakteristieken anders, de bouw is ook een productieproces. Karakteristiek voor de bouw is dat de doorlooptijd van een bouwproject lang is en elk bouwproject een unieke opgave is. Na de voordelen die ketensamenwerking blijkt te hebben in andere branches, is nu de vraag of en hoe ketensamenwerking in de bouw kan worden toegepast. Hiervoor is het Platform Ketensamenwerking Woningbouw opgericht. Doel is om partijen bekend te maken met ketensamenwerking en om de toepassing in de bouw te versnellen (Platform Ketensamenwerking Woningbouw 2012). De kracht van dit platform is dat het een tweedelige focus heeft. Enerzijds praktisch; hoe partijen ketensamenwerking kunnen implementeren in hun organisatie. En anderzijds theoretisch, waarbij de relaties onderzocht worden tussen de aanpak van een project en de effecten dat dit heeft. Hiervoor is de Ketenmonitor ontwikkeld. Omdat dit onderzoek ingaat op deze theoretische focus van het Platform Ketensamenwerking Woningbouw, wordt de Ketenmonitor hier toegelicht. Ook wordt in dit onderzoek de definitie van ketensamenwerking van dit platform gebruikt: “Ketensamenwerking is het managen van activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende schakels in de keten, met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid (één gezamenlijke organisatie). Dit in tegenstelling tot de situatie waarbij iedere speler in de keten zich richt op het optimaliseren van zijn eigen individuele (schakel-) prestatie” (Vrijhoef en Noordhuis 2011). Samenvatting

9

Onderzoek Door de economische crisis, de toegenomen concurrentie en de verandering van het bouwproces, is er een vraag ontstaan naar een andere inrichting van het bouwproces. Meer samenwerking is gewenst tussen de verschillende betrokken partijen om het bouwproces efficiënter te laten verlopen en de faalkosten te verminderen. Dit leidt voor dit onderzoek tot de volgende probleemstelling: Er is onduidelijkheid over hoe de samenwerking in de bouwketen moet worden ingericht met het oog op de partijen die betrokken zijn en wanneer deze betrokken worden in het project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van de respondenten en de teamtevredenheid. In dit onderzoek wordt de Ketenmonitor als basis gebruikt. De Ketenmonitor bestaat uit ongeveer 180 vragen in een aantal thema’s. De corporatie en aannemer van eenzelfde project kunnen de vragenlijst invullen. Als een groot aantal projecten is ingevuld, kunnen vervolgens verbanden worden onderzocht tussen de aanpak van een project en de effecten van deze aanpak. Ook kan binnen een project gekeken worden naar de overeenkomsten en verschillen tussen de corporatie en de aannemer. Met deze Ketenmonitor moet meer inzicht verkregen worden hoe een project wordt aangepakt met betrekking tot de partijen die deelnemen aan het project en welk effect dit heeft. Dit leidt voor dit onderzoek tot de volgende doelstelling: Dit onderzoek probeert meer duidelijkheid te verschaffen over de aanpak van de samenwerking van partijen in bouwprojecten en hoe dit verband houdt met (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van de respondenten en de tevredenheid van de teamleden. Om tot dit doel te komen, is een hoofdvraag opgesteld en is het onderzoek verdeeld in een aantal fases. Voor structuur in het beantwoorden van de hoofdvraag, is een aantal deelvragen opgesteld voor elke van de vier fases. De hoofdvraag en deelvragen die in dit onderzoek beantwoord gaan worden, zijn de volgende: Welke verbanden bestaan er tussen hoe de samenwerking van partijen in een bouwproject wordt aangepakt en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? Literatuur 1. Welke factoren spelen een rol in de samenwerking tussen partijen in een bouwproject? 2. Wat zijn de veronderstelde effecten in ketensamenwerking voor wat betreft samenwerking? 10

Samenvatting

Onderzoeksraamwerk 3. Hoe kan de samenwerking worden geduid op basis van de Ketenmonitor? Resultaten 4. Welke opvallende uitkomsten aan de aanpakkant komen naar voren uit de Ketenmonitor? 5. Welke opvallende uitkomsten aan de effectkant komen naar voren uit de Ketenmonitor? Toetsing 6. Welke verbanden zijn er, op basis van de gegevens van de respondenten, tussen de aanpak van een project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? 7. Welke verbanden zijn er, op basis van de gegevens van de zeventien projecten, tussen de aanpak van een project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? 8. Welke verbanden zijn er, op basis van drie casussen, tussen de aanpak van een project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? De doelstelling van dit onderzoek is om meer duidelijkheid te krijgen over de aanpak van de samenwerking en de effecten dat dit heeft. Dit is relevant voor bouwpartijen in de maatschappij, omdat er een vraag is naar een andere samenwerking. Met dit onderzoek wordt een klein beetje meer inzicht gegeven welke relaties er zijn tussen de aanpak van de samenwerking en welke effecten dit heeft, of welke effecten dit zou kunnen hebben. Na een opstartfase van de Ketenmonitor, zijn in dit onderzoek de eerste analyses gedaan met de data die verkregen is uit de Ketenmonitor. Hierdoor dient dit onderzoek als wetenschappelijke toets van de Ketenmonitor, of en hoe data geanalyseerd kan worden. Wat belangrijk is om te beseffen, is dat op dit moment de monitor voornamelijk is ingevuld door partijen die positief tegenover ketensamenwerking staan. De populatie is hierdoor gekleurd en conclusies uit dit onderzoek zijn niet te veralgemeniseren naar de rest van de bouwwereld. Met dit onderzoek is een start gemaakt van het wetenschappelijk onderzoek naar ketensamenwerking in bouwprojecten. Vervolgonderzoek moet uitwijzen of de gevonden relaties ook bestaan in een grotere populatie. Ook kunnen in de toekomst meer verbanden worden onderzocht.

Dit onderzoek kan daarom als basis dienen om dezelfde relaties te onderzoeken in een grotere populatie. Of de focus op de aanpak van de samenwerking kan vergeleken worden met andere effecten. De relatie tussen de samenwerking en het effect dat dit heeft op geld kan bijvoorbeeld worden onderzocht. Of een andere aanpak kan bekeken worden, waarbij gekeken wordt naar dezelfde effecten. Dus bijvoorbeeld hoe de veiligheid in het proces wordt aangepakt en het effect dat dit heeft op de tevredenheid van de teamleden. Literatuur Veel onderzoek is gedaan naar ketensamenwerking en hoe partijen dit met elkaar kunnen inrichten. Echter, veel onderzoeken behandelen ketensamenwerking als een eendimensionaal begrip en meten een verband tussen één aspect over hoe het project wordt aangepakt en welk effect dit heeft. In de bouw worden een gezamenlijk doel (Allinson 1997; Briscoe en Dainty 2005; Cao en Zhang 2011; Cooper en Gardner 1993; Lambert et al. 1996; Weitz en Jap 1995), een lange-termijn perspectief (Johnston et al. 2004; Lambert et al. 1996; Noordhuis en Vrijhoef 2011; Johnston et al. 2004; Welker et al. 2007), het delen van informatie (Davis en Spekman 2003; Lambert et al. 1996; Zhang et al. 2011), het hebben van een gezamenlijke planning (Cooper en Gardner 1993; Lambert et al. 1996; Cao en Zhang 2011; Simatupang en Sridharan 2004), communicatie (Cao en Zhang 2011; Cooper en Gardner 1993; Lambert et al. 1996) en vertrouwen (Ambrose et al. 2010b; Johnston et al. 2004; Weitz en Jap 1995) het vaakst benoemt als belangrijke factoren in samenwerking. Er worden door andere onderzoekers echter nog veel meer factoren benoemt. Wat het effect van deze factoren, welke factoren van belang zijn én nog belangrijker, wat de interactie hiertussen is, is onduidelijk. Het clusteren van deze factoren op een hoger niveau levert meer homogeniteit (Van der Vaart et al. 2012). Hierdoor is het beter mogelijk de relatie tussen ketensamenwerking en de effecten die dit heeft te onderzoeken. En op deze manier is het ook beter mogelijk onderzoeken met elkaar te vergelijken en te combineren. Op basis van onderzoeken van Lambert et al. (1996), Van der Vaart en Van Donk (2008) en Van der Vaart et al. (2012) wordt een clustering in tweeën voorgesteld, met een onderverdeling in factoren: 1. Randvoorwaarden: “een factor die bedrijven ondersteunt om de ketensamenwerkingspraktijken te implementeren” (Van der Vaart et al. 2012). -- “Coöperatief gedrag” (cooperative behaviour): “houdingen en activiteiten, gebaseerd op vertrouwen en die gaan over gedeelde verantwoordelijkheid en flexibiliteit in regelingen om om te gaan met onverwachte situaties”.

-- “Communicatie infrastructuur” (communication infrastructure): de technische middelen om met informatie om te gaan. 2. Praktijken: tastbare activiteiten die bijdragen aan de samenwerking tussen de leverancier en klanten. -- “Planning informatie” (planning information): het delen van informatie om de planning te halen en taken efficiënt uit te voeren -- “Gezamenlijke verbetering” (joint improvement): samenwerking om processen tussen organisaties in een keten aan te passen om kosten te verlagen, afstemming te verbeteren en gezamenlijk beslissingen te nemen. Zoals eerder al toegelicht: de effecten van ketensamenwerking in andere branches hebben geleidt tot concurrentievoordeel en een betere prestatie van de keten als geheel op het gebied van onder andere kosten en meer flexibiliteit (Bennett en Klug 2012; Green et al. 2005). Het resultaat van een project is onder te verdelen in drie criteria: tijd, geld en kwaliteit (Koolwijk en Geraedts 2003b). Op al deze drie worden in de bouw voordelen verondersteld als ketensamenwerking wordt toegepast: de kosten kunnen omlaag kunnen, de tijd van het bouwproces kan verkort worden en de kwaliteit kan omhoog (Arditi et al. 2002a; Bolte 2008 Scheepbouwer en Humphries 2011b; Song et al. 2009b; Vrijhoef 2011a). Onderzoeksraamwerk Voordat verbanden tussen aanpak en effect kunnen worden onderzocht (figuur 1), moet de samenwerking tussen partijen in een project meetbaar gemaakt worden. Om alle aspecten van de samenwerking mee te nemen, wordt het begrip geoperationaliseerd in twee dimensies. Enerzijds gaat dit over het “wie en wanneer”,: welke partij wordt op welk moment betrokken. Dit wordt de Timing (T) genoemd. Anderzijds wordt de samenwerking bepaald door “hoe”: hoe partijen met elkaar samenwerken op het gebied van factoren die samenwerking moeten ondersteunen en de tastbare activiteiten. De basis hiervan zijn de Randvoorwaarden & Praktijken (R&P) van Van der Vaart et al. (2012). De Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken vormen samen de Samenwerkingsindex: T + R&P = SI. De score voor de Timing wordt meetbaar gemaakt op basis van de gegevens van de respondenten. Er wordt gekeken welke partij op welk moment betrokken wordt. Vervolgens is deze indeling voorgelegd aan experts om de normering te borgen. Per respondent kan vervolgens bekeken worden wie er onderdeel is van het projectteam en hoe deze indeling zich verhoudt tot het ideaalbeeld. Echter, niet elk project is gelijk en het soort project is van invloed op wie er wanneer betrokken wordt. Dit blijkt ook uit de analyse van de data. Er zijn twee groepen te onSamenvatting

11

derscheiden: de sloop- en nieuwbouwprojecten, nieuwbouwprojecten en transformatieprojecten vertonen een iets complexer beeld voor wat betreft de partijen die betrokken zijn en in welke fase dit gebeurt. Deze groep projecten wordt daarom de “complexe projecten” genoemd. De andere groep, de “niet-complexe projecten” bevatten projecten die getypeerd worden als planmatig onderhoud of renovatie. Bij de eerste groep is er (mogelijk) sprake van een functieverandering. Bij de tweede groep blijft de functie ongewijzigd. Vervolgens kan voor de complexe projecten de score bepaald worden door het gemiddelde van de twee respondenten te nemen. Dit kan ook voor de niet-complexe projecten gedaan worden. Voor de Randvoorwaarden & Praktijken worden vragen uit de Ketenmonitor geselecteerd die gaan over hoe de Randvoorwaarden van het project zijn op het gebied van het “coöperatieve gedrag” en de “communicatie infrastructuur” en vragen die gaan over de inrichting van de Praktijken, dus hoe de “planning informatie” in het project geregeld is en hoe de “gezamenlijke verbeteringen” tot uiting komen. De antwoorden in de Ketenmonitor zijn voornamelijk vragen op een vierpuntsschaal. Ze zijn zo geordend dat het eerste antwoord minder samenwerking suggereert en het vierde antwoord de meeste samenwerking. Voor alle vier de factoren bij de Randvoorwaarden & Praktijken, kan de gemiddelde score per respondent bepaald worden. Hoe hoger dit gemiddelde is, hoe meer sprake er is van samenwerking. Om de score op de Timing en de score op de Randvoorwaarden & Praktijken op te tellen om te komen tot de score op de Samenwerkingsindex (T + R&P = SI) worden rangscores toegekend. Het project met de hoogste score op de krijgt de hoogste rangscore.

Resultaten De Ketenmonitor werd ingevuld door 48 respondenten, waarvan 26 respondenten van een corporatie en 22 van een aannemer. Er zijn 27 projecten benoemd, waarvan 21 zijn ingevuld door zowel de corporatie als de aannemer. De meeste projecten in de Ketenmonitor zijn renovatieprojecten (elf projecten), gevolgd door nieuwbouw (zeven projecten). De fases waarin de ingevulde projecten zich bevinden is ongeveer gelijk verdeeld. Een derde bevindt zich in het voortraject, een derde in tijdens de realisatie en een derde is afgerond. Hierdoor is het ook niet voor elk project mogelijk de vragen over het effect volledig in te vullen. De meeste respondenten typeren de samenwerking als ketensamenwerking. Daarnaast wordt co-makership vaak benoemt. Eén respondent geeft aan dat een traditionele samenwerkingsvorm is toegepast. Bij de complexe projecten lijken de scores op de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken een aardig gelijk verloop te hebben. Projecten die hoger scoren op de Timing lijken ook een hogere score op de Randvoorwaarden & Praktijken te hebben. Bij de niet-complexe projecten is een grote spreiding te zien. Projecten die hoog scoren op de Timing, scoren laag op de Randvoorwaarden & Praktijken (de projecten B en S), of een hoge score op de Timing gaat samen met een hoge score op de Randvoorwaarden & Praktijken, zoals het geval is bij project O. Bij de effectkant valt in de resultaten op dat de start bouw van de bouw over het algemeen steeds iets werd uitgesteld. Bij de oplevering is juist het omgekeerde aan de hand. De respondenten die deze vragen invulden geven hier aan dat de data steeds meer naar voren schoven in de tijd. Dus de start bouw werd vertraagd, de oplevering werd vervroegd.

aanpak

Effect

Timing

tijd

Het persoonlijke beeld is positiever dan gemiddeld aan zou kunnen worden genomen. De gemiddelde score van de respondenten ligt namelijk iets hoger dan 2,5, wat verwacht wordt bij het gemiddelde van één tot en met vier. Bij de teamtevredenheid is één respondent zeer ontevreden. Verder zijn de teamleden het vaak eens of volledig eens met de tien stellingen, waardoor gesteld kan worden dat teamleden redelijk tevreden zijn over de manier van samenwerken. Het aantal respondenten dat de extra vragenlijst invulde verschilt per project. Bij projecten waarbij maar twee teamleden de extra vragenlijst invulden, kan niet uitgegaan worden van een betrouwbaar beeld van de samenwerking van het project. Toetsing De aanpak van de samenwerking en het effect dat dit heeft, wordt op drie niveaus bekeken: de respondenten, de projecten en drie casussen. Voor de respondenten en de projecten (zowel complex als niet-complex) worden allereerst de scores op de Samenwerkingsindex vergeleken met de effecten. Vervolgens de scores achter de Samenwerkingsindex, namelijk de scores op de Timing en op de Randvoorwaarden & Praktijken tegen de effecten. Daarna wordt nog binnen de groep van de Randvoorwaarden & Praktijken gekeken of de vier factoren significante verbanden vertonen met de effecten. Respondenten Als de aanpak van de samenwerking tegen de effecten wordt uitgezet bij de respondenten, dan zijn geen significante relaties tussen de Samenwerkingsindex en de effecten te zien. Ook bij de projecten (zowel complex als niet-complex) zijn geen significante verbanden tussen de aanpak van de samenwerking en de effecten. De relatie met een tijdsaspect is wel marginaal significant bij de Respondenten

respondenten. De startdatum van de bouw lijkt beter te voorspellen als er hoger wordt gescoord op de Samenwerkingsindex (figuur 2). De Samenwerkingsindex is opgebouwd uit de Timing en Randvoorwaarden & Praktijken. Hier zijn bij de respondenten wel significante relaties te zien met de effecten. Als hoger wordt gescoord op de Timing neemt de voorspelbaarheid van de startdatum van de bouw toe. De marginaal significante relatie tussen de Samenwerkingsindex en dit effect is dus toe te schrijven aan de Timing. Binnen de Randvoorwaarden & Praktijken zijn drie relaties significant met de effecten. Bij een hogere score op het “coöperatieve gedrag” en de “gezamenlijke verbeteringen”, hebben de corporatie en aannemer over het algemeen een positiever persoonlijk beeld over de manier van samenwerken in het project. Een bijzondere relatie wordt gevonden tussen de “communicatie infrastructuur” en de teamtevredenheid. Als de “communicatie infrastructuur” beter is ingericht, zijn teamleden minder tevreden. Projecten Bij de complexe projecten zijn, met uitzondering van de grote groep Randvoorwaarden & Praktijken, geen significante verbanden te zien met de effecten. De Randvoorwaarden & Praktijken vertonen een significant verband op een 5% betrouwbaarheidsniveau met een sterke samenhang van 0,52 met het persoonlijk beeld. Binnen de Randvoorwaarden & Praktijken zijn echter geen significante correlaties te onderscheiden. Bij de niet-complexe projecten zijn wel significante correlaties zichtbaar. Net al bij de respondenten, is hier een significant verband tussen het “coöperatieve gedrag” en

Effect

aanpak 0,01

Timing

0,

Persoonlijk beeld

08

SI

0,00 0,

team tevredenheid

PI

Figuur 1. Conceptueel model Samenvatting

0,0

R&P

CI

Persoonlijk beeld

1

0,0 0 (-)

PI

team tevredenheid

GV

GV

12

07

CG

CG CI

06

0,

SI

R&P

tijd

5 0,0

Figuur 2. Resultaten respondenten Samenvatting

13

het persoonlijk beeld en tussen de “gezamenlijke verbeteringen” en het persoonlijk beeld. Als in projecten een houding is om samen te werken en als meer afstemming wordt gezocht tussen verschillende partijen, dan zijn respondenten meer tevreden over de samenwerking. Casussen Een hoge score op de Samenwerkingsindex gaat bij de projecten samen met een positiever persoonlijk beeld van de respondenten over de samenwerking. Deze positieve correlatie is te zien bij de projecten. Project M scoort gemiddeld op de Samenwerkingsindex en gemiddeld op het persoonlijk beeld. Project O scoort hoog op de Samenwerkingsindex en gemiddeld hoog op het persoonlijk beeld. Op project W wordt twee keer hoog gescoord. Respondenten aanpak Het significante verband dat werd gevonden tussen de Timing en de tijd bij de respondenten Timing (de voorspelbaarheid van de startdatum van de bouw neemt toe bij een betere inrichting van wie, wanneer betrokken wordt) is niet heel duidelijk te zien bij de drie projecten. Bij project M is er een hoge score op de Timing: partijen worden op het juiste moment betrokken. Echter, het project liep veel vertraSI ging. Bij project O, is er goed gescoord op de Timing, hier is wel tijdswinst behaald. Project W heeft ook een goede 07 0, score op de Timing, maar dit project heeft ook vertraging CG kan worden, opgelopen. Wat over project M en W gezegd dat het verband hier niet blijkt voor te komen, CI is dat deze projecten erg duidelijk eenR&P opstart tot ketensamenwerPI king zijn. Er werd hoog ingezet en veel geprobeerd en dat GV is niet altijd juist uit de verf gekomen.

worden en de voorspelbaarheid van de start van de bouw lijkt toe te nemen. Bij project M gaan twee lage scores samen, bij project O juist twee hoge scores. Dit verband is hierbij wel zichtbaar. Bij project W is dit niet het geval. De samenwerking is hier goed ingericht (hoge score op de Randvoorwaarden & Praktijken), maar er is wel sprake van vertraging. Hier is dit verband dus niet zichtbaar. Binnen de Randvoorwaarden & Praktijken valt een aantal zaken op. Het ”coöperatief gedrag” scoort laag bij project M. Op basis van de correlaties van respondenten en projecten, is de score op het persoonlijk beeld dan ook laag. Dit is het geval. Bij project W is dit juist andersom: hier is een houding voor samenwerking en zijn respondenten ook positief over de samenwerking. Een hoge score op de Effect moet (op basis van respon“gezamenlijke verbeteringen” denten en projecten) samengaan met een hoge score op 0,01 het persoonlijk beeld. Dittijd is terug te zien bij project W. De 5 “communicatie infrastructuur” correleert negatief met de 0,0 teamtevredenheid. Dit is te zien bij de projecten W en O. 0,

06

aanpak

Effect

Timing

tijd

projecten

0,

08

Bij de respondenten zijn er marginaal significante verbanden tussen de factoren van de Randvoorwaarden & Praktijken en twee tijdaspecten. Het voortraject lijkt korter te

Afsluiting Persoonlijk De Randvoorwaarden & Praktijken lijken een juiste maat te beeld zijn om het “hoe” van de samenwerking te bepalen. Intern 0,00 is een positief significante verband zichtbaar tussen het “coöperatieve gedrag” bij de Randvoorwaarden en de “ge1 0,0 zamenlijke verbeteringen” bij de Praktijken. Dus als partijen een houding hebbenteam om samen te werken, dan wordt 0,0 0 (-) ook meer samengewerkt om afstemming tussen partijen tevredenheid te verbeteren. Ook is er een positief significante verband tussen de “communicatie infrastructuur” (Randvoorwaarden) en de “planning informatie” (Praktijken). Dus als de technische middelen om met informatie om te gaan beter zijn ingericht, dan wordt meer informatie gedeeld om de planning te halen en taken efficiënt uit te voeren.

0,04 0,0

De typering van de samenwerking vertoont ook significante verbanden met de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken. Respondenten die de samenwerking typeren als ketensamenwerking of co-makership, scoren hier hoger op. Dit wil zeggen dat bij deze projecten beter wordt nagedacht wie er wanneer betrokken wordt en hoe de samenwerking wordt ingericht. Wat in de introductie al werd benoemd, is dat dit onderzoek gedaan is op basis van een populatie die over het algemeen positief tegenover ketensamenwerking staat. Het is goed om te beseffen dat de Ketenmonitor in de testfase zit en dat dus partijen die belang hebben bij het slagen van de Ketenmonitor nog nauw betrokken zijn bij de totstandkoming hiervan. Dit kan in de resultaten van de Ketenmonitor een vertekend beeld geven. Een andere limitatie van het onderzoek is de score voor de Timing. Dit is gebaseerd op de antwoorden van de respondenten, die dus niet objectief tegenover ketensamenwerking staan en waar ook respondenten tussen zitten de samenwerking anders typeren dan ketensamenwerking. Dit geldt in mindere mate ook voor de score op de Randvoorwaarden & Praktijken. De vragen die horen bij de vier factoren, zijn op basis van de antwoorden van respondenten geclusterd. Bij een grotere, meer objectieve populatie kan het zijn dat een ander cluster een betere maat is voor een factor.

Conclusie De hoofdvraag in dit onderzoek luidt: “Welke verbanden bestaan er tussen hoe de samenwerking van partijen in een bouwproject wordt aangepakt en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden?” Op basis van dit onderzoek en deze data kan gesteld worden dat het aannemen van een positieve houding ten opzichte van samenwerking en als processen tussen organisaties in de keten worden afgestemd, dit een positief effect heeft op hoe de respondenten tegen de samenwerking aan kijken. Er moet gezamenlijk worden gestreefd naar verbetering van het project en partijen moeten hun manier van werken op elkaar afstemmen. De basis hiervan ligt voornamelijk in het softe aspecten, vertrouwen. Als partijen vertrouwen in elkaar hebben, is het mogelijk open en transparant met elkaar samen te werken. En iets tastbaarder kan gesteld worden dat het hebben van een gezamenlijk doel erg belangrijk is. Als alle betrokken partijen hetzelfde doel voor ogen hebben, waarin ze ook hun eigen doelstellingen kunnen verwezenlijken is het waarschijnlijker dat het project succesvol wordt. Hierbij speelt vertrouwen een erg grote rol. Dit hangt weer samen met de projectoverstijgende visie van partijen. Als vaker wordt samen gewerkt, dan kan dit vertrouwen groeien en kan de samenwerking tussen partijen steeds meer gaan over innovatie dan over afstemming. Hier kan aan toegevoegd worden dat het lijkt alsof het beter regelen van de technische middelen leidt tot minder tevreden teamleden. Dit vraagt echter om nader onderzoek. De voorspelbaarheid van data in het bouwproject lijken toe te nemen als er een houding is tot samenwerking en als processen tussen organisaties in de keten worden afgestemd.

Persoonlijk beeld

0,04

SI

Er kan echter nog wel een verbetering worden doorgevoerd. Wat bij ketensamenwerking erg belangrijk blijkt, is een projectoverstijgende visie. Partijen moeten niet samenwerken voor één project, maar liever over meerdere projecten. Zo kan vertrouwen groeien en raken partijen beter op elkaar ingespeeld. In de Ketenmonitor is een aantal vragen die gaan over deze projectoverstijgende visie van partijen. Na een betrouwbaarheidsanalyse en factoranalyse kan een nieuwe schaal opgesteld worden die de projectoverstijgende visie van partijen meet. Als deze nieuwe schaal uitgezet wordt tegen de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken, blijkt dat er significante verbanden zijn. Partijen die hoger scoren op de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken hebben een hogere score op de projectoverstijgende visie.

4

CG

R&P

team tevredenheid

CI PI GV Figuur 3. Resultaten projecten

14

Samenvatting

Samenvatting

15

Summary Introduction Changes in society nowadays are caused by globalisation, the development of new technologies and the economic crisis (Bititci et al. 2012). The economic crisis leads to retrenchment of expenditure, resulting in many bankruptcies. What seems contradictory here, is that a crisis of this size also can be seen as a reset. Processes are being evaluated and need adaptation to survive in a changing environment and to cope with the competition. The regular way of working is not sufficient anymore.

jj

The building industry also has to deal with these changes. Due to the globalization and the economic crisis, the competion increased, which results in a demand-driven market instead of a supply-driven market. And even the building process itself has changed enormously in recent decades. Previously, only three parties had the biggest stake in the building process: the client, the architect and the constructor. Between these partiers, there was a strict separation of design and actual building (Wamelink 2009a). The client was the so called spider and was in charge of communication. Over time, more and more specialisations were added to the proces. The chain of the process is thus extended. While the information of the end of the chain still needs to be implemented at the start of the chain. Communication is here an important topic. When transferring information from one party to another, there is a high risk that the quality of the information lowers (Porter and Millar 1985). The more parties that are involved in the proces, the higher the chance that information looses quality. The failure in the proces increases. The traditional way of working, where the three parties had the biggest stake, is still the basis of many construction projects. The separation between design and construction is still visible and communication occurs mostly via the client. Many parties acknowledge that this way of working leads to failure and inefficiencies. The preference for closer cooperation in the building proces is increasing. But this is not new. After World War II, the “building team” was introduced to cope with the high demand for new buildings (Chao-Duivis and Koning 2001). The knowledge of the contractor is used already in the design phase. However, another contractor might be selected to do the actual construction. A bit more collaboration is seen in “partnering”, whereby there is a basis of “openess, honesty and cooperation” between parties (Koolwijk en Geraedts 2003a). Even more integration is seen in the “alliance”, whereby a contract is established to create one organization to perform the project.

Consultancy from Gruis 2011). In addition, many parties in the construction industry highly desire a different approach in the construction process (Dura Vermeer 2012; ERA Contour 2012; Havensteder 2012; Stadgenoot 2012; Woonwaard 2012; Ymere 2012). Cooperation between parties in the chain of construction is necessary. Parties should thereby not seek to optimize their own performance, but parties must aim at optimization of the chain as a whole. This view can be called chain collaboration (Vrijhoef en Noordhuis 2011), but also co-makership is a term that is used very often (Broersma 1991). Cooperation in the chain was introduced in the eighties to achieve more alignment between parties (Houlihan 1985b). In the automotive industry, aircraft industry and healthcare sector, this led to competitive adventages and better performance of the chain as a whole in terms of costs and flexibility in alignment with market demand (Bennett en Klug 2012; Green et al. 2005). Although, the characteristics of the building industry are different, the production of a building is also a production process. Characteristic for the buiding industry is that the duration of a project is timeconsuming and each construcion project is unique. In other sectors chain cooperation has led to various adventages, now the question is whether and how chain collaboration can be implemented in the building industry. Therefor the Platform Chain Cooperation for the Housing industry (Platform Ketensamenwerking Woningbouw) was established (Platform Ketensamenwerking Woningbouw 2012). This power of this platform is two-folded. On the one hand it is practical, since it supports parties by implementing chain cooperation in their organization. On the other hand it is theoretical, since it examines the relationships between the approach of a project and the impact this approach has. To do this theoretical research, the Chain Monitor (Ketenmonitor) is developed. Since this study addresses this theoretical focus: the Chain Monitor will be explained. Also the definition of chain cooperation of this platform will be used in this research: “Supply chain is the management of activities aimed at coordinating the various links in the chain, with the aim of optimizing the entire chain as if it were one unit (a joint organization). This in contrast to the situation in which each player in the chain is focused on the optimization of its own individual performance “(Vrijhoef and Noordhuis 2011).

However, these ways of working together do not lead to the desired result: eleven percent of the revenues in the building sector is ascribed to failure costs (USP Marketing 16

Summary

Summary

17

Research Due to the economic crisis, the increased competition and the change of the construction process, there is a demand for a different organization of the building process. More cooperation is needed between various parties involved in the building proces in order to make the proces more efficient and reduce failure costs. This leads to the following problem statement: There is uncertainty about how cooperation in the construction chain chould be organized with a view on which parties are involved, when there are involved in the projecdt and the effect this has on (a limited number of) time aspects, the personal vision of the respondents and the satisfation of the teammembers. In this study, the Chain Monitor is used as a basis. The Chain Monitor consists of approximately 180 questions in a number of themes. The corporation and contractor of the same project can fill out the questionnaire. If a large number of projects is completed on the longer term, the relationships between the approach of a project and the effects of this approach can be examined. Also, the similarities and differences between the corporation and the contractor within the same project can be analysed. This Chain Monitor must lead to a better understanding of how a project is design with respect to the parties participating in the project and what the effects are of this design. This leads for this research to the following goal: This study attempts to clarify the approach to cooperation of the parties in construction projects and how it relates to (a limited number of) time aspects, the personal vision of the respondents and the satisfation of the teammembers. To reach this goal, a main question is formulated and the research is divided into a number of phases. To structure the answering of the main question, a number of separate questions for each of the phases is formulated as well. The main question and sub-questions that will be answered in this study are the following: What relationships do exist between how the cooperation of parties in a construction project is addressed and the effect that this has on (a limited number of) time aspects, the personal vision of the respondents and the satisfation of the teammembers.

18

Summary

Literature 1. What factors play a role in the cooperation between the parties that are involved in a construction project? 2. What are the presumed effects in chain cooperation with regard to cooperation? Research framework 3. How can coopration be interpreted based on the Chain Monitor? Results 4. What remarkable results appear out of the Chain Monitor when focussing on the design of the cooperation? 5. Which remarkable results appear out of the Chain Monitor when focussing on the effects of the cooperation? Examination 6. What connections are there, based on the data of the respondents, between the design of the cooperation in a project and the effect this has on (a limited number) time aspects, the personal view of respondents and the satisfaction of the team members? 7. What connections are there, based on the data of the seventeen projects between the design of the cooperation in a project and the effect this has on (a limited number) time aspects, the personal view of respondents and the satisfaction of the team members? 8. What connections are there, on the basis of three cases, between the design of the cooperation in a project and the effect this has on (a limited number) time aspects, the personal view of respondents and the satisfaction of the team members? The objective of this research is to get more clearity about the way the project is designed in respect to which parties are involved, at what time and how and the effects that this has. This is relevant for construction parties, since they desire another way of working together. This research gives a little bit more insight in which relationships there are of might be between the approach and effects this has. After a starting phase of the Chain Monitor, this research is the first analysis that has been done with the data obtained from the Chain Monitor. What is important to realize is that at this time, the questions were filled by parties that are not objective about chain cooperation. The current respondents see chain cooperation as the new way of cooperation. This causes that conclusions from this research

can not be generalized to the rest of the building industry. With this study a start is made for the scientific research to chain cooperation in the building sector. Future research should determine if the relationships that occur now, also occur with a larger and more objective population. This research can therefore serve as a basis for sequentional research. The same relationships can be examined again, but then with a larger and other population. Or the same approach can be chosen (thus the focus on cooperation), while there is a focus on different effects. For example the relationship between which parties are involved and the effect this has on the budget of the project. Another possible sequentional research might be to focus on the same effects, but focus on different approaches. Fro instance how the safety is handled and the effects this has on the satisfaction of the teammembers. Literature A lot of research has been done on chain cooperation and how parties can organize this. However, in many studies chain cooperation is researched as a one-dimensional concept, which measures a relationship with one aspect of how the project is approached and the effect this has. In the building industry there are some factors that are mentioned very often: a shared goal (Allinson 1997; Briscoe and Dainty 2005; Cao and Zhang 2011; Cooper and Gardner 1993; Lambert et al. 1996; Weitz and Jap 1995), the long-term vision (Johnston et al. 2004; Lambert et al. 1996; Noordhuis and Vrijhoef 2011; Johnston et al. 2004; Welker et al. 2007), sharing of information (Davis and Spekman 2003; Lambert et al. 1996; Zhang et al. 2011), to have a shared planning (Cooper and Gardner 1993; Lambert et al. 1996; Cao and Zhang 2011; Simatupang and Sridharan 2004), communication (Cao and Zhang 2011; Cooper and Gardner 1993; Lambert et al. 1996) and trust (Ambrose et al. 2010b; Johnston et al. 2004; Weitz and Jap 1995).

Based on studies by Lambert et al. (1996), Van der Vaart and Van Donk (2008) and Van der Vaart et al. (2012) a clustering in two groups is proposed, with a subdivision into factors: 1. Enablers: strategic for the implementation for the practices -- “cooperative behaviour”: activities and processes facilitated by trust, that are characterised by joint responsibility for problem solving and flexibility in arrangements in dealing with unexpected situations -- “communication infrastructure”: the technical means used to handle information and aid communication 2. practices: tangible, operational : practices, -- “planning information” information sharing related to planning and efficient task execution -- “joint improvement”: changing and adapting the processes between organisations in a supply chain Als previously explained, the effect of chain cooperation have in other industries led to competitive adventage and improved performance of the chain as a whole in terms of costs and more flexilibilty (Bennett en Klug 2012; Green et al. 2005). The result of a project can be divided into three cirteria: time, money and quality (Koolwijk and Geraedts, 2003b). There is supposed to reach adventaged on all of the three results when chain cooperation is implemented in the building industry: costs can be lowered, the time of the constrcution process can be shortened and the quality can be raised (Arditi et al. 2002a; Bolte 2008 Scheepbouwer en Humphries 2011b; Song et al. 2009b; Vrijhoef 2011a).

There are however many more factors appointed by other researchers. The effects of the factors are important, which factors to focus at, is important. But maybe even more important is that these factors interact with eachother. The clustering of these factors on a higher level will result in more homogeneity (Van der Vaart et al. 2012). This makes it more possible to examine the relationship between chain cooperation and the effects that this has. And in this way, it is also possible to compare research with eachother.

Summary

19

Research framework Before relationships between approach and effect can be examined (figure 4), the cooperation between parties in a project must be made measurable. To take into account all aspects of cooperation, the concept is operationalized into two dimensions. On the one hand it is about “who and when: which party is involved at what time. This is called the Timing (T). On the other hand, cooperation is about “how”. How do parties work together in terms of factors that support the cooperation and the tangible activities. The basis are the Enablers & Practices of Van der Vaart et al. (2012). The Timing and the Enablers & Practices togheter form the Cooperation Index (CI): T + E&P = CI. The score for the Timing is made measurable based on the data of the respondents. There is focused on the time parties are involved in the project. Subsequently this format is checked by experts in the building industry. Per respondent there can be seen which party is involved at what moment and a score can be calculated. However, not evere project is the same and the type of project will affect who gets involved at what moment. This can also be seen in the data of the respondents. Two groups can be disticted: demolition and construction projects, construction projects and transformation projects have a slightly more complex division with respect to the parties involved and at what stage this occurs. This group of projects is therefore called the “complex projects”. The other group, the “non-complex projects” include projects that are characterized as planned maintenance or renovation. In the first group there (possibly) is a change of function. In the second group the function remains unchanged.

Then, the average score of the respondent makes the score of the project. This can also be done for the non-complex projects. For the Enablers & Practices, questions from the Chain Monitor are selected that deal with how the Preconditions of the project in the field of “cooperative behavior” and “communication infrastructure” and are organized. And questions concerning the organization of practices; how “planning information” is dealt with in the project and how the “joint improvements” are reflected in the Chain Monitor. The answers in the Chain Monitor are mainly questions on a four point scale. They are arranged in such a way that the first answer suggests less cooperation and the fourth answer the most cooperation. For all four factors in the Enablers & Practices, the average score per respondent can be determined. The higher this average is, the more there is cooperation. The score on the Timing and the score on the Enablers & Practices must be summed up to have the score on the Collaboration Index (T + R & P = SI) The project with the highest score gets the highest grade.

Results The Chain Monitor was completed by 48 respondents, 26 respondents of a corporation and 22 of a contractor. There are 27 projects mentioned, of which 21 were completed by both the corporation and the contractor. Most projects in the Chain Monitor are renovation projects (eleven projects), followed by construction projects (seven projects). The phases of the projects is about equally divided. A third is in the pre-stage, in a third during the realization, and a third of the projecdts has been completed. Questions about the effect can thus not be filled in completely, since some project have not been finished. Most respondents characterize the cooperation as chain cooperation. In addition, co-makership also often is mentioned. One respondent indicated that there is a traditional way of cooperation. At the complex projects there seem to be quite similar scores on the Timing and the Enablers & Practices. Projects that score higher on the Timing also seem to have a higher score on the Enablers & Practices. In the non-complex projects can be seen that there is a larger spread. Projects that score high on the Timing, are scoring low on the Enablers & Practices (projects B and S), or a high score on the Timing coincides with a high score on the Enablers & Practice, as is the case in project O. At the effects there can be seen that the start of construction of the building generally has slightly been delayed. Upon delivery, the opposite occurs. Respondents who filled out these questions indicate here that the data increasingly shifted forward in time. So the start of construction was delayed, the delivery occurred earlier.

aanpak

Effect

Timing

tijd

Respondenten

The personal vision about the project is more positive than could be taken on average. The average score of the respondents is slightly higher than 2.5, which is expected by the average of one to four. At the satisfaction of the teammembers, it seems that one teammember is not satisfied about the way of cooperation between parties. The other respondents are on average very satisfied about the cooperation. Most of the respondentens often agree or fully agree with the ten propositions. There are some projects were only two team members filled in the additional questionnaire. This does not give a reliably conclusion about the satisfaction of the team members. Examination The approach of cooperation and the effect this has is viewed at three levels: the respondents, the projects and three cases. For respondents and projects (both complex and non-complex), first scores on the Collaboration Index will be compared with the effects. Then the scores behind the Collaboration Index, namely the scores on the Timing and the Enablers & Practices will be compared with the effects. Then the factors within the Enablers & Practices will be compared with the effects. Respondents No significant relationships between the CI and effects can be seen by looking at the respondents (figure 5). Also in the projects (both complex and non-complex) no significant correlations can be seen between the approach of cooperation and the mentioned effects. The relationship with a time aspect is marginally significant among respondents. The start date of construction seems to be better predicted if there is a higher score on the CI.

Effect

aanpak 0,01

Timing

0,

Persoonlijk beeld

08

SI

0,00 0,

team tevredenheid

PI

4. x model Figure 4Figuur Conceptual Summary

0,0

R&P

CI

Persoonlijk beeld

1

0,0 0 (-)

PI

team tevredenheid

GV

GV

20

07

CG

CG CI

06

0,

SI

R&P

tijd

5 0,0

Figuur 5. x Figure 5 Results respondents Summary

21

Projects Timing In complex projects, with the exception of the large group Enablers & Practices, there are no significant relationships to see with the effects. The Enablers & Practices show a significant association at a 5% confidence level with a strong correlation of 0,52 with the personal vision. Within SI the Enablers & Practices there are no significant associations with the effects. 0,

It was found that there is a significant relationship between the Timing and the predictability of the time at the respondents. The predictability of the start date of construction is increased when there is a better arrangement of the right parties involved at the right moment. This can not be seen in the three projects. Project M scores high on the Timing: parties Effect are involved at the right time. However, the project had much delay in time. At project O, 0,01 tijdTiming and time savings were there is scored well on the 5 achieved. Project W also has a good score on the Timing, 0,0 but this project has also been delayed. 0,

CI

Persoonlijk beeld

0,00

07

0,0

CG

R&P

06

08

Within the Enablers & Practices there are three significant relationships with the effects. A higher score on “cooperative behavior” and “joint improvements”, results in a more positive vision for the corporation and contractor about the cooperation. A special relationship is found between the “communication infrastructure” and team satisfaction. If the “communication infrastructure” is better equipRespondenten aanpak ped, team members are less satisfied.

Case studies A high score on the Collaborationindex relates to a positive personal image of the respondents. This positive correlation can be seen in the projects. Project M scores average scores on the Collaborationindex and scores average at the personal vivsion. Project D scores high on the Collaborationindex and average high on the personal vision. Project W has twice a high score.

0,

The Collaboration Index is composed of the Timing and Enablers & Practices. Here there are significant relationships to be seen with the effects. If there is a higher score on the Timing, the predictability of the start date of construction seems better. The marginally significant relationship between the Collaboration Index and this effect is thus due to the Timing.

1

team tevredenheid

0,0 0 (-)

PI

Conclusion The Enablers & Practicesseem to be a good measure of the “how” in cooperation. Internally a significant positive relation between the visible “cooperative behavior” in the Enablers and the “joint improvements” in the Practices occurs. Thus, if parties have an attitude to work together, then there will be more collaboration between parties. There is also a significant positive correlation between the “communication infrastructure” (Enablers) and “planning information” (Practices). Thus, if the technical means of information are better equipped, then more information is shared to meet the planning and efficiently perform the tasks. However, an improvement can be made. What appears to be very important in chain cooperation is the long-term vision. Parties should not work together for a project, but rather on multiple projects. In this way confidence can grow and parties can attune ther working atmosphere in a better way. The Chain Monitor has a number of questions concerning this long-term vision of parties. After a reliability analysis and factor analysis, a new scale is added that measures the long-term vision of parties. If this new scale is plotted against the Timing and Enablers & Practices, it seems that there are significant associations. Parties who score higher on the Timing and Enablers & Practices, have a higher score on the long-term vision.

What already has been appointed in the introduction, is that this research is based on a population that is generally positive about chain cooperation. It is good to realize that the Chain Monitor is in the testing phase and that parties are involved that are not objective. This can give a distorted result. Another limitation of the study is the score for the Timing. This is based on the answers of these respondents and this applies, to a lesser extent, also for the score on the Enablers & Practices. The main question in this research is: “What connections exist between how the cooperation of the parties in a construction project is addressed and the effect this has on (a limited number) time aspects, the personal vision of respondents and the satisfaction of the team members?” Based on this study and this data, there can be argued that adopting a positive attitude towards cooperation and algining processes between organizations, has a positive effect on how respondents think about the cooperation. The basis for this lies mainly in the soft aspects, like confidence. If the parties have confidence in each other, it is possible to work open and transparent with each other. And something more tangible: there can be argued that having a common goal is very important. When all parties have the same goal, it is more likely that the project is successful.

GV

projecten

aanpak

Effect

Timing

tijd

Persoonlijk beeld

0,04

SI

0,04 0,0

4

CG

R&P

team tevredenheid

CI PI GV 6. xprojects Figure 6Figuur Results

22

Summary

Summary

23

Leeswijzer Introductie In het eerste hoofdstuk wordt de basis gelegd voor dit onderzoek over de effecten van ketensamenwerking in woningbouwprojecten. De focus ligt op de samenwerking tussen partijen. De aanleiding van deze focus en het probleem hiervan, worden in het eerste hoofdstuk behandeld. Verder wordt de methode om het doel te bereiken in dit hoofdstuk geïntroduceerd.

jj

Literatuuronderzoek Voordat onderzoek naar ketensamenwerking wordt gestart, is het van belang te beginnen met een literatuuronderzoek naar welke informatie hierover al beschikbaar is. Dit hoofdstuk gaat in op de factoren die een rol spelen in ketensamenwerking. Daarnaast wordt gekeken naar effecten die verondersteld worden als er wordt samengewerkt binnen de keten. Onderzoeksraamwerk Om verbanden meetbaar te maken tussen de samenwerking van partijen en de effecten dat dit heeft, moeten begrippen meetbaar gemaakt worden. Samenwerking is een meerzijdig begrip, waarbij veel factoren een rol spelen. In dit onderzoek wordt samenwerking op twee manieren benaderd. Enerzijds hoe de samenwerking wordt aangepakt op het niveau van de randvoorwaarden die nodig zijn en welke activiteiten (praktijken) worden toegepast. Anderzijds welke partijen op welke moment nodig zijn in het bouwproject. Vervolgens komen de effecten aan bod. Hierbij wordt op basis van het literatuuronderzoek bepaald welke effecten bekeken worden en hoe deze meetbaar gemaakt worden. Resultaten De resultaten van de 48 respondenten die relevant zijn voor het meetbaar maken van de samenwerking worden in dit hoofdstuk getoond. Ook de resultaten die de effecten bevragen, worden uitgelicht. Toetsing Na operationalisatie en toelichting van de resultaten wordt gekeken of er relaties zijn tussen de aanpak van de samenwerking en welke effecten dit heeft. Verbanden op het niveau van de respondenten en projecten worden onderzocht (kwantitatief). Om resultaten verder uit te diepen wordt daarna ingezoomd op drie projecten (kwalitatief). Afsluiting De hoofdvraag van het onderzoek wordt in het laatste hoofdstuk beantwoord. Aannames die zijn gedaan worden in de discussie geëvalueerd en waar nodig worden suggesties gegeven om deze aannames te nuanceren of te verbeteren. De reflectie behandelt de onderzoeksmethode en het proces van het onderzoek. 25

Afkortingen

jj

BVO Bruto vloeroppervlak CPI Centre for Process Innovation in Building and Construction DB Design & Build DBFM Design Build Finance & Maintain DCM Design & Construction Management DO Definitief ontwerp ECI Early Contractor Involvement PPS Publiek Private Samenwerking PvE Programma van eisen RO Ruimtelijke Ordening SBR Stichting Bouwresearch SO Schetsontwerp SPSS Statistical Package for the Social Sciences VO Voorlopig ontwerp

27

Inhoudsopgave Colofon............................................................................................................................................................................. 5 Voorwoord....................................................................................................................................................................... 7 Samenvatting.................................................................................................................................................................... 9 Summary.......................................................................................................................................................................... 19 Leeswijzer......................................................................................................................................................................... 29 Afkortingen....................................................................................................................................................................... 31

jj

1. Introductie.................................................................................................................................................360 1.1 Probleem: analyse en stelling..................................................................................................................................... 38 1.1.1 Probleemanalyse ................................................................................................................................................ 38 1.1.2 Probleemstelling................................................................................................................................................. 40 1.2 Doelstelling................................................................................................................................................................. 41 1.3 Hoofdvraag en deelvragen......................................................................................................................................... 42 1.4 Relevantie................................................................................................................................................................... 42 1.4.1 Maatschappelijke relevantie............................................................................................................................... 42 1.4.2 Wetenschappelijke relevantie............................................................................................................................. 42 1.4.3 Utilisatie.............................................................................................................................................................. 43 1.5 Afstudeerstichting: CPI............................................................................................................................................... 43 1.6 Onderzoeksopzet........................................................................................................................................................ 44 1.6.1 Literatuur............................................................................................................................................................ 44 1.6.2 Onderzoeksraamwerk......................................................................................................................................... 44 1.6.3 Onderzoeksresultaten......................................................................................................................................... 45 1.6.4 Afsluiting............................................................................................................................................................. 45 2. Literatuuronderzoek.................................................................................................................................460 2.1 Aanpak ketensamenwerking...................................................................................................................................... 48 2.1.1 Factoren in ketensamenwerking......................................................................................................................... 48 2.1.2 Combinatie van de factoren in ketensamenwerking........................................................................................... 48 2.1.3 Clustering van de factoren van ketensamenwerking.......................................................................................... 50 2.2 Effect ketensamenwerking......................................................................................................................................... 54 2.2.1 Andere branches................................................................................................................................................. 54 2.2.2 Bouw................................................................................................................................................................... 54 2.2.3 Tijd...................................................................................................................................................................... 56 2.3 Conclusie.................................................................................................................................................................... 57 3. Onderzoeksraamwerk ............................................................................................................................580 3.1 Opstellen onderzoeksraamwerk................................................................................................................................. 60 3.1.1 Inleiding............................................................................................................................................................... 60 3.1.2 Aanpak: Samenwerkingsindex (SI)...................................................................................................................... 60 3.2 Aanpak: Timing (T)).................................................................................................................................................... 60 3.2.1 Vragen uit de Ketenmonitor voor Timing............................................................................................................ 60 3.2.2 Verschillen tussen soorten projecten.................................................................................................................. 61 3.2.3 Indeling in twee groepen ................................................................................................................................... 62 3.2.4 Validatie door experts......................................................................................................................................... 63 3.2.5 Score voor de Timing........................................................................................................................................... 65 3.3 Aanpak: Randvoorwaarden & Praktijken.................................................................................................................... 66 3.3.1 Identificeren vragen uit de Ketenmonitor voor de Randvoorwaarden & Praktijken........................................... 66 3.3.2 Score voor de Randvoorwaarden & Praktijken................................................................................................... 67 3.4: Effecten...................................................................................................................................................................... 68 3.4.1 Tijd...................................................................................................................................................................... 68 3.4.2 Persoonlijk beeld................................................................................................................................................. 69 3.4.3 Teamtevredenheid.............................................................................................................................................. 70 3.5 Conclusie.................................................................................................................................................................... 70

29

4. Resultaten Ketenmonitor ........................................................................................................................720 4.1 Analyse projecten....................................................................................................................................................... 74 4.2 Resultaten aanpak...................................................................................................................................................... 75 4.2.1 Timing (T )........................................................................................................................................................... 75 4.2.2 Randvoorwaarden & Praktijken (R&P )............................................................................................................... 77 4.2.3 T + R&P = SI......................................................................................................................................................... 78 4.3 Resultaten effecten.................................................................................................................................................... 80 4.3.1 Tijd ...................................................................................................................................................................... 80 4.3.2 Persoonlijk beeld................................................................................................................................................. 81 4.3.3 Teamtevredenheid.............................................................................................................................................. 82 4.4 Conclusie.................................................................................................................................................................... 83 5. Toetsing 840 5.1 Aanpak versus effect.................................................................................................................................................. 86 5.2 Respondenten............................................................................................................................................................ 87 5.2.1 Samenwerkingsindex.......................................................................................................................................... 87 5.2.2 Timing en Randvoorwaarden & Praktijken versus effecten................................................................................ 88 5.2.3 Factoren van de Randvoorwaarden & Praktijken versus effect........................................................................... 89 5.3 Projecten.................................................................................................................................................................... 90 5.3.1 Complexe projecten............................................................................................................................................ 90 5.3.2 Niet-complexe projecten..................................................................................................................................... 91 5.4 Correlaties.................................................................................................................................................................. 92 5.5 Casus 1: Project M ..................................................................................................................................................... 94 5.5.1 Projectteam......................................................................................................................................................... 94 5.5.2 Aanpak & effect................................................................................................................................................... 94 5.5.3 Evaluatie.............................................................................................................................................................. 96 5.6 Casus 2: Project O....................................................................................................................................................... 98 5.6.1 Projectteam......................................................................................................................................................... 98 5.6.2 Aanpak & effect................................................................................................................................................... 98 5.6.3 Evaluatie.............................................................................................................................................................. 100 5.7 Casus 3: Project W ..................................................................................................................................................... 102 5.7.1 Projectteam......................................................................................................................................................... 102 5.7.2 Aanpak & effect................................................................................................................................................... 102 5.7.3 Evaluatie.............................................................................................................................................................. 104 5.8 Conclusie ................................................................................................................................................................... 106 6. Afsluiting....................................................................................................................................................108 6.1 Discussie..................................................................................................................................................................... 110 6.1.1 Randvoorwaarden & Praktijken: Indeling op basis van van der Vaart et al. (2012)............................................ 110 6.1.2 Timing en Randvoorwaarden & Praktijken ......................................................................................................... 112 6.1.3 Type samenwerking en de Randvoorwaarden & Praktijken ............................................................................... 113 6.1.4 Vragen in het thema ”Betrokkenheid”................................................................................................................ 114 6.1.5 Populatie............................................................................................................................................................. 114 6.1.6 Complexe versus niet-complexe projecten......................................................................................................... 114 6.1.7 Timing................................................................................................................................................................. 114 6.2 Conclusie ................................................................................................................................................................... 115 6.3 Aanbevelingen............................................................................................................................................................ 116 6.3.1 Ketenmonitor...................................................................................................................................................... 116 6.3.2 Praktijk................................................................................................................................................................ 116 6.4 Reflectie...................................................................................................................................................................... 117 Referenties.................................................................................................................................................... 118

30

31

Hoofdstuk 1 32

Hoofdstuk 1: Introductie

Introductie

In dit eerste hoofdstuk wordt de basis gelegd van dit onderzoek over effecten van ketensamenwerking in woningbouwprojecten. De aanleiding van het onderzoek en het doel komen aan bod. Ook wordt in dit hoofdstuk de onderzoeksmethode toegelicht, waarbij wordt ingegaan op hoe het onderzoek is opgebouwd en welke methodes worden gebruikt om van het probleem tot het doel te komen.


33

1.1 Probleem: analyse en stelling 1.1.1 Probleemanalyse Globalisatie, de ontwikkeling van nieuwe technieken en de huidige economische situatie zijn drie grote oorzaken van verandering in de maatschappij (Bititci et al. 2012). De consument kan producten van over de hele wereld kopen door vervaging van grenzen en nieuwe communicatiemiddelen zoals internet. De economische crisis zorgt voor veel faillissementen, maar de crisis kan ook worden gezien als mogelijkheid voor nieuwe kansen en mogelijkheden. Ook in de bouw zijn deze veranderingen te zien. Het opkomen van nieuwe technieken gaat verder terug in de bouw. In de traditionele samenwerkingsvorm was oorspronkelijk slechts sprake van drie partijen: de bouwheer, de bouwmeester en de bouwer. Dit bouwproces werd gekenmerkt door een strikte scheiding van ontwerp en uitvoering; architect en aannemer worden separaat door de opdrachtgever gecontracteerd (Wamelink 2009a). Communicatie gebeurt tussen de opdrachtgever en de architect en tussen de opdrachtgever en de aannemer. Door grotere expertise en om kosten beter te beheersen, wordt de productie tegenwoordig vaak uitbesteed aan gespecialiseerde aannemers en kleinere toeleveranciers (Scheepers en Schunk 2007). Hierdoor worden meer partijen betrokken en neemt de complexiteit van het bouwproces toe (Fang en Marle 2012). De koppeling van deze partijen door middel van communicatie is een belangrijk aandachtspunt, omdat veel informatie verloren gaat bij het overdragen van informatie van partij op partij (Porter en Millar 1985). De globalisatie en verslechterde economische positie van bedrijven leiden tot toegenomen concurrentie. Hierdoor ontstaat een vraagmarkt in plaats van een aanbodmarkt. De verkoop van woningen bijvoorbeeld, daalde in 2009 met dertig procent ten opzichte van het jaar daarvoor (CBS 2013). Bedrijven moeten zich onderscheiden en hun werkwijze aanpassen om te overleven in deze concurrentiestrijd (Scheepers en Schunk 2007). De toegenomen concurrentie, een stagnerende verkoop en het belang van communicatie vragen om een andere benadering van het bouwproces dan de traditionele vorm. Dit inzicht is niet nieuw. Er zijn al verschillende varianten van meer samenwerking bij het uitvoeren van projecten in de bouw, waarbij de focus ligt op efficëntere informatieoverdracht tussen partijen die het bouwproces ten goede komen. Een voorbeeld is het “bouwteam”, ontwikkeld na de Tweede Wereldoorlog. Een samenwerking van partijen met als speerpunt continuïteit in de bouw (Chao-Duivis en Koning 2001). Het voordeel hiervan is dat de expertise van de aannemer meegenomen kan worden in het ontwerp. Echter, hierbij kan na de ontwerpfase alsnog een (andere) aannemer geselecteerd worden op prijs. Een samenwerking die iets verder gaat is “partnering”. Hierbij is spra34


ke van een intentieverklaring tussen de partijen, waarin “openheid, eerlijkheid en samenwerking” als basis voor de samenwerking moeten dienen (Koolwijk en Geraedts 2003a). En zo kunnen winst en risico verdeeld worden (Lambert et al. 1996). De basis van deze samenwerkingsvorm blijft traditionele, waardoor er geen financiële stimulans is voor partijen om meer inspanning te leveren. Een stap verder gaat de “alliantie”, waarbij er een contractuele overeenkomst is waarbij de partijen één organisatie vormen (Koolwijk en Geraedts 2003a). Deze samenwerkingsvormen leiden echter niet tot het gewenste resultaat; het bouwproces blijkt toch nog inefficiënt. Geschat wordt dat in 2008 elf procent van de omzet in de bouw toegeschreven kon worden aan faalkosten (USP Marketing Consultancy uit Gruis (2011)). Initiatieven op verschillende niveaus zijn al op de markt of zijn in ontwikkeling om het bouwproces een andere invulling te geven. Het betrekken van toekomstige bewoners (niaNesto 2012; Woonwaard 2012), het eerder betrekken van leveranciers (Havensteder 2012a), samenwerken met vertrouwde partijen (Ymere 2012) of met partijen uit allerlei verschillende sectoren: “beheerders, projectontwikkelaars, architecten, gemeenten en stadsdelen, scholen, zorginstellingen en ondernemers” (Stadgenoot 2012; ERA Contour 2012). De primaire effecten die door deze partijen worden verondersteld vertonen overeenkomsten: voornamelijk het drukken van kosten wordt vaak genoemd (Dura Vermeer 2012; Havensteder 2012a; Ymere 2012) en daarnaast kwaliteitsverbetering (ERA Contour 2012; Stadgenoot 2012; Woonwaard 2012) en vermindering van de tijd van het project (Havensteder 2012a). Ketensamenwerking Overeenkomst in deze voorbeelden is dat er meer samengewerkt wordt met verschillende partijen in de keten van het bouwproces, oftewel; ketensamenwerking. Ketensamenwerking wordt gezien als mogelijke oplossing voor een andere inrichting van het bouwproces. Wat het woord ketensamenwerking suggereert is dat er samengewerkt wordt binnen een keten. Beamon (1999) beschrijft een keten als een geïntegreerd proces waarbij ruwe materialen worden verwerkt tot de uiteindelijke producten, die vervolgens worden geleverd aan klanten. Dit is een productgerichte benadering, waarbij producten worden gefabriceerd in een fabriek en vervolgens door distributie bij de klant komen. In het bouwproces is dit anders (de meeste bouwprojecten hebben een vaste locatie), maar ook in het bouwproces gaat het om de realisatie van een eindproduct en hoe dit door een keten van activiteiten wordt gerealiseerd. Een keten is een systeem van activiteiten die afhankelijk zijn van elkaar. Deze activiteiten zijn met elkaar verbonden door verbindingen. Ech-

ter, in de verbindingen bestaat een groot risico op waardevermindering door uitwisseling van informatie Porter en Millar 1985). Bij een nauwere samenwerking, kunnen deze verbindingen efficiënter worden gemaakt: integratie van activiteiten, functies en systemen in de keten in plaats van gefragmenteerde activiteiten per partij, en minder waarde zal verloren gaan (Porter en Millar 1985). Op deze manier kan een samenwerkingsvoordeel worden behaald ten opzicht van partijen die niet of minder samenwerken in de keten (Cao en Zhang 2011; Simatupang en Sridharan 2004). De meerwaarde van ketensamenwerking in de bouw wordt gezien in een efficiënter bouwproces wat resulteert in lagere kosten, verbetering op het gebied van tijd en verhoging van kwaliteit (Bolte 2008; Ireland et al. 2002; DuraVermeer 2012; ERAContour 2012; Havensteder 2012b; Stadgenoot 2012; Woonwaard 2012; Ymere 2012).

ook gezien worden als productieproces, maar door de lage repetitiegraad is ketensamenwerking nog niet zo ver geïmplementeerd in de bouwwereld als in andere branches het geval is (Vrijhoef 2011a).

Samenwerken van partijen binnen de keten kan ketensamenwerking worden genoemd (Vrijhoef en Noordhuis 2011). Maar ook ketenmanagement (Vrijhoef en Noordhuis 2011), ketenintegratie (Dorée en Van der Veen 1999) of ketenregie (Van der Veen en Robben 2000) worden gebruikt. Daarnaast ook veel Engelse termen; supply chain management (Van der Zee en Van der Vorst 2005; Cooper et al. 1997; Houlihan 1985a; Vickery et al. 2003), supply chain integration (Flynn et al. 2010; Childerhouse en Towill 2003; Frohlich en Westbrook 2001; Vickery et al. 2003), supply chain synchronization (Barratt en Oliveira 2001) co-makership (Broersma 1991), co-making en supply chain Box 1 excellence. Dit is een groot aantal Platform Ketensamenwerking Woningbouw verwante begrippen, die geen eenEen aantal jaren geleden is door een aantal partijen in de bouw (onder andeduidige definitie hebben. Vooral kere de TU Delft) begonnen met het in kaart brengen van wat ketensamenwertensamenwerking en ketenintegraking in de woningbouw betekent en zou kunnen betekenen. In 2007 en 2008 tie worden uitwisselbaar gebruikt. zijn discussies gevoerd met corporaties en aannemers (De Graaf en Laverman Volgens Cao en Zhang (2011) is er 2007; De Graaf 2008); wat zien deze partijen als ketensamenwerking en wat wel degelijk een verschil: bij kezijn de rollen voor corporaties en bouwers? Hierna raakten Vernieuwing Bouw, tensamenwerking wordt de naAedes en Bouwend Nederland betrokken om ketensamenwerking op de agendruk gelegd op het managen van da te krijgen en de implementatie in de bouwwereld te bewerkstelligen. Deze het proces op basis van de relaties drie partijen werken samen in een Platform om "de krachten te bundelen en tussen partijen. Bij ketenintegrade ontwikkeling van ketensamenwerking in de bouw te versnellen"(Platform tie is het contract de basis en ligt Ketensamenwerking Woningbouw 2012). de nadruk meer op controle. Door de aansluiting met onderzoek van Bouwend Nederland waar wordt gesproken over ketensamenwerking en omdat het in dit In de jaren tachtig wordt de term ketensamenwerking geinonderzoek gaat over de relaties, wordt hier de term ketroduceerd. Dan wordt het belang ingezien om processen tensamenwerking gebruikt. niet alleen intern af te stemmen, binnen een bedrijf, maar dat ook afstemming tussen bedrijven van belang is (Chen Wat al opgemaakt kan worden uit het grote aantal veren Paulraj 2004). En iets later beschrijft Houlihan (1985b) wante begrippen, is dat er geen eenduidige definitie van dat supply chain management ingezet moet worden in het ketensamenwerking is. Omdat dit onderzoek onderdeel productieproces om competitie en de verandering van de is van het lopende onderzoek geïnitieerd door Bouwend economische situatie het hoofd te bieden. Nederland, wordt de door hen opgestelde definitie hier gebruikt: “Ketensamenwerking is het managen van activiIn de automobielindustrie heeft integratie van leveranciers teiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende geleid tot concurrentievoordelen en betere prestaties van schakels in de keten, met als doel de gehele keten te opde keten als geheel op het gebied van onder andere kostimaliseren als ware het één eenheid (één gezamenlijke ten en flexibiliteit (Bennett en Klug 2012). De moordende organisatie). Dit in tegenstelling tot de situatie waarbij concurrentie in de vliegtuigindustrie leidde vanaf de jaren iedere speler in de keten zich richt op het optimaliseren zeventig tot de opkomst van intensieve samenwerking in van zijn eigen individuele (schakel-) prestatie” (Vrijhoef en de keten, waardoor ketensamenwerking in deze indusNoordhuis 2011). trie meer tot zijn recht komt en al jaren succesvol wordt toegepast (Green et al. 2005). Door een hogere repetiteNu is echter de vraag hoe deze ketensamenwerking in de graad en een meer globale focus is de vliegtuigindustrie bouw kan worden ingericht. Hiervoor is het Platform Keeen makkelijke basisvorm voor ketensamenwerking dan tensamenwerking Woningbouw opgericht (zie Box 1). Het het geval is in de bouw (Green et al. 2005). De bouw kan Hoofdstuk 1: Introductie

35

1.2 Doelstelling Platform heeft een focus op de praktijk en op theorie. De praktijk bestaat uit de Ketenacademie. Deze academie is opgericht om partijen bekend te maken met ketensamenwerking en om te leren hoe dit kan worden toegepast in het bedrijf. Hiervoor is een samenwerkingsverband aangegaan met TSM Business School en de NCOI Opleidingsgroep. Met de Ketenmonitor wordt theoretisch onderzoek gedaan naar ketensamenwerking in woningbouwprojecten. Dit afstudeeronderzoek wordt gedaan op basis van deze Ketenmonitor. Daarom wordt hier de Ketenmonitor uitvoerig toegelicht. Ketenmonitor organisatie Om onderzoek te doen naar wat ketensamenwerking is, wat de aanpak is en wat de effecten zijn, is de Ketenmonitor opgezet. Uit deze monitor zou naar voren moeten komen hoe ketens samenwerken en wat de relatie is tussen de aanpak van een project en proces en de effecten hiervan. Het Kenniscentrum Bouwprocesinnovatie, CPI (Centre for Process Innovation in Building and Construction) ontwikkelt de Ketenmonitor in nauwe samenwerking met praktijkdeskundigen uit de bouwketen (Platform Ketensamenwerking Woningbouw 2012) (zie bijlage 1.1 voor alle betrokken ketenpartners). Het CPI is het kenniscentrum van de TU Delft, gericht op kennisontwikkeling en kennistoepassing op gebied van procesinnovatie in de bouw (CPI 2011). In 2012 is er gestart met een pilotproject waarbij ruim dertig projecten van veertien ketenpartners zijn geanalyseerd. Na aanpassingen aan de hand van de pilot is de Ketenmonitor in april 2013 beschikbaar voor alle partijen in de woningbouwsector (Platform Ketensamenwerking Woningbouw 2012). Ketenmonitor inhoudelijk De Ketenmonitor bestaat uit ongeveer 180 vragen. Bij sommige vragen is er een ondercategorie, waardoor het aantal vragen per invuller kan verschillen. Als een groot aantal projecten is ingevuld, kunnen verbanden worden onderzocht tussen de aanpak van een project en de effecten van deze aanpak. Daarnaast wordt eenzelfde project ingevuld door de corporatie en de aannemer en kan er dus ook intern in een project gekeken worden naar de overeenkomsten en verschillen tussen de corporatie en aannemer. De vragenlijst is opgedeeld in twee delen; aanpak en effect. Er is een onderverdeling in zes thema´s over hoe het project wordt aangepakt (figuur 7): 1) mensen, 2) transparantie, 3) betrokkenheid, 4) samenwerking, 5) ontwerpen en 6) veiligheid. Een voorbeeld van een vraag bij het thema transparantie is: “Zijn de projectdoelen gezamenlijk geformuleerd bij de start van het project?”.

36


Ook aan de effectkant is er een onderverdeling in zes thema’s: 1) geld, 2) tijd, 3) kwaliteit, 4) duurzaamheid, 5) veiligheid en 6) het totaal resultaat. Een voorbeeld van een vraag bij het thema kwaliteit aan de effectkant is: “Heeft er naar aanleiding van het project een meting op het gebied van klanttevredenheid plaatsgevonden?”. Doel van deze vragen is om meer inzicht te krijgen in de opbouw van het project, de partijen die betrokken zijn en de manier van samenwerking en op deze wijze mogelijke verbanden met effecten toonbaar te maken. De monitor bevat verschillende soorten vragen: - Meerkeuzevragen: -- Ordinale vragen: waarbij er een ordening in de antwoorden is. In dit geval suggereert het bovenste antwoord dat er minder samenwerking is en het onderste antwoord een grotere mate van samenwerking. De ordinale vragen hebben voornamelijk antwoorden op een vierpuntsschaal. Bij sommige vragen is er sprake van een meerpuntsschaal. Zoals bijvoorbeeld bij de vraag: “Wat is het behaalde Energielabel woningbouw na afronding van het project?”, met de antwoordcategorieën G tot en met A+. -- Nominale vragen: een indeling in categorieën, zoals bij de vraag: “Welke partijen zijn betrokken bij veiligheid tijdens de ontwerpfase?”. Er kan gekozen worden uit verschillende partijen, ook is er ruimte om zelf partijen toe te voegen. - Open vragen -- Harde data; onder andere stichtings- en bouwkosten -- Toevoeging van eigen categorieën -- Een eventuele toelichting, mogelijk aan het eind van elk thema. De Ketenmonitor probeert inzicht te geven in deze samenwerking. Aan de hand van de onderverdeling in thema’s in de Ketenmonitor kunnen veel relaties worden onderzocht. Bijvoorbeeld de relatie tussen transparantie aan de aanpakkant en het effect hiervan op kosten, met een mogelijke vraag: “Heeft een transparanter bouwproces een positieve invloed op de kosten van een project?”. Of de relatie tussen mensen en kwaliteit: “Heeft het betrekken van meer mensen in het bouwproces een positieve invloed op de kwaliteit?”. Een laatste voorbeeld: de relatie tussen hoe veiligheid wordt aangepakt en wat het effect is op veiligheid: “Heeft het nadenken over veiligheid in de ontwerpfase invloed op het aantal ongevallen in de uitvoering?”. 1.1.2 Probleemstelling Kortom; door de toegenomen concurrentie en de stagnerende verkoop door de economische crisis is meer samenwerking in de bouwketen gewenst om het bouw-

proces efficiënter in te richten. Dat er meer moet worden samengewerkt met verschillende disciplines en partijen in de bouwketen, wordt door veel partijen erkend, maar hoe dit aangepakt moet worden is nog een vraag. Omdat veel vakgebieden in een bouwproject bij elkaar komen, zijn veel partijen bij betrokken bij een bouwproject. Al deze partijen hebben een andere expertise en een andere inbreng in het project. De gemeente kan een toetsende rol hebben en kan proactief meedoen in het project. De opdrachtgever kan als projectleider fungeren en kan op een grotere afstand als belegger deelnemen aan het project. Om als één geheel een einddoel te bereiken is samenwerking tussen al deze partijen noodzakelijk. Als meer samen wordt gewerkt wordt verondersteld dat voordelen te behalen zijn met betrekking tot kosten, tijd en kwaliteit (Bolte 2008; Ireland et al. 2002) (Dura Vermeer 2012; ERA Contour 2012; Havensteder 2012b; Stadgenoot 2012; Woonwaard 2012; Ymere, 2012). Het is echter niet duidelijk hoe deze samenwerking moet worden aangepakt: wie moet wanneer worden betrokken en hoe kan de samenwerking vervolgens worden ingericht? In dit onderzoek wordt gekeken naar de partijen in de samenwerking; welke partijen worden betrokken in het bouwproces, op welk moment worden deze partijen betrokken en hoe gebeurt dit. Dit leidt tot de volgende probleemstelling: Er is onduidelijkheid over hoe de samenwerking in de bouwketen moet worden ingericht met het oog op de partijen die betrokken zijn en wanneer deze betrokken worden in het project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van de respondenten en de teamtevredenheid.

De probleemanalyse schetst het probleem dat meer samenwerking tussen partijen gewenst is om het proces te optimaliseren. Het isniet duidelijk is op welke manier of manieren dit kan worden aangepakt. Welke partijen moeten op welk moment onderdeel gaan uitmaken van het project en hoe kan de samenwerking tussen de partijen effectief worden ingericht? Dit onderzoek probeert met behulp van de Ketenmonitor... ... meer duidelijkheid te verschaffen over de aanpak van de samenwerking van partijen in bouwprojecten en hoe dit verband houdt met (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van de respondenten en de tevredenheid van de teamleden. Eén van de thema’s in de Ketenmonitor is het thema “samenwerken”. Echter, niet alleen in dit thema staan vragen die relevant zijn voor dit onderzoek. Ook in andere thema’s worden vragen gesteld die (kunnen) gaan over samenwerking. In figuur 7 is weergegeven dat aan de aanpakkant de thema’s: mensen, transparantie, betrokkenheid en samenwerken het belangrijkst zijn in dit onderzoek. Door een gebrek aan data op dit moment, wordt aan de effectkant gekeken naar (een beperkt aantal) tijdsaspecten en het totaalresultaat. Het totaalresultaat wordt enerzijds bepaald door het “persoonlijke beeld”. Oftewel, het beeld dat de respondent heeft over de manier van samenwerken in het project. Anderzijds door de tevredenheid van de teamleden te bevragen.

aanpak

Effect

Mensen

tijd

Transparantie

geld

Betrokkenheid

kwaliteit

samenwerken

duurzaamheid

ontwerpen

veiligheid

veiligheid

totaalresultaat

Persoonlijk beeld Team tevredenheid

Figuur 7. De verdeling van de thema’s in de Ketenmonitor en de thema’s die in dit onderzoek (voornamelijk) van belang zijn Hoofdstuk 1: Introductie

37

1.3 Hoofdvraag en deelvragen

1.4 Relevantie

Om de relatie tussen de samenwerking en effecten te onderzoeken, wordt de volgende hoofdvraag beantwoord in dit onderzoek:

1.4.1 Maatschappelijke relevantie In de bouwwereld is een grote vraag naar verandering van het bouwproces. De bouw wordt gekarakteriseerd als star en zoals in de probleemstelling (§1.1.2) al naar voren kwam, verandert de markt onder invloed van de economische crisis en een andere klantvraag. Met dit onderzoek kan meer duidelijkheid worden gegeven wat de effecten zijn of kunnen zijn van ketensamenwerking met betrekking tot de inrichting van de samenwerking. De aspecten die van belang zijn in de aanpak van de samenwerking worden in dit onderzoek duidelijk. Partijen in de bouwwereld kunnen bij het opzetten van hun eigen type samenwerking, keuzes maken op basis van deze aspecten.

Welke verbanden bestaan er tussen hoe de samenwerking van partijen in een bouwproject wordt aangepakt en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? Voor structuur in het beantwoorden van de hoofdvraag zijn de volgende deelvragen opgesteld: Literatuur 1. Welke factoren spelen een rol in de samenwerking tussen partijen in een bouwproject? 2. Wat zijn de veronderstelde effecten in ketensamenwerking voor wat betreft samenwerking? Onderzoeksraamwerk 3. Hoe kan de samenwerking worden geduid op basis van de Ketenmonitor? Resultaten 4. Welke opvallende uitkomsten aan de aanpakkant komen naar voren uit de Ketenmonitor? 5. Welke opvallende uitkomsten aan de effectkant komen naar voren uit de Ketenmonitor? Toetsing 6. Welke verbanden zijn er, op basis van de gegevens van de respondenten, tussen de aanpak van een project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? 7. Welke verbanden zijn er, op basis van de gegevens van de zeventien projecten, tussen de aanpak van een project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? 8. Welke verbanden zijn er, op basis van drie casussen, tussen de aanpak van een project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden?

1.4.2 Wetenschappelijke relevantie Dat ketensamenwerking in andere sectoren dan de bouwwereld werkt, is al meerdere malen bewezen (Vrijhoef 2011b). Welke specifieke aanpak echter wat voor effect heeft in de bouwwereld, is nog niet duidelijk. Enerzijds komt dat door de unieke eigenschappen van de bouw (Vrijhoef en Noordhuis 2011), anderzijds ook door de, tot op heden, geringe implementatie van ketensamenwerking in de bouw en onderzoeken naar ketensamenwerking in de bouw. Dit onderzoek kan een bijdrage leveren door met de Ketenmonitor een vergelijking te maken op theoretische basis, tussen respondenten en projecten en hier conclusies uit te trekken. Daarnaast is dit onderzoek bedoelt als een wetenschappelijke toets van de Ketenmonitor. Op basis van verschillende onderzoeken wordt gekeken hoe de samenwerking tussen partijen ingericht kan worden en wat voor effect dit heeft. De Ketenmonitor bevindt zich nog in een opstartfase, waardoor voornamelijk partijen die menen met ketensamenwerking bezig te zijn de Ketenmonitor hebben ingevuld. De resultaten van dit onderzoek moeten dan ook in dit licht worden gezien: de populatie van dit onderzoek bestaat uit respondenten die over het algemeen positief denken over ketensamenwerking en de Ketenmonitor met dit idee hebben ingevuld. De conclusies zijn hierdoor niet te veralgemeniseren naar de rest van de bouwwereld. Doordat de data van dit onderzoek behouden blijven en beschreven is hoe analyses zijn uitgevoerd, is dit onderzoek controleerbaar en ook reproduceerbaar. In de toekomst kunnen dezelfde analyses gedaan worden, als meer respondenten de Ketenmonitor hebben ingevuld. Er kan dan bepaald worden of de gevonden verbanden ook terug te vinden zijn bij een minder gekleurde populatie. En of resultaten algemeen toepasbaar zijn. Het aantal respondenten in dit onderzoek is bij de projecten gering. 48 respondenten vulden de Ketenmonitor in, er zijn echter maar zeventien projecten waarbij zowel de corporatie als de aannemer genoeg vragen invulden. Ook

38


1.5 Afstudeerstichting: CPI de extra vragenlijst om de tevredenheid van de teamleden te bevragen van deze projecten is door weinig respondenten ingevuld. Hierdoor zijn er slechts acht projecten waarvan de teamtevredenheid met enige zekerheid bepaald kan worden. De representativiteit is daarom nog niet erg groot en de resultaten van dit onderzoek kunnen niet veralgemeniseerd worden. Dit onderzoek is uitgevoerd in tien maanden, met voor deze periode realistische onderzoeksvragen. Deze vragen beslaan echter maar een deel van de mogelijke verbanden die onderzocht kunnen worden. De verificatie van de antwoorden van de Ketenmonitor is gedaan bij zes projecten/ twaalf respondenten van de 48 respondenten. Door een gebrek aan tijd, is het niet mogelijk alle respondenten te bevragen naar hun achterliggende gedachten en motivatie van hun antwoorden. De validatie van de score op de Timing die in dit onderzoek wordt gebruikt, is gebaseerd op data van de Ketenmonitor en vervolgens voorgelegd aan zeven experts in de bouwwereld die de Ketenmonitor invulden. Ook hier is het door een beperking in tijd, niet mogelijk meer experts te vragen.

De Ketenmonitor is ontwikkeld door het Centre for Process Innovation in Building & Construction (het CPI). Dit instituut staat voor “het bevorderen van innovatie in de gehele bouwkolom op het gebied van bouwprocessen” (CPI 2012). Het CPI wil met het doen van onderzoek, kennis overdragen om een bijdrage leveren aan prestaties die de bouw verbeteren. Er wordt projecten programmagestuurd wetenschappelijk onderzoek gedaan waarbij er een grote interactie is tussen wetenschap en praktijk (Vernieuwing Bouw 2013). Met de samenwerking met Vernieuwing Bouw en de aangesloten koplopers wordt die interactie tussen wetenschap en praktijk gemaakt. Hiermee moet meer duidelijkheid komen over ketensamenwerking en hoe dit kan bijdragen aan een beter presterende bouwsector. Gezien die taak van het CPI en de betekenis van de Ketenmonitor daarin, ligt het voor de hand om dit afstuderen vanuit het CPI te doen.

1.4.3 Utilisatie Het aantal relaties dat met de Ketenmonitor onderzocht kan worden, is erg groot. In dit afstudeeronderzoek zijn niet al deze relaties te onderzoeken en daarom wordt slechts een deel uitgewerkt. Met dit onderzoek kunnen dus voor wat betreft de inrichting van de samenwerking en de relatie met (beperkte) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van de respondenten en de tevredenheid van de teamleden uitspraken worden gedaan. Partijen in de bouwwereld die ketensamenwerking toepassen op basis hiervan, hun keuzes maken. Op basis van dit onderzoek kan op een aantal aspecten dieper onderzoek worden verricht. De samenwerking tussen partijen en welke factoren hierin een rol in spelen kan verder worden uitgewerkt. Of ditzelfde onderzoek kan herhaald worden als er meer respondenten zijn. Zoals eerder al toegelicht, is de Ketenmonitor nu voornamelijk ingevuld door respondenten die geloven in ketensamenwerking, of in ieder geval bezig zijn met een andere manier van samenwerken dan de traditionele manier. Als meer partijen uit de bouwwereld de Ketenmonitor invullen in de toekomst, kan gekeken worden of de resultaten gelijk blijven of veranderen. Er kunnen ook andere verbanden uitgewerkt worden op basis van dit onderzoek. Niet de samenwerking tussen partijen en de genoemde effecten, maar de samenwerking met andere effecten, zoals geld. Of dezelfde effecten, maar de verbanden met een andere aanpak, zoals de aanpak van veiligheid of transparantie. Hoofdstuk 1: Introductie

39

1.6 Onderzoeksopzet Ketensamenwerking mag dan geen nieuw begrip zijn, de implementatie van ketensamenwerking in de (woning) bouw is nog niet ver ontwikkeld. Samenwerking lijkt te leiden tot kwaliteitsverbetering, kortere doorlooptijden en besparingen, maar in welke gevallen hier sprake van is en welke factoren hierop van invloed zijn, is niet duidelijk. Vanuit Bouwend Nederland ontstond de wens om kwantitatief onderzoek te doen naar ketensamenwerking in woningbouwprojecten. Het CPI Kenniscentrum van de TU Delft heeft hiervoor de Ketenmonitor ontwikkeld. Dit afstudeeronderzoek is een begin van dit kwantitatieve onderzoek naar de aanpak en effecten van ketensamenwerking in woningbouwprojecten.

niveau geclusterd in vier groepen. Dit wordt gedaan op basis van een aantal onderzoeken (Lambert et al. 1996; Van der Vaart en Van Donk 2008; Van der Vaart et al. 2012).

In dit onderzoek is sprake van een empirisch onderzoek. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat “de werkelijkheid bestaat uit natuurlijke wetmatigheden die geanalyseerd kunnen worden in termen van afzonderlijk gedefinieerde variabelen. Tussen deze variabelen spoort men verbanden op die vervolgens in een theorie een plaats krijgen. Op basis van deze theorie tracht men verschijnselen uit de werkelijkheid te beschrijven, verklaren, voorspellen en toetsen.” (Korzilius 2000). In dit onderzoek wordt dat gedaan in een aantal fases: literatuuronderzoek, het opstellen van een onderzoeksraamwerk, resultaten uit de Ketenmonitor en de toetsing (figuur 8).

1.6.2 Onderzoeksraamwerk Voor het meten van de samenwerking wordt de Samenwerkingsindex (SI) gemaakt, als functie van twee factoren: de Timing (T) en de Randvoorwaarden & Praktijken (R&P) (figuur 9).

Het tweede deel van hoofdstuk twee gaat over de effecten die verondersteld worden in ketensamenwerking. Welke onderzoeken zijn gedaan naar de relaties tussen partijen en de betrokkenheid van tussen partijen en welke hypothesen zijn daarin onderzocht. Oftewel, welke effecten kunnen volgens bestaande literatuur gekoppeld worden aan samenwerking en betrokkenheid van partijen? Ook hier wordt weer gekeken naar de bouw en andere branches.

De ene maat voor de samenwerking is de Timing (T) en is gebaseerd op twee vragen uit de Ketenmonitor: “Welke partijen maken onderdeel uit van het project, en welke rol hebben ze daarin?” en “In welke fase van het project zijn de partijen actief geworden in het project?”. Het gaat hierbij over de juiste partij op het juiste moment betrekken bij het project. Echter, het bepalen van deze juiste partijen en het juiste moment is arbitrair. Daarom worden interviews gehouden met deelnemers van de Ketenmonitor om de normering te bepalen en de kwaliteit van het onderzoek te borgen.

1.6.1 Literatuur Het eerste deel van dit onderzoek gaat over bestaande theorieën en onderzoeken over hoe samenwerking tussen partijen wordt aangepakt. Niet alleen in de bouw, maar ook in andere branches. Zeer veel verschillende factoren zijn te identificeren die van belang zijn of van belang kunnen zjin bij samenwerking tussen partijen. Om meer homogeniteit te krijgen, worden deze factoren op een hoger

De Randvoorwaarden & Praktijken (R&P) worden als tweede maat gebruikt voor het bepalen van de samenwerking tussen partijen. De Randvoorwaarden & Prak-

Aanpak 1. Schalen opstellen

Samenwerkingsindex (SI)

Timing (T)

effect

tijken gaan over het “hoe”: hoe wordt de samenwerking ingericht met betrekking tot de faciliteiten en de activiteiten. Als basis hiervoor is een onderzoek van Van der Vaart et al. (2012) gebruikt. Zij identificeren vier factoren die van belang zijn bij de samenwerking van partijen en hebben onderzocht hoe de interactie is tussen deze factoren. Met behulp van een factoranalyse in SPSS worden groepen van variabelen gemaakt om de structuur van de variabelen te begrijpen, onderliggende factoren kenbaar te maken en om de dataset te verkleinen (Field 2005). Daarna wordt een betrouwbaarheidsanalyse (reliability analysis) gedaan of deze variabelen daadwerkelijk deze factor bevragen. Ook in hoofdstuk 3 wordt gekeken naar de effecten. In dit onderzoek gaat het, bij gebrek aan data, over (een klein aantal) tijdsfactoren, het persoonlijke beeld van de respondenten en de teamtevredenheid. 1.6.3 Onderzoeksresultaten Resultaten in dit onderzoek worden op twee manieren verwerkt. Enerzijds kwantitatief, waarbij wordt gekeken naar wat respondenten individueel antwoordden en hoe projecten ten opzichte van elkaar scoren op het gebied van samenwerking tussen partijen. Anderzijds kwalitatief, waarbij ingegaan wordt op de achterliggende gedachten en motivaties van de respondent. Hiervoor worden drie casussen onderzocht: Project M, Project O en Project W. De toetsing wordt uitgevoerd in SPSS met behulp van een correlatietest, waarbij wordt bepaald of de Samenwerkingsindex en de genoemde effecten significante verbanden vertonen. Vervolgens wordt gekeken naar de achterliggende dimensies van de Samenwerkingsindex, namelijk of de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken significante verbanden met de genoemde effecten vertonen. Als

laatst wordt gekeken of er binnen de Randvoowaarden & Praktijken verbanden zijn met de genoemde effecten. Er wordt gebruik gemaakt van non-parametrische statistiek omdat het aantal respondenten op dit moment nog gering is en er niet uitgegaan kan worden van een normale verdeling in de populatie. Om de verbanden te onderzoeken, wordt een bivariate tweezijdige correlatie uitgevoerd met behulp van de Kendall’s Tau. Deze niet-parametrische test is geschikt voor kleinere datasets en gaat uit van rangscores (Field 2005). Hierbij wordt uitgegaan van data op ordinaal niveau, wat het geval is bij de Ketenmonitor. Er wordt een 95% significantieniveau gehanteerd, wat wil zeggen dat de waarschijnlijkheid dat het gevonden significante verschil berust op toeval, kleiner is dan 5%. 1.6.4 Afsluiting De afsluiting begint met de discussie, waarin de opzet van het onderzoek besproken wordt. Een belangrijk aspect hierin is of het onderzoek van Van der Vaart et al. (2012), wat hier als basis gebruikt wordt, de juiste basis is gebleken. Limitaties van het onderzoek komen aan bod en wat zou er veranderd kunnen worden. Ook bij het opstellen van de score op de Timing wordt een aantal aannames gedaan, die in de discussie worden besproken. Vervolgens worden de conclusies van het onderzoek gegeven: welke verbanden zijn er te vinden en wat is hier de verklaring voor. En als er geen verbanden worden gevonden, dan de vraag wat daar de verklaring voor is of zou kunnen zijn. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie over het onderzoek inhoudelijk, de aanpak van het onderzoek en de persoonlijke reflectie.

aanpak

Effect

Timing

tijd

Tijd Persoonlijk beeld

Teamtevredenheid Randv. & Prakt. (R&P)

2. Resultaten

Persoonlijk beeld

SI


Tijd

Timing (T) Persoonlijk beeld Randv. & Prakt. (R&P) Teamtevredenheid

3. Toetsing Aanpak versus effect

CG

R&P

team tevredenheid

CI PI GV

Figuur 8. Onderzoeksopzet

40


Figuur 9. Conceptueel model Hoofdstuk 1: Introductie

41

Hoofdstuk 2 42

Hoofdstuk 2: Literatuur

Literatuuronderzoek

Dit hoofdstuk begint met een beschrijving van het begrip ketensamenwerking en hoe ketensamenwerking kan worden aangepakt volgens verschillende onderzoeken. Wat hierin naar voren komt, is dat er weinig consensus bestaat over welke factoren een rol spelen bij ketensamenwerking en wat hun invloed is op de prestatie. Ook de interactie tussen deze factoren is onbekend. Daarom wordt het clusteren van factoren als meer waardevol beschouwd en wordt dit toegelicht in dit hoofdstuk. Vervolgens worden de effecten van ketensamenwerking belicht die worden verondersteld en die in dit stadium van de Ketenmonitor mogelijk zijn om te onderzoeken.


43

2.1 Aanpak ketensamenwerking 2.1.1 Factoren in ketensamenwerking Veel onderzoek is gedaan naar ketensamenwerking en hoe partijen dit met elkaar kunnen inrichten. Echter, veel onderzoeken behandelen ketensamenwerking als een eendimensionaal begrip en meten een verband tussen bijvoorbeeld vertrouwen en het effect dat dit heeft op de prestatie van bedrijven (Johnston et al. 2004). Of het verband tussen het delen van informatie en het succes van de samenwerking staat centraal (Welker et al. 2007). Factoren die vaak terug komen, worden hier toegelicht. Gezamenlijk doel Partijen binnen de keten moeten handelen als één geheel (Houlihan 1985a) en moeten als dit geheel samenwerken naar een doel (Allinson 1997; Briscoe en Dainty 2005; Cao en Zhang 2011; Cooper en Gardner 1993; Lambert et al. 1996; Weitz en Jap 1995). In het onderzoek van Frohlich en Westbrook (2001) wordt dit beschreven aan de hand van de “bogen van integratie” (arcs of integration). De bredere boog van integratie wordt sterk geassocieerd met een hoger niveau van prestatie. Dus met hoe meer partijen je samenwerkt, hoe beter de prestatie is. Lange-termijn perspectief In de bouw worden al andere manieren van aanbesteden toegepast dan de traditionele manier van bouwen. Wat een belangrijk verschil bij ketensamenwerking is met bijvoorbeeld Design en Build (DB) of varianten hierop, of Publiek Private Samenwerkingen (PPS) is dat het in ketensamenwerking gaat om een langdurige relatie (Johnston et al. 2004; Lambert et al. 1996; Noordhuis en Vrijhoef 2011; Johnston et al. 2004; Welker et al. 2007). Dus niet voor de duur van een project, maar voor meedere projecten (Vrijhoef en Noordhuis 2011). Op deze manier is er meer continuïteit in de samenwerking, wat de effectiviteit ten goede komt (Briscoe en Dainty 2005; Bresnen en Marshall 2000). Daarnaast kan er door een langere samenwerking een mindset ontstaan binnen partijen in de keten en kan er gewerkt worden aan vertrouwen tussen partijen (Cooper en Gardner 1993) Delen van informatie Voor concurrentievoordeel is het delen van informatie binnen de keten van belang (Davis en Spekman 2003; Lambert et al. 1996; Zhang et al. 2011). In hoofdstuk één werd al aangegeven dat een groot risico bestaat op waardevermindering bij informatieoverdracht tussen partijen (Porter en Millar 1985). Door informatie op de juiste manier te delen kan een grote efficiëntieslag gemaakt worden (Mentzer et al. 2001). Simatupang en Sridharan (2004) noemen informatiedeling (naast het afstemmen van het nemen van beslissingen en stimulansen) in hun onderzoek zelfs als één van de drie constructen van een goede samenwerking. 44


Gezamenlijke planning Om als één team te komen tot een gezamenlijk doel is het hebben van een gezamenlijke planning noodzakelijk (Cooper en Gardner 1993; Lambert et al. 1996). De beperkte bronnen en middelen kunnen zo op de meest efficiënte manier worden ingezet (Cao en Zhang 2011). Simatupang en Sridharan (2004) noemen dit als tweede construct van betrokkenheid binnen de keten. Communicatie Cao en Zhang (2011) noemen communicatie de lijm tussen partijen. Miscommunicatie wordt gezien als één van de grootste redenen dat samenwerkingen stuklopen. Het belang van een goede communicatie tussen partijen is daarom groot (Cooper en Gardner 1993). Communicatie moet daarom plaatsvinden op dagelijkse basis en systemen dienen aanwezig te zijn die deze communicatie tussen partijen en personen ondersteuen (Lambert et al. 1996).

Tabel 1. Vier studies naar de mate van samenwerking op basis van meerdere factoren die een rol spelen in de samenwerking

Cao en Zhang (2011)

Simatupang en Sridharan (2004)

Lambert et al. (1996)

Van der Vaart en Van Donk (2008)

Doel

De aard van ketensamenwerking bepalen en het effect hiervan bepalen op de prestatie van een bedrijf. Gebaseerd op de theorie dat samenwerking leidt tot voordelen.

Een instrument ontwikkelen om de mate van ketsensamenwerking (de prestatie-index) te meten op basis van drie dimensies: informatiedeling, overeenstemming in besluitvorming en afstemming van stimulansen (de samenwerkingsindex).

Het opstellen van een partnerschapmodel om het ontwikkelen en managen van partnerschappen op de meest efficiënte manier vorm te geven voor beide partijen.

Beoordelen van onderzoeken op het gebied van ketenintegratie en prestatie.

Data

Een webenquête met 211 respondenten: fabrikant en hoofdleverancier van verschillende Amerikaanse productiebedrijven. Gebruikte statistische analyses zijn factoranalyse en LISREL.

76 ingevulde enquêtes door de inkoopprofessional of logistiek manager van de detailhandel en de verkoopmanager of logistiek manager van de toeleverancier. Met een factoranalyse is de data geanalyseerd.

Zestig diepte-interviews met managers van The International Center for Competitive Excellence behorend bij achttien relaties waarvan werd gedacht dat het om een partnerschap ging.

Van tien hoogstaande tijdschriften in het vakgebied logistiek management zijn artikelen vanaf 2000 geanalyseerd op de woorden prestatie (performance) in de samenvatting en minstens één van de woorden: leveren, leverancier en keten (supply, supplier en chain). 33 artikelen zijn verder geanalyseerd.

Conclusie

Zeven onderling verbonden dimensies kunnen worden onderscheiden die bijdragen aan effectieve ketensamenwerking.

Er is een sterk verband tussen de samenwerkingsindex (SI) en de prestatie-index (PI): Een hogere score op de SI gaat samen met een hoge score op de PI.

Het meest nuttige van het partnerschapmodel zijn niet de resultaten, maar het proces om tot deze resultaten te komen.

Van de factoren die ketenintegratie meten wordt een driedeling gemaakt: houdingen, patronen en praktijken (attitudes, patterns en practices).

Factoren/ Clusters

1. Informatiedeling; 2. Overeenstemming besluiten; 3. Overeenstemming van doel; 4. afstemming van stimulansen; 5. Delen van bronnen; 6. Gezamenlijke communicatie; 7. Kennisontwikkeling.

1. Informatiedeling; 2. Overeenstemming in besluitvorming; 3. Het afstemmen van stimulansen.

1. Drijfveren (drivers); 2. Bemiddelaars (facili tators); 3. Bestanddelen (components).

Vertrouwen Vertrouwen is de bereidheid om te rekenen op een partij met wie een samenwerking wordt aangegaan (Ambrose et al. 2010b). Uit het onderzoek van Johnston et al. (2004) blijkt dat vertrouwen tussen de koper en leverancier een positief effect heeft op de prestaties van deze partijen. Echter, vertrouwen ontstaat in de loop van de tijd en welke elementen hierin een rol spelen is moeilijk te onderscheiden (Weitz en Jap 1995). 2.1.2 Combinatie van de factoren in ketensamenwerking Naast studies die de correlatie tussen één factor en prestatie onderzoeken, is er ook een groot aantal studies gedaan naar de mate van samenwerking binnen de keten waarbij meerdere factoren zijn meegenomen die een bijdrage kunnen leveren aan een goede samenwerking tussen partijen. In tabel 1 staan er vier gegeven. Cao en Zhang (2011) onderzochten de effectiviteit van ketensamenwerking aan de hand van zeven dimensies die zij onderscheidden op basis van literatuuronderzoek. Simatupang en Sridharan (2004) beperken het meten van samenwerking tot drie dimensies (die Cao en Zhang 2011) ook benoemen): het delen van informatie, overeenstemming in de besluitvorming en het afstemmen van stimulansen. De onderzoeken van Lambert et al. (1996) en Van der Vaart en Van Donk (2008) gaan nog een stap verder en clusteren de factoren die een bijdrage leveren aan effectieve ketensamenwerking. Beide onderzoeken hebben veel overeenkomsten in deze clustering en factoren die hier aan ten grondslag liggen. Ze zullen daarom hier beide worden toegelicht.

1. Houdingen (attitudes); 2. Modellen (patterns); 3. Praktijken (practices).


45

2.1.3 Clustering van de factoren van ketensamenwerking Het clusteren van factoren wordt door Lambert et al. (1996) gedaan om te komen tot een model om een partnerschap in te richten. De clustering leidt tot een stappenplan om samenwerking op de juiste manier in te richten. Voor Van der Vaart and van Donk (2008) is de reden voor het clusteren dat er geen consensus is over de essentie van ketensamenwerking. Veel onderzoekers benoemen andere belangrijke factoren voor een goede samenwerking en interpreteren deze factoren op een andere manier (bijlage 2.1). Clustering van factoren moet leiden tot meer homogeniteit waardoor het beter mogelijk is de relatie tussen ketensamenwerking en het effect dat dit heeft te onderzoeken. Lambert et al. (1996) Hoe partijen bij elkaar betrokken zijn, ligt volgens Lambert et al. (1996) enerzijds aan het type relatie dat partijen voor ogen hebben (wat ze ambiëren en afspreken) en anderzijds de manier waarop de relatie daadwerkelijk wordt ingericht. In hun onderzoek naar typen samenwerking, komen ze tot een model waarmee bepaald kan worden wat voor soort samenwerking aangegaan wordt en hoe deze samenwerking tussen partijen kan worden ingericht. Hiervoor worden de begrippen “drijfveren” (drivers), “bemiddelaars” (facilitators) en “componenten” (components) gebruikt. Deze indeling is gebaseerd op zestig diepte interviews met managers van beide partijen waar sprake was van samenwerking. Door invulling van het model kan het type samenwerking worden geïdentificeerd (van minder integratie (type I) tot meer integratie (type III)) en kan de samenwerking worden ingericht op de meest voordelige manier voor de betrokken partijen. Het gaat hierbij niet om het ontwikkelen van een samenwerking waarbij de

meeste integratie is, met sommige partijen is dit namelijk niet wenselijk. Het gaat erom te identificeren welk type samenwerking voor beide partijen het meest efficiënt is. “Drijfveren” en “bemiddelaars” bepalen welke relatie nodig/ wenselijk is, dus de relatie die partijen voor ogen hebben. Hoe de relatie daadwerkelijk is, wordt bepaald door de “componenten” (figuur 10). “Drijfveren” zijn de factoren waarom een partij een samenwerking aangaat. Er moet een overtuiging zijn dat de samenwerking meer oplevert dan wanneer de partijen afzonderlijk werken. Dit is de eerste stap in het model: zijn de drijfveren van partijen te verschillend, dan levert samenwerking te weinig op en hoeft niet over gegaan te worden op de volgende stappen in het model. In bijlage 2.2 staan de vier vragen van het model van Lambert et al. (1996) die de motivatie voor samenwerking meten. Hoofdredenen om een samenwerking aan te gaan zijn: efficiëntie met betrekking tot kosten en vermogen (schaalvoordeel), verbetering van de klanttevredenheid, voordeel in acquisitie/ reclame en een meer zekerheid. Elementen in een organisatie die ervoor zorgen dat een relatie onderhouden kan worden, worden de “bemiddelaars” genoemd. Het zijn de randvoorwaarden voor de samenwerking en ze kunnen niet ontwikkeld worden, maar zijn er of zijn er niet, zoals; verenigbaarheid tussen partijen, overeenkomsten in visie, filosofie en de grootte van de partij. Drijfveren worden door partijen zelf bepaald, de overeenkomst in de bemiddelaars wordt door de partijen samen bepaald. Daarnaast zijn er nog extra “bemiddelaars” die geen negatief effect hebben als ze niet aanwezig zijn, maar bij aanwezigheid kunnen leiden tot een positieve bijdrage: gedeelde concurrenten en/ of eindgebruikers, fysieke nabijheid en een gezamenlijke historie. Bijlage 2.3

Figuur 10. Drijfveren (drivers), bemiddelaars (facilitators) en bestanddelen (components) (Lambert et al., 1996)

46


geeft de vragen van het model waarmee de mogelijkheid om te groeien in de samenwerking worden bevraagd. De “componenten” zijn de activiteiten en processen in de samenwerking. Bij elke partij en in elke samenwerking zijn deze aanwezig, ze kunnen echter op verschillende manieren worden ingericht. Het is de implementatie van activiteiten binnen de randvoorwaarden. Het gaat hierbij om de planning, gezamenlijke operationele beslissingen, communicatie, delen van winst en risico, vertrouwen en verbondenheid, het contract, welke economische activiteiten worden betrokken (scope) en de investering (financieel). Van der Vaart en Van Donk (2008) Van der Vaart en Van Donk (2008) analyseerden tien belangrijke tijdschriften in het vakgebied logistiek management vanaf het jaar 2000. In de samenvatting is gezocht op het woord prestatie (performance) en minstens één van de woorden: leveren, leverancier en keten (supply, supplier en chain). 33 artikelen werden verder geanalyseerd waaruit een lijst is samengesteld van ruim zestig factoren die een bijdrage kunnen leveren aan ketensamenwerking. Deze lijst (bijlage 2.1) bevat veel factoren (figuur 11), die daarbij door verschillende onderzoekers anders worden geïnterpreteerd. Na analyse van deze factoren stellen Van der Vaart en Van Donk (2008) een indeling voor in drie niveaus: “houdingen” (attitude), “modellen” (patterns) en “praktijken” (practices). Net als bij Lambert et al. (1996) gaat het eerste niveau “houdingen” over de relatie zoals die bestaat van de partijen ten opzichte van elkaar en de houding van partijen ten opzichte van ketensamenwerking in het algemeen. De tweede groep die wordt onderscheiden zijn de “modellen”. Dit gaat over de interactie tussen partijen en de mindset. Hierin komen factoren terug die onder andere

gaan over de relatie, vertrouwen en binding tussen partijen (bijlage 2.1). De laatste groep zijn de “praktijken”: de “tastbare activiteiten of technologieën die een belangrijke rol spelen in de samenwerking”. Dit komt overeen met de derde groep die Lambert et al. (1996) benoemen, waarbij het ook gaat over de activiteiten. Het verschil tussen de laatste twee groepen van Van der Vaart en Van Donk (2008) is niet groot en kan duidelijk gemaakt worden met een voorbeeld. Bij “modellen” gaat over hoe de samenwerking wordt ingericht: partijen willen betrokken worden bij elkaars besluiten. Bij de “praktijken” wordt vastgelegd hoe dit wordt aangepakt: er wordt gebruik gemaakt van een gezamenlijk computersysteem. Clustering in twee groepen Van der Vaart en Van Donk (2008) stelden een vervolgonderzoek voor om de interactie tussen deze drie clusters te onderzoeken. Vier jaar later voerden zij dit onderzoek zelf uit (Van der Vaart et al. 2012). Zij stellen hierin dat de relatie tussen de clusters en de relatie van deze clusters in de context van groter belang is dan de factoren die een rol spelen bij ketensamenwerking afzonderlijk te benoemen. Zo wordt de manier waarop partijen met elkaar samenwerken in ketensamenwerking gezien als een multidimensionaal begrip in plaats van een eendimensionaal begrip en kan de relatie tussen deze drie clusters beter begrepen worden. Er wordt in het onderzoek van 2012 echter geen indeling gemaakt op basis van drie clusters zoals dat in het onderzoek van 2008 werd gedaan (Van der Vaart en Van Donk (2008)), maar twee clusters worden onderscheiden. Deze indeling is gemaakt op basis van het literatuuronderzoek van 2008 (Van der Vaart en Van Donk (2008). Vervolgens is

Figuur 11. Factoren die een bijdrage (kunnen) leveren aan ketensamenwerking (op basis van Van der Vaart en Van Donk (2008) Hoofdstuk 2: Literatuur

47

met behulp van SPSS een hoofdcomponentenanalyse met varimax rotatie gedaan om de twee clusters te bepalen. Hieruit bleek dat er binnen deze twee clusters nog twee groepen te onderscheiden zijn. Er is dus sprake van twee clusters, met elk een onderverdeling in twee groepen. Van der Vaart et al. (2012) onderzoeken vervolgens de verbanden tussen elk van deze vier groepen. En ook de verbanden tussen elke groep en de prestatie is onderzocht. Er wordt in het onderzoek (zie bijlage 2.4 voor de vragen) een onderscheid gemaakt naar lage en hoge complexiteit. De hoge complexiteit wordt gekarakteriseerd door lange doorlooptijden, kleine volumes en productie op bestelling in plaats van korte doorlooptijden, veel volume/ lage variëteit en op voorraad produceren. Omdat het in dit rapport gaat over woningbouw, wat gekenmerkt wordt door lange doorlooptijden en kleine volumes, wordt er aangesloten bij deze hoge complexiteit Van van der Vaart et al. (2012). Aan de ene kant worden de strategische activiteiten onderscheiden: de “randvoorwaarden” (enablers) die ervoor zorgen dat de tastbare, operationele activiteiten: “praktijken” (practices) kunnen worden uitgevoerd: 1. Randvoorwaarden: “een factor die bedrijven ondersteunt om de ketensamenwerkingspraktijken te implementeren” (Van der Vaart et al. 2012). -- “Coöperatief gedrag” (cooperative behaviour): “houdingen en activiteiten, gebaseerd op vertrouwen en die gaan over gedeelde verantwoordelijkheid en flexibiliteit in regelingen om om te gaan met onverwachte situaties”. -- “Communicatie infrastructuur” (communication infrastructure): de technische middelen om met informatie om te gaan.

2. Praktijken: tastbare activiteiten die bijdragen aan de samenwerking tussen de leverancier en klanten. -- “Planning informatie” (planning information): het delen van informatie om de planning te halen en taken efficiënt uit te voeren -- “Gezamenlijke verbetering” (joint improvement): samenwerking om processen tussen organisaties in een keten aan te passen om kosten te verlagen, afstemming te verbeteren en gezamenlijk beslissingen te nemen. Het onderscheid tussen deze laatste twee is belangrijk om te maken volgens Van der Vaart et al. (2012) omdat “planning informatie” alleen gaat over het uitwisselen van informatie om afstemming tussen partijen te bereiken, zonder daarbij te streven naar verbetering en gezamenlijke activiteiten. Dit is juist wel het geval bij de “gezamenlijk verbetering”. De resultaten van dit onderzoek geven aan dat er een positieve correlatie bestaat tussen (figuur 12): -- “Communicatie infrastructuur” en de mate van “planning informatie” -- “Communicatie infrastructuur” en “gezamenlijke verbetering” -- “Coöperatief gedrag” en de mate van “planning informatie” -- “Coöperatief gedrag” en “gezamenlijke verbetering” -- “Coöperatief gedrag” en “prestatie” -- “Planning informatie”en “prestatie” Er wordt geen correlatie gevonden tussen “gezamenlijke verbetering” en “prestatie”. Dit kan volgens Van der Vaart et al. (2012) en andere onderzoekers (Emberson en Storey, 2006, Flynn et al. 2010, geciteerd in Van der Vaart et

al. (2012)) wellicht komen doordat er een minimale drempel noodzakelijk is wat betreft de “gezamenlijke verbeteringen”.Daarbij moet de de complexiteit hoog zijn, willen “gezamenlijke verbeteringen” zichtbaar worden. Deze groep speelt echter wel een rol, want er is een positieve correlatie tussen deze groep en de mate van “planning informatie” en met “gezamenlijke verbeteringen”. Daarnaast wordt een negatieve correlatie gevonden tussen “communicatie infrastructuur” en “prestatie”. Dit kan wellicht verklaard worden doordat niet de infrastructuur van belang is, als wel de manier waarop die gebruikt wordt. Een algemene conclusie is dat de Randvoorwaarden (“communicatie infrastructuur” en “coöperatief gedrag”) de Praktijken (“planning informatie” en “gezamenlijke verbetering”) ondersteunen.

ben van de noodzakelijke elementen in een samenwerking niet hoeft te leiden tot een succesvolle samenwerking. De noodzakelijke elementen zijn daarentegen wel nodig om de randvoorwaarden en activiteiten die leiden tot een betere samenwerking te implementeren. Als voorbeeld om dit verschil duidelijk te maken: de ene leverancier bestelt vijf kuub cement en een ander bestelt drie kuub cement. De afstemming van de levering dat vrachtwagens niet op dezelfde plaats gaan staan is de “planning informatie”, dus het delen van informatie. Er zou ook één vrachtwagen besteld kunnen worden met acht kuub cement. Dit is efficiënter en levert (hoogstwaarschijnlijk) ook een kostenbesparing op. Dit valt in de groep “gezamenlijke verbeteringen”.

De kernbegrippen van deze clusteringen staan weergegeven in tabel 2. Daarnaast is toegevoegd of het gaat om een intentie of over noodzakelijke elementen. Binnen de Randvoorwaarden van Van der Vaart et al. (2012) is de “communicatie infrastructuur” noodzakelijk voor samenwerking en gaat het “coöperatieve gedrag” voornamelijk over de toegevoegde waarde: het “samen”. Binnen de Praktijken kan dit onderscheid ook gemaakt worden: de “planning informatie” is noodzakelijk om partijen op de hoogte te houden van hun activiteiten. De “gezamenlijke verbeteringen” hebben als doel dit te optimaliseren en zijn gericht op het samenwerken. Bij de clustering van Lambert et al. (1996) en Van der Vaart en van Donk (2008) wordt dit onderscheid niet gemaakt. Dit onderscheid is wel belangrijk om te maken omdat het heb-

Tabel 2. Indeling in clusters volgens drie onderzoeken en de overeenkomsten hiertussen

Van der Vaart et al. (2012)

Lambert et al. (1996)

Van der Vaart en Van Donk (2008)

Samen

1. Drijfveren

1. Houdingen

Randvoorwaarden: coöperatief gedrag

Praktijken: gezamenlijke verbeteringen

Noodzakelijk

2. Bemiddelaars

2. Modellen

Randvoorwaarden: communicatie infra.

Praktijken: planning informatie

3. Componenten

3. Praktijken

Figuur 12. Correlatiemodel van Van der Vaart et al. (2012)

48



49

2.2 Effect ketensamenwerking 2.2.1 Andere branches In andere sectoren wordt ketensamenwerking al jaren succesvol toegepast. De integratie van leveranciers heeft in de automobielindustrie geleid tot een concurrentievoordeel en een betere prestatie van de keten als geheel (Bennett en Klug 2012). Ook de vliegtuigindustrie kent door een hoge repetitiegraad en globale focus een makkelijkere basisvorm voor ketensamenwerking (Green et al. 2005). Kleinschaligere consumentenproducten worden goedkoper en klantgerichter door ketensamenwerking. Wal-Mart gaat samenwerkingen aan met leveranciers, waardoor inkoop efficiënter kan en goedkoper is en de klant uiteindelijk minder betaalt (Bijsterveld 2005). Computerbedrijf Dell levert computers in de specifieke samenstelling die de klant prefereert (Bijsterveld 2005). Binnen de zorg is er een ontwikkeling zichtbaar naar meer samenwerking in de keten om onderling betere afstemming te bereiken (FENAC et al. 2005). 2.2.2 Bouw Door specifieke eigenschappen van de bouw als grote fragmentatie van het bouwproces en een lage repititiegraad (Vrijhoef 2011b), is ketensamenwerking nog niet zo ver geïmplementeerd in de bouwwereld als in deze andere sectoren. De verwachting is dat door het verbeteren van de logistiek de kosten en tijd van het project omlaag zullen gaan en producten efficiënter en effectiever kunnen worden ontwikkeld (Vrijhoef 2011a). De effecten die ketensamenwerking heeft op een bouwproject worden grof ingedeeld in drie effecten: geld, tijd en kwaliteit (Koolwijk en Geraedts 2003b). Veel partijen zeggen al bezig te zijn met een of andere manier van ketensamenwerking (zie hoofdstuk één). De primaire effecten die door deze partijen worden verondersteld komen vertonen overeenkomsten: voornamelijk kosten worden vaak genoemd, en ook kwaliteit en tijd. Deze effecten worden erkend door de werkgroep “duurzame samenwerking” van de Stichting Bouwresearch (SBR), het kennisplatform voor de bouw en vastgoed. In een rapportage noemen zij: faalkosten vermindering, rendement verhoging en verbetering van kwaliteit (Bolte 2008). Dit is ook weer terug te voeren op kosten en kwaliteit. Dit leidt uiteindelijk tot een concurrentievoordeel (Ireland et al. 2002). Daarnaast zijn er ook secundaire verbeteringen als overdracht van expertise (Ireland et al., 2002), betere feedback en het streven naar maximalisatie van de waarde van een project (Voordijk et al. 2000, uit Vrijhoef (2011a)). Echter, de lange-termijn visie speelt hierbij wel een grote rol (zie hoofdstuk twee).

50


Deze effecten worden vaak toegeschreven aan het eerder betrekken van de aannemer in het project (Bozdogan et al. 1998; Arditi et al. 2002b; Bozdogan et al. 1998; Scheepbouwer en Humphries 2011a; Song et al. 2009a) en hebben eerder al geleid tot andere samenwerkingsvormen als het bouwteam, DB en DBFMO en varianten daarop. In het vervolg van deze paragraaf zal daarom gekeken worden naar de effecten die het heeft als de aannemer eerder betrokken wordt in het project. Voordelen van eerdere betrokkenheid van de aannemer Veel onderzoek is al gedaan naar de voordelen die eerdere betrokkenheid van de aannemer kan hebben. In de internationale literatuur wordt dit eerder betrekken van de aannemer Early Contractor Involvement (ECI) genoemd (Jergeas en Van der Put 2001). Het gebruik maken van de expertise van de aannemer heet constructability. De Construction Industry Institute definieert dit als volgt: “The optimum use of construction knowledge en experience in planning, engineering, procurement en field operations to achieve overall objectives” (Jergeas en Van der Put 2001).

Tabel 3. Voordelen op het gebied van tijd, geld en kwaliteit van het eerder betrekken van de aannemer

Arditi et al. (2002a)

Scheepbouwer en Humphries (2011b)

Song et al. (2009b)

Doel

Onderzoek naar hoe de maakbaarheid van een project in het ontwerp kan worden betrokken op een efficiënte en effectieve manier.

Identificeren van kwesties die voorkomen bij implementatie van een nieuwe vorm van samenwerken bij constructieprojecten waarbij de constructeur al in de ontwerpfase betrokken wordt.

Een studie naar de input van de leverancier in de ontwerpfase en het effect dat dit heeft op de planning. Met de vragen: wat kan de leverancier inbrengen en hoe beïnvloedt dit de tijd?

Data

134 respondenten: directeuren en vicedirecteuren van ontwerpbureaus uit de top 500 van ontwerpbureaus in de US. SPSS is gebruikt voor analyse van de data.

Een literatuurstudie naar eerdere betrokkenheid van de leverancier. Gevolgd door twaalf gestructureerde interviews met eigenaren, ontwerpers en leveranciers in de wegenbouw.

Een casusstudie van een groot energiebedrijf en een theoretische simulatiestudie gebaseerd op de casusstudie.

Conclusie

Een constructie-expert is nodig in de ontwerpfase om kennis in te brengen over de maakbaarheid van het ontwerp. Tijd- en kostenbesparing kunnen voorkomen als al in de ontwerpfase wordt nagedacht over de maakbaarheid.

Kwaliteit en innovatie kunnen verbeterd worden bij het eerder betrekken van de aannemer. Eigenaren en aannemer denken dat de ontwerpfase kan worden versneld. Ontwerpers menen dat deze tijdsversnelling teniet gedaan wordt doordat er meer onderhandeling is.

Kwaliteit van tekeningen gaat omhoog bij het betrekken van de leverancier in de ontwerpfase. Ook is er een betere aanlevering van materialen, en zijn er beter informatiestromen. Dit resulteert in een kortere projectduur en mindermanuren zijn nodig.

Effect: tijd

De leverancier in de ontwerpfase heeft een positieve invloed op de tijd van het project. Minder onvolkomenheden in het ontwerp die later aangepast moeten worden.

Eigenaren en leveranciers zien tijdswinst, ontwerpers niet. Belangrijkst is dat de +/eigenaar zijn doelstellingen helder uiteenzet en overbrengt op partijen.

Door betere kwaliteit (tekeningen, materiaal- en informatiestromen) neemt de tijd die het project kost af.

+

Voor eigenaren wordt er geldelijk gewin gezien. Voor andere partijen is het niet duidelijk of ze meer winst +/maken of geld besparen.

Door betere kwaliteit (tekeningen, materiaal- en informatiestromen) neemt het aantal manuren dat nodig is voor het project af. Dit resulteert dus in minder kosten.

+

Er is geen consensus of het eerder betrekken van de leverancier leidt tot hogere kwaliteit van het project.

Kwaliteit van tekeningen gaat omhoog. Informatieen en materiaalstromen verbeteren.

Drie onderzoeken naar de effecten van de eerdere betrokkenheid van de aannemer zijn hier gebruikt. Allereerst Arditi et al. (2002a) onderzochten bij 134 ontwerpbureaus hoe er binnen hun bureau om werd gegaan met de maakbaarheid van een ontwerp (bijlage 2.6). Deze data werd met behulp van SPSS geanalyseerd. Voordelen die hier naar voren komen zijn dat onvolkomenheden in het ontwerp minder voorkomen bij het eerder betrekken van de aannemer wat tijd- en geldbesparingen oplevert. Een ander onderzoek is dat van Scheepbouwer en Humphries (2011b) waarbij een literatuurstudie is gedaan naar de ervaringen en toepassingen van het betrekken van de leverancier in de ontwerpfase. Hierbij is gebruik gemaakt van interviews en vragenlijsten onder eigenaren, ontwerpers en leveranciers in de wegenbouw. Conclusie hier is dat alle partijen vinden dat er kwaliteitsverbetering optreedt en meer innovatie is bij het betrekken van de leverancier in de ontwerpfase. Eigenaren en aannemers denken dat de ontwerpfase kan worden versneld. Echter, ontwerpers menen dat doordat er meer onderhandeld wordt, de duur van de ontwerpfase gelijk blijft. Belangrijk is dat er vanaf het begin duidelijk wordt gemaakt wat de voordelen per partij zijn als de leverancier eerder wordt betrokken. Alleen zo kan de samenwerking een succes worden. Het laatste onderzoek (Song et al. 2009b) beschrijft een case studie en een simulatiestudie van de levering van olie voor een energiemaatschappij. Dit onderzoek wordt gebruikt als vergelijking. Het gaat hierbij namelijk om de betrokkenheid van partijen, wat in de bouw ook zo is.

Effect: geld

De leverancier in de ontwerpfase heeft een positieve invloed op de kosten van het project. Ook hier minder ontwerp onvolkomenheden die later aangepast moeten worden.

Effect: kwaliteit

+

+

0 -

0


+

51

2.3 Conclusie Concluderend uit tabel 3 kan gesteld worden dat het eerder betrekken van de aannemer invloed heeft op tijd: een betere tijdsplanning kan worden opgesteld, want het ontwerp is beter maakbaar, betrouwbaarder en heeft een grotere kwaliteit waardoor de tijdsoverschrijding minder is. Daarnaast is het ook mogelijk dat de bouwtijd korter wordt. Al wordt dit laatste niet onderschreven door de ontwerpers in het onderzoek van Scheepbouwer en Humphries (2011b). De ontwerpers in dit onderzoek menen dat de mogelijke tijdsversnelling teniet wordt gedaan doordat meer onderhandeling tussen partijen nodig is. Doordat het ontwerp beter maakbaar is, betrouwbaarder is en een grotere kwaliteit heeft, zijn minder kosten gemoeid met werk dat opnieuw gedaan moet worden volgens Arditi et al. (2002a) en Song et al. (2009b). Dit heeft dus een positief effect op de kosten. Scheepbouwer en Humphries (2011b) zien voordelen in kosten voor de eigenaar, voor andere partijen zijn kostenvoordelen onbekend. Arditi et al. (2002a) benoemen de kwaliteit niet als onderdeel van hun onderzoek. Bij Scheepbouwer en Humphries (2011b) is er een verschil in opvatting tussen de partijen die deelnamen aan het onderzoek over de verandering van de kwaliteit bij het eerder betrekken van de aannemer. Dit hangt namelijk sterk samen met hoe de eigenaar/ opdrachtgever de doelstellingen heeft geformuleerd.

2.2.3 Tijd Voor een opdrachtgever is het resultaat van een project onder te verdelen in drie criteria: tijd, geld en kwaliteit (Koolwijk en Geraedts 2003b). In de Ketenmonitor wordt het criterium kwaliteit uitgesplitst in veiligheid en het totaal resultaat van een project (zoals dat door de invullers van de Ketenmonitor wordt gewaardeerd). Het aspect tijd is zeer sterk gekoppeld aan geld en kwaliteit (Wamelink 2009b). Bij uitloop van een project zullen er ook kosten mee gemoeid zijn. Met de bouwtijd wordt de tijd bedoeld die nodig is om een project te voltooien. Dat het gebouw voltooid is op de datum die bepaald is in overleg met de opdrachtgever. Het begrip tijd kan worden onderverdeeld in een aantal aspecten (Naoum 1994) (figuur 13): -- Voortraject/ pre-constructietijd: aantal weken van de start van het definitief ontwerp (DO) tot de start van de bouw; -- Constructietijd: aantal weken vanaf de start van de bouw op locatie tot de voltooiing van het project; -- Totale tijd: aantal weken vanaf het begin van het ontwerp tot de voltooiing van het project; Naast deze indeling is tijdsoverschrijding nog een belangrijk aspect bij het beoordelen van tijd. Dit wordt bepaald door de toename of afname in tijd van de werkelijke bouwtijd ten opzichte van de geschatte bouwtijd (Naoum 1994).

Deelvraag 1: Welke factoren spelen een rol in de samenwerking tussen partijen in een bouwproject? Er zijn veel factoren die een rol spelen in de samenwerking van partijen en hoe partijen bij elkaar betrokken worden en blijven. Veel onderzoek is gedaan naar de relatie van één factor op de prestatie van samenwerking of naar meerdere factoren en de invloed op de prestatie. Echter, welke factoren van belang zijn en hoe de interactie hiertussen is, is onduidelijk. Daarom levert het clusteren van deze verschillende factoren op een hoger niveau, meer homogeniteit. Hierdoor is het beter mogelijk de relatie tussen ketensamenwerking en de effecten die dit heeft te onderzoeken. Op deze manier is het ook beter mogelijk meerdere onderzoeken met elkaar te vergelijken en te combineren. Op basis van onderzoeken van Lambert et al. (1996), Van der Vaart en Van Donk (2008) en Van der Vaart et al. (2012) wordt een clustering in tweeën voorgesteld, met een onderverdeling in factoren: 1. Randvoorwaarden: “een factor die bedrijven ondersteunt om de ketensamenwerkingspraktijken te implementeren” (Van der Vaart et al. 2012). -- “Communicatie infrastructuur”: technische middelen om met informatie om te gaan. -- “Coöperatief gedrag”: houdingen en activiteiten voor gedeelde verantwoordelijkheid. 2. Praktijken: tastbare activiteiten die bijdragen aan de samenwerking tussen de leverancier en klanten. -- “Planning informatie”: het delen van noodzakelijke informatie. -- “Gezamenlijke verbetering”: samenwerking om processen tussen organisaties te verbeteren.

Deelvraag 2: Wat zijn de veronderstelde effecten in ketensamenwerking voor wat betreft de samenwerking? In andere branches heeft ketensamenwerking geleid tot een concurrentievoordeel en een betere prestatie van de keten als geheel. Producten kunnen goedkoper worden geproduceerd, zijn meer gericht op de specifieke klantwens en er wordt meer afstemming bereikt door binnen de keten samen te werken. In de bouw is er (nog) geen eenduidige definitie van ketensamenwerking. Dit komt door de specifieke eigenschappen van de bouw zoals fragmentatie van het bouwproces en een lage repititiegraad. Het is hierdoor moeilijk om effecten van ketensamenwerking te benoemen. Wat er wordt verondersteld is dat kosten omlaag kunnen, de tijd van het bouwproces verkort kan worden en de kwaliteit omhoog kan. Secundaire verbeteringen die verwacht worden, zijn groei van expertise door uitwisseling van kennis en kunde tussen partijen en door betere feedback. En de waarde van een project als geheel kan groter worden als partijen samenwerken in plaats van streven naar hun eigen winst. Concurrentievoordeel en innovatie worden ook vaak genoemd als effecten van ketensamenwerking. Als wordt gekeken naar de effecten die het eerder betrekken van de aannemer heeft, worden vooral tijd- en geldaspecten genoemd. Doordat de aannemer zijn kennis en kunde in het ontwerpproces kan inbrengen, is het ontwerp beter maakbaar en zullen er minder kosten gemoeid zijn met aanpassingen achteraf. Deze aanpassingen zouden gepaard gaan met meer tijd, wat dus ook verminderd als er minder aanpassingen nodig zijn. De kwaliteit wordt ook benoemd als effect als de aannemer eerder zijn inbreng kan doen in het project.

Totale tijd

Pre-constructie

Ontwerp

Initiatief

SO Start

VO

Constructie

DO Start bouw

Oplevering

Figuur 13. Tijdsindeling van een bouwproject (Naoum, 1994)

52



53

Hoofdstuk 3 54

Hoofdstuk 3: Onderzoeksraamwerk

Onderzoeksraamwerk

Dit onderzoek gaat over de verbanden tussen de samenwerking van partijen in (woning)bouwprojecten en het effect dat dit heeft. Om deze verbanden te onderzoeken, moet het begrip “samenwerking” meetbaar gemaakt worden (operationaliseren) en moet bepaald worden welke effecten worden bekeken. In het vorige hoofdstuk is de theoretische basis voor deze begrippen al gelegd. In dit hoofdstuk wordt gekeken hoe deze begrippen uit de Ketenmonitor meetbaar gemaakt kunnen worden. Daarom wordt in dit hoofdstuk het raamwerk toegelicht om de samenwerking meetbaar te maken.


55

3.1 Opstellen onderzoeksraamwerk

3.2 Aanpak: Timing (T))

3.1.1 Inleiding Voordat verbanden tussen aanpak en effect kunnen worden onderzocht, moet de samenwerking tussen partijen in een project meetbaar gemaakt worden. Vervolgens moet bepaald worden op welke manier de effecten gemeten gaan worden. In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de aanpak, vervolgens op de effecten (figuur 14).

3.2.1 Vragen uit de Ketenmonitor voor Timing De eerste dimensie van de samenwerking gaat over wie in welke fase van het project betrokken wordt, oftewel de Timing. Uit hoofdstuk twee kwam een aantal factoren naar voren die van belang zijn bij samenwerking, zoals het delen van informatie, het maken van een gezamenlijke planning en communicatie. Partijen die in het traditionele bouwproject later in het proces werden betrokken, dienen nu eerder in het proces te worden betrokken. Echter, het is wel van belang de juiste partijen op het juiste moment te betrekken, want teveel partijen aan tafel zorgt voor inefficiëntie. Om te bepalen wat de juiste partijen op het juiste moment zijn, zijn de gegevens van de 48 respondenten gebruikt als basis voor de normering. Vervolgens is deze normering aan zeven experts in de bouwwereld voorgelegd om de validatie te borgen.

Welke partijen Er kan uit een aantal partijen gekozen worden die onderdeel uitmaken van het projectteam: de opdrachtgever, gemeente, (hoofd)aannemer, architect, constructeur, bewoner(s)/ gebruiker(s) en omwonenden. Binnen deze partijen kan er nog een verdeling gemaakt worden in rollen (zie bijlage 3.1). Ook kunnen er zelf partijen worden toegevoegd. De genoemde partijen kunnen vaker voorkomen in het project omdat er meerdere rollen vervuld kunnen worden


Tijd

Timing (T) Persoonlijk beeld Randv. & Prakt. (R&P) Teamtevredenheid


100%

Strategie/ belegger

Gemeente R.O.

Architect

Constructeur

Sloop Sloop en nieuw Transformatie Planm. onderh Renovatie

Tijd

Persoonlijk beeld Timing (T) Teamtevredenheid Randv. & Prakt. (R&P)

2. Resultaten

Opdrachtgever

effect



3.2.2 Verschillen tussen soorten projecten Echter, welke partij wanneer wordt betrokken, blijkt af te hangen van het soort project dat uitgevoerd wordt. Bij het opstellen van een schaal om de Timing te meten, kan er geen algemene normering worden opgesteld voor alle Partij of rol in het projectteam

Aanpak 1. Schalen opstellen

Figuur 15 toont dat de rol van de opdrachtgever als strategie/ belegger vaker voorkomt bij projecten die worden gekarakteriseerd als planmatig onderhoud of renovatie. Van de achttien ingevulde renovatie projecten, wordt deze rol bij zeven projecten benoemd als onderdeel van het projectteam (39%). Bij de twaalf nieuwbouwprojecten, wordt deze rol slechts bij één project benoemd in het projectteam (13%). Bij de sloop en nieuwbouwprojecten en nieuwbouwprojecten worden de Ruimtelijke Ordening (gemeente), architect en constructeur beduidend vaker betrokken dan bij de projecten voor planmatig onderhoud en renovatie. Dat is logisch, want er zijn geen bestemmingsplan aspecten aan de orde die het domein zijn van de afdeling ruimtelijke ordening binnen de gemeente.

80% 60% 40% 20% 0% Sloop Sloop en nieuw Transformatie Planm. onderh Renovatie

De Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken vormen samen de Samenwerkingsindex: T + R&P = SI. De volgende twee paragrafen gaan over het raamwerk om een score toe te kennen aan de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken.

De gegevens van de 48 respondenten voor de Timing komen uit twee vragen uit de Ketenmonitor: -- “Welke partijen maken onderdeel uit van het project, en welke rol hebben ze daarin?”. -- “In welke fase van het project zijn de partijen actief geworden in het project?”.

In de Ketenmonitor wordt gevraagd naar de aard van het project, waarbij er vijf categorieën zijn: 1) sloop en nieuwbouw, 2) nieuwbouw, 3) transformatie, 4) planmatig onderhoud en 5) renovatie. Na een correlatieanalyse (tweezijdige toets), met behulp van SPSS (bijlage 3.4), blijkt dat er bij vier partijen/ rollen een significant verschil te zien is tussen welke partijen/ rollen benoemd worden en het soort project dat uitgevoerd wordt. Dit zijn de opdrachtgever in de rol van strategie/ belegger, de gemeente in de rol van Ruimtelijke Ordening en de architect en constructeur (figuur 15). Daarnaast zijn er nog twee andere rollen die marginaal significant zijn. Dit wil zeggen dat het significantieniveau van 0,05 (de p-waarde) niet gehaald wordt, dus dat de kans groter is dan 5% dat het gevonden verband op toeval berust. Voor de opdrachtgever in de rol van ontwikkelaar is de p-waarde 0,09. Voor de gemeente met de rol voor de omgevingsvergunning is dit 0,08.

Welke fase De fases die respondenten kunnen benoemen, zijn: bij de start/ initiatieffase van het project (fase 1), bij de haalbaarheid en verkenning (“schetsontwerp”) (fase 2), vlak na het vaststellen van het programma (“voorlopig ontwerp”) (fase 3), bij het definitief ontwerp (fase 4) en bij de definitieve technische uitwerking (na het definitief ontwerp) (fase 5) (bijlage 3.2). Ook hier weer voor iets meer begrip van de data: de opdrachtgever wordt met alle rollen het vaakst ingevuld in fase 1 (start/ initiatief). Dit geldt ook voor de gemeente voor de rol Ruimtelijke Ordening. De overige partijen en rollen worden voornamelijk in fase 2 (VO) betrokken, met uitzondering van de (hoofd)aannemer in de rol van uitvoerder. De uitvoerder wordt door de meeste respondenten in fase 4 betrokken (DO) (zie ook bijlage 3.3). Dit is te verklaren doordat andere rollen van de (hoofd)aannemer kennis kunnen inbrengen in het voortraject en de uitvoerder gericht is op de uitvoerende taken in de bouw. Dit wordt verderop uitgebreider toegelicht.


Anderzijds wordt de samenwerking bepaald door het “hoe”, dus hoe partijen met elkaar samenwerken op het gebied van factoren die samenwerking moeten ondersteunen en de tastbare activiteiten. De basis hiervan zijn de Randvoorwaarden & Praktijken (R&P) die in hoofdstuk twee werden toegelicht.

projecten samen. Er moet een onderscheid gemaakt worden naar het soort project.

Voor een beetje meer begrip over deze rollen: respondenten benoemden de (hoofd)aannemer het vaakst als aanwezig in het projectteam (gemiddeld met vier rollen in het projectteam). De opdrachtgever is met twee rollen vertegenwoordigd en de gemeente met één rol (bijlage 3.3).

Aangegeven als onderdeel van het projectteam

3.1.2 Aanpak: Samenwerkingsindex (SI) Om alle aspecten van de samenwerking met betrekking tot de partijen die deelnemen aan het project, mee te nemen in dit onderzoek, wordt dit begrip geoperationaliseerd in twee dimensies. Enerzijds gaat dit over het “wie en wanneer”, dus welke partij wordt op welk moment betrokken. Dit wordt de Timing (T) genoemd.

door één partij. De opdrachtgever kan bijvoorbeeld als beslisser aanwezig zijn, maar ook als ontwikkelaar, beheerder of in de rol van strategie/ belegger.

Soort project

Figuur 14. Onderzoeksopzet

56


Figuur 15. Verdeling naar het soort project hoe vaak een rol wordt benoemt als onderdeel van het projectteam Hoofdstuk 3: Onderzoeksraamwerk

57

3.2.3 Indeling in twee groepen Verschil in het aantal partijen Er is gebleken dat er een verschil is tussen het soort project en partijen die betrokken worden. En het lijkt dat er twee groepen onderscheiden kunnen worden. De sloop en nieuwbouwprojecten vertonen overeenkomsten met de nieuwbouwprojecten. De planmatig onderhoudsprojecten en renovatieprojecten vertonen ook overeenkomsten wat betreft welke partijen onderdeel zijn van het projectteam. Homogene groepen kunnen samengevoegd worden, om de dataset te reduceren. In dit geval is de dataset met 48 respondenten niet erg groot, waardoor door clustering grotere groepen ontstaan waar analyses op gedaan kunnen worden. De clustering in groepen wordt in dit geval gedaan op basis van welke partijen als onderdeel van het projectteam worden gezien. Er mag worden aangenomen dat partijen betrokken worden op het moment dat ze iets in te brengen hebben in het proces. De eerste groep bevat de sloop en nieuwbouwprojecten en nieuwbouwprojecten. Bij dit soort projecten is er sprake van een nieuwe functie. Het kan zijn dat woningen worden gesloopt en woningen worden teruggebouwd, maar de basis hiervan is dan veranderd. Deze groep worden de “complexe projecten” genoemd. Dit wordt in de volgende paragraaf uitgebreider toegelicht. De tweede groep bevat de projecten voor planmatig onderhoud en renovatie. Bij planmatig onderhoud is sprake van verbetering aan het gebouw, bij renovatie kan het gaan om verbetering, maar ook over veranderingen aan het gebouw. De functie blijft hierbij echter gelijk. Dit is de groep “niet-complexe projecten”.

Bij de indeling in de aard van het project (figuur 15) was te zien dat er vier rollen significant verschillend aanwezig zijn in het projectteam als er sprake is van een ander soort project. Bij het samenvoegen van de projecten in twee groepen zijn deze vier rollen nog steeds significant anders aanwezig in het projectteam. De clustering in twee groepen lijkt daarmee gerechtvaardigd. Daarbij vertoonden twee rollen een marginaal significant verband bij de indeling van de projecten naar aard: de ontwikkelaar (als rol van de opdrachtgever) en de omgevingsvergunning (als rol van de gemeente). Bij het samenvoegen van de projecten in de complexe en niet-complexe projecten blijkt dat de ontwikkelaar nu ook een significant verschil vertoont (bijlage 3.5). Deze rol komt vaker voor bij de complexe projecten dan bij de niet-complexe projecten (figuur 16). Ook de rol voor de omgevingsvergunning (gemeente), de architect en constructeur zitten vaker in het projectteam bij de complexe projecten. De rol van strategie/ belegger komt hier juist minder vaak voor. Twee rollen zijn in de indeling van complexe en niet-complexe projecten marginaal significant. De gemeente met de rol van de Ruimtelijke Ordening lijkt vaker voor te komen bij de complexe projecten. De p-waarde hiervan is echter hoger dan 0,05 (namelijk 0,06), waardoor er geen sprake is van een significant verschil tussen de complexe en niet-complexe projecten. De uitvoerder lijkt vaker benoemd te worden bij niet-complexe projecten. Ook hier is de p-waarde te hoog om te spreken van een significant verband, de p-waarde is namelijk 0,07 (bijlage 3.5). Er is nog één ander soort project, namelijk de transformatie projecten. Hiervan zijn slechts twee projecten ingevuld in de Ketenmonitor. Omdat bij transformatie de functie

Complexe Projecten Niet-Complexe Projecten Significant verschil marginaal Significant verschil

Opdrachtgever

Gemeente

Verschil in de fase Als de twee groepen onderscheiden worden, dan is in figuur 17 te zien in welke fase de rollen zijn benoemd door de 48 respondenten. De fases waarin rollen betrokken worden is iets gecompliceerder bij de groep met de sloop en nieuwbouwprojecten, de nieuwbouwprojecten en transformatieprojecten. Deze groep heet daarom “complexe projecten”. Planmatig onderhoudsprojecten en renovatieprojecten vallen daarmee in de groep “niet-complexe projecten”.

100%

Complexe projecten

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

80% 8

10% 1

10% 1

81% 17

10% 2

5% 1

5% 1

31% 4

15% 2

31% 4

15% 2

50% 1

50% 1

Fase 5

8% 1

Beslisser Ontwikkelaar

niet-Complexe projecten Fase 1

Fase 2

93% 1

7% 1

94% 17

6% 1

Beheerder

68% 13

21% 4

Strategie/ belegger

89% 8

22% 2

50% 2

50% 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

67% 1

22% 2

25% 4

19% 3

25% 4

-

11% 1 19% 3

13% 2

-

28% 5

33% 6

17% 3

11% 2

11% 2

7% 1

57% 8

21% 3

7% 1

8% 1

8% 1

8% 1

17% 2

14% 2

21% 3

7% 1

21% 3

36% 5

Ruimtelijke Ontwikkeling Omgevingsvergunning

40%

20%

Fase 4 Fase 5

67% 6

22% 2

Ontwikkelaar Beheerder

Strategie/ belegger

RO

Omgevingsvergunning

Projectleider Calculator

Uitvoerder

Werkvoorbereider

Architect

Constructeur Bewoner(s)/ gebruiker(s)

Projectleider

29% 6

38% 8

10% 2

19% 4

7% 1

Calculator

15% 3

55% 11

10% 2

15% 3

5% 1

58% 7

Uitvoerder

30% 6

15%

30% 6

25% 5

Werkvoorbereider

50% 10

10% 2

20% 4

20% 4

Figuur 16. Verschil tussen complexe en niet-complexe projecten welke rollen in welke fase betrokken worden Hoofdstuk 3: Onderzoeksraamwerk

41% 9

41% 9

14% 3

5% 1

Architect

21% 4

47% 9

26% 5

5% 1

Constructeur

43% 2

29% 2

14% 1

14% 1

Bewoners

18% 2 7% 1

73% 8

9% 1

75% 6

75% 1

50% 7

36% 5

Initiatieffase Haalbaarheid/verkenning (schetsontwerp (SO)) Vaststellen programma (voorlopig ontwerp (VO)) Definitief ontwerp (DO) Technische uitwerking (na definitief ontwerp)

11% 1

5% 1

OVerig Beslisser

Fase 1 Fase 2 Fase 3

11% 2

(Hoofd)aannemer

60%

58

Opdrachtgever

Ook de opvatting van wat betrokkenheid van een partij is, blijkt uit de interviews niet helemaal eenduidig te zijn. De rol van ontwikkelaar bijvoorbeeld is in het begin stadium actief en initiërend, terwijl de bewoner in een eerste fase kan dienen als klankbord en voor het leveren van input. De

Gemeente

80%

0%

Wat opvalt in de interviews is dat veel experts de indeling in fases uit de Ketenmonitor niet (meer) zo hanteren. Bij Dura Vermeer wordt er gesproken over het voortraject en de uitvoering. Thunnissen Bouw hanteert de fase voor de grond, het architectonisch ontwerp, het technisch ontwerp en de uitvoering. Eigen Haard deelt het project in met als start het architectonisch ontwerp, vervolgens het technisch ontwerp en dan de uitvoering. Ook de start van het project kan voor partijen anders zijn. De corporatie kan al een meerjarenplan hebben geschreven en gaat in een aantal maanden op zoek naar een (hoofd)aannemer die hij geschikt acht. Voor de (hoofd)aannemer begint het project dan later.

In figuur 17 is door de oogharen heen te zien dat bij de niet-complexe projecten de opdrachtgever met alle rollen voornamelijk in de eerste fase, dus bij de start/ initiatief wordt betrokken. De meeste andere rollen worden voornamelijk in fase 2, het Voorlopig Ontwerp gezien. Alleen de uitvoerder wordt door veel respondenten anders ingevuld, waardoor deze partij soms zelfs pas in fase 5 (na het Definief Ontwerp) wordt betrokken (vijf respondenten geven dit aan). Bij de complexe projecten is minder overeenstemming over de fase waarin de beheerder en de gemeente voor de omgevingsvergunning worden betrokken. Dit varieert van fase 1 (start/initiatief) tot en met fase 5 (na het Definitief Ontwerp). De architect en bewoners worden eerder betrokken bij de complexe projecten dan bij de niet-complexe projecten.

Overig

(HOofd)aannemer

3.2.4 Validatie door experts De normering van de Timing gebeurt op basis van het soort project: complexe projecten versus niet-complexe projecten. De resultaten van de 48 respondenten fungeren als basis van de normering, waarna zeven experts hier hun visie over hebben gegeven. In bijlage 3.6 is een verslag te vinden van de interviews. In deze paragraaf dienen deze interviews als onderbouwing en als input om te komen tot een score wanneer een partij idealiter betrokken dient te worden in het project. En net als Lambert et al. (1996) al benoemen in hun onderzoek: het gaat niet om de meeste integratie, maar om de juiste samenwerking. Met sommige partijen is namelijk een intensieve samenwerking vereist, met andere partijen kan volstaan worden met een minder intensieve samenwerking.

kan wijzigen, worden deze twee transformatieprojecten toegevoegd aan de eerste groep. Net als bij deze eerste groep, is ook bij de transformatieprojecten de ontwikkelaar vaak aanwezig in het projectteam en heeft de gemeente als omgevingsvergunning een grotere rol. De betrokkenheid van de architect is echter minder groot bij de twee transformatieprojecten dan het geval is bij de eerste groep.

13% 1 7% 1

Rollen worden op hetzelfde moment betrokken voor de complexe als nietcomplexe projecten Rollen worden op een ander moment betrokken voor de complexe als nietcomplexe projecten

Figuur 17. Welke rol in welke fase (data van 48 respondenten) met een onderscheid naar complexe en niet-complexe projecten Hoofdstuk 3: Onderzoeksraamwerk

59

indeling in fases is hierom arbitrair. Om meer homogeniteit te krijgen in de indeling wordt er daarom een indeling gemaakt in drie fases. Vroeg bevat het initiatief (fase 1) en de haalbaarheid/ verkenning (SO, fase 2). De middenfase gaat over het vaststellen van het programma (VO, fase 3). De late fase gaat over het definitief ontwerp (DO, fase 4) en het technische ontwerp (na het DO, fase 5). Complexe projecten In figuur 17 is te zien in welke fase de 48 respondenten de rollen benoemden. Er is te zien dat bij de opdrachtgever de beslisser en ontwikkelaar in de meeste gevallen al bij de start/ initiatief (fase 1) worden betrokken. De experts zijn het hier over eens. Bij de beheerder is er weinig overeenstemming, zowel bij de respondenten als bij de experts. Ook binnen de projecten beantwoorden respondenten de fase waarin de beheerder betrokken wordt erg uiteenlopend. Volgens J. vd. L. wordt de beheerder laat betrokken: zijn/ haar visie is al bekend bij de rol van de strategie/ belegger. De beheerder kan dan in een later stadium feedback geven. D.B. van de corporatie geeft juist te kennen dat de beheerder het meerjarenplan opstelt en dus daarom bij de start betrokken is. Door de verschillende meningen hierover, zal deze rol niet meegenomen worden in de score. De rol van strategie/ belegger komt maar twee keer voor bij de complexe projecten en zal daarom ook niet meegenomen worden. De gemeente voor de Ruimtelijke Ordening wordt vroeg betrokken bij het project, want die schept de kaders en stelt het vertrekpunt (J. vd L.). Dit is de privaatrechtelijke rol van de gemeente (J.W.) om afstemming te bereiken tussen wat er met het gebied gebeurt/ gaat gebeuren en het project dat gerealiseerd gaat worden. Te zien is dat er bij de toetsende rol van de gemeente (de omgevings-

vergunning) ook weinig overeenstemming is bij de respondenten. Deze rol wordt betrokken van fase 1 tot en met fase 5. Uit de interviews blijkt dat de rol van de omgevingsvergunning over het algemeen volgt op de Ruimtelijke Ordening. Bij de partij van de (hoofd)aannemer wordt de projectleider door de respondenten en experts in een vroege fase betrokken (start/ initiatief of schetsontwerp). 57% van de respondenten geeft aan dat bij de complexe projecten de calculator in fase 2 (Schetsontwerp) moet worden betrokken. De experts hebben echter geen overeenstemming. J.W. en C. de B. zien de calculator graag vroeg om input te leveren en daar keuzes op te maken. J. vd . L., D.B. en T.R. zien deze rol meer in het midden, na de projectleider en als er iets tastbaars ligt. Aannemer J.S. betrekt de calculator pas laat. Bij dit bedrijf is vernieuwing niet de leidraad, maar continuïteit, waardoor het proces steeds meer wordt geoptimaliseerd met bewezen technieken. De calculator heeft hiervoor al in eerdere processen input geleverd, waardoor hij in nieuwe projecten pas later betrokken hoeft te worden. Doordat geen overeenstemming over deze rol is, wordt deze niet meegnomen in de score. Dit is ook het geval bij de werkvoorbereider. De uitvoerder wordt door zowel de respondenten als de meeste experts laat ingezet (bij of na het DO). Bij C. de B. van een aannemersbedrijf, wordt deze rol echter gezien als combinatierol met de calculator en projectleider. Er is één project engineer die verstand heeft van het bouwen, van de kosten en van het proces en deze persoon wordt in de eerste fase betrokken. De architect wordt vroeg betrokken, de constructeur volgt hierop (J.W., J. vd. L., C. de B. en T.R.) en wordt daarom vroeg of in het midden betrokken. Bewoners worden vroeg

betrokken door zowel de respondenten als de meeste experts. Opvallend hier is dat de corporaties de bewoners iets later betrekken, dus pas in het midden. D.B. van de corporatie geeft hiervoor als reden dat het zeer belangrijk is bewoners in een vroeg stadium te betrekken, maar dat eerst de haalbaarheidsstudie moet worden afgerond. J. vd L. van de corporatie betrekt ook de bewoner later, want dan gaat het om de bewoner die er daadwerkelijk kan gaan wonen, in plaats van dat de bewoner fungeert als klankbord. Wat hierbij aansluit is de opmerking van aannemer J.S. dat bewoners houvast nodig hebben: er moet eerst een plan liggen en daar kan vervolgens op worden bijgestuurd.

Wat het grootste deel van de geïntervieuwden benoemt, is dat de bewoner eerder betrokken moet worden. De bewoner wordt bij de niet-complexe projecten veertien keer benoemd als onderdeel van het projectteam (56%). Bij de complexe projecten is dit zeven keer (32%). 3.2.5 Score voor de Timing Op basis van de respondenten en de experts kan een score worden toegekend aan het moment waarop partijen worden betrokken. Allereerst gaat het om de volledigheid van het projectteam: minstens één rol van de opdrachtgever, gemeente en (hoofd)aannemer zouden aanwezig moeten zijn in het projectteam. Deze drie partijen hebben allen een specifieke inbreng en de samenwerking in de keten gaat uit van samenwerking van verschillende disciplines. Het niet betrekken van één van deze partijen leidt tot ontbrekende informatie.

Niet-complexe projecten De experts lieten veelal weten het projectteam min of meer hetzelfde in te richten als het gaat om een niet-complex project (planmatig onderhoud of renovatie).

Vervolgens wordt een punt toegekend als een partij op het juiste moment betrokken wordt (figuur 18). Bijvoorbeeld: als de beslisser wordt aangegeven als onderdeel van het projectteam en deze wordt in de vroege fase betrokken, dan krijgt de respondent één punt. Wordt de beslisser pas later betrokken dan volgt één punt aftrek bij de Voorlopig Ontwerp en twee punten aftrek bij het Definitief Ontwerp of na het Definitief Ontwerp. Bij de niet-complexe projecten heeft de gemeente een minder relevante rol, maar het is wel belangrijk dat deze partij aanwezig is. Als de gemeente met één van de twee rollen onderdeel van het projectteam is, dan wordt één punt toegekend, bij afwezigheid nul punten (dan is er bij de eerste stap al een punt in mindering gebracht omdat deze partij niet aanwezig is). De resultaten komen in het volgende hoofdstuk aan bod.

De opdrachtgever in de rol van beheerder wordt bij de niet-complexe projecten ten opzichte van de complexe projecten eerder betrokken, namelijk bij de start/ initiatief (fase 1). Deze partij geeft namelijk de start (T.R.) over het vastgoed dat in zijn of haar beheer is en wat er mee gaat gebeuren (bijvoorbeeld sloop, renovatie of transformatie). De gemeentelijke rollen worden iets minder vaak benoemd als onderdeel van het projectteam. Deze rollen worden meer als een formaliteit gezien (T.R.). Omdat er al veel vast ligt bij niet-complexe projecten, is de manoeuvreerruimte beperkter (J. vd. L.), renovatie is specifieker en minder gemakkelijk te standaardiseren (T.R.). Hierdoor worden de rollen van de (hoofd)aannemer eerder in het projectteam betrokken. Fase 1

Fase 2 +1 +1

Complexe projecten

Fase 3 -1

Fase 4

-1

-2 -2

Fase 5

Opdrachtgever Beslisser Ontwikkelaar Beheerder Strategie/ belegger

niet-Complexe projecten Fase 1

Fase 2 +1

Fase 3 -1

Fase 4

-2

+1

-1

-2

+1

-1

-2

Fase 5

Fase 3 Fase 4 Fase 5

Gemeente +1

-1

Ruimtelijke Ontwikkeling Omgevingsvergunning

Aanwezig = 1

-1

Projectleider

-1

Calculator -1

+1

Score Timing is +1

+1 +1

-1

+1

-1

Score Timing is -1 Score Timing is -2

Uitvoerder Werkvoorbereider


Afwezig = -1

(Hoofd)aannemer +1

Fase 1 Fase 2

OVerig -1

+1

Architect

-1

+1

+1

-1

Constructeur

+1

-1

+1

-1

Bewoners

+1

-1

Figuur 18. Score op de Timing voor de complexe en niet-complexe projecten

60



61

3.3 Aanpak: Randvoorwaarden & Praktijken In de Ketenmonitor wordt in een aantal thema's (mensen, transparantie, betrokkenheid, samenwerking, ontwerp en veiligheid) bevraagd hoe het project is ingericht. Dit wil niet zeggen dat alleen vragen over de samenwerking in deze thema's worden gesteld. Er kunnen ook vragen over bijvoorbeeld de inrichting samenwerking worden gesteld in het thema "mensen" of "samenwerking". Dit komt enerzijds omdat sommige vragen passen binnen verschillende thema's en anderzijds omdat het begrip samenwerking meerdere dimensies heeft. Welke vragen de samenwerking meten, wordt bepaald aan de hand van de twee groepen: "Randvoorwaarden" en "Praktijken" uit de theorie van Van der Vaart et al. (2012) (zie hoofdstuk twee). Alle vragen uit de Ketenmonitor zijn genalayseerd en in een eerste ronde ingedeeld in de vier factoren die Van der Vaart et al. (2012) benoemen (bijlage 3.7). Ordinale vragen zijn geselecteerd, de open vragen worden hierin niet meegnomen. Een ander aantal vragen wordt ook buiten beschouwing gelaten in de indeling naar Randvoorwaarden & Praktijken, omdat deze op een andere manier in het onderzoek gebruikt worden. Het betreft hier drie vragen in het thema “Mensen” die gebruikt worden bij de score op de Timing. En tien vragen in het thema “Betrokkenheid” die in hoofdstuk zes aan bod komen. Vervolgens zijn in een tweede ronde, een factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse gedaan om te bepalen of de vragen dezelfde onderliggende factor bevragen. Vragen die niet deze factor lijken te bevragen zijn vervolgens verwijderd uit de factorgroep. Voor alle vier de factor zal dit proces beschreven worden. 3.3.1 Identificeren vragen uit de Ketenmonitor voor de Randvoorwaarden & Praktijken Randvoorwaarden: "coöperatief gedrag" Het "coöperatieve gedrag" beschrijft de houdingen, intenties en bereidheid om samen te werken. In eerste instantie kunnen hier tien vragen op worden ingedeeld (bijlage 3.8): -- Is er bij de start van het project bewust nagedacht over de strategische samenstelling van partijen? (vraag 20) -- Is bij de start van het project een formele rolverdeling tussen de betrokken partijen vastgelegd? vraag 29) -- Is bij de start van het project een werkwijze binnen het projectteam besproken, en is dit vastgelegd? (vraag 31) -- Zijn de projectrisico's gezamenlijk door het projectteam geïnventariseerd? (vraag 60) -- Op welke manier is de leiding van uw bedrijf betrokken bij het project? (vraag 71) -- Op welke manier stimuleert en inspireert de leiding van uw bedrijf het projectteam? (vraag 72) 62


-- Is er een wij-gevoel binnen het project? (vraag 73) -- Hoe zou u de inzet van de mensen in het projectteam typeren? (vraag 74) -- In hoeverre voelen de mensen in het projectteam zich verantwoordelijk om elkaar te corrigeren/verbeteren? (vraag 75) -- Hoe is de besluitvorming in het project georganiseerd? (vraag 87) Uit de factoranalyse (bijlage 3.8) zijn vier onderliggende componenten te onderscheiden. De vraag over de strategische samenstelling van partijen (vraag 20) lijkt hier niet in te passen en na verwijdering blijven er drie componenten over. Na verwijdering van de vragen over corrigeren/ verbeteren (vraag 75) en de afgesproken formele rolverdeling (vraag 29), blijven nog twee componenten over. De vraag over de betrokkenheid van de leiding bij het project (vraag 71) scoort hoog op beide componenten. Er is nog een vraag die gaat over de leiding, het lijkt erop dat deze twee vragen hetzelfde meten. Na verwijdering van vraag 71 blijft er een goede schaal over: de Kaiser-Meyer-Olkin meting (KMO) heeft een waarde van 0,74. De KMO geeft aan hoe verspreid een correlatie is: een waarde van nul geeft aan dat er een grote spreiding is en dat er geen sprake is van correlatie. Een waarde dichter bij één wil zeggen dat de factor erg betrouwbaar is. Waarden tussen de 0,5 en 0,6 zijn middelmatig, waarden tussen de 0,7 en 0,8 zijn goed (Field 2005). De betrouwbaarheidsanalyse (bijlage 3.8) geeft een Cronbach's Alpha van 0,74. De betrouwbaarheidsanalyse geeft aan of er consistentie in de schaal is. Ook hierbij geeft een waarde dichter bij één aan dat de betrouwbaarheid groter is dan een waarde richting de nul. Randvoorwaarden: "communicatie infrastructuur" Binnen de groep randvoorwaarden wordt er met "communicatie infrastructuur" gedoeld op technische middelen om met informatie om te gaan. In eerste instantie kunnen er zeven vragen uit de Ketenmonitor in deze groep worden ingedeeld (zie bijlage 3.9 voor de vragen met de antwoordmogelijkheden): -- Heeft er uitwisseling van mensen plaatsgevonden tussen partijen, waarbij de betrokkenen voor een bepaalde tijd volwaardig deelnamen bij een andere partij in het project? (vraag 33) -- Werken en vergaderen de leden van het projectteam samen op een gezamenlijke locatie? (vraag 34) -- Delen de leden van het projectteam een digitale omgeving waar projectbestanden samen worden gedeeld en evt. ook bewerkt? (vraag 35) -- Is alle projectinformatie toegankelijk voor alle betrokken partijen en personen binnen het projectteam? (vraag 36)

-- Hoe is de kennis en ervaring geborgd in het projectteam? (vraag 37) De eerste analyse geeft drie componenten, een lage KMO (0,50) en een lage Cronbach's Alpha (0,59). De vraag over de uitwisseling van mensen (vraag 33) correleert nauwelijks met de rest. Na het verwijderen van deze vraag lijken de vragen over de directie (vraag 93) en of er voortgebouwd is op een werkwijze uit het verleden (vraag 96) vooral goed samen te gaan, maar minder met de rest. Na verwijdering van ook deze vragen is er één component over en is de KMO 0,59 (bijlage 3.9). De Cronbach's Alpha heeft ook een lagere waarde: 0,53 (bijlage 3.9). Praktijken: "planning informatie" Met "planning informatie" worden tastbare activiteiten bedoeld waarbij informatie wordt gedeeld om de planning te halen en taken efficiënt uit te voeren. Allereerst zijn vier vragen in de Ketenmonitor geïdentificeerd die dit bevragen (zie voor de vragen en antwoorden bijlage 3.10): -- Hebben uitvoerende partijen inzicht in het PvE en financiële kaders van de opdrachtgever, zoals budget, rendementseis, kostenkengetallen, huurniveaus, MJOP e.d.? (vraag 52) -- Heeft de opdrachtgever inzicht in de opbouw van de uurtarieven, AK, ABK, winst en risico, opslagen en inkoopbedragen van de uitvoerende partijen? (vraag 53) -- Hebben de uitvoerende partijen onderling inzicht in elkaars opbouw van de uurtarieven, AK, ABK, winst en risico, opslagen en inkoopbedragen? (vraag 54) -- Zijn de bijkomende kosten (bijvoorbeeld adviseurs, onderzoeken, e.d.) inzichtelijk voor de leden van het projectteam? (vraag 58) De factoranalyse (bijlage 3.10) geeft één component en de KMO geeft een waarde van 0,62. De betrouwbaarheidsanalyse (bijlage 3.10) geeft een Cronbach's Alpha van 0,64 voor deze vier vragen. Dit is niet erg hoog, maar is acceptabel (Field, 2005). Praktijken: "gezamenlijke verbeteringen" De "gezamenlijke verbeteringen" gaan over tastbare activiteiten om processen tussen organisaties in de keten aan te passen en veranderen. Dit om de kosten te verlagen en afstemming tussen partijen te verbeteren. Daarnaast moet het leiden tot het nemen van gezamenlijke beslissingen. Er zijn elf vragen in de Ketenmonitor die in de eerste selectie in deze groep kunnen worden geplaatst (bijlage 3.11): -- Zijn de projectdoelen gezamenlijk geformuleerd bij de start van het project? (vraag 49) -- Zijn er prikkels gebruikt om het projectteam te stimuleren om betere prestaties te leveren? (vraag 51)

-- Is de inkoop gezamenlijk gedaan, bijvoorbeeld door de opdrachtgever en de aannemer? (vraag 55) -- In hoeverre is gezocht naar optimalisatie van de bijkomende kosten? (vraag 59) -- Zijn de projectrisico's gezamenlijk door het projectteam geïnventariseerd? (vraag 60) -- Hoe is omgegaan met mee- en tegenvallers binnen het project? (vraag 62) -- Is er door de leden van het projectteam geïnvesteerd in innovaties en verbeteringen? (vraag 63) -- Is er door de leden van het projectteam een gezamenlijke planning voor het project opgesteld? (vraag 64) -- Is er bij het opstellen van de planningen gebruik gemaakt van Lean plannen methoden? (vraag 65) -- In hoeverre is er met de betrokken partijen een gezamenlijke manier van samenwerken afgesproken voor dit project? (vraag 90) -- Hoe is de logistiek georganiseerd van materiaalaanvoer tijdens de bouw, met name de afbouw? (vraag 99) Hier worden vier componenten onderscheiden. Component één lijkt de beste vragen te bevatten, dus hier wordt mee verder gegaan, waarbij de vraag over de gezamenlijk inkoop (vraag 55), de projectrisico's (60), de mee- en tegenvallers (vraag 62) en de organisatie van de logistiek (vraag 99) uit de analyse vallen. Hierna past de vraag over Lean-plannen niet in deze component (vraag 63). Er blijven zes items over die de "gezamenlijke verbeteringen" goed representeren: de KMO is 0,71 (bijlage 3.11) en de Cronbach's Alpha heeft een waarde van 0,73 wat ook een goede score is (bijlage 3.11). 3.3.2 Score voor de Randvoorwaarden & Praktijken De antwoordmogelijkheden in de Ketenmonitor zijn geordend: het bovenste antwoord suggereert minder samenwerking, het onderste antwoord suggereert meer samenwerking. In het statistische programma SPSS krijgt het bovenste antwoord de waarde 1, het tweede antwoord waarde 2, het derde antwoord waarde 3 en het onderste antwoord, waar het meest sprake is van samenwerking, waarde 4. Hoe hoger de score is, hoe meer er sprake is van samenwerking. Voor elk van de vier factoren van van der Vaart et al. (2012) is een betrouwbare schaal opgesteld die deze factoren meten. Het gemiddelde van een respondent kan per factor worden bepaald. Door vervolgens deze vier gemiddelden ook weer te middelen, kan de score op de Randvoorwaarden & Praktijken bepaald worden. Dit kan per respondent, maar ook per project. In het volgende hoofdstuk komen de resultaten hiervan aan bod. Hoofdstuk 3: Onderzoeksraamwerk

63

3.4: Effecten de bouw gesteld wordt op bijvoorbeeld oktober. Vervolgens wordt begonnen met de ontwerpfase en dan blijkt dat de planning te krap is. De startdatum van de bouw moet bijvoorbeeld met een maand verschoven worden. Waardoor de start van de bouw wordt gezet in november, in plaats van oktober. De werkelijke start van de bouw kan hier nog van afwijken, waardoor er nog een verschuiving van de startdatum van de bouw kan optreden. Met deze vragen kan dus geïnventariseerd worden hoe de startdatum van de bouw is verschoven in de loop van het project (figuur 19). Het kan overigens ook zo zijn dat de start van de bouw vervroegd wordt of plaatsvindt op het moment wat gepland was.

Na het operationaliseren van de aanpakkant, komt de effectkant aan bod. Omdat de Ketenmonitor pas sinds een aantal maanden uitgezet is op grotere schaal, is het aantal respondenten van de Ketenmonitor, nog gering. Daarbij zijn er weinig respondenten die de effectkant van de monitor hebben ingevuld. Daarom kan op dit moment alleen nog gekeken worden naar de effecten die de samenwerking heeft op een beperkt aantal tijdsaspecten, het persoonlijke beeld dat de respondenten hebben over de samenwerking en het project en de tevredenheid van de teamleden. Deze drie effecten worden hier toegelicht. 3.4.1 Tijd In de Ketenmonitor gaat een aantal vragen over de tijdsaspecten van het project (bijlage 3.12). Er wordt gevraagd naar "werkelijke data": -- “Wanneer is het project gestart (start initiatiefase)?” -- “Wanneer is de bouw (realisatie) daadwerkelijk gestart?” -- “Wanneer is de bouw daadwerkelijk opgeleverd?”

Bij de oplevering kan ook het verloop bekeken worden. Er kan drie keer worden aangegeven wat de geplande datum voor de oplevering was: na het initiatief, na het ontwerp en bij de start van de bouw. En er wordt gevraagd naar de werkelijke datum van oplevering. Hierdoor kunnen er drie verschuivingen optreden. In figuur 19 is dit weer weergegeven voor als de oplevering drie keer uitgesteld wordt. Maar ook hier kan het uiteraart zo zijn dat de oplevering eerder plaatsvindt, of plaatsvindt op het moment dat op de verschillende momenten gepland was.

Als een project nog niet afgerond is, kunnen deze vragen worden overgeslagen en kunnen de alleen de "geplande data" worden ingevuld: -- “Wat waren tijdens de verschillende momenten [eind initiatief en eind ontwerp] in het ontwikkelingsproces de geplande datums voor de start bouw en eindoplevering?” -- “Welke datum van oplevering bent u met elkaar overeengekomen voordat de realisatie is gestart?”

De verwachting is dat door samenwerking binnen de keten tijdvoordelen behaald kunnen worden (hoofdstuk twee). Door beter samen te werken wordt verwacht dat de werkelijke data meer overeenkomen met de geplande data. De voorspelbaarheid van de data zal toenemen. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de resultaten over de tijdsvragen.

Verschuiving Met het stellen van deze vragen, kan bepaald worden hoe het verloop van het project geweest is. Het kan zijn dat aan het eind van het initiatief de datum voor de start van Start bouw Verschuiving in de tijd

Initiatief

Ontwerp

Pre-constr.

Ontwerp

e 1

2

3.4.2 Persoonlijk beeld De laatste zeven vragen in de Ketenmonitor bevragen de respondent (corporatie of aannemer) over het persoonlijke beeld dat de respondent heeft over de manier van samenwerken in het project (bijlage 3.13). Na een factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse (bijlage 3.13) lijken vijf van deze zeven vragen dezelfde onderliggende factor te bevragen. Vraag twee en vier blijken niet dezelfde factor te bevragen: 1. Zou u het project nog een keer in deze vorm van samenwerking willen uitvoeren? 2. Wat heeft de samenwerking voor u opgeleverd? 3. Is er naar uw gevoel optimaal gepresteerd door het projectteam of had het team er meer uit kunnen halen? 4. Zou u een volgend project weer met hetzelfde projectteam of een gedeelte hiervan willen uitvoeren? 5. Vindt u dit projectteam (voldoende) innovatief? 6. Waren de projectpartners waarmee u deze vorm van samenwerking bent aangegaan, klaar voor deze samenwerking? 7. Is uw eigen organisatie klaar voor de vorm van samenwerking die is toegepast in het project?

De KMO heeft een waarde van 0,71. In de vorige paragraaf kwam al naar voren dat een KMO-waarde tussen de 0,7 en 0,8 goed zijn (Field, 2005). De betrouwbaarheidsanalyse geeft een Cronbach’s Alfpha van 0,65 wat ook een redelijke hoge waarde is. Op vraag zes na, zijn er bij elke vraag vier antwoordmogelijkheden. De eerste antwoordmogelijkheid suggereert een minder positief beeld van de manier van samenwerken en krijgt score één. Het vierde antwoord geeft een positiever beeld en krijgt score vier. Omdat de vijf vragen dezelfde schaal meten, kan het gemiddelde per respondent bepaald worden. Hoe hoger dit gemiddelde is, hoe positiever de respondent is over de manier van samenwerken. Bij vraag vijf is het vierde antwoord “Dit kan of wil ik niet beantwoorden”. Hiervoor wordt geen score van vier toegekend, omdat het niet samengaat met een positiever beeld over de samenwerking. In bijlage 4.7 is echter te zien dat geen enkele respondent dit antwoord gekozen heeft.

De zeven vragen blijken na een factoranalyse twee dimensies te bevragen. De vraag: “Zou u een volgend project weer met hetzelfde projectteam of een gedeelte hiervan willen uitvoeren?” scoort hoog op de tweede component. Als deze vraag verwijderd wordt, dan worden er nog steeds twee componenenten onderscheiden. “Wat heeft de samenwerking voor u opgeleverd?” lijkt ook niet in deze dimensie te passen. Na verwijdering van deze vraag wordt er één dimensie onderscheiden voor het Persoonlijke Beeld.

e

Geplande data

Constructie

Geplande data

Constructie

Geplande data

Constructie

Werkelijke data

Constructie

Oplevering Verschuiving in de tijd

1e

2e

3e

Figuur 19. Verschuiving van de start van de bouw en de oplevering op verschillende momenten in het ontwikkelingsproces

64



65

3.5 Conclusie 3.4.3 Teamtevredenheid Aan het eind van de Ketenmonitor wordt de respondent gevraagd naar de contactgegevens van leden van het projectteam om de tevredenheid van deze projectleden te bevragen. Dit wordt gedaan door middel van tien stellingen, waarbij aangegeven kan worden in welke mate hij of zij het eens is met de stelling (volledig mee oneens, oneens, eens of volledig mee eens). 1. De sfeer in het projectteam is goed. 2. Het projectteam gaat efficiënt en doelgericht te werk. 3. Alle teamleden nemen verantwoordelijkheid en spannen zich maximaal in om de gezamenlijke projectdoelen te bereiken. 4. De teamleden gaan in vertrouwen, met respect en oprecht met elkaar om. 5. De teamleden stellen het teambelang boven het individuele belang. 6. Problemen en conflicten worden direct en in alle openheid binnen het projectteam besproken en zo veel als mogelijk samen opgelost. 7. Het projectteam is gericht op steeds beter samenwerken en gezamenlijk presteren. 8. Ik ben trots om samen met dit projectteam dit project te maken. 9. Ik voel me gewaardeerd in het projectteam voor mijn inbreng en de ideeen die ik heb. 10. Ik werk met plezier in het projectteam. Na een factoren betrouwbaarheidsanalyse blijkt dat er twee dimensies te onderscheiden zijn (bijlage 3.14). De ene dimensie gaat over het team, gevormd door de eerste zes vragen. De tweede dimensie gaat over het individu en hoe hij/ zij het projectteam heeft ervaren. Hierin zitten de vragen zeven tot en met tien.

Deelvraag 3: Hoe kan de samenwerking worden geduid op basis van de Ketenmonitor? De aanpak van het project wordt bekeken op het niveau van de samenwerking tussen partijen. Het begrip samenwerking wordt hier opgedeeld in twee dimensies: "wie en wanneer" en het "hoe". Het "wie en wanneer" wordt meetbaar gemaakt met de Timing (T). Op basis van de gegevens van de Ketenmonitor is bepaald welke partijen idealiter in welke fase onderdeel moeten worden van het projectteam. Experts uit de bouwwereld hebben vervoglens hun visie hierop gegeven. Op deze manier is een score opgesteld om de de Timing van de betrokken partijen in het bouwproject te meten. De score per respondent kan hiermee bepaald worden. De andere dimensie van samenwerking is "hoe". Op basis van een onderzoek van Van der Vaart et al. (2012) is een indeling gemaakt naar de randvoorwaarden die nodig zijn in de samenwerking en de praktijken binnen deze randvoorwaarden: de zogenaamde Randvoorwaarden & Praktijken (R&P). Naar aanleiding van factoranalyses en betrouwbaarheidsanalyses zijn vragen uit de Ketenmonitor geselecteerd die deze Randvoorwaarden & Praktijken meten. Per respondent kan het gemiddelde per factor worden bepaald, alsook het gemiddelde voor de hele groep van de Randvoorwaarden & Praktijken. De samenwerkingsindex (SI) is de som van de rangscores van de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken: SI = T + R&P. De score voor de Timing wordt meetbaar gemaakt op basis van de gegevens van de respondenten. Er wordt gekeken welke partij op welk moment betrokken wordt. Vervolgens is deze indeling voorgelegd aan experts om

de normering te borgen. Per respondent kan vervolgens bekeken worden wie er onderdeel is van het projectteam en hoe deze indeling zich verhoudt tot het ideaalbeeld. Echter, niet elk project is gelijk en het soort project is van invloed op wie er wanneer betrokken wordt. Dit blijkt ook uit de analyse van de data. Er zijn twee groepen te onderscheiden: de “complexe projecten” en de “niet-complexe projecten”. Bij de eerste groep is er (mogelijk) sprake van een functieverandering. Bij de tweede groep blijft de functie ongewijzigd. Vervolgens kan voor de complexe projecten de score bepaald worden door het gemiddelde van de twee respondenten te nemen. Dit kan ook voor de niet-complexe projecten gedaan worden. Voor de Randvoorwaarden & Praktijken worden vragen uit de Ketenmonitor geselecteerd die vragen naar hoe de Randvoorwaarden van het project zijn ingericht op het gebied van het “coöperatieve gedrag” en de “communicatie infrastructuur”. En vragen die gaan over de inrichting van de Praktijken, dus hoe de “planning informatie” in het project geregeld is en of en hoe de “gezamenlijke verbeteringen” tot uiting komen. De antwoorden in de Ketenmonitor zijn voornamelijk vragen op een vierpuntsschaal. En zijn zo geordend dat het eerste antwoord minder samenwerking suggereert en het vierde antwoord de meeste samenwerking. Voor alle vier de factoren bij de Randvoorwaarden & Praktijken, kan de gemiddelde score per respondent bepaald worden. Hoe hoger dit gemiddelde is, hoe meer sprake er is van samenwerking. Om de score op de Timing en de score op de Randvoorwaarden & Praktijken op te tellen om te komen tot de score op de Samenwerkingsindex (T + R&P = SI) worden rangscores toegekend. Het project met de hoogste score op de krijgt de hoogste rangscore.

Het bovenste antwoord is negatief geladen en krijgt wederom score één (volledig mee oneens). Het onderste antwoord is positief geladen en krijgt score vier (volledig mee eens). Het gemiddelde van de vragen voor de twee dimensies (team en individue) kan bepaald worden. Een hoger gemiddelde komt overeen met een teamlid dat meer tevreden is over de samenwerking in en van het team. Een lager gemiddelde komt overeen met een minder tevreden respondent. Ook hiervan zullen de resultaten in het volgende hoofdstuk behandeld worden.

66



67

Hoofdstuk 4 68

Hoofdstuk 4: Resultaten Ketenmonitor

Resultaten Ketenmonitor

Het onderzoeksraamwerk om de samenwerking meetbaar te maken, is in het vorige hoofdstuk toeglicht. In dit hoofdstuk zullen de resultaten van de Ketenmonitor worden toegelicht die betrekking hebben op deze samenwerking. Ook de effectmaten werden in het vorige hoofdstuk geintroduceerd. In dit hoofstuk zullen de resultaten van de respondenten over deze effecten worden getoond. Om een beter begrip te krijgen van de respondenten en de projecten die zijn ingevuld in de Ketenmonitor, begint dit hoofdstuk met een beschrijving van de context van de data.


69

4.1 Analyse projecten De Ketenmonitor werd ingevuld door 48 respondenten, waarvan 26 respondenten van een corporatie en 22 van een aannemer. Er zijn 27 projecten benoemd, waarvan er 21 zijn ingevuld door zowel de corporatie als de aannemer. Om de anonimiteit van de respondenten te waarborgen, worden de respondenten geïdentificeerd met de nummers 1 tot en met 48. De 27 projecten worden aangegeven met letters: A tot en met AA. In figuur 20 is weergegeven hoe de verdeling van de projecten is (voor details, zie bijlage 4.1). Aard De meeste projecten zijn de renovatieprojecten (38%), gevolgd door nieuwbouw (26%). In hoofdstuk drie werd al vermeld dat er slechts twee transformatie projecten zijn ingevuld in de Ketenmonitor.

4.2 Resultaten aanpak Aard van het project

5 2

Nieuwbouw (26%) Transformatie (4%) Planmatig onderhoud (15%) Renovatie (38%)

Fase van het project

3

1 2 3

1

Voortraject (30%) Realisatie (43%) Afgerond (28%)

2

Functie van het project

5

1

4

Typering samenwerking Het merendeel noemt ketensamenwerking als samenwerkingsvorm, namelijk twintig respondenten (43%), tegen één traditioneel project. Ook co-makership wordt vaak ingevuld, namelijk dertien keer. Wat in hoofdstuk twee al bleek, is dat verschillende termen gebruikt worden voor dezelfde manieren van samenwerken. Dit blijkt ook uit het feit dat binnen hetzelfde project de corporatie en de aannemer in acht gevallen de samenwerking anders benoemen. Co-makership en ketensamenwerking worden drie keer als combinatie genoemd. Of het bouwteam en ketensamenwerking. Overige typeringen van de samenwerking zijn het bouwteam (zes keer), DB (twee keer) en één maal de strategische alliantie. “Anders” is zelf in te vullen en betreft veelal "resultaat gericht" of "prestatie gericht".

Sloop en nieuwbouw (17%)

3

4

Fase Voor de overzichtelijkheid zijn de acht fases waar uit gekozen kan worden in de Ketenmonitor samengevoegd in drie groepen. Het voortraject bestaat uit het initiatief, het SO, VO en DO. De realisatie bevat ook de vier projecten die bij de start van de bouw zijn. De laatste groep zijn de afgeronde projecten (28%). Functie Alle projecten in de Ketenmonitor zijn woningbouwprojecten. Het grootste deel is het type galerij woning (38%). Verder worden er vijf (11%) overige functies aangegeven, veelal combinaties van een woongebouw als galerij en grondgebonden woningen. Daarnaast geeft nog één respondent aan dat het een project betreft met studio's en groepsgebonden woningen voor studenten.

1 2 3 4 5

1

3

1 2 3 4

Portiek/ etage (17%)

5

Overig (11%)

Galerij (38%) Grondgeb (17%) Mutifunctioneel (17%)

4.2.1 Timing (T ) Bij de Timing is in het vorige hoofdstuk een indeling van de partijen opgesteld: wie is wanneer idealiter betrokken in een complex en in een niet-complex project. Deze indeling is gedaan op basis van de data van de respondenten en waar nodig aangepast na de interviews met experts.

niet elke rol van elke partij op hetzelfde moment betrokken wordt. Dit leidt tot inefficiëntie omdat met meer mensen afstemming bereikt moet worden. Bij de opdrachtgever is te zien dat respondent 1 alleen de ontwikkelaar invult (één punt). Respondent 2 vult de beslisser en ontwikkelaar beide vroeg in, wat resulteert in twee punten. Zoals in hoofdstuk twee al werd toegelicht, was er over een aantal rollen geen overeenstemming, waardoor deze niet meegenomen zijn. Bij de complexe projecten bijvoorbeeld die van de opdrachtgever als strategie/ belegger.

Respondenten Belangrijk in ketensamenwekring is dat er als één geheel wordt gehandeld (Houlihan 1985a). Hiervoor is het belangrijk dat alle partijen aanwezig zijn om dit geheel te maken. Bij afwezigheid van een partij, kan het projectteam later voor verrassingen komen te staan die met een volledig projectteam verholpen hadden kunnen worden. Daarom wordt één punt toegekend als alle soorten partijen vertegenwoordigd zijn in het projectteam.

Ook bij de gemeente was er geen overeenstemming over de rol voor de omgevingsvergunning, waardoor deze buiten beschouwing wordt gelaten. De gemeente voor de RO is bij respondent 1 op het juiste moment aanwezig (één punt), bij respondent 2 niet (nul punten).

In figuur 21 is voor beide respondenten te zien wat er ingevuld is. In bijlage 4.2 is voor de complexe projecten per respondent en project weergegeven wat de score is. In bijlage 4.3 staat dit weergegeven voor de niet-complexe projecten. Hier worden respondenten 1 en 2 van project A als voorbeeld gebruikt om de onderbouwing van de score toe te lichten.

De aannemersrol van uitvoerder is te vroeg bij beide respondenten aangegeven (min één punt). Bij beide respondenten zijn er meerdere rollen van de aannemer in het SO betrokken, wat geen efficiëntie suggereert. De constructeur is bij beide respondenten niet betrokken, wat resulteert in nul punten. De architect en bewoners zijn wel aangegeven als onderdeel van het projectteam. Ook worden ze betrokken op het juiste moment, wat voor beide respondenten één punt oplevert.

In figuur 21 is bij respondent één te zien dat alle soorten rollen zijn benoemd: de opdrachtgever, de gemeente, de (hoofd)aannemer en ook van de overige partijen is een rol aanwezig. Bij respondent twee worden ook alle soorten rollen benoemd. Beide respondenten krijgen hiervoor één punt.

Bij optelling van deze punten komen beide respondenten op een totaalscore van vijf op de Timing. Zoals in de volgende paragraaf aan bod komt, is dit een gemiddelde score bij de complexe projecten.

Vervolgens kan per partij gekeken worden of deze rol aanwezig is, zo ja; met hoeveel rollen en op welke moment worden deze rollen betrokken. Hierbij is het belangrijk dat

2

Complexe projecten Opdrachtgever Beslisser Ontwikkelaar

Typering van de samenwerking

1

4 2

Fase 1 +1

Respondent 2

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 1 +1

Fase 2

+1

1 2 3 4 5

Tradtitioneel (2%) Ketensamenwerking (43%) Co-makership (28%) Overig (19%)

Projectleider

+1

+1

Uitvoerder

-1

-1

70


Fase 1 Fase 2


Score Timing is +1 Score Timing is -1 Score Timing is -2

+1

Architect

+1

Ingevuld door respondent

Constructeur Bewoners

Figuur 20. Analyse van de 48 ingevulde projecten

Fase 5

(Hoofd)aannemer

Anders (9%)

3

Fase 4

Fase 4 Fase 5

+1

OVerig

Om projecten te kunnen vergelijken, is min of meer dezelfde context nodig. Omdat de aard, functie en fase van de projecten kunnen verschillen en de dataset (nog) niet groot is, laat vergelijking op grote schaal op zich wachten.

Fase 3

Fase 3

Gemeente R.O.

5

Complexe projecten

Respondent 1

+1

+1

Figuur 21. Score op de Timing voor respondent 1 en respondent 2 voor project A. Beide met een totaalscore van vijf punten Hoofdstuk 4: Resultaten Ketenmonitor

71

Ook project P heeft een scheve verdeling wat betreft de verdeling van de respondenten. Respondent 27 van dit project benoemt slechts drie partijen in het projectteam. De score van deze respondent bedraagt daarom één punt. De partijen die betrokken worden, zijn wel in de meeste gevallen op het juiste moment betrokken. Respondent 28 van dit project scoort zeven punten.

Bij project Z scoort juist de aannemer hoger dan de corporatie. Vier punten voor de aannemer en een half voor de corporatie. Deze respondent benoemt wel veel partijen, maar betrekt de rollen van de (hoofd)aannemer voornamelijk in dezelfde fase. Namelijk drie rollen in het voorlopig ontwerp.

Timing Timing niet-Complexe niet-Complexe projecten projecten Complexe projecten

Complexe Complexeprojecten projecten 2020

20

1515

1515

15

1010

Score

2020

Score Score

Score Score

Respondenten Figuur 23 geeft weer hoe vaak een antwoord gegeven is per groep. Dus bij de “communicatie infrastructuur” (Randvoorwaarden) is 22% van alle antwoorden antwoordmogelijkheid één geweest, waarbij minder samenwerking wordt verondersteld. In deze categorie zijn vier vragen geselecteerd. De 48 respondenten antwoordden voor deze vier vragen veertig keer antwoord één (23%). Antwoord drie werd het vaakst gekozen, namelijk in 30% van de gevallen. Binnen deze groep is er weinig verschil in beantwoording, maar respondenten gaan meer richting meer samenwerking, dan minder samenwerking.

De projecten H en N scoren negatief. Zowel de corporatie als de aannemer van project H benoemen alleen rollen van de opdrachtgever en de (hoofd)aannemer. De corporatie van project N benoemt het minste partijen van alle respondenten. Twee rollen worden benoemd: de opdrachtgever als ontwikkelaar en de architect. Dit resulteert in een score van min één. De aannemer heeft nul punten, waardoor project N uitkomt op een score op de Timing van min één punt.

Timing Timing

1010

10

55

55

5

00

00

0

AA

CC

FF

JJ

LL

MM

PP

Project Project

RR

TT

WW

BA B

HH C

NN F

OO J

S SL

U UM

Z ZP

R

T

Project Project Project

Figuur 22. Scores voor de Timing. De verdeling van de balkjes laat de verhouding van de score van de respondenten zien

72


W

Dit is wel anders bij de groep “coöperatief gedrag”, ook in de Randvoorwaarden. Om hier te bepalen welke antwoorden het vaakst gekozen worden, is één vraag niet in deze analyse meegomen. Van de zes vragen die in deze groep thuis horen, is er één vraag waar maar twee antwoordmogelijkheden zijn in plaats van vier. Hierna blijkt dat 10% van de antwoorden, antwoord één is (22 keer geantwoord). Hier valt op dat antwoord twee vaker wordt Timing niet-Complexe gekozen,projecten drie nog vaker en het onderste antwoord, wat de meeste samenwerking suggereert, wordt het vaakst benoemd (34%). Dit wil zeggen dat respondenten over het algemeen positief oordelen over het “coöperatieve gedrag” van het projectteam. Bij de “communicatie infrastructuur” (Randvoorwaarden) en bij de “planning informatie (Praktijken), is de spreiding kleiner. Het algemene beeld over deze groepen is hierdoor minder B H uitgesproken. N O S U Z Project

De “gezamenlijke verbeteringen” (Praktijken) vertonen juist weer meer spreiding.

Aantal respondenten

Omdat niet alle vragen hetzelfde aantal antwoorden hebben, geeft het gemiddelde een vertekend beeld. Bij het “coöperatieve gedrag” (Randvoorwaarden) zijn er bij één vraag drie antwoordmogelijkheden in plaats van vier. Het gemiddelde zou hiervan lager van kunnen worden dan 2,5, wat verwacht kan worden bij vier antwoordmogelijkheden. Daarom wordt gewerkt met een percentage. In verdere analyse wordt gebruikt gemaakt van rangscores. Hierdoor is het mogelijk de Randvoorwaarden & Praktijken op te tellen bij de score van de Timing. Dit komt in een volgende paragraaf aan bod.

40% 30% 20% 10% 0%

1

2

3

4

Antwoordmogelijkheid

Randvoorwaarden - Communicatie infrastructuur 40% Aantal respondenten

Bij project L is te zien dat de ene respondent een lagere score heeft dan de andere respondent: het balkje in figuur 22 is namelijk niet gelijk verdeeld. Respondent 19 scoort twee punten op de Timing. Deze respondent geeft namelijk geen gemeentelijke rol aan in het projectteam (bijlage 4.2) en betrekt alle (hoofd)aannemers pas na het definitief ontwerp (fase 5). Er lijkt hier geen sprake te zijn van ketensamenwerking of een andere intensieve manier van samenwerking. Deze respondent typeert de samenwerking echter wel als co-makership. Respondent 20 van project L scoort 6,5 punten. Hier wordt de gemeente wel betrokken, maar in een relatief laat stadium, namelijk het definitief ontwerp (fase 5).

De projecten B en Z laten een groot verschil in score zien tussen de twee respondenten. De corporatie bij project B heeft een score van zes, de aannemer heeft min twee. De aannemer betrekt namelijk maar vier partijen in het projectteam: één rol van de opdrachtgever en geen van de overige rollen (architect, constructeur of bewoner) (bijlage 4.3).

Randvoorwaarden - Cooperatief gedrag

30% 20% 10% 0%

1

2

3

4


Praktijken - Planning informatie 40% Aantal respondenten

Bij de complexe projecten scoort project W het beste. Dan volgt een grote middengroep. Project R scoort erg slecht in verhouding met de andere projecten. Respondent 31 van dit project scoort namelijk één punt. De andere respondent van dit project (respondent 32) scoort -1,5 punt. Dit resulteert in een negatieve score van -0,5 voor de Timing.

4.2.2 Randvoorwaarden & Praktijken (R&P ) De Randvoorwaarden & Praktijken (R&P) gaan over de tastbare activiteiten en de ondersteuning hiervan om de samenwerking in te richten. Vier factoren worden hierin onderscheiden (hoofdstuk twee en drie) en voor elke factor kan de gemiddelde score bepaald worden per respondent en per project.

Bij de niet-complexe projecten is het verschil in score tussen de projecten een stuk groter dan bij de complexe projecten. Project O scoort ver boven gemiddeld. Zowel de corporatie als de aannemer scoren hier hoog.

30% 20% 10% 0%

1

2

3

4


Praktijken - Gezamenlijke verbeteringen 40% Aantal respondenten

Projecten Na het bepalen van de scores voor de resondenten, kunnen deze scores worden opgeteld. Zo kan de score van het project bepaald worden. Dit is voor de complexe en niet-complexe projecten weergegeven in figuur 22.

30% 20% 10% 0%

1

2

3

4


Figuur 23. Verdeling van de antwoorden op de R&P Hoofdstuk 4: Resultaten Ketenmonitor

73

Projecten Het gemiddelde van de twee respondenten geeft de score voor de projecten (figuur 24). Ook hier is de verdeling naar de complexe projecten en niet-complexe projecten gemaakt. Bij de complexe projecten is te zien dat project W, C en F erg hoog scoren. Bij project W komt dit door de corporatie een hoge score heeft op alle vier de groepen (bijlage 4.4). De aannemer scoort ook erg hoog, maar heeft een lagere score op de “communicatie infrastructuur” (Randvoorwaarden). Dit wil zeggen dat deze respondent oordeelt dat leden van het projectteam gericht zijn op samenwerking en dat informatie tussen partijen wordt gedeeld, maar de infrastructuur om deze informatie te delen is minder goed georganiseerd. Ook de projecten C en F scoren erg hoog. Project T heeft veruit de laagste score. De corporatie heeft overal een lage score. Uit de antwoorden van de aannemer blijkt dat deze respondent vindt dat er wel een houding tot samenwerking is (“coöperatief gedrag” (Randvoorwaarden)). Bij de niet-complexe projecten scoren vier projecten hoog: B, N, O en S. Project H blijft ver achter: beide respondenten hebben overal een lage score en zien dus niet eeen heel uitgebreide samenwerking tussen partijen (bijlage 4.4).

4.2.3 T + R&P = SI In de vorige twee paragrafen werden de scores voor de projecten op de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken gegeven. In figuur 25 zijn deze scores in één figuur weergegeven. De verwachting is dat een lagere score op de Timing samengaat met een lagere score op de Randvoorwaarden & Praktijken. Als er minder goed wordt nagedacht over wie er op welk moment betrokken moet worden, ligt het voor de hand dat er ook minder goed is nagedacht over hoe er samengewerkt wordt. Dit is echter een hypothese en deze zal in het volgende hoofdstuk getoetst worden. Wat te zien is in de figuur, is dat de globale lijn bij de complexe projecten wel overeen komt. Project W heeft bijvoorbeeld twee keer een hoge score: zowel op de Timing als op de Randvoorwaarden & Praktijken. De vraag die in dit onderzoek wordt behandeld, gaat over de totaalscore van deze twee en of de score op de genoemde effecten ook hoger is. Project R geeft een bijzonder beeld: de score op de Randvoorwaarden & Praktijken is erg hoog. De score op de Timing is juist erg laag. Zelfs het laagst van alle complexe projecten. Beide respondenten benoemen erg weinig partijen als onderdeel van het projectteam (bijlage 4.3). Daartegenover scoren beide respondenten wel hoog op de Randvoorwaarden & Praktijken. De niet-complexe projecten laten een heel ander beeld zien. Hier is niet heel duidelijk een overeenkomst te zien tussen de hoogte van de score op de Timing en de hoogte van de score op de Randvoorwaarden & Praktijken. Op de Randvoorwaarden & Praktijken wordt over het algemeen hoog gescoord, terwijl de score op de Timing redelijk laag

Het optellen van de rangscore voor de Timing en de rangscore voor de Randvoorwaarden & Projecten, resulteert uiteindelijk in de somscore voor de Samenwerkingsindex (zie ook bijlage 4.5). Bij de complexe projecten is dan te zien dat project W het beste scoort met 19,5 punten, tegen de slechtste score van drie voor project T. Bij de niet-complexe projecten heeft project O het beste score.

is. Project O is hierbij een uitzondering en scoort op zowel de Timing als op de Randvoorwaarden & Praktijken erg hoog. Om de score op de Samenwerkingsindex te bepalen, moeten de scores van de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken samengevoegd worden. Om dit te kunnen doen, worden rangscores toegekend. Het project met de hoogste score op de Timing, krijgt bij de complexe projecten een rangscore van tien, omdat er tien projecten in de categorie “complexe projecten” zitten. Het project met de slechtste score op de Timing krijgt een rangscore van één. Op deze manier worden projecten ten opzichte van elkaar gerangschikt. In tabel 4 is te zien dat project W de hoogste rangscore krijgt bij de Timing. Project R scoort het laagst en krijgt de rangscore van één.

Tabel 4. Score op de Samenwerkingsindex

Complexe projecten Project A C F J L M P R T W

Rangscore T 6 8 9 5 4 7 3 1 2 10

Voor de toekenning van de rangscores voor de Randvoorwaarden & Praktijken geldt hetzelfde principe. Hierbij is te zien dat project W en P beide een rangscore van 9,5 punt hebben. Dit komt omdat de score voor deze twee projecten op de Randvoorwaarden & Praktijken even hoog is. De rangscore van tien en de rangscore van negen worden gemiddeld over de beide projecten, wat voor beide projecten resulteert in een rangscore van 9,5. Dit is ook het geval voor de projecten A en J en voor de projecten C en R.

Niet-complexe projecten

De toekenning van de rangscores kan ook gedaan worden voor de niet-complexe projecten. Hier krijgt echter het project met de beste score zeven punten, omdat er bij de niet-complexe projecten zeven projecten zijn. Bij de Randvoorwaarden & Praktijken is ook hier te zien dat er op sommige projecten gelijk gescoord is. De projecten N en S hadden een gelijke score, waardoor de rangscores van vijf en zes gemiddeld zijn over deze projecten.

Project B H N O S U Z

Rangscore T 4 1 2 7 3 6 5

Rangscore R&P 6,5 4,5 8,0 6,5 3,0 2,0 9,5 4,5 1,0 9,5

Somscore SI 12,5 12,5 17,0 11,5 7,0 9,0 12,5 5,5 3,0 19,5

Rangscore R&P 4,0 1,0 5,5 7,0 5,5 3,0 2,0

Somscore SI 8,0 2,0 7,5 14,0 8,5 9,0 7,0

Timing Randvoorwaarden & Praktijken

Randvoorwaarden Randvoorwaarden & Praktijken & Praktijken

Randvoorwaarden Randvoorwaarden & Praktijken & Praktijken

Timing en Randvoorwaarden & Praktijken

Complexe Complexe projecten projecten

niet-Complexe niet-Complexe projecten projecten

Complexe projecten

Timing en Randvoorwaarden & Praktijken niet-Complexe projecten 100%

75% 75%

75% 75%

15

75%

15

75%

10

50%

10

50%

5

25%

5

25%

0

0%

0

0%

Score Score

50% 50%

50% 50%

25% 25%

25% 25%

0%0%

0%0%

A A C C F F J J L L MM P P R R T T WW Project Project

B B H H N N O O S S U U Z Z Project Project

Figuur 24. Score per project voor de Randvoorwaarden & Praktijken voor complexe en niet-complexe projecten

74


A

C

F

J

L

M

Project

P

R

T

W

Score Timing

20

Score Timing

100%

Score Score

20

B

H

N

O

S

U

Score R&P

100% 100%

Score R&P

100% 100%

Z

Project

Figuur 25. Score voor de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken naast elkaar voor complexe en niet-complexe projecten Hoofdstuk 4: Resultaten Ketenmonitor

75

4.3 Resultaten effecten 4.3.1 Tijd Bij het effect tijd is de verschuiving van belang die in de loop van het project optreedt met betrekking tot data in de planning. In tabel 5 zijn zes respondenten te zien waarbij de vragen voor de tijd volledig zijn ingevuld. Overige respondenten beantwoordden slechts een deel van deze vragen (bijlage 4.6). Zoals in het vorige hoofdstuk al werd toegelicht, is de verschuiving van de planningdata van belang. Op verschillende momenten in het project worden data gepland en de verwachting is dat door meer samen te werken, de voorspelbaarheid van deze data beter wordt. In tabel 5 is te zien dat bij project A een totale verschuiving van vier maanden is opgetreden. Aan het eind van het initiatief werd de start van de bouw twee maanden eerder gepland dan het geval was aan het eind van de ontwerpfase. De eerste verschuiving was hierdoor uitstel van twee maanden (bijlage 4.6). Het verschil tussen de startdatum van de bouw aan het eind van het ontwerp en de werkelijke start van de bouw, verschilde nog eens twee maanden (bijlage 4.6). De totale verschuiving van het voortraject was hierdoor vier maanden (tabel 5). Het voortraject van project A duurde in totaal (afgerond) vier maanden, waardoor de overschrijding meer dan 100% was. Bij project O is te zien dat twee respondenten de vragen over de tijd volledig hebben ingevuld. Er is overeenstemming over de totale verschuiving in het voortraject: de bouw kon één maand eerder beginnen. Er is echter een verschil in de tijd van het voortraject. De ene respondent geeft aan dat het voortraject 27 maanden duurde. De andere respondent geeft aan dat dit 13 maanden was. Dit is te verklaren doordat project O een vervolgproject is. De corporatie geeft als datum voor het initiatief dezelfde datum op voor project O als voor het eerdere project wat in

deze samenwerking is gedaan. Ook de oplevering bij project O heeft eerder plaats kunnen vinden dan op de verschillende momenten gepland was. Het hele project heeft daardoor twee maanden korter geduurd dan gepland. Over het algemeen lijkt het voortraject op basis van deze zes respondenten langer te duren. De oplevering vindt juist eerder plaats. Tabel 5. Ingevulde data voor de tijdsvragen

Verandering van de data van het voortraject (start bouw)

Project A E M O O R

Totale verschuiving maanden 4 6 9 -1 -1 19

Voortraject maanden 4 9 22 27 13 38

Totale verschuiving t.o.v. het voortraject 103% 65% 44% -3% -8% 52%

Verandering van de data van de bouw (oplevering)

Project A E M O O R

Totale verschuiving maanden 5 -2 -1 -2 -2 13

Bouwtijd maanden 4 6 7 8 8 18

Totale verschuiving t.o.v. de bouwtijd 119% -31% -15% -28% -29% 72%

Persoonlijk Persoonlijkbeeld beeld Teamtevredenheid Teamtevredenheid

Persoonlijk Persoonlijkbeeld beeld&&teamtevredenheid teamtevredenheid

Persoonlijk Persoonlijkbeeld beeld&&Teamtevredenheid Teamtevredenheid

niet-Complexe niet-Complexeprojecten projecten

4,0 4,0

4,0 4,0

3,0 3,0

3,0 3,0 Score Score

Score Score

Complexe Complexeprojecten projecten

2,0 2,0

1,0 1,0

0,0 0,0

0,0 0,0

AA

CC

FF

JJ

LL

MM

PP

Project Project

RR

TT

WW


Er is één respondent (respondent 21, project M) die beduidend lager scoort dan de rest. Uit de audit en het interview met deze respondent werd duidelijk dat de manier van samenwerken zoals dat hier is toegepast niet voor herhaling vatbaar is. Ketensamenwerking wordt echter door deze respondent wel als goede manier van samenwerken gezien. Het project wat hierin is ingevuld is al van een aantal jaar geleden en de samenwerking moest hierin nog tot bloei komen. Dus over ketensamenwerking is de respondent positief, over de manier waarop het in dit project werd uitgevoerd is de respondent niet positief. Projecten Figuur 26 geeft de resultaten per project. Dit is de gemiddelde score van de corporatie en de aannemer van hetzelfde project op basis van de vijf geselecteerde vragen (hoofdstuk 3). Bij de complexe projecten scoren project A en project P het hoogst. De gemiddelde score van de beide respondenten van deze projecten is dus het hoogst. De corporatie en aannemer van de projecten C en M zijn het minst tevreden.

1. Zou u het project nog een keer in deze vorm van samenwerking willen uitvoeren? Weet niet Nee Misschien Ja 0

10

20

30

40

Aantal respondenten

3. Is er naar uw gevoel optimaal gepresteerd door het projectteam of had het team er meer uit kunnen halen? Slecht Ondermaats, maar niet slecht Goed, maar het had beter gekund Optimaal/ meeste eruit gehaald 0

10

20

30

40

Aantal respondenten

5. Vindt u dit projectteam (voldoende) innovatief? Nee, niet buiten ‘de gebaande paden’ Redelijk, andere bena-deringen bedacht Ja, projectteam op zoek naar andere oplossingen Dit kan of wil ik niet beantwoorden 0

10

20

30

40

Aantal respondenten

6. Waren de projectpartners waarmee u deze vorm van samenwerking bent aangegaan, klaar voor deze samenwerking? Nee, allemaal niet klaar Sommige wel en sommige niet Ja, allemaal 0

10

20

30

40

Aantal respondenten

7. Is uw eigen organisatie klaar voor de vorm van samenwerking die is toegepast in het project? Nee, niet op gericht Gedeeltelijk, niet op ge-richt, wel mee Ja, goed

BB

HH

NN

OO

SS

UU

ZZ

Project Project

Figuur 26. Gemiddelde score op het persooniljk beeld en de teamtevredenheid. Het aantal blokjes per balkje geeft het aantal resondenten.

76

Respondenten Over het algemeen beantwoorden de respondenten de vragen positief. Met vier antwoordmogelijkheden, is het verwachte gemidelde 2,5. Dit moet iets lager liggen, want er is één vraag waarbij maar drie antwoordmogelijkheden zijn. De gemiddelde score van alle 48 respondenten is 2,8 (bijlage 4.7), waardoor er iets positiever geantwoord wordt dan mag worden verwacht.

Bij de niet-complexe projecten zijn de verschillen groter. Project U scoort een stuk hoger dan de rest. Bij Project H zijn de respondenten minder tevreden over de manier van samenwerking die toegepast is in het project.

2,0 2,0

1,0 1,0

4.3.2 Persoonlijk beeld De zeven laatste vragen in de Ketenmonitor bevragen het persoonlijke beeld van de respondent over het project en de samenwerking. Van de 48 respondenten vulden 42 respondenten deze vragen in. Zoals eerder al toegelicht werd, zijn er vijf vragen van deze categorie die het persoonlijke beeld van de respondent van het project en van de manier van samenwerken bevragen. In figuur 26 zijn de vragen weergeven en de antwoorden die hierop gegeven zijn (zie ook bijlage 4.7).

Ja, volledig op ingericht 0

10

20

30

40

Aantal respondenten

Figuur 27. Antwoorden voor de vragen over persoonlijk beeld Hoofdstuk 4: Resultaten Ketenmonitor

77

4.4 Conclusie 4.3.3 Teamtevredenheid De extra vragenlijst die naar de teamleden van de projecten is verstuurd, is niet voor elk project door veel respondenten ingevuld. Bij project F, L en R werd dit slechts door één respondent gedaan, bij de projecten H, N en U door twee respondenten, wat geen betrouwbaar beeld geeft van de teamtevredenheid. De andere acht projecten werden door minstens drie respondenten ingevuld, wat als minimum wordt aangehouden om een betrouwbaar beeld te krijgen van de tevredenheid van de teamleden over de samenwerking van het team en hoe de respondent zich voelde in het team.

pondenten zijn. Bij project W bijvoorbeeld, hebben acht teamleden de extra vragenlijst ingevuld. Bij de drie andere projecten, die in de lichtere kleur zijn aangegeven, hebben slechts één of twee respondenten. Hierdoor levert dit geen betrouwbare score op. Bij project R is bijvoorbeeld te zien dat de gemiddelde score veel lager is dan bij de andere projecten. Dit komt doordat één respondent het in vier gevallen volledig oneens is met vier van de tien stellingen (bijlage 4.8). Deze respondent vindt de sfeer niet goed (vraag 1), het projectteam gaat niet efficiënt en doelgericht te werk (vraag 2), de teamleden nemen geen verantwoordelijkheid en spannen zich niet maximaal in om de projectdoelen te bereiken (vraag 3) en de teamleden gaan niet in vertrouwen, met respect en oprecht met elkaar om (vraag 4). Dit geeft een lagere score en met slechts twee respondenten voor dit project geeft dit wellicht een vertekend beeld. Bij de complexe projecten scoort project T het hoogste op de teamtevredenheid.

Respondenten De meeste teamleden zijn tevreden over de samenwerking. Bij alle tien de vragen is minstens driekwart van alle respondenten het eens of volledig eens met de stelling. Er is echter een aantal vragen waar oneens of volledig oneens op wordt geantwoord. In figuur 28 is te zien dat bij de eerste vraag een aantal respondenten (twee respondenten, zie ook bijlage 4.8) het volledig oneens is met de stelling dat de sfeer in het projectteam goed is. Ongeveer zeven respondenten vinden dat het projectteam niet efficiënt te werk gaat (vraag 2) en dat teamleden zich niet maximaal inzetten om doelen te bereiken (vraag 3). Dit zijn dezelfde zeven respondenten, die hier minder tevreden over zijn. En zij geven ook aan dat het teambelang niet boven het individuele belang wordt gesteld (vraag 5) en problemen en conflicten niet in alle openheid worden besproken (vraag 6).

Bij de niet-complexe projecten zijn er slechts drie projecten waar meer dan twee respondenten voor eenzelfde project de tien stellingen voor de teamtevredenheid invulden. Project O werd door negen respondenten geevalueerd. En dit project heeft de hoogste score binnen de niet-complexe projecten op de teamtevredenheid. Project B en U scoren het laagst. Opvallend in figuur 26 is dat het persoonlijk beeld van de corporatie en aannemer lager lijken te liggen dan de tevredenheid van de teamleden. Dit is enerzijds het geval. Anderzijds geeft figuur 26 een klein beetje een vertekend beeld, want bij het persoonlijk beeld heeft één vraag maar drie antwoordmogelijkheden, wat een lager gemiddelde oplevert.

Projecten De teamtevredenheid voor de complexe en niet-complexe projecten is weergeven in figuur 26. Bij de complexe projecten zijn er vijf projecten waarbij meer dan drie res-

Score op de teamtevredenheid van alle respondenten Volledig mee oneens

Oneens

Eens

Volledig mee eens

Deelvraag 4: Welke opvallende uitkomsten aan de aanpakkant komen naar voren uit de Ketenmonitor? Bij de complexe projecten lijken de scores op de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken een aardig gelijk verloop te hebben. Projecten die hoger scoren op de Timing lijken ook een hogere score op de Randvoorwaarden & Praktijken te hebben. Of dit verband werkelijk bestaat, komt in het volgende hoofdstuk aan bod. Bij de complexe projecten scoort Project W erg hoog op de Timing. De score op de Randvoorwaarden & Praktijken is hier ook een van de hoogste. De hoge score op de Randvoorwaarden & Praktijken is ook te zien bij de projecten C en F. Project C scoort echter iets minder op de Timing. Project R laat een gemiddelde score zien op de Randvoorwaarden & Praktijken, terwijl de score op de Timing negatief is. Project T scoort op zowel de Timing als op de Randvoorwaarden & Praktijken erg laag. Deelvraag 5: Welke opvallende uitkomsten aan de effectkant komen naar voren uit de Ketenmonitor? Als wordt gekeken naar het verschuiven van de data van de start van de bouw, dan valt op dat er bij de respondenten die deze vragen hebben ingevuld de start bouw over het algemeen steeds iets werd uitgesteld. Bij de oplevering is juist het omgekeerde aan de hand. De respondenten die deze vragen invulden geven hier aan dat de data steeds meer naar voren schoven in de tijd. Dus de start bouw werd vertraagd, de oplevering werd vervroegd. Bij project O zijn zowel het voortraject als de bouwtijd verkort waardoor de oplevering twee maanden eerder plaats kon vinden. Het persoonlijke beeld is positiever dan gemiddeld aan zou kunnen worden genomen. Projecten A en P scoren hierbij het hoost bij de complexe projecten. Project U bij de niet-complexe projecten.

1. De sfeer in het projectteam is goed

Bij de teamtevredenheid is één respondent zeer ontevreden. Verder zijn de teamleden het vaak eens of volledig eens met de tien stellingen, waardoor gesteld kan worden dat teamleden redelijk tevreden zijn over de manier van samenwerken. Het aantal respondenten dat de extra vragenlijst invulde verschilt per project. Bij projecten waarbij maar twee teamleden de extra vragenlijst invulden, kan niet uitgegaan worden van een betrouwbaar beeld van de samenwerking van het project.

2. Het projectteam gaat efficiënt en doelgericht te werk 3. Teamleden spannen zich in om doelen te bereiken 4. Teamleden gaan in vertrouwen met elkaar om 5. Teambelang gaat boven het individuele belang 6. Problemen en conflicten in openheid besproken 7. Projectteam gericht op gezamenlijk presteren 8. Ik ben trots om met dit team dit project te maken 9. Ik voel me gewaardeerd in het projectteam 10. Ik werk met plezier in het projectteam

Figuur 28. Score op de teamtevredenheid van alle respondenten Aantal respondenten

78


0

10

20

30

40

50


79

Hoofdstuk 5 80

Hoofdstuk 5: Toetsing

Toetsing

Na het opstellen van de Samenwerkingsindex (SI) voor het meten van de samenwerking binnen een project kan de toetsing met de effecten gedaan worden. De Samenwerkingsindex wordt uitgezet tegen de effecten tijd, het persoonlijke beeld van de respondenten en de teamtevredenheid van de projectleden. De correlaties van de respondenten komen aan bod, alsook de relaties van aanpak en effect van drie projecten: project M, project O en Project W.


81

5.1 Aanpak versus effect

5.2 Respondenten

In dit onderzoek wordt gekeken naar hoe de aanpak van een project correleert met het effect van een project. In hoofdstuk drie is een score opgesteld voor de aanpak op basis van de Samenwerkingsindex (SI). Deze is opgebouwd uit de Timing (T) en de Randvoorwaarden & Praktijken (R&P). Dit hoofdstuk toetst de verbanden tussen deze Samenwerkingsindex en drie effecten: tijd, het persoonlijke beeld en de teamtevredenheid (figuur 29). Op drie niveaus wordt in dit hoofdstuk gekeken naar verbanden tussen de aanpak van een project en de effecten dat dit mogelijk heeft. Op het niveau van de: 1. 48 respondenten 2. 17 projecten (complex en niet-complex) 3. drie cassussen Of twee variabelen samenhangen, kan bepaald worden met de Kendall's tau. Dit is een toets op basis van rangcorrelaties. Hiermee wordt voor ordinale variabelen bepaald of een hogere score van de ene variabele samengaat met een hogere score voor de andere variabele (positieve correlatie), of juist met een lagere score voor de andere variabele (negatieve correlatie) (Field 2005). Er wordt tweezijdig getoetst, want dan wordt er met een open blik gekeken naar de data. Het verband kan positief of negatief zijn en met tweezijdig toetsen wordt er geen richting toegekend aan de analyses en kan er op meer betrouwbare basis worden getoetst of er een verband is en wat dit verband is.

De informatie die bij de projectbeschrijvingen en -analyses wordt gebruikt, komt van verschillende bronnen. Allereerst wordt algemene informatie van de projectwebsites gebruikt en informatie van de betreffende corporaties en aannemers. Daarnaast zijn door het CPI audits gehouden om de ingevulde data van respondenten van de Ketenmonitor voor verificatie van de data. Zes audits bij zes projecten werden gehouden, waarbij de corporatie en de aannemer aanwezig waren. Er werd gevraagd naar de ervaring met het invullen van de Ketenmonitor, onder andere: hoeveel tijd het invullen kostte, hoe vragen zijn geinterpreteerd en wat verbeteringen zouden kunnen zijn van de Ketenmonitor. Het betreft hier de volgende zes projecten: Bosleeuw (Auke Vermeulen van Stadgenoot en Martin Koenders van Mens-Zeist), Laakerwerf (Johan Franke van Portaal en Tom Rikhof van Dura Vermeer), Magnoliaflat (Dirk Beemsterboer van Woonwaard en Cor de Boer van A.C. Borst Bouw), Ommoord (Richard de Jong van Havensteder en Albert-Jan Moerman van Ballast Nedam), Osdorp (Hendrik Kremers van Eigen Haard en Jos Stam van Thunnissen Bouw) en Stadstuin Overtoom (Jurgen van de Laarschot van EIgen Haard en Jurgen Weerdenburg van ERA Contour). Ook de informatie uit de interviews met de zeven experts als onderbouwing van de score op de Timing wordt in dit hoofdstuk gebruikt als informatiebron.


effect

Effect

Timing

tijd

Tijd

0,0

SI

Tijd


Figuur 29. Onderzoeksopzet Hoofdstuk 5: Toetsing

Als voorbeeld voor het afwezige verband tussen de Samenwerkingsindex en de teamtevredenheid, kan het project T bekeken worden. De score op de Samenwerkingsindex is hier het laagste van alle projecten (figuur 26 en bijlage 4.5). De tevredenheid van de teamleden is echter juist het hoogst in vergelijking met de andere complexe projecten (figuur 30). Het kan hier het geval zijn dat de teamleden erg tevreden zijn over het project, maar dat de samenwerking anders is ingericht dan in ketensamenwerkingsprojecten wordt gedaan.

aanpak


82

Samenwerkingsindex versus teamtevredenheid Er is geen correlatie tussen de inrichting van de samenwerking en hoe tevreden de teamleden gemiddeld zijn (figuur 30 en bijlage 5.1). Dit verband is zelfs ver afwezig met een p-waarde van 0,85 en een correlatiecoëfficiënt van -0,04.

Samenwerkingsindex versus tijd Uit de correlatieanalyses blijkt vervolgens dat er geen verband bestaat tussen de Samenwerkingsindex en de tijdsaspecten (figuur 30). Op basis van deze data kan dus niet geconcludeerd worden dat er tijdwinst wordt gehaald als het project beter is ingericht wat betreft de partijen en op welk moment deze betrokken zijn en hoe de samenwerking wordt ingericht.


2. Resultaten

Samenwerkingsindex versus persoonlijk beeld Tussen de Samenwerkingsindex en het persoonlijk beeld is geen significant verband gevonden (figuur 30 en bijlage 5.1). De p-waarde is 0,22. Dit is te hoog voor een significant verband, omdat het 5% betrouwbaarheidsinterval wordt aangehouden en hier hoort een p-waarde van 0,05 of lager bij.

De somscore van de respondenten op de Samenwerkingsindex kan worden uitgezet tegen de tijd, het persoonlijke beeld van de respondenten en de teamtevredenheid van de teamleden. Een significantieniveau van 5% wordt aangehouden en er wordt met de Kendall’s tau tweezijdig getoetst.

Respondenten

Aanpak


liggen als de samenwerking beter is ingericht. De p-waarde hiervan is 0,05 met een sterkte van de samenhang van -0,39, wat een gemiddelde sterkte aangeeft (bijlage 5.1). Dus de kans dat deze gevonden relatie op toeval berust, is kleiner dan 5%. De andere tijdaspecten zijn niet significant en vertonen ook geen marginaal significant verband.

Er is echter één tijdsaspect marginaal significant: de eerste verschuiving bij de start van de bouw lijkt kleiner als er hoger gescoord wordt op de Samenwerkingsindex. Dus de startdatum van de bouw zoals die verwacht wordt aan het eind van het initiatief lijkt dichter bij de verwachte startdatum van de bouw aan het eind van het ontwerp te

1. Schalen opstellen

5.2.1 Samenwerkingsindex In ketensamenwerking wordt gestreefd naar een intensievere samenwerking van partijen om de gehele keten te optimaliseren. De vraag is daarom of een hogere score op de Samenwerkingsindex ook samen gaat met een mindere overschrijding van de tijd, een hogere score op het persoonlijke beeld en een hogere score op de teamtevredenheid. Dus of een betere ingerichte samenwerking op het gebied van de Timing (de juiste partijen op het juiste moment) en hoe het project is ingericht (Randvoorwaarden & Praktijken) kunnen worden geassocieerd met een deze genoemde effecten.

0,21

0,8

R&P

5

Persoonlijk beeld

5

team tevredenheid

Figuur 30. Correlaties tussen SI en de effecten. Verbanden zijn niet significant, de gegeven p-waarden zijn groter dan 0,05 Hoofdstuk 5: Toetsing

83

5.2.2 Timing en Randvoorwaarden & Praktijken versus effecten Zoals in de vorige paragraaf werd toegelicht, werden tussen de Samenwerkingsindex en de genoemde effecten geen significante verbanden gevonden. De Samenwerkingsindex is opgebouwd uit de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken. Daarom kan nu gekeken worden of deze Timing en Randvoorwaarden & Praktijken wel een significant verband vertonen met de genoemde effecten.

Timing en Randvoorwaarden & Praktijken versus persoonlijk beeld Bij het persoonlijke beeld is er juist een verband te zien bij de Randvoorwaarden & Praktijken en niet bij de Timing. Deze relatie is significant op een 1% significantieniveau, wat in dit geval wil zeggen dat er een kans kleiner dan 1% is dat het gevonden verband berust op toeval. Het verband tussen deze twee variabelen is gemiddeld met een correlatiecoëfficiënt van 0,30.

Timing en Randvoorwaarden & Praktijken versus tijd Tussen de Timing en één tijdsaspect is een groot significant verband zichtbaar. De p-waarde voor de start van de bouw zoals die verwacht werd aan het eind van het ontwerp en de werkelijke datum van de start van de bouw, is 0,01 met een correlatiecoëfficiënt van -0,67 (figuur 31 en bijlage 5.2). Dit wil zeggen dat als de samenwerking beter is ingericht dat de werkelijke start datum van de bouw dichter bij de datum ligt die werd verwacht aan het eind van het ontwerp. De voorspelbaarheid neemt dus toe. De Randvoorwaarden & Praktijken laten daarentegen helemaal geen verband zien met de tijd: de p-waarde is 0,38. Het beter inrichten van de manier van samenwerken heeft geen invloed op de tijd, op basis van deze data.

Dus, als beter wordt gescoord op hoe de samenwerking in het project wordt ingericht en als mensen meer gericht zijn op samenwerking, dan neemt de score op het persoonlijke beeld toe. Respondenten beoordelen de samenwerking in het project dan als positiever. Timing en Randvoorwaarden & Praktijken versus teamtevredenheid De tevredenheid van de teamleden houdt geen verband met de Samenwerkingsindex, zoals uit de vorige paragraaf is gebleken. En zowel met de Timing als met de Randvoorwaarden & Praktijken is ook geen verband te vinden met de teamtevredenheid. Dit wil dus zeggen dat het op basis van deze gegevens voor de teamtevredenheid niet uitmaakt hoe het project wie er wanneer betrokken wordt en hoe de samenwerking wordt ingericht. Bij projecten waar laag gescoord wordt op de Timing, kan een grote tevredenheid zijn bij de teamleden, of andersom. En ook bij projecten waar laag gescoord wordt op de Randvoorwaarden & Praktijken kunnen de teamleden tevreden zijn of juist minder tevreden. In bijlage 5.2 is te zien dat er zelfs allerminst sprake is van een significant verband (de significantie is 0,92 voor Timing en de teamtevredenheid en een significantieniveau van 0,20 voor de Randvoorwaarden & Praktijken en de teamtevredenheid).

Er is nog een marginaal significant verband zichtbaar tussen de Timing en een ander tijdsaspect, namelijk de totale verschuiving van de start van de bouw. Ook de voorspelbaarheid van de start van de bouw zoals die werd verwacht aan het eind van het initiatief en de werkelijke start van de bouw neemt toe. Andere verbanden met de tijd zijn niet significant en komen wederom niet in de buurt van het 5% significantieniveau (bijlage 5.2). Respondenten

Effect

aanpak 0,01

Timing

0,3

SI

0, 0,

tijd

5.2.3 Factoren van de Randvoorwaarden & Praktijken versus effect Factoren van Randvoorwaarden & Praktijken versus tijd In figuur 32 is te zien dat geen van de factoren binnen de Randvoorwaarden & Praktijken een significant verband hebben met de tijd. Wat wederom het geval is, is dat er marginale significante verbanden zijn (bijlage 5.3). Het significantieniveau van 5% wordt niet gehaald, maar er zijn bijna significante verbanden tussen een aantal factoren van de Randvoorwaarden & Praktijken en twee tijdsaspecten. Als er hoger gescoord wordt op het “coöperatieve gedrag”, dan lijkt het voortraject korter te zijn (de p-waarde is 0,60, de correlatiecoëfficiënt is -0,33). Het voortraject lijkt ook verband te houden met de “communicatie infrastructuur”. Dit is echter een bijzonder verband. Als de “communicatie infrastructuur” beter geregeld is, dan lijkt het erop dat het voortraject juist langer wordt (p-waarde is 0,07, de correlatiecoëfficiënt 0,35). De verschuiving van de startdatum van de bouw heeft een verband met de Timing zoals uit de vorige paragraaf bleek. Ook de “gezamenlijke verbeteringen” (Praktijken) lijken hierop van invloed te zijn. Dit verband is margniaal significant met een p-waarde van 0,60 en een correlatiecoëfficiënt van -0,39. Samen streven naar verbetering en meer afstemming tussen personen en partijen, lijkt dus een grotere voorspelbaarheid te geven van de start van de bouw. Factoren van Randvoorwaarden & Praktijken versus persoonlijk beeld Twee van de vier factoren binnen de Randvoorwaarden & Praktijken blijken een significant verband hebben met het persoonlijke beeld van de respondenten (figuur 32 en bijRespondenten

lage 5.3). Als hoger wordt gescoord op het “coöperatieve gedrag”, dan zijn respondenten positiever over de samenwerking. Het significantieniveau is hierbij zelfs kleiner dan 1% en het verband is redelijk (0,48). Ook de “gezamenlijke verbeteringen” vertonen een significant verband met het persoonlijke beeld (p-waarde is 0,01 en een correlatiecoëfficiënt van 0,32). Als er binnen het projectteam dus een grotere focus is op het “samen”, dan zijn respondenten positiever over de manier van samenwerken. Factoren van Randvoorwaarden & Praktijken versus teamtevredenheid Voor de teamtevredenheid wordt alleen getoetst met de projecten waarbij drie of meer respondenten de tien stellingen voor de teamtevredenheid invulden. Dit levert een dataset op van zestien respondenten. Bij het effect “teamtevredenheid” gebeurt iets bijzonders. Er wordt één significante relatie gevonden met de factoren binnen de Randvoorwaarden & Praktijken, namelijk met de “communicatie infrastructuur” (Randvoorwaarden). Dit verband is sterk significant (p-waarde is 0,00) en het verband is sterk, de correlatiecoëfficiënt is namelijk hoog. Echter, deze correlatiecoëfficiënt is negatief: -0,63. Dit wil dus zeggen dat als er hoger wordt gescoord op de “communicatie infrastructuur”, dan is de tevredenheid onder de teamleden lager. Dit is ook geconcludeerd in het onderzoek van Van der Vaart et al. (2012): de “communicatie infrastructuur” correleert hier ook negatief met de prestatie (bijlage 5.3). De andere factoren binnen de Randvoorwaarden & Praktijken vertonen geen significante of marginaal significante verbanden met de teamtevredenheid.

aanpak

Effect

Timing

tijd

7

38

92

Persoonlijk beeld

SI

0,00

0,01

0,0

Persoonlijk beeld

1

CG

R&P

0,20

team tevredenheid

R&P

CI PI

0,0 0 (-)

team tevredenheid

GV Figuur 31. Correlaties tussen de T en R&P en de effecten. Met twee significante verbanden: T en tij en R&P en het persoonlijke beeld.

84


Figuur 32. Correlaties tussen de factoren van R&P en de effecten Hoofdstuk 5: Toetsing

85

5.3 Projecten Per project worden de scores voor de Timing en Randvoorwaarden & Praktijken bepaald door het gemiddelde te nemen van de twee respondenten. Eerst worden hier de verbanden van de complexe projecten behandeld, vervolgens die van de niet-complexe projecten. Het effect tijd wordt niet meegenomen in de analyse van de projecten omdat er te weinig data beschikbaar is. Daarnaast verschilt de ingevulde tijd binnen hetzelfde project vaak per respondent. Dit was in hoofdstuk vier al te zien bij het project O. De corporatie zag de start van de bouw op een ander moment dan de aannemer. Ook bij andere projecten hebben respondenten van hetzelfde project vaak andere data ingevuld. De betrouwbaarheid van de data is hierdoor laag, waardoor het tijdsaspect niet bekeken wordt bij de projecten. Ook hier wordt een correlatieanalyse gedaan op basis van de Kendall’s tau omdat het gaat om een kleine populatie. 5.3.1 Complexe projecten Samenwerkingsindex versus effecten Bij de complexe projecten is geen significante correlatie te zien tussen de Samenwerkingsindex en het persoonlijke beeld (figuur 33). De p-waarden zijn zelfs erg groot, namelijk 1,00 voor de Samenwerkingsindex en het persoonlijk beeld en 0,41 voor de Samenwerkingsindex en de teamtevredenheid (bijlage 5.4). Het maakt dus op basis van deze gegevens niet uit hoe de samenwerking wordt ingericht voor het persoonlijk beeld wat respondenten hebben over de manier van samenwerken in het project.

Complexe projecten

Timing en Randvoorwaarden & Praktijken versus effecten Ook tussen de Timing en het persoonlijk beeld en de Timing en de teamtevredenheid is geen significant verband gevonden (bijlage 5.4). Het maakt op basis van deze data dus niet uit hoe hoog de score is op de Timing, dus wie er wanneer betrokken wordt in het project voor het persoonlijk beeld van de respondenten of de tevredenheid van de teamleden. Bij de respondenten werd een significant verband gevonden tussen de Randvoorwaarden & Praktijken en het persoonlijk beeld. Dit is ook het geval bij de complexe projecten. Er is een significant verband tussen de de Randvoorwaarden & Praktijken en de teamtevredenheid (bijlage 5.4), de p-waarde is namelijk 0,05. De correlatiecoëfficiënt van dit verband is 0,52, waarmee de samenhang tussen deze variabelen sterk kan worden genoemd. Factoren Randvoorwaarden & Praktijken versus effecten Binnen de groep van de Randvoorwaarden & Praktijken is geen significant verband te zien tussen de factoren en het persoonlijke beeld van de respondenten. Ook de andere effecten vertonen geen significante correlaties met de factoren van de Randvoorwaarden & Praktijken.

5.3.2 Niet-complexe projecten Samenwerkingsindex versus effecten Bij de categorie niet-complexe projecten is er een significant verband tussen de Samenwerkingsindex en het persoonlijke beeld dat respondenten hebben over de manier van samenwerken (figuur 34). Als de samenwerking beter is ingericht, dan zijn respondenten positiever over de samenwerking. Het verband is significant op een 5% betrouwbaarheidsnivea en heeft een grote samenhang, de correlatiecoëfficiënt is namelijk 0,73 (bijlage 5.5)

tiever over het project en de samenwerking. Dit verband is sterk: de correlatiecoëfficiënt is 0,73 op een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Tussen de Samenwerkingsindex en de teamtevredenheid wordt geen significant verband gevonden: de p-waarde is 0,60.

De andere correlaties binnen de groep van de Randvoorwaarden & Praktijken zijn niet significant. Ook vertonen ze geen marginaal significant verband, wat erop duidt dat ook bij meer respondenten deze relaties niet verwacht hoeven worden. Wat echter geen garantie geeft dat dit ook werkelijk het geval is.

Timing en Randvoorwaarden & Praktijken versus effecten Bij de Timing worden geen significante verbanden gevonden met de effecten. Bij de Randvoorwaarden & Praktijken ook niet. Maar het verband tussen de Randvoorwaarden & Praktijken met het persoonlijke beeld is margniaal significant met een p-waarde van 0,09 en een correlatiecoëfficiënt van 0,6. Het lijkt erop dat als er meer respondenten zijn, dat er dan een significant verband is tussen de manier waarop de samenwerking wordt aangepakt en dat de respondenten de samenwerking in het projectteam als positiever ervaren. Factoren Randvoorwaarden & Praktijken versus effecten Binnen de Randvoorwaarden & Praktijken zijn twee verbanden te zien met de effecten. Er is een significante correlatie tussen het “coöperatieve gedrag” en het persoonlijke beeld van de respondenten van het betreffende project. Dit is ook het geval bij de respondenten. Dus als projectleden een houding hebben om samen te werken, is het beeld van de respondenten van de Ketenmonitor posi-

aanpak

Effect

Timing

tijd

niet-Complexe projecten

aanpak

Effect

Timing

tijd

Persoonlijk beeld

SI

De correlatie tussen de “gezamenlijke verbeteringen” en het persoonlijke beeld is bij de niet-complexe projecten significant. Dit is in overeenstemming met de respondenten. Ook hier is het verband sterk, want de orrelatiecoëfficiënt is 0,73. Het betrouwbaarheidsniveau is wederom 5%.

SI

0,04

0,0

CG

R&P

CI PI

CG

team tevredenheid

GV Figuur 33. Correlaties voor de complexe projecten tussen de aanpak en effecten (het persoonlijke beeld en de teamtevredenheid)

86


R&P

Persoonlijk beeld

0,04

CI PI

0,0

4

9

team tevredenheid

GV Figuur 34. Correlaties voor de niet-complexe projecten tussen de aanpak en effecten (het persoonlijke beeld en de teamtevredenheid) Hoofdstuk 5: Toetsing

87

5.4 Correlaties De voorgaande paragrafen gingen in op de verbanden tussen aanpak en effect voor de respondenten, complexe en niet-complexe projecten. In tabel 6 zijn de resultaten van alle onderzochte verbanden weergegeven. Samenwerkingsindex De Samenwerkingsindex heeft alleen een significant verband bij de niet-complexe projecten met het persoonlijke beeld. Bij de respondenten is er wel een margniaal significant verband met de tijd te zien. De voorspelbaarheid van de verwachte startdatum van de bouw lijkt toe te nemen. Timing De Timing correleert significant bij de respondenten met dit genoemde tijdsaspect. Dus de voorspelbaarheid van de datum waarop de bouw start is beter te voorspellen als er hoger gescoord wordt op de Timing. Respondenten waarbij beter wordt nagedacht over wie er wanneer wordt betrokken, kunnen dus beter inschatten wanneer de bouw gaat starten. Verder is er bij de Timing geen significant of zelfs marginaal significant verband te onderscheiden. Randvoorwaarden & Praktijken Binnen de Randvoorwaarden & Praktijken zijn de vier factoren te onderscheiden. In tabel 6 zijn alle voorgaande onderzochte verbanden tussen de factoren van de Randvoorwaarden & Praktijken weergegeven. Er is te zien dat het “coöperatieve gedrag” een significant verband heeft met het persoonlijke beeld, bij zowel de respondenten als de niet-complexe projecten. Er kan op basis hiervan gesteld worden dat een hogere score op het “coöperatieve gedrag” leidt tot een positiever persoonlijk beeld van de respondenten. Dus als er meer sprake is van onder andere

88


een “wij-gevoel” is, als een werkwijze wordt afgesproken, als de leiding stimuleert en inspireert, dan zijn respondenten positiever over de manier van samenwerken. Het “coöperatieve gedrag” is marginaal significant met een tijdsaspect bij de respondenten. Het voortraject lijkt korter te zijn als de score op het “coöperatieve gedrag” hoger is. Op basis van dit aantal respondenten is dit echter niet met zekerheid vast te stellen. Bij de “communicatie infrastructuur” is een significant verband te zien met de teamtevredenheid bij de respondenten. Deze relatie is negatief, dit wil zeggen dat een hogere score leidt tot minder tevreden teamleden. Bij de projecten is dit verband niet significant. De p-waarden zijn namelijk groter dan 0,05. De kans dat het gevonden verschil dan berust op toeval is groter dan 5%. Bij de tijd is er een marginaal significant verband te zien met de “communicatie infrastrctuur”. Hier is het verband wel positief. Bij meer respondent kan het zo zijn dat dit verband significant wordt. Dan betekent het dat het beter inrichten van de “communicatie infrastructuur” en positief effect heeft op het voortraject: dit wordt korter.

Tabel 6. Samenvatting correlaties voor de factoren van de Randvoorwaarden & Praktijken voor respondenten en projecten

Tijd Resp. Complex

Persoonijk beeld Nietcomplex

Resp. Complex

Nietcomplex

Teamtevredenheid Resp. Complex

Nietcomplex

Samenwerkingsindex

0,05

-

-

0,22

-

0,04

0,85

0,41

0,60

Timing

0,01

-

-

0,37

0,79

0,19

0,92

0,41

-

Coöperatief gedrag

0,06

-

-

0,00

0,46

0,04

0,87

0,38

0,60

Communicatie infrastructuur

0,07

-

-

0,56

0,31

0,85

0,00

0,25

-

Planning informatie

0,17

-

-

0,60

0,93

0,70

0,17

0,57

0,60

Gezamenlijke verbeteringen

0,08

-

-

0,01

0,17

0,04

0,74

0,17

0,60

Randvoorwaarden & Praktijken

De “planning informatie” vertoont nergens significante verbanden. De “gezamenlijke verbeteringen” vertonen significante verbanden met het persoonlijke beeld. Zowel bij de respondenten als bij de niet-complexe projecten. Voor de respondenten is het verband met het persoonlijke beeld significant op een 1% betrouwbaarheidsniveau. Bij de niet-complexe projecten is dit verband ook significant, maar dan op een 5% betrouwbaarheidsniveau. Als meer afstemming wordt bereikt tussen partijen, dan zijn respondenten positeiver over de manier van samenwerken.


89

5.5 Casus 1: Project M Het project M in Amersfoort, is onderdeel van een nieuwbouwwijk. Vanaf 2012 was de bedoeling dat de woningcorporatie hier sociale huurwoningen, sociale koopappartementen en vrije sector koopwoningen zou hebben gerealiseerd.

Complexe projecten

Score

15 10 5 0 A

C

F

J

L

M

P

R

T

W

Project

Figuur 35. Score voor project M voor de Timing


3

5.5.1 Projectteam In het projectteam is de (hoofd)aannemer aanwezig met verschillende rollen, net als de (hoofd)aannemer (met vier rollen). Daarnaast de architect, constructeur en de gemeente voor de omgevingsvergunning. De aannemer geeft minder partijen aan in het projectteam (bijlage 5.6), maar in de audit laat hij weten dat hij het bouwfysisch adviesbureau en de verkoopmakelaars wel had moeten noemen als onderdeel van het projectteam.

2 1

Planning informatie


Totaal Randvoorwarden & Praktijken

0 Cooperatief gedrag

Wat in figuur 36 opvalt, is dat de corporatie op twee factoren van de Randvoorwaarden & Praktijken een stuk minder hoge score heeft dan de aannemer. In de audit kwam naar voren dat de corporatie zeer kritisch leest en de vragen meer letterlijk opvat dan de aannemer en andere respondenten. Bijvoorbeeld bij de vraag: “Zijn er tijdens het project trainingen voor de leden van het projectteam?” de aannemer antwoordt hier “ja”, waar hij de Arba-trainingen mee bedoelt die voor het project heeft plaatsgevonden. De corporatie antwoordt daarom met “nee”, want deze trainingen vonden dus niet plaats tíjdens het project. De lagere score op het “coöperatieve gedrag” van de corporatie komt omdat er geen werkwijze is afgesproken van tevoren en de projectrisico’s worden niet gezamenlijk geïnventariseerd volgens hem. In de vorige paragraaf was de correlatie tussen het “coöperatieve gedrag” en het persoonlijke beeld significant en positief (een hogere score “coöperatief gedrag” levert een positiever beeld van de samenwerking). Voor de corporatie zou er dus een minder positief beeld over het project worden verwacht. Verderop in deze paragraaf is te zien dat dit het geval is.

4


De corporatie benoemt de samenwerking als co-makership, terwijl de aannemer het ketensamenwerking noemt. Volgens de corporatie is ketensamenwerking een containerbegrip: “iedereen heeft het erover, maar iedereen doet het anders” (corporatie). En volgens de aannemer is ketenintegratie ook nog een term zijn die gebruikt kan worden. Het komt niet naar voren dat de respondenten de samenwerking als wezenlijk anders hebben ervaren.

20

Score R&P

In de nieuwbouwwijk is een ontwikkelingspartij actief die de bouwgronden verdeeld, per locatie zijn een corporatie en aannemer aangewezen en op deze manier zijn deze corporatie en aannemer aan elkaar gekoppeld. Vervolgens werden andere partijen aan het projectteam toegevoegd. De architect was vooraf al geselecteerd door de corporatie, de standaard installatieadviseur werd ook in dit project als adviseur aangenomen. Om het project binnen een half jaar sluitend te krijgen, werd een vierdaagse training opgezet om Lean-plannen te implementeren.

bij het definitief ontwerp. De corporatie maakt geen onderscheid binnen de rollen van de (hoofd)aannemer. Alle vier de rollen worden in de start/ initiatief betrokken, wat de efficiëntie wellicht niet ten goede komt. Veel mensen die dezelfde informatie in het project kunnen inbrengen, zitten tegelijk aan tafel.

Timing

Wat er wel positief is, is dat er gebruik wordt gemaakt van een gezamenlijk systeem, namelijk Docstream. Ook hebben de uitvoerende partijen inzicht in het PvE en financiële kaders van de opdrachtgever en de opdrachtgever heeft inzicht in de bedragen van de uitvoerende partijen.

Score corporatie (links) en aannemer (rechts) Score alle respondenten

Uitvoerende partijen hebben onderling geen inzicht in elkaars bedragen. Bijkomende kosten zijn inzichtelijk voor het projectteam. Samenwerkingsindex Op de Timing wordt in dit project dus goed gescoord. De score op de Randvoorwaarden & Praktijken is een stuk lager. Dit geeft een gemiddelde score voor de Samenwerkingsindex (figuur 37). Deze score is de som van de rangscores van de Timing en Randvoorwaarden & Praktijken. Dat er lager wordt gescoord op Randvoorwaarden & Praktijken kan er mogelijk aan liggen dat partijen wel graag ketensamenwerking willen toepassen, maar dat de samenwerking in dit project nog niet efficiënt is verlopen: teveel dubbelrollen, nog geen ervaring met ketensamenwerking bij de corporatie, vertraging in het project door miscommunicatie en andere partijen in het projectteam hadden ook weinig ervaring met ketensamenwerking. Uit bovenstaande projectbeschrijving en de audit die afgenomen is op dit project kwam naar voren dat er intern bij de corporatie miscommunicatie was, wat zorgde voor vertraging. Wat ook vertraging opleverde was dat er in het VO stadium gerekend was met de verkeerde vierkante meters. De afstemming tussen de corporatie en aannemer lijkt op dit punt dus minder goed te zijn geweest. Effect: tijd Na de intentie uitgesproken te hebben om samen te werken, werd acht maanden later de bouwvergunning ingediend. Dit was vooraf afgesproken als deadline. De geplande datum voor de start bouw was vijf maanden later. Echter, er kwam een financieel debacle in januari want er bleek door de aannemer te zijn gerekend met de bvo waarden. Hierdoor werd de start van de bouw uitgesteld

Figuur 36. Score voor project M voor R&P

90


Resp. 1

Samenwerkingsindex Complexe projecten

Resp. 2

20 15 Score

Dat de fasen (bijlage 5.6) waarin partijen betrokken werden verschillend is ingevuld, komt door een interpretatieverschil van wat de start van het project was. Het doel was om met niet teveel mensen aan tafel te zitten, daarom geeft de aannemer bij een aantal partijen aan dat ze later zijn betrokken in het project. De uitvoerder bijvoorbeeld pas bij de uitwerking. De corporatie vult bijna overal in dat de partijen bij de start zijn betrokken. 5.5.2 Aanpak & effect Timing en Randvoorwaarden & Praktijken In vergelijking met andere projecten in de categorie Timing, scoort project M hoog met elf punten (figuur 35). De onderbouwing van deze score werd in hoofdstuk 3 toegelicht en het resultaat van deze score is te vinden in bijlage 5.6. Er worden veel partijen ingezet in het projectteam, de bewoners maken er echter geen onderdeel van uit. De gemeente wordt in een later stadium betrokken, namelijk

10 5 0 A

C

F

J

L

M

P

R

T

W

Project

Figuur 37. Score voor project M voor Samenwerkingsindex

Figuur 38. Score op de Samenwerkingsindex van project M in vergelijking met de andere complexe projecten Hoofdstuk 5: Toetsing

91

met vier maanden. Hierna volgde nog een intern communicatieprobleem bij de corporatie. Er waren aanpassingen nodig op plattegronden, waardoor de start van de bouw met nog eens een paar maanden vertraagd moest worden. Dit resulteerde in een vertraging van driekwart jaar (figuur 38). In figuur 38 valt op dat beide respondenten niet op één lijn zitten wat betreft de data. De werkelijke start bouw (nummer 3 in de figuur) hebben de respondenten op hetzelfde moment gezien, de verwachte data (nummer 2) waren bij de respondenten verschillend. Ook de oplevering laat een ander verloop zien. Bij respondent 1 wordt de oplevering op een gegeven moment nog vervroegd in de tijd. Bij respondent 2 wordt de oplevering alleen uitgesteld. Effect: persoonlijk beeld In hoofdstuk 3 werd al genoemd dat de gemiddelde score op het persoonlijke beeld 2,8 was. In figuur 39 is te zien dat de corporatie daar ruim onderzit met zijn gemiddelde score van 1,8. De lage score van de corporatie komt vooral door de score van één op de vraag over de innovatie. De aannemer vindt dat BIM een innovatie is geweest in dit project. Voor de corporatie was de toepassing van BIM ook nieuw, maar hij ziet dit niet als innovatie. De score van de aannemer van 2,6 is dus gemiddeld. Hij geeft wel aan dat de eigen organisatie nog maar gedeeltelijk klaar is voor deze vorm van samenwerking. Ook de vraag of de corporatie het project nog een keer in deze vorm van samenwerking wil doen, wordt negatief beantwoord. Maar, hij zegt daarbij dat hij niet nog eens in deze vorm wil samenwerken omdat er nog ontzettend

veel te verbeteren valt. Dus zoals de samenwerking nu gegaan is, wil hij niet nog een keer een project uitvoeren. Als het echter gaat om ketensamenwerking, dan wil hij verder. Hij zegt hierbij ook, dat het er vanaf hangt hoe je de vraag leest.

gaat worden (continuïteit) en de verwachting is dat het over meer projecten steeds efficiënter wordt. Veel partijen hadden een gelijke rol (de bouwfysisch adviseur en installateur) en veel adviseurs zijn als er vervolgprojecten komen, niet meer nodig.

Effect: teamtevredenheid Bij dit project zijn er vier teamleden geweest die de vragenlijst over de teamtevredenheid hebben ingevuld (figuur 40). De vier respondenten zijn het redelijk met elkaar eens, met een range van 3,0 tot 3,4 en zijn redelijk positief.

Wat als positief werd beschouwd in dit project is dat er vanaf het begin samengewerkt werd naar de bouwaanvraag, die voor het eind van het jaar ingediend moest worden in verband met een wijziging van het bouwbesluit. Het samen werken tot een doel en naar een deadline werd hier als positief ervaren. In de ronde na de bouwaanvraag werden geen deadlines gesteld en werd er standaard om de veertien dagen vergaderd. Dat traject duurde te lang, wat de efficiëntie niet ten goede kwam. Beide partijen benoemen de architectonische kwaliteit die beduidend hoger is door deze vorm van samenwerken. De architect krijgt in het projectteam ook redelijk tot veel invloed. Over de kosten kunnen ze echter geen uitspraken doen of dit beter is geweest dan bij een andere manier van samenwerken.

5.5.3 Evaluatie Op de Timing wordt in dit project boven gemiddeld gescoord, op de Randvoorwaarden & Praktijken juist onder gemiddeld. Dit zorgt voor een gemiddelde score op de Samenwerkingsindex (figuur 37). De totaalscore van dit project staat in figuur 41 grafisch weergegeven. Aanpak versus persoonlijk beeld Zoals in de eerst paragraaf al naar voren kwam, bestaat er een relatie tussen het “coöperatieve gedrag” en het persoonlijke beeld en tussen de”gezamenlijke verbeteringen” en het persoonlijk beeld. In dit project is dat ook te zien. De corporatie scoort laag op het “coöperatieve gedrag” en de ”gezamenlijke verbeteringen”, het persoonlijke beeld van hem is ook minder positief. Bij de aannemer gaan beide hoge scores op de Randvoorwaarden & Praktijken samen met een hogere score op het persoonlijke beeld. Beide partijen zien een meerwaarde in ketensamenwerking. In dit project is de samenwerking niet goed uit de verf gekomen, het was niet efficiënt en wordt gezien als “oefenen” en er valt nog ontzettend veel te verbeteren. Er is een afspraak dat er over meer projecten samen gewerkt

Persoonlijk beeld

Teamtevredenheid

Complexe projecten

Complexe projecten

4,0

Score

Score

1,0

A

C

F

J

L

M

P

R

T

W

Project

tijd

2,0

0,0

Persoonlijk beeld

SI

1,0

0,0

Aanpak versus teamtevredenheid. De teamtevredenheid scoort gemiddeld in dit project. Alle vier de respondenten hebben min of meer dezelfde score en zijn dus alle vier redelijk positief over het team en de rol die zij daarin hebben gespeeld. De hoge score op Timing zou hier een grote rol in kunnen spelen, maar dat is nu niet met zekerheid te zeggen.

3,0

gemiddelde

2,0

Aanpak versus tijd De grootste oorzaken van het uitlopen van het project kunnen voor een deel gezocht worden buiten het functioneren van het projectteam in dit project. Binnen de corporatie was er miscommunicatie met het management, wat leidde tot vertraging. Daarnaast was er ook sprake van een minder goede communicatie in het projectteam. De data van de corporatie werd door de aannemer niet gecheckt, waardoor er gerekend werd met de verkeerde getallen. Dat er laag gescoord wordt op het “coöperatieve gedrag” zou hiermee samen kunnen hangen. Er is namelijk geen werkwijze van tevoren afgesproken. Ook zou het misschien gescheeld hebben als de “communicatie infrastructuur” beter was geregeld, dat er bijvoorbeeld op een gezamenlijke locatie zou worden gewerkt.

Timing

4,0

3,0

Wat er verbeterd kan worden is dat bij het gebruiken van BIM alle partners eerder om tafel moeten. Zo kan samen een BIM-model opgesteld worden, in plaats van dat iedereen op een eigen manier de tekeningen gaat aanpassen, wat zorgt voor dubbel werk. Van tevoren had beter bedacht moeten worden wat de eisen en wensen waren. Dat had de interne miscommunicatie bij de corporatie misschien gescheeld. Hetsamen werken naar een duidelijk doel werkt juist goed. Ook kan er in de toekomst meer gewerkt worden met standaardontwerpen.

De partijen hebben in het verleden nog niet met elkaar samengewerkt. Er is uitgesproken dat de samenwerking over drie projecten gaat, dus alles wat meer verdient wordt of over wordt gehouden, dat wordt ingezet in een volgend project. Dit hoeft echter niet in dezelfde teamsamenstelling te gebeuren. De intentie is om dezelfde mensen te houden, maar het is wel afhankelijk van het type project wat voor team je opstelt.

A

C

F

J

L

M

P

R

T

W

Project

team tevredenheid

R&P Figuur 39. Persoonijk beeld project M t.o.v. andere projecten

92


Figuur 40. Teamtevredenheid project M t.o.v. andere projecten

Figuur 41. Scores project M Hoofdstuk 5: Toetsing

93

5.6 Casus 2: Project O project, project M. En ook hier is het niet praktisch om alle rollen binnen dezelfde partij op hetzelfde moment te betrekken. De kennis van de aannemer is wenselijk in een vroeg stadium, maar de meer uitvoerende partijen zoals de werkvoorbereider en uitvoerder hoeven niet al bij het schetsontwerp onderdeel te worden van het projectteam als de projectleider en calculator ook al aanwezig zijn.

Timing

niet-Complexe projecten 20 15 Score

Project O betreft een renovatieproject. Het complex is een galerijflat, bestaande uit drie bouwlagen en is gebouwd in de jaren zeventig. Om de flat nog veertig jaar door te exploiteren was grondig renovatie noodzakelijk: de flat is gestript en er zijn nieuwe balkons en galerijen geplaatst. De woningen zijn nu voorzien van een A-label (voorheen F-label).

10 5

De corporatie heeft een aantal aannemers op basis van een meerjarenonderhoudsplan, projecten laten kiezen die de aannemers geschikt achtten voor hun bedrijf. Dit project was een tweede project dat werd gedaan door deze aannemer voor deze corporatie. In het eerste project werd een soortgelijke renovatie gedaan. Een aantal dezelfde partijen was in dit project ook al betrokken.

94


N

O

S

U

Z

Project

Randvoorwaarden & Praktijken 4 3 2 1



Planning informatie


Cooperatief gedrag

0


De ondersteuning van de samenwerking en de tastbare activiteiten in de samenwerking worden in dit project als positief beoordeeld. Figuur 43 toont de scores voor de Randvoorwaarden & Praktijken voor de respondenten afzonderlijk. Het "coöperatieve gedrag” scoort hoger dan gemiddeld. Er is namelijk een gezamenlijke werkwijze afgesproken en projectrisico's zijn samen geanalyseerd. De leiding inspireert, er is een "wij-gevoel" en projectleden komen zelf met initiatieven en oplossingen voor het projectteam. De "communicatie infrastructuur" wordt door beide respondenten minder beoordeeld: er is wel een gezamenlijke locatie, maar geen gedeelde digitale omgeving. De praktijken scoren hoog: de uitvoerende partijen hebben inzicht in het PvE en financiële kaders van de opdrachtgever en de opdrachtgever heeft inzicht in de bedragen van de uitvoerende partijen. Bijkomende kosten zijn ook inzichtelijk. De lagere score van de aannemer op de "planning informatie" komt doordat hij aangeeft dat er geen prikkels zijn gebruikt om het projectteam te stimuleren om betere prestaties te leveren. De corporatie geeft aan dat dat wel zo is. Samenwerkingsindex De Timing en Randvoorwaarden & Praktijken van het project hebben de hoogste score binnen de niet-complexe projecten. De score op de Samenwerkingsindex is daarom ook het hoogst (figuur 44).

Effect: tijd Doordat dit project opvolgend is op een gelijksoortig renovatieprojectn, lijkt het dat een aantal voordelen is behaald. De bouwtijd in dit project is verkort van negen maanden naar acht maanden. Bij de vorige renovatie was de geplande bouwtijd namelijk negen maanden. In dit project werd de oplevering echter een maand uitgesteld. Hierdoor werd de bouwtijd uiteindeiljk een maand langer en duurde de bouw dus tien maanden. Bij dit project werd er wederom uitgegaan van een bouwtijd van negen maanden. Er werd verwacht dat de extra maand die nodig bleek in het eerste project, niet nodig was. Deze extra maand was toe te schrijven aan een productiefout in de aansluiting van de balkons. Hierdoor moest een deel van het werk over gedaan worden. In het tweede project, project O, hoefde deze fout dus niet meer gemaakt te worden en werd de bouwtijd op negen maanden geschat. De corporatie en aannemer benoemen de eerdere samenwerking als reden dat de bouwtijd uiteindelijk een maand kon worden verkort, naar acht maanden (figuur 45). De aannemer noemt de start van het project twee maanden eerder dan de start van de renovatie (figuur 45). Het voortraject werd echter sneller uitgevoerd, waardoor de start van de bouw een maand vervroegd kon worden.

Figuur 43. Score voor project O voor R&P

Samenwerkingsindex Resp. 26 Resp. 25

De fase waarin de partijen betrokken werden, laat een groter verschil zien. Bij de aannemer is er een grotere spreiding/ differentiatie dan bij de corporatie en sommige partijen worden later in het project betrokken. Dit was ook al te zien bij het project M. 5.6.2 Aanpak & effect Timing en Randvoorwaarden & Praktijken Project O scoort bij de Timing veruit het hoogste in vergelijking met andere niet-complexe projecten (figuur 42). In bijlage 5.8 staat de score voor de Timing weergegeven voor de beide respondenten. Er zijn meerdere rollen voor de opdrachtgever en deze worden door beide respondenten op het juiste moment ingezet. De gemeente is aanwezig in het project. De corporatie ziet alle aannemers in fase twee. Dit was ook zo bij de corporatie van het vorige

H

Figuur 42. Score voor project O voor de Timing

Score R&P

5.6.1 Projectteam Het projectteam wordt door beide respondenten vrijwel gelijk ingevuld (bijlage 5.8). De opdrachtgever zit met vier rollen in het projectteam, net als de (hoofd)aannemer. Verder in het projectteam zitten de architect, constructeur en de gemeente is vertegenwoordigd met de rol voor ruimtelijke ontwikkeling. De aannemer vult daarnaast wat meer technici in als onderdeel van het projectteam (adviseur voor asbest en de lift en de NUTS-bedrijven). De corporatie vult als extra partijen voornamelijk belanghebbers voor de woningbouwvereniging in (zorginstelling, huurderbelangenvereniging en het wijkpanel).

B

niet-Complexe projecten 20 15 Score

In de eerste bijeenkomst van de corporatie en aannemer werden eisen en wensen van de corporatie besproken en werd informatie over het budget gedeeld. Extra benodigde partijen werden wederom samen geselecteerd. Een architect en een constructiebureau werden vervolgens toegevoegd aan het projectteam. Daarna zijn ruim twintig gespecialiseerde aannemers geselecteerd om mee te doen in de keten.

0

Uit de audit en projectinformatie blijkt dat er een grote focus op de mensen in het project is: "de eigenwaarde van mensen bepalen het succes van een project" (corporatie) en "wat kom je halen en wat kom je brengen, een proactieve houding is hierin heel belangrijk" (corporatie). Dit verklaart ook de hogere score op het "coöperatieve gedrag" en de "gezamenlijke verbeteringen" van de Randvoorwaarden & Praktijken

10 5 0

B

H

N

O

S

U

Z

Project

Figuur 44. Score voor project O voor de Samenwerkingsindex

Figuur 45. Tijdsverschuivingen project O Hoofdstuk 5: Toetsing

95

De oplevering was in eerste instantie gepland in december. Maar door een verkorting van de bouwtijd met een maand en door het verkorten van het voortraject met een maand, kon het project twee maanden eerder worden opgeleverd. Effect: persoonlijk beeld De gemiddelde score op het persoonlijke beeld is 3,0 (figuur 46), waarbij de corporatie iets positiever scoort dan de aannemer (bijlage 4.7). De corporatie vindt dat de eigen organisatie klaar is voor deze vorm van samenwerking. De aannemer meent goed om te kunnen gaan met deze projecten, maar de organisatie is er niet volledig op ingericht. In vergelijking met de andere projecten, scoort project O hoog. Alleen project U scoort hoger op het persoonlijke beeld. Effect: teamtevredenheid Ook de score op de teamtevredenheid is erg hoog in vergelijking met de andere niet-complexe projecten (figuur 47). Project O heeft zelfs de hoogste score en heeft ook het grooste aantal respondenten voor de teamtevredenheid. Negen respondenten vulden de vragenlijst in. De range is redelijk groot: de minst tevreden respondent scoort 2,9. Er is één respondent die het met elke stelling in de vragenlijst eens was, waardoor dat een score van 4,0 geeft. 5.6.3 Evaluatie De score op de Timing van project O is goed. De score op de Randvoorwaarden & Praktijken is ook goed en dit resulteert in een hoge score op de Samenwerkingsindex (figuur 48).

Aanpak versus persoonlijk beeld De aannemer scoort minder hoog dan de corporatie, maar is ook positief over het project. De corporatie is al een aantal jaren bezig om het continue proces van onderhoud, renovatie en nieuwbouw samen met partners te organiseren. De betrokken partijen in dit project zien allemaal een meerwaarde in ketensamenwerking. Volgens de corporatie is er 40% tot 45% bespaard op de doorlooptijd. Ook een betere kwaliteit wordt door de corporatie genoemd en dat projecten passen binnen begroting en planning. Op de Randvoorwaarden & Praktijken wordt hier iets hoger gescoord dan gemiddeld. Er wordt bij de correlaties van de respondenten gevonden dat dit een positief verband heeft met het persoonlijke beeld. De respondenten van dit project zijn tevreden, maar het had beter gekund. Het verband is dus wel zichtbaar, maar had sterker naar voren kunnen komen. Aanpak versus tijd De positieve significante correlatie tussen de Timing en de tijd die werd gevonden bij de respondenten, lijkt hier aanwezig te zijn. De juiste mensen en partijen zijn over het algemeen op het juiste moment betrokken in het project en er is goed gescoord op de tijd. Het voortraject bleek bij de respondenten marginaal significant te zijn. In dit project is het voortraject korter geweest. En ook de voorspelbaarheid van de start van de bouw is in dit project groter.

Persoonlijk beeld

Teamtevredenheid


nIET-Complexe projecten

4,0

4,0

3,0

3,0 Score

Score

Wat interessant is om te zien, is dat dit een vervolgproject is. Als wordt gekeken naar de beantwoording van de

vragen van het eerdere project dan kan worden geconcludeerd dat in dit project op positieve wijze is voorgebouwd op de ervaringen uit het voorgaande project. Er is nog duidelijker een werkwijze afgesproken binnen het projectteam en de leiding stimuleert meer bij dit project dan het geval was bij het eerste project dat deze partijen samen uitvoerden.

2,0 1,0 0,0

Het voortraject van de bouw is een maand verkort en de bouwtijd is een maand verkort. Dit zorgde ervoor dat de oplevering twee maanden eerder kon plaatsvinden dan in eerste instantie was gepland. Dit is waarschijnlijk te danken aan het eerder samenwerken. Partijen weten al beter wat ze aan elkaar hebben, want de bedrijfsvoering is al redelijk bekend. En dit leidt ertoe dat een "nee" of "ja" eerder wordt begrepen volgens de corporatie. Hij laat ook weten dat de ketensamenwerking bij project O verbeterd is ten opzichte van het eerdere project. Partijen waren er volgens hem nog meer van bewust dat samenwerking loont. Aanpak versus teamtevredenheid Het team van project O is tevreden. Er is één respondent die een score heeft van 2,4. Deze respondent vind de sfeer in het project niet goed, vind niet dat er doelgericht wordt gewerkt, de teamleden voelen zich niet verantwoordelijk en gaan niet in vertrouwen met elkaar om. Maar deze respondent kijkt hier wel alleen zo tegenaan. Overige projectleden zijn meer tevreden. De ketensamenwerking is in dit tweede project verder tot bloei gekomen. Partijen waren zich nog beter bewust van dat samenwerking in vele opzichten loont (corporatie). Figuur 48 geeft voor het hele project weer hoe er gescoord is op de verschillende elementen. Zoals de corporatie en de aannemer zelf al aangeven, is dit project een verbetering ten opzichte van het eerdere project dat samen gedaan is. Dit is te zien aan alle groene blokjes in de figuur. De respondenten blijven echter kritisch en vinden dat er verbetering mogelijk is. De score op het persoonlijk beeld is daarom iets minder groen. De manier van samenwerken is goed en heeft geleid tot voordelen, maar het kan altijd beter.

aanpak

Effect

Timing

tijd

2,0 1,0

B

H

N

O

S

U

Z

Project

0,0

Persoonlijk beeld

SI B

H

N

O

S

U

Z

Project

team tevredenheid

R&P Figuur 46. Persoonijk beeld project O t.o.v. andere projecten

96


Figuur 47. Teamtevredenheid project O t.o.v. andere projecten

Figuur 48. Scores project O Hoofdstuk 5: Toetsing

97

5.7 Casus 3: Project W In Amsterdam Nieuw West worden ruim 450 woningen gerealiseerd. Hierbij worden eerst 350 woningen gesloopt. Doel is dat deze wijk de eerste klimaatneutrale wijk van Nederland wordt.

20

10 5 0 A

C

F

J

L

M

P

R

T

W

Project

Figuur 49. Score voor project W voor de Timing

De corporatie typeert het project als ketensamenwerking. De aannemer als co-makership. Dit verschil is te verklaren vanuit een andere achtergrond. Voor de aannemerij is co-maker een bekendere term, voor de corporatie meer de term keten.


3 2 1



Planning informatie


0 Cooperatief gedrag

Binnen de hoge score van Randvoorwaarden & Praktijken is een groot verschil te zien tussen beide respondenten (figuur 50). De corporaatie is over het algemeen een stuk positiever dan de aannemer over de Randvoorwaarden om ketensamenwerkingspraktijken te implementeren en de tastbare activiteiten in de samenwerking. Maar met een gemiddelde score van 3,1 scoren ze samen erg hoog ten opzichte van het gemiddelde van alle respondenten. Bij de Randvoorwaarden wordt geantwoord dat er op een gezamenlijke locatie gewerkt en vergaderd wordt en er is een gedeelde digitale omgeving. Projectrisico's zijn gezamenlijk geïnventariseerd, besluiten worden gezamenlijk genomen en er is een "wij-gevoel" in het projectteam. Bij de Praktijken worden projectdoelen samen geformuleerd, is er samen een planning gemaakt en de manier van samenwerken is afgestemd tussen de partijen. Er is ook samen gezocht naar optimalisatie van de bijkomende kosten, er geïnvesteerd in innovaties en verbeteringen en prikkels zijn gebruikt om betere prestaties te leveren. Ook hebben de uitvoerende partijen inzicht in het PvE en financiële kaders van de opdrachtgever. De opdrachtgever heeft inzicht in de bedragen van de uitvoerende partijen en bijkomende kosten zijn inzichtelijk.

4

Score R&P

5.7.1 Projectteam Beide respondenten zien veel dezelfde partijen in het projectteam (bijlage 5.8). De opdrachtgever en (hoofd)aannemer zijn beiden met een aantal rollen vertegenwoordigd. De gemeente zit in het projectteam voor de ruimtelijke ontwikkeling en voor de omgevingsvergunning. Daarnaast zitten de architect, constructeurs en bewoner(s)/gebruiker(s) volgens beide respondenten in het projectteam. Bij de partijen die door de respondenten zelf worden ingevuld, is overlap. Het marketing & communicatieteam, de financieel adviseur en het amoveerbedrijf worden door beide respondenten in het projectteam gezien. Daarnaast noemt de corporatie nog een aantal onderaannemers en adviseurs die door de aannemer niet benoemd worden.

Complexe projecten

15 Score

De Gemeente Amsterdam heeft als ambitie gesteld dat alle woninguitgiften vanaf 2015 klimaatneutraal moeten zijn. Om hier als corporatie klaar voor te zijn, ontstond de vraag voor een andere manier van samenwerken. Partijen werd gevraagd hun visie te geven op deze randvoorwaarden en hier ontstond een samenwerkingsverband uit: een concept voor duurzaam slopen, bouwen en bewonen. In dit samenwerkingsverband zitten een sloper, een corporatie, aannemer en architect.

naar rollen. De corporatie betrekt alleen de projectleider van de aannemer redelijk laat in vergelijking met de andere rollen van de aannemer. Ook de bewoners worden in dit project gezien als onderdeel van het projectteam.

Timing

Effect: tijd Het project is al een aantal jaren geleden gestart: het vernieuwingsplan startte al tien jaar geleden en in 2009 werd het stedebouwkundig plan afgerond. Vanaf de start van het project werd nagedacht over de invulling van het pro-


ject en werd besloten om een andere manier van samenwerken toe te passen. De visie werd globaal gevormd en de aannemer werd snel betrokken bij het proces: “dat zal één of twee maanden geduurd hebben” (corporatie). De aannemer van het project ziet de start echter vier maanden later, in plaats van één of twee. Het voortraject bij dit project heeft lang geduurd. Anderen noemden dit project ook wel “het vergaderproject”: er werd veel geïnvesteerd in trainingen, overleggen over visies en er werd veel gericht op het samen doen. De start van de bouw werd daarom met drie maanden vertraagd. Daar staat tegenover dat de verwachte opleverdatum steeds meer naar voren komt (figuur 52). De aannemer ziet de verklaring hiervan in het lange voortraject. Door veel tijd te besteden in het voortraject, ontstaan er beduidend minder fouten in het bouwproces (aannemer). Effect: persoonlijk beeld Beide respondenten zitten met hun score van 3,0 net boven het gemiddelde van 2,8 (figuur 53). Ze zijn dus overwegend positief over deze manier van samenwerken. De antwoorden die beide respondenten gaven, vertonen veel overeenkomst. Opvallend is dat de corporatie zegt dat alle projectpartners klaar waren voor deze vorm van samenwerking, de eigen organisatie is er gedeeltelijk klaar voor. Bij de aannemer is dit juist andersom. Dit bevestigt dus het beeld van de corporatie: sommige projectpartners waren klaar voor deze vorm van samenwerking, anderen niet. En de eigen organisatie kan volgens de corporatie wel goed omgaan met deze projecten. Effect: teamtevredenheid Acht mensen uit het team van het project vulden de vragenlijst in over de teamtevredenheid (figuur 54). De range

Figuur 50. Score voor project W voor R&P

De fase waarin partijen betrokken worden laat een grote spreiding zien. Over de opdrachtgever zijn beide respondenten het eens, die wordt vroeg in het project betrokken. De (hoofd)aannemer wordt op verschillende momenten in het project gezien. De werkvoorbereider en uitvoerder komen pas in het DO in het team.

98


Resp. 42 Resp. 41

Complexe projecten 20 15 Score

5.7.2 Aanpak & effect Timing en Randvoorwaarden & Praktijken Net als project O, scoort dit project op de Timing het hoogst en op de Randvoorwaarden & Praktijken (figuur 49, figuur 50 en bijlage 5.8). De Timing in dit project is goed omdat veel partijen zijn betrokken, maar ook op het juiste moment. De opdrachtgever zit bij beide respondenten vroeg in het project. Er wordt binnen de gemeente een onderscheid gemaakt tussen de Ruimtelijke Ordening (vroeg) en de omgevingsvergunning (laat). Bij de aannemer is ook te zien dat er een onderscheid wordt gemaakt

Samenwerkingsindex

10 5 0 A

C

F

J

L

M

P

R

T

W

Project

Figuur 51. Score voor project W voor de Samenwerkingsindex

Figuur 52. Tijdsverschuivingen project W Hoofdstuk 5: Toetsing

99

is hier groter dan bij project O: van 2,4 tot 3,9. En de score op de teamtevredenheid is redelijk hoog in vergelijking met de andere projecten. 5.7.3 Evaluatie Net als bij project O waren de scores op de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken hoog, wat resulteert in een hoge score op de Samenwerkingsindex (figuur 51).

Zowel de corporatie als de aannemer denken dat er meer uit te halen valt als je samen verder bouwt op wat je al hebt bereikt. Nu kost deze samenwerking meer tijd en geld. In de repeteerbaarheid moet en kan dit terugverdiend worden. De afspraak op voorhand om met elkaar verder te gaan is niet gemaakt, want dat geeft geen goed signaal. Maar het zou gek zijn om een goede samenwerking aan de kant te zetten, dus als het bevalt dan gaan de partijen samen verder. Wat wordt benoemd als verbeterpunt is dat er in de toekomst beter contact met de bewoners moet worden onderhouden. Het gebruik van vaste bouwdelen kan ook worden uitgebuit.

Persoonlijk beeld

Teamtevredenheid

Complexe projecten

Complexe projecten

4,0

4,0

3,0

3,0 Score

Score

De hoge score op de Randvoorwaarden & Praktijken gaat samen met de informatie die uit de audit naar voren kwam. De ambities waren hoog, zegt de aannemer: "klimaatneutraal, procesgang, BIM en prefab. En misschien was dit wel teveel, maar het gebeurt wel" (aannemer). Dat het project hoog scoort op het aspect “samen” komt ook overeen met de audit. Er werd zoveel samen gedaan dat het project de bijnaam "vergaderproject" kreeg. Er is een code of conduct met elkaar afgesproken waarin staat dat mensen elkaar aanspreken als er iets niet lekker gaat. En dat "er geen verborgen agenda's op na worden gehouden" volgens de corporatie (corporatie). Ook waren er trainingen en Lean-sessie en teamuitjes om elkaar beter te leren kennen. Vanaf het begin is gewerkt aan een concept waarin een gezamenlijk belang en ambitie voorop moeten staan: een wijk waarin de consument tevreden is. De corporatie noemt echter als verbeterpunt nog wel dat er een betere afstemming met deze eindgebruiker mag zijn. Het selecteren van partijen voor het project had achteraf gezien iets meer samen gedaan kunnen worden. Er werd geprobeerd om afstemming te bereiken welke partijen betrokken zouden worden, maar het blijft volgens de aannemer toch de verantwoordelijkheid van de aannemer.

Aanpak versus persoonlijk beeld Het persoonlijke beeld van de respondenten over het project is positief. De partijen zien toekomst in veel middelen die zijn ingezet om meer samen te werken met partners, onder andere: de implementatie van BIM, voortijdig aan tafel met partijen en open over doelstellingen (geen dubbele agenda, maar transparant naar andere partijen). Door de intensieve samenwerking met andere partijen wordt partijen een spiegel voorgehouden en worden ze bewuster van hun eigen vraag. Dit komt de scherpte ten goede. De persoonlijke relatie wordt hoog gewaardeerd en lijkt volgens de corporatie een grote bijdrage te leveren aan het succes van ketensamenwerking. Bijzonder is dat er door beide partijen sturing wordt gegeven, hierbij is het gezamenlijk belang heel erg belangrijk en dat kwam hier goed uit de verf.

2,0 1,0

Aanpak versus tijd Het tijdsaspect is echter minder succesvol in dit project als wordt gekeken naar het voortraject. Dit heeft te maken met wie er wanneer wordt betrokken in het project. Door de instelling om vanaf het begin alles zoveel mogelijk samen te doen, zat elke partij in de eerste fase met (minstens) twee personen aan tafel. Hierdoor werden vergaderingen gevoerd met twaalf mensen omdat iedereen op de hoogte wilde blijven. Dit kwam de efficiëntie niet ten goede en leidde dus ook tot een stroperig proces wat erg veel energie kostte. Dit wordt door beide partijen als verbeterpunt genoemd. Doordat de planning van de uitvoering is gedaan op basis van Lean, kon echter de oplevering in eerste instantie naar voren worden gehaald. Alle partijen werkten samen aan een planning: wat moet er wanneer door wie gebeuren en welke partij heb je voor je en achter je nodig en waar zitten dan de knelpunten. Doordat hier open met elkaar over gesproken werd, kon een realistische planning worden gemaakt.

A

C

F

J

L

M

P

R

T

W

Project

In figuur 55 is voor elk aspect in het correlatiemodel aangegeven hoe de score is geweest voor project W. Over het algemeen kan gesteld worden dat alle elementen aanwezig zijn om te komen tot een ssuccesvolle samenwerking, maar dat het in dit project, met deze partijen nog niet goed uit de verf is gekomen.

Waar voor opgepast moet worden bij een strakke planning als deze is wel dat er ruimte moet worden ingepland voor als er zaken toch mis gaan. Het kan namelijk voorkomen dat er door onverwachte omstandigheden aanpassingen moeten worden gedaan aan de planning. Het gevaar bestaat dan dat opeens alles niet meer verloopt volgens plan en het sturen van alle partijen alsnog heel veel problemen op gaat leveren.

aanpak

Effect

Timing

tijd

2,0 1,0

0,0

Aanpak versus teamtevredenheid De teamtevredenheid scoort gemiddeld. Zoals bij de correlaties voor de complexe projecten te zien was, is er een negatief significant verband tussen de “gezamenlijke verbeteringen” en de teamtevredenheid. Dit project valt met de sloop- en nieuwbouw in de categorie complex. De “gezamenlijke verbeteringen” scoren hoger dan gemiddeld (figuur 50), waardoor er verwacht wordt dat de score op de teamtevredenheid lager is. De score op de teamtevredenheid is hier gemiddeld, dat komt dus redelijk overeen met de hogere score op de “gezamenlijke verbeteringen”.

0,0

Persoonlijk beeld

SI A

C

F

J

L

M

P

R

T

W

Project

team tevredenheid

R&P Figuur 53. Persoonijk beeld project W t.o.v. andere projecten

100 Hoofdstuk 5: Toetsing

Figuur 54. Teamtevredenheid project W t.o.v. andere projecten

Figuur 55. Score project W Hoofdstuk 5: Toetsing 101

5.8 Conclusie

Binnen de Randvoorwaarden & Praktijken zijn drie relaties significant met de effecten. Bij een hogere score op het “coöperatieve gedrag” en de “gezamenlijke verbeteringen”, hebben de corporatie en aannemer over het algemeen een positiever persoonlijk beeld over de manier van samenwerken in het project. Een bijzondere relatie wordt gevonden tussen de “communicatie infrastructuur” en de teamtevredenheid. Als de “communicatie infrastructuur” beter is ingericht, zijn teamleden minder tevreden. Deelvraag 7: Welke verbanden zijn er, op basis van de gegevens van de zeventien projecten, tussen de aanpak van een project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? Bij de complexe projecten zijn, met uitzondering van de grote groep Randvoorwaarden & Praktijken, geen significante verbanden te zien met de effecten. De Randvoorwaarden & Praktijken vertonen een significant verband op een 5% betrouwbaarheidsniveau met een sterke samenhang van 0,52 met het persoonlijk beeld. Binnen de Randvoorwaarden & Praktijken zijn echter geen significante correlaties te onderscheiden. Bij de niet-complexe projecten zijn wel significante correlaties zichtbaar. Net al bij de respondenten, is bij de niet-complexe projecten een significant verband tussen het “coöperatieve gedrag” en het persoonlijk beeld en tussen de “gezamenlijke verbeteringen” en het persoonlijk beeld. Als in projecten een houding is om samen te werken en als meer afstemming wordt gezocht tussen verschillende partijen, dan zijn respondenten meer tevreden over de samenwerking. 102 Hoofdstuk 5: Toetsing

Respondenten

Binnen de Randvoorwaarden & Praktijken valt een aantal zaken op. Het ”coöperatief gedrag” scoort laag bij project M. Op basis van de correlaties van respondenten en projecten, is de score op het persoonlijk beeld dan ook laag. Dit is het geval. Bij project W is dit juist andersom: hier is een houding voor samenwerking en zijn respondenten ook positief over de samenwerking. Een hoge score op de “gezamenlijke verbeteringen” moet (op basis van respondenten en projecten) samengaan met een hoge score op het persoonlijk beeld. Dit is terug te zien bij project W. De “communicatie infrastructuur” correleert negatief met de teamtevredenheid. Dit is te zien bij de projecten W en O.

0,01

Timing

Het significante verband dat werd gevonden tussen de Timing en de tijd bij de respondenten (de voorspelbaarheid van de startdatum van de bouw neemt toe bij een betere inrichting van wie, wanneer betrokken wordt) is niet heel duidelijk te zien bij de drie projecten. Bij project M is er een hoge score op de Timing: partijen worden op het juiste moment betrokken. Echter, het project liep veel vertraging. Bij project O, is er goed gescoord op de Timing, hier is wel tijdswinst behaald. Project W heeft ook een goede score op de Timing, maar dit project heeft ook vertraging opgelopen. Wat over project M en W gezegd kan worden, dat het verband hier niet blijkt voor te komen, is dat deze projecten erg duidelijk een opstart tot ketensamenwerking zijn. Er werd hoog ingezet en veel geprobeerd en dat is niet altijd juist uit de verf gekomen. Bij de respondenten zijn er marginaal significante verbanden tussen de factoren van de Randvoorwaarden & Praktijken en twee tijdaspecten. Het voortraject lijkt korter te worden en de voorspelbaarheid van de start van de bouw lijkt toe te nemen. Bij project M gaan twee lage scores samen, bij project O juist twee hoge scores. Dit verband is hierbij wel zichtbaar. Bij project W is dit niet het geval. De samenwerking is hier goed ingericht (hoge score op de Randvoorwaarden & Praktijken), maar er is wel sprake van vertraging. Hier is dit verband dus niet zichtbaar.

Effect

aanpak

tijd

5 0,0

0,

SI

06

Persoonlijk beeld

08

De Samenwerkingsindex is opgebouwd uit de Timing en Randvoorwaarden & Praktijken. Hier zijn bij de respondenten wel significante relaties te zien met de effecten. Als hoger wordt gescoord op de Timing neemt de voorspelbaarheid van de startdatum van de bouw toe. De marginaal significante relatie tussen de Samenwerkingsindex en dit effect is dus toe te schrijven aan de Timing.

Deelvraag 8: Welke verbanden zijn er, op basis van drie casussen, tussen de aanpak van een project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? Een hoge score op de Samenwerkingsindex gaat bij de projecten samen met een positiever persoonlijk beeld van de respondenten over de samenwerking. Deze positieve correlatie is te zien bij de projecten. Project M scoort gemiddeld op de Samenwerkingsindex en gemiddeld op het persoonlijk beeld. Project O scoort hoog op de Samenwerkingsindex en gemiddeld hoog op het persoonlijk beeld. Op project W wordt twee keer hoog gescoord.

0,

Deelvraag 6: Welke verbanden zijn er, op basis van de gegevens van de respondenten, tussen de aanpak van een project en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? Er zijn geen significante relaties tussen de Samenwerkingsindex en de effecten. De relatie met een tijdsaspect is wel marginaal significant. De startdatum van de bouw lijkt beter te voorspellen als er hoger wordt gescoord op de Samenwerkingsindex (figuur 56).

0,00 0,

07

0,0

CG CI

R&P

1

team tevredenheid

0,0 0 (-)

PI GV

projecten

aanpak

Effect

Timing

tijd

Persoonlijk beeld

0,04

SI

0,04 0,0

4

CG

R&P

CI PI

team tevredenheid

GV

Figuur 56. Samenvatting van de (marginaal) significante correlaties voor de respondenten en de projecten Hoofdstuk 5: Toetsing 103

Hoofdstuk 6 104 Hoofdstuk 6: Afsluiting

Afsluiting

In de afsluiting wordt teruggekeken op het onderzoek. Allereerst komt de discussie aan bod. Hierin wordt ingegaan op aannames die zijn gedaan. De vraag is of de basis van deze aannames juist is geweest. Waar dit nodig is, worden suggesties gegeven om deze aannames te verbeteren of aan te passen. Vervolgens wordt in de conclusie de hoofdvraag van het onderzoek beantwoord op basis van de deelvragen. In de aanbevelingen worden suggesties gegeven om de Ketenmonitor aan te passen en wat de praktijk met dit onderzoek kan doen. Het laatste onderdeel in de afsluiting is de reflectie. Hierin wordt ingegaan op de onderzoeksmethode en wordt het proces van het onderzoek geëvalueerd.

Hoofdstuk 6: Afsluiting 105

6.1 Discussie Het doel van het onderzoek was om de correlaties tussen aanpak en effect te onderzoeken. Door de geringe hoeveelheid data verschoof het onderzoek van kwantitatieve data-analyse naar meer kwantitatieve én kwalitatieve data-analyse. 6.1.1 Randvoorwaarden & Praktijken: Indeling op basis van van der Vaart et al. (2012) Correlaties De score voor de inrichting van de samenwerking is gebaseerd op een onderzoek van Van der Vaart et al. (2012). De vraag is echter of de Randvoorwaarden & Praktijken een goede maat zijn om de manier waarop de samenwerking wordt ingericht te meten. Intern is namelijk een positief significante verband zichtbaar tussen het “coöperatieve gedrag” bij de Randvoorwaarden en de “gezamenlijke verbeteringen” bij de Praktijken. Dus als partijen een houding hebben om samen te werken, dan wordt er ook meer samengewerkt om afstemming tussen partijen te verbeteren. Ook is er een positief significante verband tussen de “communicatie infrastructuur” (Randvoorwaarden) en de “planning informatie” (Praktijken). Dus als de technische middelen om met informatie om te gaan beter zijn ingericht, dan wordt meer informatie gedeeld om de planning te halen en taken efficiënt uit te voeren. Uit het onderzoek van Van der Vaart et al. (2012) blijkt dat drie van de vier factoren invloed hebben op de prestatie (de "communicatie infrastructuur" heeft een negatieve correlatie). De "gezamenlijke verbeteringen" hebben niet een directe correlatie met de prestatie. In dit onderzoek is gebleken dat de "gezamenlijke verbeteringen" juist wel correleren met het persoonlijke beeld. Het persoonlijke beeld kan echter (op basis van dit onderzoek) niet vergeleken worden met prestatie. Schalen De betrouwbaarheid van deze vragen is niet overal even groot. De vragen behorend bij het “coöperatieve gedrag” en bij de “gezamenlijke verbeteringen” laten een grote interne consistentie zien: KMO en de Cronbach’s Alpha zijn beide groter dan 0,7, wat door Van der Vaart et. al (2012) ook wordt gezien als maat voor de betrouwbaarheid van de schaal. Bij de “planning informatie” zit dit net onder 0,7. De “communicatie infrastructuur” heeft een te lage waarde, namelijk een Cronbach’s Alpha van 0,53. Er zouden in deze categorie dus vragen moeten worden toegevoegd om de schaal betrouwbaar te maken. Of de schaal is geen goede maat voor de communicatie infrastructuur. De vraag over de gezamenlijke locatie gaat minder goed samen met de andere drie vragen (delen van een digitale omgeving, of de projectinformatie toegankelijk is en hoe kennis en ervaring is geborgd). Na de audits en interviews 106 Hoofdstuk 6: Afsluiting

blijkt BIM een steeds grotere rol te spelen in de communicatie tussen partijen. Het blijkt dat als de vraag over de gezamenlijke omgeving wordt veranderd in de vraag: “Is er in het project gebruik gemaakt van een Bouw Informatie Model (BIM)?” of BIM is toegepast al een betrouwbaardere schaal oplevert! De p-waarde verandert van 0,02 naar 0,01 en de correlatiecoëfficiënt vergroot van -0,63 naar -0,67 (bijlage 6.1). In hoofdstuk 5 bleek bij de toetsing dat er een negatieve correlatie is tussen de "communicatie infrastructuur" en de teamtevredenheid. Dit werd ook door Van der Vaart et al. (2012) geconstateerd. De nieuwe waarde van de "communicatie infrastructuur" laat een sterker verband zien met de teamtevredenheid: de KMO bij de factoranalyse stijgt hiermee van 0,59 naar 0,70 (bijlage 6.1). Intern In figuur 57 zijn de onderverdelingen van de Randvoorwaarden & Praktijken weergegeven en de correlaties hiertussen (bijlage 6.2). Uit de analyses van de respondenten en projecten, bleek er nergens een significant of zelfs marginaal significant verband te zijn met de “planning informatie”. Het lijkt erop dat deze factor niet bijdraagt aan de score op de Randvoorwaarden & Praktijken en daarmee dus ook niet voor de score op de samenwerking. Wat echter blijkt uit de interne correlaties, is dat de “planning informatie” wel correleert met andere factoren binnen de Randvoorwaarden & Praktijken. In figuur 57 is te zien, dat deze “planning informatie” wel een significant verband vertoont binnen de categorie Praktijken, namelijk met de “gezamenlijke verbeteringen”. De correlatiecoëfficiënt is 0,40, met een overschrijdingskans kleiner dan 1%. Oftewel; als er meer informatie wordt uitgewisseld wordt er ook meer samengewerkt om processen tussen organisaties te verbeteren. Daarnaast heeft de “planning informatie” ook een positief significant verband met de “communicatie infrastructuur” (p-waarde van 0,01 met een matige samenhang van 0,31). Dus als meer inzicht wordt gegeven in kosten (transparantie), dan streven de teamleden ook meer naar afstemming tussen personen en partijen. Op basis van deze interne significante verbanden is het dus van belang om de “planning informatie” in de analyse te houden. Indirect heeft dit namelijk wel invloed op de score van de samenwerking. In de categorie Prakijken vertonen de “gezamenlijke verbeteringen” ook een significant verband met het “coöperatieve gedrag”. Dit verband significant op een 1% betrouw-

baarheidsniveau en een samenhang van 0,43 (bijlage 6.2). Dit wil zeggen dat als de houding van projectleden gericht is op gedeelde verantwoordelijkheid er ook meer wordt samengewerkt om processen tussen organisaties te verbeteren. Deze beide dimensies hebben ook een positieve significante correlatie met het persoonlijke beeld, zoals al bleek in hoofdstuk vier. Binnen de Randvoorwaarden is de correlatie tussen de “communicatie infrastructuur” en het “coöperatieve gedrag” niet significant: de p-waarde is 0,99. Dit wil zeggen dat de technische middelen om met informatie om te gaan, in geen mate bijdragen aan de houdingen en activiteiten gebaseerd zijn op vertrouwen van teamleden.

Toevoeging aan de Randvoorwaarden & Praktijken: Projectoverstijgend Wat in hoofdstuk twee als belangrijk aspect in ketensamenwerking wordt gezien, is dat er een focus is op de samenwerking voor de lange termijn en niet voor de duur van het project. In de indeling van Van der Vaart et al. (2012) wordt hier geen aandacht aan besteed. Dit was wel het geval in Van der Vaart en Van Donk (2008). Uit de audits en de interviews is gebleken dat vertrouwen een zeer belangrijk aspect is in de samenwerking. Vertrouwen ontstaat echter niet ineens en moet groeien. Dit geeft een reden om een samenwerking op te bouwen die niet alleen voor de duur van een project is, maar projectoverstijgend.

De “gezamenlijke verbeteringen” vertonen twee keer een significant verband met de andere factoren binnen de Randvoorwaarden & Prakijken. Daarbij zijn deze verbanden significant op een 1% betrouwbaarheidsniveau en is de samenhang gemiddeld, maar aan de hoge kant. Voor het verband met het “coöperatieve gedrag” is de correlatiecoëfficiënt 0,43. Voor het verband met de “planning informatie” is de correlatiecoëfficiënt 0,40.

In de Ketenmonitor is een aantal vragen die hier over gaan. Na een factoranalyse blijken de volgende vijf vragen dit te meten: -- Sluit het project wat betreft organisatie en aanpak aan bij de bedrijfsvisie van de partijen in het project? (vraag 48) -- In hoeverre is dit project onderdeel van een gezamenlijke visie op samenwerking voor langere termijn? (vraag 91) -- Zijn er gezamenlijke doelstellingen geformuleerd die verder gaan dan dit project alleen? (vraag 92) -- Heeft er tijdens het project afstemming plaatsgevonden tussen de directies van verschillende betrokken partijen om bedrijfsstrategieën en −culturen onderling af te stemmen? (vraag 93) -- Over hoeveel aaneengesloten projecten werkten de partijen in het projectteam al samen voorafgaand aan het huidige project? (vraag 94) -- Zijn er afspraken of intenties tussen de betrokken partijen om elkaar te betrekken voor meerdere projecten in de toekomst? (vraag 96)

De analyse met respondenten en projecten liet al zien dat het “coöperatief gedrag” een grote rol speelt in de score voor de samenwerking. En dus ook de “gezamenlijke verbeteringen” spelen hierin een grote rol. Oftewel: “de samenwerking om processen tussen organisaties in een keten aan te passen en te veranderen om kosten te verlagen, afstemming te verbeteren en gezamenlijk beslissingen te nemen” speelt een grote rol in de score van de Randvoorwaarden & Praktijken en dus op de Samenwerkingsindex.

RandvoorwaardeN

Praktijken

Cooperatief Gedrag

Planning Informatie

COmmunicatie Infrastructuur

** **

**


Figuur 57. Interne correlaties voor de Randvoorwaarden & Praktijken Hoofdstuk 6: Afsluiting 107

Vraag 48 over de aansluiting met de bedrijfsvisie lijkt hetzelfde te bevragen als vraag 93 over de afstemming tussen bedrijfsstrategieën en -culturen. De betrouwbaarheid en KMO vergroten als deze vraag 48 wordt verwijderd (bijlage 6.3). Het gemiddelde per respondent wordt uitgezet tegen de effecten tijd, persoonlijk beeld en de teamtevredenheid. Deze nieuwe maat het “projectoverstijgend”. In bijlage 6.3 is te zien dat er een geen significante correlatie is met deze aspecten. Wat wel een significante relatie oplevert is de nieuwe factor “projectoverstijgend” en de Samenwerkingsindex (1% betrouwbaarheidsniveau en een gemiddelde samenhang van 0,37). Dus als er een lange termijn focus is, is de score van de Samenwerkingsindex van de respondenten hoger. Als er de afspraak of intentie is om langer samen te werken, dan leidt dit tot een betere inrichting van de samenwerking op het gebied van welke partijen wanneer worden ingezet en hoe de samenwerking wordt ingericht. In bijlage 6.3 is ook nog te zien dat de projectoverstijgende visie ook positief correleert met de Timing (1% betrouwbaarheidsinterval en een gemiddelde samenhang van 0,34). Als er een lange termijn focus is, wordt er ook beter nagedacht over wie er op welk moment in het project betrokken wordt. Ook het verband van “projectoverstijgend” en de Randvoorwaarden & Praktijken is significant (1% betrouwbaarheidsinterval en een gemiddelde samenhang van 0,39). En binnen de Randvoorwaarden & Praktijken met de “planning informatie” en “gezamenlijke verbeteringen”. Als er een projectoverstijgende visie is, dan wordt er meer naar afstemming gestreefd en zijn partijen transparanter.

Voor de complexe projecten is deze correlatie niet significant (figuur 58 en bijlage 6.4). Het project T zit helemaal links onderin en scoort op zowel op de Timing als op de Randvoorwaarden & Praktijken erg laag. Project W zit rechtsboven en scoort op beide hoog. De projecten L en R liggen wat onder de lijn (score van de Randvoorwaarden & Praktijken is ongeveer 2,5). Dit wil zeggen dat ze voor Randvoorwaarden & Praktijken aardig scoren, maar op de Timing minder. Het "hoe" is in dit project beter ingericht dan wie er wanneer wordt betrokken. Bij de niet-complexe projecten is er ook geen significant verband tussen de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken (figuur 59 en bijlage 6.4). Project B ligt in de scatter helemaal links. Dit project heeft een erg lage waarde op Randvoorwaarden & Praktijken, maar scoort op de Timing wel aardig. Ook hier liggen de waarden van het persoonlijke beeld erg ver uit elkaar tussen de twee respondenten (2,4 en 3,2 op een gemiddelde van 2,8 voor alle respondenten). Bij beide scatters is er echter wel vaag een lijn te zien van rechtsboven naar linksonder: een hogere score op de Timing lijkt samen te gaan met een hogere score op de Randvoorwaarden & Praktijken. Dit verband kan nog eens onderzocht worden als meer data beschikbaar is.

6.1.3 Type samenwerking en de Randvoorwaarden & Praktijken In de Ketenmonitor is de respondenten gevraagd hoe zij hun samenwerking typeren. Er kan gekozen worden uit twaalf vormen en er is de mogelijkheid om zelf een typering toe te voegen (bijlage 6.5). In hoofdstuk twee kwam al naar voren dat het woord ketensamenwerking niet eenduidig is en dat ook vaak co-makership wordt gebruikt. Daarom wordt hier een onderscheid gemaakt in twee groepen. De eerste groep is de groep van respondenten die in de Ketenmonitor het project typeerden als ketensamenwerking of als co-makership. De tweede groep zijn de respondenten die een andere vorm benoemd hebben. Ketensamenwerking wordt twintig keer als samenwerkingsvorm aangegeven. Co-makership wordt dertien keer benoemd. De eerste groep bevat daarom 33 van de 48 projeten. Tien projecten vallen in de categorie van de overige typeringen (bijlage 6.5). Er mag verwacht worden dat respondenten die aangeven dat hun project van het type ketensamenwerking is, bewuster bezig zijn met de inrichting van de samenwerking. Ketensamenwerking gaat uit van een intensievere samenwerking, dus er mag verwacht worden dat de score op de Timing en op de Randvoorwaarden & Praktijken hoger is bij deze groep dan bij de andere groep. In figuur 60 is de relatie te zien tussen de typering van de samenwerkingsvorm en de score op de Timing. Respondenten die de samenwerking anders typeren dan ketensamenwerking of co-makership, scoren over het algemeen lager op de Timing dan respondenten die de samenwer-

king wel zo typeren. Dit verband is signicant op een 5% betrouwbaarheidsniveau met een redelijke samenhang van -0,34 (bijlage 6.5). Het verband is negatief, omdat een lage score op de typering staat voor de groep ketensamenwerking en co-makership. Dit gaat samen met een hogere score op de Timing. Ketensamenwerking of co-makership projecten scoren dus hoger op de invulling voor welke partijen op welk moment betrokken worden in het project. Ook het verband tussen de typering van de samenwerking en de score op de Randvoorwaarden & Praktijken is significant op een 5% betrouwbaarheidsniveau. De samenhang is iets groter (de correlatiecoëfficiënt is -0,46). Een hogere score op de manier waarop de samenwerking wordt ingericht gaat dus samen met de typering van ketensamenwerking of co-makership (figuur 61). Projectoverstijgend versus type samenwerking In een vorige paragraaf is de nieuwe factor “projectoverstijgend” toegevoegd aan het model van Van der Vaart et al. (2012). Als deze nieuwe factor wordt uitgezet tegen de type samenwerking, dan blijkt dat bij een hogere score op de samenwerkingsvorm, de score op de projectoverstijgende factor lager is en de lage score op de samenwerkingsvorm geeft een hogere score op de projectoverstijgende factor. De lage score op de samenwerkingsvorm staat voor de typeringen ketensamenwerking en co-makership. Als deze typering wordt gekozen als projectvorm, dan wordt er hoger gescoord op de projectoverstijgende factor (bijlage 4.12). Dit wil zeggen dat de typeringen ketensamenwerking en co-makership wel een visie hebben voor de lange termijn, de andere samenwerkingsvormen hebben dit niet of in mindere mate.

Timing versus randvoorwaarden & Praktijken

Timing versus randvoorwaarden & Praktijken

TYpering samenwerking

TYpering samenwerking

Complexe projecten


Tming


w

f

P

10

0

t

r

Projectscore Randvoorwaarden & Praktijken

Projectscore Timing

L

15

A

J

3,5

15

O

c

M

10

20

10

10

Projectscore Timing

15

Projectscore Timing

6.1.2 Timing en Randvoorwaarden & Praktijken Er wordt op basis van de vorige twee conclusies ook verwacht dat de Timing en Randvoorwaarden & Praktijken samen zullen gaan. Oftewel; een hogere score op de Randvoorwaarden & Praktijken zou samen moeten gaan met een hogere score op de Timing. Deze scores kunnen tegen elkaar uitgezet worden voor de complexe en niet-complexe projecten.

U

5

Z

B

S

0

10

0

H -5

-5 1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5


Figuur 58. Scatter T en R&P voor de complexe projecten

108 Hoofdstuk 6: Afsluiting

-5 1,8

2,0

2,2

2,4

2,6

2,8

3,0


Figuur 59. Scatter T en R&P voor de niet-complexe projecten

1 Ketensamenwerking co-makership

2 overig

Figuur 60. Type samenwerking versus de Timing

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0 1 Ketensamenwerking co-makership

2 overig

Figuur 61. Type samenwerking versus de R&P Hoofdstuk 6: Afsluiting 109

6.2 Conclusie 6.1.4 Vragen in het thema “Betrokkenheid” In hoofdstuk drie werd toegelicht welke vragen behoren bij de factoren van Van der Vaart et al. (2012). Een aantal vragen uit de Ketenmonitor werd hierin niet meegenomen. Dit zijn elf vragen uit het thema “Betrokkenheid” die heel specifiek vragen naar hoe een bepaald partij of rol betrokken is bij het project (in bijlage 6.7 staan de vragen inclusief de antwoordmogelijkheden): ------------

Hoe is de opdrachtgever betrokken in het project? Hoe is de hoofdaannemer betrokken in het project? Hoe zijn adviseurs betrokken in het project? Hoe zijn onderaannemers en gespecialiseerde aannemers betrokken in het project? Hoe zijn leveranciers betrokken in het project? Hoe zijn nutsbedrijven als netbeheerders betrokken in het project? Hoe zijn nutsbedrijven als uitvoerende partij betrokken in het project? Hoe is de gemeente betrokken in het ontwikkelproces wat betreft (grond)exploitatie? Hoe is de gemeente betrokken in het ontwikkelproces wat betreft ruimtelijke ordening(RO)? Hoe is de gemeente betrokken in de (operationele) voorbereiding en uitvoering van het project? Hoe is de (toekomstig) gebruiker (bewoner/medewerker) betrokken in het proces?

Bij deze vragen is het ook zo dat het eerste antwoord minder samenwerking suggereert dan het onderste antwoord, wat in dit geval is: “niet van toepassing”. Dit antwoord is door geen respondent gekozen, dus hier is geen probleem dat er anders punten toegekend zouden worden. Respondenten die hoog scoren op de Timing denken beter na over wie er wanneer betrokken wordt. Het is te verwachten dat deze respondenten ook een hoger gemiddelde hebben op de bovenstaande vragen. Als een correlatietoets wordt gedaan tussen het gemiddelde van deze elf vragen en de score op de Timing, blijkt dat dit verband positief correleert (bijlage 6.7). De relatie is significant op een 5% betrouwbaarheidsniveau. De samenhang is matig met een correlatiecoëfficiënt van 0,28. 6.1.5 Populatie De Ketenmonitor is opgericht door partijen in de bouwwereld die voor een groot deel al een aantal jaren bezig zijn met ketensamenwerking en hoe ze dit het beste toe kunnen passen in hun organisatie. Daarom is dit niet de meest objectieve populatie. Het is goed om te beseffen dat de Ketenmonitor in de testfase zit en dat dus partijen die belang hebben bij het slagen van de Ketenmonitor nog nauw betrokken zijn bij de totstandkoming hiervan. Dit kan in de resultaten van de Ketenmonitor een vertekend beeld 110 Hoofdstuk 6: Afsluiting

geven, dat er in deze resultaten positiever geantwoord wordt omdat er wordt gehoopt of verwacht dat (keten) samenwerking een positief effect heeft. 6.1.6 Complexe versus niet-complexe projecten Door de vele factoren die een rol kunnen spelen in de samenwerking, is in dit onderzoek gefocust op de partijen die betrokken worden (dus wie wordt wanneer actief in het project) en hoe deze samenwerking is ingericht (op basis van Van der Vaart et al. (2012)). Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen complexe en niet-complexe projecten, omdat hierin de betrokkenheid van partijen anders ingericht wordt. Deze indeling is gemaakt op basis van de resultaten van de Ketenmonitor en de wetenschappelijke onderbouwing van deze indeling zou nog gemaakt kunnen worden. Er is één project in de Ketenmonitor aangeduid als transformatieproject. Omdat er sprake van kan zijn dat een functieverandering optreedt, is dit project in de categorie "complexe projecten" geplaatst. Verder onderzoek zou kunnen uitwijzen of dit een juiste indeling is. 6.1.7 Timing De basis voor de indeling in welke fase een bepaalde partij onderdeel wordt van het project, is gemaakt naar aanleiding van de data uit de Ketenmonitor. Hierin zijn de antwoorden van alle respondenten meegenomen, dus ook de respondenten die een andere samenwerkingsvorm aangeven dan ketensamenwerking (of co-makership). Omdat de definitie van ketensamenwerking niet eenduidig is en de corporatie en aannemer van hetzelfde project af en toe een andere typering geven van de samenwerking, is in dit onderzoek niet uitgegaan van wat de respondenten invulden voor typering, maar is gekeken of er een verschil is in aanpak en effect. Bij project T bijvoorbeeld, is door beide respondenten ingevuld dat het gaat om een bouwteam. Echter, uit de audit komt naar voren dat beide respondenten de samenwerking eigenlijk meer zien als een traditionele samenwerking. Het blijkt nu dat er een significant verschil is tussen hoe mensen het project typeren. Als wordt ingevuld dat het een ketensamenwerking of een co-makership project betreft, dan scoren deze respondenten beter op de Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken. De basis in deze analyse is dus echter ook op de respondenten die een andere samenwerkingsvorm aangeven. Om de normering van de scores te borgen is aan experts in de bouwwereld hun mening gevraagd. Dit zijn echter experts geweest die mee hebben gedaan aan de invulling van de Ketenmonitor en deel uitmaken van het opzetten van deze Ketenmonitor. Het is een aanbeveling voor vervolgonderzoek om de score voor de Timing verder uit te werken.

De aanpak van samenwerking kent veel aspecten en in dit onderzoek is daarom gefocust op de aanpak van de samenwerking met betrekking tot wie, wanneer is betrokken en hoe dit wordt gedaan. Dus welke partijen op welk moment in het project betrokken moeten worden en hoe de samenwerking moet worden ingericht met betrekking tot de activiteiten en ondersteunende factoren voor deze activiteiten. Uit het onderzoek volgt dat de houding van mensen ten opzichte van samenwerking van belang is. Als er gezamenlijk wordt gestreefd naar verbetering van het project en dat partijen hun manier van werken op elkaar afstemmen is erg belangrijk. De basis hiervan ligt voornamelijk in softe aspecten: vertrouwen in elkaar hebben, waarmee het mogelijk is open en transparant met elkaar samen te werken. Iets tastbaarder; deze samenwerking moet worden opgebouwd rond een gezamenlijke doel. Als alle betrokken partijen hetzelfde doel voor ogen hebben, waarin ze ook hun eigen doelstellingen kunnen verwezenlijken is het waarschijnlijker dat het project succesvol wordt. De factoren die deze samenwerking moeten ondersteunen lijken in eerste instantie niet direct een verband te hebben met het effect van een project. Indirect zijn ze echter erg belangrijk. Dat de infrastructuur voor de communicatie negatief correleert met de teamtevredenheid, is een conclusie die nader onderzoek vraagt. De lange-termijn wordt als belangrijk ervaren in ketensamenwerking. Partijen moeten niet streven naar samenwerking voor een project, maar moeten projectoverstijgend willen samenwerken. Op deze manier kunnen de softe aspecten, zoals vertrouwen, beter tot bloei komen en kan de samenwerking succesvoller worden. Partijen weten namelijk beter wat ze aan elkaar hebben en op welke manier prettig samengewerkt wordt. De maat die als eerst opgesteld werd om de score voor de samenwerking te bepalen, bevatte deze lange-termijn visie echter niet. In de Randvoorwaarden & Praktijken van Van der Vaart et al. (2012) is deze projectoverstijgende visie niet opgenomen. Door toevoeging van de factor "projectoverstijgend" kan een nog betere schaal gemaakt worden om de mate van samenwerking tussen partijen te bepalen. Als projecten worden getypeerd als ketensamenwerking of co-makership wil dit zeggen dat er op een betere manier gebruik wordt gemaakt van partijen. De juiste partijen worden op het juiste moment ingezet in het project. Ook geven deze typeringen aan dat de houdingen van projectleden meer gericht zijn op samenwerking en dat er ondersteunende factoren zijn die de zorgen voor de juiste implementatie van de samenwerking. Dit resulteert in een

positieve invloed op de voorspelbaarheid van de start van de bouw, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden. Door een beperkt aantal respondenten zijn weinig betrouwbare uitspraken te doen over de relatie tussen de samenwerking en de tijdsaspecten. Op basis van de correlaties van de respondenten en projecten, lijkt het er echter op dat de voorspelbaarheid van data toeneemt. Als de houding van projectleden positief is tegenover samenwerking en er wordt gestreefd naar de afstemming van processen tussen verschillende partijen, lijkt het dat de planning betrouwbaarder wordt. Op deze manier kan beter worden ingeschat wanneer de bouw kan starten en wanneer de oplevering plaats kan vinden. Dit heeft waarschijnlijk een positieve invloed op het project. Op basis van dit aantal respondenten en door de gekleurde groep respondenten, moet dit verband echter verder onderzocht worden. Als afsluiting, kan vervolgens de hoofdvraag beantwoord worden: Welke verbanden bestaan er tussen hoe de samenwerking van partijen in een bouwproject wordt aangepakt en het effect dat dit heeft op (een beperkt aantal) tijdsaspecten, het persoonlijke beeld van respondenten en de tevredenheid van de teamleden? Op basis van deze data kan gesteld worden dat het aannemen van een positieve houding ten opzichte van samenwerking en als processen tussen organisaties in de keten worden afgestemd, dit een positief effect heeft op hoe de respondenten tegen de samenwerking aan kijken. Hierbij speelt vertrouwen een erg grote rol. Dit hangt weer samen met de projectoverstijgende visie van partijen. Als vaker wordt samen gewerkt, dan kan dit vertrouwen groeien en kan de samenwerking tussen partijen steeds meer gaan over innovatie dan over afstemming. Hier kan aan toegevoegd worden dat het lijkt alsof het beter regelen van de technische middelen leidt tot minder tevreden teamleden. Dit vraagt echter om nader onderzoek. De voorspelbaarheid van data in het bouwproject lijken toe te nemen als er een houding is tot samenwerking en als processen tussen organisaties in de keten worden afgestemd.

Hoofdstuk 6: Afsluiting 111

6.3 Aanbevelingen 6.3.1 Ketenmonitor Wat in de audits met de respondenten van zes projecten duidelijk werd, is dat het veel tijd kost om de Ketenmonitor in te vullen. Dit resulteert in weinig data aan de effectkant, zoals gebleken is bij de vragen over de tijdsaspecten van het project. Voor de vragen aan de effectkant zijn projectgegevens nodig, die niet altijd door de respondent (corporatie of aannemer) voor handen zijn. Voor het gemak worden deze vragen vervolgens overgeslagen. De grootste winst zit er in om de vragenlijst te verkorten. Bij het vormen van de schalen voor de Randvoorwaarden & Praktijken lijkt een aantal vragen hetzelfde te bevragen. Zoals bijvoorbeeld: " Op welke manier is de leiding van uw bedrijf betrokken bij het project?"en "Op welke manier stimuleert en inspireert de leiding van uw bedrijf het projectteam?". En ook de vragen "Sluit het project inhoudelijk aan bij de bedrijfsvisie van de partijen in het project?" en "Sluit het project wat betreft organisatie en aanpak aan bij de bedrijfsvisie van de partijen in het project?" lijken door de respondenten gedeeltelijk hetzelfde geïnterpreteerd te worden. Eén van deze vragen kan dus verwijderd worden. Bij grondige analyse van de vragen in de Ketenmonitor lijkt het mij mogelijk dat er meer vragen verwijderd kunnen worden die hetzelfde bevragen. De schaal voor de “communicatie infrastructuur” kan zoals in paragraaf 6.1.1 al bleek, verbeterd worden als de vraag over BIM wordt toegevoegd. Ook de schaal van de "planning informatie" in de Randvoorwaarden & Praktijken zou verbeterd kunnen worden. De Cronbach’s Alpha is niet slecht, namelijk 0,64, maar dit kan hoger. De “planning informatie” gaat over het delen van informatie om de planning te halen en taken efficiënt uit te voeren. De vragen in deze schaal komen alle vier uit hetzelfde thema in de Ketenmonitor en zijn daarbij ook nog eens bijna opeenvolgende vragen. Voor het vergroten van de betrouwbaarheid, zou een vraag toegevoegd kunnen worden in een ander thema. Bijvoorbeeld in het thema "Betrokkenheid" zou een vraag toegevoegd kunnen worden over hoe de informatie tussen de leden van het projectteam wordt uitgewisseld. Nu kan in de Ketenmonitor aangegeven worden in hoeveel fases een project is opgebouwd. Vervolgens kan per fase worden aangegeven wat de kosten en de data zijn geweest. Voor de overzichtelijkheid en om het invullen van de effectkant te versimpelen, is het beter het onderscheid naar fases niet te maken.

112 Hoofdstuk 6: Afsluiting

6.4 Reflectie 6.3.2 Praktijk Als aanbeveling voor de praktijk kan na dit onderzoek gesteld worden dat de houding om samen te werken en het streven naar betere afstemming van processen tussen partijen in het projectteam een grote rol spelen in de samenwerking. Het “coöperatieve gedrag” en de “gezamenlijke verbeteringen” binnen de Randvoorwaarden & Praktijken vertonen significante verbanden met het persoonlijk beeld van de respondenten over de samenwerking. Een interessant vervolgonderzoek zou kunnen zijn dat wordt onderzocht of een positiever beeld van respondenten ook leidt tot kostenbesparing of een snellere doorlooptijd. Naast de resultaten op basis van de data, blijkt uit de audits en interviews dat vertrouwen één van de belangrijkste aspecten in samenwerking is. Om vertrouwen tussen partijen te krijgen, is een aantal zaken van belang. Ten eerste is het zeer belangrijk om een gezamenlijk doel te hebben. De core business van een corporatie en een aannemer zijn verschillend, maar ze kunnen beiden streven naar een succesvol project, waarin veel doelen hetzelfde kunnen zijn. Daarnaast is het belangrijk dat partijen open en eerlijk tegen elkaar zijn en er geen dubbele agenda op na houden. Zo is het voor alle partijen in het projectteam duidelijk waarom partijen handelen zoals ze handelen en is het gemakkelijker aan te geven als iets mis dreigt te gaan. Samen kan dan naar een oplossing worden gezocht. Vertrouwen is er niet zomaar, maar dat moet groeien. Daarom is een projectoverstijgende samenwerking een goede aanbeveling voor partijen in de bouwwereld. Als partijen vaker met elkaar samen werken, kan het vertrouwen in elkaar groeien en kunnen partijen beter op elkaar inspelen.

6.4.1 Reflectie op de onderzoeksmethode In eerste instantie zou in dit onderzoek de correlatie tussen de aanpak van samenwerking en het effect dat dit heeft op een project worden onderzocht met resultaten uit de Ketenmonitor. Op het moment dat ik aan mijn afstudeeronderzoek begon, was de Ketenmonitor in ontwikkeling. Na verloop van tijd bleken de vragen over de aanpak van het project wel te worden ingevuld door de 48 respondenten, maar werden de vragen over het effect minder vaak ingevuld. Voornamelijk, zo gaf een aantal respondenten aan, omdat de persoon die de Ketenmonitor invult niet altijd inzicht heeft in de exacte data en kosten. Daarnaast neemt het invullen van de Ketenmonitor redelijk veel tijd in beslag. Vanwege de gelimiteerde informatie die dus voor handen was, is de focus verschoven van de correlatie tussen aanpak en effect naar vergelijkingen waarbij de focus voornamelijk op de aanpak ligt. Van een deductief onderzoek werd dit meer een inductief onderzoek, van kwantitatief naar kwantitatief én kwalitatief. De hypothesen over de tijd die eerder werden opgesteld, konden in dit onderzoek dus niet getoetst worden. In de toekomst, als er genoeg data beschikbaar is, is dit wel mogelijk. De kwalitatieve focus op drie projecten heeft inzicht gegeven dat partijen zoekend zijn naar hoe de samenwerking moet worden ingericht. Scores op Timing en de Randvoorwaarden & Praktijken zijn niet altijd toe te schrijven aan scores bij het effect. Dat in een project beide partijen ketensamenwerking willen toepassen hoeft nog niet te leiden tot een succesvol project. Veel partijen zijn nog op zoek naar hoe de samenwerking moet worden ingericht en uit de kwalitatieve analyse is gebleken dat vooral een samenwerking voor de lange termijn de meeste vruchten afwerpt. Echter, als meer partijen in de bouw gewend raken aan deze manier van intensiever samenwerken, kan het zijn dat het minder van belang is dat er steeds met dezelfde partijen wordt gewerkt. De houding van het samenwerken is dan belangrijker dan met wie dit wordt gedaan. Dit inzicht is voornamelijk te danken aan het kwalitatieve onderzoek. En omdat elk bouwproject anders is, is het denk ik goed geweest om in dit onderzoek kwantitatief en kwalitatief onderzoek te combineren. 6.4.2 Relevantie van het onderzoek Dit onderzoek kan gezien worden als een theoretische onderbouwing van de Ketenmonitor op het aspect samenwerking. De Ketenmonitor is opgebouwd uit vragen, opgesteld door experts in de bouwwereld en op het gebied van ketensamenwerking. Echter, de match met theorieën is niet op het niveau van de vragen onderzocht. Het lijkt, op basis van het onderzoek van van der Vaart et al. (2012), dat het aspect over de "communicatie infrastructuur" nog

te weinig aan bod komt. Daarnaast lijken sommige vragen overbodig omdat ze hetzelfde bevragen. Het onderzoek levert dus een bijdrage aan de kwaliteit van de Ketenmonitor. Voor partijen in de bouwwereld kan het onderzoek een bijdrage leveren omdat de aanpak van projecten wordt geanalyseerd. Voornamelijk softe aspecten blijken een rol te spelen in de aanpak. In een samenwerking zijn er de praktijken, dus de tastbare activiteiten die mensen uitvoeren en de randvoorwaarden, die het mogelijk maken om deze praktijken uit te voeren. Binnen deze praktijken is het belangrijk om elkaar op de hoogte te houden, maar in dit onderzoek komt vooral naar voren dat het gezamenlijk streven naar verbetering belangrijker is in de samenwerking. Binnen de randvoorwaarden moeten enerzijds de (technische) middelen voorhanden zijn, maar nog belangrijker is dat mensen bereid zijn om samen te werken. Ze moeten een houding aannemen die ze in staat stelt de andere partij te vertrouwen en er moet een gedeelde verantwoordelijkheid zijn. En vooral dit vertrouwen is iets wat niet zomaar ontstaat, maar opgebouwd moet worden. In ketensamenwerkingsprojecten moet er dan naar mijn idee ook niet gestreefd worden naar optimalisatie van het project, maar naar optimalisatie van de samenwerking binnen de keten op de langere termijn. Het doel blijft om een project te realiseren, maar als de samenwerking goed verloopt heeft dit veel meer waarde dan wanneer er alleen een focus is op het realiseren van het project. 6.4.3 Persoonlijke reflectie Onderwerp Het traditionele bouwproces heet traditioneel omdat het uitgaat van gewoontes uit het verleden. Naar mijn idee is het bouwproces zo veranderd, dat dit traditionele proces niet meer de juiste vorm is om een project te realiseren. In dit onderzoek is me duidelijk geworden dat veel partijen de traditionele bouwvorm niet meer ambiëren en zoeken naar een nieuwe manier om een bouwproject te realiseren. Doordat meer mensen betrokken zijn bij het bouwproces en iedereen zijn/ haar eigen expertise heeft, is naar mijn idee de kern van een nieuw bouwproces de samenwerking tussen deze mensen. Dus hoe het bouwproces op de juiste manier kan worden ingericht met verschillende partijen. Hier is niet één recept voor dat altijd werkt en het blijkt dat vooral veel softe aspecten elke keer weer terug komen. Vertrouwen van mensen in elkaar wordt door bijna elke partij die ik sprak aangegeven als belangrijkste aspect in de samenwerking. Hierdoor kan je open en transparant met elkaar omgaan, zonder dat er een verborgen agenda bij één van de partijen is. Wat ook naar voren komt in mijn onderzoek zijn twee meer tastbare aspecten die bij kunnen dragen aan succesHoofdstuk 6: Afsluiting 113

volle samenwerking. Ten eerste noemen partijen het belang van de lange termijn. Als je langer samenwerkt, weet je beter wat je aan elkaar hebt en kan je mensen eerder aanspreken. De langere samenwerking is inherent aan afstemming van partijen op directieniveau. Door hier bij elkaar te komen en te kijken waar de partij heen wil, wat de visie is en de ambitie, kan betere afstemming bereikt worden en is samenwerking op de lange termijn meer voor de hand liggend. Ten tweede is een gezamenlijk doel belangrijk. Uiteindelijk is de core business van een corporatie het anders dan voor een aannemer, maar er kan wel gezamenlijk gestreefd worden naar een succesvol project. En wat dan succesvol is, is aan de partijen om dat gezamenlijk te bepalen (bijvoorbeeld klimaatneutraal, innovatief of een architectonisch icoon). Interessant in de samenwerking blijft het spanningsveld tussen wie je wanneer betrekt. Het is wenselijk de informatie van veel partijen mee te nemen in een vroeg stadium, maar hoe meer mensen er aan tafel zitten, hoe meer meningen er zijn en hoe minder efficiënt het proces waarschijnlijk verloopt. Proces Wat betreft het proces van mijn afstudeeronderzoek ben ik denk ik goed van start gegaan, maar raakte ik in de loop van het proces de focus kwijt. De eerste maanden van het afstuderen heb ik er meer tijd dan gemiddeld in de aanloopfase de bedoeling is, aan besteed omdat ik geen keuzevakken meer had. Ik heb veel gelezen en het voelde door de beschikbare Ketenmonitor als een soort van vliegende start. Toen in de loop van de tijd bleek dat de data van de effectkant niet voorhanden zou komen, verloor ik mijn focus. Ik had hier eerder een draai moeten maken in mijn onderzoek en van data-analyse op basis van theorieën (deductief) moeten gaan naar studie op basis van casussen (inductief). Hierdoor heb ik geruime tijd geen duidelijk doel voor ogen gehad (wat ik tegenstrijdig genoeg zelf als resultaat noem als een belangrijk aspect in succesvolle samenwerking). Dit resulteert voor mij in veel informatie wat betreft theorieën, hypotheses die ik zou willen testen, maar ook veel softe aspecten die (nog) niet meetbaar gemaakt kunnen worden omdat samenwerking zoveel aspecten heeft en elk project uniek is. Op basis van literatuur, de casussen en wat statistische analyses hoop ik toch een beeld te geven welke aspecten bij zouden kunnen dragen aan een succesvolle samenwerking. Wat ik geleerd heb in dit proces is dat ik eerder mensen om hun mening en advies zou moeten vragen. Het houden van interviews en het voeren van gesprekken met mensen in de bouwwereld, zorgt dat ik afstand neem van mijn werk en het grotere plaatje niet uit het oog verlies. Daarnaast houd ik een te lange tijd een brede focus. Ik durf 114 Hoofdstuk 6: Afsluiting

niet goed in te kaderen en keuzes te maken, omdat ik denk daarmee zaken over het hoofd te zien of buiten te sluiten. Daardoor blijf ik te lang op een oriënterend niveau en stel ik het trekken van conclusies uit. Als afsluiting vraag ik me af of ketensamenwerking het juiste woord is in de bouwwereld. Ketensamenwerking betekent dat er wordt samengewerkt binnen de keten en in een keten wordt uitgegaan van een aaneenschakeling van opeenvolgende activiteiten, zoals dat traditioneel het geval was. In deze definitie ligt de nadruk dus op de achtereenvolgende activiteiten. Terwijl ik denk dat de nadruk moet liggen op kennis en informatie als het gaat over samenwerken in de bouw. In een vroeg stadium moet de kennis van partijen die van belang zijn voor het project worden samengebracht en moet informatie worden gedeeld, om zo te komen tot een ontwerp waarin afstemming is tussen verschillende disciplines. Om niet nog een nieuwe definitie te introduceren, vind ik het woord co-creatie een betere definitie om samen te komen tot een succesvol bouwproject.

jj

Referenties A.C.BORSTBOUW. 2013. Woonwaard opwaarderen galerijflat Magnolia [Online]. Available: http://www.acborst. nl/portfolio/woonwaard-renovatie-magnoliaflat/ [Accessed 01-04-2013 2013].

BITITCI, U., GARENGO, P., DÖRFLER, V. & NUDURUPATI, S. 2012. Performance measurement: Challenges for tomorrow. International Journal of Management Reviews, 14, 305-327.w

ALLINSON, K. 1997. Getting there by design, Oxford, Architectural Press.

BOLTE, G. 2008. Samenwerking tussen organisaties in de bouwprocesketen. Stichting Bouwresearch.

AMBROSE, E., MARSHALL, D. & LYNCH, D. 2010a. Buyer supplier perspectives on supply chain relationships. International Journal of Operations & Production Management, 30, 1268-1290.

BOZDOGAN, K., DEYST, J., HOULT, D. & M., L. 1998. Architectural innovation in product development through early supplier integration. R&D Management, 28, 11.

AMBROSE, E., MARSHALL, D. & LYNCH, D. 2010b. Buyer supplier perspectives on supply chain relationships. International Journal of Operations & Production Management, 30, 1269-1290. ARDITI, D., ELHASSAN, A. & TOKLU, C. Y. 2002a. Constructablity analysis in the design firm. Journal of Construction Engineering en Management, 128, 10. ARDITI, D., ELHASSAN, A. & TOKLU, Y. C. 2002b. Constructability analysis in the design firm. Journal of Construction Engineering en Management, 128, 117-126. BAARDA, D. B. & DE GOEDE, M. P. M. 2006. Basisboek methoden en technieken, Houten, Noordhoff Uitgevers Groningen. BALLASTNEDAM. 2012. Missie & visie [Online]. Available: http://www.ballast-nedam.nl [Accessed 13-09-2012 2012]. BARRATT, M. & OLIVEIRA, A. 2001. Exploring the experiences of collaborative planning initiatives. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 31, 266-289. BEAMON, B. M. 1999. Measuring supply chain performance. International Journal of Operations & Production Management, 19, 275-292. BENNETT, D. & KLUG, F. 2012. Logistics supplier integration in the automotive industry. International Journal of Operations & Production Management, 32, 1281-1305. BIJSTERVELD, K. 2005. "Ik wil aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten". Building Business, 8, 3.

BRESNEN, M. & MARSHALL, N. 2000. Partnering in construction: a critical review of issues, problems en dilemmas. Construction Management en Economics, 18, 229-237. BRISCOE, G. & DAINTY, G. 2005. Construction supply chain integration: an elusive goal? Supply Chain Management: An International Journal, 10, 319-326. BROERSMA, H. 1991. Co-makership. Trend voor de jaren negentig. University of Groningen. CAO, M. & ZHANG, Q. 2011. Supply chain collaboration: impact on collaborative advantage en firm performance. Journal of Operations Management, 29, 163-180. CHAO-DUIVIS, M. & KONING, A.Z.R. 2001. Veranderende rollen - Een inleiding in nieuwe contractvormen in het bouwrecht. CHEN, I. J. & PAULRAJ, A. 2004. Towards a theory of supply chain management: the constructs en measurements. Journal of Operations Management, 22, 119-150. CHILDERHOUSE, P. & TOWILL, D. R. 2003. Simplified material flow holds the key to supply chain integration. Omega, 31, 17-27. COOPER, M., LAMBERT, D. & PAGH, J. 1997. Supply chain management: More than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management, 8, 1-14. COOPER, M. C. & GARDNER, J. T. 1993. Building good business relationships - More than just partnering of strategic alliances? International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 23, 14-26. CPI. 2012. Over CPI [Online]. Available: http://cpibc.nl [Accessed 10-10-2012 2012]. DAVIS, E. W. & SPEKMAN, R. E. 2003. Gaining competitive advantage through collaborative supply chains.

116 Referenties

DE GRAAF, K. 2008. Bouwbedrijven en ketensamenwerking. Building business, Augustus, 5. DE GRAAF, K. & LAVERMAN, W. 2007. Corporaties en ketensamenwerking. Building business, November, 3. DORÉE, A. G. & VAN DER VEEN, B. 1999. Strategische allianties in de bouw. Van hooggespannen verwachtingen naar concrete actie?! Enschede: University of Twente.

GÖB, R., MCCOLLIN, C. & RAMALHOTO, M. F. 2007. Ordinal methodology in the analysis of Likert scales. Quality & Quantity, 41, 601-626. GREEN, S. D., FERNIE, S. & WELLER, S. 2005. Making sense of supply chain management: a comparative study of aerospace en construction. Construction Management en Economics, 23, 579-593.

DURAVERMEER. 2012. Ketensamenwerking [Online]. Available: https://bouw.duravermeer.nl/thema/1000/ketensamenwerking/ [Accessed 13-09-2012 2012].

GULDENFENIKS. 2013. R3 - Hortensia- en Magnoliaflat [Online]. Available: http://www.guldenfeniks.nl/inzendingen/2013/renovatie/hortensia-_en_magnoliaflat/ [Accessed 01-04-2013 2013].

EIGEN HAARD, E. C., KOW, ORANJE. 2012a. De makers: unieke samenwerking in Co-Green [Online]. Available: http://www.stadstuinovertoom.nl/bijzonder-wonen/demakers-unieke-samenwerking-in-co-green.html [Accessed 19-12-2012 2012].

HAVENSTEDER. 2012a. Het Plan wordt steeds Mooier! [Online]. Available: http://www.havensteder.nl/over-havensteder/nieuws/nieuwsberichten/nieuwsbericht/ artikel/het-plan-wordt-steeds-mooier-164/?no_cache=1 [Accessed 21-09-2012.

EIGEN HAARD, E. C., KOW, ORANJE. 2012b. Kernwaarden [Online]. Available: http://www.stadstuinovertoom.nl/ bijzonder-wonen/kernwaarden.html [Accessed 19-122012 2012].

HAVENSTEDER. 2012b. Vastgoed ketensamenwerking [Online]. Available: http://www.havenstederwiki.nl/ page/5/vastgoed-ketensamenwerking/33/ [Accessed 1309-2012 2012].

EIGEN HAARD, E. C., KOW, ORANJE 2012c. Plancontouren [Online]. Available: http://www.stadstuinovertoom.nl/ bijzonder-wonen/plancontouren.html [Accessed 19-122012 2012].

HOULIHAN, J. B. 1985. Internation Supply Chain Management. International Journal of Physical Distribution en Materials Management, 15, 22-38.

ERACONTOUR. 2012. Co-creatie [Online]. Available: http://www.eracontour.nl/nl/over-ons/onze-aanpak/ co-creatie [Accessed 13-09-2012 2012]. FANG, C. & MARLE, F. 2012. Dealing with project complexity by matrix-based propagation modelling for project risk analysis. Journal of Engineering Design, 24, 239-256. FENAC, SIAC, SIMÉA & GEZINSBEGELEIDING, B. 2005. Willens in ketens. Available: http://www.fenac.nl/documentatie/willens-in-ketens.pdf [Accessed 02-04-2013]. FIELD, A. 2005. Discovering statistics using SPSS, London, Sage Publications. FLYNN, B. B., HUO, B. & ZHAO, X. 2010. The impact of supply chain integration on performance: A contingency en configuration approach. Journal of Operations Management, 28, 58-71. FROHLICH, M. T. & WESTBROOK, R. 2001. Arcs of integration: an international study of supply chain strategies. Journal of Operations Management, 19, 185-200.

IRELAND, R. D., HITT, M. A. & VAIDYANATH, D. 2002. Alliance management as a source of competitive advantage. Journal of Management, 28, 16. JOHNSTON, D. A., MCCUTCHEON, D. M., STUART, F. I. & KERWOOD, H. 2004. Effects of supplier trust on performance of cooperative supplier relationships. Journal of Operations Management, 22, 23-38. KIBBELING, M. I. & VAN WEELE, A. J. 2010. Waarde creëren in de keten: de effecten van marktgerichtheid, duurzaamheid en innovatie. Holland Management Review, 134, 2-12. KOOLWIJK, J. S. J. & GERAEDTS, R. P. 2003a. Projectalliantie, procesinnovatie bij complexe bouwprojecten, Delft, VSSD. KOOLWIJK, J. S. J. & GERAEDTS, R. P. 2003b. Projectalliantie, procesinnovatie bij complexe bouwprojecten, Delft, VSSD. KORZILIUS, H. 2000. De kern van survey-onderzoek. Assen: Van Gorcum & Comp. B.V.

Referenties 117

LAMBERT, D. M., EMMELHAINZ, M. A. & GARDNER, J. T. 1996. Developing en implementing supply chain partnerships. The International Journal of Logistics Management, 7, 1-17. MENTZER, J. T., DEWITT, W., KEEBLER, J. S., MIN, S., NIX, N. W., SMITH, S. D. & ZACHARIA, Z. G. 2001. Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, 22, 1-25. NAOUM, S. G. 1994. Critical analysis of time en cost of management en traditional contracts. Journal of Construction Engineering en Management, 120, 687-705. NIANESTO. 2012. Wat is niaNesto? [Online]. Available: https://www.nianesto.nl/ [Accessed 21-09-2012. NOORDHUIS, M. & VRIJHOEF, R. 2011. Ketensamenwerking in de bouw In: BOUW, S. R. R. (ed.). Zoetermeer: Centre for Process Innovation in Builsing & Construction. NORMTEQ. 2013. Magnoliaflat te Heerhugowaard [Online]. Available: http://www.normteq.nl/index.php?id=112 [Accessed 01-04-2013 2013]. OVERHEID.NL. 2013. Wet- en regelgeving [Online]. Available: http://wetten.overheid.nl/BWBR0031190/geldigheidsdatum_31-08-2012 [Accessed 03-01-2013 2013]. PARALLELGROEP. 2013. Magnoliaflat [Online]. Available: http://www.bni-installaties.nl/2012/09/22/magnoliaflat/ [Accessed 01-04-2013 2013]. PLATFORM KETENSAMENWERKING WONINGBOUW. 2012. Ketenmonitor [Online]. Available: http://www. ketensamenwerking.nl/ketenmonitor [Accessed 24-032013 2013]. PORTAAL. 2012. Laakerwerf, Amersfoort [Online]. Available: http://www.portaal.nl/laakerwerf.aspx [Accessed 19-12-2012 2012]. PORTER, M. E. & MILLAR, V. E. 1985. How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, July-August, 149-160. SCHEEPBOUWER, E. & HUMPHRIES, A. 2011a. Transition in adopting project delivery method with early contractor involvement. Transportation Research Record: Journal of the Transportation Research Board, 2228, 44-50.

118 Referenties

SCHEEPBOUWER, E. & HUMPHRIES, A. B. 2011b. Transition in adopting project delivery method with early contractor involvement. Journal of the Transportation Research Board, 2228, 44-50. SCHEEPERS, J. & SCHUNCK, L. 2007. 8 Bouwstenen voor succesvolle ketenregie in de praktijk. Amersfoort: Twynstra Gudde. SEV. 2012. Over Co-Green [Online]. Available: http:// www.volgcogreen.nl/ [Accessed 12-19-2012 2012]. SIMATUPANG, T. M. & SRIDHARAN, R. 2004. The collaboration index: a measure for supply chain collaboration. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 35, 44-62. SONG, L., MOHAMED, Y. & ABOURIZK, S. 2009a. Early contractor involvement in design en its impact on construction schedule performance. Journal of Management in Engineering, 25, 12-20. SONG, L., MOHAMED, Y. & ABOURIZK, S. M. 2009b. Early contractor involvement in design en its impact on construction schedule performance. Journal of Management in Engineering, 25, 12-20.

VERNIEUWINGBOUW. 2013. CPI, Kenniscentrum (TU Delft) [Online]. Available: http://www.vernieuwingbouw. nl/deelnemers/kenniscentrum-cpi-tu-delft [Accessed 0105-2013 2013]. VICKERY, S. K., JAYARAM, J., DROGE, C. & CALANTONE, R. 2003. The effects of an integrative supply chain strategy on customer service en financial performance: an analysis of direct versus indirect relationships. Journal of Operations Management, 21, 523-539.

VRIJHOEF, R. 2011b. Supply chain integration in the building industry. Doctor, Technical University of Delft. VRIJHOEF, R. & NOORDHUIS, M. 2011. Ketensamenwerking in de bouw. Zoetermeer: Stichting Research Rationalisatie Bouw. WAMELINK, J. F. W. 2009a. Inleiding bouwmanagement Het bouwproces, Delft, VSSD. WAMELINK, J. F. W. 2009b. Inleiding bouwmanagement De aanbesteding, Delft, VSSD. WEITZ, B. A. & JAP, S. D. 1995. Relationship marketing en distribution channels. Journal of the Academy of Marketing Science, 23, 305-320.

VAN DER VAART, T. & VAN DONK, D. P. 2008. A critical review of survey-based research in supply chain integration. International Journal of Production Economics, 111, 42-55.

WELKER, G. A., VAN DER VAART, T. & VAN DONK, D. P. 2007. The influence of business conditions on supply chain information-sharing mechanisms: A study among supply chain links of SMEs. International Journal of Production Economics, 113, 706-720.

VAN DER VEEN, J. A. A. & ROBBEN, H. S. J. 2000. Demand & supply chain management, Deventer, Samsom.

ZHANG, X., VAN DONK, D. P. & VAN DER VAART, T. 2011. Does ICT influence supply chain management en performance?: A review of survey-based research. International Journal of Operations & Production Management, 31, 1215-1247.

VRIJHOEF, R. 2011a. Supply chain integration in the building industry. Doctor, TU Delft.

STADGENOOT. 2012. Samenwerken [Online]. Available: http://www.stadgenoot.nl/woningcorporatie/over-stadgenoot/samenwerken [Accessed 13-11-2012 2012].

VAN DER VAART, T., VAN DONK, D. P., GIMENEZ, C. & SIERRA, V. 2012. Modelling the integration-performance relationship: Collaborative practices, enablers en contextual factors. International Journal of Operations & Production Management, 32, 1043-1074.

YMERE. 2012. Co-makership [Online]. Available: http:// www.ymere.nl/ymere/index.asp?id=2467 [Accessed 1309-2012 2012].

WELKER, G. A., VAN DER VAART, T. & VAN DONK, D. P. 2008. The influence of business conditions on supply chain information-sharing mechanisms: A study among supply chain links of SMEs. International Journal of Production Economics, 113, 706-720. WOONWAARD Ketensamemwerking. In: WOONWAARD (ed.).

VAN DER ZEE, D. J. & VAN DER VORST, J. G. A. J. 2005. A Modeling Framework for Supply Chain Simulation: Opportunities for Improved Decision Making. Decision Sciences, 36, 30.

WOONWAARD. 2012a. Beledisvisie 2012-2015 [Online]. Available: http://www.woonwaard.nl/beleidsvisie/ [Accessed 13-09-2012 2012].

VAN DALE. 2013. Van Dale woordenboek online [Online]. Available: http://www.vandale.nl/opzoeken?pattern=leverancier&lang=nn [Accessed 03-01-2013 2013].

WOONWAARD. 2012b. Beleidsvisie 2012-2015 [Online]. Available: http://www.woonwaard.nl/beleidsvisie/ [Accessed 13-09-2012 2012].

Referenties 119

jj

Het meten van effecten van ketensamenwerking in woningbouwprojecten

Recommend Documents