HET IS GEEL EN ELKE DAG ANDERS

HET IS GEEL EN ELKE DAG ANDERS. Heijmans Management Traineeship. Voor bijna afgestudeerden zijn er volop stage- en afstudeermogelijkheden en Masterclasses. Starters en doorstarters krijgen een unieke kans met het driejarige Heijmans Management Traineeship. Je werkt afwisselend bij onze bouw, vastgoed- en infradivisie. Daarmee leg je een brede basis voor de rest van jouw carrière.

Heijmans Allround Professional Program. Ben je drie tot vijf jaar bij ons werkzaam? Dan kun je je verder ontwikkelen met het Heijmans Allround Professional Program (in samenwerking met de Universiteit Twente). Ook is er voor ervaren professionals een management programma met de Nyenrode Business University. Toe aan een nieuwe uitdaging? Kijk dan snel op: www.heijmans.nl

Je kent Heijmans waarschijnlijk als één van de grootste bouwbedrijven van Nederland. Onze gele helmen zie je door het hele land. Maar wist je ook dat we ons bezighouden met grootschalige projecten rond mobiliteit, (commercieel) vastgoed en gebiedsinrichting? Daar kunnen we gedreven professionals uit allerlei disciplines goed bij gebruiken.

Flexibel bouwen vraagt om creatieve denkers. Denk je mee? Kijk op www.hurks.nl

Inhoudsopgave

Colofon Eindredactie & vormgeving: • Dennis Bakker • Jelmer Kooij Advertenties: • BPF Bouwinvest (hoofdsponsor) • RO groep (hoofdsponsor) • Bouwkunde Bedrijven Dagen • Continu Engineering • Royal Haskoning • Heembouw • Heijmans • Hurks Bouw & Vastgoed • Maandag • Vacaturecme.nl • Vaspro

Inhoudsopgave Studievereniging

of

CoUrsE!

Voorwoord Nieuws en mededelingen 5 jaar of CoUrsE!, door: I. van Miltenburg

...4 ...5 ...7

of CoUrsE! Tour; Singapore and Malaysia, door: R. Drijfhout van Hooff

...8

Futuresitereis: Sint Petersburg en Moskou door: H. van der Liet

...9

Projectmanagement in Roemenie door: W. Poelstra en M.E.M. Schäffner

...10

VDCM Symposium 2008; Naar energie leverende gebouwde omgeving

...12

Advertentieacquisitie: • Dennis Bakker, tel. 06 - 53 69 37 57, e-mail. [email protected] Oplage: • 500 exemplaren Abonnement: • Jaarabonnement !ntervisiE EUR 9,95 voor twee uitgaven, abonneren via [email protected]

Studenten

De besluitvorming over transformatiegebieden door T.M.T. Schevenhoven

...14

Drukwerk: • de Witte, Eindhoven

1e Lustrum 5 jaar studievereniging of CoUrsE!, door alumni

...16

Foto voorpagina: • Dennis Bakker

Thema

Bestuur of CoUrsE! 2007-2008: • Jelmer Kooij (Voorzitter) • Twan Spanjers (Secretaris) • Koen Moons (Penningmeester) • Dennis Bakker (Commissaris PR) • Ilona van Miltenburg (Com. Onderwijs) Adresgegevens: of CoUrsE! Studievereniging voor CME TU/e Vertigo vloer 8 Postbus 513 5600 MB Eindhoven [email protected] www.studievereniging.com

katern

katern

Ga terug naar start: goed teamwerk door project start up’s door: dr. ir. F. Pries & dr. drs. ir. C.M. Ravesloot

…21

Managing cultural differences on construction sites, Associate Professor Florence Yean Yng LING and Amber ANG

…27

Column: Nadenken of voordenken door B. van Eekelen

…30

Zo doen wij dat nu eenmaal hier! door: Berry de Vos, Senior consultant Capgemini BV

…32

Interview: BAM; van Aannemen tot Ondernemen door: D. Bakker & J. Kooij

…37

3 | !ntervisiE | juni 2008 |

Voorwoord

Voorwoord Beste leden van of CoUrsE!, ik mag als voorzitter van onze studievereniging het 9de exemplaar van de !ntervisiE presenteren. Samen met vele actieve leden is ons geweldige verenigingsblad weer tot stand gekomen. In deze !ntervisiE behandelen we het thema ‘cultuur in de bouw’. We hebben weer verschillende schrijvers uit de praktijk bereid gevonden om een artikel te schrijven voor het magazine. De bouw zoals we hem kennen is aan verandering onderhevig, namelijk hebben velen het over een cultuuromslag. Maar is het wel echt een cultuuromslag? En als de cultuur moet veranderen binnen een bedrijf hoe pak je dat dan aan? Dit zijn maar enkele vragen die worden gesteld in deze !ntervisiE. We willen dat dit verenigingsblad voor veel discussies zorgt. Buiten het thema zijn er nog vele andere interressante stukken te lezen in deze IntervisiE!. Er zullen weer 3 alumni een boekje opdoen over hun opgedane ervaringen en de bijdrage daarin van onze opleiding. De studiereizen waren beide zeer succesvol, en daar zal weer genoeg over te lezen zijn. Tevens krijgen we te horen van onze oud-leden die op dit moment aan de slag zijn in Roemenië. Tim Schevenhoven zal een boekje opendoen over het afstudeeronderwerp waar hij vele maanden aan heeft gewerkt. En met succes mag ik wel zeggen! Tevens is onze vereniging is dit jaar jarig! We hebben een erg succesvol lustrum gevierd! Voor wie er niet bij waren, Ilona van Miltenburg heeft een leuk stuk geschreven om jullie weer op de hoogte te brengen. Ik zal jullie niet langer bezig houden, en de kans geven om te genieten van al dat ons verenigingsblad te bieden heeft. Met vriendelijke groet, namens het vijfde bestuur van of CoUrsE!

Jelmer Kooij


Nieuws & mededelingen

Nieuws & Mededelingen Vooraankondiging Recruitment Diner 2008 Voor het eerst in de historie zal studievereniging Of CoUrsE! een Recruitment Diner organiseren. Dit zal rond september/oktober 2008 in vooraanstaand restaurant in Eindhoven plaatsvinden. Bedrijven en studenten, die zich korter dan een jaar van hun afstuderen bevinden, kunnen in een informele sfeer direct met elkaar in contact komen. Tijdens het diner kan er gesproken worden over bijvoorbeeld stageplaatsen, afstudeerprojecten of carrièremogelijkheden. Er zullen 3 bedrijven en 15 studenten op basis van CV worden uitgenodigd voor dit diner. De bedrijven zullen allemaal uit een andere tak van sport komen. Per bedrijf kunnen 2 werknemers aanwezig zijn, die met 5 studenten tegelijk kunnen dineren. Er zullen 3 gangen worden genuttigd, waardoor de studenten iedere gang bij een ander bedrijf dineren. Het diner is avondvullend, dus er is voldoende tijd om elkaar beter te leren kennen. Wilt u meer informatie of heeft u als bedrijf interesse in het Recruitment Diner, neem dan contact op via [email protected]. Verlenging sponsorcontract Hoofdsponsoren Na drie jaren van hoofdsponsorschap van onze verenging hebben onze beide hoofdsponsoren RO groep en BPF Bouwinvest zich positief uitgesproken over een verlenging van het huidige hoofdsponsorcontract. Het huidige contract zal dan ook met een termijn van drie jaar verlengd gaan worden. Wij zijn hier natuurlijk erg blij mee en kijken uit naar de komende jaren. Of CoUrsE! promoot zichzelf op de Provada (10 & 11 juni 2008) Of CoUrsE! staat dit jaar voor het eerst in haar bestaan op de Provada. De grootste vastgoedbeurs in ons land! Deze beurs biedt of CoUrsE! de mogelijkheid zich te laten zien voor een groot publiek en een blik te werpen op één van de branches waar een deel van onze studenten later zeker aan de slag zal gaan. Meerdaagse excursie RO groep (12 & 13 juni 2008) Halverwege juni zal onze studieverenging haar alom bekende meerdaagse excursie met onze hoofdsponsor weer in gang gaan zetten. Ditmaal zal deze excursie plaatsvinden in één van de gezelligste steden van ons land ‘Maastricht’. RO groep heeft zich als hoofdsponsor wederom dit jaar weer bereid gesteld om zich in te zetten voor het programma en de ontvangst bij hen thuis. Naast Maastricht zullen we ook Genk bezoeken. Het programma zal in het teken staan van kennismaking tussen beide. Een speciaal georganiseerde workshop welke verdeeld is over twee dagen zal een inhoudelijk en interessant tintje meegeven aan deze dagen. Samenwerking Delft, Twente en Eindhoven Omdat sinds dit jaar de opleiding CME niet alleen te volgen is aan de Technische Universiteit Eindhoven maar ook in Delft en Twente hebben wij hier actie ondernomen. Onze studievereniging zich bij de start van ten doel gesteld om het contact met de twee andere technische universiteiten Delft en Twente te intensiveren. Behalve door hen te stalken met uitnodigingen voor onze activiteiten hebben we inmiddels een gezellig avondje stappen achter de rug en een intensieve samenwerking via het vak Integration and Oriëntation. Ook de aanwezigheid van enkele prominente Delftenaren


Nieuws & Mededelingen

Nieuws & Mededelingen gedurende ons symposium heeft indruk gemaakt. De CME studenten van de drie universiteiten hebben elkaar nu dan ook gevonden! BOD beroepsoriëntatiedagen of CoUrsE! (16 april) Ook dit jaar heeft studievereniging of CoUrsE! weer het initiatief genomen om de vorig jaar geïntroduceerde beroepsoriëntatiedagen voort te zetten, dan wel in afgeslankte vorm. Daar waar vorig jaar nog twee gehele dagen gepland waren is er tijdens deze editie de mogelijkheid gegeven aan een zestal bedrijven om zich in korte tijd op één dag te presenteren naar onze leden. Hoe zit uw bedrijf in elkaar, wat doen jullie en wat zijn er voor ons als afgestudeerde CME-ers voor mogelijkheden binnen de organisatie waren de vragen welke centraal gesteld werden. Daarnaast bleken de meeste studenten ook nog genoeg vragen te hebben bewaard voor tijdens de lunch en borrel. We mogen concluderen dat ook dit jaar weer een succesvolle BOD gebracht heeft en willen dan ook de deelnemende partijen waar toe behoorde; RO groep, Heijmans, Royal Haskoning, Vaspro, PTP bouw en Brink groep bedanken voor hun medewerking. Afgestudeerden Construction Management and Engineering Studeren begint uiteindelijk met de intentie om het felbegeerde diploma te halen. Afgelopen jaar zijn er weer vele studenten geweest die dit papiertje bemachtigt hebben. Namens of CoUrsE! willen we dan ook deze afgestudeerde leden van harte feliciteren met het behaalde resultaat. Studenten (datum van afstuderen) E. Engelhart M. Kuhlmann B. Dijkgraaf J. van Boxtel S. Mochawer M. Franken L. Vrieling S. Jost C. Smeets J. Olthof P. Yan Choi P. Rovers W. Kuipers T. Hilgers T. Schevenhoven M. van den Berg H. van der Liet M. Ailo W. Mauser W. Beelen A. Kafa A. Walraven T. Kloet

(17-01-2008) (24-01-2008) (28-01-2008) (19-02-2008) (27-02-2008) (29-01-2008) (29-02-2008) (29-02-2008) (05-02-2008) (03-03-2008) (03-03-2008) (13-03-2008) (19-03-2008) (20-03-2008) (26-03-2008) (26-03-2008) (03-04-2008) (06-05-2008) (07-05-2008) (09-05-2008) (09-05-2008) (20-05-2008) (23-05-2008)

Wij wensen hen veel succes in hun carrière!


Lustrum

Lustrum

of

CoUrsE!

5 jaar of CoUrsE! Door: Ilona van Miltenburg

Het is 7 uur ’s ochtends en met een kop koffie staan we met enkele bestuursleden buiten te wachten, vandaag is het dan echt zover ; studievereniging of CoUrsE! bestaat 5 jaar. Er zijn veel leden geweest die lang hebben meegeholpen aan de voorbereiding van dit grote feest! Woensdagmiddag en donderdagochtend is er ook hard gewerkt aan het opzetten van het podium en feesttent. De donderdag staat vooral in het teken van studenten en docenten, samen kijken zij terug naar de afgelopen jaren. Gjalt Vink heeft deze dag perfect in banen geleid als dagvoorzitter. Er is ruimte voor oud bestuursleden om het verleden met ons te delen. Vele herinneringen komen naar boven waaronder de verschillende activiteiten, de mooie bestuursjaren, de symposia en vele studiereizen die allemaal mogelijk gemaakt zijn. Uiteraard allemaal voorzien van vele foto’s en zelfs een film. Met als afsluiting van deze middag de discussie ‘petje op petje af’, waarbij studenten kunnen aangeven of zij voor of tegen een stelling zijn. Stellingen die menigeen prikkelen, na de quiz kan ook de borrel van start gaan. Buiten wacht een grote witte tent op ons, met muziek aan en koud bier! We zouden geen CME’ers heten als dit niet tot in de late uurtjes door zou gaan. Ondanks de mooie avond begon de vrijdag weer vroeg. Dit was voor het bestuur een ongelofelijk succesvolle en leuke dag. Er waren veel alumni aanwezig en van de oud besturen was ook het overgrote deel aanwezig, en we waren erg blij met de belangstelling van de sponsoren. Kortom; een serieuze dag met met een geweldige opkomst, veel lezingen en een bijzondere afsluiting. Om te beginnen is daar de aftrap van onze opleidingsdirecteur Wim Schaefer, die praatte over de toekomst van de opleiding en de link van onze opleiding met de beroepspraktijk. De heer Schaefer werd gevolgd wordt door één van onze hoofdsponsoren, de heer R. Van den Berg van RO groep. Die ons een blik gaf in de activiteiten van de RO groep, en hoe de toekomst van het bedrijf eruit zal zien. Na een korte pauze en het weerzien van vele bekenden, is het woord aan de heer Veersma van Shell. Een lezing over virtual leadership waarbij maar al te goed naar voren komt dat dit inderdaad niet zo makkelijk is als het lijkt. Na deze interactieve lezing is het tijd voor een drankje, vele verhalen, herinneringen en vrolijke gezichten. Om de stemming er nog meer in te brengen is er een cabaretvoorstelling verzorgt door Max van den Burg. Entertainment is het zeker, voor iedereen zit er wel enige herkenning in de show. Aansluitend staat er een Spaans tapas buffet klaar. Na het eten komt de dag op zijn einde, voldaan kunnen we terug kijken op een geslaagd Lustrum! Namens het bestuur willen we dan ook iedereen bedanken voor deze geweldige twee dagen, zonder jullie was het nooit zo’n succes geweest. Bedankt en tot over 5 jaar!


of CoUrsE! TOUR Singapore & Kuala Lumpur

of

CoUrsE! Tour; Singapore & Malaysia

Tekst: ing. R. Drijfhout van Hooff, chairman studytrip comity of CoUrsE!; www.ofcoursetour.nl

In the last !ntervisiE an article was written about the organization of the study trip to Singapore and Malaysia. After the preparation, which took about 7 months, we finally left with 21 students and a lecturer for our 2 week trip (1 may till 15 may) to the Far East. The theme of the trip was “Investing in value creation”, with the objective to observe how different stakeholders of a project in Singapore or Kuala Lumpur invest and/or influence projects. Furthermore we wanted to experience the cultural differences between the two countries and the Netherlands. To achieve the objective we had various appointments with a broad amount of disciplines, like: contractors, architects, engineering firms, Dutch embassy and the University of Singapore. During these appointments we had presentations and discussions about the differences between the countries and other subjects related with our study. The interesting knowledge, information and experiences gathered in the presentations, discussion sessions and own discoveries will be used for answering different questions asked in consideration with the case studies. In total we are performing four case studies about urban development, corporate social responsibility, costumer orientation and product development. The results of our findings are meant to inform cooperative companies, sponsors and most important other students/ professors of our knowledge and information progress.

and is really expanding rapidly; most of the ministries of Malaysia are located in this city. Putrajaya is a real modern city with extraordinary architectural buildings and bridges. In Singapore we visited the university of technology and in particular the faculty of construction management. During a full day program there were readings about: Globalisation, urban development and research possibilities. On all subjects spoken about, arose interesting interaction between students/professors of both universities concerning several global problems/ issues. Next to the formal activities we took the chance to taste the culture of Malaysia and Singapore. We had different cultural evenings with local music, dances and food once together with a person from the Tourism Board. Furthermore we went to the oldest jungle in the world for 3 days were we met the local inhabitants, who are still living in the jungle, saw some wildlife, a phenomenal nature and had an Elephant ride.

Figure: Petronas towers

Figure: Singapore by night Except for the visitation of the different companies in Singapore and Malaysia we wanted to see the capital cities Singapore and Kuala Lumpur and the political capital city of Malaysia, Putrajaya. Which is a city created since 1995


Summarized, we had a very interesting and study related study trip with a group who was very committed to find out everything about the two countries, after all we are not very often on the other side of the world. The interest of the students, the lecturer and the various companies and institutes made the trip a real success. We want to thank our sponsors for making this trip possible due to them it is a trip we will never forget.

Futuresitereis Moskou en Sint Petersburg

Futuresitereis: Moskou

en

Sint Petersburg

Tekst: ir. H. van der Liet

Evenals voorgaande jaren is dit jaar door het afstudeeratelier futeresite een studiereis georganiseerd. Dit jaar was de bestemming Rusland, en wel de plaatsen Moskou en Sint Petersburg. Het doel van deze reis was niet alleen het verwerven van kennis, zoals bij een normale studiereis meest het geval is, maar tevens het brengen van kennis. Alle deelnemers zijn aan het afstuderen en hebben daarom veel kennis over het onderwerp waar zij mee bezig zijn, dit brengt dan ook een grote interactie met de plaatselijke bedrijven en Universiteiten. De eerste van de twee steden welke we bezochten was Moskou. Hier zijn we slechts anderhalve dag geweest, dit was vanzelfsprekend te kort was om de stad te leren kennen, maar ondanks dat hebben we toch de grootste bezienswaardigheden van deze stad kunnen bekijken. Een aantal van deze bezienswaardigheden waren o.a. het rode plein, met daaraan de Sint Basilius kathedraal, het mausoleum van Lenin en het Kremlim. Omdat de metro in Moskou bekent staat om haar schoonheid hebben we ook aan een metro tour deelgenomen, dit onder leiding van een Russische gids. Deze gids kon ons vertellen dat deze metro zo mooi was omdat deze aangelegt was in de tijd van het communisme. De communisten bouwden de metro met het idee dat dit een vervoersmiddel betrof welke door iedereen gebruikt zou gaan worden, daarom mocht dit dan ook wel wat extra’s kosten.

te vinden waren was dit in Sint Petersburg helemaal niet het geval. Deze stad is door de communisten met rust gelaten waardoor nog veel van de oude gebouwen behouden zijn gebleven. Ook staat de binnenstad op de werelderfgoedlijst waardoor ook tegenwoordig het unieke karakter van de stad behouden blijft. We hebben een aantal zeer indrukwekkende gebouwen bekeken, waaronder de Kerk van de Wederopstanding van Jezus Christus, een kerk waarvan de gehele wand bestaat uit meer dan 7000 vierkante meter mozaiek. Daarnaast hebben we ook de Hermitage bekeken, dit was het paleis van tsaar Peter de Grote, de stichter van Sint peterburg. Tegenwoordig is het toegangkelijk als museum. Het is een van de grootste musea ter wereld met werken van Leonardo da Vinci, Raphael, Michelangelo, Picasso, van Gogh en de grootse collectie Rembrands ter wereld.

Figuur: Basiliek

Figuur: metro Moskou Na anderhalve dag Moskou zijn we per nachttrein vertrokken naar Sint Petersburg. Op het moment dat je uitstapt is meteen het verschil te zien tussen de twee steden. Waar in Moskou veel kolosale betonnen gebouwen

Naast cultuur heben we ons ook verdiept in de Russische bouwsector. Tot onze grote verbazing gebruiken de Russen veel bouwtechnieken die ook in Nederland gebruikt worden. We hebben een bouwplaatst bezocht waar een appartementencomplex verrees, daar zagen we dat er veel prefab beton gebruikt wordt voor het casco. Tussenwanden worden uitgevoerd met metal-stud wanden, net als bij ons eigenlijk. De grote verschillen zitten het echter in het afwerkingsniveau. Ze lijken zich niet druk te maken om kieren of slechte aansluitingen. Zo kan het gebeuren dat een gebouw er vijf jaar na oplevering uitziet alsof het er al veertig jaar staat en nooit is onderhouden. Natuurlijk was het naast een culturele en leerzame reis ook een supergezellige reis. We hebben veel plezier gehad en het was, om het op z’n brabants te zeggen: KEI TOF.


Thema “Cultuur in de bouw.”

Projectontwikkeling

in

twee pas afgestudeerde

Roemenie; CME-ers in Transylvanie

Tekst: ir. W. Poelstra ir. M.E.M. Schäffner

Tijdens de studiereis van of CoUrsE! naar Roemenie in mei en juni 2007 werden de steden Boekarest, Braşov en Sibiu aangedaan. In Braşov was de eerste ontmoeting met een jonge Nederlandse ondernemer genaamd Lucas Vos. Hij was sinds enkele jaren actief in Roemenie als projectontwikkelaar. Na een rondleiding op een van de projecten gingen we naar het kantoor voor een smakelijke maaltijd. Waar we pizza’s kregen die we later nog vaak zouden eten, maar dat wisten we toen nog niet. Ook wisten we niet dat deze plek op een dag onze werkplek zou zijn en deze stad onze woonplaats. Wel wisten we op dat moment dat het aangenaam vertoeven was in de stad Braşov. De stad heeft een schitterende Middeleeuws centrum en is omgeven door groene bergen.

praten waren we het eens over de vervulling van onze dienstbetrekking, salaris en andere zaken. Heerlijk hoe makkelijk dingen soms kunnen gaan!

Lucas liet doorschemeren dat hij graag enkele afgestudeerde TU-ers aan het werk zou zetten in Roemenie.

Projectontwikkeling en bouwen in Roemenie is anders als in Nederland in de zin dat sommige activiteiten net iets langer duren en soms ook weer niet. De regelgeving kan hier erg streng zijn en het is opletten geblazen bij het ondertekenen van contracten en overeenkomsten.

Lucas liet tijdens ons verblijf doorschemeren dat hij graag enkele afgestudeerde TU-ers aan het werk zou hebben in zijn bedrijf. Onze interesse was gewekt en bij het afscheid lieten we Lucas weten dat we graag deze functie van projectmanagers zouden vervullen en zelfs bereid waren naar dit vreemde land te verhuizen. Enkele weken later was Lucas in Nederland en na een half uurtje


Nu zitten we hier dus en tot nu toe gaat het erg goed! We hebben een droombaan waarin onze kennis en capaciteiten ten volle benut wordt. Ook zijn we hier erg hartelijk en warm opgevangen. Tevens ontbreekt het ons hier werkelijk aan niets. Het leven is hier minstens zo bourgondisch als in Brabant. De Roemenen zijn over het algemeen vriendelijke en ruimdenkende mensen en ook komen we veel andere nationaliteiten tegen hetgeen ons verblijf natuurlijk extra boeiend maakt. Ondertussen hebben Maarten en ik afzonderlijk een appartement wat ook weer een extra impuls geeft aan de goede werksfeer.

De regelgeving kan hier heel streng zijn en het is opletten geblazen bij het ondertekenen van contracten en overeenkomsten.

Thema “Cultuur in de bouw”

Figuur: Winterweer Roemenie

Figuur: Onbekende, Wim & Maarten

De trage bureaucratie, een overblijfsel van het communisme en ook de postcommunistische corruptie zijn helaas nog steeds niet uitgestorven. Om een bankrekening af te sluiten moet je minimaal twintig keer je handtekening zetten, minimaal tien keer je gegevens invullen en zeker dertig keer een stempel zetten. Ze zijn gek op handtekeningen en stempels, voor alles wordt dit gevraagd, van een stofzuiger kopen tot belastingpapieren invullen. Maar geloof me, ook dit went.

Het werk behelst vooral veel contacten onderhouden en zorgen dat dingen blijven lopen. Hierbij hoort bijvoorbeeld ook het bezoeken van een bouwplaats en controleren of er gewerkt wordt en of hetgeen er gebouwd moet worden ook daadwerkelijk goed gebouwd wordt. De dagen vliegen voorbij en soms missen we het thuisfront. Gelukkig komen vrienden en familie op bezoek. Ook nieuwsgierige CME-ers zijn van harte uitgenodigd om eens een kijkje te komen nemen in dit mooie dynamische land!!


VDCM Symposium 2008

VDCM Symposium 2008; - Naar Energieleverende gebouwde

omgeving

-

Tekst: ing. T. Spanjers, VDCM commissie 2008

Donderdag 29 mei heeft het vijfde symposium Value Development in Construction Management weer plaats gevonden. Georganiseerd door studievereniging of CoUrsE! in samenwerking met de opleiding Construction Management and Engineering, met het thema “naar energieleverende gebouwde omgeving”.

Figuur: Workshop Het programma van het symposium omvatte een workshop in de ochtend en een aantal lezingen in de middag. Tijdens de workshop Energy+ werd er vanuit verschillende specialismen gekeken naar de knelpunten rond een energieleverende gebouwde omgeving. De verschillende specialismen probeerden eerst de knelpunten voor een energieleverende gebouwde omgeving te definiëren. Tijdens deze definitiefase probeerde de gemeente zijn knelpunten helder te krijgen, waaraan de later gepresenteerde oplossingen getoetst werden. De verschillende specialisten werden daarna bij elkaar in een bouwteam geplaatst waarin zij samen een innovatieve oplossing voor deze knelpunten gingen zoeken. De vraag welke de gehele ochtend aanwezig centraal stond was: Wat zijn de knelpunten en mogelijke oplossing voor het proces rond het creëren van een energieleverende gebouwde omgeving?


Het bekijken van deze problemen door personen uit verschillende bedrijfstakken in groepsverband gezamenlijk met studenten leverden interessante visies op van de verschillende gevormde bouwteams. In het middagprogramma werd op de vraag van de ochtend verder ingegaan. Dagvoorzitter Ger Maas sprak over de knelpunten die in de ochtend naar voren waren gekomen. Één van deze vragen ging over: hoe om te gaan met de vele stakeholders en hoe gaan deze samenwerken? Voor deze processen hadden de specialisten verschillende creatieve oplossingen bedacht, ‘Maar hoe gaat dit nu in de praktijk’. Daarom werd het middag programma gepresenteerd waar de gasten kennis konden nemen van verschillende personen die actief bezig zijn met deze problemen. De eerste lezing werd gegeven door Claude Lenglet. Claude Lenglet is de leider van het onderzoeksprogramma genaamd E2B voor een Joint Technology Initiative. Tijdens zijn lezing heeft Claude Lenglet de laatste ontwikkelingen rond dit onderzoeksprogramma toegelicht evenals het nieuwe energiebeleid van de Europese Unie. Verder zijn de kansen en mogelijkheden voor Nederland besproken. In de daarop volgende lezing is Kees Stap (Ecofys) ingegaan op de organisatorische en financiële aspecten van het ontwikkelen van energieleverende gebouwen. De marktkansen voor deze gebouwen zijn uiteengezet en als conclusie kunnen we stellen dat energieleverende gebouwen een toekomst hebben. Na de pauze ging Ivo Opstelten verder met de duurzaamheidvisies van ECN (Energieonderzoek Centrum Nederland). Volgens Ivo Opstelten zijn er volop technische mogelijkheden. Aan de hand van de trias energetica werd uitgelegd waarom en welke voorbeelden er zijn. De mogelijkheden zijn er volop, maar worden nog niet op grote schaal toegepast. Voor het bereiken van energiebesparingen word vaak gekeken naar nieuwbouwlokaties, maar wanneer we een grote slag willen slaan in dit energievraagstuk, moeten we zeker ook kijken naar de grootste groep. Dit is de bestaande bebouwing en dit is dan ook de grootste energieverspiller.

VDCM Symposium 2008

De grootste inhaalslag kan dan ook gemaakt worden bij de renovatie van bestaande bebouwing.

zaal aan het denken gezet, wat de knelpunten zijn voor de komende tijd en in welk stadium we ons bevinden in het proces om een energieleverende gebouwde omgeving van de grond te krijgen. Het symposium was weer een mooie dag, welke interessante informatie heeft gegeven aan ons als engineers van de gebouwde omgeving. Verder heeft de opkomst ons weer laten zien dat dit symposium gedragen wordt door studenten, alumni en het bedrijfsleven. Wij hopen dat we hier elkaar samen in de toekomst ook nog zeker mogen ontmoeten.

Figuur: Lezing Daar opvolgend heeft David Westdorp (Deerns) toegelicht hoe deze zaken nu werkelijk in de praktijk terug te vinden zijn . Aan de hand van verschillende voorbeeld projecten in binnen- en buitenland liet David Westdorp zien waar de bouwwereld al mee bezig is, maar ook waar plannen er nog niet doorheen komen. Een reden hiervoor is, het feit dat we moeilijk in de toekomst kunnen kijken en dat niet iedereen zijn verantwoording neemt voor de toekomst. Net als voorgaande jaren sloot Paul Spierings (Rijkswaterstaat) de dag weer af. Zijn psychologische reflectie bracht de zaal weer terug op aarde. Volgens Paul Spierings heeft het succes van een innovatie drie elementen Dit zijn de sponsor, de innovatie en de eindgebruiker/klant. Er is veel aandacht geweest voor deze innovaties gedurende de hele dag. Wat er gemist werd op het symposium zijn de onvoorwaardelijke sponsoren en de te prikkelen eindgebruiker. Toen de vraag gesteld werd wie er onvoorwaardelijk voor de komende dertig jaar wilde investeren in de duurzame technieken en processen welke gepresenteerd waren gedurende deze gehele dag, bleef het stil in de zaal. Hierdoor werd de

Figuur: Symposium commissie & Organisatoren

Dus tot volgend jaar bij het zesde VDCM symposium!


Afstudeer artikel CME

De

besluitvorming over transformatiegebieden

Tekst: T.M.T. Schevenhoven, student CME, afstudeerbedrijf: Ecorys

De transformatie van binnenstedelijke bedrijventerreinen is hot! Grootschalige bedrijventerreinen van meer dan 20 hectare kampen met een slechte bereikbaarheid, voldoen niet meer aan de huidige gebruikerseisen en gevestigde bedrijven verplaatsen hun productieactiviteiten naar het buitenland. Projectontwikkelaars en gemeenten tekenen realisatieovereenkomsten om deze gebieden te (her)ontwikkelen naar woon/werkgebieden. Toch blijkt dat belangrijke afspraken soms ontbreken, onduidelijk of onvolledig zijn. Haaks daarop staat de roep naar een flexibele opstelling van partijen om een langdurige samenwerking te laten slagen. Maar wat moeten publieke en private partijen dan wel of juist niet vastleggen? Welke proceskenmerken en projectkenmerken zijn daarbij bepalend? En hoe zou je met die kennis kunnen sturen in de besluitvorming van toekomstige gebiedsontwikkelingen?

Het besluitvormingsproces over publiek-private samenwerking bij gebiedsontwikkeling wordt in hoofdzaak gekenmerkt door een drietal belangrijke besluiten: welke betrokken partijen willen samenwerken? In welke vorm wil men samenwerken? En welke specifieke afspraken legt men vast in (realisatie)overeenkomsten? Aspecten van deze realisatieovereenkomsten betreffen onder andere de grondverwerving, de financiering van de gebiedsontwikkeling, de oprichting van een projectorganisatie, rechten en plichten ten aanzien van het bouwrijp en woonrijp maken van het gebied, winsten verliesregelingen betreffende de grondexploitatie, voorwaarden voor het uitwerken van plannen én voorwaarden voor het realiseren van opstal. De invulling van deze aspecten is primair afhankelijk van de eerder gekozen samenwerkingsvorm. Op het moment zijn er ongeveer 15 binnenstedelijke bedrijventerreinen die herontwikkeld worden tot woon/ werkgebieden en waarbij er realisatieovereenkomsten zijn getekend tussen publieke en private partijen. In 8 van deze gebiedsontwikkelingen werken de partijen samen in een joint-venture. Kenmerkend voor deze samenwerkingsvorm is dat de partijen gezamenlijk plannen maken voor het gebied en voor gezamenlijke rekening en risico de grondexploitatie van het gebied ter hand nemen. Veelal wordt daarbij een grondexploitatiemaatschappij (GEM) opgericht die de grond in het gebied verwerft, opdracht geeft tot het bouwrijp maken van het gebied en het gebied in kavels doorverkoopt aan projectontwikkelaars, woningcorporaties en beleggers. Onderzoek naar joint-ventures tussen gemeenten en projectontwikkelaars voor de ontwikkeling van Strijp S in Eindhoven, Suytkade in Helmond, Bergse Haven in Bergen op Zoom en Hart van Zuid in Hengelo resulteerde in een aantal interessante bevindingen. Zo bleken afspraken over het borgen van de projectvoorgang en


de beslissingsbevoegdheden van de GEM in hoofdlijnen vergelijkbaar in de vier cases. De financiële belangen van partijen en de wenselijke flexibiliteit om in te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden bleken bepalend in de besluitvorming. De afzetmarkt voor woningen en commercieel vastgoed is gedurende de looptijd van de ontwikkeling (10-25 jaar) namelijk aan verandering onderhevig. Bouwen voor de leegstand is noch in het belang van de gemeente noch in het belang van de projectontwikkelaar. Een strikte borging van de projectvoortgang door afnameplichten en bouwplichten is daarom niet wenselijk. Gemeenteraden en de raden van bestuur van projectontwikkelaars willen bovendien een vinger in de pap houden in het vaststellen van de grondexploitatie en stedenbouwkundige plannen. De GEM moet daarom voor deze besluiten terug naar hogere organen. De verschillen tussen de cases zitten in de mate van financiële risicodeling die is afgesproken. Hoewel de gemeente en projectontwikkelaar normaliter 50% van de aandelen in de GEM bezit en er dus een winsten verliesdeling op gelijke basis plaatsvindt, is de verdeling van financiële risico’s bij de grondverwerving niet gelijk. In iedere case verwerft de gemeente de grond in het gebied (vanwege fiscale en juridische voordelen) en verkoopt de grond in deelgebieden aan de GEM. De GEM verkoopt vervolgens bouwrijpe kavels aan de projectontwikkelaar (tevens aandeelhouder in de GEM). Om de grond te kunnen verwerven dient de gemeente een financiering af te sluiten, hetzelfde geldt voor de GEM die de grond van de gemeente koopt. De mate waarin de projectontwikkelaar garant staat voor deze leningen verschilt per project. De oorzaak van dit verschil bleek te liggen in kenmerken van complexiteit en wederzijdse afhankelijkheid. In gebiedsontwikkelingen met een relatief hoge mate van complexiteit en/of wederzijdse afhankelijkheid bleek dat gemeenten en projectontwikkelaars geneigd zijn om een hogere mate van financiële risicodeling af te spreken.

Afstudeer artikel CME

De genoemde overeenkomsten en verschillen tussen de cases hebben uitgemond in tien lessen voor toekomstige gebiedsontwikkelingen: 1. Geef ruimte aan de dynamiek van de markt en borg de voortgang van het project indien wenselijk. Spreek geen bouwplichten af, zonder blijk van marktconformiteit van het plan. 2. Zorg voor duurzame verbondenheid door beide partijen verantwoordelijk te laten zijn voor de risico’s van de grondexploitatiemaatschappij. Spreek dus geen afnameplichten af voor projectontwikkelaars, maar leg het afzetrisico van de grond bij de GEM. 3. Creëer draagvlak bij de achterban, stel directieleden voor de GEM aan vanuit beide moederorganisaties. Draagvlak binnen de ambtelijke organisatie bleek essentieel voor een goede samenwerking. 4. Maak expliciet wie welke risico’s loopt en tot hoever. Spreek geen afnameplichten van de grond af voor de projectontwikkelaar indien zij een niet marktconform plan hebben gemaakt. Spreek wel af dat de projectontwikkelaar dan verplicht is om een rentevergoeding te voldoen aan de GEM. 5. Versnel het proces door deelexploitaties in het geval er sprake is van een negatieve grondexploitatie. 6. Maak duidelijke afspraken over rolverdelingen¬ inzake de verwerving van de grond en de doorverkoop van kavels aan derden. 7. Dek financieringsrisico’s af op basis van kenmerken van complexiteit en wederzijdse afhankelijkheid. Complexiteit wordt daarbij bepaald door opbrengstenrisico’s (hoeveel gaat de verworven

grond opleveren) en kostenrisico’s (hoeveel gaat het bewerken en in eigendom houden van de grond kosten). Deze risico’s betreffen onder andere de afzetbaarheid van het programma, de zekerheid t.a.v. overheidsbijdragen en (on)zekerheid t.a.v. nog te verwerven grond in het gebied. De wederzijdse afhankelijkheid wordt bepaald door de noodzaak van overheidsbijdragen in de gebiedsontwikkeling en het verdeling van grondbezit. 8. Overweeg joint-venture varianten. Voor het gezamenlijk voeren van een grondexploitatie is het niet noodzakelijk om een juridische entiteit (GEM) op te richten. 9. Een realisatieovereenkomst is geen handboek. Het is een document voor de momenten waarop de samenwerking niet goed meer verloopt. Gebruik het document daarom niet als leidraad. 10. Overweeg een gezamenlijke opstalexploitatie, daarmee voorkom je het ‘dubbele petten probleem’ van de ontwikkelaar als aanbieder van kavels (in de GEM) en de ontwikkelaar als afnemer van kavels Ondanks deze lessen voor toekomstige gebiedsontwikkelingen is het discutabel of gemeenten met publiek geld grote financiële risico’s zouden moeten nemen in gebiedsontwikkelingen. Vanuit het perspectief van projectontwikkelaars is het gunstig om geen afnameplichten en bouwplichten af te spreken. Vanuit het perspectief van gemeenten is het echter de vraag in welke mate zij medeverantwoordelijk voor marktrisico’s zouden moeten zijn. Het bleek verder dat besluitvormers moeilijk konden beargumenteren waarom bepaalde beslissingen waren genomen. Het mogelijk gebruik van standaardafspraken, maakt dat de rol van juristen meer aandacht verdient. Besluitvorming blijkt tot slot een ondoorzichtig en moeilijk doorgrondbaar proces, onderzoek blijft nodig om deze complexe wereld in kaart te brengen.


Lustrum artikel

Dinsdag 29 augustus 2006 is de dag dat ik, Wouter van de Siepkamp CME heb afgerond. Een studie waar ik een erg leuke tijd heb gehad en veel contacten heb opgedaan. Bij een reuni als het Lustrum of het symposium ben ik dan ook altijd aanwezig. Het onderwerp van mijn afstuderen was: ‘Het aanbesteden bij de Nederlandse Spoorwegen’, een leuk onderzoek waar ik met veel plezier aan heb gewerkt. Nu bijna 2 jaar later werk ik bij PRC BV, een bouwkundig adviesbureau met ongeveer 450 medewerkers. Dit is ook de reden dat ik Eindhoven heb verlaten, momenteel woon ik in de gezelligste wijk van Utrecht namelijk Lombok. Ondanks de gezellige grachten en het oude centrum ga ik slecht eens in de paar weken op stap. Werken kost toch best veel energie.De manier waarop ik bij PRC ben gekormen is eigenlijk vrij gemakkelijk gegaan. Sollicitaties heb ik niet hoeven doen, één orienterend gesprek was voldoende. Mijn formele functie is adviseur, maar dat ben ik eigenlijk parttime mee bezig. De andere tijd vul ik met het in goede banen leiden van projecten. Het kunstje dat ik als adviseur uitvoer is het begeleiden van Europese en nationale aanbestedingen. Alle organisaties die belastinggeld willen gaan uitgeven moeten voldoen aan de aanbestedingswet- en regelgeving, met name boven de vijftig duizend euro. Momenteel heb ik bijna elf aanbestedingen op mijn naam staan, waarbij ik adviseurs, architecten, aannemers en ontwikkelaars heb geselecteerd.

Wouter van de Siepkamp Adviseur PRC

Als projectmanager begeleid ik een bouwproject samen met een collega. In mijn rol als projectmanager coach ik de klant van mijn opdrachtgever door zijn verbouwing heen. We zijn de voorbereidingen aan het treffen voor een ingrijpende verbouwing bij een paleis van justitie. Een project met een hoog maatschappelijk risico. Erg leuk en zeer interessant om indirect betrokken te zijn met een wereld die gelukkig niet de mijne is, namelijk die van rechters, OM, politie en gedetineerden. Naast mijn declarabele activiteiten heb ik afgelopen jaar onderdeel uitgemaakt van JongPM&A. Een team van een viertal jonge mensen van de divisie ProjectManagement & Advies. We zijn een jaar lang betrokken geweest bij het wel en wee van het management team van de divisie met een ‘luis-in-de-pels’ functie. Erg interessant en gezellig om het met je directie te hebben over de continuïteit, richting en bedrijfsvoering van je bedrijf en daarnaast ook nog eens goed voor je interne netwerk. Naast deze werkzaamheden word ik af en toe gevraagd om bij te springen in projecten. Zo ben ik een paar weken geleden betrokken geweest bij het opzetten van een veiligheidshuis voor de gemeente Almere en begeleid ik nu een bouwproject voor een antroposofisch vrije school. Bij PRC BV ben je eigenlijk altijd betrokken bij de procesgang van (bouw) projecten. PRC BV biedt me de mogelijkheid om me te ontwikkelen en ondersteunt me daarin. Daarnaast heb ik erg veel vrijheid om mijn eigen werkzaamheden in te delen, als ik mijn afspraken maar nakom. Mocht je nu geïnteresseerd geraakt zijn in PRC BV, ik ben altijd bereidt om je er meer over te vertellen of om een oriënterend gesprek te organiseren ([email protected]).


Lustrum artikel

Als één van de eerste studenten uit de lichting van de master Construction Management & Urban Development (inmiddels omgedoopt in CME) ben ik in 2003 afgestudeerd. Mijn naam is Bart van de Worp en ik ben werkzaam bij Heijmans Vastgoed als projectontwikkelaar in het vak van commercieel vastgoed. Op het moment dat ik mijn studie bouwkunde afrondde was ik vastberaden een part-time baan in de bouw of vastgoed te combineren met een tweede masterstudie (Bedrijfskunde, Finance&Investments). Met Heijmans Bouw vond ik een wederzijdse klik en in januari 2004 startte ik als management trainee. Daar kreeg ik diverse kansen om als jonge professional in de bouw mijzelf te bewijzen. Als ‘broekie’ werd ik gevraagd om in een groep van tien collega’s, van trainee tot directeur, een nieuw product te ontwikkelen en heb ik meegeholpen met de tender voor de renovatie van het Ministerie van Financiën. Na mijn traineeship werd ik gevraagd voor het innovatieprogramma V3 (waarover in het vorig nummer van de !ntervisi€ werd gesproken door mijn opvolger Chris Huisman). Als programmamanager was ik verantwoordelijk voor het aanjagen en coördineren van de verschillende innovatieprojecten binnen het Heijmans concern. In die eerste drie jaar die ik bij Heijmans werkte was mijn praktische input in al die projecten beperkt. Door mijn opleiding CM&UD bezit ik de juiste basiskennis en een onderzoekende mentaliteit waardoor ik toch goede input kon leveren.

Bart van de Worp Projectontwikkelaar Heijmans

Begin 2007 ben ik na dit ‘innovatieavontuur’ terug gegaan naar mijn passie: het ontwikkelen van binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen. Als projectontwikkelaar commercieel vastgoed houd ik mij vooral bezig met het ontwikkelen van kantoren, winkels en sport- en leisurevoorzieningen. Commercieel vastgoed speelt een sleutelrol in die binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. De herontwikkeling van het Grootziekengasthuis in het hartje van ’s-Hertogenbosch is het mooiste project van Heijmans waaraan ik mee werk. Hier realiseren we vanaf 2011 een heel nieuw deel van de binnenstad met winkels, een bibliotheek, woningen en een grote parkeergarage. Maar daarnaast ben ik ook bezig met de ontwikkeling van een aantal kantoren en zelfs een groot calamiteiten-oefencentrum voor Brandweer en GGD. Keer op keer ben ik in deze projecten bezig om van een idee of stuk grond te komen tot gebouwen. De grootste uitdaging voor mij is het aan elkaar knopen van de disciplines die nodig zijn om tot een goed resultaat te komen. Behalve de technische kant van het ontwerpen met een ontwerpteam is er ook de commerciële kant. Voordat een project daadwerkelijk gerealiseerd wordt moet er een klant gevonden worden. Vervolgens is er nog de financiële kant, de juridische en planologische aspecten en in toenemende mate milieu- en duurzaamheidaspecten. Je bent de spil in het proces, waarbij in het geval van een opstalontwikkeling dit allemaal nog te overzien is. In het geval van binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen wordt het hele schaakbord nog een stuk groter. Er gaan politieke belangen spelen, economische motieven zijn maatgevender en de technische complexiteit wordt groter. Als projectontwikkelaar moet je het hele spel overzien en drie stappen vooruit denken. Die complexiteit is voor mij juist de grootste uitdaging; samen met alle betrokken partijen iets nieuws realiseren.


Afstudeerkatern Het was de sfeer die ik proefde die voor mij uiteindelijk de doorslag heeft gegeven. Er waren werkgevers genoeg die van alles beloofden op werkinhoudelijk gebied, maar uiteindelijk moet je een ‘click’ hebben. En die was er! Enorm veel enthousiasme voor het werk, een goede dosis ambitie en tegelijkertijd veel interesse voor elkaar en natuurlijk lekker lol maken op z’n tijd. Dat is het beeld dat ik kreeg tijdens mijn sollicitatiegesprekken en dat beeld is nu, na anderhalf jaar werken bij AT Osborne, nog steeds hetzelfde.

Linda van Hilten Adviseur AT Osborne

Toen ik begon bij AT Osborne was ik net klaar met mijn master CME en nog erg zoekende naar wat ik nou in de praktijk hiermee wilde gaan doen. De eerste afspraak bij AT Osborne was dus dat ik de gelegenheid kreeg om de breedte van het bureau te bekijken, maar wel zonder dat ik verplichte termijnen of onderdelen moest doorlopen. Ik kon het naar mijn eigen behoefte invullen en zo ontdekken wat mij binnen ons werkveld het meest aanspreekt. Toen ik het bureau beter leerde kennen en een aantal verschillende typen opdrachten had gedaan bleek dit gebiedsontwikkeling te zijn. De vele partijen en belangen, het schaalniveau en het vinden van precies dat evenwicht tussen kosten en opbrengsten dat goede en duurzame ruimtelijke kwaliteit levert, zijn slechts een paar dingen die dit werk ontzettend interessant maken. Wat je als adviseur gebiedsontwikkeling zoal doet is afhankelijk van de opdracht waar je op dat moment in zit. Zo ben ik bijvoorbeeld met een collega onafhankelijk procesmanager geweest van een gebiedsontwikkelingsopgave langs het spoor. Hier waren ze al jaren bezig om tot een goed en financieel haalbaar plan te komen waar beide partijen vertrouwen in hadden. Een belangrijk punt hierbij was dat wij ook moesten zorgen dat het vertrouwen van de betrokken partijen in elkaar ook weer groeide. Jarenlange samenwerking zonder goede uitkomst komt het onderlinge vertrouwen immers allerminst ten goede. Maar ik ben ook bezig met zaken als het opstellen van grondbeleid waarmee een gemeente haar ruimtelijke ambities in de komende jaren kan verwezenlijken. De gemeente meenemen in wat haar mogelijkheden zijn en dit koppelen aan de specifieke opgave waar zij voor staat. Beiden voorbeelden van intensieve advies- en managementtrajecten van langere duur. Maar het komt ook voor dat we als AT Osborne kortdurend worden ingevlogen puur voor advies, of dat onze rol juist die van gedelegeerd opdrachtgever is. Deze wisselende rollen, het doen van meerdere projecten tegelijk en het kennis maken met verschillende typen bedrijven houdt het werk als adviseur erg afwisselend. Aan mijn master CME heb ik bij al dit soort opgaven iets gehad. De ruimte die je krijgt binnen CME om je eigen weg te vinden in je studie maakt dat je al gewend bent om zelf een vraagstuk op te pakken, te achterhalen waar de echte vraag ligt en met je ‘projectgenoten’ op zoek te gaan naar de goede oplossing. Ook met het uitwerken van deze oplossingen en het verzorgen van een passende presentatie doe je al ervaring op tijdens je studie. Hierbij kunnen ook de creatieve werkmethoden die je tijdens je studie leert erg handig zijn. Uiteraard gaat het er in de praktijk vaak net even iets anders aan toe dan op de universiteit, maar de basisvaardigheden krijg je zeker mee vanuit de master CME. Bovendien geeft het uitgebreide opleidingsprogramma van AT Osborne, waaronder de AT Osborne Academy, mij de mogelijkheid om mijn kennis en vaardigheden te blijven ontwikkelen. Uitgeleerd zal ik nooit raken, maar ik ben blij met de basis die ik met mijn bachelor Bouwkunde en master CME heb meegekregen. Voor iedereen die nu nog bezig is met de master CME kan ik alleen maar zeggen: pik nog zoveel mogelijk op tijdens je studie en daarna veel succes met het vinden van dat bedrijf waarmee je dezelfde ‘click’ hebt als ik met AT Osborne!


7ERKENBIJHETLEUKSTEBEDRIJFVAN.EDERLAND

$ETITELk,EUKSTEBEDRIJFVAN.EDERLANDlHEBBENWENIETZELFBEDACHT"IJLANDELIJKONDERZOEKNAARDETEVREDENHEIDVAN WERKNEMERSKWAM(EEMBOUWINENALSLEUKSTEBEDRIJFOMVOORTEWERKENNAARVOREN%ENBELANGRIJKEREDEN HIERVOORISDATMEDEWERKERSBIJ(EEMBOUWINHOUDELIJKBETROKKENZIJNBIJHETGEHELEPROCESVANONTWERPTOTENMETOPLEVERING 7AAROMISWERKENBIJ(EEMBOUWLEUK Heembouw groeit en boeit. Met in totaal 5 vestigingen (omzet: meer dan € 120 miljoen, ruim 280 medewerkers) zijn wij een ambitieus groeiend bedrijf. De cultuur is open en er één van ‘afspraak is afspraak’ en onderlinge samenwerking. Wij besteden veel aandacht aan coaching en het bieden van een groeitraject. Voor nieuwe medewerkers is er een introductieprogramma om collega’s, de werkwijze en de organisatie beter te leren kennen.

)NNOVATIE Klantwaarde creëren, samenwerken en professionaliteit: dat zijn de 3 pijlers onder het Bouwproces volgens Heembouw of kortweg BvH. Een innoverende manier van organisatie van het werk, gebaseerd op de Lean-ﬁlisoﬁe. Deze werkwijze heeft Heembouw inmiddels bij tientallen projecten in de nieuwbouw en renovatie toegepast. BvH is gericht op het maximaliseren van toegevoegde waarde voor de klant en het elimineren van verspilling.

3TAGESENAFSTUDEREN Studeer je nog? Ook voor stages en afstudeeropdrachten biedt Heembouw verschillende mogelijkheden. Afhankelijk van de opleiding die je doet zijn er diverse mogelijkheden. Of het gaat om een snuffelstage van een paar weken, een meeloopstage of een afstudeerstage, Heembouw biedt studenten graag de gelegenheid de bouw in de praktijk van dichtbij mee te maken.

-EERWETENOVERWERKENOFSTAGEBIJ(EEMBOUW Kijk voor een overzicht van alle vacatures en voor meer informatie op: WWWHEEMBOUWNL. Wanneer je op dit moment geen bij jou passende vacature of stageplaats ziet, maar wel interesse hebt in onze organisatie, nodigen wij je van harte uit een open sollicitatie te sturen.

Heembouw wil een lerende organisatie zijn. Het Heembouw Studiehuis biedt medewerkers een groot aantal opleidingen aan, waarvan het merendeel in company. Een leertraject per functieladder maakt inzichtelijk welke persoonlijke ontwikkelmogelijkheden er zijn. Zo ziet elke medewerker wat de doorgroeimogelijkheden zijn, en welke vaardigheden en competenties gevraagd worden om die groei te bereiken.

20

$E,ASSO :UIDn0OSTBUSn!!2OELOFARENDSVEENnWWWHEEMBOUWNL


Ga terug naar Start: goed teamwerk door project start up’s Tekst: dr. ir. F. Pries, hogeschool van Utrecht, PRO6managers dr. drs. ir. C.M. Ravesloot, Technische Universiteit Delft

Een goed team kan elk project aan en een slecht team kan elk project verprutsen. Dat weten we in de bouw al jaren. Maar hoe realiseer je een goed team? We weten dat een goede start een belangrijke voorwaarde is. En toch slagen we er altijd weer in om deze wetenschap te negeren. Een team is: 30 mensen die elkaar niet kennen, 15 in de keet van de opdrachtgever en 15 in de keet van de bouwer en gaan met die banaan. Een slechte start leidt tot een minder presterend team en dus tot een matig project. Waarom is een projectstartup zo belangrijk en hoe pak je dat aan?

Hoe wordt je een team? We willen graag dat de groep die het project trekt, gaat functioneren als een team. We willen teamwork. En teamwork is zeker in een snel complexer wordende projectomgeving steeds belangrijker. We realiseren ons dat teamwork de sleutel tot succes is. Als dat teamwork ontbreekt, dan wordt een project al snel een dramaproject. In onze Nederlandse cultuur van werken is nuchterheid troef. Je hebt een contract, je hebt een structuur en je zet mensen bij elkaar. Als ze dan aan de slag gaan worden ze vanzelf wel een team. Is die vooronderstelling wel terecht? De praktijk wijst uit van niet. Het is om die reden dat in de laatste decennia veel onderzoek is gedaan naar team building. Dat heeft geleid tot een groot aantal instrumenten en methoden voor Project Start-Up’s (PSU). Project Start-Ups zijn geplande bijeenkomsten waarbij de belangrijkste deelnemers aan het project met elkaar komen. Ze wisselen daarbij informatie uit, bekijken wat er moet gebeuren, maken keuzes en maken afspraken.

In de literatuur over samenwerking van teams wordt vaak teruggegrepen op het werk van Lencioni. Volgens Lencioni onderkennen goed functionerende teams dat teamwerk mensenwerk is en dat die mensen niet perfect zijn. Teamwerk vraagt onderhoud. Zaken die misgaan en die tot irritatie leiden, zijn vaak niet het gevolg van kwade opzet of onoplettendheid van personen. De verwachting dat een groep mensen van zelf een team wordt is niet terecht.

Waarom presteert het ene team beter dan het andere? Teamwerk gaat dus blijkbaar niet vanzelfsprekend goed. Symptomen van zo’n team waarbij niet wordt goed wordt samengewerkt zijn herkenbaar. De vergaderingen zijn vervelend, het energieniveau is laag, de communicatie loopt stroef, het team lijkt achter de feiten aan te lopen, buiten de vergaderingen om wordt geklaagd, de betrokkenheid van de teamleden wisselt van wanhoop tot apathie en soms zelfs tot moedwillige sabotage. Welke factoren zijn bepalend voor het al dan niet functioneren van teams?

Bert Bouwer; Als je voor een wedstrijd gaat roepen: “In godsnaam, geen tegengoal”, dan kun je er zeker van zijn dat je team met de verkeerde focus het veld in gaat.



Een project start-up hoeft helemaal niet ingewikkeld of langdurig te zijn, iedereen kan een PSU organiseren;

Een team zal aan de genoemde basisvoorwaarden moeten werken om een succesvol team te worden. De samenhang tussen deze vijf voorwaarden wordt door Lencioni in een piramide figuur geïllustreerd. Een PSU of een serie van een PSU’s en een aantal follow-up bijeenkomsten kan de structuur bieden voor een team om aan de samenhang te werken. Hij noemt vijf factoren die het teamwerk frustreren: • Onderling vertrouwen ontbreekt; • Vrees voor confrontaties en conflicten heerst; • Te weinig betrokkenheid; • Vermijden van verantwoordelijkheid; • Onvoldoende focus op de resultaten. De factoren van Lencioni worden hierna afzonderlijk toegelicht. Onderling vertrouwen is de basis Onderling vertrouwen tussen de teamleden is van groot belang. Als dat ontbreekt, dan is het moeilijk open te communiceren over het project, de voortgang, de samenwerking in het team en het gedrag van de andere teamleden. Gebrek aan openheid leidt tot strategisch gedrag, tot informatie achterhouden en tot coalitievorming binnen de groep. De teamleden zullen hun zorgen en verwachtingen over het project niet met elkaar durven delen. Ze zullen hun nek niet willen uitsteken en ook werk moeilijk kunnen delegeren/overlaten aan anderen. Het moreel in dit soort situaties is laag, het team verliest veel tijd en boekt moeizaam voortgang. In het uiterste geval draait het uit op “zwarte Pieten”.

Theo van de Gazelle: Ik wil helemaal geen boetes opleggen! Om aan onderling vertrouwen te bouwen is het van belang om het gebrek aan vertrouwen en de kwalijke effecten ervan inzichtelijk te krijgen. Doel is het scheppen van een band tussen de teamleden door duidelijk te maken dat een teamlid meer is dan “een functionaris” (namelijk


“een persoon”). Het is dan vooral belangrijk om elkaar beter te leren kennen ook buiten de professionele sfeer. Wat zijn hobby’s, wat zijn persoonlijke drijfveren, familie omstandigheden, loopbaan ervaringen, etc. etc. Conflict niet vermijden In organisaties – dus ook in teams – worden middelen ingezet om doelen te bereiken. Daarbij moeten keuzes gemaakt worden. Hierbij zijn verschillen van inzicht onvermijdelijk. Onuitgesproken verschillen van inzicht kunnen als een veenbrand onder de samenwerking woekeren. Wanneer men inzichtverschillen niet durft te uiten en conflicten probeert te vermijden komt de goede afstemming niet tot stand. Dat heeft gevolgen voor de prestatie en sfeer in het team.

Wees niet bang voor een confrontatie, verschil van mening is onvermijdbaar, durf het debat te voeren. Een aantal punten zijn hierbij belangrijk: • Erkennen dat binnen een project verschillen van inzicht onvermijdbaar zijn. Zeker als in een organisatie met passie en inzet naar een doel gewerkt is, is het begrijpelijk dat spanningen bestaan; • Erkennen dat die spanningen ook productief en functioneel gebruikt kunnen worden. Ze geven alternatieve gezichtspunten en stimuleren creativiteit; • Durf het debat te zoeken en wees kritisch. Teamleden moeten dan wel bewust de argumenten en de personen scheiden; • De leider moet conflicten zo snel mogelijk signaleren en met die conflicten aan de slag. Hij/zij moet zorgen dat de andere teamleden de vaardigheden ontwikkelen om constructief met de conflicten om te gaan. Commitment vasthouden Wanneer in een team afspraken worden gemaakt moeten de teamleden zich daar ook aan houden. Het werkt frustrerend als leden in de vergadering stilzwijgend


instemmen en vervolgens hun “eigen plan trekken”. Zonder dat gedeelde commitment kunnen de teamleden niet op elkaar rekenen. Teamleden moeten onderling kunnen schikken met een oplossing. Loyaliteit aan de genomen beslissing is een sterke kracht in een team. Niet over alles hoeft consensus te worden bereikt. Daar zou veel tijd, energie en voortgang mee verloren gaan. In dat proces moeten de teamleden ook een mate van onzekerheid kunnen accepteren. Te veel aandacht voor de onzekerheden remt de besluitvaardigheid. Verlamming door overmatige analyse is een risico in zich zelf. Wanneer alle leden de informatie kennen en de besluitvorming in een impasse geraakt is, moet de leider de knoop doorhakken. De andere leden van het team moeten dan accepteren dat die beslissing - incluis alle onzekerheden - beter is dan geen beslissing. Het moet wel duidelijk zijn waar de leden zich aan commiteren. Zonder die duidelijkheid kunnen/ zullen zij niet de verantwoordelijkheid op zich nemen.

Verschillende belangen kunnen heel goed samenwerken, als je het maar van elkaar weet. Duidelijkheid is een belangrijke sleutel in dit verband: • De besluiten en acties duidelijk formuleren. Met elkaar bepalen hoe besluiten en acties gecommuniceerd zullen worden. Onderling vaststellen dat men zich aan de besluiten en acties committeert. Aan het eind van elke vergadering resumeren; • De besluitvorming plannen. Besluitvorming niet doorschuiven. Onduidelijkheden en verschillen in interpretatie en misverstanden voortvarend oplossen. • De leider moet accepteren dat een beslissing onder onzekerheid uiteindelijk de verkeerde uitkomst kan hebben. Hij/zij is verantwoordelijk voor de voortgang in de besluitvorming en moet daarbij ook accepteren dat niet alle leden de volledige zekerheid en consensus voelen. Aan de andere kan moet hij/zij wel de ruimte creëren om binnen het team tot een dragelijke onzekerheid en consensus. Zonder dat is het commitment kwetsbaar.

Teamwerk mag nooit betekenen niemand verantwoordelijk is

dat

Elkaar durven aanspreken Het is niet ondenkbaar dat één van de teamleden gedrag vertoont of stappen neemt waardoor een risico ontstaat voor het team als geheel. In meeste gevallen is dat ondoordacht en onbedoeld. De teamleden moeten elkaar daar op aan durven spreken. Doen ze dat niet dan zal in het team verwijdering ontstaan en de samenwerking afnemen. De leden zullen dan afzonderen en hun aandacht en inzet meer richten vanuit eigen doelstellingen en achterban. Aanpak: • Stel samen een manifest op met verwachtingen en regels over gedrag en optreden. Doe dat op het niveau van het team en op het niveau van de teamleden. Hiermee bouwt het team aan een eigen cultuur en standaard van werken; • Bespreek die regels met regelmaat en check of alle leden in het team zich in de geest van die regels gedragen; • De leider moet de leden van team stimuleren en aanmoedigen elkaar aan te spreken op werkhouding en de afspraken die ze onderling gemaakt hebben. Hij/zij moet de discipline op dat punt hoog houden en als scherprechter optreden als dat nodig is.

Jan Pieter Klaver: Hoe unieker het project hoe belangrijker een goed team is! Focus op resultaat behouden Indien de teamleden niet voldoende oog houden voor het teamresultaat, zullen de teamleden (vaak onbedoeld) meer ruimte voelen om de doelen en inzet in te kleuren vanuit eigen doelen en motieven. Beslissingen die moeten worden genomen door het team worden dan ingewikkelder en suboptimaal. Daarnaast wordt het onderlinge vertrouwen aangetast met de gevolgen als hierboven beschreven. Een goede aanpak is om het gewenste resultaat permanent in het vizier te houden. • In overleg bij herhaling spreken over de beoogde resultaten;

Overste Joland Dubbelman: In Uruzgan kan je niet even naar de Gamma als je iets bent vergeten mee te nemen. Het belang van een goede voorbereiding is evident.



• Bevestig met extra positieve aandacht die activiteiten en dat gedrag dat rechtstreeks bijdraagt aan het bereiken van die resultaten. Deel dat actief binnen het team; • Voed het streven naar die resultaten met passie; • Koppel resultaten aan een beloning die je samen kunt delen/vieren; • Communiceer de doelen en beoogde resultaten helder naar buiten; • De leider heeft een nadrukkelijke rol in focus op de resultaten. Het moet voor de teamleden duidelijk zijn dat de leider het bereiken van de resultaten extreem belangrijk vindt. De leider moet alleen echte resultaten belonen. Praktisch situationeel keuzemodel Het is onzinnig om voor een klein en simpel project een heel circus aan bijeenkomsten op te tuigen. Hoe kies je nou bij jouw project de goede methoden en technieken?

Een goed team zit in 1 en dezelfde ruimte (geen aparte keten voor opdrachtnemer en opdrachtgever!). Daarbij is een aantal criteria van belang. Elk project dient te beginnen met een heldere inventarisatie van de verschillende belangen. Het heeft geen zin om deze met de mantel der liefde te bedekken, omdat ze uiteindelijk toch altijd te voorschijn komen. Verschillende belangen zijn normaal, je kunt heel goed met partijen samenwerken die andere belangen hebben; als je het maar van elkaar weet. De gekozen bouworganisatievorm heeft een directe invloed op de PSU. Wanneer de bouwopgave gedetailleerd vast ligt in bestek en tekening hoeft een PSU minder omvangrijk te zijn dan wanneer er alleen een programma van eisen ligt en partijen samen een ontwerptraject in moeten gaan. In het eerste geval kan een procedurele en op de inhoud gerichte PSU vaak volstaan. In het tweede geval is het noodzakelijk om een echte verdiepingsslag te maken. Complexiteit is een belangrijk verzamelbegrip. Een voorbeeld is technologische complexiteit. Een


bouwopgave kan door specifieke funderingstechnologie moeilijk van aard zijn. Ook de omgeving (krappe bouwplaats, nevenliggende bouwplaatsen of bestaande bebouwing) kan een complicerende factor zijn. Tenslotte kan bestuurlijk/politieke complexiteit worden genoemd. Hoe lastiger een project hoe belangrijker een goede PSU is. Bij een zeer complex project is een goed functionerend team een succesvoorwaarde en moet er een uitgebreide PSU plaatsvinden. Een goed team kan elk project aan Tot voor kort was het in de bouwsector niet gebruikelijk om projecten te beginnen met een PSU. In de traditionele bouw werd de PSU als een “soft” instrument gezien, waar weinig van verwacht werd. Als team moest je “gewoon werken en je doelen halen”. Met de komst van de nieuwe contractvormen heeft de PSU een voorzichtige entree gemaakt. De ervaringen met die PSU’s zijn goed. Er groeit nu een breed draagvlak voor de toepassing van deze aanpak. Daarmee volgt de bouwsector de ontwikkelingen in andere bedrijfstakken – zoals de petrochemie.

Een PSU is een voorwaarde voor een goed team. Een belangrijk aspect van de PSU is dat het ook een erkenning is van het feit dat de “bouwprojecten” werk is door mensen. Via de PSU projecten komt meer aandacht voor zaken als vertrouwen, openheid, constructieve houding ten opzichte van conflicten, wederzijds respect, betrokkenheid en trots. Dat heeft positieve uitstraling naar samenwerking, omgangsvormen en werksfeer in de hele bouwsector. Alle redenen dus om PSU als instrument breed in te zetten. En iedereen kan het!

Vier mijlpalen en hoogtepunten gezamenlijk, vier feest als dat kan!

WIL

RZIEN? HEEL OVE nieuwe collega’s die E G T E H n JIJ OOK r gedreve r voor

ek naa ij mee nu op zo kunnen w s is conti kgebieden va risten el Heijman Ju ve • p s .O ar ntwikkela ities delen eiders • Projecto onze amb er rs rb o to o la kv cu enen: Cal ders • Wer eurs er ek et vo b it U u • n jo s Co struct jectleider kopers • ro In P • • s rs u er advise Markete • Verkoop ikkelaars Planontw s.nl SSEERD? GEÏNTEREop: www.werkenbijheijman snel Kijk dan

HET IS GEEL EN VINDT DAT HET ANDERS KAN. Zo klein als ons land is, zo groot is de behoefte aan woningen. Al decennialang lijkt zo snel en goedkoop mogelijk bouwen de remedie. Dit gaat vaak ten koste van variëteit en duurzaamheid. Wat Heijmans betreft kan het ook anders. Door ontwerp, bouw en onderhoud als één geheel te benaderen. En de omgeving in de plannen te betrekken. Waar u onze gele bouwketen en helmen ook tegenkomt, u kunt er vernieuwing verwachten.

®

We kunnen u nog meer over onze visie vertellen,

van profiteren. Neem Adaptis . Met deze digitale

maar Heijmans houdt het liever concreet. Neem

planner is een complete woonwijk, op basis van

Full service noemen we dat. En die komt alleen tot z’n

Wenswonen . Een methode die de consument

verschillende woontypen, naar behoefte in kaart te

recht in samenwerking. Met alle denkbare partijen.

een enorme keuzevrijheid geeft voor wat betreft

brengen en gelijk te begroten.

Een voorwaarde om de uitdagingen van deze tijd

®

om te bouwen tot de oplossingen van morgen.

formaat, indeling en uiterlijk van de toekomstige woning. Met een click op de muis stelt u zélf de woning samen en ziet u direct de kostenconse®

Minstens zo belangrijk als nieuwbouw is bestaande bouw. Bij binnenstedelijke herstructurering vragen

quenties. Wenswonen is ook aantrekkelijk voor

oude wijken om vernieuwing. Heijmans antwoordt

gemeentes die, binnen grenzen, een gevarieerd

met ‘De Stadswoning’. Door toepassing van prefab

straatbeeld wensen. Een plaatje dat Heijmans

bouwtechnieken hoeft niet alles overhoop te

completeert door ook naar parkeerplaatsen en

worden gehaald: de oorspronkelijke bewoners

voorzieningen te kijken.

kunnen sneller terugkeren naar de eigen buurt. En de omgeving heeft minder bouwoverlast.

Eerder met elkaar om de tafel. Hoe eerder Heijmans bij de plannen betrokken

De kracht van de combinatie.

wordt, hoe meer we kunnen betekenen. Daar

Innovatie begint bij integratie. Al naar gelang

kunnen ook woningcorporaties en hun huurders

de behoefte koppelt Heijmans de expertise van

www.heijmans.nl

vastgoed, bouw, infra en installatie aan elkaar.

thank god it’s De mensheid is met ’t grootste gemak in twee soorten in te delen. De mensen die van maandag houden en mensen die maandag haten. Het moge duidelijk zijn, wij houden van

maandag. Want van klagen is nog nooit iemand gelukkig geworden. En van uitdagend werk wel. Heb je zin om je talent te laten groeien, kom dan eens langs, www.maandag.nl.

VASPRO Bouwmanagement zoekt:

van bouwplaats tot boardroom

Projectmanager Voor verdere uitbreiding van ons team zijn wij op zoek naar een junior projectmanager met 0-2 jaar werkervaring, en een projectmanager met 3-5 jaar werkervaring.

Kijk voor de volledige vacature op www.vaspro.nl en solliciteer.

VASPRO Bouwmanagement BV Slotstraat 10 4101 BH Culemborg Postbus 164 4100 AD Culemborg T 0345 478 430 F 0345 478 435


Managing cultural differences Singapore experience

on construction sites:

Tekst: Associate Professor Florence Yean Yng LING and Amber ANG, Department of Building, School of Design and Environment, National University of Singapore. Email: [email protected] Introduction Singapore has an open economy, and its construction industry welcomes both foreign and local contractors. Many of Singapore’s notable built facilities were designed by foreign architects and constructed by foreign contractors. Foreigners can find out more about Singapore government’s tenders which are all advertised online in GeBIZ (www.gebiz.gov.sg) which is a virtual business center where suppliers can conduct e-commerce with the Singapore Government. With foreign contractors dominating large and complex projects, cross cultural encounters happen on a regular basis. This article discusses the cultural differences encountered when foreigners work with Singaporeans, and provides some suggestions on how cross-cultural settings can be managed. Data for this article were obtained by interviewing seven non-Singaporean (foreign) construction industry practitioners in Singapore. Their nationalities are: British, Japanese, Indian, Philippino and Mauritian.

Japanese interviewees felt that there is communication barrier between themselves and Singaporeans. They have difficulty explaining or expressing their intentions when they are using a non-Japanese language, and lead to problem in working together. The Mauritian interviewee had problems of being understood by Singaporeans as well as understanding Singaporeans, especially during meetings or over telephone conversations. The interviewees had encountered differences in working styles when interacting with people of different cultures. The main problems are differences in perception of gender roles, respect for hierarchy, following procedures, working over time, balancing work and personal matters, perception of responsibility attached to a given designation, speed of construction, use of face to face meetings to solve problems, compliance with specifications, individual versus teamwork, and unnecessary deference to foreigners.

The interviews revealed that the cultural differences encountered by foreigners when working with Singaporeans are: language; working style; attitude; educational background; personal outlook; religion; and parochialism.

The British professional recalled an example of a cultural shock he experienced when working with a Singaporean, which was due to gender difference: Unlike the Brits, the aggressive Singaporeans are generally female. They are generally ambitious. While trying to advance their careers, they might just trample on people in the process.

Language or communication barriers are the most significant differences in cross-cultural encounters. When interacting with people of different cultures, the main problems are different accent and pronunciation, use of regional dialects and poor command of English.

In terms of working style, one Japanese commented that Singaporeans are not too concerned with procedures as long as they are able to get the targeted end-result. By contrast, Japanese are very systematic in their work and respect organizational hierarchy. Japanese firms stress on

Cultural differences encountered

27


being united, even to the extent of being uniformed – like every staff working on site must wear the same clothes.

if a person has a wider outlook, he is more open and receptive to foreign culture.

Another difference Japanese noticed is that most Singaporeans do not work overtime whereas it is very common for Japanese to work overtime. Japanese are more devoted to their work as compared to Singaporeans. Japanese place their work first before personal matters.

A Japanese interviewee pointed out that religion has big influence on the adaptation of individuals to new cultures. Even though it may affect the work progress at times, he said that the foreigner must always respect a person’s religion. One example is a staff who needs to tend the grave of his departed ancestors during qing ming festival must be allowed to do so, even if there is urgent work on site.

Some interviewees found differences in the ability to endure hardship at work, personal hygiene, importance of saving face, and level of courtesy among people of different nationalities. One Japanese interviewee complained that Singaporeans cannot take hardship and tend to give up easily when being assigned challenging tasks. In contrast, Japan’s culture reflects strong commitment to the firm and pride in the work.

He remarked: “Singaporeans are too protected and cannot take hardship. For example, if they are asked to go Middle East to work for 5 years, 90% will most likely say no. Either their life in Singapore is too good or they are unable to take on new challenges.”

Different educational background contributes to cultural differences. The varying backgrounds can result in disparate mindsets and attitudes which can create conflicts among team members. Different educational backgrounds result in different work attitudes and thinking, leading to problem in poor communication and interaction. Personal outlook is another factor that contributes to cultural difference. According to the British interviewee,


People who have been working in one culture for too long may become parochial. They are too comfortable in their position and more likely to face difficulty adapting to another culture. This is especially if a person has only worked with his fellow citizens. Not surprisingly, those who fully embrace the habits and norms of their native culture may feel alienated when they enter a new culture. Managing cross-cultural settings The following are recommended to manage cross cultural settings successfully (Ling et al., 2007). 1. Personality – personality determines whether a person is able to accept or resist the new culture in order to work effectively across cultures. Being willing to adjust one’s view and attitude helps in cross-cultural encounters. 2. Long term objective – A person should set long term objectives to motivate and push himself to overcome cross cultural quagmire. 3. Past experience - Past cross cultural experiences shorten the cycle of understanding a new culture, reducing difficulties of communicating and dealing with foreigners, and increasing a person’s awareness of cultural differences. Past experiences in working overseas or working with foreigners can make a person more tolerant,


patient and gives a different outlook. 4. Technical competency – Superior technical knowledge is a prerequisite in most international ssignments. If a professional has high technical competency, this can overcome many cultural differences. 5. Duality – A country that is bicultural or multicultural provides its citizens with a profound grounding in cross cultural encounters as they are aware of other cultural realities from birth. 6. Open-mindedness - Keeping an open mind is essential in order to be receptive to others and accepted by others. 7. Adaptability - Adaptability such as mimicry and aptitude allow one to accept and understand foreign culture better. Adaptation is not only knowing what and how to do but also having the aptitude to respond and execute the behaviors appropriate for a new culture (Earley and Peterson, 2004). 8. Mindfulness - Being sensitive, observant and attentive to the foreign culture can help to avoid obstacles. Being mindful includes taking notice of the foreigner’s culture (Thomas and Inkson, 2004). 9. Frequent communication & interaction - In-depth discussions, spending time interacting and communicating in the right language to foreigners are important so that their intentions can be understood. Sometimes, it is necessary to compromise working styles in order to have a smooth working relationship.

cross-cultural encounters. They are: personality, long term objective, technical competency, duality, open-mindedness, adaptability, overseas education, mindfulness and frequent communication and interaction.

Conclusion

Ling, Y Y, M H Ang and S Y S Lim (2007). Encounters between foreigners and Chinese: perception and management of cultural differences. Engineering, Construction & Architectural Management, 14(6), 501518.

The most significant differences in cross cultural encounters are language or communication barriers and differences in working styles. Problems faced include poor command of the working language and inability to understand foreign accent. Other difficulties encountered include different attitudes, working styles, educational background, personal outlook and religion, and parochialism. This study found several factors that can enhance

It is recommended that serious preparations be made before being involved in cross-cultural encounters. It is important to learn about the new culture before traveling to the country or working with people from a different culture. For successful cross cultural encounters, the following are recommended: • Get a general overview of the new country • Be flexible and open minded • Do not expect to be liked by all the locals • Do not expect to implement your ideas all the time • Find ways for locals to accept some of your ideas. Reference: Earley, P.C. and Peterson, R.S. (2004). The elusive cultural chameleon: cultural intelligence as a new approach to intercultural training for the global manager. Academy of Management Learning and Education, 3(1), 100-115.

Thomas, D.C. and Inkson, K. (2004). Cultivating your cultural intelligence. Security Management, 48(8), 30-33. !


Column

Nadenken

of voordenken Tekst: B. van Eekelen

De brand van het gebouw van de faculteit Bouwkunde van de TU Delft is een regelrechte ramp. Niet alleen omdat heel veel materiaal verloren is gegaan. Boeken, scripties, maquettes, verslagen en nog tal van andere zaken zijn in vlammen opgegaan. Krampachtig wordt bij de sloop van het gebouw geprobeerd waardevolle spullen alsnog uit de puinhoop te redden. Maar er is veel meer verloren gegaan. Een symbool, de bakerma t voor de Nederlandse architectuur en volkshuisvesting. Decennia lang zijn daar de mensen opgeleid die nu verantwoordelijk zijn voor de realisatie van een groot deel van de Nederlandse bouwopgave en (in steeds grotere getale) ook een stempel blijken te drukken op het internationale bouwen. Een ramp is het ook omdat we ons hebben laten verrassen door de enorme consequenties van een klein onbetekenend voorval. Leidend tot een catastrofe omdat dat nu juist het gebouw van Bouwkunde moest treffen. Naar ik begrepen heb was het gebouw in de colleges een voorbeeldproject van brandveiligheid. Achteraf kijk je een koe in z’n kont. Dus ik ga zeker niet beweren dat ik het beter zou hebben gedaan. Dat ik, als ik er een verantwoordelijkheid had gehad, dit zou hebben kunnen (helpen) voorkomen. Maar de suggestie dat dit een voorbeeld voor brandveilige gebouwen was, dat lijkt me toch merkwaardig. Toen ik zelf, nu ruim dertig jaar geleden, als naïeve student dit bolwerk van eigenzinnig denken en vormgeven betrad, viel me de systematische ontwerpbenadering op die ten grondslag had gelegen aan de ontwikkeling van dit gebouw. Jawel, ook in die tijd stond het gebouw model voor de colleges. In dit geval voor het vak bouwmethodologie. Het gebouw was ontwikkeld vanuit een functioneel denken omtrent bouwkundig onderwijs. Met de mogelijkheid om middels tussenvloeren extra capaciteitsuitbreiding mogelijk te maken. Robuust beton, aangevuld met warme materialen, veel gebruik van hout. Niet alleen voor de wanden, maar zelfs voor vloeren van diverse kabinetten. En laten we de schotten niet vergeten. Vele generaties projectwerk hebben aan deze houten verplaatsbare afscheidingen gehangen. En reeds destijds, het gehele gebouw afgeladen met boeken, scripties, tekeningen, piepschuim. Dat zal in de loop der jaren, ondanks de introductie van de computers, niet minder geworden zijn. Een robuust betonnen gebouw. Vanaf de start al de thuisbasis voor veel meer studenten dan ooit voorzien. Met nog niet zo lang geleden op last van de brandweer tussentijdse gebruiksrestricties voor collegezalen omdat de vluchtwegen, vanwege de grote hoeveelheid gebruikers in het gebouw, onvoldoende bleken. En afgeladen met brandbare materialen in het interieur. Een pakhuis van brandbare spullen van generaties bouwkundigen die maar slecht spullen kunnen weggooien. Wat leren we er van? Dat is nog moeilijk te zeggen. Het feit dat er geen slachtoffers zijn gevallen is een klein wonder. Het maakt het mogelijk in dit geval een fundamentele discussie te voeren of we wel voldoende grip hebben op de gebouwen die we bouwen en exploiteren. Waren er, net als in Maastricht bij de ingestorte balkons, wel slachtoffers te betreuren geweest, dan hadden de media en politiek er wel voor gezorgd dat we lange tijd niet aan de fundamentele vragen toe zouden komen.

Maar wat zijn die fundamentele vragen? Die hebben mijns inziens te maken met een voldoende risicobewustzijn. We bouwen steeds complexer. Veel ingewikkelder dan het afgebrande bouwkunde gebouw. We tekenen gebouwen waarvan de constructies


Column

alleen nog maar met computers te berekenen zijn. Vaak op basis van een schematisering en vereenvoudiging van de werkelijkheid..Waarbij het gedrag ingeval van een brand moeilijk te voorspellen is. We tekenen gebouwen met een veronderstelling van het toekomstig gebruik. Terwijl de organisatie die gehuisvest moet worden, al voor de oplevering is veranderd en andere eisen stelt. We bouwen voor meervoudig gebruik. Waarbij we verwachten dat gebouwen aanpasbaar zijn aan de toekomstige veranderingen. Meer gebruikers, andere functies. En met steeds hogere eisen die we stellen aan installaties, energieverbruik en duurzaamheid. Duurzaam leek ook het Bouwkunde gebouw. Dat had nog decennia meegekund. Dat het verloren is gegaan heeft niet alleen met de kwaliteit van het gebouw te maken. Ook met de omstandigheden bij deze (relatief onschuldige) calamiteit van een lekkage en een daaruit voortvloeiende kortsluiting. Het blussen werd bemoeilijkt door de opengebroken Mekelweg. Maar is dat niet veel vaker het geval? Dat we gebouwen ontwerpen die jaren later op een geheel andere manier worden gebruikt. Dat we de veiligheid denken te garanderen terwijl de omstandigheden in de omgeving daar een belangrijke rol in spelen?

Stof tot nadenken in ieder geval. Of beter: stof tot voordenken. Want nadenken doe je meestal achteraf. Bij het ontwerpen van gebouwen moeten we ons niet uitsluitend richten op het eerste moment van gebruik. Niet uitsluitend op de oplevering. We moeten veel beter gaan kijken naar de omstandigheden bij veranderend gebruik en het kunnen blijven garanderen van de veiligheid. En daarbij de omgeving van het gebouw onder alle omstandigheden mee in beschouwing nemen. Nu zijn er geen slachtoffers gevallen en haast de faculteit zich te melden dat vanuit hernieuwd gemeenschapszin het onderwijs en onderzoek als vanouds doorgang vindt. Maar het had anders kunnen aflopen. Laten we leren.



Zo

doen wij dat nu eenmaal hier!

Cultuur

als hefboom bij veranderingen

Door: Berry de Vos, Senior consultant Capgemini BV Cultuur is mensenwerk. Mensen scheppen culturen, houden die in stand om deze vervolgens weer te veranderen en te herscheppen. Cultuur is dus niet statisch, daarom spreek ik liever over cultuur, dan over de bedrijfscultuur. Maar wat verstaan we nu onder cultuur en op welke manier kunnen we de cultuur beïnvloeden en veranderen. Deze twee vragen staan centraal in dit artikel.

Een cultuur ontstaat niet in het hoofd, maar in het hart. Bovendoen moet je je er dagelijks mee bezighouden, anders werkt het niet. Herb Kelleher, Southwest Airlines Cultuur is van onderscheidende waarde voor bedrijven en bepaalt mede de positionering in de markt. Onder cultuur verstaan we de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Cultuur kan dus gezien worden als de ‘collectieve mentale programmering van leden en belanghebbende bij het bedrijf. Het gaat om de vooronderstellingen die aan de basis liggen van het waarnemen, denken en handelen van mensen in een bedrijf. Cultuur geeft richting doordat zij maatstaven aanreikt hoe te handelen. Zij geeft duidelijkheid hoe de organisatie werkt. Zij bindt mensen en schept cohesie. Cultuur wordt gevoed vanuit gemeenschappelijke waarden en daaromheen een aantal schillen, te weten de beperkende normen, verhalen, symbolen, codes en gedragspatronen.

De kern van een cultuur wordt gevormd door het waardenen normenpatroon binnen de onderneming. Waarden zijn doelen of idealen die mensen nastreven, waarderen en motiveren. Waarden hebben een emotionele lading: ‘daar gaan mensen voor’. Normen zijn uitwerkingen, vertalingen van waarden naar concrete handelingen; normen zijn plaats en tijdgebonden. In het volgende overzicht wordt een voorbeeld van enkele waarden en normen (stelsel) weergegeven.


Vaak blijft cultuur impliciet. Mensen in een bedrijf zijn zich vaak weinig bewust van de cultuur waarin zij werken; dat geldt ook voor de ondernemingsleiding. Waarden en normen kunnen zodanig niet worden waargenomen. Het is als met de wind, die is ook onzichtbaar. Maar aan het bewegen van de bomen is te zien dat het waait. Waarden en normen worden concreet uiterlijk zichtbaar in: • Gedragspatronen Cultuur uit zich in de wijze van omgaan met collega’s, managers, klanten, aandeelhouders, maatschappelijke instellingen; • Codes, voorschriften en dergelijk Sociale normen zijn bijvoorbeeld neergelegd in CAO’s en veiligheidsvoorschriften. Ethische en maatschappelijke normen kunnen worden gecodificeerd in een ethische code of ‘corporate manual’; • Sleutelpersonen die de cultuur scheppen en in stand houden In elk bedrijf zijn mensen naar waar wordt opgekeken, die worden bewonderd en een soort standaard vormen voor anderen; • Verhalen In elk bedrijf doen verhalen de ronde. Roddels en geruchten. Maar ook verhalen over hoe is gehandeld en door wie bij cruciale gebeurtenissen zoals de oprichting, fusies,of een crisis. In die soms dramatische verhalen spelen vaak geprononceerde mensen die getuigen van moed, visie, solidariteit, een hoofdrol;

Thema “Cultuur in de bouw” • Symbolen Huisstijl, logo’s, huisvesting, interieur en kleding krijgen vaak aandacht als uitdrukkingsvormen van een cultuur. Ook de externe communicatie speelt hierin een belangrijke rol. De cultuur van een bedrijf staat niet los van andere bedrijfskenmerken en wordt mede bepaald door externe factoren. Dit samengevat in onderstaand figuur.

is kunnen we de veranderbaarheid van cultuur -vanuit theoretisch perspectief- in vogelvlucht gaan verkennen. HRM-beleid Volgens Robbins (1993) zijn er bepaalde mechanismen in een organisatie die leiden tot behoud van cultuur. De manier van omgaan met mensen bijvoorbeeld bekrachtigt de bestaande cultuur. Het selectiebeleid, het beloningssysteem, opleiding en activiteiten in verband met loopbaanontwikkeling en bevorderingsprocedures zorgen ervoor dat degenen die in de cultuur passen worden aangesteld, ze belonen diegenen die de bestaande cultuur ondersteunen en straffen diegenen die aan de cultuur tornen. Robbins noemt in Gedag in organisaties drie krachten die belangrijk zijn voor het in stand houden van een cultuur, drie krachten die dus in beweging zouden moeten komen voor het veranderen van een cultuur. Dat zijn: - - -

selectiebeleid; activiteiten van topmanagers; socialisatiemethodes.

• De aard van product en markt. Een bank of verzekeraar legt nadruk op betrouwbaarheid en heeft enigszins formeel karakter met veel aandacht voor procedures. Terwijl een kapitaalintensieve industrieel bedrijf zich toespitst op technische oriëntatie en veel aandacht voor langetermijnbeleid. Culturen zijn sterke branche- en technologie gerelateerd. • De locatie Het maakt vaak een groot verschil of het bedrijf gevestigd is in een dorp, kleine of grote stad of metropool. De relaties -onderling met klanten- zijn in kleine plaatsen vaak persoonlijker (‘ons kent ons’). Multinationals hebben te maken met nationale culturen. • Grootte Kleine bedrijven -meestal familiebedrijven- vormen vaak een sterke eenheid met een grote betrokkenheid. De ondernemer als persoon is sterk cultuurbepalend. Grote bedrijven zijn vaak meer gedifferentieerd en kennen vaak subculturen. • Rechtsvorm Bedrijven hebben meestal een ander karakter dan verenigingen of stichtingen. Weer een aparte cultuur kennen coöperaties die met name in de sectoren landen tuinbouw veel voorkomen. Ook het type rechtsvorm is bepalend voor de cultuur. • Geschiedenis en ontwikkelingsfase De oprichter drukt met zijn visie en ideeën altijd een sterke stempel op het bedrijf, zoals werkwijzen, structuur en ook cultuur. In een volgende fase waarin topmanagers aan het roer komen te staan, is behoefte aan een nieuwe vorm van zakelijkheid en ontstaat meer verscheidenheid (differentiatie). In de fase van neergang kan weer behoefte ontstaan naar nieuw elan en nieuwe visies.

Robbins betoogt dat in sollicitatieprocedures kandidaten informatie over de organisatie ontvangen waardoor zij in staat zijn een eventueel conflict tussen hun eigen waarden en de organisatiewaarden te ontdekken. Dat leidt dan mogelijk tot het terugtrekken van de kandidaat. Naast deze zelf-selectie, selecteert de organisatie ook, bewust of onbewust, vanuit de bestaande cultuur. Voorbeeldgedrag van managers maken duidelijk welke risico’s bijvoorbeeld aanvaardbaar zijn en welke niet, welke vrijheden zijn toegestaan en welke kleding- en omgangsvormen op prijs worden gesteld. Bij socialisatie, aldus Robbins, speelt het proces zich in drie fasen af: vooraf, confrontatie en metamorfose. In de eerste fase leert de nieuwe werknemer al voordat hij lid wordt van de organisatie, in de tweede ondervindt hij hoe de organisatie werkelijk is en worden verschillen tussen verwachtingen en werkelijkheid duidelijk. Dat kan de fase van conflict zijn, met als resultaat een ontslag. In de derde fase vinden veranderingen plaats die lang stand houden. De cultuur die in die fase als dominant wordt ervaren en aangeleerd, houdt volgens Robbins heel lang stand.

Nu we inzicht hebben verkregen wat een cultuur is en van welke interne en externe variabelen deze afhankelijk

De conclusie van het betoog van Robbins moet dan zijn dat het veranderen van de organisatiecultuur het snelst


Thema “Cultuur in de bouw” en het effectiefst zou gaan als niet mensen veranderen, maar andere mensen met een andere cultuuropvatting bestaande posities overnemen. Van patronen loskomen Dobbinga (2002) meent dat de weerbarstigheid van bestaande organisatieculturen wordt bestendigd doordat zelfs niet op schrift vastgelegde denken werkwijzen, patronen en structuren zo taai en stijf zijn, dat ze zich niet laten ombuigen. Actoren blijken dit wel te kunnen als ze van de ene naar de andere organisatie overstappen, als gevolg van het feit dat ze in een totaal andere sociaalculturele omgeving terechtkomen. Om zich daar in staande te houden, te overleven en het liefst vooruit te komen, zo stelt Dobbinga, zijn zij wel verplicht zich de nieuwe spelen leefregels eigen te maken. Dobbinga komt tot deze constateringen in haar proefschrift dat handelt over de scenariomethode als strategie voor veranderingen binnen het Ministerie van verkeer en Waterstaat. Ambtenaren hebben zich de spelregels van de bestaande organisatie dermate eigen gemaakt, dat ze zich er niet meer los van kunnen maken. Dat brengt Dobbinga tot de conclusie dat de heersende organisatie-cultuur (te) weerbarstig is om in een periode van twee jaren “het traditionele denken en handelen te ontstroeven.” De moderne sociotechniek (Van Amelsvoort, 2002) stelt dat cultuur, bewust of onbewust, is geleerd en dus veranderbaar. Er kan sprake zijn van directe cultuurbeïnvloeding door middel van reflectie op en bezinning ten aanzien van de aanwezige basisveronderstellingen. Dat vraagt overigens om het expliciet maken van deze basisveronderstellingen, bijvoorbeeld door middel van cultuursessies of werkconferenties. Er kan ook sprake zijn van indirecte cultuurbeïnvloeding. Via gewenste gedragspatronen moeten gewenste basisveronder-stellingen inslijten. Stuurknoppen Van Amelsvoort geeft daarvoor en aantal zogenoemde stuurknoppen, voor alle vier de pijlers van het organisatiegedrag. - structuur:

- overzicht en inzicht in het taalproces; daaruit voortvloeiende doelen en belangen; - toegekende bevoegdheden en verantwoordelijkheden; - overleg- en besluitvormingsstructuur (verg. Olsthoorn, 1998); - formeel en informeel interactie- en communicatienetwerk (idem).

- systemen:

- regels en procedures - criteria bij de uitvoering van het HRM-beleid; - concrete maatstaven in planning en control, inclusief prestatiemeting en


- mensen:

evaluatie; - gebouw, inrichting, (status)symbolen. - opleiding, training, ondersteuning, coaching; - specifieke feedback op gewenst en ongewenst gedrag; - personeelswisselingen op sleutel/ - voorbeeldposities; - werving en selectie; - reacties op kritieke gebeurtenissen.

- cultuur:

- bespreken toekomstvisie met aandacht voor gewenste cultuur; - benadrukken strategische noodzaak; - blootleggen huidige organisatiecultuur; - bewustmaken en bespreken aanwezige basisveronderstellingen.

Als aandachtpunten noemt Van Amelsvoort de integrale aanpak, de persoonlijke overtuiging van het topmanagement, persoonlijke interventies en aandacht voor verankering.

Het programma voor gerichte cultuurbeïnvloeding bestaat uit zes fasen: fase 0 fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5

- vaststellen en verspreiden missie, visie en strategie; - nagaan welke ongewenste gewoonten veranderd en welke gewenste ontwikkeld moeten worden; - starten persoonlijke transitie managementteam; - vaststellen interventie op directie en indirecte stuurknoppen; - opstellen actieprogramma en benoemen gewenste resultaten; - uitvoering actieprogramma en voortgangsbewaking.

In een ‘Sociotechnische beschouwing op organisatiecultuur’ (2002) in het tijdschrift Panta Rhei hebben Van Amelsvoort en Metsemakers voortbordurend op bovenstaande aangegeven dat consistentie een belangrijke factor is. Dat moet voorkomen dat er zogenoe md “lekgedrag”of “oud gedrag” nog een kans krijgt. Volgens de auteurs zijn een strategische noodzaak en de persoonlijke overtuiging van het topmanagement de vertrek-punten. Dan is een cultuurverandering wel degelijk mogelijk, naar hun overtuiging. M.a.w. ‘zo doen wij dat nu eenmaal hier’ is een veelgezegde uitspraak, maar houdt vast aan denken gedragspatronen die doorbroken kunnen worden. Cultuurverandering is een top-downproces en begint in het hart van de leiders.

:OEKJIJ

ROYALHASKONING

LEUKECOLLEGA´S

EENINSPIRERENDEWERKOMGEVING

UITDAGENDEPROJECTEN

7IENIET ±4HESKYISTHELIMIT²BIJ2OYAL(ASKONING 2OYAL(ASKONINGWERKTWERELDWIJDVANUITTIENDIVISIES WAARONDERDIEVAN !RCHITECTUUR"OUW "OUWMANAGEMENT!DVIES 'EBOUWINSTALLATIES -ILIEU )NFRASTRUCTUUR4RANSPORT 2UIMTELIJKE/RDENINGEN7ATER 7IJ ZIJN VOORTDUREND OP ZOEK NAAR NIEUWE MEDEWERKERS DIE IN EEN INSPIRERENDEOMGEVINGHUNBIJDRAGEWILLENLEVERENAANDEVRAAGSTUKKEN VANONZEKLANTEN 7IL JE EERST EENS KENNISMAKEN MET HET INGENIEURS EN ADVIESWERK VAN 2OYAL (ASKONING 7IJ HEBBEN OOK REGELMATIG AANTREKKELIJKE STAGEPLAATSEN "ELVOORMEERINFORMATIEMET-ARIE #ECILE2OSSEN ¯

WWWWERKENBIJROYALHASKONINGCOM


Van Aannemen

tot

Ondernemen

Door: Dennis Bakker en Jelmer Kooij, bestuursleden of CoUrsE!, redactie !ntervisiE Er wordt veel gesproken over cultuurveranderingen in de bouw. Volgens velen gaf de bouwfraude in 2002 de aanleiding waardoor de bouwsector grote veranderingen zou moeten ondergaan. Om te zien of er in de bouw nu echt zo veel cultuurveranderingen plaatsvinden als waarover gesproken wordt is de redactie op bezoek geweest bij één van Nederlands grootste bouwondernemingen. Waar veel verandert, zal dit ook in de strategie en het personeelsbestand zichtbaar moeten zijn, vandaar dat wij gesproken hebben met Tom van Beek, directeur Human Resources en tevens directeur Corporate Social Reponsibility (CSR), alsook met zijn collega Annet Ferwerda, verantwoordelijk voor arbeidsmarktcommunicatie. Omschrijf de BAM cultuur in een paar zinnen. Van Beek: ‘Dat kan ik nog korter dan in twee zinnen. Het kan eigenlijk in twee woorden. BAM is een bedrijf met een professioneel en ondernemend karakter.’ Ziet u een cultuurverandering binnen de bouwwereld? Van Beek: Er wordt vaker verwezen naar de bouwfraude, maar ik denk niet dat daar een relatie ligt. Wel zie ik de bouw veranderen op alle mogelijke terreinen. Je ziet andere contractvormen komen, je ziet ook dat partijen met andere eisen in de markt treden en daarop moeten we inspelen. Deze beweging was al aan de gang, nog voor de bouwfraude een heel ander licht op de bouwsector heeft geworpen. Dus de relatie wil ik hier niet mee leggen. Door een verandering in de vraag vanuit de markt zullen bouwondernemingen anders gaan werken. In de huidige markt moet je goed luisteren wat een klant bedoelt. Hij komt niet meer aan met wat tekeningen van de architect, maar met een probleem. Het is een geheel andere houding, één van goed luisteren, doorvragen, klantgerichtheid en ondernemend zijn. Een goed voorbeeld hiervan kun je terugvinden in PPP – public private partnership – één van de nieuwe samenwerkingsvormen, die meer en meer wordt toegepast in Nederland. In het Verenigd Koninkrijk is al veel langer ervaring opgedaan met publiekprivate samenwerkingsprojecten. Momenteel zie je in Nederland meer een soort van PPP look alike. De Nederlandse regering geeft nog moeilijk haar rol uit handen te geven aan de private partijen. Hier werkt men wel in een PPP maar is het uitvoerende bedrijf nog niet betrokken bij de financiering van een dergelijk project.’ Waar zitten de verschuivingen in werkzaamheden binnen BAM? Van Beek: De professionele en ondernemende eigenschappen binnen BAM sturen het bedrijf van een aannemende naar een ondernemende organisatie. BAM is op zoek naar de uiteinden van de waardeketen. Daar waar BAM vroeger en ook nu nog zijn core business vind binnen de bouwfase van een project, vind er nu een verschuiving

plaats. BAM wil niet minder gaan bouwen, maar de focus ligt nu ook op de ontwikkeling, het ontwerp, beheer en het onderhoud van een project. Het initiatief dat genomen wordt bij aanvang van een project komt vaker vanuit de BAM organisatie. Er is vraag naar een oplossing, de kennis ligt bij de bedrijven en deze zien de vraag naar een initiatief. Door hiermee een totaalconcept te kunnen leveren aan de markt wordt er voldaan aan de vraag. We schakelen van een vragers naar een aanbieders markt.

Figuur: Uit de BAM strategische agenda 2007 – 2009 Welke veranderingen vinden er plaats in het gedrag van bouwers? Van Beek: Ook hier vinden wel veranderingen plaats. Transparantie en openheid zijn een paar woorden, die de bouw vroeger nauwelijks kende en nu wel. Ook BAM heeft hier een ontwikkeling meegemaakt. In 2002 heeft BAM een integriteitcode geïntroduceerd. Daarmee is het voor medewerkers én voor de buitenstaander volstrekt helder wat wel en wat niet wordt getolereerd word. Deze gedragscode is top down binnen de organisatie geïmplementeerd. Hiermee garandeert BAM transparantie en een gezonde werksfeer. Niet alleen in Nederland zien wij veranderingen, ook in het Verenigd Koninkrijk is een cultuurverandering gaande. Onder het motto ‘Rethinking Construction’ is daar al jaren geleden een campagne gestart in samenwerking met de regering om het slechte imago van de bouw en het animo om in de bouwsector te werken, te verbeteren.

37

Thema “Cultuur in de bouw” Welk personeel nemen we aan voor de toekomstige structuur en cultuur in het bedrijf?

Voorziet het onderwijs van afstudeerders met voldoende kennis en kunde?

Van Beek: Door de verschuiving van de activiteiten bij BAM (van het aannemen van bouwwerken naar het aanbieden van bredere dienstverlening) is de onderneming actief in de gehele waardeketen. Daarom zijn wij al lang niet meer alleen op zoek naar civiele afstudeerders, dit ondanks dat vakkennis belangrijk blijft. Wij zitten in de bouw, traditioneel in de zin van werken met proven technology en niet zomaar experimenteren. Ervaring is nog steeds een belangrijke factor, ondanks dat let BAM nu meer op persoonlijke kwaliteiten.

Van Beek: ‘Iedereen lijkt te klagen over het niveau van afstudeerders. Er zijn een paar discussies welke eeuwig voortduren. Zo van ‘Vroeger was alles beter’. Toen ik geslaagd was voor mijn middelbare school en ik een paar jaar later het eindexamen van mijn zusje bekeek, kon ik het eindexamen natuurkunde niet eens meer maken. Ik ben het dan ook niet mee eens met de discussie dat het niveau van afstudeerders laag zou zijn. Een andere vraag is wel of een afstudeerder klaar is voor de toegenomen complexiteit in hun eerste werkomgeving. Daarom organiseren wij dan ook de traineeships die meer doen aan opleiding en waarin wij veelal ervaringen delen.

Het is niet zo dat mensen pas kunnen doorgroeien, nadat ze gedurende vele jaren ervaring hebben opgedaan. Als we goede mensen hebben, dan geven we ze ook de kans om tijdig door te groeien. Projecten worden moeilijker, niet alleen technisch gezien maar ook door logistieke aspecten en politieke invloeden. Een beetje project haalt al snel de krant, als dat niet nationaal is dan wel provinciaal of lokaal. Je moet als werknemer dan wel klaar staan om hier mee om te kunnen gaan. Verder kan er veel ervaring verdwijnen zodra de vergrijzing toeslaat binnen de bouw. Er gaat dan inderdaad heel veel ervaring weg van de oude generatie, maar de ervaring van de nieuwe generatie die blijft. Dat is natuurlijk wel een broos evenwicht, hier moet je goed in balanceren.

‘Wil je mensen bereiken, dan moet je ze interesseren.’ BAM wil een interessante organisatie blijven voor haar personeel. Om hier op in te spelen heeft BAM in haar strategische agenda een speerpunt gelegd bij CSR (corparate social responsibility). BAM profileert zich hiermee als een bedrijf dat goed bezig is in onze wereld. Het belang van een goede reputatie op het gebied van CSR blijkt duidelijk bij de werving van nieuwe medewerkers. Steeds meer mensen willen graag werken voor een ‘goede’ organisatie. Zijn de starters van nu anders dan de starters voorheen? Van Beek: ‘Er is een andere motivatie ontstaan in het werken en leven. Algemeen hechten mensen tegenwoordig meer waarde aan een goede balans tussen werk en privé.’ Ferwerda: ‘Verder zien we een grote verandering in de persoonlijke ontwikkeling. Daar waar vroeger de sollicitant vrij passief was en alles aannam, is de sollicitant nu actief, zelfverzekerd en heel erg betrokken bij de persoonlijke ontwikkeling.

BAM is vooral op zoek naar dit soort medewerkers: ondernemende mensen, die zich willen ontwikkelen en zelfverzekerd zijn.


Hoe houden we instromers fris en voorkomen we dat ze in de sleur raken? Van Beek: ‘Hoe zorgen wij dat onze mensen fris elke ochtend klaarstaan en ook weer fris thuiskomen, eigenlijk fris blijven?’ Redactie: ‘Een groot gevaar waar veel starters mee te maken krijgen is het verzeild raken in de sleur van de dagelijkse gang van zaken, het verliezen van inspiratie, innovatieve ideeën en bovenal de lol en creativiteit welke tot verbeteringen kunnen leiden binnen de bouw. Vaak wordt het volgende gezegde weer eens toegepast ‘Ja maar wij doen dat altijd zo! Dus nu ook!’ Van Beek: ‘Dat omvat eigenlijk een overwaardering van de eigen ervaring, Proven technology, dat hebben we altijd zo gedaan dus doen we nu weer. Daar zie je allerlei veranderingen en ook bij BAM. BAM streeft er naar om juist de starters ook de ruimte te geven om zich zelf te ontwikkelen. Hiervoor is binnen BAM onder andere Young BAM opgericht. Een groep van jonge mensen, die gezamenlijk creatieve ideeën kunnen ontwikkelen. De focus ligt hier grotendeels op de mogelijkheid om ieders netwerk uit te breiden en deze optimaal te benutten. Naast Young BAM biedt BAM natuurlijk ook haar traineeships.’ Technisch of bedrijfskundig management? Van Beek: ‘Je ziet bijna altijd in een bedrijf een materiedeskundige aan de top staan. Dat zijn in de bouw vaak civiele mensen of ontwikkelaars etc. Dus ik ben het niet eens dat er in de bouw alleen maar civiele mensen aan de top staan. Projecten worden steeds complexer, een manager dient dan ook van meer onderdelen iets te weten. Het is dan ook altijd een dilemma hoeveel materiedeskundigheid iemand moet hebben om iets goed te runnen. Bij BAM zal niet duidelijk een mening uitgesproken worden of technisch management boven bedrijfskundig management wordt geprefereerd of andersom. Het is bovenal belangrijk bekend te zijn met de materie waar je mee te maken hebt. Ongeacht welke branche of voor welk bedrijf je actief bent, bekendheid met de materie is van groot belang.

ARCHIBALDS VACATURES volgende !

Continu Engineering is dé intermediair op de bouwkundige en civieltechnische arbeidsmarkt en bemiddelt en begeleidt jaarlijks honderden bouwkundigen en civieltechnici naar een nieuwe passende baan in het kantoor van Archibald en zijn werkomgeving. Het matchen van vraag en aanbod op de bouwkundige en civieltechnische arbeidsmarkt is onze kernactiviteit. Continu Engineering geniet brede bekendheid in de markt en is in 13 jaar uitgegroeid tot een landelijke organisatie met acht vestigingen.

Traineeship

vacaturenummer 100141

Bedrijf: Voor het kantoor van Archibald en de bedrijven die de eer hebben om met hem samen te werken zijn wij op zoek naar zeer gemotiveerde, ambitieuze MTS, HTS en TU schoolverlaters. Bij dit kantoor en zijn dwangmatige volgelingen is de organisatiestructuur erop gericht om iedereen op een gedegen wijze zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid te geven. Aan de individuele ontwikkeling en brainwashing van de medewerker wordt veel aandacht besteed. Archibald is na lang aandringen van Continu (Na een kop koffie was hij al verkocht) bereid te investeren in de bouwkundigen van de toekomst en heeft hiervoor i.s.m. Continu een intensief programma opgesteld. Functie / taken: Een unieke kans en de dankbare eer om als starter een intensief traineeprogramma te doorlopen onder begeleiding van toparchitect Archibald. Het is een perfecte combinatie van werkend leren en lerend werken met aangeleerde bijwerkingen. Als het programma succesvol wordt doorlopen (uiteraard want alles wat Archibald aanraakt is voorbestemd tot een groot succes –maar niet groter dan hemzelf), stroom je door in een functie die bij je past. Denk hierbij aan planvoorbereider, projectleider, projectontwikkelaar, werkvoorbereider of koffiebereider. Archibald zoekt: MTS, HTS en TU bouwkundigen (starter of met 1-2 jaar ervaring) vragen wij te reageren op deze uitdaging. Je bent zelfstandig, ondernemend, analytisch en resultaatgericht. Bovenal ben je gemotiveerd, heb je een gezonde ambitie en durf je eigen initiatieven te nemen (kortom perfect in de ogen van Archibald). Kort samengevat is Archibald op zoek naar: - Jong talent - MTS, HTS of TU Bouwkunde - Starter of met een aantal jaar werkervaring - Zeer gedreven (maar nog in te tomen zonder zweep) - Ambitieus - Initiatiefrijk - Communicatief sterk (kunnen zwijgen als Archibald spreekt is een pluspunt)

neemt u ook schoolverlaters aan?

je bedoelt mensen zonder ervaring die je alles kan laten doen zoals koffie halen, de vloer vegen, en mijn auto wassen?

sollicitatie-ervaring is toch een minimum vereiste...

copyright maaik-2008-www.archmaaik.com

Reageren? Ga naar Archibalds website op www.archmaaik.com onder “Archibalds vacatures”

tel: 020 – 677 1600

HET IS GEEL EN ELKE DAG ANDERS

Recommend Documents