H E T
G E S P R E K :
V A N
M E E R
Sonja ten Boom en Arno Oosterhaven
Om in algemene zin iets te kunnen zeggen over de CIO, interviewde Management & Informatie twee managers bij grote bedrijven, die op het gebied van de CIO een zekere historie hebben. Beide bedrijven hebben gemeen dat de CIO in de zuivere vorm binnen het bedrijf niet voorkomt. Het eerste verhaal uit de praktijk komt van Lucas van Meer, interimmanager bij Akzo Nobel.
Van Meer is werkzaam voor Bakkenist en sinds een jaar interim manager bij Akzo Nobel. Bij Akzo Nobel zijn Akzo Information Services (AIS) en informatiemanagement (IM) gesplitst. Dat heeft nog niet geleid tot een solide structuur. Vandaar dat de vraag ontstond of de functie van informatiemanager versterkt moet wor-
MANAGEMENT & INFORMATIE
HET GESPREK: ‘DE CIO BIJ AKZO NOBEL PROBEERT VIA IT SYNERGETISCHE EFFECTEN TE REALISEREN’
den, of weer geïntegreerd moet worden met IS. Tevens wilde men onderzoeken wat de consequenties voor Akzo Information Services zouden zijn. Van Meer had de opdracht om na een jaar met oplossingen voor dat vraagstuk te komen, maar het proces dat een jaar geleden in werking is gezet, is nog in volle gang.
13
Kent Akzo Nobel het begrip CIO? Nee. Akzo Nobel bestaat uit 25 grote business units. De IT en informatiemanagement zijn gesplitst. De directeur van Akzo Information Services (AIS) en de corporate information manager rapporteren beide aan de Executive Vice President voor technologie in de Board. Hij is dus eigenlijk de ‘CIO’. De meeste zogenaamde doe-functies op het gebied van de IT-services zijn naar Akzo Information Services gegaan; fysiek zitten de medewerkers van AIS vaak bij de business units. AIS verricht daar een aantal taken, die naar mijn gevoel eigenlijk bij informatiemanagement horen. Ik denk daarbij aan functionele taken, zoals applicatiebeheer en projectmanagement. De praktische invulling van het vroegere idee is dat er weliswaar een splitsing is aangebracht, maar dat het eigenlijk toch dezelfde mensen zijn die op lokaal niveau het werk uitvoeren. Daardoor is de informatiemanager in de business unit een beetje geïsoleerd komen te staan.
De informatiemanager moet zich juist toeleggen op het managen van de IT vanuit het business proces Tegelijkertijd wordt het business denken vrij sterk beïnvloed door de kostenfactor, terwijl de gedachte was dat IT meer de business processen zou moeten ondersteunen. Dat is een ander soort denken dan alleen uit hoofde van de kosten. In de business units komen nu nieuwe stromingen op. De mensen aldaar zien dat er veel meer uit IT gehaald moet worden, maar men weet niet goed hoe. Het denken over IT wordt daarom in de praktijk voor een groot deel bij IS gelegd. We proberen de IM-taak nu meer te professionaliseren, maar dat is niet makkelijk. De informatiemanager moet zich juist toeleggen op het managen van de IT vanuit het business proces, maar dat vereist dat het management vanuit het business process meer over IT gaat naden-
14
ken. Dat is eigenlijk het moeilijkste proces om op gang te krijgen. Aan de andere kant moeten wij toe naar een solide communicatiestructuur binnen Akzo Nobel. We hadden zeven e-mailpakketten en allerlei verschillende infrastructuren. Langzaam aan proberen wij daar wat meer lijn in te brengen. Centraal in deze benadering blijft natuurlijk de autonomie van de business units.
COMBINEREN OF SPLITSEN? Betekent het dat de oplossing wordt gezocht in het toch weer opnieuw combineren van de servicefunctie en de informatiemanagementfunctie? Er spelen twee zaken. Ten eerste willen wij de IT-functie in de business units versterken door taken als applicatiebeheer en vendormanagement terug te halen naar de informatiemanager. Ten tweede moeten commodity-achtige zaken in samenwerking met AIS juist meer op afstand geplaatst worden via outsourcen of samenwerking met derden. Dat betekent dat de originele taak van de informatiemanagers en de business units alsnog wordt ingevuld. Daarna plaats je de services meer op afstand en dan houd je eigenlijk een soort CIO-functie over, maar dat is een kwestie van terminologie. We zouden de term IM moeten vervangen door Information Officer, om ook in de business units aan te geven dat het takenpakket anders moet worden ingevuld. Waarschijnlijk heb je daarbij deels andere personen nodig. Bij een Information Officer denk ik eerder aan iemand die vanuit de business redeneert dan vanuit de IT. Dat was bij de IM ook al de bedoeling, maar praktisch is dat er niet van gekomen, omdat het vaak IT-ers waren die deze rol gingen vervullen. Hoe regel je dat op corporate niveau? De business units zijn zelf volledig verantwoordelijk voor hun IT. Op corporate niveau worden alleen die IT-zaken geregeld die de business unit overstijgen, zoals de netwerk-infrastructuur en security.
MANAGEMENT & INFORMATIE
H E T
TOEGEVOEGDE WAARDE Welke gevolgen heeft die beweging in de business units voor de wijze waarop de zaak wordt gecoördineerd op centraal niveau? Heeft dat enige gevolgen voor de rol van het informatiemanagement ten opzichte van de rol van de services? Op dit moment proberen we voor de business units vast te stellen wat de toegevoegde waarde is van corporate op het gebied van IT. Er is tussen de business units weinig synergie tussen de product-marktcombinaties. De business unit-structuur is een jaar of vijf geleden in gang gezet. Eerst trokken de business units zich terug binnen hun eigen muren en probeerden ze aan alle kanten hun zelfstandigheid te bewijzen. Nu zijn ze wat verder en komen ze met hun kopjes boven de muren uit. Op een aantal vlakken wordt er goed samengewerkt. Een deel vindt dan ook dat zij geen centrale services nodig hebben. Op het IT-vlak is er maar een beperkt aantal gebieden waar een corporate beleid moet worden gevoerd. Daarbij denken wij vooral aan standaardisatie van netwerken en de office-producten die noodzakelijk zijn voor communicatie. Daar zijn wij nu mee bezig.
MANAGEMENT & INFORMATIE
G E S P R E K :
V A N
M E E R
Er is gekozen voor één netwerkleverancier, waarmee de business units weer een deal maken. Op Akzo Nobel-niveau is er een raamcontract afgesproken. Dit wordt ingevuld door de business units die, soms onder aanvullende eigen condities, meedoen met dat raamcontract. Wij hebben nu ook gekozen voor één e-mailpakket als standaard en wij gaan geleidelijk toe naar één office-omgeving. Eigenlijk is het netwerk de drager. Het is allemaal heel simpel, maar het is niet zo eenvoudig om dat te bereiken. En verder moeten er afspraken gemaakt worden over de beveiliging. Zeker als je op één netwerk zit, is het belang van beveiliging business unit-overstijgend. Daar moet je dus afspraken over maken. Voor de rest moet het van de business units zelf komen. Zij moeten voor hun business-proces hun eigen keuzes maken. In sommige gevallen zullen er binnen groepen of tussen business units aanvullende afspraken worden gemaakt. Zo heeft men bijvoorbeeld bij Chemie en bij Fibers voor SAP gekozen. Er is waarschijnlijk ook nog een rol weggelegd voor corporate op het gebied van ITcompetenties, zoals vendormanagement, beveiliging, IT-kennis, business consultancy en dergelijke. De uitvoering daarvan ligt bij AIS. Daarbij gaat het met name om een faciliterende rol ten behoeve van de business units. We denken in een drielagenmodel. In het midden zitten business-unieke bedrijfsprocessen. Daaronder zit een stuk gemeenschappelijkheid waarmee je economy of scale wilt bereiken. Daar zit ook de infrastructuur. De bovenste laag bevat economy of knowledge. Voor alle niveaus geldt, dat ze verschillen per groep, maar de competenties kunnen ook algemeen geldend zijn.
COMPETENTIE Kunt u de volgende omschrijving afmaken? De CIO is bij ons de functionaris, die ... ... er het meest op uit is om te kijken of hij via IT synergetische effecten binnen Akzo Nobel kan realiseren. IT wordt steeds belangrijker.
15
Men bekijkt hoe de business units kunnen communiceren. Binnen de corporation zou je veel sneller kennis willen uitwisselen. Eén van de grote problemen voor onze huidige ‘CIO’ is hoe je kennis, die in de corporation aanwezig is, op het juiste moment bij de juiste mensen op het bureau krijgt. Het gaat om competentie, niet zozeer op IT-gebied, maar op het gebied van business knowledge. Wat zijn de voornaamste taken van de CIO? De belangrijkste taak is te zorgen dat het ITmanagementproces in de business units op gang komt. De CIO moet faciliterend en initiërend optreden. Hij moet ervoor zorgen dat er binnen de business units beter en structureler over IT wordt nagedacht en dat één en ander beter wordt georganiseerd. Daarbij moet hij respecteren dat de business units verschillend zijn. Daarnaast moet hij de zaken die gemeenschappelijk zijn, ook gemeenschappelijk zien te regelen. En dat allemaal in een Nederlandse multinational.
Binnen de business units zul je altijd iemand hebben die IT in zijn portefeuille heeft Wat zijn de succesfactoren voor het realiseren van een CIO-missie? Een kritische succesfactor voor IT is betrokkenheid van het algemeen management. Het eerste wat je moet doen, wil je tot alignment tussen business en IT geraken, is ervoor zorgen dat de managers zich betrokken voelen. Dat begint in de business unit. De general manager van de business unit moet nadenken wat hij met IT wil. Dat moet hij niet overlaten aan zijn IM, die vaak een staffunctionaris is. Betrokkenheid en visie zijn heel belangrijk, want anders kom je in een geïsoleerde positie terecht. Dan wordt IT alleen maar een tool voor techneuten. Een andere belangrijke succesfactor behelst de kosten. Als je iets gemeenschappelijk doet, mag dat niet leiden tot structurele kostenverhogingen. Anders krijg je geen draagvlak. Dat is altijd een dilemma bij standaardisatie. Aan de ene
16
kant moet je de voorwaarde scheppen dat er een geheel is; aan de andere kant moet je op sommige plekken toestaan dat mensen van standaarden afwijken omdat het anders veel te duur wordt. De volgende succesfactor is, wanneer er standaarden zijn afgesproken, dat je ze ook laat naleven. In een organisatie als deze moet je minimale standaarden hebben. Op het gebied van beveiliging geldt dat in hoge mate. Daar zou je voor mijn gevoel veel meer met audit-achtige benaderingen de naleving moeten afdwingen. Als je in een netwerk security negeert, is dat levensgevaarlijk voor de organisatie.
PERSOONLIJKE VAARDIGHEDEN Welke vaardigheden heeft iemand die het informatiegeweten zou moeten zijn op business unit-niveau nodig? Je moet het meer zien zoals bij financiën: elke manager denkt ook in financiële termen. Elke manager zou op diezelfde manier in IT-termen moeten denken. Daarnaast kun je een IT-manager of een informatiemanager hebben. Dat is de man die de specialist is. Het denken moet geïncorporeerd zijn. De Information Officer of de informatiemanager moet vooral de taal van de business spreken en hij moet het business proces heel goed kennen. Bovendien moet hij IT in zijn ransel hebben. Zo’n informatiemanager in de business unit zou eigenlijk meegenomen moeten worden in een Management Development-programma. Wij hebben jonge veelbelovende mensen die uiteindelijk een management functie moeten vervullen in de business unit of waar dan ook. IT zou een prima tussenstap zijn. Je bereikt er een aantal dingen mee. Medewerkers die tussen de 30 en de 35 jaar oud zijn, zouden een jaar of vijf in zo’n soort functie moeten rondlopen. Daarna kunnen zij doorstromen naar bijvoorbeeld logistiek manager of financieel manager. Zo creëer je mensen die uit de business komen en daarna in de business blijven. Die vervolgens elkaars taal begrijpen en verstaan. En daarmee krik je vanzelf de functie omhoog.
MANAGEMENT & INFORMATIE
H E T
G E S P R E K :
V A N
M E E R
Welke persoonlijke vaardigheden heeft zo iemand nodig om goed te kunnen functioneren? Zo iemand is in ieder geval een managerstype met enig verstand van IT, maar vooral van de business. Hij mag niet teveel als een specialist overkomen. Hij moet een echte intermediair zijn. Hij moet voldoende weten van business processen om de taal van managers te spreken en aan de andere kant moet hij voldoende van IT afweten om wat meer technisch georiënteerde mensen in IT-functies aan te kunnen en te kunnen begrijpen. De discussies worden soms wat verstoord door mensen die te veel over de techniek praten. IT is natuurlijk steeds meer een managementprobleem. Met de huidige IT-technologie kun je immers vele kanten op. Het is alleen nog maar de vraag hoe je het geheel stuurt. Welke keuzes maak je?
DE TOEKOMST Hoe zal de CIO-functie zich in de toekomst ontwikkelen? Ik denk dat deze functie in de toekomst blijft. Binnen de business units zul je altijd iemand hebben die IT in zijn portefeuille heeft. Je moet namelijk continu de snelle ontwikkelingen op IT-gebied bijhouden om te kunnen beslissen welke ontwikkeling je volgt en welke niet. Net zoals je een controller hebt, zul je ook altijd een IT-officer hebben. Het is een specialist die ervoor zorg draagt dat in elke business-functie IT op de een of andere manier wordt belegd en die zorg draagt voor de integratie over de businessfuncties heen. Juist vanwege de integratie is het een functie die je niet zomaar in één van de lijnen kunt beleggen. Daarom is het ook zo slecht als het onder control valt. Hij moet juist rapporteren aan de general manager van de business unit, want daar komen de lijntjes samen en worden knopen doorgehakt.
MANAGEMENT & INFORMATIE
17
