Het fluïde Klantcontactcentrum van Haarlem – twee jaar na invoering Heleen Agterhuis Hoofdafdelingsmanager Dienstverlening 023 – 5113119
[email protected]
Haarlemse KCC-case
• • • • •
Uitgangssituatie (2006) Aanleidingen om te veranderen Veranderaanpak Inzichten en uitkomsten Ervaringen na 2 jaar en vervolgstappen
Uitgangssituatie 2006 •
• • • •
Publieksdienst +- 500 fte: – Sociale Zaken en Werkgelegenheid – Veiligheid, Parkeren, deels Handhaving – Dienstverlening ( Burgerzaken, Zorg en Voorzieningen, Bouwen, Wonen, Leefomgeving) Wel DV Visie vanaf 2001 Géén kanaalsturing Actief in Vereniging Directeuren Publieksdiensten Actief in landelijke werkgroep (voorloper GovUnited)
Waarom veranderen? Landelijke Ontwikkelingen • • • • •
Veranderingen in de samenleving Laag vertrouwen in de overheid Activiteiten Commissie Jorritsma, Kloosterhoeve, Andere Overheid Professionalisering van (elektronische) dienstverlening Vakinhoudelijke veranderingen: – – – –
BSN GBA als basisregistratie WMO Omgevingsvergunning
Waarom veranderen?
Gemeentebrede Ontwikkelingen • • •
Doelen: klantgerichtheid, ketensamenwerking, efficiency Vernieuwde structuur gewenst met directiemodel Externe verzelfstandigingen
Waarom veranderen? Onze eigen DV organisatie Goed: - tevreden klanten in de hal - weinig klachten Zwak: - communicatie onderling klanteneffect - kanaalsturing - telefonische DV verdeeld - digitale DV, we lopen landelijk achter! - kennis en informatiestromen - eilandstructuur > kastje – muur - efficiency? Conclusies uit klantprofielenonderzoek naar voorkeurskanalen
Vijf motivationele segmenten Basishouding per segment
Oktober 2003 The SmartAgent® Company
Extravert
C5:14%
Snel en efficiënt/ sparren
Contact en samenwerking georiënteerd C1: 24%
Ego
Groep
C4: 18%
C2: 23%
Toolkitgeoriënteerden: Informatie inwinnen, zelf beslissen, delegeren
C3: 21%
Pessimist/ ploeterende middenstander
Introvert
Persoonlijk contact en vertrouwen
Vijf motivationele segmenten Implicaties
Oktober 2003 The SmartAgent® Company
Extravert
Zoekt alternatieven, internet eventueel in combinatie met persoonlijk contact
Persoonlijk/ telefoon en balie/ algemeen Samen
C5:14%
Zelf regelen
Aan “professionals” C4: 18% overlaten
C2: 23%
C3: 21%
Persoonlijk/ balie/ case manager
Zelfsturend, internet
Introvert
Groep
Ego
C1: 24%
WE NEED CHANGE!!
Veranderdoel
Professionaliseren van onze dienstverlening • • •
Door introductie organisatorische kanaalsturing Én een grotere klant- en medewerkertevredenheid Én meer efficiency bereiken
Veranderwijze
• • • •
Organisch veranderen Ontwikkelen vanuit de menskant en organisatie Professioneel en slim Wat is kanaalsturing?
Veranderaanpak
• • • • •
DHM methode Wetenschappelijk bewezen & grootste kans op succes Alle creativiteit benutten Bottom – Up en Top - Down Werkwijze en toolkit
Inzichten Missie “Wij verlenen op een professionele, klantgerichte en menselijke wijze snel en op maat overheidsdiensten”.
Visie Eerste ingang voor klant Klantcontact via ☺
@
Professionele dienstverlening (service én vakinhoud) Liefst “klaar terwijl u wacht” 80 – 20 regel Vakkennis evt bij andere hoofdafdelingen en ketenpartners
Tempel filmpje
Plek binnen de gemeente
Geleverde producten Alle frontoffice producten van de gemeente, bv – – – – – – –
paspoorten, rijbewijzen, uittreksels parkeerproducten 1e lijn voor sociale zaken meldingen openbare ruimte huwelijken, inburgering, naturalisatie informatie & intake bouwvergunningen producten voor gehandicapten, ouderenvoorzieningen
Inzichten • • • • • •
Niet het product, maar klantvraag en werkproces zijn leidend Verandering is een continu fenomeen Hier willen wij flexibel op inspelen Medewerkers zijn reorganisaties zat Medewerkers willen doorgroeien en zoeken afwisseling Afhankelijk van klantvraag en kanaal willen we personeel inzetten Als we onze organisatie op verandering inrichten kunnen we al onze ambities realiseren, dan hoeven we nooit meer te reorganiseren: wij zetten in op een “fluïde organisatie”.
Flexibel roulerende medewerkers • • • • • • •
Oprichting van “flexpool” Ontwikkel- en doorgroeimogelijkheden Leren van elkaar, doorbreken van “eilandjes” Opvangen van klantpieken Organisatie laten meebewegen met klantaanbod Organisatie laten meebewegen met kanaalverschuiving Afwisselender en leuker werk
Gewenste leiderschapstijl • • • • •
Sociaal emotioneel Corrigerend Stimulerend Teamgeest bevorderend Innovatief
• •
Voor groep 1 ook directief, dichtbij de medewerker, kort op proces, “hands-on” Voor groep 2 meer coachend, sturen op hoofdlijnen
Digitaal Loket
• • • • • •
Impuls 2007 Aansluiting bij GovUnited Opening nieuw loket voor de burger Top-10 producten live met transacties DigiD + Ogone kassa Nieuw content management systeem (Typo3)
Campagne
Inzichten klantcontacten > info verstrekking 2006
2007
43.000
109.836
52%
44%
54%
51.556
43%
136.370
4.200
8.522
4%
3%
2008
36% 120.533
60% 200.000 14.531
4%
Telefoon Email Digitaal Loket
Inzichten klantcontacten > transacties 2006
3%
6.444
200
2007
6%
0%
196.600
1.989
1%
13.730
233.600
97%
93%
2008
6% 15.067
3.720
2%
Publiekshal Telefoon (meldingen) Digitaal Loket 211.000
92%
Ervaringen • • • • • • • •
Fluïde concept Tevredenheid klanten Tevredenheid medewerkers Geld opgeleverd? Kanaalsturing Lerende organisatie Ketenaansluiting Systemen
Waar staan we nu? Klanttevredenheid: 7,8 7,6
7,6 7,4
7,4 7,3
7,3
7,3 7,2
7,2
Haarlem Gemiddeld
7,0
7,0 6,8
7,6
6,8
6,6 6,4 2004
2005
2006
2007
2008
Benchmarking Publiekszaken (2004-2008)
Persoonlijk - Balie: Persoonlijk - Telefonisch: Digitaal - Website:
7.3 7.4 6.7
Klantoordeel geboden service 8,2 8 7,9 7,8
7,9 7,8
8 7,9
8
8
7,6 7,5 7,4
Haarlem Gemiddeld
7,2 7 6,8 6,6 6,4 2004
2005
2006
2007
2008
Benchmarking Publiekszaken (2004-2008)
Vragen & Discussie
Klaar voor kanaalbeïnvloeding??
