Het facilitair servicemeldpunt

Het facilitair servicemeldpunt

3011-1

Het facilitair servicemeldpunt B. Schuthof

1. 2. 3. 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.5 5. 6. 7. 7.1 7.2 8. 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 9.

Inleiding Definitie van een facilitair servicemeldpunt Ontstaan van het facilitaire servicemeldpunt Doel en meerwaarde Verbeteren van de communicatiestromen Klachtenregistratie Verzamelen van facilitaire management-gegevens Tijdwinst door centrale coördinatie Kwaliteit van dienstverlening Meten van de kwaliteit Soorten dienstverlening via het FSM Plaats in de organisatie FSM-structuren Invloed op operationeel niveau Invloed op tactisch en strategisch niveau Gefaseerde invoeringsmethodiek Fase 1: initiatiefen besluitvormingsfase Fase 2: organisatie van de back-office Fase 3: plan van aanpak Fase 4: automatisering Fase 5: implementatie Fase 6: beheer Literatuur

1 2 4 8 9 10 11 11 12 14 15 16 21 22 22 23 23 26 27 30 36 39 40

1. Inleiding Dit artikel geeft een gestructureerd overzicht van de stappen die een organisatie kan doorlopen om te komen tot het instellen van een facilitair servicemeldpunt (FSM). Eerst wordt een definitie gegeven van het FSM en wordt ingegaan op het ontstaan. De implementatiefasen en de keuze van een geautomatiseerd systeem nemen daarna een belangrijke plaats in, evenals het overwinnen van de weerstanden die bij de implementatie ontstaan.

2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-2


Het invoeren van een facilitair servicemeldpunt is in iedere organisatie maatwerk. Dit artikel is bedoeld als handleiding en als toetssteen voor de lezer in zijn eigen traject op weg naar de invoering van een FSM. Tegelijkertijd kan hij de eigen verwachtingen en argumenten spiegelen aan de ervaringen van de onderzochte organisaties. Het is daarmee de basis voor maatwerkoplossingen. Het artikel is geschreven naar aanleiding van een onderzoek dat onder 200 organisaties is verricht met betrekking tot de aannames en verwachtingen die de top van organisaties heeft over een facilitair servicemeldpunt. Uit de reacties tijdens het onderzoek bleek dat het FSM zich verheugt in een sterk groeiende belangstelling uit zowel profit als non-profithoek. Zie het maar zo. Ik heb een stapel boeken gelezen en al het praktische materiaal op een rijtje gezet en beproefd in de dagelijkse praktijk. Voor mensen die FM nog steeds zien als ‘oude wijn in nieuwe zakken’ is direct een advies: Lees het artikel niet en blijf bij uw huidige vak, want u heeft een belangrijk deel al gemist. Tussen 1995 en 1997 zijn circa drie kwart van de onderzochte facilitaire servicemeldpunten ingesteld, met als primair motief het verbeteren van de communicatiestromen tussen het primaire proces en de facilitaire organisatie. Tegelijkertijd blijkt dat veel organisaties bij de besluitvorming uitgaan van een onduidelijk en niet omschreven verwachtingspatroon en zelden of nooit van gedegen onderzoek. Ter illustratie: één respondent antwoordde op de vraag welke stappen zijn ondernomen om het instellen van een FSM voor te bereiden: ‘Deze onzin hebben we niet gedaan, gewoon formatie vrijmaken en beginnen...’ Het hele artikel is geschreven vanuit het gehanteerde uitgangspunt dat het primaire doel van een facilitaire organisatie is laten zien dat je weet wat de klant wil en dat je constant op zoek bent naar de behoeften van de klant. De klant moet het gevoel krijgen dat hij niet als lastig wordt ervaren, maar het gevoel heeft dat hij welkom is met z'n vragen en vakmanschap ontmoet. 2. Definitie van een facilitair servicemeldpunt In de achterliggende jaren hebben veel middelgrote en grote organisaties, voornamelijk in de profitsector, een facilitair servicemeldpunt (FSM) opgezet dat fungeert als centraal aanspreekpunt voor de organisatie en als coördinatiepunt voor de hele facilitaire organisatie. Van de onderzochte organisaties hebben 25% tussen 1988 en 2006 – www.factomediabase.nl

3011


3011-3

1997 een FSM gerealiseerd, waarvan 71% in de periode 1995-1997. Dat het onderwerp zich in een grote belangstelling verheugt blijkt uit het feit dat 35% aangeeft binnenkort het FSM tot onderwerp van beleidsvorming te maken of over te gaan tot daadwerkelijke invoering. Facilitair managers zijn de sleutelfiguren in het proces van het realiseren van een FSM. Het facilitair management is tot op heden nog steeds een mannenwereld. Het profiel van de facilitair manager ziet er als volgt uit: Het is een man van 44 jaar met uiteenlopende hboachtergronden (79%) en een specifieke facilitaire hbo-opleiding als aanvulling hierop (83%). Voorzichtigheid is hier op z'n plaats. Het is niet erg waarschijnlijk dat de respondenten allemaal beschikken over een afgeronde facilitaire hbo-opleiding. Waarschijnlijker is dat ze hun hbo-vooropleiding, gecombineerd met een of meer facilitaire cursussen, ervaren als een facilitair hbo-niveau. Zij geven leiding aan facilitaire organisaties met een omvang van 10-30 formatieplaatsen. Een kwart van de facilitair managers geeft leiding aan een facilitaire organisatie met meer dan 120 formatieplaatsen. Dit zijn organisaties met meer dan 500 werknemers. Modern facility management gaat uit van de integrale benadering van de facilitaire processen. Een facilitaire organisatie bestaat uit de technische dienst, de catering, de bewaking, de receptie, de schoonmaak, het wagenpark, het archief enzovoort, maar dan wel aangeboden aan de klant via één telefoonnummer, het FSM. In de facilitaire (vak)literatuur worden regelmatig facilitaire servicemeldpunten beschreven. Daadwerkelijke onderbouwingen van de resultaten zijn echter sporadisch vermeld. Vrij algemeen wordt verondersteld dat de invoering van een FSM bijdraagt aan bijvoorbeeld de verbetering van de communicatie tussen vrager en aanbieder van de dienstverlening, een afnemersvriendelijkere uitstraling en een verbeterde procedureafhandeling. Vrijwel alle praktijksituaties zijn gestoeld op dergelijke theoretische concepten. Voordat een FSM wordt ingevoerd wordt uiteraard eerst een besluit genomen om een organisatieverandering door te voeren die leidt tot de invoering van een facilitair servicemeldpunt. Zo'n besluit is altijd gebaseerd op een verwachte verbetering ten opzichte van de huidige situatie. Communicatie speelt een sleutelrol in facilitaire dienstverlening en vanuit die benadering is het belangrijk te vermelden dat in dit verband een meldpunt wordt bedoeld dat bemensd is, een zogenaamd ‘actief FSM’. Hier tegenover staat een ‘passief FSM’, waarmee een volledig elektronische serviceafhandeling wordt bedoeld. 2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-4


Dit is technisch zeker mogelijk, maar mist het intermenselijk aspect en zal mogelijk een vervolgstap kunnen zijn. Communicatie en daarmee de intermenselijke relatie dragen ongetwijfeld in sterke mate bij aan de beleving van kwaliteit en de acceptatie van een FSM in de organisatie. Daarom is in dit artikel uitgegaan van een actief FSM. Samengevat: Onder ‘facilitair servicemeldpunt’ wordt verstaan ‘een coördinatiepunt tussen vrager en aanbieder van facilitaire diensten, waarbij de vragen volgens procedures worden afgehandeld of ter afhandeling wordt doorgegeven aan de facilitaire organisatie’. 3. Ontstaan van het facilitaire servicemeldpunt Na de introductie van facilitair management in de jaren zeventig en de groeiende populariteit van de integrale benadering van facilitaire diensten in de jaren tachtig en negentig ontstond in verscheidene organisaties de behoefte aan één aanspreekpunt voor alle ondersteunende eenheden. Als eerste gebeurde dit in de profitsector, aangewakkerd door een continu streven naar procesoptimalisering. Dat streven naar procesoptimalisering werd iets later ook zichtbaar in de non-profitorganisaties, hier aangewakkerd door de overgang van een taakorganisatie naar een serviceorganisatie. Vooral in overheidsorganisaties, semi-overheidsorganisaties en ziekenhuizen werd dit zichtbaar. Een taakorganisatie is erop gericht om een aantal taken uit te voeren met een vooraf bepaald budget. Als de facilitair manager de taken heeft uitgevoerd en als het geen extra geld heeft gekost, heeft hij het goed gedaan. Een serviceorganisatie doet hetzelfde, maar voegt daar iets aan toe. Namelijk het voortdurend stellen van de vraag of processen (services) beter georganiseerd en aangestuurd kunnen worden. Daarom is het ene jaar wat meer geld nodig om investeringen te doen die de effectiviteit verhogen of het niveau van dienstverlening. De daarop volgende jaren wordt geoogst door een efficiëntere werkwijze of een gerealiseerde besparing. De kosten gaan ook hier voor de baat uit. Dat is in tegenstelling tot een taakorganisatie geen toevalligheid die zich op een gelukkig moment voordoet, maar een daadwerkelijk streven naar procesoptimalisatie. Een neveneffect van de serviceorganisatie is dat zowel de medewerkers als de klanten kostenbewuster zullen worden, waardoor op de langere termijn een mentaliteitsverandering ontstaat en het consumptiepatroon verandert.


3011


3011-5

De laatste vijf jaren wordt steeds vaker aandacht besteed aan het fenomeen ‘centraal dienstverleningsmeldpunt (CDM)’. Deze term is door FMH in Bussum geïntroduceerd en als soft-warepakket op de markt gebracht. Dit en de aandacht die met name ing. H.J. Klee van FMH in de verschillende tijdschriften vestigde op het belang van een CDM, hebben in belangrijke mate bijgedragen aan de bekendheid. Overigens wordt in dit onderzoek de term ‘facilitair servicemeldpunt’ gebruikt om aan te geven dat het een meldpunt betreft voor de intern gerichte facilitaire ondersteuning. ‘Centraal dienstverleningsmeldpunt’ zou in een organisatie door bezoekers kunnen worden uitgelegd als een meldpunt voor veel meer zaken dan uitsluitend facilitaire. In dit artikel wordt om deze reden de term ‘facilitair servicemeldpunt’ gehanteerd of de afkorting FSM. Dit principe heeft de gemeente Beverwijk in 1995 vertaald in een één-loketfunctie of een CPB (centrale publieksbalie). Het is primair bedoeld voor de burgers, maar de doelstellingen om het in te voeren en de aannames zijn vergelijkbaar met die van een FSM. Juist die aannames naar de uitvoerende afdelingen zijn in dit verband interessant. Zo moet de centrale publieksbalie leiden tot geen verstoring van uitvoerend werk door – in tijd en aantal – moeilijk te beïnvloeden afnemerscontacten. Het geeft een variatie in complex en eenvoudig werk voor de medewerkers van de balie. Het FSM is sterk in opkomst in organisaties die zich kenmerken als professionele bureaucratiën (Mintzberg). Een belangrijk kenmerk zien we in deze organisaties steeds prominenter naar voren komen: dat gezag professioneel van aard is en verbonden aan kunde. Dat maakt het tevens mogelijk dat de facilitaire organisatie met een professioneel management een belangrijker stempel op de organisatie kan drukken dan voorheen. Het hoofdbestanddeel van de professionele bureaucratie is de uitvoerende kern. Het enige andere deel dat sterk ontwikkeld is bestaat uit de ondersteunende eenheden, die sterk gericht zijn op dienstverlening aan de uitvoerende kern.

Figuur 1.


De professionele bureaucratie (naar Mintzberg).

3011

3011-6


In een meer gesloten organisatie zoals de Gasunie in Groningen gebruikt men zelfs de term ‘klantenservice’, waarbij geen misverstanden zijn over de term ‘klant’. Dat zijn alle bewoners van het gebouw. Dat de naamgeving zo divers is is geen probleem, zolang de naam de lading maar dekt. In de loop van de jaren, naarmate steeds meer organisaties een FSM invoeren, zal dit zich uitkristalliseren. Het is waarschijnlijk het resultaat van de groei waarin een FSM zich nog bevindt. De vele verschillende benamingen die in de tijdschriftartikelen en de literatuur worden gebruikt dragen hieraan bij. De verklaring hiervoor ligt in de regelmatig voorkomende praktijkbeschrijvingen, waarbij nagenoeg per organisatie een eigen naam wordt geïntroduceerd. Op basis van de resultaten is wel al een richting te ontdekken waarbij de namen ‘facilitair servicemeldpunt’, ‘facilitair meldpunt’ en ‘centraal dienstverleningsmeldpunt’ in de toekomst waarschijnlijk de meest voorkomende zullen zijn. Dat de naamgeving werkelijk nogal divers is blijkt uit onderstaand overzicht: Facilitair servicemeldpunt Centraal dienstverleningsmeldpunt Customerservice Facilitair meldpunt Centraal loket Servicecenter Informatiecentrum Frontoffice Servicepunt hotel en techniek Facilitair servicepunt Intern loket Service-unit Secretariaat facilitaire dienst Interne Zaken Facilitair steunpunt Facilitair loket Servicebureau facilitair bedrijf Helpdesk facilitaire dienst Centraal meldpunt Klantenservice Bodekamer KWIS-punt (Klachten, Wensen, Informatie, Storingen) Aanleiding tot het starten van de discussie over een FSM is veelal het niet optimaal functioneren van een facilitaire organisatie en dat is weer het gevolg van een slechte onderlinge communicatie en afstemming. Een professioneel georganiseerd FSM kanaliseert communicatiestromen en stelt het management in staat de vraag 2006 – www.factomediabase.nl

3011


3011-7

naar dienstverlening en de reacties van de ondersteunende diensten daarop dagelijks zichtbaar te maken. In bijvoorbeeld overheidsorganisaties en non-profitorganisaties zoals ziekenhuizen en gemeenten wordt wel gesproken over het instellen van een FSM, maar de praktijk wijst uit dat het slechts moeizaam of helemaal niet van de grond komt. Deze organisaties hebben, traditioneel gezien, de neiging minder snel te vernieuwen dan profitorganisaties. Dit wordt enerzijds veroorzaakt door de krappe budgetten waardoor het niet mogelijk is om vooraan te staan bij vernieuwingen buiten het primaire proces en eventuele mislukkingen te financieren. Overigens wordt hier onder primair proces verstaan alle processen in een organisatie buiten de facilitaire. Het zou anders ondersteuning aan beleids- en stafafdelingen of para- en perimedische processen in ziekenhuizen uitsluiten. Anderzijds heeft het te maken met lange besluitvormingstrajecten en het behoudende beleidskarakter en, niet het minst belangrijk, het ontbreken van de directe noodzaak om te reageren op veranderingen in de markt. Deze organisaties zijn daardoor afwachtender als het gaat om het implementeren of uitproberen van vernieuwende organisatieontwikkelingen. Samengevat kan worden gesteld dat een aantal facilitaire organisaties ervoor heeft gekozen om één facilitair aanspreekpunt te hebben, zodat de afnemers van de dienstverlening niet langs ‘meerdere loketten’ hoeven te gaan om die faciliteiten te verkrijgen die men graag wil. Er is een parallel te trekken tussen een FSM en een supermarkt. In beide gevallen is er sprake van ‘one-stop-shopping’. Eén keer stoppen (of bellen naar een FSM) en de boodschappen zijn gedaan. Factoren die dit systeem, en de vraag naar dit systeem, in de hand werken zijn tijdgebrek, gemak en een verwachte onderlinge afstemming tussen de verschillende aanbieders van faciliteiten. Daarbij heeft de klant primair aandacht voor z'n eigen werk en vindt hij dat de facilitaire organisatie het probleem maar even moet oplossen. Het facilitaire servicemeldpunt gaat hierdoor een trechterfunctie vervullen waarbij de klant in de optimale situatie geen contacten meer heeft met de facilitair medewerkers over het verzoek om dienstverlening.


3011

3011-8


4. Doel en meerwaarde De filosofie van de facilitaire dienst is gebaseerd op vijf pijlers en daar moet het doel bij aansluiten: 1. Kwaliteit: de klant bepaalt de eisen waaraan de dienstverlening moet voldoen binnen de afgesproken grenzen en budgetten. 2. Continuïteit: de klant moet kunnen vertrouwen op een ongestoorde voortgang van z'n primaire proces. 3. Doeltreffendheid: de gewenste kwaliteit moet juist en op tijd worden geleverd. 4. Doelmatigheid: de klant moet kunnen controleren of de geleverde prestatie overeenkomt met de afspraak. 5. Professionaliteit: de producten en diensten van de FD moeten voldoen aan de wettelijke of vakmatige normen en op een professionele manier worden aangeboden. Deze filosofie en het bereiken van een of meer organisatiedoelen wordt door een FSM ondersteund en speelt daarin een belangrijke rol als coördinerende schakel. Het doel van het FSM is te omschrijven als: ‘Het creëren van een meerwaarde voor de klant en het bijdragen aan het optimaliseren van de communicatie en de bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie’. Het FSM is nooit een doel op zich, maar een middel om een aantal andere doelen te bereiken. Het doel wordt bereikt door het vervullen van de volgende taken: – FSM is het centrale aanspreekpunt voor de facilitaire organisatie; – registratie en systematische afhandeling van verzoeken om dienstverlening; – voortgangs- en afdoeningscontrole van de verzoeken; – inzichtelijk maken van de geleverde dienstverlening; – genereren van managementinformatie. De aannames en verwachtingen gaan uit van een veronderstelde meerwaarde die inmiddels tussen de regels doorschemert. De veronderstelde meerwaarde is in vrijwel alle gevallen niet meer dan het ventileren van verwachtingen en aannames die dan als argumenten in de initiatieffase worden gebruikt. Dit lijkt erger dan het is, want in de praktijk blijken de verwachtingen en de aannames goed aan te sluiten bij de daadwerkelijk gerealiseerde meerwaarde. Wat betreft de aannames en argumenten kan worden geconcludeerd dat ze eigenlijk als synoniemen worden gebruikt en worden samengevat in één zin: ‘de invoering van een FSM leidt tot een aantal voordelen ten opzichte van de separate benadering van ondersteunende diensten’. 2006 – www.factomediabase.nl

3011


3011-9

De meerwaarde valt uiteen in vier hoofdstromingen. Uiteraard zijn meer onderdelen te benoemen die echter bij nadere beschouwing onder te brengen zijn binnen een van de vier genoemde. De meerwaarde van een FSM kan worden verdeeld in vier hoofdthema's: verbeteren van de communicatiestromen, klachtenregistratie, verzamelen van facilitaire managementgegevens en tijdwinst door centrale coördinatie. 4.1 Verbeteren van de communicatiestromen Het FSM is de intermediair tussen de klant en de facilitaire medewerkers. Het gestructureerd afhandelen van aanvragen is vooral voor ambtelijke organisaties een drijfveer om een facilitair servicemeldpunt in te stellen. Het is veelal een gevoelsmatige keuze. Het FSM ontvangt aanvragen en informatie uit de organisatie waarop een actie wordt verwacht door de melder of de aanvrager. Dit is het eerste van de vier punten en het wordt als belangrijkste argument beschouwd om een FSM in te gaan voeren. De interne klanten nemen contact op met het FSM, meestal door het FSM-nummer te bellen. Dat moet een makkelijk te onthouden nummer zijn en zo mogelijk met een sticker of via druk op alle toestellen worden aangebracht. Het kan eventueel worden gecombineerd met andere belangrijke nummers zoals het alarmnummer en een reanimatienummer. De klanten bellen om inlichtingen te krijgen, storingen door te geven, vergaderzalen te reserveren of om een klacht te melden. De medewerker van het FSM registreert het contact in een geautomatiseerd systeem. Het is daarmee de intermediair tussen de interne klant en de ondersteunende diensten. Het komt regelmatig voor dat de klant een vraag stelt of gegevens aanlevert die ongestructureerd zijn. Het is dan de taak van de medewerker FSM om door vragen te stellen de klant op het goede spoor te zetten en de ongestructureerde gegevens om te zetten in gestructureerde gegevens die daarop als informatie voor de uitvoerenden kunnen worden gebruikt. Door de centrale coördinatie wordt het de klant gemakkelijker gemaakt. Voor de invoering van het FSM moest de klant voor het reserveren van een vergaderzaal met een overheadprojector en koffie met broodjes drie telefoonnummers bellen. Allereerst de dienst gebouwbeheer of een secretaresse voor de reservering. Daarna met de technische dienst of de audiovisuele dienst voor de overheadprojector en ten slotte de catering of de eigen keuken voor de broodjes en de soep. Dan was het daarna hopen dat alle drie de telefoontjes


3011

3011-10


ook nog op de juiste manier en op de juiste tijd werden afgehandeld. Nu is één telefoontje genoeg en de medewerker van het FSM reserveert de zaal in het geautomatiseerde systeem en kan daarmee ook direct zien of de zaal nog vrij is en of er daarna een andere groep gebruik van wil maken. Hij coördineert dan ook de tijd die nodig is tussen twee gebruikersgroepen om de zaal weer schoon te maken en in te richten voor de volgende groep. De catering krijgt de werkopdracht. Dit kan door het geven van een uitdraai van het geautomatiseerde FSM-systeem of via een netwerkverbinding op de terminal. En de audiovisuele dienst wordt op dezelfde manier aangestuurd voor het klaarzetten (en testen) van de overheadprojector. Daarna meldt de medewerker van het FSM de klant desgewenst dat alles is geregeld. 4.2 Klachtenregistratie Registratie is veelal een gevolg van het instellen van een facilitair servicemeldpunt. Vooraf wordt slechts globaal nagedacht over het nut en de mogelijkheden van registratie waarbij het registreren van klachten als belangrijk naar voren komt. Het FSM biedt de facilitaire producten en diensten op een eenvormige wijze aan de organisatie aan. Daarmee wordt de communicatie tussen de gebruikers van het gebouw en de faciliteiten en de facilitaire medewerkers gekanaliseerd en worden informele circuits beperkt zodat de dienstverlening efficiënter kan worden opgezet en beheerst. Klachtenregistratie is een bijzonder belangrijke taak van het FSM. Het is voor de facilitair manager vaak de enige manier om op een gestructureerde manier de beschikking te krijgen over het aantal klachten, de aard van de klachten en van welke locatie of afdeling de meeste klachten komen. Het is nu aan de facilitair manager te trachten hierin patronen te herkennen die aanleiding zijn om een nader onderzoek in te stellen. Een klacht is niets meer of minder dan een gratis advies. Het geeft aan dat het niveau van dienstverlening niet voldoet aan het verwachtingspatroon van de klant. Het is te laat, verkeerd geleverd, te warm, te donker en zo kunt u ongetwijfeld nog wel een tiental klachten direct opnoemen. De essentie is echter niet de klacht op zich, maar de afhandeling en de lering. Een bepaalde hotelketen gaat zelfs zover dat wanneer een klacht niet binnen vijftien minuten wordt verholpen, de klant die nacht gratis slaapt. Dat is tegenover de klant een heel mooi gebaar, maar vraagt een enorme organisatie in de ondersteunende organisatie. Nog afgezien van het feit dat de klant meestal meer gebaat is bij het oplossen van de klacht dan het gratis slapen.


3011


3011-11

4.3 Verzamelen van facilitaire management-gegevens Het derde punt van de meerwaardereeks van een FSM sluit naadloos aan bij de vorige twee. Het FSM is dan ook geworden tot een beheerssysteem. Alle gegevens komen hier binnen en worden verwerkt tot managementinformatie. Een belangrijke bijkomende meerwaarde is dat van een reactieve vorm van dienstverlening kan worden overgegaan naar een proactieve vorm van dienstverlening. De reactieve vorm is verreweg de meest voorkomende vorm. Bij een reactieve vorm initieert de klant de actie omdat er iets niet goed is georganiseerd of niet goed werkt. Daarop komt de facilitaire dienstverlener in actie en herstelt het. In een proactieve vorm initieert de facilitaire organisatie de actie en is daarmee de klant een stap voor, of beter gezegd de klant merkt niet dat er iets niet goed is. Het belangrijkste aspect om proactief te kunnen werken is het beschikken over relevante gegevens die zijn samengevoegd en geïnterpreteerd tot managementinformatie. Daarbij is het van groot belang dat de facilitaire dienstverlener kan meedenken en zich kan inleven in de klant en zijn situatie. Dit inleven in de situatie van de klant moet gevoed worden door informatie. Een voorbeeld. In het bedrijfsrestaurant zijn alle etenswaren apart verpakt. Dat heeft de facilitair manager gedaan op advies van de hygiënist of de cateraar. Terwijl de facilitair manager dacht het zo goed te doen, komen bij het FSM zo veel klachten binnen over deze vorm van ‘milieuvervuiling’ dat het verstandig is het besluit nog eens te overwegen of de aanleiding duidelijk maken en dat het gebruikte materiaal volledig recyclebaar is. Kortom, een mooie mogelijkheid om een negatieve beeldvorming te voorkomen en een klacht om te zetten in een positieve actie. Door eenduidige registratie van de meldingen kan inzicht worden verkregen in consumptiepatronen, ‘ziektebeelden’ van gebouwen, statistische gegevens over responstijden van het oplossen van meldingen en vele andere vormen van informatie. Voorwaarde is wel dat de facilitair manager kan aangeven welke gegevens hij wil ontvangen en nodig acht voor de bedrijfsvoering. 4.4 Tijdwinst door centrale coördinatie De centrale coördinatie is een van de meest in het oog springende kenmerken voor de klant. Maar ook voor de facilitair medewerker heeft het FSM een belangrijke meerwaarde. In plaats van de hele dag met een pieper op zak lopen en tijdens het werk steeds worden gebeld met allerlei verzoeken om het liefst direct in actie te komen


3011

3011-12


kan de facilitair medewerker rustig doorwerken. Het werkaanbod wordt door de medewerker van het FSM aangenomen en op papier of on-line doorgegeven. De facilitair medewerker handelt de verzoeken af en stelt zo nodig prioriteiten aan de volgorde van afhandeling. Hij geeft de volgorde van afhandeling (on-line) door aan het FSM en gaat aan het werk. De medewerker van het FSM geeft aan de klant door wanneer zijn verzoek wordt afgehandeld. Door deze manier van werken wordt de facilitair medewerker veel minder vaak gestoord tijdens het werk en kan hij meer effectieve tijd besteden aan de uitvoering. Dit voorkomt tevens dat de klant met regelmatige tussenpozen blijft bellen als naar zijn mening niet snel genoeg actie wordt ondernomen. Overigens is het zaak dat de facilitair medewerker in dit systeem tijdens de lunchpauze niet ingaat op mondelinge en veelal informele verzoeken om ‘even snel iets te regelen’. In zo’n geval wordt verwezen naar het FSM. 4.5 Kwaliteit van dienstverlening De meeste gebruikers van facilitaire diensten zijn niet erg betrokken bij de ondersteuning. Ze gaan ervan uit dat het snel en goed gebeurt, kortom: ze verwachten kwaliteit. Parasuraman, Zeithaml en Berry definiëren kwaliteit als een normatief verschil tussen de dienstverlening die de afnemer verwacht en de dienstverlening die de afnemer waarneemt. Het begrip kwaliteit komt ook voor als norm (NEN-ISO 8402) en wordt daarin omschreven als het geheel van kenmerken van een entiteit dat betrekking heeft op het vermogen van die entiteit om kenbaar gemaakte en vanzelfsprekende behoeften te bevredigen. Dienstverlening dient in dit verband te worden opgevat als service/ ondersteuning. Ing. H.J. Klee hanteert als definitie voor het begrip dienstverlening: ‘het zorgdragen voor dusdanige ondersteuning aan een organisatie en haar medewerkers en cliënten, dat deze – gegeven vooraf vastgestelde condities – optimaal kunnen functioneren’. Ondanks alle definities is kwaliteit een begrip dat op zichzelf niets zegt en alleen kan functioneren in combinatie met andere factoren. Twee factoren spelen daarin een dominante rol, te weten de technische realisatie en de kwaliteit van het personeel. Beide aspecten kunnen immers een positieve of negatieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening en/of beleving van zowel aanbieder als afnemers van de beoogde dienstverlening. De Gasunie in Groningen is hiervan een aansprekend voorbeeld. Het enthousiaste team medewerkers van klantenservice is een belangrijke factor in de acceptatie en continuïteit. ‘Nooit nee verkopen, constant beter


3011


3011-13

doen en niet uit het veld laten slaan...’, is vrij vertaald het motto van de afdeling. Het is niet alleen van belang te weten wat onder kwaliteit wordt verstaan, het is zeker zo belangrijk om de kwaliteit die de organisatie heeft uit te dragen, nadat het eerst goed is omschreven en daarna in bijvoorbeeld een slogan wordt vertaald. Voorbeelden hiervan zijn; Wehkamp: KIK (klant is koning), HEMA: STIP (service tot in de puntjes), Pierson: ADP (accuraat, dynamisch, professioneel), GAK: Juist, Volledig, Tijdig, Begrijpelijk en ten slotte de Bloemenveiling Westland die de vier V’s hanteert: Vriendelijk, Vertrouwenwekkend, Vooruitstrevend, Voortvarend (Mastenbroek, 1991). Deze kwaliteitskenmerken zijn de centrale waarden van het beleidskader. Je zou ze als kritische succesfactoren van de organisatie kunnen beschouwen. Nu enkele definities van kwaliteit en enkele praktijkvoorbeelden zijn gegeven waarin de definities zijn omgezet is het interessant dit toe te spitsen op de kwaliteitsbeleving van de facilitaire organisatie. De professionele facilitaire organisatie vervult wensen binnen vooraf vastgestelde kaders. De kaders worden bepaald door twee extremen, een onder- en bovengrens. Dat is de marge waarbinnen de facilitair manager kan opereren. De bovengrens is het budget dat de FM'er heeft om invulling te geven aan de dienstverlening. De ondergrens wordt bepaald door de kwaliteit. Het is de pijngrens voor de afnemers. Als daaraan niet wordt voldaan zal de kritiek op de facilitaire organisatie hoorbaar worden of zullen de afnemers wegblijven of zelf faciliteiten gaan organiseren. Overigens is het zinvol om de ondergrens in overleg met de afnemers te bepalen zodat naderhand geen grensgevechten nodig zijn. Voor het kwalitatief succesvol functioneren van het FSM is het van belang dat er voldoende draagvlak is en dat er sprake is van betrokkenheid. Dat er over het algemeen weinig betrokkenheid is bij de facilitaire organisatie wordt mede veroorzaakt door enkele kenmerken van de professionele bureaucratie. Het hoofdbestanddeel van de professionele bureaucratie wordt gevormd door de uitvoerende kern. In ziekenhuizen de specialisten en verpleegkundigen, in gemeenten de ambtenaren. Het ondersteunend personeel is nagenoeg volledig gericht op diensten verlenen aan de uitvoerenden. Even terug naar het uitgangspunt. De afnemer heeft behoefte aan snel en eenvoudig zaken doen. Dit vereist van de uitvoerende onderdelen een grote mate van zelfstandigheid en goede communicatie 2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-14


met de afnemers over de behandelingstijd die nodig is of afspraken voor verder overleg. Samenvattend bestaat de kwaliteitsbeleving derhalve uit een aantal belangrijke punten: – afnemers gaan ervan uit dat dienstverlening snel en goed gebeurt; – kwaliteit moet worden uitgedragen; – vervullen van wensen binnen vooraf vastgestelde kaders; onder- en bovengrens; – kwaliteit is (mede) bepalend voor het draagvlak van de facilitaire organisatie; – procedures moeten zo effectief mogelijk worden vormgegeven en uitgevoerd. 4.5 Meten van de kwaliteit Dienstverlening is mensenwerk en naast allerlei bijzonder positieve ontwikkelingen zijn in iedere organisatie ook situaties gegroeid die belemmerend kunnen werken bij de invoering van een FSM. Om een welles-nietes-situatie te voorkomen kan een kwaliteits- en tevredenheidsenquête worden opgezet. Het is een hulpmiddel om in korte tijd veel klanten te bereiken en een startpunt te bepalen voor eventuele aanpassingen. Het effect van alle ingezette verbeteringstrajecten zullen getoetst worden aan dit meetmoment. Dat is tegelijkertijd een van de criteria waaraan de verbeteringen moeten voldoen; ze moeten herkenbaar zijn en meetbaar. Voorkomen moet worden dat vanuit een ad-hocstructuur verbeteringstrajecten worden ingezet; dat leidt tot ad-hocaanpassingen, maar niet tot structurele verbeteringen. Steeds opnieuw moet dan een vertrekpunt worden gekozen. Deze aanpak kan een bedreiging lijken, maar het is juist een kans om iedereen binnen de facilitaire dienst te profileren als professionele dienstverleners die open communiceren en bereid zijn nieuwe wegen in te slaan. De fasen om de enquête voor te bereiden, uit te voeren en de resultaten te verwerken zijn: 1. Enquête samenstellen. 2. Enquête uitvoeren. 3. Resultaten verzamelen en verwerken. 4. Verwerkte resultaten kenbaar maken aan de organisatie. 5. Resultaten gebruiken voor de parallelaanpak met betrekking tot het interne verbeteringstraject. 6. Het verbeteringstraject in fasen kenbaar maken aan de organisatie.


3011


3011-15

7. Verbeteringen blijvend toetsen aan de wensen/eisen van de klanten. 5. Soorten dienstverlening via het FSM De dienstverlening van een facilitaire organisatie kan in drie hoofdgroepen worden onderscheiden, die apart worden toegelicht. Projectmatige dienstverlening Een kenmerk van een project is dat het een begin en een einde heeft. Het is een afgebakende eenheid waarbinnen vaak verschillende disciplines samenwerken. Dat kunnen disciplines uit de eigen facilitaire organisatie zijn, maar ook uit het primaire proces en zelfs externe partijen kunnen hieraan deelnemen. Een voorbeeld is een verbouwing, een verhuizing of het organiseren van een grootscheepse promotiecampagne. Het FSM kan hierbij dienen als aanspreekpunt voor de projectorganisatie, maar in de praktijk zal het een bijrol zijn die gekenmerkt wordt door de eigenlijke taken van het FSM zoals het reserveren van vergaderruimten en catering voor de projectorganisatie. Een bijrol ligt in de informerende sfeer. Hierbij is het FSM niet direct betrokken bij het project, maar wordt wel geïnformeerd zodat het aan gebruikers mededelingen kan doen over de voortgang of mogelijk storingen die het gevolg zijn van het project. Procesmatige dienstverlening Processen hebben dikwijls een herhalend karakter en vormen de basis van het FSM. Deze basisprocessen kunnen in drie hoofdgroepen worden verdeeld en beschreven. 1. Registratie van het verzoek om dienstverlening. De medewerker van het FSM registreert het mondeling, telefonisch of online binnengekomen verzoek om dienstverlening. Om te zorgen dat het naar de uitvoerende eenheden duidelijk wordt gecommuniceerd kan gebruik worden gemaakt van een geautomatiseerd systeem. Het systeem voorziet in een invulscherm waarin alle benodigde gegevens worden geregistreerd. Deze eenvormigheid is zowel van belang voor de uitvoerende diensten als voor het management. 2. Opstarten van de gevraagde dienstverlening. Na de registratie wordt het verzoek om dienstverlening doorgestuurd naar de uitvoerende eenheden. Dit kan met een on-line verbinding waarbij op het kantoor van de uitvoerende eenheid een melding op het scherm verschijnt of dat direct de printer wordt aangestuurd en 2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-16


een opdrachtbon wordt geprint. Wanneer deze middelen (nog) niet aanwezig zijn kan het verzoek om dienstverlening telefonisch worden doorgegeven, waarbij het risico van miscommunicatie niet mag worden onderschat. Een alternatief is het printen van de opdrachtbonnen door de medewerker van het FSM en hem daarna doorsturen aan de uitvoerende eenheid. 3. Voortgangscontrole en afdoening. Het FSM is niet verantwoordelijk voor de uitvoering van het werk. Dat is in alle gevallen de uitvoerende eenheid. Wel is het FSM de schakel naar de aanvrager van de dienstverlening als het gaat om de voortgang en de afdoening. De medewerker van het FSM informeert de aanvrager over de voortgang en eventuele vertragingen met daarbij de reden van de vertraging en in laatste instantie de afdoening of gereedmelding. Dat is van groot belang omdat opnieuw rechtstreeks met de aanvrager wordt gecommuniceerd en kan worden gevraagd of alles naar wens is verlopen. Correctieve dienstverlening Dit is de vorm van dienstverlening waarover in de facilitaire organisaties het meest te doen is. Circa 80 procent van alle tijd wordt door de facilitaire medewerkers hieraan besteed, terwijl het circa 20 procent van alle producten en diensten omvat. Het zijn de zogenaamde ad-hoc-klussen, zaken die ‘even tussen-door’ gedaan moeten worden. Het FSM speelt een bijzonder belangrijke rol in de correctieve dienstverlening. De resultaten van deze vorm van dienstverlening bepalen in hoge mate de beeldvorming van de facilitaire organisatie. Flexibiliteit en creativiteit zijn de trefwoorden. Het zijn de storingen, de vergeten reserveringen, de niet bestelde tickets enzovoort. Een lastig maar ook dankbaar deel van het werk omdat het improviserend vermogen sterk wordt aangesproken en de waardering, positief en negatief, is meestal direct te bepalen. 6. Plaats in de organisatie Een FSM is organisatorisch vaak ondergebracht binnen de facilitaire organisatie onder de directe aansturing van de facilitair manager. Dat een FSM in een aantal gevallen rechtstreeks onder de algemeen directeur, een directeur beheer of gemeentesecretaris ressorteert kan verklaard worden uit de organisatiestructuur van die organisatie. Dat een FSM direct onder de facilitair manager wordt geplaatst is aan te bevelen vanuit de rol die het speelt in het verzamelen van gegevens die van belang zijn voor het strategische en tactische 2006 – www.factomediabase.nl

3011


3011-17

niveau van de facilitaire organisatie. De gegevens die met behulp van een FSM worden verzameld kunnen belangrijke informatie verschaffen waarop het strategische niveau het beleid kan afstemmen en waarop het tactische niveau het aangepaste beleid kan vertalen in operationele maatregelen. In 60 procent van de organisaties is een FSM onderdeel van de facilitaire organisatie en in 8 procent is het een zelfstandig onderdeel dat rechtstreeks onder de directie of de gemeentesecretaris valt. In 16 procent van de organisaties is het FSM een onderdeel van de receptie. Deze combinatie is echter af te raden als het gaat om een representatieve receptie met veel externe klanten of bezoekers. Het is af te raden het FSM te combineren met een telefooncentrale. Een FSM wordt tenslotte niet alleen telefonisch benaderd, maar mensen komen ook langslopen om iets te vragen of te melden. Die gesprekken kunnen hinderlijk zijn voor de telefonisten. Daarbij is een drukbezette telefooncentrale bedoeld om snel gesprekken met elkaar te verbinden en niet om met een beller van het FSM dieper in te gaan op specifieke vragen of wensen. Daarvoor ontbreekt domweg ook de tijd. Naarmate het FSM in de organisatie een meer stabiele plaats krijgt neemt ook het aantal contacten toe en dat zal in een combinatie met een telefooncentrale of receptie uiteindelijk leiden tot loskoppeling. Ervan uitgaande dat het FSM rechtstreeks onder de verantwoordelijkheid van de facilitair manager wordt gepositioneerd, zal de verantwoordelijkheid van de FSM-medewerker helder moeten worden. De beslissingsbevoegdheid van de FSM-medewerker moet beperkt blijven. Prioriteitstelling met betrekking tot de uitvoering of de mogelijkheid om speciale wensen van klanten te vervullen dienen de verantwoordelijkheid van de backoffice te blijven. Een nauwe samenwerking en afstemming met de backoffice is daarom van essentieel belang. De facilitair manager speelt hierin een sleutelrol omdat, zeker in de Startfase, grensgevechten zullen voorkomen. De facilitair manager heeft dan twee opdrachten: – de voor de klant de meest optimale keuze maken; – duidelijkheid scheppen in de verantwoordelijkheidsverdeling tussen het FSM en de back-office. Het volgende schematisch overzicht (figuur 2) geeft de positie, de horizontale en de verticale verbanden aan van het FSM en de procedures voor afhandeling.


3011

3011-18


KLANT

CDM

UITVOERING

Figuur 2.

Managementinformatie Klantgerichte houding Kennis en ervaring Ondersteuning primair proces Analyseren en normeren ad-hocdienstverlening Normering Standaardisering Beleidsformulering Integratie en beheersing

Effecten strategisch en operationeel gezien.

FSM coördineert niet alle facilitaire communicatie Een FSM fungeert niet als centraal coördinatiepunt voor alle facilitaire onderdelen. Rechtstreekse ingangen naar de facilitaire onderdelen blijven bestaan. De verklaring hiervoor is mogelijk te vinden in de schaalgrootte of juist de kleinschaligheid van een organisatie waardoor rechtstreekse contacten als logischer en effectiever worden ervaren dan via een FSM. De toegevoegde waarde ontgaat de gebruikers en het is voor de facility manager moeilijk zo niet onmogelijk een optimaal functionerend FSM in te stellen. De verwachting bij het invoeren van een FSM is dat alle of bijna alle rechtstreekse communicatielijnen met de ondersteunende onderdelen worden vervangen om zodoende als daadwerkelijk coördinatiepunt te kunnen functioneren. Deze verwachting wordt niet waargemaakt. Integendeel, in meer dan 40 procent van organisaties met minder dan 600 werknemers blijven rechtstreekse ingangen naar de schoonmaak, de technische dienst, de catering/voedingsdienst, het gebouwbeheer, bouwzaken en de afdeling automatisering bestaan. Dit percentage van 40 procent kan overigens vrij snel naar beneden worden gebracht door toepassing van de ‘een-dag-extra-regel’ die door de facilitair manager met een FSM kan worden gebruikt. Hij geeft alle facilitair medewerkers de opdracht om verzoeken om ondersteuning te verwijzen naar het FSM. Wanneer dat bij sommige collega's om welke reden dan ook steeds maar niet lukt wordt de ‘een-dag-extra-regel’ toegepast. Het informele verzoek om ondersteuning wordt wel in behandeling genomen door de facilitair medewerker nadat men de klant nogmaals heeft gewezen op het FSM en heeft verteld dat het via het FSM sneller en effectiever gaat. Hierna wordt het door de facilitair medewerker aangemeld bij het FSM (verzamelen van managementinformatie) en die telt er een dag


3011


3011-19

extra bij op voordat het naar de uitvoerende onderdelen wordt gestuurd. In de praktijk blijken daarmee de meest hardnekkige antiFSM'ers om te gaan. De 40 procent bypass blijft een opmerkelijk resultaat als we kijken naar de onderdelen die de bypass proberen te maken. Het zijn de technische dienst, gebouwbeheer en bouwzaken. Van oudsher zeer autonome onderdelen die minimaal het beeld oproepen dat zij bezig zijn om hun autonome positie opnieuw te bevechten. De contacten met de schoonmaak en de catering hebben vaak betrekking op relatief kleine en uitsluitend operationele handelingen waardoor de keuze om het buiten een FSM om te doen relatief snel genomen wordt. Wanneer deze omtrekkende beweging wordt getolereerd luidt het tevens het einde in van de basis onder een FSM. Het draagvlak zal afnemen en het effect van de persoonlijke contacten neemt in belangrijkheid toe. Samen met de afnemers moet worden gekeken naar het ‘waarom’ van de beweging en op welke wijze een FSM een coördinerende schakel kan zijn waarvan ook deze onderdelen het voordeel gaan inzien. Een tegengestelde tendens is waar te nemen bij beveiliging/bewaking, repro/drukwerk en automatisering. Deze zullen wél door een FSM worden gecoördineerd. Op zich niet bijzonder, maar wel voor het onderdeel repro/drukwerk dat van oudsher zelfs enigszins een sociale functie heeft in de organisatie. De rechtstreekse lijn hierheen was veelal een daadwerkelijke looplijn die nu schijnt te worden ingeruild. Dat zou kunnen duiden op het feit dat de bovenvermelde organisatieonderdelen die buiten een FSM om functioneren en rechtstreekse contacten onderhouden geen onderdeel zijn van de facilitaire organisatie. Anders gezegd, als de facilitair manager leiding geeft aan een onderdeel, komt het dan ook voor dat dit onderdeel rechtstreekse contacten onderhoudt? Het volgende overzicht is ontleend aan het onderzoek naar ‘het FSM als coördinerende schakel’, van de onderdelen die wél binnen de facilitaire dienst zijn ondergebracht, maar toch de bypass maken: Schoonmaak 100% Catering 100% Technische dienst 84% Gebouwbeheer 72% Bouwzaken 64% Automatisering 16% Dit impliceert dat schoonmaak, catering, technische dienst en al in mindere mate het gebouwbeheer en bouwzaken zich niet aan de 2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-20


spelregels houden terwijl de direct leidinggevende de facilitair manager is. Het zijn ook de van oudsher bekende autonome onderdelen die ogenschijnlijk proberen zich te onttrekken aan de invloed van de facilitair manager. Dit is een enigszins verontrustende conclusie, omdat de invloed van de facilitair manager onvoldoende lijkt te zijn om de spelregels te kunnen handhaven. Als het stuit op het uitvechten van onderlinge machtsverhoudingen zal de facilitair manager in overleg met het strategische niveau van de organisatie moeten bepalen welke strategie wordt gekozen om de gedane investering in mensen en middelen veilig te stellen en de synergetische waarde duidelijk te maken aan het operationele en mogelijk ook tactische niveau. Tegelijkertijd is dit een vingerwijzing naar top van de organisaties waar dit voorkomt. Zij moeten hun facilitair manager steunen in het sturen en vormgeven van het ingezette beleid en ze moeten voldoende oog hebben voor het synergetische effect van de facilitaire organisatie als geheel, waarvoor een FSM een hulpmiddel is. Het invoeren van een FSM is tenslotte een organisatieverandering geweest die door het strategische niveau is genomen en geflatteerd. Wanneer deze steun er niet is of in onvoldoende mate, is de facilitair manager voortdurend bezig met grensgevechten voeren waar noch een winnaar noch een verliezer uit komt, omdat de betreffende organisatieonderdelen die zich aan de invloed van de facilitair manager willen onttrekken hun energie daarop zullen richten in plaats van op hun taakuitvoering en opvatting. De facilitair manager zal onevenredig veel energie moeten steken in deze schermutselingen die ten koste gaan van zijn functioneren. Het is vaak niet mogelijk om alle vragen en meldingen direct door de FSM-medewerker te laten beantwoorden. Soms kan alleen een specialist uitkomst bieden. Dit gaat vaak om storingen van technische aard, maar ook bestellingen voor de inkoopafdeling zal de inkoop zelf moeten afhandelen. We hebben dus te maken met een front-office functie en daarmee naar de uitvoerende onderdelen een backoffice functie. De backoffice medewerker is per definitie verantwoordelijk voor de afhandeling. De FSM-medewerker heeft een coördinerende en registrerende taak.


3011


3011-21

7. FSM-structuren In het vorige hoofdstuk is het omzeilen van het FSM, de bypass, beschreven als een ernstig vergrijp. Toch kunnen situaties voorkomen die het onmogelijk maken om een directere aanpak te hanteren. Met name de cultuur van een organisatie is een belangrijke factor. Het FSM kan nooit de cultuur van de organisatie wijzigen. Het consequent verzetten tegen de indirecte lijnen en dat opvatten als sabotage zal op de langere duur leiden tot de eerder genoemde grensgevechten waar geen winnaar en geen verliezer is. En als er al een verliezer is zal dat de facilitair manager zijn. Een betere methode is het accepteren van het feit en daarop een FSM-structuur opzetten die voorziet in de centrale coördinerende taak van het FSM én in de directe benadering van ondersteunde eenheden. De structuur is gebaseerd op een tweestromenmodel waarbij de klant zowel direct naar de ondersteunde eenheid kan gaan als via het FSM. Om nu de onduidelijkheid te voorkomen bij de klanten waarvoor ze wel en waarvoor ze niet bij het FSM terechtkunnen is het wenselijk dat de producten- en dienstengids aan de klant wordt gepresenteerd. Dat kan zijn: – repro-huisdrukkerij; – kantoorartikelen en andere verbruiksartikelen; – post- en archief; – helpdesk van de automatisering; – schoonmaak. Dit is eveneens nodig om onduidelijkheid bij de eigen facilitaire medewerkers te voorkomen. Het zal niet altijd even goed uit te leggen zijn dat de ene afdeling wel direct mag worden benaderd (een eigen loket) en de andere afdeling niet. Het gezamenlijk met de ondersteunende medewerkers opstellen van de producten- en dienstengids leidt tot een groter draagvlak, meer betrokkenheid en meer duidelijkheid. Het lijkt een open deur, maar nog zo weinig organisaties doen het in de praktijk. Wanneer gekozen wordt voor een structuur waarbij het FSM de ondersteunende eenheden rechtstreeks aanstuurt, en die bevoegdheid dan ook daadwerkelijk moet krijgen, zal een gedegen kennis van de werkzaamheden van de totale facilitaire organisatie onontbeerlijk zijn. Wanneer deze kennis ontbreekt zal het FSM als vertragend worden ervaren en als een extra tussenlaag waardoor de beeldvorming al snel negatief wordt.


3011

3011-22


7.1 Invloed op operationeel niveau Communicatie is een wezenlijk onderdeel van het FSM. In dit artikel is tenslotte gekozen voor de benadering vanuit een bemensd FSM in plaats van een volledig geautomatiseerd principe. De communicatie met en van het FSM kan worden beschouwd als een serie contactmomenten voor drie veelgebruikte niveaus in organisaties: het strategische niveau, het tactische niveau en het operationele niveau. Strategisch is het contact tussen directie en facilitair manager; tactisch het contact tussen facilitair manager en afdelingshoofden/sectorcoördinatoren en operationeel is het contact tussen afdelingshoofden/sectorcoördinatoren en uitvoerenden. De efficiencywinst moet worden gezocht in de contacten op operationeel niveau, in het verbeteren van de communicatiestromen tussen aanbieders en afnemers van de facilitaire diensten/producten, het verminderen van het aantal klachten over het niveau van dienstverlening en het facilitaire aanbod beter afstemmen op de werklast. 7.2 Invloed op tactisch en strategisch niveau Zo bezien heeft een FSM voor het strategische en tactische niveau ogenschijnlijk geen directe invloed, afgezien van hun rol als gebruikers van faciliteiten. Dat ligt toch wat anders. Het FSM speelt een belangrijke rol voor het tactische en strategische niveau als het gaat om het verzamelen van management-informatie. De gegevens die worden verzameld kunnen informatie verschaffen over bijvoorbeeld de mate van tevredenheid van de gebruikers, het veelvuldig optreden van storingen in bepaalde delen van het gebouw en andere aspecten die niet ontdekt worden als geen centrale gegevensverzameling plaatsvindt. Het strategisch management moet deze gegevensverzamelingen interpreteren en het beleid hierop afstemmen. Dit kan leiden tot besluiten over vervangingsinvesteringen, maar evengoed tot organisatorische maatregelen die door het tactische niveau in operationele acties kan worden vertaald. Invoering van een FSM betekent dus niet minder problemen voor de facilitair manager, maar wel een andere vorm. In de huidige situatie is de facilitair manager bezig met de ‘waan van de dag’ en heeft hij met veel operationele zaken te maken die een coördinatieslag vragen die door het operationele niveau gemaakt moet worden. Die coördinatie wordt overgenomen door een FSM. Dat betekent niet een ontlasting van de facilitair manager, wel een andere belasting. Daarvoor in de plaats komt het interpreteren van de gegevens die een FSM verzamelt en het vertalen van die gegevens in nieuw of aangepast beleid en dit beleid afstemmen op tactisch en strategisch niveau. Dit leidt tot een meer bedrijfsmatige


3011


3011-23

benadering van de processen en geeft de facilitair manager niet alleen een aantal sturingsmogelijkheden, maar tevens de mogelijkheid om de beeldvormende positie in de organisatie naar een hoger niveau te tillen. 8. Gefaseerde invoeringsmethodiek Organisaties die in het taalgebruik worden aangeduid met de termen ‘klein’ en ‘middelgroot’ vallen binnen een bandbreedte die voor non-profitorganisaties loopt tot circa 500 medewerkers en voor profitorganisaties tot circa 400 medewerkers. Bij organisaties tot zo'n 500 medewerkers is veelal al wel sprake van een facilitaire organisatie en dus zou het instellen van een FSM mogelijk moeten zijn. Hier ligt echter een adder onder het gras. Uit het onderzoek is gebleken dat in deze relatief kleine organisaties de communicatie voor 40 procent langs het FSM gaat en daarmee de basis onder het succesvol functioneren weghaalt. Om een facilitair servicemeldpunt te implementeren kan een groeipad worden gevolgd dat globaal uit zes fasen is opgebouwd. Een belangrijk pluspunt van de toepassing van deze fasemethodiek is dat tussentijds inzicht wordt verkregen in de actuele stand van het proces en dat daardoor tussentijdse fouten of problemen vroegtijdig kunnen worden gesignaleerd en verholpen. Een dergelijke fasering mag niet ontbreken in horizontale structureringsmodellen. De fasering is als volgt opgebouwd: Fase 1 Initiatief- en besluitvormingsfase Fase 2 Organisatie van de backoffice Fase 3 Plan van aanpak Fase 4 Automatisering Fase 5 Implementatie Fase 6 Beheer In de volgende paragrafen worden fasen ieder afzonderlijk uitgebreid toegelicht. 8.1 Fase 1: initiatiefen besluitvormingsfase Regelmatig wordt de term ‘initiatieffase’ gebruikt. Het is daarom zinvol aan te geven wat hier precies onder wordt verstaan. Het woordenboek zegt over het eerste deel: ‘initiatief; eerste stoot, ondernemersgeest’. Het sluit allebei aan bij de betekenis die er in dit verband aan wordt gehecht. Het is de eerste aanzet om de discus-


3011

3011-24


sie over het invoeren van een FSM te starten en getuigt van ondernemersgeest. Ondernemersgeest wordt regelmatig gebruikt om aan te geven dat iemand vernieuwend bezig is, en dat is het invoeren van een FSM in de organisatie zeker. ‘Fase’ wordt door het woordenboek omschreven als ontwikkelingstrap. De initiatieffase is dan ook een eerste stap van een ontwikkelingstrap om te komen tot, in dit geval, een FSM. Meer algemeen wordt met initiatieffase in dit artikel bedoeld de periode van nadenken over en het peilen van de organisatie over de haalbaarheid van een FSM, voordat gestart wordt met de discussie en het opstellen van een plan van aanpak. Deze fase is essentieel om de vereiste betrokkenheid van de facilitaire organisatie te krijgen. In de praktijk wordt tijdens de initiatieffase door een of meer voortrekkers in de organisatie de discussie voorzichtig gestart in beperkte kring en wordt de haalbaarheid gepeild. Uit die eerste reacties wordt meestal al snel duidelijk of het juiste moment voor het bespreekbaar maken is gekozen of juist niet. Dat moment kan van veel factoren afhankelijk zijn. Aanleiding tot het initiatief kan zijn dat er intern kritiek is op een haperende dienstverlening met als argument de bereikbaarheid van de ondersteunende diensten. Als dat in een overheidsorganisatie gebeurt zal de directie wél geïnteresseerd zijn. Ze krijgt dan een gereedschap in de schoot geworpen waarmee ze de interne kritiek denkt te kunnen pareren. Ik zeg nadrukkelijk denkt, omdat het opzetten van een FSM alleen nooit de oplossing is voor het structuren van de communicatiestromen. In profitorganisaties is de roep om het structureren van de ondersteunende diensten veel eerder het gevolg van haperende dienstverlening aan het primaire proces dat daardoor niet optimaal kan functioneren. Het traject dat daarna komt is echter identiek. Motieven, verwachtingen en argumenten De primaire motieven om een facilitair servicemeldpunt in te stellen zijn gebaseerd op een verbetering van de communicatiestromen tussen primair proces en facilitaire organisatie. Daarbij komen motieven naar voren als minder klachten over het niveau van dienstverlening, en het facilitair aanbod beter kunnen verdelen over de werklast. Managementgegevens verzamelen komt daarna, gevolgd door meer tijd voor de uitvoering door centrale coördinatie. Van alle organisaties die een FSM hebben ingevoerd heeft 84 procent voorafgaand aan de invoering geen onderzoek gedaan naar de verwachtingen.


3011


3011-25

Besluitvorming Het niveau in de organisatie waar het initiatief is genomen tot de invoering van een FSM is in ruim de helft van de organisaties de facilitair manager en in 37 procent de algemeen directeur/directeur beheer of de gemeentesecretaris. Deze niveaus nemen ook deel aan de voorbereidingsfase. Van de facilitair managers nemen 47 procent hieraan deel en 24 procent van de directieleden of de gemeentesecretarissen. In 17 procent van de gevallen worden andere functionarissen hierbij betrokken zoals hoofd voorlichting, hoofd schoonmaak/onderhoud, hoofd technische dienst, de afdeling automatisering en anderen. Het voorzitterschap van het hoogste niveau van de voorbereidingsgroep wordt in 67 procent van alle gevallen door de facilitair manager bekleed en in 26 procent van de ondervraagde organisaties door directieleden of de gemeentesecretaris. In 4 procent werd een extern adviseur ingeschakeld. In de implementatiefase heeft 10 procent geen van de genoemde stappen doorlopen. Hierna zijn de stappen aangegeven met het percentage waarbij door de organisaties gebruik is gemaakt van de stappen uit deze implementatiefase: Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7

Intentieverklaring Projectopdracht en onderzoek Modelkeuze Uitwerken van de modelkeuze Aantrekken mensen en middelen Voorlichting en promotie Evaluatie

67% 33% 77% 67% 61% 98% 28%

Tijdens het implementatietraject blijkt een grote aandacht voor voorlichting en promotie. Vrijwel alle organisaties hechten hieraan groot belang. In de loop van de tijd zal een FSM zich moeten bewijzen, waarbij promotie van een FSM (mede) noodzakelijk is om via de weg van de geleidelijkheid de weerstanden weg te nemen die de invoering ongetwijfeld oproept (Cozijnsen en Vrakking). Als afsluiting van de initiatieffase wordt een besluit genomen om wel of niet verder te gaan met het initiatief. Dan zal in fase twee eerst de backoffice zodanig moeten worden georganiseerd dat het FSM daarop kan aansluiten. In sommige gevallen moet het besluit worden genomen om niet verder te gaan of het initiatief te bewaren tot het klimaat wat gunstiger is. Dat kan een veelheid van oorzaken hebben zoals de omvang van de organisatie die te klein is, omdat in 2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-26


de achterliggende periode al meer reorganisaties zijn geweest of omdat de meerwaarde voor de klant onvoldoende duidelijk is. 8.2 Fase 2: organisatie van de back-office De organisatie van de backoffice is een randvoorwaarde voor het succesvol functioneren van een FSM. Het stroomlijnen van processen is daarmee genoemd. Tijdens het stroomlijnen van processen in een organisatie heeft de organisatie te maken met formele en informele componenten. De informele componenten hebben in een organisatie waarin de mensen lange tijd op dezelfde plek zitten vaak een zeer belangrijke rol. Deze component wordt onder andere veroorzaakt door de manier waarop in de praktijk invulling wordt gegeven aan de officiële beleidslijnen. Iemand waarmee een goed persoonlijk contact bestaat wordt snel en goed geholpen, volgens de eigen interpretatie van de beleidslijnen. Ook de hiërarchische lijn speelt een rol. Zo wordt de directie als broodheer altijd als eerste bediend. Een FSM is een mogelijkheid om deze informele component te verkleinen. Dat is van groot belang omdat de informele component de grootste bedreiging vormt voor een in te stellen FSM. Het tast namelijk ogenschijnlijk de persoonlijke (lees: gezellige) contacten aan. Als de informele component overheerst tast dat de slagvaardigheid van de facilitaire organisatie aan en draagt bij aan een negatieve beeldvorming. De directeur algemene zaken is een bekend voorbeeld van een regelneef, die onder druk vanuit het primaire proces wordt aangesproken om zaken snel te regelen. Hij komt daarmee niet toe aan z'n eigenlijk taak en rond hem ontstaat een beeldvorming van een superritselaar, maar eigenlijk geen directiefunctie waardig. De informele component in de organisatie is gaan overheersen en heeft z’n werk gedaan. Het is een illusie te denken dat het invoeren van een FSM automatisch leidt tot het behalen van meerwaarde. Een grotere valkuil is niet denkbaar. Het is juist andersom. Pas als de back-office, de plaats waar het werk gebeuren moet, de ondersteunende diensten goed georganiseerd zijn en pas als de processen zijn gestroomlijnd en geoptimaliseerd kan een FSM als smeerolie functioneren in het proces van communicatie, verzamelen van gegevens enzovoort. Het is dus zaak voor alles het traject te starten vanuit de ondersteunende diensten. Hiermee ontstaat tevens een draagvlak en acceptatie omdat men zich meer bewust is van de komst van het FSM, maar het nu als groeipad ziet en niet als een inbreuk op de eigen autonomie.


3011


3011-27

De verwachting is reëel dat in de toekomst het takenpakket van het facilitair servicemeldpunt door veranderingen in de organisatie onder druk van binnen en buiten verder toeneemt en een FSM gaandeweg zal evolueren tot een facilitair servicemeldpunt voor de hele organisatie. Dit zal mogelijk leiden tot een verdere structurering van de initiatieffase en het duidelijker kiezen op basis van gedefinieerde verwachtingen en aannames. Nadat de backoffice goed is georganiseerd is het FSM het middel bij uitstek om greep te krijgen en te houden op de steeds complexer wordende facilitaire dienstverlening. 8.3 Fase 3: plan van aanpak Het plan van aanpak is de meest aansprekende fase omdat het FSM in deze fase gestalte krijgt. Het plan van aanpak bevat een keur aan onderwerpen en aandachtspunten. Het instellen van een of meer werkgroepen om een onderdeel voor te bereiden zal bij de facilitaire organisatie leiden tot een breed draagvlak en het herkennen van een eigen inbreng. Een groot aantal facetten zal in het plan van aanpak z'n plaats moeten krijgen. Naast een aantal organisatiespecifieke onderdelen mogen de volgende onderdelen niet over het hoofd worden gezien. Beschrijven van de taken en de bevoegdheden Nadat het besluit is genomen om een FSM op te zetten zal het aanbod van de producten en diensten in kaart moeten worden gebracht om naar de klanten te kunnen communiceren voor welke zaken de facilitaire organisatie via het FSM kan worden benaderd. Uitgangspunt bij de inventarisatie van de producten en diensten is de vraag: welke kunnen via het FSM worden aangeboden en welke niet? De eerste stap is kijken naar alle front-office taken in de organisatie. Het FSM is tenslotte een front-officemodel en alle oorspronkelijke front-officetaken kunnen nu door het FSM worden overgenomen. Opsommen van de te leveren facilitaire producten en diensten Het aanbod kan worden verpakt in een gedrukte dienstverleningsgids of via een netwerk aan de klant beschikbaar worden gesteld. Het bevat naast algemene gegevens over zaken als wat te doen bij brand, ongeval en ontruiming en een lijst van belangrijke telefoonnummers ook gegevens over de aanvraagprocedures, de levertijd en eventueel de kosten. Het biedt duidelijkheid naar de klant en naar de facilitaire organisatie over producten en diensten die aangeboden worden. De facilitaire organisatie geeft op basis van de aangeboden producten en diensten een maximale afhandelingstermijn aan de


3011

3011-28


klant. Dit houdt de medewerkers van de facilitaire organisatie scherp en geeft de klanten duidelijkheid en voorkomt daarmee veel vragen over de levertijd en dergelijke en daardoor een negatieve beeldvorming. Formatie en locatie De gemiddelde formatieve omvang van een FSM bedraagt 2,1 fte, verdeeld over 2,7 medewerkers die in 68 procent beschikken over een eigen kantoor en in 16 procent van de organisaties zijn ondergebracht bij de receptie of op een andere plaats, variërend van het secretariaat facilitaire zaken tot een plaats binnen de receptie van een apart staand kantoorgebouw. Personeel Uitgangspunt bij de aanname en selectie van personeel is dat het overplaatsen van mensen uit de ondersteunende processen naar het facilitaire servicemeldpunt niet te prefereren is vanwege de andere kwaliteiten die nodig zijn, zoals representatie, tact en communicatieve vaardigheden. Het personeel dat werkzaam is binnen een FSM moet over een aantal specifieke vaardigheden beschikken. Ze zijn in feite facilitair adviseurs aan de interne klanten, met als primaire taak het intermediair zijn tussen de klant en de aanbieder van de facilitaire diensten of producten. Kennis van de plaats van het FSM in het totaal van de facilitaire organisatie en binnen het geheel van de organisatie is essentieel om de taak goed te kunnen vervullen. Ze moeten voldoende sociale en communicatieve vaardigheden hebben om de klanten op een zodanige wijze te woord te staan dat het altijd als prettig wordt ervaren en dat ze tegelijkertijd zo mondig zijn dat ze zich niet door ‘lastige’ klanten laten overdonderen. Hierbij hoort ook een onderwerp als conflicthantering. Zij vormen tenslotte het visitekaartje van de facilitaire organisatie. Zij zijn de mensen die in het hotel de incheckbalie bemensen. Uiterst vriendelijk, aandacht voor het detail en accuraat. Aanvullend moeten ze over voldoende basiskennis beschikken van de verschillende disciplines binnen de facilitaire organisatie zodat ze een melding goed kunnen beoordelen. Een aanbeveling is dan ook om de medewerkers eerst een week op alle afdelingen te laten meewerken om een redelijk beeld van de werkzaamheden te krijgen. Dat een goede begeleiding hierbij essentieel is behoeft geen betoog. Het FSM combineren tijdens kantooruren met een receptie of een secretariaat is niet aan te bevelen. Doorlopend gestoord worden in de receptieof secretariaatswerkzaamheden vergt een zekere omschakeling en zal ten koste gaan van de effectiviteit van het FSM. De personele 2006 – www.factomediabase.nl

3011


3011-29

bezetting kan worden beschouwd als een kritische succesfactor. De 2,7 medewerkers die gemiddeld binnen een FSM werken is een flexibele bezetting waarbij voldoende capaciteit is om verlof, vakantie en ziekteperiodes op te vangen. Wanneer een FSM langere tijd onbezet is lijdt dat onherroepelijk tot een negatieve beeldvorming en het ontstaan van informele circuits. Het is echter tegelijkertijd een kwetsbare eenheid. Door de specifieke kennis van het FSM als intermediair, maar ook door de noodzakelijke kennis van de organisatie is dit een functie waar niet met uitzendkrachten kan worden gewerkt om langdurige uitval of pieken op te vangen. Bereikbaarheid en openingstijden De bereikbaarheid is een factor die in belangrijke mate bijdraagt aan de beeldvorming. De bereikbaarheid van een FSM is bijna 9 (gemiddeld 8,85 uur) uur per dag tussen 08.00 en 17.30 uur, waarbij de lunchpauze tussen 12.00 en 13.30 uur valt. Overigens geeft 58 procent aan ook tijdens de lunchpauze bereikbaar te zijn. Buiten deze uren zal het aantal klanten in het gebouw aanzienlijk minder zijn. In deze periode kan in de bereikbaarheid worden voorzien door het overschakelen van de telefoon naar de receptie of de beveiliging. Uiteraard zullen ook deze medewerkers over het facilitair managementsysteem moeten kunnen beschikken en voldoende kennis hebben over de inschatting van de meldingen. Het slechtste alternatief is het antwoordapparaat. Werkplekinrichting De basiswerkplek van de FSM-medewerkers bestaat, naast het kantoormeubilair, uit twee telefoonlijnen, een pc met printer, een fax, telefoongidsen (op cd-rom) en een bestand met belangrijke veelvoorkomende telefoonnummers. Een eigen kantoor is voor het FSM een ideale situatie, maar een samenvoeging met de receptie komt in 16 procent van de organisaties nog voor. Dat hier de typische balieklachten opduiken zal u niet verbazen. Tochtklachten, elektrische kacheltjes onder de balie, een te hoge of te lage balie en andere ongemakken leiden tot verminderde motivatie en een verhoogd ziekteverzuim. De werkplekopstelling zal in eerste instantie moeten voldoen aan de arbovoorschriften. Daarnaast is het van belang om te bepalen of het FSM ook bedoeld is om even binnen te lopen. In de praktijk zal dit zeker voorkomen. Een glazen huisje waarin alleen getelefoneerd wordt is geen realistische optie. Als u ervoor kiest dat mensen ook binnenlopen is de opstelling van het meubilair van belang. Een balie is een middel om mensen te laten staan na binnenkomst. Ze zullen de melding of de reservering over het algemeen sneller afhandelen. Het alternatief is een meubilairopstelling 2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-30


waarbij de klant kan gaan zitten. De melder zal het ervaren als meer persoonlijke aandacht en mogelijk meer informatie geven. Het nadeel is dat het meer tijd vraagt van de FSM-medewerker. De formatie moet in dit voorbeeld zo zijn dat de telefoon altijd bezet blijft. Eenmensbezetting maakt dit concept in de praktijk onmogelijk. De melder zal te vaak z’n verhaal moeten onderbreken door de telefoon die beantwoord moet worden of door iemand die binnenkomt om ‘alleen maar even door te geven dat...’ 8.4 Fase 4: automatisering Met een FSM-programma wordt in dit verband bedoeld een op het FSM gerichte module binnen een totaal facilitair management informatiesysteem (FMIS). Dit onderwerp wordt vrij uitgebreid behandeld omdat het een zeer belangrijk deel vormt van het FSM. Nu de producten en diensten in kaart zijn gebracht en goed aansluiten op de mogelijkheden van de back-office, zal het FSM moeten worden uitgerust met een facilitair management informatiesysteem. Selectie van een FSM-programma is geen eenvoudige zaak. Het programma van eisen is een onderbelicht deel van het gehele traject. Te vaak wordt eerst gekeken bij leveranciers naar alles wat kan en daarna bepaald wat mogelijk zinvol is voor de eigen organisatie. Een juiste benadering werkt echter precies omgekeerd. Eerst het functionele programma van eisen opstellen en pas dan de selectiefase ingaan met de leveranciers. Het is daarvoor noodzakelijk om de informatiebehoefte van het operationele, het tactische en het strategische niveau te kennen. Op deze manier is het ook mogelijk om offertes te vergelijken. Bij een te beknopt of onvolledig programma van eisen zullen de offertes uiteenlopen omdat de leveranciers hun eigen interpretatie aan het programma van eisen zullen geven. Met name is van belang de taal waarin het programma is geschreven en of het kan communiceren met andere programma's die in de organisatie worden gebruikt. Als over een specifieke FSMmodule wordt gedacht is het van belang te beoordelen welke andere modules direct noodzakelijk zijn om te kunnen functioneren, aangezien de FSM-module uit veel nadere bestanden de gegevens moet kunnen halen om complete informatie te leveren. Het programma van eisen is dus het vertrekpunt. Hiervoor zal per activiteit moeten worden geanalyseerd in hoeverre het FSM een positieve bijdrage levert aan de activiteit. Tijdens de analyse kunnen de volgende overwegingen plaatsvinden: – duidelijkheid voor de gebruiker nu en via het FSM;


3011


– – –

3011-31

verhoging van de servicegraad ten opzichte van de huidige situatie; wat zijn voor de uitvoerende facilitaire onderdelen de voor- en de nadelen; heeft het personele consequenties, en zo ja, welke.

Het facilitair management informatiesysteem is het hart van het FSM. Hierin worden alle relevante gegevens, de bronbestanden, opgeslagen en hieruit wordt alle managementinformatie gehaald. De term bronbestanden is nu genoemd. Ze bepalen welke gegevens vanuit de FSM-module kunnen worden verwerkt, geraadpleegd of gemuteerd. Om een indruk te geven welke bestanden nu concreet worden bedoeld in een FMIS heb ik de meest voorkomende op een rijtje gezet. Het overzicht is niet uitputtend en pretendeert niet om compleet te zijn. Basisbestanden en -tabellen – eenheden – kwaliteitsnormen – ruimtefuncties – voorkomende functies – normen m.b.t. ruimtegebruik – medewerkers – leveranciers – gebruiks- en verbruiksartikelen – organisatiestructuur – locaties (ruimtes en nummers) – onderhoudsbestanden Tekeningen – calques en witdrukken – CAD-tekeningen – (CAD)-symbolen Contracten – contractgegevens – programma's van eisen Losse en vaste inrichting – ruimtegegevens – inrichtingsgegevens – inspectiegegevens onderhoud


3011

3011-32


Administratieve gegevens – budgetten per afdeling – kostenplaatsen De waarde van het FSM-programma is afhankelijk van de kwaliteit van de ingevoerde gegevens. Drie aspecten bepalen de kwaliteit: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Juistheid De bronbestanden vormen het hart van het FSM-programma. Alle registraties in het FSM-programma putten uit de bronbestanden. Vervuiling van het bestand kan worden voorkomen door de autorisatie van de toegang tot de bronbestanden goed af te kaderen. Aanvullen en muteren blijft daarmee beperkt tot een of twee medewerkers die onderling veel contact hebben over de aanvullingen en de mutaties. Tegelijkertijd moeten de leveranciers van de brongegevens de discipline ontwikkelen om de gegevens tijdig aan te leveren. Het invoeren van de gegevens in het FSM-programma vooraf is een tijdrovende maar noodzakelijke bezigheid. Tijdens renovatieen verbouwingen zullen de gewijzigde gegevens nauwkeurig moeten worden aangepast om de betrouwbaarheid van het systeem te garanderen. Het is de taak van de facilitair manager om te zorgen dat bij gewijzigde omstandigheden de nieuwe gegevens worden aangeleverd aan het FSM. Tijdigheid Verouderde gegevens in bronbestanden kunnen leiden tot ondoelmatige of zelfs onjuiste acties vanuit de facilitaire organisatie. Dat dit leidt tot irritatie en slechte beeldvorming behoeft geen verder betoog. Het FSM-programma dient derhalve te voorzien in procedures en maatregelen om de jongste gegevens volledig te kunnen raadplegen. Volledigheid Voordat kan worden bepaald of de volledigheid van de gegevens gewaarborgd kan worden zal moeten worden bepaald welke gegevens nodig zijn om te kunnen spreken van volledigheid. Een analyse van de gegevensopbouw en -structuur gaat hieraan vooraf. Veel leveranciers bieden de mogelijkheid tot het modulair opbouwen van een facilitair informatiesysteem. Dat kan een gunstige optie zijn wanneer het budget in één keer ontoereikend is om alle registratiemogelijkheden aan te schaffen of wanneer de facilitaire organisatie in fasen werkt aan het opbouwen van een totaal facilitair 2006 – www.factomediabase.nl

3011


3011-33

managementinformatiesysteem. Het modulair opbouwen vereist inzicht in de aparte modules, inzicht in wat we willen met het middel van de automatisering. Daarvoor moeten we inventariseren welke activiteiten we via het FSM willen coördineren. De gebruiker kan bij het FSM terecht voor: – vragen over de facilitaire dienstverlening in het algemeen; – vragen over de locatie van andere gebruikers; – klachten over het gebouw en de services; – melden van storingen aan apparatuur en installaties; – bestellen van kantoorartikelen; – bestellen van meubilair; – reserveren van vergaderruimtes; – reserveren van catering tijdens vergaderingen; – reserveren van werkruimtes; – reserveren van schoonmaakfaciliteiten, drukwerk e.d. Een FSM heeft in principe drie contactfuncties die met behulp van het FSM-programma moeten worden ondersteund. Het gaat daarbij om: – meldingen (aan- en afwezigheidsmeldingen, klachten en storingen); – reserveringen (van vergaderzalen, cateringfaciliteiten, audiovisuele apparatuur enz.); – verstrekkingen (kantoorartikelen en andere gebruiks- en verbruiksartikelen). Meldingen hebben vaak te maken met technische zaken. De compleetheid van de registratie vormt altijd een belangrijke component van de effectiviteit van de registratie. Meldingen hebben vaak betrekking op een gebouw, een deel van een gebouw of een object. De volgende gegevens moeten daarover kunnen worden vastgelegd: – basisgegevens van het gebouw of object; – locatie; – omschrijving; – leverancier; – wel/geen garantieperiode; – wel/geen servicecontract; – extern storingsnummer, zowel voor de eigen technische dienst als binnen een servicecontract; – zijn er voor dit object al meer meldingen binnengekomen en is er al gereageerd naar de servicecontractant. Dit leidt tot een opdracht voor de eigen facilitaire medewerkers of een servicecontractant. Het systeem maakt zelf na invoering van de 2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-34


gegevens de opdracht aan en kan deze on-line verzenden naar de geadresseerde, zowel intern als extern. Wanneer de melder onvoldoende gegevens heeft zal een medewerker van de facilitaire organisatie zelf ter plekke moeten gaan kijken en beoordelen wat de aard van de melding is en welke actie noodzakelijk is. Deze aanvullend gegevens worden in het FSM-programma ingevoerd en leiden daarna weer tot een opdracht. Meldingen die betrekking hebben op de dienstverlening (waaronder ook klachten), vragen hun eigen gegevens om te registreren: – naam en locatie van de melder (zo worden tevens notoire melders/klagers opgespoord); – aard van de melding; – wie is verantwoordelijk voor de dienstverlening; – contractuele afspraken, zowel via een intern contract van dienstverlening als met een extern partner; – procedure van de afhandeling. Dit laatste wordt door het FSMprogramma zelf verzorgd en maakt tevens weer een opdracht aan. Reserveringen van vergader- en werkruimten vormen een belangrijk onderdeel van het FSM. Een klant krijgt voor een bepaalde tijd een ruimte toegewezen, eventueel aangevuld met catering, audiovisuele apparatuur, meubilair of een extra schoonmaakbeurt. De kosten kunnen desgewenst via het FSMprogramma worden doorbelast. Het maakt tenslotte deel uit van een groter geheel en de eenmaal ingevoerde gegevens worden direct vertaald naar de andere modules. Zaken die voor een reservering geregistreerd kunnen worden zijn: – naam en locatie van de aanvrager; – gewenste locatie; – aanvang- en eindtijd; – aantal deelnemers; – cateringwensen; – wel of geen rokersfaciliteiten; – gewenste meubilairopstelling; – audiovisuele apparatuur. Het FSM-programma controleert direct of de gewenste locatie in de periode beschikbaar is. Tevens kan een bepaalde tijd worden ingevoerd die nodig is om de locatie schoon te maken tussen twee reserveringen door, een nieuwe meubilairopstelling te maken en de catering voor de volgende vergadering klaar te zetten.


3011


3011-35

Als de locatie niet beschikbaar is zal het FSM-programma zelf een alternatief voorstellen, waarbij rekening gehouden wordt met het aantal deelnemers, vaste of losse opstelling van meubilair en de mogelijkheden met betrekking tot audiovisuele apparatuur en catering. Nadat alle gegevens zijn ingevoerd maakt het FSM-programma een opdracht aan voor alle betrokken facilitaire partijen. Verstrekkingen hebben betrekking op de gebruiks- en verbruiksgoederen zoals kantoorartikelen. Ook hier zal het FSMprogramma een koppeling met een ander onderdeel van het totaalsysteem moeten hebben. Het zal moeten kunnen aangeven of het gevraagde in voorraad is en wat eventueel de levertijd bedraagt, de doorbelasting bij afname en het aanmaken van een opdracht voor het aanvullen van de voorraad. De module voor het FSM is volledig afhankelijk van andere modules van het FMIS zoals voorraadbeheer, beheer technische installaties, onderhoudsplanning, ruimtebeheer, contractbeheer, schoonmaakbeheer en objectbeheer. De koppeling met deze onderdelen leveren de meerwaarde van de geautomatiseerde registratie op een vormt de basis voor de managementinformatie. Ter illustratie een praktijkschets. Een FSM-medewerker neemt binnen 15 seconden de telefoon op. – Storingsmelding inzake verlichting in vergaderzaal 2. – FSM-medewerker registreert naam van de melder en tijdstip,terwijl het systeem de datum genereert. – FSM-medewerker voert omschrijving van de melding in en deelt de melding toe aan de technische dienst ter afhandeling. – FSM-medewerker verstuurt de melding via elektronische weg naar de technische dienst. – Op het scherm van de technische dienst verschijnt de storingsmelding en kan desgewenst worden geprint. – De medewerker van de technische dienst geeft een prioriteit aan de melding. – De medewerker van de technische dienst verhelpt de storing of schakelt een extern bedrijf in. – De storing wordt afgemeld in het systeem en via elektronische weg ontvangt de FSM-medewerker de afmelding. – De FSM-medewerker stuurt een mededeling naar de melder dat de storing verholpen is. Een rechtstreeks telefoontje naar de technische dienst lijkt de aangewezen weg in zo'n geval, maar dan mist de facilitaire organisatie registratie van de storing en daarmee sturingsinformatie. 2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-36


Of een FMIS in de organisatie is ingevoerd kan worden gecontroleerd aan de bereikte resultaten. Er is sprake van daadwerkelijke implementatie als de volgende doelen zijn bereikt: – apparatuur en programmatuur zijn getest, operationeel bevonden en opgeleverd; – de alfanumerieke gegevens zijn opgeslagen in een database; – de grafische gegevens (tekeningen) zijn opgeslagen in een CAD-systeem; – procedures, instructies en werkafspraken zijn in protocollen vastgelegd; – het systeem heeft tijdens de testfase bewezen de betreffende procedures en dienstverlening te ondersteunen en de gevraagde managementinformatie te genereren. Uit dit FMIS kunnen ook producten en diensten worden gegenereerd. Omdat alle gegevens al voorhanden zijn kunnen overzichten relatief eenvoudig worden aangemaakt. Te denken valt aan: – een tekeningenlijst en tekeningen van het hele gebouw of delen; – inrichtingstekeningen; – telefoongids; – overzicht van vaste en losse inventaris; – overzicht van ruimtegebruik per kostenplaats; – bezetting per m2; – overzicht van de leegstand. Samenvattend kan worden gesteld dat het FSM-programma geen garantie voor succes is. Het succes is afhankelijk van het voorwerk, de analyse van de processen en het destilleren daaruit van de noodzakelijke gegevens. Die gegevens moeten continu worden getoetst op juistheid, volledigheid en tijdigheid om te voorkomen dat onjuiste of onvolledige acties worden ondernomen. 8.5 Fase 5: implementatie Weerstand Ondanks het feit dat het FSM wordt opgezet om het de klant gemakkelijker te maken, stuit het invoeren van een FSM in vrijwel alle organisaties (de totale organisatie en niet alleen de ondersteunende onderdelen) op een vorm van tegenstand, alleen al omdat het een organisatieverandering is. Promotie is een belangrijk hulpmiddel om de weerstanden weg te nemen. Volledig commitment van de organisatie vooraf mag niet worden verwacht. In de loop van de tijd zal een FSM zich moeten bewijzen en via de weg van de geleidelijkheid de weerstanden wegnemen die de invoering oproept. Daar-


3011


3011-37

bij zijn voor het denkproces de weerstanden richtinggevend die de invoering van een FSM oproept. Niet voor niets staan non-profitorganisaties bekend om hun ‘weerstandgevoeligheid’ en profitorganisaties om hun ‘innovatiegerichtheid’. Het gaat volgens Kok in essentie om drie vormen van angst. Angst voor het onbekende (verandering), angst voor verlies van status of macht en angst om afhankelijk te worden van anderen. Behalve de Gasunie, waar de klantenservice in een periode van vier jaar een daadwerkelijk centrale plaats als spin in het web heeft gekregen voor alle ondersteunende activiteiten, zijn ook in andere profitorganisaties soortgelijke meldpunten ingericht. De Gasunie heeft het moment van betrekken van het nieuwe gebouw gebruikt als natuurlijk moment van introductie van de klantenservice. Als gevolg van de verhuizing kwamen bij de ondersteunende diensten en de telefonistes talloze telefoontjes binnen met vragen over de werkplek en ondersteuning. De start van zo'n grote verbouwing of het betrekken van een nieuw pand zijn momenten waarop veel afnemers met veel kleine en vaak concrete vragen op zoek zijn naar een snelle en adequate afhandeling. Dat is het moment waarop een FSM als geroepen komt. De acceptatie daarna zal groter zijn omdat het als coördinatiepunt voor de facilitaire dienstverlening als normaal wordt beschouwd. Door één telefoonnummer te bieden werd de acceptatieproblematiek sterk gereduceerd. Wanneer zich dus op enigerlei wijze een natuurlijk moment voordoet is het raadzaam dit te gebruiken om het draagvlak te vergroten. Uiteraard is er ook een valkuil. Namelijk dat de verwachtingen niet waar worden gemaakt en de afnemers juist in zo'n hectische periode als een verbouwing of het betrekken van een nieuw gebouw geconfronteerd worden met een falende dienstverlening. Waar veelal ‘een valse start geen verloren wedstrijd is’ zal dit wel gelden voor een FSM. Een opgepoetst FSM zal nooit de acceptatie krijgen die een goed georganiseerd FSM vanaf het begin kan hebben. Ten slotte speelt een belangrijke rol het simpelweg niet willen loslaten van oude rituelen en gebruiken. Cozijnsen en Vrakking voegen hieraan nog enkele toe: schuld (‘ik kan het niet maken tegenover m'n collega’s’), vervreemding (‘de vernieuwing kan mij nooit vervangen’) en twijfel (‘ik weet niet welke risico's ik neem’). Tot zover de psychologische mechanismen die van invloed zijn op de implementatie van een FSM. Het voert voor dit artikel te ver dit uitputtend te behandelen, maar het is in de initiatieffase wel van belang om op te anticiperen. Juist in de initiatieffase waarin zaken in ‘de week’ worden gelegd en meningen gepeild worden zullen psycho2006 – www.factomediabase.nl

3011

3011-38


logische mechanismen kunnen worden ontdekt. Tussentijds samenvattend wordt gesteld dat het instellen van een FSM gebaseerd is op een veelheid van aannames, verwachtingen en argumenten. Voor de Gasunie kwam het voort uit de ontevredenheid over het nakomen van individuele afspraken en de afhankelijkheid rond de uitvoering van de persoonlijke relatie met de uitvoerende of de plaats in de hiërarchie. Promotie en voorlichting De promotie en voorlichting moet zich richten op drie aspecten: – de bekendmaking dat een FSM wordt opgezet (aankondiging); – de acceptatie (duidelijk maken van de meerwaarde voor beide partijen); – promotie van het FSM (de inrichting, bemensing, telefoonnummer, startdatum). Zowel de klant als de facilitaire medewerker moeten het voordeel van het FSM inzien om loyaal mee te willen werken aan het slagen ervan. Op deze twee groepen moet de promotie- en voorlichtingscampagne zich dan ook richten. Uitgangspunt hierbij is om duidelijk te maken waarom de organisatie heeft gekozen voor een FSM. De meerwaarde zal centraal moeten staan in de campagne en dat kan worden gekoppeld aan een motto of een slogan. Het invoeren van een ‘verbeterbox’ of een ideeënbus kan een schakel vormen in het acceptatietraject. Beter is het om met de klant en de facilitaire medewerker in gesprek te gaan en te blijven en voortdurend in die gesprekken te zoeken naar verbetermogelijkheden. Door met hen in gesprek te blijven ontstaat bij hen een snellere acceptatie doordat zij het idee hebben invloed te kunnen uitoefenen waardoor het minder bedreigend wordt. Procedures moeten zo effectief mogelijk worden vormgegeven en uitgevoerd om te voorkomen dat de afnemer geen direct voordeel ziet in een FSM of dat het te veel moeite lijkt te kosten. Dat is het moment waarop een afnemer zelf dingen gaat regelen en de ondergang van een FSM is ingezet. Die klanten zullen proberen het FSM te passeren en rechtstreekse contacten met facilitaire medewerkers te onderhouden. Zij zullen correct maar resoluut moeten worden doorverwezen naar het FSM. In de hiervoor bedoelde situatie worden medewerkers van de facilitaire dienst in de gang aangesproken, tijdens de koffie op de schouder getikt of tijdens de lunch aangeklampt om ‘even iets te regelen’. Het is dan vaak afhankelijk van de persoonlijke relatie tussen de 2006 – www.factomediabase.nl

3011


3011-39

aanvrager en aanbieder van de dienst binnen welk tijdsbestek de dienst wordt verleend en op welk kwaliteitsniveau. Dat dit voor de facilitaire medewerkers leidt tot veel storingen tijdens hun werk en de mogelijkheid om het te vergeten behoeft geen betoog. Veel facilitaire processen hebben onderling raakvlakken. De integrale benadering van processen is essentieel voor een effectieve en efficiënte afhandeling. Soms kan een medewerker zo’n rechtstreekse benadering zien als een vorm van een goede relatie met die klant of een vorm van waardering voor z'n flexibele optreden. Deze medewerker moet worden gewezen op het ‘hogere’ belang, het gezamenlijke belang. Dat is vaak nog moeilijker dan de klant het belang duidelijk maken. De facilitaire medewerker moet aan de hand van de meerwaarde voor de klant en voor z'n eigen functioneren het belang gaan inzien. Het facilitaire servicemeldpunt heeft een trechterfunctie: het structureren van de communicatie tussen aanbieder en afnemer van de dienstverlening. In de optimale situatie heeft de aanvrager geen direct contact meer met de aanbieder, maar uitsluitend met een FSM. Van groot belang is dat de facilitaire dienstverleners zelf keer op keer de aanvrager doorverwijzen naar een FSM als ze rechtstreeks benaderd worden. Tegelijkertijd stelt dit hoge eisen aan de medewerkers van een FSM. Het zijn generalisten die de processen in de facilitaire organisatie goed kennen, maar niet van iedere dienst het fijne weten. 8.6 Fase 6: beheer Ten slotte de fase van het beheer. In deze fase wordt het FSM operationeel gehouden. Het belangrijkste onderdeel van deze fase is het toetsen of de veronderstelde en nagestreefde meerwaarde blijvend wordt gehaald. Periodiek wordt onderzocht of: – de doelstellingen worden gehaald, aan de hand van een klanttevredenheidsonderzoek; – de toegekende en veronderstelde meerwaarden worden gehaald; – welke bijstellingen eventueel noodzakelijk zijn. In de beheerfase staat het interactieve proces tussen de klant en de aanbieder van de facilitaire organisatie centraal.


3011

3011-40


9. Literatuur Becker, F. en M. Joroff, Reinventing the workplace, Kohn/Cruikshank Inc., 1995. Bergs, J., Assessment of user perception and satisfaction in office buildings; the healthy quality method. Proceedings 6th Int. conference on indoor air quality and climate, Helsinki, 1993. Berry, L.L., A. Parasuraman en V.A. Zeithaml, Five imperatives for improving service quality’, Sloan Management Review, 1990, p. 29-38. Berry, L.L., A. Parasuraman en V.A. Zeithaml, Delivering quality service, balancing consumers perceptions en expectations. Boerschoten, K. van, e.a., Nutsloket Bussum, 1993. Brandt, P.B. Office design, New York, 1992. Buma, H., en H.G. Verploegh, Facilitaire organisaties in beweging, Facility Management Magazine, september 1990, p. 31-33. Gemeente Den Haag, dienst Welzijn, Een zorgadres (n)iets bijzonders, 1994. Hendrickx, G. en M. Smit, Opzet van een service-afdeling binnen een administratieve organisatie, Deventer 1992. Het een-loketsysteem, p. 30-31. Katz, K.L., B.M. Larson en R.C. Larson, Prescription for the Waiting-in-line-blues: entertain, enlighten and engage. In: Sloan Management Review, winter 1991, p. 44-53. Koning, C.C., Een model voor een centraal loket, NZI, 1995. ZuidHollandse Raad voor het ouderenbeleid, Centraal loket, Amsterdam. Krimpen, J. van, Facilitaire dienstverlening doorgelicht, Lemma, 1997. Lawrence en Lorsch, The value-expectancy-model. Mabert, V.A. en M.J. Showalter, Measuring the impact of part-time workers in service organizations. In: Journal of Operations Management, 9, nr. 2, april 1990. Maister, D.H., The psychology of waiting lines, In: C.H. Lovelock, Managing services, Prentice Hall, 1985, 1992. Ministerie van Binnenlandse Zaken, Loket 2000, 1996. Piper, W., Det Glada bla loket, NBLC, Den Haag. Rayfield, J.K., The office interior design guide. An introduction for facilities managers and designers, New York, 1994. Shumake, M.G., Increasing productivity and profit in the workplace, 1992. Timmer, M., De front-office in facilitaire organisaties: antenne of stoorzender? In Handboek Facility Management, aflevering 7, december 1996. 2006 – www.factomediabase.nl

3011


3011-41

Zebre, A., Een loket: meer dan een etalage, Den Haag (KB), 1996. Dit artikel is eerder verschenen in het handboek Facility Management, april 1999. De redactie is van mening dat dit artikel een waardevolle bijdrage levert aan de diversiteit van de Factomediabase.


3011

Het facilitair servicemeldpunt

Recommend Documents