Het effect van empowerment op respect en waardering bij psychiatrisch verpleegkundigen

UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2010-2011

Het effect van empowerment op respect en waardering bij psychiatrisch verpleegkundigen

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in Management en beleid van de gezondheidszorg

Door Christine De Vrieze Promotor: Prof. Dr. Rik Verhaeghe

UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2010-2011

Het effect van empowerment op respect en waardering bij psychiatrisch verpleegkundigen

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in Management en beleid van de gezondheidszorg

Door Christine De Vrieze Promotor: Prof. Dr. Rik Verhaeghe

Abstract

Doel: Dit onderzoek wil het effect van psychologisch empowerment nagaan op respect en waardering bij psychiatrisch verpleegkundigen. Achtergrond: Psychologisch empowerment (meaning, autonomy, competence en impact) is het resultaat van structureel empowerment op de werkvloer en schept de voorwaarden opdat psychiatrisch verpleegkundigen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen door hun leidinggevenden. Methode: Door middel van zelfrapportage vragenlijsten (Psychological Empowerment Questionnaire van Spreitzer (1995), The effort-reward imbalance questionnaire van Siegrist (1996) en de Nurse Recognition Scale van Blegen & Goode (1992)) werd een cross-sectioneel onderzoek bij 201 psychiatrisch verpleegkundigen uitgevoerd om het effect van psychologisch empowerment te meten op respect en waardering. Resultaten: Er is een significant verband tussen psychologisch empowerment en de mate waarin psychiatrisch verpleegkundigen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Psychiatrisch verpleegkundigen vinden niet dat ze het respect krijgen van hun leidinggevenden die ze verdienen. De voornaamste vorm van waardering die psychiatrisch verpleegkundigen ervaren, is medezeggenschap krijgen in de uurrooster planning. Conclusie: De resultaten tonen aan dat psychiatrisch verpleegkundigen die in een werkomgeving werken die hen psychologisch empowert, ook meer respect en waardering ervaren op de werkvloer. Implicaties voor het verpleegkundig management: De rol van het verpleegkundig management is cruciaal in het creëren van een empowerende werkomgeving. Dit kan van strategisch belang zijn in tijden waarin er schaarste is aan verpleegkundigen. Trefwoorden: psychologisch empowerment, verpleegkundigen en respect, waardering basisverpleegkundigen, motivatie, balans inspanningen-belonen.

Aantal woorden masterproef: 12 686 exclusief bijlagen en bibliografie. i

Abstract

Aim: This research aims to look into the effect of psychological empowerment on respect and recognition with psychiatric nurses. Background: Psychological empowerment (meaning, autonomy, competence and impact) is the outcome of structural empowerment on the working floor, and it creates the conditions for the psychiatric nurses to feel themselves respected and appreciated by their staff. Method: Using selfreporting questionnaires (Spreitzer’s Psychological Empowerment Questionnaire (1995), The effort-reward imbalance questionnaire by Siegrist (1996) and the Nurse Recognition Scale of Blegen & Goode (1992)), a cross-sectional research was held with 201 psychiatric nurses in order to measure the effect of psychological empowerment on respect and recognition. Results: There is a significant link between psychological empowerment and the degree in which psychiatric nurses feel themselves respected and recognized. Psychiatric nuses think they do not get from their staff, the respect they deserve. The most important form of recognition psychiatric nurses experience, is to get participation in the work schedule planning. Conclusion: Results show that psychatric nurses working in a psychological empowered working environment experience more respect and recognition on the working Floor. Implications for Nursing Management: The roll of nursing management is crucial in creating an empowered working environment. In times of nurses shortage, this can be of strategic importance. Keywords: psychological empowerment, nurses and respect, staff nurses recognition, employee recognition, motivation, effort-reward imbalance.

ii

Inhoudstafel

Abstract ....................................................................................................................................... i Abstract ...................................................................................................................................... ii Inhoudstafel ............................................................................................................................... iii Lijst van illustraties .................................................................................................................... v Lijst figuren ............................................................................................................................ v Lijst tabellen .......................................................................................................................... vi Woord vooraf ........................................................................................................................... vii 1

Inleiding ............................................................................................................................. 1

2

Literatuurstudie .................................................................................................................. 3 2.1

Zoekstrategie ............................................................................................................... 3

2.2

Het concept empowerment .......................................................................................... 3

2.2.1

Structureel empowerment .................................................................................... 4

2.2.2

Psychologisch empowerment ............................................................................... 5

2.2.3

De relatie tussen structureel en psychologisch empowerment op de

verpleegkundige werkvloer ................................................................................................ 8 2.3

Het concept ‘respect’ ................................................................................................... 9

2.3.1 2.4

De relatie tussen psychologisch empowerment en respect ................................ 11

Het concept ‘recognition’ .......................................................................................... 12

2.4.1

Relatie tussen psychologisch empowerment en recognition .............................. 14

3

Vraagstelling .................................................................................................................... 15

4

Methodologie ................................................................................................................... 17 4.1

Setting ........................................................................................................................ 17

4.2

Instrumenten .............................................................................................................. 17

4.3

Data analyse ............................................................................................................... 20 iii

5

Resultaten ......................................................................................................................... 25 5.1

De relatie tussen psychologisch empowerment en respect ........................................ 25

5.2

De relatie tussen psychologisch empowerment en recognition ................................. 28

6

Discussie........................................................................................................................... 34

7

Beperkingen van het onderzoek ....................................................................................... 42

8

Implicaties voor de praktijk.............................................................................................. 43

9

Conclusie .......................................................................................................................... 47

Literatuurlijst ............................................................................................................................ 49 BIJLAGE: VRAGENLIJST ..................................................................................................... 54

iv

Lijst van illustraties

Lijst figuren

Figuur 1: Theoretisch model en onderzoeksgebied thesis ....................................................... 16 Figuur 2: Significante correlatie tussen de hoofdvariabelen in de studie ................................ 28 Figuur 3: Significante Pearson correlaties tussen de subschalen van psychologisch empowerment en respect .......................................................................................................... 36 Figuur 4: Significante Pearson correlaties tussen de subschalen van psychologisch empowerment en subschalen Recognition .............................................................................. 40

v

Lijst tabellen

Tabel 1: Aantal jaren werkenvoor dezelfde werkgever ……………………………………...21 Tabel 2: Beschrijvende statistiek voor de hoofdvariabelen psychologisch empowerment en respect …………………………………………………………………………..…………21 Tabel 3: Vergelijkende variabelen vanuit literatuur voor PEQ - respect ………….…………23 Tabel 4: Beschrijvende statistiek voor hoofdvariabele recognition in vergelijking met literatuur …………………………………………………………………………………24 Tabel 5: Correlaties tussen psychologisch empowerment en respect ………….…………….25 Tabel 6: Regressieanalyse PEQ – respect ……………………………………………………27 Tabel 7: Correlaties subschalen PEQ – recognition ……………………….………………...29 Tabel 8: Regressieanalyse subschalen PEQ – recognition ……………………..………….…31 Tabel 9: Regressieanalyse subschaal Groei & Ontwikkeling, PEQ en demografische variabelen ………………………………………………………………………………….…32 Tabel 10: Regressieanalyse subschaal Dienstorganisatie, PEQ en demografische variabelen ………………………………………………………………………………….…33 Tabel 11: Vergelijking ranking subschalen recognition met andere onderzoekers ………………………………………………………………………………....36

vi

Woord vooraf Langs deze weg wil ik alle mensen bedanken die me geholpen hebben bij het realiseren van deze masterproef. Zonder hun steun zou het niet gelukt zijn. Allereerst wil ik Prof Manu Keirse, voorzitter van de Raad van Bestuur van PZ Sint-Camillus bedanken voor de kans die ik kreeg om tijdens mijn tewerkstelling deze studies aan te vatten. Mijn bijzondere dank gaat uit naar Dhr. Marc Vermeire, algemeen directeur van ons ziekenhuis, PZ Sint-Camillus, die mij aanmoedigde om door te gaan en veel begrip toonde voor mijn specifieke situatie om studie en werk te combineren. Prof. Rik Verhaeghe wil ik bedanken voor zijn enthousiasme die hij toonde voor het onderwerp en zijn onlosmakelijke steun en vertrouwen tijdens het uitwerken van de masterproef. Beste Greet, jou wil ik speciaal bedanken om je wijs advies en deskundige richtlijnen bij de uitwerking van mijn thesis. Ten slotte wil ik mijn dierbare familie, vrienden en lieve kinderen en man bedanken voor hun geduld die ze de voorbije drie jaren met mij hebben gehad. Ze hebben me vaak moeten missen.

vii

1

Inleiding

Uit personeelstevredenheidsmetingen in ziekenhuizen blijkt dat verpleegkundigen vaak het gevoel hebben dat ze niet het respect en de waardering krijgen dat ze verdienen (Goode, Ibarra, Blegen, Anderson-Bruner, Boshart-Yoder, Cram, Finn, Mills, Winter, 1993). Er is in de praktijk van verpleegkundigen een grote discrepantie tussen de verwachting en de realiteit. Gebrek aan erkenning en respect, blijken uit literatuuronderzoek van Blegen (1992) één van de voornaamste oorzaken te zijn van ontevredenheid bij de uitoefening van het verpleegkundig beroep. Kanter (1993) zegt dat wanneer mensen werken in een omgeving die hen empowert, zij positievere gevoelens ontwikkelen ten aanzien van hun werkomgeving en erin slagen om op een meer effectieve wijze de organisatiedoelstellingen te realiseren. Empowerende werkcondities resulteren in een persoonlijk gevoel van empowering dat zich toont in vertrouwen, betekenis verlenen aan het werk dat men doet, over autonomie beschikken en het gevoel hebben een meerwaarde te kunnen betekenen in de zorg voor de patiënten (Spreitzer, 1995).Gebrek aan respect op de werkvloer wordt gelinkt aan minder goede kwaliteitszorg voor de patiënt en slechtere arbeidsprestaties in het algemeen (Faulkner & Laschinger, 2007). Het krijgen van waardering voor de arbeidsprestaties en de verleende zorg aan patiënten, van artsen, leidinggevenden en collega’s (en van patiënten) is voor verpleegkundigen van enorm belang. Volgens Blegen, Goode, Johnson, Maas, McCloskey & Moorhead (1992) leidt een tekort aan erkenning en waardering tot verminderde jobsatisfactie. Waardering geven aan medewerkers is vooral een verantwoordelijkheid van leidinggevenden. Directe leidinggevenden van verpleegkundigen, hoofdverpleegkundigen of afdelingscoördinatoren, zouden moeten evolueren van ‘power over’ ( ‘macht hebben over’) naar het ‘empoweren’ (‘versterken’) van hun verpleegkundig team (Chandler, 1991). Een werkomgeving die de groepscohesie stimuleert en mensen kansen geeft tot groei en ontwikkeling, versterkt de motivatie bij werknemers om de taken gedaan te krijgen en de organisatiedoelen te verwezenlijken. Respect als nursing outcome is nog weinig onderzocht binnen de gezondheidszorg, evenals waardering krijgen. In de literatuur zijn een beperkt aantal artikels verschenen die respect en waardering bestuderen bij verpleegkundigen, echter niet bij psychiatrisch verpleegkundigen. 1

In het eerste deel van deze masterproef wordt de literatuur verkend en worden de begrippen structureel empowerment, psychologisch empowerment, respect en waardering (recognition) uitgediept. De concepten worden gedefinieerd en afgebakend vanuit de organisatietheorieën. In het tweede deel van deze masterproef wordt het kwantitatief onderzoek beschreven dat werd uitgevoerd in vijf Oost-Vlaamse psychiatrische ziekenhuizen. In een bevraging bij 201 psychiatrisch verpleegkundigen werd gepeild naar de relatie tussen het effect van psychologisch empowerment op de werkvloer en het respect en de waardering die door de psychiatrisch verpleegkundigen werd gepercipieerd of ervaren. Het onderzoek ging na of psychiatrisch verpleegkundigen die zich in hun werkomgeving psychologisch empowert voelen, zich ook meer gewaardeerd en gerespecteerd weten. De bevraging gebeurde aan de hand van drie zelfrapportage – vragenlijsten: Psychological Empowerment Questionnaire (PEQ) van Spreitzer (1995), de Esteem Subscale of the EffortReward Imbalance Questionnaire (Siegrist, 1996) en de Nurse Recognition Scale van Blegen & Goode (1992).

2

2

Literatuurstudie

2.1 Zoekstrategie De elektronische databases van de bibliotheek UGent werden geraadpleegd: Chinal, Pubmed en Web of Science. De zoektermen waarop in de literatuur gezocht werd, waren: structural empowerment, psychological empowerment, nurses and respect, staff nurses recognition, employee recognition, motivation, effort-reward imbalance.

2.2 Het concept empowerment In deze masterproef wordt het begrip ‘empowerment’ onderzocht vanuit de organisatietheorieën, meer bepaald vanuit de motivationele theorieën. Hierbij wordt empowerment geassocieerd met het delegeren van ‘power’ aan medewerkers en de mogelijkheid om tot ‘actie’ over te gaan (Kuokkanen& Leino-Kilpi, 2000). Op management- en organisatieniveau spreken we van structureel empowerment, op niveau van de individuele medewerker is dit psychologisch empowerment als een vorm van intrinsieke motivatie. Het Latijnse woord ‘potere’ betekent ‘in staat stellen eigenmachtig te beslissen en te handelen’. ‘Empowerment’ bestaat uit het concept ‘power’: power wordt door Kanter (1979) beschreven als ‘the ability to get things done’. Empowerment is een complex en multi-dimensioneel concept: in de verpleegkundige context is het begrip samengesteld uit elementen die verband houden met de patiënt, met de verpleegkundigen en die in relatie staan tot beiden namelijk de patiënt én de verpleegkundige. Empowerment verwijst naar een proces waardoor mensen meer invloed verwerven over beslissingen en acties in zijn omgeving. Dit proces omvat de individuele verantwoordelijkheid en de ruimere institutionele, organisatorische en maatschappelijke verantwoordelijkheden om mensen in staat te stellen verantwoordelijkheid te nemen

voor hun eigen gezondheid. Empowerment is een abstract concept dat fundamenteel positief van aard is en zich eerder richt naar oplossingen, dan naar problemen. Empowerment is eveneens een dynamisch concept: in een empowerend proces proberen individuen of organisaties maximale impact te hebben op de keuzes in hun leven (Keiffer 1984, Gibson, 1991). Empowerment wordt gerelateerd aan groei en ontwikkeling.

2.2.1 Structureel empowerment Structureel empowerment focust op empowerende managementpraktijken waarbij beslissingen worden gedelegeerd van hogere naar lagere organisatorische niveaus en het vergroten van de toegang tot informatie en middelen voor individuen op lagere niveaus. Empowerment is een proces dat leidt tot het verhogen van de productiviteit en de effectiviteit in een organisatie d.m.v. het delegeren van het besluitvormingsproces. Structureel empowerment omvat de installatie van empowerende organisatiekenmerken en specifieke managementvaardigheden. Kanter (1977, 1993) kwam tot de bevinding dat een empowerende werkomgeving kan bevorderd worden door middel van twee belangrijke sociale structuren nl. ‘power’ en ‘opportunity’. Opportunity betekent dat werknemers kansen krijgen om hun kennis en hun vaardigheden verder te ontwikkelen. De onderzoekster stelt dat ‘power’ kan worden afgeleid uit formele en informele systemen in een organisatie. Formele power neemt toe in een organisatie wanneer mensen toegang hebben tot de informatie, steun krijgen, mogelijkheden hebben om bronnen te raadplegen die noodzakelijk zijn om het werk te doen, en kansen krijgen om te leren en te groeien (Laschinger, 2001). Toegang hebben tot informatie betekent dat de werknemer over alle gegevens, kennis en ervaring beschikt die nodig zijn voor het uitvoeren van zijn takenpakket. Steun krijgen verwijst naar het ontvangen van feedback en begeleiding van leidinggevenden, collega’s en ondergeschikten. Toegang hebben tot de bronnen wil zeggen dat een werknemer over de middelen moet beschikken (materialen, tijd, geld,…) om zijn werk te kunnen afmaken. Verpleegkundige directies en leidinggevenden zijn ideaal geplaatst om deze structurele voorwaarden te creëren op de werkvloer. Deze hebben een positieve, persoonlijke

4

impact op werknemers en resulteren in een groter commitment voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie, en geven het gevoel autonomer te zijn bij het uitoefenen van de job (Laschinger, 1999). Het basiselement van ‘empowerment’ is de opportuniteit om in actie te treden om tot positieve resultaten te komen op individueel en organisatorisch niveau. Informele power neemt toe in een organisatie wanneer samenwerkingsrelaties worden aangemoedigd tussen collega’s, leidinggevenden en ondergeschikten. Hoge niveaus van formele en informele power stimuleren de structuren ‘power en opportunity’ en stellen werknemers in staat om hun werk op een betekenisvolle wijze te voltooien (Laschinger & Finegan, 2005a). Andere onderzoekers (Vogt & Murrell, 1990; Clutterbuck, 1994) beschrijven ‘empowerment’ als de aanmoediging van individuen om meer verantwoordelijkheid in de organisatie op te nemen en te handelen in overeenstemming met de doelstellingen van de organisatie. Er is een positieve correlatie tussen organisatiecultuur en managementstrategie enerzijds en empowerment anderzijds (Klakovich 1996; Morrison, Jones, & Fuller, 1997). Verschillende studies toonden aan dat flexibele organisatiestructuren waarin bevoegdheden gedelegeerd worden (delegation of power), correleren met de perceptie van verpleegkundigen dat ze over meer autonomie, jobtevredenheid, commitment en self-efficacy beschikken (Wilson & Laschinger 1994; Laschinger & Havens 1997; Laschinger, Sabiston, & Kutszher, 1997).

2.2.2

Psychologisch empowerment

Psychologisch empowerment wordt gedefinieerd als de psychologische status die werknemers ervaren om empowerende interventies succesvol te laten zijn (Laschinger, 2001). Psychologisch empowerment is het resultaat op niveau van de individuele werknemer, van de inspanningen die managers leveren om empowerment structureel te installeren in hun organisatie. Empowerment beschrijft de perceptie van het individu zelf in relatie tot zijn werkomgeving. De mate waarin werknemers binnen een organisatie worden empowered

5

kan tussen verschillende functiegroepen verschillen. Ook kunnen er verschillen bestaan tussen de percepties van leidinggevenden en werknemers hieromtrent (Peters, de Bruijn, Bakker & van der Heijden, 2011). Thomas & Velthouse (1990) leggen het accent van empowerment op motivatie en commitment. Zij geven aan dat empowerment energie geeft aan individuen.(‘development concept of empowerment’) De kern van het model van Thomas & Velthouse ligt in een interactie tussen omgevingsfactoren, taken en gedrag. Empowerment erkent de individuele bijdrage van de werknemer. Conger & Kanungo (1988) stellen dat een empowered persoon in staat is om de dingen goed te doen. Speitzer (1995) toonde in haar onderzoek aan dat een empowerende werkomgeving resulteert in een persoonlijk gevoel van empowerment, gekenmerkt door autonomy of self-determination, competence, meaningfulness en impact. Deze vier subconstructen van empowerment worden als volgt gedefinieerd: - Autonomy of self-determination: verwijst naar de mogelijkheid om controle uit te oefenen op het werk. - Competence (self-efficacy) of competentie is gerelateerd aan jobperformantie en betekent dat iemand over de vaardigheden en kennis beschikt om zijn werk uit te oefenen. - Meaning of betekenis: verwijst naar de overeenkomst tussen het gedrag van een individu en de eigen waarden met de jobvereisten en organisatorische doelen. (Brief & Nord, 1990) - Impact: beschrijft de mate van invloed van werknemers op organisatorische en strategische resultaten. Impact is verschillend van autonomie of self-determination: autonomie verwijst naar het gevoel van een individu controle te hebben over zijn werk. Impact verwijst naar het gevoel waarbij individuen invloed uitoefenen op de organisatieresultaten. ‘Meaning’ is de kern van het begrip empowerment. Het is het mechanisme waardoor medewerkers energie genereren om hun werk te verrichten. Medewerkers voelen zich niet empowered wanneer werkopdrachten in conflict komen met het eigen waardesysteem (Thomas & Velthouse, 1990).

6

Zonder basis vertrouwen in eigen mogelijkheden zullen werknemers het gevoel hebben tekort te schieten en zullen ze zich niet empowered weten (Conger & Kanungo, 1988). Wanneer medewerkers enkel de opdrachten uitvoeren die leidinggevenden hun opdragen, en ze dus weinig vrijheid in handelen of beslissingsruimte krijgen, zal dit eveneens weinig bijdragen tot een gevoel van empowerment. In essentie impliceert het empowerment-concept een verschuiving van externe controle van de leidinggevende over een medewerker in de richting van zelfmanagement, waarbij controle door de werknemer intern wordt gegenereerd. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het werk wordt gedelegeerd naar de medewerker die steeds meer op prestaties wordt beoordeeld (Peters, de Bruijn, Bakker & van der Heijden, 2011). Spreitzer (1995) bevestigt dat werknemers in een empowerende werkomgeving worden gezien als meer effectieve werknemers omdat ze op een ondernemende wijze hun takenpakket uitvoeren. Zij zien zichzelf immers als competent en bekwaam om hun job uit te oefenen en zijn in staat hun werkomgeving op een zinvolle wijze te beïnvloeden. Psychologisch empowerment is een motiovationeel construct dat samengesteld is uit vier condities nl Meaning, Competence, Self-determination of Autonomy en Impact. Wanneer één van deze vier dimensies ontbreekt, heeft dit een effect op het gevoel van empowerment (Spreitzer, 1995). Psychologisch empowerment geeft de perceptie weer van werknemers over zichzelf in relatie tot hun werkomgeving (Bandura, 1989). Een tweede assumptie is dat mensen gezien worden als meer of minder empowerend, eerder dan wel of niet empowerend. Het is geen begrip dat te generaliseren valt naar verschillende levenssituaties, maar zich richt tot de werkomgeving.

7

2.2.3 De relatie tussen structureel en psychologisch empowerment op de verpleegkundige werkvloer Literatuuronderzoek toont een significant positieve relatie tussen structureel empowerment en psychologische empowerment (Wagner, Cummings, Smith, Olson, Anderson, Warren, 2010). Basisverpleegkundigen ervaren in een studie van Laschinger, Finegan, Shamian, & Wilk (2001c) dat de aanwezigheid van structureel empowerment op de werkplek, resulteert in hogere niveaus van psychologisch empowerment. Psychologisch empowerment functioneert als een schakel en is (gedeeltelijk) verantwoordelijk voor de invloed van structureel empowerment op innovatief gedrag bij werknemers (Jansen, Schoonebeek, & van Looy, 1997). Laschinger (2009) vond een causaal verband tussen structureel empowerment op ziekenhuisniveau en psychologisch empowerment op het individuele niveau van de werknemer. Onderzoek toont aan dat structureel empowerment leidt tot psychologisch empowerment, dat culmineert in positief meetbare resultaten op de werkplek zoals de perceptie van meer respect en betrokkenheid door de medewerkers van een verpleegkundig team (DeCicco, Laschinger, & Kerr, 2006), verhoogd commitment van de individuele werknemer tot de organisatie (Laschinger, Finegan, & Wilk, 2009), en grotere tevredenheid op het werk zowel voor de individuele werknemer als voor de leidinggevende (Laschinger, Finegan, & Shamian, 2001a; Laschinger et al., 2001c; Laschinger, Finegan, Shamian, & Wilk, 2003b; Laschinger, 2004; Laschinger, Purdy, & Almost, 2007). Kanter (1979) argumenteert dat wanneer leidinggevenden hun medewerkers betrekken in de organisatiestrategie en hen verantwoordelijkheid geven, de organisatie ook betere resultaten zal halen. Het creëren van een werkomgeving dat voorziet in structureel empowerment is een belangrijke organisatiestrategie die bijdraagt tot het psychologisch empowerment van verpleegkundigen en resulteert in een constructieve werkattitude. Wanneer ontkrachtende structuren ( ‘disempowering structures’) in ziekenhuizen worden weggewerkt door het management, is de kans groot dat medewerkers zich meer autonoom voelen, betekenis vinden in hun werk en geloven impact te kunnen hebben in de organisatie (Conger & Kanungo, 1988; Laschinger et al., 2001b).

8

Spreitzer (1995) vond dat de toegang die managers hebben tot strategische informatie in de organisatie en de informatie over de gepresteerde kwaliteitszorg en dito kosten op afdelingsniveau significant gerelateerd zijn aan het waargenomen psychologisch empowerment. Deze bevinding is in overeenstemming met het idee dat psychologisch empowerment een gevolg is van structureel empowerment. Wagner et al. (2010) vonden in een onderzoek bij verpleegkundigen in Ontario, een significante positieve correlatie tussen de subschalen Meaning, Impact en Autonomie van psychologisch empowerment met structureel empowerment. De subschaal Competence was niet significant gerelateerd aan de perceptie van structureel empowerment wat suggereert dat -voor deze steekproef, competentie niet samengaat met de aan- of afwezigheid van structureel empowerment binnen het ziekenhuis.

2.3

Het concept ‘respect’

Het concept ‘respect’ wordt in deze studie vanuit de organisatietheorieën benaderd. Het betekent: ‘valuing another person’s essential dignity and worth’(Laschinger, 2004) of ‘as paying attention to and talking seriously another person’ (Dillon, 1992) en ‘a regard for every human being as a source of value, despite social, cultural or political differences (Hill, 2000). Dillon beschrijft respect als een positief begrip dat bestaat uit vier hoofdelementen nl aandacht (attention), eerbied (deference), waardering (valuing) en passend gedrag (appropriate conduct) (Ulrich, Buerhaus, Donelan, Norman, Dittus, 2005). Blanchard (1994) benadrukt dat respect een kernbegrip is dat aantoont wat er gebeurt in organisaties. Ondersteuning, beschikbare middelen, toegang tot de informatie, mogelijkheden om te leren en te groeien, zijn elementen die door verpleegkundigen gepercipieerd worden als vormen van respect in een empowerende omgeving. Gebrek aan respect wordt waargenomen op verschillende manieren: de wijze waarop het management communiceert over belangrijke beslissingen in de organisatie, maar eveneens wanneer ze tekortschieten in het beluisteren van wat de implicaties zijn voor individuen van de genomen beleidsbeslissingen. Laschinger (2004) brengt gebrek aan

9

respect in verband met jobtevredenheid, vertrouwen in het management van de organisatie, de intentie om het werk te verlaten, emotionele opwinding en burn-out, de effectiviteit en kwaliteit van de zorgverlening. De perceptie van respect door verpleegkundigen wordt meebepaald door predictoren zoals een zware werklast, stress en slechte inter-persoonlijke relaties (Laschinger, 2004). In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen respect die iemand denkt te verdienen, en het respect die hij ontvangt van collega’s en leidinggevenden. Laschinger (2004) benadrukt het belang van goede inter-persoonlijke relaties van verpleegkundigen met het management en collega’s in de organisatie. Respect is een kernwaarde in de organisatiecultuur en is een succesfactor van een organisatie. (Laschinger 2004; Laschinger & Finegan, 2005). Laschinger (2004) vond bij managers een groter gebrek aan respect, dan bij collega’s verpleegkundigen. De mate waarin leidinggevenden respect tonen voor hun medewerkers en hun steun bieden, bepaalt in grote mate het personeelsverloop en de vertrekintenties van medewerkers. Werknemers die empowered worden op de werkvloer, hebben meer vertrouwen in het management en zetten zich meer in. Mishra & Spreitzer (1998) argumenteren dat respect fundamenteel is om het vertrouwen van werknemers in anderen (leidinggevenden, collega’s) binnen de organisatie te verkrijgen. In de sociologie wordt het ervaren respect door werknemers gerelateerd aan de collectieve identiteit en groepsgedrag en een groter affectief commitment en loyaliteit ten aanzien van de organisatie (Faulkner & Laschinger, 2007). Werknemers die zich gerespecteerd voelen in een groep, nemen het gedrag aan dat de groep als meest essentieel beschouwt. Niettegenstaande respect een universeel geaccepteerde ethische waarde is, is het weinig verkend in de context van de onderlinge relaties tussen verpleegkundigen. Respect vormt een essentiële component in de verpleegkunde en professionele zorg. Wederzijds respect vormt een vereiste voor effectieve, professionele werkrelaties. Verpleegkundigen willen zich empowered voelen, gewaardeerd en gerespecteerd. (Tappen, Weiss, & Whitehead, 2001). Buerhaus, Donelan, Norman, & Dittus (2005) vroegen aan studenten verpleegkunde of verpleegkunde een beroep was waarin men de

10

verwachting had veel respect te zullen ondervinden: slechts 56 % van de studenten waren akkoord met deze stelling! Onderzoek heeft aangetoond dat het ervaren van professioneel respect een cruciale rol speelt in het aanwerven en tewerkstellen van verpleegkundigen, en belangrijker is dan de financiële vergoeding. Nochtans blijkt uit onderzoek dat verpleegkundigen zich vaak niet gerespecteerd voelen op de werkvloer…(Laschinger et al., 2001a; Laschinger 2004; Buerhaus et al., 2005).

2.3.1 De relatie tussen psychologisch empowerment en respect Psychologisch empowerment schept de condities om respect op de werkvloer uit te bouwen. In overeenstemming met onderzoek van DeCicco ( 2006), Faulkner & Laschinger (2007) krijgt een verpleegkundige binnen een empowerende werkomgeving meer autonomie bij het uitvoeren van het werk, heeft het management meer vertrouwen in de mogelijkheden en de prestaties van hun verpleegkundigen, verbinden basismedewerkers zich meer met de organisatiedoelstellingen en zijn ze bereid zich in te zetten voor de realisatie van deze doelstellingen. Psychologisch empowerment zet mensen aan om actief te participeren in het besluitvormingsproces op het werk. Empowering leidt tot een goede praktijkuitoefening en positieve werkrelaties in een sfeer van respect voor leidinggevenden en collega’s (Laschinger & Finegan, 2005). Volgens Daiski (2004) is respect een hoofdelement in het veranderen van een ‘ontkrachtende’ verpleegkundige werkomgeving. Verpleegkundigen wiens inspanningen gezien worden door hun leidinggevenden, voelen zich meer gerespecteerd. Respect wordt gelinkt aan een grotere arbeidsvreugde, en het minder snel verlaten van de werkplek (Ulrich, Buerhaus, Donelan, Norman, Dittus, 2005). Tevens blijkt uit literatuur dat verpleegkundigen die zich gerespecteerd voelen, betere kwalitatieve patiëntenzorg leveren (Faulkner & Laschinger, 2007).

11

Het concept ‘recognition’

2.4

Recognition of het geven van erkenning aan medewerkers is een management tool. Het is de verantwoordelijkheid van de directe leidinggevende om erkenning te geven aan de basismedewerkers. Mauksch (1990) gaf in een onderzoek aan dat verpleegkundigen in het verleden erkenning zochten bij artsen en administratief personeel die in de praktijk dicht bij de verpleegkundigen stonden. Recognition of waardering bestaat uit tastbare en minder grijpbare beloningen nl -

het erkent de aanwezigheid van ieders individuele bijdrage in een organisatie

-

het eert individuen voor het gegeven commitment aan de organisatie

-

het erkent de prestaties van individuen of groepen binnen een organisatie. De resultaten moeten gerelateerd zijn aan de organisatiedoelstellingen

(McConnell, 1997). Erkenning of waardering is slechts één van de mogelijke beloningsvormen binnen een belonings- of rewardsysteem van een organisatie: loonsverhoging, promotie, voordelen, verhogen van de status, en zelfontplooiing zijn andere vormen die als beloning door medewerkers worden ervaren. Het krijgen van erkenning, waardering is gerelateerd aan motivatie en jobsatisfactie bij de uitoefening van een job(Blegen & Goode, 1993). In een onderzoek van Ulrich, Buerhaus, Donelan, Norman & Dittus in 2002 en 2004, ervaren verpleegkundigen in de directe patiëntenzorg minder waardering dan verpleegkundigen die een administratieve functie hebben, wetenschappelijk onderzoek doen of in het onderwijs staan. Medewerkers met een verschillende functie binnen één ziekenhuisorganisatie zullen op eenzelfde reward-vorm verschillend reageren. In de literatuur zijn er meerdere definities van het concept ‘recognition’ te vinden. In studies die de jobtevredenheid van verpleegkundigen bestuderen (Herzberg, Mauser, & Snyderman, 1966; Blegen & Goode, 1993), wordt erkenning gedefinieerd als positieve bekrachtiging (Cairns & Cragg, 1987), geprezen worden door artsen en collega’s, erkenning krijgen voor goede prestaties en jobstatus (Blegen et al., 1992). Vanuit het perspectief van het taakverrijkingmodel van Hackman & Oldham (1975) wordt feedback op geleverde prestaties gezien als een relevante variabele voor recognition. 12

Deze feedback wordt gegeven door leidinggevenden op basis van de geleverde inspanningen. Feedback maakt zelfevaluatie en groei van medewerkers mogelijk. Blegen & Goode (1993)vonden in hun onderzoek dat de meest betekenisvolle erkenning die verpleegkundigen ontvangen, bestaat uit het krijgen van verbale feedback van de hoofdverpleegkundige. ‘Head nurse behaviours that acknowledge, with a show of appreciation, staff nurse performance and achievement’ (Blegen & Goode, 1992). Verpleegkundigen die waardevolle feedback krijgen van hun leidinggevenden en door hen gesteund worden om te participeren in het beleid, de strategie en de besluitvorming in de zorg, ontwikkelen meer vertrouwen in het management (Laschinger & Finegan, 2005). Andere geapprecieerde vormen van erkenning zijn: een schriftelijke nota van de leidinggevende waarin een verpleegkundige geëerd wordt om de geleverde prestaties, het krijgen van erkenning door het management van de organisatie of een publieke aankondiging van een uitmuntende prestatie, het krijgen van een prestigieuze opdracht met meer verantwoordelijkheid, persoonlijk bedankt worden en geprezen tijdens een evaluatiegesprek en ten slotte het ontvangen van een geldelijke bonus, salarisverhoging of het krijgen van een geschenk. Openlijk erkend en gewaardeerd worden is voor de meeste verpleegkundigen belangrijker dan het inkomen (Curran, 2004). Erkenning wordt gegeven voor uitstekende prestaties op vlak van patiëntenzorg, de getoonde expertise en competentie, het accepteren van extra werk op moeilijke momenten en de mate van de betrokkenheid van de verpleegkundige in professionele activiteiten. Cronin & Becherer (1999) onderzochten de impact van niet monetaire vormen van waardering en vonden dat verpleegkundigen zich het meest erkend wisten door het management geïnitieerde technieken gebaseerd op gerealiseerde resultaten en prestaties zoals iemand loven, iemand persoonlijk aanschrijven of samen successen vieren. Goode, Ibarra, Blegen, Anderson-Bruner, Boshart-Yoder, Cram, Finn, Mills & Winter (1993) kwamen tot de vaststelling dat erkenning vooral wordt gegeven door de hoofdverpleegkundige (42 %), gevolgd door de nurse administrator (14 %), de patiënt of zijn familie (13 %), een collega (11 %), een arts (11 %) en in 9 % van de gevallen door de verpleegkundig directeur. Verpleegkundigen voelen zich het meest gewaardeerd door hun direct leidinggevende en het minst door de directie. Uit onderzoek (de Veer,

13

Francke, Poortvliet, 2004) blijkt dat dit patroon zichtbaar is in de verschillende sectoren van de gezondheidszorg namelijk: de algemene ziekenhuizen, de psychiatrie, de verstandelijk gehandicaptenzorg en de thuiszorg. Ernst, Messmer & Gonzalez (2004) vonden dat oudere verpleegkundigen meer tevreden waren met de erkenning die ze kregen op de werkvloer dan hun jongere collega’s. Uit onderzoek van Cronin & Becherer (1999) blijkt dat de percepties van managers in de gezondheidszorg over wat zinvolle waardering is, congruent is met deze van de basisverpleegkundigen. De enige uitzondering was dat managers meer belang hechten aan het krijgen of geven van publieke waardering dan de verpleegkundigen op de werkvloer. In hetzelfde onderzoek van Cronin & Becherer (1999) werd het belang van erkenning door ‘peers’ aangetoond. Inspanningen om deze vorm van waardering te stimuleren onder collega’s, heeft niet alleen een impact op de motivatie bij de individuele verpleegkundige, maar op de gehele verpleegafdeling.

2.4.1 Relatie tussen psychologisch empowerment en recognition Erkenning of waardering ontstaat uit de nood tot zelfrealisatie waarbij de behoefte ontstaat aan regelmatige positieve bekrachtiging door de directe leidinggevenden. Het krijgen van erkenning zou men kunnen omschrijven als een vorm van psychologische beloning die tevens een stimulans geeft om een tandje bij te steken en meer te gaan presteren. Waardering krijgen motiveert medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat ‘recognition’ in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van de leidinggevende is (Blegen & Goode, 1992). De stijl van leidinggeven zal bepalend zijn voor het al dan niet ontwikkelen van een empowerende werkomgeving en draagt bij tot de individuele of de team perceptie van Meaning, Competence, Autonomy en Impact (Spreitzer, 1996). Het krijgen van feedback over de eigen competenties zet medewerkers aan tot self-assessment en groei.

14

3

Vraagstelling

Dit onderzoek gaat na of er een relatie is tussen psychologisch empowerment en respect en waardering bij psychiatrisch verpleegkundigen. Psychologisch empowerment is het resultaat van structureel empowerment in een organisatie. Of met andere woorden: zonder dat er aan de basisvoorwaarden van structureel empowerment wordt voldaan, kan er geen psychologische empowering zijn. Verpleegkundigen die in een empowerende werkomgeving werken, krijgen meer faciliteiten om hun werk op een effectieve wijze en volgens professionele standaarden uit te voeren (Faulkner & Laschinger, 2008). Psychologisch empowerment zorgt ervoor dat werknemers meer betekenis kunnen geven aan hun werk, meer impact hebben op de beleidvoering en strategie, de nodige competenties kunnen ontwikkelen en voldoende autonomie krijgen in de uitoefening van hun job. Wanneer er binnen een ziekenhuis aandacht is voor het empoweren van medewerkers, zouden we kunnen veronderstellen dat verpleegkundigen zich meer gerespecteerd en gewaardeerd voelen op de werkvloer. Het onderzoeksgebied van deze studie wordt aangegeven in figuur 1. Structureel empowerment valt buiten het onderzoeksgebied, maar geldt in de praktijk als voorwaarde voor het creëren van een psychologische empowerende werkomgeving. De eerste hypothese veronderstelt een positieve relatie tussen psychiatrisch verpleegkundigen die zich psychologisch empowered voelen, en het respect dat ze ervaren. De onderzoekshypothese is bijgevolg: H1 : Psychologisch empowerment is positief gerelateerd aan de perceptie van respect bij psychiatrisch verpleegkundigen.

De tweede hypothese gaat ervan uit dat er een positieve relatie bestaat tussen psychologische empowering bij psychiatrisch verpleegkundigen en de ervaren waardering. De onderzoekshypothese is bijgevolg: H2 : Psychologisch empowerment is positief gerelateerd aan de perceptie van waardering (recognition) bij psychiatrisch verpleegkundigen.

15

Figuur 1: Theoretisch model en onderzoeksgebied thesis

16

4

Methodologie

4.1 Setting Er werden 385 vragenlijsten verdeeld over vijf psychiatrische ziekenhuizen in OostVlaanderen. De vragenlijsten werden voorgelegd aan psychiatrisch verpleegkundigen (bachelors en gegradueerden) tewerkgesteld op A1 , T2 en K3- diensten. Verpleegkundigen die werkzaam waren binnen een psychiatrische verpleegafdeling, maar geen specialisatie in de psychiatrie hadden, werden eveneens opgenomen in de studie. Andere beroepsgroepen zoals bijvoorbeeld logistiek assistenten, zorgkundigen, orthopedagogen, … werkzaam op een verpleegafdeling binnen een psychiatrisch ziekenhuis werden niet geïncludeerd in het onderzoek. De bevraging liep over vier weken in de maand december van 2010. De responsrate bedroeg 52 % (202 vragenlijsten): 201vragenlijsten werden weerhouden voor analyse in het onderzoek. In eén vragenlijst waren enkel de demografische gegevens ingevuld door de respondent. Bijgevolg werd deze niet weerhouden voor verder onderzoek.

4.2 Instrumenten Het eerste deel van de onderzoeksvragenlijst bestaat uit tien items die demografische variabelen meten. Het tweede deel is samengesteld uit drie bestaande en gevalideerde zelfrapportage vragenlijsten om psychologisch empowerment, respect en waardering (recognition) te meten (zie bijlage 1). Psychologisch empowerment werd bevraagd door de PEQ (Psychological Empowerment Questionnaire) van Spreitzer (1995). Elk van de vier empowerment dimensies (Meaning, Competence, Autonomy en Impact) werden gemeten door drie vragen (bijvoorbeeld: het werk dat ik doe is belangrijk voor mij), 12 items in totaal. De scoring gebeurde aan de hand van een vijf-punts Likert schaal, gerangschikt van helemaal oneens (score één) tot helemaal akkoord (score vijf).

1

" Een A-dienst " : een dienst neuro-psychiatrie voor observatie en behandeling, erkend als Adienst overeenkomstig de wetgeving op de ziekenhuizen 2 " Een T-dienst " : een dienst neuro-psychiatrie voor behandeling, erkend als T-dienst overeenkomstig de wetgeving op de ziekenhuizen 3 " Een K-dienst " : een dienst neuro-psychiatrie voor kinderen, erkend als K-dienst overeenkomstig de wetgeving op de ziekenhuizen; Bron : K.B. 18/07/1991 gepubliceerd in het B.S. 26.VII.1991

Een grotere mate van psychologisch empowerment werd aangeduid door een hogere score. De Cronbach alpha4 bedraagt 0,77 voor de totale schaal en een range van 0,68 (subschaal Impact) tot 0, 78 (subschaal Meaning). Laschinger (2007) vond voor de PEQ een Cronbach alpha van 0,89 op de totale schaal en een range van 0,86 tot 0,91 op de subschalen. Respect wordt gemeten aan de hand van de Esteem Subscale of the Effort-Reward Imbalance Questionnaire van Siegrist (1996). Respondenten scoorden het gepercipieerde respect die ze ontvingen van leidinggevenden, collega’s en het algemeen respect in de werkomgeving (drie items) op een vier - punts Likert schaal ( helemaal oneens (score één)–helemaal akkoord (score vier)). Enkel item 23, 24 en 27 van de vragenlijst van Siegrist (1996) meten respect (zie bijlage 1). Een grotere mate van gepercipieerd respect werd weergegeven in een hogere score. De Cronbach alpha reliability voor de subschaal respect bedraagt 0,65. Laschinger (2007) rapporteerde een alpha betrouwbaarheid van 0,77. Recognition werd bevraagd aan de hand van de Nurse Recognition Scale van Blegen & Goode (1992). Het is een vragenlijst die uit 30 items bestaat en gescoord wordt op een vijf -punts Likert schaal gaande van helemaal oneens (score één) tot helemaal akkoord (score vijf). Een grotere mate van waardering werd weergegeven in een hogere score. De Cronbach alpha bedroeg 0,89. De subschalen van de vragenlijst die d.m.v. factoranalyse5 werden bekomen door Blegen & Goode, (1992) en Cronin & Becherer (1999) zijn: salaris (één item), persoonlijke feedback (drie items), geschreven waardering ( drie items), openbare waardering (vijf items), dienstregeling (drie items) en kansen voor groei en ontwikkeling (vijftien items). Vanuit de literatuur worden Cronbach alpha voor deze subschalen aangegeven tussen 0,59 en 0,88 (Blegen, Goode, Johnson, Maas, McCloskey & Moorhead, 1992) en tussen 0,64 en 0,89 (Cronin & Becherer, 1999).

4

Cronbach alpha: is een maat voor de interne consistentie van een instrument. Interne consisitentie wordt gebruikt wanneer een instrument bestaat uit meerdere items die allemaal hetzelfde kenmerk of dezelfde variabele meten. Bron: cursus methodologie van het wetenschappelijk onderzoek, Prof. Dr. T. Defloor, 2007-2008. 5 Factoranalyse is een methode om clusters of gerelateerde items te identificeren in een schaal of instrument. Het is een datareducerende techniek. Bron: cursus methodologie van het wetenschappelijk onderzoek, Prof. Dr. T. Defloor, 2007-2008.

18

In het onderzoek werd de samenstelling van de subschalen zoals Blegen & Goode (1992) ze hadden ingedeeld, meegenomen. De Cronbach alpha’s werden voor de verschillende subschalen berekend via SPSS (Statistical Program for Social Sciences software). De subschaal kansen voor Groei & Ontwikkeling leverde na analyse een interne consistentie van 0,80. Een voorbeeld van een vraag die tot deze dimensie behoort is: ‘binnen de werkuren is er mogelijkheid om bijscholing te volgen’ (vraag vijf van de Nurse Recognition schaal). De subschaal Persoonlijke (verbale) Feedback had een Cronbach alpha van 0, 82. Een voorbeeldvraag voor deze dimensie is: ‘de hoofdverpleegkundige geeft mij persoonlijke feedback’ (vraag acht van de Nurse Recognition schaal). De subschaal openbare waardering had een lage interne consistentie van 0, 60. Een voorbeeld van een item uit deze subschaal is ‘de hoofdverpleegkundige feliciteert verpleegkundigen in het bijzijn van andere verpleegkundigen’ (vraag 14 van de Nurse Recognition schaal). De subschaal inspraak bij de dienstregeling had een Cronbach alpha van 0,62. Een item in de subschaal was de vraag: ‘er wordt rekening gehouden met persoonlijke wensen bij het opstellen van het uurrooster’ (vraag 15 van de Nurse Recognition schaal). De Cronbach alpha voor de subschaal geschreven waardering was kleiner dan 0, 60 wat betekent dat de verschillende items van de subschaal niet voldoende samenhangen, en dus niet hetzelfde meten. Het berekenen van een somscore heeft hier geen zin. Enkel de subschalen met een interne consistentie hoger of gelijk aan 0, 60 werden meegenomen in het onderzoek. Voor de subschaal salaris kon geen Cronbach alpha berekend worden aangezien de dimensie slechts uit één vraag bestond. De demografische vragenlijst ging volgende items na: de leeftijd van de verpleegkundigen, geslacht, jaren werkervaring, tewerkstellingspercentage, opleidingsniveau, specialisatie in de psychiatrie, type afdeling of doelgroep, type ploegsysteem, functie (leidinggevend of niet) .

19

4.3 Data analyse De beschrijvende statistiek werd aan de hand van SPSS versie 15.0 geanalyseerd. Het onderzoek betreft een cross-sectioneel onderzoek of transversaal onderzoek: hierbij worden de gegevens van de groep proefpersonen op een bepaald tijdstip gemeten. De gegevens werden in december 2010 gedurende vier weken verzameld. De vragenlijsten van 201 verpleegkundigen werden opgenomen in het onderzoek. Hiervan waren er 31,8 % (N = 64) mannen en 68,2 % (N= 137) vrouwen. 13,4 % van de respondenten was jonger dan 25 jaar (N = 27), 28,9 % was ouder dan 45 jaar (N = 58) . Ongeveer 58 % was tussen de 25 en 44 jaar oud (N = 116) Het opleidingsniveau van de participanten was hoofdzakelijk bachelor niveau en master (respectievelijk 54,2 % (N= 109) en 7,5 % (N= 15)): 38,3 % (N = 77) werkten als gegradueerde verpleegkundigen. Slechts 33,8 % (N= 68) hadden een bijkomende specialisatieopleiding in de psychiatrie gevolgd na hun verpleegkundige opleiding. Bij de respondenten waren 16 leidinggevenden (8 %) en 185 basisverpleegkundigen (92 %). Een relatief grote groep werknemers (25,9 %) werkt reeds meer dan 20 jaar voor dezelfde werkgever zoals blijkt uit onderstaande tabel 1 : 144 participanten ( 71,6 %) werken voltijds en 28,4 % (N= 57) werkt deeltijds. Er is ongeveer een gelijke verdeling tussen de A en T – diensten: 39,3 % werkt op een Adienst en 41,8 % werkt op een T- dienst. 10,4 % werkt op een K- dienst. De andere participanten ( 8,5 %) werken voornamelijk op dagcentra verbonden aan een A of Tdienst. Het ploegsysteem waarin de respondenten werken bestond hoofdzakelijk uit wisselende dagploegen (56,7 %) of wisselende dagploeg met nachtdienst (15,9 %) Slechts 15,9 % van de respondenten werkt in vaste dagdiensten en 11,4 % uitsluitend in vaste nachtdiensten.

20

Tabel 1 : aantal jaren werken voor dezelfde werkgever AANTAL

PERCENT

< 1 jaar

22

10,9

1- 4 jaar

48

23,9

5 - 9 jaar

34

16,9

10 - 14 jaar

26

12,9

15 - 19 jaar

19

9,5

20 - 24 jaar

18

9,0

> 25 jaar

34

16,9

201

100,0

Total

De beschrijvende statistiek voor de hoofdvariabelen respect en PEQ is terug te vinden in tabel 2. Tabel 2 : beschrijvende statistiek voor de hoofdvariabelen psychologisch empowerment en respect

INSTRUMENT

MEAN

Sd

SCORE RANGE

CRONBACH’s ALPHA

PEQ Autonomy

3,57

0,91

1–5

0,75

Impact

3,25

0,87

1–5

0,68

Meaning

4,23

0,53

2–5

0,78

Competence

4,14

0,45

2–5

0,74

Total PEQ

3,80

0,39

1–5

0,77

Respect leidinggevende

2,87

0,61

1–4

Respect van collega’s

3,20

0,52

2–4

In overeenstemming

2,74

0,57

1–4

2,94

0,57

1–4

met mijn prestaties Total Respect

0,65

21

Verpleegkundigen rapporteerden matig tot goed psychologisch empowerd te zijn: mean 3,80; SD 0,39. Dit resultaat is beter dan wat verpleegkundigen aangaven in het onderzoek van Laschinger en Faulkner (2007). Zie tabel 3: mean PEQ 3,5 en SD 2,3 en het onderzoek van Smith, Andrusyszyn, Laschinger (2010); mean 3,71 en SD 0,48. De mean voor respect bedraagt 2,94 en de standaarddeviatie 0,57. De Effort-Reward Questionnaire van Siegrist is een vier - punts Likert schaal. Laschinger en Faulkner (2007) bekomen een gemiddelde voor respect van 4,40 ( SD 1,2), maar dit werd gescoord op een zeven - punts Likert schaal! Wanneer we de behaalde score voor respect omrekenen naar een score op een zeven - punts Likert schaal dan zou de mean in het uitgevoerde onderzoek 5,15 bedragen. Verpleegkundigen vinden hun werk zeer betekenisvol (mean 4,23; SD 0,53), maar denken matig impact te hebben op de organisatie (mean 3,25; SD 0,87). Dit is analoog met het onderzoek van Smith et al. (2010) en Spreitzer (1995) waar ook Meaning de hoogste score behaalde van de vier subschalen (respectievelijk 4,46 (SD 0,66) en 6,13 (SD 0,71) Impact scoorde ook bij beide auteurs het laagst op de vier subschalen nl bij Smith et al. (2010) mean 2,69; (SD 0,84) en bij Spreitzer (1995) mean 4,28 (SD 1,51). Competence of het beschikken over de nodige vaardigheden en kennis om het verpleegkundig beroep uit te oefenen wordt als tweede belangrijkste item ervaren. In het onderzoek bedroeg het gemiddelde 4,14 (SD 0,45) wat ook bij andere auteurs (Smith et al., 2010; Spreitzer, 1995) als tweede belangrijkste subschaal werd genoteerd. (Zie tabel 3) Het beschikken over voldoende autonomie in de jobuitoefening is eveneens belangrijk, maar komt op de derde plaats: mean 3,57 (SD 0,91), wat eveneens overeenkomt met de resultaten uit ander onderzoek nl van Smith et al. (2010) en Spreitzer (1995). Psychiatrisch verpleegkundigen vinden in belangrijke mate dat ze niet het respect krijgen dat ze verdienen en dat in overeenstemming is met hun prestaties (Mean 2,74, SD 0,57). Ook het respect die ze van hun leidinggevende krijgen, scoort eerder matig: mean 2,87 SD 0,61. Men ervaart meer respect van collega’s (Mean 3,20, SD 0,52).

22

Tabel 3 : vergelijkende variabelen vanuit literatuur voor PEQ - respect

MEAN

SD

ALPHA

3,5

2,3

0,89

3,71

0,48

0,82

(DeCicco, 2006)

-

-

0,85

(Spreitzer, 1995)***

-

-

0,62 – 0,89

MEANING (Smith et al, 2010)

4,46

0,66

0,92

6,13

0,71

0,85

3,91

0,58

0,78

(Spreitzer, 1995)

6,12

0,61

0,84

AUTONOMIE (Smith et al, 2010)

3,8

0,74

0,87

5,2

0,87

0,8

2,69

0,84

0,84

4,28

1,51

0,85

-

-

0,70 – 0,91

-

-

0,86

4,4

1,2

0,77

PEQ (Laschinger & Faulkner, 2007)* (Smith et al, 2010)**

(Spreitzer, 1995) COMPETENCE (Smith et al, 2010)

(Spreitzer, 1995) IMPACT (Smith et al, 2010) (Spreitzer, 1995) RESPECT (Siegrist, 1996) (DeCicco, 2006) (Laschinger & Faulkner, 2007)

___________________________________________________________________ * Laschinger & Faulkner gebruikten voor het meten van Respect een 7-punt Likert schaal. ** Smith et al (2010) gebruikten een 5-punt Likert schaal. ***Spreitzer gebruikte voor het meten van PEQ, Meaning, Competence, Impact en Autonomy een 7-punt Likert schaal.

In tegenstelling tot wat er in de literatuur te vinden is (zie tabel 4) in verband met de gepercipieerde of ervaren waardering (recognition), hechten psychiatrisch verpleegkundigen het meest belang aan de mate van inspraak bij de werkregeling en organisatie van de uurroosters.(Mean 3,74, SD 0,65) Bij Blegen & Goode (1992) en

23

Cronin & Becherer (1999) werd salaris als de meest waardevolle vorm van waardering gezien . In het huidig onderzoek komt salaris slechts op de vierde plaats (Mean 3,30 SD 0,85) na kansen tot groei en ontwikkeling (Mean 3,42 SD 0,45) en het ontvangen van verbale feedback van de leidinggevende of een collega (Mean 3,40 SD 0,86). Publieke waardering wordt door de onderzochte psychiatrisch verpleegkundigen als de minst belangrijke vorm van waardering aanzien (Mean 2,88 SD 0,60). Bij de andere auteurs, Blegen & Goode (1992) en Cronin & Becherer (1999) die eveneens waardering onderzochten bij verpleegkundigen staat kansen tot groei en ontwikkeling op de laagste plaats in de ranking van waardering.

Tabel 4 : beschrijvende statistiek voor hoofdvariabele recognition in vergelijking met literatuur INSTRUMENT

MEAN

Sd

MEAN Blegen

MEAN Cronin

SCORE

RANGE & Goode

& Becherer

(1992)

(1999)

Groei & Ontwikkel.

3,42

0,45

3,31

3,23

1-5

Verbale feedback

3,40

0,86

3,66

3,85

1-5

Publieke waardering

2,88

0,60

3,34

3,42

1-5

Dienstplanning

3,74

0,65

3,33

3,54

1-5

Geschreven feedback

3,06

0,57

3,43

3,77

1-5

Salaris

3,30

0,85

4,07

4,24

1–5

Totaal Recognition

3,32

0,45

24

5

Resultaten

5.1 De relatie tussen psychologisch empowerment en respect De eerste onderzoekshypothese luidt: Psychologisch empowerment is positief gerelateerd aan de perceptie van respect bij psychiatrisch verpleegkundigen(H1). Om de onderzoekshypothese te testen werd een regressieanalyse uitgevoerd. Psychologisch empowerment is significant gerelateerd aan de perceptie van respect bij verpleegkundigen en verklaart 11,5 % van de variantie in respect (R² = .0,11, F = 26.74, Beta = . 35, p < .001). Om de relatie na te gaan tussen psychologisch empowerment en respect werd een correlatie analyse gemaakt . In het algemeen is psychologisch empowerment significant gecorreleerd met respect (r = .35, p < .05) (Zie figuur 2). Elk van de vier subschalen waren eveneens positief gecorreleerd aan respect waarvan Meaning het sterkst ( r = .35, p < .05) en Competence het minst sterkst gecorreleerd is (r = .15, p < .05). (Zie Tabel 5) Tabel 5 : correlaties tussen psychologisch empowerment en respect

Empowerment variabele

Respect

PEQ

0, 35

Autonomy

0, 22

Impact

0, 23

Meaning

0, 35

Competence

0, 15

P< 0,05

25

Uit de regressieanalyse (zie Tabel 6) blijkt dat 14 % van de variantie in respect wordt verklaard door Meaning, Impact, Competence en Autonomie (R² = .14 F = 9.21 p < .001) Hoe meer betekenis een psychiatrisch verpleegkundige aan haar/zijn werk kan geven, hoe meer hij/zij zich gerespecteerd voelt (Meaning: Beta = .30, p < .001.). Competence, Autonomie en Impact zijn niet significant en oefenen dus geen invloed uit op het ervaren van respect bij psychiatrisch verpleegkundigen. Alle dimensies zijn positief gerelateerd aan respect (zie correlaties), maar uit de regressie blijkt dat Meaning het belangrijkste is (en daardoor zijn de andere hier niet meer significant, blijkt eigenlijk ook al uit hoogste correlatie). 11, 3 % van de variantie in respect wordt verklaard door opleidingsniveau, leeftijd, geslacht en Meaning ( R² = .11, F = 7.36, p < .001). Geslacht, leeftijd en opleidingsniveau zijn niet significant in de regressieanalyse: er is geen verband tussen de demografische variabelen, Meaning, Impact, Competence, Autonomy en respect.

26

Tabel 6 : regressieanalyse PEQ – respect

Model Summary

Model

R

1

,40(a)

R Square

Adjusted R Square

,16

Std. Error of the Estimate

,14

,40

a Predictors: (Constant), Impact, Competence, Meaning, Autonomie

Coefficients(a)

Unstandardized Coefficients Model 1

B

Standardized Coefficients

Std. Error

(Constant)

,99

,39

Meaning

,30

,07

Competence

,07

Autonomie Impact

Beta

T

Sig. 2,52

,01

,30

4,34

,00

,08

,06

,83

,41

,07

,05

,12

1,60

,11

,05

,05

,08

,98

,33

a Dependent Variable: Respect

27

5.2 De relatie tussen psychologisch empowerment en recognition De tweede onderzoekshypothese luidt: H2 : Psychologisch empowerment is positief gerelateerd aan de perceptie van waardering (recognition) bij psychiatrisch verpleegkundigen. Er is een positief significant verband tussen PEQ en recognition. De Pearson correlatie is 0,22 bij p < .01 wat wijst op een zwak positief verband tussen psychologisch empowerment en zich gewaardeerd voelen (zie figuur 2).

Figuur 2: Significante correlatie tussen de hoofdvariabelen in de studie

Het sterkste significante verband vinden we tussen psychologisch empowerment en de subschaal Groei & Ontwikkeling van de recognition vragenlijst nl. hoe meer verpleegkundigen zich psychologisch empowered voelen, hoe meer kansen ze krijgen om zich bij te scholen, te leren en te kunnen groeien in hun professionele loopbaan ( r = .28 bij p < .01). Er is tevens een positief zwak verband tussen psychologisch empowerment en de subschaal Dienstorganisatie en Planning (recognition)( r = .18, p < .01). Voor de subschaal Publieke waardering en de subschaal Verbale waardering, werd geen significant verband gevonden met PEQ.

28

Binnen de subschaal Groei en Ontwikkeling (recognition) is er een significant positief verband met de subschaal Meaning (r = .29, p < .01): hoe meer kansen men krijgt om bij te leren, hoe meer betekenis men kan verlenen aan zijn werk. ( Zie tabel 7) Er is tevens een positieve correlatie tussen de subschaal Groei en Ontwikkeling en de subschaal Autonomie (r = .15, p < .05): hoe meer ontwikkelingsmogelijkheden men krijgt op het werk, hoe meer autonomie en vrijheid in handelen men ervaart bij de jobuitoefening. De correlatie tussen de subschaal Groei en Ontwikkeling en de subschaal Impact (r = .27, p < .01) vertoont een positief verband (zie tabel 7).

Tabel 7 : correlaties subschalen PEQ – recognition

Mean SD

Meanin g

Competenc e

Autono mie

Impact

Groei & Ontwikke ling

Verbale fb

Publiek e waard

Meaning

4,23

0,53

Competenc e

4,14

0,45

Autonomie

3,57

0,91

,15(*)

,27(**)

Impact

3,25

0,87

,29(**)

,14

,48(**)

Groei & Ontwikkelin g

3,42

0,45 ,29(**)

,04

,15(*)

,27(**)

Verbale feedback

3,40

0,86

,19(**)

-,03

,04

,06

,68(**)

Publieke Waardering

2,88

0,60

,10

-,03

-,07

,05

,58(**)

,60(**)

Dienstorga nisatie

3,74

0,65

,11

-,02

,20(**)

,14

,53(**)

,41(**)

,29(**)

Salaris

3,30

0,85

,12

,07

-,002

,18(*)

,38(**)

,32(**)

,32(**)

Dienstorg anisatie

,17(*)

,15(*)

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). N =201

29

Salari s

Hoe meer regelruimte (autonomie) men als psychiatrisch verpleegkundige ervaart in de uitoefening van de job, hoe meer kans dat er bestaat dat men ook betrokken wordt in de dienstplanning en de organisatie van het werk. De Pearson correlatie tussen Autonomie en Dienstorganisatie is .20 (p < .01). (zie tabel 7) Uit de regressieanalyse (zie tabel 8) blijkt dat 0, 7 % van de variantie in recognition wordt verklaard door psychologisch empowerment (R² = .07, F = 4.84, p < .05). De subschaal Meaning oefent een significante invloed uit op recognition (Beta = .22, p < .05). De subschalen Competence, Autonomie en Impact oefenen geen significante invloed uit op Recognition. In de analyse werden vier subschalen van de schaal recognition meegenomen met een Cronbach alpha > of gelijk aan 60 nl de subschalen Publieke waardering, Verbale feedback, Dienstorganisatie en Groei en Ontwikkeling. De subschaal Geschreven feedback werd niet weerhouden omwille van een te lage interne consistentie.

30

Tabel 8 : regressieanalyse subschalen PEQ - recognition

Model Summary

Model

R

1

,30(a)

R Square

Adjusted R Square

,09


,07

,43

a Predictors: (Constant), Impact, Competence, Meaning, Autonomie

Coefficients(a)


B (Constant)


Std. Error 2,33

,42

,22

,07

-,07

Autonomie Impact

Meaning Competence

Beta

t

Sig. 5,53

,00

,22

3,06

,00

,09

-,06

-,86

,39

,01

,05

,02

,25

,81

,10

,05

,15

1,84

,07

a Dependent Variable: Recognition

31

De regressieanalyse (Zie Tabel 9) toonde aan dat 0,9 % (R²= .09, p < .05) van de variantie in de subschaal Groei en Ontwikkeling wordt verklaard door psychologisch empowerment, en deze demografische variabelen nl geslacht, opleidingsniveau, functie (leidinggevend of niet), leeftijd en aantal jaren dienst bij dezelfde werkgever. De Beta’s voor geslacht (- 0.03) leeftijd (- 0.03) en functie (-0.05) zijn negatief en geven een negatief verband aan tussen deze demografische variabelen en de variabele groei & ontwikkeling. Deze demografische variabelen zijn echter niet significant waardoor er geen conclusies uit kunnen getrokken worden. Tabel 9 : regressieanalyse subschaal Groei & Ontwikkeling, PEQ en demografische variabelen

Model Summary

Model

R

1

,30(a)

R Square

Adjusted R Square

,09


,06

,44

a Predictors: (Constant), jaren dienst, functie, PEQ, geslacht, opleidingsniveau, leeftijd

Coefficients(a)


B (Constant)


Std. Error 2,12

,39

,34

,08

geslacht

-,03

leeftijd

PEQ

opleidingsniveau functie jaren dienst

Beta

t

Sig. 5,47

,00

,29

4,15

,00

,07

-,03

-,37

,71

-,01

,05

-,03

-,26

,80

,06

,04

,10

1,31

,19

-,08

,13

-,05

-,67

,51

,01

,03

,03

,29

,77

a Dependent Variable: Subschaal Groei & Ontwikkeling

32

Tabel 10 : regressieanalyse subschaal Dienstorganisatie, PEQ en demografische variabelen

Model Summary

Model

R

1

,27(a)

R Square

Adjusted R Square

,07


,04

,64

a Predictors: (Constant), jaren dienst, functie, PEQ, geslacht, opleidingsniveau, leeftijd

Coefficients(a)


B (Constant)


Std. Error 2,52

,57

,33

,12

geslacht

-,15

leeftijd

PEQ

opleidingsniveau functie Jaren dienst

Beta

t

Sig. 4,44

,00

,19

2,77

,01

,10

-,10

-1,47

,15

-,07

,07

-,12

-1,01

,31

,11

,06

,14

1,83

,07

-,06

,19

-,03

-,34

,74

,04

,04

,13

1,18

,24

a Dependent Variable: subschaal Dienstorganisatie

0,4 % van de variantie in de variabele dienstorganisatie wordt verklaard door de variabelen psychologisch empowerment, opleidingsniveau, leeftijd, geslacht, functie en aantal jaren dienst bij dezelfde werkgever (Zie Tabel 10). De resultaten zijn gecorrigeerd voor confounders geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, functie en jaren dienst. Uit de regressieanalyse konden voor de subschalen salaris, verbale feedback en publieke waardering geen significante resultaten gevonden worden.

33

6

Discussie

Uit bevraging bij 201 psychiatrisch verpleegkundigen in vijf verschillende psychiatrische ziekenhuizen in Oost-Vlaanderen blijkt dat er een significant verband bestaat tussen psychologisch empowerment en de mate waarin men zich gerespecteerd en gewaardeerd voelt op het werk. Dit resultaat komt overeen met onderzoek door andere auteurs in verband met psychologisch empowerment en respect bij verpleegkundigen (Faulkner & Laschinger, 2007; Smith, Andrusyszyn, & Laschinger, 2010). De bekomen resultaten voor psychologisch empowerment binnen de verschillende instellingen scoorde gemiddeld hoger dan de uitkomsten in de literatuur, maar de volgorde van belangrijkheid stemde overeen met de resultaten van Spreitzer (1995) en Faulkner en Laschinger (2007). Meaning of het kunnen geven van betekenis en zin aan het werk in overeenstemming met de eigen normen en waarden (Thomas& Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995; 1996) stond bij alle onderzoekers op nummer één in de ranking, gevolgd door Competence (het vertrouwen hebben dat men over de nodige kennis en vaardigheden beschikt om de job te doen (Thomas & Velthouse, 1990)), Autonomy (op zelfstandige wijze beslissingen kunnen nemen en het werk uitvoeren) en Impact (de mate van invloed te kunnen uitoefenen op de strategie en het beleid van de organisatie en het resultaat op het werk (Spreitzer, 1995)). Het gemiddelde voor respect bekomen in dit onderzoek bij psychiatrisch verpleegkundigen is hoger dan de resultaten van Faulkner & Laschinger in 2007 bij ziekenhuisverpleegkundigen. Mean omgerekend naar een zeven - punt Likert schaal resulteert in een score van 5,15 tegenover een score van 4,40 bij Faulkner & Laschinger (2007). Psychiatrisch verpleegkundigen voelen zich over het algemeen meer gerespecteerd dan verpleegkundigen tewerkgesteld in andere sectoren. De vragen in de Effort-Reward Imbalance questionnaire van Siegrist (1996) bevragen het respect die men krijgt van de leidinggevenden en collega’s en gaat na of het respect die men ontvangt in overeenstemming is met de prestaties en inspanningen die men levert op het werk. Psychiatrisch verpleegkundigen vinden niet dat ze het respect krijgen van hun leidinggevenden die ze verdienen. Deze resultaten ondersteunen de bevindingen uit

34

onderzoek van Finegan & Laschinger (2005) dat stelt dat respect ontvangen verbonden is met leiderschap. In een eerder onderzoek van Laschinger in 2004 toonde de onderzoekster aan dat managers en leidinggevenden minder respect hebben voor hun medewerkers, dan medewerkers respect hebben voor elkaar. De directe chef, meestal de hoofdverpleegkundige bepaalt de werkomstandigheden voor de verpleegkundigen en kan dit op een empowerende wijze doen waardoor de verpleegkundigen zich ook meer gerespecteerd voelen. Het ervaren respect door collega’s wordt in het onderzoek hoger ingeschat. Hieruit kan men afleiden dat wanneer de leidinggevende werkt aan strategieën die goede onderlinge samenwerkingsrelaties bewerkstelligen en de verpleegkundigen ondersteuning bieden op de werkvloer, het ervaren respect bij psychiatrisch verpleegkundigen zal doen toenemen. Uit het onderzoek blijkt dat hoe meer betekenis (Meaning) een psychiatrisch verpleegkundige aan haar/zijn werk kan geven, hoe meer hij/zij zich gerespecteerd voelt (Zie figuur 3). Verpleegkundigen die het gevoel hebben impact, invloed te kunnen uitoefenen op de zorgverlening en het beleid van de afdeling, voelen zich meer gerespecteerd. Over autonomie beschikken en zelfstandig kunnen beslissen hoe het werk wordt uitgevoerd, draagt ook bij tot zich meer gerespecteerd voelen. Competence of het bezitten van voldoende kennis en vaardigheden om het werk uit te voeren, is in mindere mate bepalend voor het ervaren van respect op de werkvloer.

35

Figuur 3: Significante Pearson correlaties tussen de subschalen van psychologisch empowerment en respect De meest betekenisvolle vorm van recognition voor psychiatrisch verpleegkundigen is medezeggenschap krijgen in de planning van het werk op de verpleegafdeling en inspraak bij de dienstuur regeling. Psychiatrisch verpleegkundigen voelen zich gewaardeerd wanneer er rekening wordt gehouden met hun persoonlijke wensen bij het opstellen van het uurrooster of wanneer ze om dringende reden verlof vragen en dit toegestaan krijgen door hun leidinggevende. Op een correcte wijze behandeld worden bij het presteren van overuren en deze kunnen compenseren wanneer het de verpleegkundige uitkomt, wordt eveneens als een vorm van erkenning gezien. Deze resultaten wijken af van de resultaten van andere onderzoekers, nl. Blegen & Goode (1992) en Cronin & Becherer (1999) waarbij het salaris als belangrijkste vorm van waardering werd gezien (Zie tabel 11). Deze uitkomst kan te maken hebben met het groot aantal vrouwelijke psychiatrische verpleegkundigen die deelnamen aan dit onderzoek (137 vrouwen en slechts 64 mannen).

36

Tabel 11 : vergelijking ranking subschalen recognition met andere onderzoekers

BLEGEN & GOODE ONDERZOEK

CRONIN & BECHERER

1992

HUIDIG

1999

2010

1. Salaris

1. Salaris

1. Dienstplanning

2.Verbale feedback ontwikkeling

2. Verbale feedback

2. Groei &

3.Geschreven feedback

3. Geschreven feedback

3. Verbale feedback

4.Publieke waardering

4. Dienstplanning

4. Salaris

5.Dienstplanning waardering

5. Publieke waardering

5. Publieke

6.Groei & ontwikkeling

6. Groei & ontwikkeling

58 % van de participanten bevond zich in de leeftijdscategorie 25 tot 44 jaar, een periode waarin men meestal een gezin uitbouwt of reeds jonge kinderen heeft. In die zin kan het een verklaring zijn waarom inspraak in de uurrooster regeling als een voorname bron van erkenning en waardering wordt gezien. Kansen krijgen om te groeien en zich te ontwikkelen op het werk kwam in het onderzoek bij de psychiatrische verpleegkundigen als tweede belangrijkste vorm van erkenning en waardering naar voren. In de Recognition - vragenlijst van Blegen & Goode (1992) wordt gepeild naar de mogelijkheden tot bijscholing, verdere specialisatie in het vakgebied, verpleegkundig overleg, supervisie en intervisie, intercollegiale toetsing, de mogelijkheden om de afdeling te vertegenwoordigen op lezingen of nationale meetings. De professionalisering van het verpleegkundig beroep maar tevens op een professionele manier het werk van een psychiatrisch verpleegkundige uitoefenen, vraagt permanente bijscholing, coaching, intervisie en supervisie. Binnen het psychiatrisch werkveld nemen de complexe problematieken toe die steeds meer specifieke kennis, vaardigheden en competenties vereisen. Er is permanente vorming nodig om te kunnen werken vanuit de meest recente wetenschappelijke kennis (evidence based nursing). Het ziekenhuisbeleid kan door middel van het aanbieden van

37

een goed uitgewerkt opleidingsbeleid een strategische keuze maken en zich onderscheiden van andere instellingen. Investeren in menselijk kapitaal kost geld, maar heeft als resultaat dat verpleegkundigen zich erkend en gewaardeerd voelen en dus bijgevolg meer tevreden zijn en minder snel de neiging zullen hebben om van werkgever te veranderen (Cronin & Becherer, 1999). In tijden van schaarste aan verpleegkundigen op de arbeidsmarkt kan men als ziekenhuismanagement hierin een duidelijk verschil maken. Anderzijds is de heersende ziekenhuiscultuur bepalend voor de wijze waarop men omgaat met elkaar binnen een organisatie: geeft het ziekenhuismanagement voldoende verantwoordelijkheid aan zijn medewerkers om de zorg uit te voeren (McConnell, 1997)? De mate waarin leidinggevenden bepaalde taken delegeren aan verpleegkundigen zoals bijvoorbeeld het begeleiden van studenten op de verpleegafdeling of een speciale opdracht laten uitvoeren, een specifieke training of opleiding laten volgen, … zijn indicatoren voor de kansen tot groei en ontwikkeling van de basisverpleegkundige. Het krijgen van feedback op de werkvloer door de leidinggevende komt in het onderzoek op de derde plaats van recognition. Bij de andere onderzoekers Blegen & Goode (1992) en Cronin & Becherer (1999) kwam dit telkens op de tweede hoogste plaats. Het is hiermee wel duidelijk dat dit voor (psychiatrisch) verpleegkundigen een belangrijk item is. Het geven van rechtstreekse feedback van leidinggevende naar basismedewerker of als collega’s onder elkaar wordt gezien als een methodiek om zelfvertrouwen op te bouwen en meer gemotiveerd te worden. Door het installeren van een feedbackcultuur op de werkvloer wordt er een ondersteunend klimaat gecreëerd. Vooral de rol van de leidinggevende is hierin cruciaal: in een evaluatiemoment of functioneringsgesprek kan de leidinggevende de verpleegkundige bijsturen, ondersteunen, motiveren en aanmoedigen. Verbale feedback als vorm van waardering wordt lager gerankt door psychiatrisch verpleegkundigen. De verklaring hiervoor is te vinden in de specificiteit van de psychiatrische werkomgeving waar communicatie en een betrokken warme houding twee kernelementen uitmaken in de dagdagelijkse begeleiding van psychiatrische patiënten. Verpleegkundigen zijn vertrouwd met het geven van feedback aan patiënten over hun gedrag en vaardigheden, en verwachten ditzelfde van hun collega’s en leidinggevenden. Het geven van feedback is als het ware

38

inherent aan het werk in de psychiatrische hulpverlening. In het onderzoek is duidelijk dat psychiatrisch verpleegkundigen vooral persoonlijke feedback verwachten van hun leidinggevenden over de geleverde prestaties in de zorgverlening. Salaris wordt als minder belangrijke vorm van recognition gezien, en neemt de vierde plaats in na inspraak hebben in de dienstplanning, kansen tot groei en ontwikkeling krijgen en het ontvangen van feedback. Dit in tegenstelling tot eerder onderzoek door Blegen & Goode (1992) en Cronin & Becher (1999) waar salaris op de hoogste plaats in de ranking stond van waardering. Geld is een vorm van materiële waardering die de geleverde prestaties honoreert. Curran (2004) zegt dat materiële rewards geen substitutie zijn voor het tonen van appreciatie of oprechte waardering. Zorgorganisaties geven geen concurrentiële lonen. De barema’s worden nationaal vastgelegd voor de ganse sector en worden opgetrokken door indexaanpassingen. De federale overheid doet inspanningen om de oncomfortabele uren voor de verpleegkundigen te compenseren en geeft premies om verpleegkundigen langer aan het werk te houden. De laatste jaren heeft de overheid de lonen van verpleegkundigen bijgepast om ze op een acceptabel niveau te brengen. Vermoedelijk is dit een verklaring voor het bekomen onderzoeksresultaat. Verpleegkundigen gaan ervan uit dat hier op organisatieniveau weinig aan veranderd kan worden. Volgens een onderzoek van Ernst M.E., Franco M., Messmer P.R., Gonzalez J.L. (2004) is het loon voor verpleegkundigen met een jarenlange werkervaring minder belangrijk dan voor hun jongere collega’s. Volgens hetzelfde onderzoek zijn oudere verpleegkundigen ook meer tevreden met hun loon dan jongere verpleegkundigen. Dit valt te verklaren doordat verpleegkundigen met 25 jaar dienst in de hoogste loonschaal zitten. In deze studie binnen de psychiatrische instellingen waren de demografische gegevens niet significant waardoor geen conclusies konden worden getrokken. Maar het was wel opvallend dat 29 % van de participanten ouder was dan 45 jaar en dus hoogstwaarschijnlijk over een carrière van meer dan 25 jaar beschikken. Dit kan het relatieve belang voor salaris verklaren in deze studie. Het openlijk prijzen van medewerkers door de leidinggevende, het vieren van het aantal jaren dat een verpleegkundige in dienst is, het krijgen van felicitaties in het bijzijn van collega’s of anderen, zijn vormen van publieke waardering. Voor veel verpleegkundigen is het ‘psychisch inkomen’ (Curran, 2004) of het openlijk erkend worden voor de

39

behaalde resultaten even essentieel als een loon op het einde van de maand. Het verpleegkundig management dient een ondersteunende omgeving te creëren waarbij het geven van waardering aan elkaar en het positief bekrachtigen van teamleden deel uitmaakt van de organisatiecultuur. In het onderzoek dat werd gevoerd in de vijf Vlaamse psychiatrische ziekenhuizen in Oost-Vlaanderen komt deze vorm van recognition op de vijfde plaats. Bij Blegen & Goode (1992) werd hier meer belang aan gegeven en kwam publieke waardering op de vierde plaats. In het onderzoek van Cronin & Becherer (1999) kwam dit eveneens op de vijfde plaats. In tabel 8 is een overzicht te vinden van de resultaten. Het publiceren van de behaalde resultaten in zorgverlening in een personeelstijdschrift of vakliteratuur, en het uithangen in de verpleegpost van de ontvangen complimenten van patiënten zijn vormen van geschreven waardering. In het onderzoek werd deze vorm van recognition niet meegenomen aangezien de interne consistentie voor deze subschaal kleiner of gelijk is aan .60.

Figuur 4: Significante Pearson correlaties tussen de subschalen van psychologisch empowerment en subschalen Recognition

Uit figuur 4 blijkt dat Meaning of het kunnen geven van betekenis aan het psychiatrisch verpleegkundig werk het sterkst gerelateerd is aan de subschaal Groei & Ontwikkeling. Er is tevens een positieve correlatie tussen Meaning en het krijgen van Verbale

40

Feedback. Psychiatrisch verpleegkundigen die investeren in vorming en bijscholing om hun competenties en vaardigheden verder te ontwikkelen, voelen zich meer gewaardeerd. Het krijgen van verbale feedback rechtstreeks door de leidinggevende of van een collega wordt eveneens als een waardevolle manier van erkenning gezien. Autonomie als dimensie van psychologisch empowerment is zwak gerelateerd aan Groei & Ontwikkeling. Maar het is een logische vaststelling dat wanneer psychiatrisch verpleegkundigen over autonomie beschikken in het werk op de verpleegafdeling, zij ook als voldoende deskundig worden ervaren om de taken die van hen verwacht worden, zelfstandig uit te voeren. Autonomie is eveneens gecorreleerd aan de subschaal Dienstorganisatie en dienstplanning van de Recognition vragenlijst. Hoe meer ruimte en inspraak psychiatrisch verpleegkundigen krijgen om het uurrooster en de werkplanning op te stellen, hoe meer ze zich erkend en gewaardeerd voelen. Er is eveneens een zwakke correlatie tussen de subschaal Meaning van psychologisch Empowerment en de subschaal Verbale Feedback van de Recognition vragenlijst. Dit wijst erop dat wanneer een verpleegkundige die haar werk als zinvol en belangrijk beschouwt, constructieve verbale feedback krijgt over het geleverde werk, zich ook meer gewaardeerd voelt. In deze studie waren de demografische variabelen zoals leeftijd, opleidingsniveau, functie, aantal jaren dienst bij dezelfde werkgever en jobtime niet significant. Er kunnen dus geen conclusies uit getrokken worden. Uit onderzoek van Ernst et al. (2004) binnen een pediatrische setting bleek dat oudere verpleegkundigen zich meer gewaardeerd voelen dan hun jongere collega’s op de werkvloer. Naarmate men langer in de praktijk staat voelt men zich comfortabeler in zijn rol als verpleegkundige en worden de verwachtingen en de doelstellingen realistischer.

41

7

Beperkingen van het onderzoek

Het uitgevoerde onderzoek dat het effect nagaat van psychologisch empowerment op de werkvloer en het ervaren van respect en waardering bij psychiatrisch verpleegkundigen is een cross-sectioneel onderzoek. Het is dus een meting op een bepaald moment in de tijd. Het longitudinaal karakter ontbreekt hierin. Het is eigen aan deze onderzoeksmethode dat er niet met volledige zekerheid conclusies kunnen worden getrokken omtrent de causaliteit van de verbanden. In het onderzoek werden zelfrapportage - vragenlijsten voorgelegd aan de respondenten. Er dient rekening gehouden te worden met het feit dat iedere zelfrapportage - vragenlijst tendenties (de zogenaamde 'response bias') kan vertonen. Ook motivationele factoren en de ervaringen van de respondent op het moment van het invullen van de vragenlijst kunnen de resultaten beïnvloeden. De Nurse Recognition Scale van Blegen & Goode (1992) bestaat uit zes subschalen namelijk de subschaal Groei & Ontwikkeling, Verbale feedback, Geschreven feedback, Publieke waardering, Dienstorganisatie en Salaris. Deze subschalen werden bij meerdere auteurs gebruikt (Blegen & Goode, 1992; Goode et al, 1993; Cronin & Becherer, 1999) doch is er bij het uitvoeren van de factoranalyse geen gehele consensus over de toewijzing van de vragen aan de verschillende subschalen. In dit onderzoek zijn de subschalen gebruikt zoals de auteurs Blegen & Goode ze in 1992 hebben samengesteld in de originele vragenlijst. De interne consistentie voor de subschaal Geschreven feedback was kleiner of gelijk aan .60 en werd niet meegenomen in de verdere analyse van de gegevens. De correlatie tussen psychologisch empowerment enerzijds en respect en waardering anderzijds werd gecorrigeerd voor de confounders geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, functie en jaren dienst.

42

8

Implicaties voor de praktijk

Ziekenhuismanagers met aandacht voor een empowerende werkomgeving en die een cultuur installeren van waardering en respect voor de medewerkers, kunnen zich in tijden van schaarste aan verpleegkundigen onderscheiden van andere instellingen. Een empowerende werkomgeving is immers een competitieve werkomgeving. In deze studie werd het belang ervan aangetoond. Psychiatrisch verpleegkundigen willen betekenis kunnen geven aan het werk dat ze doen (Meaning), willen over de nodige kennis en vaardigheden beschikken om het verpleegkundig beroep uit te oefenen (Competence), willen voldoende regelruimte en zeggenschap(Autonomy) hebben over het tempo, de werkvolgorde en werkmethode waarop ze het werk kunnen uitvoeren en willen impact hebben op de besluitvorming en het beleid van de verpleegafdeling (Impact). Meaning, Competence, Impact en Autonomy beïnvloeden de prestaties van psychiatrisch verpleegkundigen en geven weer hoe ze zich voelen bij de praktijkuitoefening. Empowerment verhoogt de motivatie bij medewerkers en draagt bij tot de optimalisatie van de werkcontext. De leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol. Volgens Ulrich, Norman, Buerhaus, Dittus & Donelan (2005) vormt leiderschapsstijl een voorname predictor van psychologisch empowerment. Ziekenhuismanagers moeten dus bijgevolg met voldoende hoge maatstaven, kritische reflectie en de nodige zorg, leidinggevenden aantrekken voor het invullen van functies zoals hoofdverpleegkundige of afdelingscoördinator van een verpleegafdeling. Ziekenhuisverpleegkundigen worden door het management meer en meer gezien als een factor van strategische betekenis voor de kwaliteit van de dienstverlening en de continuïteit van de organisatie. Het ziekenhuismanagement zal moeten investeren in het aantrekken en het behouden van competente, en goed opgeleide, professionele medewerkers. Door de schaarste aan verpleegkundigen op de arbeidsmarkt, zullen ziekenhuisorganisaties meer en meer zelf moeten instaan voor de opleiding en specifieke vorming van verpleegkundigen. Het creëren van een werkklimaat waarbij verpleegkundigen kansen krijgen om te leren en te groeien op de werkplek via formele ontwikkelingskanalen zoals vorming, training en opleiding naast de informele leervormen, waarbij men leert reflecteren op de uitvoering van de verpleegkundige praktijk, in dialoog met collega’s of leidinggevenden. Het verpleegkundig management

43

zal moeten zorgen voor een degelijk personeelsbeleid waarbij de gevraagde verantwoordelijkheden passen bij de kennis en vaardigheden van de verpleegkundigen. Dé uitdaging voor de ziekenhuisdirecties bestaat erin een werkomgeving te ontwikkelen waarin medewerkers zowel voldoende autonomie ervaren als dat ze ondersteund worden in het verhogen van hun professionaliteit en bekwaamheid. Uit deze studie blijkt eveneens de beperkte impact die psychiatrisch verpleegkundigen ervaren bij het beleid op de verpleegafdeling of ziekenhuis. Ziekenhuisorganisaties zullen aandacht moeten besteden aan de structuur en de wijze waarop beslissingen worden genomen. Verpleegkundigen werken in teamverband. Een organisatiestructuur waarbij de besluitvorming in onderling overleg met de betrokken teamleden kan worden genomen, en informatie wordt gedeeld, bevordert de participatie. Bij het ervaren van respect door psychiatrisch verpleegkundigen op de werkvloer, spelen de leidinggevenden een belangrijke rol. Een transformationele leiderschapsstijl legt de nadruk op het charisma van de leidinggevende en de manier waarop deze de teamleden vertrouwt, inspireert, persoonlijke aandacht geeft, creativiteit stimuleert, coacht en een mentor voor hen wil zijn. Deze vorm van leiding geven waarbij de bijdrage van de verpleegkundige gevalideerd wordt door de direct leidinggevende, draagt bij tot een waarderende organisatiecultuur (Fullam, Lando, Johansen, Reyes, Szaloczy, 1998), meer tevredenheid en effectiviteit in het verpleegkundig werk (Chandler, 1991).Of de verpleegkundigen zich gewaardeerd voelen door hun management wordt bepaald door de manier waarop de direct leidinggevende het team aanstuurt. Stimulerend daarbij is aandacht voor relaties, emoties en problemen, en vragen om inbreng vanuit de basis (De Veer, Francke, Poortvliet, 2004) Teamleden voelen zich empowered wanneer de direct leidinggevenden helpen bij het geven van zin en betekenis aan het werk dat verpleegkundigen dagelijks verrichten: wanneer direct leidinggevenden verpleegkundigen het belang van hun rol in de organisatie leren zien, en vragen om actief te participeren in de besluitvorming, de vaardigheden en competenties van verpleegkundigen helpen ontwikkelen, de middelen aanreiken om effectieve resultaten in de zorg te behalen, vertrouwen tonen in de mogelijkheid om op een hoog niveau te presteren, en zoveel mogelijk bureaucratische en administratieve rompslomp wegnemen zodat verpleegkundigen goed en onafhankelijk kunnen werken (Laschinger, Wong, McMahon, & Kaufmann, 1999).

44

Het ziekenhuismanagement heeft er baat bij hun hoofdverpleegkundigen bewust te maken van hun motiverende rol, en hen opleidingen aan te bieden in inter-persoonlijke en leidinggevende vaardigheden. Het ziekenhuis moet methoden ontwikkelen om waardering zichtbaar te maken binnen de organisatie. Zoals uit dit onderzoek blijkt, geeft zich gewaardeerd voelen, kansen om te groeien, genereert het meer betrokkenheid en participatie van medewerkers in het beleid en de concrete praktijk op de verpleegafdeling. Het installeren van evaluatie- en functioneringsgesprekken in een ziekenhuisorganisatie is een ideale structuur waarbij de leidinggevende op een constructieve wijze kan reflecteren samen met de verpleegkundige, en de verpleegkundige kan steunen, motiveren en waarderen. In een functioneringsgesprek hebben zowel de leidinggevende als de basismedewerker een inbreng en kan feedback gegeven worden in twee richtingen. Leidinggevenden die aandacht hebben voor de bijzondere prestaties van hun verpleegkundigen, geven op dat moment betekenisvolle erkenning. Toch dient men hier omzichtig tewerk te gaan: de perceptie mag niet ontstaan dat er met ongelijke maatstaven wordt gewerkt. Het moet duidelijk zijn voor iedere medewerker waarom waardering wordt gegeven aan een bepaalde collega in die specifieke situatie. Psychiatrisch verpleegkundigen die deelnamen aan dit onderzoek, voelen zich gewaardeerd door de inspraak die ze krijgen in het opstellen van het uurrooster en de werkplanning. In de praktijk vraagt dit relatief weinig inspanning van de hoofdverpleegkundigen om met de individuele wensen van verpleegkundigen rekening te houden bij het inroosteren van medewerkers. Voor het motiveren van verpleegkundig personeel mogen ziekenhuisbeheerders zich niet uitsluitend focussen op financiële vergoedingen en materiële voordelen. Psychologische beloningen zoals appreciatie, respect en waardering hebben immers een nog grotere impact op de tevredenheid van verpleegkundigen. Deze ontdekking is erg interessant voor ziekenhuisbeheerders, want het onderzoek geeft aan dat het mogelijk is om de tevredenheid van verpleegkundigen te stimuleren door middel van maatregelen die weinig of niets kosten en die bovendien zelfs nog meer impact hebben dan financiële middelen. Volgens Webb (1992) moeten we het als ziekenhuismanagement zelfs nog niet eens zo ver gaan zoeken: af en toe een

45

eenvoudige, maar oprechte ‘dank u wel’ bij geleverde prestaties, toont erkenning en appreciatie voor de desbetreffende verpleegkundige.

46

9

Conclusie

De resultaten van deze studie tonen aan dat psychiatrisch verpleegkundigen die in een werkomgeving werken die hen psychologisch empowert, ook meer respect en waardering ervaren op de werkvloer. De kern van psychologisch empowerment bestaat uit Autonomy of self-determination, Competence, Meaning en Impact. De eerste hypothese die werd onderzocht,veronderstelde een positieve relatie tussen psychiatrisch verpleegkundigen die zich psychologisch empowered voelen, en het respect dat ze ervaren. De onderzoekshypothese luidde: H1 : Psychologisch empowerment is positief gerelateerd aan de perceptie van respect bij psychiatrisch verpleegkundigen. Het kunnen geven van een betekenis aan het werk (Meaning) dat men doet en het kunnen genereren van energie uit de job zijn het sterkst gelinkt aan respect. Ook de mate waarin men het gevoel heeft impact te hebben op de zorg die men verleent, is bepalend voor het ervaren van respect. Een empowerende werkomgeving geeft autonomie aan haar medewerkers en motiveert hen op deze wijze wat ook de kwaliteit van de zorgverlening ten goede zal komen. Het beschikken over de nodige competenties om het werk te kunnen doen is minst sterk gelinkt aan de perceptie van respect. Psychiatrisch verpleegkundigen wiens inspanningen gewaardeerd en beloond worden voelen zich meer gerespecteerd. De tweede onderzoekshypothese ging ervan uit dat er een positieve relatie bestaat tussen psychologische empowering bij psychiatrisch verpleegkundigen en de ervaren waardering. De onderzoekshypothese stelde dat: H2 : Psychologisch empowerment is positief gerelateerd aan de perceptie van waardering (recognition) bij psychiatrisch verpleegkundigen. De meest betekenisvolle vorm van waardering voor psychiatrisch verpleegkundigen in deze studie is het mee kunnen bepalen van de dienstroosters en werkplanning. Inspraak in het opstellen van de uurroosters is voor psychiatrisch verpleegkundigen van groot

47

belang. Het krijgen van mogelijkheden tot groei en loopbaanontwikkeling nemen een voorname plaats in als blijk van waardering op het werk. Positieve bekrachtiging, het uitspreken of het tonen van waardering door leidinggevenden en het geven van feedback zijn waarderingsvormen die dagelijks aan elkaar kunnen gegeven worden en die als essentieel worden ervaren in het werk van psychiatrisch verpleegkundigen. De materiële verloning is uiteraard essentieel voor psychiatrisch verpleegkundigen, maar staat niet bovenaan de reward - verlanglijst. Psychologische beloningsvormen klimmen hoger in de ranking! Uit dit onderzoek blijkt dat ziekenhuizen strategisch voordeel kunnen halen wanneer ze aandacht hebben voor psychologisch empowerment op de werkvloer. Psychiatrisch verpleegkundigen hebben nood aan respect en waardering bij de uitoefening van hun werk. Het installeren van een organisatiecultuur die ruimte geeft aan verpleegkundigen om zich te ontplooien, maximale kansen biedt en medezeggenschap in het bepalen van het afdelings- of ziekenhuisbeleid kan zich onderscheiden in de huidige competitieve markt met schaarste aan verpleegkundigen. Het hebben van een recognition-systeem binnen een ziekenhuisorganisatie motiveert medewerkers en is even belangrijk als voedsel, water en onderdak (Mc Connell, 1997) Maar dit recognition systeem is best onzichtbaar in de organisatie aanwezig: indien er teveel aandacht besteed wordt in de organisatie aan het reward systeem op zich, zal dit door de medewerkers teveel beschouwd worden als ‘de directie volgt de procedure’ Het is net de bedoeling dat rewards verpleegkundigen aanzetten zich te engageren voor het gemeenschappelijk doel, nl het bieden van een kwalitatief hoogstaande patiëntenzorg en dat het mensen (ver)bindt aan de organisatie.

48

Literatuurlijst Bandura, A. (1989). Human agency in social cognitive theory. American Psychologist, 44, 1175-1184. Blanchard, K. (1994). New work contract. Exec Excellence,11(7),11-12. Blegen, M.A. (1992). Nurses Job Satisfaction: a meta-analysis of related variables. Nursing Research, 42, 36-41. Blegen, M., Goode, C., Johnson, M., Maas, M.L., McCloskey, J.C., & Moorhead, S.A. (1992). Recognizing staff nurse performance and achievements. Research in Nursing and Health, 15(1), 57-66. Boudrias J.S., Gaudreau P., Laschinger H. (2004). Testing the structure of psychological empowerment : does gender make a difference? Educational and Psychological Measurement, 64(5), 861-877. Brief, A.P. & Nord, W.R. (1990). Meaning of Occupational Work. Lexington, MA: Lexington Books. Buerhaus, P.I., Donelan, K., Norman, L., & Dittus, R. (2005). Nursing students’ perceptions of a career in nursing an impact of a national campaign designed to attract people into the nursing profession. Journal of Professional Nursing, 21(2), 75-83. Cairns, B., & Cragg, C. (1987). Sources of job satisfaction and dissatisfaction among baccalaureate staff nurses in hospitals. Nursing Paper/Perspectives in Nursing, 19(1), 15-29. Chandler G.E. (1991). Creating an Environment to empower Nurses. Nursing management, 22(8), 20-23. Clutterbuck D. (1994). The power of Empowerment. Release the Hidden Talents of Your Employees. Kogan Page, London. Conger J. & Kanungo R. (1998) The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13, 471-482. Cronin S.N., Becherer D. (1999). Recognition of staff nurse job performance and achievements : Staff and Manager Perceptions. Journal of Nursing Administration, 29, 26-31. Curran, C.R. (2004). Rewards: respect, responsibility, relationship, and recognition. Nursing Economics, 2(22), 57-63. Daiski, I. (2004). Changing nurses’ dis-empowering relationship patterns. Journal of Advanced Nursing, 48(1), 43-50.

49

DeCicco, J., Laschinger, H. & Kerr, M. (2006). Perceptions of Empowerment and respect: effect on nurses organizational commitment in nursing homes. Journal of Gerontological Nursing, 32(5), 49-56. De Veer, A.J.E., Francke, A.L., Poortvliet, E.P. (2004) Waardering verhoogt werktevredenheid. Tijdschrift voor Verpleegkundigen, 4, 40-41. Dillon, R.S.(1992). Respect and care: Toward moral integration. Canadian Journal of Philosophy, 22(1),105-132. Ernst, M.E., Franco, M., Messmer, P.R., Gonzalez, J.L. (2004). Nurses Jobsatisfaction, Stress and Recognition in a Pediatric Setting. Pedicatric Nursing, 30(3), 219-227. Fullam, C., Lando, A.R., Johansen, M.L., Reyes, A., Szaloczy, D.M. (1998). The triad of empowerment: leadership, environment, and professional traits. Nursing Economics,16 (5),254-257. Jansen, O., Schoonebeek, G. & van Looy, B. (1997). Cognities van empowerment als de schakel tussen delegerend leiderschap en innovatief gedrag van werknemers. Gedrag o´ Organisatie, 10(4), 175-191. Gibson, C. (1991).A concept of empowerment. Journal of Advanced Nursing, 16, 354-361. Glutterbuck, D., (1994). The power of Empowerment. Release the Hidden Talents of Your Employees. Kogan Page, London. Goode, C., J., Blegen, M., A. (1993). Development and evaluation of a research-based management intervention : a recognition protocol. Journal of Nurse Administration, 23 (4),61-66. Goode, C.J., Ibarra, V., Blegen, M.A., Anderson-Bruner, J., Boshart-Yoder, T., Cram, E., Finn, L., Mills, R., Winter, C. (1993).What kind of recognition do staff nurse want? American Journal of Nursing, 97, 64-68. Griep, R.H., Rotenberg, L., Vasconcellos, A.G.G., Landsbergis, P., Comaru, C.M., Alves, M.G.M. (2009). The psychometric properties of demand-control and effort-reward imbalance scales among Brazilian nurses. International Arch Occup. Environ. Health, 82, 1163-1172. Hackman, J.R., & OldHam, G.R. (1975). Development of job satisfaction survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170. Hanson, E.K.S., Plomp, N., Vrijkotte, T., Godaert, G.L.R., Schaufeli, W.(2000). The Validity and Reliability of the Dutch Effort-Reward Imbalance Questionnaire. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 142-155.

50

Herzberg, F., Mauser, B., & Snyderman, B. (1966). Work and nature of man. Cleveland: World Publishing Company. Faulkner, J., Laschinger, H. (2008). The effects of structural and psychological empowerment on perceived respect in acute care nurses. Journal of Nursing Management, 16, 214-221. Kanter, R.M. (1977). Men and Women of the Corporation. Basic Books, New York. Kanter, R.M. (1979). Power failure in management circuits. Harvard Business review 4, 6575. Kanter, R.M. (1993). Men and Womens of the Corporation. 2nd ed. New York: Basic Books Kieffer, C.H. (1984). Citizen empowerment: a developmental perspective. Prevention in Human Services, 3, 9-36. Klakovich, M. (1996). Registered nurse empowerment: model testing and implications for nurse administrators. Journal of Nursing Administration, 26, 29-35. Kuokkanen, L., Leino-Kilpi, H. (2000). Power and empowerment in nursing ; three theoretical approaches. Journal of Advanced Nursing, 31(1), 235-241. Laschinger, H. & Havens, D. (1997). The effect of workplace empowerment on staff nurses’ occupational mental health and work effectiveness. Journal of Nursing Administration, 27, 42-50. Laschinger, H., Sabiston, J. & Kutszher, L. (1997). Empowerment and staff nurse decision involvement in nursing work environments: testing Kanter’s theory of structural power in organizations. Research in Nursing and Health, 20, 341-352. Laschinger, H.K., Wong, C., McMahon, L. &Kaufmann, C. (1999). Leader behaviour impact on staff nurse empowerment, job tension, and work effectiveness. Journal of Nursing Administration, 29(5), 28-39. Laschinger, H.K., Finegan, J. & Shamian, J. (2001). Promoting nurses’ health: Effect of empowerment on job strain and work satisfaction. Nursing Economics, 19(1), 42-52. Laschinger, H.K., Finegan, J. & Shamian, J. (2001a). The impact of workplace empowerment, organizational trust on staff nurses’ work satisfaction and organizational commitment. Health Care Management Review, 26(3), 7-23. Laschinger, H., Finegan, J.E., Shamian, J. & Wilk, P. (2001b). A longitudinal analysis of the impact of workplace empowerment on work satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 25(4), 527 -544. Laschinger, H., Finegan, J.E., Shamian, J & Wilk, P. (2001c). Impact of structural and psychological empowerment on job strain in nursing work settings : expanding Kanter’s model. Journal of Nursing Administration, 31(5), 260-272. Laschinger, H., Finegan, J.E., Shamian, J. & Wilk, P.(2003b). Workplace empowerment as a predictor of nurse burnout in restructured healthcare settings. Hospital Quarterly, 6(4), 2-11. Laschinger, H. (2004). Hospital Nurses’ Perceptions of Respect and Organizational Justice. Jona, 34(7/8), 354-364. Laschinger, H., Finegan, J. (2005). Using Empowerment to build trust and respect in the workplace : a strategy for addressing the nursing shortage. Nursing Economics, 23(1), 6-13. Laschinger, H., Finegan, J. (2005a). Empowering Nurses for work engagement and health in hospital settings. Journal of Nursing Administration, 35(10), 439-449.

51

Laschinger, H., Purdy, N., & Almost, J. (2007). The impact of leader-member exchange quality, empowerment, and core self-evaluation on nurse manager’s job satisfaction. Journal of Nursing Administration, 37(3), 221-229. Laschinger, H.K.S. (2009). Workplace Empowerment Program. (homepage of Dr. Heather K. Spence Laschinger) WWW document. Available at : URL http://publish.uwo.ca/hkl/, accessed on 26 July 2009. Laschinger, H., Finegan, J. & Wilk, P. (2009). Context matters. The impact of unit leadership and empowerment on nurses’ organizational commitment. Journal of Nursing Administration, 39(5), 228-235. Mauksch, H.O. (1990). Viewpoints: Has the frontline nurse been abandoned? In J.C. McCloskey & H. Grace (Eds.) Current issues in nursing (3rd ed., pp. 484-489). St. Louis: Mosby. McConnell, C.R. (1997). Employee Recognition: a Little Oil on the Troubled Waters of Change. Health Care Superv, 15(4), 83-90. Mishra, A.K, Spreitzer, G.M. (1998).Explaining how survivors respond to downsizing: the roles of trust, empowerment, justice and work redesign. Academy of Management Review, 23, 567-588,738-748. Morrison, R., Jones, L. & Fuller, B. (1997). The relation between leadership style and empowerment on job satisfaction of nurses. Journal of Nursing Administration, 2, 27-34. Peters, P., de Bruijn, T., Bakker, A., van der Heijden, B. (2011). Plezier in het nieuwe werken? Tijdschrift voor HRM, 1, 31-47. Siegrist, J. (2002). Reducing social inequalities in health: work-related strategies. Scand J Public Health, 30(59), 49-53. Siegrist, J., Starke, S., Chandola, T., Godin, I., Marmot, M., Niedhammer, I., Peter, R. (2004). The measurement of effort-reward imbalance at work. European comparisons. Social Science & Medicine, 58, 1483-1499. Smith, L.M., Andrusyszyn, M.A., Laschinger, H.K. (2010). Effects of workplace incivility and empowerment on newly graduated nurses’ organizational commitment. Journal of Nursing Management,18, 1004-1015. Siegrist, J. (2008). Effort-reward imbalance and health in a globalized economy. Scandinavian Journal of Work Environment & Health, ,6, 163-168. Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465. Spreitzer, G.M.(1996). Social structural characteristics of psychological empowerment. Academy of Management Journal, 39, 483-504. Tappen, R., Weiss, S. & Whitehead, D. (2001). Essentials of Nursing Leadership and Management, 2nd edn. F.A. Davis Compagny, Philadelphia, PA. Thomas, K. & Velthouse, B. (1990). Cognitive elements of empowerment: an ‘interpretive’ model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, 15, 666-681. Ulrich, T.B., Buerhaus, P.I., Donelan, K., Norman L., Dittus, R. (2005). How RNs view the Work Environment. Jona, 35(9), 389-396.

52

Vogt, J. & Murrell, K. (1990). Empowerment in Organizations. How to Spark Exceptional Performance. Pfeiffer & Company, San Diego. Wagner, J.I.J., Cummings, G., Smith, D.L., Olson, J., Anderson, L., Warren, S. (2010). The relationship between structural empowerment and psychological empowerment for nurses : a systematic review. Journal of Nursing Management, 18, 448-462. Webb, D., Tour, C., Hurt, R., van Kammen, D.P. (1992). Recognizing Excellence. Jona, 22(9), 54-56. Wilson, B. & Laschinger, H. (1994). Staff nurse perception of job empowerment and organizational commitment. A test of Kanter’s theory of structural power in organizations. Journal of Nursing Administration, 24, 39-47.

53

BIJLAGE: VRAGENLIJST

Vragenlijst Het effect van empowerment op waardering en respect bij psychiatrisch verpleegkundigen. Christine De Vrieze

Inhoudstafel

A. Demografische gegevens B. Empowerment Psychological Empowerment questionnaire van Spreitzer (1995) C. Respect The effort- reward imbalance questionnaire van Siegrist (1996) D. Waardering (recognition) Nurse recognition scale van Blegen&Goode (1992)

A. Demografische gegevens 1.

Wat is uw geslacht? Man

2.

3.

Vrouw

Tot welke leeftijdscategorie behoort U? < 25 jaar

25 – 34 jaar

45 – 54 jaar

> 54 jaar

35 – 44 jaar

Wat is U hoogst behaald diploma? Hoger beroepsonderwijs Gebrevetteerde verpleegkundige Bachelor of gegradueerde verpleegkundige Master in de verpleegkunde Andere : specifieer ……………………………………..

4.

Heeft U een specialisatie in de psychiatrische verpleegkunde gevolgd? Ja Welke ? ……………………………………….. Neen

5.

6.

Hoelang werkt U reeds voor deze werkgever? Minder dan 1 jaar

1 tot 4 jaar

5 tot 9 jaar

15 tot 19 jaar

20 tot 24 jaar

25 jaar of meer

Welke functie oefent u momenteel uit?

…………………………………………………………… 7.

Op welk soort afdeling bent u tewerkgesteld?

A- dienst T-dienst K-dienst Andere : …………….

10 tot 14 jaar

8.

Welke doelgroep is hoofdzakelijk gehospitaliseerd op uw afdeling? Psychosen Angst- en stemmingsstoornissen Persoonlijkheidsstoornissen Verslavingsproblematiek Crisisunit Mentaal gehandicapten Psychogeriatrie Andere :………………………

9.

Hoe werkt u? Voltijds (81 – 100%) Deeltijds (51 – 80%) Halftijds (< 51%)

10. In welk soort dienstrooster werkt U? Vaste dag (zonder ploegen) Vaste nacht Vaste vroegdienst Vaste laatdienst Wisselende ploegen zonder nacht Wisselende ploegen met nacht (meer dan 1 nachtdienst/maand)

B. Empowerment

Duid bij de volgende vragen het hokje aan dat het best uw mening weergeeft. Gelieve slechts één hokje per vraag aan te kruisen a.u.b. SPREITZER

11.

Het werk dat ik doe is belangrijk voor mij

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

12.

De taken in mijn job betekenen persoonlijk veel voor mij

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

13.

Het werk dat ik doe is betekenisvol voor mij

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

14.

Ik vertrouw op mijn eigen kunnen om mijn werk te doen

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

15.

Ik beschik over voldoende capaciteiten om mijn werk uit te voeren

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

16.

Ik heb de nodige vaardigheden onder de knie om mijn werk te doen

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

17.

Ik beschik over autonomie om te bepalen hoe ik mijn werk regel

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

18.

Ik kan zelf beslissen hoe ik mijn werk doe

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

19.

Ik heb een aanzienlijke kans om onafhankelijk en vrij te bepalen hoe ik mijn job doe.

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

20.

De impact op wat in mijn departement (afdeling) gebeurt, is aanzienlijk.

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

21.

Ik heb een grote mate van controle op wat in mijn departement (afdeling) gebeurt

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

22.

Ik heb een belangrijke invloed op wat in mijn departement (afdeling) gebeurt

Helemaal oneens

oneens

weet niet

akkoord

helemaal akkoord

1

2

3

4

5

C.Respect

Helemaal Oneens

Oneens

Akkoord

Helemaal Akkoord

Voor de volgende vragen, kruis het hokje aan dat het best uw antwoord benadert. Gelieve slechts één hokje per vraag aankruisen a.u.b.! SIEGRIST

23

Van mijn leidinggevenden krijg ik de waardering die ik verdien.

1

2

3

4

24

Van mijn collega’s krijg ik de waardering die ik verdien.

1

2

3

4

25

Ik krijg passende ondersteuning in moeilijke situaties.

1

2

3

4

26

Ik word op mijn werk onrechtvaardig behandeld.

1

2

3

4

27

De waardering en het aanzien die ik krijg op het werk zijn in Overeenstemming met al mijn inspanningen en prestaties

1

2

3

4

1

2

3

4

Ik ervaar - of verwacht een verslechtering van mijn werksituatie

1

2

3

4

Mijn eigen baan loopt gevaar

1

2

3

4

Mijn baan is in overeenstemming met mijn opleiding en scholing

1

2

3

4

Mijn persoonlijke kansen op promotie in het werk zijn in

1

2

3

4

Mijn inkomen/salaris is in overeenstemming met al mijn inspanningen

1

2

3

4

34

Er is vaak grote tijdsdruk door een hoge werkbelasting

1

2

3

4

35

Tijdens mijn werk word ik vaak gestoord en onderbroken

1

2

3

4

36

Ik draag veel verantwoordelijkheid in mijn werk

1

2

3

4

37

Ik ben vaak genoodzaakt overuren te maken

1

2

3

4

38

De laatste jaren is mijn werk veeleisender geworden

1

2

3

4

39

In mijn werk kom ik gemakkelijk in tijdsnood

1

2

3

4

40

Het gebeurt vaak dat ik al bij het wakker worden aan werkproblemen

1

2

3

4

28 De pro 29 mot + ieka nse 30 n in Mij mij n 31 n eig wer en k baa 32 zijn n slec loo ht pt 33 gev aar

De promotiekansen in mijn werk zijn slecht

overeenstemming met al mijn inspanningen en prestaties

Denk denk

Helemaal Akkoord

Akkoord

Oneens

Helemaal Oneens 41

Als ik thuis kom, kan ik mijn werk heel makkelijk van me afzetten

1

2

3

4

42

Degenen die mij het dierbaarst zijn, zeggen dat ik me teveel voor

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

mijn werk opoffer 43

Het werk laat me zelden los, zelfs ‘s avonds spookt het nog door mijn hoofd

44

Als ik iets uitstel dat ik eigenlijk vandaag had moeten doen, kan ik ’s nachts niet slapen

Akkoord

Helemaal Akkoord

4

5

1

2

3

4

5

stellen van de werkplanning

1

2

3

4

5

48

De hoofdverpleegkundige geeft feedback over de geleverde zorg

1

2

3

4

5

49

Binnen de werkuren is er mogelijkheid om bijscholing te volgen

1

2

3

4

5

50

Verpleegkundigen worden gevraagd om nieuwe collega’s op te leiden

1

2

3

4

5

51

De hoofdverpleegkundige organiseert regelmatig verpleegkundig overleg over belang

1

2

3

4

5

Wanneer een patiënt een positieve evaluatie geeft aan een verpleegkundige

Weet niet 3

45

Oneens 2

Kruis het antwoord aan dat uw mening het beste weergeeft. Blegen & Goode

Helemaal Oneens 1

D.Waardering (recognition)

(bv een compliment), wordt dit doorgegeven aan de directie

46

De hoofdverpleegkundige overlegt de werkplanning met de verpleegkundigen

47

De hoofdverpleegkundige vraagt de verpleegkundigen te participeren in het op-

.

rijke onderwerpen en het beleid op de verpleegafdeling

52

De hoofdverpleegkundige geeft mij persoonlijke feedback

1

2

3

4

5

53

Een verpleegkundige met meerdere jaren dienst wordt gevierd

1

2

3

4

5

54

Een bedankingsbrief van een patiënt wordt in het personeelsdossier bewaard

1

2

3

4

5

55

De hoofdverpleegkundige ondersteunt de verpleegkundigen bij het plannen van hun

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

carrière en bij de realisatie van de beoogde professionele doelstellingen.

56

Basisverpleegkundigen worden gevraagd hun afdeling te vertegenwoordigen op Ziekenhuismeetings.

57

De hoofdverpleegkundige informeert de directie over het functioneren van zijn/haar Team.

58

De hoofdverpleegkundige feliciteert verpleegkundigen in het bijzijn van andere verpleegkundigen

59

Er wordt rekening gehouden met persoonlijke wensen bij het opstellen van het uurrooster

60

Er wordt recuperatietijd gegeven wanneer specifieke opdrachten voor de afdeling gev gevraagd worden.

61

De hoofdverpleegkundige moedigt verpleegkundigen aan zich verder te bekwamen in een bepaald aspect van het vakgebied

Oneens

Weet niet

Akkoord

Helemaal Akkoord

1

2

3

4

5

Helemaal Oneens 62

De verpleegkundigen worden erkend in hun expertise door hun hoofdverpleegkundige

63

De hoofdverpleegkundige is trots op het functioneren van haar/zijn verpleegafdeling

1

2

3

4

5

64

Erkenning van prestaties is gekoppeld aan het naleven van afspraken op de afdeling

1

2

3

4

5

65

Overwerken wordt gewaardeerd en geregistreerd in het personeelsdossier

1

2

3

4

5

66

Uitwisseling tussen verpleegkundigen helpt om te leren van elkaar

1

2

3

4

5

67

Steun van collega’s helpt mij mijn werk beter uit te voeren

1

2

3

4

5

68

Individuele complimenten door patiënten aan verpleegkundigen gegeven worden uit-

1

2

3

4

5

.

gehangen in de verpleegpost

69

Een verpleegkundige die om een dringende reden verlof vraagt, is geen probleem.

1

2

3

4

5

70

Verpleegkundigen worden aangemoedigd om deel te nemen aan professionele Activiteiten ook op nationaal niveau

1

2

3

4

5

71

Supervisie en intervisie met de verpleegkundigen is prioritair op managementtaken

1

2

3

4

5

72

De hoofdverpleegkundige geeft rechtstreekse feedback bij het behalen van resultaten in het werk

1

2

3

4

5

73

Resultaten en prestaties worden in het ziekenhuistijdschrift gepubliceerd

1

2

3

4

5

74

De verpleegkundigen krijgen felicitaties voor hun verwezenlijkingen

1

2

3

4

5

Het effect van empowerment op respect en waardering bij psychiatrisch verpleegkundigen

Recommend Documents