Acceptatie en waardering Benchmark diversiteit en respect
Acceptatie en waardering Benchmark diversiteit en respect
1
Inhoud
2
blz.
1
Inclusiviteit meten
3
2
Pilotproject benchmark inclusiviteit
5
3
Stappenplan pilotproject
6
4
De uitkomsten van het pilotproject
9
5
Conclusies en aanbevelingen
12
6
Achtergrondinformatie
14
1 Inclusiviteit meten Het is vrij gemakkelijk om aan de hand van personeelsdossiers te bekijken hoe het staat met de zichtbare diversiteit van een organisatie of bedrijfsonderdeel. Een kwestie van tellen: hoeveel mannen en vrouwen; hoe staat het met leeftijdsgroepen en etniciteit en is er een evenwichtige verdeling over afdelingen en functieniveaus? De mate van die diversiteit zegt echter weinig over de manier waarop mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan. Als namelijk van alle medewerkers verwacht wordt dat zij zich gedragen volgens een smalle standaardnorm, als verschillen niet gewaardeerd of zelfs niet getolereerd worden, dan is er geen sprake van een inclusieve werkomgeving. Inclusiviteit is veel moeilijker te meten dan diversiteit. Hoe bepaal je of een organisatie een inclusieve werkomgeving heeft? Tellen en turven volstaat hier niet. Het gaat om houding en gedrag van mensen ten opzichte van elkaar, om het gevoel dat de organisatie ieder individu geeft. Een inclusieve werkomgeving heeft een cultuur waarin alle medewerkers zich gerespecteerd weten, waarin verschillen worden gewaardeerd en zelfs gezocht. De mate van inclusiviteit is dus uitsluitend te achterhalen door de medewerkers en leidinggevenden ernaar te vragen. Het jaarlijkse MTO is daarvoor een goed middel. Daarom is voor het MTO Rijk een module ontworpen met vijf stellingen over de beleving van de werkomgeving, gericht op inclusiviteit. De stellingen zijn overgenomen uit het bedrijfsleven (Shell), waar al langer ervaring is opgedaan met dit onderwerp. De vijf stellingen zijn: • Waar ik werk worden we met respect behandeld. • Ik kan openlijk mijn mening uiten zonder angst voor negatieve gevolgen. • Mijn organisatie heeft een werkomgeving waarin verschillende denkbeelden en perspectieven worden gewaardeerd. • Mijn organisatie heeft een werkomgeving die vrij is van intimidatie en discriminatie. • De beslissingen die leidinggevenden in mijn organisatie nemen m.b.t. medewerkers zijn eerlijk.
3
Voor wie meer wil weten over waarom deze aspecten van belang zijn, wat hun invloed is op een positieve werkomgeving en wat leidinggevenden kunnen doen, is achtergrondinformatie beschikbaar over ieder van de bovenstaande vijf stellingen. Er is weinig overlap tussen de vragen uit de module Diversiteit en respect en de vragen uit het basis-MTO. De module biedt dus extra informatie bovenop het basis-MTO. Er is wel enige overlap met de module Arbo. Hierin wordt gevraagd naar intimidatie en naar discriminatie.
4
2 Pilotproject benchmark inclusiviteit De uitkomsten van de MTO-module winnen aan waarde als ze afgezet kunnen worden tegen vergelijkbare organisaties. Benchmarking is een uitstekend middel om het niveau van prestaties te toetsen en om van vergelijkbare organisaties te leren. In het pilotproject Benchmark Inclusiviteit zijn de uitkomsten van de module voor een aantal rijksonderdelen met elkaar vergeleken. Dit leverde een eerste benchmark voor het Rijk op. Het ontwerp van de pilot omvatte ook de presentatie van de analyse aan het management en het houden van kwalitatieve interviews bij de afdelingen die het beste en het slechtst scoorden. Dit om belemmerend en bevorderend gedrag in kaart te brengen. Op basis van de benchmark en de gegevens uit de individuele interviews kan het management vervolgens bepalen waar de focus voor de vervolgstappen het beste kan worden gelegd.
Een inclusieve werkomgeving… …verwelkomt verscheidenheid, respecteert verschillen en is er trots op dat alle medewerkers bij de organisatie betrokken zijn. Ze stimuleert duurzame en vriendelijke relaties tussen medewerkers onderling. Een inclusieve werkomgeving is een gevarieerde werkomgeving en biedt ieder mogelijkheden voor deelname aan en betrokkenheid bij de eigen organisatie.
5
3 Stappenplan pilotproject Stap 1 Neem de vragen omtrent inclusiviteit af via het MTO. Stap 1 Voer de benchmark uit: vergelijk de resultaten met andere dienstonderdelen of organisaties en zo mogelijk met voorgaande jaren. Analyseer deze en de andere resultaten uit het MTO ook naar de variabelen bedrijfsonderdeel, geslacht, leeftijd, herkomst, salarisschaal en functieverblijfsduur of aantal jaren in dienst. Op basis van deze analyse kan bepaald worden of en waar verbetering nodig is.
6
Stap 3 Neem een beperkt aantal individuele interviews af, bij de afdelingen die het best én de afdelingen die slechtst scoren, om grip te krijgen op wat er precies achter de antwoorden in de benchmark schuilgaat. Stap 4 Bespreek de resultaten van de benchmark en de individuele interviews met de bedrijfsonderdelen die opmerkelijk laag scoren op inclusiviteit. Maak gebruik van wat de beter presterende bedrijfsonderdelen goed doen (best practices). Bespreek de actiepunten ter verbetering van de inclusieve werkcultuur met het management.
De benchmark Als departementen of organisatieonderdelen precies dezelfde vragen stellen, kunnen de antwoorden van de eigen organisatie vergeleken worden met die van andere. In de jaren daarna kan ook de ontwikkeling van inclusiviteit in de eigen organisatie goed in kaart worden gebracht. Belangrijk daarbij is wel om de vragen constant te houden. Vergelijking van de resultaten per afdeling of dienstonderdeel kan uitwijzen welke onderdelen relatief goed presteren op inclusiviteit en welke minder goed. Het ligt dan voor de hand om de energie vooral te richten op de dienstonderdelen die nog veel kunnen verbeteren, en om bij de goed scorende afdelingen te kijken waarop hun succes is gebaseerd. Vergelijking van het totale departement of onderdeel met andere organisaties geeft een goed beeld van de relatieve positie. Analyse van de uitkomsten naar geslacht, leeftijd, herkomst en andere variabelen geeft een indruk van waar de belangrijkste knelpunten zich voordoen. Individuele interviews De cijfers die uit de benchmark komen geven onvoldoende informatie voor de formulering van concrete actiepunten: het is noodzakelijk om te achterhalen op welk gedrag de geïnventariseerde meningen zijn gebaseerd. Selecteer daartoe de afdelingen c.q. onderdelen die respectievelijk het best en het slechtst scoren op de inclusiviteitsmodule en neem hier een beperkt aantal kwalitatieve interviews af. Zo kunnen de resultaten nader worden onderzocht en kunnen acties en gedragsvoorbeelden worden geïdentificeerd die inclusiviteit bevorderen of juist belemmeren. Het is van belang om zowel een leidinggevende als een gevarieerde selectie van werknemers te bevragen en om de uitkomsten anoniem te houden. De gestelde vragen: • Wanneer je nadenkt over de inclusieve werkcultuur die jouw departement/bedrijfsonderdeel op dit moment heeft gecreëerd, hoe ziet die er wat jou betreft uit en wat voor gevoel roept die bij je op? • Wat doe je zelf om een inclusieve werkcultuur te creëren? • Wat zou jij als leidinggevende doen om een meer inclusieve werkcultuur te creëren? • Wat kan jouw departement/bedrijfsonderdeel doen om een meer inclusieve werkcultuur te creëren?
7
Actiepunten management De uitkomsten van de individuele interviews geven een goede basis voor de bespreking met het management van een bedrijfs- of dienstonderdeel. Het doel van deze bespreking is te komen tot concrete actiepunten, die belegd worden bij een probleemeigenaar en voorzien worden van smart geformuleerde afspraken: • Hoe scoren wij in vergelijking met het totaal gemiddelde van dit departement? • Welke actie kunnen we nemen om positief gedrag binnen ons bedrijfsonderdeel te stimuleren? • Welke actie kunnen we ondernemen om negatief gedrag te ontmoedigen of te elimineren binnen ons bedrijfsonderdeel? • Hoe gaan we de betrokkenheid bij dit onderwerp vergroten?
8
4 De uitkomsten van het pilotproject Benchmark module De tabel hierna geeft een samenvatting van de resultaten van de diversiteitsmodule, afgenomen bij vijf rijksonderdelen in 2010/2011. % positief: (helemaal) mee eens
gemiddeld
Waar ik werk worden we met respect behandeld
84%
Ik kan openlijk mijn mening uiten zonder angst voor negatieve gevolgen
67%
Mijn organisatie heeft een werkomgeving waarin verschillende denkbeelden en perspectieven worden gewaardeerd
62%
Mijn organisatie heeft een werkomgeving die vrij is van intimidatie en discriminatie
74%
De beslissingen die leidinggevenden in mijn organisatie maken betreffende werknemers zijn eerlijk
44%
Samengestelde score
66%
Kanttekening bij deze tabel is dat de formulering en presentatie van de stellingen bij de deelnemende onderdelen (iets) anders was dan de standaardformulering hierboven. In de pilot zijn de vijf vragen geclusterd aangeboden en voorzien van een richtinggevend kopje (Diversiteit en respect). Ook is door één departement in vraag 1 de formulering ‘word ik’ gebruikt, in plaats van ‘worden we’. De formulering ‘mijn organisatie’, zoals die door Shell wordt gehanteerd in de laatste drie vragen, is door één deelnemer aan de pilot vervangen door ‘mijn dienstonderdeel’ en een andere deelnemer gebruikte hier de uitgeschreven naam van de organisatie.
9
10
Analyse MTO naar variabelen De resultaten van de module, zoals deze in bovenstaand schema zijn weergegeven, laten een aantal opvallende cijfers zien. Maar liefst een kwart van de medewerkers vindt dat zijn of haar organisatie niet vrij is van intimidatie en discriminatie, en een derde houdt zijn of haar mening soms voor zich uit angst voor repercussies. Ook vindt nog niet de helft van de medewerkers dat beslissingen eerlijk zijn. Door in te zoomen op de resultaten van de module kan een organisatie achterhalen of er bijzonderheden waren op basis van leeftijd, functieverblijfsduur, gender, bedrijfsonderdeel, salarisschaal et cetera. Zo bleek bijvoorbeeld uit de analyse van de variabelen bij een van de pilotdeelnemers dat leidinggevenden heel anders denken over de eerlijkheid waarmee besluiten worden genomen dan medewerkers. Alle leidinggevenden zeggen dat beslissingen eerlijk zijn; een ruime meerderheid van de medewerkers vindt echter van niet. Daarnaast bleek dat medewerkers met een niet-Nederlandse achtergrond positiever op de vragen scoren dan medewerkers met een Nederlandse achtergrond. Dit kan betekenen dat discriminatie op basis van etnische achtergrond geen rol speelt. Ook kan meespelen dat in de Nederlandse cultuur over het algemeen minder snel hoge cijfers worden gegeven dan in andere culturen. Tot slot werd duidelijk dat afdelingen met positievere scores op coachend leiderschap ook hoger scoren op de inclusiviteitsvragen. Voor alle duidelijkheid: het betreft hier samenhang (correlatie), en geen bewijs dat het ene de oorzaak is van het ander. Wel spoort de uitkomst met recent onderzoek binnen de publieke sector1. Dit betrof transformationeel leiderschap, dat net als coachend leiderschap de bijdragen van ieder individu waardeert. Het onderzoek toonde aan dat transformationeel leiderschap belangrijk is voor de binding van personeel: “Een leidinggevende met oog voor de individuele verschillen tussen zijn of haar medewerkers is dan ook cruciaal voor een effectief management van een divers personeelsbestand.”
1
Celik, Ashikali en Groeneveld (2011). De invloed van diversiteitsmanagement op de binding van werknemers in de publieke sector. Tijdschrift voor HRM, 4, 3257.
Individuele interviews Het is van belang om voorzichtig te zijn met een interpretatie van de uitkomsten van de analyse naar variabelen. Het is wel mogelijk om vermoedens te formuleren, die in gesprek met medewerkers kunnen worden getoetst. In individuele diepte-interviews kunnen zowel bevorderende als belemmerende houdingen en gedragingen worden geïdentificeerd. Voor een departement dat dergelijke interviews afneemt en de resultaten per dienstonderdeel anonimiseert, zijn de antwoorden een nuttig instrument om duidelijk te krijgen waar verandering het meest gewenst is. Bovendien geven de antwoorden inzicht in de uitspraken die een signaal kunnen zijn voor inclusiviteit en de mate waarin inclusief gedrag aanwezig is. Dit is nuttige informatie voor leidinggevenden, die dit kunnen meenemen in hun algemene gesprekken met medewerkers. Belangrijke kanttekening is dat het moeilijk is om de gesprekken gefocust te houden op diversiteit en inclusief gedrag. Medewerkers kunnen de interviews zien als een mogelijkheid om in algemene zin hun mening te spuien over de organisatie en/of hun collega’s. Hieronder staan enkele voorbeelden van gedrag dat bevorderend of juist belemmerend is voor inclusiviteit; gedrag dat medewerkers en/of hun leidinggevenden kunnen vertonen en signaleren. Bevorderend gedrag
Belemmerend gedrag
Verschillen (in gedrag) zijn bespreekbaar
Verschillen zijn aanleiding tot roddel, spot of uitsluiting Leidinggevende maakt zelf foute grappen
Belemmerend gedrag wordt door de leidinggevende aangepakt en niet getolereerd Projectleiders gaan bewust op zoek naar mensen die elkaar aanvullen Leidinggevende geeft vertrouwen en biedt ontwikkelingsmogelijkheden Ieders mening telt, ongeacht leeftijd, ervaring, of hiërarchische positie Samenwerken en informatie delen Er is ruimte voor kritische opmerkingen Er is echte interesse in elkaar
Coöptatie – soort zoekt soort – old boys network Medewerkers ervaren risico om afgebrand te worden bij een fout Alleen status en rang geeft recht op respect; mensen in lagere posities voelen zich niet gehoord Oordelen over de ander; gedrag benoe‑ men in termen van ‘goed’ en ‘fout’ Kritiek is al snel gezeur
11
5 Conclusies en aanbevelingen 1.
Meten = weten Wie niet systematisch vraagt naar de mening van medewerkers over de mate waarin zij ruimte voor diversiteit en inclusief gedrag ervaren, komt niet achter eventuele patronen of processen die de organisatie belemmeren. Een voorbeeld dat uit deze pilot naar voren kwam was dat leidinggevenden de eerlijkheid van hun beslissingen anders percipiëren dan hun medewerkers. Daar ligt dan voor de organisatie een mooie kans voor verbetering.
2.
Meten is een middel, geen doel Het opnemen van een module over diversiteit en inclusief gedrag in het medewerkerstevredenheidsonderzoek is een eerste stap op weg naar een cultuur waarin verschillen tussen mensen worden geaccepteerd en gewaardeerd. Als organisaties echter niet aan de slag gaan met de uitkomsten, zijn er geen voordelen aan de module verbonden.
3.
Stabiele organisatie is nodig Werken aan diversiteit en inclusief gedrag vereist een stabiele organisatie, die de noodzakelijke aandacht en spankracht kan opbrengen om zichzelf onder de loep te nemen. Als een organisatie in beweging is door een grote reorganisatie; of als belangrijke trekkers van diversiteit de organisatie verlaten, dan kan geen grote vooruitgang worden verwacht. Wel blijft het dan nuttig om door te gaan met de module, zodat achteraf trends kunnen worden geïdentificeerd.
4.
Urgentie is aanjager Wat is de business case? Wie geen noodzaak tot verandering ziet, bijvoorbeeld omdat er geen personeelstekort is, geen hoog personeelsverloop, en geen expliciete klachten over het functioneren van de organisatie als geheel, zal daar ook weinig
12
energie in willen steken. Wellicht kan, op het moment dat de module een knelpunt laat zien, urgentie gevonden worden in de confrontatie van het management met de uitkomsten van een eerste meting. Als een derde van de medewerkers zegt bang te zijn om vrijuit zijn of haar mening te uiten, bijvoorbeeld, kan een organisatie besluiten dat daar wel degelijk urgentie ligt. 5. Commitment is noodzakelijke voorwaarde Als het gevoel van urgentie bestaat, is dat nog niet voldoende. Veranderingen kunnen alleen tot stand komen als men bereid is te veranderen. Met name de top van de organisatie vervult hier een belangrijke rol, zowel om de bereidheid tot veranderen te stimuleren als om het goede voorbeeld te geven. Het is zinvol om van tevoren het noodzakelijke commitment met het management te bespreken
13
6 Achtergrondinformatie2 De vijf vragen die onderdeel van de module Diversiteit en respect zijn, geven gezamenlijk een goed beeld van de mate waarin een organisatie inclusief is, waarin medewerkers zichzelf kunnen zijn en gewaardeerd worden om hun bijdrage aan de organisatie, ook als hun mening afwijkt. Hierna volgt per stelling een verdieping van het onderwerp vanuit de organisatiewetenschap.
14
Respectvolle behandeling Mensen zijn meer gemotiveerd om zich in te zetten voor hun team of organisatie als ze zich gewaardeerd voelen door hun teamgenoten. Ook als het tegenzit. Als mensen zich echter niet gerespecteerd weten, voelen zij zich minder betrokken bij hun team. Dat klinkt logisch. Tegelijk kan het goed zijn dat zij toch harder werken dan anderen. Dit doen ze dan vanuit andere motieven: niet het gezamenlijke belang, maar hun persoonlijke belang staat voorop. Deze inzichten zijn in de praktijk getoetst, onder andere bij twee SFOR-bataljons, in voorbereiding op en tijdens een vredesmissie. Daar bleek dat respect door teamgenoten inderdaad cruciaal was voor de houding van een individu ten aanzien van de teamgenoten en de bereidheid zich in te zetten voor het team. En dit was weer bepalend voor de mate waarin het team, volgens de commandanten, klaar was om in actie te komen. Respect helpt mensen dus om beter te functioneren, vooral als dit respect betreft ten aanzien van de wijze van samenwerken; het gedrag in het team dus. Respect ten aanzien van prestaties is van minder groot belang. Het is zelfs zo dat als mensen worden bekritiseerd om hun gedrag in het team, maar geprezen om hun prestaties, ze daar geen positieve effecten van ondervinden. Leidinggevenden doen er dus goed aan hun medewerkers in hun waarde te laten, faciliteiten te bieden om hun werk goed te doen en hen te prijzen voor hun inzet, ook als de resultaten wellicht tegenvallen.
2
Bron: Ellemers, N, & Gilder, D. de (2012). Je werkt anders dan je denkt. Amsterdam: Business Contact.
Een cultuur scheppen waarin mensen respectvol met elkaar omgaan is mogelijk door bijvoorbeeld te stimuleren dat mensen hun waardering voor elkaar kenbaar maken, door goede bedoelingen te prijzen en positieve feedback te geven. Afwijkende meningen Meningsverschillen kunnen heel verschillende redenen hebben. Vaak komen ze voort uit een verschil in manier waarop mensen naar de wereld kijken: sommige mensen zien vooral mogelijkheden en kansen, waar anderen met name oog hebben voor problemen. Het eerste type mensen is gericht op ‘promotie’: nieuwe situaties zien ze als een uitdaging en ze richten zich enthousiast op de mogelijkheden. Ze zijn bereid risico’s te nemen en nemen fouten voor lief. Mensen die vooral gericht zijn op ‘preventie’ zijn echter vooral bezig om problemen te vermijden en gaan dus voorzichtig te werk om geen fouten te maken. Nieuwe situaties zijn bedreigend omdat daarin veel te verliezen valt. Dit verschil in focus is deels aangeboren, maar kan eveneens door de situatie worden opgewekt of versterkt. Zo zorgt macht voor een gerichtheid op promotie, en gebrek aan controle en overzicht voor een focus op preventie. Aangezien leidinggevenden meer macht en controle hebben dan hun medewerkers, zullen zij vaker gericht zijn op de kansen van nieuwe situaties. Onafhankelijk van de persoonlijke voorkeur van de teamleden kunnen ook teamculturen gefocust zijn op promotie of op preventie. Een bedrijfscultuur die gericht is op het nemen van risico’s en het benutten van kansen zorgt ervoor dat medewerkers nieuwe dingen uitproberen. Een bedrijfscultuur die gericht is op het vermijden van fouten zorgt ervoor dat mensen voorzichtig opereren. Het is belangrijk te beseffen dat beide oriëntaties hun waarde hebben. Organisaties die zich enthousiast op nieuwe initiatieven storten zonder daarbij uitvoeringskwesties, wetten en regelgeving te betrekken, zullen niet succesvol zijn. Organisaties die beducht zijn om iets nieuws te beginnen omdat ze bang zijn om fouten te maken, zullen evenmin ver komen. Toch heeft de huidige westerse cultuur vooral waardering voor de focus op promotie. Promotiegerichte mensen komen vaak sneller in leidinggevende posities, waarin ze ook weer op een promotiegerichte manier hun medewerkers aansturen. Medewerkers, die door hun positie in de organisatie en/of hun persoonlijke oriëntatie vaker preventie-
15
gericht zijn, lopen het risico niet te worden gehoord of niet serieus te worden genomen. ‘Ja, maar’ zeggen is niet populair. Maar als mensen voelen dat hun waarde voor het bedrijf niet gezien wordt, werkt dat demotiverend. Ze kunnen cynisch worden, hun mond houden of weggaan. Geen van deze gevolgen is goed voor de organisatie.
16
Waardering van verschillen In multidisciplinaire teams ontstaan sneller conflicten dan in teams van gelijkgestemde mensen: het is lastig om een balans te vinden tussen een prettige en een vruchtbare samenwerking. Vaak wordt gedacht dat dit komt omdat verschillen tussen mensen het moeilijker maken om goed met elkaar samen te werken en dat de oplossing erin ligt om ervoor te zorgen dat mensen in ieder geval in één opzicht, bijvoorbeeld leeftijd, kennis of werkwijze, op elkaar lijken. Dit blijkt echter niet zo te zijn. Het helpt wél als mensen verwachten dat ze van elkaar verschillen, als ze juist de verschillen zien als kenmerkend voor het team en als kans om elkaar aan te vullen. Dan is er meer ruimte voor teamleden om ieder hun unieke inbreng te leveren en wordt de samenwerking productiever. Wie bijvoorbeeld een tijdelijk projectteam aan het werk zet, doet er goed aan expliciet uit te leggen dat de leden bij elkaar zijn gezet omdat ze verschillen in de werkwijze of informatie die ze hebben. Dan is de kans het grootst dat de verschillen ook worden uitgesproken en benut. En wie duidelijk maakt dat de samenwerking tijdelijk is, voorkomt dat mensen zich zorgen gaan maken over de vraag of ze wel bij elkaar passen. Intimidatie en discriminatie Openlijke discriminatie komt nog nauwelijks voor. Het mag immers niet. Toch wordt er nog steeds onderscheid gemaakt op grond van bepaalde kenmerken als geslacht, herkomst of leeftijd, maar vaak onbewust en onbedoeld. Zelfs door mensen die bewust proberen juist niet te discrimineren. Het maken van subtiel onderscheid kan verschillende vormen aannemen: • als een leidinggevende lage verwachtingen van een medewerker koestert, bijvoorbeeld vanwege diens handicap of leeftijd, krijgt deze veelal minder kans om te laten zien wat hij of zij waard is; • als een eerste indruk negatief is (bijvoorbeeld omdat iemand onbewust negatieve associaties heeft bij de persoon die binnen-
komt), resulteert dat in ander gedrag: minder oogcontact, meer afstand, minder interesse of alleen aandacht voor de dingen die hun negatieve verwachtingen bevestigen; • ontkenning van discriminatie, terwijl het een feit is dat – bij gelijke kwalificaties – leden van bepaalde groepen minder succes hebben op de arbeidsmarkt dan leden van andere groepen; • misplaatste complimenten die stereotiepe beelden bevestigen, niets van doen hebben met individuele kwaliteiten op het werk of de beschreven groepen daarvoor juist diskwalificeren: ‘voor topfuncties is de vrouw te veelzijdig’, ‘migranten kunnen zo lekker koken’; • foute grappen. Het is moeilijk te protesteren tegen de soms uiterst grove beledigingen die in foute grappen worden geuit. Het is immers maar een grapje. Subtiele discriminatie leidt ertoe dat mensen de schuld bij zichzelf zoeken. Ze voelen zich bedreigd en onzeker. Daardoor gaan mensen ook daadwerkelijk slechter presteren en stellen ze hun ambities bij. Als bepaalde gebeurtenissen of uitingen al worden herkend als discriminatie, is het nog steeds lastig om ertegen te protesteren. Mensen geloven graag dat de wereld rechtvaardig is en zijn daardoor behoorlijk blind voor groepsgewijze benadeling. Bovendien houden mensen niet van klagers, zelfs als de discriminatie overduidelijk is. En mensen die merken dat ze benadeeld worden zijn nauwelijks geneigd daarover te klagen, hoewel die subtiele en onbedoelde discriminatie dus wel degelijk zorgt voor lagere prestaties en minder welbevinden. Leidinggevenden kunnen veel betekenen door te erkennen dat onbedoelde discriminatie wel degelijk kan optreden en dat mensen uit ondergewaardeerde groepen wel wat steun kunnen gebruiken om goede prestaties te leveren, zonder daarbij de eisen aan te passen. Ook is het belangrijk om klachten over discriminatie altijd serieus te nemen. Eerlijke beslissingen Mensen hechten enorm veel waarde aan moreel gedrag van hun organisatie, van hun leidinggevenden, van hun collega’s en zichzelf. Eerlijkheid hoort daar uiteraard ook bij: mensen vinden het belangrijk eerlijk te zijn en door anderen eerlijk gevonden te worden. Daarom vinden mensen het heel bedreigend als iemand anders hun morele waarden in twijfel trekt. Het is denkbaar dat dit gebeurt bij leidinggevenden die uit een MTO kunnen opmaken dat de meerderheid van hun medewerkers vindt dat hun beslissingen niet eerlijk zijn.
17
Een ander aspect van eerlijkheid op de werkvloer betreft het concept van procedurele rechtvaardigheid3: verliep de besluitvorming eerlijk? Als mensen het idee hebben dat besluiten zijn genomen op rechtvaardige gronden, dan kunnen ze zich daar goed bij neerleggen, zelfs als het betekent dat zij zelf niet hebben geprofiteerd van een besluit. Een van de elementen die bijdraagt aan een gevoel van procedurele rechtvaardigheid is de gelegenheid om deel te nemen aan de besluitvorming. Mensen voelen zich eerlijker behandeld als ze hun mening mogen presenteren, waarbij ze het niet zozeer nodig vinden om een stem te hebben in het daadwerkelijke besluit. Mensen moeten bovendien het gevoel krijgen dat hun leidinggevende niemand voortrekt, hun belang in het oog houdt bij beslissingen, en hen met respect behandelt.
18
3
Bron: Lange, P. van, Kruglanski, A., & Higgins, T. (2012). Handbook of Theories of Social Psychology. London: Sage.
19
Colofon Uitgave:
Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Rijk (A+O fonds Rijk)
© maart 2013, A+O fonds Rijk
Het gebruik van cijfers en teksten is toegestaan mits de bron daarbij duidelijk wordt vermeld. Drukfouten en/of andere onvolkomenheden voorbehouden.
20
Initiëren, coördineren, stimuleren en ontwikkelen dat is de rol van het Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds van het Rijk (A+O fonds Rijk). Het A+O fonds Rijk initieert vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt-, werkgelegenheids- en scholingsbeleid in de sector. Het fonds investeert nadrukkelijk in initiatieven die zijn gericht op de toekomst van het werken bij de Rijksdienst. Het A+O fonds Rijk draagt bij aan visievorming en biedt een proeftuin voor vernieuwende ideeën.
A+O fonds Rijk Lange Voorhout 13 | Postbus | CN Den Haag T 070 376 5759 |
[email protected] | www.aofondsrijk.nl
