Het bevorderen van leren en het sturen van veranderingen binnen teams

Het bevorderen van leren en het sturen van veranderingen binnen teams Gebaseerd op het gedachtegoed van Cor/Wijnen/Weggeman, Kloosterboer en Kim. Samengesteld door Peter van Wijk/WWRG. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

I

Werken in teams

Het zal moeilijk zijn een leidinggevende aan te treffen die niet een deel van zijn tijd doorbrengt in commissies, stuurgroepen, projectgroepen of in een of ander managementteam. Een complicerende factor bij het managen van teams vormt het inschatten van het taakgebonden competentieniveau van de groep (in plaats van dat van individuen). Van de manager mag verwacht worden dat hij gevoel heeft voor, en vaardigheid heeft in de sturing van de drie dimensies die te onderkennen zijn bij het werken in teams: inhoud, procedure en interactie. Hij dient bijvoorbeeld in staat te zijn te analyseren wat er zich afspeelt tussen teamleden en hij moet dit kunnen koppelen aan de fasen in het teamvormingsproces. Belangrijk is dat hij niet alleen zijn eigen ‘teamrol’ onderkent, maar ook de andere rollen die in het team aanwezig benodigd zijn. Inhoud, procedure en interactie In iedere bijeenkomst zijn in principe altijd drie dimensies te onderkennen, te weten inhoud, procedure en interactie. Het maakt daarbij niet uit of men kort of lang bij elkaar is, of er veel of weinig deelnemers bij betrokken zijn en of de bijeenkomst een formeel of informeel karakter heeft. Het zijn drie dimensies die voortdurend gelijktijdig aan de orde zijn (zie figuur).

Inhoud

procedure

Interactie

Figuur: De dimensies van teamvorming

Zo geeft op een bepaald moment iemand informatie (inhoud), wil een ander op de tijd wijzen (procedure), wordt een derde boos op de voorzitter (interactie), wil de secretaris een conclusie horen (procedure), reageert de voorzitter vervolgens op de informatie van de eerste spreker (inhoud) waarop een van de aanwezigen droedels gaat zitten tekenen (interactie) e.d. Een essentieel verschil tussen de dimensies inhoud en procedure enerzijds en interactie anderzijds is dat inhoud en procedure tot op zekere hoogte vooraf gepland kunnen worden. Voor de interactie Amsta: Sturen van veranderingen in je team - 112011

1

geldt dit niet. Die ontstaat, en alleen achteraf –of tussentijds- kan die in kwalitatieve termen beschreven of geëvalueerd worden. het is een ervaringsfeit dat als gevolg van selectief waarnemen en verschillend interpreteren die beschrijvingen of evaluaties – gegeven door deelnemers aan het gesprek – sterk uiteen kunnen lopen. In bepaalde situaties is dat ervaringsfeit de aanleiding om de rol van secretaris of notulist te ambiëren, omdat doorgaans alleen de interpretatie van die functionarissen ‘eeuwigheidswaarde’ heeft. Bij gesprekken waarbij het van groot belang wordt dat spreiding van deze interpretaties tot een minimum beperkt wordt, zie je dat vooraf veel energie gestoken wordt in het exact bepalen van de inhoud (waarover moet wel en waarover mag niet gesproken worden) en in het gedetailleerd vastleggen van de procedure (wie er naast de voorzitter gaat zitten, in welke volgorde de deelnemers binnen komen e.d.) Voorbeelden van gesprekken waarbij getracht wordt de interactie te conditioneren door relatief veel aandacht te geven aan de inhoud en procedure zijn zittingen van de rechtbank, internationale onderhandelingen, schaakwedstrijden op topniveau (met name gericht op het beperken van de mogelijkheden tot non-verbale communicatie), maar ook gesprekken met de OR, beoordelingsgesprekken, jubileumrecepties e.d. Een mogelijkheid waarvan in organisaties merkwaardig genoeg weinig gebruik wordt gemaakt, is het tussentijds evalueren van het lopende gesprek. Voorbeelden van dit tussentijds evalueren zijn: ‘Hoe vinden we dat het gaat?’. ‘Geert, ik vind dat je nog weinig gezegd hebt, is er misschien iets waaraan je je ergert?’. ‘Het valt me op dat we nu zo’n anderhalf uur over dit onderwerp aan het praten zijn zonder dat we ook maar een stap verder zijn gekomen. Kan iemand mij vertellen wat we tot nu toe bereikt hebben?’Dergelijke interventies, die tot doel hebben de interactie in een of Andre richting bij te sturen, zijn in managerskringen niet populair. Het vermijden van een mogelijke associatie met de ‘geitewollesokken’ wordt klaarblijkelijk vaak van meer belang geacht dan het benutten van de kans om het rendement van een bepaalde bijeenkomst te verhogen. Activiteitenoverzicht voor het werken in teams Inhoudelijke activiteiten: • • • • • • • •

Aandragen van oplossingen, suggesties geven, nieuwe ideeën inbrengen, het probleem opnieuw definiëren’; Zoeken naar informatie, vragen om verheldering; Zoeken naar inhoudelijke meningen Geven van inhoudelijke informatie en eigen ervaringen; Geven van een mening of overtuiging over eerdere voorstellen, over de waardevolheid of waardeloosheid daarvan; Ideeën uitwerken, verhelderen, voorbeelden geven; Aantonen van verbanden tussen verschillende ideeën of voorstellen; Samenvatten van ideeën of voorstellen die iets gemeenschappelijks met elkaar hebben.

Procedurele activiteiten: •

Formuleren van regels en procedures: Vaststellen van de werkwijze van de groep;

Amsta: Sturen van veranderingen in je team - 112011

2

• • •

Evalueren, besluiten toetsen aan procedures en regels, vergelijken van datgene wat bereikt is met het gespreksdoel, voortgangsbewaking; Diagnosticeren, vaststellen van technische moeilijkheden die de voortgang van het gesprek belemmeren, nagaan wat procedureel de meest geschikte volgende stap zou kunnen zijn; Consensus uitproberen, zoeken naar compromissen, trachten een afronding van het gesprek te stimuleren.

Interactieve activiteiten • • • •

Aanmoedigen, belangstelling tonen, waardering uitspreken voor anderen; ‘Deur openen’ of ‘weg bereiden’, het voor een andere deelnemer mogelijk maken om ook een bijdrage te leveren; Onder woorden brengen van het gevoel van de deelnemers aan het gesprek, meedelen van observaties en van onopgemerkt gebleven reacties van andere deelnemers; Verminderen van spanning bijvoorbeeld door humor, kalmeren, tot rust brengen.

Het verbaal aan d orde stellen van de interactiedimensie wordt in gesprekken waarbij de deelnemers relatief nieuw zijn voor elkaar, zelden gedaan. Zakelijkheid – bedoeld wordt: inhoudelijk bezig zijnstaat voorop. Een efficiënte no-nonsense-stijl wordt gewaardeerd en ‘zeuren’ over de interactie is dan tijdverlies. Anderzijds kan het ook zijn dat er enige schroom bestaat om over de interactie te praten, omdat je elkaar bijvoorbeeld nog niet zo goed kent. Een opmerking daarover van iemand die wel durft wordt dan niet gehoord of als een onwelkome storing terzijde geschoven. In dat geval wordt onvoldoende onderkend dat dergelijke opmerkingen aangeven dat iemand problemen heeft met de gang van zaken. Non-verbale signalen kunnen ene belangrijke indicatie zijn voor de waardering die de deelnemers aan het gesprek op dat moment hebben voor het verloop van de interactie. Als iemand geïrriteerd is, kan hij dat uitspreken maar hij kan ook achterover in zij n stoel gaan zitten, uit het raam kijken of met zijn lege koffiebekertje gaan spelen. Het is zelden zo dat iemand alle drie de dimensies (inhoudelijk, procedureel en interactief ) tegelijkertijd voldoende aandacht kan geven. Gelukkig is dat ook niet nodig, omdat de aandacht voor elk van die dimensies doorgaans op grond van natuurlijke aanleg over deelnemers van het gesprek verdeeld zal zijn. Het wordt alleen lastig wanneer aan een vergadering alleen maar procedurekenners of enkel inhoudelijke specialisten deelnemen. Zo’n vergadering komt, hoe goed bedoeld ook, nauwelijks verder. Teamvorming Uit de talrijke definities van wat onder een groep of team verstaan moet worden, spreekt ons die aan waarin een groep omschreven wordt als een verzameling mensen die in psychologische zin van elkaar bewust is en zichzelf als een groep beschouwt. Om in groepen te kunne functioneren, mag verwacht worden dat de aanwezigen zich bewust zijn van hun eigen houding in groepen (straal je geduld of ongeduld uit, vind je werken in een groep al dan niet een straf e.d.) Van de manager mag daarbij ook nog enige zelfkennis verwacht worden aangaande zijn wijze van sturen van de interactie (ben je actief richting gevend of laat je alles lopen, betrek je ‘zwijgers’ erbij of niet).


3

Dat ‘medewerkers’ veel waarde hechten aan het vermogen van managers om een team te vormen, blijkt uit een onderzoek onder 1600 Europese medewerkers naar de gewenste en de als feitelijk waargenomen eigenschappen van hun managers (zie tabel). Eigenschap van de manager Kan een team vormen Kan goed luisteren Kan zelfstandig beslissingen nemen Kan goede mensen aantrekken Heeft visie Ziet eruit als een leider Wordt gemotiveerd door macht

Door medewerkers gewenst 96% 93% 87% 86% 79% 30% 35%

Door medewerkers feitelijk waargenomen 50% 44% 66% 39% 45% 44% 59%

Er zijn verschillende motieven om in teams te werken. Zo vinden sommigen het gewoon gezellig om met meerdere mensen vraagstukken aan te pakken. Anderen beschouwen het werken in teams als op een opleidingsinstrument (training on the job); door andere meningen te horen, wordt de horizon van de aanwezigen verbreed, kan meer begrip voor elkaar verkregen worden en kan er een versterkt ‘wij-gevoel’ (esprit de corps) ontstaan. Soms is de functie van een team enkel het uitwisselen van ideeën in een gezelschap van mensen met diverse achtergronden, zoals bij multi-disciplinaire teams vaak het geval is. In andere gevallen, zoals bij inter-disciplinaire teams, wordt verwacht dat het resultaat van de bijeenkomst meer is dan de ‘som der delen’. Om dit te bereiken wordt dan van zowel teamleden als van de voorzitter van de bijeenkomst nogal wat verwacht (openstaan voor andere meningen, inlevingsvermogen in de redeneertrant van een ander vak, kunnen luisteren, geduld, tolerantie): ‘Synergy is realized when the added value of the team is greater than the ‘process loss’, or overhead incurred through coordinating the collective work. This capacity to implement collaborative effort and create added value is at the core of designing and managing executive teams’, (Ancona, 1989). Mensen maken deel uit van een team om zelf een bijdrage te leveren, maar als het goed is ook om bijdragen van andere op te nemen en die te verwerken. De voortgang in een bijeenkomst wordt belemmers wanneer er alleen maar praters aanwezig zijn en weinig luisteraars, wanneer je ongeduldig bent en niet of tijdig aangeeft of erkent dat ‘je het niet weet’. Toestanden Er is iets wat ik niet weet Wat ik verondersteld word te weten Ik weet niet wat ik niet weet En toch verondersteld word te weten En ik heb het idee dat ik een stomme indruk maak Wanneer ik het zowel niet schijn te weten Als niet schijn te weten wat ik niet weet Daarom wend ik voor het te weten. Dat is zenuwslopend Aangezien ik niet weet wat ik moet voorwenden te weten. Daarom wend ik voor alles te weten. (Laing, 1972)


4

Wanneer er mensen met verschillende achtergronden aan tafel zitten, is de kans groot dat informatie verkeerd geïnterpreteerd wordt. Behalve door onwil kan dat veroorzaakt worden door jargon, door verschillen in definities van de situatie of door belangentegenstellingen. Van de manager mag verwacht worden dat hij deze problemen vroegtijdig onderkent en in de vergadering benoemt wat hij waarneemt, vragen stelt of zelf interpretatie geeft. Als er in het team spanningen optreden, wordt idealiter van de teamleden verwacht dat ze bereid zijn problemen die in het team ontstaan zijn, daar ook op te lossen. Dit vereist het investeren van energie in elkaar, het samen zoeken naar oplossingen, de bereidheid elkaar te stimuleren en te ondersteunen en het besteden van aandacht zowel aan verbale als aan non-verbale signalen. Individuen kunnen spanningen in het team ook op andere, minder constructieve, manieren benaderen: • • • •

Strijdgedrag: aanvallen, uitlachen, ironiseren Vluchtgedrag: grapjes maken, afdwalen, intellectualiseren, terugtrekken Afhankelijkheidsgedrag; wachten op acties van de manager, zoeken naar procedures Tegenafhankelijkheidsgedrag: rebellie en weerstand tegen gezag

Fasen in de teamvorming Elk team maakt vanaf het begin dat men bij elkaar komt en proces door waarin elke fase zijn eigen thema´s heeft. Wanneer een team voor het eerst bij elkaar komt, zullen individuen met een aantal vragen zitten dat hen afleidt van de taak waarvoor het team geformeerd is. Het gaat daarbij om vragen die de eigen acceptatie in de groep betreffen zoals: • • • • •

Wat wordt er van mij verwacht en kan ik dat waarmaken? Hoeveel tijd krijg ik voor deelname aan het team en voor het werk dat daaruit voortvloeit? Hoeveel invloed kan ik uitoefenen? Wie horen wel en wie horen niet bij dit team? Accepteren de anderen mij?

Lost een team deze vragen niet naar tevredenheid van de betrokkenen op, dan blijft het team als los zand aan elkaar hangen. Men vertrouwt elkaar niet echt en persoonlijke initiatieven zullen veelal ene zekere weerstand ondervinden. Wanneer een team door deze fase heen is, komt de vraag om gegevensuitwisseling naar boven. Je vraagt je af wat je zelf wel en niet kunt zeggen in relatie tot wat anderen zeggen. Conflicten worden uit de weg gegaan en daarmee blijven –inhoudelijke- doorbraken achterwege. Men heeft elkaar oppervlakkig leren kennen en wil, kan of durft niet verder te gaan. Er wordt rustig kabbelend doorgewerkt. Als er energie gestoken wordt in conflictueuze thema’s die op of onder de tafel liggen, dan beland men in de derde fase, die te typeren valt met ‘doelintegratie’; teamleden tasten af wat betrokkenendoor middel van het team bereiken willen. Door uit te spreken wie welke doelen wil realiseren, kan het ook gebeuren dat sommigen er achter komen dat ze ambities hebben die niet in het team te realiseren zijn. Voor hen kan dat de aanleiding zijn om het team te –willen- verlaten. Het si om deze reden dat veel managers en teamleden vaak niet geneigd zijn echt duidelijkheid te zoeken met betrekking tot de te bereiken doelen (geen slapende honden wakker maken…). Een team dat in deze fase van zijn ontwikkeling niet verder komt, is te herkennen aan een roep om leiding, aan kliekvorming en aan ‘ieder voor zich opstelling’. Wanneer deze thema’s


5

opgelost zijn, stopt in sommige teams de ontwikkeling, anderen vatten daarentegen de thema’s op die horen bij de vierde fase, die van procesbeheersing. Wordt er in elke fase die het team doorloopt – al dan niet formeel- over de wijze van samenwerken en machtsverdeling gepraat, in de procesbeheersingfase komen ze expliciet naar voren. De duidelijkheid, die het formuleren van doelen en taken in de vorige fase heeft opgeleverd, roept de behoeft op te discussiëren over de rolverdeling tussen de teamleden, over de ‘spelregels’ en over de verdeling van macht in het team. Wanneer deze discussie bevredigend wordt gevoerd zal er een ontspannen sfeer ontstaan met een wisselende rolverdeling. Deze discussie kan echter opnieuw de acceptatievraag naar voren brengen: ‘als ik meer invloed eis, willen ze mij er dan nog wel bij hebben?’. De ontwikkelingsspiraal begint hiermee dan weer aan een nieuwe cyclus, alleen komen dezelfde thema’s een niveau dieper aan bod.

Etc. Doelintegratie

Procesbeheersing

Acceptatie

Procesbeheersing

Gegevensuitwisseling Doelintegratie

Acceptatie

gegevensuitwisseling Acceptatie

Figuur: De teamvormingsspiraal


6

Teamrollen Als lid van een (management)team vervul je een bepaalde rol; de een wil sturen, de ander is vooral bezig ideeen om te zetten in praktische taken enz. Het expliciet aandacht besteden aan de rollen die in een team vervuld worden, is niet zo voor de hand liggend (‘we zitten hier toch om een inhoudelijke bijdrage te leveren’). Toch zullen de meeste managers vanaf het eerst begin dat ze in een team beginnen te werken, zich in meer of mindere mate bewust zijn van hun eigen rol en die van anderen. Zo zal ene oplettend groepslid herkennen dat Blanksma altijd met nieuwe/andere ideeën komt, dat Beek meestal besluiten wil vastleggen en taken toegewezen wil zien en dat Jager meestal nog een dagje nodig heeft om zijn gedachten opnieuw te ordenen. De kans is groot dat Blanksma, Jager en Beek datzelfde gedrag zullen vertonen, ongeacht ik welk team ze zitten; in het directie-overleg, in het bestuur van de golfclub, of op een bijeenkomst van de Nederlandse Vereniging van Waterbouwkundige Ingenieurs. De conclusie uit een opvallende studie (Belbin, 1981) naar succes en faalfactoren van managementteams is dat complementariteit van kennis, vaardigheden en houdingen van teamleden veel bepalender is voor de effectiviteit en de efficiëntie van het team dan individuele begaafdheid. Uit het onderzoek komt tevens naar voren dat er acht verschillende, voor een team noodzakelijke, teamrollen te onderscheiden zijn (zie figuur). Met ´teamrol´wordt dan gedoeld op de persoonlijke invulling die iemand geeft aan zijn functie in een team. Zoń rol wordt enerzijds toegewezen of verkregen op basis van toegestane ruimte en wordt anderzijds genomen op grond van persoonlijke eigenschappen en ambities. Bij teamrollen gaat het vooral om wat je doet en hoe je dat doet, en niet om wat je bent. Het spreekt voor zich dat geen enkele management/theorie de uniciteit van ene team geheel kan verklaren, maar binnen deze beperking kan het denken in de acht onderscheiden rollen zinvol zijn. De rollen omschrijven de wijze waarop personen met hun karakteristieke eigenschappen en vaardigheden bijdragen leveren in een team. De meest effectieve teamwerkers blijken mensen te zijn die hun eigen teamrol herkennen en weten wat de sterke en zwakke punten ervan zijn. Voor de duidelijkheid moet gesteld worden dat iemands teamrol niet hoeft samen te vallen met zijn functionele rol.

Rol Activiteiten

Eigenschappen

Rol Activiteiten

Eigenschappen

Voorzitter/richtinggever -selecteren van onderwerpen die aandacht vragen -samenvatten en ordenen van discussies -onderkennen van ieders sterke/zwakke punten -gevoel voor timing en evenwicht -vermogen om enthousiasme af te dwingen -ontbreken aan opvallende intellectuele en creatieve capaciteiten Vormer -Zoeken naar patronen in discussies -Vorm geven aan inspanningen -Aansturen op overeenstemming -Gedreven, overtuigd van eigen kunnen -Vermogen patronen in discussies te zien -onverdraagzaam bij vage ideeën


7

Rol Activiteiten

Eigenschappen

Rol Activiteiten

Eigenschappen

Rol Activiteiten

Eigenschappen

Rol Activiteiten

Eigenschappen

Rol Activiteiten

Eigenschappen

Rol Activiteiten

Eigenschappen

Uitvinder -Genereren van nieuwe ideeën -Zoeken naar oplossingen -maken van kritische opmerkingen -verbeeldingskracht -onafhankelijk van andermans opvattingen -neiging om onpraktisch te zijn Toetser -Verhelderen van onduidelijkheden; -evalueren van suggesties om zo tot beslissingen te komen -taxeren van bijdragen van anderen -vermogen tot kritisch denken -vermogen om complexiteit te reduceren -neiging tot kritisch te zijn Werker - ideeën omzetten in praktische taken -overwegen wat wel en wat niet bruikbaar is -afspraken uitvoeren op systematische wijze -realiteitszin -zelfbeheersing en discipline -neiging zich af te sluiten voor ideeën waarvan de toepasbaarheid vaag is Onderzoeker -Zoeken van ideeën buiten de groep -Leggen van contacten met mensen -inbrengen van ideeën in de discussie -extravertie -zoeken naar het nieuwe -neiging om het werk niet af te maken Groepswerker -Geven van steun aan teamgenoten -verder gaan met ideeën van anderen -voorkomen van storingen in het groepsproces -Gesteldheid op mensen -vermogen om goed te kunnen luisteren -gebrek aan besluitvaardigheid en hardheid Afmaker -benadrukken van de noodzaak zaken af te maken -uitoefenen van pressie op teamleden -anderen aanzetten tot activiteit -zorg voor orde en efficiëntie -zelfbeheersing -neiging mensen teveel op te jagen

Voor elk teamlid kan een van de acht onderscheiden rollen doorgaan als dominant beschouwd worden, met in veel gevallen nog ene tweede of derde rol als subdominant. Afhankelijk van de opdracht waar een team voor staat, zal er in meer of mindere mate behoefte zijn aan bepaalde rollen. De productiviteit van een team hangt in hoge mate af van de wijze waarop teamleden hun eigen rol onderkennen en zich weten aan te passen aan andere rollen in het team. Wanneer je ´vormersín je team hebt die hun gedachten met kracht onder woorden brengen heeft dat alleen


8

maar zin wanneer er ook teamleden in staat zijn de rol als ´toetser´te vervullen. Een áfmaker´komt alleen tot zijn recht wanneer er ook iets af te maken valt, wanneer er anderen zijn )zoals ´vormers´ of úitvinders´ die ideeën voorleggen.

II Leren in teams: organisatiegericht en mensgericht Veranderen is blijknaar lastige en gevoelige materie. Ook over het aangrijpingspunt voor organisatieverandering lopen de meningen sinds oudsher uiteen. Met de opkomst van de ´scientific management´/beweging onder aanvoering Frederick Taylor aan het begin van deze eeuw leek het antwoord op deze kwestie duidelijk. Een optimale organisatie is het resultaat van een goede organisatiestructuur, met eenduidige taken en verantwoordelijkheden en met glasheldere regels en procedures. Handhaving van dit systeem geschiedde met belonen en met straffen. De mens is in dit alles een instrument ten dienste van de organisatie. We noemen dit organisatiegerichte benadering. Een heel antwoord op de vraag wat verandert gaf de ´human relations´/beweging, met Elton MAyo als haar meest bekende voorganger. Volgens hen stond het welbevinden van de mens als sociaal wezen aan de basis van succesvol organiseren. Veranderingen dienden hier dus op gericht te zijn. We spreken hier van de mensgerichte benadering. Deze twee stromingen, de organisatiegerichte en de mensgerichte benadering, zijn heden ten dage nog steeds herkenbaar. Ook bij het aangeven van stappen voor verandering springen de verschillen tussen de beide benaderingen in het oog. In het overzicht zijn de modelstappen van een verandering, gezien vanuit de beide invalshoeken weergegeven. Stappen van verandering Organisatiegericht Mensgericht 1. Diagnose stellen 1. Bewust worden Analyse van effectiviteit en efficiency van de Besprekingen en conclusies over feiten en organisatie belevingen met betrokkenen in de organisatie 2. Mogelijkheden verkennen 2. Draagvlak verkrijgen Formuleren van mogelijke oplossingsrichtingen Ontwikkelen en toetsen van oplossingen door de voor verbetering leiding en betrokkenen in de organisatie 3. Beleidskeuze maken 3. Duidelijkheid scheppen Wegen op criteria en kiezen van beste Onderhandelen en beslissen; bekend maken en oplossingsrichting toelichten van de gekozen oplossingsrichting 4. Uitwerken beleidskeuze 4. Medeverantwoordelijk maken Concreet en gedetailleerd uitwerken van de Teams van betrokkenen in de organisatie vragen gekozen oplossingsrichting om uitwerkingsvoorstellen te doen 5. Invoeringsbesluit nemen 5. Onomkeerbaar maken Besluit en tijdspad voor de invoering bekend Snel invoeringsmaatregelen nemen die niet maken meer terug te draaien zijn 6. Implementeren 6. Omschakelen en gewennen Uitvoeren van de oplossing en werkende weg Ondersteunen van de invoering met optimaliseren voorlichting, training en/of begeleiding ‘on the job’. 7. Bewaken en evalueren 7. Bekrachtigen Informatie verzamelen en vaststellen in welke Controleren, vieren en corrigeren op basis van mate men afspraken en doelen realiseert besluiten en gemaakte afspraken.


9

Bovenstaand overzicht geeft de ideale stappen van een willekeurige (grote) verandering aan. Bij lang niet alle veranderingen zullen de stappen in dit overzicht zo duidelijk zijn te onderscheiden. Het kan gemakkelijk voorkomen dat stappen samenvallen, overvloeien of worden overgeslagen, met name bij kleine veranderingen. Het overzicht geeft echter duidelijke richtlijnen voor een effectieve regievoering bij verandering. De essentie is dat ene gelijk optrekken van de organisatiegerichte en de mensgerichte stappen het meest doeltreffend is. We hebben dus blijkbaar te doen met twee zijden van dezelfde medaille. De organisatiegerichte benadering geeft aan wat er per stap moet gebeuren en wat de inhoudelijke uitkomsten moeten zijn. De mensgerichte benadering maakt duidelijk hoe men onnodige weerstand kan voorkomen en hoe men gezamenlijk oplossingen kan realiseren voor organisatorische problemen. De kunst van het veranderen ligt in het creatief combineren van organisatie- en mensgerichtheid. Nog simpeler is deze gedachtegang verwoord in de veranderingswet van Maier: Effectiviteit van de verandering = inhoudelijke Kwaliteit van de oplossing x Acceptatie door de betrokkenen. E=KxA Toch kan het accent ten aanzien van wat er moet veranderen, de organisatie of de mensen, nogal verschillen

III Van weerstand naar draagvlak Het is inmiddels zonneklaar dat ingrijpende veranderingen niet zonder tegenstellingen en weerstanden kunnen plaatsvinden. Maar ook is duidelijk geworden dat zonder weerstand geen verandering mogelijk is en er geldt de volgende uitspraak: Weerstand is gemotiveerdheid in spiegelbeeld. Geen weerstand betekent geen energie en betekent derhalve per definitie geen verandering. Effectief veranderen vergt kennelijk in eerste instantie het zo manifest mogelijk maken van tegenstellingen en weerstanden. Dan is iedereen wakker (bewust worden) en liggen de knelpunten in een zo vroeg mogelijk stadium op tafel. De kunst is om vervolgens de losgemaakte energie op een constructieve manier te benutten ten gunste van de verandering. Een en ander moet leiden tot kwalitatief betere vernieuwingen waarvoor meer draagvlak bestaat. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Enkele belangrijke vaardigheden om met tegenstellingen en weerstanden om te gaan zijn nu los van elkaar besproken. Tevens is aangegeven dat een veranderaar alle vaardigheden bij tijd en wijle nodig heeft. Maar is het mogelijk de vaardigheden in een onderling verband te plaatsen, dat leidt tot effectiever veranderen? In grote lijnen: ja. In vele besprekingen, onderhandelingen, conferentieprogramma’s en workshops is een vast patroon te ontdekken. Hoewel de specifieke vorm en de tijdsduur per stap aanzienlijk kan verschillen geeft de volgend figuur een goed beeld van het algemene patroon.


10

Weerstand

O B J E C T I V E R E N

Draagvlak

Overtuigen ------------------------------------------------------------Open staan ------------------------------------------------------------Overleggen -----------------------------------------------------------Beslissen Doorzetten -----------------------------------------------------------Bekrachtigen

tijd Onderstaand volgt eerst een toelichting op dit patroon alsmede een praktijkvoorbeeld.

Overtuigen Vaak begint een verandering met een of enkele voorlopers die anderen ervan trachten te vertuigen dat er een probleem is dat om verandering vraagt. In organisaties is dit veelal een leidinggevende, maar zeker niet altijd. Ook medewerkers kunnen de eerste aanzet tot bewustwording van het probleem geven. Meestal leidt zoiets tot discussie. Sommigen ervaren het probleem niet of heel anders en anderen zien bijvoorbeeld de voorgestelde oplossing niet zitten (‘weerstand’). De kunst voor de veranderaar is de informatie zo overtuigend te brengen dat hij reacties losmaakt (bewust maken) en om vervolgens zelf open te staan voor die reacties. Open staan Reageren betekent dat men ingaat op de veranderingsboodschap en deze dus serieus neemt. Dat betekent nog niet dat men de boodschap ook aanvaardt. Op dit moment is het voor de verzekeraar echter zaak de gevoelens en argumenten van anderen zeer serieus te nemen. Goed hiernaar luisteren is ene voorwaarde om daarna effectief in overleg met elkaar te komen. Open staan voor weerstand is ene krachtige uitnodiging aan de belanghebbenden om open te staan voor verandering. Overleggen Ligt het gros van de bezwaren open op tafel dan is de juiste toon gezet. De basis voor overleg en onderhandeling is gelegd. Het gaat er nu om te zoeken naar een vorm voor de verandering die voor


11

alle belanghebbenden aanvaardbaar is. Via voorstellen over en weer zoekt de veranderaar naar draagvlak, met behoud van veranderingsdoel. Beslissen Is eenmaal een tweederde tot driekwart meerderheid in zicht, dan is het tijd om te beslissen. Men moet het ijzer smeden als het heet is. De tijd en energie die nodig is om de laatsten over de streep te krijgen kan betekenen dat bij de rest het vuur alweer gedoofd is. Een snel en onomkeerbaar besluit draagt op zichzelf ook veel bij aan de acceptatie. Mensen voegen zich doorgaans verrassend snel in een nieuwe situatie, als er geen keuze meer is. Hoop doet echter leven, dus uitstel is een uitnodiging aan de belanghebbenden te proberen de zaak alsnog in eigen voordeel te beïnvloeden. Doorzetten Snel maatregelen die het besluit onomkeerbaar maken verhogen het effect. Na goedkeuring van bijvoorbeeld een reorganisatie moeten liefst onmiddellijk de nieuwe benoemingen volgen. Ook het breed mondeling en schriftelijk communiceren van ene besluit markeert dat de overlegfase is afgesloten. Bekrachtigen Voor de laatste halsstarrigen is het nu kiezen of delen. Punctueel bewaken van de afspraken maakt de keuze helder: verzet opgeven en meedoen f zoeken naar een andere werkplek. Een zachte aanpak van de enkeling in deze fase kan zeer snel leiden tot frustratie van velen en tot collectieve terugval in oude gedragingen. “Nothing’s changed, really”. Maar ook het geven van complimenten en het vieren van successen zijn zeer effectieve bekrachtigers. Objectiveren Gedurende het gehele traject is het van belang de tegenstellingen te objectiveren. Bijvoorbeeld door: -externe, onafhankelijke informatie verstrekken; -via procedures schetsen waar en wanneer inbreng mogelijk is; -altijd de bal in plaats van de persoon spelen; -onafhankelijk voorzitter inschakelen; -vooraf keuzecriteria aangeven; -vergadertechnieken; -technieken voor probleemoplossing met groepen gebruiken.

IV De leercyclus van een individu Wanneer u wel eens roofdieren in het wild hebt geobserveerd, is u waarschijnlijk opgevallen dat zij in cycli opereren. Het grootste deel van de tijd is er nauwelijks beweging te bespeuren. Zij zijn kalm en geconcentreerd alsof zij op een bepaald moment wachten. Dan komt dit moment: hun spieren staan strak gespannen als zij hun prooi besluipen en bespringen. Wanneer het voorbij is, keert de oorspronkelijke kalmte terug. De cyclus is rond. Mensen leren op een soortgelijke cyclische manier. Actie wordt afgewisseld met reflectie, activiteit en rust. Managers moeten een manier vinden om op dit ritme in te haken, willen zij effectieve


12

veranderingen bewerkstelligen. Er moet tijd ingeruimd worden om te denken, voor verschillende manieren van denken en collectieve discussie.

Het instrument dat onze voorkeur geniet is de ‘leercyclus’. Hoe gebruikt u deze cyclus? In alle projecten en initiatieven – individueel of in een team – vraagt elk stadium bewuste aandacht voordat u doorgaat naar het volgende. Reflectie: Observeer uw eigen denken en handelen. Deze fase begint wellicht met een evaluatie van optreden uit het verleden. Hoe is het gegaan? Wat dachten en voelden we tijdens het proces? Welke onderliggende overtuigingen, welke theorieën waren van invloed op de manier waarop we het aapakten? Zien we ons doel nu anders? In veel organisatieculturen slaan mensen dit stadium over, deels vanuit de opvattingen over de wijze waarop men zijn tijd doorbrengt: “Als iemand zit te peinzen, mogen we hem best onderbreken, want hij zit toch niets te doen” . Verbanden leggen: Ideeën en actiemogelijkheden creëren en deze tot nieuwe vormen schikken. In dit stadium zoekt u naar schakels tussen potentieel optreden en andere gedragspatronen in het systeem om u heen. Voor wetenschappers is dit de periode om hypothesen op te stellen over de wijze waarop de wereld in elkaar steekt. Wat zou op grond van onze laatste actie een goede koers zijn? Welke nieuwe inzichten hebben we over de wereld? Waarheen moeten we de blik nu richten? Beslissen: Een handelswijze bepalen. Uit de opties die in de vorige fase zijn gegenereerd, kiest en verfijnt u een aanpak. De beslissingsfase houdt een keuze-element in: “Dit is de optie die we kiezen en wel om de volgende redenen.” Handelen: Een taak uitvoeren en daarbij zoveel mogelijk openstaan voor experimenten. U werkt misschien gehaast, maar er zijn ook drie stadia van reflectie aan voorafgegaan. Wanneer u klaar bent, gaat u weer terug naar het reflectiestadium, wellicht in de vorm van een uiteindelijke evaluatie: Hoe is het gegaan? Met behulp van deze leercyclus kan men een groep mensen uit een patroon van weinig productief hectisch gedrag halen, door tijd opzij te zetten voor reflectie en creativiteit. Wanneer men dit Amsta: Sturen van veranderingen in je team - 112011

13

regelmatig oefent, wordt het vanzelfsprekend, zoals een wetenschappelijke methode vanzelfsprekend is voor mensen in laboratoria. Werk dat in het ritme van die leercyclus wordt verricht, heeft een geruststellend cyclisch verloop. Hoe hectisch het soms ook wordt, tijd voor reflectie is ingebouwd en dus geschiedt het handelen niet zonder overleg. Wanneer het tijd is om te handelen, kunt u echter toch direct aan de slag. Wanneer u uw uiterste best doet om iets te ondernemen maar zich op geheimzinnige wijze geblokkeerd voelt, geeft de cyclus ook andere opties dan ‘nog harder proberen’. De kans is groot dat u meer tijd moet besteden aan een van de andere fasen. Mensen die volgens de cyclus werken, zien in dat zij uiteindelijk meer presteren door langzaam te werk te gaan; dat een bedachtzame aanpak vaak beter is. Men gaat niet ogenblikkelijk aan het werk, maar neemt eerst de tijdom zich in de situatie te verdiepen. Wanneer u slechts enkele minuten nadenkt, bent u minder tijd kwijt met het corrigeren van vergissingen. Anders krijgt u vragen als: “Waarom hebben jullie niet gevraagd of ik meedeed?” Of iemand eist misschien een aanpassing van een situatie die men eigenlijk had moeten voorzien.

V

De leercyclus voor teams

Elk punt in de individuele cyclus heeft een equivalent in de cyclus voor teams: de reflectie geschiedt collectief; men zit om de tafel. Men praat over mentale modellen en overtuigingen en stelt vriendelijk, maar vasthoudend vraagtekens bij die van anderen.

Is het gemeenschappelijke terrein eenmaal afgebakend, dan kan het team tot een gemeenschappelijke inzicht komen. Dit leidt de fase van gemeenschappelijke betekenis is: “Wat weten wij als groep?” Stephanie Spear noemt dit de fase van ‘gemeenschappelijk inzicht’ en deze fase is zeer geschikt voor het verfijnen van de gemeenschappelijke visie en waarden. Dan komt de gezamenlijke planning, of – in minder formele situaties- het gezamenlijk ontwerpen van een maatregel. “We gaan nu een prototype maken en dit zal er zo uitzien.” Dit stadium kan ook de planning van structurele veranderingen inhouden, een belangrijk component van systeemdenken. Ten slotte is er de gecoördineerde actie, wat geen gezamenlijk handelen hoeft te zijn. Het kan worden uitgevoerd door diverse leden van het team die afzonderlijk – in andere functies of op een


14

andere locatie- werken. Door de reflectie, het opbouwen van een gemeenschappelijke betekenis en de gezamenlijke planning verloopt de actie des te soepeler. Velen menen dat zij de stadia van gezamenlijke reflectie en gemeenschappelijke betekenis kunnen overslaan, maar dit zijn juist de meest essentiële stadia. Wanneer u lang genoeg gezamenlijk reflecteert om een gemeenschappelijke betekenis op te bouwen, levert dit vaak automatisch een gecoördineerd handelen op zonder dat planning noodzakelijk is. Niet alleen zorgt teamleren voor de coördinatie van activiteiten over grote afstanden, het team wordt ook steeds gewezen op zijn eigen zwakheden en wordt zo gedwongen deze te compenseren. Zoals individuen ook vaak de neiging hebben om stappen over te slaan, zo zoeken ook teams vaak een ‘kortere weg’ langs een of meer van de stappen. In sommige organisaties springen de teams van de ene beslissing of handeling naar de volgende, zonder na te denken over de tests die zij reeds hebben uitgevoerd en zonder alle alternatieven te hebben afgewogen. Zij blijven experimenteren zonder ooit bij de resultaten stil te staan. In andere organisaties zeggen managers: “Ik moet eerst alles precies weten voordat ik iets kan doen”. Zij blijven in de fase van ‘verbanden leggen’ en ‘beslissen’ steken en missen de leerervaring die voortkomt uit experimenteren (handelen) en het bekijken van de resultaten. Andere mensen leggen zich graag toe op brainstorming en experimenteren, maar nemen nooit de tijd om een optie te ‘kiezen’. Hun activiteiten zijn verstrooid en ongericht. Volgens Charles Handy is de belangrijkste taak van leiders te zorgen dat de cyclus in beweging blijft. Dit is geen gemakkelijke opgave; er is energie en handigheid voor nodig plus het vermogen een doel vast voor ogen te houden en een bereidheid zich te verdiepen in de mentale modellen van mensen met een andere leerstijl dan uw eigen.

VI

Individuele stijlen in de leercyclus

Volgens David Kolb hebben de meeste mensen een natuurlijke voorkeur voor een of meer fasen uit de cyclus.

Kolb baseerde zijn systematiek van leerstijlen op zijn versie van deze cyclus. Hij noemde mensen die persoonlijk betrokken zijn bij vele activiteiten, zoals de heer in punt B ‘divergente denkers’. Zij


15

blinken uit in probleemanalyse. Ik noem hen brainstormers, omdat zij zaken vanuit verschillende gezichtshoeken kunnen bekijken. In het eerste deel van probleemoplossing – de analyse van het probleem- zijn deze mensen hun gewicht in goud waard. Telkens wanneer iemand de discussie tracht af te sluiten en tot een oplossing probeert te komen, zeggen zij: “Maar je kunt het ook nog anders bekijken”. Maar op een gegeven moment moeten we hun de mond snoeren en de leiding van het gesprek aan de mensen van C overlaten. Zij leggen de verbanden. Zij stellen hypothesen op en geven aan waarom iets gebeurde. Zij zijn de ‘natuurlijkste’ systeemdenkers uit het team. We hoeven hen nooit de mond te snoeren, integendeel, we moeten hen juist uit hun tent lokken. Geleidelijk hebben we dan de mensen uit D nodig die een oplossing zoeken (Kolb noemde hen ‘convergente denkers’). Evenals de mensen van C hebben zij een groot abstractievermogen, maar zij zijn tevens tot experimenten geneigd. Zij kunnen uitstekend oplossingen analyseren. Zij initiëren het handelen. De laatste groep A, noemt Kolb de ‘schikkers’. Hiermee bedoelde hij niet dat zij zich gemakkelijk gewonnen geven in ene discussie, integendeel. Maar zij leiden het proces waarin de theorie van de groep wordt gerelateerd aan de werkelijkheid; waarin vervolgens de oplossing wordt uitgevoerd en uiteindelijk de hypothesen van het experiment aan de feiten worden getoetst. Zij gooien een theorie die niet werkt zonder enige moeite overboord, hetgeen hen onmiskenbaar maakt. Zoals Kolb opmerkt, zijn in de sterkste teams de vier stijlen vertegenwoordigd. De leden van deze teams maken elkaar gek. A probeert tot zaken te komen; B heeft zeventien verschillende manieren om iets te bekijken; D wil iets doen, wat dan ook, en C heeft juist enkele samenhangen gevonden, Het komt er nu op aan deze diversiteit te leren waarderen en te zorgen dat het team het ritme van de leercyclus vindt: de teamleider moet weten wanneer hij de divergente denkers uit B moet aanspreken en hun vrij baan moet geven en wanneer hij hen de mond moet snoeren en de ‘verbandleggers’ het woord moet geven. Wanneer iedereen het in principe over de oplossing eens is, moet iemand de groep A vragen: “Wat zijn de eerste stappen?”, Wie gaat er met wie praten?”

VII Zeven stappen om stagnatie in leren te doorbreken Algehele interne stagnatie treedt op wanneer de individuele leden zich gedragen alsof zij van alle andere onafhankelijk zijn en allen een andere kant op willen, hoewel het terugdringen van de hiërarchische lagen in de organisatie de onderlinge afhankelijkheid juist heeft versterkt. In een ontwikkelingsprogramma voor auto’s kan deze algemene stagnatie optreden wanneer twee functieteams, die elk verantwoordelijk zijn voor een component of subsysteem, hun werk willen optimaliseren. Voor beide lijken snelle noodoplossingen op het eerste gezicht gemakkelijk en effectief, maar deze brengen versterkte rivaliteit en naijver met zich mee. Hierdoor zijn fundamenteler verbeteringen – die slechts in een goede samenwerking te bereiken zijn – moeilijk iit te voeren. Via deze zeven stappen kunnen teams – met behulp van het archetype ‘afschuiven van de last’misschien een uitweg vinden uit de stagnatielus. Stap 1: Het oorspronkelijke probleemsymptoom opsporen Ga na of zich de afgelopen tijd bepaald problemen bij herhaling hebben voorgedaan. Voor een autofabrikant kunnen we bijvoorbeeld denken aan ontbrekende specificaties, onjuiste


16

onderdeelnummers en onderdelen die niet bij elkaar passen; deze kunnen we samenvatten onder de noemer: coördinatieproblemen. Stap 2: Breng alle snelle redmiddelen in kaart Probeer alle redmiddelen die op het onderhavige probleem zijn losgelaten, in kaart te brengen. Het doel is hierbij snel stabiliserende lussen te vinden die het probleem onder controle lijken te houden. Bij de ontwikkeling van auto’s vindt een controleteam een probleem en verhelpt dit door het chassis te versterken. Stap 3: Spoor de ongewenste effecten op (ook de gevolgen voor anderen) Oplossingen strekken echter altijd iets verder dan het probleem waarop ze worden toegepast. De door een groep genomen maatregelen doen zich ook vaak in andere geledingen van de organisatie gevoelen. Het voorkomen van de stagnatie duidt op een versterkend proces waardoor de betrokkenen in een bepaald responspatroon gevangen raken. In ons voorbeeld brengt de oplossing – het chassis versterken- het chassisteam in de problemen vanwege het extra gewicht. Dit team lost het probleem op zijn beurt op door de druk van de banden te verhogen, hetgeen de soepelheid van het rijden niet ten goede komt, waardoor het probleem in andere vorm weer terug is bij het GVR-team (Geluid, Vibratie en Comfort). De nieuwe oplossing leidt weer tot chassisproblemen en binnen de kortste keren hebben we een vicieuze versterkende spiraal op gang gebracht.

Stap 4: Zoek fundamentele oplossingen Hebben we de ongewenste effecten van de noodoplossing eenmaal opgespoord, dan gaan we op zoek naar een oplossing waarbij de problemen fundamenteler worden aangepakt. Dit betekent dat we direct vanaf het begin de situatie vanuit het perspectief van alle betrokkenen moeten evalueren, zodat niet iedereen een ander kant op werkt.


17

Een fundamentele oplossing voor het genoemde voorbeeld is bijvoorbeeld een verbetering van de communicatie (kwaliteit, frequentie) tussen de teams, zodat potentiële problemen snel aan de oppervlakte komen en gezamenlijk kunnen worden aangepakt.

Stap 5: Breng de verslavende bijwerkingen van de lapmiddelen in kaart In de structuur van ‘afschuiven van de last’ zullen vaak bijwerkingen van de symptomatische oplossingen de haalbaarheid van een fundamentele oplossing ondermijnen.

Dit leidt tot een versterkende spiraal van afhankelijkheid. In het voorbeeld van productontwikkeling zal elk team zich vanwege de symptoombeschrijving steeds meer op zijn eigen tijdsplanning richten, waardoor ze nog minder tijd steken in communicatie met andere teams.


18

Stap 6: Zoek de verbanden met fundamentele lussen Bijwerkingen kunnen tot bijziendheid leiden, maar zijn meestal niet zo sterk dat ze algehele interne stagnatie veroorzaken. Hebben we eenmaal de schakel tussen de interactie-effecten en de fundamentele oplossing gevonden, dan zien we vaak ook enkele redenen waarom de scheidingswanden tussen de functies steeds dikker en hoger worden. In ons voorbeeld zien we in principe twee verslavende structuren van ‘afschuiven van de last’ die elk elkaars probleem nog versterken. De interactie-effecten –waarbij de oplossing van het ene team het andere team in de problemen brengt leiden tot een spiraal van ongenoegen. Hierdoor is het ene team steeds minder bereid met het andere team te communiceren. We raken vast in een wij-tegen-hen mentaliteit, een verslavende kracht waardoor een fundamentele oplossing nog minder waarschijnlijk wordt.

Stap 7: Maatregelen met een sterke hefboomwerking Vanuit een algehele interne stagnatie valt vaak moeilijk te overzien waar we ons bevinden en hoe we eruit kunnen komen. Van buitenaf kunnen we het hele netwerk overzien. Daarom kan het nuttig zijn (sterke hefboomwerking) de situatie van algemene stagnatie in kaart te brengen. We kunnen zo een eind maken aan de stroom wederzijdse beschuldigingen die in zulke situaties worden uitgewisseld, en een nieuw uitgangspunt bouwen om over de muren heen te communiceren.


19

Het bevorderen van leren en het sturen van veranderingen binnen teams

Recommend Documents