HANDREIKING VOOR SUPERMARKTEN Het sw bedrijf als bijzonder uitzendbureau voor supermarkten
INLEIDING
3
SW-BEDRIJVEN AAN HET WERK BIJ SUPERMARKTEN
4
LEREN VAN WAT WERKT
5
DE VULPLOEG
6
DE PLOEGLEIDER
8
DE WERKCOACH
9
KENNISMAKING
10
CHECKLIST VULPLOEG
11
VOORBEREIDEND PROGRAMMA VULPLOEG
12
Colofon Locus, 2012 Auteur: Margie Kompier Redactie: Yolanda van Empel Vormgeving: Friedli van der Hoeven www.locusnetwerk.nl
INLEIDING Jumbo IBB Utrecht ligt precies tussen drie middelbare scholen in. Toch had dit filiaal gebrek aan hulpkrachten. De klanten kwamen wel, maar de schappen bleven niet gevuld. De wethouder wees de filiaalmanager op het sw-bedrijf UW Re-integratie. Dit werd het begin van een succesvolle samenwerking. Jumbo kreeg een stabiele oplossing voor het hulpkrachtenprobleem. Tientallen medewerkers zijn nu via een detacheringsconstructie bij meerdere supermarkten in Utrecht aan het werk. Een succesverhaal? Ja, maar ook een verhaal van uitproberen wat werkt voordat de juiste formule werd gevonden. Het resultaat: een groepsdetachering, met goed ingewerkte hulpkrachten die de bedrijfsfilosofie op hun niveau toepassen. De winkel is op orde. De ploegleider organiseert het werk vanaf het uitladen tot het vullen en opruimen. Ook zijn er duidelijke uitvoeringsafspraken over de prijs en de te leveren capaciteit. Er is voldoende wederzijds vertrouwen om voorkomende problemen snel op te lossen.
Over deze handreiking Locus heeft voor Jumbo de aanpak vastgelegd in een handreiking voor filiaalmanagers van supermarkten en sw-bedrijven. De basis voor de handreiking zijn de geleerde lessen. Het hulpkrachtenprobleem in Utrecht is waarschijnlijk niet uniek. De gevonden oplossing voor vooral grotere supermarktfilialen, mogelijk wel. Vandaar dat Locus deze algemene handreiking heeft gemaakt voor geïnteresseerde supermarkten. Uiteraard kan de handreiking op maat worden uitgewerkt op basis van de bedrijfsfilosofie van specifieke supermarktketens. Het begint met willen investeren in elkaar, elkaars wereld willen begrijpen. Op basis van de ervaringen in Utrecht is het mogelijk om het inwerken planmatig aan te pakken. Dat voorkomt onrust onder de vulploeg van het sw-bedrijf en het supermarktfiliaal. De productiviteit van de vulploeg vertoont een stijgende lijn. Toch is het niet mogelijk aan de vulploeg dezelfde eisen te stellen als aan andere hulpkrachten. Dat is en blijft zo. Na een halfjaar ontstond in Utrecht inzicht in de productiviteit. Op basis daarvan zijn goede prijs- en prestatieafspraken gemaakt.
3
SW-BEDRIJVEN AAN HET WERK BIJ SUPERMARKTEN Klanten willen goedgevulde schappen in hun supermarkt. Zonder voldoende hulpkrachten is dat niet haalbaar. Voor grotere supermarktfilialen die te weinig hulpkrachten kunnen vinden, blijken hulpkrachten van sw-bedrijven een oplossing.
Wat biedt het sw bedrijf? Het sw-bedrijf biedt genoeg ‘handjes’ om het werk te doen. Met een ploegleider die het werk (vanuit het magazijn) organiseert. Drie tot vier handige jongens werken als uitsorteerders en zijn er voor de moeilijkere dingen. Ze zijn bekend met de basisprincipes van het werken in de supermarkt en de gewenste klantbenadering. Het sw-bedrijf biedt begeleiding vanuit het sw-bedrijf tijdens alle werkuren. Ook biedt het sw-bedrijf continuïteit. De supermarkt kan op het sw-bedrijf rekenen; vervanging bij ziekte of vakantie is gegarandeerd. In noodgevallen kan de supermarkt een beroep op het sw-bedrijf doen. Het sw-bedrijf fungeert ook als achterwacht: de ploegleider kan rouleren met collega’s zodat er altijd een ploegleider beschikbaar is. Ingewerkte mensen kunnen in andere filialen nieuwe mensen inwerken. Na een inwerkperiode van drie tot zes maanden werkt het feitelijk als met een uitzendbureau. Het sw-bedrijf is echter minder flexibel in het snel aanpassen van functies of werkwijzen. De mensen kunnen minder werk verzetten dan hulpkrachten.
Wat vraagt het sw-bedrijf? Het sw-bedrijf vraagt een supermarktfiliaal waar sw’ers als volwaardige collega’s worden ontvangen en waar respectvol met hen wordt omgegaan. Sw’ers hebben een aangepaste inwerkperiode nodig; de duur is afhankelijk van de wijze waarop de vulploegleider wordt ingewerkt (3 tot 6 maanden). De supermarkt geeft dagelijks een overzicht van de te verwerken vracht. Op basis daarvan kan de ploegleider ’s morgens bepalen of hij voldoende mensen ter beschikking heeft. Als meer filialen gebruik maken van een vulploeg van het sw bedrijf dan biedt dat mogelijkheden om samen te werken tussen filialen bij het inwerken en het oplossen van problemen. Het sw-bedrijf vraagt een uurvergoeding op basis van een aangepaste productienorm. Inzet en afrekening gebeurt op basis van verwerkte colli x uurprijs. Het sw-bedrijf factureert de gewerkte uren per week.
4
LEREN VAN WAT WERKT Sw-bedrijven en de supermarkt(ketens) kennen elkaars wereld niet. Zonder uitleg begrijpt het sw-bedrijf niet wat bedrijfsmatig het effect is van lege schappen. Het supermarktkader begrijpt op zijn beurt vaak niet wat het voor sw’ers betekent als er steeds dingen worden aangepast. Zo levert iedere verandering weerstand of emotie op. Mensen werken eerder op de top van hun kunnen, dan je denkt. De belangrijkste les is dan ook: investeer in het in één keer goed aanleren en inregelen van de werkzaamheden. Begin met kennismaken met elkaars wereld, investeer in elkaar. Een ploegleider die is voorbereid op zijn taak maakt in de praktijk het verschil. Investeer samen in een opleidingsprogramma voor de ploegleider. Pak het inwerken met vaste hand aan. Bepaal de startdatum van de ploeg en neem voorafgaand minimaal een maand de tijd voor de praktische voorbereiding, voor zowel het sw-bedrijf als in het filiaal. Laat de ploegleider en twee tot drie medewerkers als eerste beginnen met het al werkend leren lossen. Ze sorteren uit, en pakken alle werkzaamheden op. Op het moment dat de rest begint, weet de ploegleider al hoe het werkt, en loopt de samenwerking met de chef DKW op rolletjes. De inwerkperiode van vier weken is nodig om het eigen personeel te betrekken en de logistieke voorbereidingen in het filiaal te treffen. Het sw-bedrijf selecteert tegelijkertijd de vulploeg en biedt hen een introductieprogramma. Daardoor is bij de start niet alles nieuw, maar herkenbaar. Daarop kan de ploegleider in de praktijk voortbouwen. Dat scheelt veel onrust in de uitvoering. Wat eenmaal goed is aangeleerd, raken sw’ers zoals gezegd niet snel kwijt. De ervaring leert dat, met de juiste begeleiding, na kwaliteit vanzelf snelheid komt. Te sterk sturen op snelheid werkt in de praktijk averechts. Zorg voor goede afstemming tussen het filiaal en het sw-bedrijf in de vorm van een wekelijks afstemmingsoverleg. De frequentie daarvan kan afnemen als het inwerken zonder problemen verloopt. Het sw-bedrijf licht mensen steeds tijdig voor over belangrijke veranderingen. Op belangrijke momenten krijgt de gehele groep informatie, op de sw-locatie en op de roostervrije dag. Zo beperk je frustraties en emoties op het werk.
5
DE VULPLOEG Werkzaamheden en capaciteit Het supermarktfiliaal bepaalt samen met de sw-manager groepsdetachering het aantal medewerkers op basis van de dagelijkse bestelcyclus. De filiaalmanager legt de sw-manager uit wat er per dag binnenkomt op basis van ervaringsgegevens. En ook hoe de verschillende producten worden aangeleverd en wat de werkzaamheden zijn. De filiaalmanager legt uit wat het effect is als de vracht niet wordt verwerkt. De richtlijn is: twee derde van de productiviteit van scholieren voor een ingewerkte ploeg. De sw- en filiaalmanager bespreken samen wat de werktijden zijn. Is er avond - of weekendwerk bij? De filiaalmanager vraagt het sw-bedrijf om te zorgen voor voldoende capaciteit om aan een flexibele vraag te kunnen voldoen, bijvoorbeeld op feestdagen. De eerste maanden zijn er meer mensen nodig gezien de productiviteit nog niet gehaald wordt. Het sw-bedrijf beperkt in beginsel het aantal mensen dat tegelijk aan het werk is. Bijvoorbeeld door met twee ploegen met verschillende werktijden te werken.
Samenstelling van de ploeg Het sw-bedrijf levert een vulploeg met een ploegleider. De ploegleider organiseert dat de medewerkers zo worden ingezet dat ze het werk aan kunnen. Medewerkers krijgen vaste taken, bijvoorbeeld per gangpad. Ook kunnen ze zo worden ingezet dat ze beperkingen van een collega compenseren. Vanuit het sw-bedrijf worden drie tot vier van de ‘beste’ mensen ingezet als directe steun voor de ploegleider bij uitsorteren en moeilijkere werkzaamheden. Zoals FIFO-vullen van eieren en wijn. Het sw-bedrijf biedt medewerkers zonder storende beperkingen in een omgeving waar klanten komen en zonder beperkingen die conflicteren met een klantvriendelijke benadering.
6
Medewerkers: die fysiek in staat zijn om het werk te doen (lopen, staan, tillen),
• • • • • • • • •
die psychisch voldoende stabiel zijn en de boel niet op stelten zetten bij tegenslag, die beleefd en vriendelijk zijn, waarvan de persoonlijke verzorging en hygiëne in orde is of op orde te brengen is, die van onbesproken gedrag zijn, geen criminele contacten hebben, die graag in de supermarkt willen werken, die weten dat er op ze gerekend wordt,
En,
die soms voor het eerst buiten het sw-bedrijf aan het werk zijn en daar aan moeten wennen, die beperkingen kunnen hebben waardoor ze anders reageren dan andere hulpkrachten zoals scholieren).
Medewerkers krijgen een proefperiode om te kijken of ze het aan kunnen en of het werk ze bevalt. Een sw’er is niet te vergelijken met een scholier. Hun beperkingen maken zoals gezegd dat zaken minder leerbaar en vanzelfsprekend zijn. Dit is een gegeven. Als medewerkers het in de praktijk niet waar kunnen maken, worden ze – in overleg – door het sw-bedrijf teruggehaald en/of op andere werkzaamheden gezet.
7
DE PLOEGLEIDER Het verwerken van de colli zodat de bestel- en aflevercyclus goed verloopt, is de verantwoordelijkheid van de ploegleider. De chef DKW stuurt de ploegleider aan als een ‘eerste medewerker’. De ploegleider organiseert op zijn beurt de verschillende werkzaamheden zodat iedereen door kan werken. Ook biedt hij op de persoon toegesneden werkinstructies en begeleiding op de werkplek. De ploegleider bewaakt de kwaliteit van het geleverde werk in overleg met de chef DKW. De ploegleider is in het dagelijkse werk voor iedereen het aanspreekpunt. Hij communiceert tussen de filiaalmanager en de vulploeg. De ploegleider komt als eerste en gaat als laatste weg; hij start een uur eerder dan de vulploeg. Dan krijgt hij een korte briefing van de chef DKW over de werkzaamheden (omvang en bijzonderheden). Vervolgens sorteert de ploegleider met een of twee mensen de vracht voor zodat de ploeg meteen aan de slag kan. In de kantine geeft de ploegleider daarna uitleg aan de ploeg. ‘Jongens zo ziet de dag eruit: aan de slag!’ Hij volgt zijn mensen de hele dag en geeft voortdurend opdrachten en instructies. Als de vracht verwerkt is, laat de ploegleider alles volgens afspraak opruimen. Vervolgens verzamelt hij de ploeg in de kantine. De ploegleider maakt de ronde langs de gangpaden met de chef DKW. Is het in orde? Daarna haalt hij eventueel medewerkers uit de kantine op om fouten zelf te herstellen. De ploegleider sluit af. ‘Goed gedaan jongens, tot morgen!’
Competenties van de ploegleider Het sw-bedrijf biedt een ploegleider die van aanpakken houdt en gedreven is om goed werk te leveren voor de opdrachtgever. De ploegleider snapt het bedrijfsproces van een supermarkt en weet wat binnen het bedrijfsconcept van belang is. Hij past zelf de gewenste klantbenadering toe en coacht medewerkers hierop. Ook doet de ploegleider medewerkers voor hoe het (precies) moet. Kortom, hij organiseert het werk, rekening houdend met ieders beperkingen. En stelt normen, is 100 procent duidelijk over wat kan en wat moet. De ploegleider straalt vertrouwen uit naar de vulploeg. ‘Jongens we gaan het doen!’ Hij complimenteert waar dat kan en corrigeert waar dat moet. Ook zorgt hij voor een samen-uit-samen-thuis mentaliteit. ‘Als alles klaar is, gaan we naar huis.’ Daarnaast bewaart hij rust in lastige situaties, en heeft (natuurlijk) gezag bij zijn mensen. Een goede ploegleider kan goed samenwerken. Hij treft de juiste toon bij zowel de vulploeg als de supermarktcollega’s. Ook is hij assertief en kan goed omgaan met kritiek. De ploegleider komt op voor zijn mensen als dat nodig is, uiteraard via de geëigende weg en personen. Daarnaast is de ploegleider rolvast in zijn handelen naar het filiaal/chef DKW en het swbedrijf/werkcoach en de vulploeg. Hij is bereid om te investeren in deelname aan een opleidingsprogramma voor ploegleiders. Het sw-bedrijf organiseert achterwacht voor de ploegleider om de kwetsbaarheid te verminderen, eventueel in combinatie met meerdere filialen.
8
DE WERKCOACH De werkcoach zorgt ervoor dat de ploegleider zich echt kan richten op de dagelijkse aansturing tijdens het werk. Hij regelt de logistieke planning zoals de weekroosters, het driemaandelijkse rooster voor de zaterdagplanning en het vooruitplannen in verband met extra vraag tijdens feestdagen. De werkcoach pakt ziekteverzuim direct op en corrigeert waar nodig. Ook handelt hij klachten van klanten over de vulploeg af, en bespreekt deze met de groep. De werkcoach houdt vanuit het sw-bedrijf dagelijks contact met ploegleider en medewerkers. Hij vraagt of er bijzonderheden zijn bij de ploegleider waar hij rekening mee moet houden. Capaciteitsproblemen lost de werkcoach op in noodgevallen; hij bespreekt problemen met de medewerkers als de ploegleider er niet uit komt. Ook is de werkcoach betrokken bij de selectie van de kandidaten en is op de hoogte van ieders beperkingen. Hij bespreekt met de ploegleider ‘de gebruiksaanwijzing’ van de medewerkers. Ook kan hij medewerkers ‘terughalen’ naar het sw-bedrijf als blijkt dat ze niet goed functioneren. Tot slot, informeert de werkcoach de ploeg als er nieuwe afspraken zijn, zoals uitbreiding van taken of werktijden.
9
KENNISMAKING Het is raadzaam om samen met de chef DKW op bedrijfsbezoek te gaan bij het sw-bedrijf om te zien ‘waar de mensen vandaan komen’. Vraag de manager groepsdetachering en de werkcoach een dagdeel mee te draaien als hulpkracht. Bespreek met hen het logistieke proces van bestellen en afleveren. Informeer hen over de gewenste klantbenadering en de huisregels. Organiseer vervolgens een kennismakingsgesprek tussen de ploegleider en de chef DKW. Laat de vulploeg in groepjes (onder begeleiding van de werkcoach) vantevoren een kijkje nemen in de winkel. Daarna is het zaak om een kennismakingsbijeenkomst te organiseren voor de directe collega’s in het filiaal en de vulploeg. De interne opleiders/trainers van het sw-bedrijf lopen bijvoorbeeld een dagdeel mee als hulpkracht.
10
CHECKLIST VULPLOEG bedrijfskleding bestellen,
• • • ••
naambadges maken, kluisjes van het sw-bedrijf plaatsen?, eigen medewerkers informeren voor de ploeg komt: leg uit wat de reden is om het sw-bedrijf in te schakelen, vertel globaal de (inwerk)afspraken,
• • •
besteed aandacht aan mogelijke ongerustheid over de eigen positie: het sw-bedrijf is geen concurrent, draai eventueelhet filmpje over de JUMBO IBB zodat medewerkers zien dat het elders werkt,
introduceer de ploegleider bij het kaderoverleg,
• • • • • • •
chef DKW werkt de ploegleider (en het kernploegje) op het filiaal in voor de ploeg komt, organiseer een kennismakingsbijeenkomst voor medewerkers van het sw-bedrijf en het supermarktfiliaal in de kantine of bij het swbedrijf, stel het bestel- en afleverschema veilig (als er op andere tijden gewerkt wordt), stel huisregels digitaal beschikbaar aan het sw-bedrijf, breid huisregels eventueel uit en verduidelijk ze (rookpauzes, regels kantinegebruik, etc.), leveren informatie en materialen voor het inwerkprogramma van de vulploeg bij het sw-bedrijf.
11
VOORBEREIDEND PROGRAMMA VULPLOEG Een vulploeg die voorbereid aan het werk begint. Dat is de eerste stap van een inwerkperiode die het principe van ‘in één keer goed aanleren’ combineert met ‘elke dag beter’. Het voorbereidende programma is gebaseerd op de ervaringen UW Re- integratie. Ook wordt het georganiseerd door het sw-bedrijf in afstemming met reguliere bedrijfstrainingen (trainers). Daarnaast bestaat het programma waar mogelijk uit programmamateriaal van de bedrijfstrainingen.
Het programma bestaat uit: samen doen,
• • • • • •
kennismaken met ploegleider en filiaalmanager en chef DKW, snappen hoe de winkel in elkaar zit: plattegrond met gangpad (of foto’s), hoe moeten ze lopen?, uitleg huisregels, vertellen hoe de dag eruitziet en wat daarbij de regels zijn, oefenen met lastige klantsituaties bij het vullen, en wat te doen als een klant een medewerker aanspreekt.
Oefen, oefen, oefen: met het vullen van sticker tot sticker en het ophalen van de container,
• • • • •
met de juiste manier van rijden door de winkel, met het vakken vullen met alle praktische afspraken die daarbij horen (inclusief opruimen), met wat spiegelen is en hoe je dat doet, met FIFO-vullen.
12
Voorwaarden De supermarkt(keten) kan gevraagd worden de juiste materialen beschikbaar te stellen: eigenmerkproducten, ook geschikt om FIFO-vullen mee te oefenen,
• • • • •
containers, trolley met kratten, blauwe (vouw)kratjes, bezems om te vegen, folie om te nestelen, colli in dozen.
De supermarktketen levert het trainingsmateriaal. Trainers van het swbedrijf kennen het werkproces van de supermarktketen in de praktijk.
13
