Handreiking voor de SW

Handreiking voor de SW Functiecreatie in de VVT

Een handreiking voor de Sociale Werkvoorziening voor het creëren van duurzame arbeid in de VVT-sector Colofon SBCM is het A&O- fonds sociale werkvoorziening. Het wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers van de sector. SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor arbeidsontwikkeling, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt in de SW-sector.

Handreiking voor SW Functiecreatie in de VVT Een handreiking voor de Sociale Werkvoorziening voor het creëren van duurzame arbeid in de VVT-sector

Juli 2013

Voor wie is deze handreiking geschreven Deze handreiking is geschreven voor managers en experts in de Sociale Werkvoorziening en eenieder die geïnteresseerd is. De projectleiders en auteurs van deze handreiking spreken u rechtstreeks aan en nemen u mee in het proces van functiecreatie in uw organisatie. U vindt de tekst ook op een toegankelijke wijze op de websites van SBCM en A+O VVT. De handreiking is mede mogelijk gemaakt door een subsidie van het Europees Sociaal Fonds.

Deelnemer van een V&V-organisatie ‘Voor het eerst is er een methode, waarbij gekeken wordt naar de behoefte vanuit de V&Vorganisatie. Vroeger was de eerste vraag: Wat kost het? Nu wordt effectiever naar de mogelijkheden gekeken voor andere oplossingen van personeelsproblemen. Als dit project een succes blijkt, dan zie ik graag functiecreatie toegepast op de hele organisatie, inclusief de facilitaire dienst.’

Colofon Titel:

Handreiking Functiecreatie in de VVT. Een handreiking voor de VVT om duurzame arbeid te genereren inde zorg.

Auteurs:

Brigitte van Lierop, Frans Nijhuis, Disworks

Projectleider:

Marion van Swaay, CAOP

Publicatie van: SBCM en A+O VVT

Copyright Alles in deze uitgave mag door u worden gebruikt, mits voorzien van bronvermelding.

Voorwoord Slim werken, enthousiaste medewerkers Hoe kan ‘Functiecreatie’ in de zorgsector medewerkers uit de Sociale Werkvoorziening aan regulier werk helpen? Op welke wijze kan het creëren van nieuwe functies zorgmedewerkers ondersteunen en ontlasten in hun dagelijkse werk? Drie koppels van SW-organisaties en van Verpleeg- en Verzorgingshuizen hebben geëxperimenteerd met Functiecreatie. Dat heeft waardevolle resultaten opgeleverd, en enthousiaste medewerkers! De opbrengsten zijn vervat in de ‘Handreiking Functiecreatie in de VVT’ zodat iedereen gesterkt met kennis ook praktisch ermee aan de slag kan gaan. Doen waar je goed in bent Wat is en doet Functiecreatie precies voor medewerkers en voor organisaties? In het kort gaat het erom dat een instelling met de eigen professionals kijkt hoe bedrijfsprocessen en het splitsen van taken de kwaliteit van de zorg kan verbeteren. Door het samenvoegen van eenvoudige taken tot functies op maat voor de SW-medewerker, komen hoogopgeleiden toe aan de taken die bij hun opleiding en functie passen. Zo doet iedereen de taken waarin hij goed is. Daar komt best wat bij kijken maar de handreiking licht alle stappen toe. 125.000 extra banen Dat mensen steeds ouder worden, weet de VVT-sector als geen ander. De zorgvraag stijgt merkbaar terwijl het tekort aan medewerkers dat ook doet. De ontgroening van onze samenleving heeft vooral gevolgen voor mbo-3-niveau en hoger. Daarom kan het zo belangrijk zijn om er alles aan te doen om nieuwe medewerkers binnen te halen en slimme oplossingen te verzinnen. De methode ‘Functiecreatie’ is daarvan een voorbeeld en zorgt voor nieuwe functies voor SWmedewerkers. Dat sluit ook goed aan bij de afspraken uit het Sociaal Akkoord tussen de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de sociale partners om 125.000 extra banen te realiseren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, ook in de zorg. In 2014 gaat het om in totaal 2500 banen. Daarmee komt de ‘Handreiking Functiecreatie in de VVT’ juist nu goed van pas. Succesvol Werk anders verdelen is slim voor de kwaliteit, financieel aantrekkelijk en helpt personele knelpunten te voorkomen. De SW-organisatie heeft de expertise om, in dit geval, de zorginstelling te ondersteunen in het creëren van functies en het aantrekken van SW-medewerkers op een succesvolle manier. Daarom is voor beide sectoren een handreiking gemaakt. Wij zijn de instellingen, die gedreven zijn gaan experimenteren en Functiecreatie ook blijven inzetten, zeer erkentelijk voor alle inzet en resultaten. Zij blijven ambassadeurs en u vindt hun contactgegevens in de handreiking die staat op www.sbcm.nl.

Wij wensen u veel succes met het werk maken van Functiecreatie!

Namens SBCM,

Namens A+O VVT

José Meijer, voorzitter

Marcel van Woensel, voorzitter

De arbeidsmarktfondsen voor de Sociale Werkvoorziening (SBCM) en Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg (A+O VVT) zetten zich gezamenlijk in voor duurzaam werken in de sector Sociale Werkvoorziening (SW) en Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg (VVT).

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................1 Wat biedt deze handreiking? ............................................................................................................1 Basiskennis Functiecreatie ................................................................................................................1 Stappenplan ......................................................................................................................................1 Basiskennis Functiecreatie ....................................................................................................................4 Van Taylor tot Functiecreatie ...........................................................................................................4 Functiecreatie: het creëren van banen .............................................................................................6 Wat betekent het voor de werkgever, de V&V-organisatie? ...........................................................7 Waar kan functiecreatie? ..................................................................................................................8 Stap 1 Introductie Functiecreatie ....................................................................................................9 De win-winsituatie ............................................................................................................................9 Een eerste aanspreekpunt ................................................................................................................9 De acties in de V&V-organisatie .................................................................................................... 10 Uw rol ........................................................................................................................................... 12 Wat vraagt denken vanuit de vraag van de werkgever, van u als SW-organisatie? ...................... 13 Stap 2 Uitvoering quick scan ......................................................................................................... 14 Een quick scan................................................................................................................................ 14 De expert neemt de regie .............................................................................................................. 14 Stappenplan quick scan ............................................................................................................ 15 Voorbereiding van het bezoek ....................................................................................................... 15 Bezoek aan de afdeling .................................................................................................................. 17 Interne check ................................................................................................................................. 20 Maken bedrijfsadvies ..................................................................................................................... 20 Wat vraagt de quick scan van de V&V-organisatie? ...................................................................... 21 Wat vraagt de uitvoer van de quick scan van u, als SW-organisatie? ........................................... 21 Besluit ........................................................................................................................................... 22 Doorlooptijd ................................................................................................................................... 22 Stap 3 Nadere Analyses ................................................................................................................ 23 De noodzaak van nadere analyses ................................................................................................. 23 Waarom doelgroepen vooraf selecteren? ..................................................................................... 24 Terugkoppeling naar de leidinggevende........................................................................................ 25 Wat vraagt de uitvoering van de nadere analyses van de V&V-organisatie? ................................ 26 Wat vraagt de uitvoering van de nadere analyses van u als SW-organisatie? .............................. 26 Wat vraagt de inrichting van een pool van medewerkers van u als SW-organisatie?................... 26 Voorstel tot plaatsing..................................................................................................................... 28 Een detacheringsconstructie ......................................................................................................... 28 Stap 4 Selectie en Plaatsing .......................................................................................................... 30 Een profiel ...................................................................................................................................... 30 Het sollicitatiegesprek ................................................................................................................... 30 Uw rol in de communicatie met collega’s...................................................................................... 31 Inwerkperiode en training ............................................................................................................. 31 Begeleiding..................................................................................................................................... 32 De rol van u, als SW-organisatie in de plaatsing en nazorg ........................................................... 33 Tot zover ........................................................................................................................................... 34

Lijst van websites met relevante informatie ..................................................................................... 35 Lijst van films, video’s gerelateerd aan functiecreatie ...................................................................... 35 Lijst van boeken, artikelen, brochures, met relevante informatie .................................................... 35

Inleiding Functiecreatie is het allesomvattende woord voor het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het afsplitsen van taken, waardoor hoger geschoold personeel beter kan worden ingezet voor het werk waarvoor ze zijn opgeleid. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot een of meerdere functies en opnieuw opgenomen in de werkprocessen. Deze functies zijn vervolgens geschikt voor werknemers die anders buiten het werkproces zouden vallen omdat ze niet in bestaande functies kunnen worden ingevoegd. Als SW-organisatie heeft u een jarenlange ervaring met het aanpassen van werk en functies om passend werk te bieden voor mensen met een arbeidsbeperking. U bent bij uitstek degene die bedrijven, organisaties en instellingen kan ondersteunen in het creëren van duurzame nieuwe banen, door de inzet van de methode Functiecreatie. Een van de sectoren waarbij u deze ervaring kunt inzetten, betreft de Verpleeg- en Verzorgingshuizen. De Verpleeg- en Verzorgingshuizen worden op langere termijn geconfronteerd met een stijgende zorgvraag en een toenemende krapte op de arbeidsmarkt, met name op niveau 3 en hoger. Duurzame inzetbaarheid en het bevorderen van de instroom blijft echter van belang. Voor u, de Sociale Werkvoorziening is het van belang om medewerkers die niet aangewezen zijn op beschut werk, zo regulier mogelijk te laten werken. Wanneer u en de V&V-organisatie1 samenwerken, blijkt het mogelijk om binnen de V&V nieuwe functies voor medewerkers met een SW-indicatie te creëren en tegelijkertijd de arbeidscapaciteiten en mogelijkheden van medewerkers in de V&V beter te benutten. De wijze waarop dit mogelijk is, is te vinden in deze handreiking.

Wat biedt deze handreiking? Deze handreiking beschrijft in het kort de methode Functiecreatie en de toepassing ervan in de Verpleeghuizen & Verzorgingshuizen, kortweg de V&V.

Basiskennis Functiecreatie Als eerste voorzien we u van achtergrond informatie over de gehanteerde methodiek. Dat helpt bij het volgen van de stappen uit de methodiek, omdat u zich de gedachtegang van de werkwijze heeft eigen gemaakt.

Stappenplan Als u geïnteresseerd bent om met deze wijze van banen creëren aan de slag te gaan, is het handig om gebruik te maken van het stappenplan dat in deze handreiking staat beschreven. Het neemt u als het ware aan de hand en leidt u door alle stappen heen die onderdeel uitmaken van Functiecreatie. We beschrijven ze hier in het kort.

1

V&V-organisatie is de afkorting voor Verpleeg- en Verzorgingshuisorganisatie

1

Stap 1 Introductie Functiecreatie Een eerste stap in de toepassing van de methodiek is het contact leggen met de lokale V&Vorganisatie. Met hen overlegt u over de mogelijkheden die Functiecreatie voor hen kan bieden en de win – win situatie die u, door de toepassing ervan voor hen en voor de medewerker met een SW-status kunt genereren. We laten zien hoe u dit kunt aanpakken. Stap 2 Uitvoering Quick scan Om te kijken naar de reële mogelijkheden die er in de V&V-organisatie zijn, maakt u gebruik van een quick scan. Deze quick scan levert een eerste beeld over waar kansen liggen met een herkenbare win – win situatie. We voorzien u van de kennis die nodig is om binnen de V&Vorganisatie de quick scan te laten plaatsvinden en de activiteiten die hiervoor in uw eigen SWorganisatie nodig zijn. Stap 3 Nadere analyses Als er kansen in de V&V-organisatie zijn, kan door het uitvoeren van nadere analyses een helder beeld worden verkregen over de uit te voeren werkzaamheden en het aantal banen dat kan worden gecreëerd voor uw medewerkers. Ook ontstaat een beeld van wat dit betekent voor de formatie van de V&V-organisatie. Op welke wijze deze analyses plaatsvinden en waar op te letten bij deze nadere analyses, zullen we met u doornemen. Stap 4 Selectie en Plaatsing Als de V&V-organisatie besluit om gebruik te maken van de mogelijkheden die er zijn om banen te creëren, is het zaak de kandidaten te leveren. We informeren u over waarmee rekening te houden in deze werving- en selectieprocedure in de V&V-organisatie. En dan is er een keuze gemaakt en komt het moment van plaatsing. Als SW-organisatie is het plaatsen van medewerkers met een SWstatus in een externe werkomgeving dagelijkse kost. Toch willen we u de ervaringen, die inmiddels in de V&V-organisaties zijn opgedaan, niet ontzeggen. Wellicht brengen de ervaringen u op ideeën hoe uw eigen plaatsingsprocedures nog beter in te richten is. Tips En, waar mogelijk en beschikbaar, geven we voorbeelden en tips die u kunnen ondersteunen om uw activiteiten naar een succesvol resultaat te leiden.

2

Collega SW-organisaties die u voor zijn gegaan: Aan de ESF-pilot Functiecreatie in de VVT, heeft een drietal SW-organisaties deelgenomen, elk gekoppeld aan een V&V-organisatie. Bij alle drie de organisaties hebben de door hen ingezette activiteiten geleid tot duurzame banen binnen de V&V-organisatie. De drie SW-organisaties zijn graag bereid om als ambassadeur te fungeren en u van informatie te voorzien over hoe ‘het bij hen is gegaan’. U vindt de gegevens van de organisaties hier: Combiwerk Contactpersoon: Gabrie Steenvoorden Email: [email protected] Lander werk & participatie Contactpersoon: Peter van Bennekom Email: [email protected] WVK-Groep Contactpersoon: François Baudoin Email: [email protected]

3

Basiskennis Functiecreatie Functiecreatie is het allesomvattende woord voor het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het afsplitsen van taken, waardoor hoger geschoold personeel beter kan worden ingezet voor het werk waarvoor ze zijn opgeleid. De eenvoudige taken waarvoor zij te hoog zijn opgeleid, worden samengevoegd tot functies die geschikt zijn voor mensen die nu veelal buiten de arbeidsmarkt staan.

Van Taylor tot Functiecreatie De basis voor functiecreatie begon ongeveer honderd jaar geleden. Toen verscheen The Principles of Scientific Management van Frederick Taylor. In dit boek laat Taylor, op basis van bewegings- en tijdsstudies zien dat complexe taken opgebroken kunnen worden in meer elementaire taken. En, dat het organiseren van werkprocessen op basis van deze elementaire taken, leidt tot een aanzienlijke efficiency verbetering. Met zijn werk werd de grondslag gelegd voor de lopende band arbeid. Echter, door de toepassing ervan, steeg het aantal ontevreden en ongemotiveerde werknemers in de werksituatie: eentonige activiteiten bleken voor veel werknemers niet motiverend en uitdagend te zijn. Deze constatering vormde weer de grondslag voor veel onderzoek naar de eisen waaraan gezonde functies moeten beantwoorden. Een belangrijke conclusie die uit al deze onderzoeken kan worden getrokken, is dat het organiseren van werkprocessen op één manier nooit kan beantwoorden aan de diversiteit van de mogelijkheden, capaciteiten en wensen van werknemers: sommige mensen blijken goed in staat te zijn om te werken in meer eenvoudige functies, terwijl andere werknemers gemotiveerd worden door meer complexe en uitdagende functies. Bij het ontwerpen van werkprocessen lijkt het er echter op dat deze behoefte aan diversiteit in functies in de afgelopen jaren ondergesneeuwd is geraakt. Functies hebben zich in de loop van de tijd ontwikkeld op basis van normatieve opvattingen over hoe een functie er zou moeten uitzien om te kunnen beantwoorden aan de eisen zoals deze in de huidige tijd gesteld mogen worden. In deze normatieve opvatting over arbeid staat de kwaliteit van het werk centraal, waarbij de werknemer voldoende autonomie krijgt om de werkprocessen te beïnvloeden en functies gekenmerkt worden door een veelheid aan taken van voorbereiding tot en met controle. Werknemers hebben hier baat bij, zij vragen om meer verantwoordelijkheid, meer afwisseling, meer contact met anderen, meer uitdagend werk. Functies worden steeds meer ingericht op basis van deze complexiteit en ook functie-eisen groeien hierin mee: werknemers moeten steeds meer voldoen aan hogere opleidingseisen om een functie te kunnen vervullen. Het centraal stellen van de kwaliteit van het werk heeft ertoe geleid dat functies ontwikkeld zijn die gekenmerkt werden door variatie, flexibiliteit, controle, autonomie en verantwoordelijkheid. Dat

4

zien we ook terug bij het ontwerp van de Arbowet in Nederland, waarbij de compleetheid van de functie als uitgangspunt wordt genomen voor het beschrijven van zogenaamde gezonde functies. In de Arbowet wordt geen rekening gehouden met het feit dat de functies die aan deze eisen voldoen, weinig geschikt zijn voor mensen die vanwege beperkingen minder mogelijkheden hebben. Op deze wijze heeft de ‘zorg voor goede arbeid’ geleid tot verminderde participatiemogelijkheden voor mensen met beperkingen. De veelheid van taken binnen functies leidt tot de vorming van taakgroepen waarin iedereen uitwisselbaar moet zijn en er dus uitsluitend nog allrounders worden aangetrokken. Werkgevers hebben er baat bij om zoveel mogelijk taken door dezelfde personen te laten uitvoeren; dat vergroot de flexibiliteit en inzetbaarheid van personeel. Een probleem is dat daarbij geen rekening wordt gehouden met het gegeven dat niet iedereen in Nederland in staat is te voldoen aan de eisen die gepaard gaan met deze, momenteel complexe functies. Complexe functies die niet passend zijn voor veel mensen met een beperking bij wie de mogelijkheden om een volwaardige functie uit te oefenen, beperkt worden door de beperking. Het doet daarmee enerzijds geen recht aan de diversiteit binnen de bevolking. En, anderzijds, het niet uitgaan van diversiteit sluit een aantal mensen uit van reguliere arbeid. Kwaliteit van Arbeid: functies worden beoordeeld op zeven elementen. Hoe hoger de score op de elementen, hoe ‘beter en gezonder’ de functie is (Bron: Praktijkgids Arbeidsomstandigheden, 2008) Kijkende naar de elementen die de kwaliteit van de arbeid bepalen, weet u als geen ander dat er een groot aantal mensen is voor wie functies beter anders ingevuld kunnen worden om ze ‘gezond’ te laten functioneren in de werksituatie. Denk aan repeterende werkzaamheden of eenvoudige werkzaamheden: vele werknemers zullen zich ‘gezonder voelen’ als een groter deel van hun werk hieruit zou kunnen bestaan.

Een groot deel van de bevolking ondervindt daardoor problemen bij het zoeken en vinden van passend werk. Zo ook de SW-medewerker in uw organisatie, die juist vanwege deze complexiteit wordt geïndiceerd als zijnde ‘niet in staat om reguliere arbeid te verrichten’.

5

In de afbeelding zien we in de oranje lijn de normale verdeling van de Nederlandse beroepsbevolking qua functioneren: een deel van de bevolking kan meer dan gemiddeld goed functioneren, en een deel van de bevolking kan minder dan gemiddeld goed functioneren, met een enkele extreme uitschieter naar de zijkanten.

Het creëren van complexe functies waarin variëteit, flexibiliteit, controle, verantwoordelijkheid, standaard onderdeel zijn van de functie, zorgt voor een kleinere groep mensen die kan participeren op de arbeidsmarkt, zie de rode lijn. Als er naast complexe functies weer meer eenvoudige functies terugkeren, doet dit enerzijds recht aan de beoogde diversiteit aan functies. En anderzijds is de groep mensen die binnen de reguliere functies past, weer een betere afspiegeling van de totale potentiele beroepsbevolking. Het toepassen van functiecreatie speelt in op alle hierboven genoemde aspecten. De benadering is namelijk gericht op het weer laten ontstaan van eenvoudige functies en het verminderen van de volledigheid en de allroundheid. Met deze methode wordt het aantal functies aan de onderkant van de arbeidsmarkt uitgebreid en ontstaan er weer mogelijkheden voor mensen die niet in staat zijn deze complexe functies te vervullen of die functies te vervullen waarbij hoge cognitieve vaardigheden worden vereist; onder meer voor uw medewerkers met een SW-status.

Functiecreatie: het creëren van banen De complexiteit van de functies zorgt er tegelijkertijd voor dat werkgevers te maken hebben met veel duur personeel. En dat zij voortdurend op zoek moeten naar werknemers die voldoen aan de hoge functie-eisen. Dat blijkt niet altijd even gemakkelijk, zeker in de zorg zien we tekorten aan geschoold personeel ontstaan. Er is personeel beschikbaar dat niet voldoet aan de hoge functie-eisen. Dat is de groeiende groep werknemers die voorheen goed kon meedraaien in bedrijven, maar nu niet meer meekunnen; die buiten de arbeidsmarkt is komen te staan en meestal alleen nog terecht kan in beschutte werkomgevingen. Bijvoorbeeld de SW-medewerker. Werkgevers zijn echter niet gebaat bij medewerkers die niet meekunnen, dat gaat ten koste van de productie en de resultaten van het bedrijf. U weet dat deze medewerkers wel meekunnen als ze

6

werk uitvoeren dat bij hen past. En dat werk is veelal onderdeel geworden van de complexe functies van het geschoolde personeel. Functiecreatie speelt daarop in. Bij functiecreatie worden de meer complexe taken onderscheiden van de minder complexe taken. Daarvoor worden de functies en de werkprocessen onder de loep genomen. Want overeind staat dat de werkprocessen die in het bedrijf plaatsvinden, soepel moeten blijven verlopen en zelfs waar mogelijk geoptimaliseerd. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot een of meerdere functies en opnieuw opgenomen in de werkprocessen. Deze functies zijn vervolgens geschikt voor werknemers die anders buiten het werkproces zouden vallen omdat ze niet in bestaande functies kunnen worden ingevoegd. De geschoolde werknemers kunnen zich vervolgens concentreren op de meer complexe taken van hun functie. Deze laatste zijn hier blij mee, zo leert de ervaring. Zij komen nu toe aan het werk waarvoor ze zijn opgeleid en hoeven zich vrijwel niet meer bezig te houden met ‘al die bijkomstigheden’ in hun functie. Voorbeeld: Binnen dagactiviteitencentrum Maretak waren fulltime drie medewerkers op mbo-3-niveau werkzaam, tussen negen uur in de ochtend en vier uur in de middag. De opzet was om iedere medewerker een allround takenpakket te laten uitvoeren, zodat ze volledig inwisselbaar zouden zijn. Als de een niet aan een taak toekwam, kon de ander het overnemen. Een getrainde consulent van de lokale SW-organisatie heeft het takenpakket van de medewerkers in kaart gebracht en samen met het dagactiviteitencentrum gekeken hoe de taken anders verdeeld zouden kunnen worden, door de eenvoudige werkzaamheden uit het takenpakket van de mbo-3medewerkers te halen, zonder overigens de werkprocessen te laten verstoren. Een van de drie medewerkers vertrok, daarmee ontstond ruimte om de takenpakketten anders in te richten. Op dit moment werken op dagactiviteitencentrum Maretak nog twee medewerkers op mbo-3-niveau en één medewerker met een SW-indicatie. Het mes snijdt in dit geval aan drie kanten:  De medewerkers op mbo-3 niveau zijn blij dat ze een aantal taken niet meer hoeven doen.  De medewerker met een SW-indicatie is blij met haar baan in het dagactiviteitencentrum.  De zorgorganisatie heeft een goedkopere kracht met dezelfde kwaliteit van dienstverlening.

Wat betekent het voor de werkgever, de V&V-organisatie? Deze manier van naar het werk kijken, vraagt een andere blik van de werkgever. Enerzijds vraagt het van de werkgever dat deze open staat om mensen die nu buiten het reguliere arbeidsproces staan, de mogelijkheid te geven om er deel van uit te gaan maken. Anderzijds vraagt het van de werkgever dat hij of zij op een andere manier naar het eigen werk en de werkprocessen gaat kijken.

7

Wellicht, als de V&V-organisatie het werk anders inricht, kan deze:  met gelijkblijvende kosten een hogere kwaliteit realiseren;  met gelijkblijvende kosten aan meer ouderen hun dienstverlening aanbieden;  hetzelfde werk blijven doen met minder geschoold personeel en lagere kosten. En, kan de V&V-organisatie als werkgever een invulling geven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen; een toenemende belangrijke graadmeter voor aanbestedende partijen, zoals gemeenten.

Waar kan functiecreatie? Het afsplitsen van werkzaamheden uit bestaande takenpakketten kan als: 

er eenvoudige taken in het werkpakket van gediplomeerde werknemers voorkomen;



er eenvoudige taken in het werkpakket van ervaren werknemers voorkomen;



het afsplitsen van de eenvoudige taken het werkproces niet verstoort.

Als aan de bovenstaande randvoorwaarden is voldaan, is er een gerede kans dat functiecreatie realiseerbaar is. Er zijn werknemers die een takenpakket hebben dat volledig op het niveau van de functie ligt. Denk aan managers of ‘specialisten’. De kans op succesvolle afsplitsing is dan gering. Echter, in de meeste gevallen blijkt er meer mogelijk dan op het eerste gezicht wordt gedacht. Functiecreatie is een relatief nieuw fenomeen. Toch kan uit de inmiddels opgedane ervaring in de zorg en in andere sectoren worden geconstateerd dat gediplomeerde en/of ervaren werknemers voor ongeveer eenderde deel van hun tijd werkzaamheden verrichten die behoren tot de categorie ‘eenvoudige taken’. Andere factoren zijn bepalend of het afgesplitste takenpakket kan worden samengevoegd tot een functie die past bij een medewerker met een SW-status. Het gaat dan om de mate waarin de taken zelfstandig moeten kunnen worden uitgevoerd, of dat er enige vorm van begeleiding beschikbaar is, of dat er sprake is van een tijdsdruk om de taken uit te voeren. Ook gaat het om de mate waarin de mogelijke verstoringen tijdens de uitvoering van de taken, de mate waarin de taken sociale interactiemomenten kennen en de belastbaarheid die de uitvoering van de taken vraagt. Het zijn die elementen die een reden waren om uw medewerkers met een SW-status te indiceren als zijnde ‘niet geschikt om te functioneren in de bestaande functies op de reguliere arbeidsmarkt’. Het zijn eveneens die elementen waarmee rekening wordt gehouden bij de totstandkoming van een volledig takenpakket voor een nieuwe medewerker met een SW-status binnen de V&Vorganisatie. Quote manager zorg: “We waren van te voren sceptisch over de mogelijkheden, met name zagen we niet hoe in de hectiek van het bestaande werk, taken zouden kunnen worden afgesplitst die pasten bij de doelgroep SW-medewerkers. We waren verrast en tegelijkertijd blij dat er toch meer mogelijk was dan we van tevoren inschatten”.

8

Stap 1

Introductie Functiecreatie

Ondersteund door de kennis over Functiecreatie legt u contact met de lokale V&V-organisatie. Contacten leggen met bedrijven is ‘core business’ in uw SW-organisatie, het contact leggen met het doel de V&V-organisatie te ondersteunen bij personeelsproblematiek met een gerichte methodiek is mogelijk nieuw. Op dat deel van het contact leggen, ligt de focus bij deze stap.

De win-winsituatie Voor V&V-organisaties kunnen de volgende redenen spelen waarom zij met u, als SW-organisatie de samenwerking zoeken: De V&V-organisatie:  verwacht een tekort aan gediplomeerd personeel in de toekomst en zoekt naar slimme en innovatieve oplossingen;  wil het eigen personeel duurzaam inzetbaar inzetten en zoekt naar manieren om dit te realiseren;  zoekt naar wegen hoe de kwaliteit te bewaken met een geringer budget;  gaat, naast de verpleging en verzorging, meer aandacht geven aan de welzijnscomponent van de bewoners en zoekt daarvoor geschikte werknemers;  zoekt naar een manier om een effectieve invulling te geven aan hun maatschappelijk verantwoord ondernemen;

 

zoekt naar de wijze waarop zij hun social return verplichting kunnen invullen; is van mening dat ook hun organisatie kansen moet creëren voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt: mensen die vanwege hun beperking niet passen in reguliere vacatures. Dat hoort bij hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Als de V&V-organisatie op een of meer van deze vragen een antwoord zoekt, dan is er een gerede kans dat de organisatie open staat om met u samen te werken en de mogelijkheden te onderzoeken om door Functiecreatie het mes aan twee kanten te laten snijden: u creëert oplossingen voor de V&V-organisatie en tegelijkertijd creëert u kansen voor uw medewerkers met een SW-status om duurzaam aan het werk te gaan in de V&V-organisatie.

Een eerste aanspreekpunt Het introduceren van Functiecreatie als oplossing voor personeelsproblematiek binnen de V&Vorganisatie kan op alle niveaus. Wellicht bent u beiden als organisatie lid van een lokale vereniging of business club; dan kan een eerste introductie in deze setting plaatsvinden. Het kan ook ter sprake komen bij uw reguliere contacten met managers, hoofden of P&O’ers in de V&Vorganisatie. Het initiatief hiervoor kan van u komen, echter de V&V-organisatie kan hiervoor zelf ook het initiatief nemen. Dit laatste gebeurt steeds vaker, gelet op de huidige ervaringen in de V&V. Eén enthousiasteling binnen de organisatie als start is voldoende. Dat betekent dat in een eerste gesprek over Functiecreatie, uw toehoorder de voordelen voor de V&V-organisatie helder in beeld moet krijgen.

9

U kunt zich daar op voorbereiden, door informatie te verzamelen over de mogelijke redenen die deze specifieke V&V-organisatie zou kunnen hebben om met u samen te werken en Functiecreatie toe te passen. En praktijkvoorbeelden te verzamelen van succesvolle toepassing elders; in andere V&V-organisaties of in andere, mogelijk vergelijkbare branches. Informatie over de redenen waarom de V&V-organisatie met u de samenwerking zou kunnen aangaan om functiecreatie toe te passen, vindt u:  in de lokale kranten, op de website en in de jaarverslagen;  bij UWV, over de landelijke en lokale ontwikkelingen op de arbeidsmarkt: www.uwv.nl;  bij ROA, over de landelijke en lokale ontwikkelingen op de arbeidsmarkt: www.roa.unimaas.nl;  bij ActiZ, over de sector: www.actiz.nl.

De acties in de V&V-organisatie Als uw boodschap ‘landt’ bij uw eerste aanspreekpunt, is het aan deze persoon om te starten met het genereren van draagvlak voor de toepassing van Functiecreatie binnen de V&V-organisatie. U bent, vanuit uw rol als deskundige op dit terrein niet rechtstreeks maar wellicht wel aan de zijlijn betrokken bij het creëren van dit draagvlak. We geven u een beeld van het draagvlak dat binnen de V&V-organisatie moet worden gecreëerd. Het stelt u in de gelegenheid om waar mogelijk, uw deskundigheid aan te bieden en te ondersteunen in het creëren van het benodigde draagvlak. Op basis van de eerder opgedane ervaringen weten we dat het draagvlak in ieder geval aanwezig moet zijn op het hoogste niveau, de Raad van Bestuur. Het gaat immers om veranderingen in de organisatie. Voor de Raad van Bestuur, maar ook voor de managers in de V&V-organisatie moet de meerwaarde van het creëren van functies helder in beeld zijn. De meerwaarde kan puur liggen in het realiseren van kansen voor mensen met beperkingen. Echter dat alleen blijkt niet genoeg, dat is wel duidelijk geworden in de projecten die in het recente verleden op dit terrein zijn gestart. Er moet eveneens een meerwaarde zijn voor de organisatiedoelstellingen. Redenen voor de V&V-organisaties in het ESF-project waren onder meer: 

Het vergroten van de woon- en welzijnsfunctie van de VVT-organisatie. Het minder benadrukken van de patiëntrol van de bewoners en het versterken van de bewonersrol. Hiervoor is ook een verandering van personeel noodzakelijk.



Het beter benutten van de kwaliteiten van het zittend verzorgend en verpleegkundig personeel door het afsplitsen van eenvoudige taken die ook door ondersteunend personeel kunnen worden verricht. Dit met het oog op een verwachte schaarste aan verzorgend en verpleegkundig personeel in de toekomst.



Het sluit aan bij de toekomstige regelgeving (social return) en is daarmee een bestaansrecht voor de organisatie om mee te gaan in het kansen bieden voor mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt. “Wij zijn als organisatie voor de inkoop van zorg afhankelijk van de gemeenten”.

10

Draagvlak moet eveneens aanwezig zijn op het niveau van Personeel en Organisatie. Het is de afdeling P&O die ‘over de functies gaat’ en zorg draagt dat de functies die beschreven en gecreëerd worden, het beste voldoen aan de eis om de noodzakelijke werkprocessen in een optimale bezetting te realiseren. Voor P&O moet helder in beeld zijn wat de betekenis van de inzet van Functiecreatie is voor de indeling van het werk, de functie-invulling van de zittende werknemers en de veranderingen die hierin plaatsvinden. En het moet helder zijn in hoeverre Functiecreatie leidt tot een taakverzwaring in plaats van een ervaren taakverlichting doordat de eenvoudige werkzaamheden uit het takenpakket worden gehaald. Uit de projectgroep bespreking: Binnen een van de pilots is onrust omdat een sleutelpersoon binnen P&O grote aarzelingen heeft bij het project. De P&O’er heeft al zoveel zien mislukken en wil niet nog meer onrust onder het personeel. De P&O’er staat zeker niet negatief tegenover de doelstellingen maar heeft veel vragen en aarzelingen. De punten die voor de afdeling P&O gelden, komen grotendeels overeen die voor de ondernemingsraad, de OR gelden. Daarenboven is het voor de OR van belang dat het creëren van functies voor mensen met een arbeidsbeperking niet leidt tot een verdringing van het huidige personeel. Dat is geenszins het geval. Functiecreatie komt pas aan de orde als er sprake is van personeelsproblematiek: een bestaand of toekomstig tekort aan gediplomeerd en/of ervaren personeel of een sterk verloop van personeel. Functiecreatie kan ook een oplossing zijn bij het creëren van een flexibele schil. Overigens heeft de OR ook een taak om de diversiteit in de organisatie te bewaken. In artikel 28 lid 3 WOR staat: ‘De ondernemingsraad waakt in het algemeen tegen discriminatie in de onderneming en bevordert in het bijzonder de gelijke behandeling van mannen en vrouwen, alsmede de inschakeling van gehandicapte en allochtone werknemers in de onderneming’. De OR heeft dus een speciale taak om de arbeidsparticipatie van mensen met een beperking binnen het bedrijf te bevorderen. Draagvlak van de leidinggevende van de afdeling waar uw medewerker met een SW-status mogelijkerwijs wordt geplaatst, is eveneens noodzakelijk. Een deel van de vragen die de leidinggevende van de afdeling zich zal stellen, heeft betrekking op eerder genoemde punten. Een deel van de vragen zal zich richten op de begeleidingsaspecten en de mate waarin het werk goed kan worden uitgevoerd. Vragen als: “hoeveel tijd kost me dat aan begeleiding en hoeveel werkdruk ontstaat er voor de collega’s en hoeveel tijd kost het de collega’s om de nieuwe collega met een SW-status te ondersteunen?” Draagvlak bij de collega’s is noodzakelijk omdat zij direct met de nieuwe collega met een SW-status gaan werken. Wanneer de V&V-organisatie besluit om de mogelijkheden voor Functiecreatie te onderzoeken is het raadzaam om vanaf het begin de toekomstige collega’s erbij te betrekken.

11

Collega’s  weten  veelal  niet  wat  ze  kunnen  verwachten  van  iemand  met  een  SW-­‐status.  Ze  vrezen   vaak  voor  hun  eigen  positie  of  die  van  hun  collega’s  en  ze  denken  dat  het  eerder  een  belasting   wordt  dan  een  verlichting  zoals  ‘van  bovenaf’  wordt  verteld.       Er  zijn  allerlei  beelden  in  de  omloop  over  ‘die  mensen  uit  de  SW’.  Dat  geldt  ook  voor  de  werkenden   in  de  V&V.  Echter  een  algemeen  beeld  van  wat  verwacht  kan  worden  van  medewerkers  met  een   SW-­‐status  is  er  veelal  niet.  En  dat  kan  belemmerend  werken  op  uw  kansen  om  binnen  de  V&V-­‐ organisatie  duurzame  banen  te  creëren.       Er  zijn  verschillende  mogelijkheden  om  de  werkenden  in  de  V&V-­‐organisatie  een  reëel  beeld  te   geven  van  uw  medewerkers:  mensen  die  vrijwillig  hebben  gekozen  om  in  een  beschutte   werkomgeving  te  gaan  werken  omdat  er  op  de  reguliere  arbeidsmarkt  geen  werk  te  vinden  is.       Onder  meer  is  mogelijk:     − het  organiseren  van  een  werkbezoek  aan  uw  SW-­‐organisatie;   − het  binnen  de  V&V-­‐organisatie  halen  van  de  tentoonstelling  ‘portretten  van  bijzondere   werknemers’;   − het  binnen  de  V&V-­‐organisatie  laten  circuleren  van  het  boek  ‘Portretten  van  bijzondere   werknemers’.     Portretten  van  bijzondere  werknemers:   ‘De  sociale  werkvoorziening,  daar  werken  toch  alleen  maar  gekken?  Een  wijdverbreid  misverstand.’     In  het  boek  Bijzondere  werknemers.  Verhalen  uit  de  sociale  werkvoorziening  vertellen  21   werknemers  met  een  SW-­‐indicatie  hun  persoonlijke  verhaal.  Hiermee  krijgen  de  100.000   werknemers  in  de  SW  een  gezicht.     Vakcentrale  FNV  en  Abvakabo  FNV:  “Van  de  portretten  in  het  boek  is  een  fototentoonstelling   gemaakt.  Met  het  boek  en  de  tentoonstelling  willen  we  laten  zien  hoe  belangrijk  maar  ook  hoe   moeilijk  het  voor  mensen  met  een  beperking  is  om  werk  te  hebben  en  te  houden.  De  tentoonstelling   is  kosteloos  bij  ons  te  leen.     Draagvlak  vanuit  de  cliëntenraad  is  nodig.  Cliënten  zijn  mogelijk  bevreesd  dat  de  kwaliteit  van  de   zorg  en  de  dienstverlening  vermindert  door  de  komst  van  ‘die  mensen’.  De  cliëntenraad  vanaf  het   begin  betrekken  bij  de  plannen  leidt  tot  een  vergroting  van  het  draagvlak.      

Uw  rol   U  kunt  samen  met  uw  contactpersoon  binnen  de  V&V-­‐organisatie  afspraken  maken  op  welke  wijze   u  ondersteunend  kunt  zijn  om  het  draagvlak  in  de  organisatie  te  genereren.       Ook  kunt  u  helpen  bij  het  bepalen  van  de  afdeling(en)  waar  de  quick  scan  wordt  uitgevoerd.   Bepalend  voor  succes  is  een  afdeling  waar  medewerkers  en  leidinggevenden  zijn  die  het  leuk   vinden  om  met  SW-­‐medewerkers  te  werken  en  er  ook  voor  gaan.  En,  hoe  kleiner  de  afdeling  hoe   lastiger  het  wordt.    

 

12  

Tips  Het is de V&V-organisatie als werkgever die bepaalt wat bereikt moet worden en wanneer wat gebeurt. Het is ook aan de werkgever om duidelijkheid te bieden over de resultaten die hij met Functiecreatie wil bereiken. U, als SW-organisatie bent hierin faciliterend en adviserend.  Adviseer de V&V-organisatie om eenduidig te zijn in de communicatie over het traject, de reden van het ingaan ervan. Adviseer om de communicatieboodschap goed met elkaar af en gebruik te maken van de mogelijk verschillende invalshoeken in de V&V-organisatie.

Wat vraagt denken vanuit de vraag van de werkgever, van u als SW-organisatie? Het veranderen van werkprocessen, het anders organiseren van werkzaamheden waardoor functies ontstaan voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt kan niet anders gerealiseerd worden dan vanuit het perspectief van de werkgever. De werkgever moet gemotiveerd zijn om in te gaan op het proces van Functiecreatie. En dit kan alleen als Functiecreatie voor de werkgever winst oplevert. Winst kan zijn in financiële zin, in een betere en efficiëntere werkorganisatie, in een verbetering van de concurrentiepositie, etc. Voor u als SW-organisatie betekent dit dat u allereerst moet leren luisteren naar de werkgever om te kijken op welke wijze u, als SW-organisatie een ‘probleem’ van de werkgever kan oplossen. Als het initiatief voor functiecreatie uitgaat van de V&V-organisatie, dan moet uw expert vooral goed luisteren naar de redenen voor de toepassing van Functiecreatie en kijken op welke wijze u, als SW-organisatie tegemoet kan komen aan de verlangens van de werkgever. Indien het gesprek uitgaat van u, dan moet u in het eerste gesprek met de V&V-organisatie achterhalen of de organisatie een probleem of een vraag heeft die met behulp van Functiecreatie opgelost kan worden. In de pilots van het ESF-project blijkt dat het voor SW-consulenten soms moeilijk is om zich los te maken van het denken vanuit een aanbodzijde: als aanbieder van SW-medewerkers. Ook al is de pilot gestart vanuit de wens van de V&V-organisatie om te participeren in de pilot Functiecreatie, zelfs dan blijkt dat SW-consulenten de V&V-organisatie ingaan met een plaatsingsperspectief. En zijn hun ogen gericht op functies die medewerkers met een SW-status naar hun ervaring kunnen invullen. En zijn zij niet in staat om enige afstand te bewaren om op basis van de vraag van de werkgever te analyseren op welke wijze duurzame functies gecreëerd kunnen worden voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Voor u, als SW-organisatie, betekent dit dat consulenten die zich bezighouden met het ontwikkelen van de methodiek Functiecreatie in bijvoorbeeld V&V-organisaties, niet moeten worden aangestuurd op het aantal behaalde plaatsingen op korte termijn. Sturing op aantal plaatsingen leidt ertoe dat de SW-consulent geneigd zal zijn te letten op snelle plaatsingsmogelijkheden. De consulent is daardoor in mindere mate in staat om open, samen met de V&V-organisatie te kijken naar de vraag van deze organisatie. Om vervolgens wederom vanuit het perspectief van de V&Vorganisatie te kijken naar de wijze waarop een andere verdeling van werkzaamheden kan leiden tot een betere benutting van de kennis en expertise van de zittende medewerkers en duurzame functies voor uw medewerkers met een SW-status.

13

Stap 2

Uitvoering quick scan

U kunt aan de slag. De V&V-organisatie heeft het besluit genomen om de mogelijkheden voor Functiecreatie te onderzoeken. U bent nu aan zet, uw expert op het gebied van Functiecreatie heeft vanaf nu de regie en onderneemt alle stappen die nodig zijn om een quick scan uit te kunnen voeren. We beschrijven wat de quick scan inhoudt en we beschrijven wat er vanuit uw organisatie en binnen de V&V-organisatie nodig is om de quick scan goed te kunnen uitvoeren.

Een quick scan Een quick scan heeft als doel vast te stellen of er binnen een bepaalde afdeling van de V&Vorganisatie reële mogelijkheden zijn om duurzame banen te creëren voor mensen met een arbeidshandicap, in dit geval uw medewerkers met een SW-status. En de quick scan heeft als doel om vast te stellen of de door de organisatie geformuleerde genoemde ‘business case’, dus de win – win situatie, inderdaad aanwezig en reëel haalbaar is. De business case kan betrekking hebben op de volgende aspecten: Productiviteit:

Is het mogelijk en haalbaar om de productiviteit te verhogen door het afsplitsen van taken bij de hoger opgeleiden/meer ervaren werknemers en deze om te vormen tot banen voor medewerkers met een SW-status?

Kwaliteit:

Is het mogelijk en haalbaar om de kwaliteit van dienstverlening te verbeteren door het afsplitsen van taken bij de hoger opgeleiden/meer ervaren werknemers en deze om te vormen tot banen voor medewerkers met een SW-status?

Kosteneffectiviteit:

Is het mogelijk en haalbaar om de kosten te reduceren met een gelijkblijvende effectiviteit, door het afsplitsen van taken bij de hoger opgeleiden/meer ervaren werknemers en deze om te vormen tot banen voor medewerkers met een SW-status?

Personele inzet:

Is het mogelijk en haalbaar om het aantal gekwalificeerde en/of ervaren medewerkers te reduceren met een gelijkblijvende dienstverlening, door het afsplitsen van taken bij de hoger opgeleiden/meer ervaren werknemers en deze om te vormen tot banen voor medewerkers met een SW-status?

Naar alle waarschijnlijkheid is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen eveneens een drive voor de V&V-organisatie om de samenwerking met u te zoeken en de mogelijkheden voor Functiecreatie te laten onderzoeken.  In het gesprek met de V&V-organisatie is het van belang om te informeren welke aspecten voor hen van belang zijn. Deze aspecten vormen de basis voor de uitvoering van de quick scan.

De expert neemt de regie Het is de expert binnen uw SW-organisatie die nu aan zet is. Vanaf nu spreken we de expert rechtstreeks aan.

14

Stappenplan quick scan Als van de V&V-organisatie toestemming is gekregen om een quick scan uit te voeren om te komen tot een advies voor de organisatie, zijn er hierbij een aantal fasen te onderscheiden. Bij elke fase worden tips gegeven om rekening mee te houden en waaraan te denken. Niet altijd moeten alle fasen doorlopen worden, bijvoorbeeld omdat de V&V-organisatie al bekend is. De fasen zijn: Voorbereiding van het bezoek  een beeld krijgen van de V&V-organisatie;  informeren naar bijzonderheden voor bezoek, denk aan veiligheid, kleding, identiteitsbewijs;

 informeren naar relevante gesprekspartners en welke afdelingen te bezoeken;  informeren bedrijf over wat het kan verwachten bij de uitvoering van de quick scan;  optie: vragenlijst opsturen voor zittende werknemers met het verzoek deze in te laten vullen. Bezoek aan de afdeling  eerste gesprek met leidinggevende;  rondleiding;

 gesprekken met andere relevante betrokkenen;  afsluitend gesprek met leidinggevende. Interne check  interne afstemming over mogelijkheden en kandidaten voor de V&V-organisatie. Maken bedrijfsadvies

 verzamelen relevante informatie van de V&V-organisatie van invloed op bedrijfsadvies;  compileren van bevindingen om advies te kunnen geven;  schrijven bedrijfsadvies.

Voorbereiding van het bezoek Een beeld krijgen van de V&V-organisatie Als de V&V-organisatie bij u nog niet bekend is, is een eerste stap een beeld krijgen van de organisatie. Afhankelijk van de kennis over de V&V-organisatie krijgt deze stap veel of weinig aandacht. Alle informatie die relevant is voor plaatsing van SW- medewerkers, is belangrijk. Informeren naar bijzonderheden voor bezoek De V&V-organisatie stelt mogelijk eisen aan het bezoek, dus informeer voorafgaande aan het bezoek wat de voorschriften zijn. Het kan gaan over veiligheidsaspecten, het kan ook over ‘mores’ gaan: met andere woorden, hoe aan te sluiten bij de gang van zaken in de organisatie. Denk aan kleding die vertrouwen opwekt bij degenen die u gaat bezoeken in de V&V-organisatie. Informeren naar relevante gesprekspartners en welke afdelingen te bezoeken Voor de quick scan voert u gesprekken met leidinggevenden, bezoekt u afdelingen en praat u met medewerkers. Overleg vooraf met uw contactpersoon van de V&V-organisatie met wie het beste

15

gesprekken te voeren, welke afdelingen te bezoeken. Bespreek dat het belangrijk is dat de organisatie zorgt voor interne communicatie hierover. Informeren V&V-organisatie over wat het kan verwachten bij de uitvoering van de quick scan Iedereen die betrokken is of gaat worden bij de quick scan, moet vervolgens op de hoogte zijn van uw komst en ‘wat u komt doen’. Check voorafgaande aan uw bezoek aan de V&V-organisatie bij uw contactpersoon in hoeverre deze informatie aan de betrokkenen is verstrekt. Optie: vragenlijst opsturen voor zittende werknemers met het verzoek deze in te laten vullen U kunt van de mogelijkheid gebruik maken om een vragenlijst op te sturen en deze in te laten vullen door de zittende medewerkers van de afdeling die u gaat bezoeken. De vragen richten zich op relevante informatie over taken en werkzaamheden, werk waar niet aan toe wordt gekomen, werkdruk, redenen voor overwerken, etc. Het voordeel van het hebben van deze informatie vooraf is dat er al input is voor het eerste gesprek met de leidinggevende en dat de werknemers zelf al hebben nagedacht over hun eigen werk. Het kan ook nadelen hebben, omdat werknemers zich erdoor bedreigd kunnen voelen. Vragenlijst Functiecreatie We maken graag een goed beeld van jullie werkzaamheden. Zo willen we tot een inschatting komen van de mogelijkheden of onmogelijkheden. Daarbij moet het recht doen aan het uitgangspunt van de pilot:  een tevreden bewoner van Dennenslag en Overtoom;  een aanvulling en ondersteuning voor jullie;  een volwaardige rol voor een (eventueel) nieuwe collega. Hiertoe willen we je uitnodigen over de volgende vijf vragen na te denken en je ideeën aan ons door te geven. Alvast heel hartelijk bedankt voor je tijd en moeite. 1

Welke taken stapelen zich op of aan welke kom je regelmatig niet toe?

2

Door welke werkzaamheden loop je regelmatig achter op schema?

3

Welke activiteiten/zorgtaken zou je willen aanbieden die momenteel niet aangeboden worden?

4

Bij welke taken zou je hulp of ondersteuning kunnen gebruiken?

5

Wanneer je vijf taken uit je huidige activiteiten zou mogen weghalen met als doel je voornaamste taken beter/sneller/efficiënter uit te voeren, welke taken zouden dat zijn?

16

Tips  Stuur informatie over de quick scan op, maak hiervoor een korte tekst waarin wordt uitgelegd wat de scan inhoudt, wat er gaat gebeuren en wat het doel is.  Stuur informatie op over functiecreatie en stuur informatie op over de werkzaamheden van uw SW-organisatie.

Bezoek aan de afdeling Eerste gesprek leidinggevende Een quick scan start met een eerste gesprek met de leidinggevende van de afdeling waar volgens u en het management van de V&V-organisatie kansen liggen. Het gesprek met de leidinggevende dient enerzijds om het vertrouwen te winnen van de leidinggevende en anderzijds dient het om relevante informatie te verzamelen over de mogelijkheden voor Functiecreatie op de afdeling. Om zoveel mogelijk informatie te verzamelen die mogelijk relevant is, stelt u zoveel mogelijk de leidinggevende in de gelegenheid om te vertellen wat binnen dit deel van de organisatie gebeurt, en waar tegenaan wordt lopen. Het gesprek begint met de volgende vragen:  Wat doet de afdeling?  Wat zijn de kerntaken van de afdeling in het algemeen? En dan stelt u de leidinggevende de volgende cruciale vraag voor het creëren van mogelijkheden:  Zijn er taken die werknemers binnen uw afdeling uitvoeren die onder hun opleidingsniveau en/of ervaringsniveau liggen? Als deze vraag positief wordt beantwoord, is er een serie vragen die voornamelijk het antwoord moeten geven op de vraag of er sprake is van een win – win situatie is: een business case. Het betreft vragen als:  Worden medewerkers afgeleid van de hoofdtaken die zij moeten uitvoeren?  Zijn er taken die zich opstapelen of waar medewerkers moeizaam of niet aan toekomen?  In hoeverre wordt er overgewerkt?  In hoeverre wordt er gewerkt met uitzendkrachten of oproepkrachten?  In hoeverre zijn er taken die efficiënter of vaker uitgevoerd zouden kunnen worden?  In hoeverre zijn er taken die uw medewerkers uitvoeren die onder hun opleidingsniveau liggen?  In hoeverre zijn er taken die de snelheid van het handelingsproces vertragen?  In hoeverre zijn er diensten die uw afdeling zou willen of kunnen aanbieden die nu niet aangeboden worden?  Wanneer uw medewerkers drie taken uit hun werkpakket zouden mogen weghalen met als doel hun voornaamste taken, beter, sneller of efficiënter te kunnen uitvoeren, welke taken zouden dat zijn? Dit gesprek duurt ongeveer een uur. Vraag aan het einde van het gesprek naar functieprofielen, roosters, gedragscodes en andere mogelijk relevante documenten.

17

Tips  Als de leidinggevende vragen heeft over de quick scan en het doel ervan, beantwoord deze dan als eerste.  Als de leidinggevende geen kennis heeft van de SW-organisatie, zorg dan voor een korte vijfminutenuitleg waarin alle relevante informatie aan de orde komt.  Als de leidinggevende niet weet wat Functiecreatie is, zorg voor een tweeminutenuitleg waarin alle relevante informatie aan de orde komt.  Check bij de leidinggevende of de relevante betrokkenen op de afdeling op de hoogte zijn van uw komst en het uitvoeren van de quick scan. Als dat niet het geval is, bespreek hoe dit meteen op te lossen.  Pas op voor teveel details, hou vast aan de hoofdzaak van het gesprek.  Denk aan LSD: luisteren, samenvatten, doorvragen. Rondleiding Na dit gesprek heeft u ongeveer twee tot drie uur nodig om, samen met de leidinggevende of een van de collega’s, over de afdeling te lopen om een beeld te krijgen van de taken die op de afdeling worden uitgevoerd. Tijdens de rondleiding stelt u vragen over de werkzaamheden die gericht zijn op zaken als ‘hoeveel werknemers doen dit op een dag’, in hoeverre zijn er piekmomenten’, ‘in hoeverre moet de taak onder tijdsdruk worden uitgevoerd’, etc. Allemaal vragen die inzicht geven in de kansen die er zijn om medewerkers vanuit de SW-organisatie op de betreffende afdeling te plaatsen. Met enkele werknemers kunt u kort een gesprek voeren over hun beleving van de aspecten die eerder al aan de orde zijn geweest in het gesprek met de leidinggevende. Dit om een beeld te krijgen van de ervaringen van het uitvoerend personeel. De rondleiding geeft eveneens inzicht in een aantal aspecten van het werk die bepalend kunnen zijn voor het creëren van duurzame arbeidsplaatsen voor uw doelgroep: de medewerker met een SW-status. Het gaat dan om aspecten als de complexiteit van de werkzaamheden, de mate van zelfstandigheid bij de uitvoering van de werkzaamheden, de mate van sociaal functioneren, het werken met productiepieken en deadlines, de snelheid van handelen, de mate waarin frequente storingen of onderbrekingen plaatsvinden, de voorspelbaarheid van de werksituatie en de fysieke belasting van de werkzaamheden. U krijgt hiervan een indruk, meer is in eerste instantie niet nodig. Bij de nadere analyses brengt u deze op taakniveau in kaart, bij elke taak die volgens u en de leidinggevende behoort tot de categorie eenvoudige taken, uit te voeren zonder specifieke opleidings- of scholingseisen. Als u tijdens de rondleiding onvoldoende toekomt aan het in kaart brengen van alle taken op de afdeling, is het handig om meteen nieuwe momenten vast te leggen om uw werkzaamheden voor de quick scan af te maken. Gesprekken met andere relevante betrokkenen U kunt nu ook nog gesprekken voeren met andere relevante betrokkenen, als u hierover voorafgaande aan het bezoek afspraken hebt gemaakt. Ook komt het voor dat tijdens de

18

rondleiding blijkt dat er nog andere personen binnen de organisatie zijn die u kunnen voorzien van relevante informatie. De gesprekken met deze personen dient u dan eveneens nog in te plannen. Tips  Als uw gesprekspartner vragen heeft over de quick scan en het doel ervan, beantwoord deze dan als eerste.  Als uw gesprekspartner geen kennis heeft van de SW-organisatie, zorg dan voor een korte vijfminutenuitleg waarin alle relevante informatie aan de orde komt.  Als uw gesprekspartner niet weet wat Functiecreatie is, zorg voor een tweeminutenuitleg waarin alle relevante informatie aan de orde komt.  Gebruik opnameapparatuur bij de gesprekken en de rondleiding. Het geeft u meer ruimte om vragen te stellen en goed te observeren. Vraag wel om toestemming. Afsluitend gesprek met leidinggevende Op basis van de gesprekken en de rondleiding ontstaat er een beeld van de mogelijkheden voor Functiecreatie; in eerste instantie nog op het niveau van denkrichtingen over oplossingen. Denk aan “kijkende naar de werkprocessen en de werkzaamheden zijn er duidelijk taken die door onze doelpopulatie kunnen worden uitgevoerd en die zouden dan wegvallen bij ....”. Al uw bevindingen verwerkt u in het hiervoor ontwikkelde invulformulier, zie de lijst van boeken etc. Het werken met het invulformulier voorkomt dat er informatie mist die nodig is om tot besluitvorming te komen en zoveel als mogelijk in te spelen op de redenen voor de V&Vorganisatie om de quick scan uit te voeren. Het overzichtelijke invulformulier gebruikt u tevens in de terugkoppeling naar de leidinggevende. Een eerste doel van het afsluitende gesprek met de leidinggevende is toetsen of de gedane waarnemingen overeenkomen met het beeld van de leidinggevende. Een tweede doel is het meenemen van de leidinggevende in de denkrichting van de oplossing en het aftasten van de visie van de leidinggevende hierop. Het gesprek eindigt met het maken van afspraken over de schriftelijke terugkoppeling naar de leidinggevende van de resultaten, in de vorm van een bedrijfsadvies. U kunt de leidinggevende aanbieden om de bevindingen te presenteren. Op die wijze kunt u meteen een toelichting geven en mogelijke vragen beantwoorden. Tips  Mocht het mogelijk zijn, dan werkt het beter als een quick scan over meerdere afdelingen, dan wel locatiebreed wordt uitgevoerd. Zo is er een totaal beeld van de werkzaamheden en kan gerichter gekozen worden voor één of meerder afdelingen in de organisatie.  Beargumenteer samen met de V&V-organisatie van tevoren de reden van de gekozen locaties voor de quick scan, zie eerder voor de genoemde argumenten. Dat bevordert de kans van slagen.  Een quick scan uitvoeren op kleine afdelingen met lagere niveaus kunt u beter niet doen, omdat dit vrijwel geen meerwaarde heeft.

19

 De  overzichtelijke  beschrijving  van  alle  taken  uit  de  werkprocessen  te  beschrijven,  biedt  niet   alleen  u  maar  ook  de  V&V-­‐organisatie  de  gelegenheid  om  te  brainstormen  hoe  het  werk   anders  in  te  delen  met  het  door  hen  beoogde  resultaat.    De  leidinggevende  van  de  afdeling  kan,  vóór  het  bezoek  van  de  expert,  zelf  het  gesprek  met   het  personeel  aangaan  over  ‘wat  anders  kan’  in  het  takenpakket;  vaak  werkt  dit  stimulerend.    Uitgangspunt  voor  het  advies  is  de  vraag  van  de  V&V-­‐organisatie.  Deze  moet  dan  ook   terugkomen  in  het  advies,  zodat  het  voor  de  opdrachtgever  helder  is  dat  er  goed  geluisterd  is   naar  wat  er  speelt.      

Interne  check   Interne  afstemming  over  mogelijkheden  en  kandidaten  voor  de  V&V-­‐organisatie   Op  basis  van  de  quick  scan  is  een  eerste  beeld  verkregen  van  de  mogelijkheid  voor  het  plaatsen  van   uw  medewerkers.  Intern  dient  nu  te  worden  bekeken  in  hoeverre  kandidaten  meteen  beschikbaar   zijn  of  op  korte  termijn  beschikbaar  kunnen  zijn  en  kunnen  worden  voorbereid  op  het  werk  in  de   V&V-­‐organisatie.  Intern  dienen  hiertoe  afspraken  gemaakt  te  worden.     Tip    Hou  bij  de  selectie  rekening  met  ‘harde’  criteria  zoals  inhoud  en  functie-­‐eisen  en  met  ‘zachte’   criteria,  zoals:  past  de  persoonlijkheid  van  de  kandidaat  bij  de  bedrijfscultuur?    

Maken  bedrijfsadvies   In  het  bedrijfsadvies2  geeft  u  de  antwoorden  op  de  volgende  twee  vragen:     − Zijn  er  mogelijkheden  voor  Functiecreatie?   − Welke  werkzaamheden  komen  in  aanmerking?     Hiertoe  is  het  zaak  om,  naast  de  informatie  die  u  reeds  heeft  verzameld,  over  nog  meer  relevante   informatie  te  beschikken  van  de  V&V-­‐organisatie.       Verzamelen  relevante  informatie  van  de  V&V-­‐organisatie  van  invloed  op  bedrijfsadvies   Bedrijven  hebben  CAO’s  waarin  afspraken  staan,  hebben  veiligheidseisen  en  hebben  ethische   aspecten  waarmee  rekening  moet  worden  gehouden  bij  het  formuleren  van  het  bedrijfsadvies.   Tijdens  of  na  uw  bezoek  aan  de  V&V-­‐organisatie  moet  informatie  hierover  worden  verzameld.  Het   is  niet  van  tevoren  te  voorspellen  wat  er  speelt.  In  het  gesprek  met  de  leidinggevende  en  andere   relevante  betrokkenen  kan  hiernaar  worden  geïnformeerd.     Compileren  van  bevindingen  om  advies  te  kunnen  geven   Om  advies  te  kunnen  geven,  heeft  u  informatie  verzameld  over  de  bestaande  eenvoudige   werkzaamheden  binnen  de  takenpakketten  van  het  zittend  personeel,  over  functies  en  mogelijke   werkomstandigheden  van  invloed  op  plaatsing.  De  eerste  twee  elementen  kunnen  in  een  matrix   vorm  worden  beschreven.  Alle  herkende  eenvoudige  werkzaamheden  komen  in  rijen  en  alle   functies  in  kolommen.  Per  werkzaamheid  wordt  aangegeven  tot  wiens  werkpakket  het  hoort.                                                                                                                               2     Een  format  voor  een  bedrijfsadvies  vindt  u  op  www.sbcm.nl/functiecreatie  

 

 

20  

Schrijven bedrijfsadvies En tenslotte is de laatste stap, voorlopig althans, het invullen van het bedrijfsadvies. Het format van het bedrijfsadvies biedt hiervoor voldoende handvatten. Zie hiervoor het format bedrijfsadvies. Tip  Uitgangspunt voor het bedrijfsadvies is de vraag van de werkgever. Deze moet dan ook waar mogelijk terugkomen in het bedrijfsadvies, zodat het de opdrachtgever, de V&V-organisatie dus, helder is dat er goed geluisterd is naar wat er speelt.

Wat vraagt de quick scan van de V&V-organisatie? De uitvoering van de quick scan betekent voor de V&V-organisatie een investering in tijd. Het eerste gesprek met de leidinggevende, de terugkoppeling naar de leidinggevende, korte gesprekjes met werknemers op de afdeling, het lezen van de rapportage, de eventuele presentatie van de rapportage: het kost tijd. Het vraagt ook om communicatie over de quick scan; communicatie naar eenieder die betrokken is en wellicht nog anderen. De communicatie is nodig omdat de expert in gesprek gaat met leidinggevenden van de betrokken afdelingen en met werknemers. Zij moeten van tevoren geïnformeerd zijn dat het gesprek plaatsvindt en waarover het gesprek gaat. En, als zij een vragenlijst moeten invullen, is het nodig dat ze daarvan op de hoogte zijn en wat er van hen wordt verwacht. Het vraagt enige planning. Voor u, als expert is het handig als de gesprekken en de rondleiding op dezelfde dag kunnen plaatsvinden. Dat geldt ook voor de terugkoppeling met de leidinggevende en de eventuele presentatie. En tenslotte, vraagt het van de V&V-organisatie en de betrokken leidinggevende én P&O dat zij bereid zijn mee te denken over een andere indeling van de functies.

Wat vraagt de uitvoer van de quick scan van u, als SW-organisatie? U, als SW-organisatie moet intern over voldoende expertise beschikken. Deze is nodig om de gevraagde analyse van arbeidsprocessen te kunnen verrichten. En expertise om te analyseren of het mogelijk is, gelet op de werkzaamheden, om de hogeropgeleide medewerkers zich meer te laten richten op de meer complexe taken. Daardoor komt de weg vrij voor SW-medewerkers om de meer eenvoudige taken uit te voeren. Om deze expertise te verwerven als SW-organisatie is het nodig dat u investeert in het ontwikkelen van expertise op het terrein van Functiecreatie. Dat betekent dat personeel binnen uw organisatie een opleiding volgt in de methodiek Functiecreatie en dat zij de tijd krijgen om zich deze methodiek eigen te maken en zich er in te bekwamen. De uitvoering van de nadere analyses vragen ook voor uw organisatie een investering in tijd. Het uitvoeren van de quick scan en het hierover rapporteren en terugkoppelen blijkt in de pilot in totaal ongeveer twee dagen te kosten. Daarbij hebben we geleerd dat het voor de back-up, de

21

feedback en de snelheid van de uitvoering, beter is om met twee personen de quick scan uit te voeren. In de handreiking van de V&V-organisaties is opgenomen dat zij contact kunnen leggen met de SWorganisatie in hun regio en bij deze SW-organisatie informeren naar de expertise op het terrein van Functiecreatie. Als deze ervaring ontbreekt, wordt hen geadviseerd in hun omgeving te zoeken naar een andere SW-organisatie die de expertise wel in huis heeft. Tips  De V&V-organisatie zal informeren naar uw expertise. Handig is als u voorbeeldexemplaren heeft van eerder uitgevoerde quick scans en adviesrapportages. Het is ook mogelijk om de V&V-organisatie in contact te brengen met organisaties of bedrijven waar u eerder aan de slag bent geweest, met goed resultaat.  Let erop dat uw toekomstige experts de taal van de werkgever spreken; dat creëert vertrouwen en medewerking.

Besluit En dan is het aan de V&V-organisatie om te besluiten al dan niet door te gaan met nadere analyses. De nadere analyses worden door u uitgevoerd en zijn nodig om vast te stellen over hoeveel uur het gaat, hoe de takenpakketten van de nieuwe medewerkers en de zittende werknemers eruit gaan zien en welke kosten ermee gepaard gaan.

Doorlooptijd De doorlooptijd is afhankelijk van de momenten dat leidinggevenden tijd kunnen vrijmaken om het gesprek met u aan te gaan. Over de doorlooptijd dient u heldere afspraken te maken met de leidinggevende, zodat hierover wederzijds de verwachtingen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn.

22

Stap 3

Nadere Analyses

De noodzaak van nadere analyses Als het bedrijfsadvies laat zien dat er mogelijkheden zijn om Functiecreatie toe te passen, en de V&V-organisatie besluit om van deze mogelijkheid gebruik te maken, moet er nog een stap worden gezet. U, als expert, heeft namelijk meer informatie nodig om te kunnen bepalen welke van de beoogde eenvoudige werkzaamheden passen bij de medewerkers van de sociale werkvoorziening die de plaatsing voor de V&V-organisatie gaat regelen. Om een voorbeeld te noemen: een van de geselecteerde taken kan een taak zijn die veel lichamelijke inspanning kost. De vraag is of de taak dan nog steeds uitgevoerd kan worden door een medewerker met een SW-status. U kent als geen ander de redenen waarom medewerkers met een SW-status niet of vrijwel niet kunnen meedraaien in de bestaande reguliere banen. De nadere analyses zijn nodig om zeker te weten dat de geselecteerde eenvoudige werkzaamheden daadwerkelijk passen bij de doelgroep die u voor ogen heeft om functies voor te creëren in de V&V-organisatie. In de nadere analyses brengt u in kaart hoeveel tijd de uitvoering van de werkzaamheid kost en u beschrijft de frequentie van de taak gedurende een bepaalde, vooraf vastgestelde tijdsperiode. In de nadere analyses vult u de reeds in kaart gebrachte werkzaamheden aan met de mate waarin een aantal werknemersvaardigheden c.q. competenties relevant zijn voor de uitvoering van de taken. Bijvoorbeeld de relevantie van ‘het zelfstandig kunnen werken’ bij de uitvoering van de werkzaamheid. En de relevantie van ‘het beschikken over sociale vaardigheden’ bij de uitvoering van de werkzaamheid, zie het invulformulier. In de Lijst met boeken, etc. bevindt zich de versie die u kunt gebruiken bij uw analyses.

23

De kenmerken van de doelgroep of de doelgroepen die u heeft geselecteerd en waarvoor u de analyses gaat toepassen, zijn bepalend voor het besluit de eenvoudige werkzaamheid wel of niet te schrappen als zijnde geschikt voor de beoogde doelgroep. Uiteindelijk blijft er een takenpakket over dat volledig geschikt is.

Waarom doelgroepen vooraf selecteren? Op het moment dat de arbeidsanalyse verricht is en door de directie geaccordeerd, moet de SWorganisatie in staat zijn om de gecreëerde functies in te vullen. Dat betekent dat u tijdens de analysefase al gestart moet zijn met de opbouw van een geschikte pool van medewerkers. Tenminste als een dergelijke pool van uitplaatsbare medewerkers nog niet standaard aanwezig is. Bij het bepalen van mogelijk geschikte functies die met de methodiek Functiecreatie kunnen worden gecreëerd, is het noodzakelijk om een beeld te hebben van een aantal werknemersvaardigheden c.q. competenties van de medewerkers uit de sociale werkvoorziening die in deze pool zitten. De basis die u hiervoor kunt gebruiken, kunt u vinden in de Lijst met boeken. Het kan ook een andere basis zijn die hiervoor wordt ingezet. Van belang is dat de basiskenmerken die u hanteert voor matching van tevoren bekend zijn. Want, op basis van deze werknemersvaardigheden en competenties worden namelijk de werkzaamheden geselecteerd die door de betreffende SW-medewerkers kunnen worden uitgevoerd. Het klaar hebben staan van een pool medewerkers is noodzakelijk. Als de V&V-organisatie aangeeft met de implementatie van de voorgestelde veranderingen in functies te willen beginnen, dan is het zaak zo snel mogelijk mensen voor te dragen voor de betreffende functies. Voorbeeld uit ESF-project: Doelgroep(en) waarop de analyse zich heeft gericht: Doelgroep 1: Medewerkers met een SW-status met een hoge motivatie om te werken, met geen of een lage opleiding, die onder enige begeleiding werkzaamheden kunnen uitvoeren, wiens sociale vaardigheden relatief laag zijn, die moeilijk onder tijdsdruk kunnen werken, een laag handelingstempo hebben, problemen hebben met storingen of onderbrekingen en onvoorspelbare elementen en een beperkte fysieke belastbaarheid hebben. Van deze doelgroep is het advies deze niet direct met cliënten, bewoners in contact te laten zijn. Doelgroep 2: Medewerkers met een SW-status met een hoge motivatie om te werken, met geen of lage opleiding, die met beperkte begeleiding werkzaamheden kunnen uitvoeren, wiens sociale vaardigheden op een relatief hoger niveau liggen, die moeilijk onder hoge tijdsdruk kunnen werken, een gemiddeld handelingstempo hebben, redelijk kunnen omgaan met storingen of onderbrekingen en onvoorspelbare elementen en een beperkte fysieke belastbaarheid hebben. Tevens kunnen zij observeren en signaleren van bijzonderheden bij de cliënten. Van deze doelgroep zijn de sociale vaardigheden voldoende ontwikkeld om een contact met cliënten/bewoners, mogelijk te laten zijn.

24

Vervolgens is het de vraag of deze taken zonder problemen uit het werkproces van de bestaande functies kan worden afgesplitst. Het afsplitsen moet er niet toe leiden dat er wachttijden ontstaan in het werkproces van de huidige werknemer. Daar moet u als expert ook rekening mee houden. Het overgebleven takenpakket van de bestaande functies dient eveneens te worden beschreven. En tenslotte is er de vraag hoeveel uren op een dag deze werkzaamheden in beslag nemen. Dat geeft namelijk een beeld van het aantal SW-medewerkers dat aan de slag zou kunnen in de V&Vorganisatie.

Terugkoppeling naar de leidinggevende Het ingevulde overzicht van geobserveerde werkzaamheden legt u vervolgens voor aan de leidinggevende. Het doel is verificatie van de bevindingen. Quote hoofd Zorg: “Volgens de lijst is peperkoek snijden een eenvoudige taak waarvoor je geen sociale vaardigheden hoeft te hebben. Daar zijn we het niet mee eens, bij ons is dat wel zo. We snijden de peperkoek altijd aan tafel met de cliënten samen en gebruiken het om het gesprek aan tafel op gang te brengen.” Quote afdelingshoofd: “Kleding klaarleggen is een taak van de verzorging en dat moet ook zo blijven omdat dit een gelegenheid voor de verzorging is om de cliënt te observeren.” Onderdeel van de terugkoppeling is het over en weer bespreken van verwachtingen en zorgen. Zorgen om de mogelijke groei in werkdruk voor de zittende werknemers omdat zij ongevraagd een begeleidingstaak erbij krijgen. Verwachtingen over de invulling van het takenpakket en zorgen om de haalbaarheid ervan. Met name de werknemersvaardigheden en competenties zijn in de meeste gevallen de aspecten waarover de verwachtingen over en weer moeten worden afgestemd. Het overzicht van werknemersvaardigheden en kenmerken van de doelgroep waarvoor u banen creëert en het overzicht van de relevantie van deze werknemersvaardigheden en competenties voor de uit te voeren taken, dient u in samenhang te bekijken. De combinatie van beiden maakt de realiteit van de match inzichtelijk en daarmee de besluitvorming van de leidinggevende en anderen in de V&Vorganisatie om taken al dan niet onderdeel uit te laten maken van de nieuw gecreëerde functie. Het geeft een fundering aan uw verhaal, aan uw keuzes. Tips  Uitwisseling over de ‘eenvoud’ van de taken die als zodanig werden beschreven, is cruciaal.  Bewaak de relatie tussen de taak en de context waarbinnen de taak plaatsvindt; het loslaten daarvan zorgt voor het creëren van schijnmogelijkheden. Onderdeel van de terugkoppeling is ook gericht op de betekenis van de veranderingen voor de wettelijke vereisten die voor het werk en de afdeling van toepassing zijn. In deze terugkoppeling vindt tenslotte de verificatie van de uren plaats en wisselen de leidinggevende en u de concrete mogelijkheden voor plaatsing met elkaar uit. De terugkoppeling moet leiden tot een concreet voorstel voor invulling van een of meer nieuwe functies.

25

Tip  Qua planning is het beter om de quick scan, de terugkoppeling en de nadere analyses vlak achter elkaar te plannen.

Wat vraagt de uitvoering van de nadere analyses van de V&V-organisatie? De uitvoering van de nadere analyses vragen wederom voor de V&V-organisatie een investering in tijd. Met name gaat het over tijd van de leidinggevende om de bevindingen te bespreken, over de verschillen van mening een constructieve discussie te voeren en te brainstormen over het nieuwe formatieplaatje met de nieuwe functie en de takenpakketten voor het zittende personeel. Het vraagt dus eveneens wederom van de V&V-organisatie, de betrokken leidinggevende én van P&O dat zij bereid zijn mee te denken over een herinrichting van de werkprocessen en een andere indeling van de functies.

Wat vraagt de uitvoering van de nadere analyses van u als SW-organisatie? U, als SW-organisatie, moet intern over voldoende expertise beschikken om de gevraagde analyse van werknemersvaardigheden en competenties, alsook het meten van de tijd die het uitvoeren van taken kost, te kunnen verrichten en vast te leggen. Ook vraagt het om voldoende expertise intern om de dialoog met de V&V-organisatie aan te gaan over de bevindingen en te brainstormen over het anders indelen van takenpakketten zonder de bestaande werkprocessen te beïnvloeden. Om deze expertise te verwerven is het nodig dat uw interne experts getraind zijn in het uitvoeren van de nadere analyses en dat zij de tijd krijgen om zich de toepassing van de nadere analyses eigen te maken en zich erin te bekwamen. De uitvoering van de nadere analyses vragen ook voor uw organisatie een investering in tijd. Van belang is niet af te wijken van wat er uit de analyses komt. Als zelfstandigheid relevant is, kunnen kandidaten die niet zelfstandig zijn, niet in aanmerking komen voor de functie, hoe goed ze ook in staat zullen zijn om het bij de functie horende takenpakket uit te voeren. Dat geldt ook voor belastbaarheid, verstoringen in het werk etc.

Wat vraagt de inrichting van een pool van medewerkers van u als SW-organisatie? Om een goede pool van medewerkers te creëren die extern geplaatst kunnen gaan worden is het noodzakelijk dat er een goed inzicht bestaat in de competenties en ontwikkelmogelijkheden van uw medewerkers met een SW-status. Er bestaan grote verschillen in de wijze waarop SWorganisaties medewerkers selecteren die klaar zijn voor detachering of extern werken. Om u een beeld te geven van de verschillen, beschrijven we op de volgende pagina de drie SW-organisaties die hebben deelgenomen aan de ESF-pilot. We hopen u hiermee op ideeën te brengen voor uw eigen activiteiten op dit terrein.

26

SW-organisatie 1 SW-organisatie 1 beoordeelt jaarlijks de medewerkers op basis van een individueel trajectplan. Kern hiervan zijn een zevental competenties, vooral werknemersvaardigheden. Op basis van deze beoordeling is iedereen die uitplaatsbaar is, in beeld. De medewerkers worden vervolgens klaargemaakt voor externe plaatsing. Omdat het beleid om extern te plaatsen al enkele jaren bestaat, kan niemand zich meer onttrekken aan dit beleid en kan uitstroom niet door interne wensen of eisen binnen de SW-organisatie worden belemmerd. Diegenen die in aanmerking komen voor externe detachering of plaatsing krijgen een compacte training gericht op externe plaatsing. Centraal staan daarbij de vragen wat er van de betreffende medewerker met een SW-status verwacht wordt op de reguliere arbeidsmarkt en welke voorkeuren iemand heeft, in relatie tot de mogelijke externe plaatsingen. Op deze wijze is er altijd een pool van SW-medewerkers beschikbaar die klaar is om naar buiten te gaan. Voor de groep werknemers die mogelijk in aanmerking komen voor een plaatsing in de V&Vorganisatie is een dagdeel aan deze training toegevoegd gericht op wat het betekent om in de zorg werkzaam te zijn. Ten tijde van de pilot is dit extern gerichte beleid al jaren het uitgangspunt, hetgeen betekent dat de betere medewerkers al in een eerdere fase zijn uitgeplaatst. Bij het vaststellen van geschikte functies moet daarom zicht zijn op welke mensen beschikbaar zijn en kan niet uitgegaan worden van de kwaliteiten van eerder geplaatste medewerkers. SW-organisatie 2 Binnen SW-organisatie 2 is het externe beleid nog slechts beperkt ontwikkeld. De interne productieactiviteiten waren dermate winstgevend dat er geen druk was om extern te gaan. Gelet op de dalende subsidie is het ook voor deze SW-organisatie noodzakelijk om de nadruk te verleggen van intern naar extern. Een selectiecomité bestaande uit de werkleiding, P&O en een trajectbegeleider selecteert per maand vijf mensen om uit te plaatsen. Zij doen dit aan de hand van de selectiecriteria 1) zelfmelding, 2) competenties vanuit MELBA, 3) kunnen blijven acteren op een goed niveau en 4) een mix van waarnemingen van de werkleiding en de omgeving. Er is geen loonwaardesysteem, dus daarop kan niet geselecteerd worden. Op deze wijze wordt een pool gecreëerd van potentieel uitplaatsbare personen, waarvan de competenties bekend zijn en waarbij gekeken wordt naar potentieel geschikte werkgevers. Omdat productie nog steeds heel belangrijk is en omdat de nieuwe instroom over minder mogelijkheden beschikt, is er wel een neiging om een aantal goede werknemers te behouden voor de interne productie. SW-organisatie 3 Bij SW-organisatie 3 worden de competenties vastgesteld met een bepaalde methodiek, waardoor de competenties van elke SW-medewerker bekend zijn en deze competenties kunnen ook gerelateerd worden aan de eisen die de gecreëerde functie stelt.

27

Voorstel tot plaatsing In een officieel voorstel tot plaatsing beschrijft u het takenpakket van de nieuw te plaatsen medewerker en koppelt hier een prijs aan. Uit de projectgroep bespreking: Uit de bedrijfsanalyse is een functie ‘Roomservice medewerker’ gekomen. Het betreft taken als: kleding klaarleggen, incontinentiemateriaal opruimen, linnengoed opruimen in de kast, uitdelen en ophalen van menukaarten, verzorgen van eetmomenten, koffie en thee, etc. De OR heeft het plan positief ontvangen en is blij met deze kans voor de SW-medewerker. Wel is aangegeven dat er geen verdringing van personeel mag plaatsvinden binnen de zorggroep. In de meeste gevallen gaat het om een detachering. Dat betekent dat u afspraken maakt over het aantal uur dat de medewerker bij de V&V-organisatie werkzaam is en afspraken over de vergoeding voor de werkzame uren. Dit is een onderhandeling tussen u en de V&V-organisatie, waarbij elementen als productiviteit en zwaarte van taken centraal onderdeel van de afspraken zijn. Voorbeelden: V&V-organisatie A hoeft, door de detacheringsaanstelling van vier SW-medewerkers geen gebruik meer te maken van de bestaande flexibele schil van oproepkrachten. Volgens de CAO is het salaris van de oproepkracht inclusief werkgeverkosten rond de 19 euro. De uurprijs van de SW-medewerker is 10 euro. V&V-organisatie B heeft een vrijkomende vacature ingevuld met een detachering van een SWmedewerker. Het salaris van de niet ingevulde vacature inclusief werkgeverkosten is rond de 26 euro. De uurprijs van de SW-medewerker is 13,50 euro. Deze berekeningen zijn bewust eenvoudig gehouden. De omstandigheden binnen de V&Vorganisaties wisselen bij voortduring, doordat er leerlingen in- en uitstromen, andere werknemers bijkomen of afgaan, meer of minder gebruik wordt gemaakt van een flexibele schil, etc., dat een kosten-baten analyse een momentopname is die morgen weer kan veranderen. Andere aspecten die bij een Social Return on Investment worden meegenomen – denk aan verminderd ziekteverzuim door verminderde ervaren werkdruk, een grotere arbeidssatisfactie bij de medewerker met een SW-status met een hogere kwaliteit van leven, vertaald in euro’s – zijn eveneens niet meegenomen, vanwege de schijnzekerheid die deze metingen met zich meebrengen.

Een detacheringsconstructie Voor u, als SW-organisatie is het detacheren van medewerkers dagelijkse kost. U hanteert hiervoor naar alle waarschijnlijkheid standaardcontracten, waarin alle voorwaarden zijn opgenomen over detachering, financiële aspecten, arbeidsomstandigheden, verzekering en aansprakelijkheid. Ook worden de gehanteerde definities in het detacheringscontract toegelicht. In de pilots is naar voren

28

gekomen dat over een aantal afspraken in de detacheringscontracten onduidelijkheden bestaan. Het betreft afspraken over de cultuur rondom vakantie, vrije dagen en kort- en langdurend ziekteverzuim. Ook moet onderzocht worden wat de verschillen zijn in de CAO rondom onregelmatigheidstoeslag en verplichte vrije dagen. Voorafgaande aan de plaatsing van de SW-medewerker binnen de V&V-organisatie, is het zaak deze elementen van het contract te bespreken en hierover duidelijke afspraken te maken. Het initiatief hiervoor ligt bij u vanuit uw rol als detacheerder. U beschikt naar verwachting over meer kennis dan een V&V-organisatie.

29

Stap 4

Selectie en Plaatsing

Een profiel Op basis van het takenpakket en de overige informatie die uit de nadere analyses is gekomen, kan een profiel van de kandidaat worden opgesteld. Het profiel dient als basis voor de werving en selectie van de toekomstige medewerker. Voor de V&V-organisatie verloopt de procedure rondom de werving en selectie voor het grootste gedeelte niet anders dan anders. Kandidaten solliciteren, de meest geschikte worden uitgenodigd voor een gesprek, de V&V-organisatie selecteert op basis van het gevraagde profiel de best passende kandidaat en maakt afspraken over wanneer te beginnen. Omdat u al kandidaten voor de potentiele functies hebt voorgeselecteerd, is het nu een kwestie van fine tunen om de juiste kandidaat voor te dragen om op het sollicitatiegesprek te komen. Bij de fine tuning gaat het met name om de zachte criteria, bijvoorbeeld: past de persoonlijkheid van de kandidaat bij de bedrijfscultuur? U spreekt vervolgens met de V&V-organisatie af hoeveel kandidaten op gesprek komen en u laat de kandidaten hun CV’s opsturen naar de V&V-organisatie. En dan is het afwachten.

Het sollicitatiegesprek Het is eerder regel dan uitzondering dat u met uw medewerkers met een SW-status meegaat op een sollicitatiegesprek. Of dat er in het geheel geen gesprek plaatsvindt en alleen u contact heeft gehad met de werkgever. De ervaringen in deze pilot geven echter aan dat de verantwoordelijke leidinggevenden van de betrokken V&V-organisaties het eveneens prefereren om zelf invloed uit te oefenen op het bepalen van de persoon die bij hen gedetacheerd wordt. Het is aan u om de kandidaten goed voor te bereiden op het sollicitatiegesprek en te besluiten om de kandidaat al dan niet het gesprek alleen te laten voeren, met de sollicitatiecommissie van de V&V-organisatie. De kandidaat kan in het gesprek zelf verwoorden waar zijn of haar sterke kanten liggen, maar ook waar zijn of haar zwakke plekken liggen. Het onderkennen daarvan is een belangrijke indicator voor het succes van een eventuele plaatsing. De sollicitatiegesprekken verlopen vervolgens niet anders dan anders. De kandidaten zijn voorgedragen omdat ze voldoen aan de eisen die de functie stelt. Het gaat nu om cultuur en andere ‘zachte’ elementen die bepalen naar wie de voorkeur uitgaat. In de gesprekken zal het dus niet gaan over ‘aanpassingen’ etc., maar over de reguliere aspecten die in een sollicitatiegesprek aan de orde komen. Het voeren van een sollicitatiegesprek gebeurt niet dagelijks. De kandidaat zal zich onzeker voelen en geen idee hebben wat van hem of haar wordt verwacht. Ook is de kandidaat niet gewend aan afwijzingen. In de voorbereidingen op het gesprek en in de terugkoppeling over de resultaten is het goed om hierop in te spelen.

30

Uit de projectgroep bespreking: Een SW-medewerker, waar de keuze in eerste instantie op was gevallen, is na een dag meelopen op de dagactiviteiten gestopt. De reden was dat de werkzaamheden fysiek te zwaar waren. De SW-medewerker die in eerste instantie niet was aangenomen, was teleurgesteld en ervoer dat ze de tweede keus was. Dit is nadrukkelijk niet gezegd door de zorggroep, maar is wel haar beleving. De functies Om u een impressie te geven van de functies die inmiddels zijn gecreëerd:  roomservice medewerker, met als takenpakket onder meer kleding klaarleggen, incontinentiemateriaal opruimen, linnengoed opruimen in de kast, uitdelen en ophalen van menukaarten, verzorgen van eetmomenten, koffie en thee, etc.;  team assistent, met als takenpakket onder meer het ontvangen van cliënten, assisteren van de ondersteuning, huishoudelijke taken in de keuken, het in huis ophalen en wegbrengen van cliënten, werkzaamheden behorende bij de middagmaaltijd, etc.;



medewerker Hand en Span, met als takenpakket (nog niet bekend ten tijde van dit schrijven).

Uw rol in de communicatie met collega’s Uw medewerker maakt straks deel uit van een team op een afdeling binnen de V&V-organisatie. De leidinggevende zal de collega’s op de hoogte stellen van de komst van de nieuwe medewerker. Zij hebben het nodig dat ze weten wat de komst van de nieuwe medewerker voor hun eigen werkzaamheden betekent. Bij het vaststellen van het takenpakket van de nieuwe medewerker is tevens gekeken wat het afsplitsen van deze taken betekent voor de medewerkers die nu de taken uitvoeren. Betekent dit dat ze meer tijd aan andere zaken kunnen besteden, of dat hun takenpakket wordt uitgebreid met meer taken op het eigen niveau? Daarover moet duidelijkheid bestaan voordat de nieuwe medewerker start. De inwerkperiode voor de nieuwe medewerker gaat in die zin gelijk op met de inwerkperiode van de huidige medewerkers die vanaf dat moment een aangepast takenpakket hebben. Quote hoofd zorg: “Iedereen moet op de hoogte zijn van taken van zichzelf en van de ander. Dan is goede begeleiding mogelijk.” De collega’s van de nieuwe medewerker hebben het ook nodig dat ze weten wat ze kunnen verwachten van de nieuwe medewerker. Ze moeten weten welke taken de nieuwe medewerker uitvoert en of er speciale dingen zijn waarmee ze rekening moeten houden in de omgang met de nieuwe medewerker. De informatie hierover kan het beste door de leidinggevende van de afdeling, in samenwerking met u, worden verzorgd.

Inwerkperiode en training Uw medewerker met een SW-status, die inmiddels bij de V&V-organisatie werkzaam is, heeft in de meeste gevallen een langere inwerkperiode nodig. Om te voorkomen dat deze inwerkperiode

31

teveel invloed heeft op de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden, kunt u voorstellen om de nieuwe medewerkers voorafgaande aan de plaatsing al te trainen en, indien mogelijk in te werken. De training als voorbereiding op plaatsing heeft dan bijvoorbeeld betrekking op de gedragscodes die in V&V-organisatie gelden en op allerlei andere zaken waarvan het management en de leidinggevende van de medewerker vinden dat ze aan bod moeten komen in deze training. Uit de projectgroep bespreking: Een opleidingsfunctionaris van de zorggroep heeft twee ochtenden een training gegeven aan een groep van acht medewerkers. Onderdelen van de training vormen de kernwaarden van de zorginstelling, afspraken binnen de zorginstelling, wat zijn ouderen, wat zijn je werkzaamheden. Aan de hand van de Gedragscode zijn vele voorbeelden en situaties uitgespeeld waar medewerkers mee te maken krijgen tijdens het werk in de V&V. Medewerkers waren heel enthousiast en gemotiveerd.

Begeleiding In de eerste periode van de plaatsing heeft de nieuwe medewerker een grote behoefte aan begeleiding. Alles is nieuw en de werksnelheid is anders dan in de beschutte werkomgeving van de sociale werkvoorziening. Het kost tijd om hieraan te wennen. De ervaringen binnen de pilots laten zien dat de begeleiding in de startfase verschillend wordt georganiseerd. Dit varieert van het piep-principe: als er iets mis gaat dan komen wij onmiddellijk langs, tot een zeer intensieve begeleiding op de werkplek door een SW consulent. Uit de projectgroep bespreking: de expert meldt dat de SW-medewerkers de eerste twee weken volledige begeleiding vanuit de SW-organisatie hebben gehad. Deze is stapsgewijs afgebouwd en na een maand komt de begeleider af en toe langs. U maakt afspraken met de V&V-organisatie over wie de dagelijkse begeleiding van de medewerker met een SW-status op zich neemt. Met name het beschikken over een vast aanspreekpunt is voor de nieuwe medewerker essentieel. Uit de projectgroep bespreking: De SW-medewerkers hebben een vaste begeleider. Dat is de VIG-er die ook de medicijnen uitdeelt aan de bewoners. Hoe duidelijker het takenpakket voor iedereen is, hoe minder begeleiding nodig is. Voor de collega’s van de nieuwe medewerker is het wennen om taken los te laten. Het zit in de cultuur van de verzorgenden om zich dienstbaar op te stellen en al het werk in een keer af te werken. Als de eerste fasen van onrust en extra begeleiding achter de rug zijn, wordt het verschil merkbaar. Dan is duidelijk waarom het toepassen van Functiecreatie door het afsplitsen van taken van het gediplomeerde personeel kan leiden tot meer rust en een minder ervaren werkdruk. Uit de projectgroep bespreking: Binnen het vaste team is goed merkbaar dat een aantal werkzaamheden is verschoven naar de SW-medewerker. Gevolg is dat er minder overleg nodig is onderling (wie doet wat) en dat er rust is voor de verzorgende en helpende.

32

De begeleidingsafspraken hangen samen met de begeleidingsbehoefte, met de mate waarin een aantal werkgerelateerde vaardigheden moeten worden ontwikkeld en of er begeleiding op de afdeling aanwezig is. Een enthousiaste collega of leidinggevende kan bijvoorbeeld de begeleiding oppakken. U kunt hen vervolgens begeleiden in de begeleiding. En, regelmatige bijeenkomsten voor de ‘begeleiders’ kunnen daarbij eveneens effectief zijn, zodat ervaringen kunnen worden uitgewisseld. Van belang is om met regelmaat voortgangsgesprekken te voeren, waarin aandacht is voor de zaken die goed gaan in de praktijk, zaken die moeilijk zijn en waaraan nog moet worden gewerkt. Het komt voor dat problemen niet tijdig worden gesignaleerd, omdat collega’s en leidinggevenden niet de kennis en expertise over de ‘doelgroep’ werknemers hebben zoals u die heeft. Het is van belang om de directe collega’s en leidinggevenden, voorafgaande aan de komst van de nieuwe medewerker, goed te informeren over wat verwacht kan worden en hoe hiermee om te gaan.

De rol van u, als SW-organisatie in de plaatsing en nazorg Het ontzorgen van de werkgever is meestal een zeer belangrijke factor voor de bereidwilligheid om een medewerker met een SW-status te plaatsen. Vandaar dat het cruciaal is dat u, voordat tot plaatsing wordt overgegaan, heldere afspraken maakt met de V&V-organisatie. Afspraken over wat te doen in het geval dat iemand toch niet blijkt te voldoen, over wat er gebeurt als iemand ziek wordt, over de wijze waarop de inleenvergoeding wordt vastgesteld en op welke wijze de begeleiding vanuit uw SW-organisatie wordt vormgegeven. De afspraken moeten zo zijn dat de V&V-organisatie voldoende ontzorgd wordt, zonder dat u, als SW-organisatie allerlei beloften doet die u niet kan nakomen. Als bijvoorbeeld wordt afgesproken dat iemand vervangen wordt bij ziekte dan moet er bij voorbaat een medewerker zijn geselecteerd voor de betreffende werkzaamheden, moet er vooraf een matching van competenties en functieeisen hebben plaatsgevonden en moet deze persoon snel beschikbaar zijn.

33

Tot zover Tot zover gaat deze handreiking die bedoeld is om u te ondersteunen in het gehele proces van voorbereiding, uitvoering en ondersteuning bij de implementatie van functiecreatie in de V&Vorganisatie. We hopen dat we u met deze handreiking als eerste hebben laten zien dat het kan, Functiecreatie in de V&V-organisatie. En dat we u hebben overtuigd van de win – win – winsituatie die u creëert als u functiecreatie in de V&V-organisatie toepast. Uit de evaluaties met de organisaties die u voor zijn gegaan, komt naar voren dat zij allen doorgaan met deze methode en dat ze er de meerwaarde van zien. We wensen u veel succes met de toepassing ervan!

34

Lijst van websites met relevante informatie 

Themadag Inclusief Ondernemen



Verslag congres inclusieve arbeidsorganisaties



SBCM: Alle informatie over functiecreatie gebundeld



Inclusief ondernemen voor iedereen



Werken vanuit de vraag van bedrijven

Lijst van films, video’s gerelateerd aan functiecreatie 

Anja werkt in de zorg



Jobcarving in Elkerliek ziekenhuis. Door jobcarving toe te passen op de functie van röntgenlaborant is in het Elkerliek ziekenhuis een functie ontstaan die kan worden ingevuld door een SW-medewerker.



Duurzame plaatsing. Het Nijmeegse bedrijf NXP Semiconductors creëert nieuwe functies voor SW medewerkers.



Functiecreatie bij Kemkens in Oss. Installatiebedrijf Kemkens in Oss zet medewerkers met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt in bij het onderhoud van CV-ketels.



Jobcarving bij Magenta zorg. Door jobcarving zijn eenvoudige taken uit de functie van de zorgverlener gehaald, waardoor een nieuwe functie ontstond voor SW-medewerkers.

Lijst van boeken, artikelen, brochures, met relevante informatie 

Business cases functiecreatie



Artikelen over herontwerp van werkprocessen



Artikel over een alternatieve benadering voor herontwerp van werk



Artikel over inclusieve organisaties



Methodiek voor arbeidsanalyse en herontwerp van werkprocessen



Inaugurale rede professor Frans Nijhuis, hoogleraar inclusieve arbeidsorganisaties



Methode Maakwerk



Samenvatting Handboek Functiecreatie. Het Handboek Functiecreatie beschrijft twee methodieken van Functiecreatie.



Checklist implementatie Functiecreatie. Stap voor stap de belangrijkste aandachtspunten op een rij om aan de slag te gaan met functiecreatie.

35



Matchmaker, de andere manier van matchen. Deze publicatie laat zien hoe u intensief kunt meedenken met het bedrijfsleven over het oplossen van arbeidsmarktvraagstukken.



Quick scan Functiecreatie. Quick scan om te onderzoeken wat binnen een bedrijf de mogelijkheden zijn om SW´ers werk te bieden.



Handleiding bij quick scan Functiecreatie. Fasering bij het opstellen van een bedrijfsadvies voortkomend uit quick scan, inclusief tips.



Invulformulier bij quick scan Functiecreatie. Invulformulier te gebruiken bij de quick scan.

36

Handreiking voor de SW Functiecreatie in de VVT

Een handreiking voor de Sociale Werkvoorziening voor het creëren van duurzame arbeid in de VVT-sector Colofon SBCM is het A&O- fonds sociale werkvoorziening. Het wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers van de sector. SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor arbeidsontwikkeling, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt in de SW-sector.