De begeleiding van medewerkers met psychische of psychiatrische problemen
Handreiking inzet van e-learning in de SW
6
Strategische bouwstenen
Strategische bouwstenen
Praktijkvoorbeelden
Wachtlijst
Praktische bouwstenen
Praktische bouwstenen
Praktische bouwstenen Strategische bouwstenen
1 2 3 4
5 6 7 8
Praktische bouwstenen
Brancheprofiel GGZ en Maatschappelijke opvang
Leidraad Regionale aanpak Samenwerking met VG, GGZ en MO
De micro of operationele bouwstenen
Wachtlijst
Privacy
De begeleiding van medewerkers met psychische of psychiatrische problemen
De begeleiding van medewerkers met verslavingsproblemen en ongewenst gedrag
Arbeidsontwikkeling
De financiering van de geestelijke gezondheidszorg
Arbeidsontwikkeling
1
Bouwsteen 6
pagina 1
Inhoudsopgave Inleiding ............................................................................................................. Diagnose, rapportage, schriftelijke informatie ........................................................... Instroom, observatie en de factor “tijd” ................................................................... Samenwerking met GGZ........................................................................................ Houding direct leidinggevende ten opzichte van mensen met een psychiatrische problematiek ....................................................................................................... Praktische tips in het omgaan met medewerkers met een psychische beperking............
2 3 4 5 6 7
Bouwsteen 6
pagina 2
Inleiding Doel Deze bouwsteen is vooral bedoeld als richtlijn en ondersteuning voor direct leidinggevenden, (o.a. werkleiders, voorlieden, managers) zodat zij mensen met een GGZ-problematiek optimaal kunnen begeleiden. De aandachtspunten zijn het resultaat van interviews, gehouden in tien SW-organisaties, en feedback van de kenniskring Psychische beperkingen van SBCM. Achtergrond De tien organisaties varieerden onderling sterk: sommigen namen de UWV-rapportage als enige uitgangspunt en kenden geen aparte aandachtspunten voor mensen met GGZproblematiek. Geen van de geïnterviewde bedrijven geeft aan specifiek beleid te hebben voor deze doelgroep. Vooral de grotere bedrijven zijn actief in het vergaren van achterliggende informatie, verrichtten zelf nader onderzoek en trachten dit te vertalen naar gestandaardiseerde formulieren c.q. compacte rapportage voor verdere begeleiding van en de houding naar de medewerker toe. Grootsteedse problemen (verslaving, psychische problemen, dubbele diagnoses) waren uiteraard ook bij SW-organisaties in de grotere steden meer prominent aanwezig dan bij SW-organisaties in landelijke gebieden. Inhoud 1. Diagnose, rapportage en schriftelijke informatie 2. Instroom, observatie en de factor “tijd” 3. Samenwerking met GGZ 4. Houding direct leidinggevende ten opzichte van mensen met een psychiatrische problematiek 5. Praktische tips in het omgaan met medewerkers met een psychische beperking Werkwijze Per hoofdstuk wordt ingegaan op de resultaten uit de interviews. Elk hoofdstuk sluit af met een aantal praktische aanbevelingen voor de direct leidinggevende van mensen met een GGZ-problematiek.
Februari 2012 Paul van Pelt & Paul de Rooij
Bouwsteen 6
1.
pagina 3
Diagnose, rapportage, schriftelijke informatie Resultaat interviews Het belang van juiste en volledige rapportage voor aanvang van plaatsing wordt door de meeste bedrijven onderschreven. Steeds vaker besteedt een intaker extra tijd aan het verzamelen van relevante informatie, naast het door het UWV aangeleverde plaatsingadvies. Bij sommige bedrijven wordt ontbrekende informatie verzameld in de periode dat de medewerker geplaatst is op een Test & Training afdeling of een vergelijkbare setting. Enkele bedrijven doen in deze periode aanvullend onderzoek (zoals psychologisch of persoonlijkheidsonderzoek) of laten dit doen. De meeste bedrijven hanteren als hulpmiddel een samenvatting van begeleidingsaspecten in de vorm van een I.O.P, Begeleidingspaspoort, Persoonskaart, Trajectkaart, Signaleringskaart of vergelijkbare rapportage. Het is essentieel dat er, naast een uitgebreide rapportage, een heldere, compacte ‘vertaalslag’ gemaakt wordt voor de direct leidinggevende. Deze vertaling dient duidelijk te maken wat wel verlangd kan worden van de kandidaat en wat niet, wat een goede benadering is en wat minder past. Een ‘warme’ overdracht wordt aanbevolen. De intaker en de kandidaat/medewerker bespreken met de direct leidinggevende de aandachtspunten, die van belang en benoemd zijn in de begeleidende rapportage. Hierbij wordt ook expliciet vermeld wanneer er evaluaties zullen plaatsvinden.
Aanbevelingen voor de direct leidinggevende Vraag de persoon zelf om achterliggende informatie. Hij/Zij weet 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
8. 9.
immers meestal heel goed wat er met hem/haar aan de hand is, en waar op gelet moet worden in een werksituatie. (Stel bijvoorbeeld de vraag: ‘Waar moeten wij rekening mee houden wanneer je gaat werken?’) Neem geen genoegen met algemene begeleidingsadviezen van andere instanties. Vraag naar de persoonlijke aandachtspunten, zodat je weet welke begeleidingsadviezen van belang zijn. Weet welke begeleidingsafspraken er zijn vanuit de woonbegeleiding of vanuit hulpverleners opdat deze afspraken elkaar niet verstoren. Wéét waardoor iemand uit zijn evenwicht raakt. (boos, gespannen, angstig, agressief, ...) Wéét met wie je contact kunt opnemen als er een reden tot zorg is of in geval van een crisissituatie. Wéét welke maatregelen er nodig zijn in geval van een crisissituatie. Waar wordt iemand rustig van, wat maakt hem juist onrustig? (alleen of samen, binnen of buiten?) Wéét welk(e) medicijn(en) een medewerker gebruikt (heeft), en wat hiervan de mogelijke consequenties voor het werk zijn. Weet ook welke gevolgen het niet gebruiken van medicijnen kan hebben. Leg begeleidingsafspraken helder en eenduidig schriftelijk vast. Maak vervolgafspraken om het gevolgde beleid en/of gemaakte afspraken te evalueren.
Bouwsteen 6
2.
pagina 4
Instroom, observatie en de factor “tijd” Resultaat interviews De tijd voor de Test & Trainings periode (of vergelijkbare setting) blijkt te variëren tussen enkele weken tot enkele maanden. Een deel van de mensen weet zich vaak de eerste weken goed aan te passen. Ogenschijnlijk functioneren ze gewenst. Problematisch of complex gedrag, dat samenhangt met de stoornis, openbaart zich in verschillende gevallen pas na enige tijd (vaak pas na 6 weken). Voor een goed plaatsings- of begeleidingsadvies is een observatie van minimaal twee maanden nodig alvorens een definitief advies uit te brengen. Dit betekent niet dat de intake zich over een periode van twee maanden moet uitstrekken. Het gaat hier om de gerichte observatie die kan doorlopen gedurende bijvoorbeeld een opleidingsperiode.
Aanbevelingen 1. 2. 3.
4. 5.
Een observatieperiode van twee maanden lijkt het meest optimaal voor het vaststellen van een goede aanpak en begeleiding. Bouw een evaluatie in na twee maanden. Bespreek het gedrag, de houding en de motivatie met collega’s leidinggevenden en vertaal één en ander zo concreet mogelijk naar begeleidingsaspecten ten behoeve van het vervolgtraject. Zorg voor eenduidige taal en benaderingswijze binnen de organisatie. De SBCM Begeleidingskaarten zijn een goed hulpmiddel bij de observatie. Begeleiders kunnen gezamenlijk hun observaties objectiveren en, waar nodig, inzetten. Houdt ook rekening met verandering van werk en/of baan. Blijf observeren.
Bouwsteen 6
3.
pagina 5
Samenwerking met GGZ Resultaten interviews Zoals eerder vermeld is samenwerking op bestuurlijk en managementniveau gewenst. Dit maakt de samenwerking op operationeel niveau mogelijk en gemakkelijker. Persoonlijk contact vergemakkelijkt de wederzijdse uitwisseling van informatie. Dit vraagt inspanning en tijdsinvestering. Echter, de tijdwinst die op den duur behaald wordt door niet meer achter feiten aan te hoeven lopen, is aanzienlijk. Adequate uitwisseling van informatie voorkomt onnodige, schadelijke hindernissen en leidt minder snel tot demotivatie bij de leidinggevende. Enkele bedrijven hebben periodiek overleg met een, of meerdere contactpersonen vanuit de GGZ. Deze dienen vaak als wegwijzer binnen de instelling. Ervaringen leren dat het bespreken van casuïstiek niet alleen de samenwerking verbetert, maar ook de begeleiding van de werknemer, zowel van de kant van de SW als van de kant van de GGZ. Veel medewerkers die contact hebben met de GGZ, worden begeleid door “Case Managers”. Dit zijn meestal Sociaal Psychiatrische Verpleegkundigen (SPV), die mensen met chronische psychiatrische problematiek bijstaan op alle levensgebieden (werk, inkomen, wonen, familie, medicatie en dergelijke). Deze functionarissen onderschrijven in het algemeen het belang van een gestructureerde dagbesteding. Daarnaast is bij de meeste Beschermde Woonvormen gestructureerde dagbesteding een voorwaarde om er te kunnen wonen. Werk is dus een belangrijke (zo niet de belangrijkste) factor in de dagbesteding. De direct leidinggevende dient er van op de hoogte te zijn wie hij kan / moet benaderen in geval van crisis. Als de direct leidinggevende en de begeleider van de GGZ elkaar weten te vinden en op de hoogte houden, is er sprake van een win-win-situatie. De zorgvraag zal afnemen. Terugval kan soms worden voorkomen, omdat de direct leidinggevende beter in staat is signalen op te pikken.
Aanbevelingen 1. 2. 3.
4.
Als de werknemer contact heeft met een hulpverlener uit de GGZ, zorg dan dat je daarmee in contact komt en blijft. (maak concrete afspraken hierover). Houd elkaar op de hoogte van veranderingen (overplaatsing binnen het bedrijf, medicatie verandering). Vraag naar gedragsaspecten, gedragsveranderingen of signalen, die mogelijk redenen tot zorg zijn (drukker worden in gedrag, meer of luider spreken of juist meer teruggetrokken gedrag. Afwijkende wijze van kleden, slechtere lichamelijke verzorging, overdreven gebruik van make-up, toenemende achterdocht, enzovoorts). Maak afspraken met elkaar over hoe met deze signalen om te gaan en leg de afspraken vast.
Bouwsteen 6
4.
pagina 6
Houding direct leidinggevende ten opzichte van mensen met een psychiatrische problematiek Resultaat interviews Tolerantie en acceptatie van “anders zijn” zijn van belang om mensen met psychische of psychiatrische problemen te kunnen laten werken. Acceptatie betekent echter niet, dat alle gedrag getolereerd wordt. Heb wel begrip voor afwijkend en soms storend gedrag. Deze tolerantie en acceptatie kunnen groeien door opleiding, intervisie, aandacht en ervaringen. Bijna alle benaderde bedrijven schenken aandacht aan specifieke opleiding. De direct leidinggevenden krijgen inzicht in de meest voorkomende psychiatrische ziektebeelden. Vanuit theoretische kaders kan de individuele problematiek beter geplaatst en begrepen worden. Bijna alle bedrijven bieden scholing aan, vaak met vervolg- danwel herhalingsdagen. Verschillende bedrijven gebruiken de SBCM Begeleidingskaart om beter te kunnen omgaan met de medewerkers. Dit instrument gaat niet uit van de psychiatrische diagnostiek, maar van gedragskenmerken en de mogelijke bijbehorende benaderingswijzen. Het belang van intervisie of vergelijkbare bijeenkomsten wordt veelal onderschreven en is bij een aantal bedrijven recent in ontwikkeling. Oplopend ziekteverzuim bij mensen met psychiatrische problemen blijkt vaak een signaal van terugval. Het wordt als belangrijk aangemerkt hier snel op te reageren. Hoe vaker en hoe meer zichtbaar de begeleiding op de werkvloer is, des te beter de observatie en de signalering. Dit mag een “open deur” lijken, maar een hoge begeleidingsdichtheid wordt als wezenlijk herkend. Sommige bedrijven nemen alleen al voor dit doel stagiaires aan, die op de werkvloer aanwezig zijn om zo meer “ogen en oren” op de afdeling te hebben.
Aanbevelingen 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Accepteer niet elk gedrag, maar toon wel begrip voor afwijkend en storend gedrag. Behandel deze medewerkers als volwaardig en stel ook duidelijke grenzen. Handhaaf de regels, maar wees ook bereid om mee te bewegen. Handel consequent. Als leidinggevende, maar ook als groep van leidinggevenden. Maak gebruik van het scholingsaanbod om inzicht te krijgen in de meest voorkomende psychiatrische ziektebeelden. Gebruik de SBCM Begeleidingskaarten, die uitgaan van gedragskenmerken en de mogelijke manieren van benaderen. Reageer snel als het ziekteverzuim lijkt op te lopen. Oplopend ziekteverzuim kan te maken hebben met een terugval. Ga met de medewerker in gesprek. Juist de aandacht van een leidinggevende kan helend werken.
Bouwsteen 6
5.
pagina 7
Praktische tips in het omgaan met medewerkers met een psychische beperking Resultaat interviews In de omgang met mensen met een psychische beperking kunnen we niet uitgaan van één werkelijkheid. Beperkingen kunnen voortkomen uit verschillende ziektebeelden. Afwijkende belevingen of gedragingen kunnen voorkomen bij meerdere ziektebeelden. Er is dan ook niet een eenduidige richtlijn te geven over de omgang met mensen met psychische beperkingen. Iedere persoon is uniek. Uniek in zijn combinatie van klachten, zijn beleving van klachten en zijn uiting van klachten. Er zijn wel richtlijnen te geven voor de omgang met bepaalde klachten of gedragingen. Algemene opmerkingen: Een leidinggevende zal bij zijn keuze van handelen altijd in het spanningsveld staan van het belang van de groep en het belang van het individu. Hierin moet de werkleiding een inschatting maken en soms de keuze voor het individu voor laten gaan en soms de keuze voor de groep. Deze keuze is als volgt te illustreren.
Medewerker
Goed voor de medewerker Groep
Goed de groep
Niet goed voor de groep
Beste situatie
Handhaving ondanks spanning in de groep
Niet goed voor de medewerker Verkeerde werkplek voor de medewerker Maximale spanning voor de medewerker en de groep
NB. Naast de hierna genoemde aanbevelingen rondom begeleiding, zijn er uiteraard ook de specifieke aanpassingen op of van de werkplek dan wel de inzet van hulpmiddelen.
Aanbevelingen 1.
Bij verschil in beleving van de werkelijkheid (medewerkers, die last hebben van psychose): • Ga niet in discussie over de werkelijkheid. • Ontkracht of ontken zijn / haar werkelijkheid niet. • Bied je eigen realiteit aan. • Is er voldoende vertrouwen tussen jezelf en de
Bouwsteen 6
2.
3.
4.
5.
6.
7.
pagina 8
medewerker? Benoem dan een andere realiteit. Bij verschil in tempo (zowel te traag als te snel handelen en praten): • Heb geduld, ongeduld is contraproductief. • Creëer eenvoud, eenvoudige en gesloten vragen en / of korte termijn planning. • Spreek de medewerker, indien mogelijk, aan op zijn te hoge of te lage tempo. • Benoem het effect van het tempoverschil voor de medewerker zelf en voor de omgeving. Bij ongevoeligheid of overgevoeligheid voor prikkels (onder andere geluid, licht, bewegingen): • Beoordeel en doseer de hoeveelheid prikkels. • Maak een afweging welke prikkels bij iemand onrust veroorzaken. • Vraag de medewerker wat hij nodig heeft. • Pas individuele omstandigheden aan (koptelefoon voor medewerker die rustige muziek kan gebruiken, scherm voor medewerker die snel is afgeleid, etc.) • Zorg eventueel voor een kleiner team. Bij angst en onzekerheid: • Toon begrip door een voorstelling te maken van de leefwereld van de medewerker. • Werk op korte termijn. Maak regelmatig en kortlopende werkafspraken. Gebruik korte tijdsperioden, waarover afspraken gemaakt worden. • Erken machteloosheid in een situatie. Spot niet met de angst of onzekerheid. Bij onzelfstandigheid en afhankelijkheid: • Onderzoek exact waar de medewerker specifiek hulp bij vraagt. Neem zo min mogelijk over en laat de medewerker zoveel mogelijk zelf doen. • Bied concrete hulp bij gebrek aan zelfredzaamheid. • Niet praten, maar doen. Bij star of rigide gedrag of communicatie (medewerkers, die gehecht zijn aan routine en voorspelbaarheid): • Ga niet in discussie. • Beweeg, indien mogelijk, mee met de medewerker. Geef wat iemand vraagt of nodig heeft. • Maak, indien nodig, een beweging in de tegengestelde richting door: - de eigen reactie uit te stellen (ga niet op elke vraag in). - naïef te reageren (hoezo kun jij dit niet?). - de vanzelfsprekendheid van reacties in twijfel te trekken (wat is daar zo natuurlijk aan?). Bij een afwijkende energiehuishouding of voordurend benoemen van vermoeidheid: • Houd rekening met reële vermoeidheid. • Houd rekening met een verstoord dag- en nachtritme (pas eventueel werktijden aan). • Wees alert op smoesjes over vermoeidheid.
Bouwsteen 6
pagina 9
8.
Bij bijzonder gedrag van de medewerker in het omgaan met spanning, stress of problemen (tics, roken, veelvuldig naar het toilet gaan etc.): • Accepteer het op bijzondere wijze omgaan met problemen, probeer binnen de grenzen van de mogelijkheden van het bedrijf hier op in te spelen. • Bied reële en praktische oplossingen bij bijzondere vragen of gedrag. • Benoem alternatieven, maar dring deze niet op.
9.
Bij instabiliteit van de medewerker: • Reageer flexibel op instabiliteit van de medewerker. • Neem de beperking niet als een star gegeven. Medewerkers kunnen altijd groeien. • Bied een helder en duidelijk houvast in gesprekken en werksituaties. Bij agressie van de medewerker: • Bewaar rust. • Maak het agressieve gedrag niet persoonlijk. • Luister goed, en laat dit ook blijken aan de medewerker. • Stel duidelijke normen en grenzen, en benoem en handhaaf deze ook. • Indien mogelijk, veer mee en toon begrip. • Dreigt een situatie uit de hand te lopen? Neem de medewerker dan mee naar een rustige (prikkelarme) omgeving en laat hem tot rust komen. • Indien onvermijdelijk, beëindig het gesprek en stuur de medewerker naar huis. Bij veel aandacht vragen van de medewerker: • Maak duidelijke afspraken over tijd, plaats en duur wanneer de medewerker aandacht krijgt (bv. iedere ochtend van 9.30 – 9.35 u). • Stem de afspraken af met collega’s. • Pas de afspraken consequent toe en benoem eventuele uitzonderingen helder en duidelijk. Bij medewerkers die voortdurend grenzen proberen te overschrijden: • Maak het overschrijden van grenzen niet persoonlijk. Betrek het niet op jezelf. • Houd rekening met samenstelling van groepen. Niet iedere leidinggevende is even geschikt om met medewerkers om te gaan die voortdurend grenzen overschrijden. Sommige leidinggevenden zijn beter in staat dit te hanteren. • Grensoverschrijding vraagt om een heldere en consequente lijn van benaderen. Maak duidelijke afspraken met collega leidinggevenden over de aanpak. • Zorg ervoor dat afdelingsmanagers en andere leidinggevenden op de hoogte zijn van de problematiek om manipulatie te voorkomen.
10.
11.
12.
