De micro of operationele bouwstenen
3
Handreiking inzet van e-learning in de SW
Strategische bouwstenen
Strategische bouwstenen
Praktijkvoorbeelden
Wachtlijst
Praktische bouwstenen
Praktische bouwstenen
Praktische bouwstenen Strategische bouwstenen
1 2 3 4
5 6 7 8
Praktijkvoorbeelden
Brancheprofiel GGZ en Maatschappelijke opvang
Leidraad Regionale aanpak Samenwerking met VG, GGZ en MO
De micro of operationele bouwstenen
Wachtlijst
Privacy
De begeleiding van medewerkers met psychische of psychiatrische problemen
De begeleiding van medewerkers met verslavingsproblemen en ongewenst gedrag
Arbeidsontwikkeling
De financiering van de geestelijke gezondheidszorg
Arbeidsontwikkeling
1
SBCM Bouwsteen 3
pagina 1
Inhoudsopgave 1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3. 4.
Doelstelling van deze bouwsteen De gewenste situatie Het bedrijfsmodel ‘Re-integratie van mensen met een psychische beperking’ IPS: Individual placement & support Insight Out Rendementscoaching De SBCM begeleidingskaarten De aanpak van Relim: Reset to work! Convenant WML, Diamantgroep en GGZ Breburg, regio Midden Brabant De praktijk en de knelpunten Aanbevelingen
Paul de Rooij Paul van Pelt Mei 2012
pagina 2 3 4 4 5 5 6 6 7 8 9
SBCM Bouwsteen 3
1.
pagina 2
Doelstelling van deze bouwsteen
In de eerste bouwsteen is aandacht besteed aan het landelijke kader waarin de Wet sociale werkvoorziening (Wsw), de Wet werken naar vermogen (Wwnv) en de samenwerking met de GGZ-sector zich ontwikkelen. Ontwikkelingen in wetgeving en financiering staan daarin centraal. Bouwsteen 2 behandelt vooral hoe de uitvoering van zorg en dienstverlening aan mensen met een psychiatrische beperking zich ontwikkelt in de regio. De verschillende manieren waarop de dienstverlening wordt georganiseerd, komen aan bod. Mede op basis hiervan ontstond een leidraad voor de SW en de GGZ-instellingen om tot een gezamenlijke aanpak te komen. Ook de maatschappelijke opvang is in deze leidraad meegenomen. Deze derde bouwsteen besteedt aandacht aan de operationele samenwerking tussen professionals van de GGZ en de uitvoerder van de SW. Hoe wordt de ondersteuningsketen benut om de betrokkene te helpen zo goed mogelijk te functioneren tijdens arbeidsparticipatie? De doelstelling van deze bouwsteen wordt langs een aantal wegen uitgewerkt. Allereerst wordt gekeken naar de gewenste situatie en voorbeelden die dit ondersteunen. Aansluitend besteden we aandacht aan de meest voorkomende praktijk en de knelpunten die zich voordoen. We sluiten deze bouwsteen af met een aantal praktische aanbevelingen.
2
SBCM Bouwsteen 3
2.
pagina 3
De gewenste situatie
Wat is de norm voor een goede begeleiding van mensen met een psychiatrische beperking in de keten van zorg, ondersteuning en werk? Deze vraag is niet zo eentwee-drie beantwoord en leidt vaak tot meer vragen, zoals: •
Wiens belang wordt gediend? Dat van de cliënt, dat van de professional of dat van de werkgever?
•
Wie heeft de regie over het traject? Wat heeft de cliënt hier zelf over te zeggen?
•
Hoe verhoudt het recht op privacy zich tot de behoefte aan informatie van professionals in de keten? (zie ook bouwsteen 5: ‘Privacy’)
Deze bouwsteen is niet bedoeld om een afdoend antwoord op deze vragen te geven. Betrokkenen moeten de vragen per individuele cliënt bespreken en zo mogelijk in consensus beantwoorden. Professionals kunnen dan aangeven welke informatie zij minimaal nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Tegelijk kan de cliënt aangeven welke informatie gedeeld wordt. Als de partijen het niet eens worden, is het van belang om vast te stellen: is dit voldoende grond om niet samen aan het werk te gaan? Handvatten om de gewenste situatie te typeren: •
Het bedrijfsmodel re-integratie van mensen met een psychische beperking
•
Het IPS model
•
Insight Out
•
Rendementscoaching
•
SBCM begeleidingskaarten
•
De aanpak van Relim: Reset to work
•
Convenant WML, Diamantgroep en GGZ Midden Brabant
3
SBCM Bouwsteen 3
pagina 4
2.1 Het bedrijfsmodel ‘Re-integratie van mensen met een psychische beperking’ In 2005 en 2006 werkten zes SW-bedrijven het bedrijfsmodel ‘Re-integratie van mensen met een psychische beperking’ uit. Zij deden dit samen met Carola Renders en Tom de Haas. Het bedrijfsmodel brengt de hele keten in kaart van toeleiding, intake en diagnose tot inzet van mensen met een psychische beperking in het SWbedrijf. De ontwikkelaars namen de praktijk als basis en probeerden het werkproces te modelleren. In overleg met de medewerkers benoemden zij de rolverdeling tussen begeleiding en ondersteuning vanuit de GGZ-zorg en die vanuit het SW-bedrijf. Ook is gekeken hoe het SW-bedrijf moet omgaan met specifieke kennis van psychische beperkingen. Cliëntspecifiek en algemeen. Tot slot behandelt het bedrijfsmodel de omgang met gedrag dat hoort bij specifieke beperkingen en hoe kennis en vaardigheid hieromtrent zijn te borgen. Basisprincipes die in dit verband zijn benoemd: •
De partijen moeten vaststellen welke informatie over een nieuwe medewerker met een psychiatrische beperking bij de start van het dienstverband wordt gedeeld tussen GGZ-instelling, cliënt en SW bedrijf.
•
De casemanager of contactpersoon vanuit de GGZ en de consulent of direct leidinggevende vanuit het SW-bedrijf moeten elkaar kennen en direct kunnen bereiken.
•
Contacten tussen casemanager/contactpersoon en leidinggevende/consulent kunnen zowel preventief zijn, als naar aanleiding van een incident of crisis.
•
Het is goed om professionals die bekend zijn met de SW in te zetten voor opleiding en instructies. Zij kunnen anderen leren welke psychiatrische beperkingen er zijn, hoe je deze herkent en vooral ook hoe je als leidinggevende en consulent omgaat met bijbehorend gedrag.
2.2 IPS: Individual placement & support De IPS-aanpak is ontwikkeld in de Verenigde Staten. Uitgangspunt is om mensen met een psychiatrische beperking direct op de beoogde werkplek te plaatsen. Daar werken zij dan aan duurzame re-integratie. IPS werd tien jaar geleden in Nederland geïntroduceerd en het rendement bij de GGZ-doelgroep is hoog. Zo’n 40 procent van de deelnemers aan IPS re-integreert met succes. Wie IPS wil begrijpen, kan niet zonder kennis van Functional Assertive Community Treatment (FACT). GGZinstellingen in Nederland staken de afgelopen jaren veel energie in het oprichten en doorontwikkelen van FACT-teams. FACT-teams zijn multidisciplinair van karakter en richten zich op mensen met een ernstige psychiatrische beperking die (begeleid) zelfstandig wonen. De teams
4
SBCM Bouwsteen 3
pagina 5
benaderen cliënten proactief en onderhouden intensief contact met hen. Dat kan omdat FACT-teams werken in wijken waar cliënten wonen en daar deelnemen aan het dagelijks leven. De randvoorwaarden die het FACT-team biedt, maken IPS mogelijk. Het team helpt de deelnemer met aanpassingen in het dagelijks leven, zodat deze overdag kan werken. Als het moeilijk is op het werk of als de beperking een tijdje meer aandacht vraagt, ondersteunt het FACT-team de cliënt. FACT en IPS vormen een integrale aanpak. De leden van het multidisciplinaire team hebben regelmatig overleg over de diverse cliënten in hun wijk. Zij stemmen hun prioriteiten hierop af. Individuele cliënten zijn vaak langere tijd in beeld bij het FACTteam, omdat zij vaak chronisch psychiatrische problemen hebben.
2.3 Insight Out Het Insight Out model is een online instrument, dat in kaart brengt hoe een plaatsing bij een werkgever verloopt. Bij Insight - Out worden zowel de ervaringen van de werkgever, de consulent als van de geplaatste medewerker gekoppeld en geanalyseerd. Succesfactoren en redenen waarom een plaatsing minder goed verloopt, signaleert men op deze manier eenvoudig en snel. Hoe eerder men dat weet, hoe sneller men erop in kan spelen. Resultaat: Meer duurzame plaatsingen en minder uitval, zicht op en verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening richting werkgever en meer kennis over de succesfactoren achter geslaagde plaatsingen. Insight – Out is met name bedoeld voor managers en consulenten binnen een SWorganisatie die zich bezighouden met plaatsingen. Daarnaast werkgevers buiten de SW-sector. Basis van de aanpak is dat zowel de SW-medewerker als de werkgever hun beleving van de plaatsing kwijt kunnen in Insight - Out. Zo houdt de consulent die zich bezig houdt met plaatsingen zicht op de voortgang en kan hij vroegtijdig bijsturen als dit nodig is.
2.4 Rendementscoaching De afgelopen jaren zijn vanuit de sector diverse aanpakken ontwikkeld om werkplekken van mensen met een psychiatrische beperking te verduurzamen. Vaak richten deze aanpakken zich niet alleen op een werkplek binnen het SW-bedrijf, maar ook (juist) op de direct betrokken collega’s en leidinggevenden bij de reguliere werkgever van een SW-medewerker. WSD Boxtel ontwikkelde hiervoor het concept rendementscoaching. Basisgedachte achter rendementscoaching is een systeemgeoriënteerde benadering. Niet de geïdentificeerde problematische medewerker/cliënt is het primaire aangrijpingspunt voor een interventie, maar een ander onderdeel van het systeem rond deze persoon.
5
SBCM Bouwsteen 3
pagina 6
Dit kan een leidinggevende zijn, een of meerdere collega's of andere personen uit de omgeving van de medewerker/cliënt. De systeemtheorie zegt immers dat bij een verstoring of disbalans in een situatie of een systeem, herstel of balans ook mogelijk zijn door op een andere plek in te grijpen dan bij de centrale persoon. Niet de medewerker past zich aan de werksituatie of de omgeving aan, maar andersom. De aanpassing vindt plaats bij de omgeving, de leidinggevende en/of de collega's.
2.5 De SBCM begeleidingskaarten Na de introductie in 2007 is in 2010 de herziene uitgave van de SBCM begeleidingskaarten geïntroduceerd. In de nieuwe versie zijn de ervaringen van de afgelopen jaren verwerkt. De kaarten gaan niet uit van psychiatrische diagnostiek, maar van gedragsobservaties. Ze blijken een effectief hulpmiddel voor direct leidinggevenden om tot een gemeenschappelijke of op elkaar afgestemde benadering te komen voor medewerkers met psychische en/of gedragsproblemen. Voordeel van de kaarten is dat de aanpak ook makkelijk overdraagbaar is aan inlenende bedrijven. Een aantal SW-bedrijven biedt de kaarten en bijbehorende introductietraining ook aan voor leidinggevenden van inlenende bedrijven. Dit verstevigt de onderlinge relatie. De effecten van deze training zijn terug te vinden in de versterking van het begeleidingssysteem rond een SW-medewerker binnen het ingeleende bedrijf. Rendementscoaching en de SBCM begeleidingskaarten versterken beide de kennis en de vaardigheid van direct betrokken collega’s en leidinggevenden. Met deze hulpmiddelen kunnen zij gedrag dat typisch is voor de beperking van de nieuwe collega beter herkennen, er beter mee omgaan en het beter bijsturen. Zo ontstaan krachtigere voorwaarden voor een duurzame werkplek rond de beperkte medewerker.
2.6 De aanpak van Relim: Reset to work! De aanpak van Relim, voorheen Der Sjtiel, is doelgroepspecifiek. De aanpak is ontwikkeld vanuit de (arbeidsmatige) dagbesteding van de psychiatrie; de huidige Mondriaan Groep. Deelnemers aan deze aanpak voor re-integratie en arbeidsrehabilitatie zijn afkomstig uit de WWB, de Wsw en de dagbesteding van de AWBZ. De aanpak van Relim bevat zoveel kennis over psychiatrische beperkingen, middelengebruik en werk, dat centra al vanaf de intake van potentiële nieuwe deelnemers gericht informatie verzamelen over de nieuwe werknemer. Tegelijkertijd geven zij structuur aan nieuwe medewerkers door te benoemen wat wel en wat niet
6
SBCM Bouwsteen 3
pagina 7
wordt geaccepteerd binnen Relim. Dit kader wordt vervolgens consequent gehandhaafd. Relim onderhoudt contacten met de GGZ en de maatschappelijke opvang, maar kan door haar specialisatie op werknemers met psychiatrische problematiek ook op eigen kracht te opereren. Er is sprake van succesvolle doorstroom vanuit Relim naar de Licom.
2.7 Convenant WML, Diamantgroep en GGZ Breburg, regio Midden Brabant Een formalisering van de samenwerking tussen WML, Diamantgroep en GGZ-Midden Brabant maakt de weg vrij voor werkafspraken. De structurering met contactpersonen en activiteiten maakt dat er een regelmaat in de afstemming zit. Zes keer per jaar vindt periodiek overleg plaats om sleutelpersonen uit de betrokken organisaties in contact en op de hoogte te houden. Afstemming rondom privacy en machtigingen tot informatieverstrekking voorkomen discussie.
7
SBCM Bouwsteen 3
3.
pagina 8
De praktijk en de knelpunten
De dagelijkse praktijk wijkt af van de gewenste situatie. Er zijn voorbeelden waarin de samenwerking tussen professionals van de GGZ en die van het SW-bedrijf prima verlopen, maar het is geen regel. De meest opvallende constateringen vanuit de praktijk zijn: •
De discussie over welke informatie wel en niet gedeeld wordt tussen GGZ en SW-bedrijf is nog op veel plekken niet afgewikkeld. Er is geen overeengekomen werkwijze.
De samenwerking is te vaak aan personen gekoppeld en van personen afhankelijk. Vertrek van een betrokken persoon leidt tot onderbreking van de samenwerking. Met name aan de kant van de GGZ lijkt de doorloopsnelheid van contactpersonen hoog. Aanhoudende personele wisselingen veroorzaken discontinuïteit en verstoren de samenwerking. Een voorbeeld: GGZ Midden Brabant zocht in 2000 vanuit een knelpunt met verschillende cliënten contact met WML. Goede ervaringen met samenwerking leidden tot formalisering (convenant tussen GGZ Midden Brabant, WML en Diamantgroep) en een regelmatig overleg (zes keer per jaar). Recent vertrek van de GGZ-contactpersoon wordt niet adequaat ingevuld en taken blijven liggen. Gevolg: het overleg verwatert. •
De afstemming tussen GGZ en SW is in veel gevallen reactief van aard. Een incident leidt tot afstemming. Contacten zijn weinig proactief of preventief.
•
De koppeling naar werk en arbeidsmatige dagbesteding verliest aandacht bij GGZ-instellingen. Behandeling krijgt bij veel GGZ-instellingen op dit moment meer focus. Binnen de GGZ krijgt cure in het algemeen meer aandacht en geld dan care, preventie en re-integratie.
•
De groei van GGZ-instellingen vergroot de afstand tussen beleid/management en werkvloer. De werkvloer ervaart een probleem en lost dit zelf praktisch op. Een voorbeeld: een woonvoorziening in Oost Brabant heeft een probleem met de dagbesteding van verschillende bewoners. Hierop wordt een afdeling van WSD Boxtel benaderd. Deze afdeling creëert een plaats voor een bewoner. Vervolgens melden meerdere bewoners zich bij deze afdeling, waardoor een intensieve samenwerking groeit tussen de woonvoorziening en het SW-bedrijf.
•
Reorganisaties, herstructurering en schaalvergroting bij zowel GGZ- als SWbedrijven maakt dat beiden gefocust zijn op de eigen organisatie en slechts beperkt georiënteerd zijn op de buitenwereld.
8
SBCM Bouwsteen 3
•
pagina 9
De kijk op cliënten/medewerkers verschilt vaak tussen GGZ-instellingen en SW-bedrijven. Bij de een ligt de focus meer op de beperkingen, bij de ander meer op de mogelijkheden. Het verschil in zienswijzen en gelegde accenten belemmert soms de samenwerking.
4.
Aanbevelingen
Hieronder de belangrijkste aanbevelingen die voortkomen uit de analyses in deze bouwsteen: •
Breng in kaart welke koers de GGZ in het eigen werkgebied vaart met dagbesteding en arbeidsparticipatie.
•
Breng in kaart of de GGZ in het eigen werkgebied ook werkt met FACT-teams.
•
Breng in kaart of huidige medewerkers uit de SW of de WWB cliënt zijn van een van de FACT-teams. Zo ja, leg en onderhoud dan ook contacten met het FACT-team. Onderzoek wat je voor elkaar kunt betekenen.
•
Breng in kaart welke GGZ-aanbieder zich de komende jaren blijft inzetten voor GGZ-cliënten die vanuit de AWBZ en deels via de WMO worden gefinancierd. Die instelling is de beste partner om mee samen te werken.
•
Maak een overzicht van de vaste contactpersonen van medewerkers met een psychiatrische beperking en overleg periodiek.
•
Als er discussie of onenigheid is over het uitwisselen van cliëntinformatie, werk dan aan een gezamenlijk protocol. Probeer dit vervolgens over en weer te laten vaststellen als een integere werkwijze.
•
Samenwerking vraagt uithoudingsvermogen en draagvlak. Verbreden van de samenwerking op meerdere organisatieniveaus (management/beleid en werkvloer) is een voorwaarde voor continuïteit.
•
Een samenwerking die is gebaseerd op een vastgelegde samenwerkingsvisie beschikt over een kader dat niet ter discussie staat. Dat helpt ook als discontinuïteit door personeelsverloop dreigt.
•
Koppel de samenwerking aan een team. Zorg voor waarneming en dakpanmodellen. Wie springt voor wie in? Zo wordt de samenwerking niet afhankelijk van één persoon. Betrek diverse personen in de samenwerking om het afbreukrisico te beperken.
•
Ondanks de beperkingen en knelpunten liggen er ook kansen voor SWorganisaties. Zeker als het lukt de regionale GGZ-instelling te overtuigen van de toegevoegde waarde die de SW biedt: zinvolle, gestructureerde daginvulling en het samen zoeken naar mogelijkheden voor de medewerkers met psychische problemen aan de ‘onderkant’. Zowel van de SW-doelgroep als van GGZ-cliënten in dagbestedingprojecten.
9
