HANDBOEK JOBCOACHING Ann De Cuyper Veerle Eeckhout Véronique Hauglustaine Inge Vancauwenberghe
INHOUDSTAFEL INHOUDSTAFEL
1
VOORWOORD
3
HOOFDSTUK 1: DOELSTELLING EN KLEMTONEN
5
1. Waarom jobcoaching?
5
2. Hoe zien we jobcoaching?
6
HOOFDSTUK 2: JOBCOACH
9
1. Beeldvorming 1.1. Stereotypen 1.2. Vooroordelen
9 10
2. Positie
12
3. Interventies 15 3.1. Omgaan met deontologische kwesties 15 3.2. Omgaan met vooroordelen, weerstand,… 15
HOOFDSTUK 3: DUURZAME TEWERKSTELLING REALISEREN VIA JOBCOACHING 1. Een diversiteitsbeleid als aanzet tot duurzame evenredige tewerkstelling? 2. Dimensies in een diversiteitsbeleid en effecten hiervan op duurzame tewerkstelling, arbeidsrelaties en bedrijf 2.1. Openen van deuren 2.2. Openen van praktijken 2.3. Openen van ogen
HOOFDSTUK 4: JOBCOACHINGSTRAJECT - TAKEN EN INSTRUMENTEN VAN DE JOBCOACH
24
1. Voorbereidende fase 1.1. Doel 1.2. Middel 1.2.1. Bedrijfsfiche 1.2.2. Functieprofiel 1.2.3. Werknemersfiche 1.3. Resultaat
27 27 27 27 27 27 27
2. Verkennend gesprek met werkgever en werknemer 2.1. Werkgever 2.1.1. Doel 2.1.2. Middel: omgevingsanalyse 2.1.3. Resultaat 2.2. Werknemer 2.2.1. Doel 2.2.2. Middel 2.2.3. Resultaat
28 28 28 29 32 32 32 33 33
3. Contract 3.1. Doel 3.2. Middel: coachingscontract 3.2.1. Inhoud 3.2.2. ‘SMART’ 3.3. Resultaat
34 34 34 34 35 36
4. Effectieve coaching 4.1. Doel 4.2. Verloop 4.2.1. Gesprek met werknemer en werkgever/ploegbaas bij de start van tewerkstelling 4.2.2. Volgende coachingsgesprekken 4.2.3. Momenten die bijzondere aandacht verdienen tijdens de coaching 4.3. Middel 4.3.1. Opvolgingsfiche 4.3.2. Coachingscontract - tussentijdse evaluaties 4.4. Resultaat
37 37 37
17
17
19 xx 20 22
de 37 37 38 39 39 40 40
5. Eindevaluatiegesprek en opvolging 41 5.1. Doel 41 5.2. Middel: coachingscontract - eind- evaluatie41 5.3. Resultaat 41
HOOFDSTUK 5: CASE-STUDIE
BIJLAGEN (pagina’s)
42
Voorwoord Werkzoekenden in trajectbegeleiding worden begeleid tijdens de verschillende fasen van dit traject. Eens dit traject beëindigd is, en zij ‘klaar’ zijn voor de arbeidsmarkt, valt veelal de begeleiding weg. De regelgeving en subsidiëring voorziet wel in ‘nazorg’ maar de ervaring leert ons dat die meestal ontoereikend of niet echt gedefinieerd is. De overstap na 1 jaar in begeleide werkervaring naar een job in het reguliere economische circuit blijkt in de praktijk nog erg groot. Met het Europees onderzoek ‘SEFSIE’ (Sustaining Employment to Facilitate Social Inclusion in Europe, 2000/2001)1 wou men inzicht verwerven in de problemen en de mogelijke oplossingen op het vlak van duurzame werkgelegenheid voor voormalig langdurige werkzoekenden. Eén van de conclusies was: “Ondersteuning van de werknemers moet voornamelijk tijdens de tewerkstelling gebeuren en dient zich te richten op de zachte vaardigheden”. De geïnterviewde werkgevers (in 4 Europese steden) zien duurzame werkgelegenheid als een “externe” zaak die moet aangepakt worden door de werknemer of door derden. Werkgevers zijn geneigd om hiervoor slechts het noodzakelijke minimum te doen. Uit de beleidsnota ‘Coachen in de jobopstartfase’ (2000) van de Afdeling Europa Werkgelegenheid bleek dat begeleiding op langere termijn door een jobcoach de kans op een succesrijke tewerkstelling kan verhogen. Onder ‘jobcoaching’ wordt verstaan ‘begeleiding op de werkvloer na het tekenen van het contract’. De werkloosheid blijft sterk geconcentreerd in specifieke segmenten van de beroepsbevolking (de zogenaamde kansengroepen). Aangezien deze doelgroep zeer heterogeen is, ligt het accent in de begeleiding steeds op maatwerk. Het programma van de jobcoaching moet worden opgemaakt op maat van en naargelang de behoeften van de werkzoekende en het bedrijf. Maar, om ‘jobcoaching’ op een gestructureerde, professionele en flexibele manier aan werkgevers en werknemers te kunnen aanbieden, dienen nog een aantal stappen te worden gezet. Om de kloof tussen vraag en aanbod te kunnen dichten, sloegen 6 Gentse organisaties2 de handen in elkaar. “Jobcoach Netwerk” kaderde als project in het Europees onderzoeksprogramma Equal. Europa gaf ons 2 jaar tijd (15/05/02-15/05/04) om uiteindelijk te komen tot ‘goed opgeleide en flexibel inzetbare jobcoaches’. Het project bestond uit verschillende componenten die in verschillende fases werden ontwikkeld, getest en geïmplementeerd. Eén van de concrete eindresultaten is voorliggend ‘handboek jobcoaching’ dat een kader wil scheppen voor jobcoaching en jobcoaches. Het is de neerslag van eigen literatuuronderzoek, getoetst aan de expertise van ‘hulpverleners/jobcoaches’3 uit het Gentse werkveld die actief waren in de werkgroep jobcoaching van dit project. Parallel aan de realisatie van dit handboek hebben we een opleiding voor jobcoaches ontwikkeld en georganiseerd. Waar we in het handboek het accent leggen op de methodiek, werd er tijdens de opleiding meer aandacht besteed aan het gebruik van de ontwikkelde instrumenten en het ‘fingerspitzengefühl’ waarover een jobcoach moet beschikken. Dit werk pretendeert in geen geval een recept of strikt na te volgen handleiding te willen aanreiken
om een succesvol coachingstraject op te starten. Het wil wel een kader bieden voor jobcoaches, die, eventueel na het volgen van de opleiding, effectief aan het coachen gaan. Aangezien elk coachingstraject ‘anders’ is zal een handboek rond jobcoaching nooit ‘af’ zijn. In hoofdstuk 1 besteden we aandacht aan de voordelen van jobcoaching, zowel voor werkgever als werknemer, en verklaren we de klemtonen die wij hebben gelegd. De jobcoach als individu, zijn referentiekader, de positie die hij inneemt, en de invloed die dat heeft op de interventies die hij doet, komen aan bod in hoofdstuk 2. We benaderen jobcoaching vanuit een diversiteitsperspectief. Vandaar dat in hoofdstuk 3 uitgebreide aandacht besteed wordt aan de verschillende dimensies in een diversiteitsbeleid, en welke rol een jobcoach daarin kan opnemen. In hoofdstuk 4 van het handboek benaderen we de fasen van het jobcoachingstraject vanuit theoretische hoek. Hoofdstuk 5 illustreert dit traject met een concreet voorbeeld.
We richten ons in eerste instantie naar (potentiële) jobcoaches. We hopen dat dit handboek een bijdrage kan leveren aan hun verdere professionalisering. Maar we hopen toch ook dat we een ruimer publiek kunnen aanspreken en overtuigen van de meerwaarde van jobcoaching, en dat zowel voor de werknemer als voor de werkgever.
Jobcoach Netwerk Gent, april 2004
1 Onderzoek naar ‘Sustainable Employment for Social Inclusion in Europe’ (SEFSIE) waaraan verschillende Gentse actoren meewerkten. 2 ACV, Job & Co, Kamer van Koophandel-VOKA, Stad Gent-Lokaal Werkgelegenheidsbureau, Stad Gent-Stedelijke Integratiedienst en VDAB. 3 Van ACV, Compagnie de Sporen, Job & Co, Stad Gent-Lokaal Werkgelegenheidsbureau, UCBO en VDAB.
HOOFDSTUK 1 doelstelling en klemtonen 1. Waarom jobcoaching? De huidige maatschappij wordt meer en meer gekenmerkt door een overvloed aan informatie en door constante en snelle veranderingen. Enkele begrippen die tegenwoordig worden gehanteerd zijn zelfstandigheid, individualiteit, zelfsturing, verantwoordelijkheid. Succesvolle ondernemingen worden omschreven als ‘dynamisch, divers, heterogeen, flexibel en vernieuwend’. In het maandblad Human Resource Management spreekt men van competenties en competentiebeheer. Leidinggeven, vroeger gebaseerd op een hiërarchische machtsstructuur, wordt nu benoemd als sturing op basis van kennis en overleg. Teams worden zelfsturend, en hiermee ook zelf verantwoordelijk voor de te behalen resultaten. Werknemers moeten meer en meer hun eigen verantwoordelijkheid opnemen, flexibel zijn, weerbaar zijn, inzicht hebben in eigen competenties, interesses en vaardigheden in functie van hun job. Deze evolutie stelt steeds hogere eisen aan werknemers, met vooral nefaste gevolgen voor de meest kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt. Een jobcoach streeft ernaar dat de werknemer zich ontwikkelt tot de juiste persoon op de juiste plaats. Dat leidt op langere termijn tot een belangrijke meerwaarde voor zowel de werknemer als de werkgever. Jobcoaching maakt het voor de werknemer mogelijk zich via gerichte ervaring en met ondersteuning in de job in te werken. Tijdens de coaching krijgt de werknemer ook een beter inzicht in zijn competenties, interesses en mogelijkheden die hij kan inzetten in functie van zijn job. Deze afstemming tussen competenties, jobinhoud en bedrijfscultuur resulteert in een grotere werktevredenheid en rendement. De werknemer ontwikkelt een groeiend zelfvertrouwen om ook in de toekomst het zelfsturend leerproces verder te zetten in functie van zijn eigen loopbaanontwikkeling. Jobcoaching biedt de werkgever een extra ondersteuning bij het inwerken van een nieuwe werknemer en bij het bijsturen van attitudes, communicatieve vaardigheden of motivatie. De werkgever is verantwoordelijk voor het aanleren aan de werknemer van de vereiste technische kennis. Een bedrijf dat het potentieel van zijn werknemers wil ontwikkelen moet aandacht besteden aan het managen van hun competenties. Op het eerste zicht lijkt dit een vertraging en een kost voor het bedrijf. Op termijn loont het echter om te investeren in het leervermogen van de werknemers. De betrokkenheid van de werknemers wordt groter en ook de prestaties verhogen. Indien de werkgever bij de aanwerving gebruik maakt van een tewerkstellingsbevorderende maatregel, kan de jobcoach de administratie hiervan opnemen. Bij jobcoaching wordt ook het bedrijf als structuur en cultuur betrokken. Op die manier kan jobcoaching een aanzet vormen voor de bedrijfsleiding om bepaalde veranderingen/verbeterprocessen in het bedrijf door te voeren.
2. Hoe zien wij jobcoaching? Onze klemtonen binnen de methodiek ‘jobcoaching’ kunnen we best uitleggen aan de hand van volgende steekkaart: INSTRUMENT DOEL DOELGROEP INVALSHOEK HOE GECOACHTE COACH WANNEER SCOPE
JOBCOACHING duurzame tewerkstelling werkzoekenden uit de kansengroepen diversiteitsperspectief proactieve coaching werknemer en werkgever extern eerste weken/maanden van tewerkstelling zachte vaardigheden (bijv. arbeidsattitudes, communicatie, motivatie)
3 De doelstelling van jobcoaching is duurzame tewerkstelling van een nieuwe werknemer. 3 We richten ons tot werkzoekenden uit de kansengroepen, en gaan uit van diversiteit als een gegeven. Kansengroepen worden gedefinieerd als ‘categorieën van personen waarbij de werkzaamheidsgraad, zijnde het procentueel aandeel van de personen uit de betrokken categorie op beroepsactieve leeftijd (15-64) die effectief werken, lager ligt dan het gemiddelde bij de totale Vlaamse beroepsbevolking’4. In de definiëring van ‘kansengroepen’ werd bewust gekozen voor een omschrijving die toelaat om ook gerichte acties te ondernemen t.a.v. andere categorieën dan diegene die expliciet benoemd worden. Dergelijke definiëring heeft als voordeel dat ze toelaat in te spelen op maatschappelijke veranderingen, waarbij bepaalde categorieën op een zeker moment als kansengroep moeten gezien worden, maar na verloop van tijd niet meer. Nieuwe kansengroepen ontstaan (bijv. HIVpatiënten, vluchtelingen uit crisisgebieden), of worden explicieter benoemd (holebi’s), terwijl de kansen van andere door langdurige inspanningen verhogen5. 3 Over werkzoekenden uit de kansengroepen, bestaan in vele gevallen vooroordelen. Kansen bieden aan kansengroepen impliceert het ombuigen van vooroordelen. Deze kunnen enkel worden omgebogen door te kijken naar alle mogelijke manieren waarop mensen verschillen of divers zijn, en welke impact dit heeft op hun samenwerking. Diversiteit houdt niet alleen in hoe mensen denken over anderen en hoe dit hun interactie beïnvloedt, maar ook hoe ze zichzelf zien6. Belangrijk daarbij is het eigen denkpatroon en referentiekader te analyseren. Immers, om de andere te begrijpen, dien je ook je relatie tot de andere en de context (bedrijfscultuur) in aanmerking te nemen7.
4 Besluit van de Vlaamse regering van 19 juli 2002 tot vaststelling van de criteria, de voorwaarden en de andere regelen volgens welke subsidies worden verleend m.b.t. het VESOC-actieplan ‘diversiteit en evenredige arbeidsdeelname’. 5 ‘De diversiteit van Diversiteit’, Gent, stad in werking - 2003 6 http://www.inform.umd.edu/:rapport van Bernie Ghiselin: “diveristeit en het werken in teams in relatie tot de effectiviteit van een organisatie”. 7 http://www.vev.be/artikel:leren omgaan met ‘anderen’, onderwijs en vorming 24/05/02.
Diversiteit als gegeven accepteren, impliceert dus dat alle medewerkers van het bedrijf leren omgaan met verschillen als talenten en potentiële kansen in plaats van ze te benaderen als tekorten en risico’s. De visie die er volgens Janssens en Steyaert (2001)8 achter zit, is: ‘een management dat niet enkel passieve tolerantie vertoont voor diversiteit, maar een management dat bereid is en ertoe is staat is om de toenemende heterogeniteit op een actieve manier te ondersteunen en te stimuleren’. Werknemers worden dus benaderd als individuen, die op basis van hun persoonlijke behoeften en kwaliteiten aanspraak maken op bepaalde ondersteunende maatregelen, en niet op basis van het behoren tot een bepaalde kansengroep. 3 Jobcoaching is een proactief proces. Voor de start van de coaching zullen de gemeenschappelijke en verschillende doelstellingen en verwachtingen van alle actoren duidelijk en scherp in beeld gebracht worden. Op basis hiervan worden de aandachtspunten per coaching vastgelegd. De aandachtspunten situeren zich binnen de grenzen van de specifieke tewerkstelling/tewerkstellingsomgeving van de nieuwe werknemer; er wordt niet gewerkt rond structurele problemen op bedrijfsniveau. 3 Coaching richt zich niet zozeer op het aanpassen van, maar wel op het kwalitatief en efficiënt laten inwerken van de werknemer. Jobcoaching is een procesbegeleiding met specifieke aandacht voor de interactie tussen de betrokken actoren. We focussen dus op meer dan de nieuwe werknemer. De nieuwe werknemer functioneert immers in een bedrijf, binnen een ploeg van collega’s. De jobcoach tracht daarom niet alleen de werknemer zo goed mogelijk in te werken in de functie en te integreren in het bedrijf. De werknemer wordt gezien als deel van het geheel, en daarom dient het geheel, het bedrijf, bereid te zijn om zich ook open op te stellen. De jobcoach betrekt dan ook alle partijen, namelijk de werknemer, de werkgever, het bedrijf en de collega’s (onmiddellijke werkomgeving) in het coachingsproces. De vorm en intensiteit van de interactie tussen deze actoren is immers bepalend voor het slagen van het coachingsproces. 3 De jobcoach wordt als tijdelijke en externe expert in het bedrijf ingeschakeld op vraag van de werkgever en met instemming van de werknemer. Vanuit deze positie kan de jobcoach gemakkelijker de nodige afstand bewaren tegenover zowel de werknemer als de werkgever. Dit stelt hem/haar in staat op een onafhankelijke manier de nodige waarnemingen te maken die van nut kunnen zijn in de coaching. 3 Jobcoaching is beperkt in de tijd. De coaching richt zich op de eerste weken/maanden van de tewerkstelling, de periode waarin de nieuwe werknemer de grootste kans loopt af te haken door persoons- en/of omgevingsgebonden factoren op de werkvloer. 3 We richten ons uitsluitend op de zogenaamde ‘zachte’ factoren/vaardigheden en de randvoorwaarden van de job: arbeidsattitudes, omgevingsfactoren in het bedrijf of in de sociale omgeving van de werknemer, praktische afspraken omtrent werktempo, communicatieve vaardigheden, motivatie, prestatie. Het technisch aanleren van de functie zien we als een verantwoordelijkheid van de werkgever. Er wordt dus voor de start duidelijk afgesproken wie welke taken en verantwoordelijkheden op zich neemt.
8 Diversiteitsmanagement in de praktijk, Doyen, G., Lamberts, M. & Janssens, M. - Leuven: KUL HIVA/Department Sociologie, 2002, 358 p.
HOOFDSTUK 2 Jobcoach Bij de opstart van een coachingsproces gaat de joboach niet alleen als coach, maar ook als individu een samenwerkingsrelatie aan met de werknemer en het bedrijf. Dat betekent dat het coachingsproces niet alleen gestuurd wordt door de professionele interventies van de jobcoach, maar dat het ook gekleurd wordt door wie de jobcoach is als persoon, door zijn waarden, overtuiging, visie,… Het is dus belangrijk dat de jobcoach zich bewust is van zijn eigen beeldvorming, positie en van het effect die zijn interventies op de andere partijen kunnen hebben. Vandaar dat we in dit hoofdstuk aandacht besteden aan de theorie over stereotypen en vooroordelen.
1. Beeldvorming Ons ‘referentiekader’ bepaalt en kleurt onze perceptie van de werkelijkheid. De jobcoach dient dan ook zichzelf te kennen en zijn/haar functioneren af en toe in vraag te stellen om op een bewuste manier met dit referentiekader te kunnen omgaan. Stel je bijvoorbeeld voor dat een coach werkt met iemand die hem sterk aan een nogal overheersende ex-partner doet denken, omdat diegene die gecoacht wordt iets zegt wat haar expartner altijd zei. De coach zal de persoon in kwestie daardoor met haar ex-partner gaan vergelijken en misschien een intense hekel aan hem krijgen… als we iemand niet objectief zien, er onvoldoende voor open staan, zijn we minder geneigd om de ander te gaan begrijpen. Dit gebrek aan begrip heeft directe gevolgen voor ons vermogen om ons in te leven in de ander en in de manier waarop hij de dingen ervaart. Tegelijkertijd verslechtert de verstandhouding, waardoor ons vermogen om de ander te sturen, afneemt. Degene die gecoacht wordt zal de afkeuring van de coach waarschijnlijk voelen en zal meer op zijn hoede zijn bij het geven van antwoorden9. Door de thematiek van hoe we naar anderen kijken (beeldvorming) eerst op onszelf toe te passen en te reflecteren over onszelf, creëren we meer openheid en verdraagzaamheid tegenover anderen en hebben we ook meer oog voor de meerwaarde van diversiteit10. Om met diversiteit om te gaan is het van belang dat ieder van ons vertrekt vanuit het gegeven dat ook wij, niettegenstaande we deel uitmaken van een (meerderheids)groep, momenten hebben waarin wij door een persoonlijke cultuurbril, binnen de eigen groep als minderheid doorgaan. Enkele definities ter verduidelijking van wat we verstaan onder beeldvorming:
1.1. Stereotypen Stereotypen zijn: “sterk generaliserende, vereenvoudigde en vertekenende voorstellingen van het gedrag en de mentaliteit van de leden van een bepaalde groep, die moeilijk te veranderen zijn”. Een mens wordt constant geconfronteerd met een massa aan informatie die vrij snel verwerkt en 9 Starr, praktijkgids voor coaches, p.21 10 Opleiding en diversiteit, TRACE evba/H. Boukhriss, voor Trivisi, juni 2002, p.4
opgeslagen moet worden. Daarom ordenen wij door te veralgemenen en te categoriseren. Wij vereenvoudigen om de informatie beheersbaar te maken: “Eén kenmerk van een voorwerp of een persoon wordt veralgemeend tot het geheel van voorwerpen of personen die onder eenzelfde benaming vallen”. Een stereotype gaat dus onze waarneming sturen waardoor we selectief gaan waarnemen11. Enkele stereotiepe vooroordelen ten aanzien van kansengroepen zijn: 3 laaggeschoolden: 3 zijn vaker ziek/afwezig 3 kunnen moeilijk omgaan met gezag 3 vrouwen: 3 kunnen/moeten geen carrière maken 3 zijn minder ambitieus en toegewijd 3 allochtonen: 3 leven in een eigen, gesloten cultuur 3 zijn niet te vertrouwen
1.2. Vooroordelen Een vooroordeel is: “een positief of negatief denken en voelen over een groep, zonder gegronde redenen”. Er bestaan twee soorten vooroordelen: deductieve vooroordelen zijn gebaseerd op informatie die we hebben meegekregen van thuis uit, van horen zeggen, via de media,… dus niet gebaseerd op een eigen ervaring. Inductieve vooroordelen zijn een veralgemening van een oordeel gebaseerd op een concrete gebeurtenis of ervaring12. Het gebruiken van vooroordelen is psychologisch bepaald; we doen het elke dag bewust en onbewust: 3 als projectie van eigen verborgen wensen, dit zegt meer over ons dan over de groep waarover we het hebben. Er is meestal sprake van een verborgen boodschap; 3 om het eigen zelfbeeld op te krikken, door anderen belachelijk te maken of als minderwaardig te bestempelen; 3 uit behoefte om ergens bij te horen, groepsgevoel geeft zekerheid; 3 uit vrees om privileges te verliezen13. Deze vooroordelen worden veroorzaakt door een ‘fundamentele attributiefout’: iemand verklaart het gedrag van een andere aan de hand van persoonseigenschappen, en houdt geen rekening met de situationele factoren die de interactie beïnvloeden. Het vooroordeel heeft steeds een cognitieve component (ben je goed geïnformeerd, heb je kennis van zaken of kan het zijn dat je op basis van onvolledige of onjuiste informatie oordeelt?) en een emotionele component (gaat het eerder om uitingen van achterliggende boodschappen en gevoelens?).14
11 Stereotypen, vooroordeel, discriminatie, TRACE evba/H. Boukhriss, p.8 12 Stereotypen, vooroordeel, discriminatie, TRACE evba/H. Boukhriss, p.8 13 ibid. 14 ibid.
Als we spreken over de neutraliteit en de objectiviteit van een jobcoach, wordt niet bedoeld dat hij/zij alle persoonlijke factoren zou moeten uitschakelen tijdens het coachen, gesteld dat dit al mogelijk zou zijn. Wij willen van de jobcoach geen machine maken, die een aantal technieken toepast tijdens het coachen. Evenmin moet een jobcoach krampachtig proberen alle persoonlijke info achterwege te laten in een coachingsgesprek. Integendeel, als de jobcoach zich hier goed bij voelt, kan het soms zeer waardevol zijn om bijvoorbeeld iets over te brengen aan de hand van een persoonlijk voorbeeld. Het geeft de werknemer en de werkgever het idee dat de jobcoach er echt ‘is’ in het gesprek, dat het gesprek en zijzelf er echt iets toe doen voor de jobcoach. Wat we bedoelen is dat de jobcoach zich bewust moet zijn van persoonlijke waarden, dat hij bereid moet zijn hier af en toe feedback over te vragen, over te reflecteren. Als een jobcoach dit niet zou doen, bestaat het risico anderen te willen vormen naar zichzelf, naar de waarden die hij belangrijk vindt,… Een uitstekend hulpmiddel voor de jobcoach is intervisie. Intervisie is een gestructureerde aanpak voor het bespreken van werkproblemen. Het is een soort ‘zelfhulpmethode’ waarmee collega’s elkaar onderling ondersteunen bij het reflecteren over werkvragen, gebaseerd op hun eigen kwaliteiten en werkervaringen. Onder collega-jobcoaches worden problemen openlijk besproken, wordt advies gegeven en naar oplossingen gezocht.
2. Positie De jobcoach bouwt met de werknemer, de werkgever en met eventuele andere betrokkenen (collega’s, directe werkomgeving) een samenwerkingsrelatie op, om van hen het mandaat te krijgen om het proces te sturen en te begeleiden naar een duurzame integratie en tewerkstelling voor de werknemer. Dit is de gemeenschappelijke doelstelling van alle bij de jobcoaching betrokken partijen. Daarnaast hebben alle partijen ook hun eigen persoonlijke doelstellingen. De werknemer ambieert een duurzame tewerkstelling, waarbij hij zich als tevreden werknemer in het bedrijf kan integreren, waar hij de mogelijkheid heeft om zijn competenties verder te ontwikkelen. De werkgever wil dat de werknemer zich vlot in het bedrijf integreert, zodat hij optimaal kan presteren, en het bedrijf optimale resultaten kan behalen. De jobcoach van zijn kant besteedt vooral aandacht aan het integratieproces zodat de doelen van de werknemer en van de werkgever compatibel worden, en zodat zowel de werkgever als de werknemer er zoveel mogelijk profijt uithalen. De verschillende partijen staan dus in een wederzijds afhankelijke verhouding tegenover elkaar. Wat één van deze actoren onderneemt, zal binnen het coachingsproces hoe dan ook een effect hebben op alle andere partijen én op jobcoaching als proces. Ik was al twee maanden aan het coachen in bedrijf ‘x’ toen een nieuwe personeelsverantwoordelijke in dienst kwam. Na een week merkte ik dat de werkneemster onzeker overkwam en plots veel minder goed presteerde. Uit ons gesprek bleek dat zij nu opdrachten kreeg van de personeelsverantwoordelijke, en dat die niet overeenstemden met haar oorspronkelijke opdrachten. Als jobcoach heb ik dan alle partijen bij elkaar gebracht, de oorspronkelijke afspraken herbekeken, duidelijk gesteld wie voor wat verantwoordelijk was, en wie de direct leidinggevende was van de werkneemster.
Deze wederzijds afhankelijke verhouding kan theoretisch onderbouwd worden door de ‘gedragsdriehoek’15. De verschillende actoren hebben namelijk een eigen ‘gedragsdriehoek’, op basis van dewelke men dagelijks functioneert. Deze driehoek heeft drie pijlers die het gedrag van een groep of individu beïnvloeden:
Cultuur
Interactie
GEDRAG
Interdependentie 3 cultuur: de manier waarop mensen door elkaar gevormd zijn; 3 interactie: de manier waarop mensen met elkaar omgaan als gevolg van de cultuur die zij uitdragen; 3 interdependentie: de manier waarop mensen afhankelijk van elkaar zijn.
Cultuur Een bedrijf straalt een bepaalde cultuur uit die (gedeeltelijk) gedragen wordt door haar medewerkers. Zo zal men van een monoculturele organisatie spreken wanneer een organisatie bijvoorbeeld enkel uit mannen, vrouwen, allochtonen of autochtonen bestaat. Vooral zichtbare kenmerken van een groep (bijvoorbeeld huidskleur) kunnen in onze maatschappij aanleiding zijn om de groep uit te sluiten of in een tweederangsrol te duwen, waardoor deze kenmerken soms een sterkere band tussen de leden van deze groep creëren, dan andere doorslaggevende oorspronkelijke kenmerken (bijvoorbeeld behoren tot één team). Men kan stellen dat het treffen van bepaalde maatregelen ter bevordering van de werksituatie beter aanvaard worden, wanneer ze door de bedrijfscultuur zelf als wenselijk naar voor worden gebracht.
Interactie De cultuur van een individu of groep heeft een sterke invloed op de manier waarop mensen met elkaar interacteren of communiceren. Er is al een verschil merkbaar in het hanteren van verbale of non-verbale communicatie, maar ook de manier waarop er gecommuniceerd wordt kan de inhoud van het gesprek beïnvloeden: constructief, klagend, cynisch, verdedigend,… Ook de gespreksonderwerpen differentiëren van elkaar. Een verschil in cultuur heeft ook een sterke invloed op de gevoeligheid in discussies over bepaalde thema’s of rond bepaalde waarden en normen. 15 Omgangsvormen en diversiteit, TRACE evba/ H. Boukhriss, voor Trivisi, juni 2002, p.5
Interdependentie Mensen zijn in hun dagelijkse activiteiten en in functie van hun voortbestaan afhankelijk van elkaar. Deze beïnvloedingselementen tonen duidelijk aan dat mensen van elkaar afhankelijk zijn. Soms onbewust, soms bewust omdat we elkaar gewoon nodig hebben. De gedragsdriehoek onderscheidt vier soorten afhankelijkheden of bindingen tussen mensen: 3 cognitieve bindingen: mensen zijn afhankelijk van elkaar voor hun kennis; 3 economische bindingen: mensen zijn afhankelijk van elkaar voor hun fysieke voortbestaan (bijvoorbeeld via arbeidsverdeling); 3 politieke bindingen: mensen zijn afhankelijk van elkaar voor hun veiligheid en bescherming; 3 affectieve bindingen: mensen zijn afhankelijk van elkaar voor hun behoefte aan affectie. Bij werkrelaties hebben de eerste drie bindingen rechtstreeks te maken met zakelijke interacties, maar deze staan zeker niet los van de affectieve bindingen die waardering en respect voor elkaar centraal stellen binnen de werkrelaties16. Jobcoaching rendeert dus het best wanneer alle actoren samenwerken. De jobcoach moet hiervoor, vanuit een basishouding van respect voor en aanvaarding van de eigenheid van de verschillende partijen, kunnen omgaan met een meerzijdige partijdigheid. Hij moet voeling hebben met alle partijen, met ieders belangen en behoeftes, zonder één ervan te bevoordelen. Hij stemt deze belangen doorheen de coaching zo goed mogelijk op elkaar af, hiermee het gemeenschappelijk doel van de verschillende partijen, het doel van de jobcoaching viserend. Dat impliceert het beter kunnen bewaren van een evenwicht tussen het vertrouwen dat de jobcoach opbouwt met de verschillende partijen, en de afstand die hij bewaart om voldoende kritisch, neutraal en objectief te blijven.
3. Interventies 3.1. Omgaan met deontologische kwesties De jobcoach zal ongetwijfeld ook te maken krijgen met vertrouwelijke informatie. Vanuit zijn meerzijdig partijdige positie gaat de jobcoach ervan uit dat alle voor de tewerkstelling relevante informatie aan de anderen wordt doorgegeven. Om persoonlijke redenen kan één van de betrokkenen aan de jobcoach vragen om de informatie niet door te geven aan de andere partij. De jobcoach zal hier een inschatting moeten maken tussen informatie die wel en niet cruciaal is om door te geven, of die de integratie en de tewerkstelling van de werknemer beïnvloedt. Daarnaast is het aan de jobcoach om betekenisvolle informatie op een zo respect- en tactvolle manier aan de andere betrokkenen door te geven, en om een zo open mogelijke communicatie te creëren. Zo kan de werknemer op een bepaald moment vertellen dat hij vroeger verslaafd was aan alcohol, maar dat hij nu zelden nog drinkt. De werkgever kan de jobcoach toevertrouwen dat hij vermoedt dat de werknemer al enkele keren beneveld op het werk is verschenen, maar dat hij dit niet met de werknemer wil bespreken, omdat hij er niet zeker van is, en omdat hij ervan uitgaat dat de werknemer zich ten onrechte beschuldigd zal voelen.
16 Omgangsvormen en diversiteit, TRACE evba/ H. Boukhriss, voor Trivisi, juni 2002, p. 5
In dergelijke situaties bestaan geen pasklare antwoorden. De coach moet zich steeds afvragen wat de gevolgen zijn van het al dan niet achterhouden van informatie op de tewerkstelling van de nieuwe werknemer. Een bepalende factor hierbij is de bedrijfscultuur; wat in bedrijf ‘x’ reden is voor ontslag, kan in bedrijf ‘y’ aanleiding zijn voor een functioneringsgesprek. We kunnen de jobcoach aanraden met een collega-jobcoach te overleggen en zich te laten ondersteunen. Want om professioneel en deontologisch correct te coachen, is het voor de jobcoach zeer zinvol af en toe eens afstand te nemen van de coachingsrelatie. Wanneer het probleem te diepgaand is om zelf op te nemen, maar dit in functie van de tewerkstelling toch zinvol lijkt, raden we de jobcoach aan de werknemer of de werkgever door te verwijzen naar een meer gespecialiseerde dienstverlening.
3.2. Omgaan met vooroordelen, weerstand,… Jobcoaching is gericht op de duurzame integratie van de gecoachte werknemer in het bedrijf. In de praktijk beperken de coachingsgesprekken zich niet tot de werknemer, maar zal de jobcoach ook werken met de teamleden van de nieuwe werknemer. Het binnenbrengen van een nieuwe collega kan in het team immers op vooroordelen en/of weerstand stuiten. De nieuwe werknemer kan het gevoel hebben dat hij benadeeld wordt door bepaalde vooroordelen die er in het bedrijf, of bij sommige andere werknemers heersen. Er zijn verschillende manieren om als jobcoach om te gaan met vooroordelen: 3 situationeel en persoonsgebonden reageren. Alvorens te reageren is het belangrijk dat men de situatie inschat: is dit het goede moment om te reageren? Geeft men de reactie in het openbaar of neemt men de persoon apart? Is men in een goede positie om te reageren? Staat men er alleen voor of kan men ook op anderen een beroep doen? 3 het is zinvol om interesse te tonen voor de belangen van diegene die de uitspraak doet. Er kunnen immers steeds achterliggende boodschappen zijn die wijzen op de psychologische drijfveer van de uitspraak. 3 als het vooroordeel gebaseerd is op onjuiste informatie, moet in het gesprek correcte informatie gegeven worden. 3 het stimuleren van positieve contacten met degene die beoordeeld wordt, is vaak nuttig omdat de concrete interactie de bestaande oordelen kan helpen wijzigen. 3 soms is het nuttig om een situatie aan te halen, waarin je zelf op een gelijkaardige manier reageerde. Het empathisch vermogen van de betrokkene wordt hierdoor aangesproken17. Door op deze manier te reageren op vooroordelen, wordt niet vervallen in wederzijdse beschuldigingen of beledigingen. Er wordt ook vermeden de bevooroordeelde in bescherming te nemen. Door het gesprek en de argumenten die erin worden aangehaald kan er een groter wederzijds begrip gecreëerd worden. Om op een adequate manier op weerstand (zich verzetten tegen een wijziging van een bestaande status quo) te kunnen inspelen, moet de jobcoach over de ‘juiste’ basisattitude beschikken. Dit houdt ondermeer in dat hij: 3 de basismechanismen van het verschijnsel weerstand begrijpt; 3 weerstand interpreteert als een aangevoeld tekort aan bekwaamheid en bereidheid; 3 weerstand als een natuurlijke reactie beschouwt op het feit dat verwachtingen worden verstoord 17 Stereotypen, vooroordeel, discriminatie, TRACE evba/H. Boukhriss, p.8
en het controlevermogen verminderd (verstoring van het evenwicht in het team); 3 een openlijke uiting van de weerstand aanmoedigt en weet te hanteren (in tegenstelling tot een verborgen weerstand); 3 begrijpt dat weerstand tegen positieve veranderingen net zo gewoon is als weerstand tegen negatieve veranderingen. Beide reacties volgen elk een eigen dynamiek, waarop men kan anticiperen en inspelen18. Als jobcoach kan je: 3 nagaan of de opvattingen op correcte informatie zijn gebaseerd; 3 alternatieve opvattingen bij de werknemers opvragen of aanbrengen; de gevoelens en de problemen van de werknemers erkennen; uitleggen waarom verandering nodig is, voor de werknemers en voor de gehele organisatie; de verandering of bedreiging onschadelijk maken, door de voordelen van verandering aan te geven, ook voor de bevooroordeelde werknemers19.
18 PriceWaterHouseCoopers, Human Resource Management, Stad Gent: “Leiding geven in een veranderende context”, inleidende module, p.76. 19 Weerstand effectief doorbreken, Kenneth E. Hultman, In: HRM -select/2/1996, 101-107
HOOFDSTUK 3 duurzame tewerkstelling realiseren via jobcoaching Dit hoofdstuk is gebaseerd op het boek “Diversiteitsmanagement in de Praktijk”, Doyen, G., Lamberts, M. & Janssens, M. - Leuven : KUL. HIVA/Departement Sociologie, 2002, 358 p.
1. Een diversiteitsbeleid als aanzet tot duurzame evenredige tewerkstelling? Het voorbije decennium werd duidelijk dat kansengroepen, ondanks hun specifieke hindernissen, ook gemeenschappelijke drempels ondervinden. Vooral aan de vraagzijde is het duidelijk dat zij vaak door werkgevers als risicowerknemers beschouwd worden en daarom minder kansen krijgen bij instroom en doorstroom, en ook vlugger uitstromen. Voor vele werkgevers is de ‘ideale’ werknemer nog altijd jong, mannelijk, hooggeschoold, van Belgische origine, gezond… Personen die aan deze norm voldoen (normwerknemers), hebben meer kansen op de arbeidsmarkt dan personen die niet aan deze norm voldoen (‘andere’ werknemers). Bij het Vlaamse beleid heerst de overtuiging dat, om te komen tot een succesvol beleid van duurzame evenredige participatie op de arbeidsmarkt, inspanningen dienen geleverd te worden om ervoor te zorgen dat de tewerkstelling van ‘andere’ werknemers succesvol is en een meerwaarde betekent voor arbeidsrelaties en organisaties. In Vlaanderen heeft deze visie ertoe bijgedragen dat men van een doelgroepenbeleid poogt te gaan naar een geïntegreerd beleid waarin wel aandacht is voor specifieke kansengroepen. Dat wil het beleid stimuleren vanuit een visie die verschillen waardeert. Concreet houdt dat in dat men, via het promoten van een diversiteitsbeleid, de participatie van de doelgroepen wil bevorderen en verzekeren in duurzame tewerkstelling. Het VESOC-actieplan ‘diversiteit en evenredige arbeidsdeelname’ en het decreet ‘houdende evenredige participatie op de arbeidsmarkt’ nemen verdere stappen met deze visie in het achterhoofd. Die inspanningen behoren volgens de managementliteratuur tot diversiteitsmanagement. Deze visie is voornamelijk ontstaan in de Verenigde Staten eind jaren ’80. R. Roosevelt Thomas (1991) lanceerde de term ‘diversity management’. Volgens hem is de doelstelling van diversity management ‘het volledig aanboren van het menselijk potentieel bij elke werknemer’20. Of zoals Janssens & Steyaert beweren (2001): ‘een management dat niet enkel passieve tolerantie vertoont voor diversiteit, maar een management dat bereid is en ertoe in staat is om de toenemende heterogeniteit op een actieve manier te ondersteunen en te stimuleren’21.
20 “Diversiteitsmanagement in de praktijk”, Doyen, G. Lamberts, M & Janssens, M. - Leuven KUL HIVA/Departement Sociologie, 2002, 358 p. 21 ibid.
Oplossingen om te komen tot evenredige en duurzame arbeidsparticipatie van werkzoekenden en werknemers die tot één of meerdere kansengroepen behoren, situeren zich zowel aan vraag- als aanbodzijde. Het Vlaams, federaal en Europees beleid ter zake streven naar een geïntegreerde aanpak. 3 Langs aanbodzijde van de arbeidsmarkt worden initiatieven genomen om mogelijke achterstand weg te werken (allerlei vormingen, trajectbegeleiding, herinschakelingsprogramma’s…) en randvoorwaarden te scheppen die verhoogde participatie moeten mogelijk maken (zoals het bevorderen van mobiliteit, investeren in kinderopvang, het wegwerken van werkloosheidsvallen). 3 Langs vraagzijde worden allerlei initiatieven genomen om werkgevers te betrekken in het debat en samen met de sociale partners actieplannen uit te werken die werkgevers kunnen aanmoedigen personen uit de kansengroepen te integreren in hun bedrijf. De Vlaamse regering wil in haar werkgelegenheidsbeleid aan vraagzijde een structureel HRM-beleid promoten dat gericht is op een maximale benutting van de individuele mogelijkheden en capaciteiten van een werknemer. De benadering van de vraagzijde heeft bijgevolg niet enkel betrekking op aanwerving en selectiemethodes, maar ook op doorgroei- en vormingsmogelijkheden, en het ontslag- en outplacementbeleid. De Vlaamse overheid neemt deze punten expliciet op in de samenwerkingsovereenkomsten die ze afsluit met verschillende sectoren op de arbeidsmarkt.
2. Dimensies in diversiteitsbeleid en effecten hiervan op duurzame tewerkstelling, arbeidsrelaties en bedrijf Streven naar duurzame evenredige participatie van alle bevolkingsgroepen op de arbeidsmarkt kan via het creëren van gelijke kansen (hindernissen wegwerken) of door het zorgen voor gelijke uitkomsten (gericht aanwerven of laten doorstromen van andere werknemers). Dat kan zowel via specifieke maatregelen als niet-specifieke maatregelen. De keuze van aanpak heeft gevolgen op de tewerkstelling van de ‘andere’ werknemers, maar ook op de relaties op de werkvloer en op het bedrijf. Een diversiteitsbeleid bestaande uit niet-specifieke maatregelen, benadert werknemers als individuen die op basis van hun persoonlijke behoeften en kwaliteiten aanspraak maken op bepaalde maatregelen en niet op basis van hun behoren tot een kansengroep. Het is in dit kader dat we jobcoaching zien. Om diversiteit te stimuleren, kan er binnen het bedrijfsbeleid gewerkt worden aan verschillende dimensies: 1. weghalen van hindernissen voor ‘andere’ werknemers; 2. inspanningen leveren om een divers personeel aan te trekken, te behouden en intern te laten doorstromen; 3. flexibel zijn voor de noden van een divers personeel; 4. personeel bewust maken rond verschillen en het belang van het waarderen hiervan; 5. gebruik maken van de ervaring, de kennis en de vaardigheden van ‘andere’ werknemers. De dimensies zijn gericht op het openen van deuren, openen van praktijken, openen van ogen, of op meerdere aspecten tegelijk. Ook voor de jobcoach zijn daarin essentiële taken weggelegd.
2.1. Openen van deuren Een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot een ‘management dat bereid is en ertoe in staat is om de toenemende heterogeniteit op een actieve manier te ondersteunen en te stimuleren’, is het toegang verlenen aan ‘andere’ werknemers: het "openen van deuren". Dat wil zeggen dat er nagegaan wordt welke hindernissen er bestaan in de wervings- en selectieprocedure die maken dat er weinig ‘andere’ werknemers instromen in het bedrijf. Hieruit kan blijken dat meer of andere wervingskanalen moeten aangesproken worden om divers personeel aan te trekken. Men kan zich bijvoorbeeld richten op bepaalde groepen door hen in de jobadvertentie aan te moedigen te solliciteren. Of het is mogelijk dat tijdens de sollicitatieprocedure vormen van directe of indirecte discriminatie meespelen waardoor deze kandidaten niet geselecteerd worden. Het wegwerken hiervan gebeurt door specifieke maatregelen die zich richten op een bepaalde kansengroep. Dat wil niet zeggen dat alle specifieke maatregelen een gelijke uitkomst hebben. Het schrappen van vragen met culturele vertekening in een sollicitatieproef is wel een specifieke maatregel, maar heeft daarom niet het effect dat het aantal allochtonen zal stijgen. Wel biedt het gelijke kansen door een hindernis weg te werken. Specifieke maatregelen die hindernissen wegwerken voor een bepaalde groep om te komen tot gelijkheid van kansen, lokken nauwelijks negatieve reacties uit bij medewerkers. Maatregelen die gelijkheid van uitkomst beogen, hebben soms wel dat effect. Het hoe en waarom ervan uitleggen is daarom belangrijk. Binnen deze dimensie beperkt jouw rol als jobcoach zich tot het signaleren van deze hindernissen en tot het informeren over mogelijke maatregelen die de werkgever kan nemen. Effect van open deuren op het individu en duurzame tewerkstelling, op het team en de arbeidsrelaties, op het bedrijf en de werkgever. Wanneer we kijken naar de reële kansen van ‘andere’ werknemers op evenredige duurzame tewerkstelling, zien we dat het openen van deuren een noodzakelijke voorwaarde is. Slechts wanneer hindernissen worden weggenomen bij werving en selectie kunnen zij instromen. Bovendien zal het nodig zijn dat het bedrijf laat weten aan de ‘andere’ werknemers dat de deuren open zijn, door zelf contacten te leggen met organisaties van kansengroepen of via een jobcoach. Voor een aantal ‘andere’ werknemers is dit wegnemen van hindernissen voldoende voor duurzame tewerkstelling, omdat zij zich snel kunnen aanpassen aan de wensen en eisen van het bedrijf. Op het vlak van arbeidsrelaties zijn er dus weinig problemen met deze zelfstarters. Voor een bedrijf met moeilijk invulbare vacatures kan een focus hierop op korte termijn betekenen dat vacatures sneller ingevuld worden, omdat men meer kandidaten bereikt.
2.2. Openen van praktijken Het wegnemen van hindernissen bij de instroom is een noodzakelijke voorwaarde om diversiteit binnen de organisatie te brengen. Eens de deuren geopend zijn, is het aan het personeels- en organisatiebeleid om hierop afgestemd te geraken: "het openen van praktijken".
Wanneer het bedrijf inspanningen doet om de praktijken te openen en ruimte te creëren voor ‘andere’ werknemers binnen het beleid, is de kans veel groter dat hun instroom leidt tot duurzame tewerkstelling. Het bedrijf kan hiervoor zorgen door een uitgebreid onthaal, voldoende inwerktijd, een goede begeleiding, investering in competenties en flexibiliteit voor de noden en wensen van alle werknemers. Hierdoor zullen de werknemers beter functioneren binnen het bedrijf en is de kans groter dat zij aanvaard worden door de collega’s. Met andere woorden, deze inspanningen (algemene maatregelen) komen iedereen ten goede. Bij een goed onthaal is het belangrijk voldoende tijd te spenderen aan een rondleiding waarbij info gegeven wordt over het product of de dienst, de functie, formele en informele regels en gewoontes. Ook is het essentieel collega’s en leidinggevenden voor te bereiden op de komst van de nieuwe werknemer om zo mogelijke vooroordelen bespreekbaar te maken. Dit kan het onthaal versoepelen. Vandaar dat het één van je eerste taken als jobcoach is uit te leggen waarom je in een bedrijf een bepaalde werknemer komt ondersteunen. Een jobcoach kan deze vooroordelen immers doorbreken door via het coachingsproces de samenwerking tussen diverse personen te bevorderen of te stimuleren. Er dient ook voldoende ruimte te zijn voor een informele introductie bij de collega’s. Als jobcoach dien je nauwgezet te volgen hoe de integratie verloopt. Bij de eerste tekenen van discriminatie treed je best kordaat op. Ook het aanstellen van een vertrouwenspersoon of peter/meter, die raad geeft over formele en informele zaken, de nieuweling introduceert…, kan deze integratie bevorderen. Een bedrijf dat een diversiteitsbeleid voert, tracht ook zoveel mogelijk flexibiliteit te creëren voor de noden van diverse medewerkers. Hoe diverser de medewerkers, hoe meer verschillende vragen naar flexibiliteit op vlak van: 3 opnemen van verlof 3 opnemen van zorgtaken en familiale verplichtingen 3 religieuze verplichtingen: dragen van hoofddoek, gelegenheid tot bidden, aangepaste maaltijden 3 technologie die het werk ergonomisch en gebruiksvriendelijk maakt voor iedereen 3 vertalingen voor anderstaligen 3 aangepast werkritme en vlot bereikbare werkplek voor bijv. personen met een handicap 3 creatie van leermogelijkheden via taakuitbreiding, taaksplitsing, jobrotatie 3 loopbaanonderbreking… Bij deze zaken zal een meerderheid wellicht de courante regeling volgen, maar naargelang individuele omstandigheden kan een persoon uitzonderingen vragen. Deze uitzonderingen zijn niet voorbehouden voor bepaalde groepen, maar voor alle personen die hier nood aan hebben. Het management dient te laten weten dat het hier achter staat en dat er wordt verwacht dat collega’s en leidinggevenden deze flexibiliteit respecteren. Als jobcoach kan je voor deze flexibiliteit ijveren binnen het bedrijf, want je dient er steeds over te waken dat niet alleen de werknemer zich inpast in de bestaande bedrijfscultuur, maar ook dat de werkgever rekening houdt met de noden van de werknemer. Indien gewenst kan je ook actief coachen rond bepaalde van deze thema’s. Een goed opleidingsbeleid bijvoorbeeld houdt rekening met de behoeften en mogelijkheden van werknemers. Bij opleiding en training is zowel aandacht voor technische vaardigheden, als sociale en communicatieve (bijv. Nederlands op de werkvloer) vaardigheden en attitudetraining belangrijk. Voor heel wat functies kunnen de nodige vaardigheden aangeleerd worden op de werkvloer. Ook het uit-
breiden van de jobinhoud via taakverbreding en taakverrijking of het veranderen van jobinhoud via jobrotatie zijn strategieën om de inzetbaarheid van werknemers te vergroten en een manier om hun intrinsieke motivatie te doen stijgen. Het geregeld beoordelen en bijsturen is nodig opdat de werknemer weet wat er van hem verwacht wordt en zich indien nodig kan herpakken. Bij de start van de tewerkstelling worden best duidelijke afspraken gemaakt over de evaluatie van het functioneren van de werknemer. Deze heeft het recht om vooraf te weten op basis van welke criteria hij zal worden geëvalueerd, op welk moment, op welke manier en door wie dit zal gebeuren. Het behoort tot jouw taak als jobcoach om duidelijkheid te krijgen over de evaluatie-procedure. Het geven van diversiteitstraining aan leidinggevenden die medewerkers evalueren kan een positieve invloed hebben op het waarderen van verschil. Het gaat erom bij elk individu de positieve kanten te ontdekken, te stimuleren en te gebruiken. De personeelsevaluatie is ook vaak medebepalend voor het al dan niet kunnen doorstromen binnen het bedrijf. Wanneer dit afhangt van criteria opgesteld voor de ‘normwerknemer’, dan bestaat het risico dat de ‘anderen’ daar niet aan voldoen. Vanuit de visie van diversiteitsmanagement kan de organisatie het anderszijn van de werknemers inzetten als troef door deze personen te laten doorstromen naar een functie waar ze de eigen talenten maximaal kunnen laten renderen in interactie met collega's. Het stimuleren van interne mobiliteit werkt ook motiverend. Het hoeft niet per se verticale mobiliteit te zijn, ook horizontale kan de inzetbaarheid vergroten. Effect van open praktijken op het individu en duurzame tewerkstelling, op het team en de arbeidsrelaties, op het bedrijf en de werkgever. Door een personeels- en organisatiebeleid te hanteren dat ruimte creëert voor ‘andere’ werknemers kunnen niet alleen de zelfstarters zich handhaven, maar ook personen die iets meer omkadering en ondersteuning nodig hebben. Het is nodig dat werknemers de tijd en ruimte krijgen om zich de jobvereisten en bedrijfscultuur eigen te maken, want betrokkenheid is belangrijk in het kader van duurzame tewerkstelling. Het team zal efficiënter functioneren als er maatregelen genomen zijn om het beleid en de structuur aan te passen aan de nieuwkomers. De samenwerking tussen collega’s zal vlotter verlopen en er is dan ook een grote kans dat deze ‘andere’ werknemers in dienst blijven. Bovendien kan het bedrijf beter gebruik maken van de capaciteiten van alle medewerkers.
2.3. Openen van ogen Een bedrijf kan ook inspanningen leveren om de ogen te openen. Men gaat in op de diversiteit van medewerkers en de meerwaarde die dat kan bieden, bepaalde stereotypen worden doorbroken, het bedrijf moedigt aan dat de werknemers van elkaar leren en hun eigenheid inzetten als troef. Binnen deze dimensie worden er bijvoorbeeld bewustmakingsinitiatieven georganiseerd om de eigenheid van een bepaalde groep bij het personeel beter te leren kennen. Zo kan men bijvoorbeeld info krijgen over de waarden en normen van mensen met een bepaalde religie of over de leefwereld van mensen met een handicap. Een andere mogelijkheid is interculturele training.
Binnen deze dimensie kan je als jobcoach werken aan weerstanden van collega’s of leidinggevenden. Daartoe moet je directe collega’s en leiddinggevenden in het coachingsproces betrekken. Indien er aandacht is voor het openen van ogen dan zullen werknemers van elkaars verschillen leren. Op die manier vormt de coaching ook niet langer een maatregel voor één specifieke persoon, maar bevordert het de werking van heel het team. Belangrijk is wel dat dit gebeurt binnen de grenzen van de specifieke tewerkstelling van de gecoachte werknemer. Het is zeer belangrijk dat je als jobcoach de ploegbaas informeert over en ondersteunt in de inspanningen die hij kan leveren om de relaties op de werkvloer te optimaliseren: 3 onmiddellijk aanpakken van ‘storende elementen’ die de sfeer verzieken 3 tijd voorzien voor groepsoverleg, ook over werkrelaties, zodat diverse werknemers van elkaars verschillen en verschillende aanpak kunnen leren 3 kliekvorming doorbreken 3 aanspreekbaarheid van de leidinggevende stimuleren 3 teamspirit aanmoedigen Indien er voldoende openheid heerst, zet je als jobcoach dus een bewustwordings- en veranderingsproces mee in gang in het bedrijf. Effecten van open ogen op het individu en duurzame tewerkstelling, op het team en de arbeidsrelaties, op het bedrijf en de werkgever. Wanneer werknemers hun anderszijn kunnen inbrengen, gaat het bedrijf in de richting van de visie van diversiteitsmanagement: het anderszijn laten meespelen als meerwaarde voor het bedrijf. Als individuen in een bedrijf het gevoel hebben persoonlijke kwaliteiten te kunnen inzetten in hun werk, zullen zij een grotere betrokkenheid aan de dag leggen en dat bevordert hun kans op duurzame tewerkstelling. Bewustwording rond diversiteit kan ook de werksfeer verbeteren, niet alleen voor de ‘andere’ werknemers die zich beter begrepen zullen voelen, maar ook voor de ‘normwerknemers’ die minder onwennig zullen staan ten opzichte van hun collega’s. Wanneer werknemers hun verschillen complementair kunnen inzetten in het bedrijf worden deze kwaliteiten zichtbaar voor de collega’s en op dat moment zal er meer mogelijkheid zijn tot het leren van elkaars verschillen. Het werken aan de bewustwording van het personeel en het positief omgaan met verschillen die aanwezig zijn in het bedrijf bieden echter geen garantie voor het verhogen van de diversiteit. Het openen van de ogen kan wel het besef doen groeien dat de diversiteit beperkt is of zich beperkt tot bepaalde niveaus of afdelingen. Dat kan dan aanzetten tot het openen van deuren en praktijken van de organisatie.
HOOFDSTUK 4 jobcoachingstraject - taken en instrumenten van de jobcoach In dit hoofdstuk behandelen we op chronologische wijze de fasen van jobcoaching. Per fase bespreken we de doelstelling, verduidelijken we de taken van de jobcoach en stellen we de instrumenten voor die we als hulpmiddel ontwikkeld hebben. We zijn er ons uiteraard van bewust dat we hierbij uitgaan van een ideale situatie. Als deze chronologie kan gerespecteerd worden, kan je als jobcoach sneller en gerichter een vorm van basisvertrouwen opbouwen met de beide partijen. Dat laat dan weer toe op een efficiënte manier de wederzijdse verwachtingen op elkaar af te stemmen, en de afspraken te maken omtrent de inhoud van de coaching. In de praktijk is het dikwijls zo dat hiervoor onvoldoende tijd beschikbaar is, en zal je in een gezamenlijk gesprek met werknemer en werkgever kennismaken. Toch raden we ook dan aan om een deel van het gesprek met elke partij apart te voeren. In hoofdstuk 1 beschreven we al dat ‘coaching zich minder richt op het aanpassen van, dan op het kwalitatief en efficiënt laten inwerken van de werknemer. Jobocaching is een procesbegeleiding met specifieke aandacht voor de interactie tussen betrokken actoren’. Concreet betekent dit dat tijdens het hele coachingsproces, dus vanaf de voorbereiding, de jobcoach zijn aandacht vooral toespitst op de nieuwe werknemer en zijn onmiddellijke werkomgeving: het team, de chef, de afdeling, en de jobkenmerken. Het zijn vooral de ploegbaas en de collega’s waar de werknemer het nauwst mee samenwerkt, die het meest actief betrokken worden bij de coaching.
Bij jobcoaching betrokken actoren sociale omgeving WERKNEMER
personen
JOBCOACH
werkgever BEDRIJF
personeel
ploegbaas DIRECTE WERKOMGEVING WERKNEMER
collega’s
Chronologie van een jobcoachingstraject 1. Voorbereidende fase 3 Bedrijfsfiche 3 Werknemersfiche 3 Functieprofiel 5 2. Verkennende gesprekken 3 Eerste gesprek werkgever: bedrijfsfiche - functieprofiel - leidraad à aandachtspunten werkgever 3 Eerste gesprek werknemer: werknemersfiche - functieprofiel à aandachtspunten werknemer 5 3. Contract Gesprek werknemer en werkgever/ploegbaas à coachingscontract 5 4. Effectieve coaching 3 Gesprek met werknemer en werkgever/ploegbaas bij de start van de tewerkstelling 5 3 Coachingsgesprek na 2 weken 5 3 Coachingsgesprek na 1 maand 5 3 Verdere coachingsgesprekken, volgens planning, en tussentijdse evaluaties 5 5. Eindevaluatie en Opvolging: 3 Evaluatiegesprek met werknemer en werkgever/ploegbaas op einde van de coaching 5 3 Follow-up gesprek 1 maand na einde van de coaching 5 3 ‘Passieve’ follow-up gedurende 6 maand na de coaching
1. Voorbereidende fase 1.1. Doel Vooraleer je als jobcoach gesprekken hebt met werkgever en werknemer, is het aangewezen dat je over een bedrijfsfiche, een werknemersfiche en een functieprofiel beschikt waarin al basisgegevens vermeld staan over het bedrijf en de werknemer.
1.2. Middel 1.2.1. Bedrijfsfiche (bijlage 1) De bedrijfsfiche is een soort steekkaart van het bedrijf. Hierop staan de voornaamste objectieve gegevens van het bedrijf zoals: naam, adres, contactpersoon, functie, bedrijfsactiviteit, organogram,… Voor het verzamelen van deze gegevens kan je een beroep doen op: bedrijvengids, Trends, internet, VDAB, … Deze fiche geeft de basisinformatie en een snelle referentie, wanneer je tijdens de coaching contact wil opnemen met het bedrijf. 1.2.2. Functieprofiel (bijlage 2) Het functieprofiel omvat de competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) die het meest belangrijk zijn om die functie succesvol te kunnen uitoefenen. Je kan dit profiel bekomen van het bedrijf, de WIS (“WerkInformatieSysteem” van de VDAB) of de personeelsadvertentie. Indien er geen geschreven functieprofielen bestaan, maak je er zelf één op in samenspraak met de werkgever. 1.2.3. Werknemersfiche (bijlage 3) De werknemersfiche is, naar analogie met de bedrijfsfiche, een steekkaart met alle basisinformatie over de werknemer, zoals zijn kennis en vaardigheden, werkervaring, verwachtingen, motivatie en randfactoren die relevant zijn in functie van de job. De fiche is te vergelijken met een curriculum vitae en je kan het vragen aan de trajectbegeleider of de werknemer zelf.
1.3. Resultaat Door met enige voorkennis het verkennende gesprek met de werkgever en de werknemer te voeren, kan je gerichter vragen stellen. De voorkennis biedt ook een ‘kapstok’, een kader om de informatie die je krijgt aan te koppelen.
2. Verkennend gesprek met werkgever en werknemer 2.1. Werkgever 2.1.1. Doel Voor de start van de tewerkstelling en voor de coaching effectief begint, heb je een eerste gesprek met de werkgever, en bij voorkeur ook met andere betrokkenen uit het bedrijf die relevante informatie kunnen aanbrengen, zoals de ploegbaas, de personeelsverantwoordelijke. Aangezien jobcoaching een preventief proces is, is het zeer belangrijk dat je over zoveel mogelijk, voor de tewerkstelling van de nieuwe werknemer, relevante informatie beschikt. Het is belangrijk dat je inzicht krijgt in: 3 het bedrijf: 3 structuur van het bedrijf (ontstaan en evolutie, activiteiten, personeelsreglement, personeelsbeleid, evaluatieprocedure …) 3 bedrijfscultuur (missie, omgangsvormen, groepsvorming, informele bijeenkomsten, vakantieregeling, opleidingsmogelijkheden, pauzes, behoeften van werknemers, diversiteitsplannen, flexibiliteit…) 3 de directe werkomgeving van de werknemer: 3 personeelssamenstelling, gedragscodes, opinieleiders,… 3 functioneren op de werkvloer 3 de functie van de werknemer: 3 functieprofiel, verwachtingsvork, ontwikkelingsperspectief… Tijdens het bedrijfsbezoek is het uiterst belangrijk dat je aandacht hebt voor de sfeer die er heerst. Je moet vooral oog hebben voor de zaken die niet uitgesproken worden, voor overeenstemming tussen verbale en non-verbale communicatie. Op basis van de aangereikte informatie krijg je vlugger inzicht in de bedrijfscultuur en -structuur en kan je eventueel factoren vaststellen die een optimale inschakeling van de nieuwe werknemer op de werkvloer kunnen bemoeilijken. Dat laat je toe hierop adequaat te anticiperen. Deze werkwijze is geïnspireerd vanuit onze visie op coaching als een proactief proces. Het is wel essentieel voor een goede coaching dat het bedrijf bereid is tot een open en eerlijke communicatie, en dat het voldoende ondersteuning biedt aan werknemer en jobcoach. Dat impliceert feedback geven over het functioneren, over de sterktes en de zwaktes van de werknemer, maar ook over het functioneren van de jobcoach. Waar de jobcoach zich voornamelijk richt op de persoonlijke integratie van de werknemer in het bedrijf, is het bedrijf verantwoordelijk voor de technische opleiding en dient het er mee over te waken dat de gecoachte werknemer geen uitzonderingspositie gaat innemen op de werkvloer. De verantwoordelijkheid voor het succes van de coaching is een gedeelde verantwoordelijkheid tussen jobcoach, werknemer, werkgever en de collega’s van de werknemer. Tijdens dit eerste gesprek licht je ook jouw rol concreet toe en tracht je deze te koppelen aan de verwachtingen van de werkgever over de coaching. Het gesprek resulteert in de aandachtspunten en verwachtingen van de werkgever.
2.1.2. Middel: omgevingsanalyse (bijlage 4) Als leidraad voor dit eerste gesprek met de werkgever kan je gebruik maken van de omgevingsanalyse. De omgevingsanalyse bestaat uit een aantal rubrieken met onderverdelingen. Afhankelijk van de evolutie van het gesprek bepaal je welke topics al dan niet aan bod dienen te komen. De accenten die de werkgever legt, tonen aan wat meer en minder belangrijk is in het bedrijf. Hierdoor weet je als jobcoach waar je dieper moet op ingaan in de verdere loop van het gesprek, welke informatie opvalt of ontbreekt. A. Voorstelling bedrijf Door als jobcoach te informeren naar het ontstaan en de evolutie van het bedrijf, haar activiteiten,… toon je interesse en verkrijg je informatie die belangrijk is voor de relatie die je zal opbouwen met de werkgever. Ook kan worden nagegaan in welke mate en op welke manier in het bedrijf wordt omgegaan met organisatorische wijzigingen, zoals bijv. de lancering van een nieuw product, een verandering van ploegensysteem, een wijziging in het productieproces… Dat kan je relevante informatie opleveren over hoe het bedrijf met nieuwe situaties omgaat, hoe flexibel het is. De missie van een organisatie is een beschrijving in algemene termen van de bestaansreden (waarom), de strategische focus (waar) en de waarden van een organisatie (hoe), alsook de manier waarop de doelstellingen (wat) dienen gerealiseerd te worden22. Als jobcoach is het vooral belangrijk dat je zicht krijgt op ‘hoe’ het bedrijf de missie wil realiseren. Dat slaat op de waarden en normen die gehanteerd worden en die deel uitmaken van de aanwezige bedrijfscultuur, zoals onder andere de omgang met het personeel. Een bedrijfscultuur is een alomtegenwoordigheid die men kan voelen en observeren, maar die moeilijk beschrijfbaar is23. B. Personeelssamenstelling afdeling of team Tijdens het gesprek schenk je als jobcoach veel aandacht aan de afdeling/het team waar de nieuwe werknemer zal ingeschakeld worden: 3 Wie is de verantwoordelijke? 3 Uit hoeveel werknemers bestaat het team? 3 Zijn de mensen al lang in dienst of is er een eerder groot verloop? Zo ja, wat zou daar de oorzaak kunnen van zijn? 3 Is de ploeg homogeen samengesteld? Zo niet, wat zijn de verschillen? Houden die verband met de functie van de werknemers? Hebben verschillen in het verleden eventueel tot problemen geleid? Vermoedt de werkgever problemen bij de komst van de nieuwe werknemer? C. Functioneren op de werkvloer Een duidelijke en expliciete communicatie over het functioneren van de werknemers is cruciaal voor alle partijen. Pas dan kan je gericht coachen. Ook voor de werknemer is het belangrijk een duidelijk en concreet zicht te hebben op zijn opdrachten. Hierdoor weet hij wat zijn job precies inhoudt, hoe die zal aangeleerd worden, maar ook hoe zijn functie zal evolueren… 22 Uit W. Bruggeman, R. Slagmulder, 2001, p. 16 23 Uit S. De Smet, K. Van Laere, M. Standaert, A. Heene, D. Deschoolmeester, 2004, p.17
Hierbij onderscheiden we enkele onderdelen. C1. Opdrachten Het is zowel voor de nieuwe werknemer als voor de jobcoach belangrijk vooraf zicht te krijgen op welke taken met de functie samenhangen, van wie en hoe hij de opdrachten krijgt, met wie hij moet samenwerken, wat zijn verantwoordelijkheden zijn. Je kan om deze vragen te stellen gebruik maken van het functieprofiel, want in de meeste gevallen zal dat echter niet zo gedetailleerd beschreven staan. Indien je op basis van het functieprofiel en de werknemersfiche verwacht dat bepaalde taken of randfactoren belemmerend kunnen werken, kan je ernaar peilen of de werkgever bereid is bepaalde aanpassingen (tijdelijk of definitief) aan de taakinhoud of arbeidsvoorwaarden toe te staan. Dat zegt iets over de mate van flexibiliteit binnen het bedrijf ten aanzien van de individuele behoeften van haar werknemers. C2. Inwerking en evolutie van de tewerkstelling Tijdens het coachen is het belangrijk te weten hoe de werkgever verwacht dat de tewerkstelling zal evolueren. Het lijkt ons aangewezen hierover expliciete afspraken te maken, aangezien dat zal bepalen of de werknemer al dan niet in dienst kan blijven. Je kan hierover afspraken maken op drie niveau’s: 3 technisch (functie) De werkgever kan een bepaalde periode vooropstellen waarbinnen hij verwacht dat de werknemer volledig moet ingewerkt zijn in zijn functie. Voor de werkgever kan het bijvoorbeeld essentieel zijn dat de werknemer na 2 maanden alle taken zelfstandig moet kunnen uitvoeren, en dat hij na 3 maanden zal meewerken in een rotatiesysteem. 3 persoonsgebonden In welke mate is het bedrijf bereid rekening te houden met de persoonlijke verwachtingen en capaciteiten van de werknemer? Krijgt de werknemer bijvoorbeeld de kans om zich bij te scholen? Zijn er doorgroeimogelijkheden, wordt aan jobrotatie gedaan? 3 team Welke verwachtingen heeft de werkgever rond de inwerking in en samenwerking met het team waarin de nieuwe werknemer zal werken? C3. Evaluatieprocedure Ook de evolutie van de tewerkstelling op langere termijn is belangrijk om te kennen. Vinden er systematisch functionerings- en evaluatiegesprekken met de werknemers plaats? Voor de werknemer is het belangrijk vooraf te weten op basis van welke criteria hij zal worden geëvalueerd, wanneer, hoe, en door wie dit zal gebeuren; past het bedrijf een beloningssysteem toe bij positieve evaluaties, evalueren de werknemers ook hun ploegbaas,… Om te komen tot een effectief inwerkingsplan moet je weten op welke criteria, wanneer en door wie de werknemer geëvalueerd wordt. Deze criteria slaan op de prestaties, maar kunnen ook arbeidsattitudes, communicatieve vaardigheden, motivatie, integratie omvatten.
D. Personeelsbeleid/organisatiebeleid De vragen in deze rubriek gaan over de regels en gewoontes die in het bedrijf van toepassing zijn. Bedoeling is te peilen naar de mate van flexibiliteit in het bedrijf. D1. Onthaalbeleid Hoe en door wie wordt de werknemer de eerste dag van zijn tewerkstelling onthaald ? Is het team reeds ingelicht omtrent de komst van de nieuwe werknemer? Indien dit niet het geval is, of als er eventueel vooroordelen leven in het team over de nieuwe werknemer is het aangewezen hier vooraf afspraken over te maken met bijvoorbeeld de ploegbaas. Een onthaalbrochure, een rondleiding in het bedrijf kunnen een eerste beeld geven van de regels en gewoontes die er in het bedrijf gelden. Er wordt vooraf best ook enige praktische informatie aan de werknemer gegeven over specifieke werkkledij, over het gebruik van maaltijden,… D2. Formele bedrijfscultuur (reglementen en gewoonten) Hier hebben we het over de regels bij ziekte, vakantie, overuren, pauzes,… wat wel en wat absoluut niet getolereerd wordt. In bepaalde bedrijven wordt er nogal flexibel met bepaalde zaken (bijvoorbeeld vakantieregelingen) omgegaan. In andere bedrijven gelden zeer strikte regels waar nooit van wordt afgeweken. Ook de contactpersoon voor deze zaken moet gekend zijn. Een arbeidsreglement licht je hierover al enigszins in. Je kan ook vragen naar de wijze waarop men op de werkvloer met conflicten, klachten, pesterijen,… omgaat en wie het aanspreekpunt in het team is bij moeilijkheden of klachten. Je vraagt daarbij bijvoorbeeld of er in het bedrijf een antidiscriminatieclausule van kracht is, hoe en door wie die opgevolgd wordt, en op welke manier het overtreden van de clausule gesanctioneerd wordt. D3. Informele bedrijfscultuur (arbeidsrelaties) De informele bedrijfscultuur heeft betrekking op de ongeschreven omgangsvormen en gedragscodes. Het is zeer belangrijk dat je je als jobcoach bewust bent van het belang ervan voor de integratie van de nieuwe werknemer. In sommige bedrijven is de werkgever zeer goed op de hoogte van de informele cultuur, in andere bedrijven zal zich dit eerder ‘verdoken’ manifesteren en zal de jobcoach er pas na enkele bedrijfsbezoeken en gesprekken een beeld van krijgen. Ook hierbij is het zeer belangrijk te weten wat wel en wat niet getolereerd wordt, en hoe de nieuwe werknemer hierover ingelicht wordt. Een rondgang in het bedrijf, een bezoek tijdens de lunchpauze, een gesprek met de collega’s of ploegbaas van de nieuwe werknemer,…leveren hierover essentiële informatie op. Vragen die je hier kan stellen, zijn: is er een vlotte samenwerking tussen collega’s en ploegbaas? Kunnen problemen besproken worden en vragen gesteld? Hoe is de sfeer tussen collega’s onderling, in het team, op de werkvloer? Bestaat er binnen het team tolerantie voor andere meningen, ideeën, waarden…? Hoe gaan collega’s met elkaar om? Zijn er bijzonderheden die voor de werknemer van belang zijn te weten?
E. Verwachtingen van de werkgever De laatste rubriek gaat over de verwachtingen van de werkgever naar de tewerkstelling van die ene werknemer, naar de jobcoach en naar het coachingsproces. Tijdens de loop van het gesprek zijn een aantal aandachtspunten, coachingsaccenten duidelijk geworden. Ter afronding lijkt het ons aangewezen dat je die nog eens samenvat en toetst. 2.1.3. Resultaat Door het verzamelen van informatie over het bedrijf/de afdeling krijg je een zicht op de structuur en cultuur van het bedrijf en vooral van de afdeling waar de nieuwe werknemer zal werken, op de doelstellingen en de verwachtingen van de werkgever naar de tewerkstelling van de werknemer, en kan je als coach je eigen rol hierin bepalen. Dit inzicht is essentieel om tot een compromis te kunnen komen over de te coachen aspecten.
2.2. Werknemer 2.2.1. Doel Voor de start van de tewerkstelling en voor de coaching effectief begint, heb je ook een kennismakingsgesprek met de werknemer. Het is belangrijk dat je zicht krijgt op attitudes, competenties, interesses, vaardigheden, motivatie en eventuele belemmerende randfactoren in relatie tot de functie en een vlotte integratie in het bedrijf. De informatie uit dat gesprek zal je toelaten vlugger factoren vast te stellen die een optimale inschakeling van de nieuwe werknemer op de werkvloer kunnen bemoeilijken, zodat je proactief kan werken. Net zoals de werkgever, moet ook de werknemer bereid zijn zich te laten coachen. Dit betekent dat hij voldoende gemotiveerd is, dat hij zich wil engageren, inspanningen wil leveren om zich zo goed mogelijk in zijn functie in te werken, om zich zo vlot mogelijk in het bedrijf te integreren. Dit impliceert dat hij zich kwetsbaar durft op te stellen, dat hij bereid is om de jobcoach en het bedrijf te laten interfereren met zijn persoon en met zijn persoonlijke competentie-ontwikkeling. Hij moet bereid zijn om te leren en om dat leerproces samen met de jobcoach en met de werkgever aan te gaan. De werknemer moet bereid zijn om feedback over zichzelf en over zijn functioneren te aanvaarden, zichzelf te evalueren en bij te sturen. Hij moet een open en een eerlijke relatie met de jobcoach en met de werkgever willen aangaan om zelf te kunnen groeien in zijn functie in het bedrijf. Als jobcoach licht je ook jouw rol concreet toe en tracht deze te koppelen aan de verwachtingen die de werknemer heeft omtrent de coaching. 2.2.2. Middel De werknemersfiche en het functieprofiel vormen de basis voor dat gesprek. Ze geven je al enig zicht op bepaalde aspecten die mogelijk belemmerend kunnen werken. In het gesprek met de werknemer vraag je informatie over zijn curriculum vitae. Je gaat na over
welke basiskennis hij beschikt, welke opleiding hij genoten heeft, welke werkervaring hij heeft en over welke vaardigheden hij beschikt. Dat is nodig aangezien de werkgever verantwoordelijk is voor de technische opleiding van de nieuwe werknemer. Het is uitermate belangrijk dat je peilt naar de motivatie van de nieuwe werknemer voor deze job en naar zijn werkattitudes. Ten eerste aangezien de werknemer voldoende gemotiveerd moet zijn, opdat je als jobcoach zou kunnen slagen in je taak. Ten tweede omdat de coaching zich richt op deze ‘zachte vaardigheden’. Hier ligt jouw verantwoordelijkheid als jobcoach. Een ander belangrijk aspect is de sociale omgeving van de werknemer. Hiermee bedoelen we de invloed die de tewerkstelling heeft op de gezinsleden, de ondersteuning die de werknemer al dan niet krijgt van hen. Ook randfactoren zoals mobiliteit, kinderopvang enz. komen hier aan bod. Ten slotte is het ook zeer belangrijk dat de werknemer duidelijk maakt wat hij verwacht van de jobcoach en van het bedrijf. De aandachtspunten die in dit gesprek door werknemer en jobcoach worden geformuleerd, worden getoetst aan het functieprofiel en de verwachtingen van de werkgever. 2.2.3. Resultaat Het resultaat van dat gesprek zijn de aandachtspunten die de werknemer belangrijk acht om op te nemen tijdens de coaching. Je beschikt nu ook over voldoende achtergrondinfo over de werknemer om te kunnen anticiperen op mogelijke problemen voor een duurzame tewerkstelling in het bedrijf.
3. Contract 3.1. Doel Na de individuele gesprekken, heb je een gemeenschappelijk gesprek met de twee partijen om tot een akkoord te komen betreffende vorm, inhoud en verloop van de coaching. De belangrijkste aspecten en aandachtspunten die uit de afzonderlijke gesprekken naar voor kwamen, worden in dit gezamenlijk gesprek besproken om tot een consensus te komen over de te coachen punten. Er wordt afgesproken welke de termijn van de coaching is (start- en einddatum), met welke frequentie de coachingsgesprekken zullen plaatsvinden, en er worden praktische afspraken gemaakt (waar en wanneer de gesprekken het best kunnen plaats vinden…). Het is ook zeer belangrijk nog eens de rol en verantwoordelijkheden van de drie partijen te herhalen. De relatie tussen jobcoach, werknemer, werkgever en eventuele andere betrokkenen, moet gebaseerd zijn op een wederzijds vertrouwen en op duidelijke, expliciete en door iedereen onderschreven afspraken. Dat betekent dat alle partijen zich bereid verklaren om alle info die verband houdt met het functioneren en met de integratie van de werknemer in het bedrijf te delen en te bespreken. De jobcoach zal deze intentieverklaring bespreken en formaliseren in het coachingscontract.
3.2. Middel: coachingscontract (bijlage 5) De punten waarover een compromis is bereikt en dus in de coaching zullen worden opgenomen, resulteren in het coachingscontract dat door alle partijen gelezen, goedgekeurd en getekend wordt. Het coachingscontract vormt de basis van de coachingsgesprekken, maar het is geen eindpunt dat, eenmaal opgemaakt, niet meer kan veranderd of aangepast kan worden. Bepaalde punten zullen sneller in de goede richting evolueren, terwijl er nieuwe punten kunnen opduiken die vooraf niet werden opgemerkt. Deze kunnen later in de opvolgingsfiche worden opgenomen. In het coachingscontract wordt tevens een privacymodule opgenomen. 3.2.1. Inhoud In het coachingscontract komen volgende afspraken te staan: A. Coachingspunten Op welk vlak zal vooral gecoacht worden? Wordt er bijvoorbeeld gewerkt rond arbeidsattitudes? Wordt er ingegaan op omgevingsfactoren in het bedrijf of in het sociale netwerk van de werknemer? Zullen er praktische werkafspraken worden gemaakt, bijvoorbeeld omtrent werktempo, veiligheid, uurregeling,…die dienen opgevolgd te worden? B. Verantwoordelijkheid, rol, positie en verwachtingen van de actoren Wie neemt welke taken en verantwoordelijkheden op zich? Welke criteria worden er gehanteerd om het verloop en de resultaten van de jobcoaching te evalueren en eventueel bij te sturen? C. Praktische afspraken 3 Waar zullen de coachingsgesprekken plaatsvinden? Is er in het bedrijf een ruimte beschikbaar waar de gesprekken op een rustige manier kunnen plaatsvinden? 3 Wanneer kunnen de gesprekken het best plaatsvinden? Hierbij is het belangrijk er op te wijzen dat coachingsgesprekken met de werknemer in principe steeds tijdens de werkuren plaatsvinden. 3 Hoeveel tijd wordt er gemiddeld per gesprek voorzien? Het is mogelijk dat hierbij een onderscheid wordt gemaakt naargelang de fase van het jobcoachingstraject. In de beginfase zullen de gesprekken doorgaans meer tijd in beslag nemen dan op het einde van het traject. Toch is het zinvol om in het contract een tijdsduur aan te geven, zodat hier in de werkplanning rekening mee wordt gehouden. 3 Hoe frequent zullen de gesprekken zijn? 3 Hoe kunnen de betrokken partijen elkaar bereiken om te overleggen, om info aan elkaar door te geven…? Belangrijk hierbij is dat de kanalen zo efficiënt en gebruiksvriendelijk mogelijk zijn. 3 Over welke periode loopt het jobcoachingstraject? Wanneer wordt de jobcoaching afgerond? 3 Regeling bij vroegtijdige stopzetting van het contract door één van de betrokken partijen.
D. Vertrouwelijkheid In het coachingscontract zal uitdrukkelijk gewezen worden op de vertrouwelijkheid van alle info die alle betrokkenen tijdens de coaching aan elkaar doorgeven. Deze informatie kan in geen geval aan derden, die niet bij de coaching betrokken zijn, worden doorgegeven zonder toestemming van de betrokken partijen. Daarbij dient vermeld dat alle actoren steeds het recht hebben om het coachingsdossier in te kijken en om hierin wijzigingen voor te stellen. 3.2.2. ‘SMART’ Belangrijk is dat het coachingscontract ‘smart’ wordt opgemaakt. We bedoelen hier het volgende mee: Specifiek: de doelen die in het contract worden omschreven, moeten specifiek zijn. Ze moeten afgestemd zijn op die werknemer, die in dat bedrijf die specifieke job gaat uitoefenen. Meetbaar: de doelen moeten meetbaar geformuleerd worden. Als de coachingsaspecten meetbaar worden gemaakt en vertaald worden in een duidelijk omschreven coachingscontract, is het mogelijk het doel systematisch en gestructureerd na te streven en de evolutie te meten. Aanvaardbaar: de doelen moeten door alle partijen onderschreven worden. Er is hierover een consensus gebaseerd op de doelstellingen van de verschillende partijen. Realistisch: de doelen moeten haalbaar zijn. De jobcoach zal samen met de werknemer en de werkgever een inschatting maken van hetgeen haalbaar is binnen de gestelde coachingstermijn. Tijdsgebonden: het is belangrijk dat vooraf de duurtijd wordt afgesproken voor de jobcoaching. Dit zal voor alle partijen duidelijke verwachtingen met zich meebrengen. De doelen die geformuleerd worden, moeten dan ook binnen dat tijdskader kunnen gerealiseerd worden.
3.3. Resultaat Op basis van de aandachtspunten uit het contract worden acties geformuleerd. Het coachingscontract vormt de basis van de coachingsgesprekken. Het is de leidraad om de evolutie van de tewerkstelling te volgen, om proactief te coachen, met specifieke aandacht voor de interactie tussen de betrokken actoren.
4. Effectieve coaching Na de opmaak van het coachingscontract starten de effectieve coachingsgesprekken. Hierbij is het belangrijk voor ogen te houden dat er in principe bij elk bedrijfsbezoek zowel een gesprek met de werknemer als met de werkgever/ploegbaas plaatsvindt. De input van beide partijen is immers van essentieel belang voor een goed verloop van de coaching. Op regelmatige basis worden ook gezamenlijk tussentijdse evaluatiegesprekken gehouden. Door de vooruitgang en de resultaten te evalueren en door effectieve feedback versnelt het leerproces, wat inspirerend en motiverend werkt.
4.1. Doel De coachingsgesprekken hebben zowel een opvolgend, ondersteunend, motiverend als evaluerend karakter. Meningen en verwachtingen die bij alle betrokkenen leven (werknemer, werkgever, andere betrokkenen, eventueel doorverwijzende organisatie) worden regelmatig aan elkaar getoetst en op elkaar afgestemd. Als jobcoach ben je begeleider van dit traject.
4.2. Verloop 4.2.1. Gesprek bij de start van de tewerkstelling Bij voorkeur op de eerste dag van de tewerkstelling, zoniet zeker tijdens de eerste week, heb je een gesprek in het bedrijf met de werkgever, de ploegbaas en de werknemer. In dat gesprek worden de aandachtspunten die in het coachingscontract werden opgenomen, nog eens overlopen. Er wordt in het eerste coachingsgesprek vooral toegespitst op die zaken die bij de start van de tewerkstelling van belang zijn, zoals onthaal, inwerking, eventuele administratieve formaliteiten,… 4.2.2. Volgende coachingsgesprekken Het tweede gesprek behandelt de inwerkperiode, eerste contacten met collega’s, bazen, evaluatie en eventuele bijsturing van de job, veranderingen in de persoonlijke thuissituatie, en invloed hiervan op de tewerkstelling, op de tevredenheid en de motivatie van de werknemer. Je peilt naar de evolutie die de betrokkenen maken, de wijze waarop alle partijen hierbij betrokken zijn en hun verantwoordelijkheid opnemen. Eventueel worden bepaalde aandachtspunten uit het contract aangepast, of worden er bijkomende geformuleerd. Dat kan je op je opvolgingsfiche noteren. Bij de aanvang van de coaching zullen er wekelijks gesprekken plaatsvinden. Na verloop van tijd zullen die geleidelijk aan gemiddeld maandelijks plaatsvinden. Je besteedt in de gesprekken ondermeer aandacht aan: 3 arbeidsattitudes en communicatieve vaardigheden Een aspect waar bijvoorbeeld regelmatig wordt op ingewerkt, is het verkleinen van de kloof tussen de intenties van de werknemer en de manier waarop die door anderen (bijvoorbeeld werkgever of partner) worden geïnterpreteerd, of de gevolgen die bepaalde gedragingen voor anderen kunnen hebben. 3 motivatie Een tweede belangrijk aandachtspunt is de blijvende motivatie van de werknemer. Je volgt dit zo goed mogelijk op, en anticipeert op zaken die demotiverend kunnen werken. Aanleiding hiervoor kan uiteraard ook buiten de directe werksituatie liggen. In geval van een afnemende motivatie, bespreek je de oorzaken hiervan, onderneem je samen met de betrokken partijen de nodige acties om de tevredenheid en de motivatie opnieuw te versterken. 3 prestaties Je bespreekt de prestaties en de evolutie van de werknemer aan de hand van de informatie van de werknemer en de werkgever. Beide visies en verwachtingen worden met elkaar vergeleken en je zoekt naar een voor iedereen haalbaar compromis.
3 integratie in het team Ten slotte ga je ook na hoe de nieuwe werknemer functioneert binnen zijn team en hoe de relatie verloopt met de ploegbaas. Ook hier is de input van alle betrokken partijen van belang. 4.2.3. Momenten die bijzondere aandacht verdienen tijdens de coaching A. Schakelmomenten Het is van cruciaal belang voor een optimaal en kwalitatief verloop dat je je als jobcoach goed bewust bent van zogenaamde schakelmomenten in de job van de werknemer. Deze momenten betekenen soms een verandering in de inhoud of de voorwaarden van de tewerkstelling. Zowel van de werknemer als van de werkgever wordt verwacht dat zij het belang van deze veranderingen inzien en onderschrijven, en dat zij de nodige flexibiliteit opbrengen om zich aan deze situatie aan te passen. Voorbeelden van dergelijke momenten zijn: 3 uitbetaling van het eerste loon: De werknemer moet vooraf weten hoe en wanneer zijn loon wordt uitbetaald, en hoeveel dit bedraagt, wat het verschil is tussen bruto en netto loon. Op het moment dat hij zijn eerste loon ontvangt, kan je bijvoorbeeld samen met hem de loonfiche overlopen. 3 verandering van uurrooster (bijvoorbeeld overschakeling van dag- naar ploegensysteem): Dit brengt voor de werknemer een aantal veranderingen met zich mee. Soms moet hij met andere mensen samenwerken of moet hij andere taken uitvoeren. Je kan de werknemer hierin ondersteunen door samen met hem en de ploegbaas de gevolgen van de verandering op de werkinhoud, de samenwerking, de persoonlijke en/of gezinssituatie,… te bespreken. B. Crisisinterventies Jobcoaching is in zijn opzet preventief en proactief. Dat betekent dat je zoveel mogelijk problemen moet voorkomen door tijdig in te grijpen en door in de relatie met beide partijen ervoor te zorgen dat potentiële moeilijkheden open kunnen besproken worden. Door een open communicatie tussen de drie partijen te onderhouden, is het mogelijk om op moeilijkheden te anticiperen zodat ze niet acuut worden en daardoor de motivatie en prestatie van de werknemer negatief zouden beïnvloeden. Uiteraard blijft het mogelijk dat acute moeilijkheden opduiken. In dat geval zal je er zo vlug en flexibel mogelijk op inspelen om een escalatie te voorkomen, en een voor alle partijen aanvaardbare oplossing te bewerkstelligen. In zijn eerste week wordt de nieuwe werknemer tijdens zijn werkuren opgepakt door de politie. De werkgever belt de jobcoach. Na drie uur brengt de politie hem terug met de boodschap dat ze zich vergist hadden. De werknemer is volledig van slag en zijn collega’s reageren afstandelijk. De jobcoach belt in aanwezigheid van de werknemer en de werkgever naar de politie om duidelijkheid te krijgen over wat gebeurd is. Met de toestemming van de werknemer geeft de jobcoach uitleg aan het team en overloopt met de werknemer hoe hij in de toekomst best kan reageren op opmerkingen hierover.
C. Voortijdig stopzetten van het jobcoachingscontract Jobcoaching is een gedeelde verantwoordelijkheid tussen jobcoach, werknemer en werkgever. Dat impliceert dat het contract op elk moment en op ieders vraag herbekeken en voortijdig beëindigd kan worden. Het is jouw taak om in dergelijke situaties een grondige analyse te maken van de werkelijke vraag of boodschap van degene die het contract wil beëindigen, van de reactie van de andere betrokkenen, en van de gevolgen van deze beslissing voor de toekomst van de werknemer. Het coachingscontract kan om verschillende redenen voortijdig worden beëindigd. Negatieve stopzetting: Eén van de partijen: 3 is niet meer gemotiveerd, staat niet meer open voor de jobcoaching, en/of voor de tewerkstelling; 3 komt herhaaldelijk de gemaakte afspraken niet na. Positieve stopzetting: 3 het coachingscontract is sneller afgewerkt dan gepland en werkgever en werknemer geven aan geen verdere begeleiding meer te willen.
4.3. Middel 4.3.1. Opvolgingsfiche (bijlage 6) Vanaf het eerste contact met het bedrijf en de werknemer is de opvolgingsfiche jouw werkinstrument. Hierop noteer je per interventie de datum, korte samenvatting van de inhoud van de interventie, en duur ervan. Gesprekken die je voert met de werkgever en met de werknemer worden genoteerd, maar ook indirecte interventies, zoals contacten met VDAB, RVA,… Ook wanneer in de loop van de coaching nieuwe werkpunten opduiken, noteer je deze op de opvolgingsfiche. De opvolgingsfiche is als het ware je logboek en zal ook gebruikt worden voor de evaluatie op het einde van de coaching. 4.3.2. Coachingscontract - tussentijdse evaluaties (bijlage 5) De coachingspunten opgenomen in het contract, aangevuld met eventueel later toegevoegde punten worden op regelmatige basis gezamenlijk geëvalueerd. Per tussentijdse evaluatie noteer je de datum en een tevredenheidsscore (tussen 1 en 5). De tussentijdse evaluaties helpen je om tijdig bij te sturen en om te vermijden dat één van de betrokken partijen voor een voldongen feit wordt gesteld op het einde van de coaching.
4.4. Resultaat Idealiter zijn alle betrokken partijen geëvolueerd in de gewenste richting en zijn alle coachingspunten afgewerkt, binnen de overeengekomen termijn.
5. Eindevaluatiegesprek en opvolging 5.1. Doel Op het einde van het coachingscontract is een evaluatiegesprek met de werknemer en de werkgever gepland. De evaluatie richt zich op: 3 het resultaat van de jobcoaching. 3 de evolutie van de coaching. 3 de wijze waarop de jobcoach het coachingsproces heeft begeleid. 3 de algemene tevredenheid van de betrokken actoren over de coaching. De betrokkenen kunnen tijdens het evaluatiegesprek tevens voorstellen formuleren omtrent zaken die na de coachingsperiode nog verder kunnen opgenomen worden. De organisatie die de werknemer doorverwees wordt van deze eindevaluatie op de hoogte gebracht. Eén maand na het einde van het coachingsproces plan je een follow-up gesprek met de werknemer en de werkgever. Daarna voorzie je een eerder ‘passieve’ follow-up periode (bijv. 6 maand) waarin je bereikbaar blijft voor alle partijen. Tijdens deze periode wordt geen actieve interventie verwacht. Wanneer zich echter onvoorziene en/of onwenselijke veranderingen zouden voordoen in de tewerkstelling van de werknemer, kunnen de werknemer en de werkgever nog steeds een beroep doen op je om samen naar een oplossing te zoeken.
5.2. Middel: coachingscontract - eindevaluatie De coachingspunten opgenomen in het contract, aangevuld met eventueel later toegevoegde punten worden, op het einde van de overeengekomen termijn, gezamenlijk geëvalueerd. Je noteert de datum en de ‘tevredenheidsscore’.
5.3. Resultaat Je kan tevreden zijn over je jobcoachingstraject als: 3 er sprake is van een duurzame tewerkstelling (de werknemer blijft in dienst); 3 er neveneffecten bereikt zijn zoals het bedrijf dat zijn deuren blijvend zal openen voor ‘andere’ werknemers; 3 de feedback over je functioneren als jobcoach positief beoordeeld wordt.
HOOFDSTUK 5 CASE - STUDIE Ter illustratie van de theorie in hoofdstuk 4, beschrijven we het concrete verloop van een jobcoachingstraject aan de hand van de hiervoor beschikbare instrumenten. Dit concreet coachingstraject startte met het invullen van bedrijfsfiche, functieprofiel en werknemersfiche aan de hand van de informatie die de jobcoach kreeg van VDAB. Op basis hiervan voerde zij haar eerste gesprek met het bedrijf, meer bepaald met de personeelsverantwoordelijke en de directe chef van de afdeling. Op het einde van dat gesprek formuleerden zij hun verwachtingen naar de jobcoach. Een dag later had de jobcoach een gesprek met de werknemer waarbij zij de informatie vanuit het gesprek met het bedrijf terugkoppelde aan hem, zodat hij een voorlopig beeld kreeg van hoe het er in het bedrijf aan toe gaat. Daarnaast werd op basis van de werknemersfiche gepraat over de kennis, de vaardigheden en de sociale omgeving van de werknemer en deze fiche werd aangevuld met bijkomende gegevens. De werknemer formuleerde ook zijn verwachtingen naar de jobcoach. Deze gesprekken gaven haar een duidelijk zicht op de gezamenlijke en verschillende doelstellingen en verwachtingen van de betrokken partijen. Het coachingscontract werd afgesloten enkele dagen voor de start van de tewerkstelling. Hoe de gesprekken verliepen, leest u in de opvolgingsfiche.
BEDRIJFSFICHE Naam bedrijf + vennootschapsvorm: Adres:
Tapijtland Weversstraat 419, 9000 Gent
Tel.: Fax: E-mail:
09/200 2000
Naam zaakvoerder: Tel.:
Dhr. Jacques Mouton 09/200 2001
Naam personeelsverantwoordelijke: Tel.:
Dhr. Albert Cappelle 09/200 2003
Naam contactpersoon: Functie: Naam directe chef / afdeling: Tel.:
Jerome Monsart 09/200 2013
Sector: Paritair Comité: Vertegenwoordiging vakbonden: Aantal personeelsleden: Bedrijfsactiviteiten: Producten en/of productgroepen/diensten: Organogram:
textiel
Bereikbaarheid: Sociaal Secretariaat:
60 in afdeling, 10 in team productie binnenbekleding auto’s
FUNCTIEPROFIEL Functietitel: Soort contract: Duur van het contract: Vermoedelijke startdatum:
textielarbeider start via IBO 3 eventueel startbaan in het kader van diversiteitsplan onbepaalde duur 1/6/2004
Fulltime/parttime: Ploegenstelsel: aantal uren per week / dag: overuren:
FT volcontinu 8 uur/dag neen
Uurloon: Andere vergoedingen:
9,5 euro/uur ploeg- en productiepremies
TAKEN Hoofd- en neventaken:
ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN specifieke veiligheidsaspecten (producten,..): omgeving (lawaai, geur, drukte,…): werkdruk / tempo:
machines bedienen en instellen bobijnen afhaken en opsteken draden aanleggen …
machines (lawaai) teamwerk, tempo is haalbaar indien goede afstemming tussen teamleden
interrelatie met: MINIMUM VEREISTEN VOOR DEZE FUNCTIE FYSIEK: tempo (teamwerk, iedereen van elkaar afhankelijk) soms zware materialen gebruikt COGNITIEF:
werk plannen (dagelijks)
TECHNISCH:
verschillende machines leren bedienen, onderhoud en kleine herstellingen doen
PERSOONLIJK / ATTITUDES: 3 in team kunnen samenwerken - afstemmen 3 stiptheid 3 kwaliteit van werken 3 aandacht voor veiligheid, kwaliteit, netheid en orde
WERKNEMERSFICHE Naam: Voornaam:
Vermassen............................................................................................................................... Jurgen ......................................................................................................................................
Straat: Gemeente:
Komkommerstraat............................ Nr: 24........................... Bus: ........................... 9000 Gent ...............................................................................................................................
Telefoon:
GSM 0478/100 000 ...............................................................................................................
Geboorteplaats en -datum: Gent, 07/07/1985 ................................................................................................................. In België sinds: .............................
Aard verblijf: ...............................
Nationaliteit:
Belg..............................................
Geslacht:
x Man ❍
Arbeidskaart: ........................
Afkomst: Cambodja....................................................
❍ Vrouw
Burgerlijke staat:ongehuwd ............................................................................................................................... Partner/ Echtgeno(o)t(e): /............................................................................................................................................... Kinderen:
/...............................................................................................................................................
Rijksregisternr: 85070723011.......................................................................................................................... Bankrekeningnr: 007-7010900-70 ..................................................................................................................... Inkomen: Bedrag:
x UVW ❍ ❍ LL 480 Euro..................................................
Sinds: 1/5/04.................................................
Ander inkomen: ................................................................................................................................................. Bewijs GGZ:
❍ Blanco
❍ Bezwarend
WERKNEMERSFICHE-vervolg ONDERWIJS onderwijs: hoger secundair beroeps textiel................................................................ relevant voor deze functie? ja................................................................................................................... School: ................................................................................................................................................................. Richting: .............................................................................................................................................................. x JA Getuigschrift: ❍ ❍ NEEN Bijkomende opleidingen: .................................................................................................................................. Andere (bv verloop van de schoolloopbaan):.................................................................................................
WERK periode en omschrijving: relevant voor deze functie?
/ ................................................................................................................... / ...................................................................................................................
MOTIVATIE / ENERGIE is zeer gemotiveerd om te gaan werken ........................................................................................................ Wat betekent werk voor de werknemer? Geld - inkomen .......................................................... Wat doet de werknemer in zijn/haar vrije tijd? Uitgaan, sport .............................................................
CAPACITEITEN VAN DE WERKNEMER fysiek vrij klein van gestalte (1m63) (grote textielmachines)......................................... cognitief .................................................................................................................................... technisch schoolse basisvaardigheden bedienen textielmachines......................................... attitude / persoonlijk nog geen werkervaring.............................................................................................
AANDACHTSPUNTEN TEWERKSTELLING vaardigheden technisch, machines leren bedienen ....................................................................... attitudes
geen vroegere werkervaring ...................................................................................
randfactoren
woont nog thuis, verwacht dat werken -> alleen gaan wonen...........................
reactie sociale omgeving op tewerkstelling .................................................................................................................................... mobiliteit, kinderopvang, vakantieregeling, timemanagement ....................................................................................................................................
LEIDRAAD GESPREK BEDRIJF 1. Voorstelling bedrijf historiek - leveranciers - veranderingen (strategie) - missie 3 groot textielbedrijf. Oubollig imago omwille van de manier van produceren. 3 was sterke sector die enorme groei gekend heeft, met goede arbeidsvoorwaarden en hoge lonen. 3 door economische factoren is de productie sterk gedaald de laatste jaren. Personeel is soms technisch werkloos. Tot een jaar of 5 geleden werd via interne kanalen gerekruteerd, maar nu minder aanwervingen en minder contracten van onbepaalde duur. 3 veel belang wordt gehecht aan veiligheid, kwaliteit, orde en netheid. Hechten ook veel belang aan milieu omwille van sociaal imago.
2. Personeelssamenstelling afdeling/team Leeftijd - geslacht - opleidingsniveau - afkomst - handicap - arbeidsduur - statuut (link met de functie) instroom - personeelsverloop en -verzuim ervaringen ‘andere werknemers’ - diversiteitsplannen - Tewerkingstellingsmaatregelen 3 6 teams van 10 mensen in afdeling 3 allemaal blanke mannen, meestal jonger dan 30 jaar want is een startafdeling (één van de fysiek zwaardere jobs binnen het bedrijf) 3 minimum A2 opleidingsniveau 3 na maximum 10 jaar doorstroom naar andere afdeling, vaak om fysieke last te beperken en omwille van specifieker werk en hogere lonen. 3 nu meer interim dan vroeger. Maar toch nog altijd klein % want vakbond houdt dat tegen omdat ze ijvert voor duurzame tewerkstelling en werkzekerheid. Openstaande plaatsen worden intern bekend gemaakt of aangeboden aan personeel, afhankelijk van evaluatie. 3 weinig verzuim, aanwezigheid wordt beloond in de vorm van premies (is volgens de werkgever de reden) 3 interim brengt ook andere nationaliteiten in bedrijf binnen. 3 eerste diversiteitsplan gestart om allochtonen aan te werven met vast contract, motivatie: imago van het bedrijf. Dit werd gecommuniceerd aan alle personeelsleden via 1 vergadering.
3. Functioneren op de werkvloer Opdrachten Van wie - hoe - taakverdeling - werkplanning - wie leert functie aan verantwoordelijkheid Flexibiliteit in takenpakket: behoeften van werknemers (aanpassing uurregeling/werkplek, mobiliteit, werkritme, vertalingen, jobrotatie, taaksplitsing, ergonomie,…)
3 zeer duidelijk van wie men opdrachten krijgt, wat men ermee moet doen en waar men terecht kan met vragen. 3 de taakverdeling in het team is afhankelijk van de ervaring die mensen hebben. Alle handelingen leren de werknemers kennen via een rotatiesysteem. Eens het team ingewerkt is, wordt een intern roulement gehanteerd ter afwisseling, gebaseerd op snelheid. 3 werkplanning is duidelijk, werknemers krijgen dagelijks formulieren van wat ze die dag als team moeten doen. Als een opdracht af is, kan er pauze genomen worden. De werkload ligt vast, dus snel werken geeft pauzes. 3 functie wordt aangeleerd door ploegverantwoordelijke. 3 binnen het team is er mogelijkheid tot overleg en inspraak: verlof, taken… 3 geen enkele vorm van flexibiliteit in werktijden???? Inwerking en evolutie van de tewerkstelling Vereisten naar het functioneren: technisch (functie) - persoonlijk - in team Doorstroommogelijkheden - competentie-ontwikkeling opleidingsmogelijkheden - termijn technisch 3 opleiding naar veiligheid toe 3 mogelijkheid andere opleidingen vrij te kiezen, via sociale promotie met aantal uren educatief verlof. Individuele behoeftes al dan niet aan de jobinhoud gerelateerd. 3 een maand de tijd om de verschillende handelingen aan te leren. 3 in ploegverband werken (3 ploegen) en in een volcontinu systeem. Grote hal met 3 lijnen, per lijn een vast team. Werken naast mekaar, maar niet samen en zijn dus ook niet afhankelijk van elkaar. team 3 moet goed functioneren in functie van de productie en de kwaliteit, maar er wordt weinig belang gehecht aan het integreren van nieuwe werknemers op sociaal vlak. 3 bij problemen in het team wordt er met ploegleider gesproken, kan zijn dat naar ander team of afdeling moet gaan. Oorsprong van het probleem wordt niet aangepakt. Nieuwe werknemers hebben op dat vlak weinig respijt. 3 ploegleider krijgt geen opleiding in het begeleiden van teams, maar er kan gevolg worden gegeven aan die behoefte via sociale promotie. 3 het is afhankelijk van het team of er al dan niet rekening gehouden wordt met je individuele behoeften. Evaluatieprocedure Hoe - welke criteria - door wie - frequentie - verloning/premies Functioneringsgesprekken / evaluatiegesprekken 3 evaluatiegesprekken aan de hand van een formulier, op vaste tijdstippen en 1 maal om de 2 jaar door de ploegleider en het afdelingshoofd 3 constante bijsturing door de ploegchef 3 geen verloning of premies gekoppeld aan de evaluatie, wel doorstroommogelijkheid aan verbonden 3 elke werknemer wordt gestimuleerd om voorstellen te doen rond veiligheid. Een weerhouden idee wordt beloond met premie. Geeft wel concurrentieslag onder de werknemers en tussen ploegbaas en werknemer.
4. Personeelsbeleid / Bedrijfsbeleid Onthaalbeleid Hoe en wie Praktische afspraken eerste dag plaats en uur van aanmelden - info afdeling en product - rondleidinginfobrochure - kennismaking collega’s - inlichten van het team 3 onthaalbrochure met info over bedrijf, productie, personeel, veiligheidsvoorschriften, arbeidsreglement, contactpersoon… 3 eerste dag onthaal bij de personeelsverantwoordelijke (1u), toelichting bij de infobrochure en regeling van de administratie (contract). 3 video over veilig werken 3 ploegverantwoordelijke stelt de nieuwe werknemer voor aan de collega’s 3 ploegverantwoordelijke geeft praktische uitleg over: pauzes, waar roken, gebruik van de refter, kledij… Reglementen en gewoonten (formele bedrijfscultuur) Wel/niet getolereerd Parkeermogelijkheid - toilet - kleedruimte - maaltijd… Vakantieregeling - pauzes - behoeften van werknemers Hoe hierover ingelicht 3 afspraken liggen vast, staan op papier, zijn besproken met de vakbond en worden gecommuniceerd door vakbondsdélégees (vrijgestelden). Alles is tot in de puntjes geregeld. 3 geen collectieve vakantie, vakantieregeling wordt onderling geregeld en m.b.v. inschakeling van jobstudenten 3 te laat zijn wordt niet getolereerd omwille van de sterke gevolgen op het productieproces en omwille van het ploegsysteem 3 geen racisme getolereerd, ontslag op staande voet zonder te kijken naar de oorzaak 3 getolereerd: regelmatig pauzes nemen tussendoor 3 personeel is sterk bezig met werkzekerheid. Vroeger had je de zekerheid lang te kunnen blijven en dat is nu weggevallen. Er wordt minder personeel aangeworven en de druk op het personeel wordt groter. Arbeidsrelaties (informele bedrijfscultuur) Wel/niet getolereerd omgangsvormen/gedragscodes tussen collega’s - groepsvorming (shifts/afdelingen onderling, hiërarchische verhouding, autochtoon- allochtoon, rokers- niet-rokers, anderstaligen- Nederlansdatligen, vast- uitzendkracht,…) - informele bijeenkomsten (personeelsfeest, bedrijfsuitstap…) - anti-discriminatieclausule Hoe hierover ingelicht
3 ten gevolge van de formele bedrijfscultuur, die racisme absoluut niet tolereert, is er verdoken op racisme op de werkvloer 3 nieuwe mensen worden snel gewikt en gewogen op vlak van prestaties (snelheid en handigheid) 3 te laat komen wordt ook door de werknemers niet getolereerd omwille van de aard van het werk, kan lijden tot pestgedrag 3 zeer grote afstand met afdelingshoofd, enkel begroeting maar geen gesprek. Wordt gezien als iemand die de baas is, regels bepaalt. Dit veruiterlijkt zich ook in een apart bureau (onbereikbaarheid, controle) en andere uren (dagsysteem). Hiërarchische sturing van teams, pyramide-structuur die zich ook uit in zichtbare dingen (kader zit bovenaan in het gebouw, …) 3 kleine afstand met ploegchef, werkt ook in ploegensysteem 3 personeelsverantwoordelijke heeft goed contact met werknemers 3 teams kennen mekaar wel, maar dienen niet samen te werken. Af en toe is er een switch tussen teams. 3 weetjes over het personeel worden verspreid via de afdeling 3 er worden etentjes, uitstappen georganiseerd voor het personeel. Mede door het volcontinue systeem is het moeilijk dat alle teams hieraan deelnemen. Er bestaat geen druk om hieraan deel te nemen, tenzij op het afdelingsniveau omwille van het groepsgevoel.
5. Aandachtspunten tijdens de coaching / Verwachtingen van de werkgever 3 naar de jobcoach: de werknemer aan het werk proberen houden en steunen bij de integratie, voorkomen van problemen), aandringen op veilig werken en samenwerken met, tijdig signaleren van racisme…
COACHINGSCONTRACT Werknemer: Naam: Jurgen Vermassen Wanneer bereikbaar: gsm, afhankelijk van werkuren Jobcoach: Naam: Inge Vancauwenberghe Wanneer bereikbaar: tijdens kantooruren Werkgever: Naam contactpersoon: Jerome Monsart Wanneer bereikbaar: tijdens kantooruren Start coachingscontract: 1 juni 2004 Einde coachingscontract: 1 oktober 2004
1. ENGAGEMENT Door het ondertekenen van dit coachingscontract verklaren alle partijen zich akkoord om de coachingsafspraken na te komen. Aan de hand van deze coachingspunten worden karakteristieken van de coachingsrelatie (inhoud en frequentie van de gesprekken) overeengekomen en worden de wederzijdse verwachtingen duidelijk gesteld. Ingeval de afspraken niet worden nageleefd, dienen de actoren dit te melden aan de jobcoach, of kunnen zij contact opnemen met het Jobcoach Netwerk. De jobcoach behoudt zich het recht voor eventuele nalatigheden in het naleven van de afspraken bij de betrokkenen te onderzoeken, en desgewenst het coachingscontract voortijdig te beëindigen. Een voortijdige beëindiging van het coachingscontract is enkel mogelijk na grondig overleg, en gebeurt in onderling akkoord met de betrokkenen. Wanneer niet tot een eenduidige beslissing kan gekomen worden, zal het Jobcoach Netwerk een beslissing nemen omtrent het verder verloop / het voortijdig beëindigen van de coaching. Het Jobcoach Netwerk is niet aansprakelijk voor de schade die de werknemer tijdens de coaching eventueel veroorzaakt aan het bedrijf of aan derden.
2. VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE ACTOREN Er wordt van alle partijen verwacht dat zij hun verantwoordelijkheid opnemen om de coaching zo vlot mogelijk te laten verlopen. Dit houdt onder meer in dat ze voldoende en frequent informatie aan elkaar uitwisselen, met elkaar in overleg treden, dat ze openstaan voor feedback en advies. De werkgever stelt de jobcoach de nodige middelen ter beschikking.
3. VERTROUWELIJKHEID Alle info die de betrokkenen tijdens de coaching aan elkaar doorgeven, is vertrouwelijk. De info kan in geen geval aan derden die niet bij de coaching betrokken zijn, worden doorgegeven zonder toestemming van de betrokken partijen. De jobcoach opereert vanuit het Jobcoach Netwerk. Dit betekent dat de jobcoach indien relevant wel informatie binnen het Jobcoach Netwerk kan doorgeven. Alle jobcoaches uit het Jobcoach Netwerk zijn er deontologisch toe verplicht om de privacy van de actoren maximaal te waarborgen. Alle actoren hebben ten allen tijde het recht om het coachingsdossier in te kijken en om hierin wijzigingen voor te stellen. Elke actor verklaart een ingevuld en goedgekeurd exemplaar van het coachingscontract ontvangen te hebben.
Datum: 27/05/04 Handtekening: Bedrijf J. Monsart
Werknemer J. Vermassen
Jobcoach I. Vancauwenberghe
AANDACHTSPUNTEN BINNEN DE COACHING + EVALUATIE VAN DE COACHINGSPUNTEN In gezamenlijk overleg worden een aantal punten bepaald waar in de coaching zal rond gewerkt worden. Deze aandachtspunten vormen de basis voor de planning van de coaching, voor het bepalen van de verantwoordelijkheid en bijdrage van alle actoren, en voor de evaluatiegesprekken. Indien er in de loop van de coaching nieuwe coachingspunten worden geformuleerd, worden deze door de jobcoach op de opvolgingsfiche bijgehouden. Deze topics kunnen door alle partijen worden aangebracht, en zijn bijkomend aan de punten die aanvankelijk in het coachingscontract worden vernoemd.
Tevredenheidsschaal
Tussentijdse evaluatie Datum: 18/6/04
Tussentijdse evaluatie Datum: 17/8/04
Eindevaluatie
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1.2. Technisch-praktische kennis en vaardigheden ❍ machine- en productkennis 1 2 3 4 5 ❍ ............................................ 1 2 3 4 5 ❍ ............................................ 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1.3.Fysieke vereisten ❍ ............................................ ❍ ............................................
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
❍ samenwerking met collega’s 1 2 3 4 5 ❍ risico racisme 1 2 3 4 5 ❍ ............................................ 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Evaluatiecriteria 1. Job 1.1. Arbeidsattitudes ❍ veiligheid ❍ werktempo ❍ stiptheid en aanwezigheid
Datum: 01/10/04
2. Integratie
3. Randvoorwaarden ❍ administratie i.v.m. tewerkstelling ❍ ............................................ ❍ ............................................
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Schaal: 1= zeer laag, 2= laag, 3= gemiddeld, 4= hoog, 5= zeer hoog
Hoe is de jobcoach tot de coachingspunten gekomen op basis van bedrijfsfiche, werknemersfiche, functieprofiel, gesprek met werkgever en werknemer? 1. Veiligheid Het bedrijf legde hier sterk de nadruk op in het eerste gesprek en er bestaat zelfs premiesysteem voor goede voorstellen over kwaliteit en veiligheid. Daarenboven heeft de werkgever tijdens het eerste gesprek de verwachting geuit naar de jobcoach om de werknemer aan te zetten tot veilig werken. 2. Werktempo Uit de omgevingsanalyse blijkt dat het werktempo zeer belangrijk is omdat iedereen in het team afhankelijk is van elkaar en dat dat ook de pauzes bepaalt. Kortom, snel werken is een element van de informele bedrijfscultuur. De functie kent een inhoudelijke complexiteit die niet op basis van schoolse kennis en vaardigheden kan aangeleerd worden en vermits de werknemer nog geen werkervaring heeft opgedaan, kan dat een aandachtspunt zijn. 3. Stiptheid en aanwezigheid In het functieprofiel wordt verwezen naar stiptheid als persoonlijke vereiste voor de functie en het is een volcontinue functie wat de nodige flexibiliteit van de werknemer vraagt. Daarnaast is dat element belangrijk gezien de aard van het werk, namelijk in teamverband. Voor dat punt is ook in rekening gebracht dat de werknemer het, gezien zijn gebrek aan werkervaring, wel lastig zou kunnen hebben met de aanpassing van zijn dagritme 4. Machine- en productkennis De omgevingsanalyse maakt duidelijk dat een minimum A2 opleidingsniveau vereist is, wat nogmaals wijst op de complexiteit van de functie. Omdat de werknemer niet direct beantwoordt aan deze eisen, is het belangrijk om hieraan als jobcoach aandacht te besteden. 5. Samenwerking met collega’s Aangezien het om teamwerk gaat, moet er nauw samengewerkt worden en is iedereen afhankelijk van elkaars geleverde werk. De werknemer verwacht veel van integratie in het team. 6. Risico racisme Ondanks het feit dat er de laatste jaren via interim-contracten af en toe mensen van vreemde origine in het bedrijf komen, worden zij niet echt geïntegreerd in het bedrijf. Het bedrijf heeft immers al jarenlang een blank imago. Maar met het afgesloten diversiteitsplan wil het bedrijf werken aan een socialer imago en het is aan de jobcoach om dit op te volgen. De omgevingsanalyse toont aan dat er geen racisme geduld wordt, maar er wordt gewezen op mogelijk verdoken racisme. De werknemer heeft wel de Belgische nationaliteit, maar is van allochtone afkomst wat ook uiterlijk zichtbaar is en in de afdeling waar hij terecht zal komen, werken enkel blanke mannen. 7. Administratie i.v.m. tewerkstelling Aangezien het zijn eerste job is en hij graag alleen zou gaan wonen, vroeg hij de jobcoach hem hierin te ondersteunen
OPVOLGINGSFICHE COACHING Werknemer: Naam: Adres: Telefoonnr.: Mail: Wanneer bereikbaar:
Jurgen Vermassen Komkommerstraat 24, 9000 Gent 0478/100 000 / gsm, afhankelijk van werkuren
Jobcoach: Naam: Adres: Telefoonnr.: Mail: Wanneer bereikbaar:
Inge Vancuawenberghe St.-Niklaasstraat 27/302 09/266 83 30
[email protected] tijdens kantooruren
Werkgever: Naam contactpersoon: Adres: Telefoonnr.: Mail: Wanneer bereikbaar:
Jerome Monsart Weversstraat 419, 9000 Gent 09/200 20 13 / tijdens kantooruren
Start IBO-contract: 1 juni 2004 Einde contract: 1 oktober 2004
Datum 21/05/04
Duur 1 uur
25/05/04 26/05/04
3 uur 1 uur
27/05/04 01/06/04 05/06/04
1 uur 0,5 uur 1 uur
09/06/04
0,5 uur
Omschrijving actie, bedenkingen en vragen 3 vraag VDAB naar coaching + opmaak bedrijfsfiche, werknemersfiche en functieprofiel 3 omgevingsanalyse en rondleiding in bedrijf + verslag 3 gesprek met werknemer + terugkoppeling info omgevingsanalyse bedrijf 3 opmaken coachingscontract met beide partijen 3 ondersteuning werknemer bij start tewerkstelling 3 gesprek op einde eerste week + overlopen van verschillende coachingspunten met beide partijen 3 werknemer voelt zich goed in het team 3 werknemer heeft nog maar met 1 machine gewerkt, was OK ook qua tempo 3 ploegbaas heeft aantal keer gemerkt dat hij zijn veiligheidskledij niet droeg, ploegbaas gaat de werknemer hierover aanspreken 3 telefoon met ploegbaas en werknemer 3 alles OK
Datum 18/06/04
Duur 1,5 uur
2/07/04
1 uur
12/07/04
2 uur
26/07/04
1 uur
Omschrijving actie, bedenkingen en vragen 3 eerste tussentijdse evaluatie 3 volgens ploegbaas blijft de werknemer nonchalant in het toepassen van de veiligheidsvoorschriften. Dit zorgt ook voor spanningen in het team. In eerste instantie wordt afgesproken dat de ploegbaas de werknemer hier consequent blijft op wijzen en dat de ploegbaas de jobcoach contacteert als er voelbare spanningen ontstaan binnen het team, als de situatie escaleert of negatieve gevolgen heeft voor het functioneren van de werknemer of zijn collega’s. 3 de technische opleiding loopt OK. Werknemer leert gaandeweg verschillende handelingen en het tempo ligt goed. 3 ploegbaas vertelt dat het coachingspunt ‘veiligheid’ OK is nu 3 werknemer voelt zich nog altijd goed in het team, maar volgens de ploegbaas is de werknemer een teruggetrokken type die zich onder collega’s op de achtergrond houdt. 3 loon en administratie overlopen met werknemer, is OK 3 gesprek met een paar collega’s in de refter: samenwerking is OK, alleen heeft de werknemer nog niet zo’n inhoudelijke kennis om als een volwaardig teamlid mee te draaien en alle machines te bedienen. Dit is volgens hen echter normaal. 3 telefoon van ploegbaas: problemen tussen collega en werknemer, werknemer wil niet meer naast die collega samenwerken omdat die een racistische opmerking zou gemaakt hebben. 3 gesprek met werknemer, zijn versie van het probleem besproken. Al hele tijd onderhuidse, subtiele beledigingen, op den duur ook door anderen van het team met scheef oog bekeken. Werknemer ziet geen enkele eigen verantwoordelijkheid. 3 gesprek met werknemer en collega. Volgens collega doet werknemer geen enkele moeite om zich in het team te integreren. In pauzes gaat hij niet bij de rest van het team zitten, maar telefoneert hij met zijn GSM naar vrienden en in andere taal, zodat collega’s niet begrijpen wat hij allemaal vertelt. Zij vinden dit van weinig vertrouwen en solidariteit blijk geven. 3 gedane inspanningen vanuit het team: geen 3 gedane inspanningen door werknemer: geen 3 voorstel voor verandering door werknemer en collega zelf: werknemer wil pauzes samen met collega’s doorbrengen en collega gaat werknemer meer betrekken bij informele gesprekken. 3 gesprek met werknemer, ploegbaas en collega rond integratie. Alle partijen doen nu inspanning tot openheid voor andere 3 hebben er allemaal ook beter gevoel over. Ploegbaas vindt dat dit een positief effect op de teamwerking heeft. 3 afspraak: 17/08/04 tussentijdse evaluatie over alle coachingspunten met ploegbaas en werknemer (tot dan aantal mensen met verlof in bedrijf, overblijvers moeten dat opvangen, niet handig om vroeger een gesprek te plannen). Ondertussen blijft iedereen aandacht hebben voor integratie, openheid en veiligheid van werken.
Datum 17/08/04
Duur 1 uur
01/09/04
0,25 uur
01/09/04
1 uur
01/09/04
1 uur
Omschrijving actie, bedenkingen en vragen 3 tussentijdse evaluatie technisch-inhoudeljke opleiding =OK, werknemer draait al beter mee in team, neemt meer verschillende taken op zich. Veiligheid is ook OK, door meer openheid in team. Collega’s en ploegbaas wijzen werknemer makkelijker op rekening te houden met het belang van veiligheid. 3 stiptheid en aanwezigheid = OK informele contacten: werknemer vertelt ook al eens iets over zichzelf, doet meer inspanningen om contact met collega’s te onderhouden, collega’s zijn minder wantrouwig tegenover werknemer. 3 telefoon van ploegbaas: werknemer is vandaag niet komen opdagen. Gisteren blijkbaar discussie/onenigheid met collega’s geweest, werknemer had iets verkeerd gedaan, waardoor veiligheid in het gedrang kwam. Werknemer voelde zich aangevallen als hij daarover door collega’s werd aangesproken. 3 gesprek met werknemer op kantoor jobcoach. Hij is thuisgebleven. Werknemer zegt over werksituatie: sfeer = slechter geworden laatste weken. Team is weer voltallig (iedereen terug uit verlof) 3 collega’s lijken weer meer één front te vormen tegen hem, ook al vindt hij van zichzelf dat hij wel inspanning doet om positieve ontacten met teamleden te hebben. Op deze manier voelt werknemer zich met rug tegen muur staan en ziet hij het eigenlijk niet meer zitten om nog te gaan werken. 3 bespreking probleem: oorzaak ligt volgens werknemer bij één specifieke collega. Werknemer doet werk eigenlijk graag, en is dus bereid tot gesprek met ploegbaas samen met joboach. 3 gesprek met werknemer en ploegbaas samen 3 ploegbaas had hier niets over gemerkt, volgens collega’s was alles OK, werknemer zelf zei er niets over. Jobcoach vraagt ploegbaas hierover te polsen bij team. 3 diversiteitsplan: ploegbaas weet dat daar iets over gezegd is op een vergadering, maar wat en hoe en door/voor wie is hem niet duidelijk. Misschien zou dit een tegemoetkoming kunnen zijn voor het probleem? Ploegbaas vraagt dit na bij afdelingsverantwoordelijke, maar volgens hem wordt dit plan nu alleen nog maar op HRM niveau uitgevoerd, en is men daar nog niet zo intensief mee bezig. 3 voor werknemer is het in elk geval belangrijk dat het hele team betrokken wordt bij de bespreking van het probleem. 3 voorstel: jobcoach bespreekt met iemand van het kader of het diversiteitsplan ook in dit geval kan geoperationaliseerd worden, eventueel in samenwerking? HRM gaat akkoord, op 6/9 afspraak met hele team hierover, wordt op 3/9 door HRM en jobcoach voorbereid. Ploegbaas zorgt dat iedereen aanwezig is. 3 voorstel = OK voor werknemer. Nog formaliteiten met hem overlopen: wat doen bij afwezigheid (cfr. deze morgen niets laten weten)
Datum 03/09/04
Duur 2 uur
03/09/04
0.5 uur
06/09/04
3 uur
13/09/04
1.5 uur
01/10/04
1 uur
Omschrijving actie, bedenkingen en vragen 3 voorbereiding teamgesprek met HRM (info over visie diversiteitsplan van het bedrijf en aanpak voor personeel, concrete invulling hiervan + invloed op bestaande situatie). 3 gesprek met ploegbaas. Volgens hem spanningen door onzekerheid team over eigen werkzekerheid (vrezen dat allochtonen hun plaats / doorstroommogelijkheden gaan innemen) 3 teamgesprek + nadien nog nabespreking met werknemer, vond het een zeer constructief gesprek, zeker omdat het zal opgevolgd worden, ook vanuit kader, ziet het allemaal weer zitten. Afspraak: jobcoach neemt verder geen actieve rol op in implementatie van diversiteitsplan, maar wenst hier wel van op de hoogte gehouden te worden. Op 13/9 gesprek met kaderlid, met werknemer apart en met werknemer en ploegbaas samen. Tussendoor wordt jobcoach telefonisch op de hoogte gehouden van veranderingen e.d. 3 gesprek met HRM: implementatie diversiteitsplan loopt OK, ook volgens de betrokkenen (het team). Wordt gecontinueerd. 3 werknemer voelt zich nu eindelijk serieus genomen, aanvaard, door het team. Sfeer = opener, wordt minder achter zijn rug gepraat, is zelf ook opener,… 3 ploegbaas: sfeer is merkelijk beter in team. 3 eindevaluatie: contract onbepaalde duur 3 afspraken: 3 werknemer meldt sneller problemen aan ploegbaas 3 diversiteitsplan wordt verder opgevolgd door HRM
BIJLAGEN BIJLAGE 1: BEDRIJFSFICHE Vooraf: Opzoeken: Wie: Opvragen: Doel:
internet, Trends, vakbladen, helpdesk, functiebeschrijving, collega’s, VDAB, … zaakvoerder, personeelsverantwoordelijke, directe chef, … reglementen, schriftelijke afspraken, onthaalbrochure, organogram, … Zoveel mogelijk info verzamelen. Een totaalbeeld krijgen van het bedrijf, producten, diensten, klanten, concurrenten, toekomstplannen, personeel, organogram, evolutie, …
Ingevuld door (naam + organisatie): .............................................................................................................. Datum: ................................................................................................................................................................. Naam bedrijf + vennootschapsvorm: .............................................................................................................. Adres: .................................................................................................................................................................. Tel.: ...................................................................................................................................................................... Fax: ...................................................................................................................................................................... E-mail: ................................................................................................................................................................. Naam zaakvoerder: ............................................................................................................................................ Tel.: ...................................................................................................................................................................... Naam personeelsverantwoordelijke: ............................................................................................................... Tel.: ...................................................................................................................................................................... Naam contactpersoon: ...................................................................................................................................... Functie: ................................................................................................................................................................ Naam directe chef / afdeling: ......................................................................................................................... Tel.: ...................................................................................................................................................................... Sector: ................................................................................................................................................................. Paritair Comité: ................................................................................................................................................... Vertegenwoordiging vakbonden: ..................................................................................................................... Aantal personeelsleden: ................................................................................................................................... Bedrijfsactiviteiten: ............................................................................................................................................ Producten en/of productgroepen/diensten: .................................................................................................. Organogram: ....................................................................................................................................................... Bereikbaarheid: .................................................................................................................................................. Sociaal Secretariaat: ..........................................................................................................................................
BIJLAGE 2: FUNCTIEPROFIEL Functietitel: ......................................................................................................................................................... Soort contract: ..................................................................................................................................................... Duur van het contract:........................................................................................................................................ Vermoedelijke startdatum:................................................................................................................................. Fulltime/parttime:............................................................................................................................................... Ploegenstelsel: .................................................................................................................................................... aantal uren per week / dag: ............................................................................................................................ overuren: .............................................................................................................................................................. Uurloon:................................................................................................................................................................ Andere vergoedingen: ........................................................................................................................................ TAKEN Hoofd- en neventaken:....................................................................................................................................... .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN specifieke veiligheidsaspecten (producten,..): ................................................................................................ .............................................................................................................................................................................. omgeving (lawaai, geur, drukte,…): ................................................................................................................ .............................................................................................................................................................................. werkdruk / tempo: ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. interrelatie met: ................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. MINIMUM VEREISTEN VOOR DEZE FUNCTIE FYSIEK: .................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. COGNITIEF: ............................................................................................................................................................ .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. TECHNISCH: ........................................................................................................................................................... .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. PERSOONLIJK / ATTITUDES: ................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
BIJLAGE 3: WERKNEMERSFICHE Naam: .................................................................................................................................................................. Voornaam: ........................................................................................................................................................... Straat: ............................................................................ Nr: ............................... Bus: ........................... Gemeente: .......................................................................................................................................................... Telefoon:............................................................................................................................................................... Geboorteplaats en -datum:................................................................................................................................ In België sinds: .............................
Aard verblijf: ...............................
Nationaliteit: ............................................................ Geslacht:
❍ Man
Arbeidskaart: ........................
Afkomst: ....................................................................
❍ Vrouw
Burgerlijke staat: ................................................................................................................................................. Partner/Echtgeno(o)t(e):.................................................................................................................................... Kinderen: ............................................................................................................................................................. Rijksregisternr: ................................................................................................................................................... Bankrekeningnr: .................................................................................................................................................. Inkomen: Bedrag:
❍ UVW ❍ LL .................................................................
Sinds: 1/5/04.................................................
Ander inkomen: ................................................................................................................................................. Bewijs GGZ:
❍ Blanco
❍ Bezwarend
BIJLAGE 3: WERKNEMERSFICHE-vervolg ONDERWIJS onderwijs:............................................................................................................................................................. relevant voor deze functie? ............................................................................................................................... School: ................................................................................................................................................................. Richting: .............................................................................................................................................................. Getuigschrift: ❍ JA ❍ NEEN Bijkomende opleidingen: .................................................................................................................................. Andere (bv verloop van de schoolloopbaan):.................................................................................................
WERK periode en omschrijving: ................................................................................................................................... relevant voor deze functie? ...............................................................................................................................
MOTIVATIE / ENERGIE Wat betekent werk voor de werknemer?........................................................................................................ Wat doet de werknemer in zijn/haar vrije tijd?.............................................................................................
CAPACITEITEN VAN DE WERKNEMER fysiek .................................................................................................................................................................... cognitief................................................................................................................................................................ technisch .............................................................................................................................................................. attitude / persoonlijk .........................................................................................................................................
AANDACHTSPUNTEN TEWERKSTELLING vaardigheden ....................................................................................................................................................... .............................................................................................................................................................................. attitudes ............................................................................................................................................................... .............................................................................................................................................................................. randfactoren......................................................................................................................................................... .............................................................................................................................................................................. reactie sociale omgeving op tewerkstelling.................................................................................................... .............................................................................................................................................................................. mobiliteit, kinderopvang, vakantieregeling, timemanagement ................................................................... ..............................................................................................................................................................................
BIJLAGE 4: LEIDRAAD GESPREK BEDRIJF 1. Voorstelling bedrijf historiek - leveranciers - veranderingen (strategie) - missie
2. Personeelssamenstelling afdeling/team Leeftijd - geslacht - opleidingsniveau - afkomst - handicap - arbeidsduur - statuut (link met de functie) instroom - personeelsverloop en -verzuim ervaringen ‘andere werknemers’ - diversiteitsplannen - Tewerkingstellingsmaatregelen
3. Functioneren op de werkvloer Opdrachten Van wie - hoe - taakverdeling - werkplanning - wie leert functie aan verantwoordelijkheid Flexibiliteit in takenpakket: behoeften van werknemers (aanpassing uurregeling/werkplek, mobiliteit, werkritme, vertalingen, jobrotatie, taaksplitsing, ergonomie,…) Inwerking en evolutie van de tewerkstelling Vereisten naar het functioneren: technisch (functie) - persoonlijk - in team Doorstroommogelijkheden - competentie-ontwikkeling opleidingsmogelijkheden - termijn Evaluatieprocedure Hoe - welke criteria - door wie - frequentie - verloning/premies Functioneringsgesprekken / evaluatiegesprekken
4. Personeelsbeleid / Bedrijfsbeleid Onthaalbeleid Hoe en wie Praktische afspraken eerste dag plaats en uur van aanmelden - info afdeling en product - rondleidinginfobrochure - kennismaking collega’s - inlichten van het team
Reglementen en gewoonten (formele bedrijfscultuur) Wel/niet getolereerd Parkeermogelijkheid - toilet - kleedruimte - maaltijd… Vakantieregeling - pauzes - behoeften van werknemers Hoe hierover ingelicht Arbeidsrelaties (informele bedrijfscultuur) Wel/niet getolereerd omgangsvormen/gedragscodes tussen collega’s - groepsvorming (shifts/afdelingen onderling, hiërarchische verhouding, autochtoon- allochtoon, rokers- niet-rokers, anderstaligen- Nederlansdatligen, vast- uitzendkracht,…) - informele bijeenkomsten (personeelsfeest, bedrijfsuitstap…) - anti-discriminatieclausule Hoe hierover ingelicht
5. Aandachtspunten tijdens de coaching / Verwachtingen van de werkgever
BIJLAGE 5: COACHINGSCONTRACT Werknemer: Naam: .............................................................................................................................................................. Wanneer bereikbaar: ..................................................................................................................................... Jobcoach: Naam: .............................................................................................................................................................. Wanneer bereikbaar: ..................................................................................................................................... Werkgever: Naam contactpersoon: .................................................................................................................................. Wanneer bereikbaar: ..................................................................................................................................... Start coachingscontract: .................................................................................................................................... Einde coachingscontract: ...................................................................................................................................
1. ENGAGEMENT Door het ondertekenen van dit coachingscontract verklaren alle partijen zich akkoord om de coachingsafspraken na te komen. Aan de hand van deze coachingspunten worden karakteristieken van de coachingsrelatie (inhoud en frequentie van de gesprekken) overeengekomen en worden de wederzijdse verwachtingen duidelijk gesteld. Ingeval de afspraken niet worden nageleefd, dienen de actoren dit te melden aan de jobcoach, of kunnen zij contact opnemen met het Jobcoach Netwerk. De jobcoach behoudt zich het recht voor eventuele nalatigheden in het naleven van de afspraken bij de betrokkenen te onderzoeken, en desgewenst het coachingscontract voortijdig te beëindigen. Een voortijdige beëindiging van het coachingscontract is enkel mogelijk na grondig overleg, en gebeurt in onderling akkoord met de betrokkenen. Wanneer niet tot een eenduidige beslissing kan gekomen worden, zal het Jobcoach Netwerk een beslissing nemen omtrent het verder verloop / het voortijdig beëindigen van de coaching. Het Jobcoach Netwerk is niet aansprakelijk voor de schade die de werknemer tijdens de coaching eventueel veroorzaakt aan het bedrijf of aan derden.
2. VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE ACTOREN Er wordt van alle partijen verwacht dat zij hun verantwoordelijkheid opnemen om de coaching zo vlot mogelijk te laten verlopen. Dit houdt onder meer in dat ze voldoende en frequent informatie aan elkaar uitwisselen, met elkaar in overleg treden, dat ze openstaan voor feedback en advies. De werkgever stelt de jobcoach de nodige middelen ter beschikking.
3. VERTROUWELIJKHEID Alle info die de betrokkenen tijdens de coaching aan elkaar doorgeven, is vertrouwelijk. De info kan in geen geval aan derden die niet bij de coaching betrokken zijn, worden doorgegeven zonder toestemming van de betrokken partijen.
De jobcoach opereert vanuit het Jobcoach Netwerk. Dit betekent dat de jobcoach indien relevant wel informatie binnen het Jobcoach Netwerk kan doorgeven. Alle jobcoaches uit het Jobcoach Netwerk zijn er deontologisch toe verplicht om de privacy van de actoren maximaal te waarborgen. Alle actoren hebben ten allen tijde het recht om het coachingsdossier in te kijken en om hierin wijzigingen voor te stellen. Elke actor verklaart een ingevuld en goedgekeurd exemplaar van het coachingscontract ontvangen te hebben.
Datum: ................................................................................................................................................................. Handtekening: Bedrijf ......................................................
Werknemer ......................................................
Jobcoach ....................................................
AANDACHTSPUNTEN BINNEN DE COACHING + EVALUATIE VAN DE COACHINGSPUNTEN In gezamenlijk overleg worden een aantal punten bepaald waar in de coaching zal rond gewerkt worden. Deze aandachtspunten vormen de basis voor de planning van de coaching, voor het bepalen van de verantwoordelijkheid en bijdrage van alle actoren, en voor de evaluatiegesprekken. Indien er in de loop van de coaching nieuwe coachingspunten worden geformuleerd, worden deze door de jobcoach op de opvolgingsfiche bijgehouden. Deze topics kunnen door alle partijen worden aangebracht, en zijn bijkomend aan de punten die aanvankelijk in het coachingscontract worden vernoemd.
Tevredenheidsschaal
Tussentijdse evaluatie Datum: 18/6/04
Tussentijdse evaluatie Datum: 17/8/04
Eindevaluatie
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1.2. Technisch-praktische kennis en vaardigheden ❍ ............................................ 1 2 3 4 5 ❍ ............................................ 1 2 3 4 5 ❍ ............................................ 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1.3.Fysieke vereisten ❍ ............................................ ❍ ............................................ ❍ ............................................
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Evaluatiecriteria 1. Job 1.1. Arbeidsattitudes ❍ ............................................ ❍ ............................................ ❍ ............................................
Datum: 01/10/04
2. Integratie ❍ ............................................ ❍ ............................................ ❍ ............................................ 3. Randvoorwaarden ❍ ............................................ ❍ ............................................ ❍ ............................................
Schaal: 1= zeer laag, 2= laag, 3= gemiddeld, 4= hoog, 5= zeer hoog
OPVOLGINGSFICHE COACHING Werknemer: Naam: ................................................................................................................................................................... Adres:.................................................................................................................................................................... Telefoonnr.:........................................................................................................................................................... Mail: ...................................................................................................................................................................... Wanneer bereikbaar:...........................................................................................................................................
Jobcoach: Naam: .................................................................................................................................................................. Adres: .................................................................................................................................................................. Telefoonnr.: ......................................................................................................................................................... Mail: ..................................................................................................................................................................... Wanneer bereikbaar: .........................................................................................................................................
Werkgever: Naam contactpersoon: ...................................................................................................................................... Adres: .................................................................................................................................................................. Telefoonnr.: ......................................................................................................................................................... Mail: ..................................................................................................................................................................... Wanneer bereikbaar: ......................................................................................................................................... Start IBO-contract: ............................................................................................................................................. Einde contract: ....................................................................................................................................................
Datum Duur Omschrijving actie, bedenkingen en vragen .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
Datum Duur Omschrijving actie, bedenkingen en vragen .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
Datum Duur Omschrijving actie, bedenkingen en vragen .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
