Handboek gesprekkencyclus Talent

2010 Handboek gesprekkencyclus Talent

Projectgroep P & O Stichting Talent

Januari 2010

Pagina

Hoorn

1

openbaar Basisonderwijs

I NHOUD OVERZICHT BIJLAGEN ....................................................................................................................................... 4 1.

VOORWOORD .......................................................................................................................................... 5

2.

MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN VAN TALENT ........................................................................................ 9 2.1. MISSIE .............................................................................................................................................................9 2.2. VISIE ..........................................................................................................................................................9 2.3. KERNWAARDEN ..........................................................................................................................................11

3.

MODEL GESPREKKENCYCLUS .................................................................................................................. 13 3.1.

4.

OVERZICHT GESPREKKEN VOOR ALLE PERSONEELSLEDEN STICHTING TALENT ............................................................16

HET TALENTGESPREK .............................................................................................................................. 18 4.1. DOEL VAN HET TALENTGESPREK ..........................................................................................................................18 4.2. WERKWIJZE TALENTGESPREK .............................................................................................................................18 4.3. VERSLAGLEGGING .......................................................................................................................................19

5.

HET POP-GESPREK .................................................................................................................................. 20 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

6.

VOORTGANGSGESPREK (LINKERKANT BRIL) ........................................................................................... 22 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

7.

DOEL VOORTGANGSGESPREK .........................................................................................................................22 WERKWIJZE BIJ EEN VOORTGANGSGESPREK ......................................................................................................22 VERSLAGLEGGING VOORTGANGSGESPREK.........................................................................................................23 AANDACHTSPUNTEN VOORTGANGSGESPREK .....................................................................................................23

RESULTAATGESPREK ............................................................................................................................... 24 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

8.

DOEL VAN HET POP-GESPREK .......................................................................................................................20 WERKWIJZE POP-GESPREK ...........................................................................................................................20 VERSLAGLEGGING .......................................................................................................................................20 AANDACHTSPUNTEN BIJ HET OPSTELLEN VAN EEN POP .......................................................................................21

DOEL RESULTAATGESPREK .............................................................................................................................24 WERKWIJZE RESULTAATGESPREK ....................................................................................................................24 VERSLAGLEGGING RESULTAATGESPREK ............................................................................................................24 AANDACHTSPUNTEN RESULTAATGESPREK.........................................................................................................25

FORMEEL GESPREK ................................................................................................................................. 26

HET GROEPSBEZOEK ............................................................................................................................... 30 9.1 DOEL GROEPSBEZOEK .........................................................................................................................................30 9.2 WERKWIJZE GROEPSBEZOEK ................................................................................................................................30 9.3 VERSLAGLEGGING GROEPSBEZOEK ........................................................................................................................30

Pagina

9.

2

8.1 DOEL FORMEEL GESPREK.....................................................................................................................................26 8.2 WERKWIJZE FORMEEL GESPREK ............................................................................................................................26 8.3 VERSLAGLEGGING FORMEEL GESPREK ....................................................................................................................29

10.

VOORTGANGSGESPREK (RECHTERKANT BRIL) .................................................................................... 31

10.1 DOEL VOORTGANGSGESPREK..............................................................................................................................31 10.2 WERKWIJZE VOORTGANGSGESPREK ....................................................................................................................31 10.3 VERSLAGLEGGING VOORTGANGSGESPREK.............................................................................................................31 10.4 AANDACHTSPUNTEN VOORTGANGSGESPREK .........................................................................................................32 11.

BEOORDELINGSGESPREK .................................................................................................................... 33

11.1 DOEL BEOORDELINGSGESPREK ...........................................................................................................................33 11.2 WERKWIJZE BEOORDELINGSGESPREK ...................................................................................................................33 11.3VERSLAGLEGGING ............................................................................................................................................33 12.

DE WET BIO EN DE RELATIE MET DE GESPREKKENCYCLUS................................................................... 34

12.1 COMPETENTIES, BEKWAAMHEIDSEISEN EN GEDRAGSINDICATOREN ............................................................................35 12.2 COMPETENTIEMANAGEMENT EN TALENTMANAGEMENT .........................................................................................36 12.3 WET BIO IN BESTAAND BELEID TOEPASSEN...........................................................................................................38 12.4 WET BIO EN DE GESPREKKENCYCLUS...................................................................................................................39 12.5 TOEZICHT EN HANDHAVING; DE ROL VAN DE INSPECTIE VAN HET ONDERWIJS ...............................................................39 13.

DOSSIERVORMING .............................................................................................................................. 40

13.1 DOEL VAN HET MAKEN VAN EEN PERSONEELSDOSSIER .............................................................................................40 13.2 WAT IS EEN PERSONEELSDOSSIER? ......................................................................................................................40 13.3 HET VULLEN VAN HET PERSONEELSDOSSIER ...........................................................................................................40 13.4 HET PERSONEELSDOSSIER IN RELATIE TOT BEKWAAMHEIDSDOSSIER ............................................................................41 13.5 WAT IS EEN BEKWAAMHEIDSDOSSIER? ................................................................................................................41 13.6 WIE IS DE EIGENAAR VAN HET BEKWAAMHEIDSDOSSIER? ........................................................................................42 13.7 INZAGE IN HET PERSONEELSDOSSIER ....................................................................................................................42 13.8 AANDACHTSPUNTEN BEKWAAMHEIDSDOSSIER .......................................................................................................43 14.

PROMOTIECRITERIA EN FUNCTIEMIX .................................................................................................. 44

POSITIE INTERNE BEGELEIDERS EN LOCATIECOÖRDINATOREN ........................................................... 51

16.

INCIDENTELE BELONING ..................................................................................................................... 53

Pagina

15.

3

14.1 DE LERAAR LB ALS FUNCTIE ...............................................................................................................................45 14.2 DE EERSTE TRANCHE (BENOEMINGSPROCEDURE) ...................................................................................................46 14.3 DE TWEEDE TRANCHE (SELECTIEPROCEDURE) ........................................................................................................47 14.4 DEMOTIE .......................................................................................................................................................49 14.5 CAO-BEPALINGEN ...........................................................................................................................................50

DE BRIL VAN TALENT

pag. 53

2.

REGLEMENT BEOORDELINGSGESPREK

pag. 54

3.

BEZWARENPROCEDURE BEOORDELING

pag. 55

4.

AGENDA VAN HET TALENTGESPREK

pag. 56

5.

AGENDA VAN HET BEOORDELINGSGESPREK

pag. 57

6.

PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN

pag. 58

7.

VOORBEREIDING VOORTGANGSGESPREK

pag. 61

8.

VERSLAGFORMULIER VOORTGANGSGESPREK (LINKERKANT BRIL)

pag. 62

9.

VERSLAGFORMULIER RESULTAATGESPREK

pag. 63

10.

VERSLAGFORMULIER FORMEEL GESPREK

pag. 64

11.

VERSLAGFORMULIER VOORTGANGSGESPREK (RECHTERKANT BRIL)

pag. 63

12.

FORMULIER BEOORDELEN

pag. 64

13.

FUNCTIEOMSCHRIJVING LA-LERAAR EN LB-LERAAR

pag. 111

14.

INHOUD PERSONEELSDOSSIER

pag. 116

15.

VERWIJZING NAAR REFLECTIE-INSTRUMENTEN

pag. 118

16.

FORMAT T.B.V. VOORDRACHTEN LB

pag. 119

Pagina

1.

4

O VERZICHT BIJLAGEN

1. V OORWOORD In het voorjaar van 2009 is een projectgroep P&O (Personeel en Ontwikkeling) van stichting Talent aan de slag gegaan met het opstellen van een Handboek Gesprekkencyclus. De bestaande gesprekkencyclus van Talent was gedateerd. Nieuwe ontwikkelingen binnen onderwijs (waaronder de invoering van de LB-functie in 2010) gaan intussen hand in hand met eigen ontwikkelingen binnen Talent zelf. Talent streeft naar het professionaliseren van de organisatie, waarbij het nemen van eigen initiatief en verantwoordelijkheid maar ook het afleggen van rekenschap over behaalde prestaties de gewoonste zaak van de wereld zijn. Dit past helemaal binnen de visie van Talent, waarvan ondernemend gedrag, talentontwikkeling en schoolprofilering de pijlers vormen.

Het is van belang dat personeelsleden en leidinggevenden regelmatig met elkaar in gesprek zijn over het primaire proces. Het individuele handelen van de personeelsleden is hierbij een belangrijk gespreksonderwerp. Een personeelslid van Talent streeft ernaar elke dag beter te worden. Dit uiteraard met als doel de kinderen datgene te bieden dat nodig is.

Het betekent ook dat de personeelsleden van Talent ontwikkelingskansen krijgen. Talent is een lerende organisatie. Het motto ‘een leven lang leren’ geldt binnen Talent. Jezelf ontwikkelen is in de visie van Talent een vanzelfsprekendheid. Om die reden start de gesprekkencyclus met een Talentgesprek. In dat gesprek verkennen het personeelslid en diens leidinggevende de ambities en de wensen van het personeelslid, uiteraard gelinkt aan de doelstellingen van de

resultaatgesprek laat het personeelslid zien wat het effect is van zijn of haar POP. Daarna start er een nieuw Talentgesprek en ontwikkelt het personeelslid zich op een ander gebied.

Pagina

ontwikkelingsplan (POP) voort. Via een voortgangsgesprek en een

5

school en die van Talent. Uit het Talentgesprek vloeit een persoonlijk

De gesprekkencyclus van Talent wordt visueel weergegeven via een bril: De bril van Talent. De linkerkant van de bril is de ontwikkelkant. Deze is hierboven beschreven. De rechterkant van de bril is de formele beoordelingskant. Er kunnen verschillende redenen zijn om een beoordelingstraject te starten namelijk: te bepalen of een tijdelijke aanstelling wordt omgezet in een vaste aanstelling, een promotie naar een andere functie, een eigen beoordelingswens van een personeelslid en disfunctioneren. Uiteraard moet zowel de linkerkant als de rechterkant van de Bril van Talent uitgewerkt zijn in een transparante procedure. Daarin voorziet dit Handboek.

De gesprekkencyclus heeft ook direct relatie met twee belangrijke ontwikkelingen binnen het onderwijs. Namelijk de invoering van de Wet BIO (inclusief het bekwaamheidsdossier) en de Functiemix. Het beleid van Talent met betrekking tot deze twee onderwerpen wordt in dit Handboek beschreven. Vanaf de start van het traject is het de intentie geweest van stichting Talent om een Handboek te realiseren dat kan rekenen op breed draagvlak onder het personeel. Om die reden is er steeds teruggekoppeld naar het personeel via de Nieuwsflitsen, is er een ‘veldbijeenkomst’ georganiseerd en is de GMR vertegenwoordigd geweest in de projectgroep. De projectgroep P&O heeft niet de illusie dat met het verschijnen van dit Handboek de klus is geklaard. Door te gaan werken met dit Handboek zullen er zich in de praktijk zaken voordoen, die nopen tot aanpassing van of aanvulling op dit Handboek. Uiteraard wordt de

Pagina

6

GMR daarin betrokken.

Er zullen ook nieuwe formats (of variaties op bestaande formats) ontwikkeld worden op scholen, die ook door andere scholen goed gebruikt kunnen worden. Via sharepoint komen deze formats ter beschikking van alle scholen.

Talent zal in het schooljaar 2010-2011 aan de slag gaan met het opzetten van het eigen functiebouwwerk. Het is onontkoombaar dat er daaraan voorafgaand al nieuwe (zogeheten niet-norm) functies worden gerealiseerd. Deze functies zullen later worden ingepast in het functiebouwwerk. De projectgroep P&O geeft zich rekenschap van het feit dat er nu al – parallel aan de ontwikkelingen rondom de Functiemix - een (overgangs)regeling moet worden getroffen voor de IB’ers en de locatiecoördinatoren. In dit Handboek wordt hier ook aandacht aan besteed. De leidinggevenden van de scholen realiseren zich terdege dat van hen het nodige wordt verwacht in het voeren van diverse soorten gesprekken. In het ontwikkelingstraject is daarom aandacht geschonken aan het trainen van vaardigheden op dit gebied. Waar nodig zullen individuele directeuren op dit gebied nog aanvullende trainingen volgen. Uiteraard kunnen ook personeelsleden zich trainen in het voeren van (ontwikkelingsgerichte) gesprekken. De gesprekkencyclus is ook een concrete vertaling van het recht dat een werknemer conform de CAO PO heeft op regelmatige gesprekken waarin de (ontwikkeling van) werkzaamheden van de werknemer en de periodieke beoordeling daarvan centraal staan. Zie hiervoor hoofdstuk 9 van de CAO. Met dit Handboek voldoet Talent aan het gestelde omtrent de gesprekkencyclus in de CAO PO en aan de afspraken die zijn gemaakt

komen de eerder vastgestelde regelingen rondom functionering- en beoordelingsgesprekken te vervallen.

Pagina

vaststelling van het Handboek Gesprekkencyclus door het bestuur

7

in het Definitief akkoord Convenant Leerkracht van Nederland. Na de

Om de leesbaarheid van dit document te bevorderen, is de tekst in de mannelijke vorm geschreven. Overal waar in dit document hij, zijn (als bezittelijk voornaamwoord) of hem staat, kunt u ook zij of haar lezen.

De projectgroep P&O, Edwin Hoogland Ruud Willemse Joke van Emst René Lieman Rogier Levy Esther van der Pijl Margreet Stroet–De Jonge Koos Schipper

Pagina

8

Sjoerd Sol (adviseur VOS/ABB)

2. M ISSIE , VISIE EN KERNWAARDEN VAN T ALENT 2.1. M ISSIE Talent is een professionele, initiatiefrijke organisatie die zich richt op de ontwikkeling van talenten en ondernemend gedrag van kinderen en personeelsleden in een veilig sociaal-pedagogisch klimaat. Talent biedt haar leerlingen maximale onderwijskansen ongeacht aanleg, afkomst, sexe of levensbeschouwing.

2.2. V ISIE De visie van Talent is verder uitgewerkt door talentontwikkeling te beschrijven; Talent is een positieve eigenschap van een persoon die in de kern is aangeboren maar die door een verder leerproces of oefening in zijn volle omvang tot uitdrukking kan komen en dit betekent dat talentontwikkeling iets anders is dan ontwikkeling: het gaat om het opsporen, benoemen en ontwikkelen van specifieke talenten van volwassenen en kinderen. Talent als lerende organisatie is het uitgangspunt. Een lerende organisatie, een lerende school, heeft het streven om betere resultaten met kinderen te bereiken en daardoor een grotere tevredenheid van kinderen, ouders en personeel. Een lerende organisatie werkt vanuit hoge verwachtingen en ambities. Het is bekend dat het systematisch werken vanuit hoge ambities ook hogere resultaten op allerlei gebieden tot effect heeft. De komende jaren zullen we vanuit een hoog ambitieniveau werken.

dat herkenbaar zal worden op alle scholen.

Pagina

de directies van de scholen uitgewerkt in het volgende Talentprofiel

9

Op 8 januari 2009 is deze missie en visie door de algemene directie en

Trots op innovatief onderwijs aan onze kinderen. Ondernemend gedrag, denken in kansen en mogelijkheden, initiatief nemen en daadkracht tonen. Out of the box denken. Gericht op innovatie/leren en het vormen van netwerken voor capaciteitsontwikkeling.

Actief partnerschip met ouders. Leren vanuit intrinsieke motivatie, zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de kinderen.

Experimenteren om beter te worden. Gebruikmaken van flexibele organisatievormen en modellen die het primaire proces faciliteren.

Naar brede scholen doorontwikkelen en

samenwerken met andere

partners. De school is maatschappelijk betrokken.

Talentontwikkeling is waardering voor ieders/alle talenten. Brede ontwikkeling van kinderen blijft uitgangspunt (basisvaardigheden).

Op 11 en 12 februari 2009 hebben de directies van alle Talentscholen gewerkt aan procesplannen om de vertaalslag van het Talentprofiel op schoolniveau te realiseren. In deze procesplannen is vooral aangegeven hoe de professionals van de schoolteams direct kunnen worden betrokken in dit proces. Hierbij gaat het uiteraard ook om het optimaal inzetten van talenten van mensen. Een lerende organisatie heeft echter ook professionals die

verantwoordelijkheid krijgen om zich te ontwikkelen.

Pagina

en teamniveau. Professionals zullen hierin zowel autonomie als

10

vanuit reflectie aangeven welke ontwikkelpunten er zijn op individueel

Elke Talentschool legt uiteraard zijn eigen accenten in de wijze waarop zij vorm geven aan het bovenstaande Talentprofiel. Juist de professionals op de scholen weten hoe ze hieraan een invulling kunnen geven. Afhankelijk van de situatie kunnen de professionals de ontwikkelingsstappen zetten die nodig zijn om het Talentprofiel te laten zien. Scholen hebben hierin hun eigen autonomie.

2.3. K E RPrimaire proces

Personeel

N W A

Leiderschap en A organisatie

Cultuur, communicatie en omgeving

R D E

Middelen en voorzieningen

N

In het kader van het uitwerken van een meerjarenbeleidsplan voor de periode 2007-2011 zijn voor elk van de beleidsterrein kernwaarden geformuleerd. Deze kernwaarden moeten worden beschouwd als een nadere en meer richtinggevende uitwerking van de visie van Talent

Pagina

11

voor elk van de onderstaande beleidsterreinen:

Binnen het kader van dit Handboek zijn de kernwaarden voor het beleidsterrein personeel van belang. De volgende kernwaarden zijn vastgesteld als

leidende beginselen voor de periode 2007 – 2011: 1. Personeelsleden van Talent werken als professionals in een team; 2. Personeelsleden van Talent communiceren professioneel met collega’s, ouders en leerlingen; 3. Personeelsleden van Talent vertonen zelfreflectie en werken aan persoonlijke ontwikkeling; 4. Teams binnen Talent vertonen ondernemend (initiatiefrijk) gedrag; 5. Personeelsleden van Talent krijgen ruimte voor de ontwikkeling en inzet van hun talenten waar deze aansluiten op de doelen van de organisatie; 6. Onderwijzend personeel van Talent bezit de vaardigheid actuele inzichten over de inhoud en didactiek op de terreinen taal/lezen/rekenen toe te passen in de eigen lespraktijk; 7. Talent werkt actief aan de werving van talentvolle medewerkers; 8. Talent werkt aan een evenwichtige samenstelling van het personeelsbestand.

Personeel is ons grootste kapitaal en vervult een cruciale rol in onze organisatie. Het functioneren van een onderwijsorganisatie valt of staat met goed personeel. Talent voert dan ook actief beleid met het

Pagina

ontwikkelen.

12

doel goed personeel aan te trekken en te behouden en zich te laten

3. M ODEL GESPREKKENCYCLUS De hoofddoelstelling van de gesprekkencyclus is het optimaliseren van zowel het functioneren van de individuele medewerker als van de totale organisatie en het verbeteren van resultaten in het kader van de missie, visie en kernwaarden van de organisatie. Uitgangspunt hierbij is dat, door op professionele wijze gesprekken te voeren:    

de kwaliteit van het onderwijs/werk wordt gehandhaafd en verbeterd; talenten worden benoemd, gewaardeerd en (nog) meer worden benut; de motivatie en ontplooiingskansen van een medewerker worden geoptimaliseerd; de resultaten van de gezamenlijke inspanning worden vergroot (synergie).

Er is een keuze gemaakt voor een 'duale' gesprekkencyclus 1. De linkercirkel is volledig gebaseerd op de ontwikkelingsgerichte benadering: van Talentgesprek naar een resultaatgesprek. Ontwikkeling gebeurt via het opstellen en het uitvoeren van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)2. Dit plan wordt opgenomen in het bekwaamheidsdossier en is het uitgangspunt voor de verdere gesprekken in de gesprekkencyclus. Op basis van het POP volgen één of meer voortgangsgesprekken en uiteindelijk een resultaatgesprek. Kenmerkend voor deze invulling van de gesprekcyclus is dat deze niet hiërarchisch van opzet is. Het POPgesprek en de voortgangsgesprekken hoeven niet altijd met de direct leidinggevende gevoerd te worden. Voortgangsgesprekken kunnen bijvoorbeeld ook met collega’s in een team gevoerd worden. Het

Pagina

verwachting zal het grootste deel van het personeel de

13

resultaatgesprek wordt wel met de leidinggevende gevoerd. Naar

1

Zie bijlage 1: De bril van Talent

2

Zie bijlage 6: Persoonlijk Ontwikkelingsplan

ontwikkelingsgerichte linker cirkel volgen. Dit model doet immers het meeste recht aan de ontwikkelingsgerichte benadering. De rechter cirkel is een formele invulling, gedacht vanuit de verplichtingen vanuit werkgever en loopbaanambities van een personeelslid. In de rechtercirkel hebben de gesprekken een formele status, met mogelijk rechtspositionele gevolgen. De cyclus start met een formeel gesprek; via een groepsbezoek of een werkbezoek (met een nabespreking) naar een formeel voortgangsgesprek, eventueel een tweede groepsbezoek / werkbezoek en daarna een formeel beoordelingsgesprek. Daarmee zijn de gesprekken ook te typeren als hiërarchisch van insteek. De (tussentijdse) beoordeling van de personeelsleden staat voorop. De gesprekken worden altijd gevoerd met de direct leidinggevende. In vier situaties worden personeelsleden in een formele gesprekkencyclus geplaatst: 1. Bij tijdelijke aanstelling; 2. Bij carrièreperspectief; 3. Bij een eigen beoordelingswens van het personeelslid; 4. Bij disfunctioneren van het personeelslid; De vier situaties worden hieronder beschreven.

bij tijdelijke aanstelling: Alle personeelsleden met een tijdelijke aanstelling doorlopen een formeel beoordelingstraject. Aan het einde van deze periode krijgt een tijdelijk benoemd personeelslid uitsluitsel over een vaste aanstelling of het beëindigen van het tijdelijke

Pagina

14

dienstverband;

bij carrièreperspectief: Een personeelslid heeft aangegeven een andere functie te ambiëren of in aanmerking te willen komen voor een promotie. Beoordeling vooraf is wenselijk om te bepalen of iemand aan de vereiste competenties voldoet voor een bepaalde functie. Bij een mogelijke promotie waarin een beloning is gekoppeld (zie ook convenant LeerKracht) is ook een formele cyclus nodig. Een personeelslid kan aan de leidinggevende een verzoek indienen om in aanmerking te komen voor een intern loopbaantraject. Ook de leidinggevende kan hiertoe een voorstel doen aan een personeelslid; bij een eigen beoordelingswens van een personeelslid: Het gaat hier om personeelsleden die al langere tijd de linkercirkel doorlopen en die een formele beoordeling van hun functioneren wensen; bij disfunctioneren: Als blijkt dat een personeelslid niet naar behoren functioneert, wordt deze in de rechtercyclus geplaatst voor een formeel beoordelingstraject. Disfunctioneren kan blijken uit voortgangsen resultaatgesprekken. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om aan het personeelslid duidelijk te maken dat na een negatieve linkercyclus (resultaten POP blijven achter bij doelstellingen) een formeel beoordelingstraject van start gaat met begeleiding (goed werkgeverschap) waarna een beoordeling plaatsvindt met positieve of negatieve rechtspositionele consequenties. Disfunctioneren kan ook plotseling optreden. Een leidinggevende kan een medewerker eenzijdig in een formeel beoordelingstraject plaatsen indien er (plotseling) gerede twijfel is ontstaan over de vraag of een

Pagina

vereist zijn voor het uitoefenen van de functie.

15

medewerker nog voldoet aan de minimale competenties die

3.1. O VERZICHT

GESPREKKEN VOOR ALLE PERSONEELSLEDEN S TICHTING T ALENT

GESPREKKENCYCLUS LINKERCIRKEL VAN DE BRIL VAN TALENT

Ontwikkelings-, waarderend-, talenten procesgericht op de toekomst. Welzijn Taakvervulling Gelijkwaardige gesprekspartners

POP-GESPREK

Vaststelling persoonlijk ontwikkelingsplan

VOORTGANGSGESPREK

RESULTAATGESPREK

Ontwikkelings-, waarderend-, talenten procesgericht op de toekomst. Welzijn Taakvervulling Gelijkwaardige gesprekspartners

Resultaatgericht op het verleden. De leidinggevende geeft feedback. Conclusie trekken of het beoogde doel is bereikt.

RICHTING

Met elkaar gericht op overeenstemming

Met elkaar gericht op overeenstemming

Naar elkaar gericht

Naar elkaar gericht

RECHTSPOSITIONELE CONSEQUENTIES

Geen

Geen

Geen

Geen

FREQUENTIE

Minimaal 1 x per 2 jaar

Minimaal 1 x per 2 jaar, indien gewenst meerdere plannen



INFORMATIEBRON

Personeelslid, leidinggevende, collega(‘s), bekwaamheidsdossier, 360 graden feedback, competentiescan (al dan niet digitaal), leerlingenquêtes, etc.

Personeelslid

Personeelslid, collega’(s),

Personeelslid, leidinggevende

GESPREKSVERSLAG

Personeelslid heeft zelf de keuze of hij een kort verslag maakt Als hij een verslag maakt, dan vormt dit verslag een onderdeel van het bekwaamheidsdos sier

Personeelslid maakt kort verslag

Personeelslid maakt kort verslag Dit verslag vormt een onderdeel van het bekwaamheidsdossier

Leidinggevende maakt verslag. Dit verslag vormt een onderdeel van het bekwaamheidsdossier

Ondertekening door personeelslid

Voor akkoord door beoordelaar. Voor akkoord of voor gezien door personeelslid.

ONDERTEKENING

Geen ondertekening

Ondertekening door personeelslid

16

THEMA’S

TALENTGESPREK

Pagina

Soort gesprek

GESPREKKENCYCLUS RECHTERCIRKEL VAN DE BRIL VAN TALENT

Soort gesprek

FORMEEL GESPREK

VOORTGANGS-GESPREK

THEMA’S

Afstemming wensen en belangen van personeelslid en leidinggevende

Nagaan of het beoordelingsgesprek kan plaatsvinden.

RICHTING

Naar elkaar gericht

Naar elkaar gericht

Eenzijdig

RECHTSPOSITIONELE CONSEQUENTIES

Geen

Geen

Eventueel, afhankelijk van het resultaat van de beoordeling

FREQUENTIE

Afhankelijk van wens of noodzaak



INFORMATIEBRON

Bekwaamheidsdossier, eigen waarneming door directeur, informatie of signalen van derden

Groepsbezoek(en) bekwaamheidsdossier, eigen waarneming door directeur, informatie of signalen van derden

Groepsbezoek(en) , bekwaamheidsdossier, eigen waarneming door directeur, informatie of signalen van derden

GESPREKSVERSLAG

Vastleggen van afspraken

Vastleggen van afspraken

Leidinggevende maakt verslag met behulp van format (zie bijlage 11)

ONDERTEKENING




BEOORDELINGS-GESPREK

Beoordeling van het personeelslid door de directeur

De gesprekkencyclus heeft als uitgangspunt, dat het personeelslid primair zelf verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van zijn loopbaan en het onderhouden van de bekwaamheidseisen voor zijn functie. Van

(gespreksverslagen en toegepaste beoordelingsinstrumenten) worden opgenomen in het bekwaamheidsdossier dat door de werkgever en werknemer gezamenlijk wordt bijgehouden.

Pagina

die ontwikkeling. De opbrengsten uit de gesprekkencyclus

17

de werkgever mag hij steun en - zo nodig - faciliteiten verwachten bij

4. H ET T ALENTGESPREK 4.1. D OEL

VAN HET

T ALENTGESPREK

Het doel van het doelstellingengesprek is te komen tot een globaal inzicht en overzicht van de op dat moment aanwezige competenties en talenten voor het uitoefenen van de functie. Dit zowel gezien vanuit de optiek van de medewerker als de leidinggevende. In dit gesprek komen de verworven competenties, kwaliteiten, talenten, persoonlijke ontwikkeling en ambities van de medewerker aan de orde. De inventarisatie vanuit het gesprek levert voor een belangrijk gedeelte de ingrediënten voor het POP-gesprek.

4.2. W ERKWIJZE T ALENTGESPREK De afspraak voor een Talentgesprek wordt gemaakt door het personeelslid. Voorafgaand aan het Talentgesprek neemt het personeelslid zijn eigen functiebeschrijving door. Het personeelslid is bekend met de competentieset vanuit de Wet BIO (Beroepen in het onderwijs3). Ter voorbereiding op het Talentgesprek vult het personeelslid een zelfreflectie-instrument in4 . Het instrument is bedoeld om het personeelslid vooraf na te laten denken over zijn eigen functioneren en dient als hulpmiddel om de reflectie op gang te brengen. In het gesprek halen personeelslid en leidinggevende de relevante punten naar voren om te reflecteren. De leidinggevende ontvangt een exemplaar van het ingevulde

Pagina

Bijlage 4 geeft de agenda voor het Talentgesprek.

18

instrument.

3

Zie bijlage 12: formulier beoordelen

4

Zie bijlage 15: verwijzing naar reflectie-instrumenten

4.3. V ERSLAGLEGGING Het Talentgesprek is de start van een ontwikkelproces. Het personeelslid is zelf verantwoordelijk voor zijn of haar eigen ontwikkeling. Het personeelslid bepaalt zelf of hij een kort verslag

Pagina

19

maakt van het Talentgesprek.

5. H ET POP- GESPREK 5.1. D OEL

VAN HET

POP- GESPREK

Het doel van het POP-gesprek is het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (gericht op een haalbaar resultaat), waarin het personeelslid en de leidinggevende zich herkennen. Dit plan is gericht op het inzetten van de talenten en de mogelijkheden van het personeelslid om een concreet doel te bereiken. Het POP-gesprek is gericht op de verbinding tussen de persoonlijke ontwikkeling en de schoolontwikkeling. In het POP-gesprek wordt afgestemd of het opgestelde POP voldoende SMART5 is geformuleerd.

5.2. W ERKWIJZE POP- GESPREK De conclusies uit het Talentgesprek vormen de input voor een eerste versie (een concept) van het POP. Deze eerste versie wordt besproken tijdens het POP-gesprek. Het POP kan in een kort gesprek worden vastgesteld. Er wordt door het personeelslid een afspraak voor een gesprek gemaakt. Een gesprek over het POP – het POP-gesprek - hoeft niet persé met de leidinggevende plaats te vinden. De gesprekspartner stelt coachende vragen. In bijlage 5 staan POP-vragen die benut kunnen worden bij het nadenken over en het opstellen van het POP.

Het personeelslid maakt een kort verslag van het POP-gesprek. De

Pagina

leidinggevende ontvangt een afschrift van het POP en wordt door het

20

5.3. V ERSLAGLEGGING

5

Een SMARTformulering houdt in dat de doelen in het POP specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn weergegeven.

personeelslid op de hoogte gesteld als er met betrekking tot de voortgang van de ontwikkeling bijzonderheden te melden zijn.

5.4. A ANDACHTSPUNTEN POP

BIJ HET OPSTELLEN VAN EEN

In bijlage 5 is een format opgenomen voor het opstellen van een SMART-geformuleerd POP. Het POP geeft zich op je eigen reflecterend vermogen waarbij het enerzijds gaat om de integratie van eigen denken, voelen, willen en handelen en de spanningsvelden daartussen. Anderzijds gaat het om ‘jouw persoon’ in relatie tot jouw rol als leerkracht en de eisen die dit beroep aan je stellen.

Het is goed mogelijk om een persoonlijk ontwikkelingsplan budgettair neutraal uit te voeren. Ten onrechte wordt vaak gedacht dat een persoonlijk ontwikkelingsplan resulteert in kostbare scholing van een personeelslid. Dit is echter één van de vele mogelijkheden om te werken aan de eigen ontwikkeling. Er kan ook ontwikkeling plaatsvinden door middel van collegiale consultatie (intern of extern), intervisiegesprekken, eigen inzet via ‘leren-door-te doen’, etc. In het nog op te stellen strategische opleidingsbeleid van Talent zal dieper op deze materie worden ingegaan. Voor wat betreft de tijdsbesteding geldt dat in elk geval de leerkrachten en directieleden binnen de normjaartaak de beschikking hebben over uren voor deskundigheidsbevordering. Daar waar het

scholingsbudget. Ook de Lerarenbeurs (zie www.ibgroep.nl) kan dienen als middel om een opleiding haalbaar te maken. In een professionele organisatie is het ook gebruikelijk dat personeelsleden ‘eigen tijd’ steken in eigen ontwikkeling.

Pagina

welke kosten draagt. Elke school beschikt over een eigen

21

gaat om een echte opleiding wordt via ‘maatwerk’ besloten wie

6. V OORTGANGSGESPREK ( LINKERKANT BRIL ) 6.1. D OEL

VOORTGANGSGESPREK

Het doel van het voortgangsgesprek is tussentijds evalueren of de afgesproken resultaten vanuit het POP (gaan) worden behaald of dat bijstelling/ bijsturing noodzakelijk is.

6.2. W ERKWIJZE

BIJ EEN VOO RTGANGSGESPREK

Het personeelslid maakt een keuze met wie hij het voortgangsgesprek voert. Een voortgangsgesprek kan plaatsvinden met één of meer collega’s. Er wordt met name ingegaan op de ontwikkeling van het personeelslid zoals die in het POP is verwoord. Er wordt door het personeelslid feedback gevraagd, gegeven en ontvangen. Tijdens het gesprek is vooral het personeelslid aan het woord over: 

Hoe verloopt mijn ontwikkeling?



Lukt het om mijn doelen in het POP te realiseren?



Wat lukt wel, wat lukt niet en waar ligt dat aan?



Zijn er problemen die ik zelf niet op kan lossen en wie of wat Hoe verloopt de samenwerking met anderen?



Krijg en vraag ik voldoende en gerichte feedback?



Wat heb ik van mijn leidinggevende nodig?



Afspraken voor de komende tijd?



Etc. (eigen invulling)

Pagina



22

heb ik nodig?


V OORTG ANGSGES PREK

Het personeelslid vult het verslagformulier voortgangsgesprek in6. Het verslag maakt deel uit van het bekwaamheidsdossier. Mocht het personeelslid besluiten tot het aanpassen van zijn POP, dan ontvangt de leidinggevende hier een exemplaar van.

6.4. A ANDACHTSPUNTEN

VOORT GANGSGESPREK

Er kan meer dan één voortgangsgesprek plaatsvinden. Dit bepaalt het personeelslid zelf. Als voorbereiding op het voortgangsgesprek kan het personeelslid

Pagina

23

gebruik maken van het formulier voorbereiding voortgangsgesprek 7.

6

Zie bijlage 8: verslagformulier voortgangsgesprek (linkerkant van de bril)

7

Zie bijlage 7: voorbereiding voortgangsgesprek

7. R ESULTAATGESPREK 7.1. D OEL

RESULTAATGESPREK

Het doel van het resultaatgesprek is nagaan of het doel / de doelen zoals beschreven in het POP van het personeelslid zijn gehaald.

7.2. W ERKWIJZE

RESULT AATGE SPREK

Het resultaatgesprek is een gesprek tussen het personeelslid en diens leidinggevende. Het initiatief voor het resultaatgesprek wordt genomen door het personeelslid. Het personeelslid vraagt en ontvangt directe feedback over zijn ontwikkeling in relatie tot het POP. De leidinggevende verkrijgt inzicht in het functioneren van het personeelslid. Als voorbereiding op het resultaatgesprek kan het personeelslid gebruik maken van de POP-evaluatie zoals opgenomen in bijlage 5.


RESULT AATGESPREK

De leidinggevende maakt met behulp van een format8 een verslag van het resultaatgesprek. Dit verslag vormt een onderdeel van het

Pagina

24

bekwaamheidsdossier.

8

zie bijlage 9: verslagformulier resultaatgesprek

7.4. A ANDACHTSPUNTEN

RESUL TAATGESPREK

Het resultaatgesprek leidt tot de conclusie dat het personeelslid het doel WEL of NIET heeft gehaald. In het geval dat het doel WEL is gehaald, wordt het succes gevierd! Het vervolg is dat de leidinggevende en het personeelslid een nieuwe cyclus gaan beginnen, te starten met een Talentgesprek.

In het geval dat het doel NIET is gehaald, gebeurt er het volgende. 

Het personeelslid erkent dit en komt zelf met een voorstel, het POP wordt aangescherpt met een verkort traject (links in de bril)



Het personeelslid ziet dit (nog) niet. Naar aanleiding van het resultaat gesprek ziet betrokkene in dat verdere ontwikkeling nodig is, nieuwe verkorte POP (links in de bril) Het personeelslid erkent dit niet. De leidinggevende neemt initiatief, wil resultaat en komt met een voorstel (afhankelijk van de situatie betekent dit een nieuw resultaatgesprek of een nieuw verkort traject links in de bril of een verschuiving naar een

25

traject rechts in de bril).

Pagina



8. F ORMEEL GESPREK 8.1 D OEL

FORMEEL GESPREK

Het formele gesprek is de start van het beoordelingstraject (de rechtercirkel). Het doel is de wensen en belangen van leidinggevende en personeelslid af te stemmen.

8.2 W ERKWIJZE

FORMEEL GES PREK

Het initiatief voor een formeel gesprek kan zowel uitgaan van de directeur als van het personeelslid. Voorafgaand aan een formeel gesprek heeft de directeur zich verdiept in het bekwaamheidsdossier van het betreffende personeelslid. De directeur geeft aan wat de te volgen procedure is van het traject. Dit traject wordt gestart als er sprake is van één van de volgende redenen:

Van tijdelijk naar vast:

 

26



De directeur nodigt het personeelslid uit voor het formele gesprek. De directeur geeft aan wat zijn bevindingen zijn met betrekking tot het functioneren van het personeelslid. Hij vertelt waarop zijn bevindingen zijn gebaseerd (situatie, taak, rol, actie en resultaat) en geeft een toelichting over het te volgen traject en de gevolgen. Er worden concrete vervolgafspraken gemaakt (qua planning). De rechter cirkel wordt verder gevolgd.

Pagina



Carrièreperspectief: 1

een personeelslid wenst promotie 

  

 



Het betreffende personeelslid vraagt een gesprek aan met de directeur. De directeur en het personeelslid plannen een gesprek en bereiden zich hierop voor. De directeur brengt de beleidsmedewerker personele zaken op de hoogte van het verzoek van het personeelslid. In het formele gesprek motiveert het personeelslid waarom hij voor promotie in aanmerking meent te komen. De directeur loopt samen met het personeelslid de criteria/ indicatoren door; het personeelslid toont via voorbeelden aan hoe de criteria / indicatoren terug te zien zijn in zijn handelen. De directeur licht het verdere traject toe. Het traject wordt, wat de directeur betreft, altijd gestart. Het personeelslid kan naar aanleiding van het formele gesprek alsnog kiezen voor een traject in de linkercirkel (kiezen voor eigen ontwikkeling). Er worden vervolgafspraken gemaakt.

  



 



De directeur brengt de beleidsmedewerker personele zaken op de hoogte van zijn voorstel en vraagt feedback. De directeur vraagt een gesprek aan met het personeelslid. De directeur en het personeelslid plannen een gesprek en bereiden zich hierop voor. In het formele gesprek motiveert de directeur waarom hij meent dat het personeelslid voor promotie in aanmerking komt. De directeur loopt samen met het personeelslid de criteria/ indicatoren door; de directeur toont via voorbeelden aan hoe de criteria / indicatoren terug te zien zijn in het handelen van het personeelslid. De directeur licht het verdere traject toe. Het traject wordt, wat de directeur betreft, altijd gestart. Het personeelslid kan naar aanleiding van het formele gesprek kiezen voor een traject in de linker cirkel (kiezen voor eigen ontwikkeling). Er worden vervolgafspraken gemaakt.

Pagina



27

2. een directeur stelt promotie voor

Een eigen beoordelingswens van het personeelslid    





Het betreffende personeelslid vraagt een gesprek aan met de directeur. De directeur en het personeelslid plannen een gesprek en bereiden zich hierop voor. In het formele gesprek motiveert het personeelslid waarom hij een beoordelingswens heeft. De directeur loopt samen met het personeelslid de criteria/ indicatoren door; het personeelslid toont via voorbeelden aan hoe de criteria / indicatoren terug te zien zijn in zijn handelen. De directeur licht het verdere traject toe. Het traject wordt, wat de directeur betreft, altijd gestart. Het personeelslid kan naar aanleiding van het formele gesprek alsnog kiezen voor een traject in de linkercirkel (kiezen voor eigen ontwikkeling). Er worden vervolgafspraken gemaakt.

Disfunctioneren op pedagogisch/ didactisch terrein (kan een vervolg zijn op gesprekken uit de linkercirkel)

 



Er vindt overleg plaats tussen de directeur met de beleidsmedewerker personele zaken, die gedurende het gehele traject betrokken is bij de voortgang. Dit overleg heeft als doel af te stemmen of in deze situatie met dit personeelslid een beoordelingstraject gerechtvaardigd is. De directeur nodigt het personeelslid uit voor het formele gesprek. De directeur vertelt waarom hij vindt dat er een beoordelingstraject moet plaatsvinden en koppelt dit aan zijn visie op het functioneren van de betreffende leerkracht. Hij legt uit waarop zijn bevindingen zijn gebaseerd en geeft een toelichting over het te volgen traject en de gevolgen. Er worden vervolgafspraken gemaakt, waaronder in elk geval een afspraak over een groepsbezoek (zie hoofdstuk 9).

28



Pagina

1.

2. op andere gronden (bijvoorbeeld op het gebied van communicatie, samenwerking, afstemming, omgang met leerlingen, etc.) 

Er vindt overleg plaats tussen de directeur met de beleidsmedewerker personele zaken, die gedurende het gehele traject betrokken is bij de voortgang. Dit overleg heeft als doel om af te stemmen of in deze situatie met dit personeelslid een beoordelingstraject gerechtvaardigd is.



De directeur nodigt het personeelslid uit voor het formele gesprek.



De directeur vertelt waarom hij vindt dat er een beoordelingstraject moet plaatsvinden en koppelt dit aan zijn visie op het functioneren van de betreffende leerkracht. Hij legt uit waarop zijn bevindingen zijn gebaseerd en geeft een toelichting over het te volgen traject en de gevolgen.



Er worden vervolgafspraken gemaakt.

8.3 V ERSLAGLEGGIN G

FORMEE L GESPREK

De concrete afspraken worden vastgelegd en ondertekend door de directeur en het personeelslid (voor akkoord dan wel voor gezien). Zie

Pagina

29

hiervoor het format Vastleggen afspraken formeel gesprek9 .

9

Zie bijlage 10: verslagformulier formeel gesprek

9. H ET GROEPSBEZOEK 9.1 D OEL

GROEPSBEZOEK

Het doel van het groepsbezoek is het waarnemen (door de directeur) van het zichtbare handelen van het personeelslid. Het is een observatie in de groep, die informatie levert voor het voortgangsgesprek (rechter cirkel) en eventueel voor het beoordelingsgesprek.

9.2 W ERKWIJZE

GROEPSBEZOE K

Voorafgaand aan het groepsbezoek overhandigt de directeur een kijkwijzer aan het personeelslid. Deze kijkwijzer is gebaseerd op de competenties van de Wet BIO. Het groepsbezoek wordt van te voren aangekondigd. Het groepsbezoek wordt afgelegd indien de beoordeling relatie heeft met het handelen van de leraar in de groep.

9.3 V ERSLAGLEGGIN G

GROEPS BEZOEK

De directeur vult de kijkwijzer in. Dit document is voor de directeur ondersteunend materiaal voor het vervolg van het traject. Op

Pagina

30

sharepoint zijn voorbeelden van kijkwijzers beschikbaar.

10. V OORTGANGSGESPREK ( RECHTERKANT BRIL ) 10.1

DOEL VOORTGANGSGESPREK

Het doel van het voortgangsgesprek is nagaan of het beoordelingsgesprek kan plaatsvinden.

10.2 W ERKWIJZE

V OORTGANGSG ES PREK

De directeur neemt het initiatief voor het voeren van een voortgangsgesprek. Dit gesprek vindt plaats tussen de directeur en het personeelslid. In het voortgangsgesprek vertelt de directeur zijn bevindingen tot dan toe. Het personeelslid reageert hierop. Aan het einde van dit gesprek wordt een afspraak gemaakt voor een nieuw groepsbezoek10 of voor een beoordelingsgesprek11 Bij verschil van mening hierover, beslist de directeur.

10.3 V ERSLAGLEGGING

VOORTG ANGS GES PREK

De concrete afspraken worden vastgelegd en ondertekend door de directeur en het personeelslid (voor akkoord dan wel voor gezien). Zie hiervoor het format Vastleggen afspraken voortgangsgesprek rechter

Pagina

31

cirkel12.

10

Zie verder hoofdstuk 9: GROEPSBEZOEK

11

Zie hoofdstuk 11: BEOORDELINGSGESPREK

12

Zie bijlage 11: verslagformulier voortgangsgesprek (rechterkant van de bril)

10.4 A ANDACHTSPU NTEN

VOORT GANGSGESPREK

Als er aan het einde van het voortgangsgesprek een nieuw groepsbezoek wordt afgesproken, wordt er daarna gehandeld zoals is beschreven in hoofdstuk 9. Na elk groepsbezoek vindt er een voortgangsgesprek plaats voordat er wordt overgegaan tot een

Pagina

32

beoordelingsgesprek.

11. BEOORDELINGSGESPREK 11.1 D OEL

BEOORDELINGSGESP REK

Het doel van het beoordelingsgesprek is het geven van een oordeel over het functioneren van het personeelslid door de directeur.

11.2 W ERKWIJZE

BEOORDELING S GESPREK

In het voortgangsgesprek is de afspraak (datum, tijdstip) voor het beoordelingsgesprek gemaakt. De directeur heeft het beoordelingsformulier13 ingevuld. Voorafgaande aan het gesprek ontvangt het personeelslid het ingevulde beoordelingsformulier. Het beoordelingsgesprek heeft een eenzijdig karakter. De directeur spreekt een oordeel uit over het functioneren van het personeelslid. Het personeelslid is wel in de gelegenheid zijn mening over zijn beoordeling kenbaar te maken. Deze mening wordt toegevoegd aan het beoordelingsformulier. Het reglement beoordelingsgesprek is van toepassing14 . Het resultaat van het beoordelingsgesprek kan leiden tot rechtspositionele gevolgen. Dit kunnen zowel positieve (bijv. vaste benoeming of promotie) als negatieve gevolgen (bijv. demotie of ontslag) zijn. Als er sprake is van rechtspositionele gevolgen wordt dit het personeelslid schriftelijk medegedeeld.

11.3V ERSLAGLEGGING

13


14

Zie bijlage 2: reglement beoordeling

15


Pagina

Dit verslag vormt een onderdeel van het bekwaamheidsdossier.

33

De leidinggevende maakt met behulp van een format 15 een verslag.

12. D E W ET BIO EN DE RELATIE MET DE GESPREKKENCYCLUS Op 30 juni 2004 is de Wet op de beroepen in het onderwijs vastgesteld. De wet schrijft voor dat er bekwaamheidseisen komen die dienen als kwaliteitsnorm voor personeelsleden. Personeelsleden (leraren, onderwijsondersteuners en schoolleiders) moeten bekwaam zijn en daarna bekwaam blijven. De bekwaamheidseisen gelden ook voor leraren die niet in dienst zijn van het bestuur, zoals de leraren godsdienst en humanistisch vormingsonderwijs. Eens bevoegd is niet hetzelfde als voor altijd bekwaam. Ook na de aanstelling aan de school moeten de bekwaamheden worden onderhouden. In het schoolplan staat daarom op welke wijze de personeelsleden in de gelegenheid worden gesteld hun bekwaamheid op peil te houden. Uiteraard heeft dit een doorvertaling naar de schoolbegroting, waarin studie- en andere opleidingskosten worden verantwoord. De opleidingsinstituten stemmen hun onderwijsprogramma’s inmiddels af op de bekwaamheidseisen.

De Stichting Beroepskwaliteit Leraren en ander onderwijspersoneel (SBL) heeft de bekwaamheidseisen voor leraren uitgewerkt. De Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA) heeft dit werk verricht voor wat betreft de bekwaamheidseisen voor schoolleiders in het primair

onderwijsondersteuners. Talent zal gebruik maken van de producten die deze organisaties aanleveren. De Wet BIO is effectief per 1 augustus 2006 in werking getreden.

Pagina

(LPBO) richt zich op de bekwaamheidseisen voor

34

onderwijs. Het Landelijk Platform voor de beroepen in het onderwijs

12.1 C OMPETENTIES ,

BEKWAAMHEIDSEISEN EN GEDRAGSINDICATOREN

Een personeelslid is competent als hij het vermogen bezit om in een concrete situatie zijn geheel van kennis, vaardigheden, inzicht en houding inzet om een beoogd doel te bereiken. De Wet BIO is praktisch uitgewerkt via een set van zeven persoonlijke, organisatorische dan wel specifieke beroepscompetenties Deze zijn uitgewerkt in bekwaamheidseisen (beschrijving van benodigde kennis en vaardigheden) en gedragsindicatoren (houding en inzicht, beschreven in zichtbaar gedrag). Het gaat om de basiscompetenties, welke maken dat je als leraar slaagt of faalt. Zie voor de competenties van de Wet BIO, de bekwaamheidseisen en de gedragsindicatoren het beoordelingsformulier16. Volgens de Wet BIO is een leraar in elk geval:

Interpersoonlijk competent Pedagogisch competent Vakinhoudelijk en didactisch competent Organisatorisch competent Competent in het samenwerken met collega's

Pagina

Competent in reflectie en ontwikkeling

35

Competent in het samenwerken met de omgeving

16


Het uitgangspunt is het werken met leerlingen. Vakkennis, pedagogisch inzicht, didactische vaardigheid en organisatorisch talent moeten worden ingezet ten behoeve van de leerling. Daarnaast is het belangrijk dat de leraar kan samenwerken met collega’s en de omgeving, terwijl hij ook de blik naar binnen (naar zichzelf) moet richten met de vraag waar hij staat in zijn loopbaan en in zijn persoonlijke ontwikkeling. De zeven competenties vanuit de SBL vormen een minimumpakket. Het is toegestaan eigen bestuursspecifieke of schoolspecifieke competenties vast te stellen naast de bovengenoemde competenties. Talent voegt in dit verband een 8e competentie toe aan de zeven competenties van de Wet BIO. Het gaat om de competentie ‘ondernemend handelen’. In het volgende hoofdstuk (Competentiemanagement en Talentmanagement) wordt deze competentie toegelicht. Een leraar die competent is op alle acht gebieden is bekwaam.

12.2 C OMPETENTIEMANAGEMENT T ALENTMANAGEMEN T

EN

Competentiemanagement is een gestructureerde werkwijze om de competenties van de personeelsleden af te stemmen met wat de organisatie nodig heeft om de strategie te verwezenlijken.

gesprekkencyclus met elkaar verbindt. In de visie van Talent is er meer nodig om de didactische en pedagogische verantwoordelijkheden richting kinderen goed uit te kunnen blijven voeren. Het zijn juist de personeelsleden die weten wat

Pagina

personeelsinstrumenten zoals werving & selectie en de

36

Competentiemanagement is het cement dat alle

goed is voor kinderen en die ontwikkelingen zien en kunnen vertalen. Talent daagt al die personeelsleden uit om een bijdrage te leveren aan de strategische ontwikkelingen (richting en inhoudelijke koers) binnen de eigen school maar ook aan die van Talent zelf. Om die reden koppelt Talent talentmanagement aan competentiemanagement. Onder talentmanagement verstaat Talent het uitdagen van – en ruimte geven aan personeelsleden om een bijdrage te leveren aan nieuwe inzichten. Talentmanagement richt zich op de ontwikkeling van talent van medewerkers met als doel het optimaal inzetten en laten meegroeien van dit talent met de groei en ontwikkeling van de organisatie. De competentie ‘ondernemend handelen’ is in de visie van Talent een basiscompetentie. Talent verwacht van elk personeelslid dat hij met suggesties komt om het eigen handelen, schoolspecifieke onderwerpen, organisatorische of beleidsonderwerpen te versterken. De leidinggevende denkt positief mee en zorgt waar mogelijk voor facilitering om nieuwe ideeën uit te proberen in de groep, op school of bovenschools. De setting waarin dergelijke suggesties aan de orde komen is het Talentgesprek.

Bekwaamheidseisen gaan mee met de tijd Het onderwijs staat niet stil. Bekwaamheidseisen worden aangepast aan nieuwe ontwikkelingen in en rond het onderwijs. In de Wet BIO is opgenomen dat de beroepsorganisaties - die daartoe door de minister zijn aangewezen - in elk geval eenmaal in de zes jaar in de gelegenheid wordt gesteld voorstellen te doen over ongewijzigde

Pagina

37

handhaving of wijziging van de bekwaamheidseisen.

Bekwaamheidseisen leidinggevenden Onder regie van de NSA heeft de beroepsgroep Schoolleiders Primair Onderwijs een voorstel gedaan voor de bekwaamheidseisen voor de werkzaamheden van leidinggevenden in het primair onderwijs. De uitwerking hiervan op Talentniveau vindt plaats als deze bekwaamheidseisen landelijk formeel zijn vastgesteld.

Bekwaamheidseisen onderwijsondersteuners Het LPBO heeft een voorstel gedaan voor de werkzaamheden van de onderwijsondersteuners. De uitwerking hiervan op Talentniveau vindt plaats als deze bekwaamheidseisen landelijk formeel zijn vastgesteld.

12.3 W ET BIO

IN BESTAAND BELEID T OEPASSEN

De Wet BIO is een instrument om in te zetten in het bestaande personeelsbeleid van de school. Het is een hulpmiddel om ontwikkelingsdoelen voor personeel en de organisatie te concretiseren. De ontwikkelingen op het gebied van integraal personeelsbeleid worden ondersteund, zeer zeker ook in relatie tot de loopbaanontwikkeling van het personeel. De Wet BIO heeft een directe relatie tussen het bereiken van de onderwijskundige doelstellingen van de school en het integrale personeelsbeleid

Pagina

38

(waaronder het scholingsbeleid).

12.4 W ET BIO

EN DE GESPREKKENCYCL US

De gesprekkencyclus van Talent past binnen de taak van de schooldirectie om – samen met het individuele personeelslid – na te gaan welke bekwaamheden ontwikkeld of onderhouden moeten worden. De competenties van de Wet BIO komen terug aan zowel de linkerkant van de bril, als aan de rechterkant. Linkerkant: in de voorbereiding op het Talentgesprek vult het personeelslid een reflectieinstrument in. Daarin ‘scoort’ het personeelslid zichzelf op de competenties vanuit de Wet BIO. Rechterkant: in het beoordelingsgesprek ‘scoort’ de leidinggevende het personeelslid op de competenties vanuit de Wet BIO.

12.5 T OEZICHT

EN HANDHAVIN G ; DE ROL VAN DE INSPECTIE VAN HET ON DERWIJS De onderwijsinspectie zal de uitvoering van de Wet BIO door een school beoordelen. Indien de kwaliteit van het onderwijs in gevaar is, kan de inspecteur nagaan in hoeverre het personeel van de school zijn bekwaamheid heeft onderhouden. De Wet op het Onderwijstoezicht (WOT) geeft kaders aan de Inspectie van het Onderwijs ten aanzien van het beoordelen van, het rapporteren over en het bevorderen van de kwaliteit van het onderwijs. De Inspectie ziet de toepassing Wet BIO als één van de instrumenten om het personeelsbeleid in scholen vorm te geven.

zogenaamde ‘nader onderzoek’. Hiervan is sprake indien er reden is om te twijfelen aan de algehele kwaliteit van een school. Bij een dergelijk onderzoek zal dan ook worden getoetst of de school voldoet aan de uitgangspunten van de Wet BIO.

Pagina

onderwerp van toetsing door de Inspectie, behalve bij het

39

Normaal gesproken is het personeelsbeleid van scholen geen

13. DOSSIERVORMING 13.1

DOEL VAN HET MAKEN VAN EEN PERSON EELSDOSSIER

Het doel van het maken van een personeelsdossier is het effectief, efficiënt en sociaal verantwoord kunnen voeren van personeelsbeleid en personeelsbeheer.

13.2 W AT

IS EEN PERSONEELS DOSSIER ?

Een personeelsdossier is een dossier dat: a) de persoonsgegevens bevat, inclusief diploma’s etc.; b) de arbeidsgeschiedenis van het personeelslid bijhoudt; c) de bekwaamheid van het personeelslid aantoont in afstemming met het beleid van de school en dat van de stichting. Talent kiest voor het werken met digitale dossiers.

13.3

HET VULLEN V AN HET PERSONEELS DOSSIER

In een personeelsdossier mogen alleen die gegevens voorkomen die noodzakelijk zijn voor het doel waarvoor het personeelsdossier is ingesteld. Belangrijke redenen om het dossier in de loop der jaren te vullen zijn:   

teamleden begeleiden in hun ontwikkeling; aandacht en tijd besteden aan alle teamleden; rechtspositionele maatregelen onderbouwen;

Het personeelsdossier wordt door het stafbureau (bovenschools niveau) en de directeur (schoolniveau) bijgehouden. Het onderdeel bekwaamheidsdossier17 wordt door het personeelslid bijgehouden.

Pagina

toegevoegd.

40

De inhoud van een individueel personeelsdossier is als bijlage 18

17

Zie paragraaf 13.4

18

Zie bijlage 14: inhoud personeelsdossier

13.4

HET PERSONEELSDOSSIER IN RELATIE TOT BEKWAAMHEIDSDOSSIER

Sinds 1 augustus 2006 is iedere school verplicht om voor alle teamleden een bekwaamheidsdossier aan te leggen. Een bekwaamheidsdossier wordt door het personeelslid bijgehouden. Een bekwaamheidsdossier is een geordende verzameling gegevens die laat zien dat het personeelslid bekwaam is en zijn bekwaamheid onderhoudt in afstemming met het beleid van zijn school. Het bekwaamheidsdossier is een specifiek onderdeel van het personeelsdossier. In het personeelsdossier wordt een splitsing gemaakt naar zaken die te maken hebben met arbeidsvoorwaarden (zoals de aanstelling) en zaken die te maken hebben met de ontwikkeling van het personeelslid (het bekwaamheidsdossier).

13.5 W AT

IS EEN BEKWAAMHEI DSDOSSIER ?

Een bekwaamheidsdossier is een persoonsgebonden dossier waarin alles rond kennis en vaardigheden, diploma’s en ontwikkelingen van het personeelslid is vastgelegd. Via het bekwaamheidsdossier toont het personeelslid aan dat hij bekwaam is en blijft voor het werk dat hij doet.

een bewijs van bekwaamheid;



een planmatige aanpak van professionalisering;



verslaglegging van ontwikkeling.

Pagina



41

Wat in ieder geval in een bekwaamheidsdossier thuis hoort zijn:

13.6 W IE

IS DE EIGENAAR V A N HET

BEKWAAMHEIDSDOSSIER ?

Het bekwaamheidsdossier is een dossier dat over een personeelslid gaat en waarover de werkgever dient te beschikken. Het bekwaamheidsdossier kent een gedeeld eigendom zolang het personeelslid werknemer is. Bij een interne overplaatsing binnen Talent van een personeelslid schoont de directeur de niet meer relevante gegevens uit het personeelsdossier en draagt deze over aan de collega-directeur. Bij een vertrek naar een andere werkgever neemt het personeelslid zelf zijn bekwaamheidsdossier mee.

13.7

INZAGE IN HET PERSONEELS DOSSIER

Inzage in het personeelsdossier van een personeelslid is als volgt geregeld:

Het personeelslid kan de werkgever verzoeken om gegevens te verbeteren, aan te vullen of te verwijderen. Een werkgever is verplicht deze verzoeken binnen vier weken te honoreren. Gegevens kunnen alleen verbeterd worden als ze ‘feitelijk onjuist’ zijn.

Pagina

Talent volgt hierbij uiteraard de procedure zoals die is geregeld in de artikelen 8, 9 en 35 van de WBP (Wet bescherming persoonsgegevens).

42

1. een personeelslid heeft inzagerecht in zijn eigen personeelsdossier; 2. de directeur van de school heeft inzagerecht in de personeelsdossiers van alle personeelsleden van zijn school; 3. een leidinggevende (anders dan de directeur) heeft inzagerecht in het bekwaamheidsdossier van de personeelsleden van zijn school of locatie; 4. de algemeen directeur van Talent heeft inzagerecht in de personeelsdossiers van alle personeelsleden.

Wanneer de gegevens subjectief onjuist zijn (een personeelslid is het niet eens met de inhoud van gespreksverslagen) dan heeft het personeelslid het recht om zijn eigen versie aan het dossier toe te voegen (recht op aanvulling). Het oorspronkelijke verslag tekent het personeelslid dan voor gezien.

13.8

AANDACHTSPUNTEN BEKW AAMHEIDSDOSSIER

Talent moet nog werken aan het digitaal maken van het dossierbeheer. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de mogelijkheden die sharepoint biedt. Belangrijke aandachtspunten zijn de beveiliging

Pagina

43

en de back-up van gegevens.

14. P ROMOTIECRITERIA EN FUNCTIEMIX

In het Definitief akkoord Convenant Leerkracht van Nederland (2008) zijn

afspraken

gemaakt

tussen

organisaties

van

werknemers,

organisaties van werkgevers en het Ministerie van OCW om het leraarsberoep aantrekkelijker te maken. Eén van de afspraken is het realiseren van meer loopbaanmogelijkheden binnen het beroep. Deze maatregel staat bekend onder de naam ‘functiemix’. Het komt erop neer dat er per 01-08-2010 geld beschikbaar komt zodat uiteindelijk per 01-08-2014 40% van de leraren in het basisonderwijs in schaal LB kan zijn benoemd en 2% in schaal LC19.Deze afspraken zijn verwerkt in de CAO PO 2009.

LA

LB

LC

Bao

LB

Brinniveau

Bao S(b)o

58%

40%

2%*

2010

8%

6%

86%

14%

2011

16%

12%

2012

24%

18%

2013

32%

24%

2014

40%

30%

De functiemix gaat specifiek over de loopbaanmogelijkheden van leraren. Talent wil graag meewerken aan het vergroten van de loopbaanmogelijkheden van huidige en ook van nieuwe leraren. Het uitgangspunt van Talent is dat elke leraar in beginsel de kans krijgt om door te groeien naar de functie van LB-leraar en eventueel naar de functie van LC-leraar. Natuurlijk zijn er wel functie-eisen gekoppeld aan

is deze begrenzing niet financieel bepaald (bijv. indien 30% van de 19

De mogelijkheid is aanwezig om in plaats van LC te kiezen voor meer personeelsleden in schaal LB.

Pagina

Uiteraard is er wel een begrenzing aan het aantal LB-leraren. Bij Talent

44

deze nieuwe functies.

leraren in LB is benoemd, is er een stop). De begrenzing is bij Talent functioneel bepaald. In relatie tot het functiebouwwerk van de scholen wordt duidelijk hoeveel LB-functies er daadwerkelijk zijn. Een leraar die een LB-functie vanuit het functiebouwwerk bekleedt, is LBleraar en wordt als zodanig betaald.

In dit document wordt ingegaan op de LB-functie. De LC-functie zal op een later moment worden omschreven. De functie van LB-leraar (zie bijlage 11) is duidelijk onderscheidend in relatie tot de functie van LA-leraar. In de visie van Talent is de LB-leraar de stimulator en voortrekker van ontwikkelingen binnen de school en is deze leraar iemand die kwalitatief hoogwaardig ondersteunend is aan directie en collega’s. De LB-functie leidt tot een hoger salaris, maar daar moet de leraar ook wat voor doen! De inhoud van de LB-functie bij Talent is passend bij de criteria die in het Definitief akkoord Convenant Leerkracht van Nederland zijn opgenomen. De functiemix sluit aan bij de lerende organisatie. Het gaat over de groei van onze leraren. Dit heeft direct een positief effect op de kwaliteit van het onderwijs en komt dus ten goede aan onze leerlingen.

14.1 D E

LE RAAR

LB

ALS FUNCTIE

Het is nodig een duidelijk onderscheid te maken tussen de functie van

hij voldoet aan de functie-eisen zoals verwoord in de functieomschrijving van de LB-leraar. Het gaat er dus om dat deze leraar de omschreven werkzaamheden verricht en voldoet aan de gevraagde competenties. Dit wordt vastgesteld in een beoordelingstraject (rechter cirkel van de Bril van Talent). Vanaf de promotiedatum heeft deze leraar de LB-functie en ontvangt hij het LB-salaris. Dit is de situatie die geldt voor de eerste tranche van LBbenoemingen bij Talent.

Pagina

a)

45

LB-leraar en het LB-salaris. Een LA-leraar wordt LB-leraar als:

b) hij naar aanleiding van een sollicitatie benoemd wordt in de functie van LB-leraar en hierbij: - reeds voldoet aan alle competenties die worden gevraagd voor deze functie, dan wel - nog niet voldoet aan alle competenties die worden gevraagd voor deze functie, er wel vertrouwen is dat hij aan deze competenties gaat voldoen en er een ontwikkelingstraject is afgesproken. Dit is de situatie die geldt voor de 2e tranche van LB-benoemingen bij Talent.

In hoofdstuk 14.2 wordt ingegaan op de 1e tranche van LBbenoemingen. In hoofdstuk 14.3 volgt de gang van zaken tijdens de 2 e tranche van LB-benoemingen.

14.2 D E

EERSTE TRANCHE ( BENOEMINGSPROCEDURE )

Binnen Talent zijn er nu al LA-leraren die naar verwachting voldoen aan het profiel van de LB-leraar. Het is terecht deze leraren te beoordelen en na een succesvol verlopen procedure (rechterkant van de bril) te laten promoveren naar de LB-functie. Deze eerste tranche van LBleraren geschiedt dus niet via een selectieprocedure maar via een benoemingsprocedure. Deze ziet er als volgt uit. Personeelsleden die menen dat zij voldoen aan de functieomschrijving van een LB-leraar vragen in deze tranche binnen de gesprekscyclus een beoordeling aan bij hun directeur. Daar waar de directeur meent dat een personeelslid mogelijk voldoet aan de functie-omschrijving van LB-leraar nodigt hij de leerkracht een

Pagina

46

beoordeling aan te vragen binnen de gesprekscyclus.

14.3 D E

TWEEDE TRANCHE ( SELECTIEPROCEDURE )

In het schooljaar 2010-2011wordt duidelijk hoe het individuele functiebouwwerk van elke Talentschool eruit ziet. Daarin komt ook naar voren hoeveel LB-leraren elke school nodig heeft. Er kan een vacature voor een LB-leraar ontstaan bij een school als: 1. de school een LB-leraar nodig heeft; 2. een bestaande LB-leraar de betreffende functie niet meer uitoefent (bijv. vertrekt naar een andere school, met pensioen gaat of terugtreedt naar een LA-functie) én de school de betreffende functie wil handhaven. Op dat moment brengt de school een vacaturebulletin uit en volgt er een reguliere selectieprocedure (inclusief een selectiecommissie). De kandidaat die wordt benoemd gaat de desbetreffende functie invullen en de daarbij behorende werkzaamheden uitvoeren. Om in de LB-functie te worden benoemd, moet de kandidaat voldoen aan de competenties die verbonden zijn aan de functie. Indien de kandidaat hieraan nog niet voldoet, wordt er een ontwikkeltraject afgesproken (zie hierna). Afhankelijk van de concrete situatie zijn er diverse mogelijkheden in rechtspositionele zin: de kandidaat voldoet aan alle competenties en krijgt een vaste aanstelling in salarisschaal LB; dit geldt voor interne en externe kandidaten die zich bijvoorbeeld in een andere LBfunctie al hebben bewezen; kandidaten ontvangen een vaste aanstelling als dit past in het vigerende benoemingsbeleid. Binnen dit beleid krijgt iemand een vaste aanstelling als hij bij zijn huidige werkgever langer dan 1 jaar een vaste aanstelling resultaat heeft doorlopen. Dit houdt in dat er op grond van de sollicitatiebrief, het selectiegesprek, de proefles en de referenties er geen enkele belemmering is om de kandidaat te benoemen. Kortom, er is sprake van een zeer goede kandidaat en er is geen ontwikkeltraject aan de orde.

47

bezit en alle stappen van de selectieprocedure met positief

Pagina





de kandidaat voldoet nog niet alle competenties; er volgt een tijdelijke aanstelling in salarisschaal LB; dit zal gelden voor kandidaten met een licht ontwikkeltraject;



de kandidaat voldoet nog niet aan alle competenties; er volgt een aanstelling in salarisschaal LA (tijdelijk of vast, afhankelijk van de concrete situatie) met concreet uitzicht op promotie naar salarisschaal LB. Dit zal gelden voor kandidaten die een zwaar ontwikkeltraject volgen en die in eerste instantie ook nog niet alle werkzaamheden (op gevraagd niveau) uitvoeren. Talenten krijgen in deze variant de gelegenheid zich te ontwikkelen.



De algemeen directeur beslist op voorstel van de schooldirecteur over de inschaling in een concrete situatie. De algemeen directeur kan deze verantwoordelijkheid mandateren aan de adjunct-directeur van Talent.

Een ontwikkeltraject De directeur en het personeelslid maken schriftelijke afspraken over de wijze waarop de volgende zaken worden omschreven en vastgesteld:

tussen de directeur en het personeelslid uitgewerkt en ondertekend door beide partijen.

Pagina

Dit op maat gemaakte traject wordt in de vorm van een overeenkomst

48

1 de planning van het traject; 2 welke meetbare resultaten aan het eind van het traject zijn bereikt; 3 de wijze waarop de resultaten worden gemeten; 4 de relatie met de omschrijving van de LB-functie; 5 de faciliteiten die hiervoor door de school beschikbaar worden gesteld; 6 de optie voor het personeelslid om gebruik te maken van de lerarenbeurs; 7 de hoeveelheid tijd die de medewerker zelf gaat investeren; 8 wanneer het eerste voortgangsgesprek wordt gepland; 9 wanneer een formeel beoordelingsgesprek wordt gehouden en (indien van toepassing) per wanneer de promotie naar de LBsalarisschaal plaats vindt.

Mobiliteit Als gevolg van het openstellen van vacatures voor LB-leraren is de kans aanwezig dat de interne mobiliteit bij Talent zal toenemen.

14.4 D EMOTIE Demotie is een tot nu toe weinig gebruikelijke praktijk in het onderwijs. Demotie is het omgekeerde van promotie. Bij demotie gaat iemand terug naar een lagere functie. Nu er verschillende leraarfuncties worden geïntroduceerd is de verwachting dat demotie ook bij leerkrachten zal voorkomen. Van een leraar wordt uiteraard verwacht dat hij de taken uitvoert die bij zijn functie horen. Verder zal iedere leraar regelmatig moeten aantonen dat hij nog steeds bekwaam is voor het uitoefenen van zijn functie. Dit wordt vastgesteld via de gesprekkencyclus. Mocht blijken dat iemand niet meer functioneert binnen de LB-functie zal een ontwikkeltraject gestart worden om de leraar weer op het bij de functie passende niveau te laten functioneren. Ook hiervoor wordt een ontwikkeltraject opgesteld en uitgevoerd. Als dit niet leidt tot het gewenste resultaat, dan wordt demotie (plaatsing in een vacante LAfunctie bij één van de Talentscholen) in gang gezet indien het een leraar in vaste dienst betreft. Er vindt dan ontslag plaats uit de bestaande LB-functie onder gelijktijdige benoeming in een LA-functie. Dit is passend binnen het door Talent gehanteerde

Pagina

49

werkgelegenheidsbeleid (zie hoofdstuk 10 van de CAO PO 2009).

14.5 CAO- BEPALIN GEN Talent moet voor wat betreft het beleid ten aanzien van de functiemix rekening houden met de volgende afspraken die in de CAO zijn vastgelegd: 1. Lesgeven als hoofdtaak (minimaal 50% van de 930 lesuren per jaar (deeltijders naar rato) 2. Invulling vanuit functiewaardering De CAO bepaalt dat de werkgever voor de beschrijving en waardering van alle functies gebruik moet maken van FUWA PO. Voor de leraarfuncties LA, LB en LC moet in het kader van de functiemix een geactualiseerde functiebeschrijving worden gemaakt. Nieuw ontworpen functies moeten altijd gewaardeerd worden door een gecertificeerd FUWA-deskundige. Scholen / besturen kunnen met behulp van het voorbeeldmateriaal zelf functies (laten) ontwerpen. De FUWA-deskundige weegt de aard en inhoud van het takenpakket met behulp van het functiewaarderingssyteem FUWA PO.

Bij het vaststellen van de functiezwaarte bekijkt de FUWA-deskundige of er voldoende essentieel onderscheid is gemaakt tussen de leraren en de zwaarte van de verschillende functies voldoende tot uitdrukking is gebracht. Vanuit FUWA is van belang dat de taken structureel zijn opgedragen. Dat wil zeggen: met enige regelmaat terugkerend. De taken moeten qua inhoud ook voldoende substantieel van omvang zijn. Het betekent dat de door Talent ontworpen LB-functie – die

Pagina

50

afwijkend is van het landelijke model – gewaardeerd moet worden.

15. P OSITIE INTERNE BEGEL EIDERS EN L OCATIECOÖRDINATOREN Binnen Talent zijn thans op schoolniveau de volgende functies aanwezig:

      

Directeur Adjunct-directeur Leerkracht (LA) Administratief medewerker Onderwijsassistent Conciërge Algemeen medewerker

Twee taken worden gewaardeerd met een structurele toelage. Het betreft de taak van interne begeleider en de taak van locatiecoördinator. Voor een goed begrip van de situatie is het belangrijk om te melden dat het hier leerkrachten betreft met een specifieke taak. Talent heeft op dit moment geen functie van intern begeleider of locatiecoördinator. Gezien de werkzaamheden van de interne begeleiders en de locatiecoördinatoren is het goed mogelijk dat zij inhoudelijk onder de functie-omschrijving van LB-leerkracht, zoals gehanteerd door Talent, vallen. Aangezien zij niet voldoen aan de CAO-eis om minimaal vijftig procent van de negenhonderddertig lesuren per schooljaar (deeltijders naar rato) les te geven, kan aan hen nu formeel geen hogere functie worden toegekend. Talent kiest ervoor om deze CAO-eis voor de interne begeleider en locatiecoördinator buiten beschouwing te laten. Dit betekent dat – in aansluiting op het bestaande Talentbeleid met betrekking tot

aan de eisen binnen de functieomschrijving LB-leerkracht.

Pagina

nagegaan of de interne begeleiders en locatiecoördinatoren voldoen

51

leerkrachten met een specifieke taak - op individuele basis wordt

Mocht blijken dat een interne begeleider / locatiecoördinator voldoet aan de functie-eisen dan volgt een promotie naar de functie van LBleraar20. Uiteraard vervalt voor de interne begeleiders en locatiecoördinatoren de huidige toelage indien de LB-functie wordt toegekend. Bij de vaststelling van het Functiebouwwerk van Talent wordt duidelijk of de interne begeleider en / of de locatiecoördinator als een aparte

Pagina

52

functie, met een daarbij behorende salarisschaal, wordt aangemerkt.

20

Deze keuze houdt overigens wel in dat deze LB-leraren niet mogen worden meegerekend ter bepaling van de te behalen percentages LB-leerkrachten op schoolniveau en op bestuursniveau.

16. INCIDENTELE BELONING

De situatie kan zich voordoen dat een LA-leraar op incidentele basis werkzaamheden verricht die feitelijk vallen onder de functie van LBleraar. In zo’n situatie kan de directeur een voorstel doen tot een

Pagina

53

incidentele beloning aan de algemeen directeur.

Bijlage 1 DE BRIL VAN TALENT

voortgangs gesprek

resultaat gesprek

voortgangs gesprek

popgesprek

talent gesprek

klassen

beoordelings gesprek

bezoek

formeel gesprek

Bijlage 2 REGLEMENT BEOORDELINGSGESPREK Algemeen Een beoordeling van een personeelslid wordt opgemaakt nadat er in de rechter cirkel van de Bril van Talent een formeel gesprek, minimaal één voortgangsgesprek en – indien van toepassing (afhankelijk van de functie van het personeelslid) – minimaal één groepsbezoek heeft plaats gevonden. a) Het beoordelingsgesprek wordt gevoerd aan de hand van het ingevulde beoordelingsformulier (zie bijlage 12). b) Bij de beoordeling maakt de directeur gebruik van gegevens over het functioneren van het te beoordelen personeelslid. Deze gegevens kunnen komen uit formele verslagen van eerdere gesprekken uit de gesprekkencyclus. Ook andere documenten of eigen waarnemingen van de directeur spelen een rol bij de beoordeling, evenals eventuele signalen van derden. c) De medewerker wordt in de gelegenheid gesteld zijn mening over zijn beoordeling kenbaar te maken. Deze mening wordt toegevoegd aan het beoordelingsformulier. d) Het formulier wordt door de directeur ondertekend. e) Het formulier wordt gedateerd en door het personeelslid voor akkoord dan wel voor gezien ondertekend; het personeelslid ontvangt een kopie van het beoordelingsformulier. Het ondertekende beoordelingsformulier wordt bewaard in het personeelsdossier

55

(op school).

Pagina

f)

Bijlage 3 BEZWARENPROCEDURE BEOORDELING

Het personeelslid kan uiterlijk binnen twee weken na dagtekening van het beoordelingsformulier gemotiveerd schriftelijk bezwaar aantekenen bij de algemeen directeur. Deze kan de genoemde termijn op verzoek van het personeelslid verlengen. Het personeelslid wordt uitgenodigd voor een gesprek met de algemeen directeur, waarbij hij zich kan laten bijstaan door een raadsman of raadsvrouw. Bij dit gesprek is ook de directeur van de school aanwezig. Indien de algemeen directeur het bezwaar geheel of gedeeltelijk deelt, dan wijzigt hij de beoordeling dienovereenkomstig en stelt deze vast. De algemeen directeur deelt aan het personeelslid en aan de directeur mede welke wijziging in de beoordeling is aangebracht. Indien de beoordeling niet wordt gewijzigd, worden het personeelslid en de directeur hiervan ook in kennis gesteld. Na de bezwarenprocedure kan het personeelslid zich wenden tot de ambtenarenrechter en / of een klacht indienen bij de (landelijke) klachtencommissie

Pagina

56

waarbij het bestuur is aangesloten.

Bijlage 4 AGENDA VAN HET TALENTGESPREK

-

Opening

-

Inleidende vragen (door directeur) (doel: heb je zicht op talenten van anderen en op die van je zelf?) Voorbeeldvragen: Wat maakt dat je juichend naar huis gaat? Wanneer ging je met een steen op je maag naar huis? Waar ben je trots op? Waar heb je spijt van? Waar heb je last van? Wat is je grootste drijfveer in je werk? Naar wie ga je als je… … een moederdagcadeautje moet hebben? …een rekenprobleem hebt? …een schoolreisje moet organiseren? …een leerling met speciale zorg in de groep krijgt? …etc. Doornemen van het ingevulde instrument (door het personeelslid) Het is de bedoeling dat het personeelslid de scores uit het instrument concreet maakt in ‘waarneembaar’ handelen.

Eigen waarneming van leidinggevende (‘Ik zie …’) Wat zeggen mij de scores uit dit instrument? Wat wil ik ermee doen?

57

Herken ik deze score? Ik heb een voorbeeld (in waarneembaar handelen)?

Pagina

-

VERVOLG AGENDA VAN HET TALENTGESPREK

-

Specifieke Talentaspecten Waaruit blijkt mijn ondernemend handelen? (Denk bijvoorbeeld aan: Eigen mening en dat uiten en verdedigen; iets op de agenda zetten; iets bedenken en organiseren binnen de kaders van de school; afwijken van gebaande paden binnen de kaders; ziet kansen en benut ze). Waaruit blijkt mijn Talentherkenning? (Denk bijvoorbeeld aan: het kunnen benoemen van talenten van zijn collega’s en leerlingen; zet eigen talenten gericht in; stimuleert talenten van collega’s, leerlingen en van zichzelf) Waaruit blijkt mijn professionele handelen?(Denk bijvoorbeeld aan: stelt eigen handelen ter discussie; geeft, krijgt en vraagt feedback; drang tot verbetering.)

-

Specifieke schoolaspecten Tijdens dit onderdeel brengt het personeelslid de scores in relatie met specifieke schoolaspecten. Denk bijvoorbeeld aan de onderwijskundige richting van de school (Montessori, Dalton), organisatieafspraken (bijv. GIP) en het eigen schoolprofiel.

-

Samenvatting van het Talentgesprek (door het personeelslid) Wat zijn mijn conclusies uit dit Talentgesprek? Wat neem ik hieruit mee naar mijn POP?

-

Afspraken t.b.v. het maken van een Persoonlijk Oontwikkelingsplan

Afsluiting

Pagina

-

58

Wanneer lever ik het POP in bij mijn directeur?

Bijlage 5 AGENDA VAN HET BEOORD ELINGSGESPREK

Naam personeelslid

: __________________________________________

Geboortedatum

: __________________________________________

Functie

: __________________________________________

Datum beoordelingsgesprek : ________

Datum laatst gevoerde beoordelingsgesprek

_______________

_______________________

1. Opening (en toelichting procedure)

2. Toelichten van de beoordeling door de leidinggevende:

3. Mogelijke informatiebronnen: 

verslagen doelstellingen, voortgangsen resultaatgesprekken, zelfevaluatieformulier medewerker. Indien beschikbaar: Ingevuld competentieprofiel personeelslid(competenties behorend bij de functie en de generieke competenties)



Indien van toepassing: vooraf opgestelde overeenkomst tussen leidinggevende en medewerker over een ontwikkeltraject waarin behaalde doelstelling staan verwoord.



Signalen van derden

5. Afspraken voor de komende periode.

6. Afspraak over de definitieve schriftelijke vaststelling van de beoordeling.

Pagina

59

4. De mening van de medewerker over de beoordeling.

Bijlage 6 PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN

Naam personeelslid

:

Functie

:

Leidinggevende

:

Betreft schooljaar

:

Gesprekspartner

:

Datum gesprek

:

POP-SMART

Specifiek –

Gericht op een klein, overzichtelijk en gedetailleerd onderdeel

Meetbaar –

Gericht op een toetsbaar, observeerbaar doel met de mogelijkheid

De ‘POP’-penmaker staat zelf achter het beoogde doel.

Realistisch –

Het doel is haalbaar.

Tijdgebonden –

Wanneer begin ik en wanneer is het doel bereikt?

Pagina

Acceptabel –

60

om begin- en eindsituatie te vergelijken en te beoordelen.

‘POP’-vragen Motto: hoe concreter, hoe beter!

1.

Wat wil je dit schooljaar bereiken? Wat is je doel? Wat is je motivatie?

2.

Hoe worden de opbrengsten zichtbaar?

3.

Welke specifieke activiteiten ga je ondernemen in het kader van je actieplan?

4.

Wat is de huidige situatie, wat is de gewenste situatie?

5.

Wat wil je dat het jou oplevert?

6.

Welke specifieke problemen verwacht je tegen te komen?

7.

Welke specifieke problemen verwacht je bij jezelf tegen te komen?

8.

Welke activiteiten zijn nodig om eventuele problemen op te lossen?

9.

Wanneer is je doel bereikt?

10. Hoe kan een collega (maatje) jou helpen? 11. Van wie wil je feedback? 12. Hoe wil jij je maatje helpen? Formuleer dit in concrete activiteiten. 13. Welke bijdrage verwacht je van de schoolleiding?

Wat heb je bereikt? Wat zijn de zichtbare opbrengsten?

2.

Welke activiteiten heb je concreet ondernomen in het kader van je ‘POP’?

3.

3.Welke specifieke problemen heb je ervaren?

4.

Welke specifieke problemen ben je bij jezelf tegen gekomen?

5.

Heb je deze problemen kunnen oplossen? Zo ja, hoe? Zo nee, waarom niet?

6.

Hoe heeft je collega (maatje) jou kunnen helpen?

7.

Heb jij je maatje geholpen? Zo ja, hoe?

8.

Welke bijdrage heeft de schoolleiding geleverd?

9.

Welke ideeën heb je voor je volgend ‘POP’?

Pagina

1.

61

‘POP’ – evaluatie

POP-FORMULIER (plan van aanpak) Waar ga ik aan werken en wat wil ik bereiken? “ Zie dingen en vraag: waarom?, Droom dingen en vraag: waarom niet? ”

Specifiek

Een leerdoel geformuleerd in concreet waarneembaar gedrag

Meetbaar

Wat kunnen anderen aan jou merken als dit doel is bereikt?

Acceptabel

Sta je er achter? Wat maakt het voor jou persoonlijk de moeite waard?

Realistisch

Is het haalbaar voor jou in de context van je werk?

Pagina

62

Tijdgebonden Hoe plan je, wat, waar en wanneer?

Bijlage 7 VOORBEREIDING VOORTGANGSGESPREK

Naam personeelslid

:

Functie

:

Leidinggevende

:

Betreft schooljaar

:

Gesprekspartner

:

Datum gesprek

:

Mijn POP:

:

Welke vorderingen maak ik? (terugblik) Reflectie op activiteiten in de afgelopen periode (Wat gaat goed? Welke successen heb je geboekt? Hoe komt dat? Waar ben je trots op?):

Waar moet ik in bijsturen? (blik vooruit, bijstelling / aanscherping POP)

Pagina

63

Aandachtspunten (persoonlijke én met betrekking tot de omgeving):

Bijlage 8 VERSLAGFORMULIER VOORTGANGSGESPREK

(LINKERKANT BRIL)

Naam personeelslid

: __________________________________________

Geboortedatum

: __________________________________________

Functie

: __________________________________________

Gesprekspartner

: __________________________________________

Periode

: __________________________________________

Datum voortgangsgesprek

: ________

_______________

Verslag:

Voor gezien en besproken: Gesprekspartner:

(naam)

(handtekening)

(handtekening)

(datum)

(datum)

Pagina

(naam)

64

Personeelslid:

Bijlage 9 VERSLAGFORMULIER RESULTAATGESPREK

Naam personeelslid

: __________________________________________

Geboortedatum

: __________________________________________

Functie

: __________________________________________

Leidinggevende

: __________________________________________

Periode

: __________________________________________

Datum resultaatgesprek

: ________

_______________

Verslag:

Voor gezien en besproken:

(naam)

(naam)

(handtekening)

(handtekening)

(datum)

(datum)

65

Leidinggevende:

Pagina

Personeelslid:

Bijlage 10 VERSLAGFORMULIER FOR MEEL GESPREK

Naam personeelslid

: __________________________________________

Geboortedatum

: __________________________________________

Functie

: __________________________________________

Datum formeel gesprek

: ________

Naam directeur

: __________________________________________

_______________

Aanleiding formeel gesprek : __________________________________________

Afspraken formeel gesprek:

(handtekening directeur)

Pagina

(Handtekening personeelslid)

66

Afspraak klassenbezoek:

Bijlage 11 VERSLAGFORMULIER VOO RTGANGSGESPREK

(RECHTERKANT VAN DE B RIL)

Naam personeelslid

: __________________________________________

Geboortedatum

: __________________________________________

Functie

: __________________________________________

Datum voortgangsgesprek

: ________

Naam directeur

: __________________________________________

Datum klassenbezoek

: __________________________________________

_______________

Afspraken voortgangsgesprek (rechterkant bril):

Voor gezien en besproken:

(naam)

(naam)

(handtekening)

(handtekening)

(datum)

(datum)

67

directeur:

Pagina

Personeelslid:

Bijlage 12 FORMULIER BEOORDELEN

De acht competenties van stichting Talent staan hieronder beschreven. Elke competentie wordt eerst omschreven. Vervolgens wordt genoemd wat de bekwaamheidseis van betreffende competentie is en welke kennis de leraar moet hebben om te voldoen aan deze bekwaamheidseis. Op het volgende blad staan vervolgens de gedragsindicatoren. Bij elke competentie wordt eerst de LA-leraar beschreven en vervolgens de LB –leraar. Na elke competentie wordt de toelichting invullijst ingevuld.

Voor een LB-leraar geldt bij elke competentie de volgende kennis en vaardigheden:

Een LB-leraar heeft voldoende kennis en vaardigheid op het gebied van: 1. groepsprocessen en communicatie om een goede samenwerking met en tussen volwassenen tot stand te brengen (het leren door volwassenen, coachen en begeleiden van volwassenen); 2. het adviseren van de directie, het team en individuele collega’s; 3. relevante theorieën en methodieken die nodig zijn om de voortrekkersrol op een bepaald ontwikkelgebied (pedagogisch/didactisch, personeelsbeleid, communicatie en schoolorganisatie) te kunnen vervullen. De LB-leerkracht beschikt van nature over een onderzoekende houding; 4. resultaatgericht werken op een projectmatige manier; 5. het opbouwen en onderhouden van een voor de functie relevant (extern) netwerk van instanties en specialisten.

niet zichtbaar

2

onvoldoende zichtbaar

3

voldoende zichtbaar

4

structureel zichtbaar

Pagina

1

68

De beoordelingslijst wordt ingevuld door de directeur. Deze hanteert de volgende normering:

Interpersoonlijk competent LA-leraar

bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn interpersoonlijke verantwoordelijkheid. 1. Hij is zich bewust van zijn eigen houding en gedrag én van de invloed daarvan op de kinderen. 2. Hij heeft voldoende kennis en vaardigheid op het gebied van groepsprocessen en communicatie om een goede samenwerking met en van de kinderen tot stand te brengen.

Om te voldoen aan deze bekwaamheidseis moet de leraar primair onderwijs deze kennis hebben: 1. hij is goed op de hoogte van communicatie- en omgangsvormen in de leefwereld van de kinderen

Pagina

69

2. hij is op een praktisch niveau op de hoogte van communicatietheorieën, groepsdynamica en interculturele communicatie en hij kent vooral ook de implicaties daarvan voor zijn eigen doen en laten

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS interpersoonlijk competent LA-leraar Maakt contact met kinderen (luistert naar de kinderen en reageert op hen) Geeft ruimte aan kinderen voor het maken van contact met hem Zorgt ervoor dat kinderen zich op hun gemak voelen Geeft leiding aan kinderen, en geeft hen verantwoordelijkheid Geeft leiding aan kinderen, en geeft hen eigen inbreng Schept een goed klimaat voor samenwerking met de kinderen Schept een goed klimaat voor onderlinge samenwerking tussen kinderen Ziet wat er gebeurt in de groep (gewenst en ongewenst gedrag)

Spreekt het kind aan op ongewenst gedrag Speelt in gedrag en woordgebruik in op de leefwereld van het kind Hij kan beschrijven en verklaren wat de communicatiepatronen zijn in zijn groep Hij weet hoe hij de communicatiepatronen in zijn groep kan verbeteren Hij kan de sociale verhoudingen in zijn groep in kaart brengen

Hij kan verantwoorden hoe hij met zijn groep omgaat , op basis waarvan hij dit doet en of dit de juiste aanpak is Hij kan verantwoorden hoe hij met individuele kinderen omgaat, op basis waarvan hij dit doet en of dit de juiste aanpak is

70

Hij weet hoe hij de sociale verhoudingen in zijn groep kan verbeteren

Pagina

LA-Leraar

Stimuleert en beloont gewenst gedrag

Interpersoonlijk competent LB- leraar

bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn interpersoonlijke verantwoordelijkheid. 1.

Hij is zich bewust van zijn eigen houding en gedrag én van de invloed daarvan op de kinderen.

2.

Hij heeft voldoende kennis en vaardigheid op het gebied van groepsprocessen en communicatie om een goede samenwerking met en van de kinderen tot stand te brengen.

hij is goed op de hoogte van communicatie- en omgangsvormen in de leefwereld van de kinderen

2.

hij is op een praktisch niveau op de hoogte van communicatietheorieën, groepsdynamica en interculturele communicatie en hij kent vooral ook de implicaties daarvan voor zijn eigen doen en laten

Pagina

1.

71

Om te voldoen aan deze bekwaamheidseis moet de LB- leraar primair onderwijs deze kennis hebben:

LB-leraar

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS interpersoonlijk competent

Maakt contact met kinderen (luistert naar de kinderen en reageert op hen) Geeft ruimte aan kinderen voor het maken van contact met hem Zorgt ervoor dat kinderen zich op hun gemak voelen Geeft leiding aan kinderen, en geeft hen verantwoordelijkheid Geeft leiding aan kinderen, en geeft hen eigen inbreng Schept een goed klimaat voor samenwerking met de kinderen Schept een goed klimaat voor onderlinge samenwerking tussen kinderen

Stimuleert en beloont gewenst gedrag Spreekt het kind aan op ongewenst gedrag Speelt in gedrag en woordgebruik in op de leefwereld van het kind Hij kan beschrijven en verklaren wat de communicatiepatronen zijn in zijn groep Hij weet hoe hij de communicatiepatronen in zijn groep kan verbeteren Hij kan de sociale verhoudingen in zijn groep in kaart brengen

Hij kan verantwoorden hoe hij met zijn groep omgaat , op basis waarvan hij dit doet en op welke theoretische of methodische aanpak dit is gebaseerd Hij kan verantwoorden hoe hij met individuele kinderen omgaat, op basis waarvan hij dit doet en op welke theoretische of methodische aanpak dit is gebaseerd

72

Hij weet hoe hij de sociale verhoudingen in zijn groep kan verbeteren

Pagina

LB-LEERKRACHT

Ziet wat er gebeurt in de groep (gewenst en ongewenst gedrag)

LB-leraar

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS interpersoonlijk competent

Begeleidt collega’s binnen deze competentie levert een bijdrage aan de ontwikkeling en verbetering van onderwijsprocessen in de school en adviseert de directie hierover; onderwijsprocessen/gebieden zijn: - pedagogisch/didactisch klimaat in de groep - personeelsbeleid - communicatie - schoolorganisatie Aandachtspunt: let op een tijdige en volledige afstemming met collega’s die op een ander vakgebied actief zijn, en met de directie.

Signaleert op bouw- of teamniveau tekortkomingen en aandachtspunten, analyseert en coacht c.q. begeleidt naar verbeteringen binnen deze competentie geeft vorm aan inhoudelijke ontwikkeling binnen de school, doet voorstellen voor nieuwe lesmethoden en programma’s en draagt zorg voor de implementatie hiervan; zet mede, in teamverband, de pedagogische koers uit, voert hierover overleg met betrokkenen, verwerkt de koers in didactische werkvormen en leeractiviteiten en is hierin de voortrekker.

73

Bouwt en onderhoudt een relevant (extern) netwerk van instanties en specialisten, met als doel de school verder te professionaliseren.

Pagina

LB-Leraar

signaleert en analyseert behoeften tot verbetering van het onderwijs en levert bijdragen aan de ontwikkeling van nieuwe onderwijsprogramma’s;

Toelichting invullijst

algemeen •

kennis •

vaardigheden •

houding •

inzicht •

Pagina

•

74

opmerkingen

Pedagogisch competent LA- leraar

bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn pedagogische verantwoordelijkheid 1. Hij heeft voldoende pedagogische kennis en vaardigheid om een veilige leeromgeving tot stand te brengen waarin kinderen zich kunnen ontwikkelen tot een zelfstandig en verantwoordelijk persoon. Voor een hele groep maar ook voor een individuele leerling.

Pagina

1. hij is vertrouwd met de leefwereld van de basisschoolleerlingen, hun basisbehoeften, hun verwachtingen met de culturele bepaaldheid daarvan en hij weet hoe hij daar mee om moet gaan. 2. Hij is bekend met de globale verloop van de sociaal-emotionele en morele ontwikkeling van basisschoolleerlingen, met de problemen die zich daarbij kunnen voordoen en hij weet hoe hij daarmee om kan gaan. 3. Hij is bekend met ontwikkelings- en opvoedingstheorieen van het jonge en oudere kind, hij is vertrouwd met verschillende opvoedingspraktijken en met de culturele bepaaldheid daarvan; dit alles met name in hun consequenties voor het onderwijs en voor zijn doen en laten als leraar. 4. Hij heeft kennis van processen van identiteitsvorming, zingeving en waardenontwikkeling bij het jonge en oudere kind en van de culturele bepaaldheid daarvan en hij weet welke consequenties hij hieraan moet verbinden voor zijn handelen.

75

Om te voldoen aan deze bekwaamheidseis moet de leraar primair onderwijs deze kennis hebben:

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS pedagogisch competent LA-leraar Richt zich voornamelijk op ordehandhaving en geeft beperkte ruimte voor interactie tussen leerlingen

Is in staat sociale vaardigheden te stimuleren en te sturen Kan op respectvolle wijze omgaan met kinderen uit andere culturen en levensbeschouwingen Beschikt over voldoende gespreksvaardigheden

76

Signaleert en diagnosticeert eenvoudige (gedrags)problemen

Pagina

LA-Leraar

Is mede in staat een klimaat te scheppen, waarin kinderen zich veilig en gewaardeerd voelen

Pedagogisch competent LB- leraar

bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn pedagogische verantwoordelijkheid 1. Hij heeft voldoende pedagogische kennis en vaardigheid om een veilige leeromgeving tot stand te brengen waarin kinderen zich kunnen ontwikkelen tot een zelfstandig en verantwoordelijk persoon. Voor een hele groep maar ook voor een individuele leerling.


Pagina

77

1. hij is vertrouwd met de leefwereld van de basisschoolleerlingen, hun basisbehoeften, hun verwachtingen met de culturele bepaaldheid daarvan en hij weet hoe hij daar mee om moet gaan. 2. Hij is bekend met de globale verloop van de sociaal-emotionele en morele ontwikkeling van basisschoolleerlingen, met de problemen die zich daarbij kunnen voordoen en hij weet hoe hij daarmee om kan gaan. 3. Hij is bekend met ontwikkelings- en opvoedingstheorieen van het jonge en oudere kind, hij is vertrouwd met verschillende opvoedingspraktijken en met de culturele bepaaldheid daarvan; dit alles met name in hun consequenties voor het onderwijs en voor zijn doen en laten als leraar. 4. Hij heeft kennis van processen van identiteitsvorming, zingeving en waardenontwikkeling bij het jonge en oudere kind en van de culturele bepaaldheid daarvan en hij weet welke consequenties hij hieraan moet verbinden voor zijn handelen.

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS pedagogisch competent LB-leraar Zorgt voor een goed pedagogisch en leerklimaat door het juiste gebruik van het geven van ruimte dan wel het hanteren van regels en ordehandhaving Schat in hoe een groep zal reageren en is in staat om binnen een groep waar het pedagogisch en leerklimaat negatief is, te komen tot een constructieve houding van de groep

Is in staat sociale vaardigheden te stimuleren en te sturen Kan op respectvolle wijze omgaan met kinderen uit andere culturen en levensbeschouwingen Beschikt over voldoende gespreksvaardigheden Signaleert en diagnosticeert eenvoudige (gedrags)problemen

78

Is initiator en regisseur

Pagina

LB-Leraar

Is mede in staat een klimaat te scheppen, waarin kinderen zich veilig en gewaardeerd voelen


algemeen •

kennis •

vaardigheden •

houding •

inzicht •

Pagina

•

79

opmerkingen

Vakinhoudelijk en didactisch competent LA-leraar

bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn vakinhoudelijke en didactische verantwoordelijkheid. 1. Hij heeft voldoende kennis en vaardigheid op het gebied van de onderwijsinhouden en de didactiek om een krachtige leeromgeving tot stand te brengen waarin de kinderen zich de culturele bagage eigen kunnen maken die de maatschappij vereist. 2. Op een eigentijdse, professionele, planmatige manier.

Pagina

1. hij beheerst de leerinhouden van de vak- en vormingsgebieden, zoals beschreven in de kerndoelen van het primair onderwijs; 2. Hij kent het belang van die leerinhouden voor het dagelijkse leven van basisschoolkinderen en hij weet hoe zij die leerinhouden gebruiken; 3. Hij is vertrouwd met de opbouw van de leerinhouden in leerlijnen en met de samenhang daartussen; 4. Hij heeft kennis van (onderzoeksmatig) ontwerpen van onderwijs, didactieken en didactische leermiddelen, waaronder ICT; 5. Hij is bekend met verschillende leer- en onderwijstheorieën en onderwijsarrangementen voor het jonge en oudere kind en hij weet hoe hij die in de praktijk kan brengen; 6. Hij is vertrouwd met hoe kinderen leren, wat hun leerbehoeften zijn, hoe hun ontwikkeling verloopt, welke problemen zich daarbij kunnen voordoen en hij weet hoe hij daar mee om kan gaan; 7. Hij heeft kennis van de invloed van taalbeheersing en taalwerving op het leren en hij weet hoe daar in zijn praktijk rekening mee moet houden; 8. Hij heeft een praktische kennis van veel voorkomende leerstoornissen en onderwijsbelemmeringen; 9. Hij heeft kennis van processen en identiteitsvorming, zingeving en waardenontwikkeling bij het jonge en oudere kind en van culturele bepaaldheid daarvan en hij weet welke consequenties hij hieraan moet verbinden voor zijn handelen;

80


1

2

3

4

n.v.t

ITEMS vakinhoudelijk en didactisch competent LA Leraar Kan opdrachten, oefeningen en toetsen waar de leerlingen mee te maken krijgen zelf foutloos maken en uitleggen en is actief in de verdieping/verbreding ervan Legt helder uit, past de uitleg aan de onderwijsbehoeften van de groep aan Kiest gevarieerde op de kinderen afgestemde werkvormen, maakt gebruik van moderne leer- en hulpmiddelen

Heeft zicht op de ontwikkeling van leerlingen op cognitief gebied, registreert die, kan geconstateerde problemen zelf aanpakken, en weet waar hij hulp in en buiten de school kan krijgen Signaleert verschillen in leren tussen leerlingen en is in staat eenvoudige handelingsplannen/groepsplannen binnen de klas uit te voeren Maakt gebruik van relevantie actuele, theoretische en methodische inzichten

81

Heeft praktische kennis van de meest voorkomende leerstoornissen en onderwijsbelemmeringen

Pagina

LA-Leraar

Becommentarieert op opbouwende wijze het werk van de leerling bij evaluatie en toetsing

Vakinhoudelijk en didactisch competent LB-leraar

bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn vakinhoudelijke en didactische verantwoordelijkheid. 1. Hij heeft voldoende kennis en vaardigheid op het gebied van de onderwijsinhouden en de didactiek om een krachtige leeromgeving tot stand te brengen waarin de kinderen zich de culturele bagage eigen kunnen maken die de maatschappij vereist. 2. Op een eigentijdse, professionele, planmatige manier.

Pagina

1. hij beheerst de leerinhouden van de vak- en vormingsgebieden, zoals beschreven in de kerndoelen van het primair onderwijs; 2. Hij kent het belang van die leerinhouden voor het dagelijkse leven van basisschoolkinderen en hij weet hoe zij die leerinhouden gebruiken; 3. Hij is vertrouwd met de opbouw van de leerinhouden in leerlijnen en met de samenhang daartussen; 4. Hij heeft kennis van (onderzoeksmatig) ontwerpen van onderwijs, didactieken en didactische leermiddelen, waaronder ICT; 5. Hij is bekend met verschillende leer- en onderwijstheorieën en onderwijsarrangementen voor het jonge en oudere kind en hij weet hoe hij die in de praktijk kan brengen; 6. Hij is vertrouwd met hoe kinderen leren, wat hun leerbehoeften zijn, hoe hun ontwikkeling verloopt, welke problemen zich daarbij kunnen voordoen en hij weet hoe hij daar mee om kan gaan; 7. Hij heeft kennis van de invloed van taalbeheersing en taalwerving op het leren en hij weet hoe daar in zijn praktijk rekening mee moet houden; 8. Hij heeft een praktische kennis van veel voorkomende leerstoornissen en onderwijsbelemmeringen; 9. Hij heeft kennis van processen en identiteitsvorming, zingeving en waardenontwikkeling bij het jonge en oudere kind en van culturele bepaaldheid daarvan en hij weet welke consequenties hij hieraan moet verbinden voor zijn handelen;

82


1

2

3

4

n.v.t

ITEMS vakinhoudelijk en didactisch competent LB Leraar Kan opdrachten, oefeningen en toetsen waar de leerlingen mee te maken krijgen zelf foutloos maken en uitleggen, is actief in de verdieping/verbreding ervan en fungeert als vraagbaak en voorbeeld voor anderen Is bekend met verschillende leer- en onderwijstheorieën voor het jonge en oudere kind, weet hoe die in praktijk moeten worden gebracht Maakt complexe handelingsplannen/groepsplannen, helpt collega’s bij het maken hiervan

Signaleert behoefte tot verbetering van gehanteerde didactiek binnen de school, geeft daar vorm aan binnen het team Doet voorstellen voor nieuwe lesmethodes en programma’s, en draagt zorg voor de implementatie daarvan Kan schoolresultaten omzetten in beleidsvoorstellen

83

Is bekend met verschillende leer- en onderwijstheorieën voor het jonge en oudere kind, weet hoe die in praktijk moeten worden gebracht

Pagina

LB-Leraar

Adviseert en ondersteunt collega’s op het gebied van voorkomende leerstoornissen en onderwijsbelemmeringen


algemeen •

kennis •

vaardigheden •

houding •

inzicht •

Pagina

•

84

opmerkingen

Organisatorisch competent LA-leraar bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn organisatorische verantwoordelijkheid. 1. Hij heeft voldoende organisatorische kennis en vaardigheid om in zijn klas en zijn lessen een goed leef- en werkklimaat tot stand te brengen. 2. Overzichtelijk, ordelijk en taakgericht. In alle opzichten voor hemzelf, zijn collega’s en vooral voor de kinderen helder. 3. Op een professionele, planmatige manier.


Pagina

85

1. hij is bekend met die aspecten van klassenmanagement die voor zijn onderwijs relevant zijn.

LA Leraar

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS organisatorische competent

Speelt in op de leefwereld van een bepaalde groep en / of begeleidt leerlingen met eenvoudige ontwikkelingsproblemen

Plant en organiseert eigen werkzaamheden Neemt binnen de gestelde kaders zelfstandig beslissingen

86

Is in staat tot effectief klassenmanagement op basisniveau

Pagina

LA-Leraar

Is verantwoordelijk voor de leerlingenadministratie van de eigen groep en kan werken met gegevensverwerkende systemen

Organisatorisch competent LB-leraar bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn organisatorische verantwoordelijkheid. 1. Hij heeft voldoende organisatorische kennis en vaardigheid om in zijn klas en zijn lessen een goed leef- en werkklimaat tot stand te brengen. 2. Overzichtelijk, ordelijk en taakgericht. In alle opzichten voor hemzelf, zijn collega’s en vooral voor de kinderen helder. 3. Op een professionele, planmatige manier.


Pagina

87

1. hij is bekend met die aspecten van klassenmanagement die voor zijn onderwijs relevant zijn.

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS organisatorische competent LB Leerkracht Speelt in op de leefwereld van een bepaalde groep en / of begeleidt leerlingen met eenvoudige ontwikkelingsproblemen

Plant en organiseert eigen werkzaamheden Neemt binnen de gestelde kaders zelfstandig beslissingen

88

Is in staat tot effectief klassenmanagement op basisniveau

Pagina

LB-Leraar

Is verantwoordelijk voor de leerlingenadministratie van de eigen groep en kan werken met gegevensverwerkende systemen


algemeen •

kennis •

vaardigheden •

houding •

inzicht •

Pagina

•

89

opmerkingen

Competent in het samenwerken met collega’s LA-leraar bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn verantwoordelijkheid in het samenwerken met collega’s. 1. Hij heeft voldoende kennis en vaardigheden om een professionele bijdrage te leveren aan een goed pedagogisch en didactisch klimaat op zijn school, aan goede werkverhoudingen en een goede schoolorganisatie.


Pagina

90

1. hij is op praktisch niveau bekend met methodieken voor samenwerking en intervisie; 2. Hij is op een praktisch niveau op de hoogte van leerlingvolgsystemen en manieren om zijn eigen werk toegankelijk te administreren; 3. Hij heeft enige kennis van organisatie en bestuursvormen voor scholen in het primair onderwijs; 4. Hij is op de hoogte van modellen voor kwaliteitszorg en methodieken voor onderwijsverbetering en schoolontwikkeling;

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS competent in het samenwerken met collega’s LA Leraar Neemt actief, constructief en goed voorbereid deel aan bestaande overlegvormen binnen de onderwijsinstelling; Staat open voor aanwijzingen van collega(’s) en neemt initiatieven om van hen te leren; Toont bereidheid om samen te werken

Kan op professionele manier feedback geven aan en ontvangen van collega’s Komt gemaakte afspraken na Is in staat hulpvragen ten aanzien van leer- en ontwikkelingsproblemen voldoende te verwoorden Bespreekt problemen (werkgerelateerd) met collega’s, intern begeleider of directeur

91

Begeleidt de lerarenondersteuner, onderwijs-, klassenassistent en stagiaires in de eigen groep en kan deze ook aansturen

Pagina

LA-Leraar

Onderhoud goede contacten met collega’s

Competent in het samenwerken met collega’s LB-leraar bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn verantwoordelijkheid in het samenwerken met collega’s. 1. Hij heeft voldoende kennis en vaardigheden om een professionele bijdrage te leveren aan een goed pedagogisch en didactisch klimaat op zijn school, aan goede werkverhoudingen en een goede schoolorganisatie.


Pagina

92


1

2

3

4

n.v.t

ITEMS competent in het samenwerken met collega’s LB Leraar Neemt actief, constructief en goed voorbereid deel aan bestaande overlegvormen binnen de onderwijsinstelling Staat open voor aanwijzingen van collega(’s) en neemt initiatieven om van hen te leren Toont bereidheid om samen te werken

Deelt actief kennis met collega’s

Komt gemaakte afspraken na Is in staat hulpvragen ten aanzien van leer- en ontwikkelingsproblemen voldoende te verwoorden Bespreekt problemen (werkgerelateerd) met collega’s, intern begeleider of directeur Geeft sturing aan meerdere onderwijs-, klassenassistenten, leraarondersteuners en stagiaires Geeft sturing aan bouwoverleg en draagt daar verantwoording voor

93

Neemt in overleg met de schoolleiding initiatieven die structureel bijdragen aan de samenwerking binnen en buiten de onderwijsinstellingen

Pagina

LB-Leraar

Kan op professionele manier feedback geven aan en ontvangen van collega’s


algemeen •

kennis •

vaardigheden •

houding •

inzicht •

Pagina

•

94

opmerkingen

Competent in het samenwerken met omgeving LA-leraar bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn verantwoordelijkheid in het samenwerken met de omgeving van de school. 1. Hij heeft voldoende kennis en vaardigheden om goed samen te werken met mensen en instellingen die betrokken zijn bij de zorg voor de kinderen en bij zijn school.

Om te voldoen aan deze bekwaamheidseis moet de leraar primair onderwijs deze kennis hebben: 1. hij is bekend met de leefwereld van ouders en of verzorgers en met de culturele achtergronden van de kinderen en hij weet hoe hij daar rekening mee moet houden in zijn doen en laten als leraar.

Pagina

95

2. Hij is op de hoogte van de professionele infrastructuur waar zijn school onderdeel van is.

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS competent in het samenwerken met omgeving LA Leraar Heeft functioneel en tijdig contact met ouders/verzorgers over de leervorderingen en de sociaal-emotionele ontwikkeling van kinderen Kan externe adviezen ten aanzien van leerproblemen vertalen naar onderwijshandelingen

96 Pagina

LA-Leraar

Hij spreekt mensen en instellingen buiten de school aan die met de kinderen te maken hebben en is hij ook zelf voor die mensen en instellingen aanspreekbaar Initieert, in overleg met de schoolleiding incidentele contacten die bijdragen aan de ontwikkeling van leerlingen en komt in die contacten tot een effectieve informatie uitwisseling en afstemming Hij kan zijn opvattingen en zijn werkwijzen op het gebied van samenwerken met ouders/verzorgers en anderen buiten de school verantwoorden

Competent in het samenwerken met omgeving LB-leraar

bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn verantwoordelijkheid in het samenwerken met de omgeving van de school. 1. Hij heeft voldoende kennis en vaardigheden om goed samen te werken met mensen en instellingen die betrokken zijn bij de zorg voor de kinderen en bij zijn school.


Pagina

97


1

2

3

4

n.v.t

ITEMS competent in het samenwerken met omgeving LB Leraar Heeft functioneel en tijdig contact met ouders/verzorgers over de leervorderingen en de sociaal-emotionele ontwikkeling van kinderen Kan externe adviezen ten aanzien van leerproblemen vertalen naar onderwijshandelingen

Is verantwoordelijk voor het contact met derden en leidt gesprekken bij zwaardere problemen

98

Initieert structurele contacten die bijdragen aan de ontwikkeling van leerlingen en komt in die contacten tot een effectieve informatie uitwisseling en afstemming

Pagina

LB-Leraar

Hij spreekt mensen en instellingen buiten de school aan die met de kinderen te maken hebben en is hij ook zelf voor die mensen en instellingen aanspreekbaar Hij kan zijn opvattingen en zijn werkwijzen op het gebied van samenwerken met ouders/verzorgers en anderen buiten de school verantwoorden


algemeen •

kennis •

vaardigheden •

houding •

inzicht •

opmerkingen

Pagina

99

•

Competent in reflectie en ontwikkeling LA-leraar bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn verantwoordelijkheid voor zijn eigen professionele ontwikkeling 1. Hij onderzoekt, expliciteert en ontwikkelt zijn opvattingen over het leraarschap en zijn bekwaamheid als leraar.


Pagina

100

1. hij heeft voldoende gedragspsychologische kennis om zijn eigen gedrag en dat van anderen te begrijpen en te analyseren. 2. Hij is op de hoogte van de onderwijspraktijk in andere scholen voor primair onderwijs en vervolgens ook van actuele ontwikkelingen op het gebied van pedagogiek, didactiek, inhouden, werkwijzen en organisatievormen in het primair onderwijs. 3. Hij is op de hoogte van actuele ontwikkelingen op het gebied van pedagogiek en didactiek die relevant zijn voor zijn onderwijs.

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS competent in reflectie en ontwikkeling LA Leraar Brengt onder woorden wat voor zichzelf in het leraarschap belangrijk is Brengt onder woorden vanuit welke professionele opvattingen gewerkt wordt Brengt de werkhouding in verband met de onderwijskundige identiteit van de school Brengt de beroepsopvatting in verband met de onderwijskundige identiteit van de school

Onderkent zijn/haar sterke en zwakke punten in de totaliteit van het onderwijs Is aanspreekbaar op eigen functioneren en stelt dit zonodig bij. Werkt planmatig aan de deskundigheidsbevordering zoals die in de normjaartaak is opgenomen

101

Is in staat op basis van kritische zelfreflectie en feedback zichzelf professioneel te ontwikkelen in afstemming met de ontwikkelingen op de school. En benut de kansen die de school biedt om zich verder te ontwikkelen Stelt zich regelmatig op de hoogte van actuele ontwikkelingen op het gebied van pedagogiek en didactiek die relevant zijn voor het onderwijs

Pagina

LA-Leraar

Brengt de beroepsopvatting in verband met de openbare identiteit van de school

Competent in reflectie en ontwikkeling LB-leraar bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs onderschrijft zijn verantwoordelijkheid voor zijn eigen professionele ontwikkeling 1. Hij onderzoekt, expliciteert en ontwikkelt zijn opvattingen over het leraarschap en zijn bekwaamheid als leraar.


Pagina

102

1. hij heeft voldoende gedragspsychologische kennis om zijn eigen gedrag en dat van anderen te begrijpen en te analyseren. 2. Hij is op de hoogte van de onderwijspraktijk in andere scholen voor primair onderwijs en vervolgens ook van actuele ontwikkelingen op het gebied van pedagogiek, didactiek, inhouden, werkwijzen en organisatievormen in het primair onderwijs. 3. Hij is op de hoogte van actuele ontwikkelingen op het gebied van pedagogiek en didactiek die relevant zijn voor zijn onderwijs.

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS competent in reflectie en ontwikkeling LB Leraar Brengt onder woorden wat voor zichzelf in het leraarschap belangrijk is Brengt onder woorden vanuit welke professionele opvattingen gewerkt wordt Brengt de werkhouding in verband met de onderwijskundige identiteit van de school Brengt de beroepsopvatting in verband met de onderwijskundige identiteit van de school Brengt de beroepsopvatting in verband met de openbare identiteit van de school

Is aanspreekbaar op eigen functioneren en stelt dit zonodig bij. Werkt planmatig aan de deskundigheidsbevordering zoals die in de normjaartaak is opgenomen Is in staat op basis van kritische zelfreflectie en feedback zichzelf professioneel te ontwikkelen in afstemming met de ontwikkelingen op de school. En benut de kansen die de school biedt om zich verder te ontwikkelen Stelt zich regelmatig op de hoogte van actuele ontwikkelingen op het gebied van pedagogiek en didactiek die relevant zijn voor het onderwijs

103

Denkt na over eigen ervaringen en ontwikkelingen in onderwijsbehoeften en komt op basis daarvan tot (voorstellen voor) vernieuwing

Pagina

LB-Leraar

Onderkent zijn/haar sterke en zwakke punten in de totaliteit van het onderwijs


algemeen •

kennis •

vaardigheden •

houding •

inzicht •

Pagina

•

104

opmerkingen

Competent in ondernemend handelen LA-leraar

bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs begrijpt waarom ondernemend handelen binnen Talent belangrijk is en onderschrijft het belang van ondernemend handelen. Hij is zich bewust van zijn eigen houding en gedrag én van de invloed daarvan op de kinderen.

105

Hij heeft voldoende kennis en vaardigheid om initiatief te durven nemen, wil verantwoordelijkheid nemen en hierover rekenschap afleggen met als doel het onderwijs te verbeteren

Pagina

verbeteren.

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS competent in ondernemend handelen LA-leraar Staat open voor verandering, verbetering en vernieuwing voor zichzelf en voor de eigen groep Begint uit zichzelf (wacht niet af)

Draagt uit eigen beweging oplossingen aan

106

Speelt in op signalen vanuit de omgeving en koppelt hier acties aan

Pagina

LA-Leraar

Ziet kansen en handelt ernaar

competent in ondernemend handelen LB-leraar bekwaamheidseis De leraar primair onderwijs begrijpt waarom ondernemend handelen binnen Talent belangrijk is en onderschrijft het belang van ondernemend handelen. 1. Hij is zich bewust van zijn eigen houding en gedrag én van de invloed daarvan op de kinderen.

Pagina

107

2. Hij heeft voldoende kennis en vaardigheid om initiatief te durven nemen, wil verantwoordelijkheid nemen en hierover rekenschap afleggen met als doel het onderwijs te verbeteren.

1

2

3

4

n.v.t

ITEMS competent in ondernemend handelen LB-leraar Staat open voor verandering, verbetering en vernieuwing voor zichzelf, de eigen groep en de school / bovenschools niveau Begint uit zichzelf (wacht niet af)

Ziet kansen en handelt ernaar

Speelt in op signalen vanuit de omgeving en koppelt hier acties aan Vertaalt ontwikkelingen in de omgeving naar andere dan de gebruikelijke plannen, ook buiten het eigen vakgebied Stuurt vernieuwende activiteiten aan en enthousiasmeert hierbij anderen; kan succes verkopen

108

Start activiteiten en stimuleert anderen tot verbetering en vernieuwing

Pagina

LB-Leraar

Draagt uit eigen beweging oplossingen aan


algemeen •

kennis •

vaardigheden •

houding •

inzicht •

Pagina

•

109

opmerkingen

VERSLAGFORMULIER BEO ORDELINGSGESPREK

Naam personeelslid

: __________________________________________

Geboortedatum

: __________________________________________

Functie

: __________________________________________

Naam beoordelaar

: __________________________________________

Beoordelingsperiode

: __________________________________________

Datum beoordelingsgesprek : ________

_______________

Datum klassenbezoek

: __________________________________________

Aanleiding beoordeling

: __________________________________________

Omstandigheden die het functioneren hebben beïnvloed:

Zienswijze beoordeelde:

Voor gezien / voor akkoord*

voor akkoord:

personeelslid:

directeur:

(naam)

(handtekening)

(handtekening)

(datum)

(datum)

Pagina

(naam)

110

Eindconclusie

* Doorhalen hetgeen niet van toepassing is

Bijlage 13 F U N C T I E B E S C H R I J V I N G L A -L E R A A R E N L B - L E R A A R

Functie-informatie Functienaam

Leraar basisonderwijs In deze functiebeschrijving is de functie van leraar basisonderwijs beschreven, waarbij de aanvullende eisen die Talent stelt aan de LBleraar ten opzichte van de LA-leraar in het rood zijn weergegeven.

Organisatie

Stichting Talent

Salarisschaal

LA resp. LB-schaal

Vereiste opleiding

Diploma PABO + werken denkniveau HBO+ / certificering

Werkterrein

Onderwijsproces -> Leraren

Activiteiten

Beleids- en bedrijfsvoeringondersteunende werkzaamheden Overdragen van informatie en vaardigheden

Functiebeschrijving De werkzaamheden worden verricht binnen een school behorende tot openbaar onderwijs Stichting Talent. De basisscholen bieden opleiding en vorming aan leerlingen van vier tot en met twaalf jaar en bereidt leerlingen voor op het vervolgonderwijs. De leraar geeft onderwijs en begeleidt leerlingen, levert een bijdrage aan de voorbereiding en ontwikkeling van het onderwijs, levert bijdragen aan de schoolorganisatie en is verantwoordelijk voor professionalisering. Schoolbrede inzet, werken denkniveau en

Pagina

111

pedagogische competenties zijn kernwoorden.

Resultaatgebieden

1. Onderwijs en leerlingbegeleiding.



bereidt de dagelijkse onderwijsactiviteiten voor;



geeft les aan en begeleidt leerlingen;



hanteert verschillende didactische werkvormen en leeractiviteiten, aansluitend op de leer- en opvoedingsdoelen van de school;



creëert een pedagogisch klimaat waarin alle leerlingen zich veilig en gewaardeerd voelen;



stimuleert en begeleidt sociale vaardigheden bij leerlingen met verschillende sociaal culturele achtergronden;



structureert en coördineert activiteiten van de leerlingen, organiseert en plant activiteiten in homogene en heterogene groepen, inclusief subgroepen;



kijkt onderwijsactiviteiten van leerlingen na en corrigeert;



speelt in de les in op ontwikkelingen op terreinen als maatschappij en cultuur, natuur en techniek, gezondheid en milieu, politiek en levensbeschouwing;



registreert en evalueert ontwikkelings- en leerprocessen van leerlingen en stelt op basis daarvan complexe handelingsplannen op;



signaleert (sociaal) pedagogische problemen bij leerlingen en stelt een diagnose;



begeleidt individuele leerlingen aan de hand van handelingsplannen;



coördineert de leerlingenzorg voor de eigen groep;



begeleidt leerlingen op basis van het zorgplan;



bespreekt probleemleerlingen met de interne begeleider en/of de directeur;



begeleidt de lerarenondersteuner, onderwijsassistent en/of stagiaires in de eigen begeleidt (startende) leraren en collega’s bij signaleren, analyseren en uitvoeren.



bespreekt de voortgang en de ontwikkeling van leerlingen met ouders/verzorgers;



houdt het leerlingdossier bij;



geeft voorlichting aan ouders/groepen ouders en verzorgers over de situatie van het kind in het kader van het bevorderen van hun deskundigheid;



neemt deel aan teamvergaderingen;



organiseert overige schoolactiviteiten en voert deze uit;



onderhoudt contacten met de ouderraad.

Pagina



112

les/groep;

2a.

Groepsgerichte bijdrage onderwijsvoorbereiding en -ontwikkeling 

draagt bij aan de formulering van leer- en opvoedingsdoelen van de school, in onderlinge samenhang en voor één of meerdere leerjaren;



vertaalt ontwikkelingen op terreinen als maatschappij en cultuur, natuur en techniek, gezondheid en milieu, politiek en levensbeschouwing naar didactische werkvormen en leeractiviteiten;



doet voorstellen voor nieuwe lesmethoden en programma's;



zet mede, in teamverband, de pedagogische koers uit, voert hierover overleg met betrokkenen en verwerkt de koers in didactische werkvormen en leeractiviteiten.

Bijdrage aan algemene schoolbrede en / of groepsoverstijgende en / of schooloverstijgende onderwijsvoorbereiding en –ontwikkeling (in samenhang): 

zet mede, in teamverband, de inhoudelijke koers uit, voert hierover overleg met betrokkenen, verwerkt de koers in didactische werkvormen en leeractiviteiten en is hierin de voortrekker.





levert een bijdrage aan de ontwikkeling en verbetering van onderwijsprocessen in de school en adviseert de directie hierover; onderwijsprocessen/gebieden zijn: - pedagogisch/didactisch -

personeelsbeleid

-

communicatie

-

schoolorganisatie

signaleert en analyseert behoeften tot verbetering van het onderwijs en levert bijdragen aan de ontwikkeling van nieuwe onderwijsprogramma’s; geeft vorm aan inhoudelijke ontwikkeling binnen de school, doet voorstellen voor nieuwe lesmethoden en programma’s en draagt zorg voor de implementatie hiervan;

113



Pagina

2b.

3. Professionalisering. 

houdt de voor het beroep vereiste bekwaamheden op peil en breidt deze zo nodig uit;



neemt deel aan scholings- en ontwikkelingsactiviteiten en o.a. collegiale consultatie;



houdt zich op de hoogte van de ontwikkelingen op het vakgebied, bestudeert relevante vakliteratuur;



kan reflecteren op zijn/haar rol en het rolgedrag van het team en kan hieraan voor zichzelf vervolgstappen verbinden in het ontwikkelproces.

3. Schoolprofilering Levert een actieve bijdrage aan de profilering van de school.

Kader, bevoegdheden & verantwoordelijkheden 

beslist bij/over: het geven van les en leerlingbegeleiding, het mede, in teamverband, uitzetten van de pedagogische koers, het voeren van overleg hierover met betrokkenen en het verwerken van de koers in didactische werkvormen en leeractiviteiten, het deelnemen aan professionaliseringsactiviteiten;



kader: de onderwijs weten regelgeving, kerndoelen, leer- en opvoedingsdoelen en beleidslijnen van de school; verantwoording: aan de directeur over de kwaliteit van onderwijs en leerlingbegeleiding, van de bijdrage aan de voorbereiding en ontwikkeling van

114

het onderwijs en van de professionalisering.

Pagina



Kennis en vaardigheden 

theoretische en praktische vakinhoudelijke, didactische en pedagogische kennis en vaardigheden;



kennis van de leerstof;



inzicht in de taak, organisatie en werkwijze van de eigen school;



inzicht in en kennis van de organisatie en de mogelijkheden van hulpverlening(sinstanties);



invoelingsvermogen en sociale vaardigheden;



vaardigheid in het overdragen van kennis en vaardigheden en in het begeleiden van (startende) leraren en collega’s;



communicatieve vaardigheden.

Contacten 

met leerlingen om de leerstof te bespreken en uit te leggen en resultaten c.q. problemen te bespreken;



met ouders/verzorgers om de voortgang en ontwikkeling van de leerlingen te bespreken;



met de ouderraad over ontwikkelingen om deze toe te lichten;



met collega (senior) leraren over de eigen werkzaamheden in de vorm van collegiale besprekingen/consultatie;



met de directie over de begeleiding van de lerarenondersteuner en/of onderwijsassistent en over de voortgang in de contacten met met de directie over de bijdrage aan de beleidsontwikkeling;



met instanties/specialisten om een netwerk op te bouwen en uit te breiden met als doel de school verder te professionaliseren.

Pagina



115

hulpinstanties/hulpverleners om tot nadere afspraken te komen;

Bijlage 14 INHOUD PERSONEELSDOS SIER

A)PERSONEELSDOSSIER: ARBEIDSVOORWAARDEN Personalia • sollicitatiegegevens • persoonlijke gegevens • akten van bekwaamheid / diploma's • functiebeschrijving/competentieprofiel • rapporten psychologisch onderzoek

Verlof • ouderschapsverlof • buitengewoon verlof • zwangerschaps- en bevallingsverlof • aanvragen bapo

Loopbaan en mobiliteit • verzoeken om overplaatsing • loopbaanoriëntatie • studiefaciliteiten

Verzuim en arbeidsongeschiktheid • verzuimgegevens (spreekuur) • rapportages etc. • WIA-procedure

Rechtspositie overig • verslagen gesprekkencyclus (rechter cirkel van de bril) • rechtspositionele maatregelen

Pagina

• akten van aanstelling • akten van ontslag

116

Aanstelling en ontslag

B)PERSONEELSDOSSIER: Bekwaamheidsdossier

Gericht op ontwikkeling van het personeelslid

Verslagen •verslagen gesprekkencyclus (linker cirkel van de bril) • • •

Persoonlijke ontwikkelingsplannen • • • •

Pagina

• • • •

117

Competentiescans / reflectie-instrumenten

Bijlage 15 VERWIJZING NAAR REFLECTIE-INSTRUMENTEN

Mogelijke instrumenten ten behoeve van het Talentgesprek

Voor het personeelslid:

Op individueel gebied kun je: 1.

De Quickscan op www.lerarenweb.nl invullen

2.

De Checklist (is sneller en korter) op www.lerarenweb.nl invullen

3.

Jouw kwaliteiten als leerkracht in beeld brengen (http://portal.rdmc.ou.nl/lap/index.jsp )

Kolbtest (www.123test.nl/leerstijl)

2.

Roos van Leary (www.123test.nl/leary)

3.

Beroepskeuzetest (www.123test.nl/beroepskeuzetest)

Pagina

1.

118

Algemene testen (o.a. persoonlijkheid, leerstijl, beroepskeuze) Er zijn diverse sites waar je online tests kunt doen. Een paar voorbeelden;

Bijlage 16

FOR M AT T. B .V . V OO R D RAC HT E N L B

Datum School naam directeur Naam betrokkene Wtf % wtf lesgebonden

Korte inhoudelijke motivatie t.b.v. promotie LB

Op welk(e) gebied(en) is betrokkene ‘kartrekker’ binnen de school?

Uit welk handelen blijkt dit op basis van de STARmethode? Situaties

Resultaat

Pagina

Ingezette actie(s) door betrokkene

119

Taak / rol betrokkene

Welke structurele bijdrage levert betrokkene aan de schoolontwikkeling?

Waaruit blijkt het HBO+ denken werkniveau?

Welke HBO+ diploma’s / certificaten overlegt betrokkene?

Ontwikkelpunten: Welke stap / stappen is of zijn nog nodig voor betrokkene om definitief in aanmerking te komen voor de LB-functie?

Handtekeningen (voor akkoord) Betrokkene

Directeur school

Algemeen directeur Talent akkoord / niet akkoord

Opmerkingen betrokkene

Pagina

Opmerkingen algemeen directeur Talent

120

Opmerkingen directeur school

Pagina

121

Handboek gesprekkencyclus Talent

Recommend Documents