Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen. Maart Tijd voor strategie. Agrofood Strategy Trends 2012

Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen Maart 2012

Tijd voor strategie Agrofood Strategy Trends 2012

Inhoud

Tijd voor strategie! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.

Het eerste VMT Berenschot-onderzoek naar Agrofood Strategy Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.

Geloof in kwaliteit overheerst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.

Agrofood kiest niet voor de laagste kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.

Innovatie is de topprioriteit in agrofood . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5.

Geen tijd voor strategie!? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

6.

Koken onder druk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

7.

Een derde van de agrofoodbedrijven haalt strategische doelen niet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

8.

Succesvolle bedrijven stemmen strategie af met hun partners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

9.

Positieve verwachtingen in recessietijd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

10. Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

4

Tijd voor strategie Agrofood strategy trends

Tijd voor strategie!

Agrofood Strategy Trends 2012 Berenschot heeft in samenwerking met VMT een onderzoek uitgevoerd onder beleidsbepalers in de agrofoodsector en direct daaraan gerelateerde branches. In totaal 412 respondenten vulden in de periode december 2011 tot en met januari 2012 de vragenlijst in over ontwikkelingen op het gebied van strategieformulering en –uitvoering. In aanvulling op de enquête werden twaalf respondenten geïnterviewd. Mooi winterweer verwacht! Ofschoon de agrofoodsector minder conjunctuurgevoelig is dan andere bedrijfstakken binnen de Nederlandse economie is de recessie ook hier goed voelbaar. Dat weerhoudt de respondenten in ons onderzoek er niet van een zonnige toekomstverwachting uit te spreken. Ongeveer 45% voorziet een groei van de omzet in Nederland en 75% groei op buitenlandse markten. Slechts 7% verwacht in 2012 een winstdaling. Kwaliteit, kwaliteit en nog eens kwaliteit De bedrijven zien de kwaliteit van hun product als speerpunt van hun onderscheidend vermogen. Het is dan ook niet verrassend dat men massaal kiest voor innovatie en R&D als belangrijkste strategische issue voor 2012. Verlies daarbij niet de klant uit het oog. Bijna de helft van de bedrijven kiest namelijk voor een strategie waarbij het product centraal staat .Veel minder bedrijven kiezen voor een strategie met een klantfocus. Kostenleiderschap steeds meer curiositeit In economisch zwaar weer, zien we veel prijsbewuste consumenten en een retailkanaal dat hier op inspringt. In ons onderzoek zien we echter relatief weinig bedrijven in de keten die zich richten op een strategie van laagste kosten. In 2011 waren dit er mondjesmaat meer. Ook het onderscheidend vermogen van de sector richt zich

5

hier niet op. We zien toch dat de kostenleider de omzet nog ziet stijgen in Nederland, maar de winst ziet afkalven. Deze beweging moet natuurlijk stoppen. Bedrijven met deze strategie zien wel de personeelskosten in Nederland als bedreiging en verwachten dat de formatie zal krimpen. Maar, zolang er voldoende geld verdient wordt, en partijen tegenwicht kunnen bieden aan de ‘retailzwaargewichten’ blijft deze strategie ook in Nederland gedijen, De toekomstvastheid van de strategie is een voor deze groep een centraal issue, met name als het economisch tij keert. Strategie = formuleren x mobiliseren x realiseren Meer dan 30% van de respondenten geeft aan dat hun bedrijf er niet op nauwelijks in slaagt goede strategische keuzes te maken. Hiervoor noemen zij verschillende redenen, waarvan er twee uitspringen. Ten eerste blijkt dat bedrijven in de agrofood niet de tijd nemen (of vinden) voor hun strategieproces omdat ze te druk zijn met operationele zaken. Ten tweede heeft men last van onzekere marktomstandigheden, waardoor bedrijven het moeilijk vinden om echte keuzes te maken en daardoor vasthouden aan het bekende. De problemen bij het formuleren van de strategie zien we ook terug bij het mobiliseren van middelen en het uitvoeren van gemaakte keuzes. Veel respondenten geven aan dat de strategie niet concreet genoeg is en dat er onvoldoende competenties en resources beschikbaar zijn voor de uitvoering. Er is overigens wel verschil in functieniveau. Directies en senior managers klagen dat er in hun bedrijf te veel nadruk wordt gelegd op interne processen en te weinig aandacht is voor externe indicatoren. Middelmanagers vinden dat er een gebrek is aan heldere mijlpalen en kritische prestatieindicatoren om op te sturen. Ketensamenwerking: succesvol, mits…. Samenwerking met andere bedrijven komt veel voor in de sector, maar dit leidt niet per definitie tot betere uitvoering van de strategie. Pas als bedrijven hun strategie echt in lijn brengen met die van hun partners zijn ze succesvoller. Vooral voor kleinere bedrijven blijkt het moeilijk om dit soort samenwerking op te zetten.

6


Overall conclusie De ambitie van de sector is groot. Dit blijkt al uit de doelstellingen van het topsector team. Uit ons onderzoek kunnen we vaststellen dat de sector positief gestemd is over de toekomst, ondanks het economische winterweer. Toch is er ook reden is voor zorg. Deze tijd vraagt namelijk om wendbare bedrijven met een scherpe strategie en dito uitvoering. De sector moet zich nu richten op haar strategische uitdagingen om te floreren. Pas dan kunnen de grootste ambities waargemaakt worden en is het oogsttijd. Daartoe zult u zich wel de tijd moeten gunnen en deze tijd ook moeten vrijmaken!

Edwin Lambregts Hadewij van de Kamp Lindy van der Veen

7

8


1 Het eerste VMT Berenschotonderzoek naar Agrofood Strategy Trends Berenschot voert sinds zes jaar een onderzoek onder topmanagers in het Neder1

landse bedrijfsleven uit naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van strategie, het zogenaamde Strategy Trends onderzoek. Het vakblad VMT en Berenschot hebben in 2011 het initiatief genomen om 2

een soortgelijke peiling uit te voeren, maar dan specifiek gericht op ondernemingen die actief zijn in de agrofoodindustrie of direct daaraan gerelateerd zijn. In de laatste categorie vallen bedrijven zoals gespecialiseerde machinebouwers, producenten van verpakkingsmaterialen voor voedsel, adviesbureaus, onderzoeksinstellingen en technische dienstverleners van de foodindustrie.

1

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 450 medewerkers wereldwijd. Het bureau bestaat 75 jaar en is actief in zowel de publieke als private sector. Sinds de jaren zeventig is Berenschot een veelgevraagd adviseur in de agrofood sector. Het Strategy Trends Onderzoek is te downloaden via www.berenschot.nl/algemene-onderdelen/afdeling-research/berenschot-strategy/ 2 VMT is het multimediaal platform voor foodprofessionals in de voedings-, genotmiddelen- en drankenindustrie in Nederland en België. Het bevat onder meer vakblad VMT, de website met nieuwsartikelen, een digitale niieuwsbrief en bijeenkomsten. VMT is een uitgave van Mybusinessmedia.

9

HoofdsTuk 1 HeT eersTe vMT BerenscHoT onderzoek naar agrofood sTraTegy Trends

Hoge respons Het onderzoek werd gehouden onder de abonnees van VMT, aangevuld met een bestand van klanten en relaties van Berenschot. Dit leverde een respons van 412 deelnemers. In onderstaande grafieken worden verschillende kenmerken van de respondenten weergegeven. Hierbij valt op dat de agrarische producenten (veehouders, tuinders, akkerbouwers, visserijen etc.) zijn ondervertegenwoordigd. De respondenten bestaan voor meer dan 60% uit beslissers (directie en senior management), de primaire doelgroep van het onderzoek. De overige respondenten zijn middenkadermanager of hebben een staffunctie. Er is een goede spreiding naar bedrijfsgrootte, waarbij 72% behoort tot het midden- en kleinbedrijf (1 – 250 medewerkers) en 28% tot het grootbedrijf (meer dan 250 medewerkers).

Respondenten naar sector 2%

12%

34%

34% 18%

10

Primaire sector Handel Food industrie Toeleveranciers Advies en onderzoek

Tijd voor sTraTegie Agrofood sTrATegy Trends

Functie respondenten

12% 30% Directie Senior Management Middle management Overig

27%

31%

Respondenten naar bedrijfsgrootte

13%

15%

41%

1-50 51-250 251-1000 >1000

31%

Vergelijking met andere sectoren in Nederland Voor dit onderzoek is grotendeels dezelfde vragenlijst gehanteerd als voor het brede Strategy Trends Onderzoek van Berenschot, waar de respondenten voor het gros afkomstig zijn uit de zakelijke-en financiële dienstverlening, industrie, utilities en bouw. Aan deze vragenlijst is een aantal specifieke vragen opgenomen over ketensamenwerking (voor de resultaten zie hoofdstuk 8). Veel van de vragen hebben te maken met de toekomstverwachtingen van bedrijven in de agrofood. We leven in onzekere tijden. Het jaar 2012 begint met onheilspellende berichten over recessie en extra overheidsbezuinigingen. De respondenten

11

hoofdstuk 1 Het eerste VMT Berenschot onderzoek naar Agrofood Strategy Trends

vulden dit onderzoek echter aan het einde van 2011 en begin januari 2012 in. Hoe kijken zij aan tegen de donkere wolken die op ons af komen? Welke maatregelen treffen zij om de recessieconsument voor zich te winnen? Naast de vragen over het toekomstperspectief is ook een aantal vragen opgenomen over de generieke strategische keuzes die de bedrijven maken en over de vraag of zij in staat zijn om die strategie ook echt te realiseren. Dit blijkt niet mee te vallen. Maar wat zijn dan de belangrijkste bottlenecks? Interviews Cijfers vertellen niet het hele verhaal. Daarom hebben wij twaalf respondenten benaderd met de vraag of zij hun licht willen laten schijnen over de uitkomsten. Dit leverde interessante gesprekken op die ons erg hebben geholpen bij de interpretatie en verdieping van het onderzoek. Hun input is door dit rapport verwerkt. Af en toe hebben we een opmerkelijke quote in de tekst van ingevoegd. Wij zijn onze gesprekspartners bijzonder erkentelijk voor hun medewerking, net zoals de 412 deelnemers!

12


2 Geloof in kwaliteit overheerst Wat wordt uw onderscheidend vermogen in 2012? De meerderheid van de Nederlandse agrofood bedrijven beantwoordde deze vraag met ‘kwaliteit’. Maar is het nog mogelijk je te onderscheiden als de meerderheid van de sector zich op dezelfde factor richt? En zou aandacht voor de klant geen hogere prioriteit moeten krijgen? Kwaliteit In de foodindustrie is de kwaliteit en veiligheid van het product letterlijk van levensbelang. De hoge eisen met betrekking tot hygiëne en veiligheid worden door toenemende wet- en regelgeving steeds meer opgeschroefd. Het is dan ook geen wonder dat de sector de kwaliteit van haar product een hoge prioriteit geeft. Nederlandse ondernemingen in de agrofood sector antwoordden massaal dat de kwaliteit van hun product of dienst hetgene is waarop zij zich in 2012-2013 gaan onderscheiden. 67% van de bedrijven heeft kwaliteit aangevinkt. Dit geldt voor de gehele sector: van midden- en kleinbedrijf tot de grote ondernemingen is kwaliteit hét issue.

13

hoofdstuk 2 Geloof in kwaliteit overheerst

Op enige afstand volgen de thema’s innovatie en service. Iets meer dan een derde van de bedrijven geeft aan zich (eveneens) te willen onderscheiden op deze thema’s.

Onderscheidend vermogen 2012/2013 Kwaliteit van product/dienst

67%

Innovatie

36%

Service

34%

Leverbetrouwbaarheid

26%

Focus op klantsegment

19%

Duurzaamheid, MVO

19%

Maatwerk

19%

Merk, imago

11%

Breedte van assortiment

11%

Laagste prijs

9%

Co-design, co-production

6%

Laagste life time casts/ total cost of ownership

6%

Levertijd Design, ontwerp Gemak van aankoopproces Anders, namelijk

6% 4% 2% 1%

Veel aandacht voor kwaliteit, minder voor de klant Aandacht voor de klant scoort veel lager als onderscheidend criterium: slechts 20% van de bedrijven geeft aan zich te willen onderscheiden door te focussen op een klantsegment. Opvallend is dat maar een kleine minderheid (11%) van de bedrijven aangeeft zich te willen onderscheiden door hun merk of imago. Ook design en ontwerp scoren laag. Bedrijven bieden dus kwalitatief hoogwaardige producten aan, maar geven minder aandacht aan de profilering naar de klant door middel van marketing.

14


Volgens dhr. Van Hartevelt van Agrojobs komt de aandacht voor kwaliteit niet alleen door de strenge eisen van overheid, verwerker, retail en eindgebruiker. Ook samenwerking in de keten speelt een grote rol. “De ketens gaan steeds beter samenwerken op het gebied van kwaliteit. Kwaliteit gaat dus vooruit in vraag en aanbod. Dit geldt voor alle sectoren. Investeren in kwaliteit getuigt van marktgericht in plaats van aanbodgericht denken.”

Kansen voor prijsvechters? Er zijn relatief weinig bedrijven in ons onderzoek die zich in 2012-2013 onderscheiden door het aanbieden van het goedkoopste product. Een verklaring kan zijn dat de strenge kwaliteitseisen die aan voedingsmiddelen worden gesteld het lastig maken om producten tegen een veel lagere prijs aan te bieden dan de concurrent. Focussen op lage kosten kan echter ook een kans zijn: in tijden van economische recessie zijn consumenten prijsbewuster en ontstaat er meer vraag naar goedkopere voedingsmiddelen. De kostenleiders onder de deelnemers kiezen opmerkelijk genoeg ook niet als eerste voor laagste prijs als onderscheidend vermogen. Zie kiezen ook voor kwaliteit, gevolgd door leverbetrouwbaarheid en daarna pas laagste prijs en service.

Volgens de CEO van een groot bedrijf in de visserijsector ligt de markt voor prijsvechters vaak in het buitenland. “Onze producten zijn van de beste kwaliteit, dat is het uitgangspunt. In de primaire sector zie je echter dat in sommige afzetmarkten de consumenteneisen minder geavanceerd zijn. De lagere kwaliteit gaat naar Rusland.”

Duurzaamheid staat op de agenda, maar niet bovenaan Een vijfde van de ondernemingen in de agrofood geeft aan zich te willen onderscheiden door middel van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het betreft voor het merendeel grote bedrijven met meer dan duizend werknemers. Dit thema is met name in de handel en in de primaire sector een hot topic. De toeleveranciers onderscheiden zich het minst op duurzaamheid en MVO.

15

hoofdstuk 2 Geloof in kwaliteit overheerst

Vergelijking met andere sectoren in Nederland Het Strategy Trends 2012 onderzoek in de sectoren zakelijke- en financiële dienstverlening, industrie, utilities en bouw laat zien dat ook hier de kwaliteit van het product of dienst hetgene is waarop Nederlandse ondernemingen zich willen onderscheiden. Net als in de agrofood scoren service en innovatie hoog bij bedrijven in deze bedrijfstakken.

Sectorbeeld Onderscheidend vermogen per sector 2012/2013 Primaire sector 75%

Kwaliteit van product/dienst Duurzaamheid, MVO Merk, imago

50% 38% 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

70%

80%

Handel 55%

Kwaliteit van product/dienst Service Leverbetrouwbaarheid

37% 37% 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

Food industrie 64%

Kwaliteit van product/dienst Innovatie Leverbetrouwbaarheid

37% 34% 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Toeleveranciers 68%

Kwaliteit van product/dienst Innovatie Service

45% 41% 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Advies en onderzoek 70%

Kwaliteit van product/dienst Service Innovatie

41% 39% 0%

16

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


3 Agrofood kiest niet voor de laagste kosten Het aanbieden van een totale productbeleving aan verschillende klantgroepen is de belangrijkste strategie in de agrofood sector. Berenschot vroeg managers in de agrofood sector welke strategie zij in 2012-2013 zullen volgen. Hierin onderscheiden we drie generieke strategieën die verschillen in de marktscope (de gehele markt of focus op een specifieke klantgroep of marktsegment) en onderscheidend vermogen (totale productbeleving versus laagste kostprijs). Het beeld is duidelijk: bijna de helft van de Nederlandse ondernemingen in de agrofood kiest voor een brede marktscope en stelt het product centraal (differentiatiestrategie). Generieke strategieën Beperkte marktscope (één of enkele marktsegmenten) Brede marktscope (aantrekkelijk voor de gehele markt)

Focus

Differentiatie Onderscheidend in toegevoegde waarde totale product(beleving)

Kostenleiderschap

Onderscheidend in kostprijs met zelfde kwaliteit

17

hoofdstuk 3 Agrofood kiest niet voor de laagste kosten

Iets meer dan een derde van de bedrijven richt zijn strategie op een beperkt marktsegment (de focusstrategie). Slechts 16% van de bedrijven wil een product tegen zo laag mogelijke kosten aanbieden en kiest voor ervoor om kostenleiderschap na te streven.

Verstegen is producent en leverancier van kruiden (mengsels), specerijen, sauzen, marinades en diverse hulpstoffen. Dhr. Santegoets, manager R&D bij Verstegen, benadrukt dat een strategie in de agrofoodmarkt vooral flexibel moet zijn. “In een paar maanden moet een marktontwikkeling vertaald zijn in een product. De markt verandert continu. Als je een strategie voor 5 of 10 jaar wilt uitzetten en deze niet wilt wijzigen, dan zit je in de agrofoodmarkt verkeerd”.

Generieke strategie 2012-2013

16%

Kostenleiderschap Differentiatie

36%

Focus

48%

In 2011 volgde 20% van de bedrijven nog een strategie gericht op kostenleiderschap. Dit percentage zakt een jaar later naar 16%. De daling wordt veroorzaakt door een grotere populariteit van de differentiatiestrategie, waarbij de nadruk meer op het product en minder op prijs komt te liggen. Differentiatie het grootst bij de toeleveranciers Wanneer we de generieke strategieën per ketenonderdeel bekijken blijkt dat met name toeleveranciers een differentiatiestrategie volgen. De differentiatiestrategie

18


staat op nummer één in alle subsectoren, behalve bij advies- en onderzoeksbedrijven. Een groot aantal bedrijven in de advieswereld richt zich op een specifiek type klant of segment in de markt (focusstrategie). Grootste strategiewijziging bij voedselverwerkers Er zijn geen grote verschuivingen zichtbaar in de gevolgde strategie van 2011 naar 2012/2013, met uitzondering van de subsector foodindustrie. In 2011 volgde een derde van de voedselverwerkers de strategie kostenleiderschap, voor 2012-2013 daalt dit percentage naar een kwart. Deze verwerkers gaan zich minder op prijs richten en meer op de kwaliteit van hun producten. Generieke strategie 2011 per sector 60%

Kostenleiderschap

50%

Differentiatie

40%

Focus

30% 20% 10%

ek

rs

e

rzo de

Ad v

ies

To e

en

od

lev

on

er

ind

an

us

cie

tri

nd el Ha

Fo

Pr

im air

es

ec

to

r

0%

Generieke strategie 2012-2013 per sector 60%

Kostenleiderschap

50%

Differentiatie

40%

Focus

30% 20% 10%

zo ek

rs

nd

er

an cie

no se vie

Ad

To ele v

er

us tri e ind od

Ha nd el

Fo

Pr

im air

es

ec to r

0%

19

hoofdstuk 3 Agrofood kiest niet voor de laagste kosten

Meer prijsconcurrenten in agrofood dan in andere sectoren Met betrekking tot strategie wijkt het beeld van de agrofoodsector niet veel af van andere Nederlandse sectoren. Bedrijven in de zakelijke- en financiële dienstverlening, bouw, utilities en industrie kiezen eveneens in meerderheid voor een differentiatiestrategie (gemiddeld 56%, tegenover 48% in de agrofood). Het percentage bedrijven dat kiest voor de strategie gericht op prijsconcurrentie is groter in de agrofood dan in andere sectoren van de Nederlandse economie: 16% tegenover 9%. Belangrijkste maatregelen 2011 niet in lijn met strategie Bedrijven hebben in 2011 maatregelen genomen om om te gaan met de uitdagingen in de sector. Opvallend is dat de maatregel die het vaakst is getroffen door bedrijven ‘operational excellence’ is. Bedrijven richtten zich dus voornamelijk op de optimalisering van bedrijfsprocessen, een maatregel die met name bij de strategie kostenleiderschap hoort. Op nummer twee staat productvernieuwing en innovatie. Deze maatregel past wel goed bij de differentiatiestrategie, die door de meeste bedrijven wordt gevolgd. Een groot aantal respondenten gaf aan zich strategisch te heroriënteren. De bovengenoemde resultaten onderschrijven dit niet aangezien maar weinig bedrijven kiezen voor een nieuwe strategie in 2012-2013.

Operational excellence/efficiënter opereren Productvernieuwing/innovatie Strategische heroriëntatie (ambitie, doelstellingen) Marketing en sales intensiveren Reorganisatie/kostenreductie Samenwerking/ketenconcepten Overhead en indirecten/kostenreductie Productportfolio aanpassen HR, vacaturestop, personeelsbeleid, tijdelijk personeel Fusies en overnames (M&A) Overig, namelijk Ontvlechtingen R&D beperken (innovatie- en ontwikkelbudget) 0%

20

2%

4%

6%

8%

10% 12% 14% 16% 18%


4 Innovatie is de topprioriteit in agrofood Vernieuwing van producten en bedrijfsprocessen is voor de komende jaren de hoogste prioriteit in de agrofood. Maar liefst de helft van de respondenten geeft aan dat dit onderwerp bij hun top 3 van strategische issues in 2012 en 2013 behoort. Bouwen aan het merk en maatschappelijk verantwoord ondernemen gooien ook hoge ogen. Respectievelijk 29% en 28% van de respondenten geeft dat deze onderwerpen voor de komende jaren van strategisch belang zijn. Opvallend laag scoren items als outsourcing en toegang tot financiering. Ook fusies- en overnames of toetreding van nieuwe spelers worden niet gezien als belangrijke onderwerpen. Dit is verklaarbaar omdat er in tijden van laagconjunctuur meestal weinig animo is om bedrijfsonderdelen af te stoten of aan te kopen. In hoofdstuk twee werd duidelijk dat twee derde van de respondenten zich wil onderscheiden van de concurrentie door middel van de kwaliteit van het product. Om deze voorsprong te behouden of uit te bouwen is men van plan om te investeren in innovatie en R&D.

21

HoofdsTuk 4 innovaTie is de TopprioriTeiT in agrofood

Strategische issues 2012-2013 Innovatie, R&D

49%

Merk, imago

29%

Duurzaamheid, MVO

29%

Prijsconcurrentie

24%

Nieuwe business modellen

20%

Personeel

18%

Veranderende samenstelling klantgroepen

16%

Allianties in de bedrijfsketen

11%

Verandering in regelgeving

11%

Distributie- en communicatiekanalen

10%

Globalisering

10%

Fusies en overnames

8%

Toegang tot financiering

7%

Overig, namelijk

5%

Nieuwe toetreders

5%

Outsourcing

3% 0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

Agrofood wijkt af van het landelijke beeld In het Strategy Trends 2012 onderzoek onder bedrijven in de financiële en zakelijke dienstverlening, bouw, industrie en utilities kwam een andere top drie van strategische issues naar voren. Het ontwikkelen van nieuwe business modellen staat hier sinds twee jaar stevig op nummer één, gevolgd door innovatie en personeel. Het is opvallend dat innovatie en R&D in de agrofood zo hoog scoort. Mogelijk komt dat omdat in de foodindustrie technologie een grote rol speelt, terwijl in de meer dienstverlenende sectoren van onze economie de innovatie meer gezocht wordt in andere verdienmodellen en klantcontact.

22


Handel wil duurzaamheid en imago, terwijl de industrie kiest voor productinnovatie Tussen de diverse schakels in de agrofoodketen zijn er opmerkelijke verschillen. Het meest in het oog springend zijn die tussen de foodindustrie, de handel en de primaire sector. In de foodindustrie is innovatie en R&D met afstand het belangrijkste thema. Maar liefst 72% van de respondenten noemt dit onderwerp in zijn top 3. De handelsbedrijven kiezen juist voor duurzaamheid en MVO als belangrijkste strategische onderwerp voor de komende jaren, op de voet gevolgd door merk en imago. Innovatie scoort hier met 24% pas een gedeelde vierde plaats. Dit duidt op een keten waarin de schakels onvoldoende op elkaar zijn aangesloten. Het beeld van een gebrekkige ketenafstemming wordt bevestigd door de resultaten binnen de primaire sector. Hier scoren allianties in de bedrijfsketen, nieuwe business modellen en duurzaamheid en MVO het hoogst. Met name de eerste twee onderwerpen zien we in de andere sectoren niet terug. Daar lijkt iedereen een ‘ieder voor zich’ strategie te volgen. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat slechts 8 bedrijven uit de primaire sector aan dit onderzoek meededen, dus dat de resultaten puur indicatief zijn.

23

hoofdstuk 4 Innovatie is de topprioriteit in agrofood

Sectorbeeld Strategische issues 2012/2013 per sector Primaire sector 63%

Allianties in de bedrijfsketen Duurzaamheid, MVO Nieuwe businessmodellen

50% 50% 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

50%

60%

70%

80%

70%

80%

Handel 39%

Duurzaamheid, MVO Merk, imago Distributie- en communicatiekanalen

35% 27% 0%

10

20%

30%

40%

Food industrie 54%

Innovatie, R&D Prijsconcurrentie Duurzaamheid, MVO Merk, imago

38% 33% 33% 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

Toeleveranciers 72%

Innovatie, R&D Prijsconcurrentie Duurzaamheid, MVO

26% 25% 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

50%

60%

70%

80%

Advies en onderzoek 38%

Duurzaamheid, MVO Innovatie, R&D Nieuwe business modellen

33% 33% 0%

24

10

20%

30%

40%


5 Geen tijd voor strategie!? Als het op strategieformulering aankomt lijken we ons geen tijd te gunnen. Is dat omdat de hectiek van alle dag ons weghoudt van de strategieformulering, of hebben we geen idee welke richting we op moeten? De agrofood sector loopt qua hindernissen bij strategievorming grotendeels in de pas met de rest van Nederland, echter wel in een andere volgorde. De agrofood houdt wat meer vast aan het bekende, daar waar de onzekerheid over de toekomst van prominenter belang is bij de andere sectoren.

25

HoofdsTuk 5 geen Tijd voor sTraTegie!?

Waar loopt u tegenaan bij het formuleren van uw strategie? Onvoldoende tijd nemen voor het proces Vasthouden aan het bekende Onzekerheid over de toekomst Keuzes niet vertalen naar acties Vermijden van echte keuzen Inside-out benadering (teveel naar binnen gericht) Te weinig mensen in proces betrokken (directie beslist) Blijven analyseren Onvoldoende vermogen om door weerstand heen te breken Naar gewenst doel toe redeneren Volgen van de concurrentie

Agrofood Andere bedrijfstakken

Te veel mensen in proces betrokken 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Onvoldoende tijd nemen voor het proces Tijd is het issue bij strategieformulering. Als het aankomt op het formuleren van de strategie kijkt iedereen verwachtingsvol naar boven. Maar laat het nu net de directies zijn die aangeven onvoldoende tijd te nemen voor het strategieproces. Zeker in turbulente tijden is sterk leiderschap een belangrijke asset. Het onderzoek lijkt daarom een oproep aan de heren en dames directieleden: wees u bewust van de rol die van u verwacht wordt op het gebied van strategieformulering. De onzekerheid van de toekomst kan niet weggenomen worden, echter u kunt wel uw eigen agenda managen.

een groot bedrijf in de visserijsector noemt de factor tijd de zwakke schakel in het strategieproces. “Ontwikkelingen volgen elkaar zo snel op, dat je voor dat je het weet achterhaalt bent door de tijd. Sommige markten in Europa laten een enorme krimp zien. De producten worden te duur en we moeten versneld nieuwe markten aanboren. Alleen bedrijven met een goede haalbare strategie maken kans te overleven”.

26


Dhr. Ammerlaan, DGA van Themato legt de vinger op de zere plek. “Een ondernemer heeft per definitie positieve toekomstverwachtingen, anders zou je er niet aan beginnen. Maar als het bedrijfsresultaat niet goed is, is er weinig ruimte tot ontspannen. Het is lastig in een dergelijke modus na te denken over de lange termijn strategie.”

Vasthouden aan het bekende Vasthouden aan het nu lijkt het meest onlogisch wat een bedrijf in deze roerige tijden kan doen. Toch lopen managers hier tegenaan bij het formuleren van de strategie. De directie scoort lager, maar herkent deze uitdaging eveneens. De grillig heid van de markt geeft onvoldoende richting. De uitdaging voor veel bedrijven lijkt daarom ‘loslaten’ te zijn. Niet vasthouden aan het bekende, maar flexibiliteit in de strategie omarmen. Onzekerheid over de toekomst Ondanks dat mensen blijven eten, is er veel onrust en onzekerheid in de agrofood. In vergelijking met andere sectoren in Nederland wordt onzekerheid minder vaak als bottleneck gezien, maar ook in de agrofood loopt een kwart van de bedrijven hier bij de strategieformulering tegenaan. Bedrijven die zich richten op een beperkt aantal afzetmarkten merken het direct wanneer de vraag in één van de markten terugloopt. De toenemende druk op kosten blijft bestaan, cashcows worden snel afgeroomd. Het is dus zaak om een groter deel van de koek op te eisen. Maar hoe doe je dat als bedrijf? Innovaties kosten tijd en het is moeilijk snel in nieuwe markten te penetreren. Wellicht geven grote bedrijven een oplossing: zij lijken minder last te hebben van onzekerheid over de toekomst bij het formuleren van de strategie, onder andere doordat zij meer en meer kansen zien in markten buiten Europa, zoals Afrika en Zuid-Amerika. Keuzes niet vertalen naar acties Dat gemaakte keuzes niet vertaald worden naar acties kan vele oorzaken hebben. Wat opvalt is dat over het algemeen de kostenleiders hier wel in slagen. De bedrijven met een focusstrategie lijkt dit veel lastiger te vinden.

27

hoofdstuk 5 Geen tijd voor strategie!?

Dhr. Petraeus, manager Milieu en Duurzaamheid bij FrieslandCampina, geeft aan dat deze internationale zuivelcoöperatie de visie heeft dat veel medewerkers betrokken moeten zijn om een succesvolle strategie te formuleren. “Vanuit alle lagen van de organisatie heb je input nodig en draagvlak voor de in te zetten koers”. FrieslandCampina is bewust met strategie bezig, vanuit verschillende disciplines. Ons nieuwe innovatiecentrum in Wageningen is hier onder andere resultaat van”.

Sectorbeeld Belangrijkste hindernissen bij formuleren van strategie, per agrofood-sector Primaire sector Onzekerheid over de toekomst Vermijden van echte keuzen Inside−out benadering (teveel naar binnen gericht) Onvoldoende vermogen om door weerstand heen te breken 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Handel Onzekerheid over de toekomst Vasthouden aan het bekende Onvoldoende tijd nemen voor het proces

Food industrie Onzekerheid over de toekomst Keuzen niet vertalen naar acties Onvoldoende tijd nemen voor het proces Toeleveranciers Onzekerheid over de toekomst Keuzen niet vertalen naar acties Onvoldoende tijd nemen voor het proces

28 Advies en onderzoek Vasthouden aan het bekende

Food industrie Tijd voor strategie Agrofood strategy trends Onzekerheid over de toekomst

Keuzen niet vertalen naar acties Onvoldoende tijd nemen voor het proces 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Toeleveranciers Onzekerheid over de toekomst Keuzen niet vertalen naar acties Onvoldoende tijd nemen voor het proces

Advies en onderzoek Vasthouden aan het bekende Keuzen niet vertalen naar acties Onvoldoende tijd nemen voor het proces

Belangrijkste hindernissen bij formuleren van strategie subsectoren van Food insdustrie Vervaardiging van gemaksvoeding en dranken Vasthouden aan het bekende Onvoldoende tijd nemen voor het proces Te weinig mensen in proces betrokken (directie beslist) 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Vervaardiging van zoetwaren Onzekerheid over de toekomst Onvoldoende tijd nemen voor het proces Te weinig mensen in proces betrokken (directie beslist) 0%

Vervaardiging van brood en banketbakkerswerk Onvoldoende tijd nemen voor het proces Onzekerheid over de toekomst Vermijden van echte keuzen Te weinig mensen in proces betrokken (directie beslist) Vasthouden aan het bekende 0%

10

Vervaardiging van zuivelproducten Vasthouden aan het bekende Onvoldoende tijd nemen voor het proces Onvoldoende vermogen om door weerstand heen te breken

29 0%

10

Onzekerheid over de toekomst Vermijden van echte keuzen hoofdstuk 5 Geen tijd voor strategie!? Te weinig mensen in proces betrokken (directie beslist) Vasthouden aan het bekende 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Vervaardiging van zuivelproducten Vasthouden aan het bekende Onvoldoende tijd nemen voor het proces Onvoldoende vermogen om door weerstand heen te breken 0%

10

Vervaardiging van plantaardige en dierlijke oliën en vetten Vasthouden aan het bekende Inside−out benadering (teveel naar binnen gericht) Volgen van de concurrentie 0%

10

20%

Verwerking van aardappels, groente en fruit Onzekerheid over de toekomst Onvoldoende tijd nemen voor het proces Vermijden van echte keuzen Vasthouden aan het bekende 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Vlees en visverwerkende industrie Onvoldoende tijd nemen voor het proces Onzekerheid over de toekomst Te weinig mensen in proces betrokken (directie beslist) 0%

30


6 Koken onder druk We vroegen bedrijven in de sector wat de grootste uitdagingen zijn bij het realiseren van hun strategie. Het antwoord luidt: brandjes blussen! Management en directie lijken niet toe te komen aan het realiseren van hun strategie doordat zij te druk zijn met operationele taken. Het is een zeer lastige opgave voor de bedrijven in de agrofood. Op korte termijn willen stakeholders resultaten zien, met als gevolg een hoge operationele drukte. Hier wordt met man en macht aan gewerkt. Op middellange en lange termijn gaat het er om wie in staat blijkt de veranderingen snel te vertalen in nieuwe producten: wendbaarheid in de strategie is dus vereist. De snelheid van marktontwikkelingen dwingt tot flexibiliteit. De tijd die je hebt om veranderingen door te voeren wordt korter en noopt bedrijven tot eerder ingrijpen. We zien deze worsteling terug in de resultaten van het onderzoek. Het overgrote deel van de respondenten geeft aan dat operationele drukte overheerst, dat de strategie onvoldoende SMART is gemaakt en dat capaciteit, middelen en competenties 1

zijn opgedroogd. Bij het sturen op de gekozen strategie valt op dat het gebrek aan

1

SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden.

31

hoofdstuk 6 KOKEN ONDER DRUK

terugkoppeling vanuit de markt veel hoger scoort dan in andere bedrijfstakken, terwijl deze cruciaal is voor de vereiste wendbaarheid van deze sector.

Grootste uitdagingen bij het realiseren van de gekozen strategie Operationele drukte overheerst Strategie niet SMART gedefinieerd (Specifiek-Meetbaar-AcceptabelRealistisch-Tijdsgebonden) Capaciteit/middelen niet beschikbaar Onvoldoende competenties in de onderneming Geen goede implementatieplanning Te veel strategische doelstellingen Onvoldoende draagvlak op de werkvloer Onvoldoende draagvlak onder middenmanagement Strategie niet vertaald naar individuele business units Management voelt zich geen eigenaar van de gedefieerde acties Onjuiste veranderstrategie Strategie is niet realistisch Strategie is al voor implementatie achterhaald

Agrofood Andere bedrijfstakken 0%

32

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Grootste uitdagingen bij het sturen op de gekozen strategie Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen Geen meetbare prestatie indicatoren/KPI’s Onvoldoende terugkoppeling vanuit markten en de keten Teveel focus op interne processen Geen heldere mijlpalen in implementatieplanning Te veel analyse, te weinig actie Onvoldoende competenties leidinggevenden Overlegstructuur (Directie, MT, Werkoverleg) functioneert niet Onduidelijkheid over wie stuurt op welke KPI Geen goede, tijdige managementrapportages Geen early warning indicatoren over externe ontwikkelingen Sturen op bestaande rapportages, niet aangepast aan nieuwe strategie

Agrofood Andere bedrijfstakken

Teveel focus op externe ontwikkelingen 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Operationele druk Het lijkt altijd hooitijd! Zeker sectoren waar met seizoensgebonden goederen gewerkt wordt, hebben met dit fenomeen te kampen. Tijd voor strategierealisatie lijkt er te weinig te zijn. De kunst is om de operatie in dienst te laten staan van de strategie. Dan bijten ze elkaar niet. Dit betekent dat in de planning rekening gehouden wordt met het vereiste aanpassingsvermogen in de dagelijkse praktijk. De operationele drukte is een belangrijk knelpunt bij directie en senior management als het gaat om de realisatie van de strategie, maar wordt gek genoeg niet als de grootste uitdaging gezien door de lagere echelons.

33


Dhr. Van Geel, Manager Operations bij Peeters Produkten verwoordt de operationele drukte treffend: “Het is hollen om de markt bij te houden en sprinten om de markt net voor te blijven.” Volgens Van Geel vergt alleen al het bijhouden van de veranderingen en eisen op het gebied van duurzaamheid, marketingconcepten en prijzen enorm veel van een bedrijf in de agrofood..

Strategie niet SMART gedefinieerd Het SMART definiëren van de strategie leidt er toe dat de gekozen strategie voor de hele organisatie helder, begrijpelijk en toegankelijk is. Er is duidelijkheid over wanneer wat moet gebeuren en wie de verantwoordelijkheid hiervoor pakt. Zo weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Het blijkt dat de agrofoodsector het moeilijker vindt om strategie SMART te maken dan andere bedrijfstakken. Ook beschikt de sector nog maar beperkt over meetbare prestatie-indicatoren. Met name de midden- en kleinbedrijven ervaren dit als zodanig. Grote bedrijven herkennen dit veel minder. Er is dus nog potentie voor de sector om juist dit type elementen te gebruiken om strakkere sturing aan te brengen en sneller naar resultaten toe te werken.

Dhr. de Groot, accountmanager bij DSM Nutritional Products geeft aan dat de hele organisatie meelift op de strategiekoker van het hoofdkantoor. Hier wordt de strategie vertaald naar doelstellingen per business unit en wordt er capaciteit en middelen vrijgemaakt. “Het hoofdkantoor heeft een aanzwengelfunctie, bijvoorbeeld op het gebied van kwaliteit, maatschappelijk verantwoord ondernemen en innovatiekracht. Business units ontvangen een strategie toolkit waar ze zelf relatief snel mee uit de voeten kunnen.”

Capaciteit en middelen Typerend voor de agrofoodsector is de prominente plaats die het kleinbedrijf inneemt. Juist dit kleinbedrijf geeft als belangrijkste belemmering bij het varen van

34


haar koers het gebrek aan capaciteit en middelen. Daartegenover staat dat kleine bedrijven niet blijven hangen in analyses en in plaats daarvan overgaan op actie. Gebrek aan competenties De laatste jaren heeft de focus gelegen op het slanker maken van de organisatie, waarbij ook het aantal kaderfuncties is ingedikt. Het effect hiervan is te zien in de resultaten van het Agrofood Strategy Trends onderzoek. Met name directiefunctionarissen duiden op het gebrek aan strategische competenties bij leidinggevenden om te sturen op het realiseren van de strategie. Naarmate de hiërarchische lijn gevolgd wordt neemt dit af.

Eén van de respondenten kan het gebrek aan strategische competenties wel verklaren: “In onze branche zien we veel ondernemers, familiebedrijven en vaklieden. Geen zakelijke managers waar strategievorming, visie en planningsvermogen door de aderen stroomt. Strategie is een kwestie van op tijd beginnen, echte keuzes maken en deze gedisciplineerd uitvoeren. Omdat dit niet in onze genen zit, schakelen wij hulp van buiten in.”

Ieder echelon heeft zijn eigen uitdaging Opvallend is dat de verschillende managementniveaus andere knelpunten zien bij het realiseren van de strategie. Directieleden vinden met name dat een te grote focus ligt op interne ontwikkelingen. Senior management ziet het gebrek aan early warning indicatoren over externe ontwikkelingen en goede tijdige managementrapportages. Het middenmanagement heeft last van de onduidelijkheid over taakverdeling en het gebrek aan heldere mijlpalen in de implementatieplanning.

35


Sectorbeeld Grootste uitdagingen bij het realiseren van de gekozen strategie, per sector Primaire sector Capaciteit/middelen niet beschikbaar Operationele drukte overheerst 0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0%

10

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Handel Operationele drukte overheerst Capaciteit/middelen niet beschikbaar Strategie niet SMART gedefinieerd (SpecifiekMeetbaar-Acceptabel-Realistisch-Tijdsgebonden)

Food industrie Operationele drukte overheerst Capaciteit/middelen niet beschikbaar Geen goede implementatieplanning

Toeleveranciers Operationele drukte overheerst Capaciteit/middelen niet beschikbaar Strategie niet SMART gedefinieerd (SpecifiekMeetbaar-Acceptabel-Realistisch-Tijdsgebonden)

Advies en onderzoek Operationele drukte overheerst Capaciteit/middelen niet beschikbaar Geen goede implementatieplanning

36


Er is geen duidelijk verschil waarneembaar op (sub)sectorniveau. Alle sectoren geven aan dat een gebrek aan tijd, capaciteit en middelen de belangrijkste uitdaging is, naast het ontbreken van SMART gedefinieerde strategie. Grootste uitdagingen bij het sturen op de gekozen strategie, per sector Primaire sector Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen Onvoldoende terugkoppeling vanuit markten en de keten Teveel focus op interne processen Sturen op bestaande rapportages, niet aangepast aan nieuwe strategie 0%

5

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0%

5

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0%

5

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0%

5

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Handel Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen Onvoldoende competenties leidinggevenden Onvoldoende terugkoppeling vanuit markten en de keten

Food industrie Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen Overlegstructuur (Directie, MT, Werkoverleg) functioneert niet Geen meetbare prestatie indicatoren/KPI’s

Toeleveranciers Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen Teveel focus op externe ontwikkelingen Onvoldoende terugkoppeling vanuit markten en de keten

Advies en onderzoek Geen meetbare prestatie indicatoren/KPI’s Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen Onvoldoende terugkoppeling vanuit markten en de keten

37

Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen Teveel op externe hoofdstuk 6 focus KOKEN ONDER DRUK ontwikkelingen Onvoldoende terugkoppeling vanuit markten en de keten 0%

5

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0%

5

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Advies en onderzoek Geen meetbare prestatie indicatoren/KPI’s Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen Onvoldoende terugkoppeling vanuit markten en de keten

Het sturen op operationele drukte is bij alle subsectoren het belangrijkste obstakel als het aankomt op strategisch sturen. De foodindustrie ervaart het gebrek aan terugkoppeling vanuit de markten en de keten beduidend minder. Daarentegen ervaart zij het disfunctioneren van de overlegstructuur als grote belemmering, daar waar anderen dit niet of nauwelijks noemen. Opvallend is dat handelsbedrijven de competenties van hun management ontoereikend vinden. Zij herkennen zich niet in het algemene beeld dat de focus te veel op interne processen zou liggen, hoewel ook de handelsbedrijven aangeven dat aan operationeel sturen hogere prioriteit wordt gegeven dan aan strategisch sturen.

38


7 Een derde van de agrofoodbedrijven haalt strategische doelen niet Hoewel de agrofoodsector er overwegend in slaagt haar strategische keuzes ook echt te realiseren, zien we bij de agrofood een hoger aandeel minder succesvolle implementaties en een lager aandeel zeer succesvolle implementaties dan in andere bedrijfstakken. Van de deelnemers aan het onderzoek geeft ongeveer 14% aan de gekozen strategie (vrijwel) volledig te realiseren. Bijna één op de drie respondenten geeft aan dat hun bedrijf er niet of slechts in beperkt mate in slaagt de gekozen strategie in de praktijk te verwezenlijken. Voor andere sectoren in de Nederlandse economie liggen deze percentages iets gunstiger. Vooral in de primaire sector blijken bedrijven grote moeite te hebben om hun strategie goed uit te voeren. Dit is niet verwonderlijk, gezien de zeer slechte economische omstandigheden in die sector.

39

HoofdsTuk 7 een derde van de agrofoodBedrijven HaalT sTraTegiscHe doelen nieT

In welke mate slaagt u erin uw huidige strategie te realiseren? Agrofood Andere bedrijfstakken

Volledig Vrijwel volledig In grote mate In beperkte mate Geheel niet 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Kleine bedrijven meest succesvol De mate van succes lijkt samen te hangen met de bedrijfsomvang. Ruim 16% van de bedrijven tot 50 werknemers zegt hun strategie (vrijwel) volledig gerealiseerd te hebben, tegenover slechts 6% van de ondernemingen met meer dan 1.000 werknemers. Strategie moet aarden Agrofoodbedrijven zien het ontbreken van SMART gedefinieerde doelstellingen en sturing op prestatie-indicatoren als belemmering. Uit het onderzoek blijkt verder dat bedrijven die hier niet tegen aanlopen substantieel beter in staat blijken hun strategie succesvol te implementeren. Maar liefst 30% van deze bedrijven is in staat hun voorgenomen strategie vrijwel volledig of volledig te implementeren, tegenover slechts 14% van alle bedrijven. Het lijkt er dus op dat de strategie niet voldoende landt in de organisatie en daardoor onvoldoende aansluit bij de operationele prioriteiten op de werkvloer. Gecombineerd met de hoge tijdsdruk kan het niet anders dat het realiseren van de strategie problematisch is. Kostenleiders hebben grootste moeite hun strategie na te leven Van de bedrijven die kostenleiderschap nastreven, geeft ruim 42% aan hun strategie niet of in beperkte mate gerealiseerd te krijgen. Bij bedrijven met een differentiatiestrategie is dit slechts 28%. Misschien komt dit omdat kostenleiders net als hun collega’s kwaliteit als belangrijkste onderscheidende vermogen zien en niet prijs.

40


Uit interviews met twaalf respondenten bleek dat wendbaarheid erg belangrijk is. In tijden dat het economisch klimaat tegenzit, moet je als bedrijf je aandacht kunnen verleggen naar nieuwe markten. Een uniek product met veel toegevoegde waarde is dan cruciaal om succesvol te zijn.

dhr. santegoets, manager r&d bij Verstegen, geeft aan dat het relatief makkelijk is om in een nieuwe buitenlandse markt snel te groeien. “Als je jezelf concentreert op de sterke punten die je al ontwikkeld had voor de Nederlandse markt, kun je relatief snel je omzet in het buitenland vergroten.”

In welke mate slagen de volgers van de verschillende generieke strategieën erin hun strategie te realiseren? Volledig Vrijwel volledig In grote mate In beperkte mate Geheel niet

Focus Differentiatie Kostenleiderschap 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Eén plus één is niet altijd drie Samenwerken doe je niet vrijblijvend, niet zonder doel. Daarom lijkt het logisch dat bedrijven die samenwerking opzoeken, er beter in slagen hun strategie te realiseren. Dit blijkt niet het geval. Bedrijven die alleen horizontaal samenwerken, slagen er zelfs minder in hun strategie te realiseren. Dit kan erop duiden dat veel bedrijven in de agrofood kiezen voor samenwerking vanuit het defensief en niet vanuit eigen kracht.

41

HoofdsTuk 7 een derde van de agrofoodBedrijven HaalT sTraTegiscHe doelen nieT

Sectorbeeld In welke mate slaagt de agrofood erin haar strategie te realiseren, per sector

Primaire sector Handel Food industrie Toeleveranciers Advies en onderzoek 0%

10%

Volledig

20%

30%

Vrijwel volledig

40%

50%

In grote mate

60%

70%

In beperkte mate

80%

Geheel niet

In welke mate slaagt de food industrie erin haar strategie te realiseren, per sector Vervaardiging van gemaksvoeding en dranken Vervaardiging van zoetwaren Vervaardiging van brood en banketbakkerswerk Vervaardiging van zuivelproducten Vervaardiging van plantaardige en dierlijke oliën en vetten Verwerking van aardappels, groente en fruit Vlees en visverwerkende industrie 0%

Volledig

42

10%

Vrijwel volledig

20%

30%

In grote mate

40%

50%

In beperkte mate

60%

70%

Geheel niet


8 Succesvolle bedrijven stemmen strategie af met hun partners Strategische samenwerking is usance in de agrofood. Het overgrote deel van de bedrijven zegt samen te werken en 72% geeft zelfs aan dit structureel te doen. Maar wat houdt zo’n structurele samenwerking nu concreet in? Leidt dit ook tot beter resultaat? Helaas moeten we concluderen dat structurele samenwerking niet per definitie leidt tot succesvollere strategierealisatie. Wellicht praten bedrijven in de agrofood wel over samenwerken, en zetten een aantal al de eerste stappen, maar gaan zij er nog niet volledig voor. Slechts 19% van deze samenwerkende partijen geeft bijvoorbeeld aan hun strategie zo veel mogelijk in overeenstemming te brengen met die van hun partners. Bij bedrijven die zeggen succesvol te zijn in het realiseren van hun strategie, geeft 27% aan dit te doen. Het lijkt dus beter om, als je ervoor kiest om samen te werken, er helemaal voor te gaan. Ook in andere Nederlandse sectoren was het vizier in 2011 meer naar binnen gericht dan in voorgaande jaren. Bedrijven spenderen minder tijd aan het samen

43

HoofdsTuk 8 sUccesvolle Bedrijven werken vaker saMen

ontwikkelen van nieuwe producten en richten zich meer op interne processen waar zij volledig controle over hebben.

dit beeld wordt niet bevestigd door dhr. santegoets, manager r&d bij Verstegen. “Door de economische crisis is de samenwerking met onze key accounts (retail en grote foodpartijen) alleen maar geïntensiveerd. We komen bijeen voor een gezamenlijk belang. Iedereen levert daar een bijdrage, zonder dat er geld geschoven wordt.”

Heeft uw bedrijf structurele samenwerkingsverbanden met andere bedrijven in de bedrijfskolom?

11%

12%

17% 24%

Horizontale samenwerking Verticale samenwerking Horizontale én verticale samenwerking Samenwerking in specifieke situaties Geen structurele samenwerking

36%

In hoeverre bepaalt u uw bedrijfsstrategie samen met partners in de keten?

4% 15% 34%

48%

44

Niet, de bedrijfsstrategie wordt volledig binnen bedrijf bepaald Gedeeltelijk. Er wordt overlegd met onze samenwerkingspartners, maar de belangrijke besluiten worden binnen het bedrijf genomen Gedeeltelijk. Er wordt gestreefd de strategieën zoveel mogelijk af te stemmen Volledig


Mate van afstemming bedrijfsstrategie bij ketenpartners Volledige afstemming Zo groot mogelijke afstemming Gedeeltelijke afstemming Geen gezamenlijke strategie

Horizontaal en verticaal Ja, verticaal Ja, horizontaal 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

dhr. Petraeus, manager Milieu en duurzaamheid bij frieslandCampina: “Je kunt alleen nog maar een verschil maken door innovatie in de hele keten. Neem bijvoorbeeld duurzaamheid. Dit kan alleen worden verbeterd door samenwerking in de hele keten, van melkveehouder tot en met eindconsument, anders heeft het geen toegevoegde waarde voor de eindgebruiker en mis je kansen op innovaties. Alle ketenpartners zullen de zelfde strategie hierin moeten volgen. Het is ondenkbaar dat deze niet afgestemd en in lijn ligt.”

Vertizontaal organiseren De belangrijkste uitdaging van de agrofood bestaat uit het creëren van afzetmodellen en marketingconcepten die duurzame rendementen garanderen. Er zullen oplossingen gevonden moeten worden op drie pijlers: (1) tegelijkertijd horizontaal én verticaal samenwerken in de keten en (2) versterken van het onderscheidend vermogen binnen die samenwerking, en (3) internationaal ondernemerschap. Ketensamenwerking is dus een ‘hot issue’, die zich niet alleen richt op consumentenprijs, maar op totale ketenkosten en onderscheidend vermogen op het gebied van kwaliteit, logistiek en innovaties. Kennisdeling is hierbij essentieel.

45

hoofdstuk 8 Succesvolle bedrijven werken vaker samen

Dhr. De Groot, accountmanager bij DSM Nutritional Products, herkent uit de praktijk dat het lastig kan zijn om je te onderscheiden en daar dan ook nog geld mee te verdienen. Er zijn echte goede voorbeelden te noemen. Zo participeert DSM in het Feed Design Lab (FDL). “In deze proeffabriek gaan we op kleine schaal innovatief diervoeder produceren voor zowel intensieve veehouderij (feed) als huisdieren (petfood). Kortom, het FDL gaat uit van open innovatie. Dat is een begrip dat steeds vaker gebruikt wordt, maar zeker in de traditionele agrofoodsector nog maar mondjesmaat van de grond komt.

Ketensamenwerking in de voedselverwerkende industrie De voedselverwerkende industrie scoort opvallend laag op horizontale én verticale samenwerking ten opzichte van de andere sectoren binnen de agrofood, 30% ten opzichte van gemiddeld 43%. Zij scoren daarentegen weer hoger op incidentele samenwerking. Zien de voedselverwerkers niet de voordelen van structurele samenwerking, of lopen zij achterop op het gebied van samenwerking? Kleine bedrijven lijken ketenregie te missen Verticale samenwerking blijkt lastig voor kleine spelers. Deze spelers missen vaak de slagkracht om hun positie in de keten op te kunnen eisen. De waarschijnlijkheid van positieve opbrengst wordt daardoor beperkt en daarmee tevens het belang van verticale samenwerking. We zien dit terug in de resultaten van het onderzoek. Slechts 19% van de bedrijven tot 50 werknemers geeft aan verticale samenwerkingsverbanden te hebben tegenover een gemiddelde van 27% van grotere bedrijven.

46


Mate van samenwerking naar bedrijfsomvang geen samenwerking in specifieke situaties horizontaal én verticaal verticale samenwerking horizontale samenwerking

>1000 251-1000 51-250 0-50 0%

10%

20%

30%

40%

50%

een groot bedrijf in de visserijsector concludeert dat ketensamenwerking heeft geleid tot drastische omwentelingen in de ketenstructuur. Zo staan de leveranciers (vissers, vistelers) op contract en gaat de meeste omzet buiten de afslag en de veiling om. Het businessmodel van de visleverancier is alleen vol te houden met partners die zich voor de lange termijn committeren aan dezelfde strategie. dat leidt tot steeds meer single solution selling naar grote klanten (het leveren van een totaalassortiment, inclusief diensten en category management), maar ook tot concentratie van preferred suppliers. op den duur gaan gesloten ketens ontstaan van partnerships die hun grote retailklanten volledig ontzorgen. “Er zijn een paar partijen die het snappen. Veel spelers in de sector zijn te klein, arm en onprofessioneel om mee te kunnen of willen in het spel. De toekomst en de ketenregie is aan de koplopers.”

47

HoofdsTuk 8 sUccesvolle Bedrijven werken vaker saMen

Sectorbeeld Mate van samenwerking, per sector Volledig Vrijwel volledig In grote mate In beperkte mate Geheel niet

Primaire sector Handel Food industrie Toeleveranciers Advies en onderzoek 0%

48

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


9 Positieve verwachtingen in recessietijd Terwijl de kranten vol staan met berichten over de economische recessie, is de Nederlandse agrofoodsector positief over de toekomst. Een meerderheid verwacht dat omzet en winst in 2012 zullen groeien. Grotendeels zal de groei behaald worden in het buitenland. Bijna 45% van de bedrijven geeft aan te verwachten dat de omzet in Nederland zal toenemen en ruim 75% ziet omzetgroei in het buitenland. Dit positivisme in tijden van recessie kan wellicht verklaard worden vanuit de functie van de respondenten: velen van hen hebben de taak om hun organisatie te laten groeien.

Dhr. Van Geel, Manager Operations bij Peeters Produkten, stelt dat het bedrijf profiteert van een sterk stijgende klantvraag naar hun broodbeleg in crisistijd. De vraag naar boterhampasta en met name Duo Penotti is wereldwijd sterk gestegen en Peeters Produkten heeft zelfs te maken met back-orders. Dit heeft enerzijds te maken met nieuwe gebruiksmomenten en anderzijds een stijgend marktaandeel van budgetbeleg ten koste van versproducten zoals kaas en vleeswaren.

49

HoofdsTuk 9 posiTieve verwacHTingen in recessieTijd

Toekomstverwachting agrofood voor 2012 Krimp Stabiel Groei

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Omzet NL

Omzet buitenland

Winst

Personeelsformatie

dhr. Hemmelder, directeur van de Marne’s fabrieken (mosterdfabrikant) voorziet groei in nederland én in het buitenland. “Maar weinig mensen bezuinigen op levensmiddelen. Groei in Nederland komt van industriële markt: deels door de toename van kant en klaar sauzen (waar mosterd in gaat) en deels door stijging van het aantal sauzen. De groei in het buitenland komt door toename van consumentenafzet. Wel is de prijsdruk enorm bij deze groei, wat de winstverwachting enigszins tempert.”

Kwaliteit, service en innovatie zijn de motoren voor groei Van de bedrijven die een winstgroei zien, geeft 67% te kennen zich daartoe te onderscheiden op gebied van de kwaliteit van haar product. Op afstand wordt dit gevolgd door innovatie (40%) en service (37%).

ook dhr. Van Hoogen van Agrico is positief over de omzetverwachting. “Aardappels zijn booming in opkomende economieën. Groei wordt gedreven door export naar deze landen. Via de frites van McDonalds en de variatie op rijst groeit de markt hard en structureel.”

50


Gedifferentieerd personeelsbeleid: war-on-talent voor vakspecialisten duurt voort Hoewel de groeiverwachtingen goed zijn, blijken bedrijven minder geneigd om personeel aan te nemen. Bijna 70% geeft aan geen uitbreiding in zijn personeelsbestand te verwachten. In 2011 was de meest getroffen maatregel om met de problemen in de sector om te gaan operational excellence (efficiënter opereren), gevolgd door productvernieuwing en innovatie. Hoewel de agrofood sector volop groeikansen biedt, is er een tekort aan goed geschoolde vakspecialisten. Het vinden en behouden van gekwalificeerde mensen die in de sector willen werken, is niet eenvoudig. De komende tien jaar verlaten circa een miljoen mensen de Nederlandse arbeidsmarkt. Deze enorme uitstroom wordt maar gedeeltelijk gecompenseerd door instroom vanuit de opleidingen. Een instroom die bovendien steeds minder kiest voor een carrière in de agrofood markt.

Dhr. van Hartevelt, vestigingsmanager bij Agrojobs voorziet dat door een tekort aan technologisch geschoold personeel de kennisvoorsprong van Nederland in agrofood teniet wordt gedaan. “Voor hoog opgeleide specialisten gaat ook in recessietijd de war on talent gewoon door. Er is een groot tekort aan veredelaars in de tuinbouw en procestechnologen en kwaliteitsmanagers in de food. We zien daarnaast een dalend aanbod van hoger agrarisch opgeleiden en geringe instroom uit andere sectoren. Daarnaast vindt er een export van kennis plaats: de know how voor de Nederlandse markt laat een dalende trend zien, maar er is wel een toename van Nederlandse expertise in het buitenland.”

Kleine bedrijven richten zich op de thuismarkt, terwijl grote bedrijven gaan voor internationale expansie Het valt op dat vooral de kleine bedrijven erg positief gestemd zijn over omzetverwachtingen in Nederland. 52% geeft aan groei in Nederland te zien. Grote bedrijven zijn gematigder in hun verwachting van omzetgroei in Nederland dan kleine bedrijven, maar zien hun omzet harder groeien in het buitenland. Bijna 85% van de bedrijven met meer dan 1000 werknemers geeft aan daar de groei te zien.

51

hoofdstuk 9 Positieve verwachtingen in recessietijd

Bedrijven die gaan voor lage kosten staan onder druk We zien dat bedrijven die streven naar kostenleiderschap het meest positief zijn over verwachte omzet in Nederland. Dit is niet verwonderlijk in een tijd van prijsbewuste consumenten. Desondanks zijn prijsvechters wel het meest somber als het om de winstverwachting aankomt. Hoewel de omzet stijgt, staan de marges in deze bedrijven dus stevig onder druk. Ruim 31% voorziet een krimp van de personeelsformatie om hier tegenwicht aan te bieden. Dit is meer dan bedrijven die een andere strategie volgen. Bedrijven die in hun strategie doelbewust kiezen voor één marktsegment (focusstrategie) voorzien de grootste winstgroei. Maar liefst 53% van deze groep ziet haar winst naar verwachting toenemen.

52


Sectorbeeld Omzetverwachting Nederland 2012 Krimp Stabiel Groei

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Primaire sector

Handel

Food industrie

Toeleveranciers

Advies en onderzoek

Formatieverwachting 2012 Krimp Stabiel Groei

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Primaire sector

Handel

Food industrie

Toeleveranciers

Advies en onderzoek

53

hoofdstuk 9 Positieve verwachtingen in recessietijd

54


10 Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht Bijna alle bedrijven in ons onderzoek willen zich onderscheiden door de kwaliteit van hun diensten en producten. Ze willen daartoe ook inzetten op innovatie. Om succesvol te innoveren is goed inzicht nodig in de eisen en wensen van klanten en markten. Een dialoog met medewerkers binnen het bedrijf draagt bij aan deze inzichten, zeker als daarbij medewerkers worden betrokken die daadwerkelijk contact met klanten hebben, zoals verkopers en accountmanagers. Ook medewerkers die contact hebben met toeleveranciers en inzicht hebben in de nieuwe mogelijkheden die toeleveranciers de komende jaren gaan bieden, dragen bij aan succesvolle innovatie. De Berenschot Strategische Dialoog ® biedt goede mogelijkheden om netwerkpartners te betrekken in het formuleren van de strategie. Hetzelfde geldt voor ketenpartners. Mogelijkheden voor allianties en samenwerkingsvormen komen in een dialoog sneller boven, waardoor meer kansen kunnen worden geïdentificeerd. De strategische dialoog is een uitstekend proces om u sterker in uw netwerk te positioneren en sneller en meer nieuwe strategische opties te genereren. Dit proces kent een breed opgezette dialoog met ketenpartners, klanten, regelgevers, kennisinstituten, beleidsmakers en andere belanghebbenden om tot een strategische

55

HoofdsTuk 10 sTraTegiscHe dialoog: inzicHT en UiTzicHT

keuze te komen. Ook worden met de dialoog het mobiliseren van kennis en ervaring binnen het bedrijf en het creëren van draagvlak voor de verandering gestimuleerd. Veel bedrijven verwachten de komende jaren te kampen te krijgen met grote onzekerheden. De externe oriëntatie van de strategische dialoog helpt deze onzekerheden in beeld te brengen en te adresseren. Ten behoeve hiervan maakt scenario planning expliciet deel uit van het proces. Met behulp van dit raamwerk wordt het mogelijk zich meerdere plausibele toekomstige businessomgevingen voor te stellen en daarvoor strategische opties te ontwikkelen die passen bij het bedrijf. Zo zijn bedrijven beter voorbereid op uiteenlopende omstandigheden en is de responstijd op nieuwe omstandigheden korter. Operationele drukte en gebrek aan competenties zijn struikelblokken voor realisatie van strategie. De strategische dialoog zet bewust in op het betrekken van mensen teneinde hen te mobiliseren en zo energie te creëren voor de implementatie. Ook doen zij strategische inzichten op door deel te nemen in het proces van strategieformulering, zonder dat hierbij onrealistische dingen van hen wordt verwacht. Berenschot geeft met haar opdrachtgevers strategie vorm middels de Berenschot Strategische Dialoog . ®

Wat kan ik?

Hoe ga ik dat aanpakken?

Inside-out: Analyse

Doorvertalen

Welke reële opties heb ik?

Wat wil ik?

Opties

Zoeklicht

56

A

B

C

D

Realiseren we verandering?

Wat kies ik? Keuze

Executie

Outside-in: Scenario’s

Monitoren

Waar moet ik op inspelen?

Presteren we op niveau?


Toekomstige winnaars zijn in staat sneller signalen op te pikken en te combineren tot nieuwe diensten en producten. In een onvoorspelbare omgeving is snelheid geboden, de kansen zijn per definitie tijdelijk. Succes volgt alleen als de ideeën ook slagvaardig geïmplementeerd worden. De Berenschot Strategische Dialoog maakt uw organisatie interactiever, authen®

tieker en slagvaardiger, waardoor u succesvol kansen weet te creëren in een onvoorspelbare markt. Nieuwe business- en verdienmodellen bieden evenzeer kansen als nieuwe producten en markten. Voeg bij dit alles onze ruim zeventig jaar praktijkervaring met het formuleren, mobiliseren en realiseren van strategieën, alsook ons uitgebreide netwerk in zowel de private als publieke sector en u heeft alle reden om Berenschot actief in uw netwerk te betrekken!

57

58

59

Berenschot Groep B.V. Europalaan 40 3526 KS Utrecht T +31 (0)30 291 69 16 E [email protected] www.berenschot.nl

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 450 medewerkers in de Benelux. Al ruim 70 jaar lang verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten.

Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende bureaus

Hadewij van de Kamp Edwin Lambregts Lindy van der Veen. Maart Tijd voor strategie. Agrofood Strategy Trends 2012

Recommend Documents