Groep 3: Till the point

Groep 3: “Till the point” Mariska van den Aarsen Sharam Arabha Lisa Bloem Bart van der Kuil Laura Laméris Robbert van der Lee Bas Oldenburg Jan Piesla Jeroen Quist Gerard Schouten Bas Veelers Sven Waalwijk

1193821 1123130 1018507 9485372 1002546 1156497 1039342 1003097 1184016 1039660 1184636 9485372

Technische Universiteit Delft Faculteit Bouwkunde Real Estate & Housing Master semester 2: BKM2RP02 26 Mei 2004

VOORWOORD

Westpoint Tilburg

Voorwoord Dit rapport is geschreven in het kader van de onderwijsdeel Process Redesign, onderdeel van het 2de Mastersemester Project Management van de afdeling Real Estate & Housing van de Faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft. Het onderwijs is gericht op het bouwproces ten behoeve van het ontwerpen en uitvoeren van bouwprojecten. Het doel is om de kennis en vaardigheden die komen kijken bij het bouwproces te verbeteren. Er wordt een herontwerp van een proces met betrekking tot geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit (GOTIK aspecten) vormgegeven op basis van een case. Deze case behandelt een recent voltooid gebouw in Nederland en wordt verduidelijkt door lezingen van en interviews met verschillende partijen die bij de case betrokken waren. De directe link die zo met de case ontstaat moet leiden tot veel kennis over het proces zoals dat heeft plaatsgevonden. De case die hier behandeld zal worden is het Westpoint woongebouw in Tilburg. Na de oriënterende fase van het tussenrapport (zie het rapport van 21 April 2004) is dit rapport, het eindrapport, vooral gericht op de redesign en aanbevelingen op het proces. Dit houdt in dat het doel van dit rapport is om te fungeren als advies voor Ballast Nedam, de opdrachtgever. Als werkwijze hebben wij een splitsing gemaakt in de verschillende knelpunten die in het tussenrapport naar voren zijn gekomen. Na het grondig onderzoeken van de aanleiding van elk knelpunt wordt er een voorstel gedaan tot herontwerp. Bij deze willen wij de deelnemende partijen bedanken voor de geïnvesteerde tijd en moeite. Dhr. W.H. van Dijk, Mevr. M. Eugelink, Ir. J. Leemans, Mevr. E.W. Tettero en Dhr. G.C.J.A. van Rooij willen wij speciaal bedanken voor de tijd die zij hebben genomen om al onze vragen te beantwoorden tijdens de interviews. Dankzij de bijdrage van de vertegenwoordigers heeft dit project inhoud en waarde gekregen. Tevens willen wij onze dank betuigen aan Dhr. J. Heintz voor zijn begeleiding gedurende het gehele project.

Groep 3

Delft, 26 mei 2004

BKM2RP02- groep 3 ‘Till the point’

ii

SAMENVATTING

Westpoint Tilburg

Samenvatting In dit rapport wordt een advies tot redesign gegeven aan Ballast Nedam voor het verbeteren van het proces zoals dat is toegepast voor de bouw van Westpoint Tilburg, de hoogste woontoren van Nederland. Het rapport is geschreven als een case studie voor het vak Proces Redesign van de studie Bouwkunde richting Re&H. Aan de hand van 3 knelpunten die uit voorgaand onderzoek naar voren zijn gekomen is het redesign geschreven. Het gaat hier om de volgende knelpunten:

Overdracht Westpoint van ABN AMRO naar Ballast Nedam

Overdracht van de realisatiefase van Ballast Nedam Bouw Zuid afdeling Woningbouw naar Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten

Stroef verloop van verkoopproces van de woningen

In het eerste knelpunt, de overdracht Project Westpoint van ABN AMRO naar Ballast Nedam, wordt de beslissing van ABN AMRO Ontroerend Goed om uit het project te stappen, en de beslissing van Ballast Nedam Vastgoed om alleen verder te gaan nader onderzocht. Aan de hand van de tijdsplanning en verder verkregen informatie zijn een aantal deelproblemen binnen dit knelpunt aan het licht gekomen. in 1995/1996 zat ABN AMRO OG met een onverhuurbaar vastgoed object ‘Westpoint’. Er moest dus een rendabel plan komen voor het oude Westpoint gebouw. Uiteindelijk werden het plannen voor een geheel nieuw gebouw, vanaf het begin dacht men aan een hoge toren. De functie van het gebouw was gericht op woningen. ABN AMRO OG begon met het onderzoeken van de markt door middel van een marktonderzoek en een haalbaarheidsonderzoek in ‘96/’97. Echter door verschillende redenen duurt dit traject lang en is het type woningen meermalen veranderd. Het ontwikkelingsproces heeft in totaal ongeveer 5 jaar geduurd, dit is in vergelijking met andere projecten niet lang, echter was ABN AMRO OG uitgegaan van een snel begin van de bouw. Door verschillende vertragingen kon pas in maart 2000 kon pas worden begonnen met de voorverkoop van de woningen. Terwijl aanvankelijk het plan was in juli ’97 te beginnen met bouwen. In deze tussentijd zat ABN AMRO OG met een leeg gebouw hetgeen een hoop geld heeft gekost. Uiteindelijk startte de voorverkoop van de woningen in maart 2000, maar door meerdere problemen verliep de voorverkoop vrij stroef. Het gevolg was dat ABN AMRO OG de sloop van het oude pand heeft uitgesteld, omdat zij eerst een voorverkoop van 50% wilden halen. Gedurende deze tijd is de marktsituatie sterk veranderd waardoor potentiële kopers minder geneigd waren tot koop over te gaan dan verwacht aan de hand van het marktonderzoek.

Process Redesign

Doordat het een privaat project betreft was er geen wettelijke verplichting om tot een aanbesteding over te gaan. Hierdoor werd de medeontwikkelaar Ballast Nedam Woningbouw de aannemer. Omdat de planning bij lange na niet gehaald werd, het uiteindelijke winstpercentage steeds minder werd en de voorverkoop niet acceptabel was wilde ABN AMRO OG stoppen met het project. Hierdoor stond Ballast Nedam voor de keuze, ook met het project te stoppen of het project te kopen en dit zelf te gaan ontwikkelen, uiteindelijk heeft BN besloten om het project te gaan ontwikkelen. Doordat het gehele project nu onder een dak zat bij BN verliep de communicatie een stuk vlotter. Aan de hand van het gedane onderzoek kunnen we concluderen dat ABN AMRO OG niet de juiste capaciteiten binnen de organisatie had, of niet met de juiste mensen naar voren kwam, om zo’n complex en groot project te realiseren. Ook kunnen we concluderen dat het misschien niet de beste keuze was om zo’n extreem hoog gebouw te maken. Het marktonderzoek bleek onvoldoende op de lange termijn berekend. Het tweede knelpunt, de overdracht Realisatiefase van BN Woningbouw naar BNB Speciale Projecten vond plaats nadat uit een interne projectanalyse van BNB Speciale projecten bleek dat BNB Zuid afd. woningen de kennis en ervaring niet in huis had om het project voort te kunnen zetten zonder grote financiële- en uitvoeringsrisico’s. Uit de project screening bleek


iii

SAMENVATTING

Westpoint Tilburg

ook dat de gekozen bouwmethode met prefab-elementen niet gunstig was, en een innovatieve nieuwe ontwikkelde bouwmethode noodzakelijk zou zijn om te kunnen zorgen dat kosten- en tijdbesparing in het project gerealiseerd konden worden. De omslag was het gevolg. Door BN Speciale Projecten werd vervolgens een vernieuwde innovatieve bouwmethode ontwikkeld. Het tijdsaspect heeft een doorslaggevende rol gespeelt binnen het project Westpoint, vanuit het tijdsaspect is de omslag tot stand gekomen en moest een vernieuwd project worden opgezet dat binnen de gestelde einddatum werd gerealiseerd. Wanneer het project nog een keer zou worden uitgevoerd, zouden we willen voorstellen om binnen de organisatie van BN een soort kennis/ontwikkelings orgaan te vormen, die precies weet welke divisies van BN welke kennis en capaciteiten hebben, zodat een project in een keer aan de goede afdeling binnen BN wordt toebedeeld. Financieel risico zou verkleind kunnen worden wanneer BN een partner had gezocht in de vorm van een private dan wel een publieke partij in dit project. Daarnaast vragen we ons af wat er van het project was geworden wanneer BN er een echt prestige project van had gemaakt. Waarbij wellicht ook gebruik werd gemaakt van een eigen architect voor de detaillering zodat dit geheel is afgestemd op de productiemethode van de aannemer. Een van de waarschijnlijke oorzaken van het stroeve verloop van het verkoopproces van de woningen, ligt in het marktonderzoek dat is uitgevoerd. Aan de hand van dit marktonderzoek is bepaald hoeveel woningen voor welke doelgroep er benodigd waren. Wij zetten echter grote vraagtekens bij de continuïteit waarmee het marktonderzoek is uitgevoerd. In de tijd is een heleboel is veranderd binnen de woningmarkt. Bij normale projecten wordt pas gestart met de bouw wanneer er een voorverkooppercentage is van 70%, BN is uiteindelijk al gestart met de bouw toen er pas 35% verkocht was. Een tweede oorzaak is de lange bouwtijd die voor dit project nodig is. De lange bouwtijd heeft tot gevolg dat potentiële kopers worden afgeschrikt omdat ze nog zo’n tijd op hun woning moeten wachten. In eerste instantie is de echte verkoop van de woningen goed uit de startblokken gekomen. Doordat het enkel koopwoningen waren werd de doelgroep beperkt hetgeen de verkoopsnelheid niet ten goede kwam. Aanvankelijk was de verkoopstrategie erg inefficiënt waardoor er in tweede instantie andere makelaars zijn aangesteld en een marketing bureau in de arm is genomen. De prijskwaliteit verhouding van de woningen is ons inziens scheef, voor dezelfde prijs kan je in vergelijkbare woningen wonen in de Randstad waar het gemiddelde prijspijl toch hoger ligt. Ook zijn er een aantal grote gebreken in het ontwerp, en de beloofde indelingsvrijheid laat te wensen over. De vraag die we kunnen stellen is dus of de geleverde kwaliteit in verhouding staat met de vraagprijs voor de woningen in de Westpoint toren. Doordat de marktsituatie in en rond Tilburg is veranderd ten opzichte van de situatie toen men tot de ontwikkeling overging, sluit de marktvraag niet meer aan bij het marktaanbod met als gevolg dat de woningen niet worden verkocht. Ten tweede zijn er tijdens de gunstige marktomstandigheden veel woningen in en rond Tilburg gebouwd waardoor het aanbod aanzienlijk is in de regio. De matige verkoopresultaten hebben grote gevolgen voor het financiële resultaat van het project. Volgens onze berekeningen is er op dit moment is er een verliespost van ongeveer € 20.000.000,--. Wanneer alle woningen binnen afzienbare tijd verkocht worden kan er nog een winst behaald worden. Wanneer BN de niet verkochte woningen doorverkoopt aan Muermans zijn ze van het risico af maar behalen ze geen winst op het project. Muermans kan vervolgens de woningen gaan verhuren. Een ander gevolg die de stroeve verkoop van de woningen had was dat er een reclamebureau in de arm werd genomen die probeerde de woningen op een betere manier aan de man te brengen. Een opvallende actie was potentiële kopers door middel van een helikoptervlucht laten ervaren hoe het is om op die hoogte te wonen. Een gevolg van de slecht lopende verkoop van de woningen is het uitlopen van de sloop van het oude Westpoint gebouw. Waardoor het gehele project uitliep en daarmee trek je geen nieuwe kopers. Wanneer er een continu marktonderzoek was uitgevoerd en meer gekeken werd naar de concurrentie projecten in de buurt, had de marktsituatie op het moment dat de bouw klaar was beter kunnen worden ingeschat dan was BN waarschijnlijk niet met een voorverkoop van 35% begonnen met de bouw, of er was besloten de doelgroep te vergroten, door extra functies te


iv

SAMENVATTING

Westpoint Tilburg plaatsen of ook huurwoningen te bouwen. Wanneer dit niet het gewenste resultaat had, zou het aan te raden zijn om het project te verkleinen de verkoopprijzen te verlagen of de prijs/kwaliteit verhouding te verbeteren zodat de woningen aantrekkelijker worden. Aan de hand van het gemaakte redesign is de volgende eindconclusie te trekken, wanneer de initiatief nemer ABN AMRO OG over een langere periode een haalbaarheidsstudie had gemaakt zouden er 4 scenario’s geschreven kunnen worden. Ten eerste zou ABN AMRO OG samen met Ballast Nedam het project hebben kunnen ontwikkelen, wanneer BN met een los kennis orgaan binnen de hoofd organisatie had gewerkt. Zodat het project de kennis van BNB Speciale projecten zou kunnen hebben toegepast. Als tweede scenario willen we ABN AMRO er op wijzen dat wanneer een management bureau zou zijn toegevoegd, had dit kunnen leiden tot een beter project. Ten derde zou het project beter haalbaar zijn wanneer er een PPS was aangegaan en het project in combinatie met de overheid was ontwikkeld. Tot slot zou het de financiële haalbaarheid ten goede komen wanneer er meerdere investeerders gezocht zouden worden voor de ontwikkeling van het project in de vorm van een alliantie. Tijdens het ontwerp zal bij alle scenario’s rekening gehouden moeten worden met eventuele functie verandering van het ontwerp. Ook is het interessant de bouwmethode te analyseren misschien is The Big Conopy System wel beter geschikt voor het ontwerp. Van groot belang is het om het marktonderzoek op een goede manier uit te voeren. Dit moet ook continu up to date gehouden worden. Er moet rekening gehouden worden met eventuele uitbereiding van de doelgroepen. Wanneer het project het hoogste gebouw van Nederland zou zijn had dit meer tot de verbeelding gesproken en had het wellicht beter verkocht. Of juist door het lager te maken zouden de haalbaarheidsrisico’s erg verkleind worden, wanneer dit goed zou verkopen kan je altijd nog een tweede toren bouwen


v

Westpoint Tilburg

INHOUD

Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Inhoudsopgave

ii iii vi

1. Inleiding

1

2. Onderzoeksmethode

2

3. Projectomschrijving 3.1 Locatie 3.2 Projectgegevens 3.3 Architectonische kwaliteit 3.4 Betrokken partijen

4 4 4 5 6

4. Overdracht Westpoint van ABN AMRO naar Ballast Nedam 4.1 Oorzaken 4.1.1 Initiatief tot het project 4.1.2 Verkenning van de markt en vraag 4.1.3 Ontwikkelingsproces 4.1.4 Verkoop van de woningen 4.1.5 Marktsituatie 4.1.6 Aanbesteding 4.1.7 Samenvatting overname 4.2 Gevolgen 4.2.1 BN Woningbouw wordt opdrachtgever 4.2.2 Reorganisatie 4.2.3 Contractuele verhoudingen 4.2.4 Communicatie met externe partijen 4.2.5 Architectonische kwaliteit 4.3 Redesign 4.3.1 ABN AMRO OG als projectontwikkelaar 4.3.2 Projectplan 4.3.3 Marktonderzoeken 4.3.4 Aanbevelingen Liaison 4.4 Deelconclusies: GOTIK 4.4.1 Geld 4.4.2 Organisatie 4.4.3 Tijd 4.4.4 Informatie 4.4.5 Kwaliteit

7 8 8 8 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 16

5. Overdracht realisatiefase van BN Woningbouw naar BNB Speciale Projecten 5.1 Oorzaken 5.1.1 Ballast Nedam Bouw Zuid afdeling Woningbouw 5.1.2 Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten 5.2 Gevolgen 5.2.1 Organisatie 5.2.2 Bouwmethode 5.2.3 Geveltopbouwmethode 5.2.4 Ontwerp 5.2.5 Geld 5.2.6 Contracten onderaannemers 5.2.7 Tijdsplanning 5.3 Redesign 5.3.1 Positieve uitgangspunten 5.3.2 Redesigns 5.3.3 Aanbevelingen 5.4 Deelconclusie: GOTIK 5.4.1 Geld 5.4.2 Organisatie 5.4.3 Tijd 5.4.4 Informatie 5.4.5 Kwaliteit

17 17 17 18 20 20 21 22 23 24 24 24 24 25 25 28 31 31 32 32 32 32


vi

Westpoint Tilburg 5.4.6 Algemene conclusie

33

6. Stroef verloop van het verkoopproces van de woningen 6.1 Oorzaken 6.1.1 Marktonderzoek 6.1.2 Voorverkooppercentage 6.1.3 Verkoopsnelheid 6.1.4 Ontbreken keuzemogelijkheid huur/koop 6.1.5 Inefficiënte verkoopstrategie 6.1.6 Invloed kopers op de woningen 6.1.7 Prijs/kwaliteit verhouding 6.1.8 Huidige marktsituatie 6.2 Gevolgen 6.2.1 Verkoop aan Muermans 6.2.2 Aanpassing verkoopstrategie 6.2.3 Verloop bouwproces 6.3 Redesign 6.3.1 Continu marktonderzoek uitvoeren 6.3.2 Functieverandering 6.3.3 Hoogte woontoren aanpassen 6.3.4 Concurrentie- en risicoanalyse uitvoeren 6.3.5 Vooraf goed marketingproces opzetten met specialistische marketing 6.3.6 Verkoopprijzen verlagen 6.3.7 Uitbreiding doelgroep 6.3.8 Verhuren van woningen vanuit eigen organisatie of extern bureau 6.3.9 Kennisoverdracht tussen divisies BN Bouw 6.3.10 Prijs/kwaliteit verhouding verbeteren 6.3.11 Contractuele optie op uitstel bouw bij slechte voorverkoop 6.4 Deelconclusie: GOTIK 6.4.1 Geld 6.4.2 Organisatie 6.4.3 Tijd 6.4.4 Informatie 6.4.5 Kwaliteit

34 34 34 35 36 37 37 38 38 39 39 40 41 42 42 42 42 43 43 44 45 45 46 47 48 48 48 49 49 49 50 50

7. Conclusies en aanbevelingen

52

8. Liaisons 56 8.1 Inleiding 56 8.2 Adviezen Liaisons Knelpunten 56 8.2.1 Knelpunt 1: Overdracht Westpoint van ABN AMRO naar Ballast Nedam. 57 8.2.2 Knelpunt 2: Overdracht realisatiefase van Ballast Nedam Bouw naar Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten. 57 8.2.2.1 Advies 1: prestige project 57 8.2.2.2 Advies 2: aanbesteding 58 8.2.2.3 Advies 3: Toevoeging managementteam 58 8.2.3 Knelpunt 3: Stroef verloop van koopproces van de woningen 59 8.2.3.1 Stroef verloop van verkoopproces van de woningen. 59 8.2.3.2 Advies 1 continu marktonderzoek uitvoeren 59 8.2.3.3 Advies 2 verbreden doelgroep 60 8.2.3.4 Advies 3 prijzen appartementen verlagen 60 8.2.4 Naleving adviezen knelpunten 61 8.2.4.1 Naleving advies knelpunt 2 61 8.2.4.2 Naleving advies knelpunt 3 61 8.3 Procesbeschrijving 62 8.3.1 Groepsproces Westpoint Tilburg 62 8.3.2 Crematorium Haarlem 64 8.3.2.1 Project start-up 64 8.3.2.2 Project uitwerking tot tussenpresentatie 66 8.3.2.3 Taakomschrijving verschillende rollen 66 8.3.2.4 Project uitwerking na de tussenpresentatie 68 8.3.2.5 Adviezen liaisons betreffende presentatie 69 8.3.2.6 Uitwerkingsfase. 69 8.3.2.7 Samenwerking Liaisons 71 8.3.3 Groepsproces AGI Delft 71 8.3.3.1 Project start-up 71 8.3.3.2 Project uitwerking tot tussenpresentatie 72


vii

Westpoint Tilburg 8.3.3.3 Project uitwerking na de tussenpresentatie 8.3.3.4 Uitwerkingsfase 8.3.4 Groepsproces Toneelschuur Haarlem 8.3.5 Adviezen Crematorium Haarlem 8.3.5.1 Project Start-up 8.3.5.2 Plan van Aanpak 8.3.5.3 Bevindingen na de tussenpresentatie 8.3.5.4 Afsluiting na de tussenpresentatie. 8.3.6 Adviezen AGI Delft 8.3.6.1 Plan van Aanpak 8.3.6.2 Afsluiting na de tussenpresentatie 8.3.7 Adviezen Toneelschuur Haarlem 8.3.7.1 Start-up Project 8.3.7.2 Plan van aanpak 8.3.7.3 Bevindingen na de tussenpresentatie 8.3.7.4 Afsluiting van het project 8.4 Afwegingmatrix en knelpuntenmatrix 8.5 Evaluatie

72 74 75 78 78 78 78 79 79 79 80 80 80 81 81 81 83 84

9. Reflectie

87

10. Literatuurlijst

89

Bijlagen I. II. III. IV. V. VI.

Plattegronden Westpoint Tijdsplanning Evaluatie Verkooppercentages en -opbrengsten Investeringskosten en financieel resultaat Bouwkostenbegroting


viii

Rapport

Westpoint Tilburg


ix

INLEIDING

Westpoint Tilburg

1. Inleiding Ballast Nedam heeft recentelijk een woontoren ‘Westpoint’ in Tilburg gerealiseerd. Gedurende dit project hebben vele obstakels, maar ook zeer zeker positieve ontwikkelingen, zich voorgedaan in het proces. Aan een team van 12 studenten is dan ook gevraagd te kijken naar dit proces, het te analyseren en vervolgens aan de hand van onderzoek het te herontwerpen. Dit is dan ook het onderwerp van dit eindrapport, waarin voor de gevonden problemen een oplossing wordt aangedragen. Het doel van de te maken analyse is om de negatieve en tevens positieve beïnvloedingen op de GOTIK1 aspecten in het bouwproces te onderzoeken. De GOTIK aspecten zijn de beheersinstrumenten, die voor elk project nodig zijn en dan ook op elkaar afgestemd dienen te worden om tot een optimaal eindresultaat te komen. Op het moment dat door ontwikkelen in het proces deze aspecten (indien waar nodig) niet goed meer op elkaar worden afgestemd, zullen problemen zich voordoen. Deze ontwikkelingen en problemen zijn dan ook voor het project ‘Westpoint’ aangegrepen om vanuit hier weer de GOTIK aspecten op elkaar te kunnen afstemmen om zo een advies voor een optimaal proces en dus eindresultaat te geven. Door de korte tijd, een periode van 7 weken, voor het analyseren van de ontwikkelingen en de ontstane problemen is het proces aan het begin van het onderzoek al afgebakend. Deze afbakening heeft echter zeer snel plaatsgevonden, doordat eigenlijk 3 duidelijke ontwikkelingen in het proces van ‘Westpoint’ zich voordeden. Deze ontwikkelen zijn dan het gevolg geweest van enkele problemen (oorzaken) en hebben zelf ook weer geleid tot veel problemen (gevolgen). Direct verantwoordelijk voor deze ontstane problemen zijn dan ook de GOTIK aspecten door geen goede afstemming. De oplossingen ofwel de redesigns voor de 3 gevonden ontwikkelingen, in het rapport telkens ‘knelpunten’ genoemd, en diens problemen zullen dan ook bij de direct verantwoordelijken gevonden moeten worden. De 3 gevonden ‘knelpunten’, waarbinnen de redesigns gemaakt zullen worden, zijn:

Overdracht Westpoint van ABN AMRO naar Ballast Nedam

Overdracht van de realisatiefase van Ballast Nedam Bouw Zuid afdeling Woningbouw naar Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten

Stroef verloop van verkoopproces van de woningen

Hoofdstuk 1

Naast deze afbakening is tevens ook gekozen, door de korte tijd om het project te analyseren, om alleen één gedeelte van de woontoren te onderzoeken: de Tower. De Wing van ‘Westpoint’, het wooncomplex bestaat dan ook uit twee losstaande torens, is in deze analyse en redesigns dus buiten beschouwing gelaten. De opzet van het rapport zal dan ook een weergave zijn van de gevonden problemen, oorzaak of gevolg, en diens redesigns teruggekoppeld op de direct verantwoordelijken bij de 3 verschillende ‘knelpunten’. Het rapport is dus op een chronologische manier van het onderzoek opgesteld. In hoofdstuk drie zal allereerst de toegepaste onderzoeksmethode uitgelegd worden, welke dus als een rode draad door het rapport zal lopen. Vervolgens zal in hoofdstuk drie wat dieper ingegaan worden op het project ‘ Westpoint’, opdat eerst een duidelijk beeld verkregen kan worden van de te analyseren woontoren. Deze architectonische aspecten worden in hoofdstuk drie in de projectomschrijving verder uitgewerkt. In hoofdstuk vier zal het eerste knelpunt uitgelegd worden met diens oorzaken, gevolgen, redesigns en een conclusie gericht op de GOTIK aspecten. In hoofdstuk vijf zal op dezelfde manier het twee knelpunt uitgelegd worden en daarop volgend in hoofdstuk zes het derde en laatste knelpunt. Na de knelpunten besproken te hebben zullen in hoofdstuk zeven de redesigns van de verschillende knelpunten samengevoegd worden tot integrale redesigns, die samen een oplossing vormen voor het gehele project. In hoofdstuk acht beschrijven de liaisons het proces en het project nogmaals, maar dan in vergelijking met andere geanalyseerde projecten. Tot slot zal in hoofdstuk negen een reflectie gegeven worden op de verkregen opdracht en diens proces. 1

Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit


1

ONDERZOEK

Westpoint Tilburg

2. Onderzoeksmethode De onderzoeksmethode is na de tussenpresentatie en diens rapportage grondig verandert, aangezien de toegepaste methode (zie tussenrapport van 21 April 2004) niet zorgde voor het gewensde eindresultaat. De 3 gevonden knelpunten zijn door de 5 verschillende GOTIK aspecten los van elkaar, zonder enkele communicatie, onderzocht. Tijdens deze analyse werd gekeken door geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit welke problemen zich voordeden in de knelpunten en of het desbetreffende GOTIK aspect ook daadwerkelijk daar voor verantwoordelijk was. Voor de problemen, die per knelpunt door het verantwoordelijke GOTIK aspect werd gevonden, werd al een eventuele richting voor een oplossing aangedragen. Echter deze oplossingsrichting van het desbetreffende GOTIK aspect was alleen gericht op zichzelf en stond los van alle andere GOTIK aspecten. Om uiteindelijk één of meerdere integrale redesigns te willen maken voor het project, was de groep genoodzaakt alle GOTIK aspecten op elkaar af te stemmen. Een nieuwe integrale en afgestemde onderzoeksmethode e was dan ook van toepassing op de groep en een 2 Project Start Up (PSU) werd gehouden.

Hoofdstuk 2

Figuur 2a: Knelpunten matrix

Tijdens de brainstormsessie is besloten om de werkmethode van de tijdredacteuren aan te grijpen voor het verdere verloop van de opdracht. Voor elk knelpunt werd een matrix opgesteld, waarin de gevonden problemen voor dat desbetreffende knelpunt van alle GOTIK aspecten werden gezet. Deze problemen zijn eigenlijk de beïnvloedende factoren, negatief maar ook zeer zeker positief, die een oorzaak of een gevolg zijn van het knelpunt. Deze problemen werden dan ook opgesplitst in oorzaken en gevolgen (figuur 2a-rood) en per oorzaak of gevolg, voor elk knelpunt, zijn de direct verantwoordelijke GOTIK aspecten aangekruist (figuur 2a-blauw). Door deze methode toe te passen is direct te zien bij wie een oplossing waar gezocht moet worden en afstemming tussen de verantwoordelijken GOTIK aspecten ontstaat. Aan de liaisons werd gevraagd om voor de gevonden problemen per knelpunt voorbeeldoplossingen van andere projectvoorbeelden aan te dragen, dit om al een richting aan te geven voor de redesigns van de problemen (figuur 2a-groen). Na het invullen van de knelpunten matrices is het de bedoeling dat subgroepen worden ingedeeld om de knelpunten uit te werken.Om deze groepen zo optimaal mogelijk op te stellen


2

ONDERZOEK

Westpoint Tilburg is een afwegingsmatrix opgezet, waarin wordt gekeken welke teamleden welke rollen het beste kunnen vervullen (zie bijlage 2). Met behulp van deze matrix zijn dan ook de subgroepjes verdeeld naar de knelpunten toe, waardoor ieder teamlid optimaal gebruikt wordt. De indeling van de groepen naar knelpunten was als volgt: Knelpunt 1: Knelpunt 2:

Knelpunt 3:

Sharam Arabha Robbert van der Lee Jan Piësla Mariska van Aarsen Gerard Schouten Lisa Bloem Jeroen Quist Sven Waalwijk Bas Oldenburg Bas Veelers Bart van der Kuil

(Redacteur Kwaliteit) (Redacteur Tijd) (Liaison 3) (Redacteur Organisatie) (Redacteur Informatie) (Redacteur Tijd) (Liaison 2) (Redacteur Geld) (Redacteur Informatie) (Redacteur Kwaliteit) (Liaison 1)

Laura Laméris

(Eindredacteur)

Figuur 2b: Groepsindeling na tussenpresentatie

Na het verdelen van de knelpunten was het voornamelijk de taak om eerst de oorzaken en de gevolgen van het desbetreffende knelpunt te onderzoeken. Dit deels omdat pas toen de juiste informatie aan de hand van interviews verschaft kon worden. Na het analyseren van de oorzaken en de gevolgen en daardoor ook de direct verantwoordelijke GOTIK aspecten, werden redesigns opgesteld. Dit om een oplossing te vinden voor de GOTIK aspecten die voor de problemen zorgden, waardoor het knelpunt in eerste instantie was ontstaan. De redesigns zijn zo geformuleerd en ontworpen dat het vaak meerdere problemen tegelijk aanpakt en zijn niet zo gemaakt dat het één enkel probleem of één aspect van de GOTIK aspecten behandelt. Na het maken van de redesigns voor elk knelpunt, is voor elk knelpunt een deelconclusie neergezet. In deze deelconclusie worden de gemaakte redesigns onderverdeeld naar de verschillende GOTIK aspecten, waardoor afstemming tussen geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit duidelijk naar voren komt. Een goede afstemming tussen deze aspecten zorgt voor een goed eindresultaat. De redesigns voor de knelpunten liggen er, maar afstemming tussen deze knelpunten dient ook nog te gebeuren. Door de deelconclusies, de oplossingen voor de 3 knelpunten, te combineren en verschillende scenario’s te stellen zijn er redesigns voor het gehele project gemaakt. Door deze afstemming van de redesigns wordt één integraal advies uitgebracht, die het proces in zijn geheel kan verbeteren.

Legenda K1

o D. C. 1 g

Project Start Up Knelpunten

r P.S.U

K2

o g D. C. 2

Oorzaken

Totale Conclusies

Gevolgen

r K3

Redesigns

o g

Deel conclusies D. C. 3

r

2 1

Totale conclusies

1

Controlerende rol eindredacteur

2

Uitwisseling deelgroepen liaisons

Figuur 2c: Werkmethode BKM2RP02- groep 3 ‘Till the point’

3

Westpoint Tilburg

PROJECT

3. Projectomschrijving In dit hoofdstuk zal kort een omschrijving gegeven worden van het project. Dit om zo een snelle impressie te krijgen van de woontoren, die geanalyseerd en geredesigned zal worden in dit verslag. In paragraaf 3.1 zal de ligging van ‘Westpoint’ benoemd en beschreven worden. In paragraaf 3.2 zullen de precieze gegevens van het wooncomplex gegeven worden. In paragraaf 3.3 zal van ‘Westpoint’ de architectonische kwaliteit beschreven worden en tot slot in paragraaf 3.4 worden de betrokken partijen benoemd.

3.1 Locatie De woontoren ‘ Westpoint’ is gelegen op de hoek van de Ringbaan west en de Hart van Brabantlaan, dichtbij het centrum van Tilburg. De ligging van Westpoint is ideaal namelijk midden in de stad, station, winkelcentrum en schouwburg liggen op een steenworp afstand. Echter de natuur is ook zeer dichtbij, de woontoren is dan ook maar tien minuten fietsen van de bossen. De locatie aan de Ringbaan West zorgt voor een optimale bereikbaarheid. Het in- en uitrijden van de stad is een kwestie van minuten, ‘Westpoint’ is direct gelegen aan de uitvalswegen richting Eindhoven, Breda en Den Bosch. En geeft daardoor prima verbindingen naar Amsterdam, Brussel en Antwerpen.

Figuur 3.1a: Locatie dicht gelegen bij snelwegen

Figuur 3.1b: Locatie in binnenstad

3.2 Projectgegevens

Hoofdstuk 3

De woontoren ‘Westpoint’ is een luxueus appartementencomplex en een prestigieus project, omdat het de hoogste woningbouw is in Nederland. ‘Westpoint’ bestaat uit een hoog verticaal bouwvolume: de Tower, een hoog horizontaal volume: de Wing(zie figuur 3.3a) en een garage van vier bouwlagen tussen beiden bouwvolumes. Op begane grondniveau onder de Wing bevinden zich drie separate commerciële ruimten.

Tabel 3.2: projectgegevens


4

PROJECT

Westpoint Tilburg

In de Tower en in de Wing zijn verschillende soorten appartementen ontworpen (zie tabel 3.2). De appartementen ontworpen in de Tower en de Wing zijn in bijlage 3 weergegeven om een beeld te geven van de gewenste architectonische kwaliteit binnen in het gebouw.

3.3 Architectonische kwaliteit In het ontwerp van het gebouw Westpoint heeft kleur een belangrijke rol gespeeld. In haar schetsen reserveerde de architect er al duidelijk ruimte voor. Vanwege de specifieke uitstraling en de betekenis die het gebouw in de toekomst voor de verre omtrek zal hebben werd er besloten twee beeldend kunstenaars uit te nodigen. Hen werd gevraagd te onderzoeken hoe zij het gebouw van een extra betekenis zouden kunnen voorzien. Naar aanleiding van zijn eerder werken, heeft men Herman Kuijer gekozen hiervoor. In zijn werk gaat Herman Kuijer vaak van een specifieke ruimte c.q. een gedefinieerde plek uit. De gegeven eigenschappen zijn mede bepalend voor het werk dat ontstaat. Licht en kleur zijn de ‘materialen’ waarmee hij al jarenlang in een groot aantal opdrachten werkt. In de voorstellen zoals die er tot nu toe lagen vatte Kuijer de door de architect ontworpen raatstructuur op als de drager van een enorm schilderij. Zowel de verticale neggen als de horizontale betonelementen van dit raster zullen van kleur worden voorzien (zie figuur 3.3b). Op de gevel zal tussen elke verdieping, daar waar zich geen betonelement bevindt, een gekleurde lichtbron geplaatst worden. Overdag is een kleurlaag waarneembaar die zich ’s avonds mengt met het gekleurde licht. Zoals de verlichting in de appartementen bij het vallen van de avond op willekeurige plaatsen ontstoken zal worden zo zal ook het gekleurde licht rondom aangaan. In tegenstelling tot het licht in de appartementen zal het gekleurde licht blijven branden zolang het donker is. Hierdoor zal de woontoren ’s nachts door twee zacht gloeiende schermen ingeklemd zijn.

Figuur 3.3a: The Tower en Wing

Figuur 3.3b: kleuren

Figuur 3.3c: gesloten en open gevel

Het ontwerp van de woontoren is vierkant met een hoofdrichting naar de stad Tilburg toe. De gevel naar de stad toe is geheel van glas en heeft daartoe een open karakter. De andere kant van de kopgevel heeft ook een open structuur en dezelfde gekleurde betonelementen. De twee zijgevels van de woontoren hebben beiden een zeer gesloten karakter met alleen kleine raampartijen over de gehele gevel (zie figuur 3.3c). Door de grote hoogte van de woontoren is Tilburg vanuit alle kanten te overzien en biedt dan ook mooie uitzichten dag en nacht (zie figuur 3.3d en 3.3e). ‘Westpoint’ betekent hedendaags wonen; comfortabel, veilig en stijlvol. Men heeft privacy en rust, maar woont toch midden in de stad en beleeft de stad. Westpoint is wonen op ongekend hoog niveau.


5

PROJECT

Westpoint Tilburg

Figuur 3.3d: uitzicht stad overdag

Figuur 3.3e: uitzicht stad ‘s avonds

3.4 Betrokken partijen Hieronder zijn de betrokken partijen aangegeven, die een belanghebbende rol hebben gespeeld in het project. Van alle partijen is informatie gewonnen om zo een objectieve mening over het proces te kunnen vormen.


6

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg

4. Overdracht Westpoint van ABN AMRO naar Ballast Nedam In dit hoofdstuk wordt de beslissing van ABN AMRO Ontroerend Goed om uit het project te stappen en de beslissing van Ballast Nedam Woningbouw om alleen verder te gaan nader onderzoeken. Vanaf hier zal de naam van de ABN AMRO Onroerend Goed afdeling, welke tijdens het proces van naam wisselt van ABN AMRO Onroerend Goed Advies en Transacties B.V. naar BPF Onroerend Goed Advies en Transacties op 1 februari 2001, weergegeven worden als ABN AMRO OG. Ballast Nedam Woningbouw wordt vanaf hier weergegeven als BN Woningbouw Door middel van verkregen informatie is er een tijdsplanning van de eerste fase opgesteld (zie figuur 4a) waarin enkele kenmerkende stappen voor het proces zijn vermeld. Dit tezamen met bouwstart prognoses, belangrijke beslismomenten en woningverkoopcijfers geeft een goed beeld over het proces dat doorlopen is en geeft ook de knelpunten weer waar ABN AMRO OG & BN Woningbouw tegenaan liepen.

Figuur 4a: Planning

Hoofdstuk 4

Tezamen met deze planning en verdere verkregen informatie, zijn er een aantal deelproblemen aan het licht gekomen. Dit zijn de belangrijkste punten voor het gestelde knelpunt. Deze deelproblemen zijn in de matrix (figuur 4.2) ingevuld.

Figuur 4b: Knelpunten matrix


7

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg In paragraaf 4.1 zijn de oorzaken van het knelpunt verder uitgewerkt en hierop volgend, in paragraaf 4.2, zijn de daarbij horende gevolgen genoemd. In paragaaf 4.3 zijn de Redesigns en aanbevelingen voor deze beïnvloedende factoren, oorzaken en gevolgen, aangedragen. Als laatste is in paragraaf 4.4 uitgelegd wat de Redesigns en aanbevelingen voor invloed hebben op ieder GOTIK aspect.

4.1 Oorzaken Hieronder wordt een zestal van invloed zijnde factoren besproken van de mogelijke oorzaken van de overname in chronologische volgorde. Bij elke mogelijke oorzaak zal een korte samenvatting worden gegeven van hetgeen dat gebeurde omstreeks deze oorzaak. In paragraaf 4.1.1 wordt het initiatief tot het project onder de loep genomen en daarop volgend in paragraaf 4.1.2 zal de verkenning van de markt chronologisch besproken worden. Paragraaf 4.1.3 betreft het ontwikkelingsproces en in paragraaf 4.1.4. zijn al de eerste problemen te melden over de verkoop van de woningen. In paragraaf 4.1.5 komt de marktsituatie aan bod en daarna in paragraaf 4.1.6 de aanbesteding. Uiteindelijk worden de feiten van de overname in paragraaf 4.1.7 uiteen gezet. 4.1.1 Initiatief tot het project ABN AMRO OG zat in 1995/1996 met een onverhuurbaar vastgoed object ‘Westpoint’ in zijn vastgoed portefeuille. Hierdoor liepen zij inkomsten mis en kostte het oude Westpoint gebouw meer geld dan het opleverde2. Er moest dus een rendabel plan komen voor het oude Westpoint gebouw. Op dat punt besloot men een haalbaarheidsonderzoek te doen naar het renoveren van het oude pand tot een verbeterde kantoor- of woning locatie. Dit idee bleek niet haalbaar te zijn. Hierdoor ontstonden de plannen voor een geheel nieuw gebouw, vanaf het eerste begin waren er plannen voor een hoge toren, in samenwerking met architectenbureau Van Aken die al meer hoogbouw op zijn naam had staan. De functie van het gebouw was al vanaf het begin gericht op wonen. 4.1.2 Verkenning van de markt en vraag Nadat het initiatief daar was, is ABN AMRO OG begonnen met het onderzoeken van de markt, waaraan behoefte is en waar geld mee is te verdienen. Hiervoor doorliepen ze twee soorten onderzoeken, namelijk het marktonderzoek en een haalbaarheidsonderzoek. Het marktonderzoek dat werd verricht in 1996/1997 toonde aan dat er behoefte was aan ongeveer 275 appartementen in de huur en koop sector (50%-50%) en de grootte variërend van 90 tot 160m2 3. Hier is volgens het marktonderzoek altijd vraag naar. Daarnaast is de vraag in Tilburg een grote sluimerende vraag. De doelgroep is hier breed, al gaat het om koopappartementen rond de € 300.000,- en huurwoningen met een huur van omstreeks € 1.250,-, welke behoren tot het midden segment. Het haalbaarheidsonderzoek voor deze invulling bleek positief en het project kon dus doorgang vinden. Dit wordt dan ook in juli van 1996 gepresenteerd. Desondanks werden in oktober 1998 de percentages verkoop/verhuur veranderd. Men gaat dan uit van ongeveer 200 koopappartementen, de rest wordt verkocht aan een belegger welke ze gaat verhuren. 4

In de DO-fase van het plan loopt de architect tegen vele technische problemen op . Aangezien er geen vastliggende brandwerende eisen zijn voor dit soort hoge gebouwen stelt de brandweer ze zelf op naar eigen inzicht. Zodoende wordt vergelijkbaar met kantoorgebouwen de eis gesteld dat er in deze woontoren ook een sprinklerinstallatie geplaatst moeten worden. Ook met betrekking tot stadsverwarming zijn er problemen met de eisen die de gemeente daaraan stelt. Het ontwerp zou hierdoor moeten worden aangepast. Door deze eventuele aanpassingen liepen de bouwkosten enorm op en dreigde de haalbaarheid negatief uit te gaan vallen. Via een interview5 hoorden we over een samenwerkingsverband tussen de ABN AMRO 2

bron: Brabantsdagblad 3 juli 1997 bron: Brabantsdagblad 13 november 1996 bron: Brabantsdagblad 21 oktober 1998 5 e bron: 2 interview Dhr. W. Van Dijk 3 4


8

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg OG en BN Woningbouw. We vermoeden dat deze ‘v.o.f. Westpoint’ omstreeks dit tijdstip is ontstaan. Hierover hebben we verder geen concrete informatie gevonden en via het kadaster zijn we te weten gekomen dat er geen wijziging is geweest met betrekking tot de eigenaar van de grond. We gaan wel uit van een soort samenwerkingsverband aangezien beide partijen in krantenberichten en andere informatie vanaf dit tijdstip steeds tegelijkertijd worden vermeld als ontwikkelaar. Hetgeen waar dhr. van Dijk over sprak ging over een v.o.f. waarin BN Woningbouw 30% van de aandelen in handen had en ABN AMRO OG de rest. Voor ABN AMRO OG zou dit wel enige pluspunten kunnen voortbrengen, namelijk het spreiden van risico en het binnenhalen van kennis van BN Woningbouw, dat al verscheidene hoogbouw projecten op zijn naam had staan. In april 1999 presenteren ze gezamenlijk een nieuw plan voor de invulling van de toren6. In plaats van de geplande 270 woningen ging men terug naar 154 appartementen. Dit komt omdat wanneer er minder appartementen in het gebouw zitten de brandweereisen minder streng zijn en andere problemen ook makkelijker op te lossen zijn. Minder appartementen betekend echter ook minder opbrengsten. Om de kosten te kunnen dekken moeten de appartementen van hoge kwaliteit zijn en richt men zich op exclusieve appartementen om toch een haalbaar project te kunnen realiseren. Samen met het feit dat in die tijd een groeiende vraag ontstond naar exclusieve appartementen en de vooruitzichten op de economie gunstig waren, is dit besluit genomen. 4.1.3 Ontwikkelingsproces In totaal heeft het ontwikkelingsproces ongeveer vijf jaar geduurd. Dit is ten opzichte van veel andere projecten (voornamelijk publieke projecten) niet lang. Voor ABN AMRO OG was dit scenario niet erg gunstig. Ze hadden in het begin (zie figuur 4.1) prognoses gesteld voor een snel begin van de bouw, alleen door onder andere lange beslistijden van de gemeente, vertraging in de DO-fase door technische problemen en het veranderen van het aantal woningen kon pas in juli 1999 het definitieve ontwerp gepresenteerd worden. Mede hierdoor kon pas in maart 2000 begonnen worden met de voorverkoop van de woningen. Het oorspronkelijk idee was om te beginnen met bouwen in juli 1997. Dit heeft men willen realiseren door de bestaande huurders van het “oude” Westpoint gebouw geen huurverlengingen aan te bieden of deze uit te kopen. Dit heeft allemaal veel geld gekost en toen de planning steeds meer vertraging opliep, zat men op een gegeven moment met een leeg pand dat geen geld opbracht maar nog wel (veel) geld kostte. Dit was een ongewenste situatie voor ABN AMRO OG, mede doordat ze in die tussentijd ook geen nieuwe huurders konden aannemen omdat ze geen uitsluitsel konden geven over hoe lang deze huurders dan konden gaan huren. Het traject van het ontwikkelingsproces moet ook door de woonfunctie van het gebouw zo kort mogelijk worden gehouden. Dit omdat er dan zo min mogelijk invloed ontstaat van markt veranderingen en er vervolgens een zo kort mogelijke tijd tussen verkoop en oplevering van de woningen wordt gerealiseerd. Potentiële kopers van woningen zijn namelijk niet snel geneigd iets te kopen wat er nog niet is. Verder zijn kopers erg marktgevoelig, bij een goede economie zijn ze geneigd meer risico’s te nemen en meer geld te besteden, maar bij een verslechtering in het vooruitzicht zijn ze erg terughoudend. 4.1.4 Verkoop van de woningen Op 14 maart 2000 startte de voorverkoop van de woningen7. Bij de eerste presentaties waren veel gegadigden aanwezig. Helaas waren de officiële verkoopbrochures niet op tijd af en aangezien deze brochures tot de wettelijke contractstukken behoren, kon het afmaken van de brochures ook niet versneld worden. Hierdoor verliep de verkoop in het begin erg stroef. Daarna ging het een stuk beter want in mei van dat jaar waren er inmiddels 22 woningen verkocht.

6 7

bron: Brabantsdagblad 23 April 1999 bron: Brabantsdagblad 14 maart 2000


9

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg Op dat moment kwam ABN AMRO OG met de mededeling dat de sloop van het oude pand uitgesteld werd8, omdat zij een voorverkoop van 50% wilde behalen voordat er definitief met slopen/bouwen begonnen kon worden. Bij het niet behalen van dit percentage wijst het haalbaarheidsonderzoek uit dat het beter is af te zien van de nieuwbouw. Zodoende zou men niet blijven zitten met een gedeeltelijk gesloopt ‘oud’ Westpoint en is al het onroerend goed verloren. Tegelijkertijd werd er ook op dit tijdstip een extra makelaar aangetrokken om het marktbereik te vergroten9. Deze heeft het idee aangedragen de verschillende types woningen te verdelen over de gehele toren, zodat niet alleen de meest dure appartementen op de bovenverdieping zouden komen en de kleinere op de lagere verdiepingen. Hierbij werden er ook nieuwe verkoopacties opgezet. Helaas mocht dat niet baten, want in november 2000 waren er pas 50 woningen verkocht en dit was pas 33% van het totaal te verkopen woningen. 4.1.5 Marktsituatie De marktsituatie is stevig aan veranderingen onderhevig en vooral kopers van woningen laten zich hier sterk door beïnvloeden. Het is een feit dat de appartementen in een vrij hoge prijsklasse zitten, wat hoofdzakelijk overeen komt met de hoge bouwkosten. Op het moment van de beslissing om voor meer exclusieve woningen te kiezen, april 1999, was de marktsituatie zeer gunstig voor deze sector. Ook de makelaars stemden in met dit besluit omdat ook zij een groeiende vraag voor deze woningen verwachten en een sluimerende vraag vermoedden. Helaas, op het moment van het begin van de actieve verkoop, maart 2000, bleek deze vraag niet geheel aan de verwachtingen te voldoen, waardoor de woningverkoop erg stroef verliep. 4.1.6 Aanbesteding Doordat het gehele project privaat is, is er geen noodzaak geweest een aanbesteding te houden. Hiermee kwam de keuze al gauw op een aannemer in de BN Woningbouw groep aangezien BN Woningbouw mede ontwikkelaar was van het project. De verdeling binnen deze groep verloopt volgens een systeem waarin BN Woningbouw ons land onderverdeeld heeft in gebieden waarin een aannemer van BN Woningbouw opereert. Hierdoor was het vanzelfsprekend dat de afdeling Zuid van BN Woningbouw het project toegewezen kreeg omdat het project zich in Tilburg bevindt. Wel heerste er wat twijfel omdat het hier gaat om een extreem hoog gebouw en BN Woningbouw afdeling Zuid niet eerder zo’n hoog gebouw had gerealiseerd. Toch heeft BN Woningbouw het project gekregen omdat zij zelf aantoonden, met een passende begroting en bouwmethode dat zij de kennis hiervoor in huis hadden. 4.1.7 Samenvatting overname ABN AMRO OG had met al deze mogelijke oorzaken een aantal duidelijke punten om uit het te project te stappen: De planning vertraagde, het uiteindelijk winstpercentage werd steeds minder en de voorverkoop verliep niet acceptabel. Punt 1: het verliesgevende Westpoint gebouw moest vervangen worden door een rendabel project. Bij de eerste presentaties in 1996 hadden men in gedachten in 1997 te gaan bouwen. Dit liep echter steeds verder uit. Ondertussen bleef men verlies lijden op het oude Westpoint gebouw. Daarom wilde ABN AMRO OG zo snel mogelijk gaan bouwen of in ieder geval het door hen geïnvesteerde vermogen er uit halen. Punt 2: doordat de verkoop van de woningen tegen zat, ging ABN AMRO OG twijfelen aan de haalbaarheid. Dit was niet geheel ongegrond aangezien er maar 22 appartementen verkocht waren. Dit betekende dat er op dat moment een erg ongunstige winst/verlies balans ontstond. Hierdoor zou het prestige effect een te hoge tol zou gaan eisen bij een doorzettend slechte verkoop.

8 9

bron: Brabantsdagblad 24 mei 2000 bron: Interview v/d Water makelaardij


10

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg Dit komt tot uiting doordat op dat moment is besloten te wachten met de sloop van het “oude” Westpoint gebouw en een eis te stellen van 50% voorverkoop voordat er doorgang van het project kon plaatsvinden. In November 2000 was de 50% deadline nog niet behaald. Wel startte ABN AMRO OG met BN Woningbouw nog een verkoop actie op, maar uit diverse bronnen kan dan al gehaald worden dat ABN AMRO OG zich liever terugtrekt. Dit doen ze dan ook ergens in het voorjaar van 2001, de officiële kadasterwijziging wordt op 27 juni 2001 doorgevoerd. Hierbij neemt BN Woningbouw het betreffende stuk onroerend goed over voor een bedrag van 9,5 miljoen euro van ABN AMRO OG10. (Bouwfonds Property Finance)

4.2 Gevolgen Hieronder zal een beeld worden geschetst van de gevolgen die de overname met zich meebracht. Dit wordt gedaan door de deelproblemen gehaald uit de matrix verder te onderzoeken. De gevolgen bestaan uit: BN Woningbouw wordt opdrachtgever (4.2.1), de reorganisatie (4.2.2), contactuele verhoudingen (4.2.3), communicatie met externe partijen (4.2.4) en architectonische kwaliteit (4.2.5). 4.2.1 BN Woningbouw wordt opdrachtgever Toen ABN AMRO OG aangaf uit het project te stappen, stond BN Woningbouw voor de keus alleen door te gaan of ook met het project te stoppen. BN Woningbouw heeft hierna besloten om door te gaan met het project. Dat BN Woningbouw toch besloten heeft om met de bouw van het project door te gaan kan verschillende redenen hebben gehad. Het eerste punt is de prestige; voor BN Woningbouw was het project een prestige project geworden. Na eerdere successen in de hoogbouw, bijvoorbeeld de Millennium toren te Rotterdam, zagen zij in dit project een uitdaging waarmee het imago van BN Woningbouw verder kon groeien. In de ontwikkelingsfase bezorgde project Westpoint hen al goede reclame en dit zou nog beter worden bij een goede realisatie van het project. Hierdoor zou BN Woningbouw in Nederland en andere landen bekendheid verwerven door hun hoogbouw projecten. Dit zou met de komst van steeds meer hoogbouw erg gunstig zijn voor het verkrijgen van toekomstige opdrachten. Indien ze nu zouden stoppen met het project zou dit het imago schaden en voor negatieve reclame zorgen. Ook de concurrentiepositie bij eventuele toekomstige opdrachten zal dan aanmerkelijk verslechteren, wat natuurlijk niet gewenst is. Op deze manier zou men juist het tegenovergestelde bereiken als wat men gehoopt had. Het tweede punt dat ter grondslag lag aan de beslissing was dat in de afweging het financiële risico te nemen, de veronderstelling wordt gedaan dat de woningen uiteindelijk toch wel verkocht zullen worden. Dit lijkt enigszins naïef maar dat hoeft zeker niet zo te zijn. Er van uitgaande dat BN al flink in het project geïnvesteerd heeft, zou het stoppen met het project sowieso al een grote verliespost opleveren. Door de bouw door te zetten en zoveel mogelijk appartementen te verkopen kan het verlies misschien nog enigszins beperkt worden. Bovendien kan men door met het project verder te gaan een eventueel verlies over meerdere boekjaren uitspreiden waardoor het minder hard aankomt dan het gehele verlies in één jaar te incasseren. Ten derde zouden bij het stoppen van het project de al bestaande kopers moeten worden afgekocht waardoor een verlies nog groter uit zou vallen. Dit lijkt dus bij voorbaat al geen reële optie. Een laatste reden zou kunnen zijn dat er op dat moment niet veel werk was waardoor BN toch voor continuïteit van opdrachten en organisatie koos. Werknemers konden zo aan de slag blijven waardoor geen ontslagen of reorganisaties nodig zijn. 4.2.2 Reorganisatie Doordat ABN AMRO OG als opdrachtgever wegviel, werd BN Woningbouw de opdrachtgevende partij, wat wel een reorganisatie op gang bracht binnen de projectgroep. Werkzaamheden van ABN AMRO OG moesten worden overgedragen naar Ballast Nedam. Dit 10

bron: Kadastrale gegevens


11

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg bracht ook een hoop extra kosten met zich mee, zoals het uitkopen van ABN AMRO OG, de extra mensen die de taken van ABN AMRO OG over moesten gaan nemen en natuurlijk moest het gebouw zelf ook gefinancierd worden zonder hulp van een andere financier. 4.2.3 Contractuele verhoudingen ABN AMRO OG en BN Woningbouw hadden samen ‘Westpoint v.o.f.’ opgericht, (indien dit op waarheid berust) waarin BN Woningbouw 30% van de aandelen van het project Westpoint in zijn bezit had. De resterende aandelen waren in het bezit van ABN AMRO OG. Alle andere partijen hadden dus een contract gesloten met ‘Westpoint v.o.f.’ Na de overname van alle aandelen door BN Woningbouw hebben er geen veranderingen plaatsgevonden wat betreft contractuele verhoudingen met derden. Stel dat de door dhr. van Dijk gestelde ‘v.o.f. Westpoint’ niet op waarheid berust, dan zou ABN AMRO OG de eigenaar zijn en zullen de contracten van partijen die opdracht kregen van ABN AMRO OG veranderd en aangepast moeten worden zodat zij alsnog opdracht kregen van BN Woningbouw. Hierover hadden wij helaas geen concrete gegevens waardoor we dit punt niet verder konden uitwerken. 4.2.4 Communicatie met externe partijen De informatiestroom verliep van ABN AMRO OG en BN Woningbouw richting externe partijen en vice versa, we weten niet exact hoe dit ging binnen de opgerichte ‘v.o.f. Westpoint’ aangezien we niet weten of deze daadwerkelijk heeft bestaan en we niet over daarvoor bruikbare informatie beschikken. Wel kunnen we stellen dat toen ABN AMRO OG uit het project stapte, deze informatiestromen korter werden. Er was nu nog maar een opdrachtgever en dus maar een instantie die beslissingen nam. Ook gebeurde nu alles onder een dak, de overkoepelende organisatie BN Woningbouw deed de verdere projectontwikkeling en was de opdrachtgever, de afdeling zuid van BN Woningbouw was de aannemer. Hierdoor werd de communicatie aanzienlijk versneld en verbeterd. 4.2.5 Architectonische kwaliteit Doordat BN Woningbouw in zijn eentje doorging met het project werd de belangrijkste drijfveer het zo spoedig mogelijk opleveren van het project. Meer vertragingen konden de financiële risico’s alleen maar vergroten. Hierdoor kan het zijn dat de architectonische kwaliteit minder prioriteit kreeg, aangezien er niet veel tijd meer was om daar veel aandacht aan te besteden. Wel was het zo dat op het moment dat ABN AMRO OG uit het project stapte, het project al volledig uitgewerkt was. Ook waren er al woningen verkocht. Zodoende lagen er al een hoop eisen wat betreft de kwaliteit vast. Hierop kon BN Bouw geen invloed meer uitoefenen, alleen door de tijdsdruk zou de kwaliteit door versnelde en overlappende bouwtijd achteruit kunnen gaan.

4.3 Redesign Deze punten zijn bedoeld als aanbevelingen en advies. Dit zijn de mogelijkheden zoals wij ze zagen met de informatie die we hebben vergaard. In paragraaf 4.3.1 wordt het voorstel van ABN AMRO OG als ontwikkelaar aan de kaak gesteld. Paragraaf 4.3.2 beschrijft de mogelijkheden omtrent het projectplan en paragraaf 4.3.3 geeft advies over de marktonderzoeken. Als laatste zijn de aanbevelingen van de liaison te lezen in paragraaf 4.3.4. 4.3.1 ABN AMRO OG als projectontwikkelaar Uit bovenstaand onderzoek kan geconcludeerd worden dat ABN AMRO OG niet de juiste capaciteiten binnen de organisatie had, of niet met de juiste mensen naar voren kwam, om zo’n complex en groot project te realiseren. Dit komt terug in verschillende onderzochte feiten, zo loopt men in de DO-fase tegen grote problemen op, waardoor de bouw vertraging oploopt en men een samenwerkingsverband aan gaat om de benodigde kennis binnen te halen. Een tweede punt is dat zij eerst uitgaan van


12

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg koop/huur in de duurdere sectoren en dit na het aangaan van het samenwerkingsverband wijzigt in koopwoningen in het topsegment. Hieruit blijkt dat ABN AMRO OG zijn zaken niet voldoende beheerste. Een punt hier zou kunnen zijn dat zij zich meer als een belegger hadden moeten profileren, hierin hadden ze wel voldoende ervaring. Het echte ontwikkelingsproces hadden ze dan aan een bedrijf over kunnen laten wat wel over de benodigde capaciteit en ervaring beschikte. Een tweede punt met betrekking tot het Redesign is het feit dat zij met BN Woningbouw verder gingen. Dit is in feite wat we hierboven beschrijven, alleen kozen zij deze partner meer op hun bouwkundige kwaliteiten dan op hun ontwikkelingservaring. BN Woningbouw is in dit geval meer een aannemer dan een projectontwikkelaar. Met deze beslissing zat ABN AMRO OG ook al min of meer vast aan een aannemer en konden zij met goed fatsoen geen andere partij meer kiezen. Dit kan nadelig hebben gewerkt op het proces. Ten eerste kreeg BN Woningbouw op deze manier veel ‘macht’ binnen het project. Met een aanbesteding onder verschillende aannemers zou er waarschijnlijk concurrentie op de prijs geweest zijn en zouden er waarschijnlijk ook verschillende bouwmethodes uitgekomen zijn. Dit had allemaal positief kunnen uitwerken op het verloop van het proces. 4.3.2 Projectplan De vraag is waarom er bij de eerste plannen in 1996 gelijk gekozen is voor zo’n extreem hoog gebouw. Is dit gekomen met het oog op prestige vanuit ABN AMRO OG om net als de Fortis en Nationale Nederlanden een opvallend hoog gebouw te ontwikkelen, of moest men de hoogte in omdat men een enorm verlies maakte met het oude Westpoint gebouw waardoor minder appartementen niet rendabel zouden zijn. Zijn er eventueel andere oplossingen mogelijk voor dit probleem. Volgens een Rotterdamse stedenbouwkundige: „Die laatste dertig meter zijn ongelofelijk duur. Van die meerkosten kun je misschien wel een tweede toren van negentig meter bouwen” Een Redesign punt zou kunnen zijn om geen 140 meter maar 110 meter hoog te gaan, hiermee zouden vele extra kosten en problemen omzeild kunnen worden en was Westpoint nog steeds de hoogste woontoren in Nederland. Ook hadden ze misschien voor een niet louter op prestige gericht project kunnen kiezen, maar meer een project dat past binnen de bestaande projecten in Tilburg. Iets kleiner van formaat met nog steeds relatief dure appartementen. Hierdoor zou de ontwikkelingsfase en bouwtijd een stuk korter worden en de bouwkosten zouden ook veel lager uitvallen. Hierdoor zou het kosten/opbrengsten plaatje ongeveer hetzelfde uitvallen als nu het geval was. Een mogelijk probleem zou kunnen zijn dat op deze locatie helemaal geen vraag bestaat naar luxe appartementen. Dit zou dan in het begin goed onderzocht moeten worden, iets dat nu naar onze mening niet goed is gebeurd. 4.3.3 Marktonderzoeken Na ons onderzoek hebben wij geconstateerd dat de gehouden marktonderzoeken op erg korte termijn zijn gepland. Dit kan komen omdat ABN AMRO OG zeer positieve prognoses in het begin had. De vraag is of dit wel realistisch is en of de onderzoeken hier niet erg door beïnvloedt zijn. Als men in 1996 een plan presenteert is het niet logisch er van uit te gaan in 1997 te kunnen gaan bouwen. Met deze complexe projecten is dit realistisch niet haalbaar. Dit is te zien in de verandering van de indeling in april 1999. Wederom kiest men voor een product dat (top economie) erg goed in de markt ligt, maar wel erg gevoelig voor deze markt is. Met de gegevens die wij hebben verzameld kunnen wij stellen dat gedegen en op lange termijn geplande marktonderzoeken ontbreken. Ook zou het misschien beter zijn geweest om voor meer differentiatie in de toren te kiezen. Nu richtte men zich vooral op een doelgroep die voornamelijk uit 55+ bestaat, omdat zij de enige doelgroep zijn die het financieel kunnen opbrengen. Dit is niet zo verstandig omdat er met de bouw van 154 appartementen een erg groot aanbod komt voor een relatief kleine vraag. Ook had men kunnen kiezen om extra voorzieningen te treffen waardoor er meer spreiding komt in de doelgroepen, zoals in de Hooge Heren te Rotterdam, waar een gezamenlijk zwembad, fitnessruimte en dergelijke naast de woningen worden aangeboden. Hierdoor zouden de woningen beter verkocht kunnen worden.


13

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg 4.3.4 Aanbevelingen Liaison Het is erg lastig om voor dit knelpunt advies uit te brengen vanuit het oogpunt van de andere projecten, aangezien er daar geen sprake is van overname door een nieuwe opdrachtgever of terugtrekking van de oude opdrachtgever. Dit heeft ook te maken met de aard van het type project, Westpoint is een volledig privaat project, waarbij een terugtrekking plaats heeft gevonden door een private partij. Bij alle andere projecten is er sprake van publieke projecten waarbij de opdrachtgever van begin tot eind van het ontwikkelingstraject hetzelfde is gebleven. Daarnaast speelt het doel van de projecten een grote rol. De andere drie projecten zijn projecten waarbij ‘winst maken’ niet het primaire doel is van het project. Bij Westpoint echter is dit wel het geval, waardoor de afweging - zelfs tijdens het bouwproces - om het project op te geven meer vanuit de financiële aard is. Bij de projecten AGI Delft en het Crematorium is men (in dit geval de overheid en gemeente) doorgegaan, ondanks dat de budgetten hoger op liepen.

4.4 Deelconclusies: GOTIK Na alle redesigns beschreven te hebben, zullen in deze paragraaf aan de hand van de beheersmethodes de oplossingen kort samengevat worden in één conclusie. De GOTIK aspecten zullen opvolgend in de onderstaande paragrafen beschreven worden.

Tabel 4.4: GOTIK matrix

4.4.1 Geld In onze Redesign punten komt geld steeds als een van de belangrijkste factoren naar boven, Geld is dan ook de voornaamste reden waarom dit project door ABN AMRO OG is opgestart en het is ook weer de reden is geweest om uit het project te stappen. ABN AMRO OG startte het project op omdat het “oude” Westpoint gebouw een negatieve exploitatierekening veroorzaakte, met het nieuwe Westpoint gebouw hoopte ze op een winstgevend project waardoor de geleden verliezen weer goed gemaakt konden worden en er misschien nog winst uitgehaald kon worden. Hierin spelen verschillende financiële kwesties een rol. Men krijgt te maken met het gewenst resultaat, maximaal te besteden bedrag, exploitatietermijn en koopwoningen wanneer men betaalt. Helaas hebben we hierover geen gegevens kunnen bemachtigen, anders hadden we voor het onderdeel Geld beter kunnen definiëren waarom ABN AMRO er uitstapte. Nu kunnen we alleen aanhalen dat dit komt doordat ze het project een te groot risico vonden worden, de voorverkoop percentages werden niet behaald. Er kwam dus geen geld binnen terwijl er wel veel geld besteed moest gaan worden aan de bouw. Hierin hebben zij dus een afweging gemaakt en ze besloten te stoppen. Dat geld niet altijd een primair een belangrijke rol speelt zien we in het feit dat toen ABN AMRO OG stopte, BN Woningbouw besloot door te gaan. Als mede ontwikkelaar waren zij op de hoogte van dezelfde kennis over de risico’s als ABN AMRO OG. Toch besloten zij niet te stoppen met het project dat op dat moment een zeer slechte investering bleek. Hier speelden dus andere belangen, die op het eerste moment niet met geld te maken hebben, maar dat wel degelijk doen. We hebben het gehad over reclame, het gezichtsverlies en imago van het bedrijf en andere zaken welke secundair allemaal terug vloeien op het financiële aspect. Bij slechte reclame zal het in de toekomst moeilijker zijn opdrachten binnen te halen en dat geld ook voor gezichtsverlies. Deze feiten speelden dus voor BN Woningbouw veel meer dan voor


14

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg ABN AMRO OG. Dit is ook te begrijpen omdat de aannemer veel meer in de belangstelling staat dan de ontwikkelaar. Deze blijven voor de ‘gewone’ mensen meer op de achtergrond en als zij falen dan is dit niet zo erg als dat de aannemer faalt. De aannemer is dan veel gevoeliger voor de negatieve publiciteit. Met betrekking tot de Redesigns hadden er betere risico analyses gemaakt moeten worden, zodat vroeg gezien kon worden of het project financieel haalbaar is of niet. Indien dit niet het geval is, of het proces dreigt om te slaan van winstgevend in verlieslijdend, dan zou het project aanpasbaar moeten zijn om te kunnen veranderen op marktverschuivingen of kostenstijgingen. In dit geval had men als ontwerp een vrij vast idee waarin weinig veranderingen aangebracht konden worden, ook met het oog op kostenveranderingen was het ontwerp vrij star. Bij verhogingen in bijvoorbeeld de bouwprijs kon het ontwerp niet snel aangepast worden. 4.4.2 Organisatie De twee hoofdorganisaties ABN AMRO OG en BN Woningbouw zaten beide waarschijnlijk op de verkeerde plaats. ABN AMRO OG was meer belegger en BN Woningbouw was meer aannemer, beide hadden niet de capaciteiten voor het projectontwikkelaarschap. Dit hadden de organisaties beter moeten inzien en hiervoor hadden zij bedrijven moeten inschakelen die deze capaciteiten wel hadden. Zodoende had ieder zich met zijn specialiteiten kunnen bezighouden en zou het proces misschien wel beter verlopen zijn. Ook de andere organisaties waren niet allemaal even goed gekozen, zoals de eerste makelaar welke niet als geschikt voor Westpoint werd bevonden. Verder verliep het organisatorisch wel goed in het project, temeer omdat ABN AMRO OG en BN Woningbouw vaker hadden samengewerkt en ze met BN Woningbouw ook gelijk een aannemer hadden (wat ook als negatief beschouwd kan worden) en er dus niet te veel verschillende partijen betrokken waren bij het proces. 4.4.3 Tijd Het tijdaspect was voor ABN AMRO OG een belangrijke factor. Zij wilden zo snel mogelijk een rendabel project realiseren op het verlieslijdende ‘oude’ Westpoint gebied. De prognoses voor de start van de bouw vertraagden gedurende het proces steeds meer, waardoor ABN AMRO OG steeds meer verlies leed. Men had dus in het begin, al tijdens de ontwerpfase, beter een partij erbij kunnen halen die kennis had van zulke omvangrijke projecten. Daarmee had de architect kunnen worden ondersteund. Een betere samenwerking tussen verschillende adviseurs en de architect had kunnen bewerkstelligen dat de ontstane problemen in de DO- fase al deels waren opgelost. Hierdoor was het plan er waarschijnlijk eerder door gekomen bij de gemeente en had er eerder kunnen worden gestart met de bouw. Dit heeft tot slot weer tot gevolg dat ook de woningverkoop waarschijnlijk beter had gelopen omdat zij dan eerder waren dan concurrerende projecten. Tevens was op dat moment de economische teloorgang nog niet geheel ingetreden. 4.4.4 Informatie Ten aanzien van de projectoverdracht bleven de informatiestromen onveranderd tussen BN Woningbouw en de externe partijen. Deze informatiestromen bestonden hiervoor al tussen ABN AMRO OG en BN Woningbouw. ABN AMRO OG had in feite te weinig knowhow om het project zelfstandig te realiseren. Zij verbeterden de informatiestroom door te gaan samenwerken met BN Woningbouw. De veronderstelling is dat ABN AMRO als initiatiefnemer moest proberen om andere geschikte partijen te benaderen waardoor er meer informatie beschikbaar zou komen. Dit zou vervolgens ten goede komen van het proces.


15

KNELPUNT 1

Westpoint Tilburg 4.4.5 Kwaliteit Doordat het project eigenlijk vertraagd was en de marktwerking daarvan (verkoopproces) op een gegeven moment onrendabel werd geacht, besloot ABN AMRO OG uit het project te stappen, waarna BN Woningbouw alleen het project door ging zetten. De veronderstelling is dat de kwaliteit van het project daardoor in negatieve zin werd aangetast doordat BN het project zo spoedig mogelijk af moest maken. Hierdoor kon uiteraard relatief minder aandacht aan het gewenste kwaliteitsniveau van het project kon worden besteed. Om het gewenste kwaliteitsniveau toch binnen de geplande tijd en uiteraard binnen het gestelde budget te kunnen realiseren, is het belangrijk dat het project vanaf het begin goed kon verlopen. Doordat een goed gestructureerde samenwerking tussen ABN AMRO OG en BN Woningbouw kon worden opgebouwd werden alle belangen die voortkomend uit het marktonderzoek duidelijk naar voren kwamen, nagestreefd. Bovendien zou ABN AMRO OG in dit geval ondanks alle marktbeperkingen zijn samenwerking met BN Woningbouw toch door kunnen zetten.


16

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

5. Overdracht Realisatiefase van BNB Woningbouw naar BNB Speciale Projecten In dit hoofdstuk zal het tweede knelpunt ‘overdracht realisatiefase van Ballast Nedam Bouw Woningbouw naar Ballast Nedam Bouw Speciale projecten’ besproken en uitgelegd worden. Voor dit knelpunt zijn een aantal beïnvloedende factoren vastgelegd (zie tabel 5a), die onderverdeeld zijn over de aspecten van GOTIK. Dit om zo sneller en efficiënter oplossingen te kunnen vinden voor de negatieve of positieve beïnvloedende factoren, die hier benoemd zullen worden. Uit andere projecten zijn er tevens oplossingen aangedragen om al een richting aan te geven voor de redesigns en de aanbevelingen. In paragraaf 5.1 zullen de oorzaken van het knelpunt besproken worden en hierop volgend in paragraaf 5.2 zullen de gevolgen genoemd worden. In paragaaf 5.3 zullen redesigns en aanbevelingen voor deze beïnvloedende factoren, oorzaken en gevolgen, aangedragen worden. Uiteindelijk zal in paragraaf 5.4 uitgelegd worden wat de redesigns en aanbevelingen voor invloed hebben op ieder GOTIK aspect.

5

Tabel 5a: Knelpunten matrix

5.1. Oorzaken Er zijn 4 beïnvloedende factoren gevonden, die de oorzaak zijn geweest van de overdracht in de uitvoeringsfase. Deze factoren hebben een negatieve en/of positieve beïnvloeding gehad op de overdracht van Ballast Nedam Bouw Woningbouw naar Ballast Nedam Bouw Speciale projecten. Hieronder zullen deze beïnvloedende oorzaken besproken worden op een chronologische volgorde. In paragraaf 5.1.1 zal Ballast Nedam Bouw Woningbouw beschreven worden en in paragraaf 5.1.2 Ballast Nedam bouw Speciale projecten.

Hoofdstuk 5

5.1.1 Ballast Nedam Bouw Zuid afdeling Woningbouw Ballast Nedam Bouw Zuid afdeling Woningbouw had, zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven, het project ‘Westpoint’ overgenomen van ABN AMRO. Vanwege het feit dat het de hoogste woontoren van Nederland werd en vooral in het zuiden van het land een uniek concept was, was het project van Ballast Nedam Bouw Zuid afdeling Woningbouw een sprong in het diepe. Ondank het feit dat ze geen ervaring hadden met zulke omvangrijke projecten, wilde ze het toch niet uit handen geven en zelf realiseren. Dit omdat het zorgde voor bekendheid, cashflow binnen de vestiging en werkgelegenheid voor de werknemers11. Ballast Nedam Bouw Zuid afdeling Woningbouw zette dan ook de realisatie van het gebouw op een 11

Interview met dhr. Leemans


17

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg zeer traditionele manier neer, het project werd voorbereid met de kennis en ervaring die ze op dat moment in huis hadden. Er werd niet gekeken naar innovatieve manieren van bouwen, maar het ontwerp van de bouwwijze was (vanuit haalbaarheid) vooral gebaseerd op kosten. De bouwmethode die ze toepaste, was dan ook een vaak gebruikte methode; prefab elementen met gietbouw. Aan deze methode hingen voordelen en nadelen aanvast, die zeer zeker bekend waren bij de afdeling12.

Voordelen: • Lagere kosten voor materieelinzet • Lagere kosten, minder arbeid op bouw Nadelen: • • • • •

Zeer gevoelig voor windverlet Lange werkdagen (>11 uur/dag) Veel kraantijd Veel overlast naar omgeving toe Risico tot ongevallen

Naast deze voor- en nadelen hangt er ook een ander nadeel vast aan deze traditionele bouwwijze. Zo wordt door de heer Leemans verteld dat bij het bouwen met prefab elementen en daarbij gietbouw, alles in één klap moet gebeuren en er al een heleboel geregeld moet zijn. Bij deze bouwmethode kan namelijk niet alles gefaseerd weg gewerkt worden en worden heel veel elementen al ver van tevoren besteld. De bovengenoemde mogelijke nadelige effecten waren echter dus bekend, maar werden nog niet overdacht. Dit doordat er bij Ballast Nedam Bouw Zuid afdeling Woningbouw nog geen grote druk lag, omdat ABN AMRO op dat moment nog 70% van de aandelen had en dus de merendeels financiële verantwoordelijkheid had. Toen ABN AMRO in december 2000 het project verliet, werd het zaak dat het project ook daadwerkelijk afkwam en dat de opleverdatum ook gehaald werd. Ballast Nedam Bouw Zuid afdeling Woningbouw moest nu namelijk alleen voor de kosten opdraaien en onzekerheden sloegen toe bij de hogere hand. De directie van Ballast Nedam zag in dat als er zo werd doorgegaan met het project, zoals gepland, er te grote risico’s gelopen gingen worden. Op papier zag het er allemaal best goed uit, maar op papier kan men niet bouwen13. Het project werd niet realiseerbaar geacht binnen de geplande tijd van 1,5 jaar (zie ook bijlage 2) en het gestelde budget (niet bekend). De directie besloot daartoe om door een geheel ander team (afdeling), nog voor dat de bouw begon, een screening te laten doen van ‘hoe staat het project ervoor’. 5.1.2 Ballast Nedam Bouw Speciale projecten De directie besloot bij Westpoint een nieuwe haalbaarheidsscreening te doen, doordat zich ook een trend voordeed waarbij een onbeheersbaarheid bij projecten van boven de 60 meter en een budget van boven de €35 miljoen (Westpoint is 141,6 meter hoog) bleek. De heer Leemans meldt ook dat als deze trend niet in de bouwwereld aanwezig was geweest, men misschien pas in een latere fase erachter kwam dat het project niet goed verliep in plaats van het te signaleren al in een beginnende sloopfase van het bestaande gebouw (de mogelijke gevolgen hiervan zullen en kunnen gelukkig niet benoemd worden). Voordat de directie besloot Westpoint opnieuw te analyseren door deze trend en de onzekerheden die toesloegen, is voor die tijd, deels door deze trend, bij Ballast Nedam een reorganisatieslag gekomen. Veranderingen in de markt, veranderingen ook op financieel draagvlak, de bovengenoemde trend en het feit dat Ballast Nedam zich steeds vaker inschreef op grote projecten waar woningbouw, utiliteitsbouw, leisure enz in één zaten en waarin gewenst werd overkoepelend te denken om geen communicatieproblemen te hebben, 12 13

Presentatie van dhr W. van Dijk en diens interview Uitspraak van dhr Leemans in interview


18

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

leidde ertoe dat woningbouw en utiliteitsbouw werden geïntegreerd14. Door deze integratie ontstond de nieuwe divisie ‘Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten’ (zie figuur 3b) met de demarcatielijnen boven de 60 meter en alles wat groter is dan €20 miljoen.

Woningbouw Utiliteitsbouw

Figuur 5b: Organogram Ballast Nedam

Ballast Nedam Bouw Speciale projecten werd dus door de directie aangewezen als het ‘nieuwe team’ om het project te analyseren op haalbaarheid, omdat zij wel werden geacht dit project aan te kunnen. Ballast Nedam Bouw Speciale projecten (BNBSP) neemt het stokje over en screent het totale proces. Voor de directie van BNBSP was het dan ook erg belangrijk dat het project ook gerealiseerd kon worden voor het bedrag en de tijd, die zij als advies zouden geven aan de directie van Ballast Nedam zelf. Dit omdat het project natuurlijk, als men eenmaal het project heeft aangenomen en dat deed BNBSP al door een nieuwe screening te willen maken, in de eigen BV terechtkomt. Op dat moment is BNBSP natuurlijk verantwoordelijk voor verlies en andere zaken, zoals exploitatie en is het een vereiste om binnen de planning en het budget te blijven15. Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten kreeg twee weken de tijd om te rapporteren aan de directie van Ballast Nedam of het project kon of niet. Voor het screenen van het project zijn twee teams opgesteld, enerzijds is er een team geweest die de uitvoeringsmethode (bouw, logistieke en detaillering) en diens planning onder de loep hebben genomen en anderzijds was er een team die heeft de exploitatiebegroting gescreend16. Na het analyseren 14 15 16

Interview met dhr. Leemans Interview met dhr W. van Dijk Interview met dhr. Leemans


19

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

van het project aan weerszijden, is er een overleg geweest met de directie. Uit dit overleg heeft BNBSP de volgende conclusies getrokken: er moeten andere exploitatieovereenkomsten komen, er moet meer haalbaarheid uit worden gehaald want de kostprijs en bouwprijs die er nu liggen is te laag, daar bouwt men het niet voor17. De andere conclusie was dat in het project de grootste risico’s lagen in de bouwtijd, want men heeft kopersovereenkomsten en als die niet waar gemaakt worden dan wordt er dus vertraging opgelopen en loopt a) de kwaliteit terug en b) men heeft een financieel probleem indirect overal18. De oplossing die BNBSP aandroeg was het toepassen van een andere, innovatieve bouwmethode ‘tunnelkist-gietbouwmethode in combinatie met prefab elementen’ om zo het grootste risico, namelijk de bouwtijd, te beperken en een aanpassing van kostprijs en bouwprijs. Door deze oplossingen aan te dragen overtuigde BNBSP de directie ervan dat zij binnen de geplande tijd van 1.5 jaar wel konden 19 blijven en voor een totaal van ongeveer € 55 miljoen inclusief afbouw en exploitatie Westpoint konden bouwen. De directie besloot het project over te dragen aan BNBSP, omdat ze niet wilde doorgaan met de oude methode wetende om dan tegen risico’s aan te lopen. BNBSP kreeg de faciliteiten, benodigd om het project te realiseren naar hun ideeën en zoals de heer Leemans vertelde werd BNBSP gevraagd er een groots succes van te maken.

5.2 Gevolgen Er zijn 7 beïnvloedende factoren gevonden, die het gevolg zijn geweest van de overdracht in de uitvoeringsfase. Deze factoren hebben een negatieve en/of positieve beïnvloeding gehad op de overdracht van Ballast Nedam Bouw Woningbouw naar Ballast Nedam Bouw Speciale projecten. Hieronder zullen deze beïnvloedende gevolgen besproken worden op een chronologische volgorde in de volgende paragrafen. In paragraaf 5.2.1 zal de organisatie van Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten besproken worden. In paragraaf 5.2.2 zal de nieuw te gebruiken bouwmethode beschreven worden en diens voor en nadelen. In paragraaf 5.2.3 zal de geveltopbouwmethode beschreven worden. Vervolgens zal in paragraaf 5.2.4 het ontwerp van Westpoint besproken worden. In paragraaf 5.2.5 zal het aspect geld uitgelegd worden en daarop volgend de contracten van de onderaannemers. In de laatste paragraaf zullen de gevolgen voor de tijdsplanning uitgezet worden. 5.2.1 Organisatie De omslag van Ballast Nedam Bouw B.V. Zuid afdeling woningen naar Ballast Nedam Bouw B.V. Speciale Projecten zorgde voor een kleine reorganisatie met betrekking tot de key posities binnen het project. Doordat een aantal personen van BNB Zuid afdeling Woningbouw niet de juiste kennis en ervaring bezaten met dit soort projecten, zijn er op deze posities mensen van BNB Speciale Projecten geplaatst, welke wel de juiste kennis en ervaring bezaten. Dit gebeurde bij de stafdiensten. Zij werden vervangen door ervaren mensen van BNB Speciale Projecten. Tevens zijn er extra functies van BNB Speciale Projecten aan de organisatie toegevoegd, om zo het project te beheersen binnen de gestelde tijd en geldbestek; waaronder de projectdirecteur van BNB Speciale Projecten20. Het uitvoeringsdeel is hetzelfde gebleven, de mensen van BNB Zuid afdeling woningen zijn er tijdens de uitvoer gewoon bij gebleven, daar is dus niets aan veranderd. Op de volgende pagina is te zien waar binnen de gehele organisatie van de bouw van Westpoint deze veranderingen zich hebben voorgedaan aan de hand van rode cirkels.

17 18 19

20

Uitspraak van dhr Leemans in interview Interview met dhr W. van Dijk Uitspraak van dhr W. van Dijk in interview

Interview met dhr. Leemans


20

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

Figuur 5c: Projectorganisatie Ballast Nedam

5.2.2 Bouwmethode De oplossing die BNB Speciale Projecten aandroeg om de bij 5.1.2. genoemde problemen op te lossen was dus een geheel zelf ontwikkelde bouwmethode, gietbouw d.m.v. tunnelbekisting. Deze bouwmethode biedt een aantal voordelen voor dit project ten opzichte van bijvoorbeeld bouwen met een staalconstructie of met prefab beton. Bij een staalconstructie zijn bijvoorbeeld aanvullende brandwerende voorzieningen nodig. Daarnaast heb je massa nodig om aan de hoge contacten luchtgeluidisolatie-eisen voor woongebouwen te voldoen. Ook zouden er aanpassingen op de bouwplaats nodig zijn wanneer men zou bouwen met staal. Waarom BNB van bouwen in prefab is afgestapt is al eerder in 5.1.2. beschreven. Met de gietbouwmethode d.m.v. tunnelbekisting komt er iedere week een verdieping bij. Vergeleken met de methode met de prefabelementen bespaart men hiermee een dag per verdieping in tijd.21 Voor het storten worden vier tunnelkisten ingezet ten behoeve van de vier naast elkaar liggende traveeën. Na een wapen- en stortcyclus van twee dagen van het voorste deel worden de tunnelkisten in de lengterichting doorgeschoven naar de andere helft van de toren. Dag 1

Dag 2

Dag 3

Figuur 5d: gietbouw d.m.v. tunnelbekisting

21

tweede interview van Dijk


21

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

Dag 4

Dag 5

Figuur 5e: gietbouw d.m.v. tunnelbekisting

Hierdoor kan men volstaan met een kraan en wordt het risicovolle hijsen van de tunnels en eindgevelbekistingen naar een ander travee of de volgende bouwlaag beperkt. Denk bijvoorbeeld aan het risico van windverlet op grote hoogte. De wapeningsnetten worden zoveel mogelijk op de begane grond op maat gemaakt. Iedere ochtend hijst men de wapeningsnetten naar boven. De stabiliserende dwarswanden worden in een tweede cyclus gestort met behulp van aluminium paneelbekisting. De panelen brengt men met de bouwlift naar boven en het storten verloopt via ‘brievenbussen’ (sleufvormige sparingen) die men in de vloeren uitspaart. Op deze wijze wordt per week een bouwlaag van circa 900 vierkante meter gestort. Deze bouwmethode zorgde ervoor dat men de toren alsnog volgens planning op de afgesproken opleverdatum kon opleveren. Men bespaarde immers een dag bouwtijd per verdieping.22 Dit is te zien in de planning, welke te vinden is in de bijlage achter in het verslag. Doordat men net voor de start van de bouw alsnog veranderde van bouwmethode, heeft dit Ballast Nedam Bouw wel geld gekost, maar minder dan wanneer men uiteindelijk was doorgegaan met de bouwmethode van prefabelementen. Men was namelijk in kortere tijd klaar met de bouw van Westpoint. 5.2.3 Geveltopbouwmethode Doordat men dus voor een andere bouwmethode heeft gekozen, kon men de gevel ook op een andere manier bouwen, zonder dat dit teveel ruimte van de bouwplaats in beslag nam. Dit werd gedaan door een zelfklimmende eindgevelbekisting. Bij het starten van het casco van Westpoint werden er twee zelfklimmende eindgevelbekistingen ingezet. Deze bestonden uit stalen eindgevelkisten die op een hangsteiger met drie niveaus stonden opgesteld. Doordat de eindgevelkisten waren voorzien van een rijwagen konden ze na het storten over de bovenste loopstijger naar achteren worden geschoven. Op dat moment kon men bij de vers gestorte gevelwand om de isolatie en prefab betonnen gevelelementen aan te brengen. De gevelmonteurs werden daarbij in de rug gedekt door de eindgevelbekisting waardoor ze beschut en veilig konden werken. Voordeel was ook dat men de eindgevelbekistingen niet met de kraan hoefde om te zetten. Hierdoor was er geen risico door windverlet en kon men sneller werken.

Figuur 5f: zelfklimmende eindgevelbekisting 22

Tweede interview Dhr. Van Dijk


22

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg De snelle afwerking van de gevel werd mede mogelijk gemaakt doordat de gehele zelfklimmende eindgevelbekisting werd verankerd in de gevelopening in plaats van in de dragende wanden. De onderliggende niveaus van de hangsteigers werden gebruikt om de gevels en kozijnen af te kitten en te reinigen. Het glas plaatste men dan uiteindelijk van binnenuit. De gevels aan de voor- en achterzijde werden gemonteerd met behulp van een speciaal ontwikkelde hangsteiger. Tevens had men een kantelarm ontwikkeld. De torenkraan kon met deze kantelarm de hangsteiger oppikken. De grijpbek van de kantelarm schoof over de juiste verdiepingsvloer. Vervolgens kantelde de hangsteiger door het eigen gewicht naar de juiste verdieping. De hangsteiger hangt vervolgens de luifelplaat aan het gebouw en wordt daarna zelf opgehangen. Dit gebeurt met een hydraulisch systeem. Na ontkoppeling is de kantelarm weer vrij om een volgende hangsteiger op te pikken.

Figuur 5g: hangsteigers d.m.v. kantelarm

In totaal worden acht hangsteigers ingezet: op iedere beuk een. Iedere hangsteiger beslaat twee verdiepingen en kan een luifelplaat (3700kg) en twee puien (200 kg/stuk) meenemen. Na twee weken is de gevel ter plaatse van een beuk over twee verdiepingen gesloten en kan de hangsteiger weer worden verplaatst. Dit gebeurt buiten de werktijden, zodat het kraanschema niet wordt verstoord.

Figuur 5h: hangsteigers d.m.v. kantelarm

Men heeft dus systemen ontwikkeld om het bouwproces te versnellen en de risico’s daarmee ook te verminderen. Door met zelfklimmende onderdelen te bouwen, ontlast men de kraan en kan de kraan voor andere onderdelen ingezet worden. 5.2.4 Ontwerp Voor het ontwerp had de omslag door de verandering in bouwmethode in die zin invloed, dat de indeling iets wat anders werd. Doordat alles in gietbouw gedaan ging worden kwamen een aantal stabiliteitswanden anders te staan dan in de eerste plattegronden getekend was. Dit betekende niet dat de kwaliteit van de woningen achteruit ging, deze is juist hetzelfde gebleven. Wel waren er op een gegeven moment problemen m.b.t. de detaillering van Westpoint. Een hoop details klopte niet en konden in sommige gevallen niet eens uitgevoerd worden. Als reactie hierop heeft Ballast Nedam de detaillering op een gegeven moment zelf op zich genomen. Dit is door de afdeling werkvoorbereiding (met blauwe cirkel aangegeven in figuur


23

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

5c) van het project Westpoint opgelost en zij hebben de details in zoverre gecorrigeerd en getekend dat deze uitvoerbaar waren. 5.2.5 Geld De verandering in bouwmethode had uiteindelijk niet erg veel invloed op de kosten, wel hadden zij dus nog meer geld kunnen besparen wanneer men deze bouwmethode eerder had gekozen voor de bouw van Westpoint. Dit omdat men de prefabelementen die al in de maak waren bij de fabrikant moest afzeggen. Gelukkig was de fabrikant van deze prefabelementen onder vast contract bij Ballast Nedam Bouw B.V., waardoor men een afspraak maakte dat deze fabrikant voorrang zou krijgen bij het eerstvolgende grote project waarbij men weer met prefabelementen gaat bouwen. BNB Speciale Projecten heeft daarna een nieuw contract opgesteld met deze fabrikant voor de overige prefabelementen die nog wel geleverd moesten worden. 5.2.6 Contracten onderaannemers Door deze verandering in bouwmethode veranderen ook de werkzaamheden op de bouwplaats voor de onderaannemers. Voor de een betekend het meer werk en voor een andere onderaannemer weer minder. Hierdoor zijn er nieuwe contracten opgesteld tussen Ballast Nedam B.V. Speciale Projecten en de onderaannemers. Ook heeft Speciale Projecten afspraken gemaakt over de manier van werken. Doordat Speciale Projecten een bouwmethode toepasten die zij zelf ontworpen hadden, moesten de onderaannemers hun werkmethode ook aanpassen aan die van Speciale Projecten. Dit is ook allemaal opgenomen in de vernieuwde contracten. In figuur 5c, is de positie te zien van de onderaannemers binnen de gehele organisatie van Westpoint. 5.2.7 Tijdsplanning Wanneer BNB Speciale Projecten het project Westpoint niet had overgenomen van BNB Zuid afdeling woningen, hadden zij waarschijnlijk de geplande opleverdatum niet gehaald. Al eerder is beschreven dat men maar een kraan kon toepassen op de bouwplaats. Bij de bouwmethode met de prefab elementen had men door de miscalculatie met de kraan in de planning, zeker 1 dag per verdieping uitgelopen. En dus niet op tijd kunnen opleveren. De bouwmethode van gietbouw door middel van tunnelbekisting, leverde voor BNB Speciale projecten op dat zij wel binnen de planning het project Westpoint op konden leveren. Dit ook ten gunste van het budget dat voor Westpoint beschikbaar was. Anders hadden zij een boete per dag dat men te laat opleverde moeten betalen. In bijlage 2 is te zien hoe de planning is geweest van Westpoint.

5.3 Redesign De redesigns zijn gebaseerd op de oorzaken, want een aanpassing van een oorzaak zorgt ervoor dat er direct een verandering optreedt in het gevolg. Door het probleem aan te pakken in de kern, worden verdere deelproblemen voorkomen. De gevolgen, die hierboven beschreven zijn, worden dus opgelost in de redesigns. In de volgende paragrafen zal dan ook worden ingegaan op punten die een belanghebbende betekenis hebben gehad voor het proces en als leermoment kunnen worden opgevat. In paragraaf 5.3.1 zullen allereerst positieve uitgangspunten, die in het proces naar voren zijn gekomen, benoemd worden. Deze positieve uitgangspunten hoeven dan ook niet geredesigned worden, maar stellen de goede punten van het project in het daglicht. Vervolgens zullen in paragraaf 5.3.2 echter wel redesigns beschreven worden. Deze redesigns zijn gemaakt om sommige punten in het project te verbeteren, die ook daadwerkelijk voor verbetering vatbaar waren. Tot slot zullen in paragraaf 5.3.4 nog enkele aanbevelingen genoemd worden. Een aanbeveling houdt in dat het desbetreffende punt niet daadwerkelijk voor verbetering vatbaar is, omdat het in het proces goed is verlopen, maar toch ook anders en waarschijnlijk beter kan.


24

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg 5.3.1 Positieve uitgangspunten 1. Risicospreiding onderaannemers; Een goed punt van aanbeveling die tijdens de omslag is gemaakt betreft het onderwerp dat betrekking heeft op het te lopen project risico van de hoofdaannemer dat uit wordt gesplitst over de onderaannemers. Door dit gestelde aspect is er een verschuiving opgetreden in risicoverantwoordelijkheid van de aannemer naar de onderaannemers. Deze verschuiving heeft tevens als gevolg dat er tijdens de uitvoering een hogere kwaliteit wordt nagestreefd. 2. Ballast Nedam volledige projectverantwoordelijkheid; Doordat BN in dit project zowel als opdrachtgever en tevens als uitvoerder is opgetreden, vallen de betreffende project verantwoordelijkheden onder een dak. Dit heeft tot gevolge dat alle partijen die onder de vlag van BN werken zijn gebaat bij een soepel lopend proces met zo min mogelijk kans op fouten en miscommunicatie in ontwerp en uitvoering. Met dit gegeven heeft de aannemende partij geen mogelijkheid om winst of verlies in de projectuitvoering te verrekenen met meer- en minderwerk naar de opdrachtgever. Door de verschillende disciplines die onder de vlag van BN werken, zoals aannemers, installateurs, adviseurs, zal er in teamoverleg gestreefd worden naar de meest optimale groepsoplossing in het project. Door deze werkwijze wordt voorkomen dat partijen een eigen winst bejag nastreven maar daar in tegen zullen strijden voor een optimale teamprestatie in teamverband. 5.3.2 Redesigns 1. Kennis ontwikkelings / uitwisselings orgaan binnen organisatie BN Een algemene eigenschap van de huidige bouwmarkt is het primitieve ontwikkelde productieproces met een gering gehalte aan innovativiteit. Men bouwt vooral in de woningbouw, volgens gangbare tradities. Een gevolg hiervan is dat oplossingen op deelproblemen vaak worden aangedragen en gezocht in bekende, bestaande werkmethoden. Deze eigenschap wordt doorbroken met de komst van divisie Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten, een divisie die oplossingen aandraagt voor de bouwproblematiek op een geheel eigen innovatieve denkwijze. Een divisie die veel kennis in huis heeft die in de toekomst maatgevend kan zijn voor BN. In de overgangsfase is er door een afvaardiging van BNBSP een totale project screening gemaakt met betrekking op haalbaarheid in exploitatie en bouwmethode. Deze haalbaarheidsanalyse heeft zich in twee weken tijd ontwikkeld waarna speciale projecten het proces vervolgens volledig heeft overgenomen. De vraag die gesteld kan worden in dit project: ‘Is het noodzakelijk geweest dat er een projectovername plaats vond van BNB naar BNBSP?’ Het onderwerp dat hierop betrekking heeft is de omvang en het niveau van kennis in iedere afzonderlijke divisie. In de huidige structuur van de organisatie is ertussen de onafzonderlijke divisies een continue concurrentie strijd, iedere divisie opereert volledig onafhankelijk. Een gevolg hiervan is dat kennis en ervaring onderling niet worden gedeeld maar opgesloten blijven in iedere afzonderlijke divisie. Een punt van redesign met betrekking op dit onderwerp moet gericht zijn op kennisdeling binnen de gehele organisatie. Dit kan gerealiseerd worden door de verschillende divisies binnen de organisatie met elkaar te verbinden d.m.v. een kennis en ervarings uitwisselingsorgaan (zie figuur 5.3.2a – geel). Dit orgaan heeft als doelstelling een synergie binnen de organisatie tot stand te laten komen waarin het algehele kennisniveau van de afzonderlijke divisies zich verder kan ontwikkelen in algemene en innovatieve zin. De uitwerking en plaats van dit kennisorgaan is vergelijkbaar met de liasons in dit studieproces, vanuit iedere divisie wordt tenminste een persoon gekozen om in het kennisorgaan deel te nemen. Deze personen, liasons, hebben tot taak het kennisorgaan, waarin iedere divisie een vertegenwoordiger heeft, te informeren over het gaande proces in zijn eigen divisie. En vervolgens een terugkoppeling te maken van de verkregen informatie naar iedere afzonderlijke divisie.


25

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

Het doel van deze uitwisseling is ten eerste om het algemene kennisniveau in iedere divisie te verhogen en ten tweede om elkaar bij te staan in onwetendheden en samen onderzoek te doen naar innovativiteiten. Om deze divisie tot een succes te maken is het noodzakelijk dat men open staat voor samenwerking en inziet dat alleen op deze manier veranderingen in de markt kunnen worden bestreden. In het proces met betrekking tot de omslag kan met de ontwikkeling van het kennis uitwisselingsorgaan in de toekomst worden voorkomen dat ieder specialistisch project doorgeschoven moet worden naar BNBSP. Door middel van samenwerking op het gebied van kennis en onderzoek kan er naar een juiste oplossing gezocht worden zonder een noodzakelijke projectoverdracht.

Figuur 5.3.2a: kennis en ervarings

2. Vervroegde Contractuele omschakeling; In het project zijn in de eerste fase van de projectvoorbereiding contractuele verbintenissen afgesloten met mede partijen. Tevens zijn er op het gebied van tijd en planning diverse voorbereidingskosten gemaakt, die na de omslag in een vernieuwde project samenstelling nutteloos zijn geacht.


26

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

De vraag met betrekking op redesign kan hier worden gesteld: ‘Op welke wijze hadden tijd en kosten bespaard kunnen worden in een fase voor de definitieve omslag?’ Een antwoord in de richting van deze vraag gaat in op tussentijdse analyse en controle, kort samengevat ‘sturingsmiddelen’. In een proces is het belangrijk dat er voortdurend evaluatie en controle plaats vindt, zaken die zorgdragen voor een goede kwaliteit van het eindproduct. Wanneer in dit proces in een vervroegde projectfase meer communicatie en evaluatie momenten waren ingepland was men op een eerder tijdsmoment tot de conclusie gekomen dat het proces bijgestuurd moest worden. Op deze manier had men kunnen voorkomen dat contracten en kosten met belanghebbende partijen waren gemaakt. De oprichting van het kennisorgaan (zie paragraaf 5.3.2 punt 1) kan een oplossend redesign zijn voor het vervroegd signaleren van project problemen. Het kennisorgaan draagt zorg voor interne controle binnen de organisatie en informatie uitwisseling op het gebied van kennis, sturing in de goede richting is hier gewaarborgd. 3. Risico spreiding in projectfinanciering BNB Speciale projecten werd op het project gezet om dus een haalbaarheidsanalyse uit te voeren die uitsluitsel moest geven of realisering van het project Westpoint nog in de mogelijkheden lag. In deze analyse heeft men het project geanalyseerd op haalbaarheid, exploitatie, bouwmethode, risico en tijdsplanning. Uit deze analyse zijn verbeteringen en veranderingen aangedragen die het project als haalbaar hebben bestempeld op financieel en uitvoeringsvlak. Een punt dat hierin onder de aandacht is gekomen is het risico dat BN financieel en wat betreft image zou lopen wanneer het project wel of geen doorgang zou vinden. De directie van BN heeft na een gedegen analyse uiteindelijk de beslissing genomen dat het risico aspect gering genoeg was om het project te kunnen realiseren. Maar voordat deze omslag plaats vond was er een tweede ontwikkelaar en dus financier in het proces namelijk ABN AMRO, deze achtte het project in een eerste fase als haalbaar en is daar later op terug gekomen. De vraag met betrekking op redesign kan hier gesteld worden: ‘Had Speciale projecten met de vernieuwde haalbaarheidsanalyse misschien andere financiële partijen erbij moeten zoeken?’ Door op dat moment, in dit onzekere project, met een andere financier in zee te gaan, zou men een aannemelijk risicovermindering bewerkstelligen. Er kan gekeken worden om een alliantie aan te gaan met een private partij zoals bijvoorbeeld ABN AMRO of een publieke instelling in de vorm van een gemeente. Kort samengevat een alliantie met een mede financier kan het risico in een project verkleinen. Hieronder zal verder ingegaan worden op samenwerkingsvormen. 5. Samenwerkingsvormen; PPS / Alliantie In de analyserende fase tijdens de omslag had men met het gegeven van het wegvallen van mede financier ABN AMRO kunnen besluiten om een andere financier te gaan zoeken in de huidige markt. Door in dit project in zee te gaan met een mede financier / ontwikkelaar kan het projectrisico worden verkleind. Er kan worden gekozen om een alliantie aan te gaan met een mede ontwikkelaar en samen door te gaan. Tevens kan ervoor worden gekozen om een publiekprivate samenwerking aan te gaan met een overheidsinstelling in dit project bijvoorbeeld de gemeente. Door een PPS-samenwerking aan te gaan met bijvoorbeeld een gemeente wordt een samenwerking bewerkstelligt en daarmee tegelijkertijd de behulpzaamheid tijdens het realiseringsproces. Belangrijk in deze samenwerking is dat beide partijen heldere randvoorwaarden moeten stellen en een duidelijke overeenstemmende projectdoelstelling moeten formuleren. Voor een publieke partij zal deze doelstelling in de richting gaan van gedifferentieerd woningaanbod, sociale functievervulling en een wijkverbetering. Voor een private partij zal vooral streven naar winstbejag en imago. Vanuit deze wortels is het belangrijk dat beide partijen een overeenstemmend plan ontwikkelen.


27

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

Een bijkomend voordeel van een PPS-samenwerking is het feit dat het betrekking heeft op de regelgeving. Het is een gegeven wanneer er betrokkenheid en verantwoordelijkheid aanwezig is van de publieke partij het project in een versnelde fase door regelgeving en welstand kan worden geloosd. Een PPS-samenwerking verkleint het risico van verstrengelingen in initiatief en uitvoeringsfase. Publieke functievervulling project; Het gebouw/ontwerp wordt gekenmerkt door een algemene functie; dat is hier woningbouw in pure zin. Een functie die eenzijdig kan worden geformuleerd maar die kansen biedt voor een koppeling met diverse publieke functies. Een koppeling die ervoor kunnen zorgen dat functies elkaar versterken. Een mogelijkheid van redesign in dit ontwerp kan zijn om bijvoorbeeld in de plint een extra publieke functie te plaatsen die voor de bewoners maar ook voor de buurt een meerwaarde kan geven. Door deze publieke mogelijkheid zullen bewoners in een planontwikkeling eerder hun positieve stem geven en tijdens het uitvoeringsproces overlast sneller accepteren omdat het project uiteindelijk alleen maar voordelen kent. Een ander bijkomend voordeel kan de verkoopbaarheid zijn wegens een sociale gedachte en algemene gebruiksvoorziening. 5.3.3 Aanbevelingen 1. Prestige project Tijdens de omslag intern bij Ballast Nedam van divisie woningbouw naar divisie Speciale projecten is voornamelijk de bouwmethode gewijzigd. Met deze wijziging veranderen indirect ook zaken, zoals contracten met leveranciers en onderaannemers en dergelijke. Tijdens deze omslag is het interessant een licht te werpen op het doel wat Speciale projecten voor ogen had bij de voltooiing van het Westpoint te Tilburg. Wat als speciale projecten het project als een prestige project zou hebben gezien in de vorm van het hoogste gebouw van Nederland. Bij de toevoeging van enkele bouwlagen zou Westpoint Tilburg het hoogste gebouw van Nederland zijn. Ook kan worden gedacht aan het winnen van een prijs, zoals de betonprijs, aangezien de toegepaste bouwmethode op dergelijke hoogte nog niet is toegepast. Het Crematorium te Haarlem heeft met het ontwerp van architect Zeinstra de houtprijs gewonnen. De architect heeft vanaf het begin van het project naar een kwalitatief en architectonisch hoogstaand product gestreefd. Door vanaf het begin het doel aan te geven wat verlangd wordt en dit ook na te streven is het project uiteindelijk een hoogstaand project geworden. Het streven naar een hoogwaardig product heeft uiteindelijk een stimulerende werking gehad voor alle betrokken partijen binnen het proces. Door deze stimulerende werking kunnen problemen sneller worden opgelost en de samenwerking tussen de uitvoerende partijen kan worden bevorderd. Interessant zou kunnen zijn om te onderzoeken wat de gevolgen zouden zijn geweest als Speciale projecten bij de overname van het Westpoint te Tilburg te kennen had gegeven voor een prestige project te gaan. Door het project als een prestige project te zien in de zin van het hoogste gebouw van Nederland of het winnen van een betonprijs, kan dit een stimulerend effect hebben op onderaannemers en ander betrokkene partijen tijdens de uitvoering en realisatie van Westpoint te Tilburg. Problemen kunnen sneller worden opgelost en de onderlinge verhoudingen kunnen worden bevorderd waardoor de tijd gereduceerd kan worden. Door het Westpoint te Tilburg te zien als een prestige project en dit ook kenbaar te maken, kan de kwaliteit bevorderd worden en de tijd worden gereduceerd. 2. Opdeling functie architect Tijdens de overgang van Ballast Nedam intern van woningbouw naar Speciale projecten is besloten om dezelfde architect verantwoordelijk te houden ook voor de detaillering van het gebouw. De samenwerking tussen de aannemer en de architect was dan ook als positief ervaren en zonder veel problemen. Achteraf bleek echter dat sommige details van de woontoren onjuist waren ontworpen en getekend en meerwerk voor Ballast Nedam het gevolg was (zie paragraaf 5.2.4).


28

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

In een punt van aanbeveling kan gekeken worden of bij de interne omslag wellicht ook een eigen bouwtechnisch architect in dienst genomen had kunnen worden voor de detaillering. Speciale Projecten had namelijk geen werkervaring met de huidige architect en dit zorgde achteraf voor problemen in de detaillering en uitwerking. Speciale projecten had in deze fase kunnen besluiten om een bouwtechnisch architect in dienst te nemen waarmee men eerdere goede ervaringen heeft opgedaan. Het voordeel hiervan is dat Speciale projecten weet hoe deze bouwtechnische architect te werk gaat en welke kwaliteit geleverd wordt. Door eerdere ervaringen met deze architect van details kan een verbeterde kwaliteit tot stand komen, aangezien problemen in eerdere projecten al bij elkaar bekend zijn en werkmethodes op elkaar aansluiten. Ballast Nedam had tijdens de omslag een risicobeperking kunnen realiseren door in zee te gaan met een ervaren en alom bekend bouwtechnisch bureau, die verantwoordelijk zou zijn voor detaillering. In dit proces wordt de functie van de architect opgesplitst in een design deel, verantwoordelijk voor het hoofdontwerp, en een bouwtechnisch deel, verantwoordelijk voor de detaillering (zie figuur 5.3.3a).

Architect

Ballast Nedam uitvoerder

Design architect

Bouwtechnisch architect

Ballast Nedam uitvoerder

Figuur 5.3.3a: opsplitsing functie architect

3. Aanbestedings alternatieven Ballast Nedam heeft als opdrachtgever besloten de uitvoering ook door een divisie van Ballast Nedam uit te laten voeren. Het voordeel van deze beslissing is dat de opdrachtgever en aannemer in een hand zit. Hierdoor zullen weinig problemen ontstaan bij het verrekenen van meer- en minderwerk wat zich tijdens de uitvoering ontwikkelt. Ook de verhouding tussen de opdrachtgever en aannemer liggen anders dan bij het traditionele model, waar over het algemeen deze partijen tegenover elkaar staan. Allebei de partijen proberen een zo’n groot mogelijk winst te halen. Dit gaat altijd ten koste van een van de partijen. Doordat Ballast Nedam opdrachtgever en aannemer is, is er sprake van een winwin situatie. Problemen die ontstaat tussen opdrachtgever en aannemer zullen snel worden opgelost aangezien beide partijen hierbij baat hebben. Wellicht had Ballast Nedam de keuze kunnen maken om enkele aannemers uit te nodigen om een offerte voor het Westpoint te Tilburg uit te laten brengen. Ballast Nedam bouwdivisie had uiteraard ook mee mogen doen met de aanbesteding, maar wellicht was de aanneemsom gunstiger uitgevallen. Hierdoor zou het Westpoint goedkoper uitgevoerd kunnen worden. Nadeel is echter dat een externe aannemer tegenover de opdrachtgever komt te staan wat weer problemen geeft met het meer en minder werk tijdens de bouw. Hierdoor zou de uiteindelijke prijs toch nog duurder uit kunnen vallen wanneer de uitvoering bij Ballast Nedam bouwdivisie zou zijn komen te liggen. Door de juiste contractuele afspraken tussen de externe aannemer te maken kunnen dit soort problemen worden vermeden. Door een externe aannemer wordt ook het risico van het gehele project verkleind, aangezien Ballast Nedam niet meer de verantwoordelijkheid heeft bij de uitvoering. Dit verkleinde risico heeft als voordeel dat wanneer het project niet volgens plan zou zijn gelopen, de verliezen gunstiger zouden zijn uitgevallen. 4. Productiemethode: Big canopy system In de haalbaarheidsanalyse is het project niet alleen op financieel vlak maar ook op het gebied van uitvoering onderzocht. De uitvoeringsmethode die er lag was er een gebaseerd op gietbouw in combinatie met prefab elementen. In de uitvoeringsanalyse is gebleken dat de bestaande bouwmethode die er lag niet toereikend en efficiënt genoeg was om op de bestaande opleveringsdata te kunnen opleveren. Vervolgens is een innovatief bouwsysteem


29

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg ontwikkeld gebaseerd op het aanwezige gietbouw plan. Reden hiervoor was dat er een efficiënte productie behaald kon worden waarin de gestelde architectonische kwaliteit van het ontwerp gewaarborgd bleef. In een aanbeveling kan de vraag gesteld worden: ‘Had een andere reeds bestaande bouwmethode het mogelijk kunnen maken om het ontwerp ook binnen de gestelde tijd te kunnen ontwikkelen en die mogelijk beter zou zijn geweest?’ De innoverende bouwmethode gebaseerd op de gietbouw (zie paragraaf 5.2.2 en 5.2.3) was nog nooit in de praktijk getest. Doordat er geen praktijkervaring met deze bouwmethode aanwezig was, bestond er een onbekend uitvoeringsrisico dat in een haalbaarheidsanalyse niet meegenomen kon worden. Een mogelijkheid met betrekking tot een aanbeveling is om het aanwezige risico in de bouwmethode te verkleinen door een andere, ook buiten de landsgrenzen, bestaande en gangbare bouwmethode te kiezen. Een gangbare bouwmethode waarin veel ervaring is opgedaan is de Japanse bouwmethode, big canopy system De Japanse bouwmethode toegespitst op hoogbouw, is gebaseerd op een industrieel karakter. Deze methode bestaat uit een zogenaamde fabriek boven de uitvoeringslaag met een intern en langs de gevel geïntegreerd hijssysteem. Door de aanwezigheid van de fabriek zijn de werkomstandigheden constant en is er weinig risico met betrekking tot de bouwvertragingen. Het binnenhalen van een voor Nederland onbekende buitenlandse bouwmethode verhoogd het risico van fouten en onvolkomenheden in implementatie. Het is een afweging die gemaakt moet worden tussen een innovatieve onbekende bouwmethode of een gangbare bouwmethode waarin veel ervaring en kennis is opgedaan in het buitenland, maar die voor de Nederlandse bouwwereld nog totaal onbekend is. Een voorspellende blik in de toekomst van de Nederlandse bouwwereld laat ons zien dat er in de toekomst een tekort aan specialistisch vakarbeiders aanwezig zal zijn om de nationale bouwuitvoering op zich te nemen. Dit is een herkenbaar proces dat zich momenteel in Japan afspeelt. Oplossingen worden hier gezocht in de implementatie van industriële bouwmethodes, voorbeeld hiervan is het Big canopy system, machines nemen hier een deel van de menselijke arbeid over. Concluderend kan worden gesteld dat in een toekomst waarin de blik gericht is op internationalisering en kennisoverdracht als bedrijfszijnde gekeken moet worden om de meest efficiënte en minst risicovolle bouwmethode binnen te halen. Het toepassen van een voor Nederlandse begrippen onbekende bouwmethode zorgt voor een verhoogd risico in uitvoering. Echter wanneer Ballast Nedam op de toekomst voorbereid wil zijn, moet zij ervoor kiezen dit risico te nemen en aanvangsfouten te accepteren om in toekomstige projecten marktleider te kunnen worden met behulp van verkregen kennis en ervaring die bij de concurrentie niet aanwezig zal zijn. Een verhoogd risico in implementatie kan gezien worden als investering in de toekomst.

Figuur 5.3.3b: Big canopy system


30

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

5.4 Deelconclusie: GOTIK De bovengenoemde positieve uitgangspunten, redesigns en aanbevelingen zijn hieronder in een GOTIK matrix weergegeven (zie tabel 5.4a) en onderverdeeld in de verschillende GOTIK aspecten. Door dit te doen is in één oogopslag te zien waar wat een oplossing biedt of heeft geboden. In deze paragraaf zullen dan ook nogmaals de voornoemde punten beschreven worden, maar dan specifiek toegespitst op geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit. In paragraaf 5.4.1 tot en met 5.4.5. wordt een overzicht gegeven van de GOTIK aspecten met betrekking tot de redesign punten. In paragraaf 5.4.1 zal de oplossingen of aanbevelingen dragen voor het aspect geld, paragraaf 5.4.2 voor organisatie, paragraaf 5.4.3 voor tijd, paragraaf 5.4.4 voor informatie en paragraaf 5.4.5 voor het aspect kwaliteit. In paragraaf 5.4.6 zullen de belangrijkste redesigns waar mogelijk worden gecombineerd in een algemene conclusie.

Tabel 5.4a: GOTIK matrix

5.4.1 Geld Wanneer de Redesign punten wat betreft het geld aspect (zie tabel 5.4a-1e kolom) zullen worden uitgevoerd, zal dit positieve financiële gevolgen hebben. Een vervroegde contractuele omschakeling heeft tot gevolg dat prijsafspraken met aannemers nog niet gemaakt zijn of aangepast kunnen worden, wat ten gunste komt aan het budget dat er ligt voor Westpoint. Door het toepassen van risicospreiding, d.m.v. het betrekken van externe partijen bij de bouw en financiering van Westpoint, had Ballast Nedam het projectrisico en eventuele tegenvallende kosten kunnen delen. Hierbij moet een afweging worden gemaakt tussen het afstaan van een winstpercentage aan een externe partij in ruil voor project risicovermindering. Het ontwikkelen van een kennis uitwisselingsorgaan in de interne organisatie van Ballast Nedam heeft financieel gezien veel kosten besparende voordelen. Doordat in een initiatie fase controle en sturing plaats vindt op uitvoering en haalbaarheid kunnen vroegtijdig problemen worden getackeld en waarnodig worden aangepast. Dit heeft tot gevolg dat kosten in het proces kunnen worden bespaard.


31

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg

5.4.2 Organisatie Op organisatorisch gebied heeft het redesign veel invloed op de interne organisatie binnen Ballast Nedam. Door het ontwikkelen van een extra verticale tak binnen het bedrijf, het kennis orgaan, worden alle landelijke vestigingen en divisies overkoepeld en kan interne informatie binnen de organisatie worden uitgewisseld. Het aangaan van een Alliantie of een PPS samenwerking op financieel of uitvoeringsgebied, zou voor de organisatie van het project Westpoint positieve gevolgen hebben. Er wordt een risico spreiding binnen de organisatie bewerkstelligd die tevens tot gevolg heeft dat er functie uitbreiding in de woontoren kan worden gerealiseerd. Door het prestige aspect van Westpoint te vergroten door het, het hoogste gebouw van Nederland te laten zijn kan dit binnen de organisatie een stimulerende werking op het werkproces hebben zowel op kantoor als op de werkvloer. Het opdelen van de functie architect wordt als redesign aangedragen omdat op deze manier een verminderd risico aanwezig is in de foutencommunicatie binnen de organisatie tussen de rol van de aannemer en de architectenfunctie.

5.4.3 Tijd De huidige toegepaste bouwmethode heeft ervoor gezorgd dat het project op de gestelde einddata is opgeleverd. In een redesign kan als aanbeveling worden genoemd om dit project, met een blik op de toekomst, in hetzelfde tijdsaspect uit te voeren met een meer flexibele, industriële Japanse bouwmethode; the Big Canopy system. Door het implementeren wordt een verhoogd risico genomen in het tijdsaspect maar tegelijkertijd wordt een investering gedaan in de toekomst op het gebied van kennis en ervaring. Het risico wat betreft het tijdsaspect in de opleveringsdata kan verschoven worden naar een externe partij. Dit kan gerealiseerd worden door een open aanbesteding te doen en de opdracht te gunnen aan een andere uitvoerende aannemer. Een belangrijk aspect dat hierbij in acht moet worden genomen is dat het bestek volledig is en kansen op meer en minderwerk uitgesloten zijn. 5.4.4 Informatie Voor de informatiestroom tussen de verschillende afdelingen binnen het project was het gunstig dat Ballast Nedam zowel opdrachtgever als aannemer was, dit zorgt voor weinig communicatieproblemen. Een kennis- uitwisselingsorgaan overkoepelend over alle landelijke divisies kan zorg dragen voor kennis en informatie ontwikkeling en uitwisseling binnen de verschillende divisies. Op deze manier kan een divisie tijdig andere divisies raadplegen, adviseren, controleren en sturen bij een nieuw binnengehaald project. Met de interne informatie uitwisseling ontstaan de mogelijkheid dat iedere divisies complexe projecten kan uitvoeren in plaats dat deze zoals nu aan elkaar worden doorgeschoven. Ballast Nedam had tijdens de omslag een risicobeperking in informatie-uitwisseling bewerkstelligen door in zee te gaan met een ervaren en alom bekend bouwtechnisch die verantwoordelijk wordt gesteld voor detaillering. In dit proces wordt de functie architect opgesplitst in een design deel, verantwoordelijk voor het hoofdontwerp, bouwtechnisch deel, verantwoordelijk voor de detaillering (zie figuur 5.3.3a).

kunnen bureau, van de en een

5.4.5 Kwaliteit Dat Ballast Nedam volledig opdrachtgever en aannemer was van het project heeft zeker bijgedragen aan de kwaliteit van het project. Op deze manier kon men kwaliteit gemakkelijk beheersen en controleren.


32

KNELPUNT 2

Westpoint Tilburg Het ontwikkelen van een overkoepelend kennis orgaan draagt bij aan interne informatieuitwisseling en ontwikkeling, dit proces brengt de kwaliteit van het eindproduct naar een hoger niveau op het gebied van uitvoering en bij het behalen van gestelde architectonische kwaliteit. Het binnenhalen en implementeren van de Japanse productiemethode in hoogbouw op nationaal niveau; the big canopy system, draagt zorg voor een bouwproces dat gekenmerkt wordt door efficiëntie en kwaliteit. Het opsplitsen van de architecten functie in een design en bouwtechnisch aspect draagt zorg voor kwaliteit. Het design aspect, het hoofdontwerp, valt onder de verantwoordelijkheid van de hoofd architect. De uitwerking van detaillering valt onder de verantwoordelijkheid van bouwtechnisch architect. De uitsplitsing van de architectenrol zorgt ervoor dat specifieke kennis van het vakgebied wat betreft ontwerp en detaillering onder de verantwoordelijkheid valt van de juiste personen. Deze kennis specificatie werkt kwaliteitsverhogend in het proces op het gebied van de woningen en op het gebied van de uitwerking van de detaillering. 5.4.6 Algemene conclusie De conclusie heeft tot doel een redesign te geven die in gaat op de interne omslag van Ballast Nedam Woningbouw naar Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten. In deze eindconclusie wordt getracht de afzonderlijke redesign punten vatbaar te maken en waar mogelijk te combineren om een werkelijke implementatie te kunnen bewerkstelligen. Algemeen kan worden geconcludeerd dat het noodzakelijk is om in dit complexe risicovolle project het risico te delen door een samenwerking aan te gaan in de vorm van een Alliantie of Publiek Private samenwerking. Door middel van een samenwerking kan het risico van het gebied van realisering en financiering worden gedeeld. In dit aspect kan een koppeling worden gemaakt naar de aanbeveling; het project nog meer te bestempelen als een prestige project. Om het project nog meer in de picture te kunnen laten staan onder; uitvoerenden, omwonenden, overheidsinstellingen en potentiële kopers is het aan te bevelen om het project nog meer als prestige project te bestempelen. Dit kan worden gerealiseerd door het bijvoorbeeld als hoogste gebouw van Nederland uit te laten voeren. Een aspect waarop men in de initiatie fase tegenaan is gelopen met betrekking tot regelgeving. Dit probleem met betrekking tot dit redesign kan worden opgelost door een samenwerking aan te gaan met een overheidsinstelling die de mogelijkheden in zich heeft om deze regelgeving te omzeilen of aan te passen. Een belangrijk aspect dat hierin niet moet worden vergeten is dat het in een samenwerking noodzakelijk is dat beide partijen een heldere doelstelling voor ogen hebben waarom het project voordeel biedt voor de eigen partij maar ook voor de samenwerkende combinatie. Hierin kan worden gedacht aan een extra publieke functievervulling van het project. Ten tweede kan een concluderend redesign worden geformuleerd dat verder ingaat op de interne organisatie van Ballast Nedam. Momenteel is de interne organisatie van BN gebaseerd op een gezonde concurrentie strijd die aanwezig is tussen de verschillende divisies. Het functioneren op deze manier heeft tot nadelig gevolg dat kennis en ervaring opgesloten blijft in iedere afzonderlijke divisie. Door het ontwikkelen van een kennis-/ ontwikkelingsorgaan dat alle afzonderlijke divisies met elkaar combineert kan kennis en ervaring worden uitgewisseld en waar nodig worden ontwikkeld. In een initiatie / ontwikkelingsfase kan dit orgaan tevens dienen ter controle en ontwikkeling van innovatieve bouwmethoden en processen. Hierdoor kan in een vroegtijdig stadia controle en sturing plaatsvinden op haalbaarheid. Met betrekking tot het project Westpoint had dit orgaan in een eerdere fase kunnen constateren dat het haalbaarheidsplan wat er lag niet mogelijk zou zijn en aan kunnen sturen op een vervroegde contractuele omschakeling of een eventuele bijsturing van het gaande project in een andere richting.


33

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg

6. Stroef verloop van het verkoopproces van de woningen Met betrekking tot het knelpunt waarbij de stroeve verkoop van de woningen aan de kaak wordt gesteld, knelpunt 3, zijn een aantal deelproblemen vastgesteld die gerelateerd zijn aan de GOTIK tabel. Voor ieder van deze deelproblemen zijn een aantal aandachtspunten opgesteld. Deze aandachtspunten zijn naar voren gekomen uit de verzamelde informatie die ons via de verschillende kanalen heeft bereikt. Het zijn de belangrijkste punten die op dat deelprobleem betrekking hebben. De aandachtspunten zijn opgedeeld in een deel oorzaak en een deel gevolg De gestelde problemen worden aan de hand van de aandachtspunten vanuit verschillende invalshoeken bekeken waarna er een aantal mogelijke Redesigns worden aangedragen. Deze mogelijke oplossingen zijn uit een brainstormsessie naar voren gekomen en worden vervolgens uitgebreid toegelicht en beargumenteerd. Vervolgens wordt de GOTIK tabel weer naar voren gehaald in de conclusie en worden de opgestelde Redesigns getoetst aan deze tabel en vervolgens toegelicht. In paragraaf 4.1 zijn de oorzaken van het knelpunt verder uitgewerkt en hierop volgend in paragraaf 4.2 zijn de daarbij horende gevolgen genoemd. In paragaaf 4.3 zijn de redesigns en aanbevelingen voor deze beïnvloedende factoren, oorzaken en gevolgen, aangedragen. Als laatste is in paragraaf 4.4 uitgelegd wat de redesigns en aanbevelingen voor invloed hebben op ieder GOTIK aspect. Het is ten slotte verstandig om te vermelden dat bedrijven of personen in deze uitwerking niet worden beoordeeld op hun werk, maar worden geadviseerd over mogelijke tekortkomingen. Verder zal Ballast Nedam in de rest van het rapport worden vermeld als BN.

6.1 Oorzaken

Hoofdstuk 6

6.1.1 Marktonderzoek Een van de waarschijnlijke oorzaken van de stroeve verloop van het verkoopproces van de woningen ligt in het marktonderzoek dat is uitgevoerd. Aan de hand van dit marktonderzoek is bepaald hoeveel woningen voor welke doelgroep er benodigd waren. Hieruit is naar alle waarschijnlijkheid naar voren gekomen dat het project op een rendabele manier zou kunnen worden uitgevoerd. Over het marktonderzoek zelf is echter weinig bekend, waardoor de uitspraken hierover voorzichtig moeten worden behandeld. Wij zetten echter grote vraagtekens bij de continuïteit


34

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg Waarmee het marktonderzoek is uitgevoerd. Het lijkt er namelijk sterk op dat nadat het aanvankelijke marktonderzoek is uitgevoerd, er niet veel meer aan is veranderd. Terwijl gedurende het ontwerp / uitvoeringsproces er in de tijd een heleboel is veranderd binnen de woningmarkt. Gedurende de periode dat het ontwerp is gemaakt is de doelgroep, samen met de rest van de Nederlandse bevolking, veel behoudender gaan omgaan met zijn kapitaal. Dit kwam mede door de veranderende economische situatie in Nederland. Hierdoor durfden minder mensen het financiële risico van verhuizen aan te gaan. Dit kan op dat moment worden gezien als een overproductie van woningen binnen de doelgroep. Het oorspronkelijke marktonderzoek sloot hier waarschijnlijk niet op aan. De kopersdoelgroep die men aan de hand van het ontwerp mag verwachten bestaat hoofdzakelijk uit twee groepen, te weten de groep 55+ die met z’n tweeën wonen, en jonge tweeverdieners zonder kinderen. Het ontwerp zal door de meeste gezinnen niet als geschikt worden beoordeeld om met kinderen te gaan wonen. 6.1.2 Voorverkooppercentage Om de financiële risico’s van grootschalige woningbouwprojecten zoveel mogelijk te beperken wordt er bij dit soort projecten een voorverkooppercentage gehanteerd. Dit houdt in dat een bepaald aantal woningen eerst moet worden verkocht voordat met de start van de bouw wordt begonnen. Op deze manier is de investeerder/ontwikkelaar zeker van een bepaald percentage aan inkomsten ten opzicht van zijn investering. Normaal gesproken ligt het voorverkooppercentage van dit soort projecten rond de 70%, wanneer dit niet wordt gehaald wordt er geen goedkeuring verleend om met het project door te gaan. In het geval van Westpoint is er tegen deze normale gang van zaken in gestart met de bouw bij een voorverkooppercentage van ongeveer 35% van het totaal aantal woningen. Het probleem dat hierdoor ontstaat, is dat er enorme financiële risico’s door BN worden genomen. Wanneer de verkoop van de woningen zou stagneren zou dit BN in een zeer lastige situatie brengen. De kosten worden namelijk al wel gemaakt maar hier tegenover staan nog geen inkomsten. Vaak wordt er gewerkt met termijnbetalingen van de kopers zodat bij bepaalde afgeronde bouwfasen de kopers een termijn overmaken. In dit geval heeft BN hier dus minder dan gebruikelijk inkomsten van ontvangen. Aangezien de kosten wel moeten worden gemaakt voor de bouw van het project betekent dit dat er op dit moment al flinke renteverliezen worden geleden. Wat zijn nu de oorzaken geweest van dit lage verkooppercentage en waarom heeft BN toch het besluit genomen om bij dit lage percentage te gaan bouwen? Volgens makelaar Meeùs is het grote aanbod van woningen in en rond Tilburg een belangrijke oorzaak. Door de heersende hoogconjunctuur bij initiatief van het project zijn er naast Westpoint tussen initiatief en oplevering van het project veel woningen gerealiseerd.23 Dit resulteerde in een groot aanbod waardoor de verkoop stagneerde. Deze gewijzigde marktsituatie is waarschijnlijk de voornaamste reden geweest van het lage voorverkooppercentage. Doordat het lang heeft geduurd voordat het project van start ging was de voorverkoop ten opzichte van overige projecten relatief laat waardoor potentiële kopers al elders een woning hadden gekocht. Een tweede oorzaak is de lange bouwtijd die voor dit project nodig is. De lange bouwtijd heeft tot gevolg dat potentiële kopers worden afgeschrikt omdat ze nog zo’n tijd op hun woning moeten wachten. Binnen het ruime aanbod kiezen ze voor een andere gelijkwaardige woning. Volgens BN ontbrak bij het in eerste instantie aangewezen makelaarskantoor de kennis en ervaring met betrekking tot de verkoop van dit soort grootschalige woningbouw projecten.24 Het marketingproces is hierdoor niet goed van start gegaan met een minder voorverkoopresultaat tot gevolg.

23 24

Interview met mevrouw E.W. Tetteroo, Meeus Makelaars, Tilburg, 04-05-2004 Interview met dhr. Leemans, planontwikkelaar bij BN Bouw


35

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg Een andere oorzaak van veel kleiner formaat kan toch op redelijke schaal hebben bijgedragen tot een lager voorverkooppercentage. Uit het interview met Meeùs blijkt dat de verkoop is vertraagd doordat de verkoopbrochures van BN niet op tijd compleet waren. Dit kan het gevolg zijn van vertragingen in het ontwerp of de uitwerking ervan. Aangezien de brochure een contractstuk is en mede op basis van de hierin vermelde gegevens de koopakte wordt opgesteld, is het belangrijk dat de brochure de juiste informatie vermeldt. De vertraging van de brochure kan in combinatie met het ruime aanbod destijds tot gevolg hebben gehad dat potentiële kopers die tussen twee alternatieven twijfelden voor zekerheid hebben gekozen en hierdoor een appartement in Westpoint hebben laten afvallen. 6.1.3 Verkoopsnelheid De verkoopsnelheid is een van de deelproblemen die optraden bij de stroeve verkoop van de woningen. Door het verzamelen van informatie met betrekking tot het verkoopproces zijn hierover een aantal zaken bekend geworden Ter indicatie van de moeizame verkoop van de appartementen van Westpoint is onderstaande tabel samengesteld. In deze tabel is af te lezen welk percentage van welk type woningen tot en met 13 mei 2004 nog niet is verkocht. Hieruit blijkt dat procentueel gezien voornamelijk de appartementen in de Wing en de duurdere appartementen in de Tower slecht verkopen. Het totaal percentage van de nog niet verkochte woningen van de Tower bedraagt 33% en van de Wing 52%. Het totale percentage onverkochte woningen komt hiermee op 38%.25 Percentage niet verkochte appartementen Westpoint (13 mei 2004) 100%

Tower

80%

Wing

60% 40% 20% 0% 840.000 690.000 540.000 390.000 390.000 310.000 305.000 285.000 450.000 522.000 298.000 290.000 285.000 Vincent v Rembrandt Karel Gogh v Rijn Appel

Johan Vermeer

Frans Piet Hals Mondriaan

Peter Paul

Pieter Breugel

Zeearend

Albatros Pelikaan Jan van Gent

Wilde Zwaan

Bron: Meeus / van de Water makelaars In eerste instantie is de echte verkoop van de woningen goed uit de startblokken gekomen. Na het inschakelen van een marketingbureau en het betrekken van twee makelaars bij het proces begon deze verkoop te lopen. Er werden bijeenkomsten georganiseerd waarbij kopers maquettes en presentaties konden bekijken. Ook is er gebruik gemaakt van een helikopter om potentiële kopers een indruk van de hoogte te geven en is er tijdens de bouw een restaurant geopend in de Westpoint toren. Dit allemaal in het kader van het aantrekken van potentiële kopers. Na de goede start van de verkoop bleek echter dat op de vermelde bijeenkomsten veel nieuwsgierigen kwamen en niet voldoende kopers. Oorzaken hiervan zouden kunnen zijn de hoge prijs van de woningen en de lange periode tussen koop en oplevering die de bouw van een woontoren van deze omvang met zich meebrengt. BN heeft ook het plan ontwikkeld een terugkoopgarantie in te stellen voor de huidige woningen van de kopers. Dit kon echter niet voorkomen dat de verkoop stagneerde en er uiteindelijk in 2003 in het geheel geen woningen zijn verkocht. Na het afronden van het bouwproces en het blijven leegstaan van uiteindelijk ongeveer 50 woningen heeft BN besloten de verkoop van de woningen over te dragen aan een vastgoedbeheerder. Dit proces is nog in afhandeling.

25

zie bijlage IV


36

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg

6.1.4 Ontbreken keuzemogelijkheid huur/koop De potentiële koper van een woning in het Westpoint gebouw heeft enkele vrijheden, Als voorbeeld valt de indelings- en inrichtingsvrijheid te noemen. Waar de koper geen vrijheid in heeft is de keuze tussen huur of koop. Alleen koop via de twee makelaars was mogelijk. Meeùs en de van de Watergroep zijn de makelaars geweest die de woningen van BN aan kopers moesten slijten. Het feit dat zij bij het project zijn betrokken door BN zelf geeft aan dat er door een verantwoordelijke binnen BN bewust is gekozen voor enkel de koopoptie. Of deze keuze goed is onderbouwd is een tweede. Elke doelgroep heeft zijn eigen wensen en eisen. Deze eisen hebben niet alleen betrekking op kwaliteit of budget, ook de levensstijl heeft in belangrijke mate een invloed op het koopbesluit. Oudere mensen, al dan niet gepensioneerd, laten vaak een hypotheekvrije woning met overwaarde achter als zij verhuizen. Het bedrag dat de verkoop opbrengt wordt dan vaak gebruikt om een nieuwe woning aan te kopen, indien nodig aangevuld met een hypotheek. Het spreekt voor zich dat jongere mensen deze reserve nog niet hebben opgebouwd. Uiteraard kan een dergelijke geldsom ook geleend worden (hypotheek) maar dit is een binding die vaak ongewenst is. Ook staat de koop van een woning een flexibele levensstijl in de weg. Verhuizen, wegens arbeidsmobiliteit of gezinsuitbreiding, is makkelijker en minder kostbaar als de woning is gehuurd. Bij koop en vervolgens verkoop zijn de kosten koper en de overdrachtsbelasting een obstakel. Uit onderzoek blijkt dat bijna twee van de drie starters op de woningmarkt op zoek zijn naar een huurwoning.26 Overigens zijn er onder ouderen ook mensen die liever huren, zij het minder dan onder de jonge stellen. Geen onderhoud, gemak en comfort zijn belangrijke redenen voor deze doelgroep.27 Ook is het niet ondenkbaar dat de zakenreiziger die voor middellange periode in de regio aan het werk is, behoefte heeft aan een huurappartement. Gemeubileerde appartementen zijn daar geschikt voor. De conclusie hierbij is dat BN de doelgroep heeft beperkt tot kopers en niet de mogelijkheid tot huur aanbiedt. Koop kan inderdaad aantrekkelijk zijn voor veel gefortuneerde ouderen en is ook zeker gangbaar in de hogere prijsklassen. De woningen zijn echter niet specifiek op ouderen ontworpen maar op alle tweepersoonshuishoudens. Dit komt niet tot zijn recht in het verkoopbeleid. 6.1.5 Inefficiënte verkoopstrategie De verkoop van de woningen verliep alles behalve vlot. Een en ander kan te wijten zijn aan de verkoopstrategie van de participerende bedrijven. Zoals al eerder vermeld heeft de vertraging 26 27

onderzoeksrapport “gewenste verhuizing”, CBS 2004 PropertyNL, mei 2004


37

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg in het produceren van de verkoopbrochure ook tot vertraging in de verkoop geleid. Anders dan bij de externe factoren van de economie en de woningmarkt ligt deze oorzaak binnen de organisatie. De eerste stap van BN in het verkooptraject was het inhuren van een makelaar, Clerx Liebau. Later werd dit bureau door BN als incapabel bevonden en de samenwerking werd gestaakt. Het volgende bureau met reclamegoeroe Marti Dekkers heeft de taak van marketingspecialist daarna overgenomen. Dit bureau had een uitstekende reputatie en is op basis van deze reputatie gekozen door BN. Tevens zijn er twee nieuwe makelaarskantoren ingeschakeld, in eerste instantie Meeùs en in een latere fase de Van de Water groep. In een gesprek met makelaar Meeùs werd verteld dat een van de tegenargumenten die potentiële kopers hadden de uitstraling van het gebouw was. Ook sommige bewoners klaagden na koop over de lichtkunst. Dit bleek te worden veroorzaakt door onbegrip. Na uitleg van de kunstenaar was er veel waardering. 6.1.6 Invloed kopers op de woningen Een ander deelprobleem met betrekking tot de stroeve verkoop van de woningen is volgens ons de invloed van de potentiële kopers op de uitvoering van de woningen. Er zijn mensen die een huis kopen uit een boekje en tevreden zijn met wat de bouwer hen standaard voorschotelt. De meeste kopers willen echter zelf invloed uitoefenen op de uitvoering van hun toekomstige woning. BN heeft in verschillende gesprekken en presentaties aangegeven dat de kopers een grote invloed hebben op de indeling van hun woning. Voor kopers die niet vertrouwd zijn met de bouw is dit waarschijnlijk ook zo, zij zien inderdaad de vrijheid die BN hen voorschotelt. Volgens ons is het echter zo dat de vrijheid tot indelen van de woning niet enorm groot is. Kopers zijn gebonden aan veel regels en dit resulteert er in dat ‘slechts’ de mogelijkheid bestaat enkele wanden binnen de woning naar eigen inzicht te plaatsen. Dit komt door het vaste stramien van het gebouw dat veel vrijheid in indeling simpelweg niet toelaat. Op installatietechnisch gebied is een grote vrijheid wel mogelijk. Er kan naar keuze worden geschoven met installaties en er kunnen voorzieningen worden toegevoegd. Het probleem wat zich ten aanzien van de verkoop voordoet is dat de invloed van de kopers dus gering is en dat mensen daarom afzien van koop van een min of meer standaard woning. Het ligt voor de hand dat het onmogelijk is aan alle specifieke eisen van kopers te voldoen maar BN kan ons niet overtuigen van de door hen uitdrukkelijk geprofileerde ‘indelingsvrijheid’. 6.1.7 Prijs/kwaliteit verhouding Het volgende probleem dat zich voor kan hebben gedaan tijdens het verkoopproces is de mening van de mogelijke kopers over de prijs/kwaliteit verhouding. Uit onderzoek blijkt dat men voor hetzelfde prijspeil van woningen ook vergelijkbaar in een stad als Rotterdam kan wonen. Dit is niet bedoeld als minpunt voor de stad Tilburg maar het is voor te stellen dat mensen de prijs van de woning te hoog vinden voor een stad als Tilburg. De appartementen in Westpoint zijn volgens ons vrij duur voor een woning in Tilburg. De duurste appartementen van 308 m2 met sauna kosten circa € 850.000,--. De goedkoopste bijna € 300.000,--. Daarmee is het nieuwe ijkpunt van de stad nu al een statussymbool, Tilburg staat weer op de kaart. Ter vergelijking: voor € 310.000,-- wordt een hoekwoning met een oppervlak van 140 m2 en een perceel van 443 m2 aangeboden, voor € 850.000,-- wordt een vrijstaande villa van 245 m2 en een tuin van 1188 m2 aangeboden, beide door Meeùs makelaardij. Nu het gebouw opgeleverd is en potentiële kopers daadwerkelijk in de appartementen kunnen gaan kijken komen ook direct de gebreken van het gebouw naar voren. Zoals het feit dat er geen goederenlift is en dat het erg warm is in het gebouw door het ontbreken van de airco.


38

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg

Volgende vraag die men hierbij kan stellen is of de geleverde kwaliteit van de woningen een goede prijs heeft gekregen. De woningen zijn verstoken van airco en een balkon. Dit is iets wat door veel potentiële kopers als nadeel werd gezien, vooral als men keek naar het prijskaartje van de woningen. Een balkon op de hogere verdiepingen is dan wel niet haalbaar maar het geeft toch aan dat er misschien beter naar wensen van specifieke kopers had moeten worden gekeken. Mensen die op dit moment in de toren wonen zien het als een grote tekortkoming van architectonische kwaliteit, hoewel het niets met esthetica te maken heeft, dat de toren beschikt over vier supersnelle liften, maar dat de goederenlift ontbreekt. Mensen geven hierbij aan dat ze vermoeden dat er geen rekening is gehouden van het bewoonbaar maken van de toren. Er moet namelijk wel eerst verhuisd worden als men de woning wil betrekken. Een specifiek iemand gaf aan dat zijn antieke boekenkast in twee stukken moest worden gedeeld om mee te kunnen naar zijn nieuwe woning. De vraag die we kunnen stellen is dus of de geleverde kwaliteit in verhouding staat met de vraagprijs voor de woningen in de Westpoint toren. 6.1.8 Huidige marktsituatie De marktsituatie in en rond Tilburg is veranderd ten opzichte van de situatie toen men tot de ontwikkeling overging. De marktvraag sluit niet meer aan bij het marktaanbod met als gevolg dat de woningen niet worden verkocht. Door deze verandering van de marktsituatie sluit deze niet meer aan bij het marktonderzoek en de verwachtingen van BN voor de verkoop van het project. Het effect van deze marktverandering is dat de woningen maar matig worden verkocht met alle financiële gevolgen van dien. De verandering van de marktsituatie heeft verschillende oorzaken. Een van deze oorzaken is de economische verslechtering die is opgetreden. Hierdoor neemt de onzekerheid bij de consument toe waardoor men besluit grote aankopen zoals een woning voorlopig uit te stellen in afwachting van betere tijden. Ten tweede zijn er tijdens de gunstige marktomstandigheden veel woningen in en rond Tilburg gebouwd waardoor het aanbod aanzienlijk is gestegen ten opzichte van het aanbod tijdens de initiatieffase van het project. Deze verruiming van de markt zorgt voor meer keuze voor de consument waardoor de vraag per project kleiner wordt.

6.2 Gevolgen De matige verkoopresultaten hebben grote gevolgen voor het financiële resultaat van het project. Ondanks dat niet alle financiële gegevens bij ons bekend zijn, kan er op basis van schattingen betreffende winstpercentages redelijk worden achterhaald wat ongeveer de investeringen voor dit project moeten zijn geweest. Door de koopsommen van de woningen bij elkaar op te tellen en een percentage van deze bedragen toe te schrijven aan ontwikkelingswinst komen investeringsramingen tot stand. Tevens is er op kadastrale gegevens en een second opinion van de bouwkostenbegroting een investeringsraming gemaakt.28 Na raming van de investeringen kunnen er verschillende scenario’s worden opgesteld betreffende de opbrengsten van de verkoop van de woningen. Hierbij worden de volgende opbrengstenscenario’s onderscheiden: • • •

28

de huidige verkoop per 13 mei 2003 de maximale verkoop (dus verkoop van alle woningen) de verkoop van de woningen aan Muermans voor 70% van de normale prijs.

zie bijlagen IV,V en VI


39

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg

De verschillende scenario’s zijn weergegeven in onderstaande tabel en diagrammen.

Hieruit volgt dat er, uitgaande van de huidige verkoopresultaten tot en met 13 mei 2004, op dit moment een verliespost op het project is van ongeveer € 20.000.000,--. De financiële resultaten zouden bij verkoop van alle woningen kunnen leiden tot een positief resultaat van ongeveer € 8.000.000,--. Het is echter zeer de vraag of al deze woningen op korte termijn worden verkocht. 6.2.1 Verkoop aan Muermans Een van de gevolgen van de stroeve verkoop van de woningen is dus een groot aantal woningen die bij oplevering nog niet zijn verkocht. Dit betekent dat BN met het financiële risico van de verkoop van deze woningen blijft zitten. Om hier vanaf te komen heeft BN volgens dhr. Leemans een regeling getroffen met vastgoedontwikkelaar Muermans. Deze regeling betreft de verkoop van de nog niet verkochte appartementen bij oplevering van het project aan Muermans. Het percentage van de prijs dat Muermans hiervoor betaalt zou 70% zijn van de normale prijs voor de woningen. Dit kan gezien worden als het derde scenario van de in voorgaande paragraaf behandelde opbrengstenscenario’s. Hierbij verkoopt BN de woningen door aan Muermans. BN moet wel een klein financieel verlies incasseren van ongeveer € 500.000 maar is hierdoor dan wel verlost van alle financiële risico’s die open blijven wanneer de woningen in eigen bezit blijven.


40

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg

De drie scenario’s voor financieel resultaat op basis van investeringsraming met kadastrale en bouwkostengegevens

Het is zeer de vraag of dit voor BN de juiste beslissing is. De reden waarom Muermans wel geïnteresseerd is in de woningen kan mede bepaald worden door het feit dat Muermans de organisatie heeft om de woningen eventueel te verhuren. Hierdoor wordt er gefocust op een grotere doelgroep en het risico gespreid. Wanneer BN zelf de woningen zou willen verhuren moeten ze hiervoor een beheerder benaderen omdat zij zelf niet de organisatie in huis hebben om woningen te verhuren. Een hekel punt is dat ons door dhr. Leemans is verzekerd dat alle woningen dus inmiddels verkocht zijn. Bij navraag bij het kadaster blijkt echter dat er nog ongeveer 50 woningen op naam van BN staan en zij dus juridisch gezien nog steeds deze woningen in eigendom hebben. Het is natuurlijk goed mogelijk dat de onderhandelingen met Muermans nog in volle gang zijn of dat het project nog niet volledig is opgeleverd waardoor de overdracht nog niet heeft plaats gevonden. Het is echter vreemd dat zowel uit interviews als uit de media naar voren komt dat Muermans deze woningen heeft overgenomen terwijl dit feitelijk nog niet definitief is. Aangezien de woningen dus nog steeds in eigendom zijn van BN betekent dat, dat BN dus ook nog steeds de renteverliezen op de woningen incasseert. 6.2.2 Aanpassing verkoopstrategie Tijdens het verkoopproces zijn er een aantal marketingactiviteiten ontplooid om de verkoop van de woningen te stimuleren. Dit werd ingegeven door tegenvallende verkoopcijfers. Het reclamebureau van Marti Dekkers werd ingeschakeld. De helikoptervlucht was de meest opvallende. Deze vlucht liet mensen het toekomstige uitzicht van uit het appartement zien. Dit is in principe een overtuigend middel. Een bewoner gaf al aan dat dit hem over de streep trok. Natuurlijk spreekt het uitzicht aan bij hen die specifiek geïnteresseerd zijn in hoogbouwappartementen. Op deze manier wordt dat sellpoint uitgebuit. Het effect van deze truc is echter vrij klein omdat de vlucht alleen beschikbaar was voor mensen die al een koopoptie getekend hadden. Ook is het erg duur. Het is dus onwaarschijnlijk dat deze actie voldoende meerwaarde heeft geleverd. Om kopers over de streep te trekken geeft BN op een gegeven moment een verkoopgarantie op de huidige woningen van de kopers. Dit houdt in dat de kopers bij verkoop van hun huidige woning 90% van het getaxeerde bedrag van BN krijgen indien zij de woning niet verkopen. Dit biedt de koper zekerheid zodat zij eerder overgaan tot koop. Ook heeft BN een hypothecaire lening van 2,9 % in het leven geroepen29.

29

Volkskrant 28 juli 2003


41

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg

Het restaurant dat later in het gebouw gevestigd is, had officieel een functie voor de bewoners van Tilburg. Ook zij konden op deze manier van het uitzicht genieten. Hoewel niet zo verteld is het wel waarschijnlijk dat ook het restaurant een promotiefunctie had voor potentiële kopers. Ook in de informatievoorziening naar de kopers toe is veel geld en moeite gestoken. Tijdens bijeenkomsten konden maquettes, presentaties en modelwoningen bekeken worden door geïnteresseerden. Dit waren visualisaties van standaard appartementen. 6.2.3 Verloop bouwproces De moeizaam verlopen verkoop van de woningen heeft gevolgen gehad voor het verloop van het bouwproces. Een gevolg van de slecht lopende verkoop van de woningen is het uitlopen van de sloop van het oude Westpoint gebouw. Deze stond aanvankelijk in juni 2000 gepland en is uitgesteld naar oktober. BN stelde de eis dat er een voorverkooppercentage van tenminste 50% behaald werd voor het project gestart zou worden. Uiteindelijk hebben ze de voorverkoop van 50% niet gehaald voordat het oude Westpoint is gesloopt. Vlak na oplevering op 13 mei 2004 was zelfs 38% van de woningen van het totale project nog niet verkocht. Dit heeft tot gevolg gehad dat veel van de woningen nog niet verkocht waren toen de afbouw startte, waardoor de flexibiliteit waarmee geadverteerd werd kwam te vervallen. Kopers die eerder een woning hebben gekocht konden voorkeuren uitspreken over de plaatsing van enkele binnenwanden en de uiteindelijke afwerking, zoals tegelkeuze van de keuken en badkamer. Doordat de woningen nu al zijn afgebouwd kan het zo zijn dat minder potentiële kopers de woning uiteindelijk kopen doordat deze niet naar hun smaak is ingericht.

6.3 Redesign Aan de hand van de in voorgaande paragrafen uitgediepte oorzaken en gevolgen die betrekking hebben op het knelpunt is er op dit punt een Redesign uit te voeren. De uitwerking van dit Redesign is hieronder puntsgewijs weergegeven. 6.3.1 Continu marktonderzoek uitvoeren Tijdens de ontwikkeling van een project is het goed mogelijk dat er veranderende marktomstandigheden plaatsvinden. Om te voorkomen dat men als ontwikkelaar wordt verrast door een veranderende markt, is het van belang dat men een continu marktonderzoek uitvoert. Neem bijvoorbeeld het verslechteren van de economische situatie die tijdens het project heeft plaatsgevonden. Door deze situatie is de afzetmarkt voor koopwoningen in dit segment aanzienlijk kleiner geworden. Door continu de markt te analyseren kan men dit soort situaties voor zijn. Het uitgevoerde marktonderzoek zal hierdoor beter aansluiten op de huidige marktsituatie en dus een realistischer toekomstbeeld schetsen van de marktontwikkelingen. Beleidsbepalers kunnen hierdoor op basis van betrouwbaardere informatie met minder risico’s een beter onderbouwde beslissing nemen om wel of niet met het project door te gaan. Of eventueel beslissen het project op bepaalde gebieden aan te passen of te wijzigen, zodat het beter bij de toekomstige markt aansluit. Het was dan misschien mogelijk geweest het ontwerp in geringe mate aan te passen, waardoor ondanks de verslechterende economische situatie de verkoop toch beter zou zijn verlopen. Door een continu marktonderzoek kan men dus ook continu reageren op de markt. 6.3.2 Functieverandering Door verandering van functie in ontwerp of gerealiseerd project mogelijk te maken kunnen verschillende van de geformuleerde oorzaken die tot het hoofdknelpunt leiden worden opgelost.


42

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg

Ten eerste is er op ontwerpgebied een belangrijke maatregel die kan worden getroffen. Door het gebouw flexibel te ontwerpen zodat het ook geschikt is voor andere functies, kunnen eventuele marktveranderingen worden opgevangen. De woningen kunnen flexibel worden ontworpen zodat ze kunnen worden omgebouwd tot kantoorruimte, hotel of andere commercieel verhuurbare ruimten. Daarnaast had men naast woningen kunnen kiezen voor andere functies in de vorm van bepaalde voorzieningen in het gebouw ten behoeve van de doelgroep. Vooral voor de beoogde doelgroep van 55-plussers kan dit een belangrijke reden zijn om tot koop van een woning over te gaan. Men wil graag zoveel mogelijk benodigde voorzieningen in de buurt hebben. Faciliteiten zoals een dependance van een supermarkt, een fitnessruimte of een restaurant bieden de bewoners extra mogelijkheden. Een restaurant op de bovenste verdieping kan naast de bewoners ook mensen van buitenaf trekken waardoor het gelijktijdig als marketing instrument werkt. De voorverkoop van appartementen had hoger uit kunnen vallen wanneer deze faciliteiten aan de potentiële kopers waren aangeboden. Het restaurant kan de verkoop van woningen in de laatste bouwfase en na oplevering stimuleren zodat ook de laatste onverkochte woningen kunnen worden verkocht. Het is dus uitermate belangrijk al tijdens de ontwerpfase de juiste beslissingen te nemen met betrekking tot de toekomstige functies van het project en de flexibiliteit van verandering van deze functies. Ten tweede kan men in het bestaande project functieveranderingen aanbrengen. Men kan proberen kopers aan te trekken door ervoor te kiezen een deel van het plan een andere functie te geven waardoor het gebouw aantrekkelijker wordt voor kopers. Eén van de verdiepingen kan net zoals bij de mogelijkheid in het ontwerp daadwerkelijk worden ingedeeld als fitnessruimte en een blijvend restaurant. Dit zal een extra doelgroep aanspreken waardoor deze wordt uitgebreid en de huidige verkoop kan stijgen. De nog niet verkochte commerciële ruimten zouden eventueel ingericht kunnen worden als winkelruimte waarbij voorzieningen voor de doelgroep worden gerealiseerd. Het zal nader onderzocht moeten worden of in de omgeving genoeg draagkracht is voor deze faciliteiten en wat voor winkels er dan gerealiseerd moeten worden. Deze extra voorzieningen in de omgeving kunnen ook weer leiden tot een betere verkoop van appartementen. 6.3.3 Hoogte woontoren aanpassen De ambities van BN tot het ontwikkelen van een toren van 147 m hoogte in Tilburg zijn waarschijnlijk iets te hoog gegrepen in verhouding tot de aanwezige vraag op de koopwoningenmarkt in het dure segment. Wanneer men was uitgegaan van een negatiever scenario uit een eventueel marktonderzoek had men in een vroeg stadium voor een lagere toren met minder appartementen kunnen kiezen. Vraag en aanbod hadden in dat geval dichter bij elkaar gelegen. Tijdens het voorverkoopproces blijkt dat er onvoldoende woningen worden verkocht. Om de financiële risico’s te beperken had men in het ontwerp de top van de toren kunnen afhalen. Men kan bijvoorbeeld tot 110 meter hoogte bouwen. De bovenste verdiepingen die duur zijn om te bouwen, komen hiermee te vervallen. Met 110 meter kan de toren echter nog steeds het affiche van hoogste woontoren van Nederland dragen. Het aantal te verkopen woningen daalt en bij gelijke verkoop zal het voorverkooppercentage dus hoger liggen en zullen de financiële risico’s afnemen. Nadeel hiervan is dat de kopers van eventueel al verkochte woningen in de top moeten worden benaderd om deze appartementen op een lager verdieping te nemen. De kans bestaat dat zij hiertoe niet bereid zijn. Misschien is het een mogelijkheid dit soort problemen als uitzonderingssituatie in de koopcontracten te laten opnemen. Eventuele kopers zal hiervoor dan wel een financiële vergoeding moeten worden geboden, maar deze zal niet opwegen tegen eventuele financiële verliezen door onverkoopbare woningen. 6.3.4 Concurrentie- en risicoanalyse uitvoeren Het is van belang om in te zien waar de concurrentie mee bezig is. Het blijkt dat er in de omgeving Tilburg gedurende een bepaalde periode veel gebouwd is, waardoor het aanbod van woningen in gelijke typen en prijscategorie aanzienlijk gestegen is. Wanneer men zich dan toch op deze markt wil richten is het belangrijk te zorgen dat het project als eerste op de markt komt. Als men de eerste is met het project dan is de markt krapper, het aanbod is kleiner en


43

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg de vraag relatief gezien dus groter. Het aantal woningen dat zal worden (voor)verkocht zal hierdoor ook groter worden. Door te informeren naar bouwaanvragen bij de gemeente en het lezen van kranten, vakbladen e.d. kunnen al een flink aantal ontwikkelingen tijdig worden gespot. Op basis hiervan zou men al de beslissing kunnen nemen om wel of niet tot ontwikkeling over te gaan. Het is een soort uitbreiding op het marktonderzoek waarin de plannen van de concurrenten zijn opgenomen. Wanneer de markt groot genoeg is en men als eerste aan bod komt kan men tot ontwikkeling over gaan. In het andere geval kan men misschien beter besluiten van de ontwikkeling af te zien. Voordeel van deze maatregel is dat al in een vroeg stadium kan worden ingeschat of de ontwikkeling een redelijke kans van slagen heeft. Een nadeel is dat het op voorhand lastig is in te schatten wat de markt gaat doen. Het effect van deze maatregel zou moeten zijn dat bij de keuze voor een ontwikkeling, het project als eerste op de markt wordt gebracht. De vraag is dan nog voldoende aanwezig. De voorverkoop wordt hierdoor gestimuleerd en men zal waarschijnlijk eerder het vereiste voorverkooppercentage bereiken om te starten met de bouw van het project. Dit resulteert weer in extra media-aandacht waardoor het vervolg van het verkoopproces ook weer positief wordt beïnvloed. Bovendien loopt men bij een relatief kleine vraag ten opzichte van een groot aanbod alleen maar verder uit op de concurrentie aangezien het waarschijnlijk is dat zij door deze ontwikkeling een langere voorverkoopperiode nodig hebben. Het mes snijdt hierdoor aan twee kanten, de verkoopsnelheid van de eigen woningen wordt gestimuleerd terwijl de verkoop van concurrentie wordt tegengewerkt. De concurrentie voor blijven is dan ook één van de belangrijkste items van de te hanteren verkoopstrategie. Naast een concurrentieanalyse is het ook belangrijk een risicoanalyse uit te voeren om aan te geven waar de grootste risico’s bij de ontwikkeling liggen. De grootste risico’s zitten meestal in de marktveranderingen gedurende de ontwikkeling, omdat deze nagenoeg niet te voorspellen zijn. Neem bijvoorbeeld de kantoorontwikkelingen gedurende de laatste jaren. Ondanks de teruglopende kantorenmarkt werden nog steeds nieuwe panden gerealiseerd doordat deze ontwikkelingen al waren gestart op het moment dat er op deze markt nog voldoende vraag was. Het is altijd lastig marktveranderingen vooraf in te schatten en zeker om de juiste maatregelen te treffen om hier vooraf op in te spelen. Desalniettemin moet er zoveel mogelijk rekening met deze veranderingen in de markt worden gehouden omdat ze grote effecten op de verkoop van projecten kunnen hebben. Dus, ook al kan men de marktsituatie niet voorspellen, het is wel noodzakelijk om bepaalde maatregelen vooraf te nemen. Zo kan er een risicoanalyse worden opgesteld waarin de mogelijke positieve en negatieve scenario’s voor het project vooraf bepaald worden. Hierbij dient dan vooraf ook bepaald te worden tot wanneer het meest negatieve scenario acceptabel is om toch op door te gaan. Wanneer deze grens wordt overschreden moet men dan ook durven het verlies te nemen om grotere verliezen te voorkomen. 6.3.5 Vooraf goed marketingproces opzetten met specialistische marketing Clerx Liebau bleek niet de geschikte partner in dit proces. Omdat het bureau niet groot genoeg was waren zij niet in staat de opdracht te voltooien. Voorafgaand aan een samenwerking met een makelaar, of elke andere partner, moet de capaciteit van de andere organisatie bepaald worden. Het is niet erg moeilijk om de capaciteit van een makelaar te schatten of anders op te vragen. Ook moet in selectie processen gekeken worden naar de kwaliteit van de partner. Bij een makelaar valt te denken aan de doelgroep waarop zij zich richt en de marktsegmenten die zij dekt. Deze moeten aansluiten bij het project. Wel is aan te raden om betere screening van toekomstige partners toe te passen, zowel op capaciteit als capabiliteit. Bij een groot bedrijf als BN is er ruimte voor een afdeling of werkgroep die zich hier mee bezig houdt. Om de verkoop van de woningen gunstig te laten verlopen bij aanvang van het project is inschakeling van specialistische marketing een oplossing geweest. Tijdens het werkelijke verkoopproces is er voor de verkoop van de woningen gebruik gemaakt van een marketingsysteem dat alle woningen beheerste en omvatte. Echter als de marketing strategie eerder van de grond zou zijn gekomen hadden ook in het voorverkooptraject betere verkoopcijfers behaald kunnen worden. Ook kan de marketing beter. Door specialistische


44

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg marketing toe te passen is het mogelijk de verschillende typen woningen op een verschillende manier aan de man proberen te brengen. Dit omdat er woningen zijn die € 250.000,-- kosten maar ook woningen die € 850.000,-- moeten opbrengen. Dit brengt verschillende Geïnteresseerden met zich mee en dit verdient dus een gespecialiseerde aanpak. Binnen de doelgroep bestaat veel variatie in vermogen en behoeften die dus afzonderlijk benaderd hadden kunnen worden. Ook kunnen marketingacties kunnen bijdragen aan een vergroting van de doelgroep. Een voorbeeld is de landelijke bekendheid die een woontorenproject in Rotterdam kreeg nadat een Porsche werd gegeven aan een koper van een appartement. De kosten de hiermee gemoeid zijn, zijn hoog. Het is de publiciteit die een dergelijke actie zinvol maakt. Zonder de publiciteit kan beter gekeken worden naar prijsverlagingen van de appartementen. Tenslotte zijn in het proces van klantbinding en klanttevredenheid zijn oplossingen te bedenken. Als potentiële kopers uitleg hadden gehad over het uiterlijk van het gebouw was er wellicht minder doorslaggevende weerstand. Enkele potentiële kopers gaven namelijk aan niet tot koop over te gaan in verband met het uiterlijk van het gebouw30. Veel architectonische en ontwerptechnische kennis is doorgaans niet aanwezig bij makelaars. Wel is het goed mogelijk om het “verhaal” achter de architectuur en kunst via de makelaar aan de klant duidelijk te maken. In het vervolg is het voor BN aan te raden hier aandacht aan te besteden. Pas nadat de koop rond is kon de klant zijn wensen inbrengen. Tijdens overleg met BN konden dan tekeningen en visualisaties gemaakt worden. Hierdoor krijgt het appartement vorm en worden mensen meer geprikkeld. Het is daarom jammer dat deze visualisaties pas na de koop werden aan geboden. Als potentiële kopers eerst een beeld voorgeschoteld kan worden, is de prikkel om tot koop over te gaan groter. Een directe doorschakeling van potentiële kopers naar de kopersbegeleiding is aan te raden. 6.3.6 Verkoopprijzen verlagen Een oplossing voor de stroeve verkoop kan ook gevonden worden in de verlaging van de verkoopprijs van de appartementen. Het verlagen van de prijzen zal de verkoop doen aantrekken. Wanneer dit echter in een vroeg stadium gebeurd kunnen de kopers het idee hebben dat de woningen misschien nog wel verder zullen zakken en hierdoor juist een afwachtende houding aannemen. Op dit moment is BN bezig de resterende woningen van de hand te doen. Uitgaande van de bulkverkoop tegen 70% van de normale prijs aan Muermans zou BN zelf de prijs nog flink kunnen verlagen om toch tot een hoger rendement uit te komen. Deze oplossing lijkt beter te passen bij de organisatie van BN dan de eventuele verhuuropties. BN wil uiteindelijk het project zo snel mogelijk verkocht hebben en niet verder bij het project betrokken blijven. Risico blijft echter wel dat ondanks de lagere prijs de verkoop van de woningen nog steeds niet voldoende blijkt te zijn en dat men uiteindelijk nog lager met de prijs moet gaan zitten. Dit betekent dat tussentijds ook nog de renteverliezen op de niet verkochte woningen moeten worden genomen. 6.3.7 Uitbreiding doelgroep De doelgroep voor dit project had misschien ook uitgebreid kunnen worden. De woningen niet alleen maar meer betaalbaar en aantrekkelijk maken voor 55+ maar ook voor andere leeftijdsgroepen en bijvoorbeeld starters. Dit zou kunnen worden gerealiseerd door enkele verdiepingen te herontwerpen en kleinere appartementen (6 per verdieping) met een aantrekkelijkere prijs te realiseren die ook te betalen is voor starters en jongeren. Dit heeft mede als positief effect dat de leefbaarheid binnen de toren omhoog gaat doordat er veel diversiteit in het bewonersbestand zit. Als er bijvoorbeeld zes woningen op een verdieping zouden worden geplaatst op de onderste lagen van de toren, het goedkoopste deel, zouden deze kleinere appartementen voor 2 personen heel betaalbaar kunnen worden voor de nieuwe doelgroep alsmede waarschijnlijk financieel aantrekkelijk voor BN. Doelgroepverbreding heeft 30

Interview met mevr. Tetteroo, Meeus, 04-05-2004


45

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg natuurlijk tot gevolg dat de eerdere oplossing van specialistische marketing nog verder moet worden doorgevoerd om iedereen specifiek aan te kunnen spreken. Het marketingbureau heeft tijdens het project behoorlijk geïnvesteerd in publiciteit. Niet alle acties hebben rendement behaald. Een probleem daarvan kan zijn dat de acties zich op een te kleine groep personen richtten. Het bereik van de acties was de regio Tilburg. Een project op deze schaal en appartementen van dit niveau hebben een grotere markt vanwege de exclusiviteit. Veel personen met aanzienlijk vermogen hebben weinig moeite met grote reisafstanden, zeker als zij kunnen beschikken over chauffeurs. Als de afstand Rotterdam – Tilburg dan acceptabel wordt is ook de Rotterdamse vermogende deel van de doelgroep. Bij een grotere markt of doelgroep horen vervolgens ook andere media. Naast het Brabants Dagblad waarin veel werd geadverteerd, zouden landelijke bladen aangesproken kunnen worden. Na een helder marktonderzoek kan ook besloten worden de energie te bundelen in de regio’s waar de doelgroep zich bevindt, in dit geval bijvoorbeeld Rotterdam. Verder kunnen ook bladen specifiek gericht op de meer vermogende huishoudens een effectief bereik hebben. 6.3.8 Verhuren van woningen vanuit eigen organisatie of extern bureau Een voor de hand liggende oplossing na het geconstateerde gebrek aan huurmogelijkheden is het aanbieden van huurwoningen. Dit vergroot de groep geïnteresseerden en versnelt zodoende het verkoopproces. Hoe deze verhuur georganiseerd zou moeten worden is ook een belangrijke vraag. Duidelijk is dat de huidige makelaars deze functie niet op zich kunnen nemen, zij verkopen namelijk. Naast deze makelaars zou een organisatie kunnen opereren met het doel de woningen te verhuren. In dat geval zouden die woningen eigendom van BN blijven en genereert BN inkomsten uit verhuur en eventuele latere verkoop. Wel heeft deze constructie een negatieve invloed op de hoeveelheid verkochte appartementen. Sommige van de kopers zouden in het geval van een huurmogelijkheid voor huur hebben gekozen. Dit heeft enkele gevolgen voor de lopende balans van BN waarop geanticipeerd moet worden. Toch is het een oplossing voor de leegstand: meer mensen worden in de gelegenheid gebracht de woning te bewonen, huur dan wel koop. Een meer ingrijpende oplossing zou de oprichting van een verhuurdivisie binnen BN kunnen zijn. Omdat deze divisie intern kan samenwerken met de rest van de werkmaatschappijen binnen BN, kan een meerwaarde ontstaan. Een belangrijke voorwaarde is echter wel dat er meerdere projecten van BN met dezelfde problemen kampen. Een bedrijfsonderdeel moet ten allen tijde een voldoende en continue stroom werkzaamheden uitvoeren om efficiënt te zijn. Een bezwaar zou kunnen zijn dat verhuur niet tot de kerntaken van BN behoort. Een andere goede oplossing is dan het contacteren van een woningbeheerder om de woningen over te nemen. Hierbij verkoopt BN de woningen en beperkt zij het exploitatierisico tot een minimum. Ook wordt er op deze manier snel een grote positieve kasstroom gegenereerd. De overdracht naar een verhuurder gebeurt nu waarschijnlijk ook met de resterende woningen die naar Muermans overgaan. Dit is echter veel te laat. In de onderhandelingen over de overdrachtsprijs had Muermans een uitstekende positie. Zij wisten immers dat de verkoop van de woningen stagneerde en tegenviel. BN moest de woningen kwijt voor verhuur en Muermans neemt dit voor een gunstige prijs over. Als een beheerder in het begin betrokken wordt bij het initiatief en contractueel wordt vastgelegd dat zij de woningen overnemen na oplevering, ligt het risico bij die partij. Dat deze optie de laatste tijd meer in zwang komt blijkt uit een artikel in PropertyNL van mei 2004: "Aan institutionele beleggers wordt in toenemende mate gevraagd marktrisico's over te nemen van koopwoningontwikkelaars die een aantal van de koopwoningen niet konden verkopen en daardoor niet konden starten met de bouw. (...) Institutionele beleggers fungeren als aanjager en zorgen ervoor dat door toevoeging van huurwoningen ook koopwoningen gerealiseerd kunnen worden."


46

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg Uit een onderzoek van ABF Research blijkt verder dat er bij een groeiende groep consumenten vraag is naar kwalitatief goede en duurdere ( > 565E / maand) huurwoningen. Ook blijkt dat "vooral oudere eigenaarbewoners verhoudingsgewijs vaker een voorkeur hebben voor een vrije sector huurwoning" en dat "daarnaast ook een groeiende groep jonge, meestal hoger opgeleiden huishoudens die geïnteresseerd is in een kwalitatief goede huurwoning". In onderstaande figuur is de behoefte toename van vrije sector huurwoningen te zien, ingedeeld naar regio.

Bron: Property NL, Regionale behoefte toename vrije sector huurwoningen tot 2010 Dat BN geen beheerder heeft aangetrokken kan te maken hebben met hoogmoed of verkeerde prognoses uit marktonderzoeken: zij anticipeerden op een volledige verkoop. Dit vooruitzicht is beter dan de overname door een beheerder die nooit het volle pond betaalt voor alle woningen in verband met het genoemde exploitatierisico. 6.3.9 Kennisoverdracht tussen divisies BN Bouw Een mogelijkheid om een grotere indelingvrijheid te kunnen realiseren binnen het bestaande stramien van het gebouw is het eventueel gebruik maken van kennis van de divisie woningbouw van BN. Het door BN speciale projecten uitgevoerde gebouw is gebaseerd op een bepaald stramien en heeft een aantal standaard indelingsvarianten die beperkt kunnen worden aangepast. Dit is logisch omdat in een dergelijk omvangrijk project niet specifiek op de wensen van iedere bewoner afzonderlijk kan worden ingegaan. Zouden er echter mensen vanuit de divisie woningbouw mee gaan werken in de uiteindelijke indeling en afwerking van de afzonderlijke woningen, dan kan er volgens ons meer vrijheid worden geboden in indeling, uiteraard nog steeds binnen bepaalde grenzen. Het is namelijk aannemelijk dat werknemers van de divisie woningbouw dagelijks met het oplossen van indelingsproblemen worden geconfronteerd en daardoor veel flexibeler zijn in het oplossen en inpassen van dergelijke wensen. Praktisch gezien is het laten samenwerken van de twee divisies waarschijnlijk moeilijk te realiseren omdat men dan in feite elkaar voor de voeten loopt en er verschillende belangen ontstaan binnen een bedrijf dat een zelfde belang zou moeten dienen, namelijk het succesvol uitvoeren van het project. Het is echter wel mogelijk kennis die bij de ene divisie ontbreekt aan te vullen door met een andere divisie te gaan samenwerken op voorbereidend niveau.


47

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg 6.3.10 Prijs/kwaliteit verhouding verbeteren Er kan worden geïnventariseerd wat voor de potentiële kopers essentieel ontbrekende elementen binnen het gebouw zijn om hier in het vervolg rekening mee te kunnen houden. Ook is er waarschijnlijk gekeken naar een break-even point. Bij welk aantal verkochte woningen is het project voor BN haalbaar en welke prijzen hangen hieraan met betrekking tot de woningen. Misschien had BN genoegen moeten nemen met minder winst om een dergelijk project dat uniek is, ook in verkoop goed te laten verlopen. Behalve maatregelen die vooraf genomen kunnen worden zijn er ook een aantal die genomen kunnen worden als er daadwerkelijk veranderingen in de markt optreden. Er kan tijdens de ontwerpfase bijvoorbeeld besloten worden om andere typen appartementen te bouwen in een andere prijscategorie. Deze maatregel leidt misschien wel tot aanboren van de juiste markt waarin wel vraag is. Er moeten dan wel extra kosten voor aanpassing in het ontwerp worden gemaakt maar als hiermee het financiële risico wordt verkleind en de woningen wel worden verkocht weegt dit hier zeker tegen op. De uiteindelijke kwaliteit van de woningen was volgens enkele bewoners31 voldoende, hier ontstaan dus geen problemen mee. De eerder genoemde prijs is echter wel een struikelblok met als gevolg de slecht lopende verkoop. Een lagere prijs, beter in de markt passend en aansluitend bij de huidige kwaliteit van de woningen zou een oplossing kunnen zijn. 6.3.11 Contractuele optie op uitstel bouw bij slechte voorverkoop Mogelijke optie in het contract tussen de ontwikkelaar en de koper kan zijn dat wanneer de verkoop van de woningen niet soepel verloopt de bouw kan worden uitgesteld. Dit straalt echter geen vertrouwen uit naar de koper en hierdoor zullen ook kopers worden afgeschrikt om een appartement te kopen omdat er meer onzekerheid is aan hun zijde. Het vrijwaart echter wel de bouwer van het onherroepelijk door laten gaan van het project. Hij kan met deze maatregel zijn eigen organisatie tegemoet komen.

6.4 Deelconclusie: GOTIK

31

Interview met bewoners Westpoint Tilburg, 12-05-2004


48

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg 6.4.1 Geld Met betrekking tot het Redesign zijn er een aantal belangrijke actiepunten die betreffende geld kunnen worden genomen. De belangrijkste punten bij dit project hebben te maken met investeringskosten, financieel risico en opbrengsten. In het Redesign is aangegeven dat functieveranderingen in ontwerp of bestaand project de verkoop van appartementen kan vergroten. Hiervoor dienen wel investeringen plaats te vinden die deze functieveranderingen mogelijk maken. Dit geldt ook voor de uit te voeren concurrentie- en risicoanalyses en het continue marktonderzoek. Het is dus noodzakelijk in eerste instantie voldoende geld te investeren in het project zodat financiële risico’s worden verminderd en voldoende opbrengsten worden gegenereerd. Op de hoogte van de toren had echter kunnen worden bespaard. In dit geval hadden minder investeringen namelijk geleid tot een lagere toren met minder financieel risico tot gevolg. Daarnaast is het belangrijk de aandacht te vestigen op het verhogen van de opbrengsten. Hiervoor worden tijdens het Redesign verschillende mogelijkheden aangedragen: • hanteren van een betere marketingstrategie. • verlagen van de verkoopprijs leidt tot hogere verkoopaantallen met als doel een grotere omzet. • uitbreiden van de doelgroep en verhuren van appartementen zorgt voor een grotere afzetmarkt waardoor er meer appartementen worden verkocht en verhuurt zodat de totale opbrengsten stijgen. • betere prijs/kwaliteit verhouding leidt tot meer verkoop Wanneer de financiële risico’s worden geminimaliseerd en men verzekerd is van bepaalde opbrengsten zijn de investeringen gedekt en kan men tot ontwikkeling van het project overgaan. 6.4.2 Organisatie Om de Redesigns uit voorgaande paragrafen te kunnen uitvoeren zal de organisatie van BN veranderd moeten worden. Ook organisaties waarmee BN samenwerkt, kunnen zorgvuldiger gekozen worden. Binnen de organisatie van BN moet regelmatig aandacht worden gevestigd op het marktonderzoek gedurende het lopende proces. Ook kunnen de huidige werkmaatschappijen op een betere manier op elkaar worden afgestemd. De verschillende organisaties van de verschillende divisies moeten meer contact hebben. Contact en kennisuitwisseling moet aanwezig zijn om functieverandering mogelijk te maken en meerwaarde te creëren. Om bijvoorbeeld een kantoor te verhuren moet de benodigde kennis aanwezig zijn of aangetrokken worden. Ook kan de organisatie en het takenpakket van BN vergroot worden. Commerciële verhuur kan binnen de organisatie van BN gebracht worden. Ook is het nodig een uitgebalanceerde organisatie op te zetten die er voor zorgt dat er een goed marketingproces kan worden gevolgd. Dit zorgt er vervolgens weer voor dat er woningen worden verkocht. Het hierbij belangrijk de juiste bedrijven te contracteren die voldoende kennis van zaken hebben. De organisatie die de eventuele verhuur van de woningen op zich gaat nemen moet de juiste organisatie in huis hebben om deze verhuur te kunnen organiseren. Voor alle partners geldt dat zij qua capaciteit en kwaliteit voldoende moeten worden beoordeeld. 6.4.3 Tijd De tijd heeft een grote invloed op het verloop van het bouwproces. Als we kijken naar de punten die uit het Redesign naar voren zijn gekomen en die betrekking hebben op het GOTIKonderdeel Tijd vallen een aantal zaken aan de tijd te relateren. Ten eerste is geopperd de hoogte van de woontoren, afhankelijk van de verkoop van de woningen, aan te passen. De top zou eventueel van de toren worden gehaald om zo het aantal woningen en de daarbij behorende kosten te reduceren. De invloed die dit heeft op de tijd is duidelijk, minder hoge bouw, minder bouwtijd. Hier doet zich enige overlap met het


49

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg onderdeel Geld voor omdat een kortere bouwtijd zoals gezegd minder kosten met zich mee brengt. Er is ook aangegeven dat er eventueel een contractuele optie zou kunnen worden opgenomen die er voor zorgt dat BN bij een slecht lopende verkoop de bouw zou kunnen uitstellen. Dit heeft tot gevolg in de tijd dat mensen die reeds een woning hebben gekocht nog langer (bij de woontoren was de tijd tussen koop en oplevering al lang) moeten wachten tot ze hun woning kunnen betrekken. 6.4.4 Informatie Verschillende soorten informatie kunnen input leveren voor het proces. De kwaliteit van informatie is in veel gevallen van groot belang. De verkregen informatie die uit het uit te voeren continue marktonderzoek naar voren komt dient verzameld te worden. Aan de hand van deze informatie kan waar nodig het plan worden gewijzigd dan wel aangepast om te blijven voldoen aan de huidige marktsituatie. Concurrerende partijen moeten worden gevolgd en ook de ontwikkeling van concurrerende projecten moet in de gaten worden gehouden. Dit om hierop te kunnen reageren waar nodig en beslissingen over doorgang en aanpak van projecten te kunnen vergelijken. Voordat men overgaat tot het daadwerkelijk uitbreiden van de doelgroep is het belangrijk informatie te verzamelen over deze doelgroep. Als de specifieke eisen en wensen van deze potentiële kopers bekend zijn kan daaraan voldaan worden in het ontwerp met een hogere kwaliteit tot gevolg. Bij informatie valt ook te denken aan communicatie, het overbrengen van informatie. Ook kennis, de beschikbaarheid van informatie bij het personeel, is aan de orde. De kennis betreffende de aan te houden marketingstrategie moet bij de betrokken partijen aanwezig zijn. Er dient vanuit de marketingafdeling veel informatie te worden verstrekt naar potentiële kopers om ze te kunnen overtuigen van de juistheid van hun keuze tot koop van een woning. Het voornemen tot verlagen van verkoopprijzen dient opgenomen te worden in het marketingplan zodat potentiële kopers hiervan op de hoogte kunnen worden gebracht. De kennis van verhuur moet bij de organisatie aanwezig zijn. Heeft BN deze kennis niet in huis of is men niet bereid hierin te investeren dan zal de organisatie van de mogelijke verhuur moeten worden overgedragen aan een extern bureau. Communicatie tussen verschillende werkmaatschappijen is een vereiste voor een goede samenwerking. Kennis delen en correcte overdracht van informatie is hierbij een belangrijk aandachtspunt. Kennisdocumentatie en archivering dienen daarop gestructureerd te worden. Informatie van contractuele optie moet op een juiste manier bekend worden gemaakt aan potentiële kopers en opgenomen worden in het contract. Informatieverwerking. 6.4.5 Kwaliteit Ook met betrekking tot Kwaliteit zijn de Redesigns te relateren aan de GOTIK-structuur. Kwaliteit heeft een grote invloed op het verloop van het bouwproces en de afwikkeling van de contracten. De uiteindelijke kwaliteit bepaalt de tevredenheid van de kopers. Het continu aanpassen van het marktonderzoek brengt met zich mee dat de kwaliteit van het proces maar ook van het uiteindelijke product wordt gewaarborgd. Immers, de mensen die tijdens het marktonderzoek hun wensen aangeven zijn de potentiële kopers van de woningen. Het mogelijk maken van functieverandering binnen de woontoren kan in principe invloed uitoefenen op de leefkwaliteit van de woontoren. Als zich naast woningen andere voorzieningen in het gebouw bevinden is dit een vorm van service ten opzichte van de bewoners van het pand. Met het oog op de doelgroep, 55+, is dit zeer zeker een pre. Het uitbreiden van de doelgroep kan hier ook op inhaken. Door meer diversie aan te brengen in de doelgroepen komt er een grotere mix van leeftijdsgroepen in de woontoren. Dit kan de eerdergenoemde leefbaarheid eveneens verbeteren.


50

KNELPUNT 3

Westpoint Tilburg De hoogte van de woontoren zou als gevolg van een slecht lopende verkoop eventueel kunnen worden aangepast. Om dit te voorkomen, de architectonische kwaliteit wordt hier negatief door beïnvloedt, is het belangrijk om een goed marketingproces op te zetten, eventueel met specialistische marketing. Voor iedere doelgroep en ieder woningtype bestaan specifieke wensen en eisen. Het kan als kwaliteit worden gezien dat ieder van deze groepen op een individuele manier benaderd kan worden. Dit zou tot gevolg moeten hebben dat er meer woningen worden verkocht en het afkappen van de toren, en daarmee het beschadigen van de architectonische kwaliteit, wordt voorkomen. De kwaliteit van een concurrentie- of riscicoanalyse is van groot belang. Het is handig om in te kunnen spelen op de concurrerende ontwikkelingsmaatschappijen om zich zo goed mogelijk in de markt te kunnen zetten. Het bepalen van het risico van het project op zich is tevens belangrijk. Dit moet voor aanvang van het project gebeuren, maar kan in een later stadium, om overige beslissingen te nemen, ook worden uitgevoerd. Een voorbeeld van een van die te nemen beslissingen kan zijn de keuze tot verhuur van de woningen. Als de verkoop stagneert, kan men beslissen de overige woningen eventueel te verhuren. Men moet echter wel de kwaliteit in huis hebben om deze verhuur te organiseren. Anders is het inschakelen van een extern bureau, dat die kwaliteit wel bezit, een optie. De kennisoverdracht tussen divisies binnen BN heeft alles met kwaliteit te maken, vooral met de kwaliteit van de beschikbare kennis, de bruikbaarheid hiervan en de werkelijke interactie tussen beide partijen. Dit kan de uiteindelijke gewenste kwaliteit positief beïnvloeden doordat specifieke kennis vanuit specifieke organen wordt aangevoerd. Dit heeft ten slotte weer uitwerking op de prijs/kwaliteit verhouding. De gewenste kwaliteit kan op een eenvoudiger manier worden bereikt zodat de beoogde prijs hier op af kan worden gestemd. Een lagere prijs, met de dezelfde kwaliteit woningen, zou uiteindelijk het kopersprobleem op kunnen lossen.


51

CONCLUSIE

Westpoint Tilburg

7. Conclusie en aanbevelingen In dit laatste hoofdstuk zullen de voorafgaande knelpunten nog eens kort samengevat worden en de belangrijkste punten zullen hierbij aan de orde komen. Mede zal in dit hoofdstuk teruggegrepen worden naar het doel welke in de inleiding is vastgelegd, te weten; het geven van een advies voor een optimaal te verlopen proces van Westpoint te Tilburg als geheel. Alle drie de knelpunten zullen geïntegreerd worden in een advies, die een oplossing kan bieden voor het Westpoint te Tilburg en een antwoord geeft op de in de inleiding gestelde doelstelling. Opvolgend zullen per knelpunt in een matrix de redesign punten, die per knelpunt zijn uitgewerkt, worden aangehaald. Met behulp van deze knelpunten is getracht een redesign oplossing te beschrijven voor het complete project. Niet alle redesign punten zullen worden beschreven in deze conclusie aangezien sommige oplossingen alleen van toepassing zijn op het knelpunt en niet op het redesign proces van het hele proces. Knelpunt 1: Overdracht Project Westpoint van ABN AMRO naar Ballast Nedam K

Hoofdstuk 7

Knelpunt 2: Overdracht van Ballast Nedam Bouw naar Ballast Nedam Speciale Projecten


52

Westpoint Tilburg

CONCLUSIE

Knelpunt 3: : Stroef verloop van het verkoopproces van de woningen

ABN AMRO heeft initiatief genomen tot ontwikkeling van het project Westpoint Tilburg. Voordat ABN AMRO het initiatief genomen heeft voor de ontwikkeling van Westpoint te Tilburg, zal eerst een haalbaarheidsonderzoek verricht moeten worden. Het haalbaarheidsonderzoek zal over een langere termijn genomen moeten worden, aangezien dergelijke projecten grote risico’s dragen en sneller kunnen vertragen. Door het haalbaarheidsonderzoek over een lange termijn te nemen zal het risico met betrekking de haalbaarheid worden verkleind en zeker gesteld worden. Tijdens de ontwikkeling van het project is Ballast Nedam Bouw bij het project betrokken geraakt. Uiteindelijk is intern bij Ballast Nedam besloten om het project door Ballast Nedam Bouw Speciale projecten over te geven. Een redesign oplossing, wat als scenario een zal worden beschreven, is de toevoeging van een kennisuitwisseling van de verschillende divisies bij Ballast Nedam. Bij elke divisie binnen ballast Nedam Woningbouw zal een functie als liaison bekleed moeten worden. De liaisons zullen binnen de divisie de projecten analyseren en vervolgens onderling de projecten met elkaar bespreken. Al de liaisons zullen onderling informatie uitwisselen, waardoor kennis van anderen divisies gebruikt kan worden. De concurrentie tussen de divisies zal verkleind worden en de kennisuitwisseling zal worden vergoot. Op deze manier kan voorkomen worden dat binnen


53

CONCLUSIE

Westpoint Tilburg Ballast Nedam wel de juiste kennis aanwezig is, maar niet op het juiste project wordt toegepast. Ter verduidelijking toevoeging liaisons figuur hiernaast. Een tweede scenario, wat als oplossing voor het proces redesign aangedragen kan worden, is de toevoeging van een managementbureau ten tijde van de initiatieffase van Westpoint te Tilburg. Door toevoeging van het managementbureau zal voldoende kennis in huis worden gehaald voor de ontwikkeling van een dergelijk project. Het managementbureau zal het project van begin tot realisatie uitvoeren met als opdrachtgever ABN AMRO. ABN AMRO had geen ervaring met ontwikkeling van dergelijke projecten. Door de risico’s te verkleinen met betrekking tot de ontwikkeling van een dergelijk project zal de toevoeging van een managementbureau de risico’s voor ABN AMRO aanzienlijk verkleinen. De betrekking van de overheid in het project kan als derde scenario voor het proces redesign beschouwd worden. Door de overheid tijdens de start-up fase in het project te betrekken kunnen de risico’s van het project verspreid worden. Ook had de overheid tijdens de omslag intern bij Ballast Nedam gevraagd kunnen worden om deel te nemen aan het project. Het derde scenario zou in de vorm van een PPS kunnen plaatsvinden. De overheid zou bij het project betrokken kunnen raken door overheidsfuncties in de plint te implementeren. Door betrekking van de overheid bij het project kunnen fasen tijdens de ontwikkeling sneller verlopen. Gedacht kan worden aan de aanvraag van de vergunningen bij de gemeentes. Door de betrekking van de overheid in het project zal Westpoint te Tilburg Europees aanbesteed moeten worden. Wanneer een aantal aannemers een prijsopgaaf zullen neerleggen, zullen bij bestudering van de prijsopgaven, de risico’s met betrekking tot de uitvoering van het project op tafel te komen liggen. De risico’s die het project met zich meebrengt zal in de prijs verwerkt worden en de opdrachtgever kan eventueel het project bijstellen bij vergrotende risico’s. Een andere oplossing voor het proces redesign wat als vierde scenario beschreven zal worden, is het aangaan van een alliantie. Door een investeerder en aannemer bij het project te betrekken in de vorm van een alliantie, zullen de risico’s verspreid worden. Tevens zal door toevoeging van twee partijen voldoende kennis in huis worden gehaald voor ontwikkeling van Westpoint te Tilburg. Met de kennis binnen de alliantie zullen de risico’s verkleind worden die bij een start-up besproken worden. Nadat het haalbaarheidsonderzoek positief is uitgevallen kan begonnen worden met de uitwerking van het project. De vier scenario’s voorgaand beschreven, kunnen worden aangehouden bij de uitwerking van de volgende redesign aspecten, aangezien deze van belang zullen zijn, zijn alle scenario’s van belang voor het gehele proces van Westpoint te Tilburg. Tijdens de ontwerpfase van het Westpoint te Tilburg kan een functieverandering in het ontwerp mogelijk gemaakt moeten worden. Het project zal een aantal jaren gaan beslaan en in deze periode kan een omslag treden in vraag en aanbod van het project. De woontoren zal een indeling moeten krijgen waarin functieverandering mogelijk gemaakt kan worden, bij een verandering van vraag. Tijdens deze fase en met de functieverandering in oogschouw nemend, kan besloten worden om de bouwmethode te onderzoeken. Door de geringe ervaring met hoogbouw in Nederland, had besloten kunnen worden om in een vroeg stadium onderzoek te doen naar toepasbare bouwmethodes voor een dergelijk project. Gedacht zou kunnen worden naar The Big Canopy System in Japan. Door toepassing van wellicht een andere bouwmethode had een vrijere indeelbare woontoren tot de mogelijkheden behoord. Gelijk aan de start van de ontwikkeling van het project zal ook een marktonderzoek moeten plaatsvinden. Het marktonderzoek zal tijdens het project continu up-to-date gehouden moeten worden, zodat bij verandering van de uitkomsten van het marktonderzoek direct geanticipeerd kan worden. Het project kan gedurende de ontwikkeling aangepast worden aan de markt waardoor de haalbaarheid van het project niet in het geding komt. Verder kan in het marktonderzoek de uitbreiding van de verschillende doelgroepen naar voren gebracht worden. Potentiële doelgroepen kunnen in grotere straal gezocht worden om Tilburg en de doelgroepen kunnen ook gesplitst worden naar de verschillende bestedingmogelijkheden van de potentiële kopers. Tevens had het project als prestige project in het marktonderzoek meegenomen kunnen worden. Door het project in eerste instantie te zien als prestige project, had dit wellicht stimulerend gewerkt voor het marktonderzoek, in de zin van extra aantrekkingskracht potentiële kopers. Het prestige project kan tijdens de uitvoering ook positief


54

CONCLUSIE

Westpoint Tilburg beschouwd worden. Voor vele bedrijven zal het een aantrekkelijke referentie zijn, wanneer Westpoint Tilburg het hoogste gebouw van Nederland is. Bedrijven kunnen extra gemotiveerd zijn bij het krijgen van de opdracht. Als laatste kan tijdens het marktonderzoek gekeken worden naar de verkoopprijzen van de appartementen. Extreme kosten hadden kunnen worden bespaard door het project minder hoog te maken. Volgens een Rotterdamse stedenbouwkundige: „Die laatste dertig meter zijn ongelofelijk duur. Van die meerkosten kun je misschien wel een tweede toren van negentig meter bouwen”. Door het project een aantal lagen te verkleinen hadden de overige appartementen wellicht goedkoper verkocht kunnen worden. Financiële risico’s zouden hierdoor ook aanzienlijk verminderd door kunnen worden. Na uitwerking van het marktonderzoek kan besloten worden welke redesign oplossingen bij het marktonderzoek toe te passen. Door toepassing van de redesign oplossingen die zijn aangedragen is het mogelijk het proces beter te kunnen laten verlopen. Het redesign is kort beschreven, maar aan de hand van de uitwerkingen in de knelpunten is het mogelijk een beeld te krijgen over de verschillende mogelijkheden om het proces Westpoint Tilburg beter te kunnen laten verlopen.


55

Liaisons

Westpoint Tilburg

8.

Liaisons

8.1 Inleiding Het project waar groep 3 het Proces Redesign op moet toepassen is het Westpoint te Tilburg. Na vier weken moest de eerste presentatie gegeven worden. In de presentatie diende het bestaande proces aan de orde te komen. Ook moesten enkele knelpunten, die tijdens het onderzoek naar het bestaande proces aan het licht zijn gekomen, aan de orde komen. Deze knelpunten zullen in de daarop volgende weken verder belicht worden en voor deze knelpunten zullen alternatieven gevonden moeten worden. Na de eerste vier weken en de presentatie zijn we als groep bij elkaar gaan zitten en hebben een brainstorm sessie gehouden over wat de afgelopen vier weken is goed gegaan en wat verbeterd moet worden. In dit hoofdstuk zal als tweede paragraaf de projectmatige adviezen per knelpunt van de liaisons beschreven worden. Deze adviezen hebben betrekking op de inhoudelijke verslaggeving van het proces redesign van groep twee Westpoint te Tilburg. Opvolgend zal beschreven worden in hoeverre de adviezen zijn opgevolgd, de naleving va de adviezen. Zijn de adviezen daadwerkelijk overgenomen of zijn de adviezen aangepast en als redesign punt toegepast. In de derde paragraaf zullen de liaisons de processen beschrijven per groep. Van alle vier de groepen zal in het kort weergegeven worden hoe iedere groep procesmatig tot een redesign van het project is gekomen. Verder zullen ook de adviezen voor Westpoint te Tilburg, verkregen door bij de andere groep aan het proces deel te nemen, weergegeven worden. Door vergaderingen van de andere groep bij te wonen, kunnen processen overgenomen worden, aangezien deze ook voor Westpoint Tilburg een verbetering kan brengen. In de laatste paragraaf zal een evaluatie uiteengezet worden. In deze evaluatie zal het proces vanuit de liaisons beschreven worden.

Hoofdstuk 8

8.2 Adviezen Liaisons Knelpunten In een van de eerste weken hebben we als groep besloten om een aantal knelpunten te benoemen. Hierdoor konden we het project al afbakenen en kon gericht gezocht worden naar informatie. De groep kwam in totaal op vijf knelpunten uit. Aan het einde van de eerste vier weken hebben we in de presentatie weergegeven dat van de vijf knelpunten nog maar drie knelpunten overgebleven zijn om deze het proces redesign op toe te passen. De andere twee knelpunten waren niet interessant genoeg om het proces Redesign op uit te voeren, aangezien deze knelpunten niet vanuit Ballast Nedam beschouwt konden worden en het verslag zou voor Ballast Nedam geschreven worden. Besloten is deze twee knelpunten niet verder uit te werken. In deze paragraaf zullen de gegeven adviezen per knelpunt worden beschreven. Deze adviezen zijn uiteengezet volgens de gegeven adviezen tijdens de tussenpresentatie.


56

Liaisons

Westpoint Tilburg Vervolgens zijn de adviezen in elke subgroep nader geëxpliceerd, waardoor vervolgens in de subgroepen de adviezen kunnen worden aangepast en indien geschikt als redesign punt worden meegenomen. Doordat voor de tussenpresentatie de knelpunten al waren afgebakend konden de liaisons gerichte adviezen geven die tijdens de uitwerking van de knelpunten ook daadwerkelijk gebruikt kunnen worden. Allereerst zullen de knelpunten gegeven tijdens de tussenpresentatie besproken worden. Vervolgens zullen voor de gegeven adviezen gekeken worden of deze adviezen daadwerkelijk opgevolgd zijn of dat deze adviezen aangepast zijn. 8.2.1

Knelpunt 1: Overdracht Westpoint van ABN AMRO naar Ballast Nedam.

Het is erg lastig om voor dit knelpunt advies uit te brengen, aangezien bij de andere projecten geen sprake is van overname door nieuwe opdrachtgever/ terugtrekking van de oude opdrachtgever. Dit heeft ook te maken met de aard van het type project; Westpoint is een volledig privaat project, waarbij een terugtrekking plaats heeft gevonden door een privaat partij. Bij alle andere projecten is er sprake van publieke projecten waarbij de opdrachtgever van het begin tot aan het eind van het ontwikkelingstraject hetzelfde is gebleven. Daarnaast speelt het doel van de projecten een grote rol. De andere drie projecten zijn projecten waarbij ‘winst maken’ niet het primaire doel is van het project. Bij Westpoint echter is dit wel het geval, waardoor de afweging - zelfs tijdens het bouwproces - om het project op te geven meer vanuit de financiële aard is. Bij projecten AGI – Delft en het Crematorium is men (in dit geval de gemeente) doorgegaan, ondanks dat de budgetten hoger op liepen. 8.2.2

Knelpunt 2: Overdracht realisatiefase van Ballast Nedam Bouw naar Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten.

Tijdens de eerste vier weken, waar het proces geanalyseerd is, kwam duidelijk naar voren dat de omschakeling intern bij Ballast Nedam een aantal problemen met zich mee had gebracht. De omschakeling bij Ballast Nedam was een goede stap, maar door deze omschakeling kwamen een hoop problemen naar voren die vervolgens opgelost diende te worden. Door deze omschakeling is het project binnen de gestelde datum opgeleverd. Ook tijdens de bestudering van de andere drie projecten bleek dat voor dit punt toch een aantal interessante redesign punten naar voren kwamen. 8.2.2.1

Advies 1: prestige project

Als eerste advies wat aan de groep gegeven is voor knelpunt twee is dat tijdens de omschakeling overwogen had kunnen worden om het project te zien als prestige project. Uiteindelijk is Westpoint te Tilburg een prestige project geworden, maar wat als Ballast Nedam en vooral Speciale Projecten tijdens de omschakeling gekozen had voor een prestige project. Door het doel duidelijk te stellen als prestige project en dit ook in de media te brengen, dan had dit wellicht meer aantrekkingskracht met betrekking tot kopers geleidt. Een prestige project had gekozen kunnen worden voor bijvoorbeeld de betonprijs, aangezien de methode die gebruikt is voor een woontoren van dergelijke hoogte nog nooit is toegepast. Door vanaf het begin van deze methode aan te geven dat het een uniek project is en wellicht aan te geven kan het project genomineerd worden voor de betonprijs. Hierdoor zal het Westpoint meer media aandacht krijgen waardoor wellicht meer potentiële kopers geïnteresseerd waren geweest in het project. Ook had gekozen kunnen worden voor het hoogste gebouw van Nederland. Door nog enkele lagen toe te voegen op de al bestaande bouwlagen, zou het project het hoogste gebouw van Nederland worden genoemd. Constructief was het mogelijk enkele lagen op de woontoren te plaatsen. Veel wijzigingen waren niet nodig aangezien al rekening was gehouden met een aantal extra lagen. Door deze verandering tijdens de omslag intern bij Ballast Nedam zou het project wellicht weer in de media komen waardoor extra interesse in de appartementen op zou kunnen leveren.


57

Westpoint Tilburg

Liaisons

Het prestige project kan ook in de uitvoering voordelige gevolgen bevatten. Problemen kunnen sneller worden opgelost aangezien onderaannemers gemotiveerder te werk kunnen gaan, aangezien men met een project bezig waar een kwalitatief hoge eis aan gesteld is. Het Crematorium te Haarlem heeft met het ontwerp van architect Zeinstra de houtprijs gewonnen. De architect heeft vanaf het begin van het project naar een kwalitatief en architectonisch hoogstaand product gestreefd. Door vanaf het begin het doel aan te geven wat verlangd wordt en dit ook na te streven is het project uiteindelijk een hoogstaand project geworden. Dit heeft geleidt dat het project het crematorium te Haarlem uiteindelijk de houtprijs heeft gewonnen. Het streven naar een hoogwaardig product heeft uiteindelijk een stimulerende werking gehad voor alle betrokkene partijen binnen het proces. Door deze stimulerende werking kunnen problemen sneller worden opgelost en de samenwerking tussen de uitvoerende partijen kan worden bevorderd. 8.2.2.2

Advies 2: aanbesteding

Aangezien voor de omslag intern bij Ballast Nedam was besloten dat Ballast Nedam Bouw het project zou uitvoeren, kon tijdens de omslag worden besloten dat een aantal aannemers uitgenodigd zouden worden om mee te dingen naar het werk. Ook Ballast Nedam kon dan meedoen uiteraard. Door het project door middel van een aanbesteding uit te besteden kan de prijs gedrukt worden aangezien het een interessant project is om als reclame voor het bedrijf te dienen. Dit kan een prijsdrukkende werking hebben, waardoor de totale aanneemsom gedrukt had kunnen worden. Wanneer men tijdens de prijsbepaling van Ballast Nedam Bouw had besloten het project aan te besteden hadden andere aannemers wellicht ingezien dat het project veel te veel risico’s met zich meebracht waardoor de omschakeling intern al eerder had kunnen geschieden. Dus een vorm van aanbesteden zou een dubbele functie kunnen hebben. Aan de ene kant een prijsdrukkende functie, aangezien de concurrentie ook graag het werk zou willen hebben. Aan de andere kant worden ook de risico’s van het project bloot gelegd. Het project AGI te delft en de Toneelschuur te Haarlem zijn door middel van een onderhandse aanbesteding uitbesteedt. Beide opdrachtgevers hebben een aantal aannemers geselecteerd en vervolgens deze een prijs laten maken. Doordat deze twee projecten door middel van een aanbestedingsprocedure is uitbesteed, is gekeken naar de voordelen van een aanbesteding. Hieruit bleek dat de risico’s van een project tot uiting komen bij de prijsbepaling. Ook kan gecontroleerd worden of de prijzen onderling verschillen zodat het een ander goedkoper kan uitvallen. 8.2.2.3

Advies 3: Toevoeging managementteam

Doordat Speciale projecten het op een gegeven moment heeft overgenomen van Wonen kan gedacht worden waarom is dit niet eerder gedaan en waarom heeft speciale projecten niet direct de opdracht gekregen. Om deze vragen te beantwoorden moeten we kijken naar de initiatiefnemer van het project. Dit is ABN AMRO geweest in combinatie met Ballast Nedam. Deze hebben toen besloten dat Ballast Nedam Bouw de opdracht heeft gekregen. Wat als ABN AMRO en Ballast Nedam hadden besloten om een extern management bureau in te schakelen, zodat het bureau alles hadden kunnen regelen, waardoor problemen, door gebrek aan ervaring met het opstarten van dergelijke projecten, eerder getackeld hadden kunnen worden. Het project AGI te Delft heeft een managementbureau die het gehele project begeleidt. Aangezien het managementbureau een vaste manier van werken heeft en dit dus ook op het project toepast. Managementbureau van Zanten heeft vanaf het begin tot en met het eind het project begeleidt.


58

Liaisons

Westpoint Tilburg 8.2.3

Knelpunt 3: Stroef verloop van koopproces van de woningen

8.2.3.1

Stroef verloop van verkoopproces van de woningen.

Tot slot bleek het stroeve verloop van het verkoopproces van de woningen een belangrijk knelpunt. Een knelpunt dat voor veel vertraging heeft gezorgd bij de bouw van Westpoint. Daar de woningen veel minder goed verkochten dan verwacht en geëist door Ballast Nedam. We waren uiteindelijk niet tevreden met de manier waarop het knelpunt aanvankelijk verwoord was en hebben het naar aanleiding hiervan anders en breder geformuleerd zodat het ons inziens wel alle deelproblemen omvatte, aanvankelijk luidde het knelpunt; ‘invloed kopers op het proces’. Na deze verandering zijn we als subgroepje aan dit knelpunt gaan werken terwijl we als Liaisons de knelpunten vergeleken met de andere projecten. En aan de hand hiervan het subgroepje van knelpunt 3 de volgende adviezen konden geven. 8.2.3.2

Advies 1 continu marktonderzoek uitvoeren

Het marktonderzoek dat is uitgevoerd bij Westpoint is logischerwijs helemaal aan het begin van het ontwikkelingsproces uitgevoerd. Maar door de slechte voorverkoop van de woningen is er, tussen de initiatieffase en de uiteindelijke oplevering een lange tijd overheen gegaan. In de tussentijd is er een hele hoop gebeurd met de Nederlandse economie, deze is zoals we allemaal wel weten van een zeer goede naar een slechte economie gegaan. Een logisch gevolg hiervan is dat de meeste mensen in Nederland zuiniger zijn gaan leven en geen grote hypotheken meer aan durfden te gaan. Mensen gaan hierdoor dus veel minder snel verhuizen. Dit levert een probleem op voor de luxueuze appartementen die Westpoint rijk is, deze worden nu een stuk minder snel verkocht. Wanneer we dit probleem met het project AGI-Delft vergelijken zien we dat ook hier een lange tijd, zoals te zien is in onderstaande tabel.

Bij AGI-Delft is er ook aan de start van het project een marktonderzoek uitgevoerd, aan de hand hiervan is een ontwerp gemaakt, hetgeen is afgekeurd door de opdrachtgever. Vervolgens is er na enige tijd een tweede ontwerp gekomen wat wel is goed gekeurd maar het was wel duur, er is toen aan de hand van een marktonderzoek besloten dat een derde vestiging/afdeling ook naast de twee andere in het gebouw moest komen, het bleek toen echter wel te klein te zijn om deze derde afdeling in dat zelfde concept te plaatsen. Er is toen besloten niet het ontwerp te veranderen maar over te stappen van een indeling met vaste werkplekken naar een indeling met flexibele werkplekken. Toch is hier de gebruiker zeer tevreden over het resultaat, het geen te vergelijken is met goed verkopende woningen. Voor het project van Westpoint willen we als Liaisons voor dit knelpunt met betrekking tot het uitgevoerde marktonderzoek het volgende adviseren: Wanneer men kijkend naar de sterk veranderende economie nog een marktonderzoek had uitgevoerd zou men waarschijnlijk hebben kunnen voorspellen dat zo’n groot aanbod van luxueuze appartementen met een sterk verslechterende economie moeilijk aan de man te brengen zijn. Voor zo’n groot project is het misschien aan te raden een continu marktonderzoek uit te voeren zodat de verkoop verwachtingen beter kloppen met de daadwerkelijke verkoop van de appartementen.


59

Liaisons

Westpoint Tilburg Mogelijke aanpassingen naar aanleiding van het continu marktonderzoek zouden bijvoorbeeld kunnen zijn: het besluit de toren minder hoog te bouwen. Dan wel de Wing kleiner te maken, dan wel niet te bouwen. 8.2.3.3

Advies 2 verbreden doelgroep

Als tweede advies wat we aan de groep gegeven hebben met betrekking tot knelpunt 3 is dat het interessant is te kijken naar hoe de doelgroep van het project is vastgesteld. De doelgroep van het huidige project is door de prijs van de woningen, het feit dat de woningen gelijkvloers zijn en door de maatvoering van de woningen vooral geschikt voor 55+ -ers. Eventueel kunnen zijn de appartementen ook geschikt voor ‘yuppen’ maar die moeten dan geen kinderwens hebben. Gezien het feit wij van mening zijn dat voor de meeste gezinnen met kinderen Westpoint niet als ideale woonruimte zal worden bestempeld. Om meer woningen te verkopen is het ook een mogelijkheid om de doelgroep te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door meer functies in het gebouw onder te brengen. Het is ook een optie om in de Wing een ander type woningen te realiseren die bijvoorbeeld over meerdere verdiepingen zijn gesitueerd. Helaas is dit advies niet te vergelijken met de andere projecten die worden gebruikt voor het vak Proces Redesign. Omdat al deze projecten zijn uitgevoerd voor een vaste organisatie en niet bedoeld zijn om door te verkopen.

8.2.3.4

Advies 3 prijzen appartementen verlagen

Op dit moment wordt er door Ballast Nedam aan gewerkt de tot nu toe niet verkochte woningen te verkopen aan een makelaar voor 70% van de waarde zodat BN geen zorg meer hoeft te dragen voor de verdere verkoop van de woningen. Een advies van ons uit aan BN is eerst de woningen zelf tegen gereduceerde prijzen te gaan verkopen, bij voorbeeld met een korting van 15% op deze manier verdiend BN er toch een stuk meer aan dan wanneer ze, ze direct verkopen voor 70% aan een makelaar. Uiteindelijk kan BN altijd nog voor deze optie kiezen.

Dit advies is helaas ook niet met andere projecten te vergelijken daar het bij de andere projecten geen woningbouw betreft en de projecten worden gebouwd in opdracht van de directe gebruiker.


60

Liaisons

Westpoint Tilburg 8.2.4

Naleving adviezen knelpunten

8.2.4.1

Naleving advies knelpunt 2

Doordat elke liaison ingedeeld was bij een van de drie knelpunten hebben we onderling met de liaisons afgesproken dat de adviezen gegeven door de liaisons gewaakt moesten worden en indien nodig bijgesteld moesten worden. Bij knelpunt twee zijn de eerste twee adviezen doorgevoerd niet als redesign punt maar als aanbeveling en onveranderd. De twee adviezen zijn uiteindelijk niet meer een redesign punt geworden maar een aanbeveling, aangezien deze punten tijdens het proces van Westpoint Tilburg niet fout is gegaan. Een aanbeveling geeft aan dat het niet is fout gegaan tijdens het huidige proces, maar dat bij een herhaling van een dergelijke situatie het volgens de aanbeveling wellicht beter had kunnen verlopen. Bij implementering van zowel het advies om het project als een prestige project te beschouwen als het advies het project als aanbesteding door te voeren had het proces beter kunnen verlopen. Bij bediscussiëring van deze twee adviezen had de subgroep weinig toevoegingen op de adviezen die de liaisons gegeven hadden. Bij advies drie had de subgroep niet direct de overtuiging van het advies. Door een toelichting te geven op het gegeven advies en de discussie die daarop volgde is het advies aangepast en is het redesign punt veranderd. Het punt wat veranderd is, is dat het managementbureau wat het gehele project zou moeten begeleiden nier meer toe te passen. Uit de discussie was naar voren gekomen dat intern bij Ballast Nedam een partij toegevoegd zou moeten worden waarin de projecten bestudeerd worden en elkaars kennis kunnen uitwisselen. Hierdoor zullen de afzonderlijke divisies niet zozeer elkaar beconcurreren maar elkaar aanvullen door de kennis die elke divisie heeft met elkaar uit te wisselen. Bij elke divisie zal een team moeten komen die de projecten analyseren. Dit wordt over het algemeen toch al uitgevoerd. Door deze analyserende teams als liaisons te laten fungeren met andere divisies kunnen deze teams de kennis met elkaar uitwisselen waardoor de projecten of over gegeven kunnen worden of door de verworven kennis van de andere divisie het project uitwerken. Het uiteindelijke advies verschilt wel met het gegeven advies, maar door het advies en de discussie die daarop volgend was zijn we uiteindelijk tot het juiste advies gekomen, waarin alle meningen van de subgroep zijn vervlochten. 8.2.4.2

Naleving advies knelpunt 3

Advies 1 is ook door het subgroepje van knelpunt 3 waar dus een Liaison bij betrokken was, als een belangrijk redesign punt opgemerkt. Aan de hand het gegeven advies is er dan ook een redesign geschreven voor dit punt. Voor redesign punt 2 was het subgroep niet zeker van de haalbaarheid, te meer daar het eigenlijk een oplossing is van het gevolg van advies 1. Wanneer namelijk uit het continu marktonderzoek komt er naar alle waarschijnlijkheid problemen met de voorverkoop/verkoop van de appartementen zullen ontstaan is het een optie om te gaan kijken of het mogelijk is de doelgroep te vergroten zodat je een grotere afzetmarkt creëert. Ook advies 3 kan hieraan gerelateerd worden maar is een oplossing die niet als redesign geschikt is maar meer als een advies aan BN als optie om de bestaande woningen bij een breder publiek te kunnen verkopen.


61

Westpoint Tilburg

Liaisons

8.3

Procesbeschrijving

In dit hoofdstuk zullen de verschillende processen zoals deze door de projectgroepen doorlopen zijn beschreven worden. Vanuit deze beschrijvingen kan opgemaakt worden dat er veel verschillen zijn in de processen. Onderling is er gekeken hoe de verschillende groepen het project aangepakt hebben en hebben ook gebruik gemaakt van de goede ideeën van elkaar. Hier zal eerst het proces beschreven worden van Westpoint Tilburg, vervolgens zullen de processen beschreven worden van de drie andere projecten. In deze tekst zal ook aangegeven worden welke adviezen wij als liaisons hebben gegeven om het proces beter te laten verlopen. Deze adviezen zijn gebaseerd op bevindingen van andere groepen. 8.3.1Groepsproces Westpoint Tilburg Alle teamleden hebben meegedaan aan de Project Start-up van het Westpoint te Tilburg. Eerst tijdens het college van Dhr. Bellinga op 2 april 2004. Vervolgens is de groep bij elkaar gaan zitten en gaan brainstormen over het project Westpoint Tilburg. Geordend volgens de GOTIKaspecten zijn alle punten die tot dan bekend waren op het bord geschreven. Aan de hand van deze start is men informatie gaan zoeken. De liaisons hebben bij beide groepen vergaderingen deelgenomen. Dit was niet altijd mogelijk, aangezien de vergaderingen van de twee groepen dikwijls op hetzelfde tijdstip werden gepland. Hierdoor moesten keuzes gemaakt worden, waardoor het proces van beide groepen gedeeltelijk gevolgd werd door de Liaisons en de liaison beschikte niet over de informatie die van de hen verwacht werd. Terwijl de groep nog bezig was met het verzamelen van de informatie, wat overigens niet vorderde vanwege de terughoudende informatieverstrekking van de architect en aannemer, hebben de Liaisons in deze periode zich voornamelijk gericht op de vergelijking van de groepsprocessen en de aanpak van informatie verwerking van de verschillende groepen. Naast de procesmatige vergelijking zijn de liaisons al in hoeverre het mogelijk was begonnen met het uitwerken van de inhoudelijke vergelijking. Door de opbouw van het verslag uit te werken en na te gaan hoe de vergelijking opgebouwd moest worden. De teamleden die de GOTIK-aspecten uitgewerkt hebben, hadden voornamelijk individueel gewerkt om de informatie die ter beschikking was op tijd af te hebben. Door deze tijdsdruk hebben de teamleden niet onderling overleg gepleegd over de verkregen informatie, waardoor de informatie niet bij iedereen terechtkwam. In het verslag werden onderdelen dubbel verteld en men heeft elkaar tegengesproken in het verslag. De projecten zijn vergeleken met de informatie die ter beschikking voor ons was. Met behulp van deze vergelijking en de knelpunten, die de groep van te voren opgesteld had vanwege de afbakening van het project, hebben de Liaisons adviezen gegeven aan de groep om tot een redesign te komen die vervolgens in de daarop volgende weken uitgewerkt zal worden. Deze adviezen zijn summier in het rapport uitgewerkt en in de presentatie gedetailleerder uiteengezet. Aangezien het verslag en de tussenpresentatie beneden niveau waren, heeft de groep besloten een ander plan van aanpak te maken voor de laatste vier weken. Tijdens de discussie is naar voren gekomen dat de teamleden te individueel gewerkt hebben en dit was in zowel het verslag als de presentatie naar voren gekomen. Ook de informatie die ter beschikking was, was niet voldoende en diende uitgebreid te worden. Na de tussenpresentatie is de groep bij elkaar gaan zitten om vervolgens afspraken te maken voor de laatste vier weken. Ter discussie kwam de functie van de Liaison. Besloten is toen dat de elke Liaison zitting zal nemen in een van de drie subgroepen voor de uitwerking van de drie


62

Westpoint Tilburg

Liaisons

knelpunten. De liaison zal zich minder bezig houden met de vergelijking met andere groepen, maar zal zich meer richten op de uitwerking van de knelpunten. Wel dient de liaison onderling contact te houden voor de bespreking en aanvulling tussen de drie knelpunten. Het nut van de vergelijking met andere groepen werd niet ingezien en de groep was het eens dat de liaisons veel nuttiger zou werken als deze zou helpen met de uitwerking van de redesignpunten. Zie figuur 1a voor de gebruikte werkmethode.

Legenda o K1

Project Start Up

D. C. 1

g

Knelpunten

r

Oorzaken

o P.S.U

K2

g D. C. 2

Totale Conclusies

Gevolgen

r

Redesigns

o K3

Deel conclusies

g

D. C. 3

r

Totale conclusies

1 2 1

2

Controlerende rol eindredactuer Uitwisseling deelgroepen liaisons

Figuur 1a: Werkmethode

Vlak voor de tussenpresentatie heeft de voorzitter de groep gemeld dat hij stopte met het project. Hierdoor moest een andere voorzitter aangesteld worden. Democratisch hebben we Laura Lameris aangesteld als nieuwe voorzitter. De functie van de voorzitter tijdens de laatste weken was een controlerende rol. Ook het leiden van vergaderingen en voorzitten van de vergaderingen behoorde tot haar functie. Tijdens de eerste week van de laatste vier weken is de discussie naar voren gekomen voor wie het verslag geschreven zou moeten worden. Wordt het verslag geschreven voor de TU Delft of voor Ballast Nedam of voor een andere partij. Uiteindelijk heeft de groep besloten dat het verslag met betrekking tot redesign geschreven zal worden voor Ballast Nedam. Dit zal een uitgangspunt zijn voor het schrijven van het verslag. Rekening dient gehouden te worden met de uitwerking van de knelpunten, zodat deze in belang van Ballast Nedam uitgewerkt zullen worden en niet in belang van een andere partij. Verder heeft de groep een nieuwe planning en methode uitgewerkt om de laatste vier weken goed te beginnen. Aan de hand van de knelpuntenmatrix hebben we per knelpunt beschreven wat de oorzaken en gevolgen zijn. Ook diende in deze matrix per knelpunt aangegeven te worden welke adviezen vanuit de liaisons gegeven zijn. Aan de hand van deze knelpunten matrix en de afwegingsmatrix die elk teamlid had ingevuld hebben we de subgroepen verdeeld en geprobeerd de redesignpunten uit te werken. Tijdens de uitwerking van de redesign punten zijn we niet gestopt met het zoeken naar informatie. Vooral tijdens de eerste twee weken is een hoop informatie op tafel komen te liggen. Ook nieuwe feiten zijn op tafel komen te liggen, die verhelderend en bruikbaar waren. Verder zijn de liaisons ook onderverdeeld in de subgroepen. In de subgroepen hebben de liaisons, de gegeven adviezen tijdens de tussenpresentatie, moeten expliceren. Door de discussie die daarop volgde zijn de adviezen of overgenomen en verwerkt in het redesign of de adviezen zijn aangepast voor implementatie in het redesign


63

Westpoint Tilburg

Liaisons

proces. Doordat de liaisons verdeeld zijn in de subgroepen zijn de adviezen verwerkt in de uitwerking van het redesign proces. Hierdoor is de informatie vergaard tot de tussenpresentatie gebruikt en aangepast indien nodig. Ook het inwinnen van informatie van de aannemer en architect kwam op gang, waardoor meer informatie ter handen kwam. Tijdens deze weken heeft de groep veel vergaderd. Aangezien de groep tijdens de tussenpresentatie te horen had gekregen dat de samenhang en samenwerking niet voldoende was. Door tijdens de vergadering kleine presentaties te geven wordt informatie aan elkaar toegespeeld. Hierdoor zal het uiteindelijke resultaat op een hoger niveau gebracht worden. Ook werd tijdens de vergadering positieve kritiek, met betrekking tot de gepresenteerde inhoud, op elkaar gegeven wat de samenhang ten goede is gekomen. Ook is ten tijde van de laatste vier weken veel met elkaar samengewerkt, door op dezelfde dagen bij elkaar te zitten en aan het project te werken. Hierdoor kon met elkaar discussiëren en overleggen. Elkaars kennis kon worden uitgewisseld en de samenhang in het verslag wordt ook bevorderd door deze manier van werken. Ook is in de vergadering de discussie naar voren gekomen betreft de opbouw van het verslag. Bepaald is dat de drie knelpunten waarop het proces redesign zou worden toegepast centraal kwamen te staan. Elk knelpunt zou een hoofdstuk krijgen. Elk hoofdstuk zou weer onderverdeeld worden in een oorzaak, gevolg, redesign en eventueel aanbevelingen. Deze opbouw is aan de hand van de knelpunten matrix naar voren gekomen. Doordat ieder knelpunt deze opbouw aan hield, zal het verslag overzichtelijk en gemakkelijk door te lezen zijn. Een nadeel met betrekking tot deze opbouw van het verslag is dat de GOTIK-aspecten niet terug te zien zijn. Besloten is toen om in de deelconclusie een matrix te maken waarin per redesign punt beschreven wordt in hoeverre deze te maken heeft met welk GOTIK-aspect. Vervolgens wordt deze matrix ondersteund door tekst waarin de matrix verduidelijkt wordt. Verder is bij figuur 1a te zien dat uiteindelijk een conclusie naar voren komt waarin uiteindelijke een aantal redesign punten zullen worden uiteengezet die betrekking hebben op het gehele proces. De laatste week zijn de liaisons bezig geweest om de processen van de groepen te vergelijken, een evaluatie te maken van de afgelopen acht weken en te kijken in hoeverre de adviezen van de liaisons per subgroep zijn opgevolgd. Indien nodig dienen de adviezen te worden aangepast. De overige teamleden hebben de uitwerking van de knelpunten afgerond. Door veel met elkaar te discussiëren wordt de samenhang van het verslag verbeterd en wordt herhaling in het verslag vermeden. Aangezien de afwegingsmatrix en de knelpunten matrix een belangrijk middel zijn geweest voor de uitwerking van de redesignpunten zal de werking van deze matrices worden verduidelijkt. Deze zal uitgewerkt worden in paragraaf vier, nadat de andere processen van de andere groepen beschreven zijn. 8.3.2

Crematorium Haarlem

8.3.2.1

Project start-up

De start-up van het Redesign project van de groep crematorium Haarlem is voor alle ingezetenen gelijk geweest, bij de eerste bijeenkomst waren de rollen verdeeld en werd er een opzet gemaakt voor het te volgen onderzoeksrapport. Om de vergaderingen van zoveel mogelijk structuur te voorzien is direct gekozen voor een vaste voorzitter en notulist, deze taak werd vervuld door de eindredacteuren. Voor het afnemen van interviews hebben we als liaisons geadviseerd om een zo compleet mogelijk groepsdelegatie af te vaardigen, dit voorkomt oppervlakkigheid en eenzijdigheid van de ingewonnen informatie. Tevens heeft dit als voordeel dat de communicatie lijnen binnen de groep korter blijven.


64

Liaisons

Westpoint Tilburg In de verkenningsfase van het project hebben als liaisons geadviseerd om ervoor te zorgen dat de inhoud het proces Redesign opdracht helder is, dit is door de groep samengevat in de volgende individueel uit te werken deeltaken: Oriëntatie op het probleem Informatie verzamelen over studie object Nadenken over de aanpak van de opdracht Afbakenen van de opdracht Formuleren van het eindproduct Opstellen individueel werkplan De volgende stap in het proces was om afspraken te maken met de mensen die aan de realisatie van het crematorium hebben bijgedragen. De personen c.q instanties waar we in de begin fase van de Redesign opdracht een afspraak mee gemaakt moet zijn: Architect (en) Crematorium Constructeur Gemeente Voor de groep was het al snel duidelijk dat er geen direct verwijtbare fouten door een specifieke persoon c.q. organisatie zijn gemaakt, als liaison hebben we dan ook geadviseerd de proces Redesign oplossing te zoeken in het verbeteren van de realisatie van het project, echter niets mag worden uitgesloten. Ander vragen die onderzocht moeten worden zijn; Het niet vergaan met eerste architect en de rol die de welstandscommissie hierbij heeft gespeeld. Indien mogelijk is het dus raadzaam om ook met deze architect en de welstandscommissie contact op te nemen. Het crematorium heeft de ‘houtprijs’ gekregen. Waarom? Dit moet dus ook onderzocht worden. De rol van de opdrachtgever is ook interessant. Het was in het begin van het project niet duidelijk wie de opdrachtgever was volgens de architect. De opdrachtgever had geen proces vastgelegd. Voor een goed procesverloop hebben we geadviseerd eerst de mogelijke “problemen” te analyseren alvorens het project gericht op onderdelen te onderzoeken. Er is besloten dat éénieder eerst zichzelf op case oriënteert en een indicatie maakt van de verschillende knelpunten en problemen alvorens we de bevindingen met elkaar bespreken. Als liaisons hebben we geadviseerd dit voornamelijk door de ogen van de eigen rol te bekijken om te voorkomen dan de groep werd overspoeld met een stort vloed van dubbele informatie.


65

Westpoint Tilburg

Liaisons

8.3.2.2

Project uitwerking tot tussenpresentatie

Na de start-up fase te hebben doorlopen, het doel van de Redesign opdracht duidelijk was en de verschillende informatie bronnen die door ons van belang werden geacht te hebben geraadpleegd, hebben we als groep een onderzoeksindeling per GOTIK rol opgesteld. Het doel van deze onderzoeksindeling is het afbakenen van de opdracht binnen de GOTIK topics en het creëren van controle punten binnen het onderzoek. Om te voorkomen dat verschillende relevante projectkenmerken te éénzijdig zouden worden onderzocht, hebben we als liaisons het advies uitgebracht, een overlap te bewerkstelligen binnen GOTIK topics qua te onderzoekenproject kenmerken. De door ons verwachte uitkomst van deze onderzoeksaanpak was; het inzichtelijk krijgen van de problemen, achtergronden en gevolgen van de te onderzoeken project kenmerken. Door het onderzoeken van deze kernmerken moeten verschillende knelpunten naar voren komen die in aanmerking komen voor proces Redesign. 8.3.2.3 Taakomschrijving verschillende rollen Onderstaand staan zijn de taakomschrijvingen en te onderzoeken kenmerken weergegeven van de verschillende GOTIK topics rollen. Puntsgewijs is inzichtelijk gemaakt welke zaken er voor de betreffende rol van belang worden geacht. Tijd. • Controle op voortgang (milestones) • Momenten van betaling • Kritieke pad • Bouwplanning (baselineplanning) • Opleverdata en startdatum • Invloed betrekken van leveranciers • Uitvoerder • Relatie tussen vertraging en kosten • Vertraging bij “opdrachtgevers probleem”. Geld. • Verhouding opdrachtgevers, financieel, risico en verantwoording • Extra kosten door 1e ontwerp. • Kosten door afwijkend ontwerp • Contracten en risico verdeling • Betalingstermijnen • Vertragingen / kosten • Budget overschrijding


66

Westpoint Tilburg

Liaisons

• •

Bezuinigingen Meer- en minderwerk

Organisatie. • Eigen organisaties van betrokken partijen bekijken + hun doelen • Contractuele en functionele relatie • Invloed leverancier in ontwerpfase • PVE opdrachtgevers • Aanbesteding • Rol van opdrachtgever • Ontwerpvrijheid • Rol projectleider afgevaardigd door opdrachtgevers • Organisatie opdrachtgevers in PVE ontwikkeling Informatie. • Wie nam er beslissingen • Wie stuurt wie aan? • Verloop rapportages • Informatiestromen / -regeling • Verantwoordelijkheden • Informatie GOTIK • Vergunningen Kwaliteit. Methode (prefab) en kwaliteit/niveau van methode • Invloed architectonische bepalingen • Functionele kwaliteit • Technische kwaliteit • Architectonische kwaliteit / welstand • Proces organisatie • Gecertificeerde ondernemers • Belevingskwaliteit Liaison • GOTIK punten van projecten bekijken; • “Zwakke” punten eigen project bekijken met andere projecten; • Inhoudelijke projecten vergelijken; • Meerwaarde van kennis uit ene project gebruiken bij ander project. Eindredactie / Procesmanagers. • Plan van aanpak (werkplan) opstellen • Formuleren van opdracht / afbakenen • Afstemmen onderwerpen • Planning • Contacten • Kwaliteit / tijd beheersen • Organisatie Aan de hand van deze invulling, taakomschrijvingen en te onderzoeken projectkenmerken, van de GOTIK- en ondersteunende taken, kan controle worden uitgevoerd op verrichtte taken en onderzoek. Ieder teamlid heeft per rol een eigen methode op gesteld volgens het werkplan en heeft daarbij gekeken naar de overlappingen in het onderzoek en mogelijke samenwerkingsvormingen met andere teamleden. Door een juiste invulling van het werkplan kon op voorhand het te doorlopen onderzoek worden bekeken zodat ook andere groepsleden hierop konden anticiperen en wij als liaisons


67

Westpoint Tilburg

Liaisons

bij andere groepen naar eventueel aanvullende informatie of overeenkomsten konden zoeken. Echter in de praktijk viel de uitvoering hiervan tegen. Groepsleden die in een andere GOTIK of ondersteunde rol participeren werden door middel van de matrix in de mogelijkheid gesteld welke punten in het onderzoek, van een collega met een andere rol, door hen van belang werden bevonden. Hiermee probeerden we te komen dat binnen de GOTIK topic alleen word vormgegeven door het uitvoerende groepslid en deze dus de alleen zijn/haar accenten binnen onderzoek bepaald. Voor de tussen presentatie werden de onderzoeken naar de verschillende project kernmerken worden afgerond, aan de hand van deze afronding werden verschillende knelpunten binnen de realisatie van het crematorium Haarlem duidelijk. De verschillende knelpunten werden op hun waarde worden geschat en per knelpunt zal werd gekeken of deze voor Redesign in aanmerking kwamen. Tevens heeft de analyse van de verschillende knel- en aandachtspunten binnen de andere projecten van ons (liaisons) bijgedragen aan de uit te werken knelpunten. 8.3.2.4 Project uitwerking na de tussenpresentatie Doormiddel van de presentatie en het gemaakte verslag werd duidelijk dat er binnen onze groep meer gewerkt moest worden aan de onderlinge afstemming van informatie overdracht en verwerking. Hiermee moet worden tegen gegaan dat er onnodige en dubbele passages in de verslagen en presentatie voorkomen. Om dit te sturen zijn de volgende regels opgesteld;

De groep had naar ons liaisons enige vragen betreffende de rol die wij vervulde en wijze waarop de informatie uitwisseling met andere liaisons verliep. Dit kwam voort uit het feit dat er in de verschillende groepspresentaties zeer uiteenlopende, incorrecte informatie betreffende de project werd gegeven. Oorzaak van deze slechte informatie werd volgens ons (liaisons) hoofdzakelijk veroorzaakt door; verschillende structurele opzet van de onderzoeken, gebruikmaking van oude informatie evenals de slechte documentatie. Als onderdeel dit te verbeteren hebben we geadviseerd documentatie op blackboard beter te structureren. Om de onderlinge communicatie tussen de liaisons van de verschillende groepen te verbeteren hebben een aparte bijeenkomst voor liaisons gepland, welke achteraf informeel uitviel en weinig concrete afspraken voortbracht. Een ander nadrukkelijk verzoek uit de groep was dat wij liaisons voor meer feedback dienen te zorgen vanuit de andere groepen naar de eigen groep. Wij hebben toegezegd dat dit in de onderzoeksfase en uitwerkingsfase van de knelpunten gedaan wordt en ook beter mogelijk is. Echter met de kanttekening dat wij dat doen m.b.t. het groepsproces en de te volgen strategie voor onderzoek en uitwerking, GOTIK topic inhoudelijk zullen we dit echter voornamelijk op verzoek van de onderzoekende doen. Er zal meer overleg plaats moeten vinden tussen de liaisons van verschillende groepen. Daarmee wordt verkeerde informatie voorkomen.


68

Westpoint Tilburg

Liaisons

8.3.2.5 Adviezen liaisons betreffende presentatie De door collega liaisons van andere groepen aangereikte evaluaties van de presentatie in combinatie met onze (liaisons, crematorium) eigen bevinden, hebben geresulteerd in een aantal adviezen richting de groep jegens de presentatie, te noemen zijn:

8.3.2.6 Uitwerkingsfase. Voor de uitwerkingsfase hebben we er, mede op ons advies, voor gekozen de GOTIK redacteuren samen te laten werken in één subgroep de redenen hiervoor zijn; een gelijke verdeling van de werkdruk, het verkrijgen van een zo compleet mogelijk onderbouwing en uitwerking van de voor Redesign gekozen knelpunten en het verkrijgen van een alle omvattend en samenhangend rapport. Deze subgroep staat in direct contact met de “subgroep liaisons”. Indien noodzakelijk zal er eventueel een precieze taakverdeling worden gemaakt, dit is afhankelijk van de werkdrukverdeling. Voor de Start-up van de uitwerkingsfase hebben we uit alle door de verschillende redacteuren aangedragen knelpunten een “samenvatting” gemaakt van punten welke herhaaldelijk naar voren kwamen. Deze worden gezien als hoofdknelpunten in het onderzoeksproject en kunnen voor Redesign van toepassing zijn. Na de uitwerking van deze knelpunten zal blijken welke daadwerkelijk geschikt (kunnen) zijn voor proces Redesign en welke in het rapport vermeld zullen worden. De voor Redesign in aanmerking komende knelpunten zijn:


69

Liaisons

Westpoint Tilburg

Zoals bovenstaand zichtbaar hebben we voor zeven knelpunt onderzoeken gekozen welke zijn onderverdeeld in verscheidene subonderdelen, deze werden gezamenlijk uitgewerkt door de subgroep GOTIK. Hierin bijgestaan met adviezen en overeenkomsten vanuit de andere groepen door de liaisons. In het eindrapport zijn deze zeven knelpunten met bijbehorende Redesign adviezen gereduceerd tot vijf hoofdpunten.


70

Westpoint Tilburg

Liaisons

8.3.2.7

Samenwerking Liaisons

Samenwerken met liaisons van andere groepen was bij het uitvoeren van dit proces Redesign opdracht van een wezenlijk belang voor het behoorlijk uitvoeren van onze taak. Voor onze groep is deze samenwerking aanwijsbare invloeden gehad op het groepsproces en de te volgen onderzoeksstrategie. Onze intentie was om zoveel mogelijk vergaderingen van alle groepen bij te wonen. Echter vonden veel vergaderingen, interviews en andere werkzaamheden op dezelfde of overlappende tijdstippen plaats. Onderlinge afstemming van deze taken was geen opties gezien de vele criteria waaraan de datum en tijdstip van een vergadering onderhevig waren. De oplossing voor dit probleem was als liaisons een afweging maken welke vergaderingen en andere afspraken van belang waren. Achteraf kan men constateren dat een gedeeltelijke aanwezigheid en kennisneming van de documentatie (gepubliceerd op Blackboard) voldoende was om het proces en de voortgang van de andere groep te kunnen volgen. De onderlinge samenwerking van de liaisons heeft zich in het begin traject van de proces Redesign opdracht voornamelijk toegespitst op het uitwisselen van projectinformatie. Ook het uitwisselen van informatie betreffende het groepsproces, de opzet en de uitwerking van het onderzoek speelden een belangrijke rol. In het tweede traject (na de tussenpresentatie) was onze samenwerking gericht op het groepsproces (de werkmethode moest veranderen om tot een samenhangende en complete Redesign rapport te komen), de knelpunten (hoe werden deze uitgewerkt, geselecteerd) en het onderling vergelijken van knelpunten en overeenkomsten. Om de uitwisseling van informatie en het contact onder de liaisons te optimaliseren hebben we een vergadering voor alle liaisons belegd, echter door de gebrekkige opkomst en de geringe informatie uitwisseling (twee groepen uitgezonderd) is hier weinig vruchtbaars uit voortgekomen. Herhaling van een dergelijke bijeenkomst heeft daarom ook niet meer plaatsgevonden. 8.3.3

Groepsproces AGI Delft

8.3.3.1 Project start-up Groep 1 heeft op een goede manier aan de project start-up gewerkt. Dit ging net als bij de andere groepen aan de hand van het werkcollege van Dhr. Bellinga. Hier werden ook de rollen verdeeld. In de eerste week is er toen een plan van aanpak geschreven aan de hand waarvan het project zou moeten worden opgebouwd. Hiervoor heeft de groep de totale opdracht proces redesign in vier delen verdeeld die afgesloten worden met een aantal te leveren producten, te weten: • Fase 1 project start up In deze fase zal informatie vergaard worden over het project AGI. Deze fase wordt afgesloten met dit werkplan, waarin o.a. probleemstelling/aanpak/mogelijke oplossing etc. worden geformuleerd. • Fase 2 concept fase Als groep wordt er getracht globaal weer te geven hoe het eindproduct er uit komt te zien aan de hand van verkregen informatie. Het doel van deze fase is de informatie zo danig te beheersen dat er gestart kan worden met de uitwerkingsfase. Het eindproduct is een tussenpresentatie waarin de knelpunten worden belicht.


71

Liaisons

Westpoint Tilburg • Fase 3 uitwerkingsfase Na het kiezen van een alternatief wordt dit gekozen alternatief verder uitgewerkt. In deze fase wordt de probleemstelling inhoudelijk en methodisch uitgevoerd. De hieruit resulterende deelstudies worden op elkaar afgestemd. De afstemming van de deelstudies is essentieel voor de eindpresentatie. • Fase 4 presentatiefase Het eindresultaat van deze fase is uiteraard de eindpresentatie zelf. Belangrijk in deze fase is het volledig beheersen van probleemaanpak, werkwijze en het eindproduct zodat dit verdedigd kan worden. Ook werden er naar aanleiding van brainstorm sessies lijsten gemaakt met de te verzorgen informatie door de verschillende GOTIK rollen. Er werd vroeg in het project afgesproken hoe de lay-out van het verslag er uit zou komen te zien zodat alle delen snel samengevoegd konden worden. Ook is de groep afspraken gaan maken met de verschillende actoren in het bouwproces. 8.3.3.2

Project uitwerking tot tussenpresentatie

Aan de hand van vooraf gemaakte vragenlijsten waaraan elke rol zijn vragen had toegevoegd hebben de Liaisons van groep 1 de meeste interviews afgenomen. Ook groep 1 had problemen om bepaalde partijen te spreken te krijgen, de aannemer mocht bijvoorbeeld niets zeggen over het project. Zelfs toen Dhr. Lousberg op verzoek van de groep probeerde vragen te stellen omdat hij misschien met meer overredingskracht te werk kon gaan, kon deze partij niets zeggen. Terwijl de elke GOTIK rol bezig was met het vergaren van informatie, hebben de Liaisons zich vooral gericht op het vergelijken van de groepsprocessen. Hierbij werd vooral gelet op het verschil in aanpak, informatie vergaren en uitwerking. Aan de hand hiervan gaven ze adviezen aan de groep. Doordat de Liaisons van groep 1 als een echt losstaand team werkten en niet echt binnen de groep stonden, kreeg de groep het idee dat de Liaisons eigenlijk niet veel deden behalve eenvoudige verbeter punten aandragen hierdoor werden de vaak nuttige voorstellen tot bepaalde veranderingen niet altijd opgevolgd. De Liaisons werden een beetje als betweterige boeman gezien, die vooral bezig waren verbeterpuntjes te vinden en daarmee de andere rollen ‘lastig’ te vallen. Hierdoor werd de rol van Liaison dan ook ter discussie gesteld door de rest van de groep. 8.3.3.3

Project uitwerking na de tussenpresentatie

Omdat deze frictie ook aan de Liaisons zelf niet onopgemerkt was gebleven. Ze wilden toch proberen de ontevreden groep bij te staan met adviezen. Om dit probleem op te lossen zijn de Liaisons van groep 1 om de tafel gaan zitten en hebben een nieuw plan van aanpak geschreven voor hun eigen functioneren. Herzien plan van aanpak (door Liaisons groep 1) Wanneer teruggekeken wordt op het voorgaande plan van aanpak van de Liaisons, kan geconcludeerd worden, dat er is voldaan aan de eerder gestelde criteria. Alle taken zijn naar behoren uitgevoerd met in een aantal gevallen echter niet het gewenste resultaat.


72

Liaisons

Westpoint Tilburg Dit hoofdstuk zal verder ingaan op de nieuw geformuleerde doelstellingen voortkomend uit de voorafgaande problemen. Daarop aansluitend zal een nieuw plan van aanpak geformuleerd worden. Omschrijving van het probleem Het probleem wat zich in de periode tot aan het tussenrapport voordeed, waren de te laat beschikbare adviezen, die verkregen waren uit de vergelijking van de verschillende projecten. Hierdoor was het niet mogelijk voor de GOTIK-redacteuren de adviezen mee te nemen in de tussenrapportage. Met andere woorden liepen de adviezen achter de feiten aan. De vraag is; Hoe kan verbetering worden gebracht in het adviseren van de groep? Oorzaak van het probleem Het probleem in de eerste periode werd voornamelijk veroorzaakt door het gebrek aan informatie. Tevens hebben alle groepen zich gericht op het vinden van knelpunten. Daarmee is nuttige informatie over goede aspecten van de projecten vergeten, wat het vergelijken van de verschillende projecten in het kader van Proces Redesign moeilijker maakt. De eerder geformuleerde doelstellingen zijn niet meer geheel van toepassing met de verkregen inzichten van de afgelopen weken. Hierbij wordt een ander doel en daarmee een ander plan van aanpak nagestreefd. Nieuwe doelstellingen De nieuwe doelstellingen zijn gebaseerd voor de periode van de tussenrapportage tot aan de eindrapportage. Dit betekent overigens niet dat de oude doelstellingen geheel komen te vervallen. Een aantal van deze doelstellingen waren voornamelijk van toepassing op de eerste onderzoekende periode tot aan de tussenpresentatie. De volgende doelstellingen zijn voor de laatste periode van toepassing geweest: • Sturen van het groepsproces in het algemeen. Met name het verloop van de vergaderingen en de onderlinge informatiestroom. • Aansturen op de samenstelling van een professioneel rapport met als doel een bruikbaar advies uit te brengen naar de door de groep zelf aangestelde klant, de RGD. • Ondersteunen van de groep met informatie en redesign mogelijkheden, gewonnen uit de vergelijkingen met de andere projecten of eventueel uit eigen ervaring of opgedane kennis. Randvoorwaarden en uitgangspunten Om de randvoorwaarden nog wat verder af te bakenen, is besloten om het Proces Redesign met name te richten op de organisatorische modellen van de verschillende projecten. Dit omdat het voornaamste knelpunt van het project AGI terug te vinden is in de organisatie hiervan. De randvoorwaarden worden nog steeds bekeken vanuit de beheersaspecten GOTIK. Plan van aanpak Sturen groepsproces: • Observeren van alle groepsvergaderingen en de samenwerking en aanpak binnen de verschillende groepen. • Terugkoppelen van de gewonnen informatie naar de eigen groep. • Structureren van de vergaderingen om de voortgang van de subgroepen beter te kunnen evalueren en beheersen. Professionele rapportage: • Aansturen op een goede rapportindeling. • Aansturen op een eenduidige manier van rapporteren. • Aansturen op het gebruik van enkel relevante informatie.


73

Liaisons

Westpoint Tilburg Ondersteuning groep: • Zoveel mogelijk vergaderingen bijwonen van de verschillende projecten. • Actief deelnemen aan de vergaderingen. • Gerichte vragen stellen tijdens de vergaderingen. • Goed overleg met de Liaisons van de andere projecten. • Adviezen geven aan de groep op basis van de gewonnen informatie. Aan de hand van bovenstaand plan van aanpak zijn de Liaisons vervolgens verder gegaan. Ook hebben ze een speciale Liaisonmap gemaakt waarin alle verzamelde informatie werd bewaard, zodat deze kon dienen als een naslagwerk voor henzelf alsmede de GOTIK rollen uit hun groep. Uiteindelijk hebben ze in overleg met Dhr. Lousberg besloten ook na de tussenpresentatie niet verder te gaan met het vergelijken van het project AGI-Delft met de andere projecten op inhoudelijk vlak, maar zijn ze puur verder gegaan met het vergelijken van de verschillende groepsprocessen. De reden hiervan was dat ze vonden dat de projecten niet te vergelijken waren en dat de benodigde informatie niet of te laat beschikbaar was. De groep ging ondertussen gewoon beginnen met het redesign. Na de tussenpresentatie te weten Fase 3 is groep 1 aan de hand van de 13 gevonden knelpunten verder gegaan met uitwerken aan de hand van het volgende plan van aanpak; 1. Knelpunten ordenen 2. per functie (rol) knelpunten toewijzen 3. knelpunten uitwerken 4. redesign voor knelpunten ontwikkelen 5. verschillende redesigns samenvoegen 6. advies als klant uitbrengen Aan de hand van deze punten heeft groep 1 het project verder uitgewerkt 8.3.3.4

Uitwerkingsfase

Tijdens het ordenen van de knelpunten heeft groep 1 getracht de knelpunten die veel bij elkaar hoorden dan wel veel met elkaar te maken hadden aan elkaar te koppelen zodat deze makkelijk verdeelt konden worden over de verschillende GOTIK rollen. De gebruikte structuur waarop de groep de knelpunten wilde verdelen over de GOTIK rollen verliep niet gestructureerd, iedere rol had post-it briefjes waarop geschreven werd op welk punt hun rol te maken had met een van de knelpunten. Hierdoor was iedereen met z’n eigen rol bezig in plaats van het op een centrale overzichtelijke manier te beschrijven. Uiteindelijk werden de post-it blaadjes op het bord onder het desbetreffende knelpunt geplakt. Op deze manier zijn de knelpunten over de rollen verdeeld, uiteindelijk had iedere rol die knelpunten die het meest met dat GOTIK onderdeel te maken had. De knelpunten zijn als volgt verdeeld:


74

Liaisons

Westpoint Tilburg

Merk hierbij op dat de rollen niet meer in de GOTIK volgorde staan maar naar oorzaak gevolg relatie Bij het uitwerken van de knelpunten heeft de groep gebruik gemaakt van de vaste vragensets (van de Donald Schon opdracht) hun knelpunten uitgewerkt tot deelverslagen. Deze deelverslagen zijn opgebouwd volgens een bepaalde structuur. Deze delen worden uiteindelijk door de twee eindredacteuren tot een verslag gemaakt. De groep heeft er na lang overleg uiteindelijk voor gekozen om de hoofdstukken aan de hand van de knelpunten in te delen, en volgens een standaard manier de hoofdstukken zelf in te delen. 8.3.4

Groepsproces Toneelschuur Haarlem

Na de tussenpresentatie hebben de liaisons meegedacht over hoe we dit project gaan aanpakken en rapporteren. Er waren verschillende manieren mogelijk, namelijk:

Het eerste is afgevallen, omdat dit een zeer onduidelijk overzicht geeft. Op deze manier komen er meer hoofdstukken en paragrafen dan oplossingen naar voren. De andere twee hebben we nader bekeken, en in een matrix opgenomen. Knelpunten verdeelt in fasen - Initiatief: Geen/ weinig geld Locatie Politieke spelletjes PvE door Lagon (toneeltechnicus) Betrokken personen - Definitie: Wanneer is deze fase precies


Knelpunten verdeelt in overkoepelend knelpunt PVE PvE door Lagon (toneeltechnicus) PvE functioneel maken/ door wie? Eisen in PvE te streng Budget / politiek Geen/ weinig geld Politieke spelletjes

75

Liaisons

Westpoint Tilburg Budgetbepaling Plan voorleggen aan gemeente

ingegaan? PvE functioneel maken/ door wie? Eisen in PvE te streng Budgetbepaling

- Ontwerp: - SO Joost Swarte ≠ architect Plan voorleggen aan gemeente - VO (Mecanoo erbij) Joost Swarte ↔ Henk Döll (Swarte reageert traag/ juridische overeenkomst) Veranderingen door Mecanoo (niet zonder toestemming Swarte) Kwaliteit adviseurs ‘Aanbesteding’ architect Gemeente wil Basalt niet - DO Kavelafmetingen Tekeningen incompleet

Overgang van Swarte naar Mecanoo Van Joost Swarte naar Henk Döll (Swarte reageert traag/ juridische overeenkomst) Veranderingen door Mecanoo (niet zonder toestemming Swarte) ‘Aanbesteding’ architect

- Bestek & aanbesteding: Aannemer: teveel vraagtekens Prijsverschil Hoe aanbesteed (de Nijs)? - Uitvoering: Grondsanering/ witte pakken Renovatie oude panden Politiebusjes/ logistiek aan- en afvoer Scheve wand Fundering (hofje) Staaltekeningen/ rubberen blokjes (geluid) Droop Æ van Voorthuizen Uitvoerder gemeente Ontwerpveranderingen Boeteclausules Tijdsoverschrijdingen Aannemer bemonstert laat

Gemeente wil Basalt niet Locatie

Bouwkundige kennis en kwaliteit Joost Swarte ≠ architect ‘Aanbesteding’ architect Kwaliteit adviseurs Kavelafmetingen Tekeningen incompleet Fietsenstalling Aanvoer toneelspullen Aanbesteding van aannemer Aannemer: teveel vraagtekens Hoe aanbesteed (de Nijs)? Prijsverschil Bouwvertragingen Grondsanering/ witte pakken Renovatie oude panden Politiebusjes/ logistiek aan- en afvoer Scheve wand Fundering (hofje) Staaltekeningen/ rubberen blokjes (geluid) Droop Æ van Voorthuizen Uitvoerder gemeente Ontwerpveranderingen Boeteclausules Tijdsoverschrijdingen Aannemer bemonstert laat

- Beheer: Fietsenstalling Aanvoer toneelspullen Burn-out personeel Gekozen is voor de verdeling per fase omdat de overkoepelende knelpunten geen knelpunten zijn van bijzondere aard. Ook geeft een chronologische volgorde overzicht in hoe het knelpunt is ontstaan. Er is gekozen om een traditioneel model als onderlegger te gebruiken en de punten waar het verkeerd gaat worden belicht en wordt een oplossing voor gevonden. Deze methode is gekozen, omdat er gedurende het hele proces weinig is fout gegaan en door het toepassen van deze methode kan men advies geven op de plaatsen waar het proces enigszins van de “ideale lijn” afweek. In eerste instantie wilde men de hoofdknelpunten pakken. Ieder


76

Liaisons

Westpoint Tilburg hoofdknelpunt een hoofdstuk geven en vervolgens gaan uitwerken. Het probleem is dat er geen echte grote hoofdknelpunten zijn en dat deze methode dus niet toegepast kan worden. Naast het de opzet van het verslag zijn er ook een aantal interviews afgenomen bij verschillende partijen die betrokken zijn geweest tijdens de procesfase. Dit waren De Nijs, Mecanoo en J. Swarte. Door deze interviews werd een beter beeld gecreëerd hoe het proces verloop daadwerkelijk is verlopen. De hoofdopzet van het verslag ziet er nu als volgt uit: − Initiatief − Definitie − Ontwerp − Bestek & aanbesteding − Uitvoering − Beheer Dit rijtje is in de volgorde van het bouwproces waarbij per onderwerp is beschreven hoe het verlopen is en wat er eventueel beter had gekund. Ook heeft men er een uitwerking van het traditionele model naast gehouden waar mee vergeleken werd. Was dit tijdens het proces van de Toneelschuur anders dan gepland, dan werd gekeken hoe het had gemoeten om het proces volgens het traditionele model te laten verlopen.


77

Westpoint Tilburg

Liaisons

8.3.5.

Adviezen Crematorium Haarlem

De volgende punten werden aan de groep voorgelegd over de het groepsproces van het project Crematorium te Haarlem, deze zijn tevens de toetsingscriteria: Start-up project, plan van aanpak, bevindingen na de tussenpresentatie en de afsluiting van project. 8.3.5.1

Project Start-up

De groep Crematorium te Haarlem hebben de functies verdeeld. Het verschil met Westpoint Tilburg is dat de groep twee eindredacteuren aangesteld hebben. Een eindredacteur zal de vergaderingen leiden en zorgen voor een optimaal groepsproces, de ander zal tijdens de vergaderingen notuleren en voor de verslaggeving van het verslag. De docent geeft aan dat het semesterboek aan gehouden dient te houden, als een leidraad gezien moet worden. Dit is in tegenstelling tot Westpoint waar de docent aangeeft het semesterboek te zien als een begindocument, waarna gelang het project vordert wijzigingen in aangebracht kunnen worden. Tijdens vergadering van Crematorium had de voorzitter voorgesteld een brainstormsessie te houden over het project. Dit aan de hand van de GOTIK-aspecten. De voorzitter probeerde met behulp van de brainstormsessie een overzicht te krijgen over de voortgang van de al verkregen informatie. Deze brainstormsessie ook voorgesteld aan Westpoint. Groep volgde advies op, waardoor uiteindelijk een overzicht verkregen werd van alle aanwezige informatie. 8.3.5.2

Plan van Aanpak

Elk teamlid diende het projectplan betreffende het eigen onderdeel te beschrijven. Deze onderdelen werden door de eindredacteuren tot een document verwerkt. De algemene onderdelen van het plan van aanpak zijn door de eindredacteuren uitgewerkt. Door ieder teamlid een compleet plan van aanpak uit te laten werken heeft Westpoint het verschillend uitgevoerd. Doordat ieder teamlid het plan van aanpak heeft uitgewerkt, zal inzicht verkregen worden wat van iedereen verwacht wordt. Tijdens deze fase wordt bij Westpoint een vijftal knelpunten opgesteld die het project zullen afbakenen. Deze knelpunten worden gezien als belangrijkste punten ter verbetering van het proces. Crematorium heeft dit niet gedaan, zij zullen het gehele proces bekijken om vervolgens te bespreken welke knelpunten interessant zijn om het proces redesign op toe te passen. 8.3.5.3 Bevindingen na de tussenpresentatie Na de tussenpresentatie wordt bij het crematorium geëvalueerd. Besproken wordt de voortgang van het proces die tot dan is verlopen. Ook wordt gekeken wat de komende weken te doen en hiervoor een start te maken. Tijdens de evaluatie diende elk teamlid een afwegingsmatrix in te vullen. De uitkomst van deze matrices zou kunnen weergeven of de teamleden wellicht andere functies binnen de groep zou moeten vervullen, aangezien de groep dit aan de hand van deze matrices te kennen heeft gegeven. Deze afwegingsmatrix is ook ingevuld door Westpoint, met de toevoeging dat de uitkomst van de matrix is gebruikt om enerzijds te kijken of teamleden van functies zullen moeten veranderen. Anderzijds is de matrix gebruikt om de subgroepen van de knelpunten onder te verdelen.


78

Westpoint Tilburg

Liaisons

8.3.5.4 Afsluiting na de tussenpresentatie. Tijdens deze fase heeft Crematorium weinig vergaderd en de onderdelen van het eindverslag zijn individueel uitgewerkt. Tijdens de vergadering niet gemerkt dat de teamleden onderling samengewerkt hebben. Dit in tegenstelling tot Westpoint waar juist in de laatste weken relatief veel vergaderd is en dat veel is samengewerkt. Door hechte samenwerking zou het verslag betere uitwerking bevatten dan het tussenverslag. 8.3.6

Adviezen AGI Delft

Naast de projectgebonden adviezen hebben we als Liaisons ook procesgebonden adviezen gedaan aan onze groep. Het was de bedoeling dat aan de hand van de vergaderingen en informele meetings met andere proces redesign groepen tips te geven zodat het proces binnen de eigen groep zo soepel mogelijk verliep. Dit gold zowel voor het gehele groepsproces als het proces dat elk afzonderlijk GOTIK aspect dan wel de eindredacteur. Ook de Liaisons hebben onderling meetings gehad om te bespreken hoe het project het beste kon worden aangepakt. Over het algemeen waren we als Liaisons van meet af aan zeer tevreden met de manier waarop onze groep het project aan pakte. Waardoor er op dit vlak weinig punten kunnen worden aangedragen. Hieronder zullen we de projectgebonden adviezen die gegeven zijn aan de hand van de andere projecten behandelen. Aan de hand van de bijgewoonde vergaderingen van groep 1 en de contacten met hun Liaisons heb ik de volgende adviezen op procesmatig vlak. 8.3.6.1

Plan van Aanpak

Doordat de Liaisons van groep 1 als een echt losstaand team werkten en niet echt binnen de groep stonden werden de vaak nuttige voorstellen tot bepaalde veranderingen niet altijd opgevolgd. De Liaisons werden een beetje als betweterige boemannen gezien, die vooral bezig waren verbeterpuntjes te vinden en daarmee de andere rollen ‘lastig’ te vallen. Om dit op te lossen hebben zij hun plan van aanpak herzien. Door de Liaisons in onze groep mee te laten werken in het redesign is er wel een goede groepsband gecreëerd en zijn de adviezen vaker opgevolgd of in overleg aangepast naar een beter bruikbare vorm. Een probleem bij onze groep was dat het verzamelen van informatie niet eenvoudig bleek te zijn, mensen die een rol hadden binnen het bouwproject van Westpoint bleken zeer moeilijk bereikbaar. Hierdoor waren er tijdens de tussen presentatie nog veel vraagtekens bij de precieze gang van zaken bij de ontwikkeling van het project. Groep 1 had ook problemen om een partij te spreken te krijgen en hebben de begeleidend docent gevraagd te bellen naar de betreffende partij om te kijken of deze wel een antwoord zou krijgen op het gestelde probleem. Een advies aan onze groep was dan ook om wanneer het moeilijk bleef informatie in te winnen, onze docent te vragen of hij wel de benodigde informatie te krijgen. Tijdens de groepsevaluatie bleek van Dhr. Lousberg dat de eenduidige manier van kleden tijdens de tussenpresentatie goed was ontvangen door alle docenten. Hierdoor kwam de grote groep echt als een eenheid over. Tijdens het ordenen van de knelpunten heeft groep 1 getracht de knelpunten die veel bij elkaar hoorden dan wel veel met elkaar te maken hadden aan elkaar te koppelen zodat deze makkelijk verdeelt konden worden over de verschillende GOTIK rollen. De gebruikte structuur waarop de groep de knelpunten wilde verdelen over de GOTIK rollen verliep niet gestructureerd, iedere rol had post-it briefjes waarop geschreven werd op welk punt hun rol te maken had met een van de knelpunten. Hierdoor was iedereen met z’n eigen rol bezig in plaats van het op een centrale overzichtelijke manier te beschrijven. Uiteindelijk werden de post-it blaadjes op het bord onder het desbetreffende knelpunt geplakt. De aanpak zoals die bij onze groep is uitgevoerd, door middel van en de knelpunten matrix, zoals die ook


79

Westpoint Tilburg

Liaisons

in het verslag staat was een stuk overzichtelijker omdat hier centraal met heel de groep over nagedacht werd. Het feit dat de uiteindelijke knelpunten aan een GOTIK rol zijn toebedeeld, geeft mijns inziens een minder goed resultaat dan de manier waarop onze groep de knelpunten heeft verdeeld. Het gevaar van een aantal knelpunten aan bijvoorbeeld de rol geld toebedelen is namelijk dat een knelpunt met meer GOTIK aspecten te maken heeft dan alleen geld. Hierdoor is het een logisch gevolg dat die knelpunten die zijn ingedeeld bij geld te veel in die richting worden herontworpen en dat hierdoor niet het optimale resultaat bereikt wordt. Binnen onze groep zijn de verschillende GOTIK rollen over de knelpunten verdeelt aan de hand van de knelpunten matrix. Omdat hierdoor niet iedere GOTIK rol bij elk knelpunt vertegenwoordigd was, maar was ingedeeld bij het knelpunt dat voor zijn/haar rol het belangrijkst was, leek het van groot belang dat alle subgroepjes op dezelfde tijden en op dezelfde plek aan het project zouden werken zodat er iedereen elkaar snel zou kunnen aanschieten wanneer er vragen waren. Dit advies is gedeeltelijk opgevolgd. Maar doordat er niet altijd veel computers beschikbaar waren niet altijd mogelijk geweest. Omdat in de verschillende knelpuntgroepen niet altijd iemand van een bepaalde GOTIK rol vertegenwoordigd was. Leek het van groot belang dat alle subgroepjes op dezelfde tijden en op dezelfde plek aan het project zouden werken zodat er iedereen elkaar snel zou kunnen aanschieten wanneer er vragen waren. Dit advies is gedeeltelijk opgevolgd. Maar doordat er niet altijd veel computers beschikbaar waren niet altijd mogelijk geweest. 8.3.6.2

Afsluiting na de tussenpresentatie

Voor het schrijven van het eindrapport heeft groep 1 een duidelijke structuur af te spreken aan de hand waarvan het verslag zou worden opgebouwd. Het advies om snel een duidelijke structuur af te spreken voor de opbouw van het eindverslag met de knelpuntgroepen is wel als een goed idee ontvangen maar niet direct uitgevoerd waardoor er hier en daar toch een paar kleine aanpassingen moesten worden gemaakt door een knelpuntgroepje. Zoals ook is voorgesteld door de Liaisons van groep 1, is het nuttig tijdens het schrijven van het verslag gebruik te maken van de vaste vragensets zoals gebruikt bij het ‘after highrise’ project. Door het gebruik van deze vragensets weet je dat je niets van een bepaald onderwerp vergeet te vermelden in de geschreven tekst. Een punt dat meermalen in de vergaderingen van groep 1 door de docent Dhr. L. Lousberg werd aangestipt is dat het rapport op een neutrale manier geschreven moest worden zodat je niemand voor de schenen stoot met het eindrapport. Dit is een advies dat we als Liaisons ook meermalen hebben aangestipt tijdens de verschillende bijeenkomsten. 8.3.7

Adviezen Toneelschuur Haarlem

De volgende punten werden aan de groep voorgelegd over de het groepsproces van het project Toneelschuur te Haarlem, deze zijn tevens de toetsingscriteria: start-up project, plan van aanpak, bevindingen na de tussenpresentatie en de afsluiting van project. 8.3.7.1 Start-up Project De groep heeft de functies verdeeld, het enige duidelijke verschil met onze groep is dat er twee eindredacteurs zijn, eentje voor het leiden van alle vergaderingen, eentje voor het notuleren. Dit systeem is in onze groep afgewezen. De docent heeft een dominante rol ingenomen in de groep. Hij heeft aangegeven welke punten hij het belangrijkst vindt en wijst vervolgens het semesterboek af als een leiddraad voor 32 het project, citaat: ‘houd je niet teveel aan het semesterboek, 110 pagina’s is echt onzin!” . 32

Notulen Groep 4, Toneelschuur te Haarlem – 13 april 2004


80

Liaisons

Westpoint Tilburg De docent in groep Westpoint geeft ook aan wat hij als belangrijkste acht, echter ziet hij het semesterboek als een hulpmiddel, een steunkruk. Binnen de teamleden wordt direct afgesproken wie de afspraken zal maken met de betrokken bedrijven in het project. Dit is ook in groep Westpoint tijdens de start-up naar voren gekomen. Er zijn afspraken gemaakt over de hoeveelheid vergaderingen per week en de ruimtes voor de vergaderingen worden geregeld door de eindredacteurs. De eindredacteurs nemen de taak van het leiden van de vergaderingen op zich, en niet door de eindredacteur organisatie als het semesterboek voorschrijft. Dit is ook in groep Westpoint overeengekomen. De eindredacteurs zullen het verdere lay-out verzorgen. Idem geldt voor groep Westpoint. 8.3.7.2 Plan van aanpak Elke functie binnen de groep presenteert aan de groep wat hij/zij denkt dat zijn rol binnen het de Redesign inhoudt. Vervolgens worden er zaken besproken die elke functie gaat onderzoeken en er worden raakvlakken gezocht tussen de verschillende functies. Op die manier probeert de groep om op zoek te gaan naar belangrijke/interessante onderwerpen die kunnen leiden tot knelpunten voor verdere Redesign. Zodoende onstaat er een heel breed vlak van onderwerpen die eventueel kunnen leiden tot knelpunten. Groep Westpoint heeft een totaal andere plan van aanpak gekozen, nl. Het afbakenen van de knelpunten. Er worden 3 tot 4 knelpunten gekozen, waarvan men vrijwel zeker weet dat deze interessant zijn om te onderzoeken, en deze vervolgens door middel van GOTIK te onderzoeken. Bij beide aanpakken zijn nadelen en voordelen te noemen; groep Toneelschuur Haarlem neemt de onderwerpen heel breed, waardoor er kans is dat er teveel moet worden onderzoek in relatief korte tijd, maar is wel meer zeker van de meest interessante onderwerpen voor Redesign, groep Westpoint Tilburg neemt maar een beperkt aantal knelpunten, waarvan er alleen gehoopt kan worden dat deze bij kunnen dragen aan de Redesign, maar heeft wel de kans om de onderwerpen/knelpunten volledig te onderzoeken. 8.3.7.3 Bevindingen na de tussenpresentatie Na de tussenpresentatie, waar de bevindingen aan alle semesterdeelnemers werden gepresenteerd, wordt binnen de groep Toneelschuur Haarlem een evaluatie gehouden over de tussenpresentatie en de tot nu toe bereikte stand. Dezelfde procedure wordt doorgevoerd in groep Westpoint Tilburg. Er blijkt dat de groep Toneelschuur Haarlem inziet dat ze een andere manier van aanpak hebben dan de andere groepen. De andere groepen pakken 2 tot 4 knelpunten en gaan deze onderzoeken voor Redesign. Groep Toneelschuur heeft echter een redelijk aantal knelpunten, waarvan er de knelpunten vrijwel gelijk van belang zijn. Het reduceren van de knelpunten tot 2 of 4 is naar hun mening onmogelijk. 8.3.7.4

Afsluiting van het project

In het tussenverslag is gebleken dat er veel overlap was, voornamelijk in de stukken Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. Dit was vrijwel bij alle groepen het geval. Men is gaan nadenken over een mogelijke manier om overlap te vermijden en is tot de conclusie gekomen om alle GOTIK aspecten te ‘converteren’ naar een verhaallijn die is opgesplitst in twee fases, te weten; Initiatief, Definitie, Ontwerp, Bestek & aanbesteding, Uitvoering en Beheer. In de verhaallijn komen alle GOTIK aspecten aan bod, echter worden ze per fase beschreven aan


81

Liaisons

Westpoint Tilburg de hand van de gevonden knelpunten. Aangezien het van belang is om de eindconclusies wel in vorm van GOTIK te beschrijven, is men vanuit de fases weer gaan terug’converteren’ naar GOTIK. Op die manier is het overlap verwijderd. Op een gelijke manier is men in groep Westpoint aan de slag gegaan. Echter het verschil met de hierboven genoemde groep is dat het niet naar fases is geconverteerd, maar naar de knelpunten die aan het begin van het proces zijn vastgesteld. Bij elk knelpunt is men via een matrix gaan kijken naar de directe invloed van de GOTIK aspecten. Aan de hand van de matrix was men in staat om één verhaal te schrijven, waar ook hier overlap tussen de GOTIK aspecten is vermeden. Voor de precieze werking van deze methode wordt men verwezen naar hoofdstuk 3 - “Werkmethode”. Ook hier is men voor de eindconclusies gaan terugwerken naar de GOTIK aspecten.


82

Westpoint Tilburg

Liaisons

8.4

Afwegingmatrix en knelpuntenmatrix

Na afloop van de eerste vier weken hebben we besloten om een afwegingsmatrix te maken waarin wordt bekeken of elk teamlid de juiste functie uitvoert. Door het invullen van de matrix wordt een duidelijk beeld geschapen wie voor welke functie het meest geschikt is. Dit is zeker van belang wanneer de groep in de komende vier weken de subgroepen gaan verdelen voor de uitwerking van knelpunten. Met behulp van de matrix kunnen dus de subgroepen verdeeld worden, waardoor ieder teamlid optimaal gebruikt wordt. Allereerst hebben we de afwegingsmatrix die een ieder ingevuld heeft bij elkaar gezet en deze uitkomsten opgeteld. Hierdoor ontstaat een overzicht van elk persoon voor elk onderdeel. Zie bijlage 3.1 voor afwegingsmatrix. Vervolgens hebben we een knelpuntenmatrix opgesteld voor elk knelpunt die uitgewerkt zal worden. Op deze manier wordt geprobeerd om voor de reeds afgebakende knelpunten een integraal advies uit te brengen. Het is noodzakelijk dat alle GOTIK aspecten op elkaar afgestemd worden, waardoor een integraal advies uitgebracht kan worden. Door in de matrix per knelpunt de oorzaken en gevolgen te beschrijven en aan te geven voor welke GOTIK aspecten dit van belang is kunnen deeloplossingen bedacht worden. Wanneer alle oorzaken en gevolgen zijn uitgewerkt per knelpunt kunnen we als groep bepalen welke GOTIK-aspecten van belang zijn voor elk oorzaak en gevolg. Zie bijlage 3.2, knelpunten matrix. Nadat deze knelpunten zijn uitgewerkt is het team verdeeld over de knelpunten. Dit is gebeurd aan de hand van de afwegingsmatrix te gebruiken. Per teamlid werd gekeken welk knelpunt het meest geschikt is. In de afwegingsmatrix is bijvoorbeeld bij het GOTIK-aspect geld Sven als eerste aangesteld om dit onderdeel op zich te nemen. Dit is in de eerste vier weken ook gebeurd, dus blijkt dat Sven de eerste weken ook daadwerkelijk de rol heeft uitgevoerd waarvan de groep dacht dat hij dit zou kunnen doen.. Vervolgens is bij de knelpunten matrix te zien dat bij knelpunt 3 het GOTIK-aspect geld een zeer belangrijke rol heeft. Sven zal dus aan de hand van deze uitkomst ook een onderdeel zijn van de subgroep wat knelpunt drie zal uitwerken. Bijlage 3.3 geeft een overzicht wat elk teamlid de eerste vier verantwoordelijk voor was en bij welk knelpunt de het teamlid de komende vier weken is ingedeeld. Verder geeft de matrix weer welk knelpunt voor welke GOTIK-aspecten het meest van belang is.


83

Westpoint Tilburg

Liaisons

8.5

Evaluatie

Tot aan de tussenpresentatie heeft de groep te individueel gewerkt. Ten tijde van de tussenpresentatie is kritiek geuit op de presentatie en het verslag. Ook kwam vanuit de groep kritiek over de geleverde prestatie tijdens de tussenpresentatie. Hierdoor is een brainstormsessie ingelast over wat gehandhaafd kan blijven en wat verbeterd moet worden. De onderdelen waar de liaisons een tevreden gevoel over hadden, was het verloop van de vergaderingen. Alle vergaderingen verliepen volgens een vaste agenda en de voorzitter volgde de agendapunten tijdens elke vergadering. Hierdoor bleef de vergadering overzichtelijk en volgbaar. Ook hield de voorzitter in de gaten dat de discussies niet teveel tot in detail verliepen. Hij kapte deze discussies tijdig af, zodat de vergaderingen niet teveel uitliepen. Een nadeel van deze vergaderingen was echter dat niet veel inhoudelijke zaken besproken werden, waardoor men niet op de hoogte van elkaar was over de beschikbare informatie. Een ander punt waar de liaisons mee tevreden waren, was de manier waarop informatie verzameld werd. Door het verzamelen van informatie volgens de GOTIK manier werd veel informatie in een korte periode verzameld. Ieder teamlid heeft of alleen of in groepjes van twee informatie verzameld voor het desbetreffende GOTIK onderwerp. Door deze opdeling in GOTIK aspecten heeft elk teamlid de tijd volledig kunnen benutten. Een nadeel van deze manier bleek dat de gewonnen informatie niet met de gehele groep gedeeld werd, waardoor achteraf bleek dat de teamleden over verschillende informatie bleken te beschikken. Naast deze punten die positief naar voren zijn gekomen, hadden de liaisons ook een aantal punten bediscussieert die voor verbetering vatbaar zijn. De samenhang tussen de deelgroepen is niet optimaal geweest tijdens de eerste vier weken. Dit leidde uiteindelijk tot een onsamenhangend verslag. Het verslag bestond uit vijf afzonderlijke delen, aangezien elke groep voor zichzelf informatie heeft verzameld en dit heeft verwerkt tot een verslag. Uiteindelijk zijn alle verslagen bij elkaar gevoegd tot een verslag. Na de presentatie heeft elk teamlid het verslag doorgelezen en geconcludeerd is dit niet bij het eindverslag nog een keer kon gebeuren. Tijdens de discussie zijn twee oplossingen aan de kaart gesteld. De eerste oplossing was om het eindverslag door een iemand te laten schrijven. Hierdoor wordt vermeden dat het verslag uit delen zal bestaan. Het nadeel van deze oplossing is dat het maken van het verslag zeer veel tijd vergt. Deze tijd is er niet en dus niet een oplossing voor het eindverslag. De andere oplossing die werd aangedragen is van tevoren de opbouw van het verslag te bepalen. Ieder deelgroepje dient hier zich dan aan te houden. Hierdoor wordt voorkomen dat iedere deelgroep een afzonderlijk verslag zal maken. Deze oplossing zal voor het eindverslag gebruikt worden, zodat een samenhangend verslag verkregen wordt. Een ander punt wat tijdens de brainstormsessie naar voren is gekomen, wat voor verbetering vatbaar was, was de samenwerking tussen de deelgroepjes. De samenwerking bleek gedurende de eerste vier weken onvoldoende. Als reden werd aangegeven dat elk groepje te weinig tijd had om informatie te verschaffen voor de desbetreffende GOTIK-aspect. Hierdoor werd het verslag gemaakt zonder dat de groepen informatie met elkaar hadden uitgewisseld. Dit leidde tot een verslag waarin enkele tegenstrijdigheden naar voren zijn gekomen. Om dit in het eindverslag te voorkomen hebben we besloten om tijdens de vergadering elk groepje te laten presenteren over wat ze gedaan hebben. Hiermee is de gehele groep op de hoogte over wat er in de groep allemaal gebeurt. Verder zullen we, wanneer we bezig zijn met het project bij elkaar moeten zitten. Hierdoor kunnen we elkaar snel en gemakkelijk raadplegen. Met deze handelingen proberen we een betere samenwerking te creëren, wat de kwaliteit van het eindeverslag ten goede zal komen. Als laatste punt wat voor verbetering vatbaar was, is de presentatie. Volgens de liaisons was de presentatie onvoldoende voorbereidt en ook de opbouw van de presentatie was niet logisch. Om dit voor de eindpresentatie te voorkomen, hebben we besloten om meer tijd te nemen voor het maken van de eindpresentatie. Door meer tijd te plannen voor de voorbereiding van de presentatie is het mogelijk om een heldere en duidelijke presentatie neer te zetten, waarin ook alle informatie van het verslag zal zitten.


84

Liaisons

Westpoint Tilburg Om een goede start voor de laatste vier weken te maken hebben we als groep besloten om een plan van aanpak voor de laatste vier weken te maken inclusief een complete planning. Het plan van aanpak hebben we tijdens een vergadering met zijn allen kortgesloten, zodat elk teamlid op de hoogte is van wat de komende weken van een ieder verwacht wordt. Aan de hand van de drie knelpunten hebben we besloten om een knelpuntenmatrix op te stellen waarin per knelpunt de oorzaken en gevolgen beschreven staan. Aan de hand van deze oorzaken en gevolgen, die tijdens een brainstormsessie door de gehele groep zijn opgesteld, hebben de liaisons per knelpunt de adviezen aangegeven. Deze zijn ook vermeldt in de Knelpuntenmatrix. Vervolgens heeft elk teamlid een afwegingsmatrix ingevuld. Aan de hand van deze afwegingsmatrix is duidelijk te overzien welk teamlid welke functie het best kan uitvoeren. Aan de hand van de afwegingsmatrix en de knelpuntenmatrix zijn de subgroepen ingedeeld. De groep had besloten dat de liaisons veel beter tot uiting zouden komen wanneer deze zouden helpen bij de uitwerking van de knelpunten. Hierdoor zou het uiteindelijke resultaat een hoger niveau krijgen aangezien elke subgroep een teamlid extra had voor uitwerking van het knelpunt. De onderlinge koppeling tussen de deelgroepjes zou geschieden door de liaisons die onderling informatie uitwisselde. Door deze afstemming tussen de drie groepjes door de liaisons, zal elk groepje de benodigde informatie krijgen en worden herhalingen voorkomen. De liaisons hadden op dit moment besloten de rol als liaison beschreven in het semesterboek niet meer uit te voeren, aangezien het nut van deze rol niet als nuttig beschouwd werd. De groep had besloten dat de liaison zich nuttiger kon maken door de uitwerking van de knelpunten in plaats van de rol als liaison vervullen. Omdat elke groep een eigen methode heeft gebruikt voor de uitwerking van de knelpunten, is het bij de uitwerking naar onze mening niet meer interessant om de groepen met elkaar te vergelijken. Om bij de vergaderingen van de andere groep te zitten zal dit geen extra toevoeging geven naar je eigen groep voor het geven van adviezen gewonnen bij de zitting van de vergadering in de andere groep. Hierdoor wordt de functie als liaison overbodig naar onze mening en hebben we besloten dat het veel nuttiger is dat de liaisons in de groep als liaison te werken, aangezien dit het eindproduct kan bevorderen. De liaison zal aan de ene kant een gedeelte van het redesignproces uit moeten werken en aan de andere kant zal de liaison de afstemming tussen de subgroepen moet waarborgen. In de laatste weken is de samenwerking in tegenstelling tot de eerste weken beter geworden. Doordat met elkaar in een ruimte samengewerkt werd, werden voortdurend adviezen aan elkaar gevraagd. Door deze ontwikkeling is elk teamlid op de hoogte van de vorderingen van elkaar. Hierdoor zullen herhalingen, die in het eerste verslag continu naar voren kwamen, worden verminderd aangezien ten eerste de knelpunten al zijn afgebakend. Ten tweede wordt door de betere samenwerking met elkaar en tussen de subgroepen onderling exact besproken wat een ieder in het verslag zal gaan zetten. Door de informatie mee te nemen bij het maken van het verslag wordt verkomen dat het verslag vol zit van herhalingen en tegenspraken. Verder zijn tijdens de vergaderingen presentaties aan elkaar voorgedragen over de verrichte prestaties. Tijdens deze presentaties worden toevoegingen gegeven wat nog onderzocht kan worden en kritiek gegeven op de informatie. Door deze discussies zal het verslag de rode draad krijgen doordat tijdens de sessies veel op elkaar wordt afgestemd en dat de onduidelijkheden helder worden voor iedereen. Deze sessies kosten wel veel tijd maar uiteindelijk helpt het wel om elk teamlid op het juiste pad te krijgen, zodat elk teamlid het proces onder de knie krijgt en dat elk teamlid hetzelfde denkt over wat gebeurt is en met betrekking tot de redesign punten. Ook doordat de liaisons in elke subgroep actief waren werd de samenhang tussen de groepen bevorderd. De liaisons kwamen geregeld bij elkaar om te bespreken wat elke groep heeft gedaan en wat de aanbevelingen zijn en deze op elkaar proberen af te stemmen. Dit heeft ook bevorderend gewerkt. Verder zijn de adviezen die door de liaisons tijdens de eerste presentatie zijn aangedragen, continu in het redesign proces meegenomen. Doordat elke subgroep een liaison in de groep had, kon deze de adviezen verduidelijkt worden zodat deze meegenomen konden worden in het eindproduct. Door de opsplitsing van de liaison over de


85

Westpoint Tilburg

Liaisons

subgroepen zijn de adviezen in elke groep besproken en zijn een enkele meegenomen in het redesignproces van de knelpunten.


86

REFLECTIE

Westpoint Tilburg

9.

Reflectie

In deze reflectie wordt terug een terugblik gedaan op het proces dat het team en zijn leden hebben ervaren gedurende de onderwijsmodule. Elk teamlid heeft onafhankelijk een eigen reflectie gemaakt en dit hoofdstuk is een selectie van die interpretaties. Omdat de reflectie een collectief stuk is, zijn onderwerpen alleen opgenomen als zij door meerdere personen werden beaamd. Globaal is er gekeken naar onzorgvuldigheden in het onderwijs en gebreken en fouten in het groepsproces. Ook positieve onderdelen in proces en onderwijs worden vermeld. Een belangrijke onzorgvuldigheid werd geconstateerd bij de cijferbepaling. Verschillen in inzet en prestaties van de studenten worden gelijk of zelfs tegenstrijdig beoordeeld. Hoewel in het semesterboek duidelijk staat vermeld dat de deelnemers ook individueel beoordeeld zullen worden echter kan op basis van een tussenpresentatie en een aantal vergaderingen alleen een teambeoordeling plaats vinden. Een juiste individuele beoordeling nagenoeg onmogelijk.33 De becijfering en het meewegen van afzonderlijke cijfers dient correct vastgelegd te worden in het semesterboek. Er staat nu een tabel in met de verdelingen van de punten, maar deze wordt door de personen die de uiteindelijke cijfers toekennen persoonlijk aangepast. Op deze manier is er voor studenten geen controle mogelijk. In de eerste periode van het project was er nog niet voldoende informatie beschikbaar i.v.m. de interviews die nog moesten volgen. Contactpersonen bij bedrijven waren vaak druk bezet en wilden niet alle informatie vrijgeven. Om echt kennis van dit soort projecten op te doen moeten vooraf dossiers met noodzakelijke informatie aanwezig zijn. Het onderzoeken van contractstukken, gemeentelijke en kadastrale informatie, kosteninformatie et cetera die vooraf al aanwezig zijn, geeft de studenten veel meer kennis en ervaring met dit soort materiaal dan veel dingen moeten te baseren op aannames. Het houden van interviews en zelf opzoeken van informatie is natuurlijk ook erg belangrijk en goed om te oefenen maar kost veel tijd. Vanuit de docenten is er geen goede terugkoppeling naar tussentijds geschreven documenten. Het zou mooi zijn wanneer er nog een terugkoppeling komt ten opzichte van ons ontworpen Redesign. De tutor heeft in het proces ook een rol vervuld. Tot aan de tussenpresentatie is de tutor maar op een enkele vergadering aanwezig geweest, maar na de presentatie is de tutor veelvuldig aanwezig geweest en heeft de groep in bepalende situaties de juiste richting op gestuurd. Door deze sturing is het eindproduct ook tot een hoger niveau gekomen.

Hoofdstuk 9

De tussenpresentatie was een belangrijk ijkpunt in het proces. Uit reacties op en analyse van de tussenpresentatie bleek dat de inhoudelijke overlap, verschillen en miscommunicaties groot waren. Dit hebben we na de tussenpresentatie verbeterd door tijdstippen en locaties af te spreken waarop er gezamenlijk gewerkt werd. Desondanks bleek dat men elkaar z’n stukken niet las en toch nog lang elkaar heen bleef werken. Door de GOTIK handelswijze te hanteren creëer je onvermijdelijke overlap in de tekst omdat deze aspecten nu eenmaal niet los van elkaar gezien kunnen worden. Het minder streng hanteren van het GOTIK concept leidde tot minder overlap in het eindproduct. Vervelend wel dat in eerste instantie de tutor het idee geeft dat men zeer flexibele met het project te werk kan gaan en volledig zelfstandig het proces kan worden gevormd. In de laatste anderhalve week blijkt dat men zich toch weer aan GOTIK en het semesterboek moet houden. Verder hebben we geleerd van de tussen presentatie dat het toch wel belangrijk is dat we van tevoren nog een keer oefenen met de hele groep. Enkelen hadden enige twijfels bij de functie liaison. Aan de ene kant wordt er verwacht dat de liaison bij twee groepen aanwezig is om van de ene aan de andere groep informatie te presenteren. Aan de andere kant is het heel moeilijk om je inhoudelijk te verdiepen in je oorspronkelijke groep. Door het creëren van subgroepen binnen de redesign groep na de tussenpresentatie hebben de liaisons gefungeerd als interne liaisons, waardoor er meer mogelijkheid werd gecreëerd om de liaison betrokken te raken bij het redesign van het proces. Omdat de Liaisons nu veel dichter bij de andere groepsleden kwamen te staan werden deze ook een stuk ontvankelijker

33

semesterboek, paragraaf 2.5, pagina 22, cijferbepaling


87

REFLECTIE

Westpoint Tilburg voor de gegeven adviezen, die in goed overleg werden geaccepteerd of zo veranderd dat iedereen het advies kon waarderen. De samenwerking tussen het team verliep over het algemeen goed. In eerste instantie ontstond nog niet echt een groepsgevoel maar na de tussenpeiling is dit beter verlopen. De verschillende achtergronden van de leden van de projectgroep hebben mijns inziens een positief effect op het eindresultaat gehad. Door de verschillende achtergronden komen natuurlijk ook verschillende vaardigheden aan bod. Ook buiten de vergaderingen met elkaar samengewerkt, door op dezelfde dagen bij elkaar zitten en te werken aan het verslag. Hierdoor werden problemen aan elkaar voorgelegd en werden oplossingen direct aangedragen door de overige teamleden. Ook de samenhang van het eindverslag is door deze manier van werken verbeterd ten aanzien van het tussenverslag. Soms is de taakverdeling iets scheef gelopen. Op een gegeven ogenblik deden bepaalde personen meer dan de overige leden van het team. Dit verschijnsel, meeliften, werd door veel teamleden opgemerkt en als negatief ervaren. Binnen de groep zijn een aantal leerdoelen vastgesteld, zoals het in een groep leren samenwerken, vergaderen, presenteren, verdelen van taken en plannen. Het zijn vaardigheden die essentieel zijn om in teamverband een praktisch proces te analyseren aan de hand van praktische informatie. Het bevordert de analysetechnieken van de student en leert om de meest belangrijke informatie wat er beschikbaar is, naar boven te halen. Daarnaast leert de student om tijdens het proces beslissingen te maken, ook al is er een forse tijdsdruk. In het vervolg zou het verstandig zijn om nog meer interviews te houden, vooral terugkerende interviews met dezelfde partij, zodat verwerkte informatie uit voorgaande interviews kan worden getoetst. Nog openstaande vragen betreffende informatie kunnen dan worden gesteld waardoor het onderzoek kan worden aangevuld. Ook is het misschien verstandig, als iedereen wil leren vergaderen, per week een andere voorzitter en notulist aan te stellen.


88

LITERATUUR

Westpoint Tilburg

10.

Literatuurlijst

Interviews: Vrijdag 16/04 Vragen per e-mail aan Architect Eugelink Maandag 19/04 Interview met dhr. J. Leemans, plantontwikkelaar bij BN Donderdag 29/04 Interview met dhr. W. van Dijk, hoofd bouwmethodieken BNB Speciale Porjecten Dinsdag 04/05 Interview met mevrouw E.W. Tetteroo, Meeùs Makelaars, Tilburg Dinsdag 04/05 Interview met dhr. G.C.J.A. van Rooij, makelaar van de Water groep Dinsdag 11/05 Bezoek aan het gemeentehuis van Tilburg en interviews met bewoners Maandag 17/05 tweede interview met dhr. W. van Dijk, hoofd bouwmethodieken BNB Speciale Projecten

Websites: Lezingen op het Blackboard www.westpoint-tilburg.nl www.bnb.ballast-nedam.nl/bouw www.muermans.nl www.meeus.com www.brabantsdagblad.nl

Boeken: Berenschot Osborne, Bouwkostenmanagement, Elsevier 2001 Berenschot Osborne, Contractering bij Bouwprojecten, Elsevier 2001 TU Delft, Bouwmanagement en Vastgoedbeheer, Vastgoed in cijfers, TU Delft 2002 H.A.J. Flapper, Jellema Hogere Bouwkunde 12b Uitvoeren bouwproces, ThiemeMeulenhoff 1998 TU Delft , Presentatietechnieken Rapportagetechnieken

Tijdschriften en overige informatie:

Hoofdstuk 10

PropertyNL Magazine, mei 2004 Verkoopbrochures Makelaars Meeùs en van de Water groep Brochure VOBN, Gietbouw, Westpoint


89

BIJLAGEN

Westpoint Tilburg

Bijlagen


90

Groep 3: Till the point

Recommend Documents