Bijlagen rapport To the POINT?

Bijlagen rapport To the POINT? Bijlage I. Interviews deskundigen 

Schrijvers

2



Grijpink

5



Westert

11



Scheper

14

2

Bijlage II. Business Maturity Model

19

Bijlage III. Uitwerking BMM leidinggevenden

21

Bijlage IV. Plan van aanpak

47

Bijlage V. Transferpunten

53

Bijlage VI. Business Case POINT

61

Bijlage VII. Normtijden POINT

71

2 Bijlage I. Interviews deskundigen Interviewscript Prof Schrijvers, 27 februari 2008, Utrecht. 1. Hoe zou u de samenwerking in de Haagse regio typeren op gebied van de patiënttransfers? Cconcurrentie en samenwerking. Veel samenwerking dat is mee. STZ (Netwerk beheerder) drijft de samenwerking van de het netwerk wat genoeg shared vallues heeft om samen te werken. Het is erg druk in de keten waardoor er soms wel en soms geen concurrentie (als alles vol zit) is. Er is ook onderscheid tussen patiëntengroepen. Op de een wordt wel geconcurreerd en op de andere niet omdat men de groep wel/niet wil hebben. Concurrentie om de Euro van de gemeente of verzekeraar is er nog niet, het gaat nog meer echt om de patiënt. 2. Welke bedreigingen en kansen kleven er aan regionaal gebruikte applicaties als POINT? Ziet heel veel kansen. O.a. dat er de andere richting op gecommuniceerd wordt, vanuit het verzorgings/verpleeg tehuis, naar het ziekenhuis. Tevens is een kans dat huisartsen via dit systeem gaan werken, dat ze naar het ziekenhuis gaan verwijzen (zorg domein). Het is een brug. Het geeft alleen informatie door. POINT is een verdere verknoping van de Haagse zorgregio. Een nieuwe aanbieder komt er moeilijk tussen. Het is een groot kartel, dat is wel heel gunstig, je krijgt een geweldige inpuls voor de Transmurale zorg. Naar de professionals toe zou je ook de gegevens van het CIZ erin op kunnen nemen. Dan heb je veel meer gestandaardiseerde gegevens. Het is nu alleen maar een formulier maar je zou nog veel meer mee kunnen sturen. Wat ook ‘leuk’ zou kunnen zijn is dat patiënten zelf in kunnen loggen en aangeven wat ze wanneer willen. Ook is het een opstapje richting het elektronisch patiënten dossier. Wat dan ook mogelijk wordt is dat er overal ‘POINTS’ komen en dat die weer aan elkaar gekoppeld worden. Dat zou goed zijn, maar wel eerst aantonen dat het werkt en dat de lig duur verkort wordt. Dat zou leuk zijn want niemand zit te wachten op het knippen en plakken van NAW gegevens. Hij ziet meer kansen dan bedreigingen, de enige bedreiging is dat men niet zicht te wachten op een centrale database. Daar zou je iets op moeten verzinnen. Je zou alleen een schakelpunt moet willen en dat dan alle instellingen via HL7 met elkaar communiceren, dan heb je alleen een schakelpunt nodig. De kleine instellingen die niet meedoen krijgen een probleem. Je ziet immers ook haast geen ‘solisten’ huisartsen. Het zou wel eens kunnen zijn dat je een minimale omvang moet hebben als thuiszorgorganisatie. Het is wel leuk/lief om de kleine mee te laten doen. Toch krijg je dat de ziekenhuizen gaan/blijven kiezen voor grote instellingen als Florence en Meavita. Anders blijf het een eindeloos mail/fax verkeer en dan is het einde verhaal. Dat is het gevaar voor kleine zelfstandigen, dat ze qua automatisering achterblijven bij die van grote bedrijven. 3. Welke kansen ziet u om awbz/wmo gevallen vroegtijdig te signaleren in het zorgproces van de patiënt waardoor de transferketen eerder ingeschakeld/geactiveerd kan worden? Maw: Denkt u dat het haalbaar is om bijvoorbeeld op DBC’s te gebruiken om vooruit de transfers te plannen? Het vroegtijdig signaleren kan door al bij de opname een inschatting te maken van de nazorg. Misschien is het mogelijk om in het ziekenhuis al een pre-indicatie te maken, nog geen echte zodat je er eerder mee begint, en zeker niet op de laatste dag. Daarmee kun je ook voorkomen dat iemand een awbz/wmo geval wordt omdat er al in vroegtijdig stadium aan gegeven is dat men twee weken hulp nodig heeft thuis. Dit gaan mensen dan zelf organiseren. Dus eigenlijk hebben we het hier niet over een transferketen maar over traject begeleiding. In het kader van vroegtijdig signaleren moet je denken aan vier soorten patiënten binnen de AWBZ/WOM zorg:  

De mensen die een ernstige ingreep in het ziekenhuis ondergaan. Gehandicapt vanaf de geboorte.

3   

Chronisch psygiatrische patiënten. Gehandicapten die wel willen werken. Kwetsbare ouderen.

Dus bij vroegtijdig signaleren moet je proberen doelgroepen te onderscheiden. Want per doelgroep kan een andere transmurele samenwerking van toepassing zijn. In geval van jonge gehandicapten moet bijvoorbeeld het onderwijs erbij betrokken worden. Bij ouderen misschien weer de wooninstelling. Iedereen heeft behoefte een geïntegreerde zorg maar het is bij iedereen ook weer anders. Je zou dus brede DBC’s op moeten stellen waarin wordt afgesproken wat iemand met MS aan zorg moet ontvangen. Daarmee kun je vooruit plannen. Dan krijg je dat de DBC, de zorgprogramma’s en de transmuraliteit een geheel gaan vormen. Wat je eigenlijk wil is dat voor bv MS een brede samenwerking plaats vind. Momenteel doet iedereen iets voor zich zelf. Wat ik graag wil is dat er per ziektebeeld, ontwikkeling maakt die in de zorgpaden, in de ICT in de mate van zorgafspraken tussen zorgprofessionals en de cliënten zelf. Dat is tegenwoordig nogal gescheiden in Nederland. De een is bezig met bekostiging en wil daar een heel systeem van maken, de tweede is bezig met zorgpaden en wil daar een heel systeem van maken, een derde is bezig met automatiseren en heeft ook weer zijn eigen systeem, en dan hebben we nog de medici en verpleegkundigen en die maken ook weer onderling afspraken. En de moeilijkheid is dus, om voor brede doelgroepen, bv MS, dat je die vier dingen tegelijkertijd doet. Dat is integrale aanpak en innovatie van de zorg. 4. Hoe kunnen samenwerkende organisaties getriggerd worden tot intelligente samenwerking waardoor werkelijke ketenintegratie plaats kan vinden? Over het woord regisseur. Er is een driehoek: eenvoudig, gemiddeld, hoog qua klachten. Bij eenvoudig klachten, diabetes bijvoorbeeld, is verder niet zoveel aan de hand, geen zorgprogramma of protocollen nodig, gewoon lekker naar de huisarts gaan. Gemiddeld heb je disaese management nodig en moet je zorg afspraken maken. In het hoge segment heb je case management nodig, een keten regisseur is nodig. Alleen op dat niveau, voor het kleine beetje. Bij de rest heb je dat niet. Je moet dus ook de keten regie toespitsen op dat kleine beetje. De keten regie moet je toespitsen op de ernst van de ingreep. Als iemand dus hartvalen heeft, en diabetes en nog dement is dan hebben we er geen protocollen voor. Daar heb je iemand nodig die zegt, ik neem de leiding, en al die anderen die zijn ondergeschikt. Dan heb je de keten regisseurs, in het theater kan die zijn spelers uitkiezen. In de zorg moet je dus waarborgen dan hij ook die macht heeft. Dus je zal de ketenregisseur moeten omschrijven, welke competenties heeft hij, wat kan hij wel/niet zelf doen, en de bevoegdheden heeft hij. Het is belangrijk dat de regisseur verstand van het ziekte beeld heeft, de zelfde als de hoofdbehandelaar. Dan zou het een case manager moeten heten. Eigenlijk zou dat dus de huisarts moeten zijn. Maar voor die ernstige gevallen zou je kunnen zeggen dat het zo specifiek is dat de case manager wel de hoofdbehandelaar is. Dus dan moet je denken aan iemand in het ziekenhuis of in de thuiszorg zit. Dus niet praten over macht/positie maar eerst spreken over welke competenties, dan welke bevoegdheden, en daarna kijken naar de setting van de situatie. Verder over het triggeren, als je dat wilt doen, moet er iets met geld gebeuren. Dus dat je iets makkelijker aan opdrachten komt omdat je geautomatiseerd bent. Het komt met triggeren hier op neer: meer geld, meer status/reputatie, de kosten besparing en boven al, dat men bij kan dragen een goed herstel van de patiënt. Maar men zal niet getriggerd worden omdat er dan een keten is, nee dat niet, er dient aan die drie voorwaarden voldaan te worden. De keten mag niet een geloof worden, je zult eerst moet eerst zorgen voor wat is het voordeel voor de gebruiker. Stuk van Rogers schrijft over verspreiden van innovaties, dit is een innovatie. 5. Verwacht u dat het mogelijk is dat een zorgketen integraal gaat samenwerken? Denk aan de supply chain van Albert Heijn met de bv de LU koekjes/chocolade fabriek. Dit is best wel lastig, want kennis is macht. Als je leiding geeft aan een thuiszorgorganisatie of een ziekenhuis dat wil je wel weten tot waar je grenzen liggen. En die grenzen worden juist door die keten verbroken. Dan krijg je grensconflicten, want er moet geld overgeheveld

4 worden van ziekenhuis naar eerste lijn. Dat is lastig. Als je kijkt naar chronisch zieke kinderen, dan moet je een budget opstellen voor de kinderen. Dan krijg je intermurale financiering. Die keten financiering heb je wel nodig. En dan nog, blijft het vechten. Er is nu een expiriment met diabetes groepen, en daarvoor wordt geld gegeven. Dat moeten ze intern verdelen. Internationaal is de vraagstelling al aan de orde gekomen. Kan er in de versnipperde zorgomgeving tot een integrale samenwerking komen, het voorbeeld is nog niet getoond. Zonder centrale bekostiging en aansturing lukt dat dus niet. Dan blijft de Transmurale samenwerking hangen op het niveau van de integrale richtlijn. 6. Wat adviseert u op het gebied van omgang met culturele verschillen tussen de regionale actoren in de Transmurale keten bij het maken van afspraken van gezamenlijke prestatie indicatoren? Zo’n systeem heeft een minimal data set. Dat is waar iedereen behoefte aan heeft. Die moet je onderscheiden in twee soorten data: de logistieke data, wachttijden en doorlooptijden, en medische data waarbij je dus aangeeft, hier heb je te maken met dementie, hier met COPD. Dat is minimaal wat je nodig hebt want je het natuurlijk wel common valeaus nodig. Dus men heeft een eigen ruimte als organisatie maar er zijn ook een aantal gemeenschappelijke waarden. Dat is best lastig. Je moet dus die minimal data set regionaal afspreken, maar iedere organisatie moet vrij zijn in het meten en opvragen specifieke informatie, dat moet kunnen. Mocht je wel gezamenlijk specifieke informatie nodig hebben, dan is het zaak dat je wel gezamenlijk gaat meten. Denk aan de CQ index, er zullen altijd bepaalde vragen hetzelfde zijn. Prioriteitssysteem. goed idee. Het lijkt er een beetje op dat je een beslisboom nodig hebt. Proactief, dat is goed. Je moet het uitwerken, om wat voor patiënt heb je het. Eigenlijk bestaat er geen profiel voor een patiënt. Kijk uit. Waarom niet naar de medische kant kijken? Dat is preplanning.

5

Interviewscript Prof. Grijpink, 28 februari 2008, ‘s- Gravenhage. Dhr. Grijpink begint met te zeggen dat het grote verschil is tussen zijn thorie en supply chain logistics is dat er altijd gezag wordt veronderstelt(Dat is te lezen in hd 2 van het bruine boek.). Dat is de grootste valkuil, dat je die externe samenwerking gaat organiseren zoals je dat doet binnen een bedrijf via Supply Chain Logistics. Dan zie je een patiënt is net als een pakje, als die niet kan praten doe je er een RFID label eraan en dan kan je hem scannen en dan kan je zien waar die heen moet. De praktijk is dat je daarin vastloopt. Omdat partijen als het er echt om gaat hun eigen processen en prioriteiten hebben. En daar willen ze van buitenaf niet op ingestuurd worden. Daar ligt jouw vraagstelling en dat dilemma is het hart van dit probleem. Binnen de Supply Chain is er een baas die bepaalt wat er gebeurt en aan de hand daarvan kan je het systeem verder uitwerken en dan is het een compleet systeem dat doorgelust wordt met de ketenpartners. Zodra het gaat om maatschappelijke samenwerking dan is er geen bovenliggende baas. Dat betekent dat je niet kunt sturen. Het woord stuurinformatie past niet bij de vraagstelling. Je kan soms wel iets doen met informatie in een maatschappelijke keten, als je het maar geen stuurinformatie noemt. Workflow management (zo wordt POINT gezien), kan niet het geval zijn. Wat er namelijk wel gebeurt is dat iedereen die samen iets met een patiënt moet doen, en heel duidelijk weet welke informatie er nodig is (medicatie bijvoorbeeld), gerichte informatie deelt op basis waarvan vervolgens de juiste beslissing kan worden genomen. Met het workflow management concept kun je op dat niveau niet uit de voeten omdat het gezag veronderstelt. Het is een interne automatisering. Er is een ander probleem in de zorg wat die Transmurale samenwerking lastig maakt. Dat is dat het grootste gedeelte van de gezondheidszorg privaat is maar de workflow is een soort publiek geheim. Dat geeft allerlei gekke fricties. Dit is de achtergrond van waaruit Dhr Grijpink redeneert en zal reageren op de vragen. In het algemeen geld nog een waarschuwing. Als je kijkt naar ketensamenwerkingsinitiatieven zoals het Landelijk Schakelpunt EPD, invoering BSN in de zorg en de UZI-pas dan zie je dat er wel gezamenlijke afspraken zijn, maar dat die soms ineens niet gelden voor instellingen. Daar is weinig grip op het proces. Dan zegt men dat obv Grijpings theorieën het helemaal niet meer mogelijk is om zo’n publieke ketensamenwerking op te zetten, maar dat is niet waar. Je moet heel goed zoeken naar welke problematiek zo prikkelend is dat de praktijk zich daar echt aan wil verbinden. Bijvoorbeeld als een patiënt dreigt te komen overlijden, dan gelden alle richtlijnen en protocollen niet maar zal men er alles aan doen om het leven van die patiënt te redden. Dat is een dominant keten probleem. Dan heb je de hete aardappel te pakken en dan gaat die samenwerking lukken. Zo een hete aardappel vindt je nooit in het hele proces. Misschien dat in een proces op twee punten er echt een hete aardappel ligt en dat men daar onmiddellijk alert is. Maar als dat niet het geval is, dan gaat de patiënt weer het gewone proces in, met alle wachtrijen en dergelijke. Er dient verder een duidelijk onderscheid maken tussen sturen en informeren. Stuurinformatie is een containerbegrip, waarmee je misschien blinde vlekken mee oploopt. Je moet apart kijken naar wat zou ik willen sturen en welke informatie is daar voor nodig? Dus welke informatie is er nodig voor het primaire proces en hoe deel ik die? 7. Hoe zou u de samenwerking in de Haagse regio typeren op gebied van de patiënttransfers? Dhr Grijpink geeft aan niet op de hoogte te zijn van de samenwerking behalve te uitleg die gegeven is aan het begin van het interview. Toch wordt het wel als een ketensamenwerking gezien. Met als waarschuwing het niet als een logistieke keten moet zien maar als een maatschappelijke keten. 8. Welke bedreigingen en kansen kleven er aan regionaal gebruikte applicaties als POINT? De insteek van workflowmanagement (WFM) is het verkeerde idee, een regionaal schakelpunt zou veel beter aansluiten op de ketenproblematiek in de regio Den Haag. Wat je namelijk doet is het proces dat binnen een samenwerking zich afspeelt boven zijn niveau aan het

6 automatiseren bent. Een systeem dat bepaalt wie wanneer wel/niet mag en hoe dat dan mag, dat gaat niet lukken. Er dient meer vrijheid gegeven te worden. Anders kan de volgende situatie ontstaan. Sommige patiënten gaan via POINT maar dan kan er net een andere situatie ontstaan. De patiënt past niet echt binnen het standaard transferproces van POINT en dan gaat men de patiënt buiten POINT houden. Want men zal door POINT een procedure moeten volgen die niet aansluit bij de situatie van de patiënt. Dan zal in de toekomst allen de standaard afhandeling via POINT gaan en de rest er buiten om. Dat is als ketensamenwerkingssysteem een fout. De huidige situatie wordt nader toegelicht omdat de gebruikers de efficiëntieslag wel ervaren. Daarop is de reactie dat het hier om een sternetwerk gaat. Als je in een schil denkt waarin de ziekenhuizen centraal staan dan kun je via POINT naar de eerste volgende schakel (schil) buiten het ziekenhuis. Het is dus een verlengde van de ziekenhuis administratie. Je verschuift in feite de grenzen van het ziekenhuis. Het is wel een stukje logistieke integratie maar heeft alleen regionaal kans van slagen. Kennelijk is Den Haag een uitzonderingssituatie want als je POINT zou toepassen in Amsterdam zou het waarschijnlijk heel anders lopen. Dit omdat daar twee academische ziekenhuizen zijn, en veel patiënten van buiten de regio komen. Het is dus puur toeval dat het in Den Haag goed functioneert, dat de Haagse zorginstellingen conglomeraten zijn gaan vormen. Het blijft ook niet zo. Wanneer de marktwerking verder uitgebreid wordt, kan een polikliniek ineens verkocht worden. De logistieke integraties van de laatste tijd zullen dan weer verloren gaan. Als het werkt als een schil om het ziekenhuis heen, in een bepaalde regio kan het best goed werken en kan het ook door andere regio’s overgenomen worden. Tevens is het de verwachting dat POINT als een tijdelijk succes gezien kan worden. Verder wordt benadrukt van buiten de ‘schil’ van het ziekenhuis er veel andere organisaties zijn die bij hetzelfde proces betrokken zijn. Die accepteren op den duur niet dat het ziekenhuis wil sturen en zullen gaan tegensturen. Alle instellingen zien het nut van POINT wel maar als de toegevoegde waarde minder duidelijk wordt in de toekomst dan zal men eruit gaan stappen. Het Dhr. Grijpink verwacht dat het succes van POINT dus van tijdelijke aart is en alleen onder sterke beperkingen (regionaal, standaard processen) voordelen oplevert. De standaard processen/routine (+/-80%) kan met workflow gemanaged worden en de rest daar buiten. Dan zou het ook in andere regio’s beproeft dienen te worden. Alle processen hebben uiteindelijk hun een discretionaire ruimte in het publieke omgeving. 9. Verwacht u dat het mogelijk is dat een zorgketen integraal gaat samenwerken? Denk aan de supply chain van Albert Heijn met de bv de LU koekjes/chocolade fabriek. Geen. 10. Wat adviseert u op het gebied van omgang met culturele verschillen tussen de regionale actoren in de Transmurale keten bij het maken van afspraken van gezamenlijke prestatie indicatoren? Dhr Grijpink gelooft er niet in. Organisatie culturen zijn taakgebonden. Er zijn veel verschillende culturen in de transferketen zijn, als die gestructureerd worden volgens een management opvatting dan zal die verliezen. Dit omdat de culturen sterk verschillen en de wijze van sturing dus ook. De prestatie indicator voor instelling A, kan bij instelling B een heel andere werkelijkheid uitdrukken. De verschillende culturen dienen begrepen te worden en op basis daarvan zou gestuurd kunnen worden. Wat nooit in een regio gedaan moet worden is een keurslijf opleggen. Dat zal niet werken. De filosofie van Grijpink is dat in een keten alles moet kunnen. Ook binnen de Haagse transferketen dienen de instellingen die in dezelfde fase zitten niet volgens hetzelfde stramien te werken. De handelingen die gemeenschappelijk zijn kunnen wel op dezelfde manier georganiseerd worden maar laat aan de instellingen zelf over hoe de accenten gelegd worden.

7 Zoek in specifieke gevallen naar wat men gewend is te doen in een bepaalde situatie. (HD? samenwerkingsprofiel). Focus op een onderdeel, bijvoorbeeld diabeteszorg. Breng in kaart wie op welke moment welke zorg levert en hoe dat op elkaar aansluit. Wanneer vervolgens regionale protocollen specifiek ontwikkelt worden voor die diabeteszorg en aansluit bij de wijze waarop men gewend was te werken, is dat een juist instrument om wel workfowmanagement te implementeren. 11. Wat is volgens u van toepassing op de automatisering in de Haagse transferketen: ‘spelbeker’ of ‘dwarskijker’? En zou het ‘grabbelton’ model van toe passing zijn? Grabbelton: het visualiseren en begrijpen van besluitvorming. Spelbreker: Wat gebeurt er als men niet mee doet. Een denkmodel die in kaart brengt wat de nevenwerking is van een bepaalde automatisering. Flowmanagement is de functionaliteit, dat dient geaccepteerd te worden. De vraag is ‘Als het nou niet doet wat je verachtte wat het zou doen, wat doet het dan wel?’ Disfuncties van workflow herkennen. Als een patiënt multidisciplinair wordt is workflow management niet het juiste concept volgens Grijpink. Workflowmanagement kan bij patiëntentransfers die afgebakend zijn en een grote mate van standaardisering vertonen, succesvol zijn. Dus criteria opstellen die vervolgens voorleggen aan de actoren op basis van sterk afbebakende ziektebeelden. Dus identificeer ziektegevallen waar in de nazorg een duidelijk logistiek vraagstuk bij komt kijken en pas daar de workflow systematiek op toe. Als WFM toegepast wordt op andere ziektegevallen dan is de dwarskijkesfunctie die van het herkennen van negatieve gevolgen van het toepassen van de standaardmethode via bijvoorbeeld POINT. 12. Wat zou in het kader van mijn onderwerp een ‘keten misser/uitval’ kunnen zijn? Hoe herken je zo’n ‘keten misser/uitval’? Afhandeling van een transfer die niet volgens de norm verloop/verlopen is. Denk hierbij aan niet of slecht overgeplaatste patiënten doordat het transferproces niet goed of volledig heeft plaats gevonden (via POINT). Of bijvoorbeeld dat de kwaliteit van leven van een CVA patiënt duidelijk slecht is tov het verwachte herstel obv de situatie waarin de patiënt zat. Als de CVA patiënt sneller aan zijn/haar revalidatie had kunnen starten dan was de kwaliteit van leven van de patiënt hoger geweest dan uiteindelijk het geval is.Een ander vorm van keten uitval is dat wachttijden oplopen. Of mensen die door slechte overdracht in een sociaal isolement terecht komen of verloederen. Concluderend: WFM alleen toepassen als de afwikkeling van het ziektegeval een duidelijk logistiek component in zich heeft dat buiten de muren van het ziekenhuis georganiseerd dient te worden. Als dat goed gebeurt heeft het als voordeel dat de actoren in de keten zich meer kunnen gaan toeleggen op transfers die meer aandacht nodig hebben omdat die complexer zijn waardoor de algehele kwaliteit van de transfers verhoogd zal worden. Dit kan een strategische overweging zijn om keuzes te maken in welke transfers wel en welke niet via POINT te laten verlopen. 13. Wat kan bijdragen aan het ‘ketenbewustzijn’ op operationeel/gebruikers niveau? Hoe kan dit gestimuleerd worden? (Met in het achterhoofd de Theory of Constrains toegepast op de poliklinische nazorgbehoeftes en de extreem langere doorlooptijd daarvan.) Het creëren van een ketenbewustzijn op oparationeel niveau is erg twijfelachtig. Dit vanwege de hoge mate van complexiteit van alle mogelijke transferprocessen. Wat echter wel tot de mogelijkheden behoort in het herkennen van routinematige transfers tov transfers die dat niet zijn. De niet routinematige transfers dienen door de routinematige transfers heen te lopen. Maar zeer gestandaardiseerde transfers (SIP’s) dienen apart van de andere transfers afgehandeld te worden. Dit zou door middel van een protocol afgedekt kunnen worden. Als de

8 verwachte nazorgbehoefte voor de daadwerkelijke behandeling goed te voorstellen is, dient in het protocol te staan dat het er voor de behandeling het transferproces gestart kan worden waardoor de nazorg naadloos aansluit bij de behandeling in het ziekenhuis. Wat een valkuil is in de gezondheidszorg dat als er door middel van het werken met transferprotocollen die vanuit het ziekenhuis erg diep in de nazorgketen invloed hebben dat er dan voorbij kan worden gegaan aan de situatie die later in de keten op zal treden. Denk hierbij aan een patiënt waarvan zijn beide benen over twee weken geamputeerd zullen worden. Het ziekenhuis/transferverpleegkundige gaat de nazorg zo organiseren dat wanneer de patiënt thuiskomt alle nazorg volgens het protocol georganiseerd is. Echter heeft te betreffende patiënt twee kinderen die graag de zorg voor hun ouder op zich willen nemen. De patiënt wil helemaal geen gebruik maken van de geprotocolleerde nazorg. In zo een geval wordt het idee dat mensen hun eigen lot bepalen volledig ondermijnd. Vrijheid is hierin dus een heel belangrijk instrument. De indicatie/het probleem is voorspelbaar zijn maar de oplossing niet. Je kan het dus niet als een logistieke operatie zien. 14. Op welke wijze kan voorkomen worden dat de samenwerking blijft steken in het doorgeven van informatie en er dus geen echte integratie plaats vindt op basis van informatie uitwisseling? Uit de vraag komt een vooringenomenheid naar voren. Het geven van informatie is niet het blijven steken van de samenwerking. Het ene dominante keten probleem vraagt een andere aanpak dan de andere. In sommige gevallen volstaat het om het dominante keten probleem aan te pakken door een klein beetje informatie door te geven. In een ander geval kan het probleem niet eens aangepakt worden omdat er niet wordt samengewerkt maar gaat het helemaal niet om informatie. Alles kan in ketenland! ‘Er is geen gezag, dus niemand bepaald wat er gebeuren moet. Mensen mogen kiezen en zijn dus vrij. Alles gebeurt en alles kan. Wat stuurt een klein beetje (dominant ketenprobleem)? Dat brengt samenwerking tot stand. Daar heb je informatie voor nodig. Maar daar hoeven de partijen elkaar niet te kennen. Je hoeft alleen te weten dat ik een diabetespatiënt ben. Dit is informatie. Als dat gedeeld wordt is het al fantastisch! Als alle partijen weten dat ik suikerpatiënt ben, dan is dat goed. Dan weet ik dat ik goed behandelt zal worden. Ze hoeven niet samen te werken, als ze het maar weten.’ In ketenland zijn er geen integrale visies. Die krijg je niet van de grond. De logistieke ideeën komen niet verder dan de muren van de organisatie. Dat is belangrijk. Zodra men buiten de muren van een organisatie komt werken de integrale logistieke theorieën niet meer. Dan moet je uit een ander ‘vaatje tappen’. Het dus een fout te denken dat er iemand is die bepaalt wat er in de keten gebeurt. De uitzondering is als er met geld gestuurd gaat worden. Echter is dat alleen van toepassen zolang die vorm van financiering geld, als die verandert is er weer geen macht in mee te sturen en zal de samenwerking weer verzanden. ‘De samenleving is heel moeilijk te sturen en dat is maar goed ook. Buiten de muren geld een niemandsland en dat de regels daar veranderen waar je bij staat. Niemand komt je dat vertellen.’ Dus het idee van WFM alleen regionaal toepassen en heel specifiek, in alle andere gevallen niet. Er zijn haast geen grote ICT projecten die goed gaan. Integratie kan net zo slecht zijn als blijven steken. De benadering is veel te gekleurd door management opvattingen direct toe te passen in gevallen dat dat niet mogelijk is. Soberheidsbeginsel: geen enkele fusie in de ziekenhuiswereld in de jaren ‘70 heeft meer opgeleverd dan wat er door simpele samenwerking ook bereikt had kunnen worden. Dit betekend dat alles wat integraal, automatisch of zelf de was kan doen, dat werkt gewoon niet. Onderzoek met het soberheidsbeginsel naar wat net nuttig genoeg is om in samen te werken, en die initiatieven moeten blijven leven. Dat gaat vervolgens geleidelijk groeien en werkt dus wel.(Windowdressing: Evert Können, gele boek.) 15. Kent u voorbeelden waarin een keten gezamenlijke prestatie indicatoren/protocollen heeft opgesteld? Welke voorwaarden voor succes zijn daar volgens u aan verbonden?

9 Er zijn weinig succesvolle voorbeelden, maar het is ook afhankelijk wat je een keten noemt. Als het om geprotocolleerde processen zijn er in de gezondheidszorg een aantal voorbeelden die in grote mate de keten succesvol hebben georganiseerd door middel van standaardisatie van werkwijzen. Dan is het coördinatieprofiel van belang. Een protocol is soms zelf alleen maar het proces standaardiseren. Dat is de meest elementaire standaard. Soms is het de werkwijze, dan is het wat verdergaand. Maar geen van die twee is echt inherent aan het niveau keten. Keten indicatoren kent Dhr. Grijpink niet. Wel gezamenlijke prestatie indicatoren. Die worden gemeten en over het algemeen kan gezegd worden dat iets is toegenomen/teruggelopen. Je kunt niet zeggen dat een afnamen die een bepaalde actor komt. Een keten indicator kan nooit de prestatie meten van een instelling oid omdat er dusdanig veel variabelen op van toepassing zijn dat nooit met zekerheid gesteld kan worden die er debet aan is dat iets is toe –of afgenomen. De prestatie indicator die aangeeft wat in een bepaalde termijn de gemiddelde doorlooptijd is van een klinische transferoverdracht is geeft geen inzicht in de ketenprestatie maar in de prestatie van organisaties die betrokken zijn bij het proces. Conclusie is dat ketenland veel ruiger en onvoorspelbaarder dan je je kunt voorstellen. Wees dus zeer terughoudend met het toepassen van management theorieën op de gezondheidszorg. Alleen is afgebakende en voorspelbare situatie zijn er toepassingsmogelijkheden. Conclusie: Management informatie uit POINT kun je alleen gebruiken om mee te signaleren. Er is iets geks aan de hand. Omdat alle organisaties die in dezelfde fase zitten hun processen op een andere wijze hebben ingericht kan de er met de management informatie op basis van de prestatie indicatoren niet vergeleken worden. Het stellen van normen (binnen zoveel dagen dient er gereageerd te worden door…) is wel wijs. Een afwijking daarvan kan nieuwe processen inschakelen. 16. Wat zijn de kenmerken van een ‘dominant keten probleem’, en hoe zou die herkend kunnen worden in transferketen? Als je een dominant keten probleem hebt en je kunt met bepaalde informatie dat dominante keten probleem aanpakken dan maak je een kans op succes. Daar ligt de uitdaging voor een regionale keten om dat probleem te herkennen en met informatie deling te elimineren. 17. Zou een ketenregisseur handig zijn als knooppunt om het transferproces te sturen? Kent u dergelijke regiefuncties uit uw praktijk? Zo ja, welke ‘macht’ had deze regisseur in de keten? Een ketenregisseur is een manager. Voor routineprocessen is het wel mogelijk om het in de keten te gaan managen. Als die ook nog onder de paraplu van valt WMO is het mogelijk nazorgketenregie door de WMO te laten financieren. Maar in zo een geval is casemanagement een betere benaming, binnen het logistieke domein. 18. U pleit voor geleidelijkheid bij de invoering van keteninformatisering. Is dat niet strijdig met het verkrijgen van voldoende draagvlak omdat men snel resultaten wil zien? Volgens Grijpink is er één keten wet: er is nooit genoeg draagvlak. Als je snel resultaten wilt zien om voldoende draagvlak te krijgen, dan is dat hetzelfde als je een kraan opendraait en tegen het water zegt: ‘En van nu af aan ga je omhoog, ipv omlaag.’ Je wordt uitgelachen. Het water blijft gewoon lopen. Al die draagvlak verhalen is gewoon onzin. Als je op keten niveau gaat kijken dan pas zie je dat er in verschillende organisaties hetzelfde gebeurt. Toch is men niet geïnteresseerd in die verspilling. Niemand heeft er immers last van, terwijl het de kwaliteit en snelheid van het proces ten goede zou komen als er meer afstemming plaats zou vinden. Vanuit een macro/micro economische invalshoek zie je dat wat daar kosten zijn, hier opbrengsten zijn. Dat moet je dan ook maar zo laten vindt Grijpink. Het enige wat je zou kunnen doen is aan te tonen dat door de inefficiëntie in het transferproces er patiënten komen te overlijden of op andere wijze hun leven sterk in

10 kwalitatieve zin achteruit gaat. Dan is het mogelijk de verschillende actoren te vragen om iets van hun autonomie in te leveren. Dan is er een kleine kans tot succes. Maar dan moet het wel in de krant staan om het probleem echt op de kaart te zetten. Dan heb je een maand de tijd om het op te pakken. Daarna verslapt in aandacht en noodzaak al snel. Ook hierbij geld dus weer dat het dominante ketenprobleem geïdentificeerd dient te worden. Dan is het mogelijk om tempo te maken. Maar als er in het wilde weg naar draagvlak gezocht gaat worden dan is de kans erg klein dat die gevonden wordt. Grijpink ziet wel kansen om een ketenprobleem aan te pakken als die door het merendeel van de bij de keten betrokken parijen bevestigd wordt. Echter dient men niet alleen een versnelling van het proces voor ogen te hebben maar hoofdzakelijk een kwaliteitsverbetering ten opzichte van de ketenuitval. Als de noodzaak (lagere mortaliteit of hogere kwaliteit van leven door een goed transferproces) aangetoond wordt dan is er kans op een succesvolle ketenaanpak. Op korte termijn is een andere macro economische drijfveer voor keten automatisering dat het op handen zijnde arbeidstekort tegen te gaan door zorg processen efficiënter plaats te laten vinden waardoor de vrijgekomen arbeidsplaatsen het tekort tegen kan gaan. Liever nu een paar overtollige mensen dan straks een enorm personeelstekort in de gezondheidszorg. Je wil de handen aan het bed en niet aan het bureau voor de administratie. 19. Wat is uw verwachting van keteninformatisering in de gezondheidszorg? Dhr. Grijpink denkt dat het een heel langdurig proces wordt. Het moet stap voor stap en dat er momenteel valse starten plaats vinden. Een logistieke invalshoek is wel de juiste voor keteninformatisering. Met logistiek kun je echter vooral intern bezig zijn en in bepaalde medische ketens waar er veel routine is. Als het BSN nummer echt geïntegreerd wordt als zorgnummer dat er dan veel medische fouten bijkomen. Dan zal de ICT de spelbreker worden. Er worden dan gegevens van mensen gekoppeld via het BSN nummer terwijl er veel gefraudeerd wordt met dat nummer. Je krijgt dan ook informatie van andere personen bij elkaar. Die gegevens ga je echter geloven. Je kan echter nooit controleren of al die informatie bij de persoon hoort die tegenover je zit. Tevens is de alertheid bij bijvoorbeeld verzekeraars niet groot om misbruik te identificeren. Gelukkig gaat het langzaam en zal het ook langzaam herkent en verbeterd worden. Grijpink verwacht dat patiënten die misbruik maken van het BSN helemaal geen idee hebben welke medische consequenties hun handelen heeft op de kwaliteit van zorg waar ze om vragen.

11

Interviewscript Prof Westert, 6 maart 2008, Tilburg. Algemeen. Westert houdt zich vooral bezig met de kwaliteit van huisartsenzorg en ziekenhuiszorg. Het komt er feitelijk op neer dat ik projecten doe met huisartsen en met ziekenhuizen, maar heel weinig projecten met allebei. De belangrijkste reden voor het niet samenwerken van deze partijen is geld. Als je iets met ketens wil van is het erg belangrijk, of je een prijskaartje kunt hangen aan de transmurale keten of dat je die zorg in schakeltjes gaat betalen. Als je in schakels gaat betalen, bijvoorbeeld een ziekenhuis DBC, dan heeft een ziekenhuis een prikkel om aan discharge(ontslag) planning te doen. Wat feitelijk jou thema is. Als de totale keten in beeld is, dan is het nog steeds wel zo, alleen is het wat minder duidelijk. En in Nederland is het nog niet echt gelukt om een totale keten. Het hangt er dus vanaf hoe je een keten betaald. 1. Wat is volgens u de noodzaak voor Transmurale samenwerking? Onlangs is er een lezing gegeven door Westert in het Jeroen Bosch ziekenhuis in Den Bosch. Daar heeft hij een stelling gepresenteerd waar zowel de specialisten als de huisartsen het mee eens waren. De stelling was: ‘Als wij niet gaan samenwerken, gaan er doden vallen.’ De noodzaak is dus het samen voorkomen van vermijdbare schade. Dit kun je uitdrukken in mortaliteit of is ziekte die ontstaan, door keten falen. Dit worden de 5 D’s genoemd: death, disease, disability, discomfort, dissatisfaction. (RIVM; risico’s verkerkend, Caroline Baan) Hierin schuilt een soort ernst voor patiënten. Het is net als met de Olympische spelen, je moet het stokje wel overgeven, anders wordt je gediskwalificeerd. 2. Hoe belangrijk is de nazorg voor het genezingsproces van de patiënt? Dat is afhankelijk van het ziektebeeld. Als je een heupoperatie hebt gehad is het belangrijk dat je snel weer mobiel bent, als je dan heel langs in het ziekenhuis ligt, dan krijg je geen ideale nazorg, je moet namelijk naar een verpleeghuis of verzorgingshuis oid. Tevens heeft onderzoek aangetoond dat door slechte overdracht van informatie van arts/specialist naar eerste lijn dat in 50 van de 100 gevallen de nazorg behoefte en diagnose slecht was overgedragen waardoor het niet duidelijk was wat er gedaan moest worden. Het is dan de vraag of de patiënt er iets beter op is geworden door naar het ziekenhuis gegaan te zijn. 3. Welke effect zou een verkorting van de doorlooptijd van patiënttransfer kunnen hebben op zijn gezondheid? Het is reeds vaak aangetoond dat het fenomeen ‘verkeerde bed patiënten’ een zeer negatief effect heeft op de gezondheid van patiënten, zeker van ouderen. Dan krijg je niet de juiste kwaliteit van zorg wat inhoudt de juiste zorg, op het juiste moment door de juiste persoon. Dus een korte doorlooptijd is gewoon goed. Verder zie vorig antwoordt. 4. Welke soort ziektebeelden/zorgvragen zijn het meest geschikt voor Transmurale samenwerking? Er is zorg die heel technisch in een ‘straat’ aangeboden kan worden, zoals de staar –en heupstraten. Dat is eenduidige zorg die zich goed leent voor geprotocolleerde zorg. Als daarbij meerdere zorg instellingen betrokken zijn is dat heel netjes uit te werken en kan er goed samengewerkt worden. Daarmee is de geschiktheid wel bewezen echter rijst dan de vraag of het noodzakelijk is. De noodzaak voor Transmurale samenwerking zit vooral in de meest complexe gevallen, als er sprake is van comorbiditeit. Dus er is een spanningsveld tussen de eenvoudige electieve zorg die transmuraal goed te organiseren is, terwijl de noodzaak voor Transmurale samenwerking meer ligt bij ziektegevallen die multidisciplinair zijn. De eenvoudige gevallen zijn dus goed te organiseren en daar kan ook wel wat winst op behaald worden door een verkorting van de doorlooptijd, maar waar dat er echt toe doet zijn de lastige gevallen. Gevallen waarin meerdere ziektebeelden samenkomen, daar is die samenwerking van essentieel belang. Het gaat om mensen die zelf niet meer zo verbaal zijn, die hulp nodig

12 hebben. Nut en noodzaak kunnen dus strijdig met elkaar zijn. De noodzaak ligt dus bij de complexe gevallen maar de toepasbaarheid is meer bij de eenvoudige gevallen. 5. Zouden Transmurale samenwerkingsverbanden zoals in Den Haag (6 algemene ziekenhuizen) succes voller zijn dan in Amsterdam (twee academische en 6 algemene ziekenhuizen) of Emmeloord ( een algemeen ziekenhuis)? Je moet kijken naar je adherentiegebied kijken. Academische ziekenhuizen hebben een heel groot adherentiegebied. Dus die gaan niet in ingewikkelde Transmurale projecten zitten als die maar toepassing hebben op 30% van hun patiënten toepassing heeft. In een stad als Den Haag zal er een sterke concurrentie zichtbaar zijn, omdat de adherentiegebieden sterk overlappen. Daarom is de ideale situatie voor succesvolle transmurele samenwerking in Emmeloord. De randvoorwaarden voor succesvolle Transmurale samenwerking zijn dus het meest gunstig in een afgebakende regio met een ziekenhuis en een schil van eerstelijns zorginstellingen eromheen. Zeker voor de afgebakende zorgvragen is dat de optimale situatie om succesvol samen te werken. Als basis, top en academischezorg door elkaar gaan lopen in een regio met meerdere (academische) ziekenhuizen, dan worden de transactiekosten best groot voor de betrokken organisaties. Je moet voor verschillende doelgroepen verschillende dingen organiseren. 6. Wat verwacht u van de regionale samenwerking (van eerste lijn tot thuiszorginstelling) in de toekomst? Ik verwacht dat de eerste lijn zich beter gaan organiseren waardoor ze een betere onderhandelingspartner worden naar de verzekeraars en andere zorgaanbieders toe. Ik voorzie dat er meer concurrentie zal komen in zorg op specifieke onderdelen. Een voorbeeld is de mannenpoli voor urologie in verbant met incontinentie, daar wordt werk gedaan wat de huisarts ook kan doen waardoor deze ontwikkeling een bedreiging vormt voor de onderlinge samenwerking. Verder dient er veel aandacht te zijn voor de financiering van de keten wil men daar grote voordelen uit samenwerking gaan halen. Daarbij dienen de pilots in de gaten gehouden te worden die momenteel lopen aangaande diabetes keten DBC’s. Daarbij is sprake van een hoeveelheid geld die een zorgregio krijgt om de zorg voor een bepaalde patiënt samen te organiseren. Dan wordt er gekeken naar de afzonderlijke bijdrage die iedere schakel heeft en welke kosten daaraan verbonden zijn. Op basis daarvan wordt het geld vervolgens verdeelt. In die gevallen is het sturingsmiddel in de keten, het geld, aanwezig wat een belangrijk voorwaarde is voor sturing in de zorgketen. 7. Wat vindt u van een bedrijfskundige benadering van de gezondheidszorg en welke trend ziet/verwacht u? Er is veel efficiëntie te winnen maar zeker ook kwaliteit, kijk naar bijvoorbeeld naar de staat ‘straten’. Aan de andere kant is de menselijke maat ook van groot belang, zorg is toch een zorg: dat doe je met je handen en met je hart. Dat verhoudt zich niet altijd met bedrijfskunde. Dit zou wel bereikt kunnen worden als er ziekenhuizen zowel op de kwaliteit als de prijs intern invloed kunnen uitoefenen. Echter is de kwaliteit van de zorg slecht te achterhalen omdat patiënten de aan hun geleverde zorg slecht/niet kunnen beoordelen. 8. Denk u dat het mogelijk is om bij de binnenkomst in het ziekenhuis al een nazorg voorstelling te doen waarmee in de groten lijnen de nazorg reeds gepland kan worden? Dat is wel wenselijk echter weten we soms na afloop van een behandeling nog niets eens wat een patiënt precies gehad heeft. Het is dus van groot belang dit toe te passen in gevallen dat de behandeling goed planbaar is zoals bij het vervangen van een heup. Echter bij multidisciplinaire probleemgevallen wordt dat erg moeilijk. Ook is er een regie rol nodig die nog niet aanwezig is in de meeste ziekenhuizen. 9. Welke rol kan de patiënt zicht toe eigenen in het transferproces?

13 Een algemene conclusie die getrokken kan worden is dat er veel over de patiënt gesproken wordt door veel partijen. Echter is de patiënt zelf bijna onzichtbaar. Terwijl de patiënt de belangrijkste informatiedrager is. Daar wordt te weinig gebruik van gemaakt. Dat heeft te maken met de afhankelijkheidsrelatie. Er heeft een cultuur dat de patiënt niet vol aangezien moet worden, maar dat er voor die patiënt gezorgd moet worden. Je kunt veel patiënten goed vragen wat voor medicatie er bijvoorbeeld gebruikt wordt. Mijn stelling is dan ook ten aanzien van het EPD/EMD dat de helft van dat dossier de patiënt zelf is. Heel veel informatie zit bij de patiënt zelf en hoeft niet in systemen opgeslagen en opgevraagd te worden omdat de patiënt zelf veel over zijn eigen situatie weet. 10. Welke attitude van verpleegkundigen bestaat er tov de nazorg, welke prioriteit geeft men het? Aangaande de attitude van verpleegkundigen en specialisten ten opzichte van de nazorg blijkt dat men daar helemaal niet mee bezig is. ‘We zien je even en als je terugkomt is er kennelijk iets niet goed.’ Er wordt niet in ketens gedacht maar in brokjes. Die fragmentering van de zorg komt omdat ze het zo druk hebben met hun proces. Als de behandeling is afgelopen vertrekt de patiënt weer, en komt de volgende. Specialisten weten bijvoorbeeld vaak niet hoe het met hun patiënten gaat, omdat er geen tijd voor is. 11. Wat adviseert u op het gebied van omgang met culturele verschillen tussen de regionale actoren in de Transmurale keten bij het maken van afspraken van gezamenlijke prestatie indicatoren? Het opzetten van een nieuwe organisatie die een soort ‘casemanager’ wordt in de regio is niet wenselijk omdat de kans bestaat dat er dan nog een organisatie bijkomt die maar een geringe rol heeft en dus weinig invloed kan uitoefenen op de keten actoren. Daarom kan de verantwoordelijkheid beter bij de huisarts gelegd worden. Die ziet immers alle patiënten, 95% behandelt hij zelf. Alle informatie, ook uit het ziekenhuis via de specialisten brief, komt bij hem terecht. 12. Kunnen de bevindingen uit het onderzoek effect Transmurale samenwerking op de diabeteszorg (RIVM, 2004) ook toe te passen zijn op andere ziektebeelden/zorgvragen zodat er een algemeen effect verwacht kan worden? Ik denk dat het lastig te verdedigen is om de uitkomsten toe te passen op alle ziektebeelden. Maar als je niet goed samenwerkt rond de patiënt dan is de ketenkwaliteit in het geding en de ketenkwaliteit is een heel belangrijk onderdeel van kwaliteit. En als de kwaliteit niet goed is gaat dat ten koste van de 5 D’s die eerder genoemd zijn. Goed samenwerken is van cruciaal belang voor de zorg. Echter in acute ketens gaat het meestal wel goed. In meer chronische ketens is de noodzaak minder en dan gaan zaken fout.

14

Interviewscript Prof Scheper, 20 maart 2008, Utrecht. 1. Wat is uw visie op het stimuleren van ketenbewustzijn van medewerkers met betrekking tot informatie uitwisseling via IT oplossingen? Het probleem met ketens is dat de bestuurlijke verantwoordelijkheid bij de ministeries ligt, of de verschillende partijen in de keten hebben verschillende belangen. In andere branches is dat ketenbewustzijn op bestuurlijk niveau wel heel sterk aanwezig, maar hoe dat in de zorg is, op dit gebied is een beetje lastig te zeggen. Van groot belang is dat op het gebied van POINT alle actoren bij elkaar komen en dan samen bespreken wie welke informatie nodig heeft. Vervolgens dient besproken te worden wanneer die informatie ingevuld moet worden. Als er te weinig beleid en bewustzijn is over de informatiebehoefte in andere schakels in de keten, dan vind met het niet belangrijk en is de kans groot dat er zomaar iets ingevuld wordt. Dit kan voorkomen worden door standaardisatie en uniformering. Het liefst nog met zo min mogelijk vrijheden, denk aan het invoeren van leeftijden via dropdown menu’s. 2. Wat adviseert u op het gebied van omgang met culturele verschillen tussen de regionale actoren in de Transmurale keten bij het maken van afspraken van gezamenlijke prestatie indicatoren? Waarom zou je dat willen weten? Je wil toch gewoon weten hoe lang je er over doet? Omdat je met die verschillen te maken hebt, stel je normaal gesproken een best practice op. Over het hele proces wordt 10 dagen gedaan bijvoorbeeld. Dus als iedereen volgens de methode en stapjes van die best practice zou werken, zou iedereen er even lang over doen. Daar zit je winst. Dat werkt vaak niet omdat je dan zeer veel systemen dient aan te passen. Wat wel mogelijk is, is om per fase de kortste doorlooptijd te pakken. Dan zou je het aller kortst uit komen. Maar ook dat kan vaak niet omdat je per snelste fase werkt met verschillende informatie systemen. Het voordeel van POINT is echter dat het omdat het een webapplicatie is, nog grotendeels los staat van de deelsysteem van de afzonderlijke ketenpartners. Echter dienen dan de wijze waarop de medewerkers worden ingezet redelijk het zelfde is, dan zou je toch met zo’n best practice kunnen werken. Het gevaar is dat er vaak tegengestelde belangen in een gemeenschappelijke keten zitten. Daardoor zijn de gezamenlijk afgesproken PI’s vaak compromissen. 3. Welk nut heeft het om als samenwerkende regio gezamenlijke prestatie indicatoren op te stellen? Je moet je altijd afvragen: waarom zouden ze dit doen? Als het gaat omdat er dan sneller of beter wordt gewerkt, dan is dat natuurlijk niet verkeerd. Maar als je dat belang niet aan zou kunnen geven. Dan is het de vraag of er op basis van gegenereerde management informatie gestuurd kan worden. Kan men met de informatie op korte termijn sturen? Weet men waar problemen vandaan komen en hoe groot zo’n probleem dan is? Ik meen het voorbeeld van de logistiek van administratieve processen bij een verzekeraar. Daar wordt onderscheid gemaakt van gemakkelijke en moeilijke gevallen. Vroeger ging alles op een hoop en werd alles volgens hetzelfde proces afgehandeld. Dat koste te veel tijd, omdat veel personeel niet alles wist van het proces. Daardoor gingen de moeilijke gevallen ook de gemakkelijke ophouden. Toen is men het proces anders gaan inrichten. Een proces voor de moeilijke en een proces voor de gemakkelijke gevallen. Bij het moeilijke proces werden de ervaren medewerkers ingezet en de gemakkelijke gevallen werden door de minder ervaren medewerkers gedaan. Vervolgens gingen ze de verschillende werkvoorraden plannen. Als er bij de gemakkelijke gevallen een te grote werkvoorraad ontstond dat werden naar als het kon, ook meer ervaren medewerkers op ingezet. Op die wijze kun je dan gaan sturen op de werkvoorraad, omdat er dagelijks gestuurd kon worden. Dan heeft het zin, dan gaat de workflow theorie op. 4. Hoe kunnen samenwerkende organisaties getriggerd worden tot intelligente samenwerking waardoor werkelijke ketenintegratie plaats kan vinden?

15 Gezamenlijk belang dient duidelijk te zijn. Als het voordeel niet evenredig over de keten verdeelt is, dan heeft het gemeenschappelijke belang daar geen baat bij. Er is eens een onderzoek gedaan naar het voorraad beheer van Albert Hein door Deloitte. Uit het onderzoek bleek dat het gunstiger was om de voorraden zo veel mogelijk in de schappen van de supermarkt te hebben, in plaats van bij de leverancier. Door deze manier van voorraadbeheer zouden de kosten over de gehele keten met gemiddeld met 35% gereduceerd worden: 25% bij de detailhandel en 85% bij AH. Dan zou je zeggen dat het totale voordeel over de verschillende ketenpartners verdeelt zou worden. De een kreeg in plaats van 25% een voordeel van 45%, de ander zou in plaats van 85% een voordeel van 65% krijgen. Dat leek logisch, toch is het niet doorgegaan, terwijl iedereen er financieel beter van zou worden. De partij van 85% wilde niet inleveren. Daarom dient er dus een duidelijk gemeenschappelijk belang te zijn. De enige andere manier om zonder gemeenschappelijk belang en verdeling van de voordelen te werken is door dwang toe te passen. Dit zou per wet geregeld kunnen worden. 5. Wat vindt u van een bedrijfskundige benadering van de gezondheidszorg en welke trend ziet/verwacht u? Er dient juist in de zorg met veel beleid te werk gegaan te worden, een beetje voorzichtig dus. Sturen op efficiëntie is een gebruikelijk streven in het bedrijfsleven, dat is in de zorg wel een beetje triggy. Zeker als het om ketens gaat. Als je een klein stukje van de keten de efficiëntie verhoogd, maar waardoor in andere gevallen de boel in het honderd loopt dan heb je er niets aan. Je hebt natuurlijk wel met zieke mensen te maken, wil je daar de zaken wel in geld uit gaan drukken. Een trend zal zijn dat er schaalvergroting plaats gaat vinden. Dat treed namelijk op wanneer er druk op de financiering plaat vindt. In de zorg vind vanwege de vergrijzing een toename van de vraag plaats, wat meer geld kost en dus een druk op de financiën, en dus een drang naar schaalvergroting. Dat gaat gebeuren. 6. Verwacht u dat het mogelijk is dat een zorgketen integraal gaat samenwerken en welke rol kunnen IT toepassingen daarin een rol krijgen? Denk aan de supply chain van Albert Heijn met de bv de LU koekjes/chocolade fabriek. Dat gaat men niet uit zichzelf doen, je moet het afdringen. Er moet een gemeenschappelijk belang zijn , namelijk een financieel belang. Als je tegengesteld financiële belangen hebt, vergeet het dan maar. Kijk naar het onderwijs. Voor een universiteit is het van groot belang studenten zo snel mogelijk door de studie te krijgen. De eerste jaren zijn de vergoedingen namelijk veel aantrekkelijker van wanneer een student niet meer nominaal studeert. Studenten die te lang studeren nemen alleen maar plek in. Doen universiteiten dat dan? Kijk naar een doorstromer van het HBO naar de Universiteit. Dat is een student waaraan je geld kunt verdienen. Echter dient die wel af te studeren, wanneer het vermoeden bestaat dat iemand het niet gaat redden dan wordt de betreffende doorstromer gewoon niet aangenomen. Het gaat dus niet om kwaliteit maar om geld. Als deze vergelijking opgaat voor de zorg, dan gaat zo’n samenwerking niet werken. Je kunt dan wel appelleren aan de kwaliteit van leven in geval van een naadloze aansluiting in CVA gevallen, maar daar draait het niet om. Dat zou je uit moeten zoeken. Je zou echter een beroep kunnen doen op de medici, die immers hun eed gezworen hebben, om bedrijfseconomische reden niet altijd de doorslag te laten geven. 7. Welke bedreigingen en kansen kleven er aan regionaal gebruikte applicaties als POINT? Kijk naar de Supply Chain, daar liggen hele zware applicaties over de keten. De informatie die daar gedeeld wordt, wordt door anderen zeker wel gebruikt. Dus in dit geval moeten de ketenpartners echt wat aan de gedeelde informatie hebben. Als je dat niet doet, moet je je afvragen wat de meerwaarde van POINT is. Als je dus een meerwaarde hebt in door het gebruik van POINT is dat belangrijk. Als commerciële belangen kunt dienen met het systeem door meer of beter passende patiënten op te nemen is dat een groot voordeel. Als je weet hoeveel patiënten je kunt verwachten dan zal het gebruikt gaan worden. Als je echter weinig afhankelijk bent van de betrokken ketenpartners, dan heeft het geen zin. Maar als je handig om weet te gaan met de informatie die in het systeem gedeeld wordt waardoor je

16 bedrijfkundig voordeel kunt behalen, dan is dat een zeer wenselijke situatie. Dan gaat het wel bloeien.

17

8. Op welke wijze kan voorkomen worden dat de samenwerking blijft steken in het doorgeven van informatie en er dus geen procesintegratie plaats vindt op basis van informatie uitwisseling? Er moet gewoon een belang in zitten. Als het leuk is omdat er informatie in zit, prima dan zoek ik dat eens op. Een voorbeeld is het cellen tekort in de justitiële keten. Deloitte is eens gevraagd om onderzoek te doen over er daadwerkelijk een cellen tekort bestond, want daar werd veel over geklaagd. Er werd beweerd dat de bezettingsgraad van de cellen 99% was. Dat is logistiek gezien onmogelijk. Wat bleek in de praktijk, veel cellen stonden leeg omdat de betreffende gedetineerde die dag naar de rechtbank was. De reden dat dit soort cellen niet bezet werden door nieuwe gedetineerden was dat de gedetineerde onrustig werden wanneer ze na terugkomst in een andere cel plaats moesten nemen. De werkelijke bezettingsgraad was bij lange na gaan 99%, maar door andere belangen hoger te stellen dan het vrijgeven van cellen, werd de opname capaciteit ernstig verstoord. Als dat voor tegenstrijdige belangen ook in de Haagse transferketen voorkomen kan dat een groot gevaar opleveren voor de samenwerking en informatisering van de transferketen. Dat moet/wil je voorkomen en daar moet je je oprichten. 9. Is het opstellen van regionale transferprotocollen wenselijk zodat er in iedere organisatie op uniforme wijze met patiënttransfers gewerkt wordt? Als je op uniforme wijze je gegevens vastlegt, als niet eenduidig en hetzelfde is, dan bouw je onbedoeld misverstanden in. Hoe meer je kunt standaardiseren, hoe beter dat is. Anders gaat men weer bellen/faxen, precies wat niet de bedoeling is. Werk dus met zo min mogelijk vrije velden en juist wel met dropdown menu’s. Als dit te complex is, kan er bijvoorbeeld ook met categorieën patiënten gewerkt worden, stel bv 16 categorieën op of iets dergelijks. Op basis van die categorieën is het vervolgens mogelijk naar de doorlooptijd per categorie te kijken en op basis daarvan de prioriteiten te stellen. Wanneer categorie X binnen 3 dagen bij fase 6 moet zijn, dan dient erop gestuurd te worden dat dat zo snel als mogelijk ook gebeurt. Kijk ook naar theorieën over Business Proces Re-engineering van Hammer and Champy, kijk ook naar artikelen in Business Review. Ook Davenport heeft erover geschreven, die noemde het Business Proces Re-invention. 10. Kent u voorbeelden waarin een keten gezamenlijke prestatie indicatoren/protocollen heeft opgesteld? Welke voorwaarden voor succes zijn daar volgens u aan verbonden? Onbekend, misschien in de sociale zekerheid bij het CWI en UWV misschien. 11. Prof. Grijpink pleit voor geleidelijkheid bij de invoering van keteninformatisering. Is dat niet strijdig met het verkrijgen van voldoende draagvlak omdat men snel resultaten wil zien? Als je het ineens wil doen, werken mensen niet mee. Je moet dus ook niet communiceren dat je de gehele keten gaan informatiseren, maar het stukje bij beetje doen. Op een gegeven moment heb je dan de hele keten te pakken. Doe het vooral ook niet te snel. Draagvlak is namelijk niet afhankelijk van snelle resultaten maar van goede voorbereiding. Je kunt beter goed voorbereiden en dan langzaam invoeren dan snel invoeren en dan wachten op de resultaten, want die komen dan niet. Een ander punt is dat als je zo’n systeem draaiende hebt, je de alternatieven wel moet afsluiten, anders wordt het wel erg ingewikkeld. Dan ligt de snelweg er al, maar iedereen neemt nog de boerenweggetjes eromheen. 12. Wat is uw verwachting van keteninformatisering in de gezondheidszorg? De techniek moet er klaar voor zijn. Teven spelen wederom de belangen een primaire rol. Dat hangt weer heel sterk samen met de financiële impulsen die men krijgt. Als je die in elkaar verlengde weet te krijgen, dan gaat het wel werken. Als je de technologie zo ver hebt, zoals bij POINT via een webapplicatie, dan is dat prima over de keten heen. Dat moet je gaan doorkoppelen aan de interne systemen, dat is misschien nog lastig maar dat komt wel goed.

18 Dan rest niets anders dan het organisatorisch goed neer te zetten. Dan komt het belangen verhaal weer om de hoek kijken. Business Maturity Model Een systeem als POINT betreft het netwerk niveau, niveau 4. Echter lijkt daar een spanningsveld te zijn tov de afzonderlijke instellingen, die bevinden zicht grotendeels niet op dat niveau. De pijlers zijn dus in disbalans. Bijvoorbeeld op bestuurlijk niveau wordt op het eigen eiland bestuurd, en niet integraal op de keten. De regio als zodanig kun je niet scoren. De Haagse transferketen dus ook niet, de uitkomst zal een optelling zijn van de stand van zaken bij de verschillende instellingen. De volgende vergelijking gaat op, om het gewicht van een groep te bepalen moet je het totaal gewicht meten, dat is niet zo moeilijk. Maar om iets over de groep te kunnen zeggen, moet je het gewicht van iedere instelling van de groep kennen. Je moet dus naar iedere instelling toe, en die leren kennen betreffende het transferproces. Als je iets over de cohesie van de groep wil zeggen, moet je naar de interacties van de individuen. Je moet om iets te kunnen zeggen over het niveau van de keten, onderzoeken hoe de interacties en relaties tussen de verschillende instellingen onderling. Stel de uikomst is dat alle instellingen op level 4 van het BPM zitten, op een na. Hoe kan de het geheel op level 4 zitten, als er een op level 3 zit? Dat kan wel, maar toch dient dat wel verklaart worden. Wederom is het van belang dat er een gemeenschappelijk belang is. Hoe goed is die gedefinieerd? Tevens lijkt POINT meer een systeem te zijn waaruit informatie gehaald wordt dan een regionaal besturingssysteem. De nieuws waarde van dit onderzoek zou kunnen zijn dat blijkt dan men nog onvoldoende klaar is voor dit niveau van samenwerking. De IT kan het wel, maar men is er nog niet aan toe. Maar door het ontbreken van allerlei essentiële randvoorwaarden wordt het niet gebruikt als besturings syteem, terwijl het best zou kunnen. Wat is de oneliner waar je het aan op hangt.

19

Bijlage II. Business Maturity Model

20

21

Bijlage III. Uitwerking BMM leidinggevenden Strategie& Beleidsvorming Het jaarlijkse afdelingsplan komt tot stand na overleg met belangrijke ketenpartners (onder ketenpartners gelden ook de interne afdelingen binnen uw organisatie.) die betrokken zijn bij POINT/het transferproces. Bij het tot stand komen van het jaarlijks afdelingsplan, wordt bekeken wat de impact voor ketenpartners is van de plannen.

Haga Ziekenhuis Ja, er is rekening mee gehouden en ten dele zijn de partners daarin ook betrokken

Bronovo Ziekenhuis Ja, in die plannen worden eisengesteld aan de doorstoom van patiënten. Tevens zijn er op basis van het plan contacten afgesloten met de zorgaanbieders, in dit geval dus de ketenpartners.

Sophia revalidatie Nee. Het lijkt er op dat het er niet eens is.

CIZ Nee, in het teamplan komt POINT niet in voor. Afstemming is interne afdeling.

Ja, enerzijds via de raad van bestuur of via ½ jaarlijks overleg met Mw. Van Gigch. Grote ketenpartners, daar is kontact mee. Ik wil 1 op 1 kunnen plannen, en kan via POINT lopen, echter dienen onderlinge afspraken wel gemaakt te worden.

Nee, niet de inpact voor hen. Zie vorig antwoord.

Nee. Maar daar liggen Nee. Er komt wel wensen. wel een plan op rayon niveau.

Florence thuiszorg Nee, niet buiten de organisatie. POINT maakt wel onderdeel uit van het jaarplan, omdat het als een belangrijke ontwikkeling gezien wordt.

Nee, daar wordt niet specifiek naar gekeken.

Meavita thuiszorg Nee, het jaarplan is sec intern gericht.

Nee, er vind geen overleg plaats. Wel wordt op basis van eigen management informatie een plan geschreven waarin in gekeken wordt naar de externe leverancier, het ziekenhuis.

22 De plannen van afdelingen zijn onderling binnen uw organisatie op elkaar afgestemd.

Nee, er is echter wel een mogelijkheid om andere plannen in te kijken maar er is geen structuur om op gelijk niveau tot afstemming te komen.

Ja, in verbant met de invoering van het nieuwe ZIS, is er veel overleg gepleegd met betrokken afdelingen hoe de processen op elkaar afgestemd dienen te zijn.

Ja, dat is het geval.

Ja, vertikaal is dat wel het geval. Horizontaal ook niet.

Ja, afdelingen die hetzelfde doen(zorgwinke ls) worden wel onderling afgestemd.

Nee, bij het opstellen van de interne plannen word er geen overleg gepleegd met afdelingen waarmee samengewerkt wordt.

Is het voor uw afdeling belangrijk om de prestaties te kunnen vergelijken met andere organisaties die dezelfde positie hebben in de regionale transferketen.

Ja, zeer belangrijk. Je moet je ergens aan kunnen toetsen, een soort meetsysteem. Daardoor wordt zichtbaar waarin wel/niet afgeweken wordt. Maar ook om te kunnen leren van een ander, waarom doen zij dat zo goed en wat kan ik daarvan leren?

Ja, om aan te tonen wat de prestaties zijn ten opzichte van andere ziekenhuizen. Tevens om naar het management aan te kunnen tonen of de huidige formatie wel overeenkomt met de werkdruk die op de afdeling ligt.

Ja, ondanks dat er een andere positie is tov de verzenders.

Niet van toepassing.

Ja, dat is wel interessant. Dit zou dan vooral betrekking hebben op wie, welke patiënten aangeleverd krijgt en waarom. Dus de verhoudingen tussen de instellingen en welke zorg er door wie geleverd wordt.

Ja, dat zou wel interessant zijn maar dan moet je ook een beetje op de zelfde wijze werken.

23

Florence thuiszorg

Organisatie&Processen Haga Ziekenhuis Bronovo Ziekenhuis Mijn primaire proces sluit naadloos aan bij de processen van de ketenpartners.

Sophia revalidatie

CIZ

A. Heeft die aansluiting plaats gevonden?

Ja.

Het zou het geval moeten zijn. Echter wordt men soms niet betrokken omdat de rol afwijkend is tov bv de ziekenhuizen

Nee, niet naaldloos. Het proces wel maar de informatie/inh oud niet.

Feitelijk wel, na de aansluiting met POINT.

B. Hoe sluiten ze dan op elkaar aan?

Het is zowel Informatie overdracht informatie deling als sturing door informatie. De medisch noodzakelijk informatie zit wel in POINT.

Overleg met arts/specialist van het ziekenhuis

Er is een aansluiting, dat gedigitaliseerd is. Echter wordt niet alle relevante informatie gedeeld. Omdat dit niet kan/mag.

De terugkoppeling die plaats vind. Capaciteitsgeg evens worden teruggekoppeld .

Ja, er zijn regionaal(STZ) tussen de zoginstellingen afspraken gemaakt over dat er (samen)gewerkt wordt. Echter loopt dit regelmatig verkeerd omdat de zorgaanbieder(verzorgings tehuizen) geen plaats hebben en er wachtlijsten ontstaan.

Meavita thuiszorg

Ja, in- en doorstroom sluit op elkaar aan. De informatie overdracht sluit aan, planning bv niet.

24 Ja, regionaal via het Regionale afspraken convenant liggen via STZ afspraken vast. Tevens zijn voor de interne projecten ook afspraken gemaakt over de gewenste prestaties.

Ja, maar hoofdzakelijk mondeling via de gebruikers/coö rdinatie groep. AZR op landelijk niveau.

Deels, in de prestatie afspraken over de snelheid van reageren wel. Echter wordt er dus ivm onvoldoende vertrouwen in het systeem nog wel eens achterlangs gewerkt wat in principe niet de afspraak is. Dat zou in een procesomschrij ving wel afgedekt kunnen worden.

Ja, in procesbeschrijving en, ook extern naar ziekenhuizen.

25 De patiëntlogistiek wordt afgestemd met ketenpartners.

Ja, zou moeten kunnen. Op verschillende niveaus is men niet gewent zo te werken.

Ja, er worden lijsten bij Ja, POINT. Echter is Nee. gehouden over die informatie minder wachttijden en daarover is urgent. dagelijks contact via de email om ervoor te zorgen dat alle bedden altijd vol liggen. Daarover zijn tevens afspraken gemaakt met de zorgaanbieders die bepalen dat als patiënten langer dan 6 weken moeten wachten dat de verantwoordelijkheid voor de transfer dan bij de zorgaanbieder komt te liggen aangaande de doorstroom.

Nee, het is meer van ‘hun’ naar ons toe dan andersom. Zij hebben problemen met plaatsen van patiënten. Echter is er vanuit de zorgaanbieders ook behoefte aan informatie over het aanbod van de ziekenhuizen, over grootte van groepen en categorieën die er zijn. Denk daarbij aan moeilijk plaatsbare patiënten, daar zijn verschillende belangen. Dit is ook een belang van de ziekenhuizen.

Nee, er wordt informatie op klantniveau gedeeld door middel van POINT en telefonisch. Er is geen informatie waarmee gepland kan worden.

26 Bij het inrichten van Het proces is de organisatie staan de leidend. processen centraal; de organisatiestructuur (van de afdeling) wordt aangepast op de inrichting van de processen.

Ja.

Wordt wel Ja. geprobeerd… Echter zijn de transferpuntmedewer kers een soort ‘vliegende keep’.

Ten dele: er vind multidisciplinai r overleg plaats over iedere patiënt.

Het proces staat centraal. Het gehele proces vind gefragmenteerd binnen een afdeling, de klantenservice, plaats. Het is opgedeeld in in-, door- en uitstroom.

De management informatie uit POINT helpt mij om tot een optimaal resultaat te komen.

Ja, via het dashboard wordt inzichtelijk hoeveel aanvragen er zijn en wat de aanleverende afdelingen zijn.

Ja, voor het transferpunt is het wel belangrijk. Het realtime karakter is goed. Echter wil men het uitsplitsen. In CVA keten wel, want daar is het belangrijk.

Nee, omdat er voor de zorgaanbieders eigenlijk niets in zit. De dashboards bieden nog te weinig voor instellingen aan de ‘achter zijde’ van het proces. Er bestaat een informatie behoefte over het aantal patiënten die er aan komt, de diagnose die daaraan gekoppeld is, waar ze heen gaan. Het betreft dus meer informatie over

Ja, ik vindt de dashboards er mooi uitzien en ze zijn overzichtelijk. Je kunt ook specificeren naar wat je wilt zien. Je kunt zien wanneer dossier te lang open staan ten aanzien van de in de SLA vastgelegde afspraken. Daar kun je op sturen.

Nee, er staat nog te weinig in, het stuurt me nog te weinig

Nee, want ik zie nu wel percentages alleen zie ik niet welke aanvragen niet binnen de twee dagen vallen.

27

De management informatie uit POINT vind ik betrouwbaar (tijdig&juist)

Geen idee, hoe kan ik het toetsen? Het is een compromis van verschillende belangen.

De management Ten dele: het informatie uit POINT is zou zo moeten relevant voor de zijn. Het is processen in mijn echter de vraag: organisatie. ga je POINT veranderen of ga je je proces aanpassen. IT praat niet, mensen onderling communiceren lastig met elkaar, en nu komt dat samen: we begrijpen elkaar gewoon niet. Mijn transferproces is leidend, maar ik ben wel bereid mijn processen naar die van

Ja, er zit weinig verschil Ja, betrouwbaarder tussen het ‘oude’ registratie systeem TRS en de registratie in POINT. Echter zijn er over de TRS cijfers wel vraagtekens over de correctheid ervan. Ja, de dashboards tonen Ja aan hoe goed de afdeling presteert.

het overzicht, informatie die achteraf gegeven zou kunnen worden. Ja, dat neem ik Ja. aan. Ik heb echter geen vergelijking.

Nee, Nee. Zie onvoldoende. eerdere Als het de antwoorden. juiste informatie zou zijn wel. De oorzaken van vertragingen worden niet duidelijk. Eigenlijk zou het ‘rode’ vlak uitgeklapt moeten kunnen worden.

Ja, ik zou niet weten hoe ik dat kan checken, dus ik ga ervan uit dat het klopt.

Ja, als het uitgebreider is wel.

28 POINT te leggen.

29 POINT heeft er toe geleid dat uw medewerkers veel minder zijn gaan telefoneren/faxen.

Ja, dat zou moeten maar het volume is nog te laag.

Ja, vooral naar het CIZ. Echter is natuurlijk nog lang niet iedereen aangesloten, dus daarmee wordt nog wel veel gefaxt.

Besturing&Beheersing

Haga Ziekenhuis Bronovo Ziekenhuis

Ja, het is veel beter, in ieder geval naar het CIZ toe.

Geen idee.

Sophia revalidatie

CIZ

Ja, het is minder maar het zal nog minder kunnen. Het voordeel van minder faxen is dat het risico verlaagt op verlies van belangrijke data en van telefoneren dat de bereikbaarheid nogal eens te wensen over laat. Florence thuiszorg

Ja. Het is echter de vraag hoe betrouwbaar de medewerkers het vinden. Ook heeft men in de loop der jaren een band op gebouwd. Men vindt het ook leuk om even te bellen. Tevens is het door dat het getypt is beter dan de geschreven faxen.

Meavita thuiszorg

30 Managementbeslissinge n die direct op de transfermedewerkers betrekking hebben worden mede gebaseerd op nauwkeurige en realtime informatie van ketenpartners (en collegaziekenhuizen) waarheen patiënten worden doorverwezen (na ontslag uit het ziekenhuis).

Ja, maar of POINT daar toe bijdraagt. Ik kan met het dashboard niet sturen in het regionale transferproces.

Ja, dat is inherent aan het Ja regionale transferproces waarmee we temaken hebben. Tijdens een dagelijks overleg wordt ook meegedeeld welke contacten er geweest zijn met externe partners en wat dat voor invloed heeft op de lopende en aankomende transfers.

Nee. Processen worden wel aangepast als er signalen binnen komen, maar dat is nooit realtime. Echter ook de info uit POINT blijft in gebreke.

Ja, ten dele in ieder geval via de informatie van POINT.

Nee, beschikt niet over management informatie van derden.

31 Wanneer er ingrijpende veranderingen plaats vinden die betrekking hebben op uw werkzaamheden worden de daarbij passende prestatie indicatoren ook aangepast.

Ja, als het moet Nee, er zijn geen PI’s die worden die ook aangepast worden. aangepast. POINT heeft te weinig herkenningspunt en om te kunnen signaleren dat je uitzonderingen moet gaan maken. Daarvoor is het nog een statisch programma. Je zou willen kunnen mailen, vanuit een dossier om ergens aandacht voor te vragen.

Nee

Nee. Er zijn wel prestatie indicatoren alleen wordt daar niet mee gewerkt. De prestatie meting staat nog in de kinderschoenen . Op basis van ervaring weet je wat iemand kan doen, maar dat ligt niet vast.

Nee, want er zijn weinig PI’s. Echter is er intern wel een aantal streefafspraken gemaakt.

Nee. Er bestaan nog amper prestatie indicatoren maar deze zijn wel in ontwikkeling. Dit wordt door de proces manager opgesteld.

Bij de verandering van de strategie worden de prestatie indicatoren aangepast.

Ja, dat kan ook door de RvB aangepast worden.

Nee, lokaal niet, regionaal wel via de coördinatiegroep. Beetje passief.

Ja, als dat aan de orde zou zijn.

Nee, we zijn al blij als het proces goed verloopt.

Niet van toepassing

Niet van toepassing

32 De management informatie leidt tot verandering van uw afdelingsstrategie.

Ja.

Overgeslagen

?

Periodiek vinden efficiency- en effectiviteitonderzoek en plaats.

Ja, per kwartaal vindt er een cijfermatig onderzoek plaats. POINT voldoet daarbij nog onvoldoende.

Nee, niet door de afdeling Nee. zelf. Er wordt door het clustermanagement wel gekeken naar de prestaties van de afdeling met betrekking tot de doorlooptijden.

Ja, dat is mogelijk.

Nee. Het zou Nee. Het moeten kunnen maar zou kunnen, het is we hebben de wel de bedoeling. informatie niet. Het aantal FTE zou aangepast kunnen worden als er obv POINT informatie blijkt dat er te weinig formatie is vrijgemaakt voor het transferproces.

Nee, formeel is Nee. dat niet het geval. Echter is men wel continu bezig met verbeteringen.

Nee, in ontwikkeling. Informatie over bv doorlooptijden is nog niet bekent.

33 Ik ervaar een spanning in de regionale transferketen omdat er verschillende belangen zijn bij het gebruik van POINT.

Ja, als de beschikbaarheid van zorgaanbieders in POINT opgenomen wordt, ben ik mijn afgesproken bedden kwijt. Dat leidt tot een stukje concurrentie waar ik niet op zit te wachten, want ik ben mijn voordeel kwijt.

Nee, het gaat juist beter omdat het CIZ nu snel meewerkt door het aansluiten op POINT.

Ja, Sophia heeft een aparte rol in POINT zowel verzendend als ontvangend en daardoor loopt men informatie mis.

Ja, POINT heeft alleen toekomst als het aansluit bij de aanmeldfunctio naliteit.

Nee, niet echt spanning. Echter zijn de belangen niet gelijk, het grootste voordeel ligt in het ziekenhuis. Het grootste voordeel is dat alles digitaal gaat. En de patiënt heeft als voordeel dat het proces beter verloopt. In de toekomst wordt er een groter voordeel verwacht, daarom wordt er nu wel geanticipeerd.

Ja, een beetje: de informatie over de indicatie die via de AZR loopt, loopt achter op die uit POINT. Dan moet Meavita er achteraan.

34 Ik kan met de management informatie uit POINT mijn afdeling sturen.

Nee.

Ja, ik kan met de Nee, het geeft wat informatie inzicht krijgen informatie maar niet in de druk die er op een veel. medewerker ligt. Dit kan omdat iedere medewerker voor een of meerdere afdelingen verantwoordelijk is. Als een bepaalde afdeling onverwacht meer transferaanvragen indient dat zullen we met z’n allen die aanvragen aan moeten pakken.

Ik kan met de management informatie uit POINT invloed hebben op de strategie van de gehele organisatie.

Ja, het geeft me wel instrumenten. Dat is wel de bedoeling. Ik wil kunnen sturen, maar de verpleegafdeling moet dat ook kunnen.

Ja, momenteel wordt met behulp van POINT aangetoond dat er te weinig formatie is voor het transferproces. Dit komt omdat de vraag is toegenomen omdat er meer opnemen zijn die van kortere aard zijn terwijl de capaciteit van de zorgaanbieders niet meegegroeid is.

Nee.

Nee, een klein beetje Nee. POINT is misschien. nog zo klein dat het nooit die rol zou kunnen krijgen. Überhaupt niet, ook al zou het veel meer volume hebben. Hoogstens zou het tot een aanpassing op werkprocessen kunnen leiden. De capaciteit van de planning zou aangepast kunnen worden.

Nee, nu nog niet. Men hoopt op een verhoging van het volume.

Geen antwoord

Nee, maar dat zou uiteindelijk kunnen. Het leeft in de gehele organisatie. De RvB is onlangs langs geweest om mee te kijken met POINT.

Nee, als dat zou kunnen wel ja, maar momenteel is dat nog niet mogelijk.

35 Ik kan op basis van de management informatie uit POINT de zwakste schakel herkennen in mijn organisatie, of in de regionale transferketen.

Ja. Soms valt de ‘datum medische uitbehandeling’ en ‘datum ontslag’ op dezelfde dag. Dat is te zien door POINT, en daarmee kan ik naar leidinggevenden toe stappen in hen erop aan te spreken. Ik kan niet zien dat op de afdeling neurologie de bom gebarsten is en dat 40% van de bedden ligt te wachten op nazorg.

Nee, maar dat zou moeten kunnen. Echter gebeurt dat niet. Wat wel gebeurt is dat er naar de kwaliteit van de invoer in de POINT velden gekeken wordt, waardoor de invoer beter wordt.

Ja, past bij het primair proces. Vervolgens worden er wel vragen gesteld zowel intern/extern.

Nee, niet in de huidige situatie. Ook minder relevant ivm onafhankelijke rol in de keten.

Ten dele: daar Intern misschien waar aanvragen wel, extern is niet blijven steken bekend. kan daarop geanticipeerd worden. Tevens worden ketenpartners benadert als er zaken niet volgens afspraken gedaan worden. Nu gebeurt het regelmatig dat aanvragen niet afgesloten worden. En daardoor vindt de uiteindelijke overdracht toch nog op papier plaats ipv via POINT. De overdracht gaat wel gewoon door maar dus niet altijd via de afgesproken wegen. Maar met de komst van POINT is het inzicht in de

36 slechte afhandeling wel verbetert want nu is het wel inzichtelijker geworden. Informatietechnologie Haga Ziekenhuis Onze organisatie Nee, niet real beschikt over real-time time. Informatie managementinformatie extern wordt uit zowel interne al verkregen via externe organisaties telefonisch die betrokken zijn bij verkeer. POINT. Uitwisseling van informatie met ketenpartners, doorverwijzers en toeleveranciers gaat online, bijvoorbeeld via het web of EDI.

Bronovo Ziekenhuis Nee, er is informatie maar die is niet realtime. Die wordt via de POINT project leider verstrekt.

Ja, web. Echter Ja, POINT werkt via het nog lang niet de web. gehele informatie behoefte.

Sophia revalidatie Nee, niet alles is Real-time. En weinig van externe patijen.

CIZ Nee, de doorlooptijd van transferpuntaa nvragen is nog steeds niet inzichtelijk.

Ja, alleen POINT.

Ja, POINT werkt via Web.

Florence thuiszorg Nee, omdat de POINT info niet relevant is. Intern zijn daar wel systemen voor, echter niet real-time. Ja, POINT. Maar de rest, aanvullende informatie, gaat meestal nog telefonisch.

Meavita thuiszorg Intern: in ontwikkeling, weinig bewustzijn. Extern: POINT dashboards, maar deze zijn maar ten dele relevant. Ja, POINT gaat via het web

37 Bij het ontwikkelen/aanschaff en van informatiesystemen die ketenlogistiek ondersteunen, vindt afstemming plaats met doorverwijzers en ketenpartners.

Ja, maar ten dele. Regionale projecten zijn er wel. Zie zorg domein, POINT, ect. Huisartsen kunnen hier inloggen in SAP.

Bij de invoering van Ja. nieuwe informatiesystemen worden alle betrokken medewerkers opgeleid.

Nee. Er is bij in invoering Nee, geen van ons nieuwe systeem, afstemming met Sorian, aangedacht partners. geweest voor het optimaal inrichten van het systeem voor iedereen. Het is niet bekend of dat ook met de ketenpartners gebeurt.

Nee, Techxx zou nooit gebeld worden. Het recht van de grootste geldt. Er zijn landelijk wel overlegvormen, ook op gebruikersnivea u.

Ja, POINT. Voor het nieuwe informatie systeem is die wens er wel maar ontbreekt nog echte betrokkenheid. Het betreft hier koppeling tussen interne met externe informatie systemen.

Geen antwoord. Er is weinig/geen betrokkenheid bij de IT.

Ja, via het train the trainer principe in een trainingslokaal.

Ja, iedereen dient goed te kunnen werken.

Ja, volgens het train the trainer principe.

Ja, via de projectleider.

Ja

38 Bij het ontwikkelen van nieuwe informatiesystemen brengen de IT-manager en de betrokken management gezamenlijk in kaart welke gevolgen dat heeft voor de bedrijf en- afdelingsprocessen.

Ja. Er zijn veel projecten die voortkomen uit de speerpunten van de RvB met betrekking tot ICT.

Ja, waarschijnlijk wel.

Nee, wel wenselijk. Het loopt allemaal een beetje langs elkaar. Er wordt een IT functionaris verlangt voor beheer en dergelijke.

Nee, zou beter kunnen. Landelijk gebeurt het wel steeds meer. Echter is de aansluiting naar lokaal niveau soms niet/onvoldoen de.

Ten dele: het systeem is hierin leidend. De processen worden naast het systeem gelegd om te kijken in hoe verre er aanpassingen gedaan moeten worden om het passend te maken in het systeem. Momenteel functioneren nog veel verschillende systemen naarst elkaar, met de komst van een systeem is het logisch dat de processen aangepast moeten worden.

Nee, er is weinig/geen betrokkenheid bij de IT.

39

Mensen&Cultuur Vernieuwende werkwijzen worden continu geïdentificeerd, geprobeerd en geëvalueerd.

Haga Ziekenhuis Ja, als er een nieuw idee is, wordt dat naast het huidige proces gelegd. Als het handiger blijkt te zijn wordt het proces en de procesomschrijvi ng aangepast.

Bronovo Ziekenhuis Ja, we komen iedere dag bij elkaar en daar kunnen gedachten gedeeld worden. Het weer medisch maken van patiënten ten behoeve van de correctheid van de registratie komt ook daar vandaan. Er is dus ruimte om zaken efficiënter te laten verlopen.

Sophia revalidatie Ja

CIZ Ja, de zaken staan niet stipt vast. Wordt wel geprobeerd maar de evaluatie laat nog te wensen over.

POINT dient ook voor andere tranfers (vb: poliklinisch) gebruikt te gaan worden.

Ja.

Ja, dat doen we soms al. Dat kan soms voor de SIPaanvragen.

Ja, heel graag. Grote prioriteit.

Nee, als er geen koppeling is met de aanmeldfunctionaliteit niet.

Florence thuiszorg Ja, maar wel een beetje ‘hap snap’, omdat beheerderrolle n nog niet gedefinieerd en uitgerond zijn. Als er nieuwe ideeën zijn worden deze meegenomen naar de gebruikersgroe p.

Meavita thuiszorg Extern: Er wordt statisch mee omgegaan: terugkoppeling naar de gebruikersgroep van POINT. Intern: Wordt via werkvoorschriften gehandeld. Werkprocessen staan vast.

Ja, graag. Het Ja, als het zou liefst overal kunnen. vandaan. In eerste instantie voor de leesbaarheid

40 Medewerkers zijn zich bewust van de potentiële gevolgen die hun handelen kan hebben voor de positie van uw organisatie in de externe POINT omgeving.

Ja, en proberen POINT ook zo helder en zuiver mogelijk te gebruiken en alleen alle informatie door te geven die essentieel is voor de vervolgstap. Niks meer en niks minder. Transfermedewe rkers doen er alles aan dat de volgende verder kan, daar zit de winst.

Ja, want als wij ons werk niet doen ligt straks het hele ziekenhuis vol met verpleeghuispatiënten.

Ja.

Ja, daar zijn ze zich goed bewust van. Beeldvorming is erg belangrijk, zeker naar de cliënt toe. De relatie dient niet vanuit de ivoren toren gelegd te worden maar ook aan de telefoon met de ketenpartners. In team overleg is het regelmatig onderwerp van gesprek.

Ja, met name Ja, daar is men de reactie die zich zeker van gegeven moet bewust. worden naar aanleiding van de nazorg vraag vanuit het ziekenhuis is belangrijk. Echter wordt verwacht men dat dat bewustzijn niet in het ziekenhuis aanwezig is bij de verplegende afdelingen.

41 We betrekken onze medewerkers bij procesverbetering in het transferproces, door hun mee te laten denken over oplossingen en verbeteringen.

Ja. Medewerkers bepalen ook of processen aangepast worden als zij het voordeel ervan inzien. Vervolgens is er een aantal keer per jaar een reflectie moment waarop bekeken wordt of iets beter kan.

Ja, via de eerder Ja, daar is ruimte genoemde voor werkoverleggen. Maar meer door ook in andere lagen van de organisatie bewustzijn te creëren over hoe het transferproces zo efficiënt mogelijk gemaakt kan worden. Hierbij zijn managers en artsen betrokken waardoor er eerder een bewustzijn wordt gecreëerd over de eventuele nazorg behoefte.

Nee, er is niet echt veel aan te veranderen.

Ja, maar omdat het volume nog laag is, is het niet zo van belang en daardoor komt er nog weinig uit.

Ja, er zijn kenniswerkgroepe n, waarin een afvaardiging van de medewerkers plaats neemt. Uitkomsten worden meegenomen naar het gebruikers overleg.

Proces- en procedurekennis betreffende het transferproces zijn wijdverbreid in op de afdeling en worden actief gebruikt door onze medewerkers.

Ja, het bewust zijn is hoog.

Ja.

Ja, in principe is men wel op de hoogte van hoe het proces gaat.

Ja, hier wel bij de mensen die met POINT werken. Echter bij meer uitvoerende afdelingen is dat minder het geval omdat daar een complete patiënt wordt aangeleverd. Het voortraject is voor hen minder interessant.

Ja, dat is bekend en wordt naar behoren toegepast.

Ten dele, omdat het intern centraal georganiseerd wordt.

42

Specifiek

Haga Ziekenhuis Ik ben bereid mijn Ja&Nee. Ik heb medewerkers de de gegevens geboorteplaats van een niet. Als ik die patiënt in te laten zou hebben, zou vullen als de thuiszorg ik het wel willen daar belang bij heeft delen. Maar het voor de AZR. Sofie/BSN nummer staat niet in SAP. Maar ook de gegevens van de partner staat niet in SAP. Als je het hebt, moet je het doorgeven, altijd. Het laten invullen van Ja&Nee. Ja, beslisbomen ipv vrije echter dient er velden zal de kwaliteit onderscheid van informatie van de gemaakt te aanleverende worden in het afdelingen verhogen. niveau van de werknemer die het invoert. Op afdelingsniveau kan het beste gewoon aangeklikt worden. Hoe hoger het niveau, hoe meer vrije velden. Er dient gerealiseerd te worden hoeveel

Bronovo Ziekenhuis Sophia revalidatie Dat is niet bekend. Als het Ja, maar het is wel echt belangrijk is, dan een hele ingreep. wel.

CIZ Niet van toepassing

Florence thuiszorg Niet van toepassing

Meavita thuiszorg Niet van toepassing

Ja, hoe meer informatie Dat zou het je krijgt, hoe beter het is. makkelijker maken. Echter dienen de vragen dan wel heel duidelijk en helder geformuleerd te zijn.

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

43 werk het met zich mee brengt om bepaalde gegevens te verzamelen. Als je alles wil standaardiseren, dan is het wel de manier. Echter als je kijkt naar opleidingsniveau dan is dat bepalend voor de kwaliteit van de invoer in vrije velden. Dat is echter wel zorgwekkend te noemen.

44 Ik ben bereid de Niet van inhoudelijke toepassing informatie over de indicatiestelling (welke zorg wel/niet geïndiceerd is) te delen met de thuiszorginstellingen.

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Ja, als dat Niet van technisch toepassing mogelijk is. Echter wordt niet alle informatie vanuit hier gedeeld. Dat begrijpt niemand maar zo is het. Echter heeft dat ook te maken met privacy. Maar in principe gaat de AZR tweemaal daags de deur uit. Dan zou het binnen 24 uur bij de zorgaanbieder moeten zijn. Als dat een proces van weken blijkt te zijn dan gaat er iets behoorlijk mis. Tevens heeft dit te maken met het overtypen van POINT.

Niet van toepassing

45 De informatie die via Niet van POINT overgedragen toepassing wordt is volledig, waardoor er geen aanvullende informatie opgevraagd behoeft te worden bij de ziekenhuizen.

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Ja, als alles ingevuld wordt wel. Echter is dat niet altijd de realiteit, er worden regelmatig vakjes overgeslagen.

Ja. Echter sluit de beleving niet geheel aan, men vindt het fijn om telefonisch nog bevestiging te krijgen. Dit ook omdat men altijd dat gewend was.

De informatie die via POINT overgedragen wordt is van goede kwaliteit, waardoor er geen aanvullende informatie opgevraagd behoeft te worden bij de ziekenhuizen.

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

De kwaliteit is afhankelijk van degene die het invult.

Ja, op basis van de informatie weet Meavita klantenservice wat er gedaan dient te worden.

Niet van toepassing

46 Er zou grote tijdswinst behaald kunnen worden als het CIZ de informatie deelt die gebruikt wordt om de normtijden te bepalen waarop de indicatie gebaseerd is.

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Ja, echter is het de vraag of het CIZ bereid is de informatie te delen.

Ten dele: Het is de vraag of bij de intake door de thuiszorg opnieuw de hele situatie in kaart gebracht moet worden. Het zou niet zo moeten zijn omdat het ziekenhuis al een beeld heeft gecreëerd van de nazorg die er nodig is. Echter blijkt vaak in de praktijk dat de realiteit bij iemand thuis anders is dan vanuit het ziekenhuis beschreven.

47

Bijlage IV. Plan van aanpak Plan van Aanpak Arjen Boersma Inleiding Patiënten (gegevens) passeren tijdens het totale behandeltraject een breed scala aan instellingen in de gehele regionale zorgketen. De Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken (STZ) is erop gericht om samenwerking tussen zorgaanbieders in de regionale zorgketen te bevorderen en verbeteren. Deze samenwerking is van toepassing op behandeltrajecten waarin de patiënt met meerdere (zorg) instanties te maken krijgt. Binnen de STZ is het Punt voor Overdracht, Informatie, Naslag en Transfers (POINT) opgezet. Het is een elektronisch transfer dossier, een applicatie die de transfer van de patiënt tussen ziekenhuizen en vervolginstellingen ondersteund (workflow management systeem). Het betreft de transfers van patiënten die na behandeling in het ziekenhuis nog verdere zorg nodig hebben. Het POINT systeem automatiseert de transmurale gegevensoverdracht door in een centrale database informatie rond de transfer op te slaan. Deze informatie wordt stapsgewijs uitgebreid of gemuteerd door de opeenvolgende actoren in het transferproces in de zorgketen. Management informatie Sinds begin 2008 zijn management dashboards in POINT opgenomen. Deze geven aan de hand van de prestatie-indicatoren aan hoe een instelling presteert. Dit houdt in dat er een overzicht gegeven wordt van bijvoorbeeld het aantal dagen dat een patiënt gereed is om uit het ziekenhuis te vertrekken maar dat hij nog wel in het ziekenhuis ligt. Omdat deze dashboards nog nieuw zijn, is het effect ervan op de werkzaamheden van de gebruikers nog onbekend. De dashboards zijn voor iedereen inzichtelijk, van bijvoorbeeld transfermedewerker in het ziekenhuis tot aan de leidinggevenden, maar ook de medewerker bij het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ). De informatie heeft voor een transfermedewerker een andere invloed dan voor een leidinggevende. Doel onderzoek Het effect van de managementinformatie in POINT op de gebruikende organisaties dient onderzocht te worden. Het zal duidelijk moeten worden welke invloed de managementinformatie heeft op de verschillende gebruikers (niveaus) in de transferketen. Uit het onderzoek zal naar voren moeten komen hoe men beter met en/of door POINT gaat werken door de management informatie. Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat men nog aanvullende of nieuwe informatie in het dashboard wenst te zien zodat de werkzaamheden/sturing nog beter plaats kan vinden. Tevens zal onderzocht worden hoe POINT bij kan dragen aan een beter en sneller transferproces. Dit kan door onderzoek te doen naar de prioriteiten die de transfermedewerkers geven aan hun werkzaamheden. Dit houdt in dat men op basis van kennis van de doorlooptijden van de transferfases en de invloed ervan op het verdere proces, prioriteiten geeft aan werkzaamheden. Er dient onderzocht te worden of het mogelijk is om de transferketen aan te sturen. Om daar toe te komen dient afgevraagd te worden wat er bereikt zal moeten worden. Wat is in essentie het doel van de samenwerking en welke meerwaarde levert dat op voor de keten en de betrokken instanties maar bovenal de patiënt. Waar wil men in de transferketen heen in de toekomst? Het uitwisselen van informatie of zijn er andere toepassingen die de samenwerking tot gevolg kan hebben? Onderstaand is de hoofdvraag weergegeven. Daarna is een indeling gemaakt van hoe het eindrapport er uit zal komen te zien. Dit is een indirecte inhoudsopgave en geeft een inzicht in de onderwerpen die onderdeel zijn van het afstudeer onderzoek. Tussen haakjes zijn de auteurs/vakdeskundigen opgenomen. Deze worden later verder toegelicht.

48 Hoofdvraag: Hoe kan managementinformatie uit POINT benut worden om het transferproces te optimaliseren? Om tot een antwoord te komen op de hoofdvraag en een advies uit te kunnen brengen dienen onderstaande zaken in het rapport opgenomen te worden: 1. Het transferproces 1.1.Wat is een patiënttransfer? 1.1.1. Wat is het doel van een transfer? 1.1.2. Welke fases zijn er te onderscheiden? 1.1.3. Welke organisaties zijn erbij betrokken? 1.2.Hoe ziet het transferproces eruit? Artikel MIA 1.2.1. Hoe werd in het verleden het transferproces georganiseerd? 1.2.2. Hoe wordt in de huidige situatie het transferproces georganiseerd? 1.2.3. Stroomschema 1.2.4. Processchema 1.2.5. Grondvorm 1.2.6. Integraal Logistiek Concept 1.3.Wie doorlopen het transferproces? 1.3.1. Patiënten 1.3.2. Ziektebeelden 1.3.3. Zorgvragen 1.3.4. Volume 1.4.Waarom vindt er Transmurale samenwerking plaats? 1.4.1. Wat is Transmurale samenwerking? 1.4.1.1. Typering van samenwerking, netwerkorganisatie 1.4.2. Welke doelstelling hebben de regionale (zorg) instellingen zich gesteld? 1.4.3. Wat levert de samenwerking op voor de patiënt? 1.4.4. Wat levert de samenwerking op voor de betrokken instellingen? 1.4.5. Welke rol speelt de Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o. in de samenwerking? 1.4.5.1. Doelstelling 1.4.5.2. Methode 1.4.5.3. Financiering 1.4.5.4. Bestuurlijk overleg 1.4.5.5. Leidinggevend overleg 1.4.5.6. Gebruikers overleg 2. Punt voor Overdracht, Informatie, Naslag en Transfers (POINT) 2.1.Wat is POINT? 2.1.1. Elektronisch transferdossier 2.1.2. Workflow management systeem 2.2.Wat doet POINT? 2.3.Hoe werkt POINT? 2.4.Hoe draagt POINT bij aan de doelstellingen van de transferketen? Business case 2.5.Aan welke voorwaarden dient een transferketen te voldoen om POINT te implementeren? 2.5.1. Innovatie (ICT) in de gezondheidszorg is dit de juiste plaats? 2.5.2. Business Moturity Model 2.6.Kan POINT toegepast worden op alle patiënttransfers? 2.7.Keteninformatisering 2.8.Wat is management informatie? 2.9.Welke management informatie staat er in POINT? 2.10. Hoe wordt deze management informatie verzamelt en gecommuniceerd?

49 3. Een geoptimaliseerd transferproces 3.1.Hoe ziet een optimaal transferproces eruit volgens de betrokken instellingen? 3.2.Welke noodzaak is er om het transferproces te optimaliseren? 3.3.Is er in de huidige situatie sprake van een optimaal transferproces? 3.4.Theory of Constrains 4. Optimaal gebruik van Management informatie in POINT 4.1.Welke rol heeft de management informatie in de transferketen? 4.2.Welke informatie wordt en binnen de transferketen onderling gedeeld? 4.3.Invloed van management informatie uit POINT op: 4.3.1. Strategisch niveau (Bestuurders) 4.3.2. Tactische niveau (Leidinggevenden) 4.3.3. Operationeel niveau (Gebruikers) 5. De praktijk, de Haagse transferketen 5.1.Bevindingen operationeel niveau 5.1.1. Huidige situatie 5.1.2. Aanbevelingen 5.2.Bevindingen tactisch niveau 5.2.1. Huidige situatie 5.2.2. Aanbevelingen 5.3.Bevindingen strategisch niveau 5.3.1. Huidige situatie 5.3.2. Aanbevelingen 6. Conclusie Onderzoek niveaus Zoals eerder gezegd heeft de opdracht betrekking op drie gebruikersniveaus. Ten eerste de transfermedewerkers (operationeel niveau). Dit zijn de medewerkers die direct werken in het systeem. Zij zijn het middelpunt en zorgen ervoor dat transfer van de patiënt door het systeem komt. Ten tweede zijn er de leidinggevenden (tactisch niveau). Dit zijn de leidinggevenden van de transfermedewerkers. Zij sturen de transfermedewerkers aan, en zijn o.a. belast met de inplanning van de werkzaamheden en de transfermedewerkers. Ten derde is het bestuur (strategisch niveau) van de instellingen bij het proces betrokken. Het bestuur stuurt doorgaans aan op een efficiënte en effectieve werkwijze binnen de betreffende organisatie. Het is dus de vraag welk effect de managementinformatie uit POINT heeft op de besturing van een organisatie. Ook de regionale belangen worden o.a. door hen behartigt. Methodologie Om het de opdracht op HBO afstudeer waardige wijze uit te voeren is het van essentieel belang dat de methodologie daarbij aansluit. Dit verwacht ik te kunnen doen door niet alleen sec de opdracht uit te voeren maar ook het kader om het onderwerp heen te beschrijven. Dit is van belang wanneer het eindproduct voor anderen dan de opdrachtgever gelezen gaat worden. Een aspect wat daar de noodzaak voor vergroot is het innovatieve karakter van het systeem POINT. Het is een innovatief in Nederland dat er op dergelijke wijze uiting wordt gegeven aan regionale samenwerking in de zorg. Dat vergroot de kans dat dit rapport bruikbaar wordt voor meer dan alleen de opdrachtgever in Den Haag, maar dat ook andere regio’s de bevindingen van het onderzoek kunnen meenemen in het ontwikkelen van regionale Transmurale samenwerkingsverbanden op het gebied van elektronische transferdossiers.

50 Uit de opbouw van het rapport komt naar voren dat het een beschrijvend karakter heeft. Daarvoor is gekozen vanwege de hiervoor genoemde redenen. Tevens zal het onderzoek zich niet alleen richten op de gang van zaken in de praktijk maar ook op het theoretisch kader er om heen. Daarom is er gekozen om een aantal inhoudsdeskundigen te interviewen. Dit zijn personen die direct of indirect expert zijn op het gebied dat verbonden is aan het onderwerp. Hun theorieën, en die van anderen worden toegepast op het onderwerp. Echter zal steeds de relatie tot het onderwerp van het onderzoek onder het voetlicht gebracht worden zodat er een logisch verband tussen gelegd kan worden. Hierna volgend dan ook een overzicht van de personen en hun theorie of affiniteit met het onderwerp: 

Prof. Guus Schrijvers (Hoogleraar Algemene Gezondheidszorg Universiteit Utrecht) Schrijvers schrijft veel over Transmurale samenwerking maar ook over de WMO en AWBZ problematiek die inhoudelijk aansluit bij het kader van het transferproces. Zijn verschillende publicaties zullen gebruikt worden als bronnen voor het onderzoek. Tevens is een interview met hem gehouden over zijn visie op het onderwerp.



Mr. Jan Boersma (Management Team Nationale Recherche, docent Vrije Universiteit) In zijn werk maar later ook in zijn studie bezig geweest met het opsporen en herkennen van crimineel gedrag aan de hand van het koppelen van verschillende informatie(bestanden) binnen de politie wereld. Zijn scriptie ‘Need for Nodes’ zal gebruikt worden als bron voor het onderzoek. De samenwerking binnen de recherche omtrent criminelen is vergelijkbaar met die van de Transmurale zorgketen omtrent patiënt transfers. Beide zijn netwerkorganisaties.



Prof. Wim Scheper (Partner Deloitte, Hoogleraar Business IT Universiteit Utrecht) Opsteller van o.a. het Business Moturity Model. Dit model zal toegepast wordt op de Transmurale samenwerking. Het model beschrijft hoe netwerkorganisaties in zeer complexe omgevingen toch succesvol en gestructureerd te werk kunnen gaan. Dit is ook van toepassing op de samenwerking in Den Haag. Scheper zal geïnterviewd worden omdat hij gespecialiseerd is op een van de vier pijlers van het BMM namelijk IT.



Prof. Gert Westert (Transformatie Zorg en Welzijn Universiteit Tilburg, Onderzoeker RIVM) Houdt zich o.a. bezig met samenwerking in de gezondheidszorg en innovaties daarbinnen. Zijn publicaties en interview zullen als input voor het onderzoek gebruikt worden.



Mw. Mia van Leeuwen (Directeur Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o., Arts) Als directeur van de stichting kan mevrouw Van Leeuwen een grote bijdrage leveren aan de beschrijving van het onderwerp. Juist op strategisch heeft zij veel kennis en ervaring en kan zij leiden en sturen tijdens het onderzoek.



Prof. Jan Grijpink (Hoogleraar Keteninformatisering Universiteit Utrecht, beleidsmaker ministerie van Justitie) De informatisering van een keten van samenwerkende organisaties is het gebied waar Prof. Grijpink zicht mee bezig houdt. Dit doet hij vanuit justitiële achtergrond maar zijn boeken zijn zeer goed toe te passen op andere gebieden zoals de Transmurale samenwerking in Den Haag. Zijn visie en modellen zullen van grote waarde zijn voor het onderzoek.

Naast de modellen en theorien van de personen die geintervieuwd zullen worden is er een aantal andere die gebruikt zullen worden. Hieronder vindt u er aantal:  Werken met logistiek, Visser en Van Goor. Dit boek is een uitgebreide inleiding in de logistiek. Het integraal logistiek concept is een model om logistieke omgevingen in kaart te brengen en te analyseren. Ook andere publicaties van de auteurs zullen gebruikt worden in het onderzoek.  Innovaties, Rogers. Dit boek beschrijft hoe innovaties tot stand komen en succesvol toegepast kunnen worden.

51  

Theory of Constrains, Goldrath. Dit model richt zich op de efficiëntie van een (productie) en waar je prioriteiten legt. Het richt zich op het vinden van de ‘zwakste schakel’ en het maximaal benutten daarvan. Deze theorie kan ook toegepast worden op het transferproces. Implementaties in de zorg, Grol. Dit boek beschrijft verschillende modellen die van toepassing zijn op hoe innovaties in de zorg geïmplementeerd kunnen worden en welke aandachtsgebieden er zijn.

Verder is het mogelijk dat er andere publicaties of artikelen te gebruiken die tijdens het onderzoek relevant blijken te zijn. Kern onderzoek De kern van het onderzoek zal het doorlopen van de gehele transmurale zorgketen zijn. Gedurende een periode van 6 weken zal 5 maal de transferketen doorlopen worden op alle gebruikersniveaus. Begonnen wordt er in het ziekenhuis Bronovo gevolgd door het Haga Ziekenhuis (locatie Leyweg) en Sophia revalidatie. Daarna volgt het CIZ, Meavita Klantenservice en als laatste de Zorgwinkel van Florence. Er is gekozen voor het 5 maal doorlopen van de gehele transferketen zodat de onderlinge afhankelijkheid en samenhang binnen het transferproces goed naar voren komt. Dit om te voorkomen dat bijvoorbeeld door een verbetering in fase 2, er een groot probleem in fase 8 ontstaat. Gebruikersniveau: Er zal begonnen worden met 3 maal 1 week op gebruikersniveau. Dit betekent meekijken met hen die de input leveren in het systeem. Tijdens dit meelopen zal gekeken worden naar de werkzaamheden die de medewerkers uitvoeren. Op de volgende vragen zal antwoord gevonden moeten worden:  Welke werkzaamheden doet men in POINT en hoe wordt dit ervaren?  Wat verandert in het werk van de gebruikers door het gebruik van POINT?  Hoe tevreden is men over de managementinformatie in POINT en hoe wordt de informatie toegepast bij het uitvoeren van de werkzaamheden?  Hoe kan de invloed van POINT op het transferproces ten positieve vergroot worden?  Welke kansen zijn er om POINT maximaal te benutten en de werkzaamheden te verbeteren?  Welke managementinformatie is er nodig om het proces te versnellen waardoor de totale doorlooptijd verkort kan worden? Leidinggevend niveau: Vervolgens zal er een week met de leidinggevenden meegekeken worden. Tijdens deze week staat de invloed van de managementinformatie uit POINT op de besturing van de transferproces centraal. Grotendeels zullen dezelfde vragen centraal staan als bij de gebruikers, echter een abstractie niveau hoger. Bestuurlijk niveau: Daarna zal een week bij alle betrokken organisaties gesprekken/interviews gehouden worden op bestuurlijk niveau. Welke prioriteit wordt er aan POINT gegeven binnen de organisatie en hoe zal POINT bij kunnen dragen aan een nog beter transferproces? Welke invloed kan de organisatie uitoefenen op de zorgketen om de transmurale gegevensuitwisseling verder te optimaliseren? Eindproduct Het eindproduct zal een adviesrapport zijn gericht aan de STZ en de HvA. In het rapport zal antwoord gegeven worden op wat transmurale gegevensuitwisseling is en welk transferproces er via POINT plaats vindt. Tevens zal er ingegaan worden op theorieën die betrekking hebben op het onderwerp. Ook zal er een aantal vakdeskundigen geïnterviewd worden over het onderwerp. Tenslotte zal er een advies gegeven worden over de optimalisatie van POINT en de maximalisering van het gebruik ervan aan de hand van de invloed van management informatie uit POINT.

52

Planning

53

Bijlage V. Transferpunten

Mijn Zorg  Jouw Zorg Ontwikkeling en resultaten van de transferpunten in de Haagse regio F.L. van Leeuwen arts maatschappij en gezondheid directeur Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o. 1. Inleiding In de Haagse zorg zijn transferpunten niet meer weg te denken als schakel tussen ziekenhuizen en zorginstellingen. De transfermedewerkers dragen er zorg voor dat de patiënt op de juiste plaats, op het juiste tijdstip, de juiste zorg ontvangt. Ze leveren op deze manier een bijdrage aan de kwaliteit en de doelmatigheid van de zorg. Door hun expertise over mogelijkheden van zorg in aansluiting aan ziekenhuiszorg in te zetten in het gesprek met patiënt en mantelzorger zijn ze een belangrijke bron van informatie voor de patiënt. Deze krijgt een goed overzicht van de mogelijkheden en kan daaruit een keuze maken. Vervolgens begeleiden ze het traject van indicatiestelling en zorgtoewijzing en nemen daarbij de patiënt veel administratieve rompslomp uit handen. Ook dragen ze samen met de afdeling zorg voor een goede overdracht zodat de continuïteit van zorg verzekerd is. Dit is niet altijd zo geweest. In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de ontwikkeling van de transferpunten in de Haagse regio. Deze startte in 1988 met een onderzoek naar substitutiemogelijkheden in een ziekenhuis en de aanstelling van een liaisonverpleegkundige. Vanaf 2001 zijn er regionaal afspraken vastgelegd op bestuurlijk niveau over de ontwikkeling van de transferpunten onder de regie van Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o. Vanaf de start van de transferpunten in alle ziekenhuizen in 2003 wordt er gewerkt met de registratie van prestatieindicatoren. De presentatie van de resultaten daarvan biedt een de mogelijkheid een kwantitatief overzicht van het werk van de transferpunten te geven. De ontwikkeling van de transferpunten heeft na de implementatie niet stilgestaan. Tot slot worden daarom de doorontwikkeling en de uitdagingen voor de toekomst besproken.

54

2. Aanloop naar transferpunten: de eerste liaisonverpleegkundige De ontwikkeling van de Haagse transferpunten start in 1988 met een onderzoek naar substitutiemogelijkheden in het Rode Kruis Ziekenhuis in Den Haag, nu onderdeel van het HagaZiekenhuis. In dit onderzoek is gedurende 8 weken op 3 afdelingen van het ziekenhuis vanuit de verpleegkundige optiek gekeken welke patiënten voor vervroegd ontslag naar huis in aanmerking zouden kunnen komen en welke voorwaarden thuis gerealiseerd zouden moeten worden om dat mogelijk te maken. Er werden 91 patiënten in het onderzoek geïncludeerd. De gemiddelde opnametijd van deze groep was 25 dagen en de gemiddelde leeftijd 68 jaar. Naar de mening van de verpleegkundigen konden 35 van deze 91 patiënten eerder naar huis. Van deze 35 wilden 26 patiënten ook daadwerkelijk eerder naar huis. De groep patiënten die eerder naar huis kon en wilde, verbleef gemiddeld 35 dagen in het ziekenhuis en was gemiddeld 70 jaar oud. Op basis van de resultaten van dit onderzoek is in samenwerking met het Haags Kruiswerk (nu onderdeel van Meavita) het project “Van Rode Kruis Ziekenhuiszorg naar Thuiszorg” in 1989 gestart. Doel hiervan was de doorstroming van patiënten uit het ziekenhuis naar huis te bevorderen, door te voorzien in een optimale afstemming tussen intra- en extramurale zorg. Omdat onderkend werd dat niemand daadwerkelijk verantwoordelijk was, voor deze afstemming werd in het project hiervoor de functie van liaisonverpleegkundige gecreëerd. Als taken van de liaisonverpleegkundige werden omschreven:  Signaleren van potentiële patiënten  Oriënteren op de situatie van de patiënt en zijn omgeving, wenselijkheid van ontslag bezien  Plannen en organiseren van zorg thuis  Overdracht organiseren  Definitief ontslag regelen  Evalueren van de zorg na 1 week thuis  Registreren van gegevens. Om deze taken uit te kunnen oefenen werden er in overleg met de verpleegafdelingen een aantal instrumenten ontwikkeld, zoals een aanvraagformulier, een rapportageformulier, een stappenplan en een checklist voor ontslag. De inzet van de liaisonverpleegkundige werd deels door het ziekenhuis en deels door het kruiswerk gefinancierd. In het eerste jaar van het project werd de liaisonverpleegkundige in het gehele ziekenhuis voor 149 patiënten ingezet, in het tweede jaar voor 204 patiënten. Van deze groep patiënten ging ongeveer 70% daadwerkelijk naar huis. De gemiddelde leeftijd van de groep die naar huis ging was ruim 75 jaar. Het betrof iets meer vrouwen dan mannen, de belangrijkste ontslagdiagnose was maligniteit (28%), daarna kwamen fracturen (11%) en luchtweg aandoeningen (8%). Opvallend was dat 15% van de patiënten terminaal was. De gemiddelde opnameduur van de groep was 29 dagen. Aan de verpleegkundigen van de afdeling is ook gevraagd in hoeverre door de inzet van de liaisonverpleegkundige opnamedagen per patiënt bespaard werden. De verpleegkundigen waren van mening dat dit voor ongeveer 40% van de patiënten het geval was. Met de inzet van de liaisonverpleegkundige zouden ongeveer 10% van het totaal aantal ligdagen van de groep bespaard zijn. Als belangrijkste reden voor deze besparing gaven ze aan het snel en adequaat organiseren van thuiszorg. Verpleging thuis werd voor 85% van alle patiënten in gezet, huishoudelijke hulp voor 55%. De liaisonverpleegkundige besteedde ongeveer 2 uur en 30 minuten aan iedere patiënt. De groep die aangemeld werd bij de liaisonverpleegkundige bedroeg 2,5% van het totaal aantal opgenomen patiënten in 1990. Deze groep was verantwoordelijk voor 4% van het

55 totaal aantal opnamedagen. Opvallend is verder de lange opnameduur van de aangemelde patiënten, 29 dagen ten opzichte van 12,1 dagen voor de totale groep en de gemiddeld hoge leeftijd, 72 jaar ten opzichte van 56,5 jaar. In het project is verder veel aandacht besteed aan het organiseren van de afstemming. Zo zijn kwaliteitsnormen opgesteld voor de overdracht van de zorg en is er een checklist opgesteld van zaken die bij ontslag geregeld moeten worden. De conclusie van het project was dat de inzet van de liaisonverpleegkundige bijdraagt aan het optimaliseren van het gebruik van ziekenhuisbedden door verkorting van de opnameduur en aan het effectief inzetten van de mogelijkheden van thuiszorg. Deze zorg is zodanig vanuit het ziekenhuis georganiseerd dat zowel de extramurale hulpverleners als patiënten daar zeer tevreden over zijn. De verschillende partijen concludeerden verder dat een belangrijke voorwaarde voor het goed functioneren van de liaisonverpleegkundige is het zeer goed bekend zijn met de mogelijkheden van thuiszorg en de ontwikkelingen daarin. 3. Uitbreiding van de inzet van de liaisonverpleegkundige in de regio Na het project in het Rode Kruis Ziekenhuis is de functie van liaisonverpleegkundige daar gehandhaafd. Ziekenhuis en Thuiszorginstelling besloten ieder de helft van de functie te financieren. In de jaren daarop werden er ook liaisonverpleegkundigen aangesteld in het Westeinde Ziekenhuis (nu onderdeel van Medisch Centrum Haaglanden en in Ziekenhuis Leyenburg (nu onderdeel van HagaZiekenhuis) in samenwerking met Haags Kruiswerk (nu Meavita). Tevens werd de liaisonverpleegkundige regelmatig gevraagd elders in Nederland haar ervaringen te vertellen. Door dat de indicatiestelling een steeds prominentere plek in ging nemen en de rol van het ZorgKantoor in de zorgtoewijzing belangrijker werd, was er steeds meer behoefte om regionaal afspraken te maken tussen de ziekenhuizen, de thuiszorgorganisaties, de indicatieorganen en het zorgkantoor. Hiervoor was er geen platform. Procedures van de verschillende onderdelen in de ontslagketen overlapten elkaar dan ook en waren niet voor iedereen duidelijk. Langzamerhand gingen de ziekenhuizen meer waarde hechten aan ontslagmanagement, terwijl bij de thuiszorgorganisaties de vraag opkwam of zij blijvend wilden betalen aan de inzet van de liaisonverpleegkundige. Zo groeide bij de partijen de behoefte om een eenduidige structuur in de ziekenhuizen te ontwikkelen om alle patiënten die na ontslag professionele zorg nodig hebben, te begeleiden. Deze ontwikkelingen bij elkaar zorgden er voor dat in 2000 de betrokken partijen in de regio Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o. opdracht gaven een regionaal projectplan te maken. De Stichting was in 1999 in de regio opgericht door de ziekenhuizen, het revalidatiecentrum, de beide thuiszorgorganisaties en de huisartsenvereniging met als doel de samenhang in de zorg te verbeteren. Daarmee was de Stichting bij uitstek geschikt om een dergelijk voorstel te ontwikkelen en om de besluitvorming daarover te organiseren. 4. Ontwerp transferpunten Voor het ontwerpen van deze structuur introduceerde de projectgroep het begrip transferpunt. Centrale vraag bij het ontwerp was hoe krijgen patiënten op de meest effectieve en efficiënte wijze professionele zorg, aansluitend aan het ontslag uit het ziekenhuis. Resultaat zou moeten zijn een snel en efficiënt ontslagproces op een patientvriendelijke wijze. Als organisaties die daarin ieder een verantwoordelijkheid hebben, werden benoemd: de ziekenhuizen de thuiszorginstellingen, de verzorgings- en verpleeghuizen, de indicatieorganen, het zorgkantoor en de verzekeraars. Het transferpunt werd gezien als een samenvoeging van primaire en/of ondersteunende werkprocessen van deze organisaties.

56 De invulling van het concept transferpunten werd gestuurd door een aantal uitgangspunten:  Ieder ziekenhuis heeft een transferpunt dat de expertise ten behoeve van het ontslagproces bundelt  De inrichting van ieder transferpunt in kennis en kwaliteit is gelijk  De procesgang in ieder transferpunt is identiek in de regio  De continuïteit van zorg voor de patiënt bij ontslag is gewaarborgd  Er zijn afspraken over regionale evaluatie en bijstelling In het project is eerst het gewenste ontslagproces met behulp van een stroomdiagram stap voor stap in kaart gebracht. Tevens werden daarin termijnen benoemd voor de afhandeling van de afzonderlijke stappen. Vervolgens werd de organisatie van de structuur omschreven: wat er lokaal in ieder ziekenhuis van het transferpunt werd verwacht, hoe de regionale coördinatie ingevuld diende te worden en wat de bestuurlijke verantwoordelijkheden waren. Uitgangspunt daarbij was lokaal organiseren en regionaal faciliteren. Daarbij was het van belang om een flexibele structuur te creëren omdat verwacht werd dat er in de tijd door veranderende regelgeving mogelijk aanpassingen van de structuur nodig zouden zijn. Dus geen eenmalig vastgesteld concept maar ook afspraken over de borging in de tijd. Tenslotte werd er een inschatting gemaakt van de financiële consequenties van het ontwikkelde plan, waarbij onderscheid gemaakt werd tussen startkosten, projectkosten en loonkosten van de transfermedewerkers. Deze kosten werden afgezet tegen de toenmalige kosten van de begeleiding van het ontslagproces. Voor de meerkosten werd er een voorstel voor een verdeelsleutel gedaan. Het complete ontwerp van de transferpunten werd aangeboden aan de opdrachtgevers. Deze namen het ontwerp over en ondertekenden in december 2001 een convenant, waarin ze gezamenlijk de verantwoordelijkheid op zich namen om binnen een jaar op alle ziekenhuislocaties een transferpunt in te richten volgens het voorgestelde ontwerp. De implementatie van het plan werd ondergebracht in een projectorganisatie bij Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o. . 5. Van ontwerp naar realisatie Alvorens de eerste transfermedewerker kon worden aangesteld, diende het ontwerp transferpunten geconcretiseerd te worden. Zo werd de informatieverzameling tijdens het ontslagproces nauwkeurig in kaart gebracht: Wie bezit welke informatie over de patiënt en wie heeft welke informatie wanneer nodig, vanaf de verpleegafdeling tot de instelling die de zorg overneemt en alle stappen daartussen. Om deze informatiestroom efficiënter te laten verlopen werden de formulieren van de diverse betrokken organisaties in het proces geïntegreerd en werden er heldere afspraken gemaakt over de communicatie tussen de schakels in het proces. Ook over de termijnen waarbinnen bepaalde stappen moeten worden afgerond, werden afspraken gemaakt. Een ander onderdeel dat nadere uitwerking behoefde, was de personele invulling van de transferpunten. Zo werd er een formatieberekening op basis van het te verwachten aantal aanvragen per ziekenhuis gemaakt, werd er bezien wie tot dan toe in het ontslagproces betrokken was en werd er een functieomschrijving van de transfermedewerker opgesteld, op basis waarvan tot een inschaling besloten werd. Vervolgens heeft ieder ziekenhuis lokaal de huisvesting en de aansturing georganiseerd en de selectieprocedure voor de transfermedewerkers vorm gegeven. Eind 2002 stelden de ziekenhuizen de eerste transfermedewerkers aan. Daartoe behoorden ook de tot dan toe werkzame liaisonverpleegkundigen.

57 Om de aangestelde transfermedewerkers goed voor te bereiden op hun functie werd er regionaal een cursus door een extern onderwijsinstituut georganiseerd. Voor de uitvoering van de werkzaamheden werden alle afspraken en te hanteren instrumenten bijeengebracht in een handboek. Vanaf 2003 functioneren in alle ziekenhuizen transferpunten. Als voorbereiding op de borging zijn er in deze periode ook kwaliteitsstandaarden en prestatie-indicatoren voor de transferpunten ontwikkeld, die voor het grootste deel nog steeds van kracht zijn. Daarbij werd ervoor gekozen deze standaarden te baseren op de gewenste resultaten van het ontslagproces dat de organisaties met elkaar vorm geven in de transferpunten. Hiervoor werd het ontslagproces in stappen opgedeeld en werd er per stap een standaard geformuleerd. Om deze prestatieindicatoren te meten, begonnen in 2003 de transfermedewerkers iedere aanvraag op een voor dit doel ontwikkeld formulier te registreren. 6. Borging Om de tot dan toe geboekte resultaten te borgen en de verdere ontwikkeling van de transferpunten te bevorderen besloten de deelnemende organisaties begin 2004 de afspraken over de voortzetting vast te leggen in een nieuw convenant. Organisaties die Convenant Transferpunten 2006 – 2010 ondertekend hebben Azivo Centrum Indicatiestelling Zorg regio 10 Delta Lloyd Zorgverzekeringen Florence HagaZiekenhuis Huisartsen Kring Haaglanden Meavita Medisch Centrum Haaglanden Sophia Revalidatie Ziekenhuis Bronovo Zorgkantoor Haaglanden Uitgangspunt daarbij was een mix van maximale vrijheid van de deelnemende organisaties en centrale, regionaal vastgestelde werkafspraken. Daarom werd in het convenant het gebruik van de in de ontwikkelde werkwijze en de daarvoor te hanteren instrumenten vastgelegd en werden er afspraken opgenomen over de realisatie van de ontwikkelde prestatienormen. Ook werd de infrastructuur aangepast aan de nieuwe situatie. Zo werd besloten om de directe aansturing te verschuiven naar een coördinatiegroep van managers uit de deelnemende instellingen en om een praktijkoverleg van transfermedewerkers in te stellen. De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de borging werd ondergebracht bij Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o. Voor een goede sturing op basis van de

58 vastgestelde prestatieindicatoren werd afgesproken een elektronisch registratiesysteem te ontwikkelen en de gegevens daaruit ieder half jaar te rapporteren. In 2006, toen het convenant afliep, zijn de afspraken geactualiseerd en is er een nieuw convenant met een looptijd van 5 jaar ondertekend. 7. Resultaten Vanaf de tweede helft van 2003 hebben de transfermedewerkers iedere aanvraag in het Transferpunt Registratie Systeem (TRS) vastgelegd. Dit systeem is in opdracht van de samenwerkingspartners ontwikkeld en in de afgelopen jaren op basis van de behoefte van de deelnemers verder aangepast. Op basis van de gegevens uit TRS worden er halfjaarlijks overzichten gemaakt van de verzamelde gegevens. Deze worden regionaal en per ziekenhuislocatie opgesteld zodat ook vergelijking tussen de locaties mogelijk is en iedere locatie kan bepalen welk onderdeel van het proces verdere verbeteringen behoeft. Bij de ontwikkeling van de transferpunten zijn er per stap in het ontslagproces standaarden opgesteld en prestatieindicatoren ontwikkeld. Prestatienormen gericht op de output van het werkproces

Stap 1 Aanvraag 70% van de aanvragen die binnenkomen op het transferpunt is 1 dag na binnenkomst op het transferpunt doorgestuurd naar het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) 95 % van de aanvragen die binnenkomen op het transferpunt is 3 dagen na binnenkomst op het transferpunt doorgestuurd naar het CI Z

Stap 2 Indicatiestelling 65% van de aanvragen die bij het CIZ binnengekomen zijn is 1 dag na binnenkomst bij het CIZ voorzien van een indicatiebesluit 95% van de aanvragen die bij het CIZ binnengekomen zijn is 3 dagen na binnenkomst bij het CIZ voorzien van een indicatiebesluit

Stap 3 Ontslaguitvoering 75% van de patiënten is ontslagen uit het ziekenhuis 4 dagen na binnenkomst van de aanvraag op het transferpunt 100% van de patiënten is ontslagen uit het ziekenhuis 7 dagen na binnenkomst van de aanvraag op het transferpunt

59

7.1 Prestaties

Jaar

2004

2005

2006

Prestatieindicator Norm%

% aangeboden aan 67% CIZ op dag 1

68%

58%

70%

% aangeboden aan 81% CIZ op dag 3

82%

75%

95%

Indicaties 81% afgegeven op dag 1

82%

73%

65%

Indicaties 93% afgegeven op dag 3

94%

89%

95%

Ontslag 4 dagen na 42% aanmelding bij transferpunt

45%

47%

75%

Ontslag 6 dagen na 58% aanmelding bij transferpunt

60%

61%

100%

Uit de tabel blijkt dat het indicatieproces in het transferpunt betrekkelijk goed georganiseerd is. De termijn van het daadwerkelijk ontslag van de patiënten laat nog te wensen over. Daarom is er in 2005 een aparte analyse gemaakt van patiënten die langer dan 7 dagen na de aanvraag bij het transferpunt nog in het ziekenhuis verblijven. Het betreft voor een deel patiënten waarvoor de functie verblijf wordt geïndiceerd en die wachten op overplaatsing. Ook blijkt uit de cijfers van 2006, waarin een lichte achteruitgang te constateren valt, dat continue monitoring van de prestaties en analyse van afwijkingen noodzakelijk is om de prestaties te handhaven en waar mogelijk te verbeteren.

60

7.2 Ontwikkeling van het aantal aanvragen en van de caseload

Totaal aantal aanvragen

2004

2005

2006

5890

7383

7951

449

Nog niet bekend

Caseload per FTE 371

Bij de start van de transferpunten in 2003 werd geschat dat het aantal transfers ongeveer 5000 per jaar zou zijn. In de eerste jaren van hun bestaan blijkt dat dat aantal aanzienlijk hoger ligt en ieder jaar verder toeneemt. In totaal werken er op de 6 transferpuntlocaties in 2004 15,8 FTE (transfermedewerkers en administratieve ondersteuning). Hun gemiddelde caseload is 371/FTE. In 2005 betreft het 16,4 FTE met een caseload van gemiddeld 449/FTE en in 2006 7.3 Patiëntenprofiel In de registratie worden ook een aantal kenmerken van patiënten, die gebruik maken van het transferpunt vastgelegd. Uit de gegevens over 2004, 2005 en 2006 blijkt het volgende. 70% van de gehele groep is ouder dan 70 jaar en 40% is ouder dan 80 jaar. Het betreft opvallend meer vrouwen dan mannen, 2/3 is vrouw. De afdelingen in het ziekenhuis die de meeste patiënten aanmelden zijn: heelkunde (23%), interne geneeskunde (19%), orthopedie (18%), neurologie (10%) en cardiologie (9%). De gemiddelde opnameduur is betrekkelijk lang, in 2004 ruim 20 dagen, in 2005 17 dagen en in 2006 17,1 dag. Voor de groep met een pg indicatie is de opnametijd gemiddeld een aantal dagen langer. In 2006 is dat 25,9 dagen. Ongeveer 80% van de patiënten die de verpleegafdeling aanmeldt, heeft een of meer AWBZ functies nodig. In het systeem wordt slechts 1 geïndiceerde functie per patiënt geregistreerd, maar vaak worden meerdere functies tegelijkertijd aangevraagd. Voor 27% van de patiënten wordt de functie verblijf geïndiceerd, voor 19% de functie verpleging. Verder is vooral persoonlijke verzorging en huishoudelijke verzorging nodig. Het lukt de transfermedewerker in 2004 om voor 83% van de patiënten de zorg door de zorgaanbieder van eerste voorkeur te laten leveren, in 2005 is dat voor 87% van de patiënten het geval en in 2006 voor 88%.

61

8. Doorontwikkeling van de transferpunten In de eerste 4 jaren van het bestaan van de transferpunten is gebleken hoe noodzakelijk de regionale infrastructuur is, niet als keurslijf van afspraken maar als flexibel systeem om afspraken bij te stellen. De veranderde regelgeving en de veranderende verantwoordelijkheden van de deelnemende organisaties in het transferproces maken het voordurend aanpassingen van de regionale afspraken noodzakelijk. Ook nieuwe inzichten gebaseerd op de ervaringen van de transfermedewerkers en op de uitkomsten van onderzoek en registratie vragen om aanpassingen. Borging betekent voor de transferpunten dan ook allesbehalve steeds hetzelfde doen. Het focus: het bieden van de juiste zorg op de juiste plaats op het juiste tijdstip verandert daar echter niet door en datzelfde geldt voor de afgesproken prestatieindicatoren. De aanpassingen betreffen alle fasen in het proces maar de nadruk heeft in de afgelopen periode vooral gelegen op de indicatiestelling en de zorgtoewijzing. Zo konden er door elkaars werkwijze beter te kennen, regionale afspraken gemaakt worden om indicatieprocedures voor specifieke doelgroepen te verkorten. Later werden deze bij de introductie van de Standaard Indicatie Protocollen (SIP’s) verder geformaliseerd. De komst van het Centrum Indicatiestelling Zorg maakte het noodzakelijk de afspraken over de indicatiestelling aan te passen. Zo werd het helaas niet meer mogelijk om dat indicatiestellers op de transferpunten werkten, wat juist als een groot goed en een vermindering van de bureaucratisering werd beleefd. De komst van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), waardoor de indicatiestelling en toewijzing van de huishoudelijke verzorging een zaak van de afzonderlijke gemeenten zijn geworden, zet het ontslagproces en de integrale werkwijze van de transferpunten opnieuw onder druk en vraagt om nieuwe afspraken met nieuwe partijen. Ook de rol van het Zorgkantoor in de zorgtoewijzing is veranderd. Terwijl er eerst een duidelijke inhoudelijke rol aanwezig was is deze nu steeds meer administratief met uitzondering van de zorg voor specifieke doelgroepen. Zo zijn er aanvullende afspraken gemaakt over de zorgtoewijzing voor mensen in de palliatieve terminale fase. De samenwerking tussen de transferpunten van de verschillende ziekenhuizen maken het mogelijk de krachten te bundelen, bijvoorbeeld in het gemeenschappelijk organiseren van scholingen en in het bundelen van kennis. Zo komen bij het organiseren van het ontslag komen naast AWBZ gefinancierde zorg de meest uiteenlopende andere zaken aan de orde zoals maaltijdvoorziening, infuusmaterialen of een hondenuitlaatservice. Door de kennis van de transfermedewerkers over de aanvraag, de financiering en de uitvoering van deze voorzieningen regionaal te verzamelen en regelmatig te actualiseren wordt onnodig zoeken vermeden. De transferpunten van HagaZiekenhuis, locatie Leyweg en MCH Westeinde hebben in 2005 in het project Transmeer hun doelgroep van in het ziekenhuis opgenomen patiënten uitgebreid naar patiënten van poliklinieken en van huisartsen. Medewerkers van poliklinieken en huisartsen konden in het project de transfermedewerker inschakelen voor advies en ondersteuning bij indicatiestelling en voor het organiseren van medisch noodzakelijke zorg voor hun patiënten. Bij de evaluatie na een jaar bleek dat huisartsen moeilijk van hun routines afweken en niet veel gebruik maakten van de transferpunten. Vanuit de poliklinieken werd wel regelmatig een beroep gedaan op het transferpunt. In de pilot maakten de poliklinieken voor 300 patiënten gebruik van het transferpunt. De huisartsen en de poliklinieken die de transferpunten inschakelden, bleken zijn zeer tevreden te zijn en dat gold nog meer voor de patiënten. Beide ziekenhuizen besloten na afloop van het project deze dienstverlening structureel voort te zetten. De expertise van de transfermedewerkers wordt hiermee optimaal benut door de ziekenhuisorganisatie.

62 9. Toekomst De ontwikkeling van de transferpunten gaat verder. Naast het verder verbeteren van de prestaties worden als belangrijke uitdagingen voor de nabije toekomst gezien:  POINT: Implementeren van ICT ondersteuning  WMO: Verbindingen organiseren met de gemeenten in de regio  Expertise: Optimaal benutten van de expertise van de transfermedewerkerz 9.1 POINT: Implementeren van ICT ondersteuning De organisaties die deelnemen in de transferpunten hebben gezamenlijk besloten een nieuwe automatiseringsapplicatie voor de transferpunten te ontwikkelen. Met de opgedane ervaringen in het werkproces van de transferpunten groeide de overtuiging dat het beter zou moeten kunnen. Het vele faxen naar elkaar (schatting 20.000 faxen per jaar), het telefoneren (schatting 35.000 telefoontjes per jaar), de aparte registratie van het proces ten behoeve van de prestatie indicatoren en het toenemend aantal aanvragen vormden daarvoor de belangrijkste redenen. De applicatie heeft de naam POINT: Punt voor Overdracht, Informatie, Naslag Transfers. Doel van POINT is het werkproces van de transferpunten te vergemakkelijken en de aparte registratie voor de prestatieindicatoren overbodig te maken. Met POINT worden alle benodigde transfergegevens slechts 1 keer in een centrale database vastgelegd. Deze gegevens kunnen decentraal door geautoriseerde gebruikers worden ingezien en gewijzigd. Op deze wijze wordt tijdens het transferproces een overdrachtsdossier opgebouwd, dat bestaat uit de aanvraag van de afdeling, de acties van de transfermedewerker, de indicatiestelling en de verpleegkundige overdracht. Zowel de verpleging van de afdeling, het transferpunt, het Centrum Indicatiestelling Zorg en de zorgaanbieder van voorkeur van de patiënt kunnen deze gegevens inzien en benutten. Uit het systeem kunnen de eerder genoemde prestatieindicatoren en andere gegevens afgeleid worden op basis waarvan een managementrapportage kan worden opgesteld. In het systeem is ook alle relevante informatie over de procesgang ondergebracht, zoals richtlijnen, adressen, veel voorkomende vragen etc. Door het systeem centraal in te richten kan onderhoud en applicatiebeheer centraal in de regio plaatsvinden. In maart 2007 wordt het systeem in de regio in gebruik genomen. In de periode daarna worden koppelingen met de verschillende informatiesystemen van de deelnemende ziekenhuizen en zorginstellingen gerealiseerd. Tevens wordt dan ook met het CIZ landelijk gekeken naar mogelijkheden voor een koppeling met hun nieuwe systeem. 9.2 WMO Verbindingen organiseren met de gemeenten in de regio De invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) vraagt om het organiseren van nieuwe verbindingen. De indicatiestelling voor de huishoudelijke hulp en de inkoop daarvan is nu de verantwoordelijkheid van gemeenten. Voor transferpunten die met meerdere gemeenten van doen hebben is dit een complicerende factor bij het organiseren van zorg na ontslag. Het is wenselijk dat ook de gemeenten gaan aan sluiten op POINT voorzover het patiënten betreft die huishoudelijke hulp thuis nodig hebben. Daarmee is de informatie, die voor de gemeenten noodzakelijk is, direct beschikbaar. Daarnaast zal er in gesprekken met de gemeenten gezocht worden naar praktische oplossingen, bijvoorbeeld door afspraken te maken over beperkte mandatering van de inzet van huishoudelijke hulp goed te benutte. Doordat de transferpunten op regionaal niveau georganiseerd zijn, kunnen hier ook regionale afspraken over gemaakt worden.

63 9.3 Expertise; Optimaliseren van het benutten van de expertise van de transfermedewerker De expertise van de transfermedewerkers kan nog beter benut worden. Het organiseren van zorg wordt immers steeds complexer. Regelmatig zijn er voor een en dezelfde patiënt diensten nodig die gefinancierd worden door de verzekeraar, door de AWBZ en door de WMO. Het informeren van patiënten over de mogelijkheden in een vroeg stadium is essentieel. Verpleegkundigen van afdelingen zullen daarom nog meer op bedacht moeten zijn op het vroeg inschakelen van het transferpunt. Maar ook anderen, zoals de poliklinieken kunnen de hulp van het transferpunt inroepen. Transfermedewerkers lopen daarbij wel steeds meer het risico met tegenstrijdige belangen te maken te krijgen. Daarbij moet gedacht worden aan het streven van het ziekenhuis naar ligduurverkorting, de steeds meer gespecificeerde wensen van de patiënt, de bureaucratische procedures en richtlijnen voor het aanvragen van zorg en de door de marktwerking gedreven opstelling van de organisaties die de zorg overnemen. Het is duidelijk dat, gezien de voortdurende veranderende regelgeving het actueel houden van kennis en vaardigheden van de transfermedewerkers de aandacht verdient. 10 Afsluiting De infrastructuur van de transferpunten is in de afgelopen jaren een wezenlijk onderdeel geworden van de regionale patientenlogistiek met een groot maatschappelijk belang. Om een dergelijk traject in de regio te organiseren zijn de volgende punten van belang geweest:  Bezig zijn vanuit visie: omschrijven waar je met wie naar toe wilt  Gezamenlijk focus creëren: de inspanningen richten zich steeds op het organiseren van de juiste zorg, op de juiste plaats, op het juiste tijdstip  Binding en vertrouwen realiseren: integer procesmanagement met een transparante projectstructuur en besluitvorming,  Aandacht voor inhoud (wat is het optimale werkproces), organisatie (hoe organiseren we het), financiën (wat kost het, wat vervangt het, wie heeft er voordeel van, wie financiert), informatiestructuur (wie heeft welke informatie in het proces nodig en hoe kunnen we dat ondersteunen met ICT)  Schakelen tussen verschillende niveaus, bestuur, beleid, en uitvoering  Ontwikkelen en doen; evenwicht vinden tussen ontwikkelen, in praktijk brengen en doorontwikkelen  Formeel vastleggen intenties en later afspraken op regionaal niveau vastleggen waarbij het proces van het formuleren van de afspraken zeker zo belangrijk is als de ondertekening

64 Bijlage VI. Business Case POINT

Business Case POINT Den Haag Inleiding

In het jaar 2006 heeft Stg. Transmurale Zorg Den Haag in samenwerking met buro Care-Full; Eef Peelen en TECHXX de applicatie POINT ontwikkeld. Deze applicatie faciliteert het werkproces waarin patiënten overgedragen worden van de ziekenhuizen naar de AWBZzorgaanbieder. De applicatie biedt de functionaliteiten: overdrachtsformulieren, workflow, tracking en tracing, registratie en managementinformatie. Doordat er gekozen is voor een webapplicatie is deze toepassing te kenschetsen als elektronisch infrastructuur voor alle transfers in de regio. Naar verwachting zal de applicatie in het eerste kwartaal 2007 operationeel worden. Aan de vooravond van de daadwerkelijke implementatie dienen zich een tweetal nieuwe vraagstukken aan. Dit betreft de aanscherping van eisen op het gebied van beschikbaarheid, continuïteit en veiligheid van de applicatie en de uitontwikkeling van de applicatie op het gebied van koppelingen met de achterliggende informatiesystemen van Ziekenhuizen en AWBZ-Zorgaanbieders en het genereren van managementinformatie; de zgn. dashboards. De beantwoording van deze vragen vergen financiering. Om deze reden heeft TECHXX buro Care-full gevraagd door middel van desk-top research een businesscase samen te stellen voor de applicatie. Het doel van deze businesscase is aan te tonen in hoeverre de kosten die samenhangen met POINT terugverdiend kunnen worden. In de navolgende pagina‟s wordt deze businesscase uitgewerkt. Uitgangspunten Bij de constructie van de businesscase is het van noodzakelijk de belangen van de actoren te kennen en na te gaan in hoeverre daar aan voldaan wordt Ziekenhuizen hebben een belang bij:  snelle uitstroom 

lage handlingskosten



Snelle doorlooptijd transferproces



kwalitatief goede overdracht

AWBZ-Zorgaanbieders hebben belang bij:  instroom nieuwe cliënten 

goede organisatie en (pre) planning zorgaanbod



kwalitatief goede overdracht



lage handlingskosten

Patiënt heeft belang bij:  Overgang naar zorgaanbieder van voorkeur Partijen gezamenlijk hebben belang bij:

65 

Goed werkende infrastructuur



Acceptabele handlingskosten



Acceptabele verdeling van kosten en baten

Kengetallen Op basis van de registraties van de Transferpunten Den Haag die gevoerd zijn over 2005 en 2006 zijn een aantal kengetallen tot stand gekomen. Aantal transfers per Ziekenhuis

2005

%

1e helft 2006

%

prognose 2006

Haga Leyenburg

2733

37,1

1572

37,0

3144

Haga RKZ-JKZ

890

12,1

587

13,8

1174

50,8

4318

Haga Totaal MCH Antoniushove

830

11,3

447

10,5

894

MCH Westeinde

1769

24,0

886

20,8

1772

31,3

2666

MCH totaal Bronovo

1067

14,5

722

17,0

1444

Sophia Revalidatie

87

1,2

40

0,9

80

Totaal

7376

100,0

4254

100,0

8508

Bedden/Transfers

Bedden

perct.

Transfers

perct.

ratio aantal transfers/bed

HagaZiekenhuis

1017

44,4

4318

50,8

4,2

Medisch Centrum Haaglanden

777

33,9

2666

31,3

3,4

Bronovo

415

18,1

1444

17,0

3,5

Sophia Revalidatie

80

3,5

80

0,9

1,0

Totaal / Gemiddeld

2289

100,0

8508

100,0

3,7

66 Procesanalyse Op basis van het huidige werkproces is een analyse gedaan waarin een conservatieve inschatting gedaan is van de besparing op werktijd en kosten bij het gebruik van POINT. Deze analyse geeft uiteindelijk de het volgende resultaat

Totaal minuten en kosten per transfer

0 11

In uren en kosten/Transfer In uren en kosten totaal

Aantal transfers/jaar

550 €

4,70

0

0

405 €

9,2 73.333

1,00

6,8 €

37.600

54.000

-11

-145

-3,7

-2,4 €

8.000

19.333- € 29.600-

8000

Zoals te zien is zijn de verwachtte besparingen aanzienlijk;  Ruim 19.000 uren  Bijna € 30.000 aan materiele kosten.

Zie de bijlage voor de volledige berekening.

Kosten Om POINT high-level te kunnen laten werken, wat wil zeggen met garanties voor continuïteit, veiligheid en performance bij een groot aantal gelijktijdige gebruikers, is een high-level uitvoering benodigd van de hosting van de applicatie. In de geest van de eisen normen zoals beschreven in NEN 7510 (NEN 2006) en Goed Beheerd Zorgsysteem zoals beschreven door NICTIZ en vorm gegeven in een SLA. De kosten van de technische infrastructuur bedragen ca €150.000/jaar. Deze kosten zijn samengesteld uit aanschaf hardware, huur hostingcapaciteit en dagelijkse controle van logfiles (2x/dag) Kosten en opbrengsten Om een dergelijke uitgave te rechtvaardigen is het noodzakelijk dat de harde opbrengsten hoger zijn dan de kosten. Kwaliteitswinst is hier dus niet in begrepen. Een vergelijking van kosten en potentiële opbrengsten laten zien dat dit voor alle actoren in het proces het geval is.

67

Ziekenhuizen Potentiele opbrengst/jaar

Kosten/Jaar

Ziekenhuizen totaal

Ziekenhuizen totaal

Aantal transfers

8000

Terugbrengen doorlooptijd/transfer

1,12 dag

is verkorting opnameduur

1,12 dag

Vermindering werkzaamheden medewerker transferpunt

-105 min/transfer

In uren

1,8 per transfer

In uren totaal

14.000

Uren FTE/Jaar

1.536

In FTE

9,11

Kosten FTE

€

37.000

Opbrengst personele kosten

€

337.240

Opbrengst materiele kosten

€

Totaal

€

25.600

€

362.840

Totale winst

Potentiele Winst/Jaar

in kosten transferpunt

3,20 per transfer € 120.000

€ 242.840

in opname dagen

8.960

in extra beddencapaciteit

25

in extra opnamen

1.276

AWBZ-Zorgaanbieders Potentiele opbrengst/jaar

Kosten/Jaar

AWBZ-Zorgaanbieders totaal

AWBZ-Zorgaanbieders totaal

Aantal transfers

8000

Terugbrengen doorlooptijd/transfer is verhoging produktie

1,12 dag 1,2 dag

Vermindering werkzaamheden medewerker zorgaanbieder

15,0 min/transfer

In uren

0,3 per transfer

In uren totaal

2.000

Uren FTE/Jaar

1.536

In FTE

1,30

Kosten FTE

€

37.000

Opbrengst personele kosten

€

48.177

Opbrengst materiele kosten

€

Totaal

€

6.000,00

€

54.177

Totale winst

Potentiele Winst/Jaar

in kosten zorgaanbieder

0,75 per transfer €

30.000

In toename produktie

€

24.177 8.960 dagen

Ziekenhuizen en AWBZ-Zorgaanbieders Totale opbrengst/jaar

€

417.017

€ 150.000

€ 267.017

Maatschappelijke winst Uitgaande van het gegeven dat bij een verkorting van opnameduur van ca 1 dag (1,12) de maatschappelijke winst alsvolgt is. Maatschappelijke winst/jaar Kosten opnamen Ziekenhuizen

8.960.000 (o.b.v. € 1000/dag)

Kosten opname AWBZ Zorgaanbieders

2.688.000 (o.b.v € 300/dag)

Maatschappelijke winst

6.272.000-

68 Kostenverdeling in de regio Vanuit het gegeven dat het hier om gemeenschappelijke transmurale infrastructuur gaat is het van belang dat:  Kosten verdeeld worden onder partijen die er gebruik van maken. 

Kosten verdeeld worden op basis een combinatie van.  van het gebruik van de infrastructuur,  de balans van kosten en baten die gegenereerd worden bij de afzonderlijke partijen.

Teneinde een reële en acceptabele verdeling te maken wordt uitgegaan van  een verdeling van kosten tussen ziekenhuizen en AWBZ-zorgaanbieders 

een verdeling op basis van feitelijk gebruik onder de deelnemende ziekenhuizen. Hierbij is het aantal transfers per jaar de parameter.

Vanuit deze uitgangspunten komt de volgende verdeling tot stand. Verdeling Ziekenhuizen / AWBZ-Zorgaanbieders Verdeling van kosten Verzenders - Ontvangers Aandeel in kosten Ziekenhuizen Aandel in Kosten AWBZ-Zorgaanbieders

80 % 20 %

Verdeling Ziekenhuizen € 120.000 Kosten

Aandeel ziekenhuizen

Haga MCH Bronovo Sophia

Aandeel 50,8 31,3 17,0 0,9

€ € € €

Jaar 60.903 37.602 20.367 1.128

€ € € €

Opbrengsten per/maand lokatie per maand Jaar 5.075 € 2.538 € 198.700 3.134 € 1.567 € 120.916 1.697 € 65.493 94 € 3.628

per/maand lokatie per maand € 16.558 € 8.279 € 10.076 € 5.038 € 5.458 € 302

Verdeling AWBZ-Zorgaanbieders In de verdeling van Kosten voor AWBZ-Zorgaanbieders worden dezelfde in acht genomen. Om recht te doen aan de mate van gebruik van de infrastructuur in combinatie met een gelijkheidsbeginsel wordt uitgegaan van:  Het gegeven dat Meavita en Florence gezamenlijk 56% van de clienten ontvangen. 

Er één prijs gehanteerd wordt per lokatie/adresssen.

69 Dit geeft het volgende overzicht van Kosten/maand/per zorgaanbieder. Aandeel AWBZ Zorgaanbieders

€

30.000,00

Aandeel

Florence Thuiszorg V&V Meavita Thuiszorg en Woonzorg Andere aaanbieders

16,76 40,00 43,24

a € 250/jaar

€ € € €

5.000 12.000,00 14.500,00 46.000

Vervolg Bovengenoemde kosten zijn te kenschetsen als kosten om de service high-level in stand te houden. De regio Den Haag wordt de volgende voordelen geboden:  De kosten van het gebruik van de software vervallen.  TECHXX voorziet bij uitbreiding van het gebruik van POINT in andere regio‟s in Nederland in de verdere ontwikkeling van het produkt. Hierbij moet gedacht worden aan: 

Toepassing van POINT voor overdracht  van AWBZ-Zorgaanbieders naar Ziekenhuizen,  van Ziekenhuis naar GGZ,  van GGZ naar VenV  Van GGZ naar Ziekenhuis.



Ontwikkeling van POINT voor overdracht, registratie en management rapportage in de CVA Zorgketen en andere zorgketens.



Standaardisering van de gegevenssets (huidige formulieren) in samenwerking met V&VN.



Gegevenssets voor Thuiszorgtechnologie



Toepassen van het “marktplaats”principe (wat wil zeggen de patiënt aanbieden aan meerdere aanbieders van 1e voorkeur)



Koppeling met andere systemen in het ziekenhuis, o.a. apotheek informatiesysteem, voor invoer van ontslagmedicatie.



Beschikbaar stellen van ontslagbestemmingen buiten de regio (koppelen van regio‟s).



Toepassen van centraal beheerbare adresbestanden (zoals van huisartsen)

 De regio Den Haag kan zonder dus kosten voor software en ontwikkeling gebruik blijven maken van POINT op basis van een SLA‟s die met afzonderlijke instellingen gesloten worden..

70 Procesanalyse

Transfer Ziekenhuis - AWBZ-Zorg Huidige werkwijze Que tijd in dagen min max Tijd in min

POINT Que tijd in dagen Kosten

min

max

Tijd in min

Verschil Que tijd in dagen Kosten

min

max

Tijd in min

Kosten

Kostendrager

Opmerkingen Huidig

Opmerkingen POINT

Processtap Aanvraag op afdeling Verzamelen informatie

15

15

0

5

€

0,05

10

5

Invullen aanvraag gegevens

15

€

0,05

15

Bespreken aanvraag met patient

15

15

0

5

0

-5

Invullen patientgegevens

Versturen gegevens naar Transferpunt Archiveren aanvraag

5

Quetijd Behandeling Transferpunt

0

20

0

60

60

0

Formulieren

Aanvullende informatie invullen

25

€

0,05

25

0

-0,05 Formulieren

Contact Zorgaanbieder

30

€

1,00

30

Versturen informatie naar CIZ

15

€

1,00

0

-15

(evt invullen SIP)

20

10

-10

Archiveren aanvraag

10

0

-10

10 0

0

10

2

-1 Fax extern

-2

0

40

0

Terugrapportage Transferpunt

30

5

-25

Fax extern

Archiveren

10

0

-10

Status/Archief

Contact Zorgaanbieder

0

20 0

€

0,50

-2

5

1

€

0,25

0

0

-15 -1

6 A4

Vervalt

vervalt

TRS

20

2

vervalt

0

40

0

incl versiebeheer en distributie

Archief

0

0

Vervalt

-0,5 Telefoon

20

-0,25 Fax/Telefoon

Terugrapportage is geen routine, blijft vaak achterwege Kan qua distributie foutloos Vervalt Gevolg: Transferpunt moet nabellen

Nabellen is niet meer nodig

Afhankelijk van beschikbaarheid specifieke medewerkers Zorgaanbieder

Kan sterk beperkt worden

Afhankelijk van beschikbaarheid specifieke medewerkers afdeling

Kan sterk beperkt worden

6 A4

Vervalt

0 0

Behandelen aanmelding

30

Contact Transferpunt

10

Archiveren aanvraag

10

0

-10

Registreren aanvraag

10

10

0

Quetijd

0

30 €

1,00

5

2

0 €

0,25

0

-5

-2

20

10

-10

Voorbereiden Transfer

30

10

-20

0

1

0

-1

30

Invullen overdracht

25

€

0,05

25

0

Versturen overdracht

15

€

1,00

0

-15

0

Totaal

1

0 11

€

4,70

€

37.600

9,2 73.333 8000

0

0

550

0

0

-1

405

€

1,00

€

8.000

6,8 54.000

Telefoon

0

Verzamelen informatie

Quetijd

30

-0,75 Fax/telefoon

0

Contact afdeling

Quetijd

In uren en kosten/Transfer In uren en kosten totaal Aantal transfers/jaar

0,50

Invoer in Systeem CIZ

Quetijd

Overdracht afdeling

€

5 A4

Status

0

20

Behandeling CIZ Lezen aanvraag

Behandeling Transferpunt

-2

Aanvullende informatie verzamelen

Registreren aanvraag

Behandeling Zorgaanbieder

Fax

0

0

Lezen aanvraag

Quetijd

Behandeling Transferpunt Quetijd

0

5

2

incl versiebeheer en distributie in elke instelling Vervalt -0,05 Formulieren Aanvraag incl versiebeheer en distributie in elke instelling Vervalt -0,05 Formulieren

-11

-0,05 Formulier -1 Fax extern

0

-145

-3,7

-2,4 19.333-

€

29.600-

Que tijd door distributie en communicatie kan tot 0 gereduceerd worden. Quetijd de resteert is gevolg van capaciteitsproblemen

71

Bijlage VII. Normtijden POINT 71

Normen in POINT Meter afhandeling transferpunt en verstuurd naar CIZ De meter ‘afhandeling transferpunt verstuur naar CIZ’ laat zien hoeveel % van de aanvragen:  Binnen 1 werkdag, nadat deze verstuurd zijn door de afdeling zijn behandeld door het transferpunt en zijn doorgestuurd naar het CIZ. 

Binnen 3 werkdagen nadat deze verstuurd zijn door de afdeling zijn behandeld door het transferpunt en zijn doorgestuurd naar het CIZ.



Later dan 3 dagen, nadat deze verstuurd zijn door de afdeling zijn behandeld door het transferpunt en zijn doorgestuurd naar het CIZ.

De norm is 70% op dag 1 en 95% op dag 3. Deze norm wordt onderaan in tekstvorm bij de meter aangegeven. De achterliggende berekening voor deze meter is gebaseerd op het verschil in datum wanneer:  Fase 1 (verstuurd door de afdeling) is afgerond, op basis van de datum en tijdstip waarop de button Verstuur naar Transferpunt is gebruikt en 

Fase 3 (versturen naar CIZ) is afgehandeld, op basis van het veld „datum verzonden naar CIZ‟.

Bij deze meter kan worden aangegeven of het aantal is gebaseerd op:  Alle actuele aanvragen, dit zijn alle lopende aanvragen vanaf Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) en waar het veld gerealiseerde ontslagdatum nog geen waarde bevat. 

Alle aanvragen, dit zijn alle lopende Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) en aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum nog geen waarde bevat. en afgesloten aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum wel een waarde bevat. Bij deze optie kan een begin en een einddatum worden opgegeven.



Alle afgesloten aanvragen. aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum wel een waarde bevat. Bij deze optie kan een begin en een einddatum worden opgegeven. Deze datum is gebaseerd op Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) op het datum veld „datum aangemaakt‟.

Meter afhandeling CIZ en verstuurd naar transferpunt De meter ‘afhandeling CIZ verstuur naar transferpunt’ laat zien hoeveel % van de aanvragen:  Binnen 1 werkdag, nadat het dossier door het Transferpunt verstuurd is naar het CIZ is teruggestuurd naar het transferpunt door het CIZ. 

Binnen 3 werkdagen , nadat het dossier door het Transferpunt verstuurd is naar het CIZ zijn teruggestuurd naar het transferpunt door het CIZ.

72 

Later dan 3 werkdagen, nadat het dossier door het Transferpunt verstuurd is naar het CIZ zijn teruggestuurd naar het transferpunt door het CIZ.

De norm is 65% op dag 1 en 100% op dag 3. Deze norm wordt onderaan in tekstvorm bij de meter aangegeven. De achterliggende berekening voor deze meter is gebaseerd op het verschil in datum wanneer:  Fase 3 (versturen naar CIZ) is afgerond, op basis van het veld „ verzonden naar CIZ‟ en 

Fase 5 (uitslag CIZ) is afgehandeld, op basis van het veld „datum verzonden naar transferpunt‟.

Bij deze meter kan worden aangegeven of het aantal is gebaseerd op:  Alle actuele aanvragen, dit zijn alle lopende aanvragen vanaf Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) en waar het veld gerealiseerde ontslagdatum nog geen waarde bevat. 

Alle aanvragen, dit zijn alle lopende Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) en aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum nog geen waarde bevat. en afgesloten aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum wel een waarde bevat. Bij deze optie kan een begin en een einddatum worden opgegeven.



Alle afgesloten aanvragen. aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum wel een waarde bevat. Bij deze optie kan een begin en een einddatum worden opgegeven. Deze datum is gebaseerd op Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) op het datum veld ‘datum aangemaakt’

Meter afhandeling zorgaanbieder en verstuurd naar transferpunt De meter ‘afhandeling zorgaanbieder verstuur naar transferpunt’ laat zien hoeveel % van de aanvragen:  Binnen 1 werkdag, nadat het dossier door het Transferpunt verstuurd is naar de Zorgaanbieder is teruggestuurd naar het transferpunt door de Zorgaanbieder. 

Binnen 3 werkdagen , nadat het dossier door het Transferpunt verstuurd is naar de Zorgaanbieder zijn teruggestuurd naar het transferpunt door de Zorgaanbieder.



Later dan 3 werkdagen, nadat het dossier door het Transferpunt verstuurd is naar de Zorgaanbieder zijn teruggestuurd naar het transferpunt door de Zorgaanbieder.

De norm is 80% op dag 1 en 100% op dag 3. Deze norm wordt onderaan in tekstvorm bij de meter aangegeven. De achterliggende berekening voor deze meter is gebaseerd op het verschil in datum wanneer:  Fase 6 (Ontslagvoorbereiding; Verstuurd naar Zorgaanbieder) is afgerond, op basis van het veld „datum Verstuurd naar Zorgaanbieder‟ en 

Fase 8 (Ontslagvoorbereiding; Uitslag Zorgaanbieder) is afgehandeld, op basis van het veld „datum verzonden naar transferpunt‟.

73 Bij deze meter kan worden aangegeven of het aantal is gebaseerd op:  Alle actuele aanvragen, dit zijn alle lopende aanvragen vanaf Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) en waar het veld gerealiseerde ontslagdatum nog geen waarde bevat. 

Alle aanvragen, dit zijn alle lopende Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) en aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum nog geen waarde bevat. en afgesloten aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum wel een waarde bevat. Bij deze optie kan een begin en een einddatum worden opgegeven.



Alle afgesloten aanvragen. aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum wel een waarde bevat. Bij deze optie kan een begin en een einddatum worden opgegeven. Deze datum is gebaseerd op Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) op het datum veld ‘datum aangemaakt’

Notitie: deze meter laat alleen de tijdsduur van 1 zorgaanbieder zien. Deze houdt geen rekening met het opnieuw versturen naar een andere zorgaanbieder. De meter pakt altijd de laatste zorgaanbieder. Klopt; De totale proces gang zien we in de volgende meter Meter overdracht afgehandeld De meter ‘overdracht afgehandeld’ laat zien hoeveel % van de aanvragen:  Binnen 7 dagen, nadat de aanvraag verstuurd is door de afdeling naar het Transferpunt geresulteerd hebben in ontslag uit het ziekenhuis . 

Later dan 7 dagen zijn afgehandeld nadat de aanvraag verstuurd is door de afdeling naar het Transferpunt geresulteerd hebben in ontslag uit het ziekenhuis.

De norm is 75% p dag 4 100% op dag 7. Deze norm wordt onderaan in tekstvorm bij de meter aangegeven. De achterliggende berekening voor deze meter is gebaseerd op het verschil in datum wanneer:  Fase 1 (Versturen naar het transferpunt) is afgerond, op basis van het veld „datum verzonden naar Transferpunt‟ en 

Fase 10 (Afgesloten) is afgehandeld, op basis van het veld „gerealiseerde ontslagdatum‟.

Notitie: de voortijdig afgesloten/geannuleerde aanvragen ontslagdatum’ worden niet meegenomen in de berekening.

zonder

‘gerealiseerde

Bij deze meter kan worden aangegeven of het aantal is gebaseerd op:  Alle actuele aanvragen, dit zijn alle lopende aanvragen vanaf Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) en waar het veld gerealiseerde ontslagdatum nog geen waarde bevat. 

Alle aanvragen, dit zijn alle lopende Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) en aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum nog geen waarde bevat. en afgesloten aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum wel een waarde bevat. Bij deze optie kan een begin en een einddatum worden opgegeven.

74 

Alle afgesloten aanvragen. aanvragen waar het veld gerealiseerde ontslagdatum wel een waarde bevat. Bij deze optie kan een begin en een einddatum worden opgegeven. Deze datum is gebaseerd op Fase 0 (Aanmaken aanvraag patiënt) op het datum veld ‘datum aangemaakt’