To the POINT? Presentatie conclusies en aanbevelingen onderzoek POINT
Arjen Boersma 2 juni 2008, Den Haag
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Interviews deskundigen: – Grijpink (Keteninformatisering): – ‘In een keten moet alles kunnen.’ – Geen macht in de keten – PI’s: doen nooit recht aan werkelijk lokaal proces – Management informatie: wel signaleren maar nooit sturen – Schrijvers(AWBZ/WMO): – Patiënt centraal? – Kleine zorgaanbieders redden het niet – Toekomst EPD, wat gebeurt er met POINT? – Lokale optimalisatie->slecht voor de keten – Grenzen organisaties vervagen->rollen ook – Redductie vrije velden, betere kwaliteit van informatie
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Interviews deskundigen: – Westert (Kwaliteit 1ste & 2de lijnszorg): – Organiseer per doelgroep onderstuning – Zijn de belangen gelijk? – Is het voordeel evenredig verdeeld? – Patiënt als informatiedrager – Scheper (Business Maturity Model): – Schaalvergroting – Doel managementinformatie – Prestatie indicatoren zijn compromis-> te algemeen? – Waardeopvatting van prestatie indocatoren hetzelfde?
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Observatie gebruikers niveau: – POINT wordt als zeer positief ervaren omdat het processtappen koppelt – Minder fax/mail verkeer waardoor er minder cases zoek raken – De status van de aanvraag altijd en snel te achterhalen is – Management dashboard nog niet/weinig gebruikt vanwege laag volume( februariapril) – Management dashboard niet goed bekend – Ketenbewustzijn gering, daardoor selectieve informatiedeling op basis van ervaring en intuïtie – Verschil in opvatting van begrippen – Algemene ontevredenheid over kwaliteit van gedeelde informatie vanuit verpleegafdelingen
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Observatie en interview leidinggevend niveau: – Grote meerwaarde POINT ivm sneller en beter proces – Door Tracking & Tracing stagnatie proces signaleren en verantwoordelijke aanspreken – Management dashboards nog weinig gebruikt vanwege laag volume
– Toch wel signalering mogelijk obv dashboards – Geen ondersteuning in sturing van proces – Sterke behoefte doorontwikkeling dashboards – Onduidelijkheid van meetmomenten
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Interview bestuurlijk niveau: – Meerwaarde POINT is dat de patiënt sneller en beter overgeplaatst wordt – Voordeel voor verzenders is dat verkeerde bed problematiek aangepakt wordt – Er wordt relatief weinig rekening gehoudem met ketenpartners bij het opstellen van de jaarplannen
– Voordeel voor de ontvangers soms niet in verhouding tov verzenders – CIZ wordt als erg belangrijke schakel gezien, participatie van hen is essentieël.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Literatuur onderzoek, typering: – Keteninformatisering: Het dominante ketenprobleem is dat een patiënt na opname in het ziekenhuis nog niet in staat is om (volledig zelfstandig) terug te keren naar de thuissituatie terwijl dat medisch gezien wel van belang is waardoor de zorg gecontinueerd dient te worden, maar wel buiten het ziekenhuis. – Ketenintegratie:het zodanig op elkaar afstemmen van logistieke activiteiten tussen en binnen afzonderlijke logistieke schakels, dat de logistieke processen als een geïntegreerd geheel kunnen worden bestuurd. De logistieke activiteiten moeten daarbij worden onderscheiden door een geïntegreerd informatiesysteem, met het doel de logistieke prestatie van de gehele keten te optimaliseren.
– Broker: een onafhankelijke partij die in zijn primaire proces niets van doen heeft met de ketenpartners. Deze rol vervult de Stichting Transmurele Zorg. De stichting brengt partijen samen, stimuleert samenwerking, streeft naar uitwisseling van informatie, etc. Deze rol heeft POINT ook, het verbind en bevordert maar oefent geen macht uit maar verleidt tot participatie.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Literatuur onderzoek, typering: – Virtueel Netwerk: een samenwerkingsverband dat op vrijwillige basis werkt. De traditionele macht uit de SCM komt grotendeels te vervallen of krijgt een heel andere uitingsvorm. Een kenmerk is dat de ‘organisator’ niets met het fysieke proces te maken heeft. De STZ zal ook nooit verantwoordelijk worden gehouden voor het niet slagen van een enkele patiënttransfer. – Transactionele samenwerking: het verbeteren van het ketenproces en het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten of informatie. In het publieke domein werkt men samen rondom een patiënt, zodat men vraaggericht kan handelen. Het gaat er om elkaar te stimuleren om samen te werken, omdat samenwerken vaak niet af te dwingen is.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Literatuur onderzoek, voorwaarden geoptimaliseerd transferproces: – Ketenbewustzijn: bij het uitvoeren van de werkzaamheden dient men zich bewust te zijn van het effect voor de ketenpartners – Participatie: alle relevante partijen dienen urgentie te geven aan deelname – Belangen: het is niet noodzakelijk dezelfde belangen te hebben, als de belangen onderling maar tot een werkbare situatie leiden – Afstemming: organisaties dienen gericht te zijn op samenwerking waardoor overlapping voorkomen wordt
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Literatuur onderzoek, voorwaarden geoptimaliseerd transferproces: – Balans in ontwikkeling: organisaties dienen suboptimalisatie te voorkomen door de gehele organisatie te ontwikkelen en niet een aspect alleen. POINT staat in ontwikkeling boven de aangesloten organisaties – Ketenregie: de ketenregisseur verleidt (potentiële)ketenpartners tot samenwerking
– Gelijkheid in begripskennis: begrippen die door deling van informatie door meerdere organisaties gebruikt worden, dienen hetzelfde te worden opgevat – Win-Win situatie: samenwerking dient voor iedere ketenpartner een (commercieel)voordeel tot gevolg te hebben
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Wat is er gedaan? • Literatuur onderzoek, managementinformatie voor ketensamenwerking: – Wanneer ketenpartners elkaar beoordelen op hun prestatie, is het een eerste vereiste dat er geen misverstand bestaat over de wijze waarop een prestatieindicator wordt gedefinieerd en wordt gemeten…… Bij het definiëren van logistieke prestatie indicatoren is er slechts één ding van belang, namelijk de tevredenheid van de uiteindelijke klant. Het maakt de klant niet uit hoe lang de levertijd van de ene naar de andere schakel is of welke kosten hieraan verbonden zijn…. Goede prestatie indicatoren voor de keten gaan uit van de eindconsument. Bovendien moeten de prestatie indicatoren zo gedefinieerd zijn dat de oorzaken van de problemen in de keten duidelijk worden, zodat hierop kan worden gestuurd 1.Geen misverstand over de definitie en meting van de LPI. 2.Tevredenheid van de patiënt (klant) staat centraal. 3.Het toont de oorzaken van problemen aan.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen • Gebruikers niveau – 6 conclusies – 8 aanbevelingen • Leidinggevend niveau – 2 conclusies – 5 aanbevelingen • Bestuurlijk niveau – 3 conclusies – 5 aanbevelingen
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies algemeen • Gebruikers niveau:
– Men is zeer positief over de functionaliteit van POINT – Duidelijke verbetering ten opzichte van de oude manier van werken – Minder gebeld/gefaxt – Het risico dat een aanvraag ‘zoek’ raakt is sterk gereduceerd – De kwaliteit van de informatieoverdacht is verbeterd, waardoor de nazorg goed aansluit op de zorg die in het ziekenhuis geboden is – Het mogelijk geworden om te signaleren dat een aanvraag stagneert in een bepaalde fase – Groot voordeel dat er over de totale transferketen een standaard logistiekproces vastligt
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies(1/6) en aanbevelingen • Gebruikers niveau: – De kwaliteit (volledig –en juistheid) van de informatie die gedeeld wordt is niet consistent – Daardoor moet er veel aangevuld/hersteld worden. Dit heeft effect op het transferpunt (en de zorgaanbieders)
– Het bewustzijn van het traject/proces na het ziekenhuis, op de verpleegafdeling is niet optimaal – Het bevorderen van het bewustzijn wordt als zeer lastig verwacht, gelet op het grote aantal medewerkers dat het betreft
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (1-8) • Gebruikers niveau: – Korte termijn, hoge prioriteit: – Standaardiseer de informatie die door de verpleegafdelingen wordt ingevoerd. – Vrije tekst velden genereren kwalitatief onvoldoende goede informatie. – Door het aantal vrije velden te reduceren en te vervangen door dropdown menu’s zal de waarde van de informatie stijgen. – Het is van belang dat de keuzemogelijkheden van de dropdown menu’s recht doen aan de vraag die achter de huidige vrije velden zit.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (2-8) • Gebruikers niveau: middellange termijn, hoge prioriteit: – Stel 3 tot 5 categorieën op van zorgbehoeften die mogelijk zijn voor een patiënt. – Deze categorisering is ingedeeld op basis van de informatiebehoefte. – Het gaat dan niet om welk type nazorg of ziektebeeld, maar om de informatie die gedeeld dient te worden met de ketenpartners.
– Stel vervolgens per categorie vast welke informatie nodig is, en richt POINT daarop in. – Hierdoor zal het aantal invoermogelijkheden gereduceerd kunnen worden. – Dit heeft als voordeel dat de medewerker niet meer zelf op basis van ervaring en intuïtie hoeft te bepalen wat wel en wat niet relevante informatie is, maar dat het bepaald wordt op basis van informatiebehoefte van de ketenpartners.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (3/8) • Gebruikers niveau: middellange termijn, normale prioriteit: – Maak efficiënt en effectief gebruik van de medewerkers aan de hand van competenties van hen, met betrekking tot het verzamelen en delen van informatie. – Het is niet wenselijk dat medewerkers met competenties die complexe aanvragen aankunnen, eenvoudige aanvragen te laten afhandelen.
– Bepaal per eerder genoemde categorie wat de verwachte complexiteit is van de aanvraag. – Label dat complexiteitsniveau in POINT aan een case op basis van de categorie. – Stel vervolgens per medewerker vast welk complexiteitsniveau deze aankan en koppel dat aan diens account. – Zo kan POINT vervolgens de verdeling van de cases bepalen aan de hand van competenties van medewerkers en de complexiteit van de aanvraag.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (4/8) • Gebruikers niveau: lange termijn, lage prioriteit: – Analyseer per eerder genoemde categorie welke fase van het proces het meest tijdrovend is. – Dit kan betrekking hebben op de moeilijkheid om bepaalde informatie te verzamelen, en dus de tijd die het kost.
– De ene keer kan dat een fase zijn bij het transferpunt, de andere keer het CIZ. – Zorg er vervolgens voor dat de case zo snel mogelijk bij het betreffende knelpunt aankomt. – Dit kan door de case in alle voorliggende fases prioriteit te geven.
– Deze prioriteitsbepaling kan naast de huidige urgentiebepaling van cases in het zoekscherm werken. – De urgentiebepaling heeft dan betrekking op de medische noodzaak en het prioriteitssysteem op de logistieke noodzaak.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies(2/6) en aanbevelingen • Gebruikers niveau: – Het gebruikers overleg is een goed instrument om zicht op de stand van zaken te houden. – Een belangrijk aspect van ketensamenwerking is dat de relatie tussen de ketenpartners goed is, hiertoe dragen de overleggen bij.
– Het blijkt echter dat lang niet alle discussiepunten ter tafel komen tijdens het overleg. – De POINT website wordt nog relatief weinig gebruikt. – Dit heeft onder andere te maken met dat veel gebruikers niet gewend zijn aan media als webfora.
– Het kan een grote meerwaarde hebben als er meer gebruik wordt gemaakt van het forum en de website. – Men kan leren van vragen van anderen en de antwoorden van de projectleider zal een groter bereik hebben.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (5/8) • Gebruikers niveau: korte termijn, lage prioriteit: – Streef er naar zo veel mogelijk vragen over POINT zelf en het transferproces via de website van POINT te laten lopen. – Deze dient dan wel bekender en meer gebruikt te worden door de gebruikers. – Dit zou kunnen door de communicatie via de site te laten lopen.
– Stuur in plaats van een e-mail bericht met volledige inhoud, een bericht met een korte mededeling en een link naar de website, waar het volledige bericht te vinden is. – Hierdoor zal de site beter bezocht worden en is te verwachten dat men verder zal kijken op de site.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies (3/6) en aanbevelingen • Gebruikers niveau: – Voor de urgentiebepaling is de ‘datum medisch uitbehandelt’ een belangrijke indicator. – Alle organisaties bepalen aan de hand van deze datum hoeveel haast er gemaakt wordt met de afhandeling van een case. – Het is van groot belang voor de kwaliteit van het transferproces dat er duidelijkheid is over de begrippen die gehanteerd worden. – Er bestaat echter veel onduidelijkheid over de datum. – De medici stellen vast wat de datum is, maar het wordt als zeer lastig ervaren om een exacte datum vast te stellen.
– Medici, verpleegkundigen, transfermedewerkers, het CIZ en de zorgaanbieders verbinden een waarde aan deze datum. – Maar de benadering is verschillend in verband met de aard van de werkzaamheden van een POINT gebruiker. Hierdoor is er weinig vertrouwen in de indicator.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (6/8) • Gebruikers niveau: Middellange termijn, normale prioriteit. – Vervang de ‘datum medische uitbehandeling’ voor ‘termijn medische uitbehandeling’. – De termijnen kunnen dan zijn, binnen 1 dag, binnen 2-3 dagen, binnen 4-5 dagen, etc..
– Het voordeel is dat er voor de medici dan minder druk komt te liggen op de exacte voorspelling, maar dat er wel een indicatie van een termijn kan worden aangegeven. – Er is wel een exacte datum nodig voor bepaalde administratieve zaken. – Hiervoor kan de uiteindelijke ‘datum ontslag’ gebruikt worden.
– Ter controle kan de ‘datum ontslag’ naast de aangegeven termijn gelegd worden. – Hierdoor kan de urgentiebepaling in het transferproces op basis van de medische uitbehandeling blijven bestaan, en zal die beter toepasbaar worden.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies (5/6) en aanbevelingen • Gebruikers niveau: – Momenteel stopt vaak de informatieoverdracht via POINT bij het front office van een zorgaanbieder, de klantenservice of zorgwinkel. – De informatie wordt na in behandeling neming echter verder in de organisatie gedeeld.
– Daartoe worden alle relevante schermen uitgeprint en doorgefaxt. – Feitelijk kan dus gesteld worden dat de informatie overdracht in de transferketen via POINT stopt voor het daadwerkelijke eindpunt, namelijk de persoon die de nazorg gaat leveren.
– POINT heeft wel de functionaliteit om de informatie te delen tot aan de daadwerkelijke eindgebruiker. – Er wordt weinig gebruik gemaakt van deze functionaliteit terwijl dat wel wenselijk is.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (7/8) • Gebruikers niveau: middellange termijn, normale prioriteit: – Breng de functionaliteit extra onder de aandacht van de gebruikers en benadruk de meerwaarde ervan.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies (6/6) en aanbevelingen • Gebruikers niveau: – De verwachting is dat POINT voor meer dan alleen de AWBZ transfers ingezet gaat worden. – Wanneer dat het geval is, zal er een jongere categorie patiënten via POINT afgehandeld worden.
– Momenteel vindt er nog geen directe aanlevering van informatie door patiënten zelf in POINT. – Deskundigen zien de patiënt als belangrijkste informatiedrager.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen(8/8) • Gebruikers niveau: lange termijn, lage prioriteit: – Richt in POINT mogelijkheden in, waar patiënten zelf gegevens en wensen kunnen invullen. – Dit dient dan voor opname gedaan te worden. – Hierdoor zal er een beter beeld van de patiënt kunnen ontstaan.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies algemeen • Leidinggevend niveau: – De management informatie die POINT genereert wordt als een positieve ontwikkeling ervaren. – Er kan gesignaleerd worden als er een grote verandering in de prestaties plaats vindt in de eigen organisatie of bij een ketenpartner.
– Daarop kan en wordt ingegrepen door de leidinggevenden door contact op te nemen met de betreffende verantwoordelijke. – Dit is wederom een groot voordeel ten opzichte van de oude situatie, waarin dat veel lastiger was.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies (1/2) en aanbevelingen • Leidinggevend niveau: – Uit onderzoek blijkt dat de verwachting van de dashboards tweedelig is. Enerzijds verwacht men een signalerend aspect, anderzijds een sturend. – Het signalerend aspect heeft betrekking op algemene prestaties van de organisatie in de transferketen.
– Ook is er de behoefte om te weten te komen wat de reden van de afwijking is. Het is momenteel niet mogelijk om dat te achterhalen. – Dit komt omdat de management dashboards daartoe niet ontwikkeld zijn. Dit is de reden dat bijna alle onderzochte instellingen aangeven niet te kunnen sturen op basis van de management dashboards. – De dashboards worden door de transferpunten ook gezien als een instrument om naar het management terug te koppelen over de werkdruk die er is, dit is oneigenlijk gebruik ervan.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies(1/2) en aanbevelingen • Leidinggevend niveau: – Het voorgaande toont aan dat de logistieke prestatie indicatoren die ten grondslag liggen aan de meting niet goed zijn. Deze dienen namelijk te voldoen aan de volgende eigenschappen: 1.Geen misverstand over de definitie en meting van de LPI.
2.Tevredenheid van de patiënt (klant) staat centraal. 3.Het toont de oorzaken van problemen aan. – Geconcludeerd wordt dat de huidige LPI’s niet sterk zijn. – De basis is aanwezig, de communicatie rond de prestatie meting is onvoldoende. – Het is voor de patiënt niet mogelijk zijn tevredenheid over de transfer aan te geven. – Ook is het niet/slecht mogelijk te sturen op de LPI’s omdat de oorzaken van problemen niet achterhaald kunnen worden.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (1/5) • Leidinggevend niveau: korte termijn, hoge prioriteit: – Om tot sturing te komen op basis van de huidige dashboards zijn er de mogelijkheden. Het heeft betrekking op het uitdiepen van de huidige prestatie meters. – Momenteel geven deze percentages weer die aangeven hoe er gepresteerd wordt ten opzichte van de normtijden. – Het is nog niet mogelijk de meters uit te diepen. – Door mogelijk te maken dat er op de prestatiemeters doorgeklikt kan worden, kan een leidinggevende beter achterhalen welke cases, afdeling, patiëntgroep, ketenpartner en soort aanvragen de oorzaak zijn van de weergegeven percentages in de dashboards. – Hierdoor kan er gerichter ingegrepen worden als dat nodig blijkt.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (2/5) • Leidinggevend niveau: middellange termijn, normale prioriteit: – Om te kunnen sturen is er meer informatie uit POINT nodig. Deze informatie zit gedeeltelijk al in POINT, het is zaak deze informatie goed boven water te krijgen. – Ontwikkel nieuwe dashboards. Hiermee zouden de leidinggevenden zelf relaties kunnen leggen tussen zaken die ze willen meten.
– Daardoor zou beter tegemoet gekomen worden aan de informatiebehoefte van de leidinggevenden. – Het van groot belang dat de leidinggevenden zelf relaties tussen leggen tussen gegevens.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (3/5) • Leidinggevend niveau: middellange termijn, normale prioriteit: – Dit kan gedaan worden door in POINT de infrastructuur te benutten van de huidige management dashboards, maar dat er gekozen kan worden uit meerdere variabelen. – Dit zou kunnen door 10-15 variabelen die in al vastgelegd worden uit te kiezen. – Vervolgens kan dan de opdracht gegeven worden in POINT om de relatie tussen variabele x weer te geven ten opzichte van variabele y. – De volgende variabelen zijn door de leidinggevenden al aangegeven: doorstroomgegevens van de patiënten per locatie, ziektebeelden, (na)zorgbehoeften, afgegeven indicaties, relatie aangevraagde indicatie ten opzichte van afgegeven indicatie, relatie zorgbehoefte en zorgaanbieder, hoeveelheid patiënten per categorie in de pijplijn, wachttijden per categorie per zorgaanbieder.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies (2/2) en aanbevelingen • Leidinggevend niveau: – Een andere conclusie is dat de meting die gedaan wordt om de dashboards te vullen niet altijd recht lijken te doen aan het daadwerkelijke lokale proces. – Er zijn regionaal afspraken gemaakt over de responstijden, en deze zijn vertaald in prestatie indicatoren. Om deze goed te kunnen meten en te vergelijken dient de manier hoe er omgegaan wordt met het transferproces in grote mate vergelijkbaar te zijn. – Dit is echter niet altijd het geval. Iedere organisatie heeft uiteindelijk zijn eigen werkwijzen. – Hierdoor kunnen bepaalde fases in het transferproces niet altijd goed op snelheid gemeten worden.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies (2/2) en aanbevelingen • Leidinggevend niveau: – Alle prestatiemeters hebben momenteel echter een kwantitatieve insteek. – De kwaliteit van een transferoverdracht wordt momenteel niet gemeten. – Hierdoor kan het voorkomen dat een afdeling/transferpunt op basis van de afgesproken normen, zeer goed presteert, maar dat de kwaliteit van de gedeelde informatie slecht is en de volgende gebruiker in het transferproces daardoor gedupeerd wordt. – Dit kan tot gevolg hebben dat in een volgende fase extra tijd nodig is om voorgaande fases te corrigeren.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (4/5) • Leidinggevend niveau: middellange termijn, hoge prioriteit: – Breid de prestatiemeting uit door de kwaliteit van gedeelde informatie te meten. – Dit kan door bij de afsluiting van iedere fase de gebruiker een aantal vragen te laten beantwoorden over de mate van tevredenheid over de kwaliteit van de aangeleverde informatie.
– Dit kan door rapportcijfers toe te laten kennen of meer door kwalificaties als slecht, redelijk, goed, uitstekend. – Dat zal een heel andere benadering geven van de prestatie van de transferketen die een bijdrage levert aan de verbetering ervan.
– Als de informatie van een betere kwaliteit is, verhoogt dat de kans tot een betere continuering van de zorg voor de patiënt. – Tevens zal samen met de huidige prestatie indicatoren er meer recht gedaan worden aan de prestatiemeting van een organisatie/afdeling.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (5/5) • Leidinggevend niveau: middellange termijn, normale prioriteit: – (Voortbordurend op de vorige aanbeveling en die van de uitbreiding van het transferproces tot aan de thuiszorgmedewerker de volgende aanbeveling.) – Om de kwaliteit van het transferproces te meten is het ook van belang te weten hoe de patiënt de overgang ervaren heeft.
– Om deze ervaring te kunnen meten kunnen vragen gesteld worden. – Een belangrijke vraag daarbij is of de geïndiceerde en geleverde (na)zorg overeen komen met de werkelijke situatie en de behoefte van de patiënt. – Dit zou gedaan kunnen worden aan de hand van een vragenlijst die bij het intakegesprek gebruikt wordt. – Vervolgens worden de antwoorden in POINT ingevoerd bij de afsluiting van het laatste proces, de uiteindelijke overdracht van de patiënt en de levering van de zorg.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies (1/3) en aanbevelingen • Bestuurlijk niveau: – Het voordeel voor de aangesloten instellingen is echter niet evenredig verdeeld. – Dit wordt voornamelijk door de zorgaanbieders zo ervaren. – De meerwaarde van de managementdashboards lijkt grotendeels bij de transferpunten te liggen, en minder bij de ‘achterkant’ van de transferketen.
– Dit is een groot gevaar bij samenwerking, als de voordelen niet evenredig verdeelt zij. – Momenteel is er nog voldoende loyaliteit voor het project en daarom wordt er nog wel geanticipeerd.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (1/5) • Bestuurlijk niveau: middellange termijn, hoge prioriteit: – Het verdient grote prioriteit om de meerwaarde van POINT voor de zorgaanbieders groter te laten worden. – Daartoe is op gebruikers niveau al een aanbeveling opgenomen, het verlengen van het transferproces tot aan de daadwerkelijke zorgverlener.
– Tevens wordt aanbevolen de functionaliteit van POINT uit te breiden. – Zorg er voor dat organisaties naar verschillende kanten kunnen communiceren via POINT, dus ook van zorgaanbieder naar het CIZ, huisarts of revalidatiecentrum. – Daartoe dienen andere projecten van de stichting zoals Zorgdomein in POINT geïntegreerd te worden. – De rol van verzender of ontvanger staat dan minder vast. Dit betekent een overgang van transferketen naar een zorgnetwerk.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies (2/3) en aanbevelingen • Bestuurlijk niveau: – Er wordt hoopvol uitgekeken naar de verhoging van het volume, waardoor de meerwaarde duidelijker zal worden. – In het Bronovo ziekenhuis gaat een groot gedeelte van de AWBZ transfers al via POINT. Daar wordt dan ook de grootste meerwaarde van POINT ervaren ten opzichte van andere instellingen. – Momenteel is de rol die de stichting in het stimuleren van het verder in gebruik nemen van POINT en het laten aansluiten van nieuwe gebruikers, die van het ‘verleiden tot’. – Er is en kan geen dwang of macht uitgeoefend worden op de ketenpartners, wat een bewuste keuze is. – Ondanks dat wordt het als zeer wenselijk ervaren dat er meer gebruik, en uitbreiding van POINT plaats zou vinden.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen 2&3/5) • Bestuurlijk niveau: korte termijn, hoge prioriteit: – Het wordt geadviseerd om prioriteit te geven aan het verhogen van het aantal cases dat via POINT afgehandeld wordt en het gebruik ervan voor andere zaken dan alleen AWBZ transfers. Dit gebeurt al door ook de CVA keten via POINT te organiseren, een integratie van andere zorgketens is dus wenselijk. • Bestuurlijk niveau: korte termijn, hoge prioriteit: – Benadruk naar potentiële en/of aangesloten organisaties de commerciële mogelijkheden die POINT kan bieden in de ontwikkeling van marktwerking in de zorg. – Door aangesloten te zijn bij POINT kunnen organisaties zich zichtbaarder maken in de regio voor organisaties die patiënten kunnen aanleveren. – Dit kan door in POINT een functionaliteit te ontwikkelen die het mogelijk maakt om tot een snellere en betere match te kunnen tussen zorgvraag en zorgaanbieder.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies (3/3) en aanbevelingen • Bestuurlijk niveau: – De rol van het CIZ is essentieel in het transferproces en is van grote toegevoegde waarde voor POINT. – De afhankelijkheid/meerwaarde van POINT wordt door het CIZ als slecht ervaren. Dit is een groot risico.
– De ontwikkeling van de aanmeldfunctionaliteit lijkt zich te ontwikkelen vanuit een eigen visie en te weinig vanuit de ‘klanten’ van de instelling. – Het aantal cases dat via POINT loopt, is slechts een fractie van het totaal aantal aanvragen dat bij het CIZ binnenkomt.
©Deloitte 2007
De Haagse transferketen: To the POINT? Conclusies en aanbevelingen (4&5/5) • Bestuurlijk niveau: korte termijn, hoge prioriteit: – Geadviseerd wordt om een zo groot mogelijk draagvlak te creëren vanuit de eigen regio maar ook samen met andere regio‟s, producenten (Techxx en anderen), VWS, NICTZ, wetenschappelijk veld, regionale en landelijke EPD, etc., en een lobby te starten naar het CIZ toe om te kunnen anticiperen bij de ontwikkeling van de aanmeldfunctionaliteit. • Bestuurlijk niveau: middellange termijn, normale prioriteit: – Het zou verstandig zijn de velden die straks leidend zijn in de aanmeldfunctionaliteit ook voor te laten komen in POINT. – Dit met het oog op eventuele koppelingen in de toekomst.
©Deloitte 2007
