Arjen Boersma Deloitte point

Arjen Boersma Deloitte point

Arjen boersma deloitte point

To the POINT?

Arjen Boersma

De Haagse transferketen

To the POINT?

rttserettr Een onderzoek naar de ondersteuning door POINT van het patienttransferproces De Haagse transferketen

To the POINT? Een onderzoek naar de ondersteuning door POINT van het patienttransferproces

Student: Arjen Boersma Studentnummer: 212381 Email: [email protected] Telefoonnummer: 0642801036 Opleiding: Human Logistics Instituut: Hogeschool van Amsterdam Begeleidend docent: Josanne Kers Onderwijsinstantie: Hogeschool van Amsterdam Procesbegeleider: Wibo Benedictus Ondersteunende organisatie: Deloitte Consulting B.V. Bedrijfbegeleider: Mia van Leeuwen Opdrachtgever: Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken Status: niet vertrouwelijk Datum: 27 mei 2008 Plaats: Amsterdam

Een onderzoek naar de ondersteuning door POINT van het patienttransferproces

Pagina 1


To the POINT?

Woord vooraf Dit rapport is het eindresultaat van mijn afstudeerstage voor de opleiding Human Logistics. Het moment waarop ik dit schrijf, is er een waar ik lang naar uitgekeken heb. Eerst leek het ontmoedigd ver, later kwam het beangstigend dichtbij. Toch heb ik met veel plezier naar dit moment toegeleefd. Met dit rapport wil ik verantwoorden dat ik vier jaar met veel enthousiasme de opleiding gevolgd heb. Dit rapport is geschreven voor meerdere organisaties. Ten eerste voor de opdrachtgever Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken. Ten tweede voor de organisaties die in de Haagse transferketen samenwerken in het project POINT. Ten derde voor organisaties in regio‟s die van plan zijn met POINT te gaan werken. Ten vierde voor de Hogeschool van Amsterdam als resultaat van vier jaar studeren. En ten vijfde voor Deloitte Consulting, dat mij ondersteund heeft in de gehele stageperiode. Tenslotte wil ik een aantal personen bedanken. Als eerste alle medewerkers van de organisaties in de Haagse transferketen die ik mocht bezoeken. Ik werd met open armen ontvangen, dat was essentieel voor het kunnen doen van goed onderzoek. Ook wil ik graag Eef Peelen bedanken die als projectleider mij geholpen heeft inzicht in praktijk van POINT te krijgen. Tevens gaat mij dank uit naar Mia van Leeuwen die als directeur van de stichting mij veel inzicht heeft gegeven in tactische en strategische aspecten van transmurele samenwerking. Wibo Benedictus van Deloitte Consulting wil ik graag bedanken voor zijn procesbegeleiding. Hij heeft mij geholpen het totale proces van onderzoek doen en het uitbrengen van advies tot een hoger niveau te brengen. Ook wil ik Josanne Kers bedanken voor begeleiding vanuit de Hogeschool van Amsterdam. Haar ondersteuning bij het tot stand komen van deze scriptie was belangrijk. Als laatste wil ik mijn ouders bedanken omdat ik bij hen de Amsterdamse gezelligheid kon ontvluchten ten tijde van zonnige gezelligheid in het Vondelpark. Mede dankzij hun correctiewerk is deze scriptie tot een goed eind gekomen. Rest mij niets dan u veel leesplezier te wensen,

Arjen Boersma Mei 2008, Amsterdam


Pagina 2


To the POINT?

Inhoudsopgave Samenvatting……………………………………………………………………………………….…………………………………………..5 Verklarende woordlijst……………………………………………………………………..………………………………………………7 1. Inleiding……………………………………………………………………………………………………………………………………..8 2. Probleemstelling en methodologie…………………………………………………………………………………………….9 2.1.Probleem –en vraagstelling………………………………………………………………………………………………….9 2.2.Opzet en uitvoering onderzoek…………………………………………………………….……………………………10 Interviews………………………………………………………………………………………………………….………10 Inhoudelijke ondersteuning……………………………………………………………………….……….……10 Participatie overleggen…………………………………………………………………………………….………10 Observatieonderzoek…………………………………………………………………………………………………10 Gebruikersniveau……………………………………………………………………………….………………….…11 Leidinggevend niveau…………………………………………………………………………………………….…11 Bestuurlijk niveau …………………………………………………………………………………………………….11 Literatuuronderzoek……………………………………………………………………………………….…………11 Business Maturity Model………………………………………………………………………………….…………11 2.3.Afbakening……………………………………………………………………………………………………………...………..13 Onderzoekniveau………………………………………………………………………………………………………….13 Doelgroep…………………………………………………………………………………………………………………….13 2.4.Bijstellingen………………………………………………………………………………………………………..……….……13 3. Het transferproces………………………………………………………………………………………………………….………..14 3.1.Een patiënttransfer…………………………………………………………………………………………………………….14 Doel van een transfer………………………………………………………………………………………………. 14 Het transferproces…………………………………………………………………………………………………… 14 Betrokken organisaties………………………………………………………………………………………………15 Historie……………………………………………………………………………………………………………………..15 3.2.Feiten en cijfers………………………………………………………………………………………………………………… 16 Patiënten……………………………………………………………………………………………………………………16 3.3.Transmurale samenwerking……………………………………………………………………………………………….17 Transmurale zorg……………………………………………………………………………………………………… 17 Doelstelling regionale zorginstellingen…………………………………………………………………….17 Voordeel voor de patiënt………………………………………………………………………………………….17 Voordeel voor de betrokken instellingen………………………………………………………………… 18 3.4.Rol Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o. in de samenwerking………………………….....18 Doelstelling en activiteiten……………………………………………………………………………………..18 Financiering…………………………………………………………………………………………………….……….18 Methode…………………………………………………………………………………………………………………….18 4. POINT…………………………………………………………………………………………………………………………………………19 4.1.Omschrijving POINT ………………………………………………………………………………………………………….19 Technische specificaties……………………………………………………………………………………………19 Elektronisch Transferdossier…………………………………………………………………………………….19 Workflow Management………………………………………………………………………………………………19 Broker………………………………………………………………………………………………………………………. 20 4.2.Aanloop en ontwikkeling……………………………………………………………….……………………………………20 4.3.Het transferproces in POINT ………………………………………………………………………………………………21 De verpleegafdeling………………………………………………………………………………………………… 21 Het Transferpunt……………………………………………………………………………………………………….22 Het CIZ en de zorgaanbieder…………………………………………………………………………………….23 4.4.De organisatie en coördinatie van POINT in de regio Haaglanden …………………………………..23 4.5.Bijdrage van POINT aan de doelstellingen van de Haagse transferketen………………………. 25 Ieder ziekenhuis heeft een transferpunt dat de expertise over het ontslagproces bundelt……………………………………………………………………………………………… 25 De inrichting van ieder transferpunt in kennis en kwaliteit gelijk………………………… 25 De procesgang in ieder transferpunt is identiek in de regio …………………………….…… 26


Pagina 3


To the POINT?

De continuïteit van zorg voor de patiënt bij ontslag gewaarborgd………………………………26 Er zijn afspraken over regionale evaluatie en bijstelling………………………………………………26 Lokaal organiseren, regionaal faciliteren………………………………………………………………………27 4.7. Samenvatting………………………………………………………………………………………………………………………….27 5. Een geoptimaliseerd transferproces………………………………………………………………………………………………28 5.1.Het gemeenschappelijke belang in de samenwerking……………………………………………………………28 5.2.Typering van de samenwerking……………………………………………………………………………………………….29 Kritiek op SCM…………………………………………………………………………………………………………….29 Virtueel netwerk………………………………………………………………………………………………………..29 Transactioneel samenwerken…………………………………………………………………………………….30 5.3.Voorwaarden voor een geoptimaliseerd transferproces…………………………………………………………31 Ketenbewustzijn………………………………………………………………………………………………………..31 Participatie………………………………………………………………………………………………………………..32 Belangen…………………………………………………………………………………………………………………….32 Afstemming…………………………………………………………………………………………………………………33 Balans in ontwikkeling……………………………………………………………………………………………….34 Ketenregie………………………………………………………………………………………………………………….34 Gelijkheid in begripskennis………………………………………………………………………………………..34 Win-Win situatis……………………………………………………………………………………………………….…34 5.4.Kansen en bedreigingen bij optimalisatie van het transferproces ………………………………………..35 Kansen…………………………………………………………………………………………………………………………35 Bedreigingen……………………………………………………………………………………………………………….36 5.5. Samenvatting………………………………………………………………………………………………………………………….37 6. Managementinformatie in POINT………………………………………………………………………………………………….38 6.1.Managementinformatie………………………………………………………………………………………………………….38 6.2.Managementinformatie in POINT……………………………………………………………………………………………38 Signaleren…………………………………………………………………………………………………………………..39 Sturen………………………………………………………………………………………………………………………….40 6.3.Keten prestatie-indicatoren…………………………………………………………………………………………………….40 6.4.Kwaliteit van het proces……………………………………………………………………………………………………….…41 6.5.Informatiebehoefte: Gevolg->Oorzaak…………………………………………………………………………………..41 6.6.Samenvatting……………………………………………………………………………………………………………………………42 7. Conclusies en aanbevelingen…………………………………………………………………………………………………….…43 7.1.Verbetering van het transferproces door POINT………………………………………………………………….…43 7.2.Aanpassing onderzoek…………………………………………………………………………………………………………....43 7.3.Gebruikers/operationeel niveau …………………………………………………………………………………………….43 7.4.Leidinggevend/tactisch niveau……………………………………………………………………………………………….45 7.5.Bestuurlijk/strategisch niveau…………………………………………………………………………………………………47 Bronvermelding …………………………………………………………………………………………………………………………………….49 Bijlagen…………………………………………………………………………………………………………………………………………………50


Pagina 4


To the POINT?

Samenvatting Inleiding Dit rapport behandelt het patiënttransferproces tussen ziekenhuizen en AWBZ zorgaanbieders. Het transferproces van een patiënt betreft alle (administratieve) handelingen die gedaan moeten worden om tot een overdracht van de patiënt te komen tussen zorgaanbieders. Om dit te organiseren dient er samengewerkt te worden tussen zorginstellingen, transmurale samenwerking genoemd. Het doel van deze samenwerking is om samen zorg te dragen voor de continuering van de zorg voor de patiënt. Om dat doel te kunnen bereiken is in Den Haag het project POINT gestart. Door middel van POINT is het transferproces geautomatiseerd. POINT is een webapplicatie met een workflowmanagement functionaliteit. POINT zorgt ervoor dat de juiste informatie, over de juiste patiënt, op het juiste moment, bij de juiste organisaties terecht komt. Aanleiding De Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken (STZ) heeft de aanleiding van het onderzoek, dat aan dit rapport ten grondslag ligt, gegeven. De stichting richt zich op het bevorderen van transmurale zorg in Den Haag. Het project POINT is een initiatief van en wordt onder verantwoording van de stichting uitgevoerd. Het project is in de zomer van 2007 officieel van start gegaan en heeft zich in hoog tempo doorontwikkelt. Daardoor ontstond vanuit de stichting de behoefte om achter- en vooruit te kijken naar de bijdrage die POINT levert aan de optimalisatie van de Haagse transferketen. Deze behoefte in omgezet in een afstudeeropdracht voor de opleiding Human Logistics van de Hogeschool van Amsterdam. Als student daarvan ben ik betrokken geraakt bij deze opdracht. Dat is gebeurd doordat ik bij Deloitte Consulting B.V. op zoek was naar een geschikt afstudeeronderzoek. Deloitte heeft contact gelegd met de STZ en zo heb ik de opdracht gekregen antwoord te geven op de vraag die bij de STZ bestond. Hoofd- en deelvragen Om antwoord te geven op de vraag van de STZ is er een aantal vragen opgesteld. Als eerste diende te antwoord gegeven te worden op de vraag welk effect de managementinformatie in POINT heeft op de transferketen in het algemeen en op de gebruikers van POINT in het bijzonder. Deze managementinformatie wordt gegenereerd door POINT en is een weergave van de prestaties in het transferproces van de aangesloten organisaties. Vervolgens diende onderzocht te worden welke bijdrage POINT levert aan een sneller en beter transferproces. Bij de beantwoording daarvan is uitgegaan van een verkorting van de doorlooptijd van een patiënttransferproces (sneller). Ook de kwaliteit van informatie die tussen instellingen gedeeld wordt aangaande het transferproces is onderzocht (beter). Daarna is onderzocht welke mogelijkheden voor de toekomst POINT biedt voor de transferketen door middel van de managementinformatie. Daartoe is een analyse gemaakt van de huidige managementinformatie in POINT. Na het beantwoorden van deze vragen is er antwoord gegeven op de hoofdvraag. Die luidt: Hoe kan (managementinformatie uit) POINT benut worden om het transferproces te optimaliseren? Methode onderzoek Om de vragen te kunnen beantwoorden is er onderzoek gedaan. Dit onderzoek bestond uit drie onderdelen. Ten eerste is er literatuuronderzoek gedaan, deskresearch. Het betrof voornamelijk literatuur vanuit de logistiek en over samenwerking tussen organisaties. Tevens zijn publicaties aangaande ketenzorg verwerkt. Ten tweede is onderzoek gedaan door deskundigen te interviewen. De volgende deskundigen zijn over POINT en ketensamenwerking geïnterviewd:  Vanuit de keteninformatisering Prof. Grijpink van de Universiteit Utecht.  Van dezelfde universiteit is Prof. Scheper, zijn vakgebied is Business IT Alignment.  Prof. Schrijvers onderzoekt vanuit de Algemene Gezondheidszorg specifiek de WMO/AWBZ problematiek, tevens aan de Universiteit Utrecht.  Daarnaast is Prof. Westert van de Universiteit Tilburg. Hij richt zich vanuit de Transformatie Zorg en Welzijn op de kwaliteit van eerste –en tweedelijnszorg.


Pagina 5


To the POINT?

Ten derde is het gebruik van POINT geobserveerd. Dit is gedaan door vier keer de gehele transferketen te doorlopen en mee te kijken op gebruikersniveau. De uitkomsten van deze observatierondes zijn vervolgens door middel van stellingen aan leidinggevenden van de gebruikers voorgelegd. Deze stellingen zijn vanuit het Business Maturity Model opgesteld om tot een vergelijking te kunnen komen. De uitkomsten van deze vergelijking zijn vervolgens op bestuurlijk niveau getoetst. Uitkomsten onderzoek Uit het onderzoek is het volgende naar voren gekomen. POINT deelt relevante (medische, administratieve, logistieke) informatie direct met ketenpartners. Informatie die gedeeld wordt is van betere kwaliteit omdat er in plaats van krabbels op een formulier, nu op gestructureerde wijze informatie verzameld en gedeeld wordt. Ondanks dat laat de kwaliteit van de gedeelde informatie te wensen over. Dit komt doordat er selectief informatie ingevoerd wordt. Dat heeft te maken met het geringe ketenbewustzijn op de verpleegafdelingen in het ziekenhuis. Ook de gelijkheid van kennis van gemeenschappelijk gebruikte begrippen is niet optimaal. Het transferproces is in de hele regio hetzelfde omdat de processtructuur in POINT vastligt door middel van de workflowmanagement functionaliteit. Wel verschilt de inrichting van het lokale proces. Toch draagt POINT bij aan een beter transferproces. De samenwerkingsvorm is vanuit de literatuur niet eenduidig te typeren. Het betreft een combinatie van een Supply Chain, een virtueel netwerk en een transactionele samenwerking. Kenmerkend bij alle benaderingen is dat er een onderlinge afhankelijkheid is tussen de samenwerkende instellingen. In een ketensamenwerking wordt macht verondersteld, maar deze blijkt niet aanwezig te zijn in de samenwerkingsvorm in Den Haag. Daardoor sluit het meer aan bij de typering van een virtueel netwerk en transactionele samenwerking. Niet alle aangesloten organisaties kunnen een gelijke bijdrage leveren aan het oplossen van het dominante ketenprobleem. Het dominante ketenprobleem is dat een patiënt na opname in het ziekenhuis nog niet in staat is om (volledig zelfstandig) terug te keren naar de thuissituatie terwijl dat medisch gezien wel van belang is waardoor de zorg gecontinueerd dient te worden, maar wel buiten het ziekenhuis. Het dominante ketenprobleem noodzaakt afzonderlijke organisaties samen te werken. Dit is in het belang van de patiënt. Om tot een geoptimaliseerd transferproces te komen dient er in de keten aan een aantal voorwaarden voldaan te worden. De betrokken medewerkers dienen een gelijk ketenbewustzijn te hebben. De betrokken organisaties dienen zich in te zetten voor participatie in de samenwerking en voor het project. De transferprocessen moeten op elkaar afgestemd zijn. Voor de aangesloten organisaties is het belangrijk dat deze intern in balans zijn om suboptimalisatie te voorkomen. De ketenregisseur dient de (potentiële)organisatie te stimuleren tot optimale samenwerking, maar heeft weinig macht. Als laatste is het van belang dat de samenwerkende organisaties een winwinsituatie creëren, dan is het bestaan van een gemeenschappelijk belang minder doorslaggevend. De managementinformatie in POINT wordt als een meerwaarde ervaren. Het voordeel is, dat gesignaleerd kan worden wanneer er slecht gepresteerd wordt. Toch blijken aangesloten organisaties op basis van de informatie operationeel niet te kunnen sturen. Dit komt ook omdat het de vraag is of gezamenlijke prestatieafspraken wel recht doen aan het individuele proces. Er zijn zeer veel verschillende variabelen die invloed hebben op de prestatie van een lokale organisatie, een paar eruit kiezen en die vergelijken lijkt niet verstandig. De huidige prestatiemetingen zijn allemaal gebaseerd op een kwantitatieve insteek. Dit terwijl ook de kwaliteit van het proces een belangrijke graadmeter is voor de prestatie. Gesteld kan worden dat er aan de eigenschappen van een goede logistieke prestatie-indicator (LPI) gedeeltelijk is voldaan. Toch zijn er nog veel onduidelijkheden aangaande de managementinformatie betreffende meting, toepasbaarheid en definities. Er wordt een verdere doorontwikkeling gewenst om tot een sturing te komen.


Pagina 6


To the POINT?

Verklarende woordenlijst AWBZ: Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten Benchmarkonderzoek: vergelijkings onderzoek tussen organisaties BMM: Business Maturity Model, toont ontwikkelingsniveas van organisaties aan Case: individuele aanvraag Chain Management: keten beheersing Keten: een aaneenschakeling van logsitieke processen, tussen autonome organisaties LPI: Logistieke Prestatie Indicator, meet de prestatie van een proces in de keten Patiënttransfer: overdracht van een patiënt tussen organisaties Protocol (IT): standaard manier van communicatie die vastgelegd is Protocol (zorg): standaard procedure voor behandeling Tracking en Tracing: functionaliteit die het volgen en opsporen van een case mogelijkmaakt Transfermedewerkers: medewerker die zich bezighoud met de overgang van een patiënt tussen instellingen Transferketen: keten die uit meerdere schakels bestaat die tot de transfer van een patiënt leiden Transmuraal: tussen/over de muren van een instelling heen Workflowmanagement: het beheersen van logistieke werkstromen Workflowmanagement systeem: een beheersingssysteem voor logistieke werstromen WMO: Wet Maatschappelijke Ondersteuning ZZP code: Zorg Zwaarte Pakket, bepaalt de zwaarte van zorg die gelevert mag worden


Pagina 7


To the POINT?

1. Inleiding Het onderwerp van dit rapport is patiënttransfer. Dit is de overdracht van een patiënt uit het ziekenhuis naar een (na)zorginstelling. Wanneer tijdens de opname in het ziekenhuis blijkt, dat een patiënt niet in staat zal zijn zelfstandig te kunnen functioneren in de oude woonsituatie, dan wordt nazorg aangevraagd. Dit onderzoek richt zich op nazorg, die gefinancierd wordt door de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Dit betreft grofweg alle nazorg behalve pure huishoudelijke thuiszorg (die wordt door de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO)bekostigd). In de regio Den Haag gaat het om 8000 patiënten. Om deze transfer te kunnen organiseren dient er over de muren van zorginstellingen heen samenwerkt te worden, dit heet transmurale samenwerking. De noodzaak voor deze samenwerking werd door Prof. Westert tijdens het interview heel doeltreffend als volgt beschreven: „Als wij niet gaan samenwerken, gaan er doden vallen.‟ Om de transmurale samenwerking te ondersteunen heeft de Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken het project POINT gestart. POINT staat voor Punt voor Overdracht, Informatie, Naslag en Transfers. POINT heeft in mei 2008 de prijs gewonnen van Baanbrekende Zorginitiatieven, die uitgereikt is door Minister Klink van VWS namens het Innovatieplatform. Het is een webapplicatie die alle schakels in de transferketen met elkaar verbindt. Dit doet het door te zorgen dat de juiste informatie, over de juiste patiënt, op het juiste moment, bij de juiste persoon komt. Onderstaand is de grondvorm van de transferketen weergegeven.

Grondvorm transferketen Ziekenhuis verpleegafdeling

Ziekenhuis transferpunt

Indicatiesteller CIZ

Zorgaanbieder frond office

Zorgaanbieder hulpverlener

Het doel van dit onderzoek is om te analyseren hoe POINT bijdraagt aan een optimaal transferproces en welke rol managementinformatie uit POINT daarin speelt. De managementinformatie is een functionaliteit die begin 2008 is toegevoegd aan POINT en heeft als doel inzicht te verschaffen in de prestaties van de ketenpartners aangaande het transferproces. Om deze analyse uit te kunnen voeren zijn de aangesloten organisaties meerdere malen bezocht en is het gebruik van POINT geobserveerd. De daaruit voortgekomen bevindingen zijn vervolgens gemeten door de leidinggevenden stellingen voor te leggen. De uitkomsten zijn vervolgens door middel van een model verwerkt. De conclusies daaruit zijn vervolgens aan de bestuurders voor gelegd om hun mening erover te horen. Ook is bij vier profesoren een interview afgenomen omdat zij deskundigheid hebben vanuit de wetenschap over het onderwerp van het onderzoek. Dit rapport is in eerste instantie geschreven voor de Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken als opdrachtgever van het onderzoek en oprichter van het project POINT. Ook is het gericht aan de zorgorganisaties die aangesloten zijn bij het project. Tevens geeft dit rapport voor potentiële regio‟s, en de zorginstellingen daarin, een beeld van wat er met POINT bereikt kan worden en waaraan gedacht moet worden als men met POINT wil gaan werken. In hoofdstuk 2 wordt verantwoording afgelegd over de wijze waarop het onderzoek is gedaan. Daarna wordt in hoofdstuk 3 het transferproces beschreven. In hoofdstuk 4 is het systeem POINT uitgelegd en hoe het transferproces is ingericht in POINT. Vervolgens worden voorwaarden voor het geoptimaliseerd transferproces behandeld en de rol van POINT daarin in hoofdstuk 5. Daarna wordt ingegaan op de rol van managementinformatie in het transferproces via POINT in hoofdstuk 6. Tenslotte zijn in hoofdstuk 7 de conclusies en aanbevelingen opgenomen.


Pagina 8


To the POINT?

2. Probleemstelling en methodologie In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de probleemstelling en de hoofd- en deelvragen die daaruit voortkomen. Hoe het onderzoek is opgezet en uitgevoerd wordt ook beschreven. Welke deskundigen zijn geraadpleegd en wat hun relevantie is ten opzichte van het onderwerp komt aan de orde. Tenslotte is de afbakening vermeld en de bijstellingen die gedaan moesten worden. 2.1. Probleem–en vraagstelling. Sinds begin 2008 zijn management dashboards in POINT opgenomen. Deze geven aan de hand van de logistieke prestatie-indicatoren aan hoe een instelling presteert. Reageert een organisatie wel volgens de gestelde normtijden? Wat is de doorlooptijd van een bepaalde fase? Omdat de dashboards nog nieuw zijn, is het effect op de werkzaamheden van de gebruikers nog onbekend. De dashboards zijn voor iedereen inzichtelijk, van de transfermedewerker in het ziekenhuis en hun leidinggevenden, tot de medewerker bij het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ). Er dient onderzocht te worden hoe POINT bij kan dragen aan een beter en sneller transferproces. Dit kan door onderzoek te doen naar de prioriteiten die de transfermedewerkers geven aan hun werkzaamheden. Dit houdt in dat men op basis van kennis van de doorlooptijden van de transferfases en de invloed ervan op het verdere proces, prioriteiten geeft aan werkzaamheden. Daarom de volgende deelvraag die in hoofdstuk 4 beantwoord wordt: Welke bijdrage levert POINT aan een sneller en beter transferproces? Ook dient er onderzocht te worden of het mogelijk is om de transferketen aan te sturen met de informatie uit de managementdashboards. Om daar achter te komen dient afgevraagd te worden wat er bereikt zal moeten worden. Wat is in essentie het doel van POINT en welke meerwaarde levert dat op voor de keten en de betrokken instanties maar bovenal voor de patiënt? Waar wil men in de transferketen heen in de toekomst: Het uitwisselen van informatie of zijn er andere toepassingen die de samenwerking tot gevolg kan hebben? Daarom de volgende deelvraag die in hoofdstuk 5 beantwoordt wordt: Welke mogelijkheden biedt de managementinformatie voor de transferketen in de toekomst? Daarom is het van belang te weten wat het effect is van de managementinformatie in POINT op de gebruikende organisaties en hun transferproces. Welke invloed heeft de managementinformatie op de verschillende gebruikers (niveaus) in de transferketen? Uit het onderzoek dient naar voren te komen hoe men beter met en/of door POINT te werk gaat door de managementinformatie. Daarnaast dient onderzocht te worden of het wenselijk is om aanvullende of nieuwe informatie in het dashboard te verstrekken zodat de werkzaamheden/sturing nog beter zal kunnen verlopen. Om dit inzichtelijk te maken is de volgende deelvraag geformuleerd die hoofdzakelijk in hoofdstuk 6 beantwoordt wordt: Wat is het effect van de managementinformatie op de transferketen in het algemeen en op de gebruikers in het bijzonder? Na het beantwoorden van de deelvragen dient er antwoord gegeven te worden op de hoofdvraag. De hoofdvraag voor het onderzoek is: Hoe kan (managementinformatie uit) POINT benut worden om het transferproces te optimaliseren?


Pagina 9


To the POINT?

2.2. Opzet en uitvoering onderzoek Interviews. Er is voor gekozen om in het begin van het onderzoek een aantal inhoudsdeskundigen te interviewen. Dit zijn personen die direct of indirect expert zijn op het gebied dat verbonden is met het onderwerp. Door de interviewvragen toe te spitsen op POINT is er door de beantwoording een verbinding tot stand gekomen tussen hun expertise en het onderzoeksonderwerp. In de bijlagen (Bijlage 1. Interviews deskundigen) zijn de uitwerkingen van het onderzoek opgenomen. Hierna een overzicht van de personen en hun expertisegebied: o Prof. Jan Grijpink (Hoogleraar Keteninformatisering Universiteit Utrecht, Raadadviseur Ministerie van Justitie) houdt zich bezig met keteninformatisering. Dit doet hij vanuit justitiële achtergrond. Zijn benadering van de keteninformatisering is echter zeer goed toe te passen op andere gebieden zoals de transferketen. o Prof. Guus Schrijvers (Hoogleraar Algemene Gezondheidszorg Universiteit Utrecht) onderzoekt o.a. transmurale samenwerking. Tevens publiceert hij over de WMO en AWBZ problematiek die inhoudelijk aansluit bij het kader van het transferproces. o Prof. Wim Scheper (vakdirecteur consultancy bij Deloitte Nederland en hoogleraar op het terrein van de business-IT-alignment aan de faculteit Wiskunde & Informatica van de Universiteit Utrecht). In zijn adviespraktijk houdt hij zich bezig met implementaties van ICToplossingen vanuit de visie dat binnen een organisatie de strategie, de besturing, de inrichting van de processen, de kwalificaties van de medewerkers en de IT op elkaar moeten zijn afgestemd om de investeringen optimaal terug te verdienen en de doelmatigheid te verbeteren. o Prof. Gert Westert (Transformatie Zorg en Welzijn Universiteit Tilburg, onderzoeker RIVM) houdt zich o.a. bezig met samenwerking in de gezondheidszorg en kwaliteitsonderzoek van eerstelijns -en tweedelijnszorg. Inhoudelijke ondersteuning. Een aantal personen is van het begin tot het eind van het onderzoek inhoudelijk betrokken geweest en met hen is richting gegeven aan het onderzoek en waar nodig is er bijgestuurd. o Mw. Mia van Leeuwen (Directeur Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o., arts maatschappij en gezondheid). Als directeur van de stichting heeft zij een grote bijdrage aan het onderzoek geleverd. Op strategisch niveau heeft zij veel kennis en ervaring met transmurale samenwerking. o Dhr. Eef Peelen (Projecteider POINT, adviseur Care Full). Hij heeft als projectleider van POINT zeer veel kennis en ervaring met het systeem en de praktijk. Participatie overleg. Tijdens de onderzoeksperiode is er geparticipeerd in het gebruikers –en coördinatieoverleg. Over deze overleggen later meer in hoofdsuk 4. Dit had tot doel om op de hoogte te blijven over de ontwikkelingen met betrekking tot POINT en de managementdashboards. Tevens kon er waargenomen worden hoe de inhoud van het overleg zich ging verhouden ten opzichte van bevindingen van de locatiebezoeken. Observatieonderzoek. Een belangrijk onderdeel van het observeren was het doorlopen van de gehele transmurale zorgketen. De transferketen is drie maal doorgelopen op gebruikersniveau en een keer op leidinggevend niveau. Begonnen werd in het Bronovo ziekenhuis gevolgd door het Haga Ziekenhuis en Sophia revalidatie. Daarna het CIZ, de Meavita thuiszorg klantenservice en de Zorgwinkel van Florence thuiszorg. Er is gekozen om de totale keten vier maal te doorlopen zodat de onderlinge afhankelijkheid en samenhang binnen het transferproces goed naar voren zou komen. Dit om te voorkomen dat het onderzoek zich meer zou richten op de voorkant van het transferproces en dat daardoor de achterkant onderbelicht zou blijven. Dit zou immers tot gevolg kunnen hebben dat er uiteindelijk suboptimalisatie optreedt aan de hand van de aanbevelingen.


Pagina 10


To the POINT?

Gebruikersniveau: Er is begonnen door drie keer een week op gebruikersniveau mee te kijken. Dit meekijken gebeurde bij hen die de input leveren in het systeem. Tijdens dit meelopen, is gekeken naar de werkzaamheden die de medewerkers uitvoeren. Er was geen vragenlijst, de insteek was om te observeren met de keten in het achterhoofd. Op de volgende vragen diende antwoord gevonden te worden:  Welke werkzaamheden doet men in POINT en hoe wordt dit ervaren?  Wat verandert in het werk van de gebruikers door het gebruik van POINT?  Hoe tevreden is men over de managementinformatie in POINT en hoe wordt de informatie toegepast bij het uitvoeren van de werkzaamheden?  Hoe kan de invloed van POINT op het transferproces ten positieve vergroot worden?  Welke kansen zijn er om POINT maximaal te benutten en de werkzaamheden te verbeteren?  Welke managementinformatie is er nodig om het proces te versnellen waardoor de totale doorlooptijd verkort kan worden? De bevindingen van de observatierondes hebben de basis gevormd voor de input voor het onderzoek op leidinggevend niveau. Leidinggevend niveau: Na observatie bij de gebruikers is er een week met de leidinggevenden meegekeken. Tijdens deze week werd er naar de invloed van de managementinformatie uit POINT op de besturing van het transferproces gekeken. Daarna is er vervolg onderzoek gedaan, op basis van het Business Maturity Model. Daarover later meer in dit hoofdstuk. Bestuurlijk niveau: Nadat de bevindingen uit het onderzoek onder de gebruikers getoetst waren bij de leidinggevenden, is dat ook gedaan bij de bestuurders. Wederom zijn de bevindingen door middel van stellingen aan bestuurders voorgelegd. Belangrijk daarbij was welke prioriteit er wordt gegeven aan POINT binnen de organisatie en hoe POINT bij zal kunnen dragen aan een nog beter transferproces. Welke invloed kan de organisatie uitoefenen op de zorgketen om de transmurale gegevensuitwisseling verder te optimaliseren? Literatuuronderzoek. Er is een onderzoek gedaan in literatuur die betrekking heeft op het onderwerp. Transmurale samenwerking die ondersteund wordt door een WFM systeem via webapplicatie is uniek in Nederland. Dit geeft een interessante toepassing van de literatuur. Gebruikte literatuur is te vinden bij de daarvoor relevante onderdelen in dit rapport. Hierna een kort overzicht van onderzochte thematiek;  Keten informatisering: dominant ketenprobleem;  Workflowmanagement: tracking & tracing;  Supply Chain Managenent: macht in de keten?;  Virtueel netwerk; „softe organisator‟ de Broker; suboptimalisatie;  Business Maturity Model: voorkom suboptimalisatie door gelijkheid in ontwikkeling;  Transactionele samenwerking: stimuleren niet dwingen;  Keten prestatie-indicatoren: o Geen misverstand over definitie en meting LPI o Tevredenheid van de patiënt staat centraal o Toont de oorzaken van de problemen aan.


Pagina 11


To the POINT?

Business Maturity Model. Om de bevindingen van het onderzoek onder de gebruikers en leidinggevenden te toetsen is er voor gekozen de leidinggevenden stellingen voor te leggen. De bevindingen zijn in Bijlage III. Uitwerking BMM leidinggevenden te vinden in de vorm van de stellingen. Verder zijn de bevindingen genoemd in de daarvoor relevante onderdelen van dit rapport. De stellingen hadden enerzijds direct betrekking op POINT, anderzijds waren die gebaseerd het Business Maturity Model (BMM). Dit model is door Prof. Scheper vanuit de Universiteit Utrecht in samenwerking met Deloitte Consulting opgesteld. Het doel van het model is om het ontwikkelingsniveau van een organisatie in kaart te brengen. Deze kan vervolgens vergeleken worden met die van andere organisaties (benchmarkonderzoek). Het ontwikkelingsniveau wordt getoetst aan de hand van 5 pijlers. Deze toetsing wordt gedaan door middel van stellingen. Deze stellingen zijn gekoppeld aan ontwikkelingsniveaus. Hieronder zijn de pijlers en de ontwikkelingsniveaus weergegeven. Normaliter worden de stellingen die het model kwantitatief voeden door middel van online enquêtes afgenomen. Echter bevinden de onderzochte organisaties zich zowel in de Cure als in Care sector. Voor beide sectoren is er een Business Maturity Scan. Daardoor konden de vragen niet 1 op 1 overgenomen worden. Daarom is er voor gekozen om met het model kwalitatief onderzoek te doen, en niet kwantitatief. Daartoe zijn de stellingen in samenwerking met bedrijfsadviseurs van Deloitte aangepast zodat ze toepasbaar werden op alle organisaties in de transferketen. Meer informatie over het model is te vinden in Bijlage II. Business Maturity Model. De uitgewerkte interviews met de leidinggevenden zijn te vinden in Bijlage III. Uitwerking BMM leidinggevenden. Onderstaand het model.


Pagina 12


To the POINT?

2.3. Afbakening Onderzoekniveaus. Het onderzoek is op drie abstractieniveaus uitgevoerd. Ten eerste op operationeel niveau (gebruikers). Dit zijn de medewerkers die direct werken in het systeem. Zij zijn het middelpunt en zorgen ervoor dat transfer van de patiënt door het systeem komt. Ten tweede het tactisch niveau (leidinggevenden). Dit zijn de leidinggevenden van de transfermedewerkers. Zij sturen de transfermedewerkers aan, en zijn onder andere belast met de in planning van de werkzaamheden en de transfermedewerkers. Ten derde het strategisch niveau (bestuur). Het bestuur stuurt doorgaans aan op een efficiënte en effectieve werkwijze binnen de betreffende organisatie. Het is dus de vraag welk effect de managementinformatie uit POINT heeft op de besturing van een organisatie. Ook de regionale belangen worden onder andere door hen behartigd. Doelgroep. In eerste instantie is dit onderzoek erop gericht om antwoord te geven op de vragen die de Stichting Transmurale Zorg gesteld heeft met betrekking tot de managementinformatie in POINT en die in de paragraaf 2.1. genoemd zijn. Toch is ook gekozen om niet alleen de opdracht uit te voeren maar ook om het onderwerp in te kaderen. Dit is van belang omdat niet alleen de opdrachtgever belang heeft bij het onderzoek maar ook eventueel andere regio‟s en organisaties daarbinnen, die interesse hebben in het in gebruik nemen van POINT. Deze interesse is aannemelijk gezien het innovatieve karakter van het systeem en de reeds getoonde belangstelling voor POINT. Dat vergroot de kans dat dit rapport bruikbaar wordt voor meer dan alleen de opdrachtgever in Den Haag, maar dat ook andere regio‟s de bevindingen van het onderzoek kunnen meenemen in het ontwikkelen van regionale transmurale samenwerkingsverbanden op het gebied van elektronische transferdossiers. 2.4. Bijstellingen Aanvankelijk werd ervan uitgegaan dat het mogelijk zou zijn onderzoek te doen naar het effect van de managementinformatie op de sturing van het transferproces. Al snel bleek dat het volume in POINT nog te laag was waardoor de waardes die de dashboards aangaven geen recht deden aan de werkelijkheid. Dit komt omdat de managementdashboards pas een waarde krijgen als er genoeg transfercases door het systeem zijn gegaan. Als de hoeveelheid erg laag blijkt te zijn, is dat geen solide ondergrond om onderzoek naar te doen. Onderzoek doen naar en conclusies trekken uit de gegevens van de dashboards zouden daardoor onbetrouwbaar kunnen zijn. Daarom is er voor gekozen het onderzoek naar de optimalisatie van de transferketen door middel van POINT puur vanuit kwalitatief oogpunt te benaderen. Hierdoor is de vraagstelling aangepast, maar ook de onderzoeksmethode, dat is te zien aan het verschil in de inhoudsopgave die opgenomen is in bijlage IV. Plan van aanpak en de huidige probleem- en vraagstelling (2.1.). De nadruk is meer komen te liggen op observatie en interviews. Tevens bleek dat de onderzoeksvragen, die in de oriëntatiefase opgesteld waren, voor het onderzoek minder relevant te zijn. De onderzoeksvragen zijn bijgesteld zodat er beter antwoord gegeven kon worden op zaken die werkelijk speelden zoals de kwaliteit van de ingevoerde informatie in de vrije velden van POINT. Aanvankelijk was het ook de bedoeling dat de interviews met de bestuurders op dezelfde wijze verwerkt zouden worden als die van de leidinggevenden. Echter zei een bestuurder af. Een ander bleek op het afgesproken moment slechts een kwartier de tijd te hebben, dit was een secretariële fout. Drie andere afspraken werden steeds verplaats waardoor die uiteindelijk een week voor de inleverdatum van dit rapport pas plaats konden vinden. Toen was het niet meer mogelijk de interviews uit te typen aangezien dat een tijdrovende bezigheid is. Ook zouden de vergelijkingen en toetsing aan het BMM niet meer gedaan kunnen worden door een adviseur van Deloitte gezien het korte tijdsbestek. Er is uiteindelijk voor gekozen om de input van de bestuurders wel mee te nemen bij de latere revisie van dit rapport. Het originele plan van aanpak is te vinden in Bijlage IV. Plan van aanpak.


Pagina 13


To the POINT?

3. Het transferproces Het transferproces is het proces dat alle handelingen beschrijft die vooraf gaan aan het ontslag van een (klinische) patiënt uit een ziekenhuis of revalidatiecentrum. Deze patiënt is medisch uitbehandeld, maar (nog) niet in staat volledig zelfstandig naar de thuissituatie terug te keren. Er kan nog behoefte zijn aan huishoudelijke-, verpleegkundige-, psychosociale-, of revalidatiezorg. Het transferproces beoogt dat, op basis van goede informatie, de nazorg ook daadwerkelijk plaats kan vinden op het juiste moment. In de regio Haaglanden gaat het jaarlijks om ongeveer 8000 patiënten. In dit hoofdstuk wordt een inleiding gegeven op een patiënttransfer en uitleg gegeven hoe het transferproces er uit ziet. Ook worden de organisaties, die in Den Haag betrokken zijn bij het proces, besproken en wordt op de historie van de Haagse transferketen kort ingegaan. Verder zijn er feiten en cijfers over de betreffende patiënten opgenomen in dit hoofdstuk. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt ingegaan op transmurale samenwerking. Wat het is, wat het bewerkstelligt en welke rol de Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken hierin speelt. 3.1 Een patiënttransfer. Een patiënttransfer is de overdracht van de patiënt uit het ziekenhuis of revalidatiecentrum naar een nazorginstelling, thuiszorg, verpleeg- of verzorgingshuis. Tijdens de opname in het ziekenhuis of revalidatiecentrum is er veel informatie over de patiënt bekend geworden. Deze informatie is belangrijk voor de nazorg en zal gedeeld moeten worden met zorginstellingen die de nazorg zouden kunnen gaan leveren. Om de overdracht fysiek plaats te laten vinden dient er administratief het nodige georganiseerd te worden. Het administratieve proces is nader omschreven in de beschrijving van de fases verder in dit hoofdstuk. Doel van een transfer. Het doel van een transfer is dat de patiënt op de juiste plaats, op het juiste tijdstip, de juiste nazorg ontvangt. De nazorg moet aansluiten bij de zorgbehoefte en geleverd worden door de juiste instelling. Het is belangrijk dat de nazorg geleverd wordt, omdat patiënten in het ziekenhuis wel „genezen‟, maar nog niet helemaal beter zijn. Ziekenhuizen streven naar steeds kortere opnames. Dit heeft te maken met de „verkeerdebed problematiek‟. Door de invoering van de Diagnose Behandel Combinaties (DBC) is het financieringsstelsel ingrijpend veranderd. Een effect daarvan is dat ziekenhuizen voor een bepaalde behandeling minder klinische dagen gebruiken dan er in de DBC omschreven zijn. Als de patiënt zo kort mogelijk in het ziekenhuis verblijft, zit daar een mogelijkheid in om winst te maken. Een patiënt wordt echter pas ontslagen als dat medisch verantwoord is. Omdat de gemiddelde verblijfsduur van de patiënt in het ziekenhuis verkort wordt de nazorgbehoefte vergroot. Thuis, in een verzorging-, verpleegtehuis of in een revalidatiecentrum kan de nazorg geleverd worden. Het doel van de transfer is om de overdracht van de zorg tussen ziekenhuis en nazorginstelling naadloos op elkaar aan te laten sluiten, waardoor continuïteit van de zorg gewaarborgd wordt. Het transferproces. Het proces van de patiënttransfer is ingedeeld in meerdere fases. De inrichting daarvan is gebaseerd op de logische stappen, die er toe moeten leiden, dat de transfer plaats kan vinden. De nazorgbehoefte ontstaat dan ook in het ziekenhuis op de verpleegafdeling waar de patiënt opgenomen is. De verpleegafdeling meldt een patiënt aan bij het transferpunt van een ziekenhuis. Een transferpunt is verantwoordelijk voor de transfer van de patiënt uit het ziekenhuis. Dit werk wordt gedaan door transferverpleegkundigen (liaisonverpleegkundigen) of maatschappelijk werkers. De aanmelding van de patiënt gebeurt door middel van een aanmeldingsformulier waar gegevens op staan die relevant zijn voor de overdracht. Naast de NAW gegevens wordt ook vermeld waarvoor de patiënt opgenomen is en welke behandeling er ondergaan is. Tevens wordt de nazorgbehoefte van de patiënt gemeld. Op basis van deze gegevens gaat het transferpunt na welke nazorg nodig is. Afhankelijk van de complexiteit van de aanvraag wordt in kaart gebracht welke


Pagina 14


To the POINT?

stappen genomen dienen te worden. In de meeste gevallen zal een medewerker van het transferpunt de patiënt in het ziekenhuis bezoeken. Tijdens dit bezoek is het van groot belang dat de thuissituatie van de patiënt in kaart gebracht wordt. Veel nazorg kan door de mantelzorgers geleverd worden, zoals boodschappen doen, huishoudelijk werk en het helpen met opstaan en douchen. Echter is er ook vaak verpleegkundige hulp nodig, bijvoorbeeld bij wondverzorging. Nadat de medewerker van het transferpunt een compleet beeld heeft van de nazorgbehoefte, de thuissituatie, de conditie van de patiënt en andere nazorgrelevante gegevens wordt gestart met het compleet maken van de aanvraag. De gegevens dienen aan te sluiten op de informatiebehoefte van de instanties die na het ziekenhuis betrokken zijn bij het transferproces. Dit zijn het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) en de zorgaanbieder. Het CIZ indiceert welke nazorg geboden dient te worden. Als het CIZ de indicatie heeft afgegeven zal de nazorg geleverd worden. Dit is alleen van toepassing op nazorg die door de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) bekostigd wordt. Dit is alle nazorg, behalve de huishoudelijke thuiszorg, die bekostigt wordt door Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en door de lokale gemeente geïndiceerd en bekostigd wordt. Het CIZ geeft na onderzoek van de gegevens van de patiënt en eventueel op basis van gesprekken, al of niet telefonisch, met de patiënt, een indicatie af. Door de indicatie die afgegeven is weet de zorgaanbieder welke zorg bekostigd zal worden. De patiënt heeft al in een eerder stadium aangegeven welke zorgaanbieder de voorkeur geniet. De betreffende zorgaanbieder wordt door het transferpunt ingelicht over de nazorgbehoefte van de patiënt. De zorgaanbieder koppelt vervolgens terug naar het transferpunt of zij de inmiddels geïndiceerde zorg kan leveren. Als dat het geval is wordt dit door het transferpunt weer teruggekoppeld naar de verpleegafdeling van het ziekenhuis. Als de patiënt daadwerkelijk in staat is het ziekenhuis te verlaten kan het proces afgerond worden. De verpleegkundige overdracht van informatie vindt plaats tussen de verpleegafdeling en de zorgaanbieder. Het tijdstip wordt afgesproken waarop de nazorg in dient te gaan, zodat de zorg goed op elkaar aan sluit. Wanneer al deze fases afgerond zijn is de transfer compleet en kan de nazorg gestart worden. Betrokken organisaties. Zoals uit voorgaande paragrafen al duidelijk is geworden zijn bij het transferproces meerdere organisaties betrokken in de verschillende fases. De start vindt plaat in het ziekenhuis, op de verpleegafdeling. Daarna wordt het transferpunt ingeschakeld, vervolgens het CIZ en de zorgaanbieder. Alle Haagse ziekenhuizen zijn aangesloten. Dat betekent dat er vijf transferpunten zijn, te weten: het Bronovo Ziekenhuis, MCH Westeinde, MCH Antoniushove, Haga Ziekenhuis Leyweg, Haga Ziekenhuis Sportlaan. Tevens Sophia revalidatie en Parnassia (GGZ) ook aangesloten als transferpunt. Verder is het CIZ regio Haaglanden aangesloten als indicatiesteller. Van de zorgaanbieders zijn Meavita Thuiszorg en Florence Thuiszorg de grootste aangesloten instellingen. Naast deze grote spelers zijn er aan de zorgaanbieders kant nog vele kleinere instellingen betrokken. De Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken (STZ) is als initiatiefnemer en ondersteuner betrokken bij de Haagse transferketen, daarover later meer. Historie. Hoe het transferproces momenteel georganiseerd wordt heeft een lange geschiedenis. In 1988 is gestart met het opzetten van regionaal beleid aangaande patiënttransfers. Door de aandacht voor het onderwerp en de bewezen meerwaarde werd er meer formatie vrijgemaakt in de ziekenhuizen en ontstond de functie van liaisonverpleegkundige. Later kregen de ziekenhuizen de vorm van transferpunten. Na onderzoek en de aangetoonde verbetering van de zorg door de transfer is voor uitbreiding van het aantal transferpunten gekozen en het verder ontwikkelen van de Haagse transferketen. Dit gebeurde in 2003. In datzelfde jaar is ook begonnen om via een elektronisch registratie systeem de prestaties van de transferketen in kaart te brengen. Dit heet het Transferpunten Registratie Systeem (TRS). De formulieren die als ondersteuning dienden bij het transferproces en die veelvuldig heen en weer werden gefaxt tussen de betrokken organisaties werden later geautomatiseerd. Daarmee werd gestart met het project POINT, daarop wordt in hoofdstuk 4 verder ingegaan. Meer over de geschiedenis van de Haagse transferketen is te vinden in het artikel dat te vinden is in Bijlage V. Transferpunten.


Pagina 15


To the POINT?

3.2. Feiten en cijfers Welke patiënten doorlopen het transferproces in de regio Den Haag en hoeveel zijn het er? Welke ziektebeelden hebben deze patiënten en door welk specialisme is men behandeld? Hoe ziet het proces er schematisch uit? Deze feiten en cijfers komen aan bod in deze paragraaf. De informatie die is gebaseerd op de eerder genoemde TRS registratie vindt hier1 kunt vinden. De cijfers zijn een benadering van de werkelijkheid, omdat in de 6 databases, waaruit de cijfers afkomstig zijn, een aantal onvolkomenheden zitten. Desalniettemin geeft het een nauwkeurige benadering van de exacte aantallen. Patiënten. In 2007 zijn ongeveer 8000 cases (het exacte aantal patiënten is minder, omdat een patiënt meerdere transfers per jaar kan hebben) door de 6 transferpunten afgehandeld. Daarvan was de man/vrouw verhouding 40/60. In diagram hiernaast is de verdeling in leeftijdsgroepen weergegeven. Uit het diagram blijkt dat 84% van de patiënten, die via de transferpunten nazorg nodig hebben, ouder is dan 60 jaar. Toch is de grootste groep ouderen die gebruik maakt van de transferpunten tussen de 81-90 jaar. Het type nazorg, dat het meeste aangevraagd is en door het CIZ geïndiceerd, is hiernaast weergegeven. 38% is na het ziekenhuis nog niet in staat om zelfstandig thuis te wonen en zal daarom naar een verpleeg- of verzorgingstehuis gaan. 62% gaat naar huis, 22% heeft thuis verpleging nodig. Hierbij gaat het onder andere om wondverpleging. Even veel behoefte is er aan huishoudelijke verzorging, wat hulp bij wassen, aankleden en dergelijke betekent. Verder is er een groep die huishoudelijke (boodschappen doen, schoonmaken, enz.) verzorging nodig heeft. Het diagram hiernaast geeft een overzicht van de meest voorkomende verwijzende specialismen, waar de patiënten behandeld zijn. Het grootste is heelkunde. Dit is hoofdzakelijk chirurgie. Bij interne geneeskunde gaat het vooral om oncologie. Orthopedie heeft veelal te maken met mobiliteitsproblemen na het krijgen van een prothese. Bij neurologie gaat het meestal om hersenbloedingen (CVA).


Pagina 16


To the POINT?

3.3. Transmurale samenwerking Er zijn vele redenen die aan de Transmurale samenwerking ten grondslag liggen. Het woord “trans” zegt al genoeg: ergens tussen of doorheen. Transmurale samenwerking betekent dus: door/over de muren van instellingen heen. Later in dit rapport wordt de noodzaak voor samenwerking nader toegelicht. n zaak is echter helder: „Als wij niet gaan samenwerken, gaan er doden vallen‟. Deze stelling werd onlangs door specialisten en huisartsen op een bijeenkomst over Transmurale samenwerking breed gedragen. De stelling geeft aan wat de relevantie is van samenwerking tussen zorginstellingen. De zorg om een patiënt vindt niet alleen bij een huisarts, ziekenhuis of in een verpleeghuis plaats. Nee, er is een wederzijdse afhankelijkheid aangaande de zorg om een patiënt. De patiënt wordt in het ziekenhuis wel genezen, maar zoals eerder gemeld in dit hoofdstuk, niet volledig beter gemaakt. Volgens Westert (Interview) tonen onderzoeken aan dat het maar de vraag is of de patiënt door de ingreep er wel beter op is geworden als er geen naadloze aansluiting van zorg plaatsvindt, bijvoorbeeld bij een nieuwe heup en de patiënt niet snel weer mobiel is. Daarom is het van groot belang dat de zorg voor een patiënt gecontinueerd wordt. Transmurale zorg. Transmurale zorg is zorg die de grenzen van zorginstellingen overstijgt. Het onderzoek is gericht op de afstemming en samenwerking tussen enerzijds de ziekenhuizen en revalidatiecentra en anderzijds thuiszorg, verpleeg- en verzorgingstehuizen. Het gaat om ziektegevallen van patiënten die niet klaar zijn na behandeling in het ziekenhuis. Het begrip Transmurale zorg is door de Nationale Raad voor de Volksgezondheid in 1995 gedefinieerd als:  Vormen van zorg die, toegesneden op de behoeften van de patiënt, verleend worden op basis van afspraken over samenwerking, afstemming en regie tussen generalistische en specialistische zorgverleners, waarbij sprake is van een gemeenschappelijk gedragen verantwoordelijkheid met expliciete deelverantwoordelijkheden.  Transmurale zorg is dus geen voorziening, maar een vorm van zorg waarbij verschillende medewerkers uit verschillende instellingen met elkaar samenwerken om zo beter de vraag van de cliënt te kunnen beantwoorden.2 Centraal bij Transmurale zorg staat afstemming tussen zorginstellingen om het belang van de patiënt te dienen in geval van complexe ziektebeelden c.q. zorgbehoeften. Doelstelling regionale zorginstellingen. Bij het ontwikkelen van de transferpunten zijn door de deelnemende instellingen de volgende uitgangspunten vastgesteld:  Ieder ziekenhuis heeft een transferpunt dat de expertise over het ontslagproces bundelt;  De inrichting van ieder transferpunt in kennis en kwaliteit is gelijk;  De procesgang in ieder transferpunt is identiek in de regio;  De continuïteit van zorg voor de patiënt bij ontslag is gewaarborgd;  Er zijn afspraken over regionale evaluatie en bijstelling;  Lokaal organiseren, regionaal faciliteren. 3 Voordeel voor de patiënt. Het voordeel voor de patiënt van Transmurale samenwerking op het gebied van transfers is, als het proces goed verloopt, hij de juiste zorg op het juiste moment van de juiste uitvoerder ontvangt. Het laatste is van belang, want patiënten hebben vaak een voorkeur voor een instelling waar men na het ziekenhuis de nazorg wil genieten. Tevens is het van groot belang dat door de directe aansluiting van zorg, de patiënt een kwalitatief goed genezingsproces zal doorlopen. Dit kan in veel gevallen de kwaliteit van leven na een ingreep verhogen. Denk daarbij aan een snelle revalidatie en mobilisatie na het krijgen van een nieuwe heup, het ontvangen van thuiszorg waardoor men niet in een sociaal isolement terecht komt of het thuis verzorgen van een wond waardoor men sneller thuis kan zijn in de vertrouwde omgeving.


Pagina 17


To the POINT?

Voordeel voor de betrokken instellingen. Het voordeel is afhankelijk van de aard van de betreffende instelling. Voor ziekenhuizen is het voordeel dat patiënten sneller het ziekenhuis kunnen verlaten. Dit betekent dat er bed capaciteit vrijkomt voor nieuwe patiënten, waardoor er meer patiënten behandeld kunnen worden. Dat kan tot een hogere omzet leiden. Doordat het ontslagproces efficiënter georganiseerd is, zullen de handelingskosten verlagen, zal er een kortere doorlooptijd van het transferproces zijn en zal er een kwalitatief goede overdracht zijn. Voor de zorgaanbieders wordt de instroom van nieuwe patiënten gereguleerd, wat een garantie geeft voor nieuw aanbod. Tevens kan men eerder en beter de opname/dienstverlening van de patiënt plannen. Als gevolg daarvan zullen de handelingskosten gereduceerd worden en zal de kwaliteit van de overdracht verhoogd worden. Het totale financiële voordeel wat behaalt wordt per jaar voor alle aangesloten organisaties wordt geschat op €6.272.000. Meer en specifieke cijfer zijn te vinden in Bijlage VI. Business Case POINT. 3.4. Rol van de Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o. in de samenwerking De stichting is vooral gericht op het stimuleren en ondersteunen van innovatie– en verbeterprojecten die betrekking hebben op het gezamenlijk organiseren van zorg in de regio Den Haag. Doelstelling en activiteiten. In het jaarverslag 20064 van de stichting is dan ook de volgende omschrijving van haar doel en de activiteiten te vinden: De doelstelling van de Stichting is het bevorderen van de samenhang in de zorg in de Haagse regio. Om haar doelstelling te bereiken voert de Stichting de volgende activiteiten uit:  Signaleren van knelpunten in de samenhang in de zorg en stimuleren van Transmurale projecten;  Projecten voorbereiden en uitvoeren;  Besluitvorming over regionale afspraken organiseren;  Borgen van resultaten;  Ontwikkelen en ondersteunen van netwerken van hulpverleners;  Informeren van hulpverleners in de regio over transmurale activiteiten. De Stichting functioneert als netwerkorganisatie, die vanuit het perspectief van de zorgvrager het aanbod organiseert: beweeglijk en flexibel. Er wordt gewerkt in wisselende samenstellingen van instellingen afhankelijk van de doelgroep. Bureaucratie wordt vermeden. Financiering. De financiering van de Stichting bestaat uit een basisfinanciering vanuit de deelnemende instellingen en vanuit subsidieregelingen ten behoeve van netwerkfuncties, zoals voor het coördinatiepunt Niet-aangeboren Hersenletsel en het netwerk Palliatieve Terminale Zorg. Aanvullende financiering voor specifieke projecten wordt verkregen uit fondsen. Methode. De Stichting ondersteunt door middel van haar activiteiten het transferproces op verschillende manieren. Wat er voor de transferpunten is gedaan is al vermeld in het onderdeel historie. De specifieke rol die de stichting in het transferproces vervult, gericht op het project POINT, is in hoofdstuk 4 te vinden.


Pagina 18


To the POINT?

4. POINT Punt voor Overdracht, Informatie, Naslag en Transfers (POINT) is de webapplicatie, waarmee het transferproces in de regio Haaglanden ondersteund wordt. De oude transferformulieren zijn opgenomen in het systeem, waardoor de fysieke afhankelijkheid van formulieren vervallen is. In dit hoofdstuk wordt de vraag beantwoordt welke bijdrage POINT levert aan een sneller en beter transferproces. Om dat te kunnen dien wordt ingegaan op het ontstaan van POINT, het systeem, de technische eigenschappen, wat het doet en de werking ervan. Ook de bijdrage van POINT aan de doelstellingen van de Haagse zorgketen wordt beschreven, evenals de toepasbaarheid van het systeem voor de patiënttransfers. Hoe POINT momenteel operationeel is in de regio wordt ook beschreven in dit hoofdstuk. 4.1. Omschrijving POINT Webapplicatie. POINT is een webapplicatie. Dit betekent dat het een softwareprogramma is, dat te benaderen is via het Internet. Een gebruiker gaat naar de website van POINT en dient in te loggen. Als er ingelogd is, kan de gebruiker verschillende handelingen in het programma doen, afhankelijk van de rechten (autorisatie) die de gebruiker heeft. Bekende webapplicaties zijn bijvoorbeeld Hotmail en internetbankieren. Door in te loggen kunnen gebruikers e-mail berichten sturen zonder het e-mail programma te downloaden. Zo werkt POINT ook. Het programma draait op een centrale server die benaderd kan worden via een webbrowser (Internet Explorer, Firefox, etc.). Technische specificaties. Point werkt volgens het Hyper Text Transfer Protocol Secure (HTTPS) protocol. De S van secure is een toevoeging op het standaard http protocol waarmee de meeste websites bezocht kunnen worden. Het is een extra beveiliging om tot een veilige overdracht van gegevens te komen. Het idee van een HTTPS verbinding is dat data versleuteld wordt, waardoor de gegevens, als deze over het web gaan, door een onbevoegde niet gelezen kunnen worden. Er wordt gewerkt met een op SQL server draaiende database. De communicatie wordt beveiligd volgens de NEN 7510 norm, een standaard voor veilig dataverkeer in de zorg. Elektronisch Transferdossier. Point wordt getypeerd als een E-transferdossier. Dit houdt in dat via POINT elektronisch (via het Internet) transferdossiers afgehandeld kunnen worden. Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk al genoemd is, zijn in POINT de oude transferformulieren opgenomen. De velden, die vroeger op het formulier stonden, zijn overgenomen in het programma. De essentie van het systeem is effectiever en efficiënter informatie te delen. Gegevens die vroeger op een formulier werden geschreven en vervolgens gefaxt, worden nu één keer ingevoerd in het systeem en met de daartoe bevoegde personen gedeeld. Voordelen daarvan zijn primair dat er geen onleesbare gegevens meer zijn. Workflow Management. Vanuit de logistiek wordt een systeem als POINT een workflowmanagement systeem (WFM) genoemd. Het doel van WFM systemen is de automatisering van werkstromen, de beweging van informatie. Het systeem bepaalt wie wanneer wat te zien krijgt. Wie, wordt bepaald door de rechten die een persoon heeft, de autorisatie. Een administratief medewerker heeft niet dezelfde informatiebehoefte als aan medisch specialist. Wanneer iemand gegevens te zien krijgt is verbonden aan de inrichting van het proces. Het is van belang dat een transferverpleegkundige tijdig op de hoogte is, wanneer een patiënt uitbehandeld en de nazorg geregeld dient te zijn. Wat iemand te zien krijgt is afhankelijk van de rol die hij heeft in het proces. Een administratief medewerker heeft er geen belang bij te weten wat de uitslagen van laboratorium onderzoeken zijn van een patiënt, terwijl dit voor een specialist bepalend is. De specialist echter heeft geen behoefte te weten in welke financiële categorie de patiënt thuis hoort.


Pagina 19


To the POINT?

Een ander kenmerk van WFM is dat het proces gestuurd kan worden. Als het transferproces door middel van WFM verloopt, wordt automatisch de juiste persoon, op het juiste tijdstip op de hoogte gebracht van wat er gedaan dient te worden om de patiënt de juiste nazorg te leveren. De status van een patiënt in het transferproces kan op ieder moment nagegaan worden. POINT heeft dus ook een tracking and tracing functie. De persoon die belast is met het toezicht op de transfer van een patiënt kan nu op ieder moment achterhalen wat de status is. Dit is vergelijkbaar met het volgen van de verzending van een pakketje via de TNT website. Dat is een voorbeeld van een ander tracking and tracing functie. Daartoe is het van belang dat het proces in logische stappen is ingedeeld. De overgang van stap tot stap geeft aan in welke fase de transfer van een patiënt zich bevindt. Dit is via POINT inzichtelijk en geeft leidinggevenden de mogelijkheid in te grijpen, als de overgang van de ene naar de andere stap stroef of niet verloopt. Waar vroeger een dergelijke overgang niet goed te volgen was, is het nu direct zichtbaar als er niet adequaat ingegaan wordt op het overnemen van het proces. Broker. Een broker speelt in een dynamisch netwerk een sleutelrol. Het is de knoop die lijnen van verschillende organisaties met elkaar verbindt. In dit geval verbindt POINT de proceslijnen van verschillende organisaties, die samen de transfer van de patiënt willen bereiken tussen ziekenhuis en zorgaanbieder. Een kenmerk van een broker is dat het een onafhankelijke rol speelt die puur gericht is op het optimaliseren van het proces van de aangesloten ketenpartners. De broker wordt door Ploos van Amstel en Van Goor (2006)5 dan ook getypeerd als een netwerkregisseur. 4.2. Aanloop en ontwikkeling In hoofdstuk 3 is al ingegaan op de historie van de Haagse transferketen. In 2006 is het proces gestart met het idee om de aanmeldformulieren voor het transferproces te digitaliseren. Vervolgens heeft de firma Techxx uit Hoofddorp het systeem ontwikkeld. Eerst is het door middel van pilots uitgeprobeerd, later zijn alle transferpunten ermee gaan werken. Dit gebeurde in augustus 2007. In het begin zijn de zes eerder genoemde transferpunten, het CIZ en de twee grootste zorgaanbieders begonnen met het gebruik van POINT. Later sloten ook kleinere zorgaanbieders zich aan. De basis van POINT was het aanmeldformulier aanvraag AWBZ nazorg. Het betrof het proces van ontslag van opgenomen patiënten die uit het ziekenhuis nazorg nodig hadden, zoals al beschreven was. In het voorjaar van 2008 zijn er ook management dashboards toegevoegd aan de functionaliteit van het systeem. Daarop wordt later in dit hoofdstuk ingegaan. Momenteel wordt gewerkt aan de uitbreiding van de transferprocessen, zoals de nazorg na poliklinische (dag) behandelingen, aanvragen van huisartsen en zorg specifieke transferprocessen van bijvoorbeeld CVA (hersenbloeding), COPD (chronische longziekte) en diabetes (suikerziekte).


Pagina 20


To the POINT?

4.3. Het transferproces in POINT. De verpleegafdeling. Het proces dat door POINT ondersteunt wordt is als volgt ingericht. Een medewerker van een afdeling in het ziekenhuis kiest een aanvraagformulier (volledig, verkort, poli, kinderen, CVA-keten) passend bij de situatie van de patiënt. Het moment waarop dit gedaan wordt hangt af van het moment waarop de uitbehandelingsdatum bekend is. Tijdens de opname stelt de arts/specialist deze vast. De medewerker van de afdeling (meestal een verpleegkundige) vult de eerste gegevens van de patiënt in. Behalve de NAW gegevens betreft het de omschrijving van de situatie waarin de patiënt zich begeeft en onderzoeken die gedaan zijn. Ook zaken als medicatie worden ingevuld. Tevens wordt aangegeven welke nazorg er nodig lijkt te zijn. Als dit gedaan is en de ontslagdatum is bekend, dan wordt er via de „knop‟ „verzend naar transferpunt‟ de patiënt overgedragen aan het transferpunt. Hiernaast is het proces van de verpleegafdeling schematisch weergegeven.

Proces verpleegafdeling Start

Patiënt op afdeling

Nee

Datum medische uitbehandeling bekend?

Ja Aanmaken transferdossier in POINT

Gegevens patiënt invoeren

Persoonlijke informatie van patiënt

Verpleegkundig -en medischdossier

Obv gegevens juiste soort aanvraag bepalen Nee Ontslagdatum bekend? Ja Patiënt aanmelden bij transferpunt dmv knop ‘verzend naar transferpunt’


Eind

Pagina 21


To the POINT?

Het Transferpunt. De medewerkers van het transferpunt hebben een algemeen overzicht van alle patiënten die bij hen aangemeld zijn en waaraan gewerkt wordt. Dit betekent dat de medewerkers van het transferpunt het recht krijgen op inzage in de gegevens van de patiënt. De nieuwe patiënt wordt aan deze „werkvoorraad‟ toegevoegd. Een medewerker van het transferpunt ziet de nieuwe patiënt, kijkt in diens gegevens en klikt op „in behandeling nemen‟. In het overzicht van de patiënt is nu te zien welke medewerker van het transferpunt de zaak in behandeling genomen heeft en wat de contactgegevens zijn van de transfermedewerker. Vervolgens gaat de transfermedewerker onderzoeken of er nog gegevens van de patiënt aangevuld moeten worden. Regelmatig bezoekt de transfermedewerker daarvoor de patiënt in het ziekenhuis, om een beter beeld te krijgen van de situatie van de patiënt. Nadat de gegevens volledig zijn voor de aanvraag van de nazorg worden deze verstuurd. Daarvoor zijn meerdere opties, afhankelijk van de situatie van de Proces Transferpunt patiënt. Een patiënt kan nog helemaal geen thuiszorg of andere Start zorg genieten bij een zorgaanbieder. In dat geval dient er een indicatie aangevraagd te Aanmelding patiënt in worden bij het CIZ of de gemeente. ‘werkvoorraad’ Ook moet een patiënt dan aangemeld worden bij een In behandeling nemen zorgaanbieder (van voorkeur). Er is Verpleegkundig onderscheid tussen welke soort en medischdossier Gegevens nazorg er nodig is. Puur patiënt invoeren Persoonlijke huishoudelijke zorg wordt bekostigd informatie van door de gemeente via de Wet Gegevens patiënt patiënt Maatschappelijke Ondersteuning aanvullen waar nodig en juiste soort aanvraag (WMO). Meer complexe bepalen nazorgbehoeften, bijvoorbeeld (huishoudelijk en verzorgende WMO of ondersteuning) worden bekostigd AWBZ WMO AWBZ door de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en dient Buiten geïndiceerd te worden door het Nog een geldige onderzoeksveld en passende Nee Centrum Indicatiestelling Zorg Ja indicatie? (CIZ). Echter is het mogelijk dat een patiënt al over een indicatie Afronden en Afronden en ‘versturen naar ‘versturen naar CIZ beschikt, dan hoeft alleen de zorgaanbieder’ en zorgaanbieder’ zorgaanbieder op de hoogte gebracht te worden dat de patiënt Einde weer zorg nodig heeft. Ook is het mogelijk dat een patiënt al over een indicatie beschikt, maar dat deze niet de nazorgbehoefte dekt, dan dient er een nieuwe indicatie aangevraagd te worden. Het verzenden van de gegevens kan via de volgende twee mogelijkheden voor een transfermedewerker: „Verzend naar CIZ/gemeente‟ en/of „verzend naar zorgaanbieder.‟


Pagina 22


To the POINT?

Het CIZ en de zorgaanbieder. Net als bij het transferpunt komt de aanvraag van de patiënt bij het CIZ en de zorgaanbieder in een „werkvoorraad‟ terecht. Het CIZ gaat vervolgens bepalen op basis van de informatie van POINT, die door de verpleegkundige en de transfermedewerker ingevoerd is, welke indicatie een patiënt krijgt. Dit is al beschreven in het voorgaande hoofdstuk. Wanneer een medewerker van het CIZ de aanvraag in behandeling heeft genomen, worden de gegevens overgenomen in het eigen informatie systeem. Vervolgens wordt de indicatie gesteld of afgewezen. De uitkomst wordt in een daarvoor ingericht veld teruggezet in POINT en verstuurd naar het transferpunt en de zorgaanbieder. De zorgaanbieder bekijkt na het in behandeling nemen of het mogelijk is de aangevraagde zorg te leveren. Als dat niet geval is, zal dat aan het transferpunt teruggekoppeld worden. Wanneer dat wel het geval is, wordt de indicatie van het CIZ afgewacht. Als de passende indicatie afgegeven is, wordt de transfer intern doorgezet naar de afdeling die de planning organiseert. De verpleegkundige overdracht vindt plaats op basis van de informatie uit POINT. Onderstaand is dit proces weergegeven.

Proces CIZ, zorgaanbieder en einde

Start

Aanmelding bij zorgaanbieder

Aanmelding bij CIZ

‘In behandeling nemen’ en controleren of zorg geboden kan worden

Kan zorg geboden worden? Nee

‘In behandeling nemen’ en indicatiestelling obv informatie uit POINT

Aangevraagde indicatie afgegeven?

Gegevens uit POINT

Ja

Ja Ja Terugkoppeling Transferpunt

Voorbereiden overname en afsluiting transfer

Nee CIZ ja, Zorgaanbieder Ja

CIZ nee, zorgaanbieder nee

Doorgeven aan zorgaanbieder

CIZ en zorgaanbieder gereed?

Nieuwe indicatie aanvragen en nieuwe zorgaanbieder kiezen en ‘versturen naar CIZ en zorgaanbieder’

Einde

CIZ Nee, zorgaanbieder ja

CIZ ja, zorgaanbieder Nee

Nieuwe zorgaanbieder kiezen en ‘versturen naar zorgaanbieder’

Nieuwe indicatie aanvragen en ‘versturen naar CIZ’


Pagina 23


To the POINT?

4.4. De organisatie en coördinatie van POINT in de regio Haaglanden Het project POINT is door de Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o.(STZ) opgezet. Na het opzetten is de coördinatie en organisatie in handen van de stichting gebleven. Dit gebeurt onder de eindverantwoording van de directeur van de stichting. Er is een externe projectleider die de organisatie van POINT leidt. De activiteiten die momenteel plaatsvinden zijn onder andere het aanschrijven van zorgaanbieders die nog niet aangesloten zijn. Wanneer een instelling zich aansluit bij POINT wordt een training volgens het „train de trainer‟ principe klaar gemaakt voor gebruik van en deelname aan POINT. Deze training wordt door de projectleider gegeven. Tevens vindt er overleg plaats met gemeenten die niet aangesloten zijn en die wel in het adherentiegebied van POINT vallen. Verder wordt er continu aan de optimalisatie van POINT gewerkt. Belangrijk daarvoor zijn de gebruikers- en coördinatiegroepen, die frequent samenkomen. Tijdens deze overleggen worden problemen geïnventariseerd, geanalyseerd en wordt er naar oplossingen gezocht. Ook worden nieuwe ·functionaliteiten besproken en uitgelegd. Opvallend was bij de gebruikersbijeenkomsten, dat lang niet alle belangrijke zaken die gebruikers ondervonden ook daadwerkelijk tijdens de bijeenkomst besproken werden. Dat was opmerkelijk, omdat op basis van de bezoeken aan de locaties, er een lange lijst met verbeterpunten opgesteld was. Er zijn projectmanagement aspecten die hier aan ten grondslag kunnen liggen. Die vallen echter niet onder het onderzoeksgebied, zodoende zal daar niet verder op ingegaan worden. Voor het succesvol organiseren van een keten/netwerk en voor het onderzoek ligt de nadruk op het relationele aspect. Samenwerking is mensenwerk en daarom is het belangrijk goede relaties te leggen tussen de keten/netwerkpartners. Ook vertrouwen in elkaar is een belangrijke succesfactor. De gebruikers –en coördinatieoverleggen zijn relationeel een belangrijk instrument voor succesvolle samenwerking (Ploos van Amstel en Van Goor)6. Een andere mogelijkheid om ervaringen te delen en vragen te stellen is via de projectwebsite van POINT. Op de website staat een volledige uitleg van het project, het systeem en vele achtergronden. Tevens is er een gebruikersgedeelte op de site. Hier kunnen vragen gesteld worden aan de projectleider of aan andere gebruikers via een forum. Er wordt echter geen gebruik gemaakt van deze mogelijkheid. Het kan zijn dat de POINT gebruikers niet bekend zijn met of gewend aan gebruikersfora als medium om te communiceren. Het wordt als een gemiste kans gezien dat er geen gebruik wordt gemaakt van het forum en de site. Het zou tot een efficiëntere tijdsinspanning kunnen komen voor de projectleider en er zou voorkomen kunnen worden dat informatie 1 op 1 gedeeld wordt. Aangezien veel vragen van algemene aard zullen zijn, zou het effectiever zijn wanneer alle vragen en antwoorden via de site gecommuniceerd worden. Andere gebruikers kunnen deze vragen en antwoorden dan ook bekijken. Het zogenaamde Frequently Asked Questions (FAQ) principe. Tevens hebben de gebruikersgroepen een relationele functie. Dat men contact houdt met de ketenpartners en dat bekend is wat er bij de ander speelt. Het coördinatieoverleg, waaraan de leidinggevenden deelnemen, is gericht op het bespreken van zaken aangaande uitbreiding van aangesloten organisaties, zoals nieuwe zorgaanbieders. Ook worden taken verdeeld om bijvoorbeeld er voor te zorgen dat organisaties als gemeenten zich aansluiten. Verder wordt er overlegd over de management dashboards en hoe deze gebruikt worden. Ook structurele vragen over uitbreiding van functionaliteiten en nieuwe versies worden besproken. Eens per jaar vindt er een bestuurlijk overleg plaats waarin de bestuurders van de deelnemende organisaties over de prestaties van de transferketen, verdere uitbreiding en de financiering van het project spreken.


Pagina 24


To the POINT?

4.5. Bijdrage van POINT aan de doelstellingen van de Haagse transferketen POINT integreert de afzonderlijke stappen die in het transferproces genomen moeten worden om een patiënt over te dragen van verpleegafdeling in het ziekenhuis naar de zorgaanbieder. De integratie heeft hoofdzakelijk te maken met het delen van de juiste informatie, op het juiste moment, aan de juiste ketenpartner over de juiste patiënt. Deze integratie heeft betrekking op de informatie (keteninformatisering) en het proces (work flow management). Hierna wordt ingegaan op de bijdrage die POINT levert aan de doelstellingen, zoals die opgesteld zijn voor de Haagse transferketen, en te vinden zijn op pagina 14. En welke bevindingen er gedaan zijn tijdens het onderzoek op gebruikers en leidinggevend niveau. Ieder ziekenhuis heeft een transferpunt dat de expertise over het ontslagproces bundelt. Ieder transferpunt werkt inderdaad met POINT om het ontslagproces te ondersteunen. Deze doelstelling kan als behaald beschouwd worden. Echter is naast de aansluiting ook het gebruik van groot belang. Tijdens het onderzoek bleek dat het volume in POINT bij veel transferpunten nog erg laag was. Soms werken nog maar een beperkt aantal verpleegafdelingen met POINT. Dat heeft te maken met keuzes die per transferpunt gemaakt zijn, voornamelijk met betrekking tot een koppeling tussen POINT en het lokale informatiesysteem. Deze koppeling betreft het overnemen van primaire zaken als NAW-gegevens. Om met POINT te werken is een koppeling niet nodig, toch wordt dit als harde voorwaarde gebruikt om over te gaan op volledig gebruik van POINT. Dit is de voornaamste oorzaak voor het lage volume. De inrichting van ieder transferpunt in kennis en kwaliteit is gelijk. De procedure kennis wordt in ieder transferpunt als goed beschouwd. Dit heeft observatie aangetoond, maar ook de interviews met de leidinggevenden. De gelijkheid in kwaliteit is lastig vast te stellen. POINT legt vast welke informatie gedeeld dient te worden, maar stelt geen eisen aan de kwaliteit en heeft dus ook geen instrument om de kwaliteit van informatie te meten. Tijdens observatie op een verpleegafdeling is gebleken dat informatie die in vrije velden in POINT ingevoerd wordt, erg verschilt vanuit kwalitatief oogpunt. In het veld waarin vermeld diende te worden welke onderzoeken er bij een patiënt plaats hadden gevonden werd zelfs eens ingevoerd: „meerdere onderzoeken‟. Dit is informatie waar niemand iets aan heeft. Het betreft wel een individueel geval maar het probleem is dat het mogelijk is om in POINT dergelijk antwoord te geven. Ook werd door hoofdzakelijk transferpuntmedewerkers, maar ook door medewerkers van de zorgaanbieders, aangegeven dat er regelmatig selectief informatie in POINT ingevoerd wordt op de verpleegafdelingen van de ziekenhuizen. De selectiviteit betreft de keuze om bepaalde velden wel of niet in te vullen. Er zijn verplichte velden vastgesteld, echter geven die geen garantie voor een afdoende informatiedeling. De selectiviteit heeft onder andere te maken met de grote hoeveelheid velden die ingevuld dient te worden en de relevantie ervan voor een specifieke patiënt. Een veld kan voor patiënt A wel relevant zijn, maar voor patiënt B niet. De keuze om bepaalde velden wel of niet in te vullen is afhankelijk van ervaring, intuïtie en deskundigheid van de betreffende medewerker. Een belangrijke oorzaak voor het niet invullen van velden en het inzicht van de relevantie ervan, heeft te maken met het geringe besef van het proces dat zich na ontslag van de verpleegafdeling plaats vindt. Sterker nog, er is weinig bewustzijn van de informatiebehoefte die bestaat bij de ketenpartners, terwijl die informatie van essentieel belang is voor een kwalitatief goed transferproces. Toch blijkt dat na verzending vanuit het transferpunt de kwaliteit van gedeelde informatie niet structureel als ondermaats wordt ervaren. Dit komt omdat de medewerkers van de transferpunten veel herstellend werk verrichten. Een ander aspect is ongelijkheid in kennis van begrippen. Dit komt niet ten goede aan de kwaliteit van de informatiedeling. Een belangrijk begrip in het transferproces is de „datum medisch uitbehandeld‟. Aan de hand van deze datum wordt door iedere betrokkene bij het transferproces bepaald hoeveel prioriteit een case krijgt. Immers dient de nazorg zo snel en zo goed mogelijk op


Pagina 25


To the POINT?

de zorg in het ziekenhuis aan te sluiten. De „datum medisch uitbehandeld‟ wordt door de medici vastgesteld. Echter is het zeer lastig om de datum vast te stellen, omdat herstel van een patiënt nooit goed te voorspellen is. Er zijn wel protocollen voor behandelingen, maar er kan altijd een complicatie optreden. Een patiënt is nooit echt te vatten in een protocol. Naast dat maakt het belang van de datum het lastig om tot een betrouwbare en bruikbare datum te komen. De datum is bepalend voor de financiële administratie, in meerdere schakels van de nazorg. Het CIZ indiceert pas een patiënt als de datum bekend is. Dan zal na die datum de financiering van de zorg overgaan van de verzekeringswet (DBC‟s) naar AWBZ. Echter wil dat niet zeggen dat een patiënt op de gestelde datum daadwerkelijk het ziekenhuis verlaat, omdat er bijvoorbeeld geen plaats is in een verzorgingstehuis. Dan ligt een patiënt op een zorgverzekeringbed á €600,- per dag, terwijl er door de AWBZ slechts €200,- vergoed wordt. Een verlies van €400,- per dag voor het ziekenhuis. Het verkeerde bed problematiek. Daarnaast bepaalt een zorgaanbieder hoeveel urgentie er verleend wordt aan een aanvraag aan de hand van de datum. Als de datum pas op twee weken ligt op moment van binnenkomst dan wordt er geen urgentie aan gegeven. Maar als die datum in het ziekenhuis uit voorzichtigheid en ter voorkoming van verkeerde bed patiënten expres zo ver vooruit vastgesteld is, dan doet die datum geen recht aan de realiteit. Het kan zijn dat de patiënt al na een week uit het ziekenhuis komt om bijvoorbeeld te mobiliseren. Hierdoor kan een patiënt een week te lang op een verkeerd ziekenhuis bed liggen, wat grote gevolgen kan hebben op diens herstel en de kwaliteit van leven na de ingreep. Het is dus van wezenlijk belang voor goede continuïteit van de zorg dat de „datum medisch uitbehandeld‟ goed bepaald en geïnterpreteerd wordt, zodat POINT ook hierin bij kan dragen aan het delen van de juiste informatie. De procesgang in ieder transferpunt is identiek in de regio. Door POINT ligt er een proces –en informatiestandaard over de gehele transferketen heen. De processtandaard bepaalt wie wanneer wat mag zien van een patiënt, door de autorisatie in POINT. Dit genereert wel een standaard procesgang in de transferketen, maar geen identiek proces in ieder transferpunt/locatie. De locale procesinrichting bepaalt hoe er tot informatie gekomen wordt. Daardoor blijkt informatie te verschillen. Het is ook maar de vraag of het wenselijk en haalbaar is om het transferproces tot in detail gelijk te laten zijn bij alle aangesloten organisaties. Ten eerste is het zeer lastig om verschillende organisaties, ieder met hun eigen cultuur en werkmethodes, op een uniforme wijze te laten werken. Echter is dat volgens de leidinggevenden van de onderzochte organisaties wel wenselijk. Dit blijkt meer een relatie te hebben met de vergelijkbaarheid van de organisaties en de daartoe inzetbare management informatie, daarover later in dit rapport meer. Maar de leidinggevenden verwachten dat het zeer moeilijk te organiseren zal zijn. Ook zal het innovatieve gehalte van de organisaties beperkt worden. De continuïteit van zorg voor de patiënt bij ontslag gewaarborgd. Doordat POINT als WFM systeem er zorg voor draagt dat de juiste persoon de juiste gegevens inziet en invoert op het juiste moment zou de continuïteit van zorg gewaarborgd moeten zijn. Er zijn al kanttekeningen geplaatst bij de invoer van de juiste informatie, daarvoor biedt POINT geen garantie. Als het transferproces volledig via POINT verloopt, kan het echter niet zijn dat er stappen overgeslagen zijn. Zie daarvoor de processchema‟s aan het begin van dit hoofdstuk. POINT waarborgt dus in grote mate de continuïteit van de zorg voor de patiënt. Momenteel stopt de informatieoverdracht via POINT bij het front office van een zorgaanbieder, de klantenservice of zorgwinkel. Er wordt intern gezocht wie de zorg zal gaan leveren. Dan wordt, als het proces in POINT is afgerond, de relevante informatie uitgeprint of opgeslagen. Later, als ook de verpleegkundige overdracht via POINT is overgedragen wordt de informatie gefaxt/gemaild naar de medewerkers van de zorgaanbieder die de zorg gaan verlenen. Feitelijk kan gesteld worden dat de informatiedeling via POINT een fase te vroeg stopt.


Pagina 26


To the POINT?

Er zijn afspraken over regionale evaluatie en bijstelling. Via de gebruikers– en coördinatiegroepen wordt geëvalueerd en besproken hoe problemen die spelen opgelost zouden kunnen worden. Dit is al aan de orde gekomen in het bij de organisatie en coördinatie van POINT in paragraaf 3.4. Lokaal organiseren, regionaal faciliteren. POINT faciliteert de regionale transferketen door een infrastructuur over de regio heen te leggen. Processen zijn op lokaal niveau gericht op output van informatie die in POINT gedeeld dient te worden. Deze twee aspecten zijn al aan bod gekomen in de omschrijving van POINT als WFM systeem en de procesbeschrijving. 4.7. Samenvatting Samenvattend wordt nu ingegaan op de toepassing van POINT voor het transferproces/de patiënttransfers. Er is in dit hoofdstuk veel aandacht besteed aan de omschrijving van POINT en de rol die het speelt in het transferproces. POINT integreert de afzonderlijke stappen in de regionale transferketen via een systeem. Daarbij heeft het een ondersteunend karakter, het dwingt aangesloten organisaties niet om op een uniforme wijze te werken. Het is de automatisering van een proces dat eerder via fysieke documenten/formulieren ging en is daarmee ook een keteninformatisering. Hierdoor is het risico op een stagnatie in het transferproces sterk verminderd. Het proces over de gehele keten wordt gemanaged door POINT. Dit heeft te maken met het karakter van een WFM systeem. Hierdoor is ook tracking en tracing mogelijk. Er is continu de mogelijkheid te achterhalen wat de status van een case is. Het proces begint aan de bron, de verpleegafdeling waar de patiënt op dat moment opgenomen is en eindigt bij de organisatie die de zorg over gaat nemen. Tevens verbindt POINT organisaties met elkaar, wat de samenwerking bevordert. De deelnemende organisaties worden betrokken rondom het transferproces door middel van gebruikers –en coördinatieoverleg. Kort samengevat een antwoordt op de deelvraag: Welke bijdrage levert POINT aan een sneller en beter transferproces?  Minder fouten door gestandaardiseerde communicatie (minder bellen/faxen)  Kans op zoek raken van case gereduceerd door vastlegging proces in POINT  Informatie wordt direct gedeeld, snellere communicatie  Kwaliteit van informatie blijft inconsistent, geen standaardisatie van invoer  Gebruikte definities verschillend geïnterpreteerd voor ketenpartners  Proces wordt niet volledig gevoerd door POINT


Pagina 27


To the POINT?

5. Een geoptimaliseerd transferproces Aan de noodzaak van de patiënttransfer is reeds aandacht geschonken in hoofdstuk 2. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de kwestie hoe het transferproces door middel van POINT geoptimaliseerd kan worden. Om daar antwoord op te geven wordt eerst ingegaan op het gemeenschappelijke belang, wat de basis is van de samenwerking. Vervolgens wordt de samenwerking getypeerd vanuit verschillende invalshoeken. Naar aanleiding daarvan wordt beschreven aan welke voorwaarden voldaan moet worden om tot een optimalisatie van het transferproces te komen. Daarbij worden ook de kansen en bedreigingen in kaart gebracht. Vervolgens wordt op de rol van informatie ingegaan aangaande het optimaliseren van het transferproces. Door het hele hoofdstuk heen is de huidige situatie in de Haagse transferketen verweven zodat er een integratie plaats vindt van theorie en praktijk. 5.1. Het gemeenschappelijke belang in de samenwerking Het doel van de samenwerking is om de patiëntzorg te continueren. De transmurale samenwerking en POINT draagt daaraan bij. Het transferproces verloopt beter, de informatie overdracht kent minder risico‟s en is kwalitatief ook beter. Daar is in eerdere hoofdstukken reeds op ingegaan waardoor nu het dominante ketenprobleem vastgesteld kan worden. Het dominante ketenprobleem is dat een patiënt na opname in het ziekenhuis nog niet in staat is om (volledig zelfstandig) terug te keren naar de thuissituatie terwijl dat medisch gezien wel van belang is waardoor de zorg gecontinueerd dient te worden, maar wel buiten het ziekenhuis. Het vaststellen van het dominante ketenprobleem is van belang volgens Grijpink (2002)7 omdat die de baas is in de keten. Het probleem is in de samenwerking richtinggevend. Het is van belang om het ketenprobleem goed te kennen. Daartoe heeft Grijpink een aantal criteria opgesteld:  Incidenten die levensbedreigend zijn of sociaal ondermijnend. De risico‟s tot vermijdbare schade zijn door Baan(2001)8 als volgt benoemd met de 5 D‟s: 1. Death:(de dood van patiënt: geen nadere toelichting.) 2. Disease:(ziekte van patiënt: geen genezing.) 3. Disability:(handicap van patiënt: slechte revalidatie, blijvend letsel.) 4. Discomfort:(ongemak van patiënt: nazorg komt niet overeen met zorgbehoefte.) 5. Dissatisfaction:(ontevredenheid van patiënt: niet voldaan aan eerste keus zorginstelling)  Kans op herhaling. Als bijvoorbeeld een bejaarde patiënt die een nieuwe heup heeft gekregen niet snel mobiliseert en revalideert is de kans groot dat er een nieuwe operatie plaats moet vinden. Wat is de patiënt er beter van geworden door de operatie te ondergaan?  Kans op escalatie. Als de overgang van ziekenhuis naar zorgaanbieder niet goed verloopt en patiënten onnodig lang in het ziekenhuis blijven, raakt het ziekenhuis „verstopt‟. Daardoor kunnen patiënten die opgenomen dienen te worden niet geholpen worden omdat het ziekenhuis vol ligt met patiënten die daar niet meer hoeven te zijn.  Publieke verontwaardiging. Als bekend is dat in een bepaalde regio de overgang tussen ziekenhuis en zorgaanbieders slecht georganiseerd is, is dat slecht voor het imago van de keten en regio. Electieve patiënten zullen uitwijken naar regio‟s waar ze meer vertrouwen in hebben. Doordat er aan de criteria van een dominant ketenprobleem voldaan is, kan gesteld worden dat in de Haagse transferketen -ook volgens Grijpink- gesproken kan worden over een keten. Daardoor kan zijn benadering van keteninformatisering ook toegepast worden op het onderwerp.


Pagina 28


To the POINT?

5.2. Typering van de samenwerking De samenwerking rond de patiënttransfers wordt momenteel beschouwd als een keten. Dit omdat het transferproces een serie opeenvolgende schakels is, waarin actoren na elkaar verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van de volgende stap. Dit lijdt tot ketenintegratie wanneer de samenwerking verder ontwikkeld wordt. De definitie van ketenintegratie volgens Visser en Van Goor (2004)9 is deze: ‘Onder ketenintegratie wordt verstaan het zodanig op elkaar afstemmen van logistieke activiteiten tussen en binnen afzonderlijke logistieke schakels, dat de logistieke processen als een geïntegreerd geheel kunnen worden bestuurd. De logistieke activiteiten moeten daarbij worden onderscheiden door een geïntegreerd informatiesysteem, met het doel de logistieke prestatie van de gehele keten te optimaliseren.’ Het transferproces is een proces dat over een keten gaat, via verschillende organisaties/schakels. Tevens is POINT een applicatie die de logistieke processen op elkaar afstemt door de juiste informatie te delen met de juiste persoon, op het juiste tijdstip. Het beheersen van deze processen wordt in de logistiek Supply Chain Management(SCM) genoemd. SCM betreft een verdergaande koppeling tussen verschillende schakels. Het is van belang dit vast te stellen omdat het meten van keten prestatie indicatoren een essentieel onderwerp is bij SCM. Het volgende hoofdstuk zal daar verder op in gaan. Kritiek op SCM. Grijpink (interview) heeft kritiek de SCM benadering van ketensamenwerking. Dit omdat er in de SCM volgens hem altijd gezag in de keten wordt verondersteld. ‘Dat is de grootste valkuil, dat je die externe samenwerking gaat organiseren zoals je dat doet binnen een bedrijf via Supply Chain Logistics. Dan zie je de patiënt net als een pakketje, als die niet kan praten doe je er een RFID chip aan, dan kan je hem scannen en dan kan je zien waar die heen moet. De praktijk is dat je daarin vastloopt. Omdat partijen als het er echt om gaat hun eigen processen en prioriteiten hebben. En daar willen ze van buitenaf niet op ingestuurd worden. Daar ligt jouw vraagstelling en het hart van dit probleem.’ Hier ontstaat een interessante discussie over de bedrijfskundige benadering van de zorg en de toepasbaarheid ervan. Ten eerste de logistieke benadering van de patiënt, die is geen pakketje, maar er is wel een case van de patiënt die logistiek benaderd wordt als een pakketje met een status in het transferproces. Het is in het belang van de patiënt en diens gezondheid dat zijn case zo snel mogelijk het einddoel behaalt, terwijl de patiënt rustig op bed ligt te wachten, niets vermoedend wat er logistiek met zijn case gebeurt. Ten tweede veronderstelt SCM inderdaad macht in een keten. Maar wanneer de ketenpartners zich verbonden hebben aan een gezamenlijk belang (het dominante ketenprobleem), en er en win-win situatie gecreëerd wordt, zal men bereid zijn processen op elkaar af te stemmen. De gestelde macht is nodig om te kunnen besturen. Een machthebber in een keten is een ketenregisseur. Er zijn echter meerdere benaderingen van de rol van een ketenregisseur. In hoofdstuk 3 is bij de typering van POINT al genoemd dat het de rol heeft van een Broker. Kenmerkend is dat de Broker een onafhankelijke partij is, die in zijn primaire proces niets van doen heeft met de ketenpartners. Deze rol vervult de Stichting Transmurele Zorg. De stichting brengt partijen samen, stimuleert samenwerking, streeft naar uitwisseling van informatie, etc. Deze rol heeft POINT ook, het verbind en bevordert maar oefent geen macht uit maar verleidt tot participatie. Virtueel netwerk. Bovenstaande benadering past logistiek echter meer bij die van een „virtueel netwerk‟(Ploos van Amstel en Van Goor, 2006)10. Een virtueel netwerk is een samenwerkingsverband dat op vrijwillige basis werkt. De traditionele macht uit de SCM komt grotendeels te vervallen of krijgt een heel andere uitingsvorm. Een kenmerk is dat de „organisator‟ niets met het fysieke proces te maken heeft. De STZ zal ook nooit verantwoordelijk worden gehouden voor het niet slagen van een enkele patiënttransfer. Dit omdat het niet betrokken is bij het primaire proces van de samenwerkende organisaties. Een ander kenmerk dat ten opzichte van de SCM sterk aan


Pagina 29


To the POINT?

importantie wint is de elektronische communicatie tussen de samenwerkende organisaties. Het is dan ook zeer opmerkelijk te noemen dat deze virtuele netwerken doorgaans te vinden zijn rond zeer innovatieve ondermeningen als Nike, en dat de samenwerking in de Haagse zorgregio zo veel overeenkomsten vertoont. De conclusie is gerechtvaardigd dat de Haagse samenwerkingsvorm, ondersteund door POINT, als zeer innovatief beschouwd kan worden. Een opmerkelijke kanttekening daarbij is echter dat er een groot contrast lijkt tussen het hoge ontwikkelingsniveau van POINT en de koppeling met de lokale informatie systemen. In een „virtueel netwerk‟ is er sprake van een naadloze aansluiting, dit is er in grote mate ook met POINT, maar het blijkt dat informatie (bijna) overal nog wordt overgetypt. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er sprake is van sterke suboptimalisatie. Transactioneel samenwerken. Het verleiden tot afstemmen is ook een kenmerk van ketenregie in de definitie van transactioneel samenwerken (Kaats e.a.)11. De definitie van ketenregie is volgens hen: „Het organiseren en ontwikkelen van (betere) dienstverlening zoals ervaren door de cliënt, door de (potentiële) ketenpartners te verleiden tot betere afstemming van hun activiteiten.‟ Deze vorm van samenwerking is gericht op het verbeteren van het ketenproces en op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten of informatie. In het publieke domein werkt men samen rondom een patiënt, zodat men vraaggericht kan handelen. Het gaat er om elkaar te stimuleren om samen te werken, omdat samenwerken vaak niet af te dwingen is. Onderstaand de inrichtingsprincipes voor de transactionele grondvorm ten opzichte van die van de transferketen in Den Haag. Transactioneel Haagse transferketen Doelgeving Intentie Verbeteren van het Continuering van de zorg; voortbreningsproces. Een ziekenhuis geen verkeerdebed klant beter bedienen, en patiënten; zorgaanbieder op basis daarvan voor aanlevering van patiënt obv ieder van de partijen kwalitatief goede en volledige voordelen verkrijgen. informatie Aard Uitwisselen van mensen, Uitwisselen van informatie producten en diensten Besturing Onderlinge verhouding en De klant veroorzaak een Onderlinge afhankelijkheid met rolverdeling opeenvolging van acties, betrekking tot patiënttransfer en die willen we in de keten optimaliseren Huishouding(€) Verrekenafspraken; Geen afspraken over goede grondslag voor de verdeling van de kosten en baten, als deze op verschillende plaatsen in de keten vallen. Besluitvorming Iedere partij beslist zelf in Vrijblijvend, bij deelname dient hoeverre men meedoet in POINT proces gevolgd te worden welke ketens; als men meedoet zijn er spelregels bekend. Planning en control en Uitwisselen van planningUitwisselen van medische en besturingsinstrumenten en voortgangsinformatie. administratieve informatie van de Keten regie. Evaluatie: patiënt. Tevens procesmonitoring. toegevoegde waarde van de keten voor ieder van de partijen.


Pagina 30


Prestatie indicatoren

Contractering Gedragsafspraken Gepropagandeerd gedrag Sleutelrollen Managementstijl Identiteit Informatiestrategie

Operationele uitwerking Essentie van het werkproces in de samenwerking Informatie- en communicatietechnologie

To the POINT?

Ketenefficiëntie; transactievolume a.g.v. participatie in de keten; lage transactiekosten Handelscontracten

Responstijden ivm onderlinge afhankelijkheid

Leverbetrouwbaarheid Case managers, ketenregisseurs, in- en verkopers. Resultaatgericht; „dingen gedaan krijgen‟ Acceptatie van elkaars eigenheid Open informatiehuishouding; gebaseerd op communicatie op operationeel niveau

Reactietijd Transferpuntmedewerkers zijn case managers. STZ ketenregisseur zonder macht Patiënt overgedragen krijgen

Managen van het logistieke proces Gestandaardiseerde gegevensdefinities en transactiemodellen; uitwisselen van planningsen voortgangsinformatie; technische neutrale open standaarden voor berichtverkeer en applicatie integratie

Managen van patiënt case

Convenant

Idem Communicatie op gebruikers niveau. Open karakter door vrije velden.

Gestandaardiseerd transactiemodel met gedeeltelijk gestandaardiseerde gegevensdefinities; uitwisselen voortgangsinformatie via tracking&tracing; NEN7510 zorg communicatie standaard en mogelijkheid tot koppeling aan deelsystemen.

De typering van transactionele samenwerking is een zeer nauwe vorm van samenwerking in de transferketen in Den Haag. Samenvattend dient gezegd te worden dat de samenwerking in Den Haag een mix is van eigenschappen van een keten als in het SCM, een virtueel netwerk en een transactionele samenwerking. Er is dus niet een typering die volledig aansluit op de werkelijkheid. Daarom wordt er verder in dit rapport uitgegaan van de drie benaderingen. Het een blijkt het ander niet uit te sluiten. 5.3. Voorwaarden voor een geoptimaliseerd transferproces Ketenbewustzijn. Om tot een geoptimaliseerd transferproces te komen is het van belang dat alle betrokken organisaties, afdelingen en medewerkers zich bewust zijn van hun positie in de keten. Hierin wordt een groot contrast geconstateerd. Zoals in hoofdstuk 4 reeds gemeld is, is het ketenbewustzijn van de medewerkers op verpleegafdelingen niet al te groot. Daarentegen zijn transferpuntmedewerkers erg gericht op goede prestaties van de organisatie in de transferketen. Op bestuurlijk niveau blijkt dit weer minder het geval. Geconstateerd wordt dat om tot een optimaal transferproces te komen er meer balans dient te komen in het ketenbewustzijn, op alle niveaus van de betrokken organisaties. Gezien het grote aantal medewerkers op de verpleegafdelingen is het niet realistisch daar tot een verandering van het ketenbewustzijn te komen. Er zal een andere manier gevonden moeten worden om de negatieve effecten ervan te verminderen. Op bestuurlijk niveau is het van belang dat de plannen die gemaakt worden gericht zijn op samenwerking met, en wederzijdse afhankelijkheid van ketenpartners. Een mooi voorbeeld van ketenbewustzijn is een overeenkomst die gemaakt is tussen een ziekenhuis en een grote zorgaanbieder. Beide partijen hebben samen een medewerker in dienst die zich bezighoudt met de transfers van patiënten, hoofdzakelijk naar de grote zorgaanbieder toe. Er zijn echter ook andere aspecten waar men zich


Pagina 31


To the POINT?

op dient te richten aangaande ketenbewustzijn. Samenwerkingsverbanden tussen ziekenhuizen en zorgaanbieders betreffende afspraken over reserveringen van capaciteit bij elkaar getuigt van een bestuurlijke visie op basis van ketenbewustzijn. Een ander voorbeeld uit de praktijk over ketenbewustzijn is het volgende probleem. De informatie die via POINT gedeeld wordt, wordt door de zorgaanbieders regelmatig als gebrekkig ervaren. Velden die wel relevant zijn voor de (verpleegkundige) overdracht worden overgeslagen. Hierdoor dient er alsnog met het ziekenhuis contact opgenomen te worden, wat tegen de bedoeling van POINT ingaat. Dit werkt inefficiëntie in de hand voor het ziekenhuis en de zorgaanbieder. De reden is dat het ketenbewustzijn van de medewerkers op de verpleegkundige afdelingen gering is. Hieruit komt wederom de het onevenredig verdeelde voordeel van POINT naar voren. Tevens komt het regelmatig voor dat de (thuis) situatie van de patiënt in het ziekenhuis verkeerd ingeschat wordt. De patiënt blijkt toch minder te beschikken over mantelzorg of is minder goed in staat zichzelf te redden dan aanvankelijk verwacht werd. Door deze verkeerde inschatting van het de verpleegkundigen, komt de geïndiceerde en geplande nazorg niet overeen met de werkelijkheid. Hierdoor moet de zorgaanbieder opnieuw het indicatie proces starten. Hierdoor wordt uiteindelijk werk dubbel gedaan, en dat is inefficiënt. Participatie. Het is van groot belang dat, wanneer zich daar de kansen voor aandienen, er geparticipeerd wordt in transmurale samenwerkingsverbanden, zoals POINT. Een dergelijke samenwerking levert doorgaans veel voordeel op voor alle betrokken partijen, mits er geanticipeerd wordt. Een risico wat door de Haagse ziekenhuizen genomen is, is een afwachtende houding aan te nemen ten aanzien van POINT. Dit terwijl de participatie van de ziekenhuizen essentieel is omdat zij het volume in POINT bepalen door patiënten via POINT hun nazorg behoefte te organiseren. Er is echter door sommige ziekenhuizen een afwachtende houding aangenomen en het argument dat een koppeling met het interne informatiesysteem doorslaggevend zou zijn, bleek daarbij leidend te zijn. Dit argument lijkt geen recht te doen aan de werkelijkheid omdat ook zonder de koppeling er al een tijds/kwaliteitswinst te behalen was ten opzichte van de oude manier van werken. Een ander gevaar van lage participatie is dat het frustrerend op werknemers werkt als instellingen niet mee doen met een transmuraal project als POINT. Er ontstaan namelijk voor een proces, meerdere mogelijkheden om het uit te voeren. Dit kan tot complexe situaties leiden vanwege het aantal substituten. Belangen. Om tot en optimaal transferproces te komen is het volgens velen van groot belang dat er een gemeenschappelijk belang is voor de samenwerking (Schrijvers, Scheper, Westert, Grijpink; interview). Het is volgens hen belangrijk dat men door het gemeenschappelijke belang aan elkaar verbonden wordt, door deze shared value te benoemen. Het probleem is echter dat er nooit een enkel gemeenschappelijk belang is. Er is wel een gezamenlijke noodzaak, daar is in het begin van dit hoofdstuk aandacht aan besteed. Maar de belangen zijn onderhevig aan zeer veel variabelen die op lokaal niveau bepaald worden en voor iedere organisatie verschillen. Dit duidt erop dat het gemeenschappelijk belang gespecificeerd dient te worden naar onderlinge werkzame belangen. Kaats e.a.12 stellen het volgende: „Het gaat niet om gelijke belangen, maar om onderling werkbare belangen. Vaak wordt de vergissing gemaakt dat je alleen kunt samenwerken met een organisatie die dezelfde waarden en normen hanteert. Organisaties zoeken in hun potentiële partner herkenbare elementen van zichzelf; ze onderzoeken of er wel sprake is ven gelijke belangen; het gaat erom een partner te vinden waarmee het mogelijk is om de verschillende belangen van een tijdelijk werkbare constructie te voorzien. En daarvoor is het van dat partners hun intenties kenbaar maken en expliciteren, opdat op basis daarvan een gemeenschappelijke samenwerkingsdoelstelling kan worden geformuleerd.‟ Ook Van Der Aa (2004)13 stelt dat het mogelijk is om langs tegenstrijdige ketendoelen tot afspraken en afrekenbare prestaties te komen.


Pagina 32


To the POINT?

Er is in Den Haag geen gemeenschappelijk, maar wel een werkbaar belang. Het wordt echter anders als de gemeenschappelijke voordelen niet evenredig verdeeld zijn. Dan is er een samenwerking maar heeft de ene (type) organisatie een groter (financieel) voordeel dan de ander. Dit is niet rechtvaardig, er is namelijk wel sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. Deze situatie doet zich in Den Haag voor volgens de zorgaanbieders en het CIZ. Het voordeel ligt hoofdzakelijk bij de ziekenhuizen. Het financiële aspect achterwege gelaten, ook de management dashboards zijn gefixeerd op informatie voor het ziekenhuis, en niet voor de orgaanbieder. Er is vanwege de potentie van POINT en de relatief korte projectduur nog voldoende bereidheid om mee te doen, echter vormt de scheve verdeling van de voordelen een gevaar voor het totale project. Zo stelt ook Scheper (interview):„Als het gemeenschappelijke belang niet evenredig verdeelt is in de keten, dan heeft het gemeenschappelijke belang daar geen baat bij.‟ Een ander aspect van belangen in een keten is dat volgens Schrijvers (interview) bij Transmurale samenwerking de grenzen van de organisaties vervagen. Zoals eerder gemeld is in hoofdstuk 3 is er een groot financieel verschil in bekostiging van een ziekenhuisbed en een door AWBZ bekostigd bed. Ook daarin zie je verschillende belangen die financiële grensconflicten opleveren. Het verdient een hoog ketenbewustzijn op bestuurlijk niveau om daarin gelijkheid te bereiken met de ketenpartners door bijvoorbeeld besparingsvoordelen te delen tussen organisaties. Afstemming. Het is van groot belang dat de processen in de regio naadloos op elkaar aansluiten. Dit betekent dat de processen echt op elkaar zijn afgestemd zodat overdracht van patiënt en/of logistieke informatie efficiënt en effectief verloopt. Alle informatie die gedeeld wordt heeft een functie en wordt gebruikt om tot een optimaal transferproces te komen. Hiervoor is het van belang dat de samenwerkende organisaties er op gericht zijn samen te werken. Het verzenden en ontvangen van informatie, maar vooral een goede omgang ermee, vereist en attitude die gericht is op samenwerking. Volgens Kaats e.a.14 dient een samenwerkingsvaardige organisatie aan een aantal interne voorwaarden te voldoen. Zo zal de organisatie zelf als een netwerk dienen te functioneren. Ook is het van belang dat de organisatie is ingedeeld in organisatorische eenheden die samenwerken op basis van wederzijdse afstemming. Tevens dient het management toe te zien op de samenwerking, niet alleen vanuit procesprestatie maar ook vanuit samenwerkingsgerichtheid. Tevens dient de samenwerking goed gedefinieerd te zijn. Dit zijn voorwaarden aan de interne organisatie waardoor er transmuraal ook goed samengewerkt kan worden. POINT heeft er toe geleid dat processen (naadloos) op elkaar afgestemd zijn volgens de gebruikers. Dit door de stimulerende rol van STZ die de afspraken heeft gemaakt. De informatiedeling sluit op elkaar aan, de patiëntoverdracht ook, maar beiden zijn niet optimaal te noemen. Zoals eerder genoemd is er nog veel ontevredenheid over de kwaliteit van informatie. Ook is er nog geen sprake van gemeenschappelijke planning. Een ander voorbeeld van slechte afstemming is te vinden bij het CIZ en de zorgaanbieders. Bij het CIZ en de zorgaanbieders wordt regelmatig hetzelfde werk gedaan. Informatie over geïndiceerde zorg wordt alleen via een ZZP code gedeeld. Om daartoe te komen, is er een uitgebreid profiel opgesteld van welke zorg er geleverd zou moeten gaan worden. Vervolgens gaat de zorgaanbieder bij intake opnieuw onderzoeken welke zorg geleverd moet worden, terwijl dit al door het CIZ is bepaald. Na het afgeven van de ZZP gaat bij het CIZ via de AZR methode de inhoud van de indicatie de deur uit. Deze komt in de praktijk voor de zorgaanbieders dus veel te laat. Balans in ontwikkeling. De hiervoor genoemde voorwaarden zijn ook onderdeel van het onderzoek geweest. Dit is gedaan op basis van het Business Maturity Model, uitleg daarvan is reeds gegeven in hoofdstuk 2. Bij 4 van de 6 instellingen worden plannen intern op elkaar afgestemd. Ook geeft men aan dat bij de inrichting van de organisatie de processen centraal staan. Dit zijn de organisatorische eenheden die met elkaar samenwerken. Intern lijkt dus voldaan te worden aan de omschrijving van een samenwerkingsvaardige organisatie. Echter gaat het BMM een stap verder. Om tot een goed resultaat te komen, en maximaal rendement te halen uit investeringen, in bijvoorbeeld ICT, dient een organisatie in balans te zijn. Het blijkt


Pagina 33


To the POINT?

echter dat alle organisaties niet in balans zijn. De afstemming tussen de informatietechnologie en de organisatie en processen bijvoorbeeld is niet optimaal. Hierdoor vindt er suboptimalisatie plaats. Hierover is eerder in dit hoofdstuk al geschreven. Om suboptimalisatie te voorkomen is het van belang dat de gedeelde informatie ook daadwerkelijk nuttig gebruikt wordt, bijvoorbeeld voor planning van de werkzaamheden. POINT heeft hierin een hoge mate van ontwikkeling die niet aan sluit bij de ontwikkeling van de organisaties. Wanneer de aangesloten organisaties beter in balans zouden zijn dan is door middel van POINT veel meer mogelijk dan momenteel bereikt wordt. Hierna enkele uitkomsten van het onderzoek onder de leidinggevenden. Uit het onderzoek blijkt dat 4 van de 6 onderzochte instellingen bij het opstellen van het jaarlijks afdelingsplan geen overleg plegen met de ketenpartners. Bij 5 van de 6 instellingen wordt er geen rekening gehouden met de impact van de plannen voor de ketenpartners. Alleen de ziekenhuizen vinden dat de patiënt logistiek wordt afgestemd met de ketenpartners, maar de zorgaanbieders en het CIZ ervaren dat niet zo. Ook is er een groot verschil tussen de ketenpartners als het gaat om de informatiesystemen. De ene organisatie heeft een zeer open houding ten opzichte van participatie van partners in het eigen informatie systeem, terwijl bij een andere organisatie er totaal geen betrokkenheid is bij de inrichting van het eigen informatie systeem. Ketenregie. Momenteel is de rol die de stichting in het stimuleren van het verder in gebruik nemen van POINT en het laten aansluiten van nieuwe gebruikers, die van het „verleiden tot‟. Er is en kan geen dwang of macht uitgeoefend worden op de ketenpartners, wat een bewuste keuze is. Dit komt ook overeen met de rol die een Broker in een „virtueel netwerk‟ heeft, zoals aan het begin van het hoofdstuk reeds behandeld is. Tevens komt de rol van de stichting overeen met die van een organisator in een transactionele samenwerking. Gesteld kan worden dat de huidige rol de juiste is. Een uitspraak, die de rol van de stichting mooi verwoord -wanneer deze gericht zou zijn op machtsuitoefening in de keten-, deed Grijpink (interview). Hij zei dat de machtsuitoefening dan hetzelfde zou zijn als een kraan opendraaien en tegen het water zeggen: ‘En vanaf nu ga je omhoog.‟ Gelijkheid in begripskennis. Wanneer men informatie deelt, is het van belang dat iedereen weet wat er bedoeld wordt met de informatie. Dit betekent dat een term die op de verpleegafdeling gebezigd wordt, dezelfde betekenis heeft voor een zorgaanbieder. Of dat er in ieder geval kennis is van de context is waaruit een term voortkomt. Als dat geborgd is, ken men met vertrouwen informatie delen met andere partijen in de keten. Dit blijkt echter niet het geval te zijn bij de onderzochte instellingen. Een goed voorbeeld daarvan is het begrip „datum medisch uitbehandeld‟, daar is elders in dit rapport al aandacht aan besteed. Er zijn echter nog meer van dergelijke termen. Voorbeelden daarvan zijn ook te vinden bij in de managementinformatie. Daarover meer in het volgende hoofdstuk. Win-Win situatie. Het is van groot belang dat er voordelen te behalen zijn voor de samenwerkende organisaties. Deze voordelen geeft hen een reden om te blijven samenwerken. Het is dus van belang te streven naar een voordeel voor iedere organisatie waarmee men samenwerkt. Wanneer dat niet geval is, dan is volgens Ploos van Amstel en Van Goor 15 ‘…de bijl aan de wortel van de samenwerking gelegd.’ Een voorbeeld daarvan uit de Haagse transferketen is de rol van het CIZ. Het aantal aanvragen dat daar binnenkomt via POINT was zo laag, dat het minder dan 10% van de totale aanvragen was. Hierdoor is men niet geneigd verder deel te nemen aan samenwerkingsprojecten, tenzij het voordeel voor hen groter wordt. Momenteel ligt het voordeel voornamelijk bij de ziekenhuizen en in mindere mate bij de zorgaanbieders. Dit is een riskante situatie omdat het CIZ wel als een grote toegevoegde waarde wordt gezien in de transmurale samenwerking via POINT. Een ander voorbeeld van het een situatie waar duidelijk geen win-winsituatie is heeft betrekking op de afstemming van patiëntlogistiek. De verzenders (ziekenhuizen) ervaren dit als goed, de ontvangers (zorgaanbieders) niet. In een ander geval is er duidelijk wel een win-winsituatie


Pagina 34


To the POINT?

gecreëerd. Tussen een ziekenhuis en een zorgaanbieder worden capaciteitsgegevens gedeeld. En worden er afspraken gemaakt met ketenpartners over reserveringen van bedden. De win voor het ziekenhuis is dat men minder verkeerde bed patiënten heeft en voor de zorgaanbieder betekent de afspraak een garantie voor aanlevering van nieuwe patiënten. 5.4. Kansen en bedreigingen bij optimalisatie van het transferproces Nu wordt verder ingegaan op de kansen en bedreigingen bij optimalisatie van het transferproces via POINT. Deze komen voort uit de in hoofdstuk 2. genoemde interviews. Deze kansen en bedreigingen vormen de basis voor de aanbevelingen die later in het rapport gedaan zullen worden. Kansen. In de huidige situatie zijn er veel kansen die benut kunnen worden om POINT te optimaliseren. De context waarin de kansen genoemd zijn, zijn te vinden in de uitwerking van de interviews. Hierna volgt een opsomming van de kansen: 











Er is een grote wens dat POINT ook voor andere type transfers dan de Klinische->AWBZ gebruikt gaat worden. Er wordt een groot voordeel verwacht. Schrijvers voorzien ook een verandering van communicatie via POINT. De rol van verzenders en ontvangers zal minder vast komen te staan. Dit komt omdat POINT ook andere functies kan ondersteunen dan de huidige. Schrijvers omschrijven dit als een verdere „verknoping‟ van het Haagse zorgnetwerk. Ook Westert vindt dat de functionaliteit van POINT niet statisch maar dynamisch dient te zijn. ‘Je moet voor verschillende doelgroepen verschillende dingen kunnen organiseren met POINT.’ Omdat POINT een WFM functionaliteit heeft, zien Scheper en Grijpink kansen om het proces efficiënter te organiseren. Er dient een onderscheid gemaakt te worden in de complexiteit van een case in complex en eenvoudig. Op basis daarvan is het mogelijk te bepalen welke medewerker welke soort cases afwerkt. Hiermee kan voorkomen worden dat medewerkers die complexe cases aankunnen, eenvoudige cases afhandelen. Een kans die op de vorige voortborduurt, is om de patiënten te categoriseren. Dit dient wel beperkt gedaan te worden, 3 tot 5 categorieën. Deze categorisering vindt dan niet plaats op medische of geografische aspecten maar op zorgbehoeften. Vervolgens wordt er per zorgbehoefte een complexiteitsgehalte bepaald. Wederom wordt de inzet van het personeel daaraan aangepast. Per categorie zorgbehoefte wordt ook de doorlooptijd van het totale proces in kaart gebracht. Dit heeft ten doel om uit te zoeken, welke schakel per categorie het meeste tijd kost. Vervolgens dient in die categorie in alle schakels voor de „zwakste schakel‟, prioriteit gegeven te worden aan de case zodat deze zo snel mogelijk bij de zwakste schakel aankomt. Dit prioriteitssysteem is gebaseerd op de Theory of Constrains. Een kans om de kwaliteit van informatie te verhogen is volgens Scheper en Schrijvers om de vrije invoervelden te reduceren en te vervangen voor beslisbomen. Uitgangspunt is standaardisatie van gegevens. Dit betekent dat er aan de hand van een aantal vragen en mogelijkheden een gestandaardiseerd beeld ontstaat, die het meest aansluit bij de situatie van de patiënt. Een kans om tot een beter transferproces te komen is door vroegtijdig te signaleren. Dit signaleren betreft dat de nazorg die de patiënt nodig zal hebben voorspeld kan worden op basis van gegevens die van te voren reeds bekend zijn. Dit dient wederom te gebeuren op basis van patiëntcategorieën in combinatie met zorgprotocollen. Daarbij stelt Westert echter wel een kanttekening: „Het is wenselijk vroegtijdig te plannen, echter weten we soms na ontslag nog niet eens wat een patiënt mankeerde.‟ Een kans voor de optimalisatie van POINT is ook om meer gebruik te maken van de zelfkennis van de patiënt. Momenteel wordt dat niet gedaan. Echter als in de toekomst de functionaliteit van POINT uitgebreid wordt, en er meer jongere patiënten door het transferproces gaan neemt de mogelijkheid toe hen zelf informatie aan te laten dragen. Dit zou kunnen door voor opname de patiënt in te laten loggen en alvast voorbereidende informatie in te voegen. Hiermee maak


Pagina 35


To the POINT?

je efficiënter gebruik van de kennis van de patiënt en wordt er tijd bespaart door de transferpunt medewerkers. Teven wordt verwacht dat de situatie van de patiënt die hij zelf schets betrouwbaarden is dan die van de verpleegkundige aangaande bijvoorbeeld de thuissituatie. Zowel Westert als Schrijvers zien dit al een grote kans. Bedreigingen. Nu wordt ingegaan op bereidingen die door de deskundigen tijdens de interviews voorzien werden bij doorontwikkeling van de Haagse transferketen die POINT.  Scheper ziet de vergrijzing als een bedreiging voor POINT. Dit omdat door de vergrijzing een druk komt te staan op het financiële systeem. Wanneer dat optreed, zie je een trend van schaalvergroting. Door de schaalvergroting zullen kleine zorgaanbieders het niet meer redden tussen de grote. De kleine aanbieders komen moeilijke aan nieuwe klanten omdat ze niet mee kunnen doen aan projecten als POINT. Dat laatste voorziet Schrijvers ook. Men verwacht dat de kleine zorgaanbieders overgenomen gaan worden of ingelijfd worden bij de grote organisaties. De ouderwetse wijkverpleegkundige zal dan helemaal uit het straatbeeld verdwijnen.  Een bedreiging die Schrijvers voorziet is dat als het EPD er is, POINT overbodig zal worden, tenzij het in de EPD functionaliteit overgenomen kan worden. Als dat niet het geval is, wordt verwacht dat het bestaansrecht van POINT in de toekomst in het gedrang komt.  Een andere bereiding voor POINT is dat er suboptimalisatie van de keten plaatsvindt. Daar zijn momenteel al tekenen van, in het ziekenhuis wordt steeds meer naar gestandaardiseerde behandelingen gestreefd. Dit gebeurt vooral met patiënten/ziektebeelden die goed planbaar zijn. Het gevolg is echt een patiënt erg snel door het behandelproces gaat. Wanneer de afstemming niet extern doorgevoerd is kan de patiënt alsnog het ziekenhuis niet uit omdat de zorgaanbieder niet op de hoogte was van een productieverhoging van het ziekenhuis. Hierdoor is het voordeel dat behaald is door een snel behandeltraject te niet gedaan om dat de nazorg niet aan kan sluiten op de ziekenhuiszorg.


Pagina 36


To the POINT?

5.5. Samenvatting Er is in de Haagse transferketen sprake van een dominant ketenprobleem. Dit probleem richt zich op de noodzaak om samen te werken als afzonderlijke organisaties omdat dit in het belang is voor de gezondheid van de patiënt. Er zijn meerdere typeringen voor de samenwerking, het is als het ware meer een mix. Enerzijds gaat het om ketenintegratie met in het verlengde daarvan de toepassing van Supply Chain Management. Dit veronderstelt de SCM-macht in de keten, en die is niet goed te herleiden in de transferketen van Den Haag. Daarom is de binding aan de gemeenschappelijke noodzaak en het creëren van een win-winsituatie van belang. Vervolgens kan een ketenregisseur die onafhankelijk is de partijen samenbrengen, de broker. Daardoor vertoont de samenwerking veel overeenkomsten met een virtueel netwerk. De ICTondersteuning is daarbij van groot belang. Hier is een grote suboptimalisatie te zien, POINT kan veel meer dan de transferketen aankan. Tevens is de samenwerking als transactioneel te definiëren. Als voorwaarde voor een optimaal transferproces is er een aantal voorwaarden vastgesteld. Deze zijn:  Ketenbewustzijn (bij het uitvoeren van de werkzaamheden dient men zich bewust te zijn van het effect voor de ketenpartners);  Participatie (alle relevante partijen dienen urgentie te geven aan deelname);  Belangen (het is niet noodzakelijk dezelfde belangen te hebben, als de belangen onderling maar tot een werkbare situatie leiden);  Afstemming (organisaties dienen gericht te zijn op samenwerking waardoor overlapping voorkomen wordt);  Balans in ontwikkeling (organisaties dienen suboptimalisatie te voorkomen door de gehele organisatie te ontwikkelen en niet een aspect alleen. POINT staat in ontwikkeling boven de aangesloten organisaties);  Ketenregie (de ketenregisseur verleidt (potentiële)ketenpartners tot samenwerking);  Gelijkheid in begripskennis (begrippen die door deling van informatie door meerdere organisaties gebruikt worden, dienen hetzelfde te worden opgevat);  Win-Win situatie (samenwerking dient voor iedere ketenpartner een (commercieel)voordeel tot gevolg te hebben).  Verdere optimalisatie van het transferproces door middel van POINT heeft veel kansen en weinig bedreigingen. Kort samengevat een antwoordt op de deelvraag: Welke mogelijkheden biedt de managementinformatie voor de transferketen in de toekomst? • Signalering: herkennen van stagnatie in proces • Sturing: herkennen van specifieke cases die stagneren bij instelling of afdeling • Prestatie indicatoren: • Meting onduidelijk qua momenten • Meting puur gericht op responstijden, niet op kwaliteit • Meting doet geen recht aan de ervaring van de patiënt • Meting zorgt niet voor inzicht in problemen


Pagina 37


To the POINT?

6. Managementinformatie in POINT In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de rol van managementinformatie en POINT. Het doel is om het effect van de managementinformatie uit POINT op het transferproces te analyseren. Allereerst zal er daarom ingegaan worden op wat managementinformatie is. Vervolgens worden de functies ervan beschreven. Daarna worden logistieke ketenprestatie-indicatoren besproken, die zijn namelijk de basis voor het genereren van managementinformatie in POINT. Hierop aansluitend wordt besproken hoe deze gemeten worden en wat ze meten. In de daarop volgende paragraaf wordt ingegaan op andere manieren van prestatiemeting voor de keten. Ten slotte wordt ingegaan op hoe de huidige managementinformatie uit POINT ervaren word. Belangrijk om te weten is dat de managementinformatie voornamelijk kwalitatief onderzocht is, en niet echt kwantitatief vanwege in hoofdstuk 2 genoemde redenen. 6.1. Managementinformatie Informatie is volgens Van Dale het „zich verschaffen van kennis of inzicht‟. Dit is op vele verschillende manieren mogelijk. Mondeling overbrengen, het lezen van een boek of via een geavanceerd computersysteem zijn slechts enkele van de mogelijkheden om informatie over te dragen. In het kader van dit onderzoek wordt voornamelijk aandacht besteedt aan het genereren van managementinformatie met behulp van geautomatiseerde systemen. Managementinformatie bestaat dus uit kennis en inzicht die nodig zijn voor het besturen van een keten, organisatie of een onderdeel ervan. Voor het besturen van een organisatie wordt uitgegaan van de missie en doelstellingen. Management informatie is door Van Dijk e.a.16 gedefinieerd als: „Het ondersteunen van en richting geven aan de missie en doelstellingen van de organisatie met behulp van informatie‟ 6.2. Managementinformatie in POINT Na gedefinieerd te hebben wat managementinformatie is, zal deze definitie gerelateerd worden aan de transferketen in Den Haag. Wat is het doel van de managementinformatie die POINT genereert? Wat geeft het aan? Essentieel is volgens Scheper (interview) of er op basis van de managementinformatie sneller of beter (samen)gewerkt wordt? Het doel van de managementinformatie in POINT is om inzicht te krijgen in de prestaties van de transferketen (omdat er gestreefd wordt naar een optimaal transferproces). Om dit inzicht te krijgen zijn er afspraken gemaakt over normtijden. Deze normtijden hebben betrekking op de reactietijd van een organisatie of doorlooptijd van het proces van een schakel in de transferketen. Deze normtijden zijn vervolgens gekoppeld aan momenten in het transferproces zoals dat via POINT verloopt. In dit rapport wordt daarom steeds gesproken logistieke prestatie-indicatoren (LPI‟s). In Bijlage VII. Normtijden POINT zijn deze normtijden te vinden. De management informatie die POINT genereert wordt door de leidinggevenden en bestuurders als een positieve ontwikkeling ervaren. Er kan gesignaleerd worden als er een grote verandering in de prestaties in de eigen organisatie of bij een ketenpartner plaat vindt. Daarop kan en wordt ingegrepen door de leidinggevenden door contact op te nemen met de betreffende verantwoordelijke. Dit is een groot voordeel ten opzichte van de oude situatie, waarin dat veel lastiger was omdat de informatie toen eens per half jaar beschikbaar kwam op basis van de TRS registratie. De dashboards worden door de transferpunten ook gebruikt als een instrument om naar het management terug te koppelen over de werkdruk die er is. Het bestuurders vinden het vooral voor hun medewerkers positief dat die middelen in handen hebben gekregen om beter te kunnen werken. Voor hen zelf is het maar een klein onderdeel van de verantwoordelijkheden.


Pagina 38


To the POINT?

Nu rijst de vraag, wat de toegevoegde waarde is van de managementinformatie. Wat wil je ermee kunnen doen? Dit dient duidelijk te worden om de meerwaarde van de dashboards te kunnen bepalen. Onderstaand de een afbeelding van de managementdashboard zoals die in POINT te vinden is.

Signaleren. Uit onderzoek onder de leidinggevenden blijkt dat de verwachting van de dashboards tweedelig is. Enerzijds verwacht men een signalerend aspect, anderzijds een sturend. Het signalerend aspect heeft betrekking op algemene prestaties. „Presteren wij beter of slechter dan volgens de vastgelegde regionale normtijden?‟ Het antwoord wordt gegeven door de management dashboards. Het is voor de onderzochte organisaties zeer belangrijk om de eigen organisatie te kunnen vergelijken met die van anderen. Wat het voordeel daarvan is, is niet echt duidelijk. Het is namelijk van belang te beseffen dat de gezamenlijke afspraken (op basis waarvan gemeten wordt) die gemaakt zijn, vaak een compromis zijn, zo stelt Scheper (interview). Daarom is de waarde ervan betrekkelijk, de achterliggende gedachte is: „Zijn appels wel appels?‟ (Ploos van Amstel en Van Goor)17. De dasboards geven aan hoe de prestaties van een organisatie zijn ten opzichte van de normtijden. Ze geven in percentages aan of er wel/niet volgens de normtijden gepresteerd is. Wanneer er te veel afgeweken wordt, signaleert de dasboard dat. Vervolgens ontstaat de behoefte om te weten wat de reden achter de afwijking is. Het is momenteel niet mogelijk om dat te achterhalen. Dit komt omdat de management dashboards daartoe niet ontwikkeld zijn. De leidinggevenden geven aan met de managementinformatie uit POINT gedeeltelijk invloed uit te kunnen voeren op de strategie van de organisatie. Om meer invloed uit te kunnen oefenen moet volgens hen de informatie verder ontwikkeld worden. Verder kan er op basis van de managementinformatie gesignaleerd worden wanneer een ketenpartner zich niet aan de gestelde normtijden houdt. Als dat het geval is wordt daarop ingegrepen door de ketenpartner erop aan te spreken. De managementdashboards helpt de leidinggevenden dus de zwakste schakel in het proces te signaleren. Volgens de gebruikers zijn er daarvoor wel veel mogelijkheden. De huidige management dashboards hebben de basis gelegd om het signalerende aspect uit te breiden naar de mogelijkheid om er binnen de organisatie mee te gaan sturen.


Pagina 39


To the POINT?

Sturen. Het kunnen sturen op basis van de managementinformatie betekent dat leidinggevenden operationele beslissingen kunnen nemen. Deze hebben betrekking op de eigen processen, maar ook op processen die zich elders in de transferketen plaats vinden. Een belangrijk aspect van sturing is dat er specifiek op een bepaald onderdeel van een proces kan worden ingegrepen omdat daar iets mis gaat. Deze mogelijkheid is volgens Schrijvers (interview) erg belangrijk: „Je hebt common valleus nodig. Dus men heeft een eigen ruimte als organisatie maar er is ook een aantal gemeenschappelijke waarden. Dat is best lastig. Je moet dus die minimal data set regionaal afspreken, maar iedere organisatie moet vrij zijn in het meten en opvragen van specifieke informatie.‟ Van de geïnterviewden geeft 5/6 aan niet te kunnen sturen omdat de informatie nog te weinig tot de verbeelding spreekt. Een ziekenhuis geeft aan wel te kunnen sturen. Die sturing vind plaats op inzet van personeel gericht per aanleverende afdeling. Als uit de managementinformatie blijkt dat een specifieke afdeling extra veel aanvragen heeft wordt dat gesignaleerd en ingegrepen door er meer personeel in te zetten. Grijpink (interview) gelooft ook niet in een sturing op het proces op basis van keten prestatieindicatoren. „Organisatie culturen zijn taakgebonden. Er zijn veel verschillende culturen in de transferketen. Als die gestructureerd wordt volgens een managementopvatting dan zal die laatste verliezen. Dit omdat de culturen sterk verschillen en de wijze van sturing dus ook. De prestatieindicator voor instelling A kan bij instelling B een heel andere werkelijkheid uitdrukken.’ Hierbij aansluitend legt hij zijn ketenfilosofie uit: „In een keten moet alles kunnen‟. De opvatting van Grijpink komt overeen met waar Scheper op doelde met zijn opvatting dat een keten prestatie-indicator is als de gemeenschappelijke waarde niet goed is vastgesteld een compromis en doet daarom geen recht aan een individuele organisatie. Ook geeft Grijpink aan dat gezamenlijke prestatie-indicatoren wel tot signalering kunnen leiden maar nooit tot sturing. Dit omdat een keten indicator nooit de prestatie kan meten van een instelling omdat er zoveel variabelen op van toepassing zijn dat er nooit met zekerheid gesteld kan worden dat er iets is af/toegenomen bij een individuele instelling. Dit is goed te zien in de Haagse transferketen. In POINT hebben een ziekenhuis en een revalidatiecentrum dezelfde functie namelijk die van „verzender‟. Bij het revalidatie centrum is de doorlooptijd van patiënten veel langer dan in het ziekenhuis. Het transferproces is daarop aangepast. Vervolgens is goed te zien dat de prestaties van het revalidatiecentrum ten opzichte van de keten prestatie-indicatoren erg slecht zijn. Dat wil niet zeggen dat er niet goed bijgedragen wordt aan het dominante ketenprobleem. Leidinggevenden geven dan ook aan operationele beslissingen niet op basis van de managementinformatie uit POINT te kunnen nemen. Daartoe heeft POINT nog weinig toegevoegde waarde terwijl dat wel sterk de wens is van de gebruikers. 6.3. Ketenprestatie-indicatoren Keten prestatie-indicatoren zijn gezamenlijke prestatie-indicatoren die door ketenpartners met elkaar worden afgesproken om inzicht te krijgen in het nakomen van gezamenlijke afspraken. Het is volgens Schrijvers van belang dat deze tot stand komen naar aanleiding van een minimal data set. Zoals eerder door Scheper werd opgemerkt, is het ook van belang dat de waarde die toegekend wordt aan een gezamenlijke prestatie-indicator het zelfde is. Ook noemt hij een andere valkuil, namelijk dat er: „lokaal gestreefd wordt naar optimalisatie wat kan resulteren in een suboptimaal resultaat voor de keten als totaal‟. Men kan sneller gaan werken waardoor de kwaliteit van informatie minder wordt. Dit betekent dat het systeem niet leidend mag worden. Ploos van Amstel en Van Goor18 geven een beschrijving van goede ketenlogistieke prestatieindicatoren (LPI): „Wanneer ketenpartners elkaar beoordelen op hun prestatie, is het een eerste vereiste dat er geen misverstand bestaat over de wijze waarop een prestatie-indicator wordt gedefinieerd en wordt gemeten…… Bij het definiëren van logistieke prestatie indicatoren is er slechts één ding van belang, namelijk de tevredenheid van de uiteindelijke klant. Het maakt de klant niet uit hoe lang de


Pagina 40


To the POINT?

levertijd van de ene naar de andere schakel is of welke kosten hieraan verbonden zijn…. Goede prestatie indicatoren voor de keten gaan uit van de eindconsument. Bovendien moeten de prestatie indicatoren zo gedefinieerd zijn dat de oorzaken van de problemen in de keten duidelijk worden, zodat hierop kan worden gestuurd‟ De volgende eigenschappen van de LPI worden verondersteld: 1. Geen misverstand over de definitie en meting van de LPI. 2. Tevredenheid van de patiënt (klant) staat centraal. 3. Het toont de oorzaken van problemen aan. Tijdens het onderzoek bleek er veel onduidelijkheid te zijn over wat de LPI‟s in POINT precies meten en het tijdstip waarop gemeten wordt. De definitie van de LPI en meting is nauwkeurig vastgelegd, maar dit is niet goed bekend bij de gebruikers. Dit betekent dat er aan de eerste eigenschap gedeeltelijk niet voldaan wordt. De tevredenheid van de patiënt wordt nergens direct gemeten. Het hele proces is ver van de patiënt verwijderd. De achterliggende logistieke doelstelling is echter wel op het belang van de patiënt gericht. Het is momenteel nog niet mogelijk om de oorzaken die ten grondslag liggen aan problemen te achterhalen via de managementdashboards. Geconcludeerd wordt dat de LPI‟s, zoals die momenteel in POINT vastliggen niet sterk zijn. De basis is wel aanwezig maar de communicatie rond de prestatie meting is niet voldoende. Tevens is het voor de patiënt niet mogelijk zijn tevredenheid over de transfer aan te geven. Ook is het niet/slecht mogelijk te sturen op de LPI‟s omdat de oorzaken van problemen niet achterhaald kunnen worden. Ook worden de LPI‟s maar in beperkte mate relevant gevonden voor de lokale processen. Als de informatie uitgebreider zou zijn, en verder uitgediept kon worden dan zou de relevantie ervan beter zijn, zo verwacht men. Wel wordt ervan uitgegaan dat de informatie betrouwbaar is ondanks dat men aangeeft geen goed zicht te hebben op hoe het tot stand komt. 6.4. Kwaliteit van het proces Alle prestatiemeters hebben momenteel een kwantitatieve insteek. De kwaliteit van een transferoverdracht wordt momenteel niet gemeten. Hierdoor kan het voorkomen dat een afdeling/transferpunt op basis van de afgesproken normen, zeer goed presteert, maar dat de kwaliteit van de gedeelde informatie slecht is en de volgende gebruiker in het transferproces daardoor gedupeerd wordt. Dit kan tot gevolg hebben dat in een volgende fase extra tijd nodig is om voorgaande fases te corrigeren. Grijpink ondersteunt deze conclusie: „Er zijn wel kansen om ketenproblemen aan te pakken als die door het merendeel van de bij de keten berokken partijen bevestigd wordt. Men dient niet alleen een versnelling van het prodes voor ogen te hebben maar hoofdzakelijk een kwaliteitsverbetering ten opzichte van de ketenuitval (5 D‟s van Baas). Als die noodzaak aangetoond wordt is er kans op een succesvolle ketenaanpak. ‟ 6.5. Informatiebehoefte: Gevolg->Oorzaak Uit het onderzoek blijkt dat de aangesloten instellingen zelf nog weinig of geen prestatieindicatoren hebben. Men is nog niet gewend om met prestatie indicatoren te werken. Dat blijkt ook uit het feit dat de meeste leidinggevenden aangeven niet goed te weten wat de managementinformatie inhoudt. Ze hebben moeite om met de beschikbare informatie de bedrijfkundige vertaalslag te maken. Een andere uiting daarvan is dat de informatie momenteel hoofdzakelijk door sommige gebruikers wordt gebruikt om bij het management de te hoge werkdruk aan te geven en op basis van de informatie voor meer formatie te pleiten. Ook dit is een oneigenlijk


Pagina 41


To the POINT?

gebruik van de managementinformatie omdat de prestatie-indicatoren daarvoor niet opgesteld zijn gezien de doelstelling die er gesteld zijn en in paragraaf 4.5. behandelt zijn. Er is al vaak aangegeven dat bij verdere doorontwikkeling, de meerwaarde van de LPI‟s wel ingezien zal worden. Deze doorontwikkeling heeft te maken met het verder uitdiepen van de problematiek. Men geeft aan graag op het „rode vlak‟ in het dashboard te willen doorklikken. Dit zou een soort trechter effect moeten hebben. Uiteindelijk komt men tot de kern van het probleem. Geconcludeerd wordt dat de basis er wel ligt, maar of het wijs is om verder te ontwikkelen blijft de vraag. Het is de vraag of de management informatie voor sommige organisaties al niet een brug te ver is. Toch liggen er wel kansen, die dienen echter echt gezamenlijk aangevaren te worden. 6.6. Samenvatting De managementinformatie in POINT wordt als een meerwaarde ervaren. Het voordeel is, dat gesignaleerd kan worden wanneer er niet goed gepresteerd wordt in het transferproces door een actor. Toch blijken aangesloten organisaties op basis van de informatie operationeel niet te kunnen sturen. Dit komt ook omdat het de vraag is of gezamenlijke prestatieafspraken wel recht doen aan het individuele proces. Er zijn zeer veel verschillende variabelen die invloed hebben op de prestatie van een lokale organisatie, een paar eruit kiezen en die vergelijken lijkt dus niet verstandig. De huidige prestatiemetingen zijn allemaal gebaseerd op een kwantitatieve insteek. Dit terwijl ook de kwaliteit van het proces een belangrijke graadmeter is voor de prestatie. Geconcludeerd wordt dat er aan de eigenschappen van een goede logistieke prestatie-indicator gedeeltelijk voldaan wordt. Toch zijn er nog veel onduidelijkheden aangaande de managementinformatie voor wat betreft meting, toepasbaarheid en definities. Ook komt de patiënttevredenheid nergens voor in de metingen. Er wordt een verdere doorontwikkeling gewenst om tot een sturing te komen. Waarschijnlijk zal die doorontwikkeling voor een aantal organisaties een brug te ver zijn. Kort samengevat een antwoord op de deelvraag: Wat is het effect van de managementinformatie op de transferketen in het algemeen en op de gebruikers in het bijzonder? • Het effect is gering ivm het lage volume. • In het algemeen kan er wel gesignaleerd worden. • Er kan op gebruikersniveau niet gestuurd worden, terwijl dat wel als wenselijk wordt gezien.


Pagina 42


To the POINT?

7. Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk zijn alle conclusies opgenomen. Deze conclusies geven antwoord op de hoofdvraag: Hoe kan (managementinformatie uit) POINT benut worden om het transferproces te optimaliseren? De aanbevelingen die steeds na een conclusie vermeld zijn bieden een mogelijkheid het geconcludeerde probleem aan te pakken. De vermelding ervoor geeft aan welke prioriteit het heeft ze uit te voeren en op welke termijn dat mogelijk zou zijn. 7.1. Verbetering van het transferproces door POINT Over het algemeen is men zeer positief over de functionaliteit van POINT en wordt het als een duidelijke verbetering gezien ten opzichte van de oude manier van werken. Er wordt duidelijk minder gebeld/gefaxt en het risico dat een aanvraag „zoek‟ raakt is sterk gereduceerd. Ook de kwaliteit van de informatieoverdacht is verbeterd, waardoor de nazorg goed aansluit op de zorg die in het ziekenhuis geboden is. Tevens is het mogelijk geworden om te signaleren dat een aanvraag stagneert in een bepaalde fase. Verder is het een groot voordeel dat er over de totale transferketen een standaard logistiekproces vastligt. 7.2. Aanpassing onderzoek Na start van het onderzoek bleek al vrij snel dat door een nog laag volume in POINT het onderzoek naar management informatie erg lastig zou worden. Omdat de Pi‟s pas echt waarde krijgen als die gebaseerd zijn op grotere hoeveelheden is dan ook besloten het onderzoek meer op de kwaliteit van de informatie te richten. Tevens werd het tweede aspect van de opdracht daarmee belangrijker: het onderzoek naar de rol van POINT in een beter transferproces. 7.3 Gebruikers/operationeel niveau Op gebruikers niveau bleek dat de managent informatie nog zeer weinig gebruikt werd en slecht bekend was. Daarom zijn de conclusies en aanbevelingen op gebruikersniveau puur op het optimaliseren van het transferproces door middel van POINT gericht. Bij de transferpunten is er een aantal verbetermogelijkheden voor POINT. Deze richten zich voornamelijk op de kwaliteit (volledig –en juistheid) van de informatie die gedeeld wordt. Deze is niet consistent, waardoor er veel aangevuld/hersteld moet worden. Dit heeft effect op het transferpunt en de zorgaanbieders. Een oorzaak hiervan is dat het bewustzijn van het traject/proces na het ziekenhuis, op de verpleegafdeling niet optimaal is. Het bevorderen van het bewustzijn wordt als zeer lastig verwacht, gelet op het grote aantal medewerkers dat het betreft. Daarom de volgende aanbevelingen:  Korte termijn, hoge prioriteit: Standaardiseer de informatie die door de verpleegafdelingen wordt ingevoerd. Vrije tekst velden genereren kwalitatief onvoldoende goede informatie. Door het aantal vrije velden te reduceren en te vervangen door dropdown menu‟s zal de waarde van de informatie stijgen. Het is van belang dat de keuzemorgelijkheden van de dropdown menu‟s recht doen aan de vraag die achter de huidige vrije velden zit.  Middellange termijn, hoge prioriteit: Stel 3 tot 5 categorieën op van zorgbehoeften die mogelijk zijn voor een patiënt. Deze categorisering is ingedeeld op basis van de informatiebehoefte die bevredigt dient te worden om tot een passende overdracht/aanvraag te komen. Het gaat dan niet om welk type nazorg of ziektebeeld, maar om de informatie die gedeeld dient te worden met de ketenpartners. Stel vervolgens per categorie vast welke informatie nodig is, en richt POINT daarop in. Hierdoor zal het aantal invoermogelijkheden gereduceerd kunnen worden. Dit heeft als voordeel dat de medewerker niet meer zelf op basis


Pagina 43






To the POINT?

van ervaring en intuïtie hoeft te bepalen wat wel en wat niet relevante informatie is, maar dat het bepaald wordt op basis van informatiebehoefte van de ketenpartners. Middellange termijn, normale prioriteit: Om tot een optimaal transferproces te komen is het van belang efficiënt en effectief gebruikt te maken van de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor bepaalde werkzaamheden met POINT. Er is onderscheid in de competenties van hen, met betrekking tot het verzamelen en delen van informatie. Het is dan ook niet wenselijk dat medewerkers met competenties die complexe aanvragen aankunnen, eenvoudige aanvragen te laten afhandelen. Bepaal per eerder genoemde categorie wat de verwachte complexiteit is van de aanvraag. Label dat complexiteitsniveau in POINT aan een case op basis van de categorie. Stel vervolgens per medewerker vast welk complexiteitsniveau deze aankan en koppel dat aan diens account. Zo kan POINT vervolgens de verdeling van de cases bepalen aan de hand van competenties van medewerkers en de complexiteit van de aanvraag. Lange termijn, lage prioriteit: Analyseer per eerder genoemde categorie welke fase van het proces het meest tijdrovend is. Dit kan betrekking hebben op de moeilijkheid om bepaalde informatie te verzamelen, en dus de tijd die het kost. De ene keer kan dat een fase zijn bij het transferpunt, de andere keer het CIZ. Zorg er vervolgens voor dat de case zo snel mogelijk bij het betreffende knelpunt aankomt. Dit kan door de case in alle voorliggende fases prioriteit te geven. Deze prioriteitsbepaling kan naast de huidige urgentiebepaling van cases in het zoekscherm werken. De urgentiebepaling heeft dan betrekking op de medische noodzaak en het prioriteitssysteem op de logistieke noodzaak.

Het gebruikers overleg is, in de flank van het POINT project, een goed instrument om zicht op de stand van zaken te houden. Een belangrijk aspect van ketensamenwerking is dat de relatie tussen deketenpartners goed is, hiertoe dragen de overleggen bij. Het blijkt echter dat lang niet alle discussiepunten ter tafel komen tijdens het overleg. Een ander medium om die te bespreken/delen is via de POINT website. Daar wordt echter nog relatief weinig gebruik van gemaakt. Dit heeft er onder andere mee te maken dat veel gebruikers niet gewend zijn aan media als webfora. Het kan echter wel een grote meerwaarde als er meer gebruik wordt gemaakt van het forum en de website. Men kan leren van vragen van anderen en de antwoorden van de projectleider zal een groter bereik hebben.  Korte termijn, lage prioriteit: Streef er naar zo veel mogelijk vragen over POINT zelf en het transferproces via de website van POINT te laten lopen. Deze dient dan wel bekender en meer gebruikt te worden door de gebruikers. Dit zou kunnen door de communicatie via de site te laten lopen. Stuur in plaats van een e-mail bericht met volledige inhoud, een bericht met een korte mededeling en een link naar de website, waar het volledige bericht te vinden is. Hierdoor zal de site beter bezocht worden en is te verwachten dat men verder zal kijken op de site. Voor de urgentiebepaling is de „datum medisch uitbehandelt‟ een belangrijke indicator. Alle organisaties bepalen aan de hand van deze datum hoeveel haast er gemaakt wordt met de afhandeling van een case. Het is van groot belang voor de kwaliteit van het transferproces dat er duidelijkheid is over de begrippen die gehanteerd worden. Er bestaat echter veel onduidelijkheid over de datum. De medici stellen vast wat de datum is, maar het wordt als zeer lastig ervaren om een exacte datum vast te stellen. Medici, verpleegkundigen, transfermedewerkers, het CIZ en de zorgaanbieders verbinden een waarde aan deze datum. Maar de benadering is verschillend in verband met de aard van de werkzaamheden van een POINT gebruiker. Hierdoor is er weinig vertrouwen in de indicator.  Middellange termijn, normale prioriteit. Vervang de „datum medische uitbehandeling‟ voor „termijn medische uitbehandeling‟. De termijnen kunnen dan zijn, binnen 1 dag, binnen 2-3 dagen, binnen 4-5 dagen, etc.. Het voordeel is dat er voor de medici dan minder druk komt te liggen op de exacte voorspelling, maar dat er wel een indicatie van een termijn kan worden aangegeven. Er is wel een exacte datum nodig voor bepaalde administratieve zaken. Hiervoor kan de uiteindelijke „datum ontslag‟ gebruikt worden. Ter controle kan de „datum ontslag‟ wel


Pagina 44


To the POINT?

naast de aangegeven termijn gelegd worden. Hierdoor kan de urgentiebepaling in het transferproces op basis van de medische uitbehandeling blijven bestaan, en zal die beter toepasbaar worden. Momenteel stopt de informatieoverdracht via POINT bij het front office van een zorgaanbieder, de klantenservice of zorgwinkel. De informatie wordt na in behandeling neming echter verder in de organisatie gedeeld. Daartoe worden alle relevante schermen uitgeprint en doorgefaxt. Feitelijk kan dus gesteld worden dat de informatie overdracht in de transferketen via POINT stopt voor het daadwerkelijke eindpunt, namelijk de persoon die de nazorg gaat leveren. POINT heeft wel de functionaliteit om de informatie te delen tot aan de daadwerkelijke eindgebruiker. Er wordt weinig gebruik gemaakt van deze functionaliteit terwijl dat wel wenselijk is.  Middellange termijn, normale prioriteit: Breng de funtionaliteit extra onder de aandacht van de gebruikers en benadruk de meerwaarde ervan. De verwachting is dat POINT voor meer dan alleen de AWBZ transfers ingezet gaat worden. Wanneer dat het geval is, zal er een jongere cathegorie patiënten via POINT afgehandelt worden. Momenteel vindt er nog geen directe aanlevering van informatie door patiënten zelf in POINT. Deskundigen zien de patiënt als belangrijkste informatiedrager.  Lange termijn, lage prioriteit: Richt in POINT mogelijkheden in, waar patiënten zelf gegevens en wensen kunnen invullen. Dit dient dan voor opname gedaan te worden. Hierdoor zal er een beter beeld van de patiënt kunnen ontstaan. 7.4. Leidinggevend/tactisch niveau Op leidinggevend niveau is de rol van managementinformatie ruim aan bod gekomen. Tevens is er over de belangen van de ketenpartners in de transferketen gesproken. Ook komt hier de optimalisatie van POINT en het transferproces aan bod. De management informatie die POINT genereert wordt als een positieve ontwikkeling ervaren. Er kan gesignaleerd worden als er een grote verandering in de prestaties plaats vindt in de eigen organisatie of bij een ketenpartner. Daarop kan en wordt ingegrepen door de leidinggevenden door contact op te nemen met de betreffende verantwoordelijke. Dit is wederom een groot voordeel ten opzichte van de oude situatie, waarin dat veel lastiger was. Echter zijn er wel structurele vragen over de dashboards. Uit onderzoek blijkt dat de verwachting van de dashboards tweedelig is. Enerzijds verwacht men een signalerend aspect, anderzijds een sturend. Het signalerend aspect heeft betrekking op algemene prestaties. „Presteren wij beter of slechter dan de vastgelegde regionale normtijden?‟ Het antwoord wordt gegeven door de management dashboards. Er ontstaat vervolgens de behoefte om te weten te komen wat de reden van de afwijking is. Het is momenteel niet mogelijk om dat te achterhalen. Dit komt omdat de management dashboards daartoe niet ontwikkeld zijn. Dit is de reden dat bijna alle onderzochte instellingen aangeven niet te kunnen sturen op basis van de management dashboards. De dashboards worden door de transferpunten ook gezien als een instrument om naar het management terug te koppelen over de werkdruk die er is, dit is oneigenlijk gebruik ervan. Het voorgaande toont aan dat de logistieke prestatie indicatoren die ten grondslag liggen aan de meting niet goed zijn.


Pagina 45


To the POINT?

Deze dienen namelijk te voldoen aan de volgende eigenschappen: 1. Geen misverstand over de definitie en meting van de LPI. 2. Tevredenheid van de patiënt (klant) staat centraal. 3. Het toont de oorzaken van problemen aan. Geconcludeerd wordt dat de LPI‟s, zoals die momenteel in POINT vastliggen niet sterk zijn. De basis is wel aanwezig maar de communicatie rond de prestatie meting is niet voldoende. Tevens is het voor de patiënt niet mogelijk zijn tevredenheid over de transfer aan te geven(daarover later meer). Ook is het niet/slecht mogelijk te sturen op de LPI‟s omdat de oorzaken van problemen niet achterhaald kunnen worden. Volgens de gebruikers zijn er veel mogelijkheden om de managementdashboards door te ontwikkelen. De huidige management dashboards hebben de basis gelegd om het signalerende aspect uit te breiden naar om er binnen de organisatie mee te gaan sturen. Het maar de vraag of dat moglejk is. Dit omdat een keten indicator nooit de prestatie kan meten van een instelling omdat er zoveel variabelen op van toepassing zijn dat er nooit met zekerheid gesteld kan worden dat er iets is af/toegenomen bij een individuele instelling.  Het signalerende aspect van de huidige management dashboards is goed, behoud deze.  Korte termijn, hoge prioriteit: Om tot sturing te komen op basis van de huidige dashboards is er de volgende mogelijkheid. Het heeft betrekking op het uitdiepen van de huidige prestatie meters. Momenteel geven deze percentages weer die aangeven hoe er gepresteerd wordt ten opzichte van de normtijden. Het is echter nog niet mogelijk de meters uit te diepen. Door mogelijk te maken dat er op de prestatiemeters doorgeklikt kan worden, kan een leidinggevende beter achterhalen welke cases, afdeling, patiëntgroep, ketenpartner en soort aanvragen de oorzaak zijn van de weergegeven percentages in de dashboards. Hierdoor kan er gerichter ingegrepen worden als dat nodig blijkt.  Middellange termijn, normale prioriteit: Om te kunnen sturen is er meer informatie uit POINT nodig. Deze informatie wordt gedeeltelijk al vast gelegd in POINT, het is dus zaak deze informatie goed boven water te krijgen. Een mogelijkheid is om naast de huidige dashboards, nieuwe te ontwikkelen. Hiermee zouden de leidinggevenden zelf relaties kunnen leggen tussen zaken die ze willen meten. Daardoor zou beter tegemoet kunnen worden aan de informatiebehoefte van de leidinggevenden. Om dat goed te kunnen doen, is het van groot belang dat de leidinggevenden zelf relaties tussen leggen tussen gegevens. Dit kan gedaan worden door in POINT de infrastructuur te benutten van de huidige management dashboards, maar dat er gekozen kan worden uit meerdere variabelen. Dit zou kunnen door 10-15 variabelen die in al vastgelegd worden uit te kiezen. Vervolgens kan dan de opdracht gegeven worden in POINT om de relatie tussen variabele x weer te geven ten opzichte van variabele y. De volgende variabelen zijn door de leidinggevenden al aangegeven: doorstroomgegevens van de patiënten per locatie, ziektebeelden, (na)zorgbehoeften, afgegeven indicaties, relatie aangevraagde indicatie ten opzichte van afgegeven indicatie, relatie zorgbehoefte en zorgaanbieder, hoeveelheid patiënten per categorie in de pijplijn, wachttijden per categorie per zorgaanbieder. Een andere conclusie is dat de meting die gedaan wordt om de dashboards te vullen niet altijd recht lijken te doen aan het daadwerkelijke lokale proces. Er zijn regionaal afspraken gemaakt over de responstijden, en deze zijn vertaald in prestatie indicatoren. Om deze goed te kunnen meten en te vergelijken dient de manier hoe er omgegaan wordt met het transferproces in grote mate vergelijkbaar te zijn. Dit is echter niet altijd het geval. Iedere organisatie heeft uiteindelijk zijn eigen werkwijzen. Hierdoor kunnen bepaalde fases in het transferproces niet altijd goed op snelheid gemeten worden. Alle prestatiemeters hebben momenteel echter een kwantitatieve insteek. De kwaliteit van een transferoverdracht wordt momenteel niet gemeten. Hierdoor kan het voorkomen dat een afdeling/transferpunt op basis van de afgesproken normen, zeer goed presteert, maar dat de kwaliteit van de gedeelde informatie slecht is en de volgende gebruiker in het transferproces


Pagina 46


To the POINT?

daardoor gedupeerd wordt. Dit kan tot gevolg hebben dat in een volgende fase extra tijd nodig is om voorgaande fases te corrigeren.  Middellange termijn, hoge prioriteit: Breid de prestatiemeting uit door de kwaliteit van gedeelde informatie te meten. Dit kan door bij de afsluiting van iedere fase de gebruiker een aantal vragen te laten beantwoorden over de mate van tevredenheid over de kwaliteit van de aangeleverde informatie. Dit kan door rapportcijfers toe te laten kennen of meer door kwalificaties als slecht, redelijk, goed, uitstekend. Dat zal een heel andere benadering geven van de prestatie van de transferketen die een bijdrage levert aan de verbetering ervan. Als de informatie van een betere kwaliteit is, verhoogt dat de kans tot een betere continuering van de zorg voor de patiënt. tevens zal samen met de huidige prestatie indicatoren er meer recht gedaan worden aan de prestatiemeting van een organisatie/afdeling.  Middellange termijn, normale prioriteit: voortbordurend op de vorige aanbeveling en die van de uitbreiding van het transferproces tot aan de thuiszorgmedewerker de volgende aanbeveling. Om de kwaliteit van het transferproces te meten is het ook van belang te weten hoe de patiënt de overgang ervaren heeft. Om deze ervaring te kunnen meten kunnen vragen gesteld worden. Een belangrijke vraag daarbij is of de geïndiceerde en geleverde (na)zorg overeen komen met de werkelijke situatie en de behoefte van de patiënt. Dit zou gedaan kunnen worden aan de hand van een vragenlijst die bij het intakegesprek gebruikt wordt. Vervolgens worden de antwoorden in POINT ingevoerd bij de afsluiting van het laatste proces, de uiteindelijke overdracht van de patiënt en de levering van de zorg. 7.5. Bestuurlijk/strategisch niveau Een heel belangrijk aspect van de samenwerkingsvorm waar de Haagse transferketen voor koos, zijn de gemeenschappelijke belangen. De doelstelling om de patiëntzorg te continueren is met POINT behaald. Het transferproces verloopt beter, de informatie overdracht kent minder risico‟s en is kwalitatief ook beter. Het voordeel voor de aangesloten instellingen is echter niet evenredig verdeeld. Dit wordt voornamelijk door de zorgaanbieders zo ervaren. De meerwaarde van de managementdashboards lijkt grotendeels bij de transferpunten te liggen, en minder bij de „achterkant‟ van de transferketen. Dit is een groot gevaar bij samenwerking, als de voordelen niet evenredig verdeelt zij. Momenteel is er nog voldoende loyaliteit voor het project en daarom wordt er nog wel geanticipeerd. o Middellange termijn, hoge prioriteit: Het verdient grote prioriteit om de meerwaarde van POINT voor de zorgaanbieders groter te laten worden. Daartoe is op gebruikers niveau al een aanbeveling opgenomen, het verlengen van het transferproces tot aan de daadwerkelijke zorgverlener. Tevens wordt aanbevolen de functionaliteit van POINT uit te breiden. Zorg er voor dat organisaties naar verschillende kanten kunnen communiceren via POINT, dus ook van zorgaanbieder naar het CIZ, huisarts of revalidatiecentrum. Daartoe dienen andere projecten van de stichting zoals Zorgdomein in POINT geïntegreerd te worden. De rol van verzender of ontvanger staat dan minder vast. Dit betekent een overgang van transferketen naar een zorgnetwerk. Er wordt hoopvol uitgekeken naar de verhoging van het volume, waardoor de meerwaarde duidelijker zal worden. In het Bronovo ziekenhuis gaat een groot gedeelte van de AWBZ transfers al via POINT. Daar wordt dan ook de grootste meerwaarde van POINT ervaren ten opzichte van andere instellingen. Momenteel is de rol die de stichting in het stimuleren van het verder in gebruik nemen van POINT en het laten aansluiten van nieuwe gebruikers, die van het „verleiden tot‟. Er is en kan geen dwang of macht uitgeoefend worden op de ketenpartners, wat een bewuste keuze is. Ondanks dat wordt het als zeer wenselijk ervaren dat er meer gebruik, en uitbreiding van POINT plaats zou vinden.


Pagina 47






To the POINT?

Korte termijn, hoge prioriteit: Het wordt geadviseerd om prioriteit te geven aan het verhogen van het aantal cases dat via POINT afgehandeld wordt en het gebruik ervan voor andere zaken dan alleen AWBZ transfers. Dit gebeurt al door ook de CVA keten via POINT te organiseren, een integratie van andere zorgketens is dus wenselijk. Korte termijn, hoge prioriteit: Benadruk naar potentiële en/of aangesloten organisaties de commerciële mogelijkheden die POINT kan bieden in de ontwikkeling van marktwerking in de zorg. Door aangesloten te zijn bij POINT kunnen organisaties zich zichtbaarder maken in de regio voor organisaties die patiënten kunnen aanleveren. Dit kan door in POINT een functionaliteit te ontwikkelen die het mogelijk maakt om tot een snellere en betere match te kunnen tussen zorgvraag en zorgaanbieder.

De rol van het CIZ is essentieel in het transferproces en is van grote toegevoegde waarde voor POINT. De afhankelijkheid/meerwaarde van POINT wordt door het CIZ als slecht ervaren. Dit is een groot risico. De ontwikkeling van de aanmeldfunctionaliteit lijkt zich te ontwikkelen vanuit een eigen visie en te weinig vanuit de „klanten‟ van de instelling. Het aantal cases dat via POINT loopt, is slechts een fractie van het totaal aantal aanvragen dat bij het CIZ binnenkomt.  Korte termijn, hoge prioriteit: geadviseerd wordt om een zo groot mogelijk draagvlak te creëren vanuit de eigen regio maar ook samen met andere regio‟s, producenten (Techxx en anderen), VWS, NICTZ, wetenschappelijk veld, regionale en landelijke EPD, etc., en een lobby te starten naar het CIZ toe om te kunnen anticiperen bij de ontwikkeling van de aanmeldfunctionaliteit.  Middellange termijn, normale prioriteit: Het zou verstandig zijn de velden die straks leidend zijn in de aanmeldfunctionaliteit ook voor te laten komen in POINT. Dit met het oog op eventuele koppelingen in de toekomst.


Pagina 48


To the POINT?

Bronvermelding 1

Transferpunt/POINT->Rapportage 2007 op http://www.transmuralezorg.nl/content/view/177/241 http://www.transmuralezorg.nl/content/view/109/144/ 3 http://www.verzorgdeoverdracht.nl/Hetinitiatief/Watvoorafging/tabid/83/Default.aspx 4 http://www.transmuralezorg.nl/pdf/jaarverslag-2006.pdf 5 Werken met supply chain management; Ploos van Amstel, Van Goor; 2006; Wolters Noordhoff; Groningen; p217-p218 6 Werken met supply chain management; Ploos van Amstel, Van Goor; 2006; Wolters Noordhoff; Groningen; p273-p274 7 Informatiestrategie voor ketensamenwerking; Grijpink; 2002; Sdu; Den Haag; p126 8 Risico‟s Verkend; Baan e.a.; 2001; RIVM; Bilthoven; rapport 282710001 9 Werken met logistiek; Visser, Van Goor; 2004; Wolters Noordhoff; Groningen; p403 10 Werken met supply chain management; Ploos van Amstel, Van Goor; 2006; Wolters Noordhoff; Groningen; p258-p260 11 Organiseren tussen organisaties; Kaats, Van Klaveren, Opheij; 2005; Scriptum; Schiedam; p78-p89 12 Organiseren tussen organisaties; Kaats, Van Klaveren, Opheij; 2005; Scriptum; Schiedam; p97 13 Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling; Van Der Aa, Konijn; 2004; Lemma; Utrecht; p124-p126 14 Organiseren tussen organisaties; Kaats, Van Klaveren, Opheij; 2005; Scriptum; Schiedam; p120 15 Werken met supply chain management; Ploos van Amstel, Van Goor; 2006; Wolters Noordhoff; Groningen; p273-p276 16 Controlling in de praktijk, Management Informatie deel II; Van Dijk, Von Saher, Kalk; 2001; Kluwer; Den Haag; p9-11 17 Werken met supply chain management; Ploos van Amstel, Van Goor; 2006; Wolters Noordhoff; Groningen; p238 18 Werken met supply chain management; Ploos van Amstel, Van Goor; 2006; Wolters Noordhoff; Groningen; p245 2

Overige bronnen:        

Privacy bij ICT in de zorg; Hooghiemstra; 2002; College bescherming persoonsgegevens; Den Haag; rapport Cursus ketenregie; Konijn; 2002; Amsterdam, rapport IZIT Referentie Architectuur, Een gezonde ICT basis voor de gezondheidszorg in Twente; Brand, Klein Wolterink; 2007; IZIT; Hengelo; rapport Jaarboek ICT en samenleving 2006, De digitale generatie; De Haan, Van ‟t Hof; 2006; Boon; Amsterdam Monitor Extramurale AWBZ-zorg; Nederlandse Zorgautoriteit; 2007; rapport Patiëntenparticipatie in ketenzorg; Van Der Avoort; 2007; CBO; Utrecht; rapport Tools voor ketenzorg; Minkman; CBO & Stichting Ketennetwerk; rapport Effectevaluatie van Transmurale diabeteszorg in Nederland; Struijs, Westert, Baan; 2004; RIVM; Bilthoven; rapport


Pagina 49


To the POINT?

Bijlagen. Bijlagen waarnaar verwezen is, zijn bijgeleverd of kunt u vinden op:

http://www.transmuralezorg.nl/content/view/177/241 http://www.verzorgdeoverdracht.nl


Pagina 50

Arjen Boersma Deloitte point

Recommend Documents