GRATIS BIJLAGE: BELEGGEN IN

www.trends.be

GRATIS BIJLAGE: BELEGGEN IN 2013

BIJLAGE BIJ TRENDS NUMMER 51 VAN 20 DECEMBER 2012 - ISSN 0776-3387

Zoeken naar evenwicht

www.trends.be

BELEGGEN IN 2013

FINANCIEEL-ECONOMISCH WEEKBLAD VAN 20 TOT 26 DECEMBER 2012

Draghi en Bernanke laten de persen draaien

> ISSN 0776-3387 - P509560 - www.trends.be

TRENDS NR 51 - 38STE JAARGANG - €5,00 20 DECEMBER 2012

DE GELDSCHEPPERS

SPECIAL

PN

Bizz

STARTER: VIDEOCREW

23

JAAR is Maxim Quintelier, maar zijn bvba VideoCrew sluit dit jaar het eerste verlengd boekjaar af met een omzet van 500.000 euro en heeft drie medewerkers in dienst.

STUDENTENJOB LOOPT UIT DE HAND Terwijl de meeste studenten gingen babysitten of tappen in een kroeg, verdiende Maxim Quintelier geld met zijn eenmanszaak als websitebouwer. Die is intussen uitgegroeid tot een bloeiend videobedrijf, dat liveconcerten en bedrijfsfeesten covert, bedrijfsfilms en huwelijksreportages maakt en zelfs voor buitenlandse tv-zenders journalistiek verslag uitbrengt vanuit de Europese Unie. Quintelier haalde de mosterd aan de Karel de Grote-Hogeschool. “Ik volgde Multimedia en Communicatietechnologie om als beroep websites te gaan maken, maar raakte geboeid door de lessen over video, montage en postproductie. Toen we als taak een website moesten maken, koos ik voor het fictieve VideoCrew. Eens die site toch klaar was, bedacht ik me dat ik hem evengoed kon gebruiken. Ik ben beginnen prospecteren en de bal raakte geleidelijk aan het rollen, dus startte ik in 2008 een bvba.” Maxim schakelde studiegenoten in. Vanuit Antwerpen klopt het jong en dynamisch team aan bij grote projecten. Het werkt samen met freelance cameramensen. Maxims hart en expertise liggen in de multicamera-registratie van live events. Toch ging VideoCrew ruimer werken: “De markt van de liveopnames is stilaan verzadigd en de marges liggen er laag. Organisaties snoeien in crisistijd ook het eerst op de video-opname van een bedrijfsfeest”, weet Maxim. “We hebben onze accenten verlegd. Bedrijfsfilms bijvoorbeeld, waarin producten in enkele minuten worden voorgesteld, scoren nu veel beter. Dat wordt gezien als een investering die zichzelf terugbetaalt.” VideoCrew coverde ook het huwelijksfeest van Regi Penxten en Elke Van Elderen en maakt reportages voor bekende namen als VMMa, Marktrock, Gaia, Els De Schepper en Vacature. z JOHAN DE CROM WWW.TRENDS.BE | 20 DECEMBER 2012 77

PN

BIZZ CHOCOLADE

PRALIBEL PRODUCEERT VOOR HUISMERKEN EN ONDER EIGEN NAAM

Pralines en pralines Met innovatie en flexibiliteit bijt Pralibel in de verzadigde Belgische pralinemarkt. De producent uit Vichte laat zich niet intimideren door de iconische luxemerken, en verkoopt ook onder eigen naam. BENNY DEBRUYNE

C

oncessiehouders van het pra- winkels heeft via multimerkenzaken. Het YVES GOEMAERE EN PAUL SULMON linemerk Pralibel krijgen bedrijf exporteert in totaal naar meer dan “Pas na drie jaar begon de omzet voortaan twee dagen oplei- 40 landen, onder meer naar China en de te stijgen en het verlies te dalen. Na vijf jaar draaiden we break-even.” ding in de onlangs geopende VS. De overgrote meerderheid van de praflagshipstore van het merk. Die winkel ligt niet op de Brusselse Zavel lines die het bedrijf maakt in zijn fabriek die met de chocoladewinkels van onder in Vichte, wordt evenwel onder private afhankelijk van je klanten”, zegt exportmeer Neuhaus, Godiva, Marcolini en Wit- label verkocht, bijvoorbeeld onder het manager Yves Goemaere. Pralibel besloot toen het roer om te tamer een chocoladeplein geworden is, merk Devlaeminck bij een Franse distrimaar aan de Vichtsesteenweg, op een buteur. De Pralibel-winkels zijn goed gooien. Het West-Vlaamse bedrijf werkte boogscheut van het hoofdkantoor van voor een tiende van de 10,4 miljoen omzet in samenwerking met een gespecialiseerd het bedrijf uit het West-Vlaamse Vichte. die Pralibel in 2012 haalde. “We willen bureau het merk Pralibel uit, met een duiHet vlaggenschip is strak ingericht, met dat aandeel naar 25 procent brengen”, delijk merkbeeld en waarden. De eerste winkel volgens het nieuwe concept oranje en bruin als dominante kleuren. zegt CEO Paul Sulmon. opende in 2007 zijn deuren in Bouillon. Elke concessiehouder moet zich aan de Hoe overtuigt Pralibel franchisenemers richtlijnen houden voor interieur, ver- Flexibel franchisesysteem lichting en opstelling als hij een winkel Tot 2007 was Pralibel een typisch pri- om voor zijn concept te kiezen in plaats opent. De kroonluchter, grote kader en vatelabelbedrijf dat semi-artisanale pra- van voor dat van een bekend chocoladeelegante stoel zijn drie retro-elementen lines — industrieel gemaakt, maar met merk? “We werken met een open, flexidie je niet alleen in de Belgische winkels een artisanale afwerking — maakte voor bel concept, waarbij we duidelijke richtin Bouillon, Tongeren, Adinkerke en supermarktketens. “In een centenbusi- lijnen geven, maar niet alles invullen”, Vichte vindt, maar ook in Frankrijk ness als de onze, waarin de kostprijs een zegt Sulmon. “Merken als Neuhaus, (twaalf winkels en een op Réunion), in grote rol speelt, ben je daardoor sterk Godiva of Leonidas zeggen voor elke vierNederland (twee winkels) en in kante meter hoe de winkel er de winkels in het Verenigd Komoet uitzien. Iemand die zijn PRALIBEL IN CIJFERS Bron: Trendstop & Graydon ninkrijk, Duitsland, Zweden, eigen toets wil, kan terecht bij ons 2012 (1) 2011 2010 Marokko en de deze maand ge- In 1000 euro concept.” Omzet 10.346 10.869 9435 opende shop in Tunesië. Concessiehouders bij Pralibel 312 443 -166 Het bedrijf wil binnen de vijf Bedrijfsresultaat kunnen een derde van de winkel 1859 1772 1597 jaar 50 nieuwe Pralibel Belgian Eigen vermogen vullen met niet-pralineproduc1248 1727 1118 Chocolatier-winkels openen in Cashflow ten van hetzelfde kwaliteitsni1,02 1,17 0,97 binnen- en buitenland, ongeveer Liquiditeitsratio (2) veau, bijvoorbeeld confiserie, kof21,23 20,23 18,75 tien per jaar. Pralibel verkoopt Solvabiliteitsratio (3) fie of thee. “Bij sommige merken 65 62 57 pralines onder zijn eigen merk- Personeel staan de concessiehouders veel boekjaar werd afgesloten op 30 april. naam in 24 eigen winkels en in 12Het winst af. Bij Pralibel-winkels is Liquiditeitsratio = vlottende activa gedeeld door kortetermijnschulden. Een gezonde ratio ligt boven 1. de landen waar het geen eigen 3 Solvabiliteitsratio = eigen vermogen gedeeld door balanstotaal in procenten. dat niet het geval. Wij werken ook ≤

78 20 DECEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

PN

BIZZ CHOCOLADE

≤ met een minimumprijs zodat de conces-

siehouder zelf zijn prijs kan bepalen.” De pralines van Pralibel zijn duurder dan die van privatelabelmerken, maar iets goedkoper dan Neuhaus of Godiva.

Minder verzadigde Franse markt Pralibel beschouwt de Benelux en Frankrijk als zijn thuismarkten. Alleen in die markten ligt de focus op Pralibelwinkels. In andere landen liggen de pralines ook in winkels van derden. Dat er toch Pralibel-winkels zijn in landen als Zweden of het Verenigd Koninkrijk komt

door toevallige opportuniteiten. Het is opvallend dat Pralibel zich sterker richt op de Franse dan op de Belgische markt. Als je landen als Marokko en Tunesië, die tot de Franse invloedsfeer worden gerekend erbij telt, zijn er al vijftien winkels in de Franse markt tegen vier in België. “België is de moeilijkste markt omdat er al zo veel winkels en merken zijn”, zegt Sulmon. “De rentabiliteit is hier lager door de lage prijs van chocoladeproducten en het is moeilijk winkels over te nemen. In Frankrijk is de markt minder verzadigd.” Het is met andere woorden

moeilijker om hier goede locaties en partners te vinden dan in Frankrijk. De concessiehouder moet bovendien kapitaalkrachtig genoeg zijn om de winkel in te richten en hij wordt gescreend op zijn verkooptalent. Pralibel zoekt concessiehouders op franchisebeurzen en door gebruik van de internettool AdWords (Google) om potentiële concessiehouders naar zijn website te leiden.

Innovatieve verleiding “Een klant die bij ons op bezoek komt, vertrekt drie uur later al met de eerste

‘VERTEL JE EIGEN VERHAAL’ Een privatelabelproducent die ook onder zijn eigen merknaam begint te verkopen, moet voor ogen houden dat dat twee heel verschillende vaardigheden zijn, zegt master marketeer en zelfstandig marketingconsultant Philippe Van Steene. “Private label draait rond een sterk partnerschap met strategische klanten, waarbij de klanten op basis van de kennis van hun consumenten bepalen wat onder het merk wordt verkocht.”

Volgens Van Steene, die een opdracht vervult in Engeland, ligt de focus van zo’n privatelabelproducent vooral op kostenbeheer en daarnaast ook op flexibiliteit en dienstverlening aan de klant. “Als je je eigen merk hebt, moet de kennis over de consumer insights bij jou zitten en niet meer bij je klanten. Die kennis is de basis voor een relevante positionering voor de doelgroep die je hebt bepaald. Zo kan je je


producten differentiëren van de anderen.” Pas als dat allemaal in orde is, kan een bedrijf de fundamenten van zijn merk leggen. Van Steene hecht veel belang aan storytelling. “Innovatie is goed, maar is niet genoeg. Het is belangrijk dat je uitpakt met een sterk verhaal dat strookt met de werkelijkheid en met je positionering.” De master marketeer geeft drie voorbeelden van chocolademerken die zo’n verhaal

hebben: Marcolini legt er steevast de nadruk op dat het bedrijf met zijn eigen cacaobonen werkt, Newtree wordt geassocieerd met zijn ‘natural born chocolate’ en Galler heeft zijn Langues de Chat: de kattentongen die ontstonden na een ontmoeting van zaakvoerder Jean Galler met Philippe Geluck, de striptekenaar die De Kat bedacht. “Pralibel moet nog zo’n relevant verhaal achter zijn merknaam bouwen.”

VIJF BELGISCHE PRALINEMERKEN GUYLIAN: hoofdzetel in Sint-Niklaas. Sinds 2008 eigendom van Lotte Confectionary Co, Ltd, een dochter van de Koreaanse holding Lotte Groep. Omzet Guylian België 2011: 75,4 miljoen euro. GODIVA: hoofdzetel in Koekelberg. Sinds 2008 eigendom van het Turkse Yildiz. Omzet Godiva België 2011: 68 miljoen euro. LEONIDAS: hoofdzetel in Brussel. Opgericht door de Griek Leonidas Kestikides, die trouwde met een Brusselse, en uitgebouwd door zijn neef Basilio, die het ‘guillotineraam’ bedacht zodat klanten vanop straat konden kopen. Omzet Leonidas België 2011: 66 miljoen euro. GALLER: hoofdzetel in een Luikse deelgemeente van Chaudfontaine, familiebedrijf gesticht door Jean Galler. Omzet 2011*: 17,7 miljoen euro. NEUHAUS: hoofdzetel in Vlezenbeek. Jean Neuhaus jr. vond in 1912 de praline uit, zijn vrouw Louise Agostini in 1915 de ballotinverpakking. Eigendom van Cie du Bois Sauvage. Omzet Neuhaus België 2011: 57,1 miljoen euro.

*Cijfers uit Trends Top. De omzet omvat niet enkel pralines, maar ook andere chocoladeproducten.

prototypes”, zegt Sulmon over de privatelabelklanten die voor het gros van de omzet zorgen. Flexibiliteit en snelheid zijn het handelsmerk, want Pralibel is vaak duurder dan zijn privatelabelconcurrenten. Het bedrijf rekent op zijn voortdurende innovaties om nieuwe klanten binnen te halen. De pralinemaker experimenteert met de smaken en vormen van de pralines zelf: het ontwikkelt steviapralines en won op de Keulse vakbeurs ISM in 2011 een bronzen medaille voor dessertpralines met een doorzichtige folie. Door die folie zijn de verschillende lagen van de praline zichtbaar. Ook met de verpakking wordt er geïnnoveerd. Zo bedacht het een grote, platte vierkante doos waar elke praline in zijn vakje ligt als alternatief voor de klassieke ballotin. “Die grote geschenkdozen verkopen vlot tijdens de eindejaarsperiode”, zegt Goemaere.

Bijna failliet Dat het Pralibel nu voor de wind gaat is een half mirakel, zegt Sulmon. De landbouwingenieur (U Gent) en doctor in de chemie, werkte eerst als hoofd ontwikkeling en afdelingshoofd van enkele industriële bedrijven voor hij op zijn 33ste besliste zijn eigen zaak uit te bouwen. In 1993 nam hij met Pralibel nv, met finan-

“België is de moeilijkste markt omdat er al zo veel winkels en merken zijn” Paul Sulmon, Pralibel

ciële ruggensteun van familieleden en externe partners, de kleine chocoladefabriek R. Deleu uit Hulste over. Deleu bleek een uitstekende chocolatier, maar een slechte manager. “Hoe harder we werkten, hoe meer geld we verloren. Het was een bedrijf dat zo goed als failliet was: financieel een zware dobber met veel schulden. Het ene na het andere lijk viel uit de kast.” Sulmon verkocht zijn huis en zijn auto, investeerde al zijn spaarcenten en maakte zelfs ’s nachts pralines. “Pas na drie jaar begon de omzet te stijgen en het verlies te dalen. Na vijf jaar draaiden we break-even. Tussen 1993 en 2000 hebben we geen frank winst gemaakt.” Het eerste wat Sulmon deed na de overname in 1993 was investeren in nieuwe machines. Daardoor kon Pralibel snel van product wisselen en rap leveren. Het bedrijf kan tot meer dan 40 verschillende pralines per dag produceren. De focus

op flexibiliteit en snelheid was dus meteen vanaf de overname in 1993 in het bedrijf aanwezig. Na de moeilijke beginjaren, verhuisde Pralibel in 1999 naar een nieuwe, moderne chocoladefabriek in Vichte, die ondertussen 15.000 vierkante meter groot is. De keuze voor kwaliteit en innovatie begon zich toen te vertalen in het behalen van kwaliteitscertificaten en prijzen en in groei. Het bedrijf was bijvoorbeeld Trends Gazelle in 2005. Pralibel moest zich daarna omvormen van productiebedrijf tot marketingbedrijf. Terwijl het gestaag winkels opent, wacht de marketeers de taak om het merk bekend te maken bij het grote publiek. “We werken vooral met de sociale media en lokale promoties, waarbij we veel aandacht besteden aan seizoensthema’s”, zegt Yves Goemaere. “Nationale campagnes zijn er niet. Die worden pas interessant als we 25 winkels hebben in België.” z WWW.TRENDS.BE | 20 DECEMBER 2012 81

BEL

BIZZ MANAGEMENT

DE LUNC HKOER IER S VA N MUMB A I HEBBE N EEN VERBAZINGWEKKEND TRACKRECORD

Het foutloze parcours van de dabbawala’s Elke werkdag vervoeren 5000 dabbawala’s ruim 130.000 lunchdozen door Mumbai, de vierde dichtstbevolkte stad ter wereld. Retour zijn dat ruim 260.000 transacties in zes uur. En dat zes dagen per week, 52 weken per jaar. Fouten maken ze zelden. We kunnen er wat van leren. HARVARD BUSINESS REVIEW/NEW YORK TIMES SYNDICATE

I

n juli 2005 werd Mumbai getroffen door ongewoon hevige moessonregens. Het water reikte op veel plaatsen tot aan het middel. Mensen kwamen vast te zitten in sta-


tions, in treinen en op straat. Onder hen veel dabbawala’s, koeriers die de huisbereide lunch van hun klant op kantoor afleveren en later op de dag terugkeren met de lege metalen lunchdozen of dab-

ba’s. De dag na de overstromingen waren de dabbawala’s alweer aan de slag. Nog voor de stad weer tot leven kwam, baanden ze zich een weg door het water. Ze werden al snel een symbool van kranige

EFFICIËNT CODESYSTEEM Op de dabba’s staat geen adres, enkel een geheel van tekens die de dabbawala’s alle informatie geven die ze nodig hebben.

veerkracht. De dabbawala’s hebben een verbazingwekkend trackrecord. Verrassend genoeg bereiken de dabbawala’s dat prestatieniveau zonder veel kosten te maken, op een milieuvriendelijke manier en zonder gebruik te maken van een IT-systeem of zelfs maar van mobiele telefoons. Hoe komt het dat laaggeschoolden die grotendeels voor eigen rekening werken, her en der verspreid over de stad, het zo goed doen in een omgeving die op zijn zachtst gezegd bekendstaat als onvoorspelbaar en uitdagend? De antwoorden op die vraag zijn interessant voor alle ondernemingen die vooral doorsneetalent in hun rangen tellen. Zelfs bedrijven die het zich kunnen veroorloven toptalent aan te trekken, moeten het doorgaans stellen met

een legertje middelmatige medewerkers in de ondersteunende functies. Het succes van de dabbawala’s bewijst dat met het juiste systeem zelfs gewone werkkrachten uitzonderlijke resultaten kunnen boeken. De dabbawala’s hanteren een allesomvattend systeem waarvan de pijlers — organisatie, bestuur, proces en cultuur — perfect op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken. Om te begrijpen hoe je dat voor elkaar krijgt, gaan we na hoe elk van die pijlers bijdraagt tot een systeem dat één eenvoudig doel nastreeft: op tijd leveren.

1. Organisatie rond ingebouwd mechanisme Cruciaal voor de activiteiten van de dabbawala’s is het voorstedelijke spoorwegnet van Mumbai, een van de meest uitgebreide, complexe en drukke stedelijke forensenlijnen ter wereld. Het zorgt ervoor dat koeriers met fietsen en handkarren alleen maar de korte afstand tussen een van de stations en de huizen en

kantoren van hun klanten hoeven af te leggen. Dat spoorwegsysteem is overigens deels een motor achter de vraag naar maaltijdbezorging. Een dabba meenemen op een overvolle trein is moeilijk en kantoormedewerkers eten niet vaak buitenshuis door de hoge kostprijs, hun voorkeur voor huisbereide maaltijden en de slechte kwaliteit van de weinige bedrijfskantines. Daarom laten ze hun lunch thuis klaarmaken en na de ochtendspits afleveren door een dabbawala. Een dabba gaat op een dag door verschillende handen. ’s Ochtends haalt een koerier de lunchdoos op in het huis van de klant en brengt die, samen met andere dabba’s, naar het dichtstbijzijnde treinstation. Daar worden de dozen gesorteerd en per bestemming in een houten kist gelegd. Die kisten worden dan met de trein vervoerd naar het station dat het dichtst bij de bestemming ligt. Daar worden de dabba’s opnieuw gesorteerd, waarna een andere koerier de lunchdoos nog voor de middagpauze in het juiste ≤ WWW.TRENDS.BE | 20 DECEMBER 2012 83

BEL

BIZZ MANAGEMENT ≤ kantoor aflevert. In de namiddag her-

haalt het hele proces zich in omgekeerde richting. Om hun werk zo efficiënt mogelijk te kunnen uitvoeren, hebben de dabbawala’s zich georganiseerd in 200 teams van telkens zowat 25 mensen. Die kleine teams hebben lokale autonomie. Zulk een vlakke organisatiestructuur is perfect geschikt om een goedkope koerierdienst te kunnen aanbieden. Het spoorwegsysteem bepaalt de snelheid en het tempo van het werk. Wanneer bepaalde taken worden uitgevoerd en hoeveel tijd daarvoor nodig is, hangt af van de dagelijkse dienstregeling. In grote stations hebben de koeriers bijvoorbeeld 40 seconden om de kisten met dabba’s op de trein te zetten; in stations waar een korte stop wordt gemaakt, is dat maar 20 seconden. Dat strakke schema helpt om ieders werk te synchroniseren en vereist discipline, in een omgeving die anders misschien snel chaotisch zou worden. Bovendien is er duidelijke feedback als iemand een fout maakt. Levert iemand zijn dabba’s te laat af in een station, dan

BEL

SORTEREN Als ze van de trein komen, worden de dabba’s gesorteerd.


MET DE FIETS Na het sorteren laden de dabbawala’s de lunchboxen op hun fiets of kar om ze op het juiste kantoor te gaan afleveren.

ze snel feedback op hun werk en kunnen ze problemen al vroeg opsporen.

BEL

merkt iedereen dat onmiddellijk op. Er moeten dan alternatieve regelingen worden getroffen om die dabba’s met een andere trein te vervoeren. Problemen wegmoffelen, is onmogelijk. Integendeel, ze moeten direct worden aangepakt. Weinig dienstverleners beschikken over een ingebouwd mechanisme als een spoorwegsysteem. Ze kunnen echter wel een systeem invoeren dat dezelfde voordelen oplevert. Veel productontwikkelingsteams werken bijvoorbeeld volgens een schema, waarbij ze het proces van ontwerpen, bouwen en testen herhaal-

delijk doorlopen. Ze voeren elke stap dus meer dan eens uit en wachten niet met testen tot laat in het proces. Zo krijgen

2. Een zelf georganiseerde democratie De dabbawala’s werken in wezen zelfstandig. Zij zijn onafhankelijk wat aanwerving, logistiek, klantenwerving en -binding en conflictoplossing betreft.

Daardoor kunnen ze efficiënt werken en tegen lage kosten een dienstverlening van hoge kwaliteit aanbieden. Alle koeriers betalen een bijdrage aan een liefdadigheidsfonds dat instaat voor verzekering en occasionele financiële bijstand — bijvoorbeeld als iemand een gestolen of kapotte fiets moet vervangen. Elke dabbawala is een ondernemer, die zelf over zijn prijs onderhandelt met zijn klant, al geven bestuurscomités wel richtlijnen voor de prijszetting. Omdat de dabbawala’s zelf de contacten met hun klanten verzorgen en meestal jaren op dezelfde locatie werken, ontstaat doorgaans een langdurige vertrouwensrelatie. Een team van dabbawala’s heeft geen monopolie over een bepaald gebied. Ze worden aangemoedigd om nieuwe klanten te ronselen, zelfs in een gebouw waar al een collega actief is. Maar zodra iemand een klant heeft binnengehaald, mag een andere dabbawala die klant niet benaderen en ‘stelen’. ’s Namiddags, als het rustiger is, onderhouden de dabbawala’s het contact met hun klanten. Ze wisselen informatie uit over op til zijnde veranderingen, zamelen hun maandgeld in en bespreken eventuele problemen. Als iemand zich bij een lokaal team van dabbawala’s wil aansluiten, gaan de leden na of de vraag groot genoeg is om er nog iemand bij te nemen. Nieuwe koeriers worden door het team on the job opgeleid en leren alle taken uit te voeren. Na een proefperiode van zes maanden kunnen ze zich inkopen met een bedrag dat tien keer zo hoog is als hun verwachte maandloon. Koeriers met meer dan tien jaar ervaring fungeren als opzichters of muqaddams. De leden kiezen uit de muqaddams vertegenwoordigers voor de twee bestuurscomités, die maandelijks samenkomen om operationele en organisatorische problemen aan te pakken, ook problemen die het lokale niveau overstijgen.

3. Eenvoudige symbolen Een zo optimaal mogelijk proces ontwikkelen, reikt voor de dabbawala’s verder dan alleen maar efficiënte workflows invoeren. Het gaat ook om zowat alles in de organisatie, zoals de manier waarop informatie wordt beheerd, het gebruik van ingebouwde buffers en een strikte opvolging van de normen. Om informa-

tie door te geven, gebruiken de dabbawala’s een systeem van zeer eenvoudige symbolen. Op het deksel van een dabba staan drie belangrijke markeringen. In het midden staat een groot, dik geverfd nummer, dat de buurt aanduidt waar de dabba heen moet. Op de rand staat een reeks tekens: een nummer voor de dabbawala die de levering uitvoert, een alfabetische code van twee of drie letters voor het kantoorgebouw en een nummer dat de verdieping aangeeft. De derde markering — een combinatie van kleur en vorm en soms een motief — verwijst naar het vertrekstation. De klanten geven

van het personeel is voor diverse functies opgeleid. Dankzij die zogenaamde crosstraining kon het hotel in Cancun zijn activiteiten snel weer opnemen, nadat de regio in 2005 getroffen was door de orkaan Wilma.

4. Emotionele banden en een gedeelde identiteit Dabbawala’s zijn tussen 18 en 65 jaar en blijven doorgaans hun hele werkende leven bij hun team. Er is geen verplichte pensioenleeftijd. De teamleden geven dan ook veel om elkaar. Nieuwe koeriers zijn doorgaans vrienden of familieleden.

De meeste dabbawala’s delen dezelfde cultuur, taal, waarden, werkethiek, voedingsgewoontes en religieuze overtuigingen. kleine zakjes mee om de dabba op te bergen. Al die verschillende vormen en kleuren helpen de koeriers te onthouden welke dabba bij welke klant hoort. Het codesysteem bevat net genoeg informatie voor de koeriers om te weten waar ze de dabba’s moeten afleveren. De adressen staan nergens vermeld. Dat hoeft ook niet, want de dabbawala’s leggen al jaren hetzelfde traject af en hebben die gegevens niet nodig. Een adresvermelding zou het deksel onoverzichtelijk maken, het sorteren bemoeilijken en mogelijk aanleiding geven tot fouten. Zelfs met een efficiënt codesysteem hebben de lunchkoeriers voor bepaalde taken nog een kleine foutmarge. Zo worden er bijvoorbeeld maar 30 tot 60 seconden voorzien om een dabba in een huis op te halen. Een reeks kleine vertragingen kan snel een watervaleffect veroorzaken, waardoor duizenden leveringen worden opgehouden. Om op schema te blijven, heeft elk team dan ook twee of drie extra koeriers die invallen waar nodig, en zijn alle leden onderlegd in alle taken: ophalen, sorteren, vervoeren, financiële zaken regelen en klantenrelaties verzorgen. Marriott Hotels gaat op een gelijkaardige manier te werk. Ongeveer de helft

Hoewel Mumbai een smeltkroes is van religies, volkeren en dialecten, delen de meeste dabbawala’s dezelfde cultuur, taal, waarden, werkethiek, voedingsgewoontes en religieuze overtuigingen. Velen komen uit de regio rond de stad Pune en zijn nazaten van krijgers die in de zeventiende eeuw vochten voor Chhatrapati Shivaji, de stichter van het Maratharijk in West-India. Die homogeniteit onder de dabbawala’s speelt een belangrijke rol. In een tijd waarin veel bedrijven streven naar diversiteit, wordt het nadeel ervan — minder samenhorigheid — vaak genegeerd. Uniformiteit biedt voordelen: het creëert een sterke identiteit en stelt grenzen die nodig zijn in een zeer veranderlijke omgeving. Al mogen de regels ook niet zo strikt zijn dat er geen flexibele oplossingen meer worden gevonden voor problemen. Alles draait rond evenwicht. z

OVER DE AUTEUR Stefan Thomke is de William Barclay Harding Professor of Business Administration aan de Harvard Business School.

WWW.TRENDS.BE | 20 DECEMBER 2012 85

BIZZ ZOOM

Kassa voor de Kardashians

De Amerikaanse reality-tv-ster Kim Kardashian en haar familie gebruiken hun televisieshow als een marketingplatform om licentieproducten aan de man te brengen. Hun doel: een merk maken van zichzelf. BENNY DEBRUYNE

KIM KARDASHIAN EN KANYE WEST Een relatie die de kijkcijfers doet boomen.


REU

De kunst van de zelfpromotie

De koningin van de licenties

Schandalen zijn ook reclame

Kim Kardashian is het typevoorbeeld van de realityster die beroemd is zonder over speciale talenten te beschikken. Voordat ze bekend werd, schurkte ze zich wel al jarenlang tegen beroemde mensen aan. Ze werkte als stiliste van bekende Hollywood-sterren en ze was bevriend met Paris Hilton. Na de scheiding van haar ouders in 1990 hertrouwde haar moeder met Bruce Jenner, die op de Olympische Spelen van 1976 goud in de tienkamp had gewonnen. Haar vader was een van de advocaten die O.J. Simpson verdedigden, toen die in 1994 werd verdacht van de moord op zijn voormalige echtgenote. Kim Kardashian heeft twee zussen en een broer, en twee halfzussen uit het tweede huwelijk van haar moeder.

De Kardashians slaan munt uit hun bekendheid en sluiten de ene commerciële deal na de andere af. Zo hebben Kim, Kourtney en Khloe Kardashian samen met Dash een luxekledingwinkelketen opgericht. Maar de zussen zijn vooral de koninginnen van de licentiedeals. In de honderden winkels van de warenhuisketen Sears is er een Kardashian Kollection en op 30 november lanceerde Sears Optical een Kardashian Kollection Eyewear met brillen en zonnebrillen. Daarnaast zijn er onder meer Kardashian-boeken, -parfums, -accessoires, en -dieetproducten op de markt. Naast haar licentieinkomsten heeft Kim Kardashian een belang van 10 procent in het e-commercebedrijf ShoeDazzle.

Realitysoap met drie spin-offs

Pak alles mee wat je kan

Kim Kardashian veroorzaakte drie weken geleden schandaal toen ze in Koeweit een winkel van de milshakebarketen Millions of Milkshakes opende. Terwijl haar fans betaalden om haar te zien, protesteerden anderen dat de waarden waar Kardashian voor staat niet thuishoren in het Midden-Oosten. Maar schandalen zijn part of the game, denkt de familie. Precies 72 dagen na haar huwelijk met de NBA-basketballer Kris Humphries in augustus vorig jaar vroeg Kim Kardashian al de scheiding aan. Het leverde haar bakken kritiek op: het huwelijk zou een manier zijn geweest om de kijkcijfers van haar programma te doen pieken. Dat gebeurde ook: de liveuitzending van de trouwpartij haalde 10 miljoen kijkers. Ondertussen wordt erover gespeculeerd of haar nieuwe relatie met de al even modebewuste rapper Kanye West ook doorgestoken kaart is.

De doorbraak voor Kim Kardashian kwam er toen de Amerikaanse televisiezender E! in 2007 de realityreeks Keeping Up with the Kardashians op antenne bracht, waarin het nieuw samengestelde gezin van de Jenners centraal staat. Het zevende seizoen van de serie eindigde in oktober. Het programma haalt gemiddeld 3 miljoen kijkers. E! sloot dit jaar een nieuwe overeenkomst met de familie Kardashian voor drie nieuwe seizoenen. De deal is volgens de Amerikaanse pers 40 miljoen dollar waard. De realityshow heeft ondertussen drie spin-offs: Kourtney and Kim Take New York, Khloe & Lamar and Kourtney en Kim Take Miami.

De familie is zich ervan bewust dat de tv-programma’s ooit stoppen. Daarom wil ze dat het merk Kardashian zo sterk is dat het op termijn op eigen benen kan staan. Maar de vele commerciële deals hebben al tot een hele reeks mislukkingen geleid. Er kwam zo veel kritiek op de verborgen kosten van de Kardashian Kard van MasterCard, dat de betaalkaart al na een maand werd ingetrokken. Na de lucratieve deal met het schoenenmerk Skechers — het reclamespotje van dertig seconden met Kim Kardashian tijdens de Super Bowl kostte alleen al 3 miljoen euro — rezen er beschuldigingen van misleidende reclame.

16,8 miljoen volgers op Twitter Met haar 16,8 miljoen volgers op de berichtensite Twitter staat Kim Kardashian in de top tien van de meest gevolgde twitteraars ter wereld. Ze beseft goed dat haar toegankelijkheid voor haar fans een voor de redenen van haar succes is. Voor de merken is het Twitteraccount van Kardashian een extra kanaal om klanten te bereiken. Hoeveel duizenden dollars per gesponsorde tweet Kardashian krijgt, is een goed bewaard geheim. Ook voor haar aanwezigheid op events of openingen wordt stevig betaald.

18

MILJOEN DOLLAR was Kim Kardashian vorig jaar waard volgens het Amerikaanse magazine Forbes, dat haar op de zevende plaats in zijn top honderd van rijke beroemdheden zette. Zus Khloe, die getrouwd is met een basketbalster uit de NBA, stond op plaats 73 en is 11 miljoen dollar waard.

5

MILJOEN DOLLAR kreeg Kim Kardashian in 2007 als minnelijke schikking van een bedrijf dat een seksvideo die ze in 2003 met haar toenmalige vriend had gemaakt, wou commercialiseren.

1998

was het jaar waarin de film The Truman Show in de bioscoop liep. De film ging over een reality-tv-show waarin de hoofdrolspeler niet wist dat zijn leven dag en nacht op televisie te zien was. Kim Kardashian en haar familie doen vrijwillig waaraan Truman probeert te ontsnappen. De twee kinderen van grote zus Kourtney Kardashian groeien op voor de camera’s, net als Truman.


CHANGE. YOU CAN.

ICE-CHRONO

facebook.com/ice.watch

www.ice-watch.com Ice-Stores : Brussels - Antwerpen - Knokke De Panne - Wavre - Namur - Bastogne

BIZZ LEADERS OF TOMORROW

JONGE MANAGERS EN ONDERNEMERS

Dertigers en weldra leaders Iedere maand publiceren we de portretten van vier jonge managers of ondernemers die u kunnen inspireren. REDACTIE TRENDS

Pierre Willaert (36), regional head central Europe bij Ogone

‘BEHOUD JE STARTERSMENTALITEIT’ Pierre Willaert groeide mee met het bedrijf waar hij zijn carrière begon. Toen de Antwerpenaar na zijn studie economie en ITmanagement in dienst trad als verkoper bij Ogone, was de Belgische onlinebetalingsspecialist nog een start-up. De afgelopen tien jaar groeide het bedrijf gemiddeld met 30 procent per jaar. Het heeft in Europa bijna 300 personeelsleden en zoekt wereldwijd 80 nieuwe medewerkers. “De groei van de onderneming leverde kansen op voor mijn carrière”, zegt Pierre Willaert, die al gauw opklom tot countrymanager voor België. Sinds een kleine twee jaar staat hij aan het hoofd van de CentraalEuropese activiteiten van Ogone, waarbij hij zowel België als Nederland onder zijn hoede heeft. Als countrymanager bracht Willaert de stakeholders in de e-commercewereld in kaart, zoals de banken, de beroepsorganisaties en de webwinkeliers, en was hij betrokken bij BeCommerce, de Belgische vereniging die onder meer de webwinkels overkoepelt. Pierre Willaert vindt het erg belangrijk dat Ogone tijdens zijn groei de startersmentaliteit van weleer behoudt. “Wie bij dit bedrijf komt werken, moet autonoom en zelfstandig kunnen werken. Als bedrijf kun je pas groeien als je medewerkers spontaan de dingen aanpakken die beter kunnen.” Volgens

Willaert zal Ogone zijn activiteiten in de toekomst uitbreiden naar nieuwe territoria en nieuwe businessunits opstarten in deelsectoren van de e-commerce, zoals vliegtuigvakanties. Willaert verdeelt zijn tijd tussen België en Nederland, dat in de e-commerce heel wat voorsprong heeft op ons land. “Er is vooral een verschil in mentaliteit”, stelt hij vast. “Nederland is een competitievere markt, omdat er meer ondernemerschap en een andere marktbenadering is. De markt in België volgt de trends, terwijl Nederland liever zelf de markt helpt te maken. Dat betekent dat je in Nederland meer ondernemende mensen vindt die zelf met ideeën komen, terwijl we in België veel meer een opvoedkundige rol moeten vervullen.” Het advies van Pierre Willaert: Je moet expertise opbouwen in je team. “Het is belangrijk dat elk teamlid expertise opbouwt over de diensten en de e-commercemarkten. Businesstravel is bijvoorbeeld iets helemaal anders dan cinematickets verkopen. Iedereen bij Ogone krijgt een volledig programma dat hen inzage biedt in de verschillende diensten. Dat maakt dat ik er niet alleen voor sta als we beslissingen moeten nemen.”


≤

BIZZ LEADERS OF TOMORROW

Stijn Henderickx (32), directeur en businessmanager Arena Solutions Philips Lighting

‘DE MARKT ZAT EROP TE WACHTEN’ Stijn Henderickx werkt in het hoofdkantoor van Philips Lighting in Eindhoven aan een nieuwe groeipoot voor het bedrijf. Als directeur van de afdeling Arena Solutions verkoopt hij totaalconcepten voor de verlichting van sportstadions en evenementenhallen. Vroeger focuste het bedrijf bijna enkel op veldverlichting. “We kiezen nu voor een geïntegreerde benadering, omdat die meer mogelijkheden biedt”, zegt Henderickx. “We verkopen geen individuele producten, maar een totaalpakket voor de verlichting in het stadion, in de loges en op het parkeerterrein. Je kunt zo een veel sterkere ervaring creëren voor de bezoekers.” In die geïntegreerde benadering spelen ledlampen een belangrijke rol, maar er worden nog altijd veel conventionele lampen gebruikt. “De veldverlichting in stadions is bijvoorbeeld altijd hid-verlichting.” Henderickx mikt vooral op grote evenementen en de stadions van Europese topclubs. “Kleine stadions hebben minder behoefte aan zulke geïntegreerde verlichtingsconcepten.” Het eerste grote succes van Arena Solutions was het Europese kampioenschap voetbal in 2012. Ook op het wereldkampioenschap in 2014 in Brazilië zal Philips Lighting sterk aanwezig zijn. De Oost-Vlaming ging na zijn studie aan de slag bij Boston Consulting Group, waar hij als consultant meedacht over de groeistrategie en de bedrijfsorganisatie van klanten in verschillende sectoren. “Ik leerde er gestructureerd denken om tot conclusies te komen die waardevol zijn voor de organisaPN

≤

tie en ik leerde mezelf voortdurend uit te dagen.” Na enkele jaren wou Henderickx zich richten op één bedrijf. In 2007 ging hij aan de slag bij Philips. “Ik begon er als senior consultant, maar kreeg al gauw meer verantwoordelijkheid. Zo ondersteunde ik de CFO toen de crisis losbrak. We moesten uitzoeken hoe het bedrijf zo goed mogelijk door die woelige wateren heen kwam.” Toen Henderickx in 2009 bij Philips Lightning begon, besefte hij niet meteen dat dit project zijn verdere loopbaan zou sturen. “Het was toen al duidelijk dat de duurzamere ledverlichting de traditionele lampenmarkt van Philips onder druk zou zetten. En het was mijn taak na te denken over hoe een typische productorganisatie zoals Philips Lighting ook diensten en oplossingen in de markt kon zetten. Voor ons was dat onbekend terrein.” Het project groeide al gauw uit tot een nieuwe organisatie binnen Philips. Stijn Henderickx kreeg de leiding van een van de businessunits. “Het was duidelijk dat de markt hierop zat te wachten.” Het advies van Stijn Henderickx: Neem je carrière zelf in handen. “Een van de fouten die ik goede medewerkers zie maken, is dat ze ervan uitgaan dat ze vanzelf worden beloond met een promotie als ze goed werk leveren. Ze verwachten te veel van het bedrijf, terwijl je je carrière zelf in handen moet nemen. Je kunt dat doen door je eigen kansen te creëren. Als je ideeën hebt om iets te veranderen, blijf dan niet in je hoekje zitten. Deel je voorstellen, zodat er iets mee wordt gedaan.

Joachim Rubin (37), vicevoorzitter marketing bij Delhaize

‘SUCCESSEN VIER IK NOOIT ALLEEN’ “Ik werk zo graag dat ik mezelf ertoe moet verplichten te stoppen met werken, om mijn werk en mijn gezinsleven in evenwicht te houden”, zegt Joachim Rubin, die vicevoorzitter marketing bij 90 20 DECEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

Delhaize is. Na zijn studie economische wetenschappen begon hij zijn loopbaan als productmanager bij Bongrain, de producent van Chaumes en Chamois d’Or. Hij werkte er drie jaar en volgde tegelijk

een master in de marketing aan de Solvay Brussels School. Zijn scriptie groeide uit tot een toegangsticket voor Danone, waar hij aan de slag ging als productmanager en later verantwoordelijk werd

voor de innovatie. Na drie jaar verhuisde hij naar Hongarije, om daar het yoghurtmerk op de kaart te zetten. Drie jaar later keerde Rubin terug naar België, om aan de slag te gaan bij Delhaize. Bij dat bedrijf zal hij langer blijven, belooft hij. “Omdat de uitdaging groter is.” Zijn takenpakket is enorm: hij is verantwoordelijk voor de merkpositionering, de sponsoring en marketing op de uithangborden, de producten en de gebouwen. De recente koerswijziging van Delhaize — de distributeur legt voortaan sterker de klemtoon op kwaliteit en minder op de prijzen — was deels zijn idee. Het advies van Joachim Rubin: Wees dol op uitdagingen en dromen. “Ik heb een heel rationele kant, maar ik drijf ook op creativiteit. Het komt erop aan je goed te omringen. Successen vier ik nooit alleen. Ik houd van mensen! Dat is het geheim van een goede marketeer. Bovendien moet je je kunnen aanpassen en evolueren. De wereld draait almaar sneller, en wij moeten mee.”

Laurent Bousis (35), managing director bij iProspect

‘SLUIT JE NIET OP IN EEN BAAN DIE JE NIET BEVALT’ iProspect Belgium, een internetbedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in marketing via zoekmachines, loopt als een trein: de omzet steeg van 3,7 miljoen euro in 2008 naar bijna 12 miljoen euro eind dit jaar. Laurent Bousis is dan ook een tevreden managing director. Toen hij bij Philips werkte als systeemarchitect, voelde hij het tij keren: “We ontwikkelden internetradio’s en soortgelijke producten. Even later lanceerde Apple zijn iPod.” Daarom stapte hij in 2006 over naar een bedrijf dat zich specialiseerde in webreferencing. Bousis verwachtte niet enkel dat internetmarketing almaar meer succes zou hebben, hij wilde er ook deel van uitmaken. Hij moest er een totaal nieuw vak voor leren, dat niet meteen in het verlengde lag van zijn opleiding als burgerlijk ingenieur. Bij iProspect, dat toen nog Extenseo heette, kon hij aan de slag gaan als productieverantwoordelijke. Nadat het bedrijf in

2008 werd overgenomen door Aegis Media, nam hij de touwtjes in handen. Vandaag leidt hij een team van 29 medewerkers. “Ik ben dol op deze branche, een van de weinige waarin marketing en techniek elkaar ontmoeten”, zegt hij. “De sector evolueert ook voortdurend. Wat ik vandaag doe, verschilt sterk van wat ik twee jaar geleden deed.” De kers op de taart: in dit vak wordt nog volop gerekruteerd: “Gespecialiseerde agentschappen schreeuwen om bepaalde profielen.” Het advies van Laurent Bousis: Kies voor een baan die je boeit. “Als je niet meteen een baan vindt, sluit je dan niet bij gebrek aan beter op in een baan die je niet voor 100 procent bevalt. Als ik iemand in dienst neem, ga ik niet af op de opleiding van de kandidaat, maar vooral op zijn passie.” WWW.TRENDS.BE | 20 DECEMBER 2012 91

BIZZ ZZAP S T EV E N VA N BELLEGHEM, DE CONVER SAT ION MANAGER .

De nieuwe ‘website’ van Coca-Cola

Coca-Cola heeft een nieuwe website gelanceerd, hoewel het woord website een volledig verkeerd beeld schept. Bij het horen van ‘website’ denken we aan een soort onlinebrochure: heel uitgebreid, heel statisch en één keer om de drie jaar worden de zaken aangepast. De nieuwe site van Coca-Cola is net het omgekeerde. Het is eerder een onlinemagazine. Opvallend is dat de productinformatie helemaal naar de achtergrond is verschoven. De site wordt helemaal ingenomen door verhalen en opinies. Medewerkers van Coca-Cola worden naar voren geschoven als ambassadeurs van het merk. Alles is heel sterk visueel via foto’s en video’s. De site, blog is een beter woord, helpt zo om het beeld van het merk te versterken. Het leuke is dat ze ‘saaie’ financiële informatie ook op een uitermate visuele manier weten te brengen. Financiële details worden aan de hand van infografieken gepresenteerd. Nu het sterkste merk van de wereld een nieuwe mijlpaal zet voor bedrijfswebsites, verwacht ik de komende jaren een evolutie van veel bedrijven in deze richting. Door de komst van Facebook hebben veel bedrijven hun site wat uit het oog verloren, hoewel die natuurlijk nog altijd een belangrijke rol speelt in het digitale visitekaartje van een bedrijf. Alleen moeten we afscheid nemen van ons beeld over de rol en de vormgeving van een site. Voor wie het filmpje wil bekijken: http://www.youtube.com/watch?feature=player— embedded&v=TjncA7jau2g


Gemakkelijk betalen met Zweedse starter De Zweedse start-up iZettle werd opgericht in april 2010 en betrad op 13 december met Spanje al zijn zevende markt. Het bedrijf biedt zelfstandigen en particulieren de kans om hun betaalterminal op zak te dragen. Een elektricien die thuis komt, iemand die iets koopt op de rommelmarkt of een aankoop in de buurtwinkel waar nog geen betaalterminal was? Het zijn voorbeelden van transacties die iZettle mogelijk maakt. Hoe werkt het? Je hebt een klein apparaatje nodig dat de chips van kredietkaarten kan lezen en een app die je op een smartphone of tablet installeert. De chiplezer plug je in je smartphone en via de app doe je de betaling. Handelaars betalen 2,75 procent van elke transactie aan iZettle, dat ervoor zorgt dat het geld dat ze ontvangen op hun rekening verschijnt. iZettle probeert zo laagdrempelig mogelijk te zijn. Zo moet de gebruiker geen abonnement of installatiekosten betalen. Eerder al bood het zijn diensten aan in thuisland Zweden, Noorwegen, Finland, Denemarken, het Verenigd Koninkrijk en Duitsland. Op zijn website kondigt het bedrijf de komst naar nieuwe markten aan, waardoor een komst naar België volgend jaar realistisch is. De start-up, die volgens de technologieblog TechCrunch 42,6 miljoen euro ophaalde, wil in 2013 zijn snelle expansie in Europa voortzetten.

Het snelste kerstliedje Dezer dagen worden we weer overspoeld door reclame die verwijst naar de kerstperiode. De meeste van die advertenties en filmpjes zijn niet bijster origineel,

maar het Duitse automerk BMW is er toch in geslaagd op te vallen met zijn kerstvideo die ‘The Fastest Christmas Song’ heet. Het idee is eenvoudig: BMW nodigde vier leden van de Zurich Acapella Group uit om ‘Jingle Bells’ te zingen in een BMW M135i terwijl een racepiloot met de auto over een circuit scheurde. De video was drie dagen na de plaatsing op YouTube op 12 december al 361.000 keer bekeken.

JURIDISCH

Frederik Offermans, advocaat bij van Cutsem Wittamer Marnef & Partners

PA RTNER S

Fonds voor Medische Ongevallen heelt niet alle wonden Ik ben het slachtoffer van een medische fout. Tot wie kan ik me wenden? Slachtoffers van een medische fout of een medisch ongeval die een schadevergoeding wilden, hadden vroeger maar één optie: een rechtszaak. Zo’n proces kan lang aanslepen en zeer duur uitvallen. Of het iets uithaalt, is verre van zeker: het slachtoffer moet bewijzen dat de zorgverlener in de fout ging en dat is niet altijd evident. Het Fonds voor de Medische Ongevallen (FMO), dat sinds 1 sep-

cedure. Indien het gaat om een medisch ongeval zonder fout of als de zorgverlener of zijn verzekeraar de aansprakelijkheid betwist, kan het slachtoffer op bepaalde voorwaarden toch aanspraak maken op een schadevergoeding van het Fonds, met name als de schade voldoende ernstig is, blijvende invaliditeit van minstens 25 procent, tijdelijke arbeidsongeschiktheid van minstens zes opeenvolgende maanden of zes niet-opeenvolgende maanden over een periode van twaalf maanden, ernstige aantasting van de levensomstandigheden van de patiënt, overlijden van de patiënt. Goed om te weten: het feit dat een slachtoffer een schadevergoeding vordert via gerechtelijke weg belet hem niet om ook het advies van het FMO in te winnen. Zolang de rechtbank zich niet definitief heeft uitgesproken over de zaak, kan het slachtoffer bij het Fonds aankloppen. Omgekeerd kan het advies van het FMO ook worden aangevochten voor de rechtbank. Toch heelt zelfs het FMO niet alle wonden: een aanvraag tot schadevergoeding indienen is alleen mogelijk voor schadegevallen van na 2 april 2010. Schade als gevolg van niet-terugbetaalde esthetische ingrepen kan nooit aanleiding geven tot een schadevergoeding.

Zolang de rechtbank zich niet definitief heeft uitgesproken over de zaak, kan het slachtoffer bij het Fonds aankloppen. tember 2012 operationeel is, biedt een interessant alternatief. Voortaan kunnen slachtoffers van een medische fout of een medisch ongeval ervoor kiezen om bij dit fonds een aanvraag tot schadevergoeding in te dienen. Een snelle en eenvoudige procedure die bovendien gratis is. Een aanvraag tot schadevergoeding bij het Fonds voor de Medische Ongevallen biedt ook een bredere bescherming dan een gerechtelijke pro-

Bodemverkenner zoekt introducties Dit najaar ging ingenieur Gert Moermans van start met GroundXplorer, een onderneming die is gespecialiseerd in het maken van beelden van de ondergrond. De techniek van GroundXplorer maakt op basis van elektrische weerstand beelden in 2D en 3D tot op een diepte van 100 meter. “Die beelden kunnen bijvoorbeeld nuttig zijn om voor de start van bouwwerken vast te stellen wat de juiste samenstelling is van de ondergrond en waar zich oude funderingen, leidingen, grondwater of historisch vervuilde grondlagen bevinden”, zegt Gert Moermans. Het werk van GroundXplorer is breed toepasbaar. “Op dit moment zoek ik vooral personen die mij direct in contact kunnen brengen met verschillende sectoren”, zegt Moermans. “Zowel in mijnbouw, bouw als milieu kan de toepassing een grote meerwaarde betekenen.” [email protected]

TS

Hebt u een vraag voor onze experts? Stuur een e-mail naar [email protected]. WWW.TRENDS.BE | 20 DECEMBER 2012 93

NU TE KOOP

HORLOGEAMBASSADEURS UURWERKEN ALS COLLECTOR’S ITEM PLEZIER VOOR ELK BUDGET

SPECIALE EDITIE

HORLOGERIE

Download GRATIS de iPad-app van dit magazine in de Apple App Store of scan deze code in met uw iPad 2 en ontdek in primeur de nieuwigheden, extra foto’s, filmpjes en links met extra info. OB54222

100 pagina’s, luxueus afgewerkt

NIEUW

Scan deze QR-code om de applicatie te downloaden.

Download nu de nieuwe Trends-app

GRATIS BIJLAGE: BELEGGEN IN 2013

SPECIAL

BIJLAGE BIJ TRENDS NUMMER 51 VAN 20 DECEMBER 2012 - ISSN 0776-3387

Zoeken naar evenwicht

BELEGGEN IN 2013

FINANCIEEL-ECONOMISCH WEEKBLAD VAN 20 TOT 26 DECEMBER 2012

Draghi en Bernanke laten de persen draaien

DE GELDSCHEPPERS

OB54278

Trends op iPad is volledig vernieuwd. Dankzij de nieuwe applicatie kunt u uw vertrouwde Trends nu ook lezen in een volledig vernieuwde lay-out, speciaal uitgewerkt voor de tabletgebruikers. Bent u al Trends-abonnee, dan leest u voortaan ook Trends digitaal op iPad zonder extra kosten. Bent u nog geen Trends-abonnee, abonneer u dan vandaag nog via www.abonnementen.be

www.trends.be

Uw digitale Trends, volledig vernieuwd! www.trends.be

www.trends.be

OB54494

TE KOOP VANAF 26/12 in de krantenwinkel en digitaal via onze Sport App

Scan deze QR-code om de applicatie te downloaden.

GRATIS BIJLAGE: BELEGGEN IN

Recommend Documents