Goede leider motiveert juist niet Hoe motiveer ik mijn medewerkers? Die vraag houdt de meeste managers momenteel bezig. Er zijn dan ook talloze artikelen en trainingen aan gewijd. Maar in de praktijk blijken de beste managers hun mensen helemaal niet te motiveren. Dat leest u goed, het is helemaal niet uw taak om te motiveren. Dat stelt tenminste John Roulet, schrijver van ‘The Supervision Solution: Manage Performance--Not People’. Zijn stelling klinkt u waarschijnlijk bijna godslasterlijk in de oren. Tenslotte wordt al decennia lang gepredikt dat het motiveren van personeel essentieel is om een goed leider te zijn. Roulet zegt echter dat hard werken gewoon aangeboren is: het is immers essentieel om te overleven als soort. Primaire drijfveer Het is daarom niet de vraag hoe u mensen motiveert maar hoe u voorkomt dat ze gedemotiveerd raken. De betere leiders begrijpen dat verschil. Een werknemer begint over het algemeen vol positieve verwachting aan een nieuwe baan, blij dat hij onderdeel is van een team en geld verdient. Degenen die het motiveren van personeel promoten zullen het hier zeker mee eens zijn, maar geloven tevens dat er in de loop der tijd iets verandert waardoor de noodzaak ontstaat ‘opnieuw te motiveren’. Dit is echter niet waar, aldus Roulet. Onze fundamentele behoefte om goed werk te leveren verandert namelijk niet. Werkomgeving Het probleem is niet dat de motivatie van werknemers afneemt, maar dat de werkomgeving verandert. Dat kan demotiverend gaan werken. Als die omgeving namelijk niet consequent de sturing, middelen en respect biedt die werknemers nodig hebben, wordt hun innerlijke drang om te presteren onderdrukt of zelfs vernietigd. Werknemers raken gefrustreerd en voelen zich machteloos. Ze zijn nog steeds gemotiveerd om hun baan te behouden maar niet meer om dusdanig te presteren dat het goed voor de onderneming is. Dit is een veelvoorkomend en voorspelbaar probleem. Zodra ze ontsnappen aan de demotiverende werkomgeving, komt hun motivatie om optimaal te presteren voor de onderneming weer terug – vaak als ze overstappen naar de concurrent. Enkele stappen Kort gezegd zijn er 3 belangrijke stappen om demotivatie te voorkomen: 1. Zorg dat uw team alleen bestaat uit mensen die gemotiveerd zijn om hun werk goed te doen. 2. Kies voor opgewekt en tevreden personeel. 3. Begrijp dat demotivatie te wijten is aan de werkomgeving, niet aan de werknemer. Sterke en moedige leiders erkennen dat zo’n omgeving hun schuld is. Als u dit in gedachten houdt, voorkomt u dat u middelen verspilt aan nutteloze pogingen om uw personeel te motiveren. Wat motiveert medewerkers niet? Managers doen vaak erg hun best om medewerkers te motiveren. Ze zien dat als hun taak, en daar hebben ze ook wel gelijk in. Jammer genoeg doen ze het vaak vanuit een verkeerde veronderstelling over hoe motivatie werkt. Ook boren ze verkeerde motivatiebronnen aan. Een manager die zelf gedreven wordt door de ambitie naar de top van het bedrijf door te groeien denkt dat zijn medewerkers eenzelfde carrière ambiëren, terwijl zij op het werk een heel andere behoefte komen bevredigen.
Motiveren is aanwezige motivatie ontkennen Lenette Schuijt is een ervaren trainer/coach op het gebied van leiderschap. Zij zegt over de motiveerpogingen van managers dat zij vaak meer oog hebben voor wat er niet is. Als je als manager gaat proberen een medewerker te prikkelen om hem beter te laten werken, veronderstel je in feite dat het hem aan motivatie ontbreekt. Terwijl elk mens van nature ergens toe gedreven is. Alleen is die gedrevenheid soms moeilijk zichtbaar voor de manager. Zeker als de medewerker een drive heeft die de manager zelf niet kent. De medewerker haakt af als hij niet erkend wordt in de behoefte en in de bron van motivatie die hij wél voelt. En de talenten en kwaliteiten die hij wél heeft worden door de manager niet gezien. Zo werkt motiveren averechts. Te lage verwachtingen werken demotiverend Het zogenaamde Pygmalion-effect wordt vaak geïllustreerd met voorbeelden uit een schoolklas. Vertel een leraar aan het begin van het jaar welke leerlingen heel slim zijn en van welke weinig te verwachten valt, volkomen los van hun werkelijke prestaties. Aan het eind van het jaar blijken de capaciteiten van de kinderen die het etiket 'slim' hadden gekregen dan sterk gegroeid. De leraar schenkt onbewust veel meer aandacht aan de kinderen van wie hij een hogere verwachting heeft, en dat motiveert hen enorm. Zo is het ook op het werk. Als een medewerker het gevoel heeft dat zijn leidinggevende weinig van hem verwacht en hem weinig aandacht geeft, gaat hij ook minder van zichzelf verwachten. Het demotiverende effect is dan erg groot.
Dus …. 1. Begrijp wat mensen beweegt. Waar liggen hun interesses en capaciteiten? Welke vaardigheden wil iemand ontplooien? Laat het werk hier zo goed mogelijk op aansluiten. 2. Vertrouw je medewerkers. Geef ze zo veel mogelijk verantwoordelijkheid als ze aan kunnen of willen nemen. Geef ruimte om fouten te maken. Heeft iemand een goede prestatie neer gezet? Ere wie ere toe komt. Dat het iemand betreft die van jouw team is en dat jij de juiste omstandigheden hebt geschept, weet iedereen toch wel. 3. Creëer betrokkenheid. Je kunt nooit genoeg investeren in interne communicatie. Zorg er voor dat je geen waardevolle input mist, simpelweg doordat medewerkers niet weten wat er zich in het bedrijf afspeelt. Stimuleer het meedenken over probleemgebieden die niet binnen de functieomschrijving vallen.
Het Investors in People Model Het Investors in People Model stamt uit Groot Brittannië en kent zijn oorsprong in de regeringsperiode van Margaret Thatcher, de Britse Regering zocht naar een oplossing waarbij de medewerkers van de Britse ondernemingen werden betrokken bij het Beleid van hun organisaties. Een betrokkenheid die niet alleen zou kunnen leiden tot minder onrust maar ook tot een meer optimale inzet van de kwaliteiten van de medewerkers in de plannen van de organisatie. Na een enerverende periode van onderzoek kwamen wetenschappers van o.m. de universiteiten van Cambridge en Oxford tot de conclusie dat de door William Edwards Deming voorbereide Kwaliteitscirkel (Plan, Do, Check, Act) een goede basis zou vormen voor de essentiële ontwikkeling van medewerkers om zo organisaties op een hoger plan te kunnen brengen. Op dat moment werd de basis gelegd voor het Investors in People Model. Een Model met de uitgangspunten Plannen, Uitvoeren en Beoordelen. Uitgangspunten die aan de basis staan van een continue kwaliteitscirkel. Het Investors in People Model (IiP-Model) ‘in het kort’. De basis voor de IiP-cirkel vormt het Strategisch Plan van de organisatie. Vanuit dat Plan volgen logisch stappen zoals de Leer- en Ontwikkelstrategie: de Strategie om van ist naar soll te kunnen komen. Eenvoudig gezegd: ‘Over welke Kennis, Kunde en Competenties beschikken onze mensen nu en welke KKC hebben we nodig om ons Plan uit te kunnen voeren?’ Dat ‘gat’ dient eerst te worden gevuld wil het Plan succesvol kunnen zijn. Beter nog: wil je het Plan effectief kunnen opmaken.1 Aansluitende strategieën zijn vervolgens: de Strategie voor het Managen van Mensen tot aan het Meten van de Prestaties en vervolgens het Continue Verbeteren van mens en organisatie. Met de resultaten daarvan kan voor de volgende periode een nieuwe PUB Cyclus starten. Het IiP Model meet allereerst de beleving van dit Plan bij de medewerkers en managers van de organisatie. Kunnen de medewerkers het Plan uitleggen op een bij hun werkzaamheden passend niveau? Maar ook: is er bij medewerkers en managers voldoende Commitment om het Plan succesvol uit te kunnen voeren? In dat Commitment zit feitelijk de essentie van het Model. Een Model en een Commitment dat dan ook om een optimale communicatie vraagt! Ontwikkel je jezelf nu, als organisatie, continue binnen dit IiP Model, dan mag je jezelf een Investor in People noemen.
Resultaten Het oorspronkelijke uitgangspunt voor het Model was het creëren van betrokkenheid. Een betrokkenheid van medewerkers bij hun organisatie die vervolgens ook zou kunnen leiden tot een betrokkenheid van klanten bij de organisatie ergo: tot meer omzet, rentabiliteit en continuïteit.
• • • • •
=> Strategische Planning onderverdeeld in: Bedrijfs Strategie, Leer & Ontwikkel Strategie, Strategie voor het Managen van Mensen. => Effectief Management: een Leiderschap en Management Strategie, het ontwikkelen & meten van de Effectiviteit van Management. => Cultuur & Communicatie: hoe creëer je Commitment van iedereen? O.m. door Erkenning & Beloning, door Betrokkenheid & Verantwoordelijkheid. => Ontwikkelen van Mensen: Leren & Ontwikkelen; wat verder gaat dan je managers en medewerkers ‘op cursus’ te sturen. => Managen van Prestatie: Prestatie Meting door evaluatie, gevolgd door een Continue Verbetering van de organisatie.
Zoek op Amazon.com naar boeken die het thema 'leiderschap' behandelen en je resultaat is 481.000 stuks. Meer dan voldoende info om je tot een Leider te kunnen maken, denk je dan, en toch lijkt het er sterk op dat we Wereldwijd niet eens tot 481.000 échte Leiders kunnen komen.... Vraag tijdens een bijeenkomst aan de aanwezige managers 'wat de kwaliteiten zijn van effectieve leiders?' en je krijgt gemiddeld genomen de volgende reacties: "authentiek, transparant, emotioneel intelligent, interpersoonlijk effectief, dienend leiderschap, nederigheid, leiders i.p.v. managers, '7 eigenschappen', visie." M.a.w.: ze hebben geen idee! In het boek 'The Leadership Code' staan '5 Regels om Leiderschap te kunnen ontcijferen':
Regel 1: Vorm de Toekomst: beantwoord de vraag 'waar gaan we naar toe?' en geef daarbij de richting aan. Regel 2: Zorg dat het Gebeurt: zet zaken die je weet om in zaken die je doet. Regel 3: Betrek het Talent van Nu: identificeer, ontwikkel en betrek talent bij je acties, weet wie je nodig hebt voor een succesvolle toekomst. Regel 4: Vorm de Volgende Generatie: blijf niet in het heden hangen maar focus op de toekomst, een toekomst waarin je zelf wellicht geen rol meer speelt.... Regel 5: Investeer in Jezelf: de Kern van de Leiderschaps Code, zowel figuurlijk als letterlijk, is Persoonlijk Commitment en Persoonlijke Competentie.
1 Naar Jim Collins’ Level 5 Leadership: ‘People First, Strategy Second.’
Waaraan herken je een gemotiveerde werker?
• • • • • • • •
straalt energie en tegelijk ontspanning uit komt met ideeën en creatieve oplossingen zoekt zelf naar middelen om zijn taak uit te voeren gaat open in discussie werkt doelgericht en geconcentreerd is weinig ziek werkt harder en n doet dat binnen de tijd inspireert collega's en heeft aandacht voor hen
Waaraan herken je een werker met motivatieproblemen? • • • • • • • • •
straalt lusteloosheid uit of maakt juist een gespannen indruk gaat veel in negatieve discussie twijfelt openlijk aan de zin van zijn werk en dat van collega's uit veel kritiek zonder met alternatieven te komen klaagt over de taak is veel afgeleid krijgt weinig 'af' en begint vaak opnieuw maakt soms met opzet fouten is veel afwezig
Positieve feedback op uitdagingen Positieve feedback is een heel belangrijke motivator. Het kost je moeite om aan je uitdagingen te werken. Als je manager ziet dat je beter wordt in gedrag dat je van nature moeilijk af gaat en daar een opmerking over maakt, is dat een belangrijke stimulans. Anderen moeten dus ook jouw resultaten op waarde kunnen schatten. aar het dus op neer komt is dat: 1. je een wens of een doel nodig hebt 2. dat je inspirerend vind omdat het aansluit bij je behoefte en dat 3. je er vertrouwen in hebt dat je dat doel kunt bereiken met jouw inspanningen. Dit is de basis van motivatie, geldt voor je medewerkers, maar ook voor jou als leidinggevende. (De)motiverende omstandigheden Echter, hier komen nog allerlei omstandigheden bij die de motivatie van de werker kunnen versterken of belemmeren. Je kunt immers nog zo gemotiveerd zijn door je doel en je taak, maar als er de hele tijd herrie is op je werkplek, of je hebt een moeizame relatie met je baas, of je mag niet je eigen structuur om in te werken kiezen, dan kun je alsnog gedemotiveerd raken. En wat (de)motiverend is, is voor iedereen anders. (De)motiverende doelen De één vindt het lekker om de hele dag jazz aan te hebben en de ander wordt er gek van! Nummer drie trekt zich 0,0 aan van zijn baas. Zo is het ook met doelen. Voor de één is een bepaald doel enorm inspirerend, terwijl de ander kwaliteiten heeft die hij niet kan inzetten voor dat doel. Nummer vier raakt gemotiveerd door weer heel andere problemen die hij wil oplossen. Nummer vijf heeft geen idee wat hij eigenlijk wil op het werk en wat zijn kwaliteiten zijn. Hij ziet dan ook geen doelen voor zich die hem kunnen motiveren. Als leidinggevende moet je al die verschillen kennen en kunnen waarderen. En degene die het niet weet, letterlijk op dreef kunnen helpen.
Stress hanteren Vervelende stress kennen de meeste mensen wel. Het kan een situatie zijn, zoals het geven van een belangrijke presentatie terwijl je daar onvoldoende op voorbereid bent. Soms kun je ook helemaal gestrest zijn, bijvoorbeeld als je te lang te hard hebt gewerkt en daarbij veel twijfelt over jezelf. Stress hoort erbij in het leven. Toch is het erg belangrijk dat je met stress leert omgaan. Negatieve stress kun je grotendeels voorkomen. Zo kun je effectief blijven onder druk. Omgaan met stressvolle situaties Stressvolle situaties genoeg in een werkomgeving. Denk alleen maar aan de volgende zaken: een belangrijke presentatie houden voor het management team, of de wekelijkse vergaderingen met die vreselijk irritante collega die jou continu probeert onderuit te halen…. Zes tips om beter om te gaan met stressvolle situaties 1.
Hoe tegenstrijdig het ook lijkt: probeer vooral te ontspannen in een stresssituatie. Hierdoor kun je beter nadenken en voorkom je dat je in een opwelling gaat handelen. Om te kunnen ontspannen kun je je aandacht op je ademhaling richten. Adem rustig in en uit vanuit je buik.
2.
Je kunt een korte time out nemen. Een toiletbezoek is altijd geaccepteerd. Neem even tijd en rust. Probeer dan te voelen wat de stress met je doet en ontspan je spieren. Ga vervolgens na wat de stress veroorzaakt en wat je daaraan kunt doen.
3.
Trek geen overhaaste conclusies: maak onderscheid tussen wat er echt gebeurt, je gedachtes erover en wat je erbij voelt. Een voorbeeld: je komt je baas tegen in de gang en in plaats van dat hij je gedag zegt, lijkt hij dwars door je heen te kijken. Je kunt daar van alles over denken: "hij mag me niet", "mijn werk is niet goed" of "o jee ik krijg ontslag". Daar kun je je behoorlijk rot over voelen. Maar zijn dit reële gedachten? Misschien is hij volledig in gedachten over het gesprek dat hij met zijn baas gaat voeren. Of, hij is gewoon niet zo sociaal.
4.
Buig negatieve gedachten om in positieve. Dus in plaats van: "Ik kan dit echt niet, het gaat me nooit lukken", denk je: "Ik probeer het gewoon, eens kijken hoever ik kom, anders vraag ik iemand om me te helpen". Tien tegen één dat het je dan lukt!
5.
Houd je niet bezig met problemen die je op dat moment toch niet kunt oplossen. Richt je liever op zaken waar je wel wat aan kunt doen.
Burn-out en overspannenheid Als je langere tijd door blijft lopen met stressklachten, heb je kans op een behoorlijke overspannenheid of zelfs een een burn-out. Dan ben je op zijn minst enkele maanden bezig om ervan te herstellen. Ben je van de symptomen verlost, is het wijs zowel jezelf, je werk als je privéleven goed onder de loep te nemen. Het liefst met begeleiding van een coach of therapeut. Hoe komt het dat je zover bent doorgegaan? Het zou goed kunnen dat je bijvoorbeeld een baan hebt die niet bij je past, of dat je op een andere manier met dingen moet leren omgaan. Bronnen •
Peter Gerrickens, Kwaliteiten. Een verfrissende kijk op eigen-aardigheden, Gerrickens Training & Advies, 2004
• • •
Monique Dankers-Van der Spek, Communicatie en teamwork in de lerende organisatie,Nelissen, 2000 Daniel D. Ofman, Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, 2004 Marjan van Lier, Nooit meer werken. Op zoek naar bezieling in je werk, Het Spectrum, 1998
