Goed voorbereid de toekomst in LEIDRAAD VOOR STRATEGISCH OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN IN UW GEMEENTE

Goed voorbereid de toekomst in LEIDRAAD VOOR STRATEGISCH OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN IN UW GEMEENTE

A+O fonds Gemeenten Postbus 11560 2502 AN Den Haag 070 7630030 [email protected] www.aeno.nl

INHOUDSOPGAVE

1 WAAROM DEZE BROCHURE?

2

2 ONTWIKKELING EN MOBILITEIT BIJ GEMEENTEN

4

3 LOOPBAAN- EN ONTWIKKELBELEID OP

DRIE NIVEAUS

9

4 NIVEAU 1 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

10

5 NIVEAU 2 STRATEGISCH OPLEIDINGSPLAN

15

6 NIVEAU 3 INDIVIDUELE LOOPBAANPLANNING

20



BIJLAGE I RELEVANTE CAO-AFSPRAKEN



OP EEN RIJ



BIJLAGE II ONDERSTEUNING VANUIT HET



A+O FONDS GEMEENTEN



28 30

1

1 WAAROM DEZE BROCHURE?

2

Het werken bij de gemeente verandert sterk als gevolg van de wijzigende relatie tussen burger en overheid, decentralisatie van overheidstaken, digitalisering en de economische recessie. Op korte termijn vermindert het aantal banen maar op langere termijn verwachten we juist een tekort aan personeel. Momenteel verandert voor veel gemeenteambtenaren de inhoud van het werk: er verdwijnen werkzaamheden en er komen nieuwe bij. Ook worden ambtenaren momenteel meer de regisseur dan de uitvoerder van het werk. Deze andere taken en rollen vragen om andere competenties, kennis en vaardigheden. Om deze tijdig eigen maken, is een investering en een proactieve houding van zowel de werkgevers als de werknemers nodig. V ER STER KT LO O P B A A N - E N O N TW I K K E LB E LE ID Om goed mee te kunnen bewegen met de ontwikkelingen spraken de VNG en bonden in de laatste CAO Gemeenten af dat gemeenten een versterkt loopbaan- en ontwikkelbeleid voeren. Uitgangspunt daarvan is dat stimuleren aan de voorkant beter is dan motiveren aan de achterkant. Het beleid gaat uit van goed werkgeverschap en de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer en dient het belang van werkgever én werknemer.

Doel van het beleid is het versterken van de zelfregie, weerbaarheid en wendbaarheid van de medewerkers, waardoor ook de gemeente meer flexibel en wendbaar wordt. Naast het stimuleren van loopbaanontwikkeling en scholing is het stimuleren van mobiliteit nodig om te bevorderen dat de juiste mensen op de juiste plek werken en medewerkers werk doen dat bij hen past. Het gaat om een beweging en cultuuromslag, die alle gemeenten en alle medewerkers raakt. De gemeentelijke sector staat voor de uitdaging om het werken aan loopbaan en ontwikkeling aan te passen aan de nieuwe tijden. Zodat ze goed voorbereid is voor de toekomst. Met deze brochure bieden de sociale partners een leidraad voor het versterken van hun loopbaan- en ontwikkelbeleid, dat in de CAO gemeenten wordt aangeduid als fase1-beleid. Door het versterken van het strategisch opleiden en ontwikkelen zullen op termijn minder mensen gebruik hoeven te maken van fase2: het Van-werk-naar-werk-beleid. Deze leidraad beschrijft naast een beleidsmodel bestaand uit drie niveaus ook praktijkvoorbeelden van een aantal gemeenten. Extra informatie daarover vindt u op de site van het A+O fonds Gemeenten, www.aeno.nl/om-beleid.

LEE SW I J ZER Deze brochure richt zich op de belangrijkste betrokkenen bij strategisch opleiden en ontwikkelen: management, direct leidinggevenden, individuele medewerkers, P&O en ondernemingsraad. Hieronder staat welke hoofdstukken voor wie het meest relevant zijn.

Management Strategische personeelsplanning Strategisch opleidingsplan

H4 H5

P&O Strategische personeelsplanning Strategisch opleidingsplan Individuele loopbaanplanning

H4 H5 H6

Ondernemingsraad Strategische personeelsplanning Strategisch opleidingsplan

H4 H5

Direct leidinggevenden Individuele loopbaanplanning

H6

Individuele medewerker Individuele loopbaanplanning

H6

3

2 ONTWIKKELING EN MOBILITEIT BIJ GEMEENTEN

4

Om het loopbaan-en ontwikkelbeleid te versterken is het belangrijk het vertrekpunt te kennen bij het formuleren van nieuwe doelstellingen. In dit hoofdstuk schetsen we een beeld van de gemeentelijke sector ten aanzien van ontwikkeling en mobiliteit van het personeel en het gevoerde beleid.

5 L ANGDU RIGE AANS TE L L INGE N Volgens de peiling Monitor gemeenten 2012 van het A+O fonds Gemeenten werken er 174.300 personen in 408 gemeenten. Bijna alle medewerkers hebben een vaste aanstelling. Ongeveer de helft werkt langer dan tien jaar bij zijn of haar werkgever. Nog geen 20 procent is korter dan drie jaar in dienst. Bij de landelijke beroepsbevolking is dat ruim een kwart. Gemeenteambtenaren werken dus langer bij de huidige organisatie dan werknemers uit andere sectoren. V E RGRIJZING De gemeentelijke sector vergrijst sterk. De gemiddelde leeftijd van medewerkers is momenteel 46,9 jaar, die van de landelijke beroepsbevolking 40,6 jaar, dus ruim zes jaar jonger (CBS, 2013). Het aantal 60-plussers stijgt snel terwijl het aantal 35-minners afneemt. En de sector telt heel weinig 25-minners (1 procent) ten opzichte van de landelijke beroepsbevolking (10 procent).

DA L EN DE M O B ILIT E IT

HR-BE L E ID

De instroom, doorstroom en uitstroom van werknemers is de laatste jaren sterk afgenomen. Zo daalde de instroom van 2008 tot 2012 van 11 naar 4 procent. Ook het aantal medewerkers dat van functie en/of afdeling veranderde, daalde naar 4 procent. Opvallend is dat de doorstroom in kleine gemeenten juist toenam. Daar is sinds 2010 de uitstroom groter dan de instroom terwijl die overigens wel daalde van 11 naar 7 procent in 2012.

Meer dan 80 procent van de gemeenten maakt afspraken om de loopbaanontwikkeling en mobiliteit van medewerkers te stimuleren. Zij zetten daar vooral ontwikkelgesprekken, loopbaangesprekken, loopbaanoriëntatietrajecten, reguliere scholing en detachering voor in (zie tabel pagina 7). V E E L HR-S AM E NW E RKING Bijna 80 procent van de gemeenten is aangesloten bij een regionaal mobiliteitsnetwerk om de mobiliteit van medewerkers te faciliteren en stimuleren. Zij gebruiken hun netwerk voor het plaatsen van vacatures maar ook voor het gezamenlijk trainen en opleiden van medewerkers, het bieden van loopbaanadvies, begeleiden van werk naar werk en het inkopen van opleidingen.

6

V.l.n.r.: Lisette Beijnes, Monique Walboomers, Lisa van den Berg.

NIEUWE FOCUS Beijnes: ‘De training gaf me een nieuwe focus op mijn loopbaan. We moesten allereerst onszelf presenteren, waarbij we actief feedback gaven op elkaar. Dat leverde GEMEENTE WOERDEN

Training ‘Baas in eigen loopbaan’ zet personeel in beweging

nieuwe inzichten op. Zo opperde een collega dat ik geschikt zou zijn voor stervensbegeleiding. Al pratende kwamen we daarna op begrafenisondernemer of beleids- of personeelsadviseur. Vervolgens stelde iedereen een stappenplan op. Beijnes: ‘Mijn focus was inmiddels duidelijk, want ik had gehoord dat er een tijdelijke vacature van personeelsadviseur

Om de flexibele inzetbaarheid van haar medewerkers te

was ontstaan. Ik heb daar op gesolliciteerd en ben

bevorderen, biedt de gemeente Woerden ‘Baas in eigen

aangenomen.’

loopbaan’ aan, een training die het A+O fonds heeft ontwikkeld. ‘De training heeft me wakker geschud’, vertelt Lisette

SUCCES

Beijnes. Zij was een van de eerste tien medewerkers die de

Ook een aantal andere deelnemers stapte over naar ander

training in 2012 volgde. ‘Na zestien jaar schuldhulpverlening

– tijdelijk – werk. En anderen wilden zich juist binnen hun

wilde ik iets anders.’

eigen functie verder ontwikkelen.

MIN DER O PL EI DI N G E N

GE NE RIE K OPL E IDINGS BE L E ID

De gemiddelde opleidingsuitgaven waren bij alle gemeenten in 2012 gedaald ten opzichte van 2011. De daling was bij de G4 het grootst. De gemeenten begrootten in 2012 €1028 per medewerker. Dat is ongeveer 1,9 procent van de loonsom. Opvallend is dat er minder geld werd uitgegeven dan begroot: €864 per medewerker. Bij bijna 70 procent van de gemeenten werd minder geld uitgegeven dan begroot.

De meeste gemeenten maken geen onderscheid naar specifieke groepen medewerkers in het opleidings- en ontwikkelbeleid. Slechts zes procent van de gemeenten, vooral 100.000+ gemeenten, doet dat wel. Zij focussen dan vooral op managers, nieuwe werknemers en jongeren. Lang niet alle medewerkers volgen jaarlijks een vorm van scholing. In 2010 was dat 62 procent van de gemeenteambtenaren (Benchmark O&O beleid gemeenten). Zij volgden meestal een vakinhoudelijke opleiding of training die direct toepasbaar was in de huidige functie. Soms was de opleiding gericht op vaardigheden zoals communicatie, probleemoplossend vermogen en leidinggeven. Veel minder werden er bedrijfsspecifieke (met kans op een andere functie binnen de organisatie) of generieke (met als doel een formeel schooldiploma) opleidingen gevolgd. Niet alle medewerkers volgen even vaak een opleiding. Oudere medewerkers, medewerkers die lang in dienst zijn en laag opgeleide medewerkers volgen minder vaak een opleiding dan hun collega’s.

De gemiddelde opleidingsuitgaven daalden in 2012 ten op zichte van 2011

Welke HR-instrumenten gebruiken gemeenten vooral om ontwikkeling en mobiliteit te bevorderen?

De loopbaantraining wordt inmiddels twee keer per jaar

flexibiliteit nog beter op gang.’

Ontwikkelgesprekken 73% Reguliere scholing 39% Loopbaangesprekken met loopbaanadviseur 37% Detachering 27% Loopbaanoriëntatietrajecten/ loopbaantrainingen 26%

MEER WETEN?

Bron: Enquête Personeelsmonitor 2012, bewerking Etil/RMI.

door eigen mensen gegeven, samen met de gemeente Lopik. Zij werden hiervoor klaargestoomd volgens de train-de-trainers aanpak van het A+O fonds. Monique Walboomers, teammanager Communicatie en Personeel: ‘Inmiddels geven we ook een training ‘Leiding geven aan beweging’ aan onze managers. Hierdoor komt de

Kijk voor een uitgebreid artikel en meer informatie over de training van het A+O fonds op www.aeno.nl/om-beleid, onderdeel Loopbaanplanning. Meer weten over de ervaringen in de gemeente Woerden? Mail: [email protected].

7

CO N CLUSIE De gemeentelijke sector vergrijst en de mobiliteit is laag. Om alle ontwikkelingen bij te kunnen benen is opleiding en ontwikkeling belangrijk, maar toch dalen de opleidingsuitgaven. Bovendien wordt het begrootte budget vaak niet volledig benut. Het opleidingsplan is verder algemener dan wenselijk lijkt. In tijden waarin de middelen onder druk staan, is het belangrijk om prioriteiten en doelgroepen te benoemen waar een investering in scholing en ontwikkeling het meeste van belang is. Om de doelgroepen te kunnen benoemen moet de gemeente een beeld hebben van het huidige personeel en de kennis, vaardigheden en competenties die de medewerkers nu hebben en welke zij in de toekomst nodig hebben. Daarvoor kunt u een strategische personeelsplanning uitvoeren.

8 Foto: Dineke Boshoven

GEMEENTE WESTLAND

Dialoog maakt talentencoach tot succes In tijden van krimp verdwijnen functies. Het is dan

en hangt af van wat nodig is’, aldus de manager van de

belangrijker dan ooit dat de juiste mensen op de juiste

TalentenCoach Dineke Boshoven. ‘Dat varieert van gesprekken

plek werken. Vanuit die overtuiging richtte de gemeente

over iemands drijfveren of ontwikkeling tot begeleiding bij

Westland begin 2012 de TalentenCoach op, centrum

een sollicitatie. Maar altijd gaat het over hoe je

voor mobiliteit en talentontwikkeling. Medewerkers die

je talenten optimaal in je werk kunt inzetten. Want wie

bij het centrum aankloppen, gaan zelf met het digitale

met plezier werkt, blijft vitaal en kan meebewegen met

programma Online Talentencoach aan de slag met de

ontwikkelingen. Dat versterkt óók de organisatie.’

drie basisvragen: wie ben ik, wat wil ik en wat kan ik? Dat levert een uitgebreide rapportage op met kwaliteiten,

MEER WETEN?

beroepsperspectieven en arbeidsmarktanalyse.

Kijk voor meer informatie op www.aeno.nl/om-beleid, onderdeel Loopbaanplanning.

TRAJECT Wie daar behoefte aan heeft, krijgt vervolgens begeleiding van één van de adviseurs. ‘Het traject verschilt per medewerker

Of mail: [email protected].

3 LOOPBAAN- EN ONTWIKKELBELEID OP DRIE NIVEAUS Loopbaan- en ontwikkelbeleid krijgt op drie niveaus vorm binnen de organisatie:

3 INDIV IDU E L E LOOPBAANPL ANNING

Welke doelstellingen en taken heeft uw gemeente over drie jaar? Welke competenties, kennis en vaardigheden hebben uw medewerkers dan nodig om daar volwaardig aan bij te dragen? En hoe verhoudt dat zich tot hun huidige competenties, kennis en vaardigheden? Het proces van het verkrijgen van dit inzicht noemen we strategische personeelsplanning. Wie? Bestuurders, management en P&O zijn op dit niveau aan zet.

Op dit niveau voeren alle medewerkers het gesprek met hun werkgever over hun loopbaanontwikkeling en vakmanschap in relatie tot de doelstellingen en taken van de gemeente. Het gesprek leidt tot afspraken over de ontwikkelactiviteiten die de medewerker gaat doen in de komende periode. Dit wordt opgenomen in het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP). Vragen zijn: Hoe neem je als medewerker zelf stappen om de loopbaanontwikkeling vorm te geven? Wat kun je zelf en waarvoor kun je beroep doen op je organisatie? Wie? Medewerkers zijn op dit niveau aan zet en worden daarbij gestimuleerd en ondersteund door HR en management.

2 S TR ATEG I SCH O P LE ID IN G S P LA N

GE L IJKTIJDIG

In het strategisch opleidingsplan worden afspraken gemaakt over hoe werknemers door scholing en werkervaring de gewenste competenties, kennis en vaardigheden ontwikkelen. Daarbij kunnen bepaalde afdelingen, diensten of groepen medewerkers meer aandacht vragen dan andere. Het gaat hier om keuzes om de tijd en middelen zo goed mogelijk in te zetten om zoveel mogelijk resultaat te bereiken. Hierover voeren de directie en het management het gesprek met de medezeggenschap en de medewerkers. De ondernemingsraad heeft instemmingsrecht bij het vaststellen van het strategisch opleidingsplan. Wie? Management en ondernemingsraad zijn op dit niveau vooral aan zet.

De activiteiten in bovenstaande niveaus kunnen na elkaar maar ook tegelijkertijd worden uitgevoerd. Dat betekent bijvoorbeeld dat individuele loopbaanplanning kan plaatsvinden terwijl de strategische personeelsplanning nog niet is afgerond.

1 S TR ATEG I SCHE P E R S O N E E LS P LA N N IN G

9

4 NIVEAU 1 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

10

Strategische personeelsplanning is een middel

FASERING

om beter te weten welke competenties, kennis

Een strategische personeelsplanning bestaat

en vaardigheden de medewerkers moeten

uit zes fasen:

ontwikkelen om in de toekomst hun werk goed uit te kunnen blijven voeren. Strategische personeelsplanning leidt tot inzicht in het gewenste personeelsprofiel op korte en middellange termijn.

1 BE W U S TWORDING In deze fase creëren management en HR bewustwording en draagvlak om gezamenlijk te werken aan de vraagstukken die met strategische personeelsplanning samenhangen.

HET PR O CES 2 IN KAART BRE NGE N HU IDIGE S ITU ATIE Het proces van strategische personeelsplanning start met het schetsen van de toekomstige organisatie en een kwantitatieve en kwalitatieve analyse van het huidige personeel. Daardoor krijgen gemeenten inzicht in wat hun medewerkers over enkele jaren moeten kunnen om het toekomstige werk goed uit te kunnen voeren. Dat geeft richting aan het loopbaan- en ontwikkelbeleid dat daarvoor nodig is. Uitgangspunt is dat de meeste veranderingen gerealiseerd worden met het huidige personeel. In een strategische personeelsplanning worden de organisatiedoelen vertaald naar het personeelsbeleid. Het is daarom een onderwerp waarover management en HR met elkaar in gesprek gaan. Veel gemeenten zien strategische personeelsplanning als een interne aangelegenheid, maar een gemeente kan ook met andere gemeenten een gezamenlijke strategische personeelsplanning opzetten. Dat is zeker interessant als ze al samenwerken, of als er plannen zijn van intensievere samenwerking of fusering.

Foto, v.l.n.r.: teamleider Werk en Inkomen Martien van Hoof, projectmanager mobiliteit Karin Vos, OR-voorzitter Jos Wingens en gemeentesecretaris Marie-Louise van Schaijk van de gemeente Oss.

De gemeente wordt in deze fase doorgelicht en het personeel in kaart gebracht. Daarbij gaat het zowel om de kwaliteit als de kwantiteit. Denk hierbij aan aspecten zoals opleidingsniveau, ervaring, potentieel, beloning, bewegingen in het personeelsbestand, contractduur (deeltijdpercentage), contractvormen, deelname aan scholing en andere ontwikkelactiviteiten, etc. Naast meetbare aspecten betreft het ook minder meetbare zaken zoals ontwikkelpotentieel, motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Daarom wordt meestal een vlootschouw ingezet, waarbij elke medewerker in beeld komt. Hierbij is opnieuw een belangrijke rol weggelegd voor het lijnmanagement. 3 IN KAART BRE NGE N TOE KOMS TIGE S ITU ATIE De gemeente maakt een analyse van de ontwikkelingen die zij in de nabije toekomst verwacht, en de nieuwe taken en doelstellingen van de gemeente. Een tijdshorizon van drie jaar is meestal voldoende om boven het hier en nu uit te stijgen en na te denken over ontwikkelingen op langere termijn. Vervolgens wordt de vraag gesteld: Welke gevolgen heeft dit voor het aantal medewerkers dat wij nodig hebben, en welke vaardigheden, kennis en competenties hebben die medewerkers nodig om goed te kunnen functioneren? Zodat de gemeente haar doelstellingen kan behalen?

11

4 VER SCH ILLE N A N A LY S E

5 INZE T HR-INS TRU ME NTE N

In deze fase worden de resultaten van fase 2 en 3 naast elkaar gelegd. Aan de ene kant wordt hier de huidige bezetting door vertaald naar de toekomst. Wat gebeurt er met de huidige bezetting bij ongewijzigde omstandigheden? Aan de andere kant blijkt de toekomstige vraag naar arbeid. Deze vergelijking maakt duidelijk of er, en welke, kwalitatieve of kwantitatieve personeelstekorten of -overschotten gaan ontstaan.

De geanalyseerde verschillen, tekorten of overschotten uit de vorige fase vragen om een specifieke inzet van HR-beleid en HR-instrumenten. Het zal in de praktijk gaan om een mix van instrumenten die zijn gericht op de: > instroom van nieuwe medewerkers; > ontwikkeling en doorstroom van huidige medewerkers; > uitstroom van medewerkers. 6 L E RE N E N E VALU E RE N Strategische personeelsplanning is een continu proces. Daarom wordt bijvoorbeeld elk jaar gekeken of de analyse nog klopt en de inzet van instrumenten en beleid de juiste resultaten oplevert.

12

Foto: Marjan van der Feen

‘En is ook het doel van onze strategische personeelsplanning, met ontwikkeling en mobiliteit als insteek van het HR-beleid’, aldus Marjan van der Feen, afdelingsmanager bestuur, management en organisatie. GEMEENTE TYTSJERKSTERADIEL

WISSELUIT! Inmiddels is het hele personeel in beeld gebracht en voor alle

Flexibele inzet van talenten voor toekomstige taken

functies zijn functiebeschrijvingen gemaakt. Van der Feen: ‘We proberen ook tijdig te scholen. Op deze manier investeren we in talent, maar kan iemand ook overstappen naar ander werk als zijn functie vervalt. Ook zette Tytsjerksteradiel in 2012 Wisseluit! op, een digitale talentenbank waarbij ook vijf

Als gemeente moet je deskundigheid in huis hebben die je in

andere gemeenten zijn aangesloten. Medewerkers kunnen

de toekomst nodig hebt. Dat was een belangrijk uitgangspunt

hun profiel daar achterlaten en zich inschrijven voor tijdelijke

van het HR-Masterplan Taak en Takomst waarin het college

projecten. Een groot aantal greep inmiddels die kans.’

en het directieteam van de gemeente Tytsjerksteradiel eind 2009 de gewenste ontwikkelingsrichting vaststelden.

HU I DI G E PR A K TIJ K Uit de Personeelsmonitor 2012 blijkt dat de meeste gemeenten wel bewust zijn van het belang van strategische personeelsplanning, maar een minderheid er daadwerkelijk mee gestart is. Grotere gemeenten zijn vaker actief dan kleinere gemeenten. Als belemmeringen om strategische personeelsplanning in te voeren noemen gemeenten het ontbreken van het urgentiebesef, het missen van de benodigde expertise, de vele onzekerheden in de toekomst en zaken als fusies/reorganisaties/ bezuinigingen die voorrang vragen. Uit de tabel hiernaast blijkt dat gemeenten die wél zijn gestart met strategische personeelsplanning, nog lang niet allemaal de hele cyclus hebben doorlopen. Bijna de helft zit in de 1e fase en is nog bezig met het bewustmaken van het management dat strategische personeelsplanning nodig is. Slechts 1 procent van de gemeenten heeft alle zes fasen doorlopen.

Procentuele verdeling van gemeenten naar de diverse fasen in strategische personeelsplanning op basis van een steekproef van 216 gemeenten.

Fase 1: Werken aan bewustwording

45%

Fase 2: Analyse huidige medewerkers

23%

Fase 3: In beeld brengen welke mede werkers in de toekomst nodig zijn

12%

Fase 4: Analyse van het verschil tussen huidig personeel en toekomstige behoefte personeel

6%

Fase 5: Inzet HR-instrumenten om juiste medewerkers op de juiste plek te krijgen

12%

Fase 6: Evaluatie

1%

Bron: Enquête Personeelsmonitor 2012, bewerking Etil/RMI.

CONCLU S IE RESULTAAT GERICHT BELONEN Naast kansen zijn er ook verplichtingen. Elk jaar heeft een medewerker van Tytsjerksteradiel een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek. ‘Het is een belangrijk instrument in onze aanpak om de regie bij de medewerker neer te leggen’, aldus Van der Feen. ‘Daarin wordt namelijk vastgesteld of hij voldoende taken heeft gerealiseerd en vooruitgang boekt op competenties. Afhankelijk daarvan ontvangt iemand meer, gelijk of minder salaris. Een belangrijke prikkel om medewerkers blijvend te motiveren.’ MEER WETEN? Zie aeno.nl/om-beleid, onderdeel Personeelsplanning voor meer informatie over de strategische personeelsplanning in Tytsjerkeradiel. Of mail: [email protected].

Als gemeenten een strategische personeelsplanning hebben uitgevoerd, hebben ze zicht op waar de opleiding- en ontwikkelactiviteiten van medewerkers zich op moeten richten, en bij welke groepen van medewerkers de meeste investeringen nodig zijn. Het zou daarom belangrijk zijn dat meer gemeenten dit sturingsmiddel inzetten. Het A+O fonds Gemeenten ondersteunt gemeenten hierbij graag met een digitaal werkboek (het SPP expertsysteem), praktijkvoorbeelden en subsidie.

13

‘De strategische personeelsplanning zorgde voor een gedeelde visie van directie, OR en leidinggevenden op nut en noodzaak van mobiliteit’

14 Foto: Karin Vos

GEDEELDE VISIE De strategische personeelsplanning zorgde voor een gedeelde visie van directie, OR en leidinggevenden op nut en noodzaak van mobiliteit. ‘We hebben ook de medewerkers dat urgentiebesef bijgebracht, plus de notie dat ze er zelf verantwoordelijk voor zijn om daadwerkelijk in beweging GEMEENTE OSS

Betere match van mensen op taken

te komen. Ze krijgen daarbij ondersteuning vanuit het mobiliteitscentrum dat de gemeente in 2010 opzette. Vos: ‘Het aanbod bestaat onder meer uit training, loopbaanadvies, coaching en een klussenbank die we bewust als strategisch instrument inzetten. Mensen komen namelijk gemakkelijker in beweging als ze weten dat ze weer terug

In 2010 maakte projectleider mobiliteit Karin Vos een

kunnen naar hun basis. In de praktijk zie je trouwens dat

strategische personeelsplanning voor de gemeente

ze dat dan meestal niet meer willen. Er zijn vorig jaar op

Oss. De aanleiding daarvan waren de toekomstige

deze manier tientallen loopbaanstappen gezet, met als

bezuinigingen en een dreigende vacaturestop.

gevolg een betere matching van mensen op taken.’

‘We hebben het hele personeelsbestand in kaart gebracht aan de hand van de drie P’s volgens de HR3P methode:

MEER WETEN?

Personeel, Performance, Potentieel. Daarbij bleek

Kijk voor meer informatie over de mobiliteitsaanpak in Oss

dat we met ons natuurlijk verloop door onder andere

op www.aeno.nl/om-beleid, onderdeel Personeelsplanning

pensionering gedwongen ontslagen konden voorkomen,

of mail naar Karin Vos: [email protected].

mits de medewerkers flexibel inzetbaar zouden zijn.’

5 NIVEAU 2 STRATEGISCH OPLEIDINGSPLAN

15

Strategische personeelsplanning levert een beeld op van hoe de gemeente er over drie jaar uit wil zien. Op basis daarvan stelt het management een strategisch opleidingsplan op, waarin opleiden en ontwikkelen bewust en strategisch worden ingezet om deze organisatiedoelen te realiseren. De ondernemingsraad heeft in dit proces instemmingsrecht. Daarom is het van belang dat management en ondernemingsraad vroegtijdig afstemmen hierover.

WAT L E V E RT HE T OP? Een strategisch opleidingsbeleid biedt de organisatie: > de mogelijkheid snel in te kunnen spelen op veranderingen nu en in de toekomst; > gekwalificeerde, competente en gemotiveerde medewerkers; > vitale en wendbare (oudere) medewerkers. Strategisch opleidingsbeleid is onderdeel van personeelsbeleid en gericht op het leren en opleiden van teams/afdelingen en individuele medewerkers. Periodiek, bij voorkeur jaarlijks, wordt de uitvoering geëvalueerd en het beleid indien nodig bijgesteld. Strategisch opleidingsbeleid bestaat uit twee onderdelen: een strategisch opleidingsplan en jaarplan.

16 Foto: Aly Cnossen

In de strategienota Ontwikkeling en Opleiding 2011-2015 sluiten we daarop aan, met als doel de ‘juiste persoon op de juiste plek’. Deze overkoepelende strategie borgt een goede aansluiting van zowel het concern opleidingsplan van onze Almere Academie, als de opleidingsplannen van de diensten, gebaseerd op specifieke behoeften aan vaardigheden en kennis.’ GEMEENTE ALMERE

LEIDERSCHAPSONTWIKKELING

Strategisch opleiden versterkt de dialoog met elkaar en de stad

‘Een belangrijk strategisch uitgangspunt is dat de ontwikkeling van een medewerker dient aan te sluiten bij zijn of haar eigen talent’, aldus Cnossen. ‘Dat betekent dat de manager en medewerker het met elkaar moeten hebben over iemands krachten in plaats van over wat iemand mist in zijn functioneren. En welke ontwikkeling-

Almere staat voor de opgave haar inwoneraantal te

en opleidingskeuzes daarvoor nodig zijn. Volgens de

verdubbelen. ‘Om deze ambitie te realiseren startte de

organisatievisie zijn de manager en medewerker daarvoor

gemeente in 2010 een ontwikkelingsprogramma voor de

gezamenlijk verantwoordelijk. Dat vraagt om een nieuwe

komende jaren’, vertelt strategisch adviseur Aly Cnossen,

stijl leiderschap die is gebaseerd op vertrouwen in plaats

‘waarin vier thema’s leidend zijn: het goede goed houden,

van controle. Leiderschapsontwikkeling is dan ook een

talentontwikkeling, partnerschappen en het op orde

belangrijk speerpunt is ons opleidingen aanbod.’

houden van de basis.

Strategisch opleidingsplan In een strategisch opleidingsplan legt u over een periode van meerdere jaren vast hoe uw organisatie met behulp van leren en opleiden voorziet in de behoefte aan competente medewerkers. Het bevat een aantal uitgangspunten over de rol van leren en opleiden bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het strategisch opleidingsplan beschrijft daarmee de ambities van de organisatie en de kaders voor de activiteiten die plaatsvinden om medewerkers op te leiden en te stimuleren in hun ontwikkeling. Jaarplan Het strategisch opleidingsbeleid kunt u jaarlijks vertalen in een jaarplan. Dit is een praktisch en gedetailleerd plan waarin, binnen het beschikbare budget, de doelstellingen en beoogde resultaten worden uitgewerkt in leer- en opleidingsactiviteiten

PARTNERSCHAPPEN ‘Partnerschappen vragen eveneens om andere vaardigheden van medewerker én manager, waarbij beiden – over de grenzen van eigen afdelingen en diensten – in gesprek gaan met de buitenwereld. Om deze cultuuromslag te ondersteunen zijn verschillende leergangen ontwikkeld, waarin de dialoog centraal staat. De deelnemers verkennen gezamenlijk nieuwe zaken en leren op een andere manier tot oplossingen te komen. Daardoor is inmiddels een nieuwe dynamiek in de organisatie ontstaan en zelfs erbuiten. Want medewerkers gaan steeds meer de dialoog aan met elkaar, partners en bewoners.’ MEER WETEN? Kijk voor de strategienota Ontwikkeling en Opleiden 2011-2015 en het concern opleidingsplan op www.aeno.nl/om-beleid, onderdeel Opleidingsplan. Of mail strategisch adviseur Aly Cnossen: [email protected].

voor verschillende functiegroepen en/of teams of afdelingen. In het plan staat wie, wanneer, met welk doel en tegen welke kosten door wie wordt opgeleid. Binnen de kaders van dit jaarplan worden vervolgens gesprekken gevoerd met de medewerkers individueel of in teamverband – over hun bijdrage aan de organisatiedoelen en de ontwikkelactiviteiten die zij daarvoor mogelijk moeten doen. De afspraken hierover worden vastgelegd in een Persoonlijk Ontwikkel Plan (zie hoofdstuk 6). OPS TE L L E N S TRATE GIS CH OPL E IDINGS PL AN Een meerjaren opleidingsplan kan worden opgesteld aan de hand van een aantal vragen: 1 Wat is de algemene doelstelling van het strategische opleidingsplan? 2 Wat zijn algemene uitgangspunten van het strategisch opleidingsplan? 3 Welk budget maakt u vrij voor opleiden en ontwikkelen? 4 Welke competenties, kennis en vaardigheden worden in uw organisatie over drie jaar gevraagd van uw personeel? Hoe verhoudt zich dat tot de huidige competenties, kennis en vaardigheden van uw personeel? 5 Voor welke groepen medewerkers moet er extra worden geïnvesteerd in opleiden en ontwikkelen? 6 Welke groepen hebben prioriteit in de komende jaren? (Per jaar een accent leggen op een of meerdere doelgroepen.) 7 In welke mate kan en wil u samenwerken met andere organisaties? Gaat u bijvoorbeeld regionaal opleiden en ontwikkelen?

17

DE R O L VA N D E O N D E R N E M IN G S R A AD Het strategisch opleidingsplan wordt besproken met de ondernemingsraad. De OR kan de ontwikkeling ervan op verschillende manieren stimuleren: 1 Het initiatief nemen tot een gezamenlijke conferentie over het onderwerp waarbij deskundigen worden uitgenodigd. De ondernemingsraad is dan aanjager. 2 Inhoudelijke voorstellen doen aan de bestuurder. Door bijvoorbeeld uitgangspunten en doelstellingen van het opleidingsplan voor te stellen (bijvoorbeeld: iedere medewerker een startkwalificatie, het minimale onderwijsniveau dat nodig is om serieus kans te maken op duurzaam geschoold werk op de Nederlandse arbeidsmarkt). Dat kan met beroep op het initiatiefrecht en zo kan de OR een inhoudelijke discussie starten.

18

Foto: Peter Linssen

3 4 5

Voorstellen om de leidinggevenden te ondersteunen bij hun rol bij het signaleren van ontwikkelkansen en -behoeften en het bevorderen van de ontwikkeling van alle medewerkers. Een enquête houden onder de werknemers om ontwikkelbehoeften en -knelpunten op te sporen. Het adviesrecht gebruiken om plannen zonder visie op de toekomst en zonder voldoende onderbouwing kritisch te toetsen en indien nodig af te wijzen.

Bij het opstellen van een strategisch opleidingsplan is een vroegtijdige afstemming tussen management en OR van belang

In 2011 startte Gouda met strategische personeelsplanning. De resultaten daarvan leidden, in combinatie met discussies met directie, afdelingsmanagement en medezeggenschap, in 2012 tot het strategisch HR-plan Presteren door Verbinden. Het nieuwe werken is daarin één van de dragers.
‘Om dit plan te realiseren zouden zowel de directie, leidinggevenden als medewerkers nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen’, GEMEENTE GOUDA

aldus HR-manager Peter Linssen. ‘De daarvoor benodigde competenties zijn per doelgroep in het strategisch HR-plan

Strategisch opleiden is maatwerk


2012 uitgewerkt. Bijvoorbeeld een proactieve houding en eigen regie over de loopbaan door medewerkers. En een nieuwe – meer mens- en resultaatgerichte – stijl van leiderschap voor managers. In het centraal opleidingsplan sluiten we daarop aan, zoals met de training voor het management en het programma communicatie en projectmatig werken voor medewerkers.’



HU I DI G E PR A K TIJ K In 2011 had 68 procent van de gemeenten een opleidingsplan. In ongeveer een derde daarvan, bij 23 procent van de gemeenten, bevat het strategisch opleidingsplan afspraken over de doelstelling en de uitgangspunten van het beleid. (Benchmark O&O beleid gemeenten, 2012). Ook wordt er bij een strategisch opleidingsplan een besluit over de omvang van het O&O-budget gemaakt. In 2012 was dit 1,9 procent van de loonsom van gemeenten, gemiddeld 864 euro per medewerker. Wat is begroot wordt niet altijd gebruikt. Bijna 70 procent van de gemeenten gaf uiteindelijk minder uit dan begroot.

jaren. Vooral 100.000+ gemeenten onderscheiden doelgroepen. Dat zijn meestal leidinggevenden, nieuwe medewerkers en jongeren. CONCLU S IE In een sector waar zoveel verandert, is het belangrijk dat elke gemeente een strategisch opleidingsplan maakt met afspraken over leer- en opleidingsactiviteiten. Hoe bewuster een gemeente de leer- en opleidingsmiddelen inzet, hoe meer profijt men er van heeft. Het formuleren van doelstellingen, het bepalen van de prioriteiten en het bewaken van de uitvoering hoort daarbij.

In het strategisch opleidingsplan bepalen de gemeenten of en welke prioriteiten men geeft aan bepaalde groepen medewerkers en/of bepaalde thema’s. In de praktijk maken weinig gemeenten onderscheid naar doelgroepen. In 2012 was dat 6 procent, een daling ten opzichte van eerdere

19

NIEUWE COMPETENTIES


‘Bij de totstandkoming van het concept plan voer ik

‘Door het concern opleidingsplan aan te sluiten op de

gesprekken met directie, management en de commissie

strategische personeelsplanning kun je maatwerk leveren’,

Personeel (de OR, red.). Zoals het er nu uitziet zal een deel

aldus Linssen. ‘Voorheen was het plan erg aanbodgericht,

van het centrale opleidingsbudget gericht ingezet worden

maar nu spelen we veel meer in op de behoeften.

voor het bevorderen van de flexibiliteit en inzetbaarheid.

Daarbij zien we op concernniveau een verschuiving naar

Naar aanleiding daarvan wordt waarschijnlijk een derde van

competentie gerichte opleidingen. De vakinhoudelijke

het opleidingsbudget hiervoor beschikbaar gesteld

opleidingen zijn namelijk al op afdelingsniveau goed

aan afdelingshoofden.’



geborgd. Het concern opleidingsplan sluit ook aan op belangrijke thema’s die in de strategische personeelsplanning

MEER WETEN?

benoemd zijn, zoals het nieuwe werken, mobiliteit en

Kijk voor meer informatie over de aanpak van het

aantrekkelijk werkgeverschap. Het nieuwe werken wordt

strategisch opleidingsbeleid in Gouda en het HR-plan

namelijk als hét vehikel gezien om de gewenste nieuwe

Presteren door verbinden op www.aeno.nl/om-beleid,

competenties te realiseren.’



onderdeel Opleidingsplan of mail naar HR manager: [email protected].

MOBILITEIT
 Jaarlijks wordt het centraal opleidingsplan bijgesteld, waarbij ook voor 2014 het strategisch HR-plan leidend is.

6 NIVEAU 3 INDIVIDUELE LOOPBAANPLANNING

20

Bij individuele loopbaanplanning is de medewerker aan zet. De individuele loopbaanplanning is gerelateerd aan zowel de doelstellingen van de organisatie als de persoonlijke capaciteiten en ambities van de medewerker. Het is belangrijk dat het personeelsbeleid stimuleert dat iedere medewerker elk jaar nadenkt over zijn of haar loopbaan en ontwikkeling. De leidinggevende agendeert het onderwerp loopbaanplanning in de gesprekkencyclus met de medewerker en verkent waar steun van de organisatie nodig is. Zowel de medewerker als de werkgever hebben er belang bij dat de medewerker de regie neemt over zijn of haar loopbaan. Maar voor veel medewerkers geldt dat zij daarbij hulp van de organisatie kunnen gebruiken. Daarom gaan we hierna zowel in op wat de medewerker kan doen als op wat de werkgever kan doen om de individuele loopbaanplanning van de medewerker te stimuleren.

De medewerker neemt de regie over zijn loopbaan en dat stimuleert en ondersteunt de werkgever V.l.n.r.: Senay Oktay, Albert Vos en Sandra Falli behaalden dit jaar een ervaringscertificaat of ervaringsprofiel.

21

WAT K A N D E M E D E W E R K E R D O E N ? Hoe kan een medewerker zijn loopbaanontwikkeling en vakmanschap stimuleren en de regie nemen? Als medewerker kan je bijvoorbeeld de volgende activiteiten uitvoeren: >

Verken je loopbaankansen door het invullen van de Ontwikkelscan of de Loopbaanscan van het A+O fonds Gemeenten. Dat duurt ongeveer een uur. Deze scans geven antwoord op vragen als: Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? (zie ook bijlage 2, pagina 30). In het daaruit volgende rapport geeft de Ontwikkelscan tips over hoe je je verder kunt ontwikkelen in je huidige functie. De A+O Loopbaanscan geeft je ook inzicht in welk werk en welke type functies nog meer bij jou passen.

22

Bij de Loopbaanscan hoort een gesprek met een loopbaanadviseur. Oriënteer je intensiever door het voeren van loopbaangesprekken met een loopbaanadviseur of het volgen van een loopbaantraining. In de cao is geregeld dat je elke vijf jaar een loopbaanadviesgesprek op kosten van de gemeente kan voeren, maar veel gemeenten hebben inmiddels een loopbaanadviseur waarmee je naar behoefte contact kunt opnemen. Je kunt ook bij je werkgever navragen of er loopbaantrainingen zijn waar je deel aan kunt nemen.

>

Maak kennis met een andere werkomgeving door stage te lopen. Dat kan vanaf 1 dag tot een paar weken. De kern is dat je kennis maakt met ander werk en/of een andere organisatie. Een stage is vrijwillig en vrijblijvend. In het hele land hebben gemeenten hier inmiddels ervaringen mee.

>

V.l.n.r.: Senior P&O adviseur Esther Banen, OR-lid Marije van Wees, stadsdeelsecretaris Frank van Erkel en teammanager bouwvergunningen Tessa Meijer.

Het idee voor dit individuele loopbaanbudget kwam van de medewerkers zelf tijdens een workshop Waarderend Onderzoeken. Dankzij eigen ontwikkelbudget zouden ze zelf kunnen bepalen hoe zich te ontwikkelen en zich daardoor STADSDEEL AMSTERDAM OOST

Versterk je talent met eigen ontwikkelcheque

echt gewaardeerd voelen. SUCCESFORMULE De ontwikkelcheque werd gelanceerd in 2012 tijdens een loopbaanmarkt, onder het motto: ‘Pak je kans en versterk jouw talent!’ Een succesformule, want drie maanden later had de helft van alle medewerkers een plan ter besteding

Vijfhonderd euro geheel naar eigen inzicht te besteden,

ervan ingediend. Een straatveger volgde bijvoorbeeld

zolang het bijdraagt aan je eigen functie of loopbaan.

een opleiding om uiteindelijk voorman te worden. En een

Vanuit die gedachte geeft stadsdeel Amsterdam Oost alle

vergunningenmedewerker een cursus kickboksleraar.

medewerkers met een goed idee een ontwikkelcheque.

Hij geeft nu les aan – onder andere – dak- en thuisloze

Maak gebruik van het individueel loopbaanbudget van 500 euro per jaar dat vanaf 2013 is afgesproken in de cao. Het budget is bedoeld om jouw inzetbaarheid en arbeidsmarktpotentie te versterken. Alle gemeenteambtenaren hebben hier recht op, ongeacht de duur van het dienstverband of het aantal uren dat je per week werkt. In overleg met je leidinggevende kun je het budget naar eigen inzicht besteden, als het bijdraagt aan een bredere inzetbaarheid en je kansen op werk binnen of buiten de organisatie vergroot. Opleidingsactiviteiten die noodzakelijk zijn voor je eigen functie vallen niet onder het individueel loopbaanbudget, dat moet uit het reguliere opleidingsbudget worden betaald. Je kunt ook (een deel van) het budget sparen, zodat je het jaar daarop een groter budget hebt. De periode en het doel waarvoor het budget wordt gespaard moet je afspreken met je leidinggevende en vastleggen in het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP).

>

Volg een EVC-traject, waarin je aantoont wat je hebt geleerd binnen en buiten het werk. EVC staat voor: Erkennen van Verworven Competenties. Tijdens een EVC-traject breng je je kennis en ervaring in beeld in een portfolio. Het portfolio wordt vergeleken met de eindtermen van een erkende opleiding die past bij de aangetoonde kennis en ervaring. Dat levert een ervaringscertificaat op met vrijstellingen voor die opleiding. Soms krijgt iemand een diploma zonder dat aanvullende scholing nodig is. EVC-trajecten zijn met name interessant voor medewerkers die werk doen op mbo- of hbo-niveau maar daarvan niet de diploma’s hebben (zie kader op pagina 24).

>

Met het individueel loopbaanbudget vergroot je jouw inzetbaarheid en arbeidsmarktpotentie Volg scholing waarmee je een erkend diploma haalt, zoals een mbo-, hbo- of wo-opleiding.

>

jongeren in Oost. Ook bundelde een aantal medewerkers hun ontwikkelbudgetten en kocht een coach-cursus. Zij vervullen inmiddels intern deze rol. ‘Maar ook veel mensen zetten het budget in om talenten binnen de eigen functie te ontwikkelen’, zegt P&O-adviseur Esther Banen. ‘De enthousiaste verhalen worden gedeeld via

Voer een project of opdracht uit op een andere afdeling in de eigen of in een andere organisatie. Zo kom je in een andere werkomgeving en leer je veel nieuwe dingen. Dat geeft veel energie en nieuwe kennis en ervaring, die je ook op je eigen werkplek kunt gebruiken.

>

interviews op intranet. Dat werkt besmettelijk. Dit jaar zetten we de cheque dan ook opnieuw in.’ MEER WETEN? Kijk op www.aeno.nl/om-beleid, onderdeel Loopbaanplanning of mail Amsterdam Oost: [email protected]

Verken detacheringsmogelijkheden naar een andere gemeente of andere organisatie. Daarbij word je voor een half jaar of langer ‘uitgeleend’, maar behoud je je eigen aanstelling en arbeidsvoorwaarden. Na de afgesproken periode ga je weer terug naar je werkgever. Bespreek tevoren of je je eigen werk of eventueel ander werk gaat doen als je weer terug komt na een detachering.

>

23

WAT K A N D E W E R KG E V E R D O E N ?

de cao is afgesproken. In een POP staan afspraken over de verdere ontwikkeling van medewerkers in hun functie en/of op termijn naar ander werk. Er wordt ook afgesproken hoe de kosten in tijd en geld worden verdeeld.

De werkgever kan op verschillende manieren de bewustwording en beweging van medewerkers stimuleren. >

De leidinggevende voert jaarlijks een gesprek met de medewerker over diens loopbaanontwikkeling en plannen voor de toekomst. Daarbij komen de (veranderde) organisatiedoelen aan de orde en de bijdrage van de medewerker daaraan. Daarnaast bespreken ze ook de persoonlijke wensen en ambities van de medewerker. De resultaten van het ontwikkelgesprek worden verwerkt in het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) zoals in 2002 in

Foto: Senay Oktay

24

De gemeente biedt loopbaanadviesgesprekken aan voor medewerkers, zoals sinds 2008 in de cao is opgenomen. Het loopbaanadvies stimuleert medewerkers zich verder te ontwikkelen en hun inzetbaarheid te vergroten. Met loopbaanadvisering krijgen medewerkers door middel van zelfreflectie en ‘self-assessment’ (meer) zicht op hun mogelijkheden en beperkingen met betrekking tot een volgende loopbaanstap. Deze kan zowel binnen als buiten de eigen organisatie liggen. Dit inzicht wordt verkregen door onder begeleiding van een loopbaanadviseur antwoord te vinden op vragen die in essentie neerkomen op “wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik?” (Zie kader Woerden op pagina 6 en Westland op pagina 8.)

>

Begin dit jaar behaalden vijftien medewerkers van de gemeente Hoogezand-Sappemeer een ervaringscertificaat (EVC). Daarmee staat zwart op wit over welke competenties ze beschikken. ‘Dit ontwikkelinstrument maakt iemand beter bemiddelbaar op de arbeidsmarkt. Een prachtig startpunt voor loopbaan oriëntatie’, stelt P&O adviseur Margo Wesseling. EVC-TRAJECT ‘EVC heeft mij de kans geboden om mijn kennis en vaardigheden te laten erkennen op mbo-3 niveau. Daar ben ik trots op en het geeft ook waardering,’ vertelt financieel GEMEENTE HOOGEZAND-SAPPEMEER

administratief medewerker Senay Oktay enthousiast. Tijdens het EVC-traject bracht ze nauwkeurig haar opgedane

‘EVC geeft me waardering’

kennis en vaardigheden in kaart. Op het werk én privé. ‘Het was een hele klus om alle handelingen te beschrijven’, vertelt Oktay. ‘De EVC-begeleider heeft me geholpen om te bepalen welke bewijsstukken relevant waren. Zoals de boekhouding die ik in mijn vrije tijd voor een Turkse vrouwenorganisatie heb gedaan. Toen het portfolio compleet was realiseerde ik me: “Wauw, wat heb ik eigenlijk veel gedaan”.’

De werkgever stimuleert medewerkers gebruik te maken van het individueel loopbaanbudget, zoals opgenomen in de cao gemeenten: €500 per jaar voor de bredere loopbaanontwikkeling van de medewerker. De werkgever geeft bekendheid aan de regeling en de mogelijkheden van het budget.

>

Het loopbaanadvies stimuleert medewerkers zich verder te ontwikkelen

Leidinggevenden vragen hun medewerkers hoe zij hun budget willen gebruiken. Na akkoord van de leidinggevende wordt de besteding in het Persoonlijk Ontwikkel Plan opgenomen en kan de medewerker de activiteit uitvoeren. Later bespreken de leidinggevende en medewerker het nut en effect van de activiteit. (Zie kader ontwikkelcheque Amsterdam, pagina 22)

>

De werkgever organiseert een ontwikkelmarkt voor specifieke doelgroepen, zoals de buitendienst, of voor de gehele organisatie. In Amsterdam heeft Stadsdeel Oost dit al voor diverse afdelingen georganiseerd, zie het filmpje op www.aeno.nl/ om-beleid, onderdeel Loopbaanplanning.

>

De gemeente stimuleert dat alle medewerkers een portfolio van hun kennis en vaardigheden invullen en dat gebruiken in het HR-beleid, de loopbaanontwikkeling en mobiliteit. Zo hebben bij gemeente Schijndel alle medewerkers een digitaal portfolio gemaakt dat is gekoppeld aan het personeelsinformatiesysteem. Daardoor kunnen medewerkers zelf zoeken naar interessante klussen in de gemeente en kunnen leidinggevenden zoeken naar kandidaten voor een klus (zie ook het dossier op aeno/om-beleid, onderdeel Loopbaanplanning).

>

DIPLOMA Van de vijftien mensen die een EVC behaalden hebben twee via een verkorte leerweg een diploma gehaald. Wesseling: ‘Maar ook dankzij de behaalde ervaringscertificaten realiseren ze zich veel beter wat ze kunnen. Dat heeft een positieve weerslag op hun totale functioneren. Ook heeft een aantal de ambitie uitgesproken om iets anders te willen doen.’ MEER WETEN? Meer weten over EVC of het ontwikkelinstrument EVP? Kijk op aeno.nl/om-beleid, onderdeel Loopbaanplanning en aeno.nl/evc. Of mail: [email protected].

‘Dankzij het EVC-traject realiseer ik me dat ik eigenlijk heel veel heb gedaan’

25

>

>

De gemeente laat projecten en klussen in eerste instantie intern uitvoeren. Als de interne uitvoerder op zijn beurt een taak moet laten vallen, is dat weer een klus voor een ander. Gemeente Oss (zie kader op pagina 14) en Zeist (zie www.aeno. nl/om-beleid, onderdeel Loopbaanplanning) zijn voorbeelden van gemeenten die hier ervaring mee hebben.

‘De week van de Uitwisseling is een laagdrempelige manier om na te denken over de eigen loopbaanontwikkeling’

In meerdere regio’s en gemeenten worden uitwisselingsevenementen georganiseerd, zoals een Dag of Week van De Mobiliteit. Deze evenementen leveren veel nieuwe indrukken en energie op en,zo blijkt keer op keer, nieuwe loopbaanstappen van medewerkers (zie kader op pagina 26).

26

Gemeente Zwolle organiseerde in juni 2013 voor de achtste keer de ‘Week van de Uitwisseling’ met de partners uit de stad. Onder het motto ‘Erop uit!’ konden de medewerkers een ‘kijkje’ nemen in de keuken van een andere functie en organisatie. Negentig medewerkers van de gemeente Zwolle grepen die kans, waarbij ze konden kiezen uit uiteenlopende organisaties, zoals het ziekenhuis Isala, de hogeschool GEMEENTE ZWOLLE

Windesheim, woningstichting SWZ, theater Odeon De Spiegel, de politie, de provincie Overijssel of een van de vijftien

Week van de Uitwisseling draagt bij aan eigen loopbaanontwikkeling

gemeenten in de regio. ‘In totaal zijn er 220 uitwisselingen geweest’, aldus organisator Sytske Ribberink. ‘Het is een heel laagdrempelige en leuke manier voor medewerkers om te ervaren hoe het ergens anders toegaat en na te denken over hun eigen loopbaanontwikkeling.’

(?) MEER WETEN? Meer informatie over de in dit hoofdstuk genoemde voorbeelden staat op de site van het A+O fonds Gemeenten in het dossier ‘Loopbaanen ontwikkelbeleid’: aeno.nl/om-beleid, onderdeel Loopbaanplanning.

27

RESULTATEN Dankzij acht jaar ‘Week van de uitwisseling’ zijn medewerkers nu meer in beweging. ‘Ze durven vaker om zich heen te kijken. Onze eigen HRmanagementassistent heeft vorig jaar bijvoorbeeld een dagje meegelopen bij ziekenhuis Isala’, vertelt Sytske. ‘Ze wilde erg graag beleven hoe het is om in een medische omgeving te werken. Ze raakte zo enthousiast dat ze een opleiding voor medisch secretaresse heeft gevolgd en inmiddels heeft afgerond. Het heeft dus bijgedragen aan haar eigen loopbaanontwikkeling.’ MEER WETEN? Mail naar [email protected] voor meer informatie over ‘De Week van de Uitwisseling’ en soortgelijke initiatieven in het land op: aeno.nl/om-beleid, onderdeel Loopbaanplanning.

BIJLAGE I RELEVANTE CAOAFSPRAKEN OP EEN RIJ De integrale tekst van de cao Gemeenten vindt u op http://caruwo.vng.nl/IntegraleVersie.htm Hieronder vindt u de afspraken die voor deze leidraad relevant zijn.

28

Artikel 2:1A Aanstelling in algemene dienst De aanstelling geschiedt in algemene dienst van de gemeente. Het college stelt in een lokale regeling nadere regels ter uitvoering van dit artikel. De ambtenaar die op 31 december 2012 in dienst is van de gemeente is met ingang van 1 januari 2013 van rechtswege aangesteld in algemene dienst van de gemeente. Artikel 17.1 Ontwikkeling en Mobiliteit CAR-UWO 1 De ambtenaar is op de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor zijn duurzame inzetbaarheid en loopbaanperspectief, waardoor diens positie op de interne en externe arbeidsmarkt verbetert. 2 In het belang van de organisatie en zichzelf ontwikkelt de ambtenaar zich door middel van scholing en het opdoen van werkervaring. 3 De ambtenaar maakt actief gebruik van het gemeentelijk loopbaanbeleid. Artikel 17:2 1 Het college begeleidt en ondersteunt de ambtenaar bij het verbeteren en ontwikkelen van diens inzetbaarheid en mobiliteit. 2 Het college voert een actief intern en extern mobiliteitsbeleid en onderhoudt loopbaanbeleid, gericht op mobiliteit en organisatieverandering. 3 Het college wijst de ambtenaar op diens mogelijkheden binnen het gemeentelijk loopbaanbeleid.

Artikel 17:3 Individueel loopbaanbudget 1 De ambtenaar heeft jaarlijks recht op een loopbaanbudget van € 500.-. 2 Indien bij inwerkingtreding van dit artikel het college een opleidingsplan heeft vastgesteld dat gelijkwaardige ruimte biedt aan loopbaanontwikkeling op basis van individuele wensen over loopbaanactiviteiten gericht op vergroting van inzetbaarheid kan dit opleidingsplan ongewijzigd worden voortgezet ongeacht het bepaalde in het eerste lid. Dit na instemming van de ondernemingsraad. 3 De ambtenaar zet het loopbaanbudget in ten behoeve van loopbaan gerelateerde activiteiten, zoals opleiding, training, scholing, loopbaanadvies, coaching en ontwikkeling, gericht op de vergroting van zijn inzetbaarheid en zijn arbeidsmarktpotentie ten behoeve van een andere functie binnen of buiten de organisatie. 4 De in het derde lid genoemde activiteiten dienen te zijn gericht op een reëel loopbaanperspectief. 5 Afspraken over de wijze van besteding van het loopbaanbudget worden vastgelegd in een (aanvulling op het) persoonlijk ontwikkelingsplan. 6 Het resterende budget dat na verloop van het kalenderjaar waarin de aanspraak is opgebouwd niet is benut, komt te vervallen. 7 In afwijking op het bepaalde in het zesde lid kan de ambtenaar het loopbaanbudget gedurende maximaal drie jaar opsparen, om daarmee eenmalig een duurdere activiteit te financieren. Dit wordt vastgelegd in (een aanvulling op) het persoonlijk ontwikkelingsplan. 8 Indien na toepassing van het bepaalde in het zevende lid na verloop van de overeengekomen

periode het budget niet of niet volledig is benut komt het resterende budget te vervallen. 9 Dit artikel is geldig in 2013, 2014 en 2015. Artikel 17:4 Persoonlijk ontwikkelingsplan 1 Naast de afspraken over het individueel loopbaanbudget leggen het college en de ambtenaar in een persoonlijk ontwikkelingsplan de afspraken vast over de loopbaanontwikkeling en de vereiste kennis en vaardigheden van de ambtenaar, alsmede een in dat kader door hem te volgen opleiding en de te ondernemen activiteiten. 2 Het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt ten minste een keer per drie jaar opgesteld en door het college vastgesteld. 3 Een te volgen opleiding en de te ondernemen activiteiten passen in de doelstellingen, criteria en budgettaire voorwaarden van het gemeentelijk opleidingsplan, zoals neergelegd in het door het college vastgestelde opleidingsplan. 4 De kosten die gemaakt worden in het kader van de in het persoonlijk ontwikkelingsplan opgenomen opleiding en activiteiten worden door het college vergoed. 5 In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden afspraken vastgelegd met betrekking tot benodigd verlof en eventuele verdere medewerking van de zijde van de werkgever die de ambtenaar in staat moeten stellen de gemaakte afspraken uit te voeren. 6 In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden afspraken vastgelegd met betrekking tot een of meer van de volgende onderwerpen: 1 de keuze van opleidingsvorm of instituut, alsmede de redelijkerwijs te maken kosten; 2 de periode gedurende welke een studie gevolgd zal worden; 3 de minimaal te behalen resultaten en te maken voortgang; 4 de omstandigheden onder welke een te volgen studie kan worden onderbroken of gestopt;

5 de gehele of gedeeltelijke terugbetaling van de genoten vergoeding bij het voortijdig afbreken van een studie door de ambtenaar; 6 de gehele of gedeeltelijke terugbetaling van de genoten vergoeding bij het verlaten van de gemeentelijke dienst binnen een te bepalen periode na afronding van de studie; 7 eventuele andere ondenverpen die van belang zijn voor een goede uitvoering van de gemaakte afspraken. Artikel 17:5 Loopbaanadvies De ambtenaar heeft na elke periode van vijf jaar recht op loopbaanadvies bij een door het college aangewezen interne of externe deskundige. Artikel 17:6 In het persoonlijk ontwikkelingsplan van en het functioneringsgesprek met een ambtenaar van 50 jaar en ouder stelt het college zijn belasting en belastbaarheid aan de orde. Zonodig worden naar aanleiding hiervan afspraken gemaakt over aanpassingen in het individuele takenpakket. Artikel 17:7 Flankerend beleid Het college stelt vast welke mobiliteitsbevorderende voorzieningen beschikbaar kunnen worden gesteld aan ambtenaren die zich in een Van-werk-naar-werktraject bevinden.

29

BIJLAGE II ONDERSTEUNING VAN A+O FONDS GEMEENTEN Het A+O fonds Gemeenten biedt gemeenten ondersteuning bij loopbaan- en ontwikkelbeleid met informatie, bijeenkomsten, trainingen en subsidie. Er is een aanbod voor leidinggevenden en HRmedewerkers, ondernemingsraden en individuele werknemers. Hierna volgt een aantal activiteiten die het A+O fonds in 2013 aanbiedt. Op de site www.aeno.nl vindt u vanaf december het aanbod vanaf 2014.

30

VO O R L EI D IN G G E V E N D E N De A+O training Leidinggeven aan Beweging stimuleert leidinggevenden het gesprek aan te gaan met medewerkers over hun loopbaan. De training duurt anderhalve dag en wordt zowel in-company als via open inschrijving gegeven. Deelnemers leren over het beleid en de faciliteiten in hun organisatie, bespreken hun rol als leidinggevende, en oefenen met acteurs lastige situaties bij ontwikkel- en loopbaangesprekken. VO O R M ED E W E R K E R S De Ontwikkelscan is een internettool waarmee de medewerker meer inzicht krijgt in wat hij kan en wil in zijn loopbaan. De scan geeft antwoord op vragen als: Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? De rapportage laat zien wat iemands sterke punten en ontwikkelpunten zijn. De medewerker kan het rapport gebruiken in gesprekken met de direct leidinggevende of P&O. Voor leidinggevenden en HR-adviseurs en loopbaanadviseurs is er een eendaagse training over de Ontwikkelscan.

De Loopbaanscan biedt inzicht in welk werk en welke functies bij iemand kunnen passen. En dat kan iets anders zijn dan de huidige functie. Bij deze scan hoort een gesprek met een loopbaanadviseur, die de resultaten met de medewerker bespreekt. Voor loopbaanadviseurs is er een – door LTP verplichte - training over de Loopbaanscan. De loopbaantraining Baas in eigen Loopbaan helpt medewerkers na te denken over hun loopbaan en deze vorm te geven, en erover in gesprek te gaan met bijvoorbeeld hun leidinggevende. De groepstraining duurt twee dagen en wordt in-company gegeven. Heeft u loopbaanadviseurs in huis die deze training zelf willen leren geven? Dat kan met de zogenaamde trainersmodule die we aanbieden. Ook erg handig bij samenwerking tussen meerdere gemeenten! EVC-trajecten laten zien wat een medewerker geleerd heeft binnen en buiten zijn werk. Het levert een certificaat op waarmee vrijstellingen voor een opleiding kunnen worden verkregen. Het A+O fonds informeert gemeenten over EVC en geschikte EVCbureaus voor de sector. Daarnaast subsidieert het A+O fonds EVC-trajecten met de loopbaanregeling. Leerkaart Het A+O fonds heeft een database van opleidingen (interne en externe) van overheidsorganisaties laten ontwikkelen. Daarin kan een medewerker zoeken naar de meest geschikte opleiding. De leerkaart bevat ook reviews van deelnemers.

VOO R H R -M EDEW E R K E R S Het A+O fonds organiseert bijeenkomsten en leernetwerken waarin deelnemers met eigen opdrachten aan de slag gaan, en hun ervaringen in een serie van bijeenkomsten met elkaar uitwisselen. Waardoor zij met en van elkaar leren. Het A+O fonds biedt sinds 2009 een platform voor mobiliteitsnetwerken waaraan minimaal één gemeente deelneemt. Bij de bijeenkomsten wisselen de netwerken ervaringen uit en ontstaan er nieuwe samenwerkingsplannen en -projecten.

De Loopbaanregeling is bedoeld voor medewerkers die de laatste drie jaar weinig aan hun loopbaan hebben gewerkt. We bieden € 1.000 subsidie als u deze medewerkers stimuleert en begeleidt bij activiteiten als een EVC-traject of opleiding. W ILT U M E E R INFORMATIE ? Meer informatie over de activiteiten van het A+O fonds staat op www.aeno.nl

ONZ E SUB SI DI ES Het A+O fonds vergoedt via verschillende regelingen de kosten die u maakt bij het ontwikkelen van beleid en het versterken van de loopbaanontwikkeling en mobiliteit van uw medewerkers. De regelingen hieronder gelden tot eind 2013, vanaf 1 januari 2014 gelden nieuwe regelingen. Vanuit de Impulsregeling vergoeden we de kosten voor de inhuur van een deskundige tot € 3.000. Nieuw beleid maken, of een onbekend thema verkennen is niet eenvoudig. Een advies van een deskundige kan hierbij helpen. Door bijvoorbeeld het verkennen van kansen en het ontwikkelen van een basis voor het beleid. De Netwerk-regeling Meer weten met uw netwerk vergoedt kosten die u maakt om samen met andere gemeenten in uw (regionale) netwerk te verdiepen in een specifiek thema. De maximale vergoeding is € 3.000.

31

. COLOFON Opdrachtgever Stichting A+O fonds Gemeenten Postbus 11560 2502 AN Den Haag 070 7630030 [email protected] www.aeno.nl Deze brochure is een uitgave in opdracht van het LOGA, de sociale partners Abvakabo FNV, CNV Publieke Zaak, CMHF en CVA/VNG.

32

Tekst Marieke de Feyter, programmamanager A+O fonds Gemeenten (hoofdtekst), Marijke Vromans (kaders). Met dank aan Sietske Pijpstra (CVA/VNG) Bert de Haas (ABVAKABO FNV) Vormgeving en productie insandouts communication design print Fotografie Kees Winkelman Foto pag.26: gemeente Zwolle Uitgave

Stichting A+O fonds Gemeenten, Den Haag, november 2013

Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl. Rechten Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opname of eniger andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A+O fonds Gemeenten. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk worden gesteld voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

Goed voorbereid de toekomst in LEIDRAAD VOOR STRATEGISCH OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN IN UW GEMEENTE

A+O fonds Gemeenten Postbus 11560 2502 AN Den Haag 070 7630030 [email protected] www.aeno.nl