Gezond en met plezier werken in het mbo

Gezond en met plezier werken in het mbo

Gezond en met plezier werken in het mbo

De praktijk onderzocht: De Heuristische Methode op het ROC Horizon College

Inhoud De praktijk onderzocht:  De Heuristische Methode op het ROC Horizon College

5

Aan het woord:  René van Schalkwijk, College van Bestuur

6

 De uitdaging van het mbo: een hechte werkgemeenschap worden

Aan het woord:  Kees Sietsema, directeur sector Economie

 De Heuristische Methode op het ROC Horizon College

Aan het woord:  Miriam Coevert, opleidingsmanager

4

12

16

22

26

 De twee fases van De Heuristische Methode

Aan het woord:  Hendrik de Boer, docent ICT

Tips voor een succesvolle interventie

Aan het woord: Roos Schelvis, onderzoeker TNO

 Verbeterpunten

Aan het woord: Edda Heijting en Steef Peters, Heijting Weerts Groep

Over Heijting Weerts Groep

29

36

40

46

50

52

58

5

Foto Mike Bink

De praktijk onderzocht:

De Heuristische Methode op het ROC Horizon College

Het praktijkonderzoek, als pilot, naar de effectiviteit van De Heuristische Methode vond plaats bij twee roc’s. Op iedere school werd een sector gekozen die bestond uit 150 medewerkers. Het ROC Horizon College was bereid om het proces van werken met De Heuristische Methode in de openbaarheid te brengen. De pilot van De Heuristische Methode is mogelijk gemaakt door het programma ‘Arbeidsparticipatie en Gezondheid’ van ZonMw en door de MBO Raad. De inhoudelijke aanwijzingen en financiële bijdragen waren bedoeld om de duurzame inzetbaarheid van werknemers in het onderwijs te verbeteren. TNO heeft het project wetenschappelijk geëvalueerd.

7

Aan het woord:

René van Schalkwijk college van bestuur

“Het vertrouwen tussen leiding en medewerkers is gestegen met 30 procent.”

8

René van Schalkwijk zit in het College van Bestuur van het ROC Horizon College en stimuleerde het project ’Gezond en met plezier werken’.

“Er was in de organisatie toenemend ziekteverzuim, onvrede over het management en klachten over de werkdruk. We zochten naar een aanpak om verbeteringen te bewerkstelligen maar hadden nog niet exact voor ogen wat voor soort. Toen stuitten we op Heijting Weerts Groep met de aanpak ‘Gezond en met plezier werken in het mbo’.” Waarom kozen jullie voor juist deze interventie? “Voor ons was belangrijk dat de boodschap positief geformuleerd was: gezond en met plezier werken. Daarbij kwam dat het traject wetenschappelijk begeleid werd. Kortom, niet zomaar een adviseur met een idee.” Wat was een belangrijke succesfactor? “Belangrijk was om de directeur de eerst verantwoordelijke te laten zijn. Anders zou er al op voorhand een verzwakte positie zijn om veranderingen door te voeren. Dat is belangrijk voor de beeldvorming. We hebben verder draagvlak gevraagd en gekregen in de ondernemingsraad.” Leverde de inventarisatie verrassingen op? “Wat me frappeerde, was dat relatief kleine ergernissen zoals ‘gescheiden toiletten voor de docenten’ een grote symbolische 9

waarde bleken te hebben. We wisten dat als het management (directeur en opleidingsmanagers) dergelijke ogenschijnlijk kleine zaken niet serieus nam, hun geloofwaardigheid voor de rest van het traject minder zou zijn. Dat we deze wensen serieus namen en uitvoerden, heeft ons geholpen.” Wat was uw rol? “Bij dit traject kwam veel kritiek los, wat zorgt voor onzekerheid. Een nieuwe stijl van inspraak, waarbij je plots mensen medeverantwoordelijk maakt, doet dat ook. Management en directeur moeten zich gesteund voelen op die momenten. Daar zorgden we als College van Bestuur voor. Het was extra belangrijk voor de organisatie om te weten dat het College van Bestuur achter het project stond. Op belangrijke momenten was ik aanwezig bij overleggen van het management team of de ondernemingsraadvertegenwoordigers in de sector. Ik liet zien dat ik er was en verdedigde keuzes in de ondernemingsraad.” Wat is een belangrijk en meetbaar succes geweest? “Het vertrouwen tussen leiding en medewerkers is gestegen met 30 procent, bleek uit metingen van TNO. Dat is fors.” Is er een moment geweest in het traject dat een omslagpunt genoemd kan worden? “De nieuwe aanpak van de organisatie van het taakbeleid was essentieel. Iets overdreven gezegd was het eerder een teveel aan bureaucratie, waardoor medewerkers zich onvoldoende gehoord voelden. Mensen voelden zich opgezadeld met taken, er ontstond 10

onvrede en onzekerheid. Er was ook behoefte aan meer informatie over hoe de verdeling van middelen tot stand kwam.” “Dit is in belangrijke mate veranderd: het taakbeleid gebeurt nu meer in overeenstemming met het professioneel statuut. Docenten weten beter op grond waarvan keuzes gemaakt moeten worden en leveren een belangrijke bijdrage aan die keuzes. We zijn er nog niet, maar we zijn wel goed op weg.” Het traject is afgesloten maar zijn de veranderingen blijvend? “Het klinkt paradoxaal maar ik geloof dat een verandering het best beklijft als mensen vergeten dat het ooit anders was. Het steeds opnieuw evalueren van een verandering kan volgens mij contraproductief werken.” Is er geen evaluatie meer dan? “Jazeker wel. We houden de metingen in de gaten, hebben natuurlijk medewerkerstevredenheidsonderzoeken. We houden in de gaten of er geen regressie is naar de vroegere situatie. Mijn gevoel is goed. We hebben een nieuwe richting ingezet die nog enige tijd nodig heeft maar wel koersvast is.” Wat zou een tip zijn voor mensen die een vergelijkbaar traject willen uitvoeren? “Het feit dat het traject bij ons wetenschappelijk begeleid werd, is lovenswaardig maar zorgt voor extra belasting van mensen. Met name de enquête-last werd als groot ervaren. Men zegt bijvoorbeeld: maar we hebben pas een MTO ingevuld, en nu weer een enquête?” 11

Foto Mike Bink

“Ook zou het fijn zijn als een traject gelijktijdig op een groter aantal instellingen wordt uitgevoerd. Zo krijg je een kruisbestuiving en vergelijkingsmateriaal.” Hoe universeel zijn de problemen tussen management en werkvloer in het onderwijs? “Het onderwijs is in veel opzichten traditioneel als het gaat om de verhouding tussen management en werkvloer. Dit zie je trouwens in veel landen. Ongeacht de culturele kenmerken, zie je toch vaak dezelfde problemen tussen management en werkvloer optreden. Of het nu in Finland is, waar docenten hoog zijn opgeleid, of in Spanje, waar dat minder is. Kennelijk is dit vraagstuk land- en onderwijssysteem-overschrijdend.” “Het probleem dat Nederland misschien heeft, is dat het onderwijs, anders dan soms gedacht wordt, internationaal relatief zo goed is. De noodzaak tot verandering wordt dan niet altijd gevoeld. We kunnen het ons permitteren om niet te veranderen. Terwijl dat wel nodig is.”

13

De uitdaging van het mbo: een hechte werkgemeenschap worden Het beroepsonderwijs is een complexe sector. Dat komt niet alleen door de nauwe betrokkenheid van het bedrijfsleven maar ook door de verdeling van de sector over twee onderwijswetten: de Wet op het voortgezet onderwijs (WVO) en de Wet educatie en beroepsonderwijs (WEB). De overheidsbemoeienis is fors in het beroepsonderwijs. De overheid stuurt op doorstroming naar het hoger beroepsonderwijs, bestrijding van voortijdig schoolverlaten en het vastleggen van kwalificaties. Scholen moeten zich verantwoorden voor bereikte resultaten. Het ‘sturen op output’ past in een bedrijfsmatige benadering van management maar werkt voor het gevoel van docenten contraproductief. Docenten voelen zich verantwoordelijk voor kwaliteit van onderwijs, niet voor cijfers die daarvan een benadering zijn. Het management heeft weinig keus, gezien het bedrijfsmatige paradigma waarin het gewend is te werken. Docenten voelen de (administratieve) werkdruk toenemen en hun autonomie in het gedrang komen. 14

De teloorgang van de schoolgemeenschap Door de tucht van de cijfers en de schaalvergroting van de instellingen raken docenten en management het gevoel kwijt tot een gemeenschap te behoren. Vroeger was de directeur een ex-collega bij wie je makkelijk even binnenliep. Nu zit de directeur soms in een apart gebouw, ver weg van de onderwijspraktijk. Hij of zij heeft soms ook geen achtergrond in het onderwijs. De gemeenschapszin kalft verder af doordat docenten vaak niet gehoord zijn bij het invoeren van onderwijsvernieuwingen. Het competentiegericht leren is het afgelopen decennium tegen de zin van veel docenten van bovenaf opgelegd. Deze en andere veranderingen zijn niet gemeenschappelijk gedragen. Ondertussen zijn de verwachtingen van de samenleving hooggespannen. Er wordt van het mbo verwacht dat het mee­ beweegt met maatschappelijke ontwikkelingen. Maar het is voor de instellingen niet makkelijk om te veranderen, juist vanwege het keurslijf van regels waarbinnen zij moeten opereren. Gezien al deze problemen is het niet verwonderlijk dat de arbeidstevredenheid bij leraren het laagst is op het mbo. Hun autonomie en de ruimte om hun eigen professioneel oordeel te laten gelden, is simpelweg te veel ingeperkt.

15

Een hernieuwd streven naar gemeenschapszin Samenleving en politiek erkennen de problemen van het beroepsonderwijs en het mbo in het bijzonder. Meerdere vakbonden en commissies hebben aanbevelingen gedaan om de situatie te verbeteren. Zo kwam de Commissie Leraren in 2007 met het advies aan de minister over versterking van het beroep van leraar. De commissie pleitte voor een betere beloning, maar ook voor sterkere betrokkenheid van leraren bij besluitvorming over beleid en de uitvoering daarvan. Leraren moeten volgens de commissie meer zeggenschap over hun dagelijkse werkpraktijk krijgen. Ook de Algemene Onderwijsbond (AOb) heeft in het Convenant Leerkracht gepleit voor meer professionele ruimte. Door meer verantwoordelijkheden krijgt de docent meer plezier in het werk. De besturen kunnen zich dan weer gaan richten op hun kerntaak: het organiseren van het onderwijs. Ondertussen werkt het mbo met steun van de Tweede Kamer aan de invoering van het Actieplan mbo Focus op Vakmanschap 2011-2015. Het actieplan streeft naar verhoging van de kwaliteit van het mbo, vereenvoudiging van het mbo als stelsel en het op orde brengen van besturing en bedrijfsvoering. De bruikbaarheid van De Heuristische Methode Mbo-instellingen kunnen al een voorschot nemen op de ontwikkelingen die eraan komen van overheidswege. Ze kunnen 16

zelf direct aan de slag om het gemeenschapsgevoel te verbeteren en meer werkplezier te creëren. De Heuristische Methode is het instrument dat ze zelf kunnen inzetten. De Heuristische Methode is een gestructureerde manier om elkaars rollen en verantwoordelijkheden beter te begrijpen, te bespreken en waar nodig aan te passen. Het gesprek hierover, het samen nadenken over maatregelen om het professionele klimaat te verbeteren, zorgen vanzelf voor een kleinere afstand tussen medewerkers en management. Het management raakt meer betrokken bij de werkvloer en medewerkers voelen de eigen-effectiviteit en professionele verantwoordelijkheid toenemen.

Bronnen: Rijksoverheid.nl, Mboraad.nl, Aob.nl, Renée van Schoonhoven: Ruimte, regels en beroepsonderwijs – Verkenning van onderwijsrechtelijke vraagstukken in het beroepsonderwijs 17

Aan het woord:

Kees Sietsema directeur sector economie

“Openhartig zijn werkt, je kweekt er begrip mee.”

18

Kees Sietsema was van 2007 tot 2015 directeur van de sector Economie van het ROC Horizon College. Hij was betrokken bij de volledige implementatie van het project ‘Gezond en met plezier werken’.

“Bij een project als dit gaat het er om dat het doel daadwerkelijk is om te zorgen voor een gezond en plezierig werkklimaat. Als dat niet je doel is, als je het ziet als een management-dingetje, dan houd je het niet lang vol. Dit project heeft bijna drie jaar geduurd en veel gevraagd van allerlei partijen.” Wat was de ervaring van het management? “Wij als management zijn even in een toestand van shock geweest. Maar dat is nodig, denk ik. Je moet ten volle beseffen dat het geen optie meer is om niet in actie te komen na wat je te weten bent gekomen.” Fase 1 is de behoeftepaling. Wat is daarvan voor het management het belang? “Hoewel je wel aanvoelt dat bepaalde dingen niet goed gaan, heb je ze niet helder in beeld. De informatie zat wel ergens, maar was niet gestructureerd opgehaald. Er was geen eenduidige en gefundeerde analyse gebeurd.”

19

Wat onderscheidt De Heuristische Methode van een normaal MTO? “Veel medewerkerstevredenheidsonderzoeken bepalen de mate van tevredenheid en registreren klachten. De Heuristische Methode gaat verder, want het analyseert ook en werkt aan een toekomstperspectief.” Wat deed het met u toen u las wat er speelde? “Bij mij kwam het hard aan toen ik las wat er precies speelde. Ik vroeg me af: waar ben ik de afgelopen drie jaar mee bezig geweest? Ik voelde me verantwoordelijk voor wat er mis was en heb dat ook duidelijk laten merken in het gesprek met de opleidingsmanagers en daarna met alle medewerkers.” Wat is het belangrijkste wat naar voren kwam uit de inventarisatie? “De behoefte van medewerkers aan eenduidigheid. Wij dachten dat elk opleidingsteam als heel eigen beschouwd moest worden. Maar het bleek dat teams het gevoel hadden dat de ene opleidingsmanager zaken anders uitvoerde dan de andere, waardoor belangen geschaad werden. Dat was een eye opener.” Kunt u een voorbeeld geven van behoefte aan eenduidigheid? “Bijvoorbeeld de functioneringsgesprekken. De ene opleidingsmanager is hier beter in dan de andere, of pakt het anders aan. Het ging er om dat de gesprekken organisatiebreed werden ingevoerd, met dezelfde basis.”

20

Dan moeten de bevindingen omgezet worden naar acties. Hoe gaat dat? “Dat is een verhaal apart. Het actieplan moet zo goed mogelijk aansluiten bij de geconstateerde problemen in de organisatie. Als je dat niet doet, wek je als management de indruk dat je niet transparant bent.” Wat is hier het knelpunt? “Het is voor medewerkers niet altijd meteen duidelijk dat bepaalde acties volgen uit de probleemanalyse. Je moet dit bespreken. Alweer geldt: transparantie is essentieel.” Hoe gaat zo’n bespreking? “Je bespreekt met elkaar of bepaalde verbeteracties ook effect zullen hebben. In deze fase kwamen we trouwens alsnog wat wensen te weten. Bijvoorbeeld het terugbrengen van de grootte van de klassen. We hebben in ons actieplan opgenomen dat eerstejaars klassen niet groter mochten zijn dan 28 leerlingen. We lieten hiermee als management zien dat de koerswijziging geen wassen neus was.” Zijn er nog meer manieren waarop je mensen meekrijgt? “Met quick wins zorg je ervoor dat er geloof is in de organisatie. Realiseer je dat niet, dan blijf je weerstand houden. In ons geval ging het om zaken als een docentenkamer en aparte docenten­ toiletten. Overigens was dat nog lastiger te realiseren dan we hoopten. Ik herinner me een bijeenkomst waarbij ik mijn excuses

21

Foto Mike Bink

aanbood voor de vertraging. De wat narrige stemming sloeg daardoor om en mensen toonden begrip. Openhartig zijn werkt. Maar zoiets mag niet blijven duren. De veranderingen moeten snel zichtbaar zijn.” Wat is in uw ogen een belangrijke verandering die gerealiseerd is? “De organisatie van het taakbeleid. In de oude situatie kregen docenten hun jaartaak en rooster zonder overleg vooraf. Nu delen we vooraf informatie over beschikbaar budget en taken. We gaan met elkaar in gesprek en kijken naar de deskundigheid en de affiniteit van docenten. Zo kunnen we recht doen aan hun kwaliteiten. Dit proces is dus veel transparanter geworden.” Wat is uw algehele gevoel over het traject? “De benaderbaarheid van verschillende groepen is verbeterd. Vroeger overlegde ik met het management team, dat vervolgens met docenten sprak. Na dit traject was mijn aanwezigheid veel zichtbaarder.” Wat is een mogelijk knelpunt bij een project als dit? “Het kan fout lopen als je als directeur niet gedekt bent door het College van Bestuur. Wij moesten soms maatregelen nemen die nergens in de rest van de organisatie genomen werden. Dekking van het CvB was dus essentieel.”

23

De Heuristische Methode op het ROC Horizon College

De docenten van de sector Economie van het ROC Horizon College hadden al jaren gevoelens van onvrede. Er heerste verstarring en cynisme. Docenten waren vaak afwezig bij belangrijke vergaderingen. Er was een gebrek aan samenwerking tussen docenten onderling en tussen docenten en opleidingsmanagers. Het ziekteverzuim was hoog – 6 procent – en de medewerkers­ tevredenheid laag. Er deden negatieve verhalen de ronde, wat zorgde voor een slechte naam van de sector Economie. Het College van Bestuur en de directie besloten om in 2011 Heijting Weerts Groep in te schakelen. Deze partij zet De Heuristische Methode in bij organisaties waar een gebrek aan samenwerking en cohesie bestaat. De Heuristische Methode: preventief en groepsgericht Veel interventies voor stressmanagement in het onderwijs richten zich op het omgaan met stress. De Heuristische 24

Methode is anders: het is een zogenaamd primair preventieve methode. Het probeert de bronnen van stress weg te nemen en zo het werkplezier te verbeteren. Een essentiële pijler van De Heuristische Methode is de groepsgerichte aanpak. Doordat iedereen betrokken wordt, komen medewerkers ‘uit de klachtenstand’ en ontstaat er wederzijds begrip. Zo ontstaat een stabiele collegiale en ­professionele samenwerkingsrelatie tussen medewerkers, dwars door hiërarchische lagen heen. De Heuristische Methode maakt de samenhang zichtbaar – of het ontbreken van samenhang – van activiteiten binnen een organisatie. In organisaties worden vaak losstaande activiteiten ter verbetering van de bedrijfsvoering uitgevoerd. De resultaten vallen vaak tegen, omdat ze niet of onvoldoende op elkaar zijn afgestemd of omdat doelen en ambities uiteenlopen. Vooraf bekende stappen De methodische aanpak van De Heuristische Methode voert de betrokkenen langs een aantal van te voren bekende stappen. De methode biedt zekerheid over de producten en uitingen die voortkomen uit de verkregen gegevens binnen de gezette stappen. Voorbeelden van de producten zijn: de uitkomsten van de diepte-interviews, de uitkomsten van de vragenlijsten en het actieplan.

25

Job Demands & Resources: voorspeller van burnout en werkplezier De basis van DE HEURISTISCHE METHODE is het Job Demands Resources model (Schaufeli & Taris 2013). Dit theoretische model wordt breed ingezet in de praktijk en in onderzoek, als basis voor een online vragenlijst of bij de beoordeling van verkregen data die gebruikt worden voor implementatie-activiteiten. Het model gaat ervan uit dat de kwaliteit van de energiebronnen van een werknemer, bijvoorbeeld feedback, regelruimte en sociale steun, bepalen hoe bevlogen hij of zij jaren later is. Omgekeerd zijn de zwaarte en de hoeveelheid werkeisen, zoals werkdruk, conflicten en baanonzekerheid, een voorspeller van de mate van burnout jaren later. Het bovenstaande is vaak onderzocht en aangetoond bij groepen professionals variërend van Finse tandartsen tot Nederlandse managers.

26

Een beproefde interventie De Heuristische Methode is een beproefde interventie, die zich eerder heeft bewezen bij de lokale overheid, woningcorporaties en universiteiten. De Heuristische Methode was echter nooit wetenschappelijk onderzocht op effectiviteit en algemene verbeterpunten. En niet eerder uitgevoerd in het beroepsonderwijs.

27

Aan het woord:

Miriam Coevert opleidingsmanager sector economie

“Wat je als management geeft, krijg je ook terug.”

28

Miriam Coevert is opleidingsmanager en lid van het management team van de sector Economie van het ROC Horizon College.

“Toen ik als opleidingsmanager geïnterviewd werd in fase 1 van het traject, heb ik aangegeven dat ik merkte dat er bij docenten veel wantrouwen was richting management. Ook was er de neiging om het over ‘uurtjes’ te hebben. Er was weinig energie, mensen waren murw.” Waar kwam die houding vandaan? “Ik werkte toen nog relatief kort bij de sector Economie, ongeveer anderhalf jaar. Maar ik denk dat starheid bij het management en in de organisatie als geheel zorgde voor starheid bij het personeel. Als je als management heel strikt bent op de regels, dan is het logisch dat docenten op hun beurt precies doen wat omschreven is en geen stap meer. Wat je geeft als management, krijg je terug.” Wat kwam er naar boven na de interviews? “Ik herinner me dat er een bepaald soort energie opborrelde. Mensen begonnen de ruimte en de vrijheid te voelen om initiatief te nemen, voelden zich meer gehoord. Dat is wezenlijk in het 29

onderwijs. We gaven en geven onderwijs. Maar het gevoel waarmee dat gebeurt, is veranderd.” Past De Heuristische Methode bij uw eigen stijl van management? “Zeker, ik heb de methode echt omarmd. Ik kwam van de sector Welzijn. Daar was de cultuur al anders, de besluitvorming was al collectiever.” Hoe ging de acceptatie van de nieuwe stijl in het management team? “De een had meer moeite dan de ander met de nieuwe stijl, het was ook verschillend per onderdeel. Het is een kwestie van uit je comfort zone stappen. Het management was gewend om alles dicht te regelen. Het is dan best een stap om bevoegdheid uit handen te geven. Bijvoorbeeld van het taakbeleid: ‘dit is jullie formatie, ga er maar mee aan de slag.’” Wat is de rol van de directeur geweest? “Ik was onder de indruk van hoe Kees, onze directeur, ideeën op tafel legde. Hij gaf onzekerheid toe, liet veel ruimte voor andere ideeën. Ik vind dat hij dat als directeur goed heeft gedaan. Ik weet dat Edda van Heijting Weerts Groep daar achter de schermen een rol in heeft gespeeld.”

30

Wat is cruciaal om een dergelijk project te laten slagen? “Je moet er met het hele management achter staan. Je moet het echt willen met zijn allen. En dit ook vanaf het begin uitstralen. Als je terughoudendheid of twijfel uitstraalt, krijg je dit ook terug.” Wat zou er beter kunnen aan een traject als dit? “Het hele traject heeft wat te lang geduurd. Dit kregen we ook te horen van mensen in de periode tussen de twee fases. De mate van respons op de enquête was toen ook minder. Mensen waren enquête-moe, dacht ik toen. Je voorkomt dit door de vaart erin te houden.”

31

De twee fases van De Heuristische Methode

“Bij mijn plenaire presentatie van het actieplan stelde ik me defensief op na feedback van een docent. Ik schrok van mezelf. Later heb ik aangegeven dat mijn reactie niet juist was en de dialoog in de weg zat. Na afloop complimenteerde een van de docenten me hiervoor. Een spontaan applaus volgde, wat mij veel deed en voor iedereen zichtbaar was. Ik heb gemerkt hoe veel vertrouwen je krijgt als je je oprechte gevoelens toont.” – Kees Sietsema, directeur sector Economie ROC Horizon College Medewerkers hebben tot taak om te voldoen aan de eisen van de klant. Managers hebben de opdracht om de organisatie te laten voldoen aan de externe eisen van regelgevende belanghebbenden. Die twee soorten taken leiden tot andere werk­ eisen en vooral andere ervaringen. Voordat De Heuristische Methode als interventie daadwerkelijk van start gaat, moet duidelijk zijn wat de gezamenlijke doelstelling van de organisatie is. Op welke resultaten wordt gestuurd? 32

Fase 1 Fase 1 is de fase waarin het voor iedereen duidelijk moet worden hoe werkeisen en werkvermogen zich tot elkaar verhouden. Het oprecht luisteren van het management is cruciaal in deze fase. Diepte-interviews bij zowel bestuurders, managers als medewerkers zorgen voor een grote oogst aan informatie.

Stappen Fase 1

Uitkomst ROC Horizon College

1 - 12 diepte-interviews met medewerkers en management.

Bronnen van werkstress blijken: - Onvoldoende aansluiting tussen opleidingsmanagers en docenten - Gebrek aan eenheid in behandeling van docenten door wisselende interpretatie MT-besluiten - Het gebrek aan een eigen werkplek

2-O  pstellen digitale vragenlijst op basis van diepte-interviews.

De vragenlijst wordt gedurende drie weken uitgezet.

3-D  e uitkomsten van de vragenlijst worden gerap­ porteerd aan alle medewerkers.

De bronnen van werkstress zijn identiek aan wat uit interviews bleek.

33

4-D  e resultaten worden groeps­ gewijs besproken.

Afhankelijk van eerdere ervaringen worden de resultaten omarmd of als onuitvoerbaar beschouwd. Zowel managers als docenten moeten duidelijk bijkomen van wat ze naar voren hebben gebracht. Docenten dringen aan op snelheid van aanpak.

5 - Plan van Aanpak op basis van de resultaten.

Hanteerbare verbeteracties voor de volgende aandachtsgebieden: - Eenduidige aansturing door de lijn en in het bijzonder opleidingsmanagers - Vakdeskundigheid ontwikkelen door te leren van elkaar - Faciliteiten van gebouwen aanpassen (docententoiletten, lerarenkamer, etc.)

Fase 1 De Heuristische Methode: Oorzaken werkstress onderzoeken

“Als opleidingsmanager en lid van het MT heb ik nog niet eerder zo diepgaand gesproken over mijn uitgangspunten en manier van werken. Ik vind het van belang dat wij als opleidingsmanagers op dezelfde wijze beoordeeld worden.” - Opleidingsmanager

34

“Volgens mij is het noodzakelijk dat opleidingsmanagers begrijpen wat onderwijs is en wat het met je doet. Leidinggeven aan een onderwijskundige dialoog vraagt meer dan managen.” - Docent

Fase 2 De Heuristische Methode: Implementatie van het plan van aanpak De dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers heeft in fase 1 nauwgezet de bronnen van spanning blootgelegd. Het is nu aan het MT om een activiteitenplan op te stellen. Dit wordt aan alle docenten voorgelegd. Wijzigingen worden aangebracht. De sectordirecteur draagt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering, wordt gecoacht en stelt een klankbordgroep in. In het activiteitenplan zijn alle onderwerpen gedetailleerd uitgeschreven, wie wat doet, en voorzien van resultaten die binnen een bepaalde tijd moeten worden gehaald. Elke activiteit wordt plenair besproken volgens een ontwikkelstramien dat planning en proces weergeeft en dat garandeert dat alle beschikbare informatie per onderwerp beschikbaar en bekend is.

35

Stappen Fase 2

Uitkomst ROC Horizon College

1 - Het Plan van Aanpak wordt voorzien van een actieplan, gemaakt en gedragen door de directeur.

Het Plan van Aanpak moest eerst bezinken. De grootste shock was het bewustzijn dat niemand aan de kant kon blijven staan: het plan was van eigen bodem. Na 3 maanden is het actieplan klaar.

2-D  e acties zijn concreet en gekoppeld aan personen en bekend bij alle medewerkers.

100 procent van de docenten kent de inhoud van het actieplan.

3 - De resultaten worden opgeslagen in het kwaliteits­ systeem.

Alle activiteiten zijn voor 80 procent of meer uitgevoerd.

“Er is meer vrijheid dan ik dacht. Door jarenlang te werken in bureaucratische structuren was ik vergeten dat eigenheid goed is om verbeteringen te realiseren. Gedwee zijn is niet goed als het je tegenhoudt om bronnen van stress te benoemen en aan te pakken.” – Opleidingsmanager

36

De resultaten: afnemend ziekteverzuim, toegenomen professionele trots Kunnen we voor meer werkplezier zorgen door op de sector Economie van het ROC Horizon College stressmanagement organisatiebreed aan te pakken? Ja, dat kan, zo concludeert TNO, dat de effecten onderzocht van deze interventie. Bij het ROC Horizon College nam ziekteverzuim af van 6 procent naar 4  procent. Het eigenaarschap van de organisatie nam toe, net als professionele trots en motivatie. De verhouding tussen opleidingsmanagers en medewerkers is sterk verbeterd. Hoe uit zich dat? Voor het eerst was, bijvoorbeeld, de programmering voor het nieuwe schooljaar ver van tevoren klaar, ondanks de herstructureringsoperatie. Zo kon ruim op tijd begonnen worden aan de brochures.

37

Aan het woord:

Hendrik de Boer docent ict

“Er is meer ademruimte.”

38

Hendrik de Boer is docent ICT van de sector Economie van het ROC Horizon College. Bij het traject De Heuristische Methode was hij betrokken in de Klankbordgroep.

“We hadden binnen de sector Economie een cultuurverandering nodig. We wilden als docenten af van de beheerscultuur. Minder op kosten gericht en meer op het onderwijs.” Kunt u een voorbeeld geven van de onvrede? “Stel, je nam als docent het initiatief om een excursie te organiseren met een groep. Dat werd bijna als een oneerbaar voorstel beschouwd! De financiële beheerscultuur maakte het onmogelijk. Ja, misschien als je het een half jaar van tevoren aanvroeg en bereid was om je door een stapel papierwerk en bemoeienis heen te worstelen...” Wat deed dit met de stemming? “Als je in een beheerscultuur zit, als je het gevoel hebt hier niet uit te kunnen breken, leidt dat tot moedeloosheid. Je verliest initiatief en denkt bij jezelf: dan blijven we het maar gewoon doen zoals we het altijd deden.”

39

De interventie begon met individuele gesprekken. Waren deze nuttig? “Het was prettig om aan te geven waar mijn frustratie zat. Het is nuttig om je analyse kwijt te kunnen buiten het keurslijf van een schriftelijke enquête. Ik heb mijn standpunt uiteen gezet: dat het me ging om het centraal stellen van het onderwijs.” Bijvoorbeeld? “De combinatie van te kleine lokalen en te grote aantallen leer­ lingen in een groep. Het kwam voor – hoewel dit uitzonderlijk was – dat een klas 40 leerlingen had. Dat kan natuurlijk niet.” Er waren ook groepsgesprekken. Wat was daarvan het doel? “Het belangrijke van de groepsgesprekken was om iedereen een stem te geven. Ik heb een van die groepen geleid. Er zaten alleen docenten in, wat ervoor zorgde dat mensen vrijuit konden praten.” Wat was het gevoel na fase 1, de inventarisatie? “Het personeel had het gevoel: nu ligt het op tafel, nu kan er iets mee gebeuren. En nu moet er iets mee gebeuren, negeren kan niet meer.” Hoe is de situatie nu? “In ‘materiële zin’ is er veel veranderd. Er zijn limieten gesteld aan de grootte van de klassen. We hebben materialen als digiborden. In het algemeen is er het gevoel dat er meer gestuurd wordt op kwaliteit van onderwijs dan op financiën. Er is meer ademruimte.”

40

Wat had er beter gekund bij dit traject? “Na de inventarisatie van de wensen heeft het te lang geduurd voordat er maatregelen kwamen. Dit is verre van ideaal. Zo geef je de sceptici ruimte: zie je wel, het project stelt niets voor. Tegen de tijd dat de maatregelen doorgevoerd worden, is bijna vergeten dat het om hetzelfde project ging.”

41

Tips voor een succesvolle interventie

De implementatie van De Heuristische Methode op het ROC Horizon College te Alkmaar heeft weer een paar nieuwe inzichten opgeleverd. We stelden een lijst met tips op die nuttig zijn voor roc’s en vergelijkbare onderwijsinstellingen.

Organisatie Deel alle beschikbare informatie. Als je openheid geeft over de financële ruimte en op handen zijnde ontwikkelingen, gaan mensen zich medeverantwoordelijk voelen. “Ik hoef de schoolbegroting niet te kennen. Wel hoor ik graag hoe het geld verdeeld wordt over de sectoren en wat daarvoor de grondslag is. Ik wil ook graag bekend zijn met aankomende bezuinigingen en waar die vandaan komen. En hoe ik samen met collega’s kan bijdragen aan ideeën hoe ze op te lossen.” – Docent 42

Haal verborgen kennis op. Kennis blijft vaak onbenut in organisaties. Kennishouders vinden hun kennis ‘gewoon’, of er wordt nooit naar gevraagd. In fase 1 van De Heuristische Methode halen we veel bruikbare kennis over (de gewenste verbeteringen van) het werk naar boven. Vorm een klankbordgroep. Vorm een klankbordgroep die bestaat uit geaccepteerde professionals, managers en vertegenwoordigers van de OR. Zij hebben contact met de werkvloer en trekken aan de bel bij stagnatie. Kort de onderzoeksperiode (fase 1) in tot maximaal 4 maanden. Dit houdt de vaart erin en zorgt dat medewerkers betrokken blijven. Investeer in hulpmiddelen en gevraagde faciliteiten. Pak de zogenaamde quick wins: ze nemen bronnen van werkstress weg. Op het ROC Horizon College bijvoorbeeld het afplakken van de transparante klaslokalen op de begane grond. Dit zorgde meteen voor meer rust in de lessen. “Dat betekent natuurlijk niet dat je er dan al bent als docent. Afgeplakt of niet, het komt erop aan dat je begrijpt wat deelnemers aan onderwijs in deze leeftijdscategorie bezighoudt en hoe je als docent daarop kan 43

inspelen. Vakinhoud en gedragsbeïnvloeding moet je goed samen laten gaan.” – Docent Maak een einde aan onnodige regels. In organisaties stapelen de regels en voorschriften zich op. Management en professionals zullen onder elkaar moeten besluiten welke regels en voorschriften gehandhaafd blijven en welke weg kunnen. Dit neemt een belangrijke bron van spanning en ongenoegen weg. “Het was goed om precies uit te vlooien hoe het examenreglement nu eigenlijk in elkaar zit, wat behouden moet blijven en wat niet, en wie voor wat verantwoordelijk is. En hoe docenten hiervan op de hoogte gebracht zouden moeten worden.” – Docent Maak het activiteitenplan samen. Ook al is het actieplan voortgekomen uit de uitkomsten van onderzoek, de maatregelen zijn soms niet 1-op-1 te herleiden tot de wensen hieruit. Medewerkers herkennen zich vaak pas in het actieplan als het samen tot stand is gekomen. Investeer in uitleg over het proces van overwegingen en afwegingen. En neem deze uitleg op als onderdeel van een communicatieplan dat gemaakt is op grond van de methodische stappen van De Heuristische Methode die horen bij fases 1 en 2.

44

Mens Laat emoties toe, bespreek ze en ‘hecht ze functioneel af’. Bij zowel opleidingsmanagers als bij docenten zullen emoties naar voren komen. Over het niet kunnen voldoen aan de werkeisen, slechte ervaringen met collega’s, weinig werkplezier. Heb een welgemeend luisterend oor voor elkaar. Vervolgens moet de persoon de kans krijgen de oplossingsrichting te benoemen. Sta de persoon dan bij of verwijs hem of haar door. Zo blijven collega’s niet steken in emoties, maar kiezen zij een oplossingsrichting die past bij hun werk of persoonlijke levensomstandigheden. “In elke organisatie zijn collega’s die nooit tevreden zijn en blijven mopperen. Dat zijn er meestal maar weinig, de meerderheid wil gewoon vooruit. Misschien hebben we ons in het recente verleden te veel druk gemaakt over het gemopper van enkelingen.” – Docent Onderneem samen ontspannende of inhoudelijke dingen. Misschien een open deur maar het schiet er bij in: de sector een dag sluiten en samen op stap gaan. Zo leer je op onconventionele wijze en dwars door de organisatie heen collega’s kennen. Je stelt meningen over personen en functies in positieve zin bij.

45

Foto Mike Bink

Wees een benaderbare baas. Opleidingsmanagers en docenten van het ROC Horizon College hebben in de loop van het traject een ‘aanraakbare’ en menselijke directeur getroffen. Als de hoogste leidinggevende over zijn gevoelens en belevenissen kan vertellen, gemaakte fouten toe kan geven en zwaar­ wegende kwesties kan bespreken, zorgt dit voor minder stress en meer saamhorigheid. Werk samen, ondersteun elkaar. In een samenwerkingsverband zijn opleidingsmanagers en docenten elkaars tipgevers en achtervangers. Samen­ werken betekent op de hoogte zijn van elkaars taken­ pakket. Weten wie handig en minder handig is in het organiseren van zijn of haar werk en wie op een bepaald moment door persoonlijke omstandigheden minder aan kan. En hiervoor met elkaar voorzieningen treffen. Leren is de grondstof. Leren is meer dan het verwerven van technische kennis. Lerend gedrag wordt ontwikkeld door vakinhoudelijke know how te bespreken en uit te ruilen. Medewerkers leren over het eigen en elkaars functioneren. Werkeisen worden zichtbaar, net als de individuele en groepsgewijze resources die beschikbaar zijn. Het is de gezonde combinatie van harde en zachte facetten van professional zijn.

47

Aan het woord:

Roos Schelvis onderzoeker tno

“Uit de procesevaluatie blijkt dat de meerderheid daadwerkelijk veranderingen ziet.”

48

Roos Schelvis is onderzoeker van TNO. Zij streeft naar een werkklimaat waarin stress als minder vanzelfsprekend geaccepteerd wordt. Ze onderzoekt de effectiviteit van interventies die stress voorkomen.

“Ik denk dat het besef breed leeft dat managers op roc’s gebruik moeten maken van de kennis van docenten. En docenten moeten staan voor wat ze belangrijk vinden. Maar hoe zorg je dat die twee behoeftes gerealiseerd worden? Daarvoor is De Heuristische Methode een gereedschap. Het is een passende manier om participatie te faciliteren.” Wat was uw betrokkenheid? “Mijn verantwoordelijkheid was het opzetten en uitvoeren van de evaluatie. Ik heb een vragenlijst samengesteld, die we vooraf, na 12 maanden en 24 maanden afnamen. Ook nam ik interviews af. Daarnaast was ik aanwezig bij de vergaderingen van de Klankbordgroep, en observeerde ik enkele diepte-interviews en groepssessies.” Welk beeld kreeg je van de diepte-interviews met medewerkers? “Dat van een organisatie waar de intenties goed zijn, maar de uitvoering niet altijd. Allerlei processen leidden tot dagelijkse ongemakken, die werkplezier in de weg stonden. Bijvoorbeeld twee verschillende formulieren voor een bepaalde administratieve 49

­ andeling. Of een te ingewikkeld, bijna bureaucratisch proces om h een printer cartridge te vervangen.” En de verhouding tussen werkvloer en management? “Bij een te groot deel van de medewerkers heerste wantrouwen jegens het management. Het vermoeden dat er verborgen agenda’s waren, dat hen niet alles verteld werd. Tegelijkertijd viel het me op dat bij een deel van de docenten een soort moedeloosheid in hun gedrag geslopen was.” Hoe ga je om met die groep die het vertrouwen verloren is? “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dus bij de groep moedeloze medewerkers is het heel belangrijk om zorgvuldig te bouwen aan het herwinnen van het vertrouwen. Het nakomen van beloftes gedaan in fase 1 is essentieel.” Hoe zorg je voor het herwinnen van het vertrouwen? “Ik denk dat je medewerkers in een vroeg stadium meekrijgt met directe, aantoonbare resultaten. In het geval van het ROC Horizon College ging het om enkele quick wins, zoals het zorgen voor een docentenkamer, en aparte toiletten voor docenten. Hoe ging het management om met de uitkomsten van fase 1? “Het was een behoorlijke schok voor hen om zwart op wit te zien hoe de organisatie er volgens de medewerkers voor stond. Veel van de problemen werden misschien wel aangevoeld of vermoed. Dat het zwart op wit stond maakte indruk.”

50

Wat is de belangrijkste bevinding van het onderzoek tot nu toe? “De meerderheid van de medewerkers van het ROC Horizon College ziet veranderingen in de problemen die zijn aangepakt. Ook vindt een meerderheid dat de aansturing door het management team meer in dialoog gebeurt. De verhouding tussen management en medewerkers lijkt dus veranderd.” Ziet u nog verbeteringen voor De Heuristische Methode? “De opvolging van de probleemanalyse van fase 1 naar fase 2 moet sneller. En het opstellen en uitvoeren van het actieplan aan het begin van fase 2 zou meer in samenspraak tussen management en medewerkers moeten, net als in fase 1.”

51

Verbeterpunten

De implementatie van het traject bij het ROC Horizon College was ingewikkelder dan in veel andere gevallen, ook door de uitgebreide onderzoeksactiviteiten van TNO. Wat kan er anders en beter? 1 Beperk fase 1, de onderzoeksperiode, tot 4 maanden. Bij het ROC Horizon College duurde dit wat langer, namelijk 13 maanden. 2 De implementatie van veranderingen moet sneller volgen op fase 1. Heijting Weerts Groep begeleidde de eerste fase. In de tweede fase droegen ze het stokje over aan het management van beide scholen. Hier ontstond vertraging, mede door het besluitvormingsproces van zo’n grote mbo-instelling. De eerste veranderingen moeten snel zichtbaar zijn. Medewerkers verwachten verandering. Je houdt ze betrokken als ze de eerste veranderingen ook snel zien.

52

3 Bij het bedenken en implementeren van veranderingen moet iedereen betrokken zijn. De concrete uitwerking van de uitkomsten van de onderzoeksperiode werd minder participatief aangepakt dan de eerste fase. Dit leidde tot frustratie bij docenten en vermindering van de bereidheid tot verandering. Het belang van betrokkenheid van docenten valt niet te onderschatten. 4 Beperk de duur van het hele traject. Het traject bij het ROC Horizon College heeft drie jaar geduurd. Dit is twee jaar langer dan bij eerdere begeleidingstrajecten. Een duur van maximaal één tot anderhalf jaar is mogelijk en wenselijk.

53

Aan het woord:

Edda Heijting bestuurslid hwg

Steef Peters bestuurslid hwg

“De roep om scholing is een voorbeeld van de ingezette cultuurverandering.”

54

Edda Heijting en Steef Peters zijn respectievelijk oprichter-bestuurder en bestuurder van Heijting Weerts Groep, dat interventies begeleidt op het snijvlak van mens, maatschappij en financiën. Heijting Weerts Groep heeft de interventie De Heuristische Methode begeleid op het ROC Horizon College.

Edda: “De hamvraag die een directeur in een veranderproces als dit moet stellen, is of hij er is voor het College van Bestuur of hoofdzakelijk voor zijn mensen. Bij het ROC Horizon College heeft het echt luisteren naar de medewerkers gezorgd voor een schokeffect bij management en directeur. Hoe dicht zijn we eigenlijk bij onze mensen geweest? De realisatie dat dat misschien niet voldoende was, heeft pijn gedaan. Maar de beoogde verandering in gang gezet.” Veranderingen gaan vaak niet snel genoeg volgens medewerkers. Hoe komt dat? Steef: “Elk veranderproces in een organisatie heeft tijd nodig. Het lijkt op het eerste gezicht een bureaucratisch proces maar is vooral een menselijk proces: het accepteren van verandering.” Steef: “Anderzijds schuilen achter veel ogenschijnlijk eenvoudige, facilitaire veranderingen ingewikkelder processen. Zoals de gescheiden docententoiletten in het geval van het ROC Horizon College. Dat heeft wel even geduurd. Het lijkt eenvoudig maar 55

vraagt om het omgooien van bepaalde uitgangspunten en beslissingen die zijn genomen bij de bouw.” Wat is er structureel veranderd bij het ROC Horizon College? Edda: “In de kern gaat het om de andere manier waarop er met managementinformatie wordt omgegaan. Cijfers zijn bijvoorbeeld niet langer een instrument om mensen ergens op af te rekenen, maar worden gedeeld om samen tot besluiten te komen.” Is het dan verstandig om alle informatie te delen? Steef: “Dat ook weer niet. Als je alle informatie deelt, loop je het gevaar dat iedereen zich gaat bemoeien met bijzaken. Je moet de informatie delen die het proces ondersteunt, in dit geval het geven van goed onderwijs.” Edda: “Door na te denken over het delen van managementinformatie, ga je automatisch nadenken over definities. Wat is de rol van een docent, wat is de rol van een opleidingsmanager? Ik merk dat over dat soort kernzaken dikwijls niet gesproken wordt. Mensen zitten met elkaar om tafel, maar praten niet gemakkelijk over het fundament van hun organisatie en hun werk daarbinnen.” Is dit onderdeel van De Heuristische Methode? Edda: “Een wezenlijk onderdeel van De Heuristische Methode is om definities helder te krijgen. En door over elkaars verantwoordelijkheden te spreken, krijg je niet alleen kennis van de rollen, maar ook van elkaar. En deze interactie en de reflectie hierop leidt weer tot zelfinzicht en anders handelen.” 56

Wat was een belangrijk resultaat van het traject bij het ROC ­ Horizon College? Steef: “Het dalen van het ziekteverzuim, van 6 naar 4 procent. Maar je ziet het ook aan het feit dat de nieuwe brochures een maand eerder af waren dan de deadline, ondanks de structuurveranderingen opgelegd door het ministerie. Je ziet het aan een nieuw soort elan, een aanzet tot cultuurverandering.” Wat is een voorbeeld van zo’n cultuurverandering? Edda: “Ik hoorde hoe een sollicitant zich onlangs heeft terug­ getrokken voor een managementfunctie. Hij of zij had gehoord van de opleidingsmanager: wij werken hier anders. Dat laat zien dat mensen involved zijn, dat ze achter een bepaalde cultuurver­­an­ dering staan.” Edda: “Een interessante verandering is de sterkere roep om de eigen scholingsbehoeften vorm te geven. Aan het begin van het traject was daar weinig vraag naar. Want: daarmee liet je zien dat je iets misschien niet kon. Het erkennen van de behoefte aan scholing is een van de krachtigste resultaten.” Wat was een maatregel die voor veel goodwill heeft gezorgd? Edda: “Het honoreren van de wens door het College van Bestuur­ – en betaald uit de reserves – om het aantal leerlingen in een groep tot 28 te verlagen. Dit zorgde voor veel goodwill bij medewerkers. Een tastbare blijk van commitment.”

57

Wat is een gevaar voor het niet slagen van een project als dit? Steef: “In de overgang tussen het ophalen van informatie en het opstellen en uitvoeren van de actielijst, heeft het management de neiging om het proces weer helemaal naar zich toe te trekken.” Edda: “Zowel het management als docenten moeten er alert op zijn dat ze, bij oplopende spanningen, niet terugvallen in oude cultuurpatronen. Bijvoorbeeld in het geval van bezuinigingen. Juist dan moet je transparant blijven en in dialoog blijven over de kwaliteit van onderwijs, gekoppeld aan de bedrijfsvoering. Door trans­ parantie laat je zien dat je elkaar serieus neemt.”

58

59

Over Heijting Weerts Groep

Heijting Weerts Groep ontwikkelt sociale interventies via haar Stichting R&D Sociale Innovatie en laat deze wetenschappelijk testen. In de stichting komen getalenteerde wetenschappers, leidinggevenden en medewerkers bij elkaar. Ze zoeken uit welke sociale interventie moet worden ontwikkeld om een urgent maatschappelijk vraagstuk op te lossen. Het kenmerk van de interventies is dat ze groepsgericht zijn: de hele organisatie is betrokken. De interventie van dit boekje heet De Heuristische Methode: een gestructureerde manier om alle medewerkers in de organisatie een stem te geven. Dit leidt tot hogere ’eigeneffectiviteit’ en werkplezier. De Heuristische Methode is in ruim 120  cases toegepast, zowel in de publieke als in de private sector.

60

De Heuristische Methode zelf uitvoeren? De Heuristische Methode is als gevalideerde aanpak overdraagbaar. De methode is helemaal in kaart gebracht en onderzocht. Wel moet aan de randvoorwaarde worden voldaan dat de hoogste beslissers het traject steunen. Een externe partij houdt bij de invoering een spiegel voor door begeleiding, coaching en training. Vervolgens doet de organisatie het alleen, met een jaarlijkse opfrisser.

ISO-gecertificeerd Heijting Weerts Groep is ISO-gecertificeerd onder de scope: ‘Het begeleiden van organisaties die willen veranderen mèt hun werknemers en hun klanten.’

61

Contact

Heijting Weerts Groep Vestiging Midden-Nederland Herculeslaan 24 3584 AB Utrecht Telefoon: 030 751 8767 E-mail: [email protected] www.heijtingweerts.nl

62

www.heijtingweerts.nl