Samenwerken! n e o aan D n o éénwgezicht o e Gnaar buiten Gewaardeerde publieke dienstverlening Betaalbaar en Mensgericht
Februari 2013
Van denken naar doen. Open brief. Omdat ik, als burger van Nederland, onlosmakelijk met u, de overheid, ben verbonden, is het in mijn eigen belang dat wij samen een goede, vlotte relatie en communicatie onderhouden. Want ziet u, ik begrijp heel goed dat we elkaar regelmatig tegen komen, iets van elkaar nodig hebben, zaken moeten doen. En ook niet onbelangrijk, ik heb als belastingbetaler recht op een rechtvaardige en efficiënt werkende overheid. Ik wil bijdragen aan wat ik moet doen, krijgen waar ik recht op heb, mee denken, mee praten en mee doen in ons land, maar het allerbelangrijkste voor mij in onze relatie is dat ik geen gedoe wil. Misschien helpt het als ik u vertel hoe ik over een aantal zaken denk en waar ik van droom.
En ik wil dit allemaal ook voor mijn moeder en buurman, want zij zijn ook burgers van dit land, maar zij kunnen het niet zelf digitaal regelen. Voor hen moet er hulp en ondersteuning in de buurt zijn. Om het toch zelf te leren en te proberen. En ook een eenvoudige mogelijkheid om iemand anders hun zaken te laten doen. Net zo vlot, transparant en veilig als voor mij. Met vriendelijke groet, een burger Omdat ik als dienstverlener onlosmakelijk verbonden ben met de wijze waarop overheidsdiensten verleend worden, wil ik graag meewerken aan onze gemeenschappelijke toekomst.
Ik wil graag op een eigentijdse manier zaken doen met de overheid. Net zoals ik internetbankier of online een vakantie boek. En dat is ook in uw belang: grote aantallen standaardgevallen massaal, digitaal en foutloos verwerken is efficiënt en snel. Ik wil niet steeds moeten vertellen wat allang bekend is. En ik wil gewoon iemand met verstand van zaken spreken als ik moeilijke vragen heb. En als er een fout in jullie systemen staat, dan wil ik serieus worden genomen en netjes geholpen.
Ik wil graag met andere partijen bovenstaande oproep om samen te werken werkelijkheid laten worden.
Ik wil zaken met één druk op de knop kunnen regelen, op één plek. Ik wil er zeker van zijn dat onze internetverbinding betrouwbaar en veilig is. Dat jullie zorgvuldig met mijn gegevens om gaan. Ik wil weten waar ik aan toe ben. Ik wil dat jullie mij, afhankelijk van mijn situatie, vertellen waar ik ook recht op heb of wat ik (nog) moet regelen, en: hoe dan? Ik wil dat jullie mij geruststellen, mijn onzekerheid wegnemen: alles gedaan, niets vergeten, zaken in goede orde ontvangen en uitkomst binnen een paar dagen.
Ik wil graag werken met moderne technieken en ontwikkelingen die mij helpen om in deze digitale wereld de vrager te bedienen.
Weet je, als we zo met elkaar zaken doen: vlot, simpel en transparant, dan krijg ik vertrouwen in de overheid, omdat die haar - neen: onze - zaken goed voor elkaar heeft. En als er dan een keer iets mis gaat - dat kan gebeuren nietwaar - dan moet dat snel en in één keer goed hersteld worden. Dan kunnen we allen met een schone lei weer verder.
Ik wil graag vertrouwen op mijn collega, op mijn collega-organisaties, op de informatie die we over en weer delen. Op de wijze waarop we samenwerken: we gaan op eenzelfde wijze om met de vrager van onze diensten. Ik vertrouw de vrager en toets tegelijk achteraf.
Ik wil graag mijn kennis delen met mijn collega’s binnen en buiten onze organisaties om door middel van slim samenwerken de publieke middelen zo goed mogelijk in te zetten. Ik wil graag, zoals een ieder in ons land, samen verder werken aan een toekomst die voor ieder van ons mensgericht en betaalbaar is. De eerste stappen zijn al gezet. We zijn er klaar voor. Laten we ervoor gaan. Met vriendelijke groet, een dienstverlener
1
Het wat en het waarom
In november 2011 publiceerde de Manifestgroep het strategisch katern: “Samenwerken aan één gezicht naar buiten.” Met als gemeenschappelijk streven: Gewaardeerde publieke dienstverlening Betaalbaar en Mensgericht. Het strategisch katern heeft als kernstrategieën: • Eén gezicht naar buiten • Van wet- naar mensgericht • Lastenverlichting en regeldrukvermindering • Digitaal waar het kan, persoonlijk waar nodig • Heroriëntatie op taken • Heroriëntatie op organisatie-inrichting met als duidelijke horizon voor de toekomst een mensgerichte en betaalbare publieke dienstverlening. Een horizon die meer en meer gestalte krijgt en waarbij de kernstrategieën in heel veel opzichten gedragen en verder opgepakt worden. 1
Al doende leren Kenmerkend voor initiatieven van de Manifestgroep is: “al doende leren”, gewoon beginnen met het feitelijk doen. In het strategisch katern wordt beschreven welke zichtbare resultaten bereikt zijn door deze strategie. Een invulling vanuit de deelnemende manifestorganisaties die niet alleen heeft geleid tot zichtbare resultaten, maar waarbij tevens het gehele proces van totstandkoming is gedocumenteerd in het “Werkboek Publieke Dienstverlening”. Het werkboek zet uiteen hoe de samenwerking tot stand is gekomen, welke uitgangspunten zijn gekozen en welke leerpunten zijn opgedaan tijdens de uitgevoerde trajecten. Zet het strategisch katern in op te bereiken doelen, het werkboek gaat in op de gekozen werkwijze en de opgedane leerervaringen. Het voorliggende “Tactisch Katern” beschrijft de vertaling van de strategie naar de uitgevoerde werkzaamheden èn de uitgangspunten die gekozen zijn om te komen tot onderlinge, slimme samenwerking.
Strategisch Katern Het Strategisch Katern beschrijft het verhaal van het wat en het waarom van samenwerking en van behaalde resultaten. Het is het verhaal hoe samenwerking van enkelen of van velen tot tastbare resultaten heeft geleid. Hoe wij onze strategische uitgangspunten blijven verbinden met operationele activiteiten, 2
is een lastige opgave. Dat komt omdat nieuwe ideeën, zich wijzigende opvattingen een plaats moeten krijgen in die samenwerking. Is het al lastig doelstellingen en missies van afzonderlijke organisaties overeind te houden, in samenwerking blijkt dit nog lastiger. Strategie is één. Over organisaties heen te komen tot gedegen dienstverlening voor allen die met de overheid en uitvoeringsorganisaties te maken hebben, is twee. Het ‘wat’ en het ‘waarom’. Het is begin 2006. Begrippen als klantgerichtheid, de klant centraal stellen en uitgaan van de vraag van de klant zijn in opkomst. Het wordt steeds duidelijker dat verschillen in klantbenadering vragen om meer eenduidigheid. En bij de ruim 1600 verschillende overheidsorganisaties is een groeiend aantal mensen zich ervan bewust geworden dat klantgericht werken niet alleen belangrijk is, maar het wezenlijk uitgangspunt. Een adequaat antwoord op jouw vraag, eenzelfde behandeling in vergelijkbare situaties, fatsoenlijke behandeling, duidelijkheid over waar je aan toe bent. Dat is dienstverlening die je als burger of bedrijf van de overheid verwacht.
3
Stap voor stap groeien. Verbinden, Verbreden, Verdiepen en Dereguleren. Een overheid die samenwerkt, die gebeurtenisgericht werkt, die daadwerkelijk denkt en handelt vanuit het perspectief van burgers en bedrijven, krijgt zo één gezicht naar buiten. Zichtbare resultaten. De samenwerking tussen de Manifestgroeppartijen is gebaseerd op ‘al doende leren’ en heeft een heleboel inzichten en concrete resultaten opgeleverd. Denk aan DigiD, gezamenlijke brieven en de gebeurtenisgerichte portalen. Wij zijn trots op dit resultaat!
Verbinding naar de toekomst Vasthouden aan een ingeslagen weg vraagt om helderheid, duidelijke lijnen en een betrokken bestuur. Samenwerken is meer dan een woord en een gedachte. Alleen wanneer we gemeenschappelijk de schouders zetten onder de huidige, maatschappelijke en economische uitdagingen, ontstaan mogelijkheden om een mensgerichte en betaalbare werkelijkheid te realiseren. Dat vraagt zowel durf en daadkracht, als realiteitszin van alle betrokkenen. Dat vraagt erom over de grenzen van de organisatie en van gevestigde processen en opvattingen heen te denken en te handelen. In het strategisch katern wordt daarom gesproken over het horizontaal verbinden van organisaties. Deze koers, deze weg die ingeslagen is vanuit de initiatieven van Manifestgroep vraagt om voortzetting. Of zoals de zeiler ons vertelt: “Koers houden aan de wind”.
Beleid en uitvoering Daadwerkelijk inhoud geven aan samenhang tussen beleid en uitvoering. Meer en meer is de afgelopen jaren duidelijk geworden dat alleen samenhang tussen beide de gewenste effectiviteit mogelijk maakt. Zo leidt dit tot het samen hanteren van begrippen die in wet- en regelgeving worden benoemd en tot samenhang in de wijze waarop we afspraken maken over het toepassen van de uitvoeringsregels, bijvoorbeeld in het verkrijgen van een recht, een vergunning of een uitkering. Dan wordt duidelijk dat, als we de uitvoeringsregels slimmer oppakken, de doorlooptijden, ergernissen en kosten sterk afnemen. En daardoor neemt het begrip van burgers en bedrijven voor de overheid in sterke mate toe. Dat kan alleen door samenwerken en door het gezamenlijk beschikken over de benodigde gegevens.
4
Digitaal werken Ik wil graag op een eigentijdse manier zaken doen met de overheid. Net zoals ik internetbankier of online een vakantie boek. En dat is ook in uw belang: grote aantallen standaardgevallen massaal, digitaal en foutloos verwerken is efficiënt en snel. Ik wil niet steeds moeten vertellen wat allang bekend is. Ik wil gewoon iemand met verstand van zaken spreken als ik moeilijke vragen heb. Digitaal werken wordt adequaat als niet alleen begrippen en uitvoeringsregels (de zogenoemde inhoud) gestalte krijgen, maar ook de wijze waarop we dit digitaal werken mogelijk maken. Bijvoorbeeld, digitale betalingen per bank. Voor iedereen is die digitale transactie een aanvaarde en gewaardeerde werkwijze. En er zijn nationale en internationale afspraken over de gewenste inzetbaarheid en betrouwbaarheid. Een overheid die echt digitaal wil gaan, is het meest voortvarend en effectief als samenwerking aangegaan wordt met andere sectoren en organisaties. “Van organisaties naar organiseren”, heet dat.
Zelf doen of samen doen? Dit is één van de cruciale vragen, zelfs in economisch betere tijden! We hebben lessen geleerd van het bankwezen. Elke bank in Nederland heeft applicaties waarmee betalingen 5
mogelijk worden gemaakt, zelf ontwikkeld. Bij overheidsorganisaties ligt de cruciale vraag of zij ieder voor zich applicaties gaan ontwikkelen, of dat zij de handen ineen slaan. Daar waar beleid en uitvoering meer op elkaar afstemmen, komt ook de vraag op hoe ontwikkelingen meer en meer gemeenschappelijk opgepakt kunnen worden. Deze koers van gemeenschappelijk oppakken is voor veel ontwikkelingen al ingezet, maar kan nog steeds een opwaartse wind gebruiken. Een opwaartse wind die met kennis vanuit de markt nog versterkt kan worden. Ook al is de uitspraak “Nederland kennisland” gemeengoed geworden, er kan nog meer naar worden gehandeld. In de ontwikkelingen vanuit de Manifestgroep is gemeenschappelijke ontwikkeling van kennis en kunde altijd leidraad geweest. De afgelopen jaren zijn er verschillende rapporten verschenen, die ingaan op de vraag naar een nieuwe verhouding of rolverdeling tussen de burgers en de overheid. Zo verscheen in mei 2012 het rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) “Vertrouwen in burgers.” In november 2012 verscheen: “Een beroep op de burger – Minder verzorgingsstraat, meer eigen verantwoordelijkheid?” van het Sociaal Cultureel Planbureau. Ook de Raad Openbaar Bestuur liet zijn licht schijnen over dit vraagstuk. Zij publiceerden het advies “Loslaten in vertrouwen”, waaruit het volgende citaat komt (zie kader). Deze rapporten leveren een grote bijdrage in de beleidsontwikkeling van overheid en uitvoeringsorganisaties en kleuren daarmee de achtergrond van gehanteerde uitgangspunten, gemaakte keuzen en de vormgeving van interactie en dienstverlening. Alleen door een gemeenschappelijke aanpak kunnen we de intenties vanuit deze rapporten echt verwezenlijken.
6
7
Naar een nieuwe verhouding tussen overheid, markt én samenleving. Verandering hangt in de lucht. De wereld van verticaal aangestuurde instituties staat voor de uitdaging zorgvuldig om te gaan met de dynamiek in de horizontale wereld. De vitale samenleving is een feit, het politieke bestuur moet zich inspannen het werk van de overheid zo in te richten dat ruimte wordt gemaakt voor de betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid van burgers. Dat is wat anders dan om financiële redenen taken over de schutting van de Haagse omheining te gooien of om ideologische redenen pleiten voor een kleinere overheid. Dat vraagt van het nieuwe kabinet om een bewuste keuze voor vermaatschappelijking en een kabinetsbrede, herkenbare bestuurlijke strategie hoe dat te bevorderen. Dat vraagt bovenal om loslaten in vertrouwen. Advies Raad Openbaar Bestuur / Loslaten in vertrouwen /december 2012
8
2
Slim Samenwerken
In een eerder stadium hebben de Manifestpartijen al een significante bijdrage geleverd aan de totstandkoming van de e-Overheid, onder meer door het initiatief DigiD (geauthentiseerde toegang van de burger tot de Overheidsdienstverlening via het Internet). Tijdens deze periode werd vanuit het Ministerie van Binnenlandse Zaken de nadruk gelegd op de toegang tot overheidsdienstverlening met als ingang life-events (gebeurtenissen in het leven van een burger). Denk hierbij aan: Ik ga trouwen, Ik ga verhuizen etc. In samenspraak met onder meer het ministerie van BZK en ICTU, de ICTuitvoeringsorganisatie van de overheid, zijn enkele van deze gebeurtenissen ook feitelijk opgepakt en uitgewerkt. Dit gebeurde met zeer betrokken partijen, duidelijke processtappen en met de focus op vooral ‘doen’ en ‘leren’. Op een praktische wijze wordt door de deelnemende organisaties hun dienstverlening samengebracht en zodanig in samenhang gebracht dat de te leveren diensten en producten, over de grenzen van de organisaties heen, begrijpelijk en bruikbaar worden aangeboden aan burger en bedrijf in Nederland. Gaandeweg is deze aanpak steeds slimmer geworden. 9
Samen werken aan De ervaringen met en lessen uit deze samenwerking zijn, door de betrokken medewerkers, vastgelegd om te delen en te gebruiken. Zij zijn te vinden in vier werkboeken. Via www.manifestgroep.nl zijn deze te downloaden. De workshops (Werkboek Publieke Dienstverlening deel 1). Op een praktische wijze worden organisaties geholpen om hun dienstverlening samen te brengen en uit te werken tijdens de samen te houden workshops. De totstandkoming (werkboek publieke dienstverlening deel 2). Wat moeten we doen om onze organisatie te overtuigen van nut, van noodzaak en van de bijdrage die we moeten leveren. Wat is de meerwaarde voor de klant? Publieke en maatschappelijke waarden vertellen meer over nut en noodzaak voor alle betrokken partijen. Inzicht in dienstverlening (werkboek Publieke dienstverlening deel 3). Welke herbruikbare concepten, instrumenten en ervaringen dragen zorg voor de gewenste, eenduidige en eenvormige behandeling van ‘klanten’, evenals een op de professionals afgestemde interne werkwijze. Samenwerking (werkboek publieke dienstverlening deel 4). Do’s en dont’s. Het levert tijdens de opstartfase van een samenwerking geweldig veel energie op als deze do’s en dont’s op inhoudelijk en bestuurlijk vlak beschikbaar zijn. Het eindresultaat: Samenwerken is niet het eindpunt. Het laten landen van ontwikkelingen in de eigen organisatie, het in beheer nemen van behaalde resultaten en het evalueren naar herbruikbare inzichten en ervaringen is net zo belangrijk als de ontwikkeling zelf.
10
3
Vergezichten, Inzichten en Uitzichten
Een goed vergezicht voor versnellende digitalisering, is de wereld van de jongeren van nu die straks - als vanzelfsprekend - vanuit een door hen gekozen locatie digitaal en wereldwijd communiceren. Zij bestellen, betalen en roepen diensten af vanuit elke door hen gewenste plek. Rijbewijzen, paspoorten, vreemdelingvergunningen hoeven niet meer opgehaald te worden, maar kunnen in een digitale en zelfs virtuele wereld aanwezig zijn. Gecompliceerde vragen en behoeften van burgers en bedrijven worden opgepakt en afgehandeld door hoog opgeleide medewerkers. Medewerkers die in staat zijn om vragen en behoeften binnen beleidsmatige en juridische kaders en in co-creatie met burger en bedrijf te beantwoorden. Waarheid, wensbeeld of werkelijkheid? Ja, een steeds meer aanwezige werkelijkheid.
11
Vraaggestuurde dienstverlening De klant kennen. Belangrijk is dat de gezamenlijk te kiezen koers gericht is op vraaggestuurde multichannel dienstverlening. Onder “multichannel” worden àlle kanalen verstaan waarmee informatieverstrekking en/of interactie tussen overheid en burger/bedrijf kan plaatsvinden. Daarbij verzamelen wij klantvragen en klantwensen om zo behoeften te leren kennen. Vanuit een op uitvoeringsbeleid gedefinieerd aanbod hanteert iedere organisatie haar eigen begrippen en definities (bijvoorbeeld het inkomensbegrip, dat vele definities kent). Bij het onderling verbinden van vraaggerichte dienstverlening zit hier een op te lossen punt. Diensten/Producten en voorwaarden “matchen” op de behoefte van de klant. Op basis van het clusteren van klantvragen kunnen organisaties mede bepalen welke producten en diensten zij kunnen leveren. Op basis van deze verzamelde producten en diensten van alle betrokken organisaties - geordend per vragencluster - wordt vastgesteld aan welke voorwaarden klanten moeten voldoen om voor dat product of dienst in aanmerking te komen. Samenhang in, en harmonisatie van deze voorwaarden draagt bij aan de effectiviteit van de dienstverlening en de verlaging van kosten. Op deze manier wordt vraaggestuurde dienstverlening breed ingevuld. 12
De ambitie Om publieke vraaggestuurde dienstverlening slim te ontwikkelen is visie, kennis, lef en leiderschap nodig. Er zijn nog veel onderwerpen waarop verdere gezamenlijke ontwikkeling (op weg naar een mensgerichte en betaalbare overheid) nodig is. Dit zijn onder andere:
• Een effectief maatschappelijk vangnet om de meest kwetsbare groep (in de lastigste en meest complexe situaties) - zo nodig buiten protocollen om en met een onorthodoxe aanpak - te helpen en uitzicht te bieden.
• Hulp aan en ondersteuning van Digibeten, die digitaal vaardig willen worden, landelijk (op postcode-niveau) te organiseren.
• Nette en persoonlijke service aan balie en telefoon voor al die gevallen en situaties waarvoor die kanalen het meest geschikt zijn.
13
• Zorgen voor een adequate herstelaanpak. Een herstelaanpak in geval van signalen van ID-fraude geeft vertrouwen in de gehele overheid. We nemen een burger serieus en laten hem niet aan zijn lot over.
• Laagdrempelige toegang tot onze dienstverlening. Als de burger onze voorzieningen niet gebruikt, dan hebben we deze mogelijk niet eenvoudig genoeg gemaakt. Speel in op technische ontwikkelingen. Vraag de burger niet om gegevens die wij als overheid al hebben. Vul formulieren vooraf in.
• Het “misverstand” van het gelijkheidsbeginsel. Dit beginsel heeft twee aspecten. Het ene is instrumenteel: de overheid lijkt zich in een steeds individuelere samenleving te beperken tot ‘one-size-fits-all’ oplossingen. Als burgers kunnen kiezen uit meer dan één (markt)oplossing, dan kunnen we hen meer en beter bereiken en betrekken. Uiteraard met dezelfde functionaliteit, betrouwbaarheid en veiligheid. Het andere is het idee dat alle gevallen altijd gelijk zouden moeten worden behandeld. Weinig is zo onrechtvaardig als het gelijk behandelen van gevallen zonder rekening te mogen houden met (speciale) omstandigheden.
• Beperkt de privacyregelgeving ons ècht, of denken we dat alleen maar? Dit is meer dan een simpele vraag. En er zijn meningen genoeg. Iedereen lijkt deskundig. Onenigheid is troef. Het voorleggen van een aantal juridische kernvragen die spelen bij de overheid of op dienstverleningsniveau, aan een echte autoriteit scheelt onszelf veel gedoe en leidt snel tot duidelijkheid en gemeenschappelijkheid in onze klantprocessen, gegevensuitwisseling en ketensamenwerking.
14
4
Opgedane ervaringen
Deel 3 Werken aan inzicht van het werkboek beschrijft de diverse inzichten die opgedaan zijn, tijdens het samen werken aan de life-events, om de vraaggestuurde dienstverlening ook feitelijk handen en voeten te geven. Belangrijke aspecten van deze inzichten zijn Contact- en kanalenstrategie die in grote lijnen de richtinggevende parameters zijn voor de mensgerichte en betaalbare dienstverlening. De volgende teksten komen uit de onlangs door de Manifestgroep vastgestelde Kanalenstrategie.
15
Klantcontact- en kanaalstrategie Contactstrategie en kanalenstrategie betekenen het bepalen van de wijze waarop één kanaal of meerdere kanalen worden ingezet om in de behoeften en wensen van burgers te voorzien. Een niet uit het oog te verliezen onderdeel van het richten en inrichten van een proces of organisatie is het gebruik van de NORA (de Nederlandse Overheids Referentie Architectuur). Door vanuit de contactstrategie in te spelen op de wensen en behoeften van de burger willen we dat: • De burger een meerwaarde ervaart in zijn contacten met de overheid. • De burger in toenemende mate tevreden is over de dienstverlening van de overheid (gewaardeerde publieke dienstverlening). • De overheidsorganisaties leren van de burger, zodat de processen, diensten en producten beter afgestemd kunnen worden op de wensen en behoeften van de burger. • Administratieve lasten/kosten voor zowel de burger als organisaties verminderd worden.
16
Dienstencontactafspraken Door het maken van afspraken over de contactstrategie tussen overheden en organisaties en eventueel over overheden en organisaties heen kan één gezicht naar de burger worden bewerkstelligd. Afspraken behelzen de wijze waarop met elkaar (overheden onderling) gecommuniceerd wordt, hoe lang over (een onderdeel van) de afhandeling gedaan mag worden, hoe de overdracht tussen de verschillende overheden en diensten plaatsvindt en over hoe en via welk kanaal men met de burger in contact treedt (multi-channel afspraken). Dienstencontactafspraken vormen daarom een onlosmakelijk onderdeel van de contactstrategie.
17
Klantproces Op abstract niveau onderkennen we binnen het klantproces de volgende stappen. 1. Bij de burger ontstaat een behoefte (om welke reden dan ook!). 2. De burger zoekt naar mogelijkheden om in die behoefte te voorzien. 3. De burger maakt (zelf of met hulp) een keuze. 4. In de behoefte van de burger wordt voorzien. • De behoefte van de burger kan ontstaan uit vele ‘gebeurtenissen’. Bijvoorbeeld: hij heeft inkomen nodig omdat hij is ontslagen, of er moeten zaken geregeld worden omdat een naaste is overleden. • Om te zien wat de mogelijkheden zijn om iets geregeld te krijgen, gaat de burger zoeken. De burger zal zelf al een beeld hebben van wat hij wil en weten waar dit te halen is. Anderzijds zal een burger hulp nodig hebben om een passende voorziening te vinden. • Aan de hand van de eisen en wensen van de burger, van de meerwaarde van het betreffende product en van de voorwaarden die voor het betreffende product gesteld worden, maakt de burger een keuze. • De aanschaf of realisatie van het product voorziet in de behoefte van de burger. Indien dit niet het geval is, dan begint het proces weer bij stap 1.
18
Bedrijfsproces • Ontvangen en Registreren. De overheid geeft aan op welke wijze aanvragen kunnen worden ingediend: via internet, per post, telefoon, of aan de balie • Informatie verzamelen. In wet- en regelgeving wordt een onderscheid gemaakt tussen objectieve en subjectieve criteria om voor uitkering of voorziening in aanmerking te komen. • Toetsen. Resultaatprofielen worden ingezet als werkverdelingsinstrument. • Beslissen. In deze fase wordt de beslissing op de aanvraag genomen. Dit kan op drie manieren: Geautomatiseerd, handmatig of gedeeltelijk geautomatiseerd. • Toekennen. In deze fase wordt de klant bekend gemaakt met het antwoord op zijn aanvraag. • Handhaven. De handhaving betreft het signaleren van gebeurtenissen die zich buiten het domein van het afhandelen van aanvragen bevinden, maar mogelijk wel (op termijn) kunnen leiden tot het intrekken of het (tijdelijk) niet-verlenen van een eerder geleverde dienst (bijvoorbeeld een uitkering). Uit de opgedane, en in deel 3 van het werkboek beschreven, ervaringen is heel duidelijk geworden dat zowel in het klantproces, als in het bedrijfsproces grote uniformiteit bestaat tussen uitvoeringsorganisaties. Door deze ervaringen als uitgangsbasis te nemen kan de dialoog tussen de samenwerkende organisaties effectief worden gevoerd.
19
Inzetten en borgen van opgedane ervaringen Uitgaande van voorgaande richtingwijzers voor het tot stand komen van het gewenste “Eén gezicht naar buiten” is de noodzaak aanwezig dat we: • •
samen afspreken dat gelijksoortige vraagstukken die iedere overheidsorganisatie voor zichzelf oppakt, worden getoetst aan mogelijkheden die vanuit opgedane ervaringen (kennis, kunde) door collega-organisatie of anderszins worden aangeboden. samen afspreken dat we samen streven naar eenvormigheid in de behandelwijze van dienst, product naar toekenning, gebruikmakend van in de samenwerking opgedane kennis en kunde.
20
Stuurgroep Life Events: Luc Boss | SVB Jan Derksen | DUO, voorzitter Harrie van Houtum | IND Jan Kouijzer | DUO Jeanette Krol | UWV JanfolkerT Muizelaar | Belastingdienst
En dit alles kan alleen professioneel en goed gebeuren door de hier boven aangegeven samenwerking en door samenhang met andere ontwikkelingen, met dezelfde opvattingen als uitgangspunt. Het gaat dus om gezamenlijk kansen te zien en te creëren. Om de gezamenlijke kennis en kunde te mobiliseren en in te zetten. Dit alles vanuit onze visie op dienstverlening aan burgers en bedrijven. Dan kunnen hergebruik, profiteren van elkaars kennis, efficiency, kostenbesparing, lastenvermindering voor die burgers en bedrijven, vermindering van regeldruk echt worden gerealiseerd. Samen de schouders eronder. Samen zeilen aan de wind. En dat doen we door samen creatief te zijn. Te kijken naar de mogelijkheden die er zijn; niet naar de belemmeringen. Zo kunnen grenzen en obstakels worden geslecht. We leren door onze ervaringen. We verwerken deze en beginnen aan het volgende proces: plan-do-controlact. Zo komt de ingezette cirkel rond.
Gewoon doen!
Dit katern is een uitgave van: Manifestgroep Fotografie: © JanfolkerT Muizelaar Redactie: Stuurgroep Life Events Februari 2013
