Getting you there. Jaaroverzicht 2006

Getting you there.

Onze prestaties in 2006 Door commerciële focus en ondernemerschap steeg de nettowinst naar een recordbedrag van EUR 4,4 miljard, waarmee wij nu al onze doelstelling voor 2009 hebben overtroffen.

5

10

0 2002 2003 2004 2005 2006*

*exclusief Assurant in de VS

*voorgesteld dividend

Toenemend aandeel nettowinst buiten Benelux behaald (in %)

Solide solvabiliteit (in miljarden EUR)

5

5 0

0

www.fortis.com

18940/IN8941

2004

2005

2006

15 10

21

27,1

23,1

15 10

20,1

20

18,5

25

20 17,6

96,1 61,2

62,3

96,0

99,3 69,5

25

18

30

30

15

120

[email protected]

26,9

2002 2003 2004 2005 2006

Buiten Benelux in % van totaal

Verbeterde financiële ratio’s (in %)

80

20,4

0

2002* 2003* 2004 2005 2006

In de Benelux

32,3

1,40

1,16

1,04

0,92

20

0,3

0

40

30

16,0

20

0,88

33%

30%

20%

19%

0,6

24

Robuuste koersontwikkeling (jaarultimo, in EUR) 40

1,2

40

22

2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

1,5

0,9

16

0 2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

Mondialisering personeelsbestand Toenemend dividend (in EUR) (in FTE’s, x1.000)

60

18

22,0

10

0

19%

Fortis Jaaroverzicht 2006

15

5

5

20

16,7

10

0

Fortis

Archimedeslaan 6 3584 BA Utrecht, Nederland Telefoon +31 (0)30 226 62 22 Fax +31 (0)30 226 98 38

19,3

15 4,3

1

2,35

2

3,07

3

23,0

25

20

21,6

30

25 3,38

30

4

2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

Koningsstraat 20 1000 Brussel, België Telefoon +32 (0)2 565 11 11 Fax +32 (0)2 565 42 22

Sterke RARORAC (in %)

5

1,70

“Het succes van de afgelopen twee jaar geeft ons het vertrouwen om onze strategie te herbevestigen en te versnellen. Zo willen we dit bedrijf laten uitgroeien tot een toonaangevende Europese aanbieder van financiële diensten van hoge kwaliteit.”

Rendement op eigen vermogen 22% (in %)

Nettowinst per aandeel 10% hoger (in EUR)

0,41

Jaaroverzicht 2006

0 2002

2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

Kosten-batenverhouding Bankbedrijf

Netto kernkapitaal

Combined ratio Niet-leven

Door Fortis gehanteerd minimum

2004

2005

2006

De jaarrekening van Fortis voor 2006 is opgesteld in overeenstemming met de International Financial Reporting Standards (IFRS), inclusief de International Accounting Standards and Interpretations, per 31 december 2006 zoals aangenomen door de Europese Unie. Fortis past met ingang van 2005 hedge accounting toe om de onderliggende economische realiteit weer te geven en hiermee de volatiliteit in de verslaglegging te beperken. Hierdoor, en in overeenstemming met IFRS, heeft Fortis hedge accounting niet met terugwerkende kracht toegepast op de cijfers voor 2004. Voor vergelijkingsdoeleinden heeft Fortis echter pro-formacijfers voor 2004 opgesteld, waarin rekening wordt gehouden met de bestaande hedging-stragegieën. Tenzij anders vermeld, hebben alle verwijzingen naar 2004 in het Jaaroverzicht derhalve betrekking op de pro-formacijfers die niet door de externe accountant zijn gecontroleerd. Zie de Begrippenlijst (pagina 78) voor een omschrijving van de gebruikte fi nanciële maatstaven. De kerncijfers over de laatste tien jaar vindt u op pagina 83.

Getting you there.

Onze prestaties in 2006 Door commerciële focus en ondernemerschap steeg de nettowinst naar een recordbedrag van EUR 4,4 miljard, waarmee wij nu al onze doelstelling voor 2009 hebben overtroffen.

5

10

0 2002 2003 2004 2005 2006*

*exclusief Assurant in de VS

*voorgesteld dividend

Toenemend aandeel nettowinst buiten Benelux behaald (in %)

Solide solvabiliteit (in miljarden EUR)

5

5 0

0

www.fortis.com

18940/IN8941

2004

2005

2006

15 10

21

27,1

23,1

15 10

20,1

20

18,5

25

20 17,6

96,1 61,2

62,3

96,0

99,3 69,5

25

18

30

30

15

120

[email protected]

26,9

2002 2003 2004 2005 2006

Buiten Benelux in % van totaal

Verbeterde financiële ratio’s (in %)

80

20,4

0

2002* 2003* 2004 2005 2006

In de Benelux

32,3

1,40

1,16

1,04

0,92

20

0,3

0

40

30

16,0

20

0,88

33%

30%

20%

19%

0,6

24

Robuuste koersontwikkeling (jaarultimo, in EUR) 40

1,2

40

22

2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

1,5

0,9

16

0 2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

Mondialisering personeelsbestand Toenemend dividend (in EUR) (in FTE’s, x1.000)

60

18

22,0

10

0

19%

Fortis Jaaroverzicht 2006

15

5

5

20

16,7

10

0

Fortis

Archimedeslaan 6 3584 BA Utrecht, Nederland Telefoon +31 (0)30 226 62 22 Fax +31 (0)30 226 98 38

19,3

15 4,3

1

2,35

2

3,07

3

23,0

25

20

21,6

30

25 3,38

30

4

2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

Koningsstraat 20 1000 Brussel, België Telefoon +32 (0)2 565 11 11 Fax +32 (0)2 565 42 22

Sterke RARORAC (in %)

5

1,70

“Het succes van de afgelopen twee jaar geeft ons het vertrouwen om onze strategie te herbevestigen en te versnellen. Zo willen we dit bedrijf laten uitgroeien tot een toonaangevende Europese aanbieder van financiële diensten van hoge kwaliteit.”

Rendement op eigen vermogen 22% (in %)

Nettowinst per aandeel 10% hoger (in EUR)

0,41

Jaaroverzicht 2006

0 2002

2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

Kosten-batenverhouding Bankbedrijf

Netto kernkapitaal

Combined ratio Niet-leven

Door Fortis gehanteerd minimum

2004

2005

2006

De jaarrekening van Fortis voor 2006 is opgesteld in overeenstemming met de International Financial Reporting Standards (IFRS), inclusief de International Accounting Standards and Interpretations, per 31 december 2006 zoals aangenomen door de Europese Unie. Fortis past met ingang van 2005 hedge accounting toe om de onderliggende economische realiteit weer te geven en hiermee de volatiliteit in de verslaglegging te beperken. Hierdoor, en in overeenstemming met IFRS, heeft Fortis hedge accounting niet met terugwerkende kracht toegepast op de cijfers voor 2004. Voor vergelijkingsdoeleinden heeft Fortis echter pro-formacijfers voor 2004 opgesteld, waarin rekening wordt gehouden met de bestaande hedging-stragegieën. Tenzij anders vermeld, hebben alle verwijzingen naar 2004 in het Jaaroverzicht derhalve betrekking op de pro-formacijfers die niet door de externe accountant zijn gecontroleerd. Zie de Begrippenlijst (pagina 78) voor een omschrijving van de gebruikte fi nanciële maatstaven. De kerncijfers over de laatste tien jaar vindt u op pagina 83.

De drie businesses van Fortis Retail Banking Retail Banking biedt financiële diensten aan particulieren, professionals en kleine ondernemingen. Meer dan zes miljoen klanten in negen landen maken gebruik van geïntegreerde bank- en verzekeringsdiensten, via eigen netwerken en die van derden, via meerdere kanalen.

Merchant & Private Banking

Nettowinstbijdrage1

24% pagina 24

Strategie • Klanttevredenheid vergroten door de toepassing van een volwaardige gesegmenteerde klantbenadering • Organisatie aanpassen ten bate van versnelde internationale groei • Voortdurend investeren in onze kernmarkten en in de ontwikkeling van nieuwe markten • Consumentenkrediet ontwikkelen door uitbouw bestaande netwerken • Zich concentreren op bankverzekeren via het geïntegreerde distributienetwerk • Distributie over meerdere kanalen verder uitbreiden

Retail Banking (in miljoenen EUR)

2006

2005

Baten 4.806 Kosten - 3.142 Nettowinst 1.090 Beheerd vermogen (EUR miljard) 128 Kosten-batenverhouding 65,4% Operating leverage 0,7% FTE’s (jaarultimo) 17.030

4.194 - 2.758 862

Strategie 111 65,8% 10,2% 14.186

Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Marktpositie • Marktleider in de Benelux – één van de welvarendste regio’s van Europa - Nummer 2 in financiële retaildiensten - Grootste uitgever van creditcards • Consumentenfinanciering in acht landen met 200 miljoen inwoners; vier miljoen creditcardhouders in de Benelux en Turkije • Sterke aanwezigheid in Europa: - Meer dan 1.600 Fortis-kantoren in heel Europa - 44 creditshops in Duitsland en Polen - Postkantorennetwerk in België en Ierland - Onafhankelijke tussenpersonen in Nederland en Polen - Eigen verzekeringsagenten in België

Merchant & Private Banking biedt op maat gemaakte financiële producten en gespecialiseerde diensten aan grote internationale ondernemingen en instellingen, middelgrote ondernemingen die zich richten op Europa en ondernemers, en aan klanten van private banking. Door de sterke regionale of wereldwijde positionering van veel van onze producten en diensten verkeren we in een gunstige uitgangspositie om groeikansen te benutten.

Retail Banking • Joint venture in financiële dienstverlening met het Ierse An Post • Integratie van Von Essen Bank in Duitsland • Uitrol van het creditshop-concept in Polen en Duitsland • Overeenkomst tot overname van Dominet, met een groot kantorennetwerk in Polen • Meer dan 1,1 miljoen online banking-klanten in België • Beleggingsinstrument geïntegreerd in online banking in Nederland • Sterke groei van het beheerd vermogen bij Fortis Investments • Fortis Investments verwerft meerderheidsbelang in Cadogan, een vooraanstaand Amerikaans fund-of-hedgefunds platform, en vormt Russische joint venture voor vermogensbeheer • Fortis Investments opent een gespecialiseerd beleggingscentrum in Frankfurt voor duurzaam en verantwoord beleggen

• Dé Europese grensoverschrijdende partner worden voor onderneming en ondernemer • Gerichte groei nastreven door onze bestaande belangrijke klantrelaties en sterke producten ten volle te benutten • Een combinatie van eersteklas beleggingsdiensten en andere producten aanbieden aan vermogende particulieren • Competitieve voorsprong behouden door gespecialiseerde financiële dienstverlening verder te ontwikkelen • Inspelen op kansen in de Verenigde Staten en Azië door grote klanten te volgen en gebruik te maken van bestaande deskundigheid • Permanent uitblinken op het vlak van operations, risicobeheer en IT

Marktpositie • Sterke leiderschapspositie in de Benelux • Hoge penetratie bij een selectie van Europese klanten (bijv. internationaal actieve kleine en middelgrote bedrijven) • Wereldwijd marktleider in diverse gespecialiseerde sectoren (bijv. top-10 positie in duurzame energie en in olie- en gassector) • Wereldwijd marktleider in trustactiviteiten en zakelijke dienstverlening • In de top-20 wereldwijd in vermogensbeheer voor vermogende particulieren • 125 Business Centres in 19 landen in Europa en China • Marktleider op het gebied van fondsenadministratie (wereldwijd) en in derivatenclearing (Europa) • Grensoverschrijdende topspeler in Europa in leasing en commercial finance • Private equity-portefeuille van ruim EUR 1,4 miljard

In oktober 2006 heeft Fortis een herstructurering van de organisatie aangekondigd tot drie klantgerichte businesses: Retail Banking, Merchant & Private Banking (voorheen Merchant Banking en Commercial & Private Banking) en Insurance (voorheen Insurance Belgium, Insurance Netherlands en Insurance International). De nieuwe organisatiestructuur heeft op 1 januari 2007 haar beslag gekregen en wordt beschreven in dit Jaaroverzicht. 1

Exclusief Overig Bankbedrijf en Algemeen

2

Exclusief niet-geconsolideerde ondernemingen

Insurance Nettowinstbijdrage1

45% pagina 30 Merchant Banking (in miljoenen EUR)

2006

2005

2.744 - 1.429 1.348 52,1% 11,1% 4.995

2.308 - 1.326 1.007 57,5% 26,2% 4.159

Commercial & Private Banking (in miljoenen EUR) 2006

2005

Baten Kosten Nettowinst Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (einde periode)

Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (EUR miljard) Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (einde periode)

2.502 - 1.500 671

2.088 - 1.289 460

79 60,0% 3,5% 8.024

70 61,7% - 2,3% 6.119

Fortis is een belangrijke speler op de Europese verzekeringsmarkt. Wij hebben onze verzekeringsoplossingen afgestemd op de behoeften van de klant. Dit kunnen retailklanten zijn, kleine en middelgrote ondernemingen of grote ondernemingen in geselecteerde markten. Wij onderscheiden ons door ons leiderschap op diverse markten met inbegrip van onze thuismarkt – de Benelux – en onze sterke positie in bank verzekeren en intermediaire verzekeringskanalen. Dankzij onze expertise in distributie, activiteiten en producten buiten onze thuismarkt, hebben wij een leiderschapspositie weten te verwerven in geselecteerde Europese en Aziatische landen.

Strategie • Creëren van inkomstensynergie door het grensen businessoverschrijdend benutten van onze deskundigheid in verzekeren • Voortdurend afstemmen van de productenportefeuille en de multi-distributiekanalen op de wisselende behoeften van de klant • Profiteren van diverse nationale kenmerken in de verzekeringssector • Optimaliseren schaalgrootte en best practices toepassen • Nieuwe markten in Europa en Azië betreden via start-ups en overnames

Marktpositie Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Merchant Banking • Ontwikkeling van nieuwe, innovatieve producten op het gebied van derivaten, gestructureerde producten en effectenfinanciering • Overname van Cinergy M&T, een marketing- en handelsplatform in energie in de VS en Canada • Fondsenadministratie uitgebreid door de overname van Hedge Fund Services, de grootste fondsenadministrateur op de Britse Maagdeneilanden • Afronding van de fusie van Fortis Clearing Chicago en O’Connor & Co. in Fortis Clearing Americas LLC, waardoor onze clearingactiviteiten op de Amerikaanse aandelen-, futures- en optiemarkten aanzienlijk werden uitgebreid Commercial & Private Banking • Ontwikkeling van een geïntegreerd aanbod voor ondernemingen en ondernemers • Uitbreiding naar nieuwe gebieden zoals Scandinavië en Griekenland (Commercial Banking) en Rusland en Dubai (Private Banking) • Overnames in leasing in Roemenië, Zwitserland, Scandinavië en Hongarije, en in factoring in Polen • In Nederland uitgeroepen tot ‘Zakenbank van het jaar’ en internationaal onderscheiden als ‘Outstanding Business Private Bank’

• Grootste verzekeraar in België: nummer 1 in Leven, nummer 2 in Niet-leven en een vooraanstaande positie in Collectief Leven en pensioenen • Derde verzekeraar van Nederland, met een leidende positie in Individueel Leven en Nietleven, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en nichemarkten (reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen) • Marktleider in bankverzekeren in andere geselecteerde landen en regio’s (Luxemburg, Spanje, Portugal en Maleisië) • In de top-10 in Europa • Op twee na grootste autoverzekeraar in het VK • Fortis Corporate Insurance toonaangevend in de Benelux in commerciële verzekeringen • Zesde levensverzekeraar in China en nummer 6 in Thailand; marktleider in Maleisië in nieuwe productie in Individueel Leven • Vergunning voor heel China

Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Insurance Belgium • Juridische fusie van Fortis AG en FB Verzekeringen in juni; integratie ligt op schema • Aantal verzekerden in de zorgportefeuille verdubbeld sinds 2004 • Vergroting van het marktaandeel in alle grote productcategorieën Insurance Netherlands • Succesvolle integratie gevolgd door een actieve strategie gericht op winstgevende omzetgroei

Nettowinstbijdrage1

31% pagina 38 Insurance Belgium (in miljoenen EUR)

2006

2005

5.474 1.270 - 378 553 -7,0% 99% 5.182

5.280 1.164 - 348 488 7,5% 97% 5.003

2006

2005

Bruto-instroom: • Leven 3.437 • Niet-leven 1.943 Kosten - 553 Nettowinst 624 Operating leverage - 0,6% Combined ratio (Niet-leven) 91% FTE’s (jaarultimo) 4.210

2.635 1.969 - 556 534 6,9% 92% 4.652

Insurance International (in miljoenen EUR)

2006

2005

Bruto-instroom2: • Leven 3.214 • Niet-leven 1.820 Kosten - 441 Nettowinst 243 Operating leverage - 4,8% Combined ratio (Niet-leven) 100% 3.714 FTE’s2 (jaarultimo)

3.566 1.642 - 352 203 31,6% 100% 3.428

Bruto-instroom: • Leven • Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage Combined ratio (Niet-leven) FTE’s (jaarultimo) Insurance Netherlands (in miljoenen EUR)

• Overname van William Properties, waardoor de activiteiten in vastgoedontwikkeling en vermogensbeheer werden versterkt Insurance International Succesvolle uitbreiding in nieuwe product-/ marktcombinaties met multi-channel distributiestrategie: • Joint venture voor de oprichting van een verzekeraar in India • Fortis Mayban verwierf Malaysia National Insurance Holdings, waarmee het een belangrijke multi-channel verzekeraar werd • Overname van de op zes na grootste levensverzekeraar in Oekraïne • Overname van een levensverzekeringsplatform in Duitsland • Oprichting van een levensverzekeringsbedrijf in Rusland

De drie businesses van Fortis Retail Banking Retail Banking biedt financiële diensten aan particulieren, professionals en kleine ondernemingen. Meer dan zes miljoen klanten in negen landen maken gebruik van geïntegreerde bank- en verzekeringsdiensten, via eigen netwerken en die van derden, via meerdere kanalen.

Merchant & Private Banking

Nettowinstbijdrage1

24% pagina 24

Strategie • Klanttevredenheid vergroten door de toepassing van een volwaardige gesegmenteerde klantbenadering • Organisatie aanpassen ten bate van versnelde internationale groei • Voortdurend investeren in onze kernmarkten en in de ontwikkeling van nieuwe markten • Consumentenkrediet ontwikkelen door uitbouw bestaande netwerken • Zich concentreren op bankverzekeren via het geïntegreerde distributienetwerk • Distributie over meerdere kanalen verder uitbreiden

Retail Banking (in miljoenen EUR)

2006

2005

Baten 4.806 Kosten - 3.142 Nettowinst 1.090 Beheerd vermogen (EUR miljard) 128 Kosten-batenverhouding 65,4% Operating leverage 0,7% FTE’s (jaarultimo) 17.030

4.194 - 2.758 862

Strategie 111 65,8% 10,2% 14.186

Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Marktpositie • Marktleider in de Benelux – één van de welvarendste regio’s van Europa - Nummer 2 in financiële retaildiensten - Grootste uitgever van creditcards • Consumentenfinanciering in acht landen met 200 miljoen inwoners; vier miljoen creditcardhouders in de Benelux en Turkije • Sterke aanwezigheid in Europa: - Meer dan 1.600 Fortis-kantoren in heel Europa - 44 creditshops in Duitsland en Polen - Postkantorennetwerk in België en Ierland - Onafhankelijke tussenpersonen in Nederland en Polen - Eigen verzekeringsagenten in België

Merchant & Private Banking biedt op maat gemaakte financiële producten en gespecialiseerde diensten aan grote internationale ondernemingen en instellingen, middelgrote ondernemingen die zich richten op Europa en ondernemers, en aan klanten van private banking. Door de sterke regionale of wereldwijde positionering van veel van onze producten en diensten verkeren we in een gunstige uitgangspositie om groeikansen te benutten.

Retail Banking • Joint venture in financiële dienstverlening met het Ierse An Post • Integratie van Von Essen Bank in Duitsland • Uitrol van het creditshop-concept in Polen en Duitsland • Overeenkomst tot overname van Dominet, met een groot kantorennetwerk in Polen • Meer dan 1,1 miljoen online banking-klanten in België • Beleggingsinstrument geïntegreerd in online banking in Nederland • Sterke groei van het beheerd vermogen bij Fortis Investments • Fortis Investments verwerft meerderheidsbelang in Cadogan, een vooraanstaand Amerikaans fund-of-hedgefunds platform, en vormt Russische joint venture voor vermogensbeheer • Fortis Investments opent een gespecialiseerd beleggingscentrum in Frankfurt voor duurzaam en verantwoord beleggen

• Dé Europese grensoverschrijdende partner worden voor onderneming en ondernemer • Gerichte groei nastreven door onze bestaande belangrijke klantrelaties en sterke producten ten volle te benutten • Een combinatie van eersteklas beleggingsdiensten en andere producten aanbieden aan vermogende particulieren • Competitieve voorsprong behouden door gespecialiseerde financiële dienstverlening verder te ontwikkelen • Inspelen op kansen in de Verenigde Staten en Azië door grote klanten te volgen en gebruik te maken van bestaande deskundigheid • Permanent uitblinken op het vlak van operations, risicobeheer en IT

Marktpositie • Sterke leiderschapspositie in de Benelux • Hoge penetratie bij een selectie van Europese klanten (bijv. internationaal actieve kleine en middelgrote bedrijven) • Wereldwijd marktleider in diverse gespecialiseerde sectoren (bijv. top-10 positie in duurzame energie en in olie- en gassector) • Wereldwijd marktleider in trustactiviteiten en zakelijke dienstverlening • In de top-20 wereldwijd in vermogensbeheer voor vermogende particulieren • 125 Business Centres in 19 landen in Europa en China • Marktleider op het gebied van fondsenadministratie (wereldwijd) en in derivatenclearing (Europa) • Grensoverschrijdende topspeler in Europa in leasing en commercial finance • Private equity-portefeuille van ruim EUR 1,4 miljard

In oktober 2006 heeft Fortis een herstructurering van de organisatie aangekondigd tot drie klantgerichte businesses: Retail Banking, Merchant & Private Banking (voorheen Merchant Banking en Commercial & Private Banking) en Insurance (voorheen Insurance Belgium, Insurance Netherlands en Insurance International). De nieuwe organisatiestructuur heeft op 1 januari 2007 haar beslag gekregen en wordt beschreven in dit Jaaroverzicht. 1

Exclusief Overig Bankbedrijf en Algemeen

2

Exclusief niet-geconsolideerde ondernemingen

Insurance Nettowinstbijdrage1

45% pagina 30 Merchant Banking (in miljoenen EUR)

2006

2005

2.744 - 1.429 1.348 52,1% 11,1% 4.995

2.308 - 1.326 1.007 57,5% 26,2% 4.159

Commercial & Private Banking (in miljoenen EUR) 2006

2005

Baten Kosten Nettowinst Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (einde periode)

Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (EUR miljard) Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (einde periode)

2.502 - 1.500 671

2.088 - 1.289 460

79 60,0% 3,5% 8.024

70 61,7% - 2,3% 6.119

Fortis is een belangrijke speler op de Europese verzekeringsmarkt. Wij hebben onze verzekeringsoplossingen afgestemd op de behoeften van de klant. Dit kunnen retailklanten zijn, kleine en middelgrote ondernemingen of grote ondernemingen in geselecteerde markten. Wij onderscheiden ons door ons leiderschap op diverse markten met inbegrip van onze thuismarkt – de Benelux – en onze sterke positie in bank verzekeren en intermediaire verzekeringskanalen. Dankzij onze expertise in distributie, activiteiten en producten buiten onze thuismarkt, hebben wij een leiderschapspositie weten te verwerven in geselecteerde Europese en Aziatische landen.

Strategie • Creëren van inkomstensynergie door het grensen businessoverschrijdend benutten van onze deskundigheid in verzekeren • Voortdurend afstemmen van de productenportefeuille en de multi-distributiekanalen op de wisselende behoeften van de klant • Profiteren van diverse nationale kenmerken in de verzekeringssector • Optimaliseren schaalgrootte en best practices toepassen • Nieuwe markten in Europa en Azië betreden via start-ups en overnames

Marktpositie Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Merchant Banking • Ontwikkeling van nieuwe, innovatieve producten op het gebied van derivaten, gestructureerde producten en effectenfinanciering • Overname van Cinergy M&T, een marketing- en handelsplatform in energie in de VS en Canada • Fondsenadministratie uitgebreid door de overname van Hedge Fund Services, de grootste fondsenadministrateur op de Britse Maagdeneilanden • Afronding van de fusie van Fortis Clearing Chicago en O’Connor & Co. in Fortis Clearing Americas LLC, waardoor onze clearingactiviteiten op de Amerikaanse aandelen-, futures- en optiemarkten aanzienlijk werden uitgebreid Commercial & Private Banking • Ontwikkeling van een geïntegreerd aanbod voor ondernemingen en ondernemers • Uitbreiding naar nieuwe gebieden zoals Scandinavië en Griekenland (Commercial Banking) en Rusland en Dubai (Private Banking) • Overnames in leasing in Roemenië, Zwitserland, Scandinavië en Hongarije, en in factoring in Polen • In Nederland uitgeroepen tot ‘Zakenbank van het jaar’ en internationaal onderscheiden als ‘Outstanding Business Private Bank’

• Grootste verzekeraar in België: nummer 1 in Leven, nummer 2 in Niet-leven en een vooraanstaande positie in Collectief Leven en pensioenen • Derde verzekeraar van Nederland, met een leidende positie in Individueel Leven en Nietleven, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en nichemarkten (reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen) • Marktleider in bankverzekeren in andere geselecteerde landen en regio’s (Luxemburg, Spanje, Portugal en Maleisië) • In de top-10 in Europa • Op twee na grootste autoverzekeraar in het VK • Fortis Corporate Insurance toonaangevend in de Benelux in commerciële verzekeringen • Zesde levensverzekeraar in China en nummer 6 in Thailand; marktleider in Maleisië in nieuwe productie in Individueel Leven • Vergunning voor heel China

Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Insurance Belgium • Juridische fusie van Fortis AG en FB Verzekeringen in juni; integratie ligt op schema • Aantal verzekerden in de zorgportefeuille verdubbeld sinds 2004 • Vergroting van het marktaandeel in alle grote productcategorieën Insurance Netherlands • Succesvolle integratie gevolgd door een actieve strategie gericht op winstgevende omzetgroei

Nettowinstbijdrage1

31% pagina 38 Insurance Belgium (in miljoenen EUR)

2006

2005

5.474 1.270 - 378 553 -7,0% 99% 5.182

5.280 1.164 - 348 488 7,5% 97% 5.003

2006

2005

Bruto-instroom: • Leven 3.437 • Niet-leven 1.943 Kosten - 553 Nettowinst 624 Operating leverage - 0,6% Combined ratio (Niet-leven) 91% FTE’s (jaarultimo) 4.210

2.635 1.969 - 556 534 6,9% 92% 4.652

Insurance International (in miljoenen EUR)

2006

2005

Bruto-instroom2: • Leven 3.214 • Niet-leven 1.820 Kosten - 441 Nettowinst 243 Operating leverage - 4,8% Combined ratio (Niet-leven) 100% 3.714 FTE’s2 (jaarultimo)

3.566 1.642 - 352 203 31,6% 100% 3.428

Bruto-instroom: • Leven • Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage Combined ratio (Niet-leven) FTE’s (jaarultimo) Insurance Netherlands (in miljoenen EUR)

• Overname van William Properties, waardoor de activiteiten in vastgoedontwikkeling en vermogensbeheer werden versterkt Insurance International Succesvolle uitbreiding in nieuwe product-/ marktcombinaties met multi-channel distributiestrategie: • Joint venture voor de oprichting van een verzekeraar in India • Fortis Mayban verwierf Malaysia National Insurance Holdings, waarmee het een belangrijke multi-channel verzekeraar werd • Overname van de op zes na grootste levensverzekeraar in Oekraïne • Overname van een levensverzekeringsplatform in Duitsland • Oprichting van een levensverzekeringsbedrijf in Rusland

1

Fortis in een oogopslag Profiel Fortis is een internationale financiële dienstverlener in bankieren en verzekeren. Wij bieden particuliere, zakelijke en institutionele klanten een

Onze visie

breed aanbod van financiële producten en diensten via eigen kanalen, in

In een wereld die steeds complexer en tegelijk

samenwerking met het intermediair of via andere partners.

almaar kleiner wordt, zijn innovatie, snelheid en alertheid van even groot belang als schaal,

In de Benelux – een van de welvarendste regio’s van Europa – is Fortis markt-

staat van dienst en bereik. Wij onderscheiden

leider in bankieren en verzekeren. Voortbouwend op die vooraanstaande

ons als professionele, internationale financiële

positie hebben wij een sterke aanwezigheid opgebouwd op de Europese

dienstverlener en staan bekend om ons

retail banking-markt en maken wij gebruik van meerdere distributiekanalen.

vermogen om duurzame waarde te creëren

Wij bieden ondernemingen, institutionele klanten en vermogende particulieren

voor onze stakeholders. Dat doen wij door in

gespecialiseerde financiële diensten en hebben geïntegreerde oplossingen

te spelen op de behoeften van onze klanten,

ontwikkeld voor ondernemers en ondernemingen. Dankzij haar unieke

beleggers, medewerkers, partners en de

deskundigheid is Fortis uitgegroeid tot een speler van formaat in niche-

gemeenschappen waarin wij actief zijn en door

markten, zoals energie in Noord-Amerika, en fondsenadministratie,

hun verwachtingen zelfs te overtreffen.

grondstoffen en transport wereldwijd. Wij hebben met succes de bank- en verzekeringsexpertise gebundeld in groeimarkten in Europa en Azië. Op het Iberisch schiereiland en in Maleisië is Fortis marktleider in bankverzekeren.

Onze missie Met een marktkapitalisatie van EUR 43 miljard eind 2006 behoort Fortis tot de

Fortis biedt haar klanten aantrekkelijke en

twintig grootste financiële instellingen van Europa. De sterke solvabiliteit, de

originele oplossingen.

aanwezigheid in meer dan vijftig landen en de gedrevenheid en het professionalisme van onze 60.000 medewerkers stellen ons in staat

Wij willen een van de meest dynamische

om mondiale kracht te combineren met lokale flexibiliteit.

en duurzame fi nanciële dienstverleners van Europa zijn, door het bieden van

Getting you there. Fortis.

gespecialiseerde, innovatieve en pragmatische oplossingen via een netwerk van kanalen en

Hoe bieden wij onze stakeholders duurzame waarde? Kortweg door het

door het inzetten van onze operationele kennis

verder ontwikkelen van onze kerncompetenties en deskundigheid in de

en zakelijke expertise.

Benelux en deze internationaal te exporteren. Maar de werkelijke sleutel tot ons succes is dat wij de klant tevreden stellen. Alles staat of valt met ons vermogen om klanten daar te brengen waar ze heen willen. Dat doen wij door effectieve financiële oplossingen te bieden en een sterke relatie met

Klantgerichtheid

hen op te bouwen.

10

Ondersteunende functies 22

Eind 2006 hebben wij ons bedrijfsmodel verbeterd met de creatie van drie klantgerichte businesses. Zo zijn wij beter in staat om onze kerncompetenties uit te bouwen en om de mogelijkheden tot cross-selling te benutten. Ook onze ondersteunende diensten zijn verder versterkt, waardoor wij in Europa en in

Duurzame waarde creëren voor stakeholders

geselecteerde markten in Azië en Noord-Amerika beheerst kunnen groeien. Om onze groei op peil te houden richten wij onze managementactiviteiten, onze talenten en ons kapitaal op specifieke kerncompetenties waarmee wij de uitbreiding naar nieuwe markten kunnen versnellen. Tegelijkertijd blijven wij inspelen op externe groeikansen om onze plannen nog effectiever te kunnen uitvoeren en om nieuwe markten te betreden door (op basis van strenge investeringscriteria) waardevermeerderende overnames te doen. In dit Jaaroverzicht wordt duidelijk op welke manier wij ernaar streven om voor onze klanten, medewerkers, leveranciers en aandeelhouders duurzame waarde te creëren.

56 Geografische focus

46 Groeimotoren

2

Fortis Jaaroverzicht 2006

Hoogtepunten in 2006 Januari

Mei

September

November

• Overnameovereenkomst

• Verdere internationalisering

• Opening van een kantoor

• Start van de wereldwijde

met Dreieck Industrie

van de Raad van Bestuur

Leasing in Zwitserland

in het Dubai International

‘ondernemer en onder-

Financial Centre

neming’ campagne

• Overname van William Properties in Nederland

Februari • Start van de internationale

• Grootste transactie ooit

merkcampagne ter

in de intermodale sector in

ondersteuning van één

de VS

• Een aandeel van 10% in

• Fortis Investments verwerft

een financiële dienst-

een meerderheidsbelang

verlener, met Shenergy

van 70% in Cadogan, een

Group, in de regio Sjanghai

vooraanstaand fund-ofhedgefunds platform

• Overname van Pools

sterk internationaal merk

factoringbedrijf • Afstemming op de internationale duurzaam-

Juni

heidsnormen: Equator

FB Verzekeringen en Fortis AG in België

Programme for Financial Compact

• Diverse winstgevende deals in de handel in CO2-

centrum voor duurzame beleggingen in Frankfurt

liquiditeit en beter

December • Aankondiging van de start

• Joint venture in financiële

risicobeheer voor beleggers

diensten met An Post in

van derivatenclearing in

als resultaat

Ierland

de VS)

van het programma voor CO2-neutraliteit • Opening van het eerste

• Overname van CMT, een

• Overname van Hedge Fund

maatschappij in India

• Opening van een nieuw

O’Connor & Co. (aanbieder

Maart

IDBI Bank en Federal Bank nieuwe levensverzekerings-

Oktober

emissierechten, met grotere • Overname van

• Joint venture met Fortis, voor de oprichting van een

• Juridische fusie van

Principles, UN Environment Institutions, UN Global

(4 Faktor Sp.zo.o)

Business Centre in

Juli

marketing- en handels-

Griekenland, waarmee het

• Opening van creditshops

platform in energie in de

totaal aantal geopende

VS en Canada

BC’s in 2006 op zes komt

in Duitsland

Services (de grootste • Start van CIT Fortis

fondsenbeheerder op de Britse Maagdeneilanden) • Overname van Malaysia

Augustus

Investments, een Russische

• Opening van Business

joint venture voor

Centres in twee nieuwe

National Insurance

landen (Denemarken en

Holdings

Zweden) • Overname van twee

April

leasemaatschappijen in

• Exclusieve deal met

Hongarije (Innotrade

European Carbon Fund

Leasing, Takleasing)

Roemeense leasespecialist

vermogensbeheer

Begin 2007 • Overnameovereenkomst

• Betreding van de Russische

met Dominet, een Poolse

levensverzekeringsmarkt

specialist in

via een start-up

consumentenkrediet • Opening van twee Business • Betreding van de Duitse

Centres in Polen

markt met de overname

voor de handel in emissierechten

• Overname van Global, een

• Betreding van de Oekraïense markt met de

van een levensver zekeringsplatform

• Overnameovereenkomst met Captive Finance Ltd.,

overname van Etalon Life

een specialist op het

Insurance

gebied van vendor lease financieringen, waarmee Fortis Lease toegang krijgt tot zeven nieuwe markten

3

Inhoudsopgave Onze prestaties in 2006

omslag voorkant

De businesses van Fortis

omslag voorkant

Fortis in een oogopslag

1

Hoogtepunten in 2006

2

Bericht van de Raad van Bestuur

4

Getting you there – onze unieke strategie

6

Bestuursverslag Financiële resultaten Overzicht

12

Balans

13

Resultatenrekening

13

Solvabiliteit

19

Retail Banking

24

Merchant & Private Banking

30

Insurance

38

Ondersteunende functies

48

Sterk risicobeheer: een overzicht

51

Duurzaam ondernemen

54

Dynamische corporate governance

58

Aandeelhoudersinformatie

73

Accountantsverklaring

77

Begrippenlijst

78

Index

81

Waar kunt u ons vinden?

82

Tien jaar kerncijfers

83

De Jaarrekeningen 2006 zijn als aparte uitgave verkrijgbaar.

14e

300

60.000

op de lijst van best presterende ondernemingen (BusinessWeek, juni 2006)

jaar ervaring

medewerkers

50

38e

actief in ruim 50 landen

op de lijst van grootste beursgenoteerde ondernemingen ter wereld (Forbes, april 2006)

1

sterk merk

4

Fortis Jaaroverzicht 2006

Bericht van de Raad van Bestuur Door krachtige marketing van onze gespecialiseerde expertise in combinatie met ondernemersgeest slagen wij erin onze klanten een zeer aantrekkelijk pakket producten en diensten te bieden. Door onze krachten goed te benutten, onze medewerkers te motiveren en door de strategie voor winstgevende groei die wij twee jaar geleden ontwikkelden met succes toe te passen, zijn wij een van de meest dynamische financiële dienstverleners van Europa geworden. De hoekstenen van deze strategie zijn winstgevende groei van onze bank- en verzekeringsactiviteiten; focus op de klant; nadruk op Europa en selectieve groei in Azië en Noord-Amerika; en het creëren van één sterk internationaal merk. Dankzij deze pijlers zullen wij duurzame waarde creëren voor onze stakeholders. Strategie levert resultaat op Wij zijn verheugd om te kunnen melden dat Fortis weer een voortreffelijk jaar achter de rug heeft. Gesteund door een gunstig economisch klimaat in de Benelux en de rest van Europa en door de toenemende bedrijvigheid hebben wij onze activiteiten verder uitgebouwd en geïnvesteerd in externe groeimogelijk heden. Geleid door onze visie, waarden, de diversiteit van onze commerciële activiteiten en strak risicobeheer is het onze toegewijde medewerkers weer gelukt om uitstekende resultaten te behalen en zelfs om onze doelstellingen te overtreffen. Terwijl de nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen sinds begin 2004 met 81% is gegroeid, evolueerde de kostenbatenverhouding van het bankbedrijf gunstig met een daling van 830 basispunten naar 61,2% en verbeterde de combined ratio in

Maurice Lippens (Voorzitter) en Jean-Paul Votron (CEO)

Niet-leven van 99% naar 96%. Meer dan een vijfde van onze winst wordt nu buiten de Benelux gegenereerd en een derde

gebied van consumentenkrediet in acht verschillende landen en

van onze medewerkers is buiten de Benelux werkzaam. De Raad

zijn bezig met de uitbreiding van onze bankverzekerings-

van Bestuur zal dan ook tijdens de Algemene Vergaderingen van

activiteiten in China, Maleisië, Thailand en recent ook India.

Aandeelhouders op 23 mei 2007 voorstellen om een contant

Ook werken wij aan de uitbreiding van onze wereldwijde

dividend van EUR 1,40 uit te keren – een stijging van 21%.

dienstverlening in nichemarkten voor Merchant Banking. Daarbij gaat het om onder andere energie, grondstoffen en transport.

Het succes van ons bedrijfsmodel en de voordelen die dat meebrengt voor zowel onze klanten, medewerkers en

Maar liefst 70% van onze medewerkers deed in 2006 mee aan

aandeelhouders als voor de gemeenschappen waarin wij

ons derde jaarlijkse tevredenheidsonderzoek. Daarmee scoorden

actief zijn, blijkt uit een hele reeks hoogtepunten in 2006.

we niet alleen beter dan in 2005 (51%), maar ook hoger dan een benchmark voor internationale financiële dienstverleners. Ook de

Onze baten groeien en de resultaten van cross-selling vertonen

scores voor werkgerelateerde kwesties gingen in 2006 weer

een sterk stijgende lijn. Verder groeit het niveau van de

omhoog en medewerkers legden bijzonder veel inzet en

klanttevredenheid en hebben we een aantal bekroningen in de

motivatie aan de dag om de uitdagingen aan te gaan.

wacht gesleept voor onze klantgerichte aanpak. Ons internetbankieren is uiterst succesvol en door de uitbreiding van

Onze concentratie op de klant en de heldere implementatie van

ons netwerk van Business Centres maken we optimaal gebruik

onze strategie hebben een duidelijk positief effect gehad op de

van de kracht van onze kernactiviteiten. Wij zijn een Europese

aandeelhouderswaarde: wij hebben ons impliciete doel voor

bank voor ondernemingen én ondernemers en hebben hiervoor

2009, een nettowinst van EUR 3,9 miljard, inmiddels overtroffen,

een aanpak ontwikkeld waarmee we ons onderscheiden van

het rendement op eigen vermogen bedroeg 22% in 2006 en we

onze concurrenten. We hebben inmiddels activiteiten op het

zijn gestart met de uitkering van een interim-dividend. Verder

Bericht van de Raad van Bestuur

5

steeg het dividend in de eerste twee jaar van ons strategische

die op dit moment wordt geschat op EUR 3,2 miljard. Aangezien

plan voor de jaren 2004-2009 met 35% en overschreed het

klantgerichtheid de kern van onze organisatie vormt, is ons

totale rendement voor onze aandeelhouders 70%.

merk een belangrijk bezit.

Duurzaam ondernemen is nog verder ingebed in onze

Met de nieuwe organisatiestructuur kunnen we het volledige

organisatie ten behoeve van de samenleving waarin we actief

potentieel van Fortis benutten, nieuwe oplossingen voor onze

zijn. We hebben aangetoond dat we internationale normen en

klanten ontwikkelen (en daardoor hogere baten genereren) en

richtlijnen serieus nemen. Dat blijkt uit onze onderschrijving van de

synergievoordelen realiseren door betere afstemming van

herziene Equator Principles, het United Nations Environment

schaarse middelen. Onze strategie blijft onveranderd, maar

Programme voor financiële instellingen en Global Compact, een

wij hebben wel onze bedrijfsplannen en financiële lange-

initiatief van de Verenigde Naties ter bevordering van de

termijndoelstellingen tot eind 2011 bijgesteld. Die plannen en

universele beginselen op het gebied van mensenrechten,

doelstellingen worden elders in dit Jaaroverzicht uitvoeriger

arbeidsomstandigheden, het milieu en de bestrijding van

besproken.

corruptie. Wij zijn ook begonnen met een CO2-neutraliteitsprogramma en werken aan de uitbreiding van onze activiteiten op

Corporate governance

het gebied van emissiehandel en financiering van duurzame

Het afgelopen jaar heeft de samenstelling van de Raad van

energie. Verder blijven wij streven naar solide risicobeheer en

Bestuur een aantal belangrijke wijzigingen ondergaan. Baron

optimaal kapitaalbeheer.

Daniel Janssen nam afscheid als niet-uitvoerend lid van de Raad van Bestuur, waarvan hij sinds 1999 deel uitmaakte. Fortis heeft

Benutting van het volledige potentieel van ons model

enorm veel profijt gehad van zijn uitgebreide ervaring in het

We hebben in 2006 uitzonderlijk goed gepresteerd en hebben

internationale bedrijfsleven en management. Wij zijn Baron

alle reden om trots te zijn op wat we hebben bereikt. Maar de

Janssen zeer erkentelijk voor zijn waardevolle bijdrage aan de

wereldeconomie begint trager te groeien, de concurrentiestrijd

ontwikkeling van Fortis en de activiteiten van de Raad van Bestuur.

wordt steeds feller en de wetgeving waarmee wij te maken hebben, verandert snel. Deze ontwikkelingen stellen ons voor

Met de benoeming van drie nieuwe niet-uitvoerende bestuurders,

nieuwe uitdagingen.

Clara Furse, Reiner Hagemann en Aloïs Michielsen, heeft de Raad van Bestuur een nog internationaler en professioneler

Fortis ziet deze uitdagingen als kansen en heeft, inspelend op

karakter gekregen. Wij hebben er alle vertrouwen in dat hun

de veranderende marktdynamiek, de organisatie geherstruc-

verschillende achtergronden en ervaring op het gebied van onze

tureerd om maximaal te kunnen profiteren van het beschikbare

kernactiviteiten en markten onze manier van werken verder zullen

potentieel en tegelijkertijd duurzaam en beheerst te kunnen

versterken en verrijken.

groeien. We hebben nu drie klantgerichte businesses: Retail Banking, Merchant & Private Banking en Insurance. Deze worden

De Raad van Bestuur zal tijdens de eerstvolgende Algemene

bijgestaan door vijf ondersteunende functies: Group Resources,

Vergaderingen van Aandeelhouders voorstellen om Herman

Finance, Risk, Investments en Strategy. De positie van Risk en

Verwilst, Deputy CEO, te benoemen tot uitvoerend lid van de

Investments op het niveau van het Executive Committee

Raad van Bestuur. Het doel hiervan is om de CEO meer ruimte

onderstreept het belang dat wij aan deze twee activiteiten

te geven voor het delegeren van uitvoerende taken.

hechten. Met deze functies kunnen we het rendement op onze activa vergroten en tegelijkertijd de volatiliteit van onze winst beperken.

We hebben veel bereikt in 2006. Dat zou niet mogelijk zijn geweest zonder de inzet en toewijding van onze zeer gemotiveerde medewerkers, die zich onze prestatiecultuur met volle overtuiging

Ook de benoeming van Lex Kloosterman tot Chief Strategy

eigen hebben gemaakt. Mede namens alle leden van de Raad

Officer versterkt de groei door het bevorderen van onze

van Bestuur en onze aandeelhouders willen wij hen bedanken

strategische ontwikkeling en het creëren van merkwaarde,

voor hun onmisbare bijdrage aan het succes van Fortis.

Jean-Paul Votron

Maurice Lippens

Chief Executive Officer

Voorzitter Raad van Bestuur

6

Fortis Jaaroverzicht 2006

Getting you there - onze unieke strategie De winstgevende groeistrategie en het operationele model dat

Kunt u wat meer toelichting geven bij dit uitstekende resultaat?

Jean-Paul Votron begin 2005 introduceerde leveren resultaten

Hoewel de markt de doelen die wij onszelf in 2005 stelden

op. Een goed moment dus om stil te staan bij de huidige positie

destijds zeer ambitieus vond, waren onze prestaties de

van Fortis en een blik te werpen op de toekomst. Een vraag-

afgelopen twee jaar zeer goed en hebben wij op alle fronten

gesprek met de CEO van Fortis.

uitstekend werk geleverd. Wij zijn sterk gegroeid in de Benelux, een van de meest welvarende markten in Europa. Deze markt is

Hoe zou u uw eerste twee jaar bij Fortis willen samenvatten?

essentieel voor Fortis en goed voor 79% van de nettowinst.

Wij hebben in deze periode duurzame, beheerste groei en sterke

Wij richtten ons op de klant met de succesvolle export van de

financiële resultaten gerealiseerd. Dat heeft de over tuiging

vaardigheden en de ervaring die wij in onze thuismarkt hebben

versterkt die ik had na mijn eerste honderd dagen bij Fortis dat

opgebouwd, wat de basis was voor snelle internationale

het bedrijf alle noodzakelijke ingrediënten heeft voor succes:

autonome groei. De samengestelde jaarlijkse groei van de

een zeer productief distributiemodel via meerdere kanalen,

nettowinst bedroeg 34%; wij zijn vergelijkbare ondernemingen

uitstekende producten en solide financiële discipline. Maar het

voorgebleven wat betreft totaal rendement voor de

verhaal gaat veel verder. Dit is een dynamische onderneming met

aandeelhouder en wij hebben onze nettowinstdoelstelling van

uiterst gemotiveerde medewerkers. De afgelopen twee jaar heb

EUR 3,9 miljard voor 2009 nu al overtroffen – drie jaar eerder

ik mensen om me heen gehad die met bevlogenheid naar een

dan gepland. Het is een succesverhaal gebaseerd op een

gemeenschappelijk doel toe werkten. Die energie is terug te zien

consistente strategie, die goed is uitgevoerd en een buiten-

in ons uitstekende resultaat.

gewoon resultaat heeft opgeleverd voor onze aandeelhouders.

Superieure waarde geleverd in de periode 2004-06 Score-

2004–09 doelstellingen

2004–06

kaart Financiële doelen

Opmerkingen

prestaties • Samengestelde jaarlijkse groei van de

¸

nettowinst (exclusief het resultaat op

+34% naar

In de periode 2004-2006 bedroeg de

EUR 3,38

samengestelde jaarlijkse groei van de

desinvesteringen) per aandeel van ten

nettowinst 30% in de Benelux en 58%

minste 10%

buiten de Benelux. Het doel voor 2009 is reeds bereikt

• Gemiddelde operating leverage van ten minste 250 basispunten (of 2,5%) in - Bankieren - Verzekeren • Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted

¸ ¸ ¸

7% 5% 23%

Capital (RARORAC) van ten minste 15% • Tenminste stabiel of groeiend contant

¸

• Nog meer richten op autonome groei

+16% naar EUR 1,40

dividend Strate-

¸

De samengestelde jaarlijkse groei van het 10-jaarsdividend bedraagt 14% Ons verbeterde operationele model versterkt deze focus

gische prioriteiten

Maximaliseren van de opbrengst binnen relatief lage risicolimieten

• Aanscherpen van de klantgerichtheid ten

¸

Zie voorbeelden op pagina 11 en door

bate van duurzame en beheerste groei • Vergroten van de nettowinst buiten de

dit Jaaroverzicht heen

¸

21%

Door internationale export van de kracht van Fortis is de bijdrage aan

Benelux tot ten minste 30% in 2009

de nettowinst van buiten de Benelux meer dan verdubbeld naar EUR 0,9 miljard • Benutten van mogelijkheden voor nietautonome groei ter versnelling van de uitvoering van onze plannen

¸

24 overnames in

Investeringen in overnames in 2005

2005-06 voor

droegen EUR 100 miljoen bij aan de

EUR 2,5 miljard

nettowinst in 2006

7

“Alles draait om klantgerichtheid. De klant verwacht uitstekende producten en diensten. Door continu te anticiperen op de behoefte van de klant en deze zelfs te overtreffen, creëren wij belangrijke en duurzame toegevoegde waarde voor onze klanten en leveren wij duurzame groei op de lange termijn voor al onze stakeholders. Dat is de essentie van onze strategie, die vorm heeft gekregen door het bewezen succes van ons operationele model.” Jean-Paul Votron, Chief Executive Officer

Maar wij hebben veel meer bereikt dan alleen indruk wekkende

Basel II, Solvabiliteit II, SEPA en MiFID en veranderende

cijfers. Wij hebben ook een prestatiegerichte bedrijfscultuur

behoeften van klanten ten aanzien van financiële oplossingen

ontwikkeld en goede leiderschapskwaliteiten in de organisatie

en distributiekanalen. Het is begrijpelijk dat onze stakeholders

ingebracht. En, minstens zo belangrijk, wij hebben het funda-

zich afvragen of het operationele model van Fortis succesvol zal

ment gelegd voor een krachtig Fortis-merk.

blijven. Anders gezegd: of onze winstgevende groei van duurzame aard is.

Het proces van prestatiemanagement is opgebouwd rond een aantal strategische prioriteiten en financiële doelstellingen voor

Wij hebben de juiste maatregelen genomen om een mogelijke

de lange termijn die gericht zijn op het creëren van aandeel-

verslechtering van het economische klimaat te doorstaan en

houderswaarde. Onze scorekaart geeft een indruk van de

zijn voorbereid op veranderingen in de regelgeving en de

vorderingen die bij de realisatie van de doelstellingen voor

concurrentieomgeving. Om het volledige potentieel van Fortis

2004-09 zijn gemaakt.

te benutten, hebben we de organisatie verder afgestemd en ons bedrijfsmodel verbeterd. Wij zijn klaar voor de uitdagingen

Maar wij richten ons niet alleen op financiële doelstellingen.

van de toekomst en om groeikansen te benutten.

Onze niet-financiële prestaties worden elders in dit Jaaroverzicht Bent u ervan overtuigd dat Fortis sterk genoeg is om de

en in het Duurzaamheidsverslag nader besproken.

uitdaging van voortgaande groei in de toekomst aan te gaan? Hoe gaat Fortis zich positioneren voor groei in een minder

Hoe wilt u de groeistrategie versnellen?

gunstig klimaat en gegeven de uitdagingen die in het

Het succes van de afgelopen twee jaar heeft ons het vertrouwen

verschiet liggen?

gegeven om onze strategie van het uitbouwen van dit bedrijf tot

Twee belangrijke uitdagingen zijn wijzigingen op het gebied van

een toonaangevende Europese aanbieder van kwaliteitsvolle

toezicht, onder meer in de vorm van Europa-brede projecten als

financiële diensten te herbevestigen en te versnellen.

Niet-fi nanciële prestaties

Klanten

Doelstelling

Enkele bijzondere prestaties

De favoriete financiële

• Verbeterde klanttevredenheid

dienstverlener zijn

• Groter aantal contactpunten • Verbeterde bankdiensten, toegesneden op klantgroepen • Verbeterde toegankelijkheid voor klanten met bijzondere behoeften

Medewerkers

Een favoriete

• Score van medewerkerstevredenheid stijgt met 3,5% (bij een respons van 70%)

werkgever zijn

• EUR 121 miljoen geïnvesteerd in training en opleiding, en gemiddeld 4,6 opleidingsdagen per FTE • Meer dan 9.300 nieuwe mensen aangenomen in 2006 • Internationaal programma om talent aan te trekken • Diversiteit personeelsbestand: 100 nationaliteiten

Aandeel-

Waarde creëren

houders Samenleving

• Dividend: EUR 1,40, 21% hoger dan in 2005 • Totaal aandeelhoudersrendement: 25% in 2006

Een betrokken

• Opgenomen in de belangrijkste duurzaamheidsindices

onderneming zijn en

• Start programma voor CO2-neutraliteit

op maatschappelijk

• Ontwikkeling van specifiek sectorbeleid (bijv. scheepvaart en agri-grondstoffen)

en milieuverantwoorde

• Onderschrijving van internationale standaarden en richtlijnen

wijze zakendoen

(bijv. herziene Equator Principles en UN Global Compact) • De Fortis Foundations betrokken onze medewerkers bij grootschalig vrijwilligerswerk in een groot aantal activiteiten

8

Fortis Jaaroverzicht 2006

Drie pijlers voor verdere groei uitbreiding2 Gecontroleerde groei2

externe groei

Investeren in prestatie2 Strategie - Communicatie - Waarden

Het verbeterde

Retail Banking

• Kerncompetenties

model versterken

‘Enablers’

Stricte criteria: • Strategisch

operationeel Beheerste groei

groeimotoren

identificeren

• Financieel • Organisatorisch

• Focus management versterken, talent en

Merchant &

Group Resources

Private Banking

Finance Risk

Insurance

Investments

kapitaal mobiliseren • Uitrol naar nieuwe markten

Onze strategie draait om drie pijlers voor verdere groei: de

onderneming. De kerncompetenties en de expertise die wij in

concurrentiepositie in gevestigde markten verstevigen,

de Benelux hebben ontwikkeld – en die alle hun succes hebben

investeren in geselecteerde kerncompetenties en het blijven

bewezen – worden naar nieuwe klantsegmenten en markten

nastreven van externe groei.

gebracht. Dit is kort gezegd hoe we Fortis naar het volgende ontwikkelingsniveau willen tillen.

Allereerst willen wij onze kerncompetenties (‘prestatie²’) benutten. Onze aandacht voor de klant zou moeten resulteren

In de derde plaats zullen wij onze externe groei voortzetten

in hogere cross-selling en de verbeterde efficiëntie versterkt de

(‘uitbreiding²’) door slimme aanvullende acquisities na te streven

kostenbeheersing. Om deze doelen te bereiken moeten we

binnen strikte investeringscriteria. Recente voorbeelden van

weten wie onze klanten zijn, waarom ze zaken met ons doen en

zulke overnames zijn O’Connor & Co., Dryden Wealth

hoe wij kunnen anticiperen op hun behoeften. Er zijn in dit opzicht

Management, Dominet en Cinergy Marketing & Trading.

al belangrijke stappen gezet, zoals blijkt uit de onderscheidingen

Wij blijven nieuwe mogelijkheden voor dergelijke acquisities

– elders in dit Jaaroverzicht belicht – die wij in 2006 ontvingen.

onderzoeken met als doel versnelde groei van de activiteiten

Ook de sterke commerciële activiteit heeft ertoe bijgedragen dat

of de penetratie van nieuwe markten.

wij de groei in onze kernmarkten konden voortzetten. De Benelux, onze aantrekkelijke en welvarende thuismarkt, biedt

Onze geografische prioriteiten, tot slot, zijn onveranderd.

dus nog altijd vele mogelijkheden om winstgevende groei te

Wij willen verder groeien in de Benelux, nadruk leggen op

realiseren. Tegelijkertijd zullen wij onze investeringen in frontoffice-

Europa en selectief groeien in Noord-Amerika en Azië.

medewerkers, klantgerelateerde instrumenten en productinnovatie nog verder opschroeven. Ook willen wij Fortis-breed de activa en het risico optimaliseren, stringent kostenbeheer

Belangrijkste elementen van onze groeistrategie

nastreven en streng prestatiemanagement en kapitaalbeheer

• Onze concurrentiepositie in gevestigde markten of

doorvoeren.

klant/productsegmenten verbeteren door de klant centraal te stellen en mogelijkheden voor cross-selling

In de tweede plaats gaan wij investeren in groeimotoren (‘groei²’), dat wil zeggen geselecteerde kerncompetenties om nieuwe markten te betreden, nieuwe activiteiten te starten en nieuwe waardeketens aan te boren. Deze kerncompetenties zijn gebaseerd op een combinatie van klantsegment en een

te optimaliseren • Onze ondersteunende functies verbeteren om de efficiency te verhogen en beheerste groei te bevorderen • Onze in de Benelux opgebouwde kerncompetenties uitrollen naar nieuwe markten

product of dienst waarin Fortis erkend expert of marktleider is.

• Onze groei versnellen door slimme aanvullende acquisities

Voorbeelden hiervan zijn consumentenkrediet en bankieren via

• Nadruk leggen op Europa en selectieve groei nastreven

het postkantoor in Retail Banking; Energy, Commodities & Transportation in Merchant & Private Banking en de uitrol van het bank verzekeringsmodel in het Verzekeringsbedrijf. De mogelijk heden die wij wereldwijd in kaart hebben gebracht, zullen als aanjager fungeren voor de toekomstige groei van de

in Azië en Noord-Amerika

Getting you there – onze unieke strategie

Deze strategie wordt ondersteund door een operationeel model

Tegen eind 2007 zullen alle top-3.000 managers hebben

dat het potentieel van Fortis wil maximaliseren en duurzame

deelgenomen aan een driedaags ‘Leadership for Growth’ (L4G)

9

waarde wil creëren. Waaruit bestaat dat model?

programma. Als grootste managementopleidingsprogramma

Het verbeterde operationele model bevordert de implementatie

in Europa heeft L4G tot doel managers te inspireren, de strategie

van onze strategie, die gericht is op winstgevendheid en

van Fortis over te brengen en de hulpmiddelen aan te reiken

beheerste groei. Nu de organisatie beter gestroomlijnd is,

waarmee leidinggevende vaardigheden kunnen worden

willen wij de effectiviteit van onze strategie verhogen en de

opgebouwd. Alle leden van het Executive Committee hebben

consistentie binnen Fortis sterk opschroeven. Het verbeterde

veel tijd in dit project gestoken.

model, waarin de drie klantgerichte businesses centraal staan, voorziet ons van kritische massa en een krachtiger platform voor

In het licht van onze versterkte nadruk op wenselijk gedrag en

internationale groei. Het model vergroot onze mogelijkheden op

de leiderschapstrainingen hebben wij de beoordeling van onze

het gebied van cross-selling en stelt ons beter in staat om binnen

managers een integraal onderdeel gemaakt van ons doorlopende

zowel het bank- als het verzekeringsbedrijf synergieën en best

prestatiemanagementproces. De beloningsstructuur voor de

practices tot stand te brengen.

medewerkers werd in 2006 eveneens aangepast om tot een meer op prestatie gebaseerd beloningsmodel te komen.

Vijf functies ondersteunen de businesses bij hun streven naar groei: Strategy, Group Resources, Finance, Risk en Investments.

Ons personeelsbestand wordt steeds internationaler – een op

Deze ondersteunende functies helpen ons onze resources

de drie medewerkers is op dit moment werkzaam buiten de

efficiënter te gebruiken en beheerste groei te realiseren. Strategy

Benelux. En wij hebben de mobiliteit van de medewerkers

is verantwoordelijk voor de strategische processen van het

verhoogd en voortgang geboekt met het positioneren van

bedrijf. De functie Group Resources heeft de taak om groeps-

Fortis als voorkeurswerkgever.

breed effectieve ondersteunende diensten te verlenen en Fortis te helpen een favoriete werkgever te worden en internationaal

Hoe worden deze versnelde groeiplannen nu vertaald in

talent aan te trekken. Het mandaat van Finance is het volgen van

financiële doelstellingen voor de lange termijn?

de financiële ontwikkeling en hierover verslag uit te brengen.

Ik denk dat wij bij Fortis nog maar net begonnen zijn met het benutten van het echte potentieel van ons bedrijf en daarom

Risicobeheer en investeringen zijn voor elke financiële dienst-

kunnen we vol vertrouwen onze langetermijndoelstellingen

verlener fundamentele aspecten. Wij hebben daarom nieuwe

voor de periode 2004-11 verhogen.

Executive Committee-functies gecreëerd, die zich specifiek op deze terreinen richten. De functie Risk heeft als belangrijkste

Langetermijndoelstellingen voor 2004-11

doelstelling het risicobeheer verder te ontwikkelen en risicostrategieën te verbeteren. De functie Investments is erop

• Samengestelde jaarlijkse groei (CAGR) van de nettowinst

gericht Fortis-breed synergieën op het vlak van asset & liability

per aandeel van ten minste 15%, dit houdt in dat er een

management te bevorderen en ons rendement op het vermogen

CAGR van 12% dient te worden gerealiseerd (2006-11) op

te optimaliseren.

basis van de voor conjunctuurinvloeden gecorrigeerde winst voor 2006 van EUR 3,8 miljard

Het operationele model van Fortis voorziet tevens in het

• Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital van 18,5%

omvormen van de bedrijfscultuur en het cultiveren van goed

• Rendement op eigen vermogen van 18,5%

leiderschap. Het management zal het voorbeeld moeten

• Operating leverage van tenminste 250 basispunten

geven door creativiteit en ondernemingsgeest te stimuleren,

• Tegen 2009 30% van de nettowinst van buiten de Benelux

van ambitie blijk te geven en veranderingen in de markt een

• Contant dividend dat ten minste stabiel is of toeneemt

stap voor te blijven. Welke initiatieven zijn er in dit verband

in overeenstemming met de langetermijngroei van de

genomen?

winst per aandeel

In de afgelopen twee jaar is de cultuur bij Fortis zeer prestatiegericht geworden. Wij willen door middel van bevlogen leiderschap een proces van verandering bewerkstelligen en hebben een aantal initiatieven ontplooid die ons tijdens dat traject ondersteunen. Zo trachten wij via de ‘Fortioma’s’ – een samentrekking van Fortis en het Latijnse ‘axioma’ – wenselijk gedrag in de organisatie te stimuleren. De Fortis-filosofie is vertaald in een aantal eenvoudige en duidelijke motto’s die een prestatiegerichte cultuur bevorderen en ondernemingsgeest stimuleren.

10

Fortis Jaaroverzicht 2006

11

Klantgerichtheid Efficiënt en winstgevend producten en diensten leveren, dat is de sleutel tot het succes van Fortis in de uiterst concurrerende Britse markt voor schadeverzekeringen.

één miljoen houders van gezinsverzekeringen) heeft Fortis Insurance UK bewezen een bovengemiddeld hoge groei en winstgevendheid te kunnen realiseren. De productiekosten liggen lager dan bij de andere grote Britse schadeverzekeraars en tegelijkertijd is de klanttevredenheid hoog. Onze multi-channel aanpak is erop gericht onze dienstverlening en operationele efficiëntie te optimaliseren. Deze

Wij hebben de activiteiten van Fortis afgestemd op de

werkwijze maakt het mogelijk om de Fortis-producten aan

voorkeuren van klanten en tegen een kostprijs onder het

verschillende klanten te distribueren langs het kanaal van hun

marktniveau kwaliteitsproducten in de markt gezet.

voorkeur: via een persoonlijke ontmoeting, via de telefoon,

Fortis Insurance UK staat bekend om zijn eersteklas service

via sms-technologie (Text2Insure) of via internet. Het online

en heeft verschillende onderscheidingen ontvangen, waaronder

kanaal omvat makelaars, affinity-bedrijven (Affinity Solutions) en

Motor Insurer of the Year en Commercial Lines Insurer of the

directe verkoop via de intermediairs RIAS en OutRight,

Year in 2006. Met meer dan zes miljoen klanten (waaronder

100% Fortis-dochters.

anderhalf miljoen houders van autoverzekeringen en

“Fortis is in het Verenigd Koninkrijk door onafhankelijke makelaars en tussenpersonen uitgeroepen tot Motor Insurer of the Year – voor de vijfde keer in de afgelopen zes jaar – en ook tot Commercial Lines Insurer of the Year. Deze onderscheidingen zijn ons te beurt gevallen omdat wij onze concurrenten op het gebied van service, acceptatie en productontwikkeling continu hebben overtroffen.” Barry Smith, CEO Fortis Insurance UK

Klanttevredenheid, bankkantoren 80

79

75

74 73

70

76

75

71

72

66

65

Zakenbank

Marktaandeel

van het jaar gewonnen

60 55 50 K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4 2005 2006 2004 België

Nederland

Luxemburg

In Nederland is Fortis uitgeroepen tot

In België hebben wij in de verzekerings-

Zakenbank van het jaar.

branche marktaandeel gewonnen en zijn wij door onafhankelijke makelaars gekozen tot beste verzekeraar.

12

Fortis Jaaroverzicht 2006

Financiële resultaten Overzicht

2006. De kredietschadeverhouding voor 2006 (uitgedrukt als

De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen steeg

percentage van de gemiddelde kredietrisicogewogen

met 24% naar EUR 4,4 miljard in 2006, waarbij zowel het

verplichtingen) bedroeg zeven basispunten, wat overeenkomstig

Bank- als het Verzekeringsbedrijf goed presteerde. De Raad van

de verwachting was en beneden de 10 basispunten voor geheel

Bestuur zal een brutodividend van EUR 1,40 voorstellen aan de

2005. Dit is aanzienlijk lager dan de verwachte kredietschade-

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders, een stijging van

verhouding van ongeveer 25 basispunten over de gehele cyclus.

21% in vergelijking met 2005. De operating leverage en

Over geheel 2006 bedroegen de risicovolle leningen

RARORAC voldeden aan onze langetermijndoelstellingen en het

EUR 5,9 miljard, 7% lager dan in 2005. Zij vertegenwoordigen

rendement op eigen vermogen voor 2006 bedroeg 22%.

2,1% van de totale leningen aan klanten, vergeleken met 2,3% in 2005.

Baten De totale baten in het Bankbedrijf klommen naar EUR 10,3

Solvabiliteit

miljard, een stijging van 15% ten opzichte van het voorafgaande

Het nettokernkapitaal van Fortis bedroeg EUR 27,1 miljard,

jaar dankzij de voortgaande krachtige klantenactiviteit, een

oftewel 126% van het door Fortis gehanteerde minimum.

aanzienlijk hogere bijdrage van treasury en financial markets en

De Tier 1-ratio van Fortis Bank daalde van 7,4% per ultimo 2005

de opname van overnames.

(Belgische verslaggevingsprincipes) naar 7,1% ultimo december

In het Verzekeringsbedrijf groeide de totale bruto-instroom met

2006 (op basis van IFRS).

6% naar EUR 17,2 miljard. De stijging van 11% van het resultaat vóór belasting was toe te schrijven aan hogere beleggingsop-

Resultaat per business

brengsten en hogere meerwaarden in Leven, die gedeeltelijk

Bij Retail Banking klom de nettowinst tot boven de EUR 1 miljard

teniet werden gedaan door de resultaat-gerelateerde commissie

(EUR 1,1 miljard voor heel 2006), een stijging van 26% ten

die werd betaald aan Retail Banking in België. De brutopremies

opzichte van 2005. Deze sterke toename werd gedreven door

in Niet-leven klommen met 5% naar EUR 5,0 miljard.

een forse batengroei van 15% dankzij hogere volumes, gestegen inkomsten uit ALM-activiteiten en een lagere belastingdruk. De

Efficiency

voortgaande investeringen in de groei hebben vanzelfsprekend

De totale kosten in het Bankbedrijf bedroegen EUR 6,3 miljoen

ook gevolgen voor de kostenkant. De totale lasten namen met

en lagen daarmee 13% hoger dan in 2005. Wordt het effect van

14% toe, wat neerkomt op een operating leverage voor 2006 van

acquisities buiten beschouwing gelaten, dan bedraagt de

65 basispunten. Bij Fortis Investments bedroeg de netto-

toename slechts 8% op jaarbasis. Dit is in overeenstemming met

instroom EUR 10 miljard, waarmee het vermogen onder beheer

de goede batengroei en is sterk beïnvloed door beleggingen.

uitkwam op EUR 121 miljard.

De kosten-batenverhouding voor 2006 verbeterde met 1% naar 61,2%. Exclusief het effect van acquisities kwam de kosten-

Merchant & Private Banking’s nettowinst schoot met 38%

batenverhouding in 2006 uit op 59,8%.

omhoog naar EUR 2,0 miljard. De groei was voornamelijk toe te

In het Verzekeringsbedrijf stegen de kosten met 7% in 2006

schrijven aan de solide stijging van 20% in de totale baten naar

als gevolg van uitbreiding van de activiteiten, overgenomen

EUR 5,2 miljard. Alle businesses profiteerden van de grote

distributie activiteiten en integratiekosten. In Leven steeg de

commerciële bedrijvigheid, verhoogde cross-selling en de

‘value added by new business’ met 24% van EUR 300 miljoen

buitengewone prestaties in trading en private equity. In lijn

naar EUR 373 miljoen, grotendeels als gevolg van de grotere

met de investeringen stegen de kosten met 12% in 2006.

volumes bij Insurance International en hogere gemiddelde

De operating leverage was sterk met 7,3%.

marges. Het technische resultaat in Niet-leven klom met 7%. Het verbeterde resultaat in de Nederlandse Ongevallen- &

De nettowinst in Insurance nam met 16% toe naar EUR 1,4

Ziektemarkt en de sterkere prestatie van Motorrijtuigenver-

miljard, waarbij Leven steeg met 24% naar EUR 0,9 miljard en

zekeringen compenseerden het lagere resultaat bij Brand.

Niet-leven met 4% naar EUR 0,5 miljard. Met EUR 12,1 miljard

De combined ratio in Niet-leven stabiliseerde zich op 96,1%.

was de bruto-instroom in Leven 6% hoger dan in 2005, mede dankzij een bijzonder groot collectief levencontract in

Kredietkwaliteit

Nederland. In Niet-leven klommen de brutopremies met 5%

Het gunstige kredietklimaat resulteerde in zeer geringe

naar EUR 5,0 miljard.

wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen in 2005 en Dit bestuursverslag dient te worden gelezen in samenhang met de Jaarrekeningen 2006 en de Accountantsverklaring.

13

“Door de sterk gestegen commerciële activiteit groeide de nettowinst exclusief de resultaten op desinvesteringen met 24% in 2006. Dat duidt op een toenemend vertrouwen van de klant in Fortis.” Gilbert Mittler, Chief Financial Officer

Balans

Resultatenrekening

Het balanstotaal bedroeg EUR 775 miljard in 2006, een stijging

De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen klom

van 6% vergeleken met 2005.

met 24% naar EUR 4.351 miljoen in 2006. De resultaten verbeterden bij zowel het Bank- als het Verzekeringsbedrijf,

De totale vorderingen op klanten in het Bankbedrijf bedroegen

terwijl Algemeen een lager resultaat behaalde. De nettowinst

EUR 288 miljard, 3% meer dan eind 2005. De daling van de

voor 2006 steeg met 10% ten opzichte van het voorafgaande

reverse repurchase agreements met klanten versluierde de solide

jaar waarin werd geprofiteerd van de verkoop van Assurant

toename van de kredietverlening met 14%. De stijging van de

(EUR 443 miljoen).

leningen kan worden verklaard door de groei van de woonhuishypothekenportefeuille bij Retail Banking (+15% naar

In 2006 bedroeg de nettowinst in het Bankbedrijf EUR 3.149

EUR 57 miljard in vergelijking met ultimo 2005), Commercial &

miljoen, een toename van maar liefst 29%, oftewel EUR 715

Private Banking-leningen (+14% naar EUR 62 miljard) en leningen

miljoen ten opzichte van ultimo 2005. Dit uitstekende resultaat

in Corporate & Institutional Banking en Specialised Finance

kan worden toegeschreven aan de krachtige commerciële

(+37% naar EUR 49 miljard).

activiteit, de hogere resultaten uit treasury-activiteiten en financial markets, de lagere wijzigingen in de bijzondere waardevermin-

In lijn met de sterke onderliggende groei van het kredietvolume

deringen en de lagere belastingdruk. De kosten stegen

kwamen de kredietrisicogewogen verplichtingen uit op

grotendeels als gevolg van de toegenomen investeringen in

EUR 222 miljard aan het einde van het jaar, een stijging van

groei, werving van personeel en de consolidatie van overnames.

12% ten opzichte van ultimo 2005. De totale risicogewogen verplichtingen, inclusief marktrisicogewogen verplichtingen van

In het Verzekeringsbedrijf klom de nettowinst in 2006 met

EUR 18 miljard, stegen met 13% in vergelijking met 2005 en

16% naar EUR 1.420 miljoen. In Leven nam de nettowinst met

bereikten EUR 240 miljard eind 2006.

24% toe naar EUR 924 miljoen en in Niet-leven met 4% naar EUR 496 miljoen. In Leven kwam de groei van het resultaat vóór

Met EUR 259 miljard is ‘schulden aan klanten’ de grootste post

belastingen (11%) voor rekening van de hogere beleggingsop-

aan de passiefzijde van de balans. Bijna 80% van dit bedrag

brengsten en hogere meerwaarden. Dit werd voor een deel

betreft deposito’s. De totale deposito’s kwamen uit op

tenietgedaan door de resultaatgerelateerde commissie die werd

EUR 201 miljard, een stijging van 11% vergeleken met 2005.

betaald aan Retail Banking in België. Een lagere belastingdruk

De deposito’s van klanten bij Retail Banking groeiden naar

dankzij de gunstigere samenstelling van de meerwaarden droeg

EUR 91,2 miljard, een stijging van EUR 6,3 miljard of 7% vanaf

eveneens bij aan de stijging van de nettowinst in Leven. Het

eind 2005; meer dan de helft van deze stijging werd gerealiseerd

technisch resultaat in Niet-leven klom met 7%, voornamelijk

in België. Spaardeposito’s zijn door de afvlakkende rentestructuur

dankzij de verbeterde combined ratio. De lagere resultaten bij

minder aantrekkelijk geworden. Kortetermijndeposito’s zijn nu

Brand werden gecompenseerd door het hogere technisch

aanlokkelijker.

resultaat uit de Nederlandse Ongevallen & Ziekte-activiteiten en het hogere resultaat bij Autoverzekeringen.

Balansinformatie (in miljarden EUR)

2006

2005

2004 (pro-forma)

mutatie 2006/05 6%

Totaal activa

775

729

614

Vorderingen op klanten

286

281

228

2%

Klantendeposito’s

201

182

165

10%

21

19

15

11%

422

383

307

10%

Eigen vermogen toewijsbaar aan de aandeelhouders Beheerd vermogen

14

Fortis Jaaroverzicht 2006

stijging neer op 7%. De groei was vooral te danken aan de sterke

Key performance indicators

commerciële activiteit en verbeterde ALM-resultaten. De forse (in EUR)

2006

2005

2004 (pro-forma)

Winst per aandeel

3,38

3,07

2,35

(WPA)

volumegroei werd voor een deel tenietgedaan door krimpende marges. Het onderliggende kredietvolume (exclusief reverse repo’s) nam ten opzichte van ultimo 2005 met 14% toe. De nettorentebaten uit ALM profiteerden van de hogere korte

WPA excl.

rentetarieven, de gestegen ingehouden winst en de licht hogere

resultaten op

duration van het eigen vermogen. 3,38

2,73

1,89

15,98

14,75

11,97

22,0%

23,0%

21,6%

desinvesteringen Eigen vermogen per

Het vermogen onder beheer kwam eind 2006 uit op

aandeel Rendement op

EUR 191 miljard en lag daarmee 16% hoger dan eind 2005. De netto-instroom bereikte een recordbedrag van EUR 17 miljard

eigen vermogen

over heel 2006; daarvan kwam EUR 7 miljard binnen bij Private Banking en EUR 10 miljard bij Fortis Investments. De groei bij Private Banking was grotendeels het gevolg van de uitbreiding

Nettowinst exclusief resultaten op desinvesteringen (in miljoenen EUR)

van het netwerk en cross-selling met klanten van Commercial Banking en Trust. De forse netto-instroom bij Fortis Investments kan worden verklaard door de sterke nadruk op de diversificatie

3500

successen werden geboekt. +16%

- 306

Bankbedrijf

1.420

een stijging van 21% ten opzichte van 2005. Van deze groei komt 4% op het conto van overnames. Het Bankbedrijf -36%

profiteerde van een nieuwe resultaatgerelateerde commissie van EUR 83 miljoen van Fortis Insurance Belgium uit de verkoop van

- 161

0

2004

Netto commissies en vergoedingen bedroegen EUR 2.764 miljoen,

- 218

1.225

500

1.126

1.590

2000

1000

Frankrijk en Duitsland onder externe institutionele klanten grote

3.149 2.434

2500

1500

van de distributiekanalen, waarbij in landen als Italië, Spanje,

+29%

3000

2005

Bankbedrijf: key performance indicators

2006

Verzekeringsbedrijf

(in %)

Algemeen

2006

2005

2004 (pro-forma)

Kosten-

Bankbedrijf

batenverhouding

61,2%

62,3%

69,5%

EUR 8.991 miljoen ultimo 2005 naar EUR 10.324 miljoen. Deze

Operating leverage

2,1%

12,0%

n.b.

toename was te danken aan de sterke klantenactiviteit, de

Dubieuze leningen

2,1%

2,3%

2,6%

7

10

13

De totale baten over heel 2006 stegen met 15%, van

substantieel hogere bijdrage van treasury-activiteiten en financial

als % van

markets en de opname van overgenomen bedrijven. Exclusief het

uitstaande

effect van acquisities was de autonome groei nog altijd fors met

leningen Kredietschade-

12% op jaarbasis.

percentage De nettorentebaten op rentemargeproducten bedroegen

(in bp) *

EUR 5.087 miljoen over het jaar 2006, een toename van 11% ten opzichte van 2005. Exclusief de invloed van acquisities kwam de

* Als percentage van gemiddelde kredietrisicogewogen verplichtingen

Medewerkers Bankbedrijf (in FTE’s, x1.000)

Kredietschadepercentage (in basispunten)

Dubieuze leningen als % van uitstaande leningen

10

20

3

0

0

0

2004 2005 2006

2004 2005 2006

6

13

3 2 1

2,1

40

2,3

20

7

9

10

61,2

60

62,3

4

30

69,5

5

12

43,8

15

80

41,2

100

40 35,9

50

2,6

Kosten-batenverhouding (in %)

0 2004 2005 2006

2004 2005 2006

Financiële resultaten

15

verzekeringsproducten via het bankkanaal. Zelfs wanneer deze

de sterke handelsresultaten, de hogere marktwaarde van

inkomsten buiten beschouwing worden gelaten, stegen de

financiële marktinstrumenten, resultaten uit private equity en de

nettocommissies en -vergoedingen autonoom met 13%. Deze

sterke seizoensgebonden effectenfinancieringsactiviteiten in het

gezonde groei werd gerealiseerd dankzij vergoedingen voor

tweede kwartaal. De bate van EUR 180 miljoen hield verband

vermogen onder beheer (+18%) en effectentransacties (+24%).

met een non-qualifying hedge op een deel van de hypotheek-

De vergoedingen uit vermogensbeheer profiteerden van een

portefeuille en werd grotendeels tenietgedaan door een

toename van de netto-instroom en de vermogenswaarden. Dit

eenmalige boetebetaling van EUR 91 miljoen binnen het concern

resulteerde in substantieel hogere vergoedingen. De groei van de

voor de vervroegde aflossing van een lening en de negatieve

commissies uit effectentransacties was te danken aan de sterk

herwaardering van derivatenposities. Deze boetebetaling werd

verhoogde activiteit op de beurzen.

als bate verwerkt bij Algemeen, waardoor het effect op concernniveau werd geneutraliseerd.

De meerwaarden op de beleggingsportefeuille bedroegen in 2006 EUR 530 miljoen, een stijging van EUR 33 miljoen, 7% ten

De Overige baten voor heel 2006 kwamen uit op EUR 272 miljoen,

opzichte van 2005. Terwijl de meerwaarden in 2005 grotendeels

gelijk aan 2005. Werd er in 2005 geprofiteerd van een buiten-

voor rekening kwamen van obligaties, waren ze in 2006 event-

gewone terugbetaling uit het Belgische Beschermings-fonds

driven en voornamelijk afkomstig uit aandelen. Hierdoor daalde

voor deposito’s, in 2006 ging er een positieve invloed uit van de

de belastingdruk.

hogere inkomsten door de doorberekening van kosten aan het Verzekeringsbedrijf.

De baten in treasury en financial markets klommen in 2006 met 26% naar EUR 1.384 miljoen. Deze activiteiten profiteerden van Bankbedrijf (op basis van activiteiten,

2006

2005

in miljoenen EUR)

2004

mutatie

(pro-forma)

2006/05

Nettorentebaten op rentemargeproducten Nettocommissies en -vergoedingen

5.087

4.573

4.139

11%

2.764

2.290

2.119

21%

Meerwaarden op de beleggingsportefeuille

530

497

492

7%

1.384

1.100

457

26%

Dividend- en andere beleggingsbaten

287

259

225

11%

Overige baten

272

272

260

0%

10.324

8.991

7.692

15%

Baten in Treasury en financial markets

Totale baten na aftrek van rentelasten Wijzigingen in de bijzondere - 158

- 209

- 208

- 24%

Nettobaten

waardeverminderingen

10.166

8.782

7.484

16%

Personeelskosten

- 3.625

- 3.370

- 2.963

8%

Overige lasten - 2.690

- 2.233

- 2.381

20%

- 6.315

- 5.603

- 5.344

13%

Winst voor belastingen

3.851

3.179

2.140

21%

Winstbelastingen

- 692

- 734

- 518

- 6%

10

11

14

- 9%

3.149

2.434

1.608

29%

0

0

18

3.149

2.434

1.590

Totale lasten

Minderheidsbelangen Nettowinst Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen

Meer informatie over ons bankbedrijf vindt u op pagina’s 24-37 van dit Jaaroverzicht.

29%

16

Fortis Jaaroverzicht 2006

De totale kosten bedroegen EUR 6.315 miljoen voor heel 2006

treasury-centrum begin 2006 heeft eveneens bijgedragen aan de

en lagen daarmee EUR 712 miljoen of 13% hoger dan in 2005.

lagere belastingdruk.

Wordt het effect van acquisities buiten beschouwing gelaten, dan ligt de toename op slechts 8% op jaarbasis en komt de

Verzekeringsbedrijf

autonome operating leverage uit op 370 basispunten. De kosten-

De nettowinst nam in 2006 met 16% toe naar EUR 1.420 miljoen.

batenverhouding voor 2006 verbeterde met 1% naar 61,2%.

Leven was goed voor een stijging van 24% naar EUR 924 miljoen

Exclusief het effect van acquisities kwam de kosten-baten-

en Niet-leven klom met 4% naar een nettowinst van

verhouding in 2006 uit op 59,8%, een verbetering van 2% ten

EUR 496 miljoen.

opzichte van 2005. De kosten stegen in 2006 met 7% als gevolg van nieuwe De personeelskosten stegen met 8% naar EUR 3.625 miljoen

productie, overgenomen distributieactiviteiten en

over het jaar 2006. Herstructureringskosten van EUR 135 miljoen

integratiekosten. De kosten in Nederland bleven nagenoeg

hielden verband met activiteiten ter verhoging van de kwaliteit

stabiel terwijl het volume groeide. In België stegen de kosten

van het management in 2005 en met de kosten van vervroegd

door de integratie van Fortis AG en FB Verzekeringen. De kosten

vertrek ten bedrage van EUR 40 miljoen die in het vierde

van de internationale activiteiten kwamen eveneens hoger uit als

kwartaal van 2006 werden geboekt. Worden beide jaren voor

gevolg van de voortzetting van de internationale groeistrategie

deze bijzondere voorzieningen gecorrigeerd, dan stegen de

van Fortis Insurance en de acquisitie van OutRight (overgenomen

personeelskosten met 11% op jaarbasis, voor een deel als gevolg

door Fortis UK), die in het jaarresultaat werd verantwoord.

van acquisities. Autonoom zijn de personeelskosten met 6% gestegen door werving en incidentele loonstijgingen, die

Leven

gedeeltelijk werden gecompenseerd door bijzondere vrijvallen in

De bruto-instroom in Leven kwam in 2006 uit op

ziektekostenverzekeringen en pensioenvoorzieningen.

EUR 12.125 miljoen, een stijging van 6% ten opzichte van 2005. De Leven-activiteiten profiteerden in het vierde kwartaal van een

In het Bankbedrijf groeide het totale aantal FTE’s met 6% naar

uitzonderlijk groot collectief levencontract in Nederland waarmee

43.780 eind 2006, een stijging van 2.618 FTE’s ten opzichte van

een bedrag van EUR 710 miljoen was gemoeid. Exclusief dit

dezelfde periode vorig jaar. Ongeveer de helft van deze groei kan

contract stond tegenover de groei in Nederland (3%) en België

worden toegeschreven aan autonome werving ter ondersteuning

(4%) een lagere instroom in Portugal als gevolg van de bewuste

van de sterke commerciële activiteit bij Commercial & Private

keuze van Fortis om zich in dat land sterker te richten op

Banking en Merchant Banking.

rendement dan op productie.

Overige kosten bedroegen EUR 2.690 miljoen voor heel 2006, een stijging van 20% ten opzichte van 2005. Deze toename was voor een deel het gevolg van de integratie van acquisities.

Verzekeringsbedrijf: key performance indicators

De autonome groei komt daarmee op 15%, in lijn met de (in %)

batengroei. De overige kosten stegen voornamelijk door

2006

2005

2004 (pro-forma)

investeringen in de technologische infrastructuur, consultancy, branding en andere initiatieven ter ondersteuning van de

Operating leverage

groeiplannen voor de lange termijn.

Combined ratio

- 4,3%

14,0%

Niet-leven

96,1%

96,0%

99,3%

In 2006 bedroeg het effectieve belastingtarief 18%, en was

• Schadebedrijf

98,4%

97,1%

100,3%

daarmee 5% lager dan in 2005. De daling hield verband met de

• Ongevallen & 90,6%

93,2%

97,3%

Ziekte

opbouw van de handelsbaten en hogere belastingvrije

n.b.

meerwaarden afkomstig uit aandelen. De oprichting van een

150 75 0

30

3

0

0 2004 2005 2006

0 2004 2005 2006

2004

Schadebedrijf

2005

Ongevallen & Ziekte

2006

Totaal

96,1

98,4

90,6

96,0

93,2

97,1

60

6

99,3

90

9

97,3

120

12

100,3

216

225

Combined ratio (in %)

15 13,1

300

300

13,1

373

375

Medewerkers Insurance (in FTEs, x1.000)

12,9

Value added by new life business (in miljoenen EUR)

Financiële resultaten

17

Het resultaat vóór belastingen in Leven klom met 11% naar

Niet-leven

EUR 1.161 miljoen, waarbij de onderliggende winstgevendheid in

De bruto verzekeringspremies in Niet-leven stegen met 5% naar

alle businesses verbeterde. Fortis Insurance Belgium ondervond

EUR 5.033 miljoen. Deze groei was te danken aan het hogere

de gevolgen van de resultaatgerelateerde commissie (Leven:

volume bij Insurance International en Insurance Belgium, die de

EUR 75 miljoen) die in 2006 voor het eerst werd betaald aan

lichte daling in Nederland – het gevolg van het besluit om niet

Fortis Bank België. Grotere volumes in beheerde middelen,

deel te nemen aan de prijzenoorlog bij ziektekostenverzekeringen

hogere meerwaarden en de effectieve belastingdruk tilden de

– meer dan goedmaakten. Alle productcategorieën droegen bij

nettowinst naar EUR 924 miljoen, een stijging van 24%.

aan de volumegroei op jaarbasis. Door de aanhoudend sterke groei in België, waar we het beter deden dan de markt, en door

‘Value added by new business’ steeg met 24% van EUR 300

de succesvolle affinity-marketingstrategie in het VK stegen de

miljoen naar EUR 373 miljoen, grotendeels dankzij het grotere

brutoverzekeringspremies bij het Schadebedrijf met 7%. De

volume bij Insurance International en hogere gemiddelde

brutoverzekeringspremies bij Ongevallen & Ziekte stegen met 3%

marges. Deze hogere marges kwamen voornamelijk voor

dankzij de sterke groei in de zorgverzekeringen in België en de

rekening van de stijgende beleggingsmarges uit de risicopremies

reclamecampagne voor gezondheidsproducten in Portugal.

op aandelen en vastgoed bij Insurance Belgium. De totale marge op nieuwe productie bleef sterk op 3,33%.

Het technische resultaat in Niet-leven klom met 7% naar EUR 573 miljoen dankzij volumegroei en een stabiele combined ratio van 96,1%. Dit uitstekende resultaat kan worden toegeschreven aan Ongevallen & Ziekte en Motorrijtuigen in Nederland, die de lagere

Verzekeringsbedrijf (in miljoenen EUR)

2006

2005

2004

mutatie

(pro forma)

2006/05

Leven • Bruto geboekte premies

9.147

8.256

6.668

11%

• Beleggingscontracten zonder DPF

2.978

3.225

1.455

- 8%

12.125

11.481

8.123

6%

5.033

4.775

4.636

5%

- 1.341

- 1.256

- 1.310

7%

• Leven

638

691

577

- 8%

• Niet-leven

573

537

411

7%

Toegerekende meerwaarden

206

206

151

0%

1.417

1.434

1.139

- 1%

• Leven

811

858

705

-5%

• Niet-leven

606

576

434

5%

Bruto-instroom Leven Bruto geboekte premies Niet-leven1 Kosten Technisch resultaat

Operationele marge

Niet-toegerekende overige inkomsten 434

298

512

46%

Winst voor belasting

en lasten

1.851

1.732

1.651

7%

Winstbelasting

- 390

- 473

- 369

- 18%

41

34

10

21%

1.420

1.225

1.272

16%

0

0

145

1.420

1.225

1.127

Minderheidsbelangen Nettowinst Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen 1

Exclusief EUR 503 miljoen in bruto geboekte premies van Assurant in januari 2004, voor vergelijkingsdoeleinden. Meer informatie over ons verzekeringsbedrijf vindt u op pagina’s 38-45 van dit Jaaroverzicht.

16%

18

Fortis Jaaroverzicht 2006

resultaten bij Brand meer dan compenseerden. De Nederlandse

Algemeen (inclusief eliminaties)

Ongevallen & Ziekte-activiteiten hebben een uitzonderlijk sterke

De uitzonderlijk hoge nettowinst in 2005 weerspiegelt het

combined ratio van 82,5% dankzij selectieve acceptatie en een

positieve effect van de verkoop van Assurant in het eerste

gunstig schadeverloop. Voor Fortis als geheel steeg de combined

kwartaal van dat jaar. Exclusief deze transactie nam het

ratio bij het schadebedrijf licht naar 98,4%. Het verbeterde tech-

negatieve resultaat in 2006 toe met EUR 57 miljoen naar

nische resultaat bij Motorrijtuigen kon de hogere schadefrequentie

EUR 218 miljoen vergeleken met 2005. Deze netto afname was

bij Brand niet geheel goedmaken. Het resultaat bij Fortis

het gevolg van een aantal tegengestelde ontwikkelingen. Gunstig

Corporate Insurance bleef sterk. De nettowinst groeide dankzij

voor de nettowinst waren de boetebetalingen van in totaal

deze gunstige ontwikkelingen met 4% naar EUR 496 miljoen.

EUR 91 miljoen die van groepsentiteiten werden ontvangen in verband met de vervroegde aflossing van leningen en lagere

De storm Kyrill heeft in januari 2007 in West-Europa grote schade

eliminaties van opbrengsten uit eigen aandelen.

aangericht. Het totaal van de schadeclaims voor de Niet-levenactiviteiten van Fortis in Nederland, België en het Verenigd

Een negatieve invloed op het resultaat hadden de hogere

Koninkrijk wordt geschat op EUR 70 miljoen vóór belasting.

financieringskosten die voortvloeiden uit de overname van FB Verzekeringen van Fortis Bank België in het kader van de Fortis Insurance Belgium-fusie evenals de lagere positieve veranderingen in de reële waarde van de verplicht inwisselbare obligatie die in aandelen Assurant kan worden geconverteerd (EUR 52 miljoen vergeleken met EUR 76 miljoen vorig jaar) en de hogere kosten voor de promotie van het Fortis-merk.

Algemeen (inclusief eliminaties) (in miljoenen EUR) Totale baten

2006

2005

2004

mutatie

(pro-forma)

2006/05

- 399

125

- 37

*

- 399

125

- 37

*

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Nettobaten Technische lasten

161

162

192

- 1%

Personeelskosten

- 49

- 53

- 58

- 8%

Overige lasten 28

5

- 39

*

140

114

95

23%

- 259

239

58

*

Winstbelastingen

52

43

60

21%

Minderheidsbelangen

11

0

2

*

- 218

282

116

*

0

443

422

- 100%

- 218

- 161

- 306

36%

Totale lasten Winst voor belastingen

Nettowinst Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen

Wist u dat Fortis... al jaren bekend staat om de hoge mate van tevredenheid onder tussenpersonen? We zijn door het intermediair zelfs uitgeroepen tot beste verzekeraar van België.

Financiële resultaten

Solvabiliteit

19

Solvabiliteit: key performance indicators

Het nettokernkapitaal van Fortis bedroeg EUR 27,1 miljard eind 2006, oftewel 126% van het door Fortis gehanteerde minimum.

(in %, per jaarultimo)

2006

2005

In het nettokernkapitaal worden niet-gerealiseerde meerwaarden op de obligatieportefeuille, goodwill en andere immateriële activa en elementen van de ‘embedded value’ niet meegerekend, maar tellen niet-gerealiseerde meerwaarden op vastgoed en hybride Tier 1-leningen wel mee. Ten opzichte van ultimo 2005 steeg het netto kernkapitaal met EUR 4,0 miljard dankzij de ingehouden

2004 (pro-forma)

Netto kernkapitaal als % van door Fortis gehanteerd minimum

126%

120%

123%

198%

189%

196%

7,1%

7,4%

8,3%

11,1%

10,5%

11,6%

Netto kernkapitaal als % wettelijk minimum

winst (EUR 2,8 miljard), de herwaardering van aandelen

Tier 1-ratio

(EUR 1,2 miljard), de uitgifte van een nieuwe hybride lening

Totale solvabiliteitsratio

van EUR 0,5 miljard, de ongunstige ontwikkeling van de reserveomrekeningsverschillen en de terugneming van nietaan toekomstige acties in kapitaalbeheer, komt overeen met de

handelsderivaten en hedge accounting.

gebruiken in de markt en is afgestemd op de kapitaalvisie van de De Tier 1-ratio van Fortis Bank daalde van 7,4% per ultimo 2005

toezichthouders.

(Belgische verslaggevingsprincipes) naar 7,1% ultimo december 2006 (op basis van IFRS). Het positieve effect van de ingehouden

Het nieuwe model bestaat uit drie componenten:

winst na dividend, de overgang van FB Verzekeringen naar Fortis

• de solvabiliteitseis van het Bankbedrijf is bepaald op een Tier 1-ratio van 7%, waarvan 1% hybride kapitaal

Insurance en de overgang van preferente aandelen in Fortis Insurance naar Fortis Utrecht werd meer dan tenietgedaan door

• de solvabiliteitseis van het Verzekeringsbedrijf is bepaald

het effect van de invoering van IFRS, de toename met 13% van de

op 225% van het wettelijk vereiste minimum, waarvan 50%

risicogewogen verplichtingen door de stijging van 14% in zakelijke

hybride kapitaal

leningen aan klanten, door de groei van toegezegde kredietlijnen

• de leverage-doelstelling van de groep (in Algemeen) is

aan klanten en het verminderde belang van reverse repo’s in de

bepaald op 15% van het totale kernvermogen van het

samenstelling van de kredietportefeuille. Het hogere risicodragende

Bankbedrijf en het Verzekeringsbedrijf samen

vermogen weerspiegelt een combinatie van de jaarwinst na aftrek van dividenduitkeringen door de bank, de uitgifte van nieuwe

De drie componenten tezamen resulteren in een doelstelling voor

achtergestelde leningen en de overdracht van FB Verzekeringen.

het kernvermogen van de groep. De wijze waarop de solvabiliteitseisen zich verhouden tot de wettelijke vereisten is

Fortis maakt bij de verslaggeving over de solvabiliteit sinds 1998

gebaseerd op een uitvoerige analyse. De doelstellingen hebben

gebruik van het nettokernkapitaal-maximum-minimum model.

een zodanig niveau dat ze voldoen aan de eisen van de toezicht-

Sindsdien heeft het nettokernkapitaal van Fortis altijd tussen het

houdende instanties en aan de voorwaarden die ratinginstituten

maximum en het minimum gelegen, waarmee de belangen van

voor de toekenning van AA-ratings hanteren. Ook interne

de aandeelhouders en de obligatiehouders evenwichtig zijn

opvattingen omtrent risico’s, die gebaseerd zijn op stressscenario’s,

gediend. Enige beperkingen van het model waren echter

hebben bij de bepaling van de solvabiliteitseisen een rol gespeeld.

aanleiding om een nieuw model op basis van streefkapitaal te

De doelstellingen zijn gebaseerd op het huidige risicoprofiel van

introduceren. Het nieuwe model biedt meer inzicht in de situatie

de activiteiten van Fortis. Een wijziging in dit risicoprofiel zou tot

op het niveau van het Bank- en Verzekeringsbedrijf, geeft sturing

een wijziging in de doelstellingen kunnen leiden.

Solvabiliteit (in miljoenen EUR)

31 december

31 december

31 december

mutatie

2006

2005

2004

2006/05

20.644

18.929

15.337

9%

27.133

23.126

20.052

17%

• Minimum

21.547

19.300

16.371

12%

• Maximum

27.008

24.238

20.679

11%

Eigen vermogen toewijsbaar aan de aandeelhouders Nettokernkapitaal Solvabiliteitseisen:

Bankbedrijf: • Risicodragend kapitaal • Risicogewogen verplichtingen

26.664

22.210

19.969

20%

240.105

212.095

172.391

13%

20

Fortis Jaaroverzicht 2006

Geconsolideerde balans (voor winstbestemming) (in miljoenen EUR)

31 december 2006

31 december 2005

31 december 2004

Activa Geldmiddelen en kasequivalenten

20.413

21.822

25.020 60.320

Activa aangehouden voor handelsdoeleinden

70.215

62.705

Vorderingen op banken

90.131

81.002

64.197

Vorderingen op klanten

286.459

280.759

227.834

Beleggingen: • Tot einde looptijd aangehouden • Voor verkoop beschikbaar

4.505

4.670

4.721

186.428

179.020

153.543

6.600 3.047

5.127 2.546

3.391 2.304

1.854

1.706

2.209

• Tegen reële waarde met waardeveranderingen in de resultatenrekening • Vastgoedbeleggingen • Geassocieerde deelnemingen en joint ventures

202.434

193.069

166.168

28.749

25.667

16.853

9.187

9.557

6.545

3.522

3.197

3.133

Beleggingen inzake unit-linked contracten Herverzekering en overige vorderingen Materiële vaste activa Goodwill en overige immateriële vaste activa Overlopende interest en overige activa Totaal activa

2.261

1.922

672

61.858

49.294

43.343

775.229

728.994

614.085

Verplichtingen Voor handelsdoeleinden 64.308

50.562

51.483

Schulden aan banken

aangehouden verplichtingen

177.481

175.183

121.037

Schulden aan klanten

259.258

259.064

224.583

59.764

56.109

48.940

Verplichtingen inzake verzekerings- en beleggingscontracten Verplichtingen inzake unit-linked contracten

29.156

26.151

17.033

Schuldbewijzen

90.686

77.266

71.777

Achtergestelde schulden

15.375

13.757

13.345

2.149

1.699

2.861

817

907

852

2.733

3.629

3.464

Overige financieringen Voorzieningen Actuele en uitgestelde belastingen Overlopende rente en overige verplichtingen Totaal verplichtingen

51.951

45.011

43.033

753.678

709.338

598.408

20.644

18.929

15.337

Eigen vermogen toewijsbaar aan de aandeelhouders Minderheidsbelangen Eigen vermogen

907

727

340

21.551

19.656

15.677

775.229

728.994

614.085

Totaal verplichtingen en eigen vermogen

Financiële resultaten

Geconsolideerde resultatenrekening1 (in miljoenen EUR)

2006

2005

2004

2004 (pro-forma)

Baten Rentebaten

72.583

66.845

54.223

54.223

Verzekeringspremies

13.984

12.919

11.576

11.576

996

918

845

845

Dividenden en overige beleggingsbaten Aandeel in het resultaat van geassocieerde deelnemingen en joint ventures Gerealiseerde winsten (verliezen) op beleggingen

198

157

204

204

1.137

1.642

1.580

1.580

Overige gerealiseerde en ongerealiseerde winsten en verliezen

1.362

878

- 940

20

Commissiebaten

3.734

3.124

2.733

2.733

Baten uit beleggingen inzake unit-linked 1.929

3.224

1.129

1.129

Overige baten

679

712

577

577

Totale baten

96.602

90.419

71.927

72.887

Rentelasten

- 65.121

- 60.227

- 47.966

- 47.966

Schadelasten en uitkeringen

- 13.151

- 11.788

- 10.721

- 10.721

- 2.374

- 3.709

- 1.092

- 1.092

contracten

Lasten

Lasten inzake unit-linked contracten Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Commissielasten

- 194

- 235

- 380

- 380

- 1.922

- 1.615

- 1.516

- 1.516

Afschrijving van materiële en immateriële vaste activa Personeelskosten

- 576

- 548

- 469

- 469

- 4.485

- 4.291

- 3.778

- 3.778

Overige lasten

- 3.336

- 2.856

- 3.116

- 3.116

Totale lasten

- 91.159

- 85.269

- 69.038

- 69.038

5.443

5.150

2.889

3.849

- 1.030

- 1.164

- 510

- 827

4.413

3.986

2.379

3.022

62

45

26

27

4.351

3.941

2.353

2.995

Winst voor belastingen Winstbelastingen Nettowinst over de periode Nettowinst toewijsbaar aan de minderheidsbelangen Nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders

1

‘Nettowinst’ in dit Jaaroverzicht komt overeen met de ‘nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’ zoals vermeld in deze tabel en in de Jaarrekeningen; ‘Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen’ komt overeen met ‘nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’ minus het resultaat (gecorrigeerd voor belastingen) dat werd gerealiseerd op belangrijke desinvesteringen van Fortis. De geconsolideerde resultatenrekening voor 2004 betreft pro-formacijfers: de post ‘Overige gerealiseerde en ongerealiseerde winsten en verliezen’ omvat een pro-forma resultaat vóór belastingen en vóór reële waarde-hedges van EUR 960 miljoen en de post ‘Winstbelasting’ omvat pro-forma additionele belasting van EUR 318 miljoen. Deze pro-formacijfers zijn niet gecontroleerd door de externe accountants.

Informatie over de reikwijdte van de consolidatie en de waarderingsgrondslagen vindt u in de Jaarrekeningen 2006.

21

22

Fortis Jaaroverzicht 2006

23

Ondersteunende functies Fortis streeft naar duurzame groei en legt daarbij sterk de nadruk op uitmuntendheid en efficiency.

waarbij relaties op basis van vertrouwen, integer zakendoen en producten van topkwaliteit essentiële kenmerken zijn. Het merk moet te allen tijde worden gekoesterd; consistentie en continuïteit zijn in alle contacten met klanten van het grootste belang.

Ons recept voor succes is gebaseerd op ons verbeterde

In de afgelopen vijftien maanden is het merendeel van onze

operationele model, waarin drie klantgerichte businesses en

kernactiviteiten onder het Fortis-merk gebracht. Begin 2006

vijf ondersteunende functies (die wij ook ‘enablers’ noemen) de

hebben wij in het kader van onze nieuwe identiteit een

belangrijkste componenten zijn. Tezamen vormen de businesses

internationale merkcampagne gelanceerd. Met behulp van het

en de ondersteunende functies de ruggengraat van Fortis, een

kwadraatteken en de belofte ‘Getting you there’ beklemtonen

dynamische onderneming die groter is dan de som der delen.

wij dat Fortis mensen helpt hun dromen, plannen en ambities te verwezenlijken.

Op onze weg naar één onderneming onder één vlag stond de schepping van een krachtig, eenduidig Fortis-merk centraal.

In één jaar tijd is onze passieve merkbekendheid in Europa

Alle communicatie werd in overeenstemming gebracht met

toegenomen tot omstreeks 61%. Klanten beschouwen ons als

onze nieuwe identiteit.

een bank en verzekeraar die heeft aangetoond ondernemingen en ondernemers met professioneel advies en eersteklas dienst-

Voor een financiële dienstverlener is branding van cruciaal

verlening ter zijde te kunnen staan.

belang. Alles draait in onze onderneming om dienstverlening,

“Door uitstekende samenwerking hebben wij grote stappen gezet in de richting van ons doel om één Fortis-merk te creëren. Het lukt ons steeds beter om in onze uitingen en uitingsvormen consistent te zijn. Onze klanten, de spil van ons bedrijf, weten daardoor altijd waarvoor wij staan en wat zij van ons kunnen verwachten, waar ter wereld zij zich ook bevinden.” Adrian Martorana, General Manager Global Branding & Communications

9.300 3.000 € 3,2 nieuwe medewerkers

managers

miljard

Eind 2007 zullen ongeveer 3.000

EUR 3,2 miljard is het Fortis-merk

Fortis nam in 2006 wereldwijd meer

managers hebben deelgenomen aan

volgens de hoog aangeschreven

dan 9.300 nieuwe medewerkers aan.

een driedaagse cursus leiderschap,

consultants van Brand Finance waard.

het grootste programma voor managers in Europa.

24

Fortis Jaaroverzicht 2006

Retail Banking Ambitie Wij willen de voorkeurbank voor retailklanten zijn en hebben hen in ons dienstverleningsmodel en onze ondernemingscultuur dan ook centraal gesteld. Retail Banking is de overtuiging toegedaan dat de gedifferentieerde benadering en de multi-channel strategie de relatie met de klant verbeteren, tot beider voordeel. Profiel

de wensen en verwachtingen van de klant. Door de klant-

Retail Banking verleent financiële diensten aan retailklanten:

tevredenheid te vergroten, zullen wij de weg van winstgevende

particulieren, zelfstandigen, vrije beroepen en kleine bedrijven.

groei verder kunnen bewandelen. Via een gesegmenteerde

De business is in Europa breed vertegenwoordigd en levert een

benadering van de grootste groep retailklanten (‘mass retail’), meer

belangrijke bijdrage aan het algehele resultaat van Fortis. In de

bemiddelde particulieren, vrije beroepen en kleine bedrijven wil

Benelux bieden wij via diverse distributiekanalen een volledig

Retail Banking groeien in markten die volwassen of zich aan het

pakket diensten en adviezen op het gebied van bankieren,

ontwikkelen zijn. Wij hanteren daarbij verschillende groeimodellen

sparen, beleggen, lenen en verzekeren. Retail Banking beschikt

die gebaseerd zijn op onze sterkste punten en die specifiek

in Turkije over een uitgebreide portefeuille met maatproducten en

worden toegesneden op ieder afzonderlijk markt en klantsegment:

legt in Duitsland de nadruk op creditcards en consumenten-

• In volwassen markten waar Retail Banking marktleider is,

krediet via het innovatieve creditshop-concept. Bemiddelde

zoals België en Luxemburg, leggen we onveranderd de

particulieren en kleine bedrijven vormen de doelgroepen van

nadruk op de klant door te differentiëren tussen segmenten,

Fortis in Polen, terwijl de recente acquisitie van Dominet een

selectief relaties met klanten te verdiepen, onze

snelle uitrol van onze consumentenkredietactiviteiten in Polen

servicecultuur te verbeteren en diensten en producten via

mogelijk maakt. In Ierland ontwikkelen wij op dit moment een

een geïntegreerde, multi-channel benadering toegankelijk te

joint venture voor financiële dienst verlening met An Post.

maken; • In Nederland, waar wij een ‘challenger’ zijn, stimuleert

Retail Banking telt ruim 17.000 medewerkers, die tezamen

Retail Banking de groei door een pakket maatdiensten aan

24% van de nettowinst van Fortis bijdragen. Via eigen en

te bieden, een sterke nadruk op bemiddelde particulieren en

externe distributiekanalen verzorgen wij voor meer dan zes

het midden- en kleinbedrijf (MKB) te leggen en de

miljoen klanten een scala van geïntegreerde oplossingen op

distributieaanpak doorlopend te vernieuwen;

het gebied van financiën en verzekeringen. Onze eigen

• Snelgroeiende segmenten en markten in ontwikkeling vereisen

distributiekanalen omvatten 1.600 kantoren, 2.511 Selfbank-

dat bestaande en nieuwe posities snel worden geëxploiteerd.

loketten en geldautomaten, internetbankieren, telefonisch

Wij zijn sinds 2006 actief in Duitsland, waar in hoog tempo

bankieren en callcenters. De distributie door externe partijen

consumentenkredietactiviteiten worden ontwikkeld. In Polen

verloopt via onafhankelijke tussenpersonen (in Polen en

richt Retail Banking zich op het MKB en bemiddelde

Nederland) en niet-financiële verkooppunten als postkantoren

particulieren, terwijl in deze markt ook de consumenten-

en automobielbedrijven.

financiering wordt uitgebreid. In Turkije bouwen wij volledige mass retail-activiteiten op. In Ierland ontwikkelen wij

Strategie

distributie via het postkantoor door onze joint venture met

Retail Banking volgt de strategie om de dienstverlening en

An Post. Hierbij maken wij gebruik van de expertise die in

distributiekanalen voortdurend in overeenstemming te houden met

België werd opgedaan op dit gebied.

Key performance indicators Doelstelling

Resultaat

2004-09 (CAGR)

2004-06

Totale baten

3-5%

Kosten

0-2%

Operating leverage Nettowinst

>250 bp >10%

¸ ˚ ¸ ¸

Doelstelling 2006-11 (CAGR) 16%

9-11%

11%

5-7%

550 bp 41%

>11%

25

“Wij hebben de afgelopen twee jaar enorme stappen gezet met de internationalisering van ons bedrijf binnen het uitgebreide Europa. En wij zullen waarde blijven toevoegen naarmate wij ons geografische bereik verder verbreden.” Jos Clijsters, CEO Retail Banking

Beheerd vermogen (Retail Banking, in miljarden EUR)

Medewerkers (in FTE’s, x1.000)

75

90

12

17,0

14,2

100

1800 14,5

15

128

18

125 111

150

Internetbankieren (aantal contracten, x1.000)

1500 1200

600

25

3

300

0

0

78

900

6

50

73

9

2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

0 2004

2005

2006

2002

België

2003 2004 2005 IFRS IFRS

Nederland

2006 IFRS

Luxemburg

Retail Banking België

Retail Banking Nederland

levert bank- en verzekeringsdiensten aan retailklanten in België.

levert bank- en verzekeringsdiensten aan retailklanten

Turkije

in Nederland. Operationele hoogtepunten 2006 Wij hebben ons gericht op de belangrijkste domeinen om onze

Operationele hoogtepunten 2006

positie als marktleider te behouden en een positieve bijdrage te

Het distributieconcept Direct Service is voor Nederland uniek.

leveren aan het nettoresultaat.

Klanten worden bij een bezoek aan een kantoor gestimuleerd om dagelijkse bankzaken af te handelen via geautomatiseerde

Onze positie in de markten voor vrije beroepen en kleine bedrijven is

kanalen, waarbij zo nodig persoonlijke hulp geboden wordt.

via decentralisatie van bevoegdheden en prijsdifferentiatie versterkt. Het online bankkanaal is verbeterd met een meer geavanceerde Binnen personal banking bleek onze benadering voor

beleggingsfaciliteit.

bemiddelde retailklanten succesvol. Het marktaandeel groeide door promotie van hypotheken in de Wij hebben onze waardepropositie verder verbeterd door

kantoren en via directe verkoopkanalen.

producten te innoveren. Voorbeelden hiervan zijn energiegerelateerde persoonlijke leningen voor woningverbetering en de

Binnen het MKB streefden wij duurzame groei na door ons te

aanschaf van een energiezuinige auto. Verder is het distributienet

richten op het bedrijf en de persoon erachter.

met 24 geautomatiseerde kantoren uitgebreid. Focus 2007 Mede dankzij deze inspanningen zijn wij er in de afgelopen twee

• Continuering van nadruk op klantsegmenten

jaar in geslaagd de klanttevredenheid in de kantoren van 66% tot

• Voortgaande kostenbeheersing

72% te verhogen.

• Versterking van de verkooporganisatie

Focus 2007 • Behoud van marktleiderschap • Verhoging van de baten • Verdere verbetering van de productiviteit en efficiëntie op verkoopgebied • Versterkte nadruk op consumentenkrediet • Kostenbeheersing

26

Fortis Jaaroverzicht 2006

Retail Banking Turkije

Mass Retail & Consumer Finance

levert bank- en verzekeringsdiensten aan retailklanten

bedient klanten uit de segmenten mass retail en

in Turkije.

consumentenkrediet.

Operationele hoogtepunten 2006

Operationele hoogtepunten 2006

De integratie en de rebranding naar Fortis zijn afgerond.

Consumentenkrediet is een van de pijlers van onze versnelde

De lokale strategie wordt nu op volle snelheid ten uitvoer

groei. In 2006 hebben wij Von Essen Bank geïntegreerd en een

gebracht. In 2006 werden 40 kantoren geopend, overeen-

begin gemaakt met de uitrol van creditshops (‘Credit4me’) in

komstig onze doelstelling van circa 300 kantoren in 2009.

Duitsland en Polen. In België is het nieuwe distributieconcept

Er werden 460 FTE’s aangenomen.

Credit Corner getest, waaruit bleek dat er een duidelijk groeipotentieel voor consumentenkrediet bestaat. Tevens zijn

Focus 2007

wij vier co-branding overeenkomsten met externe partijen

• Verhoging van de volumes en de winstgevendheid

aangegaan. In oktober werd een overeenkomst voor de volledige

• Optimale benutting van Fortis-netwerken voor

overname van de Poolse onderneming Dominet ondertekend; de

consumentenkrediet

acquisitie van deze retailbank, die gespecialiseerd is in consumentenkrediet, vormt een belangrijke stap in de internationale uitrol van onze consumentenkredietactiviteiten.

Retail Banking Rest van de Wereld levert bankdiensten die zijn afgestemd op onze

Consumer Finance introduceerde in Polen en Nederland de

marktpositie en lokale mogelijkheden.

persoonlijke creditcard, die door de houder zelf van een afbeelding kan worden voorzien. Via de Credit4me-shops worden de

Operationele hoogtepunten 2006

persoonlijke creditcards inmiddels ook in Duitsland gedistribueerd.

In Luxemburg hebben wij onze strategie met succes aangepast aan het veranderde fiscale klimaat.

De harmonisatie van internationale regelgeving bood ons de mogelijkheid om een grensoverschrijdend IT-platform voor mass

In Polen is het distributienet via nieuwe kantoren en externe groei

retail-klanten uit verschillende landen op te zetten. De keuze van

uitgebouwd. Ook zijn succesvolle commerciële campagnes op

een aanbieder van geïntegreerde banksystemen vormde de

het gebied van hypotheken en personal banking in gang gezet.

eerste etappe in het ontwikkelingstraject. Als het platform operationeel is, kan de bank de processen binnen de Europese

In Frankrijk richtten wij ons voornamelijk op ondernemers en

activiteiten standaardiseren en de samenwerking tussen divisies

het MKB.

optimaliseren. Het systeem wordt gefaseerd ingevoerd, waarbij de activiteiten in Nederland waarschijnlijk eind 2008 de lucht in gaan.

Focus 2007 • Verbetering in Polen van de verkoopcapaciteit, de processen en het marktbereik

Bij de distributie staat het gemak van de klant centraal. Beproefde netwerken worden daarom gecombineerd met nieuwe distributiemodellen. In de Benelux kunnen onze klanten terecht in ongeveer 1.300 retailkantoren. Daarnaast wordt in België momenteel een netwerk van geldautomaten op strategische locaties opgebouwd. In de Benelux winnen onze online bankdiensten gestaag aan populariteit. Het aantal gebruikers in België bedraagt inmiddels circa 1,1 miljoen, 20% hoger dan eind 2005, terwijl in Nederland bijna 350.000 retailklanten bij ons internetbankieren. Het efficiënte en gebruiksvriendelijke internetplatform stelt onze medewerkers in staat meer tijd te besteden aan de relatie met de klant. Focus 2007 • Ontwikkeling van onze joint venture met An Post (1.400 postkantoren, 2.800 PostPoint-agentschappen en circa 2 miljoen klanten) in Ierland tot een toonaangevende speler met een volledig assortiment retailproducten • Investeringen in nieuwe distributiemodellen, zoals creditshops (kleinere verkooppunten) en Cash Points (het is de bedoeling dat er eind 2007 70 van deze Cash Points in België zijn gerealiseerd)

Retail Banking

Affluent and Professionals & Small Businesses

Fortis Investments

bedient de segmenten personal banking,

is onze autonome vermogensbeheerder,

vrije beroepen en kleine bedrijven.

met 20 beleggingscentra in Europa, de VS en Azië.

27

Fortis Investments bedient een wereldwijd klantenbestand Operationele hoogtepunten 2006

van lokale institutionele en wholesale-/retailbeleggers.

De nadruk op personal banking bleef resultaat opleveren. In 2006 trok ons assortiment in België meer dan 5.000 nieuwe

Operationele hoogtepunten 2006

klanten aan met een belegbaar vermogen van meer dan

Bij Fortis Investments nam de verkoop een hoge vlucht, waarbij

EUR 250.000. Deze klanten droegen tezamen 36% bij aan de

zowel het institutionele kanaal als het wholesale-/retailkanaal

totale nieuwe nettokapitaalinstroom.

sterk groeide. Deze gunstige ontwikkeling was te danken aan zeer goede beleggingsopbrengsten en dienstverlening met

In Nederland introduceerde Retail Banking het MKB Privé Pakket

toegevoegde waarde. Het beheerd vermogen steeg met 15%

dat persoonlijke en zakelijke rekeningen voor vrije beroepen en

en bedroeg ultimo 2006 EUR 121 miljard; de netto-instroom

kleine ondernemingen combineert.

exclusief markteffecten bereikte in 2006 het niveau van EUR 10 miljard.

Focus 2007 • Gebruik van beproefde modellen uit de Benelux in andere markten • Gebruik van personal banking-expertise in opkomende landen

Op terreinen als maatschappelijk verantwoord beleggen en gestructureerde kredieten (collateralised debt obligations – CDO’s) werden verschillende innovatieve producten geïntroduceerd. In oktober sloten wij een overeenkomst met CIT Finance Investment Bank over de oprichting van een Russische joint venture voor vermogensbeheer. De joint venture richt zich met diverse binnenlandse en internationale vermogensbeheeroplossingen op zowel Russische als internationale beleggers in Rusland, het Gemenebest van Onafhankelijke Staten (GOS) en daarbuiten. Onder de wereldwijde klanten van Fortis Investments neemt de vraag naar fund-of-hedgefunds-producten gestaag toe. Om het assortiment uit te breiden, is een meerderheidsbelang van 70% verworven in Cadogan, een vooraanstaand platform voor fundsof-hedgefunds in de VS. Het nieuwe bedrijf, waarin de bestaande activiteiten zijn geïntegreerd, heeft een gecombineerd vermogen van USD 3,7 miljard onder beheer en bedient een divers internationaal klantenbestand in Noord-Amerika, Europa en Azië. De acquisitie voorziet ons van de vereiste kritische massa in deze beleggingscategorie, die voortdurend aan populariteit wint. In november 2006 hebben wij ons engagement om onze klanten wereldwijd een volledig gamma van beleggingsdiensten te bieden kracht bijgezet door het opzetten van fiduciair beheer. Focus 2007 • Consolidatie van de aanwezigheid in onze kernmarkten: de Benelux en Frankrijk • Verdere penetratie van nieuwe markten, ontwikkeld of in ontwikkeling • Verdere ontwikkeling van nieuwe producten ter ondersteuning van de oplossingsgerichte verkoopbenadering

28

Fortis Jaaroverzicht 2006

Financiële resultaten Resultaten Retail Banking (in miljoenen EUR)

2006

2005

mutatie

Totale baten na aftrek van rentelasten

4.806

4.194

15%

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen

- 150

- 130

15%

Nettobaten

4.656

4.064

15%

- 3.142

- 2.758

14%

Winst voor belastingen en minderheidsbelangen

1.514

1.306

16%

Winstbelastingen

- 424

- 444

-5%

Kosten

Minderheidsbelangen Nettowinst Kosten-batenverhouding

0

0

1.090

862

65,4%

65,8%

RARORAC

27%

26%

Operating leverage

0,7%

10,2%

128

111

Beheerd vermogen (in miljarden EUR, jaarultimo)

Retail Banking (in miljoenen EUR)

26%

16%

De nadruk van toezichthouders in België, Nederland en Polen ligt op de lagere kwaliteitssegmenten van de markt. Dankzij de

5000

voor ons marginaal gebleven.

4.656

De convergentie op het gebied van regelgeving biedt ook

2000

mogelijkheden, bijvoorbeeld de realisatie van een grens-

3.142

2.758

+14%

2.557

4.064

3.431

4000

3000

prijsstrategie van Consumer Finance zijn de nadelige effecten

+15%

overschrijdend IT-platform. De invoering van een geharmoniseerd platform stelt Retail Banking in staat om enorme aantallen klanten uit vele landen te bedienen en tegelijkertijd aan verschillende

0 Nettobaten

Kosten

862

541

1000

1.090

+26%

Nettowinst

lokale voorschriften te voldoen. Baten De totale baten klommen met 15% in 2006. De nettorentebaten stegen met 7% in vergelijking met 2005, voornamelijk door de

2004

2005

2006

recente overnames. Exclusief het effect van EUR 170 miljoen van de consolidatie van Consumer Finance Duitsland en Retail

Ontwikkelingen in de markt

Banking Turkije bleven de nettorentebaten stabiel omdat de

Binnen een klantgerichte activiteit als Retail Banking is het van

margedruk in de Benelux werd gecompenseerd door

het grootste belang om op veranderende behoeften van klanten

volumegroei.

te anticiperen. Steeds vaker wordt van ons verwacht dat wij klanten specifiek op hen afgestemde maatdiensten leveren.

In 2006 stegen de netto-inkomsten uit commissies en

Wij beantwoorden aan die verwachting via onze segmentgerichte

vergoedingen met 25% naar EUR 1.362 miljoen. Exclusief

aanpak en onze multi-channel distributie.

overnames bedroeg de stijging nog steeds 19%. Deze sterke stijging kan worden toegeschreven aan de hogere vermogens-

Aangescherpte regelgeving in Europa, in de vorm van SEPA,

beheercommissies in het Belgische distributienetwerk, het

Basel II en MiFID, heeft compliance tot een van de hoekstenen

uitstekende resultaat van Fortis Investments (dat EUR 93 miljoen

van onze activiteiten gemaakt. Beschermende maatregelen voor

bijdroeg) en de resultaatgerelateerde commissie van EUR

consumenten, zoals de identificatieplicht, transparantie,

83 miljoen die werd ontvangen van Fortis Insurance Belgium.

expliciete bevestiging van het risicoprofiel en basisbescherming bij bancaire dienstverlening, leggen een grotere

De overige baten stegen door hogere ALM-resultaten met 41%

verantwoordelijkheid bij banken neer en doen een beroep op

ten opzichte van 2005.

de flexibiliteit en het innovatieve vermogen van Retail Banking. Verschillende Europese landen hebben strengere voorschriften

De wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen lagen

voor consumentenkredietactiviteiten ingevoerd, die maxima

EUR 20 miljoen (15%) hoger dan in 2005. Deze toename kwam

stellen aan de berekende rente op consumentenkrediet.

naast de acquisities in Turkije en Duitsland vooral ook voor

Retail Banking

29

rekening van de gewijzigde berekeningsmethode voor de

Nettowinst

bestaande maar niet gerapporteerde bijzondere waardever-

Bij Retail Banking klom de nettowinst tot boven de EUR 1 miljard,

minderingen voor kleine en middelgrote ondernemingen

naar EUR 1.090 miljoen voor heel 2006 – een stijging van 26%

(conform Basel II). De onderliggende kredietvoorziening bleef

ten opzichte van 2005. Exclusief de consolidatie van Consumer

met 21 basispunten laag.

Finance Duitsland en Retail Bank Turkije lag de totale batengroei met 11% ruim boven de kostenstijging van 6%. De autonome

Kosten

operating leverage kwam daarmee uit op 570 basispunten.

Onze groeiplannen voor zowel onze thuismarkt als Europa hebben vanzelfsprekend ook gevolgen voor de uitgaven. In 2006

Voor Fortis Investments was 2006 een zeer goed jaar: een

zijn de kosten met 14% gestegen ten opzichte van het jaar

nettowinst die met EUR 87 miljoen maar liefst 65% hoger lag

daarvoor. De helft van die toename valt toe te schrijven aan de

dan in 2005.

recente acquisities. Schaalveranderingen waren verantwoordelijk voor 50% van de EUR 138 miljoen hogere personeelskosten

Beheerd vermogen

(+12%). De rest hing samen met de overdracht van FTE’s in

Het beheerd vermogen bij Retail Banking noteerde op jaarbasis

België en Nederland en hogere personeelskosten bij Fortis

een indrukwekkende stijging: +16% naar EUR 128 miljard.

Investments (werving, hogere bonussen) en werd slechts ten

Voor Fortis Investments bedroeg de netto-instroom

dele gecompenseerd door een terugname van voorzieningen in

EUR 10 miljard, dankzij een combinatie van aanzienlijke nieuwe

België en Nederland.

institutionele activiteit in alle belangrijke regio’s en aanhoudende groei bij distributiepartners. Op productniveau droegen

Overige lasten lagen EUR 138 miljoen hoger (oftewel 36%, 17%

vastrentende en gestructureerde producten het sterkst bij aan

exclusief schaalveranderingen). Deze stijging was het gevolg van

de netto-instroom. Beleggingsfondsen ontwikkelden zich in

investeringen in consumentenkrediet, hogere marketingkosten in

2006 gunstig: bij circa twee derde van de fondsen waren de

Nederland en hogere incidentele lasten bij Fortis Investments.

prestaties hoger dan de benchmark.

De toegerekende kosten stegen met 9% door hogere investeringen in IT.

Bekroningen Retail Banking • Beste bank in België en Luxemburg (Euromoney, juli 2006), voor het zesde achtereenvolgende jaar • Bank van het jaar 2006 in België (The Banker, december 2006) • Beste bank in Luxemburg (Global Finance, maart 2006) • MAPIC Award voor Credit4me, ons innovatieve creditshop-concept in Duitsland, op grond van de uitstekende retailformule en de uitzonderlijke, dynamische groei (MAPIC-handelsbeurs voor commercieel vastgoed, november 2006) • Fortis in Turkije ontving in september de ThinkMarketing Grand Prix voor zijn succesvolle rebranding-campagne en de daarmee samenhangende marketinginspanningen. In november viel het bedrijfsonderdeel ook in de prijzen tijdens de uitreiking van de Interactive Marketing Awards 2006, toen de geslaagde merkintroductie op internet met de Grand Jury Award werd beloond Fortis Investments • Jubileumtrofee voor het hoogste aantal toegekende prijzen in tien jaar (Super Tijd Awards België, februari 2006) • Credit End-User of the Year Award (Derivatives Week Deal Awards 2006, november 2006)

Wist u dat Fortis... een belangrijke aanbieder is van trustdiensten en zakelijke dienstverlening? Ons trustnetwerk is een van de grootste ter wereld, met ongeveer 1.000 medewerkers in 18 landen.

30

Fortis Jaaroverzicht 2006

Merchant & Private Banking Ambitie Wij streven naar winstgroei van minstens 10% door de relatie met onze belangrijkste klanten nog beter te benutten. Tevens willen wij uitgroeien tot de grootste grensoverschrijdende Europese bank die ondernemingen én ondernemers bedient en bouwen wij onze aanwezigheid in een aantal specifieke klant- en productniches en in geselecteerde geografische regio’s uit. Daarbij willen wij onze risicopositie strikt bewaken. Profiel

als in persoonlijke bancaire behoeften van ondernemers

Merchant & Private Banking biedt een scala van bankproducten en hoogwaardige financiële diensten voor grote internationale

voorziet; • Energy, Commodities & Transportation, terreinen waarop

bedrijven en institutionele klanten, middelgrote bedrijven en

wij profiteren van een uitgebreide branchekennis en winst-

ondernemers, en private banking-klanten. Wij beschikken over

gevende cross-selling door de gehele waardeketen heen;

belangrijke klantenactiviteiten in de Benelux en bepaalde

• dienstverlening aan professionele traders en aan

Europese markten. Bij veel van onze producten en competenties

hedgefunds en andere institutionele beleggers, waarbij wij

zijn wij regionaal of zelfs wereldwijd een belangrijke speler,

zullen profiteren van het toenemende belang van alternatief

waardoor wij in een uitstekende uitgangspositie verkeren om groeimogelijkheden te benutten.

vermogensbeheer; • de institutionele markt, die wordt gekenmerkt door de snelgroeiende vraag naar oplossingen voor complexe

Strategie

problemen en een snelle uitrol van derivaten en

Wij zetten onze strategie van gerichte groei voort door de relatie met onze belangrijkste klanten en ons uitgebreide productgamma

gestructureerde producten; • private banking voor vermogende particulieren, die

te combineren met de in kaart gebrachte groeimogelijkheden.

wij bedienen met een combinatie van kwalitatief

Anders gezegd, wij zullen onze klantgerichte benadering verder

hoogwaardige beleggingsdiensten en oplossingen voor

uitbouwen en optimaal gebruikmaken van onze sterke punten en belangrijkste competenties. Internationale expansie is een

asset & liability management; • gespecialiseerde financiële diensten, zoals leasing,

hoeksteen van onze groeistrategie. Waar wij heen gaan en wat

commercial finance, trade finance, cash management, trust

wij doen, staat altijd in het teken van een gerichte expansie van

en zakelijke dienstverlening, die een impuls krijgen van de

onze klanten en producten of vaardigheden. Drie cruciale

toenemende vraag naar gespecialiseerde diensten van hoge

aspecten ondersteunen ons bij de verwezenlijking van onze doelstellingen: batengroei, kostenefficiëntie en risicobeheer. • Aan de batenkant zal Merchant & Private Banking de klantgerichte segmentatie en de maatoplossingen verder verfijnen om de cross-selling te vergroten. Onze inspanningen

kwaliteit en de groeiende vraag in opkomende markten. • Wij zullen onze kostenefficiëntie verder verbeteren door enerzijds de backoffice en de IT-infrastructuur te optimaliseren en anderzijds de productiviteit van de frontoffice op te schroeven. • Wij zullen onze risicopositie actief beheren door te zorgen

zijn daarbij gericht op de volgende groeipijlers:

voor een beheerste groei van risicogewogen verplichtingen en

• ons unieke concept ‘onderneming en ondernemer’, dat

door een verdere verbetering van de organisatie, processen,

op deskundige diensten is geënt en zowel in zakelijke

methoden en instrumenten.

Key performance indicators

Totale baten Kosten Operating leverage Nettowinst

Doelstelling

Resultaat

Doelstelling

2004-09 (CAGR)

2004-06

2006-11 (CAGR)

Merchant Banking

5-10%

Commercial & Private Banking

7-9%

Merchant Banking

2-6%

Commercial & Private Banking

5-7%

Merchant Banking

>250 bp

Commercial & Private Banking

>250 bp

Merchant Banking

>10%

Commercial & Private Banking

>10%

¸ ¸ ¸ ˚ ¸ ˚ ¸ ¸

25% 17%

minstens 10%

7% 16% 18% 1% 69% 17%

minstens 13%

31

“De sterke posities in onze thuismarkt en in wereldwijde niches zijn de basis voor toekomstige groei. Wij concentreren ons op het uitdiepen van de marktpositie in geselecteerde landen in Europa en de verdere uitrol van ons bedrijfsmodel in de VS en Azië.” Filip Dierckx, CEO Merchant & Private Banking

Business lines in klantsegmenten

Commercial Banking

Private Banking

wil de voorkeurspartner zijn van middelgrote, op Europa

biedt wereldwijd geïntegreerde oplossingen voor

gerichte ondernemingen door ze via een geïntegreerd

asset & liability management aan vermogende

netwerk van Business Centres toegang te bieden tot

particulieren, hun bedrijven en hun adviseurs.

oplossingen met toegevoegde waarde. Operationele hoogtepunten 2006 Operationele hoogtepunten 2006

Als wereldwijde speler in de private wealth management-markt

Wij hebben het netwerk van Europese Business Centres verder

hebben wij ons dienstenpakket uitgebreid met onder meer

uitgebreid door de aanwezigheid in Frankrijk, Duitsland en het

maatwerk jachtfinanciering en grensoverschrijdende hypotheken.

Verenigd Koninkrijk te versterken en vestigingen in Denemarken,

Deze diensten passen perfect in het ‘onderneming en

Zweden en Griekenland te openen. Het netwerk telt inmiddels

ondernemer’-concept. Wij hebben onze oplossingen op het vlak

125 Business Centres, die verspreid zijn over 19 Europese

van vermogensstructurering uitgebreid om te kunnen voldoen

landen en China.

aan de specifieke behoeften van ondernemers, naast het bestaande dienstenpakket voor ons traditionele klantenbestand.

Focus 2007 • Diepere marktpenetratie binnen de bestaande activiteiten

De integratie van het voormalige Dryden in Fortis is afgerond.

en versterkte nadruk op prioritaire klantgroepen in Europa

Teams zijn naar gemeenschappelijke locaties overgeheveld,

en Turkije

terwijl de klanten van Fortis en Dryden inmiddels kennis hebben

• Versterking afzet producten met toegevoegde waarde

gemaakt met de producten en diensten van beide partijen.

• Dienstverlening op maat om de winstgevendheid te verhogen Er werden vestigingen geopend in Nederland, Polen en Rusland. Focus 2007 • Verdere verbetering en uitbreiding van het dienstenaanbod om in de toenemende behoeften van klanten te voorzien • Versterking van posities in geselecteerde markten

‘Onderneming en ondernemer’, de gemeenschappelijke benadering van Commercial Banking en Private Banking Operationele hoogtepunten 2006 In het vierde kwartaal hebben wij in zes Europese landen ons pakket voor ondernemingen en ondernemers geïntroduceerd. De aangeboden producten zijn gericht op de behoeften van ondernemers, hun gezin en hun adviseurs. Ze vergemakkelijken internationale expansie en voorzien in geïntegreerde wereldwijde oplossingen. De ‘onderneming en ondernemer’-benadering onderscheidt ons van andere partijen in de markt en heeft al gezorgd voor businessoverschrijdende doorverwijzingen naar de wealth management-diensten van Private Banking. Focus 2007 • Verdere ontwikkeling van het unieke ‘onderneming en ondernemer’-concept, dat in zowel persoonlijke als beroepsmatige oplossingen voor ondernemers voorziet

32

Fortis Jaaroverzicht 2006

Medewerkers (in FTE’s, x1.000)

Uitstaande leningen aan klanten (in miljarden EUR)

Beheerd vermogen (in miljarden EUR)

0 2005

40

79,0

69,8

60

20

40

0

0 2004

80 52,3

117

90

80

62

54 49

120 5,0

4,2

5 3,9

160

6,1

5,4

10

100

200

125

8,0

15

2006

2004

2005

2006

Merchant Banking

Merchant Banking

Commercial & Private Banking

Commercial & Private Banking

2004

2005

2006

Corporate, Institutional & Public Banking

Energy, Commodities & Transportation (ECT)

is verantwoordelijk voor het wereldwijde relatiebeheer

biedt financiële oplossingen in drie sectoren waarbinnen

van Fortis bij grote ondernemingen, institutionele klanten en

wij regionaal of wereldwijd een leidende positie hebben.

organisaties uit de overheidssector. Operationele hoogtepunten 2006 Operationele hoogtepunten 2006

Als wereldleider in de windenergiemarkt heeft Fortis haar

Het succes dat wij behalen bij verschillende grote Europese

assortiment producten en diensten met succes uitgebreid.

klanten bevestigt de positieve ontwikkeling in onze thuismarkt,

Wij verzorgen onder meer ‘tax equity investments’ in de VS

maar voor een selectie van klanten hebben wij ook gezorgd voor

en verschaffen mogelijkheden om energieprijzen ten behoeve

een betere geografische spreiding van onze dienstverlening.

van windenergieprojecten langdurig af te dekken.

Door de nauwe samenwerking tussen business lines verbeterde de cross-selling, zowel in geografisch opzicht als ten aanzien van

De acquisitie van Cinergy Marketing & Trading, een handels-

producten en competenties. Een voorbeeld is het verstrekken

onderneming in de gas- en electriciteitsmarkt die tot de tien

van financiering aan een Amerikaanse kapitaalverschaffer bij de

grootste van de VS behoort, zal zich vertalen in nieuwe

acquisitie van een beursgenoteerd Europees conglomeraat uit

mogelijkheden om onze klanten nog betere oplossingen aan te

de sector voeding, drank en consumptiegoederen.

bieden. Door de combinatie van CMT’s fysieke platform en de marketing- en structureringsexpertise van Fortis is de overname

Wij traden op als arranger van een gesyndiceerde termijnlening

ook een bron van diversificatie en groei.

en een doorlopende kredietfaciliteit voor de op twee na grootste speler in de sector havens en logistiek. Ook hebben wij een

Mede dankzij het groeiende volume van de wereldhandel en de

belangrijke rol gespeeld bij de kapitaalverhoging van een van de

stijgende grondstoffenprijzen slaagden onze Commodity-teams

grootste leveranciers van cement en toeslagmateriaal ter wereld.

erin hun marktaandeel in de sectoren metaal, energie en landbouw te vergroten, ondanks toenemende concurrentie.

Tot slot hebben wij een Europese organisatie geholpen de

Het verbrede productassortiment bood Commodities de

langlopende verplichtingen van haar pensioenfonds af te dekken.

mogelijkheid om de relatie met klanten verder uit te diepen.

Focus 2007

Transportation was bijzonder actief op het gebied van syndicated

• Consolidatie van onze leidende positie in de Benelux en

loans, adviesdiensten en kapitaalmarkten. Er werden transacties

het behalen van een tier 1-positie of de status van beste

afgesloten met een aantal grote spelers in de internationale

buitenlandse bank in andere geselecteerde locaties

scheepvaartmarkt. Voor TAL International bijvoorbeeld

• Uitdieping van de relatie met onze klanten door middel van een holistische benadering van hun behoeften

structureerde Fortis de grootste en meest succesvolle emissie ooit van asset-backed securities voor containerapparatuur.

• Dienstverlening op maat op basis van klantenpotentieel en een op strategie en winstgevendheid gebaseerde segmentatie

Focus 2007 • Nadruk op producten met toegevoegde waarde voor klanten uit de sectoren energie, grondstoffen en transport in de gehele bedrijfskolom • Verdere verbreding van ons dienstenaanbod om klanten ook na expansie van dienst te kunnen zijn • Verdere groei in opkomende markten

Merchant & Private Banking

4

240

0,6 1,0

1,3

1 0

2005

2004

Merchant Banking

180 120 60

122

3,2

3,9

2

287

300 4,3

5

248

Nettowinst per FTE in Merchant Banking (in EUR, x1.000)

Dubieuze leningen als percentage van uitstaande leningen

3

33

0 2006

2004

2005

2006

Commercial & Private Banking

Business lines onderverdeeld naar productsegmenten

Global Markets

Clearing, Funds & Custody

is verantwoordelijk voor alle activiteiten op het vlak van

levert hoogwaardige financiële diensten op het gebied

trading, sales en research.

van custody, clearing en fondsenadministratie ter ondersteuning van de handels- en investeringsactiviteiten

Operationele hoogtepunten 2006

van financiële professionals.

Global Markets had in alle opzichten een uitstekend jaar. Operationele hoogtepunten 2006 Al onze online producten en diensten voor professionele klanten

De samenvoeging van Fortis Clearing Chicago en

zijn onder één klantenportaal samengevoegd. ForPro biedt

O’Connor & Co. tot Fortis Clearing Americas LLC werd afgerond,

klanten op eenvoudige wijze toegang tot research en informatie

waardoor de clearingactiviteiten in de aandelen, future en

over nieuwe emissies en marktontwikkelingen. Het systeem

optiemarkten in de VS substantieel zijn toegenomen.

voorziet tevens in kwantitatieve instrumenten en internetapplicaties voor cash management, rente- en valutatransacties

Clearing, Funds & Custody nam Hedge Fund Services,

en commodity financing.

het grootste fondsenadministratiekantoor op de Britse Maagdeneilanden, over.

Het Credit Derivatives-team en Fortis Investments hebben hun krachten gebundeld om de Gauguin CDO-transactie tot een

Focus 2007

succes te maken. Dit innovatieve product, waarmee wij hebben

• Verdere uitbreiding van het productenpakket en

ingespeeld op de huidige krappe spreads in de creditmarkt, is verkocht aan meer dan twintig institutionele beleggers in negen landen, een buitengewone prestatie.

geografische expansie op het gebied van custody, clearing en fondsenadministratie • Opbouw van een sterke positie in prime brokerage; krachtige dienstverlener worden in de hedgefunds-sector

Op het gebied van effectisering is Fortis uitgegroeid tot de nummer één van de Benelux en de nummer tien voor assetbacked securities in euro. Wij zijn er tevens in geslaagd de grootste aandelenmakelaar van de Benelux te blijven. Focus 2007 • Optimale benutting van handelsexpertise om klantgerelateerde activiteiten uit te breiden • Nadruk op gestructureerde oplossingen en derivaten in alle onderliggende producten • Bundeling van de afdelingen debt en equity capital markets • Verdere uitbreiding van de afdelingen securities finance en energy & commodity trading tot een van de belangrijkste marktspelers • Hergroepering van de Global Markets-activiteiten in Azië

34

Fortis Jaaroverzicht 2006

Investment Banking

Specialised Financial Services

biedt een scala van financiële diensten aan, zoals

is gespecialiseerd in leasing, commercial finance, wereldwijde

corporate finance, structured finance en private equity.

handel, cash management, trustactiviteiten en zakelijke

De business line verzorgt geïntegreerde financiële

dienstverlening. De business line bestaat uit afzonderlijke

oplossingen voor export- en projectfinanciering,

onderdelen die over eigen distributiekanalen en klanten

acquisities en leveraged finance, vastgoedfinanciering

beschikken.

en principal finance (voornamelijk gericht op groepsmaatschappijen in de transportsector).

Operationele hoogtepunten 2006 Fortis Lease heeft haar positie in Europa via enkele belangrijke

Operationele hoogtepunten 2006

acquisities versterkt. De overnames betreffen Dreieck Industrie

De private equity-portefeuille groeide verder aan en de afdeling

Leasing in Zwitserland, Innotrade Leasing Rt. en Takleasing Rt. in

beheert inmiddels een gediversifieerd vermogen van ruim EUR

Hongarije en Global Finance & Leasing in Roemenië. Eind 2006

1,4 miljard. Opvallende transacties waren Studio 100 (België),

maakte Fortis Lease bekend ook Captive Finance Limited in te

Panavi (Frankrijk) en El Derecho (Spanje).

lijven, waarmee het een beduidende aanwezigheid kreeg in zeven nieuwe Europese en Aziatische landen en het bedrijfsonderdeel

Acquisition & Leveraged Finance breidde haar internationale

nu in totaal in 22 landen is vertegenwoordigd. Fortis Lease staat

aanwezigheid verder uit door kantoren in Duitsland en Italië te

inmiddels in de top-5 van Europese grensoverschrijdende

openen. Het bedrijfsonderdeel speelde een leidende rol bij

leasingbedrijven.

transacties rond ondernemingen als Tommy Hilfiger, E-Dreams (Spanje) en ABX LOGISTICS (België).

Fortis Commercial Finance nam 4 Faktor uit Polen over. De nieuwe aanwinst is gespecialiseerd in dienstverlening aan bedrijven uit de

De infrastructuurfinanciering en publiek-private partnerships van

verwerkende industrie, de handel en de bouw. Via de geslaagde

Export & Project Finance groeiden opnieuw sterk mede dankzij

integratie van Atradius Factoring heeft FCF haar positie in Frankrijk,

krachtig groeiende markten in een aantal Europese en Noord-

Duitsland en Italië versterkt en haar geografische bereik uitgebreid

Amerikaanse landen. Bij projectfinanciering deed zich in sectoren

met de landen Denemarken en Zweden. Eind 2006 ondertekende

als vloeibaar gas, petrochemie en mijnbouw eveneens een

FCF een samenwerkingsovereenkomst met de Intermarket Bank

gezonde groei voor. Export & Project Finance vervulde

Group, waarmee een aanvullend klantenbestand in Europa

verschillende malen een rol als arranger.

beschikbaar kwam. Fortis Commercial Finance behoort nu tot de zes grootste spelers ter wereld en is in twintig landen actief.

De Principal Finance-portefeuille genereerde een uitstekend rendement. Het klantenbestand en de waarde van de activa

In mei werd de naam van MeesPierson Intertrust veranderd in

(bijvoorbeeld vliegtuigen) namen verder toe.

Fortis Intertrust als onderdeel van de wereldwijde merkstrategie om alle Fortis-bedrijven onder één vlag te brengen. Fortis

Focus 2007

Intertrust consolideerde de leidende positie die het op het

• Verdere uitbreiding van directe investeringen in bedrijven of

gebied van trust en zakelijke dienstverlening in 24 landen

via funds-of-funds in Europa en selectieve uitbreiding in de VS

inneemt. In specifieke niches, zoals carbon management en

en Azië

effectisering, werd de positie verder versterkt.

• Uitbreiding van het volledige scala van corporate financediensten in Europa, de VS en Azië, op basis van onze

Global Trade Services heeft haar European Documentary Centre

wereldwijde activiteiten

uitgebreid met Scandinavië en Oost-Europese landen. Deze

• Vorming van een geïntegreerde unit voor vastgoedfinanciering

gecentraliseerde eenheid, gevestigd in Brussel, is belast met de

• Uitbreiding van de private equity-activiteiten in de sectoren

verwerking van documentaire kredieten en de bewaring van

energie, grondstoffen en transport • Verdere uitbreiding van het geografische bereik op het

documentatie. Ook de toevoeging van Turkije is in gang gezet, waarmee het centrum een pan-Europees karakter krijgt. GTS

gebied van export- en projectfinanciering door versterking

heeft haar Europese verkoopteams met 30% uitgebreid en richt

van het internationale netwerk en het opzetten van nieuwe

zich op middelgrote bedrijven en retailklanten uit alle regio’s.

operationele entiteiten in landen als Japan, China en Brazilië Focus 2007 • Verdere ontwikkeling van regionale en wereldwijde leiderschapsposities • Verdere uitbreiding van eigen en externe distributie en cross-selling • Verbreding van nieuwe bijdragen door producten/diensten • Nadruk op dienstverlening van uitmuntende kwaliteit en hoge efficiëntie

Merchant & Private Banking

35

Bij sponsoring altijd een stap verder gaan Als het gaat om het steunen van mensen die zich met passie inzetten voor sport of cultuur gaat Fortis altijd een stap verder. Daarom sponsoren wij internationale sportevenementen zoals de Fortis Championships Luxembourg (tennis), de Fortis Turkish Cup (voetbal) en de Fortis Marathon Rotterdam. Wij steunen ook de voetbalclubs Feyenoord en RSC Anderlecht en dragen culturele evenementen een warm hart toe zoals het Couleur Café festival in Brussel, het Fortis Circustheater in Scheveningen en, in 2006, de Rembrandt-tentoonstelling in Londen.

Financiële resultaten

van het jaar in een olieprijs van USD 60 per vat uitmondde. Hoewel de fundamentele omstandigheden van de olie-industrie

Ontwikkelingen in de markt

niet wezenlijk veranderd zijn hebben de lagere vraag en een

In 2006 werd het economisch klimaat gekenmerkt door meerdere

ongewoon warm najaar in zowel Europa als Noord-Amerika de

belangrijke trends, die deels in het jaar ervoor ontstonden en

prijs naar beneden geduwd.

mogelijk de komende tijd zullen omslaan. Ten eerste deden bewegingen in zowel de lange- als de kortetermijnrente de

In het bedrijfsleven zijn de burn rates nog steeds bijzonder laag,

yieldcurve verder afvlakken en voor sommige valuta’s werd deze

met name bij middelgrote ondernemingen (het segment van

zelfs invers. Het kredietklimaat bleef het grootste deel van het

Fortis Commercial Banking). Dit brengt echter verdere spread-

jaar gunstig, al zijn er tekenen dat de situatie zou kunnen

druk op bedrijfsobligaties met zich mee. De enige vorm van

verslechteren. Ten tweede liggen de creditspreads nog altijd op

tegenwicht die wij kunnen bieden, is deze klanten producten

een historisch laag niveau, maar ook dit zou in de nabije

met toegevoegde waarde blijven leveren.

toekomst kunnen veranderen. En ten derde nam de koers van de euro ten overstaan van de dollar enigszins toe, van zowat

In het segment vermogende particulieren, tot slot, deed zich

EUR 1,20 in de eerste maanden van het jaar tot de bandbreedte

een verschuiving in de oorsprong van het vermogen voor.

EUR 1,25 – EUR 1,30 in het grootste deel van de maanden

Er stroomde namelijk een aanzienlijk – en toenemend – aantal

daarna. Dat de exportgroei in 2006 bij deze niveaus versnelde,

bemiddelde particulieren uit het ondernemerssegment in.

wijst op de aanhoudende concurrentiekracht van de Europese

Ook de branche blijft aan verschuivingen onderhevig.

industrie. De olieprijs liep in de eerste helft van het jaar snel op

De puur beleggingsgerichte aanpak heeft plaatsgemaakt

en bereikte begin augustus een hoogtepunt van USD 79 per vat

voor een benadering die alle aspecten van persoonlijk

(Brent). Vervolgens zette een scherpe daling in die aan het einde

vermogensbeheer omvat.

Resultaten Merchant Banking (in miljoenen EUR)

2006

2005

mutatie

Totale baten na aftrek van rentelasten

2.744

2.308

19%

116

107

8%

2.860

2.415

18%

- 1.429

- 1.326

8%

1.431

1.089

31%

- 78

- 76

3%

5

6

- 17%

Nettowinst

1.348

1.007

34%

Kosten-batenverhouding

52,1%

57,5%

22%

22%

11,1%

26,2%

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Nettobaten Kosten Winst voor belasting en minderheidsbelangen Winstbelastingen Minderheidsbelangen

RARORAC Operating leverage

36

Fortis Jaaroverzicht 2006

Merchant Banking (in miljoenen EUR)

(+18% naar EUR 313 miljard) als het geadministreerde vermogen (+42% naar USD 123 miljard). De meerwaarden op de

2.860

+34%

Bij treasury en financial markets groeiden de baten in 2006 met 32% naar EUR 1,045 miljoen, dankzij een forse klantenactiviteit

1.007

467

1.429

1.253

1.326

+8%

1.348

2.415

daarmee 25% lager dan in 2005.

1.700

2000

1000

beleggingsportefeuille bedroegen EUR 83 miljoen en waren

+18%

3000

0 Nettobaten

Kosten

Nettowinst

en sterke kapitaalmarkten. Effectenleen en arbitrage droegen EUR 313 miljoen bij en profiteerden van sterkere handelsvolumes en afspraken over exclusieve rechten met grote institutionele beleggers.

2004

2005

2006

Kosten

Baten

De totale lasten namen in 2006 met 8% toe naar

De totale baten bij Merchant Banking klommen met 19% naar

EUR 1,429 miljoen, met als resultaat een goede operating

EUR 2.744 miljoen. Snelgroeiende niches zoals Energy,

leverage van 11%. Meer dan 70% van deze toename hing samen

Commodities & Transportation (ECT), Structured Products en

met de aanwerving van personeel. Niet-personeelskosten gingen

Securities Financing waren in 2006 in toenemende mate de

met 4% omhoog vanwege de integratiekosten en de hogere

motor achter de groei en zijn inmiddels goed voor ruim 50% van

IT-investeringen die de toekomstige groei moeten ondersteunen.

de totale baten. ECT genereerde 19% van de totale baten.

De kosten-batenverhouding eindigde op een laag niveau van 52%. Dit was 5% beter dan vorig jaar.

De nettorentebaten op rentemargeproducten kwamen in 2006 13% hoger uit, op EUR 796 miljoen. Het hogere volume

Nettowinst

compenseerde de druk op de marges in kredietverlening in

De nettowinst steeg in 2006 met maar liefst 34% naar

ruime mate. De zakelijke kredietverlening steeg naar EUR 56

EUR 1,348 miljoen.

miljard en lag daarmee 24% hoger dan eind 2005. De groei kwam behalve van Institutional Banking voornamelijk op het

Commercial & Private Banking (in miljoenen EUR)

conto van ECT-activiteiten en sectoren als vastgoed, detailhandel 3000

+22%

(met 22% naar EUR 561 miljoen) was te danken aan goede

Nettobaten

Kosten

460

491

1.500

0

+46% 671

De toename van de nettobaten uit vergoedingen en commissies

1000

+16%

1.115

door de hoge omzet en portefeuillegroei bij klanten.

1.935

2000

Securities & Funds Solutions stegen de nettorentebaten sterk

1.778

sectoren metaal, scheepvaart, energie en chemie. Bij Global

1.289

rentegerelateerde inkomsten op diverse transacties in de

2.365

en diensten. De nettorentebaten profiteerden daarnaast van

Nettowinst

klantenactiviteit en hogere resultaten uit cross-selling. De volumegroei was sterk bij zowel het bewaarde vermogen

2004

2005

2006

Resultaten Commercial & Private Banking (in miljoenen EUR)

2006

2005

mutatie

Totale baten na aftrek van rentelasten

2.502

2.088

20%

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen

- 137

- 153

- 10%

Nettobaten

2.365

1.935

22%

- 1.500

- 1.289

16%

865

646

34%

- 194

- 186

4%

Kosten Winst voor belasting en minderheidsbelangen Winstbelastingen Minderheidsbelangen Nettowinst Kosten-batenverhouding

0

0

671

460

3,5%

- 2,3%

60,0%

61,7%

Operating leverage

23%

18%

Beheerd vermogen (in miljarden EUR, jaarultimo)

79,0

69,8

RARORAC

46%

13%

Merchant & Private Banking

Baten

Kosten

De totale baten bij Commercial & Private Banking stegen met

De totale kosten stegen in 2006 met 16% naar

20% naar EUR 2.502 miljoen. Daarvan was 15% autonoom

EUR 1,500 miljoen. Autonoom bleef de kostengroei beperkt

dankzij een sterke toename van de nettorentebaten (+15%), de

tot 6%. Dit ondanks de investeringen in de uitbreiding van het

nettocommissies en vergoedingen (+20%) en de verbeterde

netwerk van Commercial & Private Banking.

37

resultaten uit ALM-activiteiten. Met een autonome kostenstijging van 6% beliep de autonome operating leverage 9%.

De personeelskosten groeiden autonoom met 3%, bij een toename van het aantal FTE’s van 7%. In het totaal bedroeg het

Bij Commercial Banking gingen de nettorentebaten met 12%

aantal FTE’s 8.024 per jaarultimo, een stijging van 31%.

omhoog naar EUR 745 miljoen. Hiervan was EUR 29 miljoen afkomstig uit de activiteiten in Turkije. Kredietverlening en

Overige bedrijfslasten kwamen in 2006 35% hoger uit, waarvan

deposito’s droegen in gelijke mate bij aan de autonome groei van

22% autonoom. Van de autonome kostengroei kwam bijna de

de nettorentebaten. De leningen aan klanten noteerden een

helft voor rekening van hogere kosten voor externe

gezonde volumegroei van 8% in alle landen. Aan de depositokant

medewerkers, opleiding en consultancy, droegen eenmalige

werden marge en productmix in het tweede halfjaar nadelig

factoren een derde bij en kwam de rest op het conto van extra

beïnvloed door de stijging van de korte rente. Dit werd echter

marketing-, advertentie- en pr-inspanningen.

gecompenseerd door de volumegroei. Nettowinst Een vergelijkbaar patroon tekende zich af bij Private Banking,

In 2006 bedroeg de nettowinst EUR 671 miljoen en lag daarmee

waar de nettorentebaten in 2006 met 15% toenamen tot

46% hoger dan in 2005.

EUR 233 miljoen. Beheerd vermogen Specialised Financial Services liet een stijging van de netto-

Het beheerd vermogen sloot 2006 af op een recordhoogte van

rentebaten zien van 28% naar EUR 212 miljoen. Alle activiteiten

EUR 79 miljard. Dit was 13% meer dan in 2005. De voortgaande

droegen bij aan deze groei. Dit resultaat was een samenspel van

uitbreiding van het netwerk van Private Banking in combinatie

sterke commerciële ontwikkelingen (zoals blijkt uit de autonome

met de succesvolle samenwerking met Commercial Banking en

groei van 22% van de leasingportefeuille), acquisities en lagere

Fortis Intertrust leverde in 2006 een netto-instroom op van

afdekkings- en financieringskosten bij Trust.

EUR 7 miljard. De doorverwijzingen van Commercial Banking verdubbelden ruim en waren goed voor een netto-instroom van

De nettovergoedingen en -commissies klommen naar

EUR 1,5 miljard. Dankzij de internationale strategie van Private

EUR 843 miljoen in 2006 (+20%, waarvan 11% autonoom).

Banking wordt ruim de helft van de netto-instroom inmiddels

De acquisities van Dryden Wealth Management en Atradius

buiten de Benelux behaald. Van de nieuwe gelden was 27%

Factoring droegen bij aan deze sterke performance.

afkomstig uit Azië en 26% uit Europa (buiten de Benelux).

Bekroningen • Outstanding Business Private Bank 2006 (Private Banker International, september 2006, een eerlijke en objectieve maatstaf voor de beste onderneming in de internationale private banking-markt) • Zakenbank van het jaar 2006 (jaarlijkse enquête van Het Financieele Dagblad onder 5.000 bedrijven met een omzet van meer dan EUR 10 miljoen) • Private Banking was de nummer vijftien onder de beste private bankers ter wereld. Verder behoorden wij tot de top drie in de ranglijsten voor filantropie en trustdiensten wereldwijd, gespecialiseerde diensten voor ondernemers en voor kunstenaars en artiesten in West-Europa, en dienstverlening in het Midden-Oosten (Euromoney, januari 2007) • Shipping Financier of the Year (Lloyd’s List Greek Shipping Awards, december 2006) • Beste senior bedrijfsobligatie van het jaar: Belgacoms obligatie-uitgifte van EUR 1,65 miljard (EuroWeek, januari 2007) • Beste onderzoeksteam voor aandelen van kleine en middelgrote bedrijven in de Benelux (Thomson Extel Survey, juni 2006) • Overall Deal of the Year voor de eerste effectisering van vliegtuigmotoren (Air Finance Journal, maart 2006) • Best Soft Commodity Finance Bank (Trade and Forfaiting Review Magazine, oktober 2006) • Best Foreign Exchange Bank in België (Global Finance, januari 2007)

38

Fortis Jaaroverzicht 2006

Insurance Ambitie Wij willen voor onze klanten de voorkeurspartner zijn voor verzekerings- en spaarproducten. Om verdere expansie van onze verzekeringsactiviteiten te realiseren, zowel door autonome groei als door overnames, passen wij een multi-channel distributiestrategie toe, waarbij wij gebruikmaken van de kennis en deskundigheid van lokale verzekeringsmaatschappijen in Europa en daarbuiten. Tevens blijven wij een streng risicobeheer toepassen, houden wij de kosten strak in de hand en investeren wij in projecten die volgens ons zullen bijdragen aan onze groei. Profiel

In België willen wij onze leidende positie versterken door gebruik

Fortis is een vooraanstaande speler op de Europese verzekerings-

te maken van onze meervoudige distributiekanalen, waarbij wij

markt en behoort in Europa tot de top-10 verzekeringsmaat-

ons richten op innovatie en het realiseren van winstgevende

schappijen. Wij onderscheiden ons door ons marktleiderschap

groei. Binnen ons levenbedrijf streven wij naar groei van zowel

in de Benelux en onze sterke positie in bankverzekeren en in het

de geschreven premies als het vermogen onder beheer. Voor

intermediair. Insurance maakt optimaal gebruik van de

het schadebedrijf is ons doel vergroting van het marktaandeel in

deskundigheid ten aanzien van distributie, operationele

zowel het retail- als het MKB-segment. Ten behoeve van het

dienstverlening en producten die aanwezig is binnen de thuis-

laatstgenoemde segment zullen wij activiteiten blijven

markten in de Benelux. Zij heeft ook een vooraanstaande positie

ontwikkelen tussen het bankkanaal en het intermediair.

opgebouwd in geselecteerde Europese en Aziatische markten. De omzetgroei van het Verzekeringsbedrijf in de afgelopen jaren

In Nederland hebben wij na een periode van integratie onze

heeft zich vertaald in aantrekkelijke marges op nieuwe productie

strategische focus gericht op het realiseren van winstgevende

in het levenbedrijf en een goede combined ratio in Niet-leven.

batengroei en vergroting van ons marktaandeel. Dankzij de integratie hebben wij onze marktpositie kunnen versterken.

Strategie

Tegelijkertijd worden wij echter geconfronteerd met een grote

Wij willen synergie-effecten bereiken aan de batenkant door

hoeveelheid nieuwe regels en strenger toezicht, een kritischere

uitwisseling van onze bewezen vaardigheden tussen landen en

houding van stakeholders ten aanzien van de verzekeringssector,

businesses. Daarnaast willen wij schaalvoordelen realiseren in

fellere concurrentie en veranderingen in de voorkeuren en het

lokale markten en best practices delen binnen onze organisatie.

koopgedrag van klanten.

Hiertoe hebben wij alle verzekeringsactiviteiten onder het leiderschap van één CEO gebracht en een organisatiestructuur

In de rest van de wereld hebben wij met succes nieuwe markten

ingericht die het grensoverschrijdend delen van best practices,

aangeboord en hebben wij onze bestaande marktposities

vaardigheden en expertise ondersteunt. Wij passen ons

versterkt door zowel autonome groei als acquisities. Hierdoor

productenpakket en onze multi-channel strategie aan de

zijn de baten en de winst in Azië en verschillende Europese

veranderende behoeften van onze klanten aan en willen

markten sterk gegroeid. Wij streven naar de uitwisseling van

profiteren van het multi-lokale karakter van de verzekerings-

expertise binnen het hele bedrijf, waarbij wij productinnovatie

sector. Tot slot blijven wij investeren in geselecteerde nieuwe

en verbetering van de distributiemethodes stimuleren, indien

markten in Europa en Azië.

mogelijk op basis van de binnen de organisatie aanwezige kennis en vaardigheden.

Wist u dat Fortis... een vooraanstaande aanbieder is van ongevallen- en ziekteverzekeringen? Wij hebben hierin en in arbeidsongeschiktheidsverzekeringen in Nederland unieke deskundigheid opgebouwd.

39

“Door voort te bouwen op onze vooraanstaande positie in de Benelux en onze grote deskundigheid op het gebied van verzekeren en distributie, boren wij selectief nieuwe markten aan met behulp van meervoudige toegangsstrategieën.” Peer van Harten, CEO Insurance

Key performance indicators

Bruto-instroom Leven

Doelstelling voor

Resultaat

2004-09 (CAGR)

2004-06

Insurance Belgium

7-9%

Insurance Netherlands

2-4%

Insurance International

15-20%

Bruto geboekte premies

Insurance Belgium

Niet-Leven

Insurance Netherlands

4-6%

Insurance International

5-10%

Kosten

6-8%

Insurance Belgium

Nettowinst

2-2,5%

Insurance Netherlands

0%

Insurance International

12-15%

Insurance Belgium Insurance Netherlands

4-6% 4-6%

Insurance International

15-20%

¸ ¸ ¸ ¸ ˚ ¸ ˚ ˚ ˚ ¸ ¸ ¸

Doelstelling voor 2006-11 (CAGR) 13% 16%

10-13%

62% 8% - 4%

8-11%

13% 5% 4% 28% 8% 18%

>9%

38%

Medewerkers (in FTE’s, x1.000)

3,4

3,0

Operationele hoogtepunten 2006 Fortis Corporate Insurance, de leidende niet-levenverzekeraar

4,2

4,7

in de Benelux voor middelgrote en grote ondernemingen, heeft 4,8

10

3,7 XXX

Benelux 15

haar groei-initiatieven voortgezet en het zakenvolume in

5,2

bestaande acceptatie- en productexpertise. Voorbeelden zijn de 5,0

5

5,2

specifieke marktsegmenten vergroot door benutting van de uitbreiding van de activiteiten naar jachten en scheepswerven en naar bewonersverenigingen, evenals de introductie van een nieuw product voor reisorganisaties.

0 2004

2005

2006

FCI heeft van Standard & Poor’s een A (strong) rating gekregen Insurance Belgium

Insurance Netherlands

Insurance International

met een stabiel vooruitzicht, terwijl Fitch Ratings de A+ (strong) rating heeft herbevestigd. Hierin komt duidelijk de goede performance van FCI in de afgelopen jaren tot uiting. Focus 2007 • Uitbreiding naar aangrenzende regio’s • Kwaliteit van de dienstverlening verder verbeteren • Leidende positie versterken

40

Fortis Jaaroverzicht 2006

België

Nederland

Operationele hoogtepunten 2006

Operationele hoogtepunten 2006

Fortis Insurance Belgium ontstond in juni 2006 door de fusie van

Insurance Netherlands heeft haar goede commerciële resultaten

Fortis AG en FB Verzekeringen. Hoewel de integratie nog niet is

ondanks de sterke concurrentie verder verbeterd.

voltooid, groeit het marktaandeel van Fortis voor alle belangrijke productcategorieën. Kosten- en batensynergieën dankzij de fusie zullen in 2007 zichtbaar worden.

Na de succesvolle integratie in 2005 hebben wij ons streven naar winstgevende groei actief vormgegeven, met de nadruk op bankverzekeren. Speciale teams hebben de marketing-

Op dit moment is één op de drie Belgen klant van Insurance

campagnes en het productaanbod van Fortis Bank in Nederland

Belgium – en dit aantal kan nog verder toenemen dankzij de

aangepast om de verkoop van reguliere premie- en risico-

perfecte aansluiting tussen het intermediair en het bankkanaal.

producten te stimuleren.

Beide netwerken hebben eigen specifieke kenmerken en sterke punten.

Binnen Fortis ASR hebben wij alle pensioenactiviteiten – een belangrijke bron van groei – samengevoegd binnen een nieuwe

Wij investeren voortdurend in het serviceniveau en dit is door de

organisatie die zich bezighoudt met administratie en

markt niet onopgemerkt gebleven. Wij zijn voor het vierde jaar op rij

productontwikkeling. Hiermee hebben wij de basis gelegd voor

uitgeroepen tot beste verzekeringsmaatschappij van België in een

een verdere verbetering van ons aanbod van pensioenproducten

onafhankelijk onderzoek onder 600 tussenpersonen door ICMA.

en kunnen wij steeds meer schaalvoordelen realiseren.

Wij hebben onze leidende positie in individueel Leven heroverd

Arbeidsongeschiktheids- en ziekteverzuimproducten zijn

dankzij nieuwe productinitiatieven, een solide performance,

een andere speerpunt van onze nieuwe groeistrategie.

cross-selling en versterking van de verkoopondersteuning. De

Fortis heeft een nieuw arbeidsongeschiktheidsproduct

resultaten van Collectief Leven stonden onder druk door de

geïntroduceerd waarmee tussenpersonen werkgevers een

marktomstandigheden, maar onze zorgverzekeringsactiviteiten

aantrekkelijk arbeidsongeschiktheidspakket kunnen aanbieden.

groeiden sterk. Om de penetratiegraad in het schadesegment te vergroten heeft Twee niet-levensverzekeringsconcepten zetten nieuwe records

Fortis ASR een nieuw, klantvriendelijk pakket geïntroduceerd dat

neer: Familis groeide tot 330.000 klanten en Modulis tot 52.000.

verschillende producten combineert.

Via Familis kunnen gezinnen al hun verzekeringspolissen bundelen in één contract en maandelijks premies betalen zonder extra

Fortis Verzekeringen Nederland, een van de grootste

kosten. Modulis biedt verzekeringen voor het MKB, zelfstandigen

institutionele beleggers in Nederland, heeft overeenstemming

en vrije beroepen en biedt klanten de mogelijkheid om naar

bereikt over de aankoop van 100% van de aandelen van William

behoefte meerdere polissen te combineren.

Properties, een vooraanstaande onafhankelijke Nederlandse vastgoedontwikkelaar. Dankzij deze transactie kunnen wij

Focus 2007

efficiënt optreden in de zich snel consoliderende Nederlandse

• Klanttevredenheid en loyaliteit bij Leven vergroten door een

vastgoedmarkt.

compleet productenaanbod afgestemd op de behoeften van de verschillende segmenten en op de levenscyclus • Regelmatig nieuwe ‘pakketten’ voor Niet-leven aanbieden,

Focus 2007 • Focus op de veranderende behoeften versterken

d.w.z. maatwerkproducten die een aanvulling bieden op het

• Innovatieve leven- en niet-levenproducten/-oplossingen blijven

basiscontract en tegemoetkomen aan specifieke behoeften

bieden door in te spelen op trends zoals gebruiksgemak en

van klanten

de behoefte aan transparantie

• Winstgevende groei realiseren en een leidende positie behouden in levensverzekeringen door geïntegreerde cross-

• Versterking activiteiten op gebied van vastgoedontwikkeling en vastgoedbeheer voor derden

selling, uitbreiding van het distributienetwerk en focus op unit-

• Verscheidenheid distributiemogelijkheden uitbreiden

linked producten en de kleine en middelgrote ondernemingen

• Performance verbeteren door vergroting van penetratiegraad

• Binnen het bankkanaal de organisatie op basis van het ‘onestop shopping’-principe verder uitbouwen • Bij Employee Benefits focus op het consolideren van grote klanten (door pan-Europese oplossingen) en winstgevendheid. • Distributiecapaciteit uitbreiden in samenwerking met Merchant & Private Banking

van grote tussenpersonen en versterking van de nadruk op de groeiende collectief leven-/pensioenmarkt • Belgische en Portugese best practices voor bankverzekeren introduceren • Nederlandse expertise met betrekking tot integratietrajecten exporteren naar andere landen

Insurance

Europa

41

Azië

Operationele hoogtepunten 2006

Operationele hoogtepunten 2006

Onze verzekeringsbedrijven in het Verenigd Koninkrijk hebben

De omzet bij Taiping Life, dat een licentie voor heel China heeft,

dankzij een aantal transacties goede voortgang geboekt met de

steeg verder, waardoor de bruto geboekte premies voor het eerst

penetratie van de markt voor affinity groups. Wij zijn voor het

boven EUR 1 miljard uitkwamen. Een nieuw ‘gerichte lijfrente’-

eerst uitgeroepen tot Commercial Line Insurer of the Year en

product en een speciaal voor het bankverzekeringskanaal

zijn in december bij de jaarlijkse uitreiking van de industry

ontwikkeld universeel levenproduct bleven het goed doen. Taiping

awards van de Insurance Times voor de vijfde keer in zes jaar

Life heeft haar marktaandeel vergroot naar 2,8% en haar positie

uitgeroepen tot Motor Insurer of the Year.

als zesde levensverzekeringsmaatschappij van China versterkt. De onderneming is bezig met het ontwikkelen van een sterk multi-

In Portugal heeft Millenniumbcp Fortis verschillende succesvolle

channel distributieplatform, dat eind 2005 ruim 23.500 agenten en

promotiecampagnes voor ziektekosten- en levenproducten

meer dan tien distributieovereenkomsten met banken omvatte.

gevoerd, waarbij rendement voorrang kreeg boven volume.

Fortis is actief betrokken bij alle aspecten van de ontwikkeling van

Daarnaast is een plan gestart om het productenpakket te

Taiping Life via vertegenwoordigingen in de raad van bestuur en

vernieuwen, waarbij gebruik wordt gemaakt van de kennis

het management.

die is verkregen bij andere onderdelen van Fortis. In Maleisië heeft Mayban Fortis de financiële performance ten In Spanje heeft CaiFor, mede dankzij intensieve promotie-

opzichte van 2005 opnieuw verbeterd. Het jaar ging van start met

campagnes, de resultaten voor individueel leven en

de overname van Malaysia National Insurance Holdings (MNIH).

ziektekostenproducten verbeterd ten opzichte van 2005.

Mayban Fortis, voorheen vooral een bankverzekeraar, veranderde hierdoor in een multi-channel verzekeringsmaatschappij met een

Fortis Assurances Luxembourg heeft opnieuw een uitstekende

vooraanstaande positie op de Maleisische markt voor Leven, Niet-

groei gerealiseerd voor de Freedom of Services-producten. Het

leven en Takaful (islamitische verzekeringsproducten). De integratie

netwerk van derden (d.w.z. private banks en familieadviseurs) is

van MNIH verloopt voorspoedig. Fortis heeft het verzoek gekregen

verder uitgebreid, waardoor zowel de geografische spreiding als

om meer vertegenwoordigers te leveren op het niveau van het

de verscheidenheid van de distributiemogelijkheden zijn verbeterd.

senior management en om deel te nemen aan het integratieproces.

Bij Fortis Assurances France nam het omzetvolume toe, vooral dankzij de verbeterde productiviteit van het direct sales team en

In Thailand heeft Muang Thai-Fortis haar marktpositie versterkt.

de introductie van nieuwe producten. Fortis Assurances France

Het bedrijf neemt de zesde plaats in op de verzekeringsmarkt, met

verzekert nu de nieuwe productie van Fortis Banque France.

een relatief marktaandeel van 5,9% (vergeleken met 4,9% in 2005). De distributie van bankverzekeringsproducten via Kasikorn Bank is

Fortis heeft een Duitse levensverzekeringsmaatschappij overge-

verder toegenomen, evenals de verkoop via verzekeringsagenten.

nomen en deze omgedoopt tot Fortis Deutschland Lebensversicherungen AG. Hiermee kreeg Fortis een platform in een van de

Fortis heeft een joint venture-overeenkomst getekend met

grootste levensverzekeringsmarkten van Europa en wordt in

Industrial and Development Bank of India (IDBI) en Federal Bank

Duitsland onze expansie in consumentenkredieten ondersteund.

voor de oprichting van een nieuwe levensverzekeringsmaatschappij in India. Deze maatschappij, waarvan IDBI in eerste instantie 48%

Fortis biedt nu ook levensverzekeringen aan in Rusland en

zal bezitten en Federal Bank en Fortis elk 26%, gaat een volledig

Oekraïne. In Rusland zijn wij in Moskou een nieuw verzekerings-

pakket levensverzekerings- en langlopende spaarproducten

bedrijf gestart en in Oekraïne hebben wij Etalon Life overge-

aanbieden. Het nieuwe bedrijf wil een volledig multi-channel

nomen.

distributienet opzetten.

Focus 2007

Focus 2007

• Onze positie in bestaande markten verder versterken

• Onze positie in bestaande markten verder versterken

• Recent betreden markten verder ontwikkelen

• Recent betreden markten ontwikkelen

• Selectieve expansie naar nieuwe product-/marktcombinaties

• Selectieve expansie in nieuwe product-/marktcombinaties

• Nieuwe en innovatieve beleggingsgerelateerde producten en

• Verzekeringsactiviteiten in India opstarten, distributiekanalen

pakketten niet-levenproducten ontwikkelen (bv. in Portugal) • Omzet verder vergroten in samenwerking met het bankbedrijf van Fortis • Verkooporganisatie in Frankrijk verbeteren

voor producten opzetten • Expertise van Fortis aanwenden voor productontwikkeling • Versterking van de managementsituatie

42

Fortis Jaaroverzicht 2006

Financiële resultaten

Brutopremies Bij Insurance Belgium steeg de bruto-instroom in Leven met 4% naar EUR 5.474 miljoen. De totale instroom bestond voor EUR

Resultaten Insurance Belgium

4.570 miljoen aan individuele levensverzekeringen (83% van het (in miljoenen EUR)

2006

2005

mutatie

• Leven

5.474

5.280

4%

(APE), lag 3% hoger dan in 2005, op EUR 511 miljoen. Bij

• Niet-leven

1.270

1.164

9%

individuele beleggingsgebonden levensverzekeringen nam de

Kosten

- 378

- 348

9%

APE toe met 18%; in traditionele individuele levenproducten was

• Leven

324

398

- 19%

• Niet-leven

129

139

- 7%

naar EUR 38,5 miljard eind 2006. De instroom van individuele levensverzekeringen kwam in 2006

Bruto-instroom

totaal) en voor EUR 904 miljoen aan collectieve levenproducten. De nieuwe productie, gemeten naar ‘annual premium equivalent’

Technisch resultaat

de APE stabiel. Ten opzichte van vorig jaar daalde de APE in collectief leven met 11%. Het beheerde vermogen steeg met 9%

Marge • Leven

456

478

- 5%

• Niet-leven

151

144

5%

Winst voor belasting

uit op EUR 4.570 miljoen, een toename van 4% in vergelijking met 2005. Dit groeitempo staat in schril contrast met de dalende

en minderheids-

instroom in de Belgische markt voor individueel leven in 2006.

belangen

698

685

2%

- 141

- 190

- 26%

belangen

4

7

- 43%

2006 met 22% weg. Het vooruitzicht van een premietaks van

Nettowinst

553

488

13%

1,1% op de meeste individuele levensverzekeringscontracten

- 7,0%

7,5%

189

164

96%

95%

107%

103%

EUR 145 miljoen via de Bank van De Post afgezet. In 2005 en

99%

97%

2006 geïntroduceerde nieuwe producten, zoals Target Invest

Winstbelastingen Minderheids-

Volgens de laatste marktprognoses van Assuralia, de Belgische beroepsvereniging voor verzekeringsondernemingen, zakte de totale Belgische markt voor individuele levensverzekeringen in

per 2006 zorgde in het laatste kwartaal van 2005 voor een forse Operating leverage

instroom – en daarmee voor druk op de instroom in 2006.

Value added by new

In weerwil van deze markttrend was de instroom bij Insurance

life business

15%

Belgium in 2006 hoger dan in 2005.

Combined ratio: • Schadebedrijf

De totale instroom van individuele levensverzekeringen via het

• Ongevallen

bankkanaal steeg met 2% naar EUR 3.103 miljoen. Daarvan werd

& Ziekte • Totaal Niet-leven

Plan en Planning for Pension, waren goed voor 20% van de totale instroom via het bankkanaal. Het intermediair tekende voor

Leven (in miljoenen EUR)

EUR 1,467 miljoen, een stijging van 10% ten opzichte van 2005.

434

359

392

+11%

456

405

478

-5%

5.474

5.280

4.299

+4%

In Collectief leven groeide de instroom met 1,5% naar EUR 904 miljoen. Volgens de laatste marktprognoses van Assuralia is de Belgische markt voor collectief leven in 2006 met slechts 0,5% gegroeid. De groei in dit segment was voor Insurance Belgium dan ook vooral gelegen in de zogenoemde tweede pensioenpijler, waarin de groei uitkwam op 8% (op

Bruto-instroom

Marge

Nettowinst

jaarbasis). Met een marktaandeel van 22% blijft Insurance Belgium de onbetwiste leider van de collectieve verzekeringen van de tweede pijler. Ondanks de trage groei van de collectieve

Niet-leven (in miljoenen EUR)

markt in 2006 hebben wij alle vertrouwen in het sterke

119

113

+24% 96

151

144

143

+5%

1.270

1.164

1.100

langetermijnpotentieel van dit segment. +9%

In Niet-leven stegen de bruto geboekte premies fors, met 9% naar EUR 1.270 miljoen. Dit groeitempo betekende een ruime verdubbeling ten opzichte van de markt. Volgens de laatste cijfers van Assuralia is die namelijk met krap 4% gegroeid.

Bruto-instroom

Marge

Nettowinst

Ongevallen & Ziekte tekende voor sterke groei: het premieinkomen kwam dankzij grote collectieve contracten 11% hoger

2004

2005

2006

uit op EUR 367 miljoen. De groei van 11% bij brandverzekeringen – dat het jaar afsloot met een instroom van EUR 400 miljoen –

Insurance

viel grotendeels toe te schrijven aan de introductie van een

43

Resultaten Insurance Netherlands

verplichte verzekering tegen het risico van natuurrampen. Exclusief deze factor komt de onderliggende groei in dit segment

(in miljoenen EUR)

uit op 5%.

Bruto-instroom

2006

2005

mutatie

• Leven

3.437

2.635

30%

De Niet-levenproductie via het bankkanaal groeide met 10% naar

• Niet-leven

1.943

1.969

- 1%

EUR 212 miljoen. Wij zien hier verder potentieel via de cross-

Kosten

- 553

- 556

- 1%

selling van standaard niet-levenproducten aan bankklanten.

Technisch resultaat

Via het intermediair verkochte schadeverzekeringen stegen

• Leven

276

293

- 6%

met 7% naar EUR 1.057 miljoen.

• Niet-leven

272

223

22%

Marge Operationele marge

• Leven

315

355

- 11%

Het technische resultaat in Leven daalde met 19% naar

• Niet-leven

281

251

12%

EUR 324 miljoen. De introductie van de al eerder genoemde

Winst voor belasting

resultaatgerelateerde commissie was debet aan de daling, die slechts ten dele werd gecompenseerd door een bate uit de oplevering van een vastgoedproject. Exclusief de aan Retail

en minderheidsbelangen Winstbelastingen

Banking betaalde interne commissie bleef het technisch resultaat

Minderheidsbelangen

stabiel ten opzichte van vorig jaar. Hogere toegerekende

Nettowinst

810

751

8%

- 179

- 214

- 16%

7

3

*

624

534

17%

- 0,6%

6,9%

50

45

98%

95%

83%

89%

91%

92%

meerwaarden brachten de operationele marge op EUR 456 miljoen, een daling van 5% ten opzichte van 2005. Zonder de

Operating leverage

resultaatgerelateerde commissie steeg de operationele marge

Value added by new

met 11%.

life business

9%

Combined ratio: Het technisch resultaat Niet-leven daalde met 7% naar

• Schadebedrijf

EUR 129 miljoen, vooral vanwege de resultaatgerelateerde

• Ongevallen

commissie. Andere factoren met een (geringe) negatieve invloed op het technisch resultaat waren de lagere positieve uitloop

& Ziekte • Totaal Niet-leven

van voorgaande verzekeringsjaren, de versterking van de voorzieningen voor arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en de hogere met integratie en volumegroei samenhangende kosten.

Leven (in miljoenen EUR)

De operationele marge bereikte een niveau van EUR 151 miljoen 405 304

320

-11% 315

355

321

2.635

97,1% in 2005. Exclusief arbeidsongeschiktheidsverzekeringen

2.542

De combined ratio bedroeg 99,0% in 2006, in vergelijking met

+33%

3.437

+30%

en kwam daarmee 5% hoger uit.

was dit 96,3% (2005: 94,9%). De schaderatio exclusief arbeidsongeschiktheidsverzekeringen kwam uit op 62,7%. Dit percentage ligt onder de 63,5% voor 2005 en geeft aan dat

Bruto-instroom

Marge

Nettowinst

de kwaliteit van de bestaande polissen hoog blijft. De winstgevendheid in Niet-leven bevindt zich op een houdbaar niveau.

Niet-leven (in miljoenen EUR)

129

219

281

gerelateerde commissie die aan Retail Banking werd betaald.

-5% 230

+12% 251

-1%

175

werd behaald ondanks de EUR 83 miljoen aan resultaat

1.969

EUR 553 miljoen. Die stijging van 13% ten opzichte van 2005

2.088

De nettowinst bij Insurance Belgium nam in 2006 sterk toe tot

1.943

Nettowinst

Deze commissie is in 2006 voor het eerst van start gegaan. Die EUR 83 miljoen werd echter ruimschoots gecompenseerd door hogere netto gerealiseerde meerwaarden en een lagere

Bruto-instroom

Marge

belastingdruk (in verband met de samenstelling van de meerwaarden).

2004

2005

2006

Nettowinst

44

Fortis Jaaroverzicht 2006

Brutopremies

Resultaten Insurance International

Ook in 2006 is weer gewerkt aan een goed evenwicht tussen omzetgroei en marges op nieuwe productie, terwijl er tegelijker-

(in miljoenen EUR)

tijd werd geïnvesteerd in distributiemodellen via banken en eigen

Bruto-instroom

2006

2005

agenten. De bruto-instroom in Leven steeg met 30%

• Leven

3.214

3.566

- 10%

tot EUR 3.437 miljoen in een sterk concurrerende markt.

• Niet-leven

1.820

1.642

11%

Die forse toename kwam hoofdzakelijk voor rekening van een

Kosten

- 411

- 353

17%

uitzonderlijk groot collectief levencontract in het vierde kwartaal.

Technisch resultaat

Exclusief dat contract, waarmee een bedrag van EUR 710

• Leven

miljoen was gemoeid, steeg de totale bruto-instroom met 3%. In

• Niet-leven

individuele levensverzekeringen gingen de premies in traditionele

Marge

en beleggingsgerelateerde producten met 6% omhoog.

• Leven • Niet-leven

Nieuwe levensverzekeringen met periodieke premiebetalingen

Winst voor belasting

lagen 8% hoger op EUR 195 miljoen. De groeistrategie werpt

en minderheids-

vruchten af: de nadruk op bankverzekeren heeft het annual premium equivalent (APE) in dit segment met 37% omhoog

belangen Winstbelastingen

gestuwd. De uitstekende groei van 80% viel toe te schrijven aan

Minderheidsbelangen

de productie van hypotheekgerelateerde levensverzekeringen

Nettowinst

mutatie

38

0

*

172

175

- 2%

40

25

59%

174

181

- 4%

343

296

16%

- 70

- 69

1%

30

24

25%

243

203

20%

- 4,8%

31,6%

84

91

101%

101%

95%

97%

100%

100%

en werd ondersteund met de introductie van een nieuw, innovatief hypotheekproduct voor starters met goede

Operating leverage

carrièrevooruitzichten.

Value added by new

De bruto geboekte premies in Niet-leven kwamen uit op

Combined ratio:

EUR 1.943 miljoen en waren daarmee vrijwel gelijk aan 2005 –

• Schadebedrijf

dit ondanks de aanzienlijk lagere premie-inkomsten uit

• Ongevallen

life business

ziektekostenverzekeringen. De privatisering van de Nederlandse gezondheidszorg heeft in 2006 tot sterke prijsconcurrentie geleid.

& Ziekte • Totaal Niet-leven

- 8%

Bij Fortis hebben wij besloten medische kosten in ons totaalpakket Ongevallen & Ziekte op te nemen en ons afzijdig te houden van de prijzenoorlog. Exclusief ziektekostenverzekeringen stegen de bruto

Brutopremies

geboekte premies met 3%.

De totale bruto-instroom van de geconsolideerde Levenbedrijven bedroeg EUR 3,214 miljoen, met name dankzij een hoger

Operationele marge

premievolume in Frankrijk en Luxemburg en een lager volume in

In Leven lag de nadruk op winstgevende groei van het premie-

Portugal. Dat laatste was het gevolg van de beslissing om bij de

inkomen en een hoger beleggingsresultaat.

Portugese campagne voor beleggingsgerelateerde producten rendement te laten prevaleren boven volume. De product-

In Niet-leven verbeterde de operationele marge met 12% naar

structuur wordt herzien en nieuwe open-eind beleggings-

EUR 281 miljoen en bleef de combined ratio laag op 90,6% (2005:

gerelateerde producten aan het productarsenaal toegevoegd.

92,2%). Deze goede resultaten kwamen met name op het conto

Een en ander moet de instroom een impuls geven. De bruto-

van de beter presterende portefeuille Ongevallen & Ziekte,

instroom bij de Levenbedrijven die de resultaten voor 100% op

waardoor de schaderatio tot 58,6% daalde (2005: 62,4%). Wij

basis van de ‘equity’-methode verantwoorden lag 12% hoger op

hebben de ziekteverlofperioden van verzekerde medewerkers met

EUR 3.885 miljoen. Deze toename viel grotendeels toe te

succes weten terug te dringen en daarmee de winstgevendheid in

schrijven aan de uitstekende omzetgroei in China, de opname in

dit segment verbeterd. Ondanks een negatieve eenmalige factor

de balans van Malaysia National Insurance Holdings (MNIH) en

verbeterde bij autoverzekeringen de schaderatio tot 58,0% (2005:

de verdere groeiversnelling van het bankverzekeringskanaal in

58,7%). De gunstige resultaten bij Niet-leven werden daarnaast

Thailand. De marge in Leven steeg met 59% tot EUR 40 miljoen.

gevoed door de beheerste kostengroei en het selectieve acceptatieproces dat de afgelopen jaren is geïmplementeerd.

De bruto geboekte premies van de geconsolideerde Niet-levenbedrijven namen toe tot EUR 1,820 miljoen. Deze

Nettowinst

stijging van 11% in vergelijking met 2005 kwam voornamelijk

De nettowinst kwam uit op EUR 624 miljoen en lag daarmee

voort uit de toenemende afzet in het Verenigd Koninkrijk (dankzij

17% hoger dan het al goede resultaat voor 2005. Deze solide

de succesvolle overdracht van de klanten van Age Concern

performance kwam voor rekening van een uitstekende

aan Fortis) en het hogere volume bij Motorrijtuigenverzekeringen.

combined ratio Niet-leven, een sterke prestatie in Leven, strenge

De bruto geboekte premies bij de Niet-levenbedrijven die de

kostenbeheersing en een lagere gemiddelde belastingdruk.

resultaten voor 100% op basis van de ‘equity’-methode

Insurance

+63%

Bekroningen

3.214

85

-10%

België 52

+59%

• ‘Trofee van de makelaars’ voor algemene tevredenheid

25

31

40

1.222

3.566

Leven (in miljoenen EUR)

(Belgische Niet-leventrofeeën, april 2006)

20

• Levensverzekeringstrofeeën voor Fortis AG voor het Bruto-instroom

‘Vrij Aanvullend Pensioen voor Zelfstandigen’ en het Marge

low-risk beleggingsfonds ‘Top Profit Planet Euro’

Nettowinst

(Belgische Leventrofeeën, oktober 2006) 2004

2005

2006

Nederland

Niet-leven (in miljoenen EUR)

• Europeesche Verzekeringen voor het negende achtereenvolgende jaar uitgeroepen tot ‘Beste reisverzekeraar van Nederland’ (enquête onder vakgenoten tijdens de

-4%

Vakantiebeurs in Utrecht, januari 2007) • De collectieve levensverzekeringen van De Amersfoortse zijn in een tevredenheidsonderzoek

94

98

151

158

+5%

174

181

1.820

1.642

1.424

+11%

onder tussenpersonen uitgeroepen tot de nummer één in Nederland; De Amersfoortse is tevens uitgeroepen tot Bruto-instroom

2004

2005

Marge

een van de beste inkomensverzekeraars

Nettowinst

Internationaal

2006

• Fortis Luxembourg Vie: topnotering in de categorie verantwoorden, stegen van EUR 236 miljoen naar EUR 439

Specialisten over drie en vijf jaar en de nummer één in

miljoen als gevolg van de acquisitie van MNIH in Maleisië.

de categorie Asset Allocation Global Dynamic Funds

De marge in Niet-leven daalde licht tot EUR 174 miljoen.

over drie jaar (Standard & Poor’s Fund Awards Belgium, maart 2006) • A-rating (sterk) van Standard & Poor’s voor Fortis

Nettowinst

Corporate Insurance

Voor Insurance International was ook 2006 weer een uitstekend jaar. De nettowinst sprong met 20% omhoog naar EUR 243

• Fortis Insurance Ltd. (UK) voor de vijfde keer in de

miljoen. Deze fors hogere winst (+63% naar EUR 85 miljoen)

afgelopen zes jaar uitgeroepen tot Autoverzekeraar

kwam op het conto van het levenbedrijf en met name van de

van het Jaar; tevens bekroond als beste aanbieder

activiteiten in Azië. Bij Niet-leven klom de nettowinst met 5%

van zakelijke verzekeringen (Insurance Times Awards,

dankzij voortgaande effectieve underwriting en goed

december 2006); Api-rating (sterk) bevestigd door

risicobeheer.

Standard & Poor’s

Onze joint ventures in verzekeren Land India

Belang Fortis

Marktposities

Gestart in 2007

Joint venture van Fortis, 26% Industrial Development Bank of India en Federal Bank

Portugal

Millenniumbcp Fortis

51%

Nr. 1 (marktaandeel 22%); toegang tot het

januari 2005

uitge breide netwerk van Millennium BCP Thailand

Muang Thai-Fortis

40%

Levensverzekeraar nr. 6 (marktaandeel 5,9%)

juni 2004

China

Taiping Life

24,9%

Levensverzekeraar nr. 6 (marktaandeel 2,8%)

december 2001

Maleisië

Mayban Fortis

30%

Nr. 3 in Leven; nr. 1 in Niet-leven; nr. 1 in

februari 2001, gevolgd

Takaful (islamitische verzekeringen); toegang

door de acquisitie van

tot het uitgebreide netwerk van Maybank

98,84% van MNIH in

Leven 40%

Marktleider met toegang tot het uitgebreide

december 1992

Niet-leven 60%

netwerk ”la Caixa”

maart 2006 Spanje

CaiFor

45

46

Fortis Jaaroverzicht 2006

47

Groeimotoren Onze jarenlange ervaring in de sectoren energie, grondstoffen en transport heeft zich vertaald in een diepgaand inzicht en verstrekkende deskundigheid in deze branches.

Wij hebben daarom in 2006 Cinergy Marketing & Trading overgenomen. Dit bedrijf, inmiddels Fortis Energy Marketing & Trading geheten, voegt een nieuwe dimensie toe aan ons productenassortiment. Klanten profiteren van onze structureringsvaardigheden en onze mogelijkheden op het gebied van transport, opslag, marketing en handel van fysieke energie.

Wij hebben de handel in energie aangemerkt als een essentiële

Neem nu projecten voor duurzame energie, zoals de aanleg van

groeimotor die onze groei en de diversificatie van onze inkomsten

windturbineparken. Noord-Amerikaanse klanten die bij dergelijke

een verdere impuls zou moeten geven.

projecten betrokken zijn, kunnen nu bij Fortis tegen lagere vermogenskosten een financiering krijgen. Wij zijn dankzij deze

Tegenwoordig stellen klanten zich tegenover de energiemarkten

acquisitie namelijk in staat om dergelijke transacties efficiënter

strategisch op. Dit is niet alleen het geval bij institutionele

te structureren. Het handelsplatform van Fortis Energy Marketing

beleggers, voor wie energie als beleggingscategorie steeds

& Trading in Noord-Amerika laat zich uitstekend kopiëren naar de

belangrijker wordt, maar het geldt ook voor het bedrijfsleven,

behoeften van de fysieke energie- en aardgasmarkten in Europa.

waar grote industriële ondernemingen afhankelijk zijn van energie voor hun productiedoeleinden. Klanten hebben tevens behoefte aan meer geavanceerde producten en diensten die een expertise in de handel en marketing van fysieke energie vereisen.

“Fortis Energy Marketing & Trading biedt in Noord-Amerika zowel full-service marketing- en tradingdiensten als een volledig pakket aan bankoplossingen aan, wat de onderneming in onze ogen uniek maakt.” Waldo Abbot, CEO Fortis Americas

3

Top

Wij behoren in Noord-Amerika tot de vijf grootste spelers op het gebied van olie- en gasdiensten en maken deel uit van de top-3 in de wereldwijde grondstoffenmarkt. In de internationale transportsector staan wij in de top-10.

€10 miljard Fortis Investments, onze autonome vermogensbeheerder, is een van onze groeimotoren. De netto-instroom was voor het tweede jaar op rij zeer sterk met EUR 10 miljard in 2006.

€1 miljard Wij benutten onze expertise op het gebied van joint ventures in de ver zekeringssector door nieuwe markten te betreden. Zo zijn wij in vijf jaar tijd uitgegroeid tot de nummer zes van de Chinese verzekeringsbranche, met een premie-inkomen van meer dan EUR 1 miljard.

48

Fortis Jaaroverzicht 2006

Ondersteunende functies Als internationale dienstverlener hebben wij een solide ondersteunende organisatie nodig. Begin 2007 hebben wij het onderliggende bedrijfsmodel – in feite de spil waar alles om draait – aanzienlijk versterkt door onze zes divisies te herstructureren tot drie nieuwe, klantgerichte businesses. Om deze businesses te ondersteunen hebben wij vijf onder-

entiteiten verlenen diensten aan meerdere businesses, maken

steunende functies in het leven geroepen waarmee de efficiëntie

gebruik van dezelfde systemen via een gemeenschappelijke

toeneemt en robuuste, duurzame en beheerste groei wordt

belangenstructuur en zijn gebaseerd op een architectuur van

verzekerd. De vijf ondersteunende functies: Group Resources,

gedeelde backoffices en gestructureerde activiteiten. Door TOPS

Finance, Investments, Risk en Strategy staan elk onder leiding

kunnen alle bestaande middelen aangewend worden ten

van een lid van het Executive Committee. Met dit verbeterde

behoeve van de gezamenlijke doelen van de hele onderneming.

bedrijfsmodel kunnen wij onze kerncompetenties beter benutten, onze middelen beter inzetten en grensoverschrijdende synergie

Een voorbeeld van een dergelijk gezamenlijk doel is

bereiken. Kort gezegd, het stelt ons in staat om onder maximale

Chorus – het Shared Service Centre voor aandelentransacties.

operationele efficiëntie te werken en toegevoegde waarde te

Chorus maakt gebruik van competentiecentra in Luxemburg,

leveren voor onze klanten op elk niveau van de onderneming.

België en Nederland om de aandelentransacties van de klanten van de verschillende businesses van Fortis te verwerken,

Group Resources

onafhankelijk van het land waarin zij zijn gevestigd. Chorus houdt

Group Resources staat onder leiding van de Chief Operating

daarbij rekening met de vereisten per land, bijvoorbeeld de

Officer (COO) en levert diensten aan het gehele bedrijf. Group

nationale privacywetgeving, de zorgplicht in Nederland en het

Resources bestaat uit Technology, Operations & Process

bankgeheim in Luxemburg.

Services (TOPS), Human Resources en Facility & Purchasing. De missie van deze functie is het leveren van klantgerichte,

Een ander voorbeeld is het meerjarenplan voor de ontwikkeling

kostenefficiënte en waardeverhogende oplossingen zonder

van een nieuw gemeenschappelijk IT-systeem voor Fortis: dit

onnodige doublures en met optimale inzet van de beschikbare

omvat het ontwerp, de ontwikkeling en het beheer van een

middelen.

kostenefficiënte, wereldwijde IT-architectuur die aansluit bij de behoeften van de businesses en die tegelijkertijd de IT-

Met het oog op de financiële doelstellingen voor 2004-2011 heeft

beveiligingsvereisten op ondernemingsniveau integreert.

het Executive Committee besloten om twee organisaties – IST en

Dit proces bevordert en vergemakkelijkt het werk en de

Operations – samen te voegen. Deze organisaties hebben een

samenwerking bij de reeds lopende projecten.

aanzienlijke bijdrage geleverd aan de uitstekende resultaten van Fortis in de afgelopen jaren, en zijn – inclusief Group Services –

Een derde voorbeeld van de verbeterde mogelijkheden door

gefuseerd tot TOPS. Dit zal een groot aantal processen

TOPS is CityPlan. Dit veelomvattende project ontstond uit de

aanzienlijk vereenvoudigen. De bundeling weerspiegelt de

behoefte van de businesses van Fortis aan een samenhangende

strategie van grensoverschrijdende groei van Fortis: beide

mondiale IT-architectuur, met gestandaardiseerde processen en

Internetbankieren met tekst-naar-spraaktechnologie – als eerste in België Blinden en slechtzienden in België kunnen bij Fortis internetbankieren. Met de zogeheten Digipass Comfort Voice hebben deze klanten nu veilig toegang tot hun bankrekeningen. Het toestel heeft een scherm met een groot display, extra grote toetsen en tekst-naar-spraak-technologie. Fortis is de eerste bank in België die haar klanten deze dienst biedt en behoort wereldwijd tot de top-3 van banken die internetbankieren toegankelijk maken voor blinden en slechtzienden.

Chapter name

49

“De versterking van ons bedrijfsmodel door de creatie van drie nieuwe klantgerichte businesses en vijf ondersteunende functies maakt ons efficiënter en helpt ons om robuust, duurzaam en beheerst te groeien.” Herman Verwilst, Deputy CEO en COO

Personeelsbestand (ultimo jaar, exclusief niet-geconsolideerde ondernemingen, zoals de joint ventures in verzekeren) Einde 2006

Einde 2005

Einde 2004

België

Aantal medewerkers

24.225

23.908

25.048

Nederland

13.487

13.540

15.619

Turkije

4.775

4.654

7

Verenigd Koninkrijk

3.633

3.746

1.072

Luxemburg

2.905

2.766

2.742

Frankrijk

2.850

2.859

2.660

Polen

1.445

1.045

916

Duitsland

1.312

674

238

Overige landen

5.115

3.896

2.544

59.747

57.088

50.846

Totaal

systemen om de klant efficiënte en foutloze end-to-end-

De input die het geeft is de basis voor het strategische

oplossingen te kunnen bieden. De zorgvuldige balans die Fortis

beslissingsproces in termen van autonome versus niet-

hier nastreeft tussen grensoverschrijdende standaardisering en

autonome groei.

lokale flexibiliteit is een goede illustratie van het ‘think global, act local’-principe.

Finance was ook verantwoordelijk voor het stroomlijnen van de juridische structuren van Fortis, waardoor de efficiency is

Finance

verbeterd en er kostensynergie is bereikt. Het heeft additionele

De functie Finance, die onder leiding staat van de Chief

transparantie gegeven door het verbeteren van de interne

Financial Officer (CFO), bewaakt en doet verslag van de

verslaglegging en verantwoordingsmethoden, waardoor Fortis

financiële prestaties van Fortis. Het CFO Office richt zich de

de door de markt verwachte gedetailleerde informatie over de

komende jaren op een aantal terreinen. Ten eerste investeert

activiteiten van haar business kan leveren.

het in een meer gestructureerde aanpak van kapitaalbeheer en in de vaardigheden die nodig zijn voor de analyse van risico-/

Intussen heeft Finance – samen met Risk en Strategy – het

rendementsparameters bij de diverse businesses. En het

nieuwe kapitaalmodel ontwikkeld en de groeidoelstelling voor de

initieert fusies en overnames, bewaakt de daaropvolgende

nettowinst alsook de horde voor rendement/risico verhoogd, in

integratie en fungeert als verbinding tussen de verschillende

lijn met ons ambitieuze streven naar groei.

strategische en businessunits. Tot slot zal de standaardisering van best practices en de Het CFO Office maakt groei mogelijk door het management

ervaring die is opgedaan met integratie na een fusie de opname

inzicht te geven in de relatieve prestaties van de verschillende

van overgenomen bedrijven in het Fortis-bedrijfsmodel

activiteiten, zowel bedrijfsbreed als voor iedere business.

eenvoudiger maken.

Wist u dat Fortis... specialist is op het gebied van energie, grondstoffen en transport? We hebben unieke deskundigheid in deze klantsegmenten en behoren wereldwijd tot de top-3 in de financiering van grondstoffen, tot de top-10 in de scheepvaartfinanciering en tot de top-5 in energie in de Verenigde Staten.

50

Fortis Jaaroverzicht 2006

“Wij zullen de balans van Fortis aan het werk zetten: ons doel is om het rendement op de investeringen te verhogen zonder het risicoprofiel te wijzigen.” Jozef De Mey, Chief Investment Officer

Risk

Investments

De functie Risk heeft tot doel het Fortisbrede risicomodel en

De functie Investments onderzoekt vanaf 2007 hoe wij het beste

de risico-organisatie verder te optimaliseren. In 2007 richten

kunnen profiteren van de investeringen op concernniveau.

wij ons vooral op naleving van de zogenoemde Advanced

Fortis levert financiële diensten in zowel de bank- als de

Methodologies van Basel II en op de geleidelijke verschuiving in

verzekeringssector. Dat betekent dat beide sectoren moeten

onze kredietrisicoperceptie van een aanpak waarin alles draait

worden meegewogen bij de analyse van onze activa. Een

om aanpakken en vasthouden naar een gedisciplineerde

dergelijke brede visie biedt de mogelijkheid voor een meer

benadering waarin het bewustzijn over zowel risico en rendement

systematische en dynamische aanpak van de analyse van het

als kapitaalverbruik centraal staat en de lage kredietrisicokosten

beleggingspotentieel, een aanpak zonder negatieve risico-

tegelijkertijd blijven gehandhaafd. Risk omvat Risk Management

effecten. Bij een beleggingsportefeuille van ongeveer EUR 200

(zie het volgende hoofdstuk), Legal, Compliance & Investigations

miljard biedt zo’n aanpak een buitengewoon goed perspectief.

en Customer & Management Processes. Een van de kansen ligt bij vastgoed. Als de grootste private

Strategy

vastgoedeigenaar in de Benelux, met een vastgoedportefeuille

De functie Strategy is de motor achter het strategische proces

van EUR 8 miljard, hebben wij goede mogelijkheden om onze

van de onderneming en is gericht op vergroting en bescherming

vastgoedervaring en -competenties buiten de Benelux te

van de waarde van de activa, reputatie, concurrentiepositie en

benutten.

duurzaamheid van Fortis en haar activiteiten op internationaal niveau. De functie omvat Strategy, Investor Relations, Global Branding & Communications, Public Affairs, External Affairs en Corporate Social Responsibility.

Tevreden klanten zijn de beste ambassadeurs Commercial Banking heeft in 2006 een extern marktonderzoeksbureau ingehuurd om de klanttevredenheid te peilen onder klanten van de Business Centres in tien Europese landen. De belangrijkste uitkomst was dat zakelijke klanten uiterst tevreden zijn met de dienstverlening van Fortis. Ze zijn vooral tevreden met het vermogen van Fortis om aan hun behoeften te voldoen en met de service die door hun relationship manager wordt geboden. Uit ander onderzoek blijkt dat 90% van onze Private Banking-klanten Fortis als ‘goed tot uitstekend’ beoordeelt, en dat ten minste tweederde ons aan anderen zou aanbevelen.

51

Sterk risicobeheer: een overzicht Als financiële dienstverlener houdt Fortis zich continu bezig met

Krachtige risicobeheerorganisatie

alle aspecten van risicobeheer. Voor de risicobeheeractiviteiten

Onze risico-organisatie bestaat uit een risicocommissie op

is een sterk risicobouwwerk en intern controlekader ontwikkeld,

bestuursniveau, uitvoerende risicocommissies op groeps-,

waarin het signaleren, meten, bewaken, rapporteren en

business- en landenniveau, één centrale risicoafdeling en

optimaliseren van risico een belangrijke rol spelen. Dat risico-

gedecentraliseerde ‘risk mid-offices’ in de businesses en

bouwwerk is van toepassing op alle activiteiten van het bank- en

op landenniveau.

verzekeringsbedrijf van Fortis over de hele wereld.

Naar Basel II Interne controle

Conform de Europese kapitaalrichtlijn en het besluit van het

Bij Fortis werken wij van oudsher in een cultuur van

Belgische CBFA inzake het Reglement op het eigen vermogen

risicobewustzijn. Voor ons is interne controle dan ook een

van de kredietinstellingen heeft Fortis Bank bij de Commissie voor

integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en iets waarvoor wij

het Bank-, Financie- en Assurantiewezen (CBFA) een formeel

ons volledig inzetten.

verzoek ingediend voor de toepassing van de Advanced Internal Ratings Based Approach (AIRBA) op kredietrisico en van de

De versterking van onze risicobeheerprocessen is een van onze

Advanced Measurement Approach (AMA) op operationeel risico

belangrijkste doelstellingen. Zo streven wij naar een nog beter

voor toezichtsdoeleinden per 1 januari 2008. Bij het verzoek zijn

verband tussen risicobeheer en de activiteiten en naar een

de vereiste aanvraagdocumenten gevoegd. Fortis Bank voldoet

verdere verankering van een goed operationeel risicobeheer en

hiermee aan de eis van de toezichthouder dat het verzoek en de

interne controle. Een en ander willen wij bereiken door te

aanvraagdocumenten ten minste één jaar voor de toepassing van

investeren in de efficiëntie van onze klanten- en beheerprocessen

AIRBA en AMA worden ingediend.

en door de ondersteuning van onze juridische, compliance- en investigations-functie in de diverse businesses en geografische gebieden verder uit te bouwen. Organisatie van het risicobeheer Raad van Bestuur

Topmanagement

Business- en landenniveau

Risk & Capital Committee

Executive Committee

Alle businesses beheren de risico’s

helpt de Raad van Bestuur bij het

bepaalt beleid, regels en limieten en

binnen de limieten, het beleid en de

doorgronden van de risico’s die Fortis

zorgt voor implementatie; ziet toe op

richtlijnen die door de toezichthouders

loopt, bij het toezicht op het juiste beheer

rapportage, bewaking, controle en

en door Central Risk Management zijn

van die risico’s en de zekerstelling dat de

beheersing risico’s.

vastgesteld.

solvabiliteit van Fortis toereikend is. Risk Committee Audit Committee

onderkent belangrijkste risico’s; waakt

waakt over de kwaliteit en effectiviteit

over een consistent beleid in de hele

van de procedures en structuren, de

groep (bank-, verzekeringsbedrijf en de

grondslagen voor de waardering, de

businesses); ziet erop toe dat inter-

procedures voor kapitaalbeoordeling en

nationaal spelende kwesties worden

het interne controlesysteem.

meegewogen. Central Risk Management draagt zorg voor consequent hoge normen voor risicobeheer en verhoogt het bewustzijn van en het inzicht in de genomen risico’s bij het management; stimuleert een optimale risicorendementsverhouding en meet het groepsbrede economische kapitaal.

Meer informatie over interne controle vindt u op pagina’s 64-67 van dit Jaaroverzicht.

52

Fortis Jaaroverzicht 2006

Na verkregen goedkeuring van de toezichthoudende instantie en

kwantitatieve maatstaven die wij toepassen is de Value at Risk

in overeenstemming met de Europese kapitaalrichtlijn zal Fortis

(VaR), waarmee het potentiële structurele verlies van Fortis

Bank, een houdstermaatschappij binnen de Europese Unie,

wordt berekend op basis van de reële waarde. In 2006 heeft

samen met haar dochtermaatschappijen, AIRBA en AMA

de VaR zich ontwikkeld binnen een maximum van 17,5% en

toepassen en derhalve voldoen aan de minimumeisen zoals

een minimum van 16,2% met een gemiddelde van 16,9%.

bepaald in de Richtlijn.

Het handelsrisico ontstaat in de handelsportefeuille als gevolg van veranderingen in de marktkoers van posities in

Fortis Bank past dezelfde benadering op alle niveaus toe: onafhankelijk, gesubconsolideerd of geconsolideerd.

kapitaalmarktinstrumenten (waaronder ook grondstoffen). De VaR is een statistische benadering van het waarschijnlijke verlies op dagbasis. De gemiddelde verhandelde VaR-positie

Belangrijke inherente risico’s

bedroeg in 2006 EUR 24,8 miljoen, in vergelijking met EUR

De belangrijkste inherente risico’s voor Fortis kunnen worden

14,4 miljoen in 2005.

onderverdeeld in de volgende categorieën.

• Liquiditeitsrisico is het risico dat Fortis weliswaar solvent is maar over onvoldoende financiële middelen beschikt om te

Operationeel risico betreft het risico van verliezen door interne

voldoen aan de verplichtingen wanneer deze moeten worden

processen, mensen en/of systemen die ontoereikend zijn of

voldaan of dat de activa alleen tegen uitzonderlijk hoge kosten

falen, dan wel externe gebeurtenissen of veranderingen in de

kunnen worden zekergesteld of verkocht.

concurrentieomgeving die de bedrijfsactiviteiten of operationele omstandigheden aantasten. In 2006 heeft Fortis Bank geen

Verzekeringstechnisch risico betreft alle risico’s uit hoofde

belangrijke operationele verliezen geleden.

van verzekeringsactiviteiten met uitzondering van componenten die samenhangen met financiële marktaspecten. Gezien de

Financieel risico wordt onderverdeeld in drie soorten risico’s:

verschillende aard van de activiteiten wordt een onderscheid

kredietrisico, marktrisico en liquiditeitsrisico.

gemaakt naar Leven, Ongevallen & Ziekte en Schade.

• Kredietrisico is het risico dat een geldnemer of tegenpartij niet meer in staat is de aangegane schulden af te betalen.

Economisch kapitaal

Het beleid en beheer van kredietrisico worden verzorgd door

Bij Fortis gebruiken wij economisch kapitaal als een consequente

speciaal daarvoor ingerichte kanalen die rapporteren aan

risico- en vergelijkingsmaatstaf voor alle soorten risico’s en

de Chief Risk Officer. De voorzieningen voor bijzondere

geografische gebieden. Economisch kapitaal fungeert als

waardeverminderingen bedroegen ultimo 2006

maatstaf voor de Value at Risk (VaR). Met een betrouwbaarheids-

EUR 2.455 miljoen, in vergelijking met EUR 2.634 miljoen eind

interval van 99,97% en een tijdshorizon van één jaar weerspiegelt

2005. Ook in 2006 waren de wijzigingen in de bijzondere

de VaR met name extreme gebeurtenissen. De methodologie

waardeverminderingen zeer laag: EUR 172 miljoen (2005:

wordt voortdurend bijgeschaafd en verbeterd.

EUR 207 miljoen). De kredietschadeverhouding – als percentage van de gemiddelde risicogewogen verplichtingen

Het economisch kapitaal wordt per business voor elk soort risico

uit kredieten – was eveneens onverminderd laag, namelijk

afzonderlijk berekend. Vervolgens bepalen wij het totale

7 basispunten tegen 10 basispunten in 2005 en naar

economische kapitaal op het niveau van de businesses, op het

verwachting 25 tot 30 basispunten over de gehele cyclus.

niveau van het bank- en verzekeringsbedrijf en voor Fortis als

• Marktrisico betreft de verliezen die kunnen ontstaan door ongunstige marktbewegingen die samenhangen met de

geheel. De uitkomsten gebruiken wij voor diverse interne controle- en beheerprocessen.

handel in of het aanhouden van een positie in financiële instrumenten. Fortis onderscheidt twee soorten marktrisico,

Het is hoogst onwaarschijnlijk dat alle risico’s tegelijkertijd

afhankelijk van de looptijd van de instrumenten: ALM-risico en

bewaarheid worden. Wij houden bij het optellen van de

handelsrisico.

individuele risico’s dan ook rekening met de voordelen van

Het ALM-risico ontstaat door het effect van veranderingen in

diversificatie. Het totale economische kapitaal op

de koersen van buitenlandse deviezen, verschuivingen in de

ondernemingsniveau ligt hierdoor aanzienlijk lager dan de som

rentecurve, renteverschillen, vastgoedprijzen en aandelen-

der risico’s.

koersen op de waarde van de nettoactiva. Een van de

Wist u dat Fortis... een rijzende ster is in hedgefundsdiensten? We zijn wereldwijd de derde aanbieder van diensten aan hedgefondsen en andere institutionele beleggers, waaronder uitvoering, financiering en administratie.

Strong risk management

53

“De risicofunctie heeft zijn mandaat gekregen van het Executive Committee als duidelijk signaal dat Fortis sterk risicobeheer en beheerste duurzame groei nastreeft. Dankzij de afstemming en het optimale beheer van onze risico’s en processen binnen Fortis kunnen wij de efficiëntie verhogen, de volatiliteit van de winst beperken en maximale waarde creëren voor onze aandeelhouders.” Karel De Boeck, Chief Risk Officer

Economisch kapitaal naar risicotype (na diversificatie, per ultimo 2006)

Fortis profiteert behalve van deze algemene diversificatie ook van een compensatie-effect bij het renterisico. Dat effect hangt samen met de structurele verschillen in de balans van het bankbedrijf enerzijds en die van de verzekeringsactiviteiten anderzijds.

5,4%

5,4%

2,2% 0,1%

Samenstelling De grafiek illustreert de mate waarin de diverse risico’s invloed hebben op het totale gediversifieerde economische kapitaal.

37,4%

2006

Zo legt het verzekeringstechnische risico gezien de zwakke

49,5%

correlatie met de andere risico’s erg weinig gewicht in de schaal.

RARORAC De maatstaf ‘Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital’ (RARORAC) geeft de relatie weer tussen het risico en het rendement van de diverse activiteiten van Fortis. RARORAC is

Kredietrisico

Handelsrisico

Eventrisico

gelijk aan het risicogewogen rendement gedeeld door het

ALM-risico

Bedrijfsrisico

Verzekeringsrisico

economisch kapitaal. Het risicogewogen rendement wordt op zijn beurt weer vastgesteld op basis van het resultaat voor belastingen en desinvesteringen, waarbij wij de voorzieningen voor kredietrisico vervangen door verwachte verliezen (taxatie, conjunctuurneutraal).

Rendement op het economisch kapitaal (in miljarden EUR)

Economisch kapitaal

RARORAC

2006

2005

2006

Retail Banking

3,9

3,3

27%

2005 26%

Merchant Banking

4,8

3,7

22%

22%

Commercial & Private Banking

2,7

2,5

23%

18%

22%

20%

1,2

1,4

12,6

10,9

Insurance Belgium

1,5

1,5

35%

30%

Insurance Netherlands

1,6

1,9

36%

27%

Insurance International

0,6

0,6

33%

35%

Totaal Verzekeringsbedrijf

3,7

4,1

35%

30%

Overige Bank Totaal Bankbedrijf

Sector Algemeen Totaal Fortis

0,1

0,1

n.b.

n.b.

16,4

15,1

24%

22%

Voor een nadere toelichting op risicobeheer bij Fortis zie de Jaarrekeningen 2006.

54

Fortis Jaaroverzicht 2006

Duurzaam ondernemen hoog op de agenda Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden voor een vennootschap zoals Fortis is waardecreatie. Dat is de meest waardevolle bijdrage die wij aan de maatschappij kunnen leveren.

Duurzaam ondernemen bestaat bij Fortis uit twee dimensies:

Maar we zijn ervan overtuigd dat succes ook wordt bepaald door de manier waarop wij een bijdrage leveren aan de gemeen-

Duurzame ontwikkeling

schappen waarin wij actief zijn. We willen geen winst maken die

Bij Fortis betekent dit op een verantwoordelijke manier zaken-

ten koste gaat van alles, maar streven naar een wezenlijke

doen, duurzame economische groei realiseren zonder daarbij

bijdrage aan de welvaart en het welzijn van onze stakeholders.

de belangen van de stakeholders uit het oog te verliezen en

Mede door de manier waarop we hieraan invulling geven kunnen

verantwoordelijkheid nemen voor maatschappij en milieu.

wij op het gebied van duurzaam ondernemen uitgroeien tot een van de meest toonaangevende financiële dienstverleners

Maatschappelijke betrokkenheid

in Europa.

Dit is onze actieve rol en verantwoordelijkheid bij het ondersteunen van lokale gemeenschappen en de doelstellingen

De benoeming van Lex Kloosterman tot (de nieuwe positie van)

die zij willen realiseren. Dat doen wij via een combinatie van

Chief Strategy Officer in het Executive Committee onderstreept

donaties aan goede doelen en vrijwilligerswerk. De Fortis

het belang dat wij hechten aan de koppeling van strategie aan

Foundations spelen hierbij een centrale rol.

duurzaamheid.

Strategie

Deze nieuwe routekaart heeft drie centrale thema’s:

‘Agenda 2006’ was onze routekaart voor onze ambities,

• Duurzaam ketenbeheer. Wij willen beter inzicht krijgen in

prioriteiten en acties voor de periode 2004-2006. Die routekaart

de ketens waarin wij en onze klanten opereren, om op

is effectief gebleken: we hebben heel doelgericht geopereerd

die manier duurzame ontwikkeling binnen deze ketens

en hebben op veel terreinen tastbare resultaten geboekt. Alle

te kunnen bevorderen. Hiermee versterken we de relatie

in de routekaart vastgelegde doelstellingen zijn gerealiseerd,

met onze klanten en bouwen we aan nieuwe, innovatieve

met uitzondering van de doelstellingen die onderdeel zijn van

samenwerkingsverbanden.

lopende processen.

• Klimaatverandering. We willen onze eigen ecologische voetafdruk verkleinen en op een proactieve manier werken

Omdat Agenda 2006 zo effectief is gebleken, hebben we

aan de ont wikkeling van beleid en producten waarmee we

besloten een soortgelijke routekaart te formuleren voor de

de milieuprestaties van onze klanten positief beïnvloeden.

volgende stap in onze strategie: ‘Agenda 2009’.

Routekaart Agenda 2006: 2004-2006

Agenda 2009: 2007-2009

Ontwikkeling en implementatie

Focus en versnelling

• Eerste duurzaamheidsverslag

• Voortbouwen op centrale thema’s:

• Interne site over duurzaamheid

• Duurzaam ketenbeheer

• Centraal duurzaam kredietbeleid

• Klimaatverandering

• Beleid ten aanzien van defensie-industrie

• Sociale inclusie

• Prestatieindicatoren opgenomen in bedrijfsplannen

• Verdere inbedding duurzaamheid in hele organisatie

• Intensivering dialoog met stakeholders

• Implementatie van CO2-neutraliteitsplan

• Ontwikkeling inkoopbeleid

• Ontwikkeling en toepassing van specifiek beleid

• Verder onderzoek naar Fortis-breed investeringsbeleid

• Verdere uitbreiding van Fortis Foundations

• Fortis-brede milieuverklaring

• Ontwikkeling en toepassing van Fortis Verklaring

• Afstemming op internationale standaarden; onderschrijving Equator Principles

Mensenrechten • Versterking dialoog en communicatie met stakeholders

• Ontwikkeling sectorbeleid

• Ontwikkeling van duurzame producten en diensten

• Uitbreiding Fortis Foundations

• Actieve deelname aan internationaal debat over MVO

Duurzaam ondernemen

“Door duurzaam ondernemen te koppelen aan onze groepsstrategie leveren wij een bijdrage aan waardecreatie voor alle stakeholders van Fortis.”

55

milieuoverwegingen in al hun activiteiten. Belangrijke aspecten van UNEP FI zijn netwerken met financiële instellingen, samenwerken met de publieke en private sector en best practices uitwisselen. Dit alles helpt ons bij de verwezenlijking van milieuvriendelijke, duurzame groei. Global Compact is een internationaal initiatief van de Verenigde Naties en brengt het bedrijfsleven samen met VN-organisaties en vertegenwoordigers van arbeidsorganisaties en maatschappelijke

• Sociale inclusie. Met behulp van de Fortis Foundations willen

instellingen ter ondersteuning van tien universele beginselen.

we de participatie van kwetsbare groepen in de maatschappij

De richtlijnen en het internationale netwerk van Global Compact

bevorderen. Een ander belangrijk doel is vergroting van de

bevorderen de uitvoering van onze eigen agenda voor duurzaam

toegankelijkheid van onze producten en diensten.

ondernemen en leveren een bijdrage aan duurzame verwezenlijking van onze groeistrategie.

In onze ogen bestrijken deze drie thema’s de belangrijkste en meest relevante uitdagingen die ons de komende jaren te wachten

De Equator Principles bestaan uit milieurichtlijnen en maat-

staan. Bij onze inspanningen voor verdere inbedding van

schappelijke richtlijnen op het gebied van projectfinanciering.

duurzaam ondernemen in onze organisatie en processen zullen

Op basis van deze richtlijnen worden projecten gerangschikt naar

we ons vooral op deze thema’s richten. We hebben expliciete

hun potentiële effect. Ze worden ingedeeld in drie categorieën,

actiepunten geformuleerd en zullen blijven werken aan het

van A (hoog risico) tot C (laag risico). Voor projecten in de

formuleren van specifieke, kwantificeerbare prioriteiten en

categorie A en B moet de geldnemer een zogeheten Environ-

maatregelen waarmee we onze prestaties op die terreinen verder

mental Impact Assessment invullen. Hiermee worden alle

kunnen uitbouwen.

milieutechnische en maatschappelijke aspecten voor het categorisatieproces in kaart gebracht. Na overleg met de lokale

Wat we in 2006 hebben bereikt

stakeholders moet de geldnemer vervolgens een milieubeheerplan

Onze consistente aanpak van duurzaam ondernemen heeft een

indienen waarin uiteen wordt gezet hoe de risico’s voor milieu en

aantal tastbare resultaten opgeleverd.

maatschappij worden verminderd, bewaakt en beheerd.

Wereldwijde CO2-neutraliteit

Inbedding duurzaam ondernemen in de organisatie

Vorig jaar maakten we onze plannen bekend voor de start van

Fortis heeft in 2006 een instrument ontwikkeld voor het meten

een wereldwijd CO2-neutraliteitsprogramma in 2007, een initiatief

van duurzaamheid binnen de scheepvaartactiviteiten. Hiermee

dat werd ontvangen als nieuwe norm voor onze sector. We willen

kunnen duurzaamheidsaspecten in beeld worden gebracht en

eerst onze eigen zaken op orde brengen: in 2010 willen we ons

kan worden vastgesteld hoe klanten ermee omgaan. Verder zijn

energieverbruik met 10% hebben verlaagd, we willen waar

we gestart met het maken van beleid ten aanzien van onze

mogelijk groene energie gebruiken en we willen de rest van onze

grondstoffenactiviteiten en hebben we criteria opgesteld voor

uitstoot compenseren door de verwerving van emissierechten

de palmoliesector. In 2007 zullen we ook beleid formuleren voor

volgens het Europese emissiehandelssysteem (EU ETS).

andere grondstoffen, zoals soja, suiker, koffie en cacao.

Vervolgens richten we onze aandacht op de invloed, risico’s en kansen van CO2 op onze kernactiviteiten. Met het uitgebreide

Overige prestaties in 2006

CO2-neutraliteitsprogramma kan Fortis zich profileren als

• Verbetering van onze positie in de Dow Jones

toonaangevende partij in de bestrijding van klimaatverandering en eersteklas leverancier van milieuvriendelijke producten.

Sustainability Index • Opname in de Climate Leadership Index • Implementatie milieubeheersysteem

Onderschrijving internationale initiatieven

• Tweede lustrum financiering duurzame energie

Onze betrokkenheid bij duurzaam ondernemen wordt verder

• Ontwikkeling diverse duurzame producten (Fortis Calculator

onderstreept door ons lidmaatschap van UNEP FI en de onderschrijving van Global Compact van de Verenigde Naties. Ook hebben wij een infrastructuur opgezet voor de implementatie van de Equator Principles.

voor het meten van de persoonlijke ecologische voetafdruk, Energiespaarkrediet) • Trainingen ter bevordering van het bewustzijn over duurzaamheid onder medewerkers • Integriteitstraining voor medewerkers

UNEP FI is een internationaal samenwerkingsverband tussen het United Nations Environment Programme (UNEP) en meer dan 160 financiële instellingen die de UNEP FI-verklaringen hebben ondertekend. Door het ondertekenen van de verklaringen verbinden financiële instellingen zich tot het opnemen van

• Eerste lustrum Fortis Foundation Nederland en start Fortis Foundations in andere landen, zoals Luxemburg, Frankrijk en Polen • Nominatie voor de ACC Award (accountancy) in Nederland en voor het beste duurzaamheidsverslag in België

56

Fortis Jaaroverzicht 2006

57

Geografische focus Dankzij onze retail banking-activiteiten in de Benelux hebben wij veel ervaring met het beheer van multi-channel en cross-channel distributie.

In het afgelopen jaar is de internationale expansie met succes voortgezet. Zo hebben wij onze positie in de Turkse markt voor consumentenkrediet versterkt. Via de overname van Von Essen Bank kregen wij toegang tot de volwassen maar versnipperde Duitse markt, waar wij onder de naam Credit4me een innovatief creditshop-concept hebben geïntroduceerd. Sindsdien zijn er 39 van deze winkels geopend en eind 2007 moeten er meer

Alle klantsegmenten worden door ons bediend met geschikte

dan honderd volledig operationeel zijn. In oktober 2006 hebben

diensten en producten, waaronder een volledig pakket diensten

wij bekendgemaakt Dominet volledig te zullen overnemen.

op het gebied van consumentenkrediet. In de uitgifte van

Dit bedrijf, dat met ongeveer 800 medewerkers ruim 250.000

creditcards behoren wij tot de top-10 van Europa en zijn wij de

klanten bedient, is een van de grootste onaf hankelijke spelers in

nummer één van de Benelux, terwijl onze kredietportefeuille

de Poolse markt voor consumentenkrediet. Deze acquisitie zou

een bedrag van EUR 7 miljard vertegenwoordigt.

de uitrol van een model voor grootschalige retail moeten versnellen. Wij hebben onze aanwezigheid in Polen

Een groeipijler van onze strategie is het verder ontwikkelen van

tevens benut door een in creditcards en geldleningen

onze consumentenkredietactiviteiten buiten de Benelux. Wij

gespecialiseerd bedrijf op te zetten.

investeren daarom in een Europees platform voor consumentenkrediet en creditcards. Consumentenkrediet is een lonende

Al met al hebben wij inmiddels in acht landen activiteiten in het

activiteit voor financiële spelers die over een goede credit rating

segment consumentenkrediet. Verdere expansie naar andere

beschikken en die het kredietrisico zorgvuldig beheren.

Europese landen wordt overwogen.

“Consumentenkrediet is een van de kerncompetenties die wij in de Benelux hebben ontwikkeld. Door deze competenties, die zich in het verleden ruimschoots hebben bewezen, naar andere landen (bijvoorbeeld Duitsland en Polen) te exporteren, kan Fortis klanten via diverse distributiekanalen een breed gamma consumentenkredietproducten aanbieden, zoals creditcards, geldleningen, autofinancieringen en hypotheken.” Marc Luet, CEO Mass Retail & Consumer Finance

Nichebusinesses In de Verenigde Staten breidt Fortis nicheactiviteiten als Shipping, Oil & Gas, Commodities en Prime Fund Solutions uit.

Vooraanstaande multi-channel verzekeraar in

Maleisië De overname van Malaysia National Insurance Holdings heeft ons gepositioneerd als een vooraanstaande multi-channel verzekeraar in Maleisië.

An Post Onze joint venture met het Ierse kwaliteitsbedrijf An Post biedt ons de mogelijkheid een uniek pakket van gediversifieerde distributiemogelijkheden te ontwikkelen.

58

Fortis Jaaroverzicht 2006

Dynamische corporate governance Wij zijn ervan overtuigd dat het scheppen van een duidelijk kader

verzekeringnemer (bepaling van klantenprofiel alvorens een

voor deugdelijk ondernemingsbestuur ons zal helpen om nog

verzekeringsproduct wordt aanbevolen).

effectiever met al onze stakeholders te communiceren. De implementatie van de Europese richtlijn inzake marktmisbruik Corporate governance is een dynamisch proces. De Raad van

heeft haar beslag gekregen in de publicatie van twee Koninklijke

Bestuur evalueert de structuur van Fortis continu. Hierdoor

Besluiten op 5 maart 2006 over marktmisbruik en over de juiste

kunnen wij snel inspelen op veranderingen in onze activiteiten en

voorstelling van beleggingsaanbevelingen en de bekendmaking

best practices, in en buiten onze thuismarkten.

van belangenverstrengeling.

Ontwikkelingen op toezichtgebied

pagina 58

Een nieuw kader voor het toezicht op de bemiddeling van

Ontwikkelingen bij Fortis

pagina 59

bank- en beleggingsdiensten is vastgelegd in de wet van

Structuur en aandeel van Fortis

pagina 59

22 maart 2006 en het Koninklijke Besluit van 1 juli 2006. De wet

Raad van Bestuur

pagina 60

werd ingegeven door Europese richtlijn 2004/39/EC, ook wel

Bestuurscommissies

pagina 61

aangeduid als MiFID – en die betere bescherming en informering

Executive Management

pagina 63

van beleggers beoogt – maar nog niet is verankerd in de

Aandelen- en optieplannen

pagina 64

Belgische wet, alsmede door de hierboven genoemde wetten ten

Interne controle

pagina 64

aanzien van verzekeringsbemiddeling en de distributie van

Fortis en de corporate governance-codes

pagina 67

verzekeringen, waarvan de bepalingen over de registratie van

Samenstelling Raad van Bestuur

pagina 70

tussenpersonen bij de Commissie voor het Bank-, Financie- en

Samenstelling Executive Committee

pagina 72

Assurantiewezen (CBFA), hun professionele kennis en financiële mogelijkheden in grote lijnen zijn overgenomen.

Ontwikkelingen op toezichtgebied

De wet van 16 juni 2006 op de openbare aanbieding van

In januari 2006 maakte de Europese Commissie een voorstel

beleggingsinstrumenten en de toelating van beleggings-

bekend voor een richtlijn die het aandeelhouders mogelijk moet

instrumenten op een gereglementeerde markt trad per 1 juli 2006

maken om grensoverschrijdend aandeelhoudersrechten uit te

officieel in werking. De prospectusrichtlijn wordt hiermee

oefenen.

uitgevoerd. De wet streeft naar een hogere mate van integratie van de financiële markten en een toenemende verant-

In juni publiceerde de EC de richtlijn betreffende de wettelijke

woordelijkheid van de partijen die in deze markten actief zijn.

controles van jaarrekeningen en geconsolideerde jaarrekeningen. In augustus volgde de richtlijn die de betrouwbaarheid van de

Twee andere richtlijnen worden op dit moment naar de Belgische

jaarrekeningen moet verbeteren.

wet omgezet: de transparantierichtlijn van 15 december 2004

In september ging de EC akkoord met de wijziging van de

belangrijke aandelenparticipaties in beursgenoteerde

tweede richtlijn ten aanzien van de oprichting, de instandhouding

ondernemingen, alsmede de Overnamerichtlijn van 21 april 2004.

die geldt voor de financiële verslaglegging en de melding van

en wijziging van het kapitaal van naamloze vennootschappen. Als gevolg hiervan kunnen de lidstaten van de Europese Unie onder

In Nederland is per 1 januari 2006 de Wet op de financiële

bepaalde voorwaarden ondernemingen ontslaan van bepaalde

dienstverlening (Wfd) in werking getreden. Van kracht werd een

verslagleggingsverplichtingen en de herstructurering van de

hele reeks van nieuwe wettelijke regels over integriteit,

kapitaalstructuur mogelijk maken, onverminderd de bescherming

transparantie, zorgplicht en andere vereisten waaraan alle

van aandeelhouders en crediteuren.

financiële dienstverleners moeten voldoen. Per 1 januari 2007 werd vervolgens de Wet financieel toezicht (Wft) van kracht.

In België lag de nadruk het afgelopen jaar sterk op de invoering

Doel van deze nieuwe, overkoepelende toezichtwet is de

van de financiële richtlijnen van de Europese Unie. De Europese

verhoging van de transparantie en marktgerichtheid in de

richtlijn over verzekeringsbemiddeling is omgezet in de Belgische

financiële sector door integratie van het leeuwendeel van de

1

wet van 22 februari 2006 en trad op 15 maart 2006 in werking.

bestaande toezichtwetten, inclusief de nieuwe regelgeving onder

De wet voorziet in een Europees paspoort voor tussenpersonen

de al eerder genoemde Wet financiële dienstverlening. De Wft

en bevat tevens een aantal bepalingen ter bescherming van de

bevat diverse wijzigingen ten opzichte van voorgaande wetten en voegt daarnaast nieuwe regelgeving toe. Fortis heeft een

1

In wijziging op de wet van 25 juni 1992 met betrekking tot verzekeringscontracten en de wet van 27 maart 1995 met betrekking tot verzekeringsbemiddeling en de distributie van verzekeringscontracten.

59

“Als financiële dienstverlener geloven wij dat een sterke cultuur van deugdelijk ondernemingsbestuur en ethisch verantwoord gedrag en beslissingsprocedures fundamenteel zijn voor de manier waarop wij zakendoen.” Maurice Lippens, Voorzitter Raad van Bestuur

projectteam in het leven geroepen dat toeziet op de tijdige

transacties goedgekeurd die van toepassing zijn op de leden van

implementatie van de Wft.

de Raad van Bestuur en het Executive Committee van Fortis enerzijds en op de medewerkers van Fortis anderzijds.

Per 1 oktober 2006 is de Wet melding zeggenschap en

Deze regels stemmen overeen met de geldende wet- en

kapitaalbelang in effectenuitgevende instellingen 2006 in de

regelgeving inzake marktmisbruik in zowel België als Nederland.

plaats gekomen van de Wet melding zeggenschap in ter beurze

In het Fortis Governance Statement is een beleidsdocument

genoteerde vennootschappen 1996. In deze nieuwe wet is de

opgenomen met de uitgangspunten en richtlijnen inzake

Europese transparantierichtlijn van 15 december 2004 (ten dele)

voorwetenschap en privébeleggingen, waaraan alle leden van de

verwerkt. In de nieuwe wet zijn onder andere herziene

Raad van Bestuur, de leden van het Executive Committee en

drempelwaarden opgenomen voor de melding van omvangrijke

overige medewerkers van heel Fortis zich hebben te houden.

participaties in beursgenoteerde ondernemingen en andere meldingsverplichtingen waaraan dergelijke ondernemingen

De Buitengewone Algemene Vergadering van Aandeelhouders

moeten voldoen.

van Fortis SA/NV van 4 oktober 2006 heeft de Raad van Bestuur van Fortis een mandaat verleend voor de uitgifte van 250.000.000

De verwerking van de dertiende Europese Overnamerichtlijn in de

extra aandelen voor een beperkt aantal doeleinden, inclusief

Nederlandse wet (officiële datum inwerkingtreding 26 mei 2006) is

maar niet beperkt tot het aangrijpen van overnamekansen die in

uitgesteld. Het wetsvoorstel werd in december 2005 al naar het

lijn zijn met de strategie van Fortis, het uitvoeren van een

parlement gestuurd maar is pas in oktober 2006 in behandeling

beloningsbeleid ten behoeve van management en medewerkers

genomen. Het wetsontwerp moet eerst door de Eerste Kamer

en het nakomen van door de vennootschappen aangegane

worden goedgekeurd. Bij het ter perse gaan van dit Jaaroverzicht

verplichtingen inzake bepaalde financiële instrumenten.

was de uiteindelijke datum van de inwerkingtreding nog onbekend. Artikel 10 van de Europese overnamerichtlijn trad

Op 11 oktober 2006 heeft de Raad van Bestuur de gewijzigde

echter op 31 december 2006 al in werking. In overeenstemming

organisatiestructuur van Fortis goedgekeurd. Ook ging het

met dit artikel moeten beursgenoteerde ondernemingen in hun

bestuur akkoord met het principe van de aanwezigheid van twee

jaarverslag specifieke informatie verschaffen over de structuur van

uitvoerende leden in de Raad van Bestuur. Aan de eerstkomende

de onderneming. In het verslag van de Raad van Bestuur van

vergaderingen van aandeelhouders in mei 2007 wil de Raad van

Fortis SA/NV en Fortis N.V. (beschikbaar in de Jaarrekeningen)

Bestuur derhalve de benoeming van Herman Verwilst, Deputy

vindt u een samenvatting van de manier waarop Fortis deze

CEO, als lid van de Raad van Bestuur voorleggen.

nieuwe wettelijke bepalingen toepast.

Structuur en aandeel van Fortis Ontwikkelingen bij Fortis

Fortis is in 1990 ontstaan uit de eerste grensoverschrijdende

Op 25 januari 2006 heeft de Raad van Bestuur van Fortis

fusie in Europa tussen de Belgische verzekeraar AG Groep en

besloten de samenstelling van het bestuur van de twee

de Nederlandse bankverzekeraar AMEV/VSB. In de daarop-

groepshoudstermaatschappijen – Fortis Brussels en Fortis

volgende jaren is de overkoepelende juridische structuur

Utrecht – te wijzigen. Dat bestuur bestaat nu alleen nog maar uit

regelmatig aangepast. Ons streven daarbij is om onze

de leden van het Executive Committee, die aldus binnen de

grensoverschrijdende activiteiten efficiënt te ontplooien en

houdstermaatschappijen een juridisch orgaan vormen. De

tegelijkertijd particuliere aandeelhouders in België en Nederland

nieuwe structuur vormt een versterking van de verantwoordelijk-

in staat te stellen in Fortis te blijven investeren. Dit heeft geleid tot

heid van het Executive Committee op dit niveau.

ons huidige, innovatieve bestuursmodel van twee moedermaatschappijen (een Belgische, Fortis SA/NV, en een

Conform de invoering van de Richtlijn inzake Marktmisbruik heeft

Nederlandse, Fortis N.V.) en een verbonden Fortis-aandeel.

de Raad van Bestuur op 9 augustus 2006 twee sets van regels

Fortis-aandelen functioneren in elk opzicht als gewone aandelen,

inzake voorwetenschap en de uitvoering van privébeleggings-

inclusief het daaraan verbonden stem- en dividendrecht.

Het Fortis Governance Statement is beschikbaar via onze website en via de hoofdkantoren van de vennootschap.

60

Fortis Jaaroverzicht 2006

Elk Fortis-aandeel heeft één stem in de aandeelhouders-

belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van Fortis en

vergadering van zowel Fortis SA/NV als Fortis N.V. Aandeel-

aan de activiteiten van de Raad van Bestuur.

houders van Fortis mogen de algemene vergaderingen van aandeelhouders van beide vennootschappen bijwonen en daar

Op de algemene vergadering van aandeelhouders van 31 mei

hun stem uitbrengen. De beide aandeelhoudersvergaderingen

2006 is Jan Slechte herbenoemd voor een periode van één jaar

behandelen in beginsel dezelfde onderwerpen. In de statuten is

tot na de gewone vergadering van aandeelhouders van 2007 en

bepaald dat bepaalde beslissingen door beide vergaderingen

zijn Richard Delbridge en Klaas Westdijk opnieuw benoemd,

moeten worden goedgekeurd om in werking te kunnen treden.

beiden voor een periode van drie jaar tot na de algemene vergadering van aandeelhouders van 2009. Bij de herbenoeming

Per 31 december 2006 bedroeg het aantal uitgegeven stem-

van Klaas Westdijk hebben de aandeelhouders van Fortis de

en dividendgerechtigde Fortis-aandelen 1.303.133.005. Het

visie van de Raad van Bestuur overgenomen dat het in het

maatschappelijk kapitaal van Fortis N.V. omvat daarnaast ook

belang van Fortis was om een uitzondering te maken op

nog cumulatief preferente aandelen. Fortis N.V. heeft de Stichting

de algemene regel dat bestuurders niet langer dan 12 jaar

Continuïteit Fortis een calloptie op cumulatief preferente

mogen aanblijven. De Raad van Bestuur is tevens van mening

aandelen gegeven. Meer informatie over de structuur en het

dat deze uitzondering niets afdoet aan de onafhankelijkheid van

aandeel van Fortis vindt u in hoofdstuk 2 van het Fortis

Klaas Westdijk.

Governance Statement en in paragraaf 4 van de Jaarrekeningen. Daarnaast zijn bij de algemene vergadering van aandeelhouders

Raad van Bestuur

van 31 mei 2006 Clara Furse, Reiner Hagemann en Aloïs

De Raad van Bestuur van Fortis telt maximaal 17 leden, van wie

Michielsen benoemd als niet-uitvoerend bestuurslid voor een

de meerderheid niet-uitvoerend. De Raad van Bestuur werkt

periode van drie jaar tot na de algemene vergaderingen van

binnen het kader van de Belgische en Nederlandse wetgeving,

aandeelhouders van 2009.

de normen en gebruiken in beide landen en de statuten. De rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van

Dit betekent dat de Raad van Bestuur sinds 1 juni 2006 bestaat

Bestuur evenals de samenstelling, structuur en organisatie zijn

uit 13 niet-uitvoerende leden en één uitvoerend lid, de Chief

nader omschreven in het Fortis Governance Statement. Hierin

Executive Officer.

zijn onder andere de onafhankelijkheidsvereisten opgenomen waaraan de niet-uitvoerende leden van de Raad van Bestuur

Vergaderingen

moeten voldoen.

De Raad van Bestuur heeft in 2006 achtmaal vergaderd. Vier vergaderingen namen een hele dag in beslag en drie een halve. Daarnaast heeft het voltallige bestuur deelgenomen aan een

Samenstelling In 2006 is Baron Daniel Janssen afgetreden als niet-uitvoerend

offsite van tweeënhalve dag. Aanwezigheidsinformatie vindt u op

bestuurslid omdat hij de door de Raad van Bestuur vastgestelde

pagina 70. De volgende onderwerpen kwamen bij de

leeftijdsgrens had bereikt. Baron Janssen is na de overname van

vergaderingen aan de orde:

Generale Bank in 1999 toegetreden tot de Raad van Bestuur van

• De strategie van heel Fortis, van de businesses van Fortis,

Fortis. Bij Generale Bank was hij al vele jaren niet-uitvoerend

van de regio’s en diverse acquisities;

bestuurder. De Raad van Bestuur heeft sindsdien in belangrijke

• De strategie van HR, IT en Operations;

mate beroep kunnen doen op zijn uitgebreide internationale

• De ontwikkelingen bij de businesses;

zakelijke en managementervaring. Baron Janssen heeft een

• De begroting voor 2006; • De balans en winst- en verliesrekening op kwartaalbasis,

Jean-Paul Votron verkozen tot ‘European Business Leader of the Year’ Tijdens de uitreiking in Brussel van de European Business Awards op 31 januari 2007 is Jean-Paul Votron verkozen tot ‘European Business Leader of the Year’. Volgens de jury ontving hij deze erkenning voor zijn buitengewone leiderschap en uitzonderlijke visie die geleid hebben tot de uitstekende prestaties van Fortis. ‘Een fantastische bekroning, niet alleen voor mijzelf, maar ook voor de 60.000 medewerkers van Fortis en voor onze klanten,’ aldus de CEO na afloop van de prijsuitreiking.

Corporate governance

plus de bijbehorende toelichting van de CFO en de externe

de feitelijke beloning van de leden van de Raad van Bestuur en

accountants;

het bezit van Fortis-opties en -aandelen.

61

• De eigendomsstructuur van Fortis en de daarmee samenhangende strategie voor investor relations; • Het corporate governance-beleid, inclusief de regels over

Bestuurscommissies Binnen de Raad van Bestuur zijn drie commissies ingesteld: het

privébeleggingstransacties en de gewijzigde samenstelling

Nomination and Remuneration Committee, het Risk and Capital

van het bestuur van Fortis Brussels en Fortis Utrecht N.V.;

Committee en het Audit Committee. Deze commissies hebben

• De voordracht voor (her)benoeming van bestuursleden aan de algemene vergaderingen van aandeelhouders; • De verslagen van de bestuurscommissies na afloop van vergaderingen;

uitsluitend een adviserende functie aan de Raad van Bestuur, die als enige beslissingsbevoegdheid heeft. De bestuurscommissies bestaan uitsluitend uit niet-uitvoerende en onafhankelijke bestuurders. In het Fortis Governance Statement zijn de rol,

• De bezoldiging van de leden van het Executive Committee;

verantwoordelijkheden en bevoegdheden van die afzonderlijke

• Het aandelenoptieplan voor geselecteerde topmanagers en

commissies vastgelegd, alsmede de structuur en organisatie ervan.

medewerkers van Fortis; • Het economische en monetaire klimaat; • Ontwikkelingen in de wetgeving en het toezicht in de Europese Unie en het effect daarvan op Fortis.

Nomination and Remuneration Committee Het Nomination and Remuneration Committee adviseert de Raad van Bestuur over de (her)benoeming van de leden van de Raad van Bestuur en het Executive Management, over het

Bezoldiging

beloningsbeleid en de bezoldiging van leden van de Raad van

De bezoldiging van niet-uitvoerende bestuursleden omvat

Bestuur en het Executive Management en over de aandelen-

zowel een vaste basisvergoeding voor het lidmaatschap van de

en optieplannen voor de medewerkers en het management

Raad van Bestuur als een vergoeding voor de aanwezigheid op

van Fortis.

de vergaderingen van bestuurscommissies. Niet-uitvoerende leden ontvangen geen variabele of winstafhankelijke beloning,

Het Nomination and Remuneration Committee bestond tot

opties of andersoortige vergoedingen. In 2006 ontvingen de

31 mei 2006 uit Maurice Lippens (voorzitter), Jan Slechte,

niet-uitvoerende bestuursleden in het totaal EUR 1,8 miljoen

Jacques Manardo en Daniel Janssen, die eind mei afscheid nam.

van Fortis.

Na het vertrek van Baron Janssen is Rana Talwar als vierde lid benoemd. De CEO is aanwezig bij de bespreking van alle

De bezoldiging van de Chief Executive Officer, het enige

kwesties die de leden van het Executive Committee aangaan.

uitvoerende lid van de Raad van Bestuur in 2006, is uitsluitend gerelateerd aan zijn functie als CEO. Het bestuursmandaat van

De commissie heeft in het verslagjaar vijfmaal vergaderd

uitvoerende bestuursleden wordt als zodanig niet vergoed.

(informatie over aanwezigheid vindt u op pagina 70).

Uitvoerende bestuursleden ontvangen een bezoldiging die

De volgende onderwerpen kwamen aan de orde:

afhankelijk is van de uitvoerende functies die zij hebben binnen

• Voordracht van leden van de Raad van Bestuur;

Fortis, zoals bepaald in het bezoldigingsbeleid voor leden van de

• Benoeming van een nieuw lid van het Executive Committee;

Raad van Bestuur en het Executive Management van Fortis. Hun

• De prestatiebeoordeling van de leden van de Raad van

beloning bestaat uit een vast basissalaris, een variabele jaarlijkse bonus en een variabele langetermijnbonus. De hoogte van de variabele beloning (jaarlijks en lange termijn) hangt samen met de individuele prestatie, de prestatie van Fortis ten opzichte van vooraf bepaalde doelstellingen en de prestatie van Fortis in vergelijking met diverse bedrijven in de peergroep van financiële

Bestuur en het Executive Committee, inclusief de CEO; • Toekenning van een speciale onderscheiding aan de Voorzitter (besproken en aanbevolen aan de Raad van Bestuur in de afwezigheid van de Voorzitter); • De beloning van de CEO en de leden van het Executive Committee;

dienstverleners. Nadere gegevens over de bezoldiging van

• De aandelenprogramma’s van Fortis in 2005 en 2006;

Jean-Paul Votron in 2006 zijn te vinden in paragraaf 11 van de

• Opvolgingsprocedures;

Jaarrekeningen.

• Rapporten over de beloning en over de activiteiten van de commissie.

Eén niet-uitvoerend lid van de Raad van Bestuur bezit opties uit hoofde van zijn eerdere managementfunctie. Een aantal leden

De voorzitter van het Nomination and Remuneration Committee

van de Raad van Bestuur bezit Fortis-aandelen. Conform de

rapporteerde na elke vergadering over bovengenoemde zaken

Nederlandse en Belgische wet- en regelgeving moet de Raad

aan de Raad van Bestuur en adviseerde het Bestuur ten behoeve

van Bestuur in België de CBFA en in Nederland de Autoriteit

van de besluitvorming.

Financiële Markten (AFM) op de hoogte stellen van (wijzigingen in) het optie- en aandelenbezit van alle bestuursleden. De bestuursleden bezitten gezamenlijk 885.050 aandelen, 141.900 opties en 60.900 ‘restricted shares’. Paragraaf 11 van de Jaarrekeningen gaat nader in op het bezoldigingsbeleid,

62

Fortis Jaaroverzicht 2006

Risk and Capital Committee

CEO of als CFO van een grote financiële instelling of een andere

De rol van het Risk and Capital Committee is de Raad van

belangrijke beursgenoteerde onderneming.

Bestuur bij te staan: (i) bij het onderkennen van de risico’s die inherent zijn aan

Het Audit Committee wordt in zijn werkzaamheden bijgestaan

bank- en verzekeringsactiviteiten en waaraan Fortis

door een aantal ondersteunende functies, waaronder Fortis Audit

blootstaat;

Services, Compliance, Risk Management en het Reporting

(ii) bij het toezicht op het juiste beheer van deze risico’s;

Office, alsmede KPMG en PricewaterhouseCoopers, de externe

(iii) bij het waarborgen dat het kapitaal van Fortis toereikend is in

accountants van Fortis.

verhouding tot de genoemde risico’s en voor de risico’s die inherent zijn aan de algehele bedrijfsvoering.

In overeenstemming met het beleid ten aanzien van auditcommissies bij de werkmaatschappijen van Fortis (dat op

Het Risk and Capital Committee bestond in 2006 uit de volgende

24 augustus 2005 is goedgekeurd door het Audit Committee)

leden: Jan-Michiel Hessels (voorzitter), Clara Furse (per 1 juni),

zijn wij begonnen met afstemming van de functionering van deze

Jacques Manardo (tot 31 mei), Aloïs Michielsen (per 1 juni),

commissies. Als gevolg hiervan moet het Audit Committee

Rana Talwar (tot 31 mei) en Piet Van Waeyenberge.

kunnen profiteren van het overleg bij en de bewaking van de belangrijkste werkmaatschappijen door de auditcommissies.

De commissie heeft in 2006 vier maal vergaderd (informatie over aanwezigheid vindt u op pagina 70). Op basis van gedetailleerde

De commissie kwam in 2006 vijf keer bijeen (informatie over

presentaties van het CRO Office en het CFO Office heeft de

aanwezigheid vindt u op pagina 70). De vergaderingen zijn op

commissie zich over de volgende onderwerpen gebogen:

uitnodiging van de commissie bijgewoond door de betrokken

• De financieringsbehoeften en -strategie van Fortis;

bestuurders en functionarissen, waaronder de CEO, de COO,

• De solvabiliteit van Fortis;

de CFO en de general auditor.

• Het risicoprofiel van Fortis (economisch kapitaal en RORAC per business);

Het Audit Committee heeft daarnaast besloten vergaderingen

• De positie van Fortis inzake Basel II en Solvabiliteit II;

gehouden met CEO, CFO, de general auditor en de externe

• De risicostructuur en het risicobouwwerk van Fortis;

accountants, terwijl de voorzitter van de commissie regelmatig

• Het dividendbeleid en het dividend over 2005.

heeft overlegd met de general auditor.

Namens het Risk and Capital Committee rapporteerde de

Het Audit Committee heeft in 2006 verder begeleiding en training

voorzitter na elke vergadering over bovengenoemde zaken aan

gekregen in de vorm van diverse specifiek voor de gelegenheid

de Raad van Bestuur en gaf de aanbevelingen van de commissie

verzorgde presentaties over technische onderwerpen. Daarnaast

door ten behoeve van de definitieve besluitvorming door de Raad

is er een informele avond gewijd aan deugdelijk

van Bestuur.

ondernemingsbestuur.

Audit Committee

Als gevolg van onze aangescherpte nadruk op beheerste groei

De rol van het Audit Committee is om de Raad van Bestuur bij te

heeft het Audit Committee in 2006 meer zaken onder ogen

staan in zijn toezichthoudende taken met betrekking tot de

gekregen dan in voorgaande jaren. Ook ontving de commissie

interne controle binnen Fortis in de ruimste zin, met inbegrip van

meer rapporten, waarvan de meeste op kwartaalbasis werden

de interne controle van de financiële verslaglegging.

toegezonden.

Het Audit Committee is het verslagjaar met vier leden van start

In 2006 behandelde het Audit Committee:

gegaan: Klaas Westdijk (voorzitter), Philippe Bodson, Richard

• De kwartaal- en jaarresultaten, de consistente toepassing

Delbridge en Ronald Sandler. Reiner Hagemann is na de

van de waarderings- en boekhoudkundige grondslagen,

algemene vergadering van aandeelhouders van 31 mei 2006

de reikwijdte van de consolidatie, de kwaliteit van het

toegetreden tot de commissie. Elk van deze leden kan bogen op

jaarafsluitingsproces, belangrijke vraagstukken ingebracht

aanzienlijke financiële of boekhoudkundige ervaring, hetzij als

door de CFO of de externe accountants en de persberichten

Wist u dat Fortis... zich onderscheidt in pan-Europese leasing en factoring? We hebben een ijzersterke positie opgebouwd door internationaal uit te breiden in bestaande markten die goede mogelijkheden bieden voor cross-selling binnen ons netwerk van Business Centres. In beide staan we nu in de top-5 van Europa.

Corporate governance

over de kwartaal- en jaarcijfers; • De risicobeheer- en controlesystemen, op basis

63

Samenstelling en taken Als de topman van Fortis vervult de CEO een doorslaggevende

van de rapportages van het management (interne

rol bij de ontwikkeling van de waarden en strategische visie van

controleverklaringen en follow-up), Compliance en Fortis Audit

Fortis en bij de interne en externe communicatie ervan. Hij stelt

Services (behalve ieder kwartaal een managementverslag ook

daarnaast de Raad van Bestuur en de Voorzitter in staat hun

rapportages over ‘focal point audits’ en een jaarlijks overzicht

verantwoordelijkheden uit te oefenen, onder meer door een

voor risicobeheer en de compliance-functie);

stroom informatie en voorstellen te verzorgen ten behoeve van

• Het controleproces voor externe accountants, dat wil zeggen de beoordeling van het externe controleplan, van

de besluitvorming door de Raad van Bestuur, en door een voortdurende interactie en dialoog te onderhouden.

de opdrachtbevestiging 2006 en de kwartaalverklaringen van de accountants; beoordeling van de onafhankelijkheid

Het Executive Committee bestaat uit de CEO en andere

van de externe accountants, met inbegrip van de

managementleden met een uitvoerende functie bij Fortis. Elk lid

onafhankelijkheidsverklaring, de bezoldiging en de

is verantwoordelijk voor een van de Fortis businesses of voor

bewaking van de hoeveelheid niet-controleactiviteiten vooraf

een aantal ondersteunende functies. Leden worden benoemd

goedgekeurd in lijn met het beleid van Fortis; een externe

door de Raad van Bestuur, op basis van een voorstel van de

beoordeling van de externe accountants in samenhang met

CEO in samenspraak met de voorzitter en met ondersteuning

de herbenoeming door de aandeelhouders in mei 2006;

van het Nomination and Remuneration Committee. Het Executive

• Het interne controleproces onder andere op basis van de evaluatie en goedkeuring van het controle- en actieplan 2006 en de periodieke rapportages van Fortis Audit Services, alsmede van de evaluatie en goedkeuring van de geactualiseerde charter van de afdeling; • De sterke ontwikkeling van de compliance-functie, die wordt bewaakt aan de hand van de verbeterde rapportage en bewaking via het Intern Meldingssysteem Fortis; het Audit Committee heeft daarnaast het geactualiseerde compliancebeleid goedgekeurd; • Regelmatige updates over specifieke aangelegenheden

Committee is verantwoordelijk voor: • Het onder leiding van de CEO onderzoeken, definiëren en uitwerken van de strategische opties en voorstellen die aan de ontwikkeling van Fortis kunnen bijdragen; • Het opstellen en uitwerken van beleidsvoorstellen op het gebied van financiën en risicobeheer ter goedkeuring van de Raad van Bestuur en het implementeren van het daaruit voortvloeiende beleid; • Het ondersteunen van de CEO bij het bestuur van Fortis als geheel en het dagelijkse bestuur van de moedermaatschappijen en groepshoudstermaatschappijen.

als de status van de voorbereidingen voor Basel II, risicobeheerprocedures bij Tax en Legal en het actuariële

Over al deze taken is het Executive Committee verantwoording

verslaggevingsproces;

verschuldigd aan de CEO, die op zijn beurt weer verantwoording

• De verslaggeving over de interne controle en de activiteiten van het Audit Committee in het Jaaroverzicht;

aflegt aan de Raad van Bestuur voor het naar behoren functioneren van het Executive Committee.

• De taakopdracht en de beoordeling van het eigen functioneren (‘self-assessment’) door het Audit Committee.

Het Executive Committee vergadert eens in de twee weken volgens een vooraf vastgesteld schema. Extra vergaderingen

De voorzitter van het Audit Committee rapporteerde na

worden wanneer nodig ingelast.

elke vergadering over bovengenoemde zaken aan de Raad van Bestuur en adviseerde het Bestuur ten behoeve van de besluit-

Bezoldiging

vorming. Daarnaast bracht het Audit Committee advies uit over

De beloning van de executive managers bestaat uit een vast

de opname van de gecontroleerde Jaarrekeningen in het

basissalaris, een variabele jaarlijkse bonus en een variabele

Jaarverslag.

langetermijnbonus, die in 2006 deels in opties en deels in contanten en ‘restricted shares’ is uitgekeerd. De hoogte van

Executive Management

de variabele beloning hangt onder andere af van de individuele

Het Executive Management van Fortis bestaat uit de

prestaties, de prestaties van de business in relatie tot vooraf

Chief Executive Officer (CEO) en het Executive Committee.

bepaalde doelstellingen en de prestatie van Fortis ten opzichte

Zij leiden Fortis in overeenstemming met de waarden,

van vergelijkbare bedrijven in de financiële sector.

strategieën, beleidslijnen, plannen en budgetten die door de Raad van Bestuur zijn vastgesteld.

Een nader overzicht van de bezoldiging van de Raad van Bestuur en het Executive Management vindt u in in paragraaf 11 van de Jaarrekeningen 2006.

64

Fortis Jaaroverzicht 2006

Aandelen- en optieplannen

de specifieke richtlijnen voor de bedrijfsvoering en de rapportage.

Ook in 2006 heeft Fortis geselecteerde topmanagers in staat

Die richtlijnen kunnen gelden voor heel Fortis, voor een

gesteld opties op aandelen Fortis te verwerven, als blijk van

specifieke business of voor een bepaalde regio.

vertrouwen in hun persoonlijke bijdrage aan de groei en ontwikkeling van de onderneming. Het aantal opties waarop

Beleids- en richtlijnen vormen een integraal onderdeel van ons

iemand kon inschrijven is individueel vastgesteld en hangt samen

interne controlesysteem en worden regelmatig geëvalueerd en

met het niveau en de omvang van diens verantwoordelijkheden.

bijgewerkt, en de documentatie hierover wordt intern verspreid.

Fortis maakt gebruik van eerder ingekochte aandelen of geeft

Hoe vaak een dergelijke evaluatie plaatsvindt, hangt af van het

nieuwe aandelen uit als deze optierechten worden uitgeoefend.

risico van de betreffende activiteit.

In paragraaf 10 van de Jaarrekeningen is een overzicht

De managementteams formuleren tevens het volgende niveau

opgenomen van de aandelen- en optieplannen.

van de controle. Dat wil zeggen dat zij controleprocedures instellen waarmee de effectiviteit van de primaire controle wordt

Interne controle

gewaarborgd en aan de hand waarvan eventuele belangrijke

Bij Fortis werken wij van oudsher in een cultuur van risico-

tekortkomingen aan de juiste persoon en op het juiste

bewustzijn. Voor ons is de interne controle dan ook een integraal

(hiërarchische en toezichts)niveau worden gemeld en aangepakt.

onderdeel van de bedrijfsvoering en iets waarvoor wij ons volledig inzetten.

Doelstellingen Iedere business heeft een eigen bedrijfsplan met strategische,

Verantwoordelijkheid

operationele, financiële en compliance-doelstellingen. Dat plan

De Raad van Bestuur van Fortis is eindverantwoordelijk voor de

wordt elk jaar bijgewerkt, besproken en goedgekeurd door de

implementatie en handhaving van het interne controlesysteem,

Raad van Bestuur. Het topmanagement en de Raad van Bestuur

en voor de evaluatie van de effectiviteit van dat systeem. De

evalueren de operationele prestaties en bepalen daarnaast de

uitvoering in de praktijk ligt bij het Executive Committee en de

doelstellingen voor het jaarlijkse meerjarenbudget.

managementteams van de businesses, de juridische entiteiten,

De uiteindelijke begroting, die is samengesteld uit de

de ondersteunende functies (ook wel ‘business enablers’

onderliggende budgetten van de businesses, wordt beoordeeld

genoemd) en de dochterondernemingen. Het management

en goedgekeurd door de Raad van Bestuur. De resultaten

moet daarbij:

worden voortdurend bewaakt en over de voortgang wordt elk

• Een voorbeeldunctie vervullen;

kwartaal gerapporteerd.

• Duidelijke doelen vaststellen; • Een sterk besef van (het belang van) interne controle uitdragen;

Bedrijfsvoering De managementteams van de businesses zijn verantwoordelijk

• Een passende organisatiestructuur creëren;

voor de eigen interne controle. Dat betekent dat zij toezien op de

• De risico’s signaleren, evalueren en bewaken;

juiste verwerking, uitvoering en vastlegging van alle transacties

• De effectiviteit van alle processen waarborgen;

binnen de front-, mid- en backoffice-systemen.

• Hierover rapporteren en een en ander waar nodig bijsturen.

Geautomatiseerde systemen, met name toereikende controle van toegang en toepassingen, krijgen daarbij extra aandacht.

In overeenkomst met het COSO ERM-model ligt interne controle

Een en ander wordt zorgvuldig getest voordat een nieuw

sterk verankerd in de organisatie. En de interne controle staat of

systeem in gebruik wordt genomen. Stringente regels moeten

valt met de bijdrage van alle medewerkers van Fortis. Immers,

daarnaast de operationele en systeemveiligheid waarborgen.

hun gezamenlijke inspanning bepaalt uiteindelijk of onze systemen en procedures naar behoren werken.

Beveiliging van de activa Aanvullende maatstaven en controle vallen onder de

Beleids- en richtlijnen

verantwoordelijkheden van de ondersteunende functies. Deze

De Raad van Bestuur stelt het beleid vast voor de belangrijkste

opereren onafhankelijk van de businesses en rapporteren direct

terreinen van de bedrijfsvoering: zakelijk gedrag, privébeleggingen

aan de CEO, de CFO, de Chief Operating Officer (COO) of de

en de onafhankelijkheid van externe accountants. Daarnaast

Chief Risk Officer.

heeft Fortis een klokkenluidersprocedure. Het Executive Committee en de managementteams zijn verantwoordelijk voor

Wist u dat Fortis... grote ervaring heeft met joint ventures in de verzekeringsbranche? We zijn geslaagde samenwerkingsverbanden aangegaan met vooraanstaande distributeurs en weten kennis effectief te delen.

Corporate governance

65

Netwerken op de golfbaan Elk jaar nodigen wij onze belangrijkste klanten en potentiële klanten uit om deel te nemen aan de Fortis European Golf Trophy. Dit exclusieve evenement wordt gehouden op de beste golfbanen van Europa en is een uitgelezen gelegenheid om onze relaties met bestaande klanten te verstevigen en om nieuwe klanten binnen te halen. In 37 kwalificatiewedstrijden in zeven Europese landen wordt bepaald wie van de ruim 3000 deelnemers doorgaan naar de finales. Het hoogtepunt van de Golf Trophy in 2006 speelde zich af op de golfbaan van Oitavos, een schitterende locatie in de buurt van Lissabon.

Central Risk Management zorgt voor de systemen en procedures

rapporteren regelmatig over de risico’s die zij signaleren en over

waarmee Fortis de belangrijkste risico’s signaleert, beheerst en

lopende juridische kwesties op hun eigen terrein.

rapporteert. Die risico’s zijn onder meer het investeringsrisico

De afdeling Legal verzorgt exclusieve, proactieve en

(krediet-, markt-, en liquiditeitsrisico), het verzekeringsrisico en

onafhankelijke juridische ondersteuning en beleidsvormende

het operationele risico. De afdeling verzorgt onafhankelijke

diensten om de juridische belangen van Fortis te beschermen.

bewaking van deze risico’s en rapporteert daarover via een piramide van risicocommissies die eindigt bij het Risk & Capital

De afdeling Compliance vergewist zich er in redelijkheid van dat

Committee en de Raad van Bestuur. Operational Risk

zowel Fortis als haar medewerkers de wet- en regelgeving en

Management houdt toezicht op alle operationele verliezen en

de interne regels en ethische normen naleven. Tot slot streeft

risico’s bij het bankbedrijf, aan de hand van de zelfbeoordeling

Compliance naar een relatie van vertrouwen en wederzijds

van risico’s die Basel II voorschrijft (‘risk self-assessments’).

begrip met regelgevende en toezichthoudende instanties.

De afdeling rapporteert de uitkomsten aan de risicocommissies. Het verzekeringsbedrijf gebruikt ‘control risk self-assessments’

Investigations is een onafhankelijke functie binnen Fortis.

voor de operationele risico’s; eventuele discussiepunten gaan

De missie van de afdeling is de uitvoering van het ‘zero

naar de betreffende risicocommissies. Risk Mitigation bewaakt

tolerance’-beleid van Fortis ten aanzien van fraude. Ook ziet

de calamiteitenplannen voor alle belangrijke operationele

Investigations erop toe dat het bedrijf, de medewerkers en het

activiteiten. Doel van een calamiteitenplan is dat de

intermediair hun activiteiten op een ethische manier uitvoeren,

bedrijfsactiviteiten na een onderbreking of een noodsituatie zo

dit door frauduleuze handelingen en overig ongewenst gedrag te

snel mogelijk kunnen worden hervat, terwijl tegelijkertijd de

onderzoeken en te participeren in het voorkomen, opsporen en

eventuele schade wordt beperkt. De structuur van ons

bewaken van dergelijke handelingen in nauwe samenwerking

risicobeheer wordt nader toegelicht in de Jaarrekeningen.

met Compliance en Fortis Audit Services.

Financiële verslaglegging

De afdeling Tax vergewist zich er in redelijkheid van dat zowel

De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de vaststelling en

Fortis als haar medewerkers de van toepassing zijnde belasting-

bekrachtiging van de waarderingsgrondslagen van Fortis. De

wetgeving naleven. Behalve de naleving bewaakt de afdeling Tax

financiële (jaar)rekeningen en andere financiële publicaties zijn

de belastinggrondslag en -risico’s en draagt daarmee bij aan de

afkomstig van het CFO Office, dat deze binnen het kader van een

juistheid van de fiscale jaarstukken.

uitgebreid intern controlesysteem opstelt en publiceert. Ook de geconsolideerde cijfers van Fortis en de wettelijk voorgeschreven

Bewaking

financiële overzichten van de diverse Fortis-ondernemingen komen

Een onderscheidend element van onze rapportage- en

voor rekening van het CFO Office. De benodigde informatie

bewakingsstijl is dat het topmanagement, tot en met het

stroomt via een piramidestructuur van vergaderingen van

Executive Committee, de jaarlijkse interne controleverklaringen

controllers van de businesses, interne en externe accountants

tekent. Deze verklaringen zijn het resultaat van een proces van

naar het CFO Office. Op die manier ziet het CFO Office erop toe

zelfbeoordeling (‘control risk self-assessment’) dat eveneens

dat extern gepubliceerde financiële en administratieve gegevens

voorziet in het opstellen van actieplannen voor het herstel

geen significante onnauwkeurigheden bevatten.

van gesignaleerde zwakheden. De belangrijkste bevindingen worden gerapporteerd aan en besproken door de diverse

Legal, Compliance & Investigations en Tax

risicocommissies van de businesses (zie het risicobouwwerk in

Onze afdelingen Legal, Compliance & Investigations en Tax

onze Jaarrekeningen), het Executive Committee en uiteindelijk

bewaken en adviseren over alle juridische, fiscale, fraude en

door het Audit Committee. De kwaliteit van de interne controle

compliance-aspecten van de activiteiten van Fortis en

66

Fortis Jaaroverzicht 2006

Schoolvoorbeeld van diversiteit Wist u dat Fortis een voorloper is in diversiteit? We zijn bij uitstek een grensoverschrijdende, multiculturele en meertalige onderneming, met medewerkers uit 100 verschillende landen. Op kleinere schaal is het contact centre in België – met zijn man-vrouw verhouding, leeftijdsopbouw, en verscheidenheid van talen en nationaliteiten – een schoolvoorbeeld van de diversiteit waar Fortis naar streeft. Van de 214 medewerkers zijn er 95 vrouw, 97 Nederlandstalig en 99 onder de 30. En met maar liefst 19 nationaliteiten geeft het contact centre een uitstekend voorbeeld.

wordt ook in de variabele beloningscomponent van het

Evaluatie

topmanagement meegewogen.

Wat betreft de overige risico’s zijn de systemen voor risicobeheer

Het centraal aangestuurde Fortis Audit Services (FAS) bewaakt

en controle gebaseerd op het uitgangspunt van een redelijke

de effectieve processen voor ondernemingsbestuur, risico en

(maar geen absolute) zekerheid dat:

controle voor heel Fortis. Deze afdeling evalueert de beveiliging

• De bedrijfsdoelstellingen worden behaald;

van de activa, de effectiviteit van de bedrijfsvoering, de naleving

• De bedrijfsvoering effectief en efficiënt verloopt;

van wet- en regelgeving, en de betrouwbaarheid van de financiële

• De aan Fortis toevertrouwde activa en de activa van

en managementinformatie. FAS formuleert aanbevelingen en controleert in een later stadium of deze correct zijn doorgevoerd. Daarbij richt de afdeling zich met name op gebieden die voor

Fortis veilig zijn; • Fortis de geldende wet- en regelgeving naleeft, inclusief de interne procedures en het beleid.

Fortis het grootste risico vormen, zoals vastgesteld in het risicobeoordelingsproces.

De beschreven structuren, procedures en controlesystemen

FAS hanteert het COSO ERM als kader voor de toetsing aan

vormen samen het totale Fortis-systeem voor de interne controle.

algemeen aanvaarde controlenormen. De afdeling is bevoegd

Voor de financiële rapportage geldt dat:

om alle aspecten van de bedrijfsvoering te controleren en kan

• De systemen voor risicobeheer en controle een redelijke

voor de effectieve uitvoering van haar rol over de noodzakelijke kwalitatieve en kwantitatieve middelen beschikken. FAS fungeert op die manier als onafhankelijke en objectieve partij, die bij monde van de General Auditor direct aan de CEO en het Audit Committee rapporteert. De General Auditor heeft daarnaast ook direct toegang tot de Voorzitter van de Raad van Bestuur.

mate van zekerheid geven en dat de financiële rapportage geen belangrijke onnauwkeurigheden bevat; • De systemen voor risicobeheer en -controle in het verslagjaar naar behoren hebben gefunctioneerd; • Op basis van de beschikbare informatie ten tijde van de publicatie van dit jaaroverzicht er geen aanwijzingen zijn dat de systemen voor risicobeheer en -controle in het lopende

Veranderingen in risicobeheer en interne controle

jaar niet correct functioneerden.

In oktober heeft de Raad van Bestuur de aanpaste organisatiestructuur ter ondersteuning van de groeistrategie van Fortis

Zoals ieder intern controlesysteem heeft ook het systeem van

bevestigd. De zes voormalige businesses werden geïntegreerd

Fortis zijn beperkingen. Het systeem kan bijvoorbeeld niet

tot drie kernactiviteiten: Retail Banking, Merchant & Private

volledig uitsluiten dat de bedrijfsdoelstellingen niet worden

Banking (een combinatie van Merchant Banking en Commercial

gerealiseerd. Wel kan dat risico op een acceptabel niveau

& Private Banking) en Insurance (een samenvoeging van

worden gebracht en gehouden. Ook biedt het systeem een

Insurance Belgium, Insurance Netherlands en Insurance

redelijke (maar geen absolute) waarborg tegen materiële

International). Naast de bestaande functies binnen het Executive

onjuistheden of verliezen. Het controlesysteem is in het

Committee – Group Resources, Finance en Strategy – zijn twee

verslagjaar en tot nu toe dit jaar volledig operationeel geweest.

nieuwe functies gecreëerd voor Risk en Investments.

Het Audit Committee heeft alle belangrijke aspecten en verbeteringen besproken en hierover aan de Raad van Bestuur

Voor de toekomst bestaan de voorgenomen verbeteringen van

gerapporteerd. Het controlesysteem is dynamisch van aard en

het risicobeheer en de interne controle onder andere uit verdere

vormt de weergave van een voortdurende aanpassing aan

versterkingen van het operationele model. Daarnaast buigen

veranderingen in de interne en externe omgeving, waaronder

wij ons over de noodzaak van aanvullende controledocumentatie

ontwikkelingen op toezichtgebied.

naar aanleiding van ontwikkelingen binnen onze controlesystemen of externe eisen.

Corporate governance

67

Het Audit Committee evalueert de effectiviteit van dit systeem en

de aanbeveling van de Europese Commissie van 15 februari

rapporteert hierover regelmatig aan de Raad van Bestuur.

2005 hanteren allemaal criteria die, hoewel niet in strijd met

De belangrijkste input bestaat behalve uit uitgebreide interne

elkaar, toch van elkaar verschillen. Om die reden hebben wij

controleverslagen van FAS, rapportages van de Compliance

bij Fortis onze eigen criteria opgesteld (zoals weergegeven

Officer en de externe accountants, verslagen van het CFO Office,

in het Fortis Governance Statement). Die criteria komen

en managementverklaringen over de interne controle, ook uit

overeen met de Code Lippens, behalve dat Fortis de bepaling

informatie over operationele verliezen (Basel II) en over eventuele

met betrekking tot kruiselingse bestuursmandaten beperkt

rechtszaken en (lopend) onderzoek door toezichthouders. Het Audit Committee van Fortis krijgt daarnaast ook informatie van het Fortis Bank Audit Committee.

tot beursgenoteerde ondernemingen. • Volgens principe 7.18 maakt de vennootschap ‘in het CG Hoofdstuk in het jaarverslag de voornaamste contractuele bepalingen bekend van aanwervings- en vertrekregelingen

Fortis en de corporate governance-codes

die werden afgesproken met de leden van het uitvoerend

De internationale structuur van Fortis, dat twee beursgenoteerde

management.’ In het bezoldigingsbeleid voor bestuurders

moedermaatschappijen kent, een Nederlandse en een

en leden van het Executive Committee van Fortis zijn de

Belgische, brengt met zich mee dat Fortis wordt geacht zich te

belangrijkste bepalingen uit de contracten met het uitvoerend

houden aan twee systemen voor deugdelijk ondernemings-

management beschreven (voor een uitgebreide beschrijving,

bestuur, geënt op twee aparte corporate governance-codes.

zie paragraaf 11 van de jaarrekeningen). Onderdeel van dat

De onderliggende principes van die codes komen weliswaar

beleid is dat een uitvoerend manager in de toekomst recht

grotendeels overeen, maar er zijn ook verschillen.

heeft op een vergoeding van tweemaal het basissalaris als het contract op initiatief van Fortis wordt ontbonden.

Vanwege deze specifieke Belgisch-Nederlandse context hebben

Wel honoreren wij de bestaande contracten, die alle in een

wij onze eigen ‘one-tier’ bestuursstructuur ontwikkeld, die

eerdere periode en onder specifieke omstandigheden zijn

voldoet aan zowel de Belgische als de Nederlandse wettelijke

overeengekomen.

vereisten. Omdat wij naar maximale transparantie streven en de interne coherentie van onze bestuursstructuur duidelijk voor het

In de algemene vergaderingen van aandeelhouders van mei

voetlicht willen brengen, is een en ander uitgebreid beschreven

2006 konden de aandeelhouders zich vinden in de visie van de

in ons Fortis Governance Statement. Om die reden beperken wij

Raad van Bestuur dat de voorgestelde herbenoeming van de

ons hier tot die corporate governance-aspecten die een nadere

heer Klaas Westdijk als niet-uitvoerend bestuurder voor een

toelichting vereisen in het kader van de Nederlandse of Belgische

periode van drie jaar in het belang was van Fortis en dat diens

codes (resp. de Code Tabaksblat en de Code Lippens).

herbenoeming, waardoor de maximale zittingstermijn van twaalf jaar (zoals genoemd in het Fortis Governance Statement)

Fortis en de Code Lippens

wordt overschreden, de onafhankelijkheid van de heer Westdijk

De Code Lippens is met ingang van 1 januari 2005 van

niet beïnvloedt.

toepassing op alle vennootschappen naar Belgisch recht waarvan de aandelen worden verhandeld op een gereglemen-

Fortis en de Code Tabaksblat

teerde markt. De code is gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’-

Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen zijn sinds 2004

principe. Dit betekent dat bedrijven de code moeten naleven of in

wettelijk verplicht in hun jaarverslag te verklaren dat zij de Code

het corporate governance-onderdeel van hun jaarverslag moeten

Tabaksblat toepassen of, indien zij van de code afwijken, uitleg te

uitleggen waarom zij een onderdeel van de code niet volgen.

verschaffen. In ons jaarverslag voor 2004 en 2005 hebben wij verklaard de beginselen en best practice-bepalingen van de

Zoals al nader toegelicht in het jaarverslag van 2005 en aan de

Nederlandse corporate governance-code gedurende deze

aandeelhouders in mei 2006 past Fortis alle uitgangspunten van

boekjaren te hebben toegepast, met uitzondering van een aantal

de code toe. Op twee onderdelen is nadere toelichting vereist:

punten die wij vervolgens hebben toegelicht. De verklaringen van

• Principe 2.3: Onafhankelijkheid van bestuurders

Fortis zijn besproken tijdens onze algemene vergaderingen van

‘Om als onafhankelijk te kunnen worden beschouwd,

aandeelhouders in mei 2005 en in mei 2006.

dient een bestuurder vrij te zijn van enige commerciële, nauwe familie- of andere banden met de vennootschap,

In de algemene vergaderingen van aandeelhouders van mei

de controlerende aandeelhouders of het management van

2006 konden de aandeelhouders zich vinden in de visie van

één van beide, die aanleiding geven tot belangenconflicten

de Raad van Bestuur dat de voorgestelde herbenoeming van de

waardoor het onafhankelijk oordeel van deze bestuurder

heer Klaas Westdijk als niet-uitvoerend bestuurder voor een

beïnvloed wordt,’ aldus de Code Lippens. Aan deze

periode van drie jaar (tot na de algemene vergaderingen van

formulering valt in beginsel weinig toe te voegen. Wel kan men

aandeelhouders van 2009) in het belang was van Fortis.

vraagtekens zetten bij de uitvoering van dit principe en de

De vergaderingen hebben ermee ingestemd dat in dit geval niet

feitelijke formulering van de criteria voor de onafhankelijkheid

wordt vastgehouden aan de maximale zittingstermijn van twaalf

van een bestuurder. De Codes Lippens en Tabaksblat, artikel

jaar die door de Code Tabaksblat wordt aanbevolen (best

524 van het Belgische Wetboek van Vennootschappen en

practice bepaling III.3.5).

68

Fortis Jaaroverzicht 2006

De vergadering is daarnaast akkoord gegaan met de beslissing

op onze niet-uitvoerende bestuurders, en die voor individuele

van Fortis om, in strijd met de best practice bepaling II.2.6 van de

bestuursleden op de CEO van Fortis.

2

Code Tabaksblat , de gewijzigde interne regels over voorwetenschap niet te publiceren, gezien de enorme

Een aantal bepalingen kon echter niet naar de Fortis-context

hoeveelheid gedetailleerde regels en omdat die regels veelal zijn

worden vertaald. Zo zijn de regels over een ‘gedelegeerd

toegesneden op lokale of business-specifieke eisen. Conform de

commissaris’ en een ‘commissaris die tijdelijk voorziet in

doelstellingen van de Code Tabaksblat is in het Fortis

het bestuur’ (respectievelijk III.6.6 en III.6.7 uit de Code

Governance Statement een beleidsdocument opgenomen met

Tabaksblat) specifiek toegesneden op commissarissen en de

de uitgangspunten en richtlijnen inzake voorwetenschap en

aan hen opgedragen toezichthoudende taken. Deze bepalingen

privébeleggingen waaraan alle leden van de Raad van Bestuur,

laten zich niet verenigen met het one-tier bestuursmodel.

de topmanagers, functionarissen en overige medewerkers van Ook de bepaling dat de voorzitter van het bestuur niet tevens

heel Fortis zich hebben te houden.

belast mag zijn (geweest) met de dagelijkse gang van zaken Indachtig het voorgaande verklaren wij hierbij dat Fortis in 2006

van de vennootschap (III.8.1) werkt niet ten aanzien van een

heeft voldaan aan de beginselen en best practice-bepalingen

one-tier bestuursmodel. Immers, de samenvoeging van (de

van de Nederlandse corporate governance-code, met

ervaring van) uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders in één

inachtneming van de hierna vermelde kanttekeningen en

en hetzelfde besluit vormingsorgaan vormt nu juist de kern van

uitzonderingen, die sinds het boekjaar 2005 niet zijn gewijzigd.

het one-tier bestuursmodel. Voorzitter en medeoprichter van Fortis Maurice Lippens was tot 2000 Covoorzitter van de

Kanttekeningen

Raad van Bestuur en van het Executive Committee van Fortis.

Bij Fortis streven wij naar maximale naleving van de Code

Sindsdien is hij niet-uitvoerend bestuurslid en Voorzitter van de

Tabaksblat. Wij kunnen echter niet aan alle bepalingen voldoen.

Raad van Bestuur. Tijdens de algemene vergaderingen van

Sommige zijn namelijk in strijd met de interne samenhang van de

aandeelhouders in mei 2005 waren de aanwezige aandeel-

Fortis governance-structuur die wij door de jaren heen zorgvuldig

houders dezelfde mening toegedaan als de Raad van Bestuur,

hebben ontwikkeld als antwoord op de uitdagingen waarvoor

namelijk dat de voorgestelde herbenoeming van Maurice

een binationale onderneming zich gesteld ziet.

Lippens, de voorzitter van Fortis, voor een periode van drie jaar

De ‘one-tier’ bestuursstructuur van Fortis vormt daarnaast een

tot na de algemene aandeelhoudersvergaderingen van 2008, in

voor Nederland ongebruikelijk kader, dat bovendien niet het

het belang was van Fortis, ondanks de maximale zittingstermijn

uitgangspunt is geweest voor de Code Tabaksblat.

van twaalf jaar die door de Code Tabaksblat in algemene zin wordt aanbevolen (best practice-bepaling III.3.5).

Bij de toepassing van de code hebben wij de diverse bepalingen dus moeten vertalen naar de specifieke one-tier structuur van

Verder zijn enkele bepalingen uit de Code Tabaksblat feitelijk niet

Fortis. Bepalingen die zijn bedoeld voor de Raad van

op Fortis van toepassing. Dit betreft de volgende onderdelen:

Commissarissen of de Raad van Bestuur zijn toegepast op de

II.2.1 (aandelenopties als voorwaardelijke bezoldigingscomponent

Raad van Bestuur van Fortis. Bepalingen die gelden voor de

voor bestuurders – Fortis biedt deze opties niet), III.2.1 (alle

individuele commissarissen hebben wij van toepassing verklaard

commissarissen, met uitzondering van maximaal één persoon,

2

De raad van commissarissen stelt een reglement vast waarin regels worden gesteld ten aanzien van het bezit van en transacties in effecten door bestuurders anders dan die uitgegeven door de eigen vennootschap. De regels zijn geplaatst op de website. De Compliance Offi cer wordt minimaal één keer per kwartaal op de hoogte gebracht van privébeleggingen in Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen.

Fortis opgenomen in Climate Leadership Index Het Carbon Disclosure Project, een groep van 225 vooraanstaande institutionele beleggers, heeft Fortis uitgeroepen tot ‘Best in Class’ in de financiële sector voor onze benadering van klimaatverandering. Wij zijn opgenomen in de Climate Leadership Index, een erelijst van vijftig van de 500 ondernemingen in de FT500 die een voortrekkersrol spelen bij de aanpak van klimaatverandering. Fortis biedt een scala van bankdiensten voor de handel in emissierechten en het terugdringen van de uitstoot van CO2 .

Corporate governance

zijn onafhankelijk – bepaling III.8.4 schetst de situatie die bij

BP II.2.3: Aandelen die zonder financiële tegenprestaties aan

Fortis van toepassing is), IV.1.2 (stemrecht op financierings-

bestuurders worden toegekend, worden aangehouden voor

preferente aandelen – Fortis heeft dit type preferente aandelen

telkens een periode van ten minste vijf jaar of tot tenminste het

niet) en IV.2 tot en met IV.2.8. (certificering van aandelen – Fortis

einde van het dienstverband indien deze periode korter is.

geeft dit soort certificaten niet uit). Deze bepalingen zijn dan ook

• Als onderdeel van het langetermijnbonusplan kunnen alleen

69

aan de CEO aandelen worden toegekend. Hij heeft het recht

buiten beschouwing gelaten.

om maximaal 50% van deze aandelen te verkopen om zo Verder achten wij de Fortis-regel dat een bestuurder niet langer

de belasting op deze aandelen te betalen. De resterende

dan twaalf jaar zitting mag hebben (en dat de lengte van elke

aandelen mogen pas zes maanden na beëindiging van zijn

termijn de vier jaar niet mag overschrijden) niet wezenlijk anders

relatie met Fortis worden verkocht.

dan de in de code voorgeschreven maximale zittingstermijn van driemaal een periode van vier jaar (III.3.5). Tot slot zien wij de

BP III.1.7: De raad van commissarissen bespreekt ten minste

bepalingen over de remuneratiecommissie en de selectie- en

éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur zowel zijn

benoemingscommissie als van toepassing op ons Nomination

eigen functioneren als dat van de individuele commissarissen.

and Remuneration Committee. In deze commissie komen bij

• De Raad van Bestuur evalueert regelmatig en op gepaste

Fortis namelijk de sterk verweven functies van selectie,

wijze de eigen prestaties, al gebeurt dat niet per definitie elk

benoeming en beloning samen.

jaar. De individuele beoordeling van de bestuursleden is de verantwoordelijkheid van het Nomination and Remuneration Committee.

Uitzonderingen (‘BP’ verwijst naar de best practice-bepalingen van de Code Tabaksblat)

BP III.5.11: Het voorzitterschap van de remuneratiecommissie wordt niet vervuld door de voorzitter van de raad van

BP II.1.6: Het bestuur draagt er zorg voor dat werknemers zonder

commissarissen, noch door een voormalig bestuurder van de

gevaar voor hun rechtspositie de mogelijkheid hebben te

vennootschap, noch door een commissaris die bij een andere

rapporteren over vermeende onregelmatigheden van algemene,

beursgenoteerde vennootschap bestuurder is.

operationele en financiële aard binnen de vennootschap aan de

• De Voorzitter van de Raad van Bestuur bij Fortis is

voorzitter van het bestuur of aan een door hem aangewezen

verantwoordelijk voor het goed functioneren van het bestuur

functionaris. Vermeende onregelmatigheden die het functioneren

en geeft de aanzet voor alle processen die hiermee samen-

van bestuurders betreffen, worden gerapporteerd aan de

hangen. Dit betekent onder meer dat hij erop toeziet dat de

voorzitter van de raad van commissarissen.

samenstelling van het bestuur toegesneden is op de

• De klokkenluidersprocedure van Fortis (Intern

behoeften van de organisatie en houdt tevens in dat hij een

Meldingssysteem Fortis) wordt niet op de website geplaatst.

leidende rol vervult in het Nomination and Remuneration

Deze procedure is enkel en alleen voor Fortis-medewerkers

Committee.

bedoeld. Externe publicatie draagt niet bij aan de doeltreffendheid, maar kan daarentegen wel ongewenste effecten opleveren in landen waar een dergelijke procedure op juridische en/of culturele bezwaren stuit.

Wist u dat Fortis... in 19 landen een geïntegreerd netwerk van 125 Business Centres heeft? Hiermee biedt Fortis zakelijke klanten één aanspreekpunt, de Global Relationship Manager, als onderdeel van de unieke ‘Act as One’-aanpak.

70

Fortis Jaaroverzicht 2006

Raad van Bestuur Graaf Maurice Lippens

Baron Philippe Bodson

Reiner Hagemann

(1943 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk) Voorzitter van de Raad van Bestuur en van het Nomination and Remuneration Committee (Eerste benoeming in 1981. Zittingstermijn loopt tot 2008.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Bestuurder Total, Bestuurder Groep Brussel Lambert, Bestuurder Belgacom Andere functies: Voorzitter Compagnie Het Zoute, Bestuurder Iscal Sugar, Bestuurder Finasucre, Bestuurder Groupe Sucrier, Lid Trilateral Commission, Lid Insead Belgium Council, Voorzitter Belgian Governance Institute, Voorzitter Commissie Corporate Governance (België)

(1944 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Committee (Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2007.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Voorzitter Raad van Bestuur Exmar Andere functies: Bestuurder Ashmore Energy (VS), Bestuurder CIB, Voorzitter Floridienne, Lid Raad van Advies CSFB Europa, Bestuurder Hermes Asset Management Europe Ltd.; Bestuurder Cobepa/Cobehold

(1947 – Duitse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Committee (Eerste benoeming in 2006. Zittingstermijn loopt tot 2009.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Lid Raad van Commissarissen Bayer Schering Pharmaceutical AG, Lid Raad van Commissarissen Wüstenrot & Württembergische AG Andere functies: Lid Raad van Commissarissen E.ON Energie AG, Lid Raad van Commissarissen Hochtief Facility Management GmbH, Voorzitter Raad van Advies Cerberus Germany, Lid Raad van Advies AON Jauch & Hübener, Lid Raad van Advies Steag GmbH

Jan Slechte (1937 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk) Vicevoorzitter Raad van Bestuur en lid van het Nomination and Remuneration Committee (Eerste benoeming in 1996. Zittingstermijn loopt tot 2007.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Bestuurder Stichting Continuïteit Fortis

Richard Delbridge (1942 – Britse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Committee (Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2009.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Niet-uitvoerend bestuurder Tate & Lyle PLC, Niet-uitvoerend bestuurder Gallaher Group PLC Andere functies: Niet-uitvoerend Bestuurder JP Morgan Cazenove Holdings, Council Member en Treasurer The Open University, Trustee The Wordsworth Trust

Clara Furse Jean-Paul Votron (1950 – Belgische nationaliteit – Uitvoerend) CEO, Lid van de Raad van Bestuur (Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2008.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Lid Directiecomité Verbond van Belgische Ondernemingen; Lid Raad van Bestuur van het ICHEC (Institut Catholique des Hautes Études Commerciales)

(1957 – Britse en Canadese nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk and Capital Committee (Eerste benoeming in 2006. Zittingstermijn loopt tot 2009.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Chief Executive en Bestuurder London Stock Exchange PLC Andere functies: Bestuurder Euroclear PLC, Bestuurder LCH.Clearnet Group Ltd., Lid Advisory Council van de Prince’s Trust, Lid CBI President’s Committee en Lid Court of the Guild of International Bankers

Jan-Michiel Hessels (1942 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en Voorzitter van het Risk and Capital Committee (Eerste benoeming in 2001. Zittingstermijn loopt tot 2007.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Voorzitter Raad van Commissarissen Euronext N.V., Lid Raad van Commissarissen Royal Philips Electronics N.V., Lid Raad van Commissarissen Heineken N.V. Andere functies: Lid Raad van Commissarissen Schiphol Group N.V. (tot juni 2006), Lid Internationale Raad van Advies Morgan Stanley (tot maart 2006), Lid Internationale Raad van Advies Blackstone Group, Voorzitter Raad van Commissarissen SC Johnson Europlant N.V.

Jacques Manardo (1946 – Franse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur, van het Nomination and Remuneration Committee en van het Risk and Capital Committee (tot 31 mei 2006). (Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2008.)

Aanwezigheid op bestuursvergaderingen Maurice Lippens

A: 8/8

B: 4/5

Jan-Michiel Hessels

A: 8/8

D: 4/4

Jan Slechte

A: 8/8

B: 5/5

Daniel Janssen2

A: 4/4

B: 1/2

Jean-Paul Votron

A: 8/8

Jacques Manardo

A: 7/8

B: 5/5

1

Philippe Bodson

A: 8/8

C: 5/5

Aloïs Michielsen

A: 4/4

D: 1/1

Richard Delbridge

A: 8/8

C: 5/5

Ronald Sandler

A: 8/8

C: 5/5

Clara Furse1

A: 3/4

D: 1/1

Rana Talwar

A: 6/8

B: 3/3

Reiner Hagemann1

A: 4/4

C: 2/2

Piet Van Waeyenberge

A: 7/8

D: 4/4

Klaas Westdijk

A: 8/8

C: 5/5

1 Lid van de Raad sinds 1 juni 2006. 2 Lid van de Raad tot 31 mei 2006.

A: Board of Directors B: Nomination and Remuneration

D: 3/3

Committee C: Audit Committee D: Risk and Capital Committee

D: 0/3

Board of Directors

71

Van links naar rechts: Jan-Michiel Hessels, Ronald Sandler, Richard Delbridge, Jean-Paul Votron, Reiner Hagemann, Maurice Lippens, Klaas Westdijk, Jan Slechte, Aloïs Michielsen, Jacques Manardo, Philippe Bodson, Clara Furse, Piet Van Waeyenberge en Rana Talwar.

Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Bestuurder MCG PLC, moedermaatschappij van Ineum Consulting (voorheen Deloitte Consulting), Bestuurder BLB, Bestuurder Alliance Française, afdeling New York (Lid Finance Committee), Lid Le Siècle (Parijs)

Aloïs Michielsen (1942 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk and Capital Committee (Eerste benoeming in 2006. Zittingstermijn loopt tot 2009.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Voorzitter Raad van Bestuur Solvay, Lid Raad van Bestuur familiebedrijf Miko N.V. Andere functies: Geen

Andere functies: Voorzitter Kyte Group, Voorzitter Oxygen Group PLC, Adviseur Palamon Capital Partners, Voorzitter Paternoster Ltd.

Rana Talwar (1948 – Indiase nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur, van het Risk and Capital Committee (tot 31 mei 2006) en van het Nomination and Remuneration Committee (vanaf 1 juni 2006). (Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2008.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Niet-uitvoerend Bestuurder Schlumberger Ltd., Niet-uitvoerend Bestuurder Pearson PLC Andere functies: Voorzitter Sabre Capital Worldwide, Voorzitter Centurion Bank Ltd., Bestuurder Indian School of Business

Ronald Sandler (1952 – Duitse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Committee (Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2007.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Uitvoerend Voorzitter Computacenter PLC

Baron Piet Van Waeyenberge (1938 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk and Capital Committee (Eerste benoeming in 1988. Zittingstermijn loopt tot 2007.)

Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Lid Raad van Bestuur Electrabel NV Andere functies: Voorzitter De Eik N.V., Voorzitter Omroepgebouw Flagey N.V. Vicevoorzitter Indufin N.V. Brussel, Lid Raad van Bestuur Suez Energy Services S.A., Bestuurder Stichting Continuïteit Fortis

Klaas Westdijk (1941 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en voorzitter van het Audit Committee (Eerste benoeming in 1996. Zittingstermijn loopt tot 2009.) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Vicevoorzitter Raad van Commissarissen VastNed Retail N.V. Andere functies: Voorzitter Raad van Commissarissen ENECO Energie N.V., Voorzitter Raad van Commissarissen Connexxion Holding N.V., Lid Raad van Commissarissen FD Media Groep B.V.

Secretaris van de vennootschap Ingrid Loos

Stichting Continuïteit Fortis René Mannekens (1940)

Covoorzitter; eerste benoeming in 1999. Andere functies: Voorzitter van de Raad van Bestuur 3 W Direct Management Solutions ICT

Mick den Boogert (1943)

Covoorzitter; eerste benoeming in 2004. Andere functies: Advocaat, Bijzonder

Herman Santens (1934)

Lid (tot 30 september 2006); eerste benoeming in 1999. Andere functies: Geen

Paul Buysse (1945)

Lid per 1 oktober 2006 (datum eerste benoeming). Andere functies: Voorzitter Raad van

Hoogleraar Bank- en Effectenrecht Rijksuniversiteit Groningen

Bestuur NV Bekaert SA – Bekaert Group Dick Bouma (1944)

Lid; eerste benoeming in 2004. Andere functies: Advocaat

Piet Van Waeyenberge (1938)

Lid; eerste benoeming in 2004. Andere functies: niet-uitvoerend bestuurder Fortis

Jan Slechte (1937)

Lid; eerste benoeming in 1999. Andere functies: niet-uitvoerend bestuurder Fortis

72

Fortis Jaaroverzicht 2006

Executive Committee

Van links naar rechts: Karel De Boeck, Herman Verwilst, Jos Clijsters, Peer van Harten, Jean-Paul Votron, Lex Kloosterman, Jozef De Mey, Filip Dierckx en Gilbert Mittler.

Jean-Paul Votron

Jos Clijsters

Filip Dierckx

(1950 – Belgische nationaliteit)

(1950 – Belgische nationaliteit)

(1955 – Belgische nationaliteit)

Chief Executive Officer

CEO Retail Banking

CEO Merchant & Private Banking

Lid van de Raad van Bestuur

Andere functies: Nationaal Voorzitter van

Andere functies: Lid Raad van Bestuur

Andere functies: Lid Directiecomité

Jonge Ondernemingen, Lid Raad van

van diverse ondernemingen van Group

Verbond van Belgische Ondernemingen,

Bestuur Stichting Marketing, Bestuurder

SD Worx, Lid Algemene Vergadering

Lid Raad van Bestuur ICHEC (Institut

EHSAL Management School, Bestuurder

Voka-Vlaams Economisch Verbond, Lid

Catholique des Hautes Études

Vlerick Management School

Raad van Bestuur Vlaams Economisch Verbond

Commerciales) Karel De Boeck Herman Verwilst

(1949 – Belgische nationaliteit)

Lex Kloosterman

(1947 – Belgische nationaliteit)

Chief Risk Officer

(1956 – Nederlandse nationaliteit)

Deputy CEO

Andere functies: Voorzitter European

Chief Strategy Officer

Chief Operating Officer

Financial Management and Marketing

Andere functies: Geen

Andere functies: Buitengewoon

Association (EFMA) Gilbert Mittler

Hoogleraar aan de Universiteit van Gent, Lid Uitvoerend Comité en Raad van

Jozef De Mey

(1949 – Belgische nationaliteit)

Bestuur Koning Boudewijn Stichting, Lid

(1943 – Belgische nationaliteit)

Chief Financial Officer

Adviesraad Instituto de Empresa

Chief Investment Officer

Andere functies: Geen

International (Madrid)

Andere functies: Lid Koninklijke Vereniging van Belgische Actuarissen, Voorzitter

Peer van Harten

Raad van Bestuur Compagnie Belge

(1962 – Nederlandse nationaliteit)

d’Assurances Aviation (Aviabel)

CEO Insurance Andere functies: Geen

73

Aandeelhoudersinformatie Het aandeel Fortis

Beursnoteringen

Het Fortis-aandeel vertegenwoordigt één verbonden aandeel

Fortis heeft een dubbele hoofdnotering aan Euronext Brussels

in de Belgische en Nederlandse moedermaatschappijen

en Euronext Amsterdam en een secundaire notering in

Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het aandeel vervangt de vroegere

Luxemburg. In de Verenigde Staten heeft Fortis een gesponsord

aandelen Fortis (B) en Fortis (NL). Het aandeel Fortis is genoteerd

ADR-programma.

sinds 17 december 2001. Eind 2006 stonden er 1.303.133.005 aandelen Fortis uit (stem- en dividendgerechtigd).

Indexgewicht (per 7 maart 2007)

Dividendbeleid

AEX

Ons dividendbeleid is aangepast, omdat de IFRS-regels

BEL20

8,42%

wisselvalligere resultaten opleveren. Hierdoor en als onderdeel

Euronext 100

1,91%

van onze in 2005 geformuleerde financiële doelen voor de lange

MSCI World

0,19%

termijn, hebben wij gekozen voor een beleid dat voorziet in de

MSCI Europe

0,57%

uitkering van een stabiel en groeiend dividend, waarbij rekening

MSCI EAFE

0,39%

14,97%

wordt gehouden met onze solvabiliteit, winstgevendheid en groeidoelstellingen. De Raad van Bestuur zal op de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders op 23 mei 2007 een

Ticker-symbolen

dividend in contanten voorstellen van EUR 1,40. In september 2006 is een interimdividend uitgekeerd van EUR 0,58 per

Bloomberg

Reuters

aandeel. Het slotdividend bedraagt derhalve EUR 0,82

Euronext Brussels

FORB BB

FOR.BR

per aandeel.

Euronext Amsterdam

FORA NA

FOR.AS

ISIN code BE0003801181 In 2005 zijn wij begonnen met de uitkering van een interimdividend. De beleidsregel is een uitkering van 50% van het totale dividend van het voorgaande jaar. Bij de publicatie van de

Groeiende internationale dimensie

halfjaarresultaten maken wij het interimdividend bekend.

Belangrijke aandeelhouders (per 31 december 2006)

Dividendkeuzeperiode

Stichting VSB Fonds

Elk Fortis-aandeel vertegenwoordigt één samengevoegd

Aandeelhouders in:

aandeel in de Nederlandse en Belgische moedermaatschappijen,

• België / Luxemburg

respectievelijk Fortis N.V. en Fortis SA/NV. Aandeelhouders

• Nederland

10%

kunnen kiezen uit welke bron zij hun dividend wensen te

• Verenigd Koninkrijk

26%

ontvangen. Zij kunnen voor Fortis N.V. kiezen en hun dividend uit

• Duitsland

Nederlandse bron ontvangen, of voor Fortis SA/NV en hun

• Rest van de wereld

dividend uit Belgische bron ontvangen. Aandeelhouders dienen

Totaal (afgerond)

hun keuze tijdens de dividendkeuzeperiode kenbaar te maken.

“Wij ondersteunen de waardecreatie voor aandeelhouders met eersteklas financiële verslaglegging en een nog betere dialoog met al onze stakeholders.” Lex Kloosterman, Chief Strategy Officer

4,99% 26%

9% 24% 100%

Fortis Jaaroverzicht 2006

Koersontwikkeling Fortis-aandeel in vergelijking met Euronext-indices

Marktkapitalisatie (in miljarden EUR)

20,7

21,7

15

26,1

30 33

43,4

45

38

34,6

74

28 0 2002 2003 2004 2005 2006 23

18

13

8 01 04

03 04

Fortis

05 04

07 04

09 04

AEX Index

11 04

01 05

03 05

05 05

BEL20 Index

07 05

09 05

11 05

01 06

03 06

05 06

07 06

09 06

11 06

01 07

DJ Euro STOXX 50

Totaalrendement in 1990-2006 (in %)

Totaalrendement in 2006 (in %)

506

BEL20

DJE Banks

AEX

DJE 50

0

0 BEL20

DJE Banks

Fortis

Peer DJE DJE 50 groep Insurance

Fortis

AEX

Peer groep

334

553

250

561

500

5

619

17

750

10

993

1000 19

15

20

1250 22

20

25

27

28

25

1.232

1500

30

DJE Insurance

Peer groep: gemiddelde van 30 Europese financiële ondernemingen DJE: Dow Jones Euro STOXX Index

Ratings Fortis SA/NV en Fortis N.V.

Belangrijkste

Belangrijkste

bankentiteiten

verzekeringsentiteiten

Lange termijn Moody’s Standard & Poor’s Fitch Ratings

Korte termijn

Aa3

Lange termijn

Korte termijn

Lange termijn

Aaa

P-1

Aa3

A+

A-1

AA-

A-1+

AA-

AA-

F1+

AA-

F1+

AA

Aandeelhoudersinformatie

75

Kerncijfers Jaarultimo

2006 (IFRS)

2005 (IFRS)

2004 (IFRS)

2003

2002

Koers/winst

9,6

8,8

8,7

9,4

40,8

Koers/eigen vermogen

2,0

1,8

1,7

1,7

2,0

3,38

3,07

2,35

1,70

0,41

15,98

14,75

11,97

9,16

8,39

1,40

1,16

1,04

0,92

0,88

• Uitstaand

1.343

1.341

1.341

1.338

1.335

• Stem- en dividendgerechtigd

1.303

1.301

1.301

1.298

1.295

5.850

5.618

5.425

6.871

5.999

173

130

101

103

127

Winst per aandeel (in EUR) Eigen vermogen per aandeel (in EUR) Brutodividend per aandeel (in EUR) Aantal aandelen (in miljoen):

Verhandeld volume: • Gemiddeld per dag (aantal x 1.000) • Gemiddeld per dag (in miljoenen EUR) Koers (in EUR): • Hoogste

33,51

27,15

20,63

17,80

29,10

• Laagste

25,12

20,36

16,40

9,26

12,51

• Jaargemiddelde

29,56

23,08

18,57

14,98

21,13

• Jaarultimo

32,32

26,92

20,36

15,96

16,73

Belangrijke data In 2007

In 2008

8 maart 2007

7 maart 2008

Publicatie resultaat eerste kwartaal

11 mei 2007

13 mei 2008

Publicatie resultaat eerste halfjaar

9 augustus 2007

4 augustus 2008

Publicatie resultaat eerste negen maanden

8 november 2007

3 november 2008

Publicatie jaarresultaat

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders

23 mei 2007

29 april 2008

Fortis-aandeel ex-dividend

25 mei 2007

2 mei 2008

Aanvang dividendkeuzeperiode

25 mei 2007

2 mei 2008

Einde dividendkeuzeperiode

8 juni 2007

20 mei 2008

Betaaldatum slotdividend

14 juni 2007

27 mei 2008

Fortis-aandeel ex-interimdividend

10 augustus 2007

5 augustus 2008

Aanvang keuzeperiode interimdividend

10 augustus 2007

5 augustus 2008

Einde keuzeperiode interimdividend

29 augustus 2007

28 augustus 2008

Betaaldatum interimdividend

6 september 2007

5 september 2008

Fortis Investor Day

9 maart 2007

nog niet bekend

Conference call voor analisten*

11 mei 2007

13 mei 2008

Analistenbijeenkomst*

9 augustus 2007

4 augustus 2008

Conference call voor analisten*

8 november 2007

3 november 2008

* Alle presentaties worden in het Engels gehouden en ‘live’ via webcast (audio of video) uitgezonden op www.fortis.com.

76

Fortis Jaaroverzicht 2006

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders Fortis SA/NV

Fortis N.V.

23 mei 2007, 9.15 uur

23 mei 2007, 15.00 uur

Fortis Auditorium

Fortis Auditorium

Kanselarijstraat 1

Archimedeslaan 6

Brussel, België

Utrecht, Nederland

Informatie Op onze website www.fortis.com vindt u informatie over Fortis, onze corporate governance, organisatiestructuur, strategie en resultaten. Persberichten zijn eveneens online beschikbaar. Investor Relations voorziet beleggers doorlopend van informatie. Contactgegevens: Koningsstraat 20

Archimedeslaan 6

1000 Brussel, België

3584 BA Utrecht, Nederland

Tel.: +32 (0)2 565 53 78

Tel.: +31 (0)30 226 32 20

Fax: +32 (0)2 565 58 25

Fax: +31 (0)30 226 98 38

[email protected] www.fortis.com/ir

Mail voor debt-investor-informatie naar [email protected] of kijk op www.fortis.com/debtinvestors. Fortis® is een geregistreerd merk van Fortis SA/NV en Fortis N.V.

Prijs voor hoge kwaliteit In september heeft Deutsche Bank, een van onze belangrijkste correspondentbanken, haar Benelux Excellence Award toegekend aan Fortis voor straight-through processing. Fortis dankt deze bekroning aan de hoge kwaliteitsnormen die haar shared service centre hanteert voor de verwerking van internationale betalingen. Dat is het resultaat van volgehouden inspanningen en voortdurende verbeteringen.

77

Accountantsverklaring Wij hebben de financiële informatie op pagina’s 20 en 21 van

De financiële informatie is opgesteld onder verantwoordelijkheid

dit Jaaroverzicht gecontroleerd. Deze informatie is ontleend aan

van de leiding van Fortis. Het is onze verantwoordelijkheid op

de door ons gecontroleerde Jaarrekeningen 2006 van Fortis.

basis van onze controle een verklaring inzake deze financiële

Bij deze Jaarrekeningen hebben wij op 7 maart 2007 een

informatie te verstrekken.

goedkeurende accountantsverklaring verstrekt. Wij zijn van oordeel dat de financiële informatie op alle van De pro-forma geconsolideerde resultatenrekening over 2004

materieel belang zijnde aspecten in overeenstemming is met de

op pagina 21 is niet ontleend aan de Jaarrekeningen en deze

Jaarrekeningen waaraan deze is ontleend. Voor een beter inzicht

informatie is niet onderworpen geweest aan accountantscontrole.

in de financiële positie en in de resultaten van Fortis alsmede in de reikwijdte van onze controle dient de financiële informatie te worden gelezen in samenhang met de volledige Jaarrekeningen waaraan deze is ontleend, alsmede met de door ons daarbij verstrekte accountantsverklaring.

Amstelveen, 7 maart 2007

Brussel, 7 maart 2007

KPMG Accountants N.V.

PricewaterhouseCoopers Bedrijfsrevisoren B.C.V.B.A.

Vertegenwoordigd door S.J. Kroon RA

Vertegenwoordigd door Y. Vandenplas en L. Discry

Wist u dat Fortis... uitblinkt in multi-channel distributie? Wij bieden geïntegreerde oplossingen voor bank- en verzekeringsproducten en -diensten, die worden gedistribueerd via bankkantoren, tussenpersonen, postkantoren, creditshops, de telefoon, ‘selfbank’-loketten en online banking.

78

Fortis Jaaroverzicht 2006

Begrippenlijst Affinity-marketing

CDO

Markting op basis van merkloyaliteit (‘affinity’) in de breedste zin

Collateralised Debt Obligation. Een Amerikaanse term voor een

van het woord (inclusief liefdadigheidsinstellingen en sportteams).

structuur op basis van obligaties, leningen of andere vermogens-

De merkloyaliteit wordt vervolgens gebruikt om nieuwe producten

waarden. De betaling van de hoofdsom en de rente wordt

of diensten te verkopen, die dikwijls door derden worden

gefinancierd met de kasstromen uit de onderliggende vermogens-

verzorgd (bijv. verzekeringspolissen via de supermarkt).

waarden. Een CDO is een categorie asset-backed security.

Autonome groei

Clearing

Groei van een onderneming op eigen kracht

Administratieve afhandeling van effecten-, future- en

(exclusief groei door overnames, desinvesteringen of

optietransacties door een clearinginstituut en de financiële

wisselkoersbewegingen).

instellingen die bij dat clearinginstituut zijn aangesloten (de ‘clearing members’).

Bankverzekeren Het verkopen van verzekeringsproducten via het bankkanaal.

Combined ratio De verhouding tussen de geïnde premies en de totale kosten van

Basel II

de verzekeraar (schadelast, commissies en algemene kosten). De

Geactualiseerd kader van het Basel Comité voor Bankentoezicht

combined ratio geldt alleen voor niet-levenverzekeringen.

voor de manier waarop (toezichthouders van) banken het vereiste vermogen voor kredietrisico’s berekenen. Basel II stelt verder

Compliance

nieuwe eisen aan operationele risico’s (fraude, IT). Basel II rust op

Afdeling die verantwoordelijk is voor het bewaken en beheren van

drie pijlers: solvabiliteitseisen, het evaluatieproces door de

de risico’s die samenhangen met de naleving van wet- en

toezichthouders en marktdiscipline.

regelgeving. De Compliance Officers van Fortis adviseren daarnaast het management, de businesses en individuele

Basispunt (bp)

medewerkers over de (naleving van de) interne gedragscode.

Eén honderdste van een procent (0,01%). Consumentenfinanciering Beheerd vermogen

Korte of middellange kredietverlening aan particulieren voor een

Het totaal van de beleggingen (bijv. aandelen, obligaties,

speciaal doel, zoals de aanschaf van duurzame

vastgoed) die een financiële dienstverlener of fondsbeheerder in

consumptiegoederen. Woonfinanciering valt hier niet onder.

opdracht van klanten beheert. Corporate finance Bijzondere waardevermindering

Verzamelterm voor kapitaalmarktdiensten voor de financiering

Een daling van de waarde waarbij de boekwaarde van de activa

van fusies, overnames, buyouts etc.

de realiseerbare waarde overtreft. De boekwaarde wordt dan via de resultatenrekening gereduceerd tot de realiseerbare waarde.

COSO ERM-framework Raamwerk voor Enterprise Risk Management (ERM) van de

Bruto-instroom

Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway

Totaal van de brutopremies en beleggingscontracten zonder

Commission (COSO) in de Verenigde Staten.

discretionaire winstdeling. Credit spread Bruto geboekte premies

Het renteverschil tussen staatsobligaties en bedrijfsobligaties

Totale premies (al dan niet verdiend) voor in een bepaalde periode

of credits.

aangegane of aangenomen verzekeringscontracten, zonder aftrek van in herverzekering gegeven premies.

Cross-selling Strategie waarbij een bestaand klantenbestand voor een bepaald

CAGR

product wordt gebruikt als bron van potentiële klanten voor

Compound Annual Growth Rate. Het samengestelde jaarlijkse

andere producten.

groeipercentage van een belegging of ander element van de ondernemingsactiviteiten over een periode van een aantal jaar. De berekeningsformule is als volgt: (actuele waarde/basiswaarde)^(1/aantal jaren)-1.

Begrippenlijst

79

Custody (bewaarneming)

Hedgefunds

Overeenkomst, meestal tussen een belegger en een bank maar

Beleggingsfonds gericht op professionele beleggers dat een

eventueel ook een agent of een trustbedrijf, waarbij de belegger

beleggingsstrategie met hoog risico volgt (hausse- en

effecten, goud of andere kostbaarheden tegen betaling in

baissetransacties in financiële instrumenten, leverage

bewaring geeft bij de bank.

swaptransacties, arbitrage, etc.)

Derivaat

IFRS

Een financieel instrument (op of buiten beurs verhandeld) waarvan

Afkorting voor International Financial Reporting Standards

de koers direct afhangt (‘afgeleid is van’) de waarde van een of

(voorheen International Accounting Standards (IAS)).

meer onderliggende waarden, bijvoorbeeld aandelenindexen,

De standaard internationale boekhoudregels voor het opstellen

schuldpapier, goederenprijzen, andere afgeleide instrumenten,

van jaarrekeningen per 1 januari 2005 voor alle beursgenoteerde

een andere overeengekomen prijsindex of regeling.

ondernemingen binnen de Europese Unie, die de jaarcijfers beter vergelijkbaar maken en beter inzicht in de financiële positie en

Desinvestering

resultaten verschaffen.

Het afstoten van een activiteit of onderdeel van een onderneming.

Joint venture Een strategische samenwerking tussen twee of meer partijen, die

DPF

vermogen en kennis inbrengen maar anderszins onafhankelijk

Discretionary Participation Feature (discretionaire winstdeling).

blijven opereren.

Het recht van houders van bepaalde verzekeringscontracten en/ of financiële instrumenten op een aanvullend rendement (naast

Kernkapitaal

een gegarandeerde uitkering). Het tijdstip en/of de hoogte hiervan

Het totale beschikbare vermogen op groepsniveau, op basis van

is afhankelijk van de beslissing van de emittent.

de definitie van Tier 1-vermogen.

Dubieuze lening

Kosten-batenverhouding

Een lening die onvolwaardig en/of oninbaar is.

De verhouding tussen de operationele en algemene kosten enerzijds en de nettobaten anderzijds. Hoe lager de kosten-

Eigen vermogen

batenverhouding, des te efficiënter een bedrijf opereert. Ook wel

Het resterende deel van de activa van een entiteit na aftrek van

‘efficiency ratio’ genoemd.

alle passiva. Financiële instellingen zijn verplicht voldoende eigen vermogen aan te houden om aan hun verplichtingen jegens

Kredietschadeverhouding

klanten te kunnen voldoen.

De verhouding tussen specifieke voorzieningen en gemiddelde risicogewogen verplichtingen uit kredieten. Ook wel ‘verliezen op

Employee benefits

leningen’ genoemd.

Het geheel van niet verplichte verzekeringen en andere voorzieningen die werknemers, naast hun salaris, ontvangen in

Leasing

ruil voor door hen verrichte diensten.

Een overeenkomst waarbij een partij iets voor langere termijn huurt in ruil voor een door zakelijke zekerheid gedekte

Factoring

langetermijnvordering.

Een vorm van bedrijfsfinanciering waarbij een bedrijf uitstaande vorderingen tegen een vergoeding overdraagt aan een

Marktkapitalisatie

factoringmaatschappij die de debiteurenadministratie,

Beurswaarde. Marktkapitalisatie is het aantal uitstaande aandelen

risicodekking en financiering van vorderingen voor haar rekening

vermenigvuldigd met de geldende koers van het aandeel.

neemt. MiFID Future

Markets in Financial Instruments Directive. Deze richtlijn, die

Een financiële overeenkomst die de verkoper verplicht een effect

per 1 november 2007 van kracht wordt, is bedoeld om beleggers

(fysieke goederen, een financieel instrument) te kopen (of de

betere bescherming te bieden, de transparantie, efficiëntie

koper om te verkopen) op een vooraf overeengekomen datum en

en integriteit van de markten te vergroten en de opzet van een

tegen een vooraf vastgestelde prijs.

handelsplatform binnen geheel Europa mogelijk te maken.

Hedge accounting

Operating leverage

Opname van de compenserende effecten van veranderingen in

Verschil tussen de baten- en kostengroei.

de reële waarde van het afdekkingsinstrument en de reële waarde van het afgedekte instrument in de resultatenrekening van dezelfde periode.

80

Fortis Jaaroverzicht 2006

Operationele marge

ongerealiseerde winsten of verliezen direct in het eigen vermogen

Het bedrijfsresultaat gedeeld door de netto verdiende premies.

worden verwerkt.

Het bedrijfsresultaat is de winst of het verlies uit alle activiteiten, inclusief het technisch en beleggingsresultaat.

Solvabiliteit II Ingrijpende en verstrekkende herziening van de huidige

Optie

solvabiliteitsregels voor Europese verzekeraars in het licht van de

Het recht, maar niet de verplichting, om een effect gedurende een

huidige ontwikkelingen in verzekeren, risicobeheer,

bepaalde periode of op een bepaalde datum tegen een bepaalde

financieringsmethoden en financiële verslaglegging.

prijs te kopen (calloptie) of verkopen (putoptie). Technisch resultaat Private equity

Het resultaat dat wordt behaald met de productie van

Effecten van bedrijven die niet aan een beurs zijn genoteerd. De

verzekeringscontracten, inclusief de met de contracten

verkoop van private equity is aan strenge regels gebonden.

samenhangende financiële baten en vermogenswinsten. Wordt

Omdat een markt ontbreekt moet een belegger zelf een koper

alleen gebruikt in het verzekeringsbedrijf.

vinden als hij zijn aandeel in een dergelijk bedrijf wil verkopen. Tier 1-ratio RARORAC

Kernkapitaal van een bank uitgedrukt als percentage van het

Afkorting van Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital.

risicogewogen balanstotaal.

RARORAC is een resultaatsmaatstaf die een consistente relatie legt tussen de risico’s en het rendement van de diverse

Totale solvabiliteitsratio

activiteiten. RARORAC is gelijk aan het risicogewogen rendement

Totaal vermogen van een bank weergegeven als percentage van

gedeeld door het economisch kapitaal, na verwerking van

de totale risicogewogen verplichtingen. Voor deze ratio van de

diversificatievoordelen. Het risicogewogen rendement wordt

Bank voor Internationale Betalingen geldt als norm een minimum

bepaald op basis van het resultaat vóór belastingen en

van 8%.

beëindigde activiteiten, waarbij de voorzieningen voor kredietrisico’s worden vervangen door verwachte verliezen

Tussenpersoon

(taxatie, conjunctuurneutraal).

Persoon of instelling die een transactie tot stand brengt tussen een kopende en verkopende partij. In het verzekeringsbedrijf

Rendement op eigen vermogen (REV)

verkopen onafhankelijke tussenpersonen (‘het intermediair’)

De verhouding, uitgedrukt in procenten, tussen de nettowinst en

verzekeringsproducten aan klanten. In het bankbedrijf heeft Fortis

het gemiddelde eigen vermogen voor een boekjaar. REV fungeert

Bank een tussenpersoonfunctie als effectenmakelaar.

als maatstaf voor het rendement dat een bedrijf realiseert op het werkzame kapitaal.

Value added by new life business (VANB) De contante waarde van de verwachte (uitkeerbare)

Risicogewogen verplichtingen

nettokasstromen uit nieuwe productie in een bepaalde periode.

Totale verplichtingen op basis van de met de diverse balansposten samenhangende risico’s.

VaR Afkorting van Value at Risk: een techniek op basis van de

SEPA

statistische analyse van historische marktontwikkelingen en

Single Euro Payments Area. Met de introductie van het Single

fluctuaties. De VaR bepaalt de kans dat het verlies op een

Euro Payments Area per 1 januari 2008 wordt een geïntegreerde

portefeuille een bepaald bedrag zal overschrijden.

pan-Europese markt voor euro-betaaldiensten gecreëerd. Vendor leasing Shadow accounting

Samenwerking tussen een leasing- en een verkoopmaatschappij,

Onder IFRS 4 is het verzekeraars toegestaan, maar ze zijn

waarbij eerstgenoemde leasingdiensten levert aan de klanten van

daartoe niet verplicht, om hun grondslagen voor financiële

de verkoopmaatschappij.

verslaggeving zodanig te wijzigen dat de invloed van een opgenomen maar ongerealiseerde winst of ongerealiseerd verlies

Voorwaartse distributie-integratie

op deze waarderingen dezelfde is als die van een gerealiseerde

Verwerving van toegang tot en controle over een distributiekanaal,

winst of een gerealiseerd verlies. De hiermee verband houdende

bijvoorbeeld bankverzekeren.

aanpassing van de verzekeringsverplichting (of geactiveerde acquisitiekosten of immateriële activa) dient in het eigen vermogen te worden opgenomen als en alleen als de

Een gespecialiseerde fi nanciële begrippenlijst is beschikbaar in de Jaarrekeningen 2006.

81

Index Aandeel

Joint ventures 26, 45

- Rendement 74

Klantgerichtheid 11

- Beursnoteringen 73

Kosten-batenverhouding 12, 14, 28, 35, 36, 78, 83

Aandeelhouders 73

Leiderschap 9, 60

Accountantsverklaring 77

Duurzaam ondernemen 50, 54, 55

Activa 13, 20, 83

Medewerkers 14, 16, 25, 32, 38, 49, 83

Algemene Vergadering van Aandeelhouders 4, 59, 60, 67, 68

Medewerkerstevredenheid 4, 6

Balans 13, 20, 83

Merchant & Private Banking 12, 30, 36, 53

Basel II 7, 51, 62, 65, 78

- Bekroningen 37

Beheerd vermogen 12, 13, 14, 25, 27, 29, 37, 83

- Financiële resultaten 35

Bestuurders

- Key performance indicators 30

- Raad van Bestuur 4, 58, 60, 70 - Bezoldiging 61, 67

- Marktpositie omslag voorkant - Strategie 30

Bestuurscommissies 60, 61, 62

Nettokernkapitaal 12, 18

Businesses 12, 24, 30, 38

Ondersteunende functies 8, 23, 48

Code Lippens 67

Operating leverage 6, 9, 12, 14, 16, 24, 29, 30, 36, 42, 43, 44

Code Tabaksblat 67

Operationeel model 6, 7, 9, 48

Combined ratio 13, 16, 17, 42, 43, 44, 78, 83

Overname 2, 8, 26, 27, 32, 34, 40, 41, 47, 57

Consumentenfinanciering 24, 26, 57, 78

Personeelsbestand 9, 49

Corporate governance 5, 58, 67

RARORAC 6, 9, 12, 28, 35, 36, 53, 80

Dividend 4, 6, 83

Rating 39, 45, 74

- Beleid 73

Rendement op eigen vermogen 9, 12, 14, 80, 83

Economisch kapitaal 52, 53

Resultatenrekening 13, 21, 83

Executive Committee 72

Retail Banking 12, 24, 53, 57

- Bezoldiging 63

- Bekroningen 29

Financiële doelstellingen 6, 9

- Financiële resultaten 28

Financiële kalender 75

- Key performance indicators 24

Financiële maatstaven 83

- Marktpositie omslag voorkant

Financiële resultaten 12, 28, 35, 42

- Strategie 24

- Bankbedrijf 14

Solvabiliteit 12, 18

- Verzekeringsbedrijf 16

Value at Risk 52, 80

- Tien jaar kerncijfers 83 Fortis Foundations 55 Fortis Investments 27, 29, 82 Geografische focus 57 Groeimotoren 8, 47 Insurance 11, 12, 38, 53 - Bekroningen 45 - Financiële resultaten 42 - Key performance indicators 39 - Marktpositie omslag voorkant - Strategie 38 Interne controle 51, 64 Investor Relations 76

Fortis Jaaroverzicht 2006

82

Waar kunt u ons vinden? (situatie ultimo 2006) 1.092

8

Bankkantoren Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Insurance Belgium Fortis Corporate Insurance

25 9

Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoor Merchant Banking Fortis UK

159 23 13

België

Verenigd Koninkrijk

Bankkantoren Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Verzekeringen Nederland Fortis Corporate Insurance

37 1 5

Nederland

Bankkantoren Fortis Investments Business Centre Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Luxembourg Assurances Fortis Corporate Insurance

5 32 20 2 7

Luxemburg

Creditshops Fortis Investments Business Centres Merchant Banking

6

Creditshops Bankkantoren Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoor Merchant Banking Polen

Duitsland

Retail Banking Fortis Investments Business Centres, Specialised Financial Services kantoren en/of Private Banking kantoren Noorwegen

▲ Merchant Banking Insurance Zweden

Denemarken

Rusland Eiland Man

▲

Ierland

▲

Verenigd Koninkrijk

Polen

Nederland

▲ ▲ ▲

België

▲

Luxemburg

▲

Duitsland

▲ Tsjechië

Guernsey

▲

▲

Oostenrijk

Europe

Hongarije

Zwitserland

Frankrijk

Roemenië

Italië

▲

▲

Portugal

Griekenland

Spanje

▲

Turkije

▲ ▲

▲

Algerije

2

Portugal

Spanje

Business Centres Merchant Banking Millenniumbcp Fortis (51%)

Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking CaiFor (Leven: 40% Niet-leven: 60%)

5 8

China

Verenigde Arabische Emiraten

▲ ▲

19 2

Zuid-Korea

Frankrijk

Zwitserland

Italië

Bankkantoren Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Assurances

Fortis Investments Business Centre Private Banking kantoren Merchant Banking

Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking

1 5

5 3

▲

▲

Turkije

India

▲

12 3

Bankkantoren Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking

Canada

▲ ▲

▲ Taiwan

Verenigde Staten

▲

▲

▲ Filippijnen

Thailand

211

Japan

▲

Iran Bahrein ▲

79

▲

▲

▲

Malta

▲ Vietnam

▲▲

▲

Mexico

▲ Maleisië

▲ ▲

▲

▲

Bahamas

Kaaimaneilanden

▲

▲ ▲

▲

British West Indies

Curaçao

Indonesië

Australië

Azië 2 2

Brazilië

▲

China

Thailand

Maleisië

Fortis Investments Business Centres Merchant Banking Taiping Life (24,9%)

Muang Thai-Fortis (40%)

Mayban Fortis (30%)

NB: Fortis heeft tevens een vertegenwoordigingskantoor in Johannesburg (Zuid-Afrika).

Amerika

▲

83

Tien jaar kerncijfers 2006

2005

2004

IFRS

IFRS

IFRS

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997 (pro-forma)

(pro-forma)

Resultatenrekening (in miljoenen EUR) Bankbedrijf • Baten

10.324

8.991

7.692

7.950

7.863

8.373

8.122

7.389

7.632

6.524

• Bedrijfslasten

-6.315

-5.603

-5.344

-6.056

-5.954

-6.374

-5.790

-5.447

-5.726

-4.955

12.125

11.481

8.123

9.531

9.754 10.682

9.733

7.457

6.467

4.960

11.859 10.932

Verzekeringsbedrijf • Bruto-instroom Leven • Bruto geboekte premies Niet-leven

5.033

4.775

4.636

11.286

9.693

7.077

4.755

4.359

• Kosten

-1.341

-1.256

-1.310

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

4.351

3.498

2.410

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

0

443

585

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b. 1.280

Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen Resultaat op desinvesteringen Nettowinst

4.351

3.941

2.995

2.197

532

2.598

2.768

2.316

1.862

• Bankbedrijf

3.149

2.434

1.608

1.495

1.293

1.204

1.506

1.185

1.102

816

• Verzekeringsbedrijf

1.420

1.225

1.272

897

-687

1.577

1.484

1.289

667

590

Balans (in miljarden EUR) Vorderingen op klanten

286

281

228

182

172

177

162

139

122

112

Schulden aan klanten

259

259

225

187

178

180

146

135

125

122

21

19

15

12

11

14

15

14

11

9

Eigen vermogen toewijsbaar aan aandeelhouders Totaal activa

775

729

614

523

486

483

438

406

340

301

Beheerd vermogen

422

383

307

306

290

316

314

278

242

208

Rendement op eigen vermogen

22,0%

23,0%

21,6%

19,3%

4,3%

17,9%

20,0%

18,7%

16,4%

12,5%

Kosten-batenverhouding (Bankbedrijf)

61,2%

62,3%

69,5%

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

7

10

13

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

240

212

172

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

Financiële maatstaven

Kredietschadepercentage (Bankbedrijf) Risicogewogen verplichtingen (Bankbedrijf, in miljarden EUR)

7,1%

7,4%

8,3%

7,9%

8,2%

8,5%

7,3%

7,6%

7,7%

7,0%

Totale solvabiliteitsratio (Bankbedrijf)

11,1%

10,5%

11,6%

12,4%

13,0%

13,5%

11,8%

12,2%

10,9%

10,5%

Combined ratio (Verzekeringsbedrijf)

96,1%

96,0%

99,3%

99,0% 104,0% 103,0% 105,4% 108,2% 112,8%

n.b.

• Nettowinst (WPA)

3,38

3,07

2,35

1,70

0,41

2,01

2,28

2,02

1,53

1,19

• Brutodividend

1,40

1,16

1,04

0,92

0,88

0,88

0,88

0,76

0,61

0,42

• Eigen vermogen

15,98

14,75

11,97

9,16

8,39

10,70

11,78

11,46

10,09

8,29

Koers (einde periode)

32,32

26,92

20,36

15,96

16,73

29,13

34,60

35,75

35,30

20,06 1.084

Tier 1-ratio (Bankbedrijf)

Aandeelinformatie (in EUR) Per aandeel:

Dividendgerechtigde aandelen 1.303

1.301

1.301

1.298

1.295

1.294

1.290

1.178

1.116

Marktkapitalisatie (in miljarden EUR)

43,4

34,6

26,1

20,7

21,7

37,7

44,6

42,2

37,6

15,4

Dividendrendement

4,4%

3,9%

4,8%

5,2%

7,7%

3,4%

3,4%

2,6%

1,9%

1,3%

Dividenduitkeringspercentage

41%

38%

44%

54%

215%

44%

39%

38%

40%

35%

Totaal rendement aandeelhouders

25%

42%

34%

2%

-41%

-13%

-1%

5%

71%

52%

(in miljoenen, einde periode)

Medewerkers (jaarultimo) FTE’s

56.886 54.245 48.859 64.454 65.989 66.210 62.881 61.109

• Bankbedrijf

43.780

41.162

• Verzekeringsbedrijf

13.106

13.083 12.937 25.785 25.031 23.237 20.857 20.197

Aantal medewerkers

59.747

57.088 50.846

35.922 38.496 40.768 42.791 n.b.

n.b.

n.b.

41.870 40.782 n.b.

n.b.

59.481 58.032 41.520

41.145

17.961 16.887 n.b.

Meer kerncijfers en informatie vindt u in het Statistical Review 2006, die (alleen in het Engels) beschikbaar is op onze website.

n.b.

84

Fortis Jaaroverzicht 2006

Het Jaaroverzicht 2006 en de Jaarrekeningen 2006 vormen tezamen het Jaarverslag van Fortis. Het deel ‘Jaarrekeningen’ bevat de jaarrekening van Fortis en de statutaire jaarrekening van Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het Jaarverslag is verkrijgbaar in het Nederlands, Frans en Engels. In geval van verschillen tussen deze versies hebben de Franse en de Nederlandse versie de voorrang. Fortis heeft alles in het werk gesteld om zich ervan te vergewissen dat er geen verschillen zijn tussen de Franse en Nederlandse versie. Het Jaarverslag is ook te vinden op internet: www.fortis.com. We will be happy to send you the 2006 Annual Review in English on request. Together, the Annual Review 2006 and the Financial Statements 2006 constitute the Annual Report of Fortis. The Financial Statements contain the financial statements of Fortis and the statutory accounts of Fortis SA/NV and Fortis N.V. The Annual Report is published in English, Dutch and French. In case of any discrepancy between these versions, the French and Dutch texts shall prevail. Fortis has taken every precaution to ensure that there are no differences between the French and the Dutch versions. The Annual Report is also available on our website: www.fortis.com. Sur simple demande, nous vous enverrons volontiers le Synopsis de l’année 2006 en français. Le Synopsis de l’année 2006 et les Comptes annuels 2006 constituent ensemble le Rapport annuel de Fortis. La partie « Comptes annuels » présente les états financiers de Fortis et les Comptes statutaires de Fortis SA/NV et de Fortis N.V. Le Rapport annuel est publié en français, en néerlandais et en anglais. En cas de divergence entre ces versions, les versions française et néerlandaise feront foi. Fortis a veillé à assurer, dans la mesure du possible, la concordance entre les versions française et néerlandaise. Vous pouvez également consulter le Rapport annuel sur Internet : www.fortis.com.

Colofon Uitgave en redactie Fortis Corporate Communications Fotografi e Niels Stomps Concept en vormgeving Dart Design, Amsterdam Druk Thieme GrafiMedia Groep Bindwerk Binderij Hexspoor, Boxtel

De drie businesses van Fortis Retail Banking Retail Banking biedt financiële diensten aan particulieren, professionals en kleine ondernemingen. Meer dan zes miljoen klanten in negen landen maken gebruik van geïntegreerde bank- en verzekeringsdiensten, via eigen netwerken en die van derden, via meerdere kanalen.

Merchant & Private Banking

Nettowinstbijdrage1

24% pagina 24

Strategie • Klanttevredenheid vergroten door de toepassing van een volwaardige gesegmenteerde klantbenadering • Organisatie aanpassen ten bate van versnelde internationale groei • Voortdurend investeren in onze kernmarkten en in de ontwikkeling van nieuwe markten • Consumentenkrediet ontwikkelen door uitbouw bestaande netwerken • Zich concentreren op bankverzekeren via het geïntegreerde distributienetwerk • Distributie over meerdere kanalen verder uitbreiden

Retail Banking (in miljoenen EUR)

2006

2005

Baten 4.806 Kosten - 3.142 Nettowinst 1.090 Beheerd vermogen (EUR miljard) 128 Kosten-batenverhouding 65,4% Operating leverage 0,7% FTE’s (jaarultimo) 17.030

4.194 - 2.758 862

Strategie 111 65,8% 10,2% 14.186

Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Marktpositie • Marktleider in de Benelux – één van de welvarendste regio’s van Europa - Nummer 2 in financiële retaildiensten - Grootste uitgever van creditcards • Consumentenfinanciering in acht landen met 200 miljoen inwoners; vier miljoen creditcardhouders in de Benelux en Turkije • Sterke aanwezigheid in Europa: - Meer dan 1.600 Fortis-kantoren in heel Europa - 44 creditshops in Duitsland en Polen - Postkantorennetwerk in België en Ierland - Onafhankelijke tussenpersonen in Nederland en Polen - Eigen verzekeringsagenten in België

Merchant & Private Banking biedt op maat gemaakte financiële producten en gespecialiseerde diensten aan grote internationale ondernemingen en instellingen, middelgrote ondernemingen die zich richten op Europa en ondernemers, en aan klanten van private banking. Door de sterke regionale of wereldwijde positionering van veel van onze producten en diensten verkeren we in een gunstige uitgangspositie om groeikansen te benutten.

Retail Banking • Joint venture in financiële dienstverlening met het Ierse An Post • Integratie van Von Essen Bank in Duitsland • Uitrol van het creditshop-concept in Polen en Duitsland • Overeenkomst tot overname van Dominet, met een groot kantorennetwerk in Polen • Meer dan 1,1 miljoen online banking-klanten in België • Beleggingsinstrument geïntegreerd in online banking in Nederland • Sterke groei van het beheerd vermogen bij Fortis Investments • Fortis Investments verwerft meerderheidsbelang in Cadogan, een vooraanstaand Amerikaans fund-of-hedgefunds platform, en vormt Russische joint venture voor vermogensbeheer • Fortis Investments opent een gespecialiseerd beleggingscentrum in Frankfurt voor duurzaam en verantwoord beleggen

• Dé Europese grensoverschrijdende partner worden voor onderneming en ondernemer • Gerichte groei nastreven door onze bestaande belangrijke klantrelaties en sterke producten ten volle te benutten • Een combinatie van eersteklas beleggingsdiensten en andere producten aanbieden aan vermogende particulieren • Competitieve voorsprong behouden door gespecialiseerde financiële dienstverlening verder te ontwikkelen • Inspelen op kansen in de Verenigde Staten en Azië door grote klanten te volgen en gebruik te maken van bestaande deskundigheid • Permanent uitblinken op het vlak van operations, risicobeheer en IT

Marktpositie • Sterke leiderschapspositie in de Benelux • Hoge penetratie bij een selectie van Europese klanten (bijv. internationaal actieve kleine en middelgrote bedrijven) • Wereldwijd marktleider in diverse gespecialiseerde sectoren (bijv. top-10 positie in duurzame energie en in olie- en gassector) • Wereldwijd marktleider in trustactiviteiten en zakelijke dienstverlening • In de top-20 wereldwijd in vermogensbeheer voor vermogende particulieren • 125 Business Centres in 19 landen in Europa en China • Marktleider op het gebied van fondsenadministratie (wereldwijd) en in derivatenclearing (Europa) • Grensoverschrijdende topspeler in Europa in leasing en commercial finance • Private equity-portefeuille van ruim EUR 1,4 miljard

In oktober 2006 heeft Fortis een herstructurering van de organisatie aangekondigd tot drie klantgerichte businesses: Retail Banking, Merchant & Private Banking (voorheen Merchant Banking en Commercial & Private Banking) en Insurance (voorheen Insurance Belgium, Insurance Netherlands en Insurance International). De nieuwe organisatiestructuur heeft op 1 januari 2007 haar beslag gekregen en wordt beschreven in dit Jaaroverzicht. 1

Exclusief Overig Bankbedrijf en Algemeen

2

Exclusief niet-geconsolideerde ondernemingen

Insurance Nettowinstbijdrage1

45% pagina 30 Merchant Banking (in miljoenen EUR)

2006

2005

2.744 - 1.429 1.348 52,1% 11,1% 4.995

2.308 - 1.326 1.007 57,5% 26,2% 4.159

Commercial & Private Banking (in miljoenen EUR) 2006

2005

Baten Kosten Nettowinst Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (einde periode)

Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (EUR miljard) Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (einde periode)

2.502 - 1.500 671

2.088 - 1.289 460

79 60,0% 3,5% 8.024

70 61,7% - 2,3% 6.119

Fortis is een belangrijke speler op de Europese verzekeringsmarkt. Wij hebben onze verzekeringsoplossingen afgestemd op de behoeften van de klant. Dit kunnen retailklanten zijn, kleine en middelgrote ondernemingen of grote ondernemingen in geselecteerde markten. Wij onderscheiden ons door ons leiderschap op diverse markten met inbegrip van onze thuismarkt – de Benelux – en onze sterke positie in bank verzekeren en intermediaire verzekeringskanalen. Dankzij onze expertise in distributie, activiteiten en producten buiten onze thuismarkt, hebben wij een leiderschapspositie weten te verwerven in geselecteerde Europese en Aziatische landen.

Strategie • Creëren van inkomstensynergie door het grensen businessoverschrijdend benutten van onze deskundigheid in verzekeren • Voortdurend afstemmen van de productenportefeuille en de multi-distributiekanalen op de wisselende behoeften van de klant • Profiteren van diverse nationale kenmerken in de verzekeringssector • Optimaliseren schaalgrootte en best practices toepassen • Nieuwe markten in Europa en Azië betreden via start-ups en overnames

Marktpositie Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Merchant Banking • Ontwikkeling van nieuwe, innovatieve producten op het gebied van derivaten, gestructureerde producten en effectenfinanciering • Overname van Cinergy M&T, een marketing- en handelsplatform in energie in de VS en Canada • Fondsenadministratie uitgebreid door de overname van Hedge Fund Services, de grootste fondsenadministrateur op de Britse Maagdeneilanden • Afronding van de fusie van Fortis Clearing Chicago en O’Connor & Co. in Fortis Clearing Americas LLC, waardoor onze clearingactiviteiten op de Amerikaanse aandelen-, futures- en optiemarkten aanzienlijk werden uitgebreid Commercial & Private Banking • Ontwikkeling van een geïntegreerd aanbod voor ondernemingen en ondernemers • Uitbreiding naar nieuwe gebieden zoals Scandinavië en Griekenland (Commercial Banking) en Rusland en Dubai (Private Banking) • Overnames in leasing in Roemenië, Zwitserland, Scandinavië en Hongarije, en in factoring in Polen • In Nederland uitgeroepen tot ‘Zakenbank van het jaar’ en internationaal onderscheiden als ‘Outstanding Business Private Bank’

• Grootste verzekeraar in België: nummer 1 in Leven, nummer 2 in Niet-leven en een vooraanstaande positie in Collectief Leven en pensioenen • Derde verzekeraar van Nederland, met een leidende positie in Individueel Leven en Nietleven, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en nichemarkten (reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen) • Marktleider in bankverzekeren in andere geselecteerde landen en regio’s (Luxemburg, Spanje, Portugal en Maleisië) • In de top-10 in Europa • Op twee na grootste autoverzekeraar in het VK • Fortis Corporate Insurance toonaangevend in de Benelux in commerciële verzekeringen • Zesde levensverzekeraar in China en nummer 6 in Thailand; marktleider in Maleisië in nieuwe productie in Individueel Leven • Vergunning voor heel China

Belangrijkste ontwikkelingen in 2006 Insurance Belgium • Juridische fusie van Fortis AG en FB Verzekeringen in juni; integratie ligt op schema • Aantal verzekerden in de zorgportefeuille verdubbeld sinds 2004 • Vergroting van het marktaandeel in alle grote productcategorieën Insurance Netherlands • Succesvolle integratie gevolgd door een actieve strategie gericht op winstgevende omzetgroei

Nettowinstbijdrage1

31% pagina 38 Insurance Belgium (in miljoenen EUR)

2006

2005

5.474 1.270 - 378 553 -7,0% 99% 5.182

5.280 1.164 - 348 488 7,5% 97% 5.003

2006

2005

Bruto-instroom: • Leven 3.437 • Niet-leven 1.943 Kosten - 553 Nettowinst 624 Operating leverage - 0,6% Combined ratio (Niet-leven) 91% FTE’s (jaarultimo) 4.210

2.635 1.969 - 556 534 6,9% 92% 4.652

Insurance International (in miljoenen EUR)

2006

2005

Bruto-instroom2: • Leven 3.214 • Niet-leven 1.820 Kosten - 441 Nettowinst 243 Operating leverage - 4,8% Combined ratio (Niet-leven) 100% 3.714 FTE’s2 (jaarultimo)

3.566 1.642 - 352 203 31,6% 100% 3.428

Bruto-instroom: • Leven • Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage Combined ratio (Niet-leven) FTE’s (jaarultimo) Insurance Netherlands (in miljoenen EUR)

• Overname van William Properties, waardoor de activiteiten in vastgoedontwikkeling en vermogensbeheer werden versterkt Insurance International Succesvolle uitbreiding in nieuwe product-/ marktcombinaties met multi-channel distributiestrategie: • Joint venture voor de oprichting van een verzekeraar in India • Fortis Mayban verwierf Malaysia National Insurance Holdings, waarmee het een belangrijke multi-channel verzekeraar werd • Overname van de op zes na grootste levensverzekeraar in Oekraïne • Overname van een levensverzekeringsplatform in Duitsland • Oprichting van een levensverzekeringsbedrijf in Rusland

Getting you there.

Onze prestaties in 2006 Door commerciële focus en ondernemerschap steeg de nettowinst naar een recordbedrag van EUR 4,4 miljard, waarmee wij nu al onze doelstelling voor 2009 hebben overtroffen.

5

10

0 2002 2003 2004 2005 2006*

*exclusief Assurant in de VS

*voorgesteld dividend

Toenemend aandeel nettowinst buiten Benelux behaald (in %)

Solide solvabiliteit (in miljarden EUR)

5

5 0

0

www.fortis.com

18940/IN8941

2004

2005

2006

15 10

21

27,1

23,1

15 10

20,1

20

18,5

25

20 17,6

96,1 61,2

62,3

96,0

99,3 69,5

25

18

30

30

15

120

[email protected]

26,9

2002 2003 2004 2005 2006

Buiten Benelux in % van totaal

Verbeterde financiële ratio’s (in %)

80

20,4

0

2002* 2003* 2004 2005 2006

In de Benelux

32,3

1,40

1,16

1,04

0,92

20

0,3

0

40

30

16,0

20

0,88

33%

30%

20%

19%

0,6

24

Robuuste koersontwikkeling (jaarultimo, in EUR) 40

1,2

40

22

2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

1,5

0,9

16

0 2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

Mondialisering personeelsbestand Toenemend dividend (in EUR) (in FTE’s, x1.000)

60

18

22,0

10

0

19%

Fortis Jaaroverzicht 2006

15

5

5

20

16,7

10

0

Fortis

Archimedeslaan 6 3584 BA Utrecht, Nederland Telefoon +31 (0)30 226 62 22 Fax +31 (0)30 226 98 38

19,3

15 4,3

1

2,35

2

3,07

3

23,0

25

20

21,6

30

25 3,38

30

4

2002 2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

Koningsstraat 20 1000 Brussel, België Telefoon +32 (0)2 565 11 11 Fax +32 (0)2 565 42 22

Sterke RARORAC (in %)

5

1,70

“Het succes van de afgelopen twee jaar geeft ons het vertrouwen om onze strategie te herbevestigen en te versnellen. Zo willen we dit bedrijf laten uitgroeien tot een toonaangevende Europese aanbieder van financiële diensten van hoge kwaliteit.”

Rendement op eigen vermogen 22% (in %)

Nettowinst per aandeel 10% hoger (in EUR)

0,41

Jaaroverzicht 2006

0 2002

2003 2004 2005 2006 IFRS IFRS IFRS

Kosten-batenverhouding Bankbedrijf

Netto kernkapitaal

Combined ratio Niet-leven

Door Fortis gehanteerd minimum

2004

2005

2006

De jaarrekening van Fortis voor 2006 is opgesteld in overeenstemming met de International Financial Reporting Standards (IFRS), inclusief de International Accounting Standards and Interpretations, per 31 december 2006 zoals aangenomen door de Europese Unie. Fortis past met ingang van 2005 hedge accounting toe om de onderliggende economische realiteit weer te geven en hiermee de volatiliteit in de verslaglegging te beperken. Hierdoor, en in overeenstemming met IFRS, heeft Fortis hedge accounting niet met terugwerkende kracht toegepast op de cijfers voor 2004. Voor vergelijkingsdoeleinden heeft Fortis echter pro-formacijfers voor 2004 opgesteld, waarin rekening wordt gehouden met de bestaande hedging-stragegieën. Tenzij anders vermeld, hebben alle verwijzingen naar 2004 in het Jaaroverzicht derhalve betrekking op de pro-formacijfers die niet door de externe accountant zijn gecontroleerd. Zie de Begrippenlijst (pagina 78) voor een omschrijving van de gebruikte fi nanciële maatstaven. De kerncijfers over de laatste tien jaar vindt u op pagina 83.