gespecialiseerd ziekenhuis voor orthopaedie reumatologie revalidatiegeneeskunde

gespecialiseerd ziekenhuis voor orthopaedie • reumatologie • revalidatiegeneeskunde

GROEI IN BEWEGING Strategisch Beleidsplan 2005-2008

VOORWOORD In dit Strategisch Beleidsplan presenteert de Sint Maartenskliniek zijn hoofdlijnen van het strategisch beleid voor de komende jaren. Daarbij realiseren we ons dat het bijna onmogelijk is om voor een langere periode beleid vast te stellen. Daarvoor verandert er intern en extern te veel en te snel. In het kader van de beleidscyclus nemen wij in elk jaarplan een actualisatie van het strategisch beleid op. Halverwege de beleidsperiode (medio 2006) volgt een meer indringende evaluatie en zo nodig een heroriëntatie. Het Strategisch Beleidsplan is tot stand gekomen met inbreng vanuit bedrijfsonderdelen, Ondernemingsraad en Patiëntenadviesraad. Bovendien hebben wij voor het eerst onze belangrijkste externe stakeholders expliciet in onze beleidsvorming betrokken. In een door de aanwezigen zeer gewaardeerde externe referentiegroep participeerden personen uit kringen van patiëntenorganisaties, UMC St Radboud en verzekeraars. Ook hun bijdragen hebben wij meegenomen. Inhoudelijk bevat dit plan hoofdlijnen van beleid die veelal al de afgelopen jaren zijn ingezet. Nadrukkelijker dan voorheen wordt positie gekozen in een stelsel van marktwerking. In onze opstelling naar buiten en naar binnen vraagt dat veranderingen. Dat is het hoofdthema van dit strategisch plan. Graag willen wij allen intern én extern, bedanken die op enigerlei wijze hebben bijgedragen aan dit strategisch beleidsplan.

Drs. W.J.H.M. de Bie Voorzitter Raad van Bestuur

Mw. drs. C.C. van Beek MCM Lid Raad van Bestuur

INHOUDSOPGAVE 1 MISSIE, AMBITIE EN KERNWAARDEN ...........................................................................3 1.1 Missie .........................................................................................................3 1.2 Ambitie .......................................................................................................3 1.3 Kernwaarden ................................................................................................3 2 EXTERNE EN INTERNE ONTWIKKELINGEN.....................................................................4 2.1 Externe ontwikkelingen ...................................................................................4 2.2 Interne ontwikkelingen ....................................................................................4 3 HOOFDLIJN 1: VAN BASIS TOT TOPREFERENTE ZORG ......................................................5 3.1 Vraaggestuurde zorg .......................................................................................6 3.2 Medisch specialistisch beleid .............................................................................6 3.3 Kwaliteit en veiligheid voorop ...........................................................................8 3.4 Meer ruimte voor R&D&E..................................................................................8 4 HOOFDLIJN 2: ZORGONDERNEMING ...........................................................................9 4.1 Groei is noodzakelijk.......................................................................................9 4.2 Ondernemingsklimaat......................................................................................9 4.3 Zelfstandige speler ....................................................................................... 10 4.4 Goede werkgever ......................................................................................... 10 4.5 Financieel gezond ........................................................................................ 10 5 HOOFDLIJN 3: MAATSCHAPPELIJKE VERANTWOORDING ................................................. 11

Groei in Beweging, strategisch beleidsplan 2005-2008

2

1

1.1

MISSIE, AMBITIE EN KERNWAARDEN

Missie

Wij bevorderen de gezondheid en kwaliteit van leven van mensen met aandoeningen aan het houdings- en bewegingssysteem inclusief de aansturing daarvan1. 1.2

Ambitie

•

Sint Maartenskliniek diagnosticeert en behandelt zoveel mogelijk patiënten met problemen aan het HBS. De Sint Maartenskliniek ondersteunt patiënten bij de verbetering van hun gezondheid en hun maatschappelijke participatie. De voorgaande hoofdtaken gebeuren: uitgaande van de vraag van de patiënt; gericht op optimale participatie in werk, sport, wonen en onderwijs; op basis van de laatste stand van de wetenschap; met kwaliteit van basismedische en specialistische zorg, organisatie, service en gastvrije bejegening; veilig, tijdig en efficiënt. Ter verbetering van de patiëntenzorg investeert de Sint Maartenskliniek in onderzoek en productvernieuwing, opleiding en onderwijs. De Sint Maartenskliniek streeft ernaar een erkend toonaangevend expertisecentrum te blijven in Nederland en - waar het speerpunten betreft - op internationaal niveau. De Sint Maartenskliniek verleent diensten aan derden op het gebied van diagnostiek, advies en behandeling. De Sint Maartenskliniek is een aantrekkelijke werkgever voor huidig en nieuw personeel, gericht op optimale benutting van talenten, ontwikkeling en doorgroei.

• •

• • • •

1.3

Kernwaarden

De Sint Maartenskliniek gaat uit van de volgende waarden: • Klantgericht: wij zijn er op de eerste plaats voor de vraag van onze klanten: betrouwbaar, bekwaam en veilig. • Innovatief: wij verbeteren en vernieuwen diagnostiek, behandeling en zorg. • Ondernemend: wij zijn zorgondernemers, gericht op de behoeften van patiënten met een open oog voor medewerkers. • Excellent: wij willen (inter)nationaal excelleren in de behandeling en zorg voor bepaalde patiëntengroepen en in de ontwikkeling daarvan.

1

Hierna: HBS


3

2

EXTERNE EN INTERNE ONTWIKKELINGEN

In het licht van missie, ambitie en kernwaarden beoordelen we externe en interne ontwikkelingen. 2.1

Externe ontwikkelingen

Groei van vraag en marktwerking zijn de dominante externe ontwikkelingen. Hoewel schattingen uiteenlopen verwachten we voor onze specialismen een groei in de vraag op landelijk niveau van 4% per jaar op grond van demografische en epidemiologische ontwikkelingen. Zo’n groei biedt goede perspectieven op continuïteit en groei in ons aanbod. Naar verwachting neemt co-morbiditeit toe, maar technologische ontwikkelingen, betere monitorsystemen en gerichte samenwerking met andere zorginstellingen bieden goede mogelijkheden om daarmee om te gaan. Marktwerking staat voor het geheel van deregulering, vrije prijsvorming, concurrentie, andere financieringssystemen (DBC), Europese regelgeving, toenemende mondigheid van patiënten, versterkt inkoopgedrag van zorgverzekeraars incl. verschillen in hun ‘programma’s van eisen’, nieuwe verwijzers als bedrijfsartsen en sportartsen. Mits de Sint Maartenskliniek zich aanpast aan eisen van de belangrijkste doelgroepen en stakeholders biedt marktwerking vele kansen voor verbetering en ontwikkeling. Dat vraagt kennis van de klant en vermogen tot aanpassing. Daarbij is duidelijk dat het macrobudget voor de zorg zeker niet zal groeien. Op instellingsniveau is het doel dan ook om door productiegroei op basis van reële en onderhandelbare tarieven een budget te verwerven, dat recht doet aan eisen van continuïteit en financiële gezondheid en ruimte biedt voor kwaliteitsverbetering en research, development en education (R&D&E). De Sint Maartenskliniek is een relatief kleine speler in de Nederlandse zorg. Waar verzekeraars zich bijvoorbeeld steeds meer landelijk manifesteren, dient de Sint Maartenskliniek er op landelijk niveau ‘te staan’. Een stevig eigen profiel en werken vanuit eigen kracht zijn naast ketenvorming, strategische allianties en andere vormen van samenwerking nodig om de zelfstandige positie te kunnen versterken. Op het gebied van continue verbetering en innovatie nemen de eisen als gevolg van marktwerking en medisch-technologische ontwikkelingen toe. Een gespecialiseerd ziekenhuis als de Sint Maartenskliniek kan niet zonder aandacht voor research en development, opleiding en onderwijs. Wel moet de financiële basis hiervoor worden verbreed en versterkt. De arbeidsmarkt heeft de laatste jaren veel schommelingen laten zien. De Sint Maartenskliniek is in staat gebleken daar goed mee om te gaan. Voortdurende aandacht om een aantrekkelijke werkgever te zijn is nodig, evenals creativiteit op gebieden als functiedifferentiatie en taakherschikking. 2.2

Interne ontwikkelingen

De Sint Maartenskliniek is de laatste jaren stormachtig gegroeid. Het is een hooggespecialiseerd ziekenhuis met een moderne uitstraling. Patiënten en verwijzers weten de Sint Maartenskliniek goed te vinden, zowel voor relatief eenvoudige problemen als voor second opinions en als ‘last resort’. Met name regionaal moet gewerkt worden aan het imago dat men in de Sint


4

Maartenskliniek ook voor relatief eenvoudige aandoeningen terecht kan. In de loop der jaren is expertise opgebouwd op het gebied van research, innovatie, ontwikkeling, kwaliteit en ondernemerschap. De zorg is goeddeels geprotocolleerd in zorgpaden en behandelprogramma’s, die in toenemende mate ook wetenschappelijk onderbouwd worden. Op het gebied van de zorg wordt gewerkt aan een goed zorgcontinuüm: consulentschappen en transmurale ketens worden verbeterd. In het ‘zorgpalet’ van de Sint Maartenskliniek is in toenemende mate plaats voor belangrijke disciplines als neurochirurgie en plastische chirurgie, als mede/hoofdbehandelaar en een internist en kinderarts als hoofdbehandelaar. Protocolisering en richtlijnontwikkeling dienen meer geborgd te worden: periodieke evaluatie en bijsturing, ontwikkeling van nieuwe zorgpaden en behandelprogramma’s vragen meer aandacht dan tot nu toe het geval is. Op het gebied van digitalisering, ICT en facilitaire dienstverlening geeft de Sint Maartenskliniek veel aandacht aan het verder verbeteren van de service aan patiënten, bezoekers, verwijzers en verzekeraars en van de ondersteuning van zorgprocessen en sturing door het management. Eén van de extern en intern sterkst ervaren knelpunten is de ruimtenood, met name op het gebied van parkeren. Door de bouw van een parkeergarage moet de grootste nood gelenigd worden. Daarnaast is er vanwege de continue groei van activiteiten steeds meer behoefte aan ruimte. Daartoe wordt het terrein van de hoofdlocatie zo optimaal mogelijk benut en wordt ook gekeken naar verplaatsing van onderdelen. De ruimtevraag blijft. De Sint Maartenskliniek drijft op personeel dat met grote motivatie, deskundigheid, inzet en betrokkenheid bijdraagt aan het succesvol functioneren van de Sint Maartenskliniek. Voortdurende aandacht blijft nodig voor klantgerichtheid, flexibiliteit, innovatiekracht en resultaatgerichtheid. Toenemende marktwerking tenslotte vraagt gerichte inspanningen op het gebied van marketing en interne en externe communicatie. Verbetering is nodig door een planmatiger aanpak en systematische uitvoering, evaluatie en waar nodig bijsturing. De analyse van externe en interne ontwikkelingen laat zien dat er vele mogelijkheden en uitdagingen liggen voor verdere ontwikkeling en verbetering van kwaliteit en continuïteit. De Sint Maartenskliniek kiest voor de volgende hoofdlijnen van beleid: • Van basis tot topreferente zorg; • Zorgondernemerschap; • Maatschappelijke verantwoording. Per hoofdlijn zijn in een meerjarenplan activiteiten voor de periode 2005-2006 opgenomen (bijlage). Ten dele zijn deze al in uitvoering. Medio 2006 vindt een update van ‘Groei in beweging’ plaats. 3

HOOFDLIJN 1: VAN BASIS TOT TOPREFERENTE ZORG

In de gesprekken met de externe stakeholders bleek men de Sint Maartenskliniek te zien als trendsetter, die vooroploopt in nieuwe concepten, diagnostiek, behandelmethoden, logistiek etc. Een goede onderbouwing door permanente kwaliteitsverbetering, onderzoek, innovatie en ontwikkeling hoort daarbij. De Sint Maartenskliniek vervult in dat licht de volgende functies:


5

• • • •

2e en 3e lijns curatieve zorg voor patiënten met aandoeningen in het houdings- en bewegingssysteem en de aansturing daarvan; patiëntgebonden onderzoek en kwaliteitsstudies; opleiding van medisch specialisten, physician assistants en nursepractitioners; onderwijs voor verpleegkundigen, paramedici en co-assistenten.

Om deze functies te kunnen vervullen is een goed mix van basis, midden complexe en topreferente zorg nodig. Zo sluiten wij aan bij vragen van patiënten, behoeften van verwijzers, afspraken met verzekeraars, mogelijkheden voor onderzoek en ontwikkeling en eisen vanuit opleiding en onderwijs. De volgende hoofdlijnen van beleid staan in deze beleidsperiode centraal: vraaggestuurde zorg, medisch specialistisch beleid, kwaliteit en veiligheid en meer ruimte voor R&D&E. 3.1

Vraaggestuurde zorg

De Sint Maartenskliniek is er op de eerste plaats voor een goede diagnostiek, behandeling, zorg en bejegening van patiënten. Hun noden en wensen staan centraal. Voorts zijn verwijzers (huisartsen, medische specialisten, bedrijfsartsen, sportartsen) onze klanten. Goede communicatie en afstemming, afspraken over toegangs- en doorstroomtijden, naadloze overdracht etc. zijn belangrijke elementen in een goede dienstverlening. Belangrijke stakeholders zijn ook de verzekeraars. Met hen wil de Sint Maartenskliniek vastleggen welke zorg naar inhoud en volume en tegen welke prijs geleverd wordt. In aanvulling daarop maakt Sint Maartenskliniek specifieke afspraken over toegangs-, wachttijden en serviceproducten. Daarbij zet de Sint Maartenskliniek in op meerjarenafspraken zodat continuïteit van aanbod voor verzekerden en van vraag voor de Sint Maartenskliniek is gewaarborgd. De relatie met de verzekeraars wordt uitgebouwd naar een inkooprelatie in een marktomgeving. 3.2

Medisch specialistisch beleid

Dit onderdeel bevat de hoofdlijnen voor het medisch specialistisch beleid per zorgcentrum. Revalidatiecentrum • De zorg voor hartpatiënten wordt uitgebreid met die voor de patiënt die lijdt aan hartfalen. De zorg aan de oudere dwarslaesiepatiënt wordt met een nazorgpoli uitgebreid. • Een Expertisecentrum Decubitus wordt ontwikkeld waarin ook Habicura, de afdeling Plastische Chirurgie van het UMC St Radboud en het Revalidatiecentrum participeren. • De spasticiteitbehandeling voor volwassenen en kinderen in samenwerking met het UMC St Radboud wordt uitgebreid. Daarbij moet de inzet van het gangbeeldlaboratorium en de behandeloptie van botulinetoxine tot efficiëntere en effectievere zorg leiden. • Een regionaal kinderteam voor de behandeling van overmatig kwijlen en, in samenhang met de eerder genoemde spasticiteitpolikliniek, voor de behandeling van spasticiteitproblemen wordt opgezet en uitgebouwd. • De behandelopties voor spraak-taalgestoorde patiënten (aanvraag expertisecentrum dienaangaande is bij VWS gedaan) worden uitgebreid in een netwerk met afdelingen van het UMC St Radboud en KUN (Methodologie van onderzoek op het terrein van de taal- en spraakpathologie). Groei in Beweging, strategisch beleidsplan 2005-2008

6

• • • •

Een regionaal netwerk van secundaire en tertiaire behandelopties voor NAH-patiënten en andere patiënten in afstemming en in een keten met Groot Klimmendaal wordt opgezet en uitgebouwd. Binnen het Revalidatiecentrum wordt de zorg voor kinderen en jongeren in de Sint Maartenskliniek geconcentreerd en verder ontwikkeld in samenspraak met alle betrokken specialismen en disciplines. In de ons omringende netwerkziekenhuizen wordt Revalidatie Dagbehandeling opgezet en ingericht waarbij de aard van de centra onderscheiden is naar type patiënten waarvoor de RDB is opgezet (gespecialiseerde versus algemene dagbehandeling). Het aanbod van het Sport Medisch Centrum Maartenskliniek (SMC) wordt uitgebreid met arbeidsgerelateerde zorgproducten, ziekenhuisverplaatste reumatologieproducten, lifestyleproducten en in samenwerking met GGD: het project ‘dikke kinderen’.

Reumacentrum • Innovatie en multidisciplinaire benadering, vastgelegd in zorgpaden met aandacht voor ketenzorg (waaronder sport, bewegen en arbeidsmatching), staan centraal. • Het Reumacentrum is toonaangevend voor diagnostiek en (multidisciplinaire) behandeling van patiënten met complexe reumatologische aandoeningen. • Het Ambulant Reumacentrum is een nationaal en internationaal vooraanstaande dagbehandelingsafdeling waar patiënten met aandoeningen van het bewegingsapparaat protocollair behandeld en begeleid worden, zoveel mogelijk volgens wetenschappelijk bewezen methoden. Het aantal dagbehandelingen groeit jaarlijks gemiddeld met 3%. • Op de polikliniek kunnen patiënten met inflammatoire en degeneratieve aandoeningen van het bewegingsapparaat binnen twee weken na verwijzing onderzocht worden. Verwacht wordt een groei van gemiddeld 3% per jaar. • De afdeling reumatologie heeft nationaal en internationaal erkenning als onderzoeksafdeling op het gebied van reumatische aandoeningen. Dit wordt bereikt door tenminste 10 wetenschappelijke publicaties in ‘peer reviewed’ tijdschriften (bijdrage aan of zelf geïnitieerd). • Co-assistenten vanuit de Radboud Universiteit zijn gestationeerd op de afdeling reumatologie ter invulling van hun introductieco-schap. • Met de ziekenhuizen in Venlo en Venray wordt gepoogd samenwerking in een netwerk te realiseren. • Farmaceutische kennis wordt toegepast om samen met artsen en andere betrokkenen zowel klinisch, poliklinisch als extra-muraal, te streven naar de meest effectieve, veilige en doelmatige farmacotherapie. • Middels farmaceutische patiëntenzorg wordt pro-actief gewerkt om het geneesmiddelgebruik in te passen in het leven van de patiënt/cliënt, om zo therapiegetrouw en hiermee het klinische effect te verhogen. Integratie van klinische, poliklinische en extramurale zorg is hierbij uitgangspunt. • De Sint Maartenskliniek specialiseert zich verder in de farmaceutische zorg bij reumapatiënten en verstandelijk gehandicapten. • Certificeringstrajecten voor Farmacie en Laboratorium wordt afgerond. Orthopaediecentrum • De overall ambitie is om een systeem voor beschrijving van kritische processen en systematisch werken aan NEN en ISO certificatie op te bouwen.


7

• • • •

• • • •

3.3

Door het vormen van een integrale kinderafdeling binnen het Revalidatiecentrum met een regionale én bovenregionale functie wil het Orthopaediecentrum kinderorthopedie en kinderanesthesiologie uitbouwen. De erkenning als subcentrum voor de neuromodulatie is in 2004 ontvangen. Indien mogelijk vindt in 2005 uitbouw naar een zelfstandig centrum plaats. Het proces van screening moet meer worden geautomatiseerd, waarbij ook mogelijkheden voor ‘inloopscreening’ vergroot moeten worden. Nieuwe functiesparende technieken voor de wervelkolomchirurgie, minimaal invasieve technieken bij heuparthroplastiek, het invoeren van computergestuurde navigatie technieken bij extremiteitenchirurgie en wervelkolom, de gewrichtsvervangende chirurgie voor de bovenste extremiteiten, ontwikkelen van een strategie voor revisiechirurgie en het invoeren van biotechnologie bij het behandelen van degeneratieve aandoeningen zijn medisch technologische ontwikkelingen, die in de planperiode worden onderzocht en waar mogelijk geïmplementeerd. Het reeds gecertificeerde proces bloedmanagement wordt gecontinueerd en waar nodig verder verbeterd. Voor de autologe bloedbank wordt gestreefd naar een sluitende exploitatie, alsmede certificering. De botbank wordt verder ontwikkeld, inclusief de certificering daarvan. Het Orthopaedisch Interventie Centrum (OIC) wordt verder uitgebouwd met het oog op groei van chirurgische behandeling en pijnbehandeling. Kwaliteit en veiligheid voorop

De Sint Maartenskliniek wordt sterk gewaardeerd door de kwaliteit van zorg, van door onderzoek onderbouwde vernieuwing, van logistiek en organisatie van vriendelijke bejegening en service, van moderne huisvesting. Die kwaliteitspositie moet voortdurend onderhouden, versterkt en verbeterd worden, intern én extern. Dat gebeurt door verdere ontwikkeling en implementatie van de zorgprocessen op basis van (zoveel als mogelijk) evidence resp. consensus based medicine, permanente educatie, patiëntveiligheid en gastvrijheidsbeginselen. Kwaliteitsverbetering is primair gericht op verbeterde resultaten van met name kritische en risicovolle processen. Certificering en andere kwaliteitskeurmerken worden in dat licht bezien. 3.4

Meer ruimte voor R&D&E

De Sint Maartenskliniek wil een koploperspositie behouden en zorgvernieuwing stimuleren. Die ambitie maakt het noodzakelijk om wetenschappelijk onderzoek uit te voeren en de resultaten te implementeren in de patiëntenzorg. Research activiteiten van de Sint Maartenskliniek dienen primair een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van betere (methoden van) zorg voor de patiënten. Daarnaast zijn bijdragen nodig aan de kwaliteit en opleiding (en promoties) van professionals, onder meer door hun participatie in onderzoek. Research of wetenschappelijk onderzoek van de Sint Maartenskliniek is hoofdzakelijk gericht op toegepast en inzichtverrijkend onderzoek; fundamenteel wetenschappelijk onderzoek zal in principe alleen in samenwerking met andere wetenschappelijke instituten worden uitgevoerd. De samenwerking met de universitair medische centra is gericht op het creëren van toegevoegde waarde voor de deelnemende partners waaronder een gezamenlijk leerstoelenbeleid en binnen de Sint Maartenskliniek uit te voeren promotieonderzoeken. Groei in Beweging, strategisch beleidsplan 2005-2008

8

Output van R&D activiteiten zal geformuleerd worden in termen van geïmplementeerde uitkomsten van onderzoek, begeleide promoties en publicaties. In samenhang met R&D wordt ook het ‘leerhuis’ ontwikkeld. Daarin wordt al wat met opleiding en onderwijs te maken heeft ondergebracht. Zo komen we tot een optimale organisatie van verschillende opleidingen en een goede onderlinge samenhang en afstemming. Alzo ontstaat het Instituut R&D&E. 4

HOOFDLIJN 2: ZORGONDERNEMING

Meer dan voorheen werkt de Sint Maartenskliniek in een sterk veranderende omgeving, waarin ‘de markt’ meer plaats krijgt. Sint Maartenskliniek steunt deze ontwikkeling ten volle: ze is noodzakelijk voor verbetering van de zorg in de richting van vraagsturing, kwaliteit en doelmatigheid en een gezonde dekking van topreferente producten. De Sint Maartenskliniek kiest daarom voor sensitiviteit voor de omgeving en een ondernemende opstelling: zoeken waar kansen tot verbetering liggen, waar nieuwe vragen zich ontwikkelen, waar samenwerking dan wel concurrentie moet worden aangegaan, waar mogelijkheden zijn om financiën te verwerven die de Sint Maartenskliniek elders in de zorg kan (her)investeren. Zonder risico nemen kan dat niet. De Sint Maartenskliniek doet dat binnen verantwoorde grenzen en mede op basis van toetsen door stakeholders als zorgverzekeraars en financiers. Tegen deze achtergrond zijn er de volgende beleidslijnen: groei, ondernemingsklimaat, zelfstandigheid, goed werkgeverschap en financiële gezondheid. 4.1

Groei is noodzakelijk

Naast kwalitatieve groei is toename van de omzet nodig: om een sterke speler te kunnen zijn in het krachtenveld van overheid, zorgverzekeraar en collega-zorgaanbieders, om als relatief kleine en gespecialiseerde speler een concurrerende markt blijvend te kunnen beïnvloeden en om een stevige kwalitatieve en financiële basis voor continuïteit te creëren. Daarbij legt een goede omvang van laag- en middencomplexe zorg de basis voor complexe zorg. Door groei is de Sint Maartenskliniek bovendien een aantrekkelijker werkgever en kan zij meer doen aan kennisontwikkeling en verdere specialisatie. Groei op eigen terrein is mogelijk, maar wel eindig. Spreiding over het land biedt betere mogelijkheden voor naamsbekendheid, toegankelijkheid voor patiënten en contracteermogelijkheden voor zorgverzekeraars. Daarom zal ook groei op een of meer plaatsen in het land een bijdrage leveren aan continuïteit en positie van de Sint Maartenskliniek op langere termijn. 4.2

Ondernemingsklimaat

De Sint Maartenskliniek wil als zorgonderneming intern een goed ondernemingsklimaat ontwikkelen. Voor specialisten en medewerkers moet het aantrekkelijk zijn mee te gaan in de lijn van ondernemerschap, innovatie en verbetering.


9

4.3

Zelfstandige speler

De Sint Maartenskliniek blijft een zelfstandige speler op de markt van zorgvraag en –aanbod. Het gespecialiseerde karakter van de Sint Maartenskliniek verdient het –gezien positieve evaluaties en reacties van belangrijke stakeholders- om te worden behouden. Dat kan alleen wanneer de Sint Maartenskliniek in de sector als een belangrijke en sterke partner gezien wordt, die zelfstandig optreedt en niet afhankelijk is van complexe besluitvorming in grotere organisatieverbanden. Tegelijk kiest de Sint Maartenskliniek voor samenwerking met anderen waar dat meerwaarde oplevert, vastgelegd in strategische allianties, joint ventures, samenwerkingsovereenkomsten etc. 4.4

Goede werkgever

De HRM-visie ondersteunt medewerkers en leidinggevenden om missie, ambitie, kernwaarden en hoofdlijnen van beleid te vertalen naar het bedrijfsonderdeel, de afdeling en de eigen werkzaamheden. Daarbij richt de Sint Maartenskliniek zich op samenhang én op voldoende ruimte voor diversiteit en maatwerk in een open, lerend klimaat op weg zijn naar een eigentijds, flexibel en integraal HRM-beleid. De leiderschapsstijl binnen de kliniek is inspirerend, coachend, reflecterend en ondersteunend. Met het oog op optimale inzet en ontwikkeling van de talenten van medewerkers besteedt de Sint Maartenskliniek de komende jaren (extra) aandacht aan de ontwikkeling en implementatie van resultaatverantwoordelijk management, competentiemanagement2, opleidingsbeleid, leeffasegericht personeelsbeleid, loopbaanbeleid en Arbobeleid. Vanuit de visie op HRM en medewerkers ligt er ook een individuele verantwoordelijkheid bij werknemers om invulling te geven aan eigen prestaties, opleiding, ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden. Indien het gewenst of noodzakelijk is dat de loopbaan van de medewerker voortgezet wordt buiten onze instelling, wordt de medewerker op transparante wijze begeleid vanuit de Sint Maartenskliniek. Een gezonde balans tussen werk, ontwikkeling, opleiding, motivatie en privé-omstandigheden is een voorwaarde om de kwaliteit van zorg voor de toekomst te verbeteren en de arbeidstevredenheid positief te beïnvloeden. 4.5

Financieel gezond

De Sint Maartenskliniek is en blijft een financieel gezonde zorgonderneming, juist vanwege toenemende efficiencynoodzaak in de markt en meer concurrerend ondernemen. Zonder een goede financiële basis in exploitatie en vermogen zijn voorgaande hoofdlijnen onbereikbaar. De Sint Maartenskliniek moet daarom positieve financiële resultaten bereiken, zinnig en zuinig met middelen omgaan en financiële risico’s verantwoord spreiden en opvangen. Op die manier ligt er ook een stevige basis voor verantwoording over de Sint Maartenskliniek ter beschikking gestelde maatschappelijke middelen.

2

Voor competentiemanagement wordt gekozen om de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren zodat zij kunnen blijven

voldoen aan de aan hen gestelde eisen en hun competenties optimaal kunnen realiseren. Groei in Beweging, strategisch beleidsplan 2005-2008

10

5

HOOFDLIJN 3: MAATSCHAPPELIJKE VERANTWOORDING

De Sint Maartenskliniek realiseert zich dat ‘de samenleving’ recht heeft op een zodanige verantwoording, dat zicht is op doeltreffendheid, doelmatigheid, kwaliteit en veiligheid. Als zorgonderneming ziet de Sint Maartenskliniek een adequate verantwoording als maatschappelijke plicht én als mogelijkheid om door commentaar van buiten ons werk verder te verbeteren. Prestatie-indicatoren, benchmarking, externe toetsing, visitaties etc. zijn instrumenten die belangrijke informatie opleveren. Ook intern hanteren we vormen van verantwoording naar elkaar. Interne prestatie-indicatoren en resultaatverantwoordelijk management zijn de belangrijkste instrumenten.


11

gespecialiseerd ziekenhuis voor orthopaedie reumatologie revalidatiegeneeskunde

Recommend Documents