Gemeentelijke dienstverlening

Gemeentelijke dienstverlening Ontwikkeling van klantcontactcentra

Deloitte Consulting Public Sector | Publieksdienstverlening

Inhoudsopgave

1.

Management samenvatting

1

2.

Organisatieontwikkeling

2

3.

Onderzoeksopzet KCC

5

4.

Resultaten

6

5.

Conclusie

13

Deloitte

Gemeentelijke dienstverlening - Ontwikkeling van klantcontactcentra

1. Management samenvatting

Een volwassen klantcontactcentrum zorgt voor een hogere kwaliteit van dienstverlening tegen lagere kosten. De overheid moet bezuinigen waardoor ook de budgetten van gemeenten onder druk staan. De komende jaren wordt dit in toenemende mate voelbaar. Daarnaast is er de roep vanuit de overheid en de maatschappij dat de dienstverlening naar burgers en bedrijven beter wordt, het liefst tegen lager kosten. Veel gemeenten werken momenteel aan het verbeteren van de dienstverlening en hebben daarom het invoeren van een klantcontactcentrum (KCC) als belangrijk doel. Het invoeren van een gemeentelijk KCC is geen eenvoudige opgave. Waar de kleinere gemeenten relatief meer moeite hebben met de invoering van een KCC, heeft een aantal grotere gemeenten hun KCC inmiddels operationeel. Het invoeren van een KCC heeft een grote impact op de gemeentelijke organisatie. Uit dit onderzoek blijkt dan ook dat investeren in een gemeentelijk KCC betekent dat de gemeentelijke organisatie in diverse organisatiegebieden moet investeren. Wanneer er rekening wordt gehouden met elk van deze organisatiegebieden, bij de implementatie van het KCC, verhoogt de invoering de effectiviteit en efficiëntie van de dienstverlening en worden daarmee de kosten verlaagd. Deloitte heeft in 2010/2011 onderzoek gedaan naar de invoering van het gemeentelijke KCC. Aan dit onderzoek hebben diverse gemeenten vrijblijvend meegedaan door de scan op www.ontwikkeluwgemeente.nl in te vullen. Op basis van dit onderzoek concluderen wij het volgende:   



Een groot aantal gemeenten laat kansen liggen om tegen lagere kosten een betere dienstverlening te realiseren. Veel kleinere gemeenten blijven achter met het invoeren van een KCC. De grootste barrière voor succes is de lage veranderbereidheid. Veel KCC implementatietrajecten zijn nog erg ICT gedreven. Er is onvoldoende aandacht voor Mensen & cultuur. Procesbeschrijvingen worden niet als belangrijkste verbeterproject gezien, terwijl dit wel de basis is voor een succesvolle afstemming van de IT met de organisatie.

2. Organisatieontwikkeling

Het opzetten en implementeren van een Klantcontactcentrum (KCC) is een traject dat niet alleen de voorkant van de gemeentelijke organisatie raakt, maar ook de werkprocessen en medewerkers die vanuit de vakafdelingen bijdragen aan de dienstverlening. De klant staat centraal, dit betekent dat er moet worden samengewerkt om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Om samenwerking te realiseren, moeten de ondersteunende IT processen hierop worden ingericht. Dit betekent dat werken vanuit één bron, vanuit één klantdossier wenselijk is. Het opzetten en implementeren van een klantcontactcentrum is vooral een organisatieontwikkelproces. Dit proces moet gebalanceerd gebeuren op diverse gebieden: Mensen & Cultuur, Strategie & beleid, Organisatie & processen, Besturing & beheersing en Informatietechnologie (IT).

Figuur 1: Organisatiegebieden waarop invoering KCC impact heeft

Door gebruik te maken van een model voor organisatieontwikkeling wordt inzichtelijk gemaakt op welke gebieden een implementatie van een klantcontactcentrum allemaal van invloed is. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het Business Maturity Model. Dit model is ontwikkeld door Deloitte in samenwerking met de Universiteit Utrecht. Hieronder worden de vijf organisatiegebieden beschreven in relatie tot de invoering van een klantcontactcentrum. De ontwikkeling van de gehele gemeentelijke organisatie kan langs dezelfde organisatiegebieden in kaart gebracht worden.

Strategie & beleid Strategie & beleidsvorming is een belangrijk proces waarin de doelen van een gemeentelijke organisatie bepaald worden. De implementatie van een klantcontactcentrum moet passen binnen de gemeentelijke doelstellingen en daarmee gedragen worden door het gemeentebestuur en de rest van de organisatie. Bij de invoering van een klantcontactcentrum moet een aantal belangrijke beslissingen genomen worden. Hierbij valt te denken aan vragen als: welke kanalen worden geïntegreerd binnen het KCC? Wordt de balie functie geïntegreerd of is dit een stap die later gemaakt gaat worden?

Organisatie & processen Het is vanzelfsprekend dat de invoering van een klantcontactcentrum impact heeft op de organisatie en processen van een gemeente. Toch zien wij dat hier vaak te weinig aandacht voor is tijdens de projectfase. Het in kaart brengen van de werkprocessen zoals deze er met de invoering van het klantcontactcentrum uit gaan zien is cruciaal. Op deze manier wordt de impact op de organisatie beter inzichtelijk en kan de IT beter afgestemd worden op de gemeentelijke organisatie. De processen staan in dit traject centraal.

Besturing & beheersing Een gemeentelijke organisatie moet kunnen sturen op de strategische doelstellingen die in het collegeprogramma zijn vastgesteld. In de dagelijkse praktijk laten deze doelstellingen zich vertalen naar operationele succesfactoren. Voorbeelden hiervan zijn het terugdringen van wachttijden, hogere klanttevredenheid, minder klachten etc. Op deze manier weet de gemeente waar ze staat en wat er moet gebeuren om strategische doelstelling waar te maken. Bij de invoering van het KCC is het belangrijk om zo vroeg mogelijk in het implementatietraject rekening te houden met de besturing en beheersing. Hier dient in het begin van de projectfasering al rekening mee gehouden te worden. In samenhang met de werkprocessen kan onderzocht worden wat passende prestatie indicatoren zijn en hoe hier vroegtijdig in het dienstverleningsproces op gestuurd kan worden. Denk hierbij ook aan © 1 bestaande programma‟s zoals het programma Antwoord en het 2 Normenkader voor Bedrijven . Deze programma‟s bieden handvatten bij de implementatie van een KCC.

Informatietechnologie (IT) Een KCC vraagt om ontwikkeling van de pijler informatietechnologie. Alleen door de ontwikkeling van ICT, afgestemd op de onderling samenhangende

1 2

Antwoord©: http://www.antwoord.nl/

Normenkader voor Bedrijven: http://www.vng.nl/Documenten/Extranet/Gemeentelijke%20dienstverlening/Normenkader_voor_Bedrij ven_def.pdf

werkprocessen, is het mogelijk om te kunnen werken langs diverse kanalen. Hiermee is IT niet alleen ondersteunend aan de voorkant van de gemeentelijke organisatie, maar juist ook aan de achterkant waar de meer complexe zaken worden afgehandeld. Het is belangrijk om de IT zo veel mogelijk af te stemmen op de werkprocessen.

Mensen & cultuur Mensen & cultuur is typisch een aspect waar vaak te weinig aandacht voor is. Binnen dit organisatiegebied valt te denken aan de pragmatische kant, bijvoorbeeld het opleiden en trainen van medewerkers, maar ook aan de zachte kant, de cultuurverandering. Werken vanuit een klantcontactcentrum betekent dat medewerkers een bredere kennis van de gemeentelijke organisatie moeten hebben. De ondersteuning van de IT verandert, de aansturing verloopt mogelijk anders en de diversiteit van het werk neemt toe. Het invoeren van een KCC betekent in de meeste gevallen een verzakelijking in werkwijze en cultuur. Tegelijkertijd vraagt een KCC om een meer klantgerichte houding van de medewerkers. Deze verzakelijking en versterkte klantfocus zijn onderdeel van een cultuurverandering die de invoering met zich mee zal brengen. Om tijdig in te spelen op mogelijke weerstanden, moet vroegtijdig rekening gehouden worden met dit organisatiegebied.

3. Onderzoeksopzet KCC

Deloitte is in de tweede helft van 2010 begonnen met een onderzoek naar de ontwikkelingen van klantcontactcentra bij gemeenten. Het Business Maturity 3 Model van Deloitte is de basis voor een enquête die online is aangeboden aan gemeenten. Via www.ontwikkeluwgemeente.nl heeft een twintigtal gemeenten vrijblijvend meegewerkt aan dit onderzoek. Deze gemeenten hebben daardoor inzicht gekregen in de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie en de ontwikkeling van het klantcontactcentrum binnen hun gemeente. De enquête maakt inzichtelijk hoe een gemeente scoort op de ontwikkeling van de afzonderlijke organisatiegebieden. Hieruit wordt het ontwikkelingsniveau per organisatiegebied vastgesteld. Als speerpunt van het Business Maturity Model wordt gekeken naar de balans tussen de vijf organisatiegebieden. Aangetoond is dat wanneer het ontwikkelniveau van de vijf afzonderlijke pijlers beter in balans is, de prestaties van de organisatie hoger zijn. Binnen het onderzoek is gekeken naar opvallende verschillend tussen gemeentelijke organisaties die een KCC geïmplementeerd hebben en gemeenten die net zijn gestart of nog moeten starten met de invoering van een KCC. ©

Het Antwoord concept kent 5 fasen op weg naar een overheid breed contactcenter. De resultaten van dit onderzoek zijn afgezet tegen deze fasering.

3

Zie voor meer informatie www.businessmaturity.nl

4. Resultaten

Om de resultaten in perspectief te kunnen plaatsen is er gebruik gemaakt van verschillende vergelijkingscriteria. Allereerst is er een onderscheid gemaakt tussen gemeenten op basis van hun inwoneraantal. Deze scheiding is aangebracht omdat gemeenten van verschillende grootte andere karakteristieken hebben. Op basis van dit onderscheid zijn er drie categorieën vastgesteld zoals in Tabel 1: Categorieën op basis van inwoneraantal, hieronder weergegeven. Tabel 1: Categorieën op basis van inwoneraantal Categorie 1 – Klein

Categorie 2 – Middelgroot

<30000 inwoners

>30000 - < 75000

7 gemeenten

inwoners

Categorie 3 – Groot

>75000 inwoners 6 gemeenten

7 gemeenten

Gebruik makend van deze opdeling en de enquêtevraag “Wat is de status van het KCC binnen uw organisatie?” valt het op dat kleine gemeenten zich veelal nog in de planning- en inventarisatiefase bevinden. Middelgrote gemeenten zijn over het algemeen bezig met de afronding of hebben het KCC al operationeel. Voor alle grote deelnemende gemeenten (n=6) kan worden gesteld dat zij een KCC operationeel hebben (zie Figuur 2: Operationele KCC's).

Figuur 2: Operationele KCC's

Wanneer er ingezoomd wordt op de vijf pijlers van het Business Maturity Model is te zien dat gemeenten die momenteel nog geen KCC operationeel hebben aanzienlijk meer onbalans vertonen op zowel het huidige als het gewenste niveau (Figuur 3: Gemeenten met een operationeel KCC versus gemeenten waar het KCC nog niet volledig operationeel is.). Deze onbalans leidt tot suboptimale prestaties. Vooral de pijler Besturing & beheersing blijft achter ten opzichte van de andere pijlers. Dit betekent dat deze gemeente onvoldoende in controle zijn of onvoldoende grip hebben op hun processen. Het gevolg hiervan is dat er in het proces te laat wordt bijgestuurd en dat daardoor niet alle doelen behaald worden. Deze inefficiëntie leidt vervolgens tot extra kosten. Het in balans brengen van de organisatie leidt tot een organisatie die efficiënter is en beter in controle. Hierdoor wordt vervolgens betere dienstverlening geleverd tegen lagere kosten. Voor de gemeenten die het KCC nog niet operationeel hebben en onbalans vertonen, geldt dat ook de ambitie in onbalans is. Blijkbaar is het gebrek aan Besturing & beheersing een blinde vlek die in de ambitie niet gecorrigeerd wordt. Zowel gemeenten in de KCC planningsfase als gemeenten met een actief KCC hebben een ambitie om verder te ontwikkelen op de verschillende organisatiegebieden. Het valt op dat gemeenten minder ambitie op de pijler Mensen & cultuur hebben ten opzichte van de ambitie op de andere pijlers. Uit onze ervaring blijkt dat de ontwikkeling op de pijler Mensen & cultuur vaak te weinig aandacht krijgt. Vooral in grote trajecten als een implementatie van een KCC, is het belangrijk extra te investeren in deze pijler. Bij een KCCimplementatie betaalt dit zich terug omdat medewerkers onder andere de toegevoegde waarde van het KCC in gaan zien, klantgericht en multidisciplinair willen gaan werken en getraind worden om dit te doen.

Figuur 3: Gemeenten met een operationeel KCC versus gemeenten waar het KCC nog niet volledig operationeel is.

Uit dit onderzoek blijkt dat er een aantal hybride vormen van klantcontactcentra bestaat. Er zijn klantcontactcentra waarin alle kanalen zijn geïntegreerd en waar door middel van kanaalsturing verdere efficiëntie wordt nagestreefd. Daarnaast zijn er ook klantcontactcentra waarin alleen de

kanalen „telefonie‟ en „mail‟ samenkomen. Het integreren van de baliefunctie is een van de meest lastige uitdagingen. Veel gemeenten kiezen er dan ook voor dit later in het traject op te pakken. Bij een verdere analyse hebben we gekeken naar de gemeenten die het kanaal „balie‟ hebben ondergebracht in hun KCC. Uit ervaring kan gesteld worden dat deze samenvoeging van kanalen (email, telefonie, balie en digitaal loket (Internet)) veel impact heeft op de organisatie en haar manier van werken. Het samenvoegen van deze kanalen vraagt om een multichannel aanpak. Gemeenten kunnen hierdoor het dienstverleningsproces sturen langs verschillende kanalen waardoor een hogere efficiëntie bereikt kan worden. Dit heeft tegelijkertijd een hogere klanttevredenheid tot gevolg., Deze aanpak verreist een goede ICT voorziening die de kanalen koppelt, maar ook de systemen vanuit de vakafdelingen weet te koppelen aan de kanalen en daarmee aan de voorkant van de organisatie. Op deze manier kunnen meer klantvragen direct worden afgehandeld en is de voortgang per klantvraag te monitoren. Medewerkers moeten multidisciplinair opgeleid worden om de verschillende klantvragen, die nu via verschillende kanalen binnenkomen, af te handelen. Daar waar mogelijk kunnen meer afhandelingen direct aan de voorkant van het proces afgehandeld worden, omdat meer informatie vanuit de vakafdelingen aan de voorkant beschikbaar is. Zo zullen medewerkers klantvragen aan de balie voor een groot deel direct moeten kunnen beantwoorden, daar waar voorheen een email of brief even opzij kon worden gelegd. Deze aanpak heeft grote invloed op de efficiëntie en klanttevredenheid, maar wanneer dit niet goed wordt ingericht leidt dit in eerste instantie tot irritatie en klachten. De resultaten weergegeven in Figuur 4: KCC actief versus KCC actief met balie functionaliteit, onderbouwen de constatering dat het integreren van de balie in het KCC een investering in de IT pijler vereist. Dit organisatiegebied is ten opzichte van de groep gemeenten waar de balie niet is geïntegreerd verder ontwikkeld.

Figuur 4: KCC actief versus KCC actief met balie functionaliteit

Wanneer er gekeken wordt naar de kanalen die zijn ondergebracht in een KCC, valt op dat gemeenten veelal de basiskanalen, namelijk „telefoon‟, „email‟ en/of „balie‟ hebben geïntegreerd in hun KCC (Figuur 5: Kanalen binnen een KCC).

Figuur 5: Kanalen binnen een KCC

Opvallend is dat veel gemeenten het kanaal „digitaal loket‟ (Internet) nog niet hebben geïntegreerd in het KCC. Met het integreren van dit kanaal kunnen grote efficiëntiewinsten behaald worden. Juist het sturen op dit kanaal levert winsten op omdat hiermee klantvragen (groten)deels geautomatiseerd kunnen worden. Burgers en bedrijven kunnen zoveel mogelijk via deze weg hun klantvragen aan de gemeente stellen. Wanneer zij de vraag niet kunnen beantwoorden, wordt eenvoudig naar een ander kanaal geschakeld, bijvoorbeeld ondersteuning aan de balie of via de telefoon. ©

Indien we kijken naar de fasering van het Antwoord concept, zien we dat © Antwoord 5 groeifasen identificeert. Namelijk: ©  Dienst geeft Antwoord ©  Kanaal geeft Antwoord ©  Frontoffice geeft Antwoord ©  Gemeente geeft Antwoord ©  Overheid geeft Antwoord De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat veel gemeenten het digitale loket nog niet hebben geïntegreerd in het KCC. Deze gemeenten bevinden ©” zicht in de “Kanaal geeft Antwoord fase. Deze gemeenten hebben per kanaal één duidelijke ingang, maar de kanalen worden nog niet in samenhang bestuurd. Het switchen tussen kanalen is nog niet mogelijk en het kan zijn dat de uitkomsten van een klantvraag per kanaal verschillen.

Slechts in enkele gevallen kan er gesproken worden van een volledig KCC waarbij alle kanalen zijn geïntegreerd. Ook bijzondere kanalen zoals de mogelijkheid om te chatten of een digitaal loket zijn hierbij meegenomen. Dat er weinig gemeenten zijn met een volledig geïntegreerd KCC kent de volgende mogelijke redenen:  de hierboven beschreven impact van een dergelijke integratie  de mogelijke barrières voor veranderingen, zoals veranderbereidheid, bezuinigingen, organisatiestructuur, ICT, gebrek aan visie of competenties zoals aangegeven door de respondenten (Figuur 6: Barrières voor verandering).

Figuur 6: Barrières voor verandering

Het zien van deze resultaten doet direct de vraag rijzen: welke factoren zijn dan belangrijk voor het bereiken van succes? Hierover is in de enquête eveneens een vraag opgenomen. De resultaten laten zien dat de barrières voor verandering veelal in lijn liggen met de factoren voor succes (Figuur 7: Factoren voor succes). De resultaten rondom de barrieres voor verandering en factoren voor succes worden door Deloitte herkend. Onze ervaring leert dat hier vaak onvoldoende aandacht voor is waardoor er weerstand tegen de op hande zijnde veranderingen ontstaat. De grootste barrière voor verandering, namelijk de lage veranderbereidheid, kan ondervangen worden door gebruik te maken van de grootste factor voor succes: het betrekken van medewerkers in het proces. Door medewerkers continu te informeren en te betrekken in het proces wordt weerstand, vaak voorzaakt door onduidelijkheden en onzekerheden, weggenomen. Lage veranderbereidheid is veruit de grootste barrière voor verandering en mag om die reden dan ook niet onderschat zou worden.

Figuur 7: Factoren voor succes

Naast de barrières voor verandering en de factoren voor succes zijn er binnen de gemeenten ook verschillende verbeterprojecten ophanden. Een weergave hiervan is weergegeven in Figuur 8: Belangrijkste lopende verbeterprojecten. Hieruit komt naar voren dat de implementatie van een Midoffice in 35% van de gevallen het belangrijkste lopende verbeterproject is. Opvallend is dat procesbeschrijvingen op de derde plaats staan. De ervaring leert dat juist de procesbeschrijvingen de basis vormen voor veel IT- en dienstverleningsprojecten. De implementatie van een KCC of een Midoffice, die als nummer één wordt genoemd, is voor de juiste afstemming met de organisatie afhankelijk van de beschreven processen.

Figuur 8: Belangrijkste lopende verbeterprojecten

5. Conclusies

Gemeenten laten veel kansen liggen om tegen lagere kosten een betere dienstverlening te realiseren Kort samengevat zijn de volgende punten naar voren gekomen in het onderzoek:  De zes grote gemeenten uit het onderzoek hebben alle een operationeel KCC. Kleine gemeenten blijven daarbij achter.  Het digitale loket is bij veel gemeenten nog niet of nauwelijks geïntegreerd (nog geen 20%). Hierdoor lopen gemeenten kansen mis op betere dienstverlening en efficiëntie.  Veel gemeenten kunnen efficiënter en effectiever gaan werken door te investeren in de interne balans (5 pijlers van het Business Maturity Model). Gemeenten die nog geen KCC hebben geïmplementeerd moeten hierbij vooral aandacht besteden aan de pijler Besturing & beheersing. Op deze manier wordt een optimale inzet van middelen voor de dienstverlening aan burgers en bedrijven nagestreefd. De dienstverlening wordt verbeterd terwijl tegelijkertijd besparingen kunnen worden gerealiseerd.  Als belangrijkste barrière voor verandering wordt de lage veranderbereidheid gezien. Medewerkers worden nog te vaak onvoldoende betrokken in het implementatietraject van het KCC en het bijbehorende verandertraject. Daarnaast is de ambitie op de pijler Mensen & cultuur erg laag. Het succes van het KCC ligt voor een groot deel bij de medewerkers.  Het afstemmen van de IT op de organisatie is een van de grootste uitdagingen bij de implementatie van een KCC. Uitgaan van integraal beschreven processen is de sleutel om tot een goede afstemming te komen. In dit onderzoek zien we dat de implementatie van een Midoffice (IT) als belangrijkste verbeterproject wordt genoemd. Integrale procesbeschrijvingen staan op plaats drie.

Wilt u weten hoe uw gemeentelijke organisatie ervoor staat op het gebied van organisatieontwikkeling en verandervermogen? Vul dan de scan in op www.ontwikkeluwgemeente.nl. Na het invullen ontvangt u geautomatiseerd de resultaten.

Deloitte

Deloitte behoort wereldwijd tot de grootste zakelijke dienstverleners. Als wereldwijde accountants- en adviesorganisatie biedt Deloitte hoogstaande dienstverlening zowel aan (inter)nationale beursgenoteerde ondernemingen als aan cliënten in het midden- en kleinbedrijf, de overheid en not-for-profitorganisaties. Publieksdienstverlening Deloitte Consulting werkt samen met gemeenten aan de verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. Deloitte heeft aandacht voor alle belangrijke organisatiedimensies waardoor de impact op de verandering optimaal is. Organisaties die de aandacht hebben voor alle organisatiedimensies en deze onderling in balans houden, leveren beter prestaties. Deloitte ondersteunt gemeenten vanaf de visiebepaling tot de ontwikkeling van IT en de uiteindelijke implementatie. Gedurende dit traject zorgen wij er voor dat u het beste uit uw organisatie haalt.

Hans Teuben Rens van Maarschalkerweerd Sytze Smit John Schattorie Director | Public Sector | Publieksdienstverlening Deloitte Consulting B.V.

Tel :

+31 (0)88 288 3788

Mobile:

+31 (0)6 1258 1589

Email :

[email protected]