Gemeentelijk strategisch vastgoedmanagement Een onderzoek naar de toegevoegde waarde van vastgoed voor de gemeentelijke strategie.
Versie
Eindrapport
Datum
14 maart 2011
Auteur
ir. W.F. van den Bergh
Begeleider Meelezer
drs. R.E.F.A. Crassee MRE FRICS, Amsterdam School of Real Estate mw. ir. E.A.M. ten Dam, Senior Advisor at Royal Haskoning
Voorwoord De afgelopen jaren heb ik mijn praktijkkennis en ervaring op een ontspannen, leerzame en prettige manier kunnen delen met studiegenoten van de MSRE-opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate. De uitwisseling van kennis en ervaring heeft mij nieuwe inzichten gegeven in de wijze waarop vastgoedmanagement bij gemeenten zouden kunnen opereren. De ervaringen die ik heb opgedaan bij de gemeente Leiden en de kansen die mij geboden zijn om mijzelf te ontwikkelen tot een gewaardeerde vastgoedadviseur heeft mij ertoe gebracht om het onderwerp van het nu voorliggende onderzoek te kiezen. Het eindresultaat zou er niet zijn geweest zonder de inzet, betrokkenheid en ondersteuning van een aantal mensen in mijn omgeving die ik daarvoor wil bedanken Ad Jansen voor het mogelijk maken van het doen van deze studie en de ruimte die mij gegeven is voor het afronden van de studie. Rob voor het feit dat hij mij op het juiste spoor heeft gezet in dit onderzoek, de discussies die we hebben gehad over dit onderwerp, zijn geduld bij het iedere keer weer lezen van de vele concepten. Alle geïnterviewde personen van de gemeente Leiden, Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Dordrecht, Delft, Haarlem en Den Haag voor hun medewerking aan dit onderzoek en beantwoording van de lastige vragen die ze gesteld is. Tot slot gaat mijn allergrootste dank uit naar Astrid en de kleine Fiene voor hun geduld, betrokkenheid en begrip voor de ongezellige avonden doorwerken waar ik eigenlijk van jullie zou moeten genieten. Vanaf nu hebben jullie weer mijn onverdeelde aandacht!
Walter van den Bergh
Den Haag Maart 2011
i
ii
Samenvatting Gemeenten blijken over een omvangrijke vastgoedportefeuille te beschikken met een vermoedelijke waarde van 25 tot 35 miljoen euro. Dit ondanks een bestuurlijke houding die vastgoed vooralsnog niet zien als een kerntaak van gemeenten. Om het bestuur toch te overtuigen van het nut van vastgoedeigendom moet aannemelijk gemaakt worden dat vastgoed kan bijdragen aan de gemeentelijke strategie In het Corporate Real Estate Management (CREM) zijn twee artikelen gevonden die een verband leggen tussen de strategie van de onderneming en het vastgoed dat zij bezit. De eerste is van Nourse & Roulac (1993) die strategische driving forces relateren aan alternative real estate strategies. De tweede is van Scheffer, Singer & Van Meerwijk die dezelfde driving forces relateren aan added values. Dit onderzoek probeert de theorie die in de artikelen wordt behandeld, te toetsen aan de gemeentelijke situatie. Daarbij is de volgende onderzoeksvraag gesteld: Welke toegevoegde waarden zijn te identificeren en meetbaar te maken van gemeentelijk vastgoed voor de gemeentelijke strategie. Het onderzoek beperkt zich tot een deel van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Niet zo zeer de omvang maar de samenstelling van heel divers vastgoed, maakt dat de portefeuille is op te delen in vier deelportefeuilles waarvan de portefeuille maatschappelijk vastgoed de meest interessante is voor dit onderzoek. De afbakening van dit onderzoek bestaat uit een klein deel van de maatschappelijk vastgoedportefeuille namelijk Kunst & Cultuur. Dit beleidsveld heeft ruime vrijheid in strategiekeuze zonder veel bemoeienis vanuit het Rijk. [hoofdstuk 2] De theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk zijn bedoelt voor de Corporate Real Estate Managers en brengen de prestaties van het ondernemingsvastgoed ten behoeve van de strategie van de onderneming in beeld. Daarvoor gebruiken beiden een theorie uit de corporate strategy waarbij zij negen driving forces introduceren die zij proberen in verband te brengen met een aantal toegevoegde waarden. De twee theorieën zijn samengebracht en verwerkt tot negen toegevoegde waarden die in verband gebracht kunnen worden met de driving forces. Bij de toegevoegde waarden zijn meetbare indicatoren genoemd die het mogelijk maken om de prestaties van de toegevoegde waarden in beeld te kunnen brengen. [hoofdstuk 3 & 4] De theorie uit het CREM is vertaald naar de gemeentelijke context op basis van beschikbare informatie over vastgoed binnen gemeenten. En op basis van een model van Scheffer, Singer & Van Meerwijk is een strategisch gemeentelijk vastgoedmodel opgezet. [hoofdstuk 4 & 5] Door de theoretische uitkomsten te toetsen aan de gemeentelijke praktijk middels interviews met gemeentelijk vastgoedmanagers en een aantal bestuurders van de gemeente Leiden is inzichtelijk gemaakt in hoeverre het CREM van toepassing kan zijn op de gemeente. [hoofdstuk 6 & 7] Uit het onderzoek komt naar voren dat de negen toegevoegde waarden uit de theorie door de praktijk worden herkend en onderschreven en dat deze in principe meetbaar zijn te maken aan de hand van prestatie-indicatoren. De resultaten uit het onderzoek zijn echter onvoldoende duidelijk om vast te stellen welke prestatie-indicatoren van belang zijn. De diversiteit van de portefeuille maakt dat de prestatie-indicatoren bij sommige typen vastgoed niet van toepassing zijn. De strategie van de gemeente is aan de hand van beschikbare openbare documenten, zoals een structuurvisie, coalitieakkoord en eventuele ontwikkelingsvisies, goed in beeld te brengen en vaak ook direct toe te wijzen aan de diverse beleidsvelden. De toetsing van de negen driving forces met de praktijk is in de vertaalslag van het CREM naar de gemeentelijke context onvoldoende scherp geformuleerd waardoor interpretatieverschillen zijn ontstaan. Dit heeft uiteindelijk de resultaten van het onderzoek beïnvloed waardoor de negen driving iii
forces niet definitief gepresenteerd kunnen worden. Wel bieden ze een goede basis voor verdere uitwerking en verbetering. De driving forces zijn belangrijk omdat hiermee de koppeling gemaakt kan worden met de toegevoegde waarden van vastgoed. De verbanden tussen de driving forces en de toegevoegde waarden worden in de praktijk nog onvoldoende duidelijk aangewezen en wijken veel af van de verbanden die in het CREM genoemd worden. Door heldere formuleringen van de driving forces en toegevoegde waarden zouden de verbanden bij een vervolgonderzoek duidelijker in beeld moeten kunnen komen.
r
Za k
en
ee
st ra
tu ur
n Ve bar ili e O gh r ei de d &
ec r R
zi jn
rt &
&
W el
Sp o Zo rg
Re nd em
en t
ke lin g
Dis m trib et u ho tie de ‐
On tw ik
ea
Ku ns
m Pro og d eli uc jk tie he ‐ Ve de rk n oo pm et ho de
tie
t&
O pe
te gi e
Cu l
uu r Na t
Sp ec ifie ke k en nis
O nd Je erw ug ijs d &
&
M ili
eu
&
Ge m ee nt el ijk e
be Bes vo tuu eg rli dh jk ed e en
& Ec Ve o rv W nom oe er is kg c r ele he ge Za So nh ke ci eid n al e
le i Be
Ve rk
in
%
Be h be oef w te on v er an s
61
ie
39 %
Hu ds th R isv u e em O i m st i rd te n a’ en lij g & s i n ke g
n
le ni ng
R m isico an ‐ ag em en t
ar ke tin g
CASUS LEIDEN
W ve aar rb de et ‐ er in g
In no va t
Di en st ve r
Gemeentelijk strategisch Vastgoedmodel
Dr iv
st go
va
ee nt el ijk Ge m
G te ebr vr uik ed e en rs‐ he id
2 w 2 B e ebru icek kost plek Fin nc ik ost e /u an hm sintn en n nit cie ark e 1 rin ing site 1 Lo g it 1 Ve ca 3 H rh tie 2 Hu uurt uurd B urp erm m eze 2 ttin rijs ijn 0 g w 1 Lo e rk 2 Om cati p W le 2 g e k/u 1 Kli e rk evin nit C m ple gsf o m aa k a cto m tbe 53 un he re 2 % n ica e rs 3 Lo tie in 2 U ca g 2 Kw itst tie 1 O ali rali 1 Ve mge teit ng g C rh vin in e om uu g ri bo 40 m rd sfa chti uw % un m c to n 2 g ica 2 1 Lo re tie n 2 O ca 1 U mg tie 1 W itst evin 1 Kli erk rali gsf 0 Co ma ple ng g ac 61 W m atb kin e tore % erk mu e no bou n ne nic hee va w 2 m ati rsin tie 2 Lo ers e g 1 Om cati te vre 3 V g e de 1 Kli e rhu evin nh C m u gsf o m aa rd e id 38 a m tbe op c to un he pe re % 1 ica ers rv n 2 Lo tie in lak 3 H ca g 1 B uurt tie 3 W oek e rm O e rk wa ij ntw p a rd n ikk lek e 60 0 eli % 2 A ng en 1 (h an‐ 1 M er) e n 2 Fin ark Ontw verk 2 B an tan ik o 2 Hu oek cie aly ke op v 67 H urt wa rin se len ast uu e ard g va go % rw rm e stg ed 2 aa ijn oe rd en 0 Lo d e 0 H ca 0 V uurt tie 2 H erh erm 3 W uurp uurd ij B erk ri m n 47 urg p js 2 % e rt lek ev re de nh eid
M
K te lant vr ‐ ed en he id
T w oeg aa e rd vo en eg Ko de st en re du Fle ct In ie xib di ili ca 0 te 3 € to 1 G pe r it 3 Se ebo we re G rv u rk
g A fo pr anb od o rc es die uct d v ns en an te en n
ed m an ag em en t
Uiteindelijk is een model opgesteld op basis van de gegevens uit de theorie en de praktijk die met een casuïstiek onderzoek bij de gemeente Leiden is getoetst aan de functionaliteit van het model. Door te kijken naar het beleidsveld Kunst & Cultuur en het daarbij van toepassing zijnde vastgoed, is duidelijk geworden dat met name de prestatie-indicatoren afhankelijk zijn van het beleidsveld. Het model heeft nog een aantal toevoegingen en aanpassingen nodig om daadwerkelijk in de praktijk van nut te kunnen zijn.
Samenvattend geeft dit onderzoek aan dat de toegevoegde waarde van vastgoed meetbaar te maken is en gekoppeld kan worden aan de strategie van de gemeente. De theorie uit het Corporate Real Estate Management biedt daartoe een goede basis mits er een goede vertaalslag gemaakt wordt naar de gemeentelijke context. Om hieraan te voldoen wordt een aantal aanbevelingen gedaan:
Nader praktijkonderzoek op de juiste management niveau’s uitvoeren Resultaten vergelijken met vergelijkbare gemeenten Driving forces begrijpelijker formuleren Prestatie-indicatoren verder uitwerken Vastgoedportefeuille nadrukkelijker betrekken in model
Het vastgoed(management) van gemeenten staat nog in de kinderschoenen. Dit onderzoek kan bijdragen aan het verder inzichtelijk maken van vastgoed(management) bij gemeenten.
iv
Inhoudsopgave
Voorwoord............................................................................................................................................... i Samenvatting ........................................................................................................................................ iii Inhoudsopgave ...................................................................................................................................... v 1
Inleiding.......................................................................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
2
Het Gemeentelijk Vastgoed .......................................................................................................... 5 2.1 2.2 2.3
3
De vastgoedportefeuille ..................................................................................................... 5 Afbakening......................................................................................................................... 6 Conclusie ........................................................................................................................... 9
Theoretisch kader ....................................................................................................................... 11 3.1 3.2 3.3
4
Aanleiding .......................................................................................................................... 1 Probleemstelling ................................................................................................................ 1 Doel van het onderzoek..................................................................................................... 2 Onderzoeksopzet............................................................................................................... 3 Conceptueel model............................................................................................................ 3
Theorie van Nourse & Roulac ......................................................................................... 11 Theorie van Scheffer, Singer en Van Meerwijk ............................................................... 15 Conclusie ......................................................................................................................... 17
De theorieën in gemeentelijke context...................................................................................... 19 4.1
Strategie bij gemeenten................................................................................................... 19 4.1.1 4.1.2
4.2 4.3 4.4 5
Toegevoegde waarde bij gemeentelijk vastgoed ............................................................ 26 De meetbare indicatoren ................................................................................................. 31 Conclusie ......................................................................................................................... 35
Een gemeentelijk strategisch vastgoedmodel ......................................................................... 37 5.1 5.2 5.3
6
Bedrijfsleven versus overheid.......................................................................................... 19 Gemeentelijke driving forces ........................................................................................... 23
Koppeling van strategie en vastgoed .............................................................................. 37 Van CREM-model naar gemeentelijk model ................................................................... 38 Gemeentelijk model ......................................................................................................... 39
De praktijk .................................................................................................................................... 43 6.1
Strategie en Driving forces .............................................................................................. 43 6.1.1 6.1.2
6.2
Toegevoegde waarden en relatie met strategie .............................................................. 48 6.2.1 6.2.2
6.3 6.4
Strategie .......................................................................................................................... 43 Driving forces .................................................................................................................. 44 Relevantie van de toegevoegde waarde ......................................................................... 48 Verbanden tussen toegevoegde waarden en driving forces............................................ 49
Prestatie-indicatoren........................................................................................................ 51 Naar een definitief model................................................................................................. 52
v
7
Het model in de praktijk.............................................................................................................. 57 7.1 7.2 7.3
8
Beleidsvisie Algemeen..................................................................................................... 57 Beleidsvisie Kunst & Cultuur ........................................................................................... 58 Vastgoedmanagement .................................................................................................... 60
Conclusies & Aanbevelingen ..................................................................................................... 65 8.1 8.2
Conclusies ....................................................................................................................... 65 Aanbevelingen ................................................................................................................. 70
Literatuurlijst........................................................................................................................................ 73 Bijlagen................................................................................................................................................. 75 Bijlage I Bijlage II Bijlage III Bijlage IV
Nourse & Roulac ...................................................................................................... 77 Scheffer, Singer & Van Meerwijk ............................................................................ 99 Lijst van Interviews................................................................................................ 111 Interview verslagen Vastgoedmanagers............................................................... 113
Gemeente Dordrecht ....................................................................................................................115 Gemeente Den Haag....................................................................................................................117 Gemeente Delft ............................................................................................................................119 Gemeente Leiden .........................................................................................................................121 Gemeente Utrecht ........................................................................................................................123 Gemeente Amsterdam .................................................................................................................125 Gemeente Haarlem ......................................................................................................................127 Gemeente Rotterdam ...................................................................................................................129
Bijlage V
Interviewverslagen wethouders gemeente Leiden ............................................... 131
Wethouder Cultuur, Werk & Inkomen ...........................................................................................133 Wethouder Ruimtelijke Ordening, Binnenstad en Publieke zaken................................................137
Bijlage VI
Prestatie-indicatoren ............................................................................................. 141
vi
1 Inleiding 1.1
Aanleiding
Veel gemeenten hebben in de loop der jaren een omvangrijke vastgoedportefeuille opgebouwd door de welzijnstaken die zij als overheid moet uitvoeren (Teuben, 2008). Volgens een onderzoek van ROZ en Vastgoedmarkt bezitten de gemeenten zo veel vastgoed dat zij een belangrijke speler zijn in de vastgoedmarkt. ‘De bandbreedte van WOZ-waarde daarvan is van 25 tot 35 miljard euro. In vergelijking: de Nederlandse vastgoedbeleggers bezitten gezamenlijk voor ongeveer 65 miljard euro.’(Hordijk & Teuben (2005) p. 59) Het is echter niet de core business van gemeenten om vastgoed te bezitten. Jarenlang is de gemeentelijke vastgoedportefeuille een onbeduidende rol toebedeeld en werd voornamelijk vanuit de gebruiker ervan geopereerd. Van een duidelijk vastgoedbeleid was geen sprake en vaak hadden gemeenten geen duidelijk inzicht in hun eigendommen. Deze intransparantie bij gemeenten komt veelal doordat het beheer verdeeld over de organisatie is ondergebracht (Middendorp en Hummels). Door het vastgoed steeds meer onder te brengen in één centrale organisatie wordt er meer nagedacht over de professionalisering van het vastgoedmanagement binnen de gemeente (Teuben, 2008). Steeds meer gemeenten zijn begonnen hun assets beter in beeld te krijgen en gaan professioneler met het vastgoed om. In Enschede is een strategische en meer zakelijke benadering toegepast (Middendorp en Hummels) en Rotterdam laat maatschappelijke investeringen vooral aan de markt over of legt de verantwoordelijkheid voor de huisvesting bij de gebruikers zelf (OBR Rotterdam). Opvallend is dat iedere gemeente zijn eigen koers vaart en er geen eenduidige wijze van vastgoedmanagement is uitontwikkeld. Daar waar de vastgoedprofessionals zich bedienen van Real Estate Management (REM) in het geval van vastgoedbeleggers, en Corporate Real Estate Management (CREM) voor bedrijfsmatig vastgoed, is er voor overheden nog geen duidelijk managementbeleid. Hoewel de term Public Real Estate Management (PREM) wel bestaat is het nog geen algemeen aanvaarde wijze van management en voornamelijk op Rijksniveau beschreven en onderzocht. Vanuit mijn eigen werkzaamheden bij de gemeente Leiden kan ik bovenstaande constateringen beamen en is ook de gemeente Leiden begonnen met het inventariseren van het vastgoed. Om op een professionele manier het vastgoed van een gemeente te kunnen beheren en exploiteren is het wel noodzakelijk om bestuurlijk draagvlak te hebben voor het invoeren van beleidskaders. Een algemeen en veel gehoorde opmerking van bestuurders is echter dat vastgoed niet de kerntaak van een gemeente is. Een herkenbare houding die ook in de Corporate Real Estate vaak gehoord is (Nourse & Roulac).
1.2
Probleemstelling
Om toch dat bestuurlijk draagvlak te verkrijgen is er behoefte aan meer managementinformatie die overtuigend genoeg is om bestuurders in te laten zien dat vastgoed kan bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen van de gemeente. Dit onderzoek probeert te achterhalen welke informatie inzichtelijk gemaakt moet worden en hoe die vertaald kan worden naar de strategie van de gemeente. Het moet ertoe leiden dat beter duidelijk gemaakt kan worden wat de toegevoegde waarde is van vastgoed voor een gemeente zodat daarop ook sturing kan plaatsvinden. Daarbij wordt de volgende onderzoeksvraag gesteld: 1
Welke toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoed voor de gemeentelijke strategie zijn te identificeren en meetbaar te maken.
Het onderzoek wordt verricht aan de hand van de theoretische benaderingen van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk. Beide onderzoeken maken een koppeling tussen de corporate strategy en de vastgoedbeslissingen die genomen moeten worden om bij te dragen aan die de strategie. Vanuit deze theorieën is het de bedoeling om de gemeentelijke strategie te koppelen aan de vastgoed strategie. Hiertoe is een aantal deelvragen geformuleerd die door beantwoording ervan moeten bijdragen aan de eindbeantwoording van de onderzoeksvraag. In de inleiding is al aangegeven welke enorme omvang de gemeentelijke portefeuille landelijk gezien heeft. Vanuit de ervaring van de onderzoeker bij de gemeente Leiden (300 – 500 panden) kan dat alleen maar worden bevestigd. Om het onderzoek beheersbaar te houden zal daarom het onderzoek verder afgebakend worden binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Daartoe is de volgende afbakeningsvraag geformuleerd: Welke opbouw kent de gemeentelijke vastgoedportefeuille en is daarbinnen een vastgoedcategorie aan te wijzen die een zinvolle bijdrage kan leveren aan de beantwoording van de hoofdvraag? De rest van de deelvragen zijn gericht op het vinden van een antwoord op de onderzoeksvraag. Daarbij worden deze vragen benaderd vanuit de genoemde theoretische benaderingen. Deelvragen: 1. Welke toegevoegde waarden van vastgoed zijn te identificeren? 2. En welke indicatoren kunnen deze toegevoegde waarden meetbaar maken? 3. Hoe kan de gemeentelijke strategie inzichtelijk gemaakt worden (zijn er algemene (beleids)documenten binnen gemeenten op basis waarvan een strategie is op te maken voor de gemeente)? 4. Op welke wijze is er een zinvolle relatie te leggen tussen de strategie van gemeenten en hun vastgoed?
1.3
Doel van het onderzoek
Door de gemeentelijke vastgoedportefeuille te benaderen vanuit de CREM-theorieen van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk moet inzichtelijk gemaakt worden in hoeverre hun modellen geschikt gemaakt kunnen worden voor managementtoepassing bij gemeenten. Tegelijkertijd wordt geprobeerd een zinvolle relatie te leggen tussen het gemeentelijk vastgoed en de strategie van gemeenten. Door inzichtelijk te maken welke toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoed een bijdrage kunnen leveren aan de strategie van de gemeente komt er een model in beeld dat het nut en de noodzakelijkheid van gemeentelijk vastgoed kan verbeelden. Bestuurders en beleidsmakers hebben met de resultaten die door dit onderzoek mogelijk zichtbaar kunnen worden informatie in handen die van strategisch belang kan zijn voor een gemeente. Met dit onderzoek moet vastgoed een betere toegevoegde waarde krijgen binnen de gemeentelijke organisatie en het gemeentelijk beleid. Door middel van een model of een checklist moeten betrokken shareholders binnen de gemeente in staat worden gesteld informatie in beeld te brengen die kan bijdragen aan die toegevoegde waarde voor een gemeente. Door enerzijds toegevoegde waarde in beeld te brengen en anderzijds effecten te relateren aan strategie, zou beter gestuurd kunnen worden op (de ingrepen in) het vastgoed.
2
1.4
Onderzoeksopzet
Allereerst wordt in hoofdstuk 2 een verdere afbakening van het onderzoek geformuleerd aan de hand van onderzoek naar de opbouw van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. In hoofdstuk 3 worden de theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk toegelicht en vervolgens in hoofdstuk 4 vertaald naar de gemeentelijke situatie. Op basis van de theoretische bevindingen zal in hoofdstuk 5 een hypothetisch model ontwikkeld worden dat getoetst kan worden aan de praktijksituatie. Die toetsing wordt in hoofdstuk 6 behandeld door middel van interviews met personen uit de praktijk (gemeente). Door het formuleren van vragen/stellingen en deze voor te leggen aan de geïnterviewden en experts moet duidelijk worden in hoeverre het model moet worden aangepast. Aan de hand van het aangepaste model wordt uiteindelijk een case study uitgevoerd. Tot slot volgen in hoofdstuk 7 de conclusies en aanbevelingen.
1.5
Conceptueel model
Om inzichtelijk te maken hoe de onderzoeksvraag zich verhoudt tot de context waarop het onderzoek zich richt is een conceptueel model opgesteld (Figuur 1-1). Binnen het model wordt een organisatorische (blauw) en financiële (groen) afhankelijkheid in beeld gebracht. De samenhang van de geldstromen en de beïnvloeding van de verschillende actoren op de organisaties maken dat er een complex systeem van afhankelijkheden in beeld kan worden gebracht, dat maakt dat dit onderzoek niet eenvoudig te benaderen is.
GEMEENTE
Het RIJK
CONTEXT Economie
Bestuur
Politiek Demografie Strategie Sociaal‐cultureel
Toegevoegde Waarden ?
Subsidie
GEMEENTELIJK VASTGOED
Portfoliostrategie Vastgoed
UITVOERING STRATEGIE
KLANT
Huurders Vastgoed markt = invloed = geldstroom
Figuur 1-1
Conceptueel model voor de toegevoegde waarde van vastgoed aan de strategie
3
In het model is de gemeentelijke portefeuille in beeld gebracht in relatie tot de gemeentelijke strategie en de gebruikers van het vastgoed. Hoewel in dit model de suggestie wordt gewekt dat het gemeentelijk vastgoed en de gemeente gescheiden onderdelen zijn, mag verondersteld worden dat de gemeentelijke vastgoedportefeuille onderdeel is binnen de gemeente zelf. Belangrijke actor in het model is de klant (lees: de burger). De regierol die gemeenten zich de laatste jaren laten aanmeten is om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. De burger is als stemgerechtigde van invloed op de vraag naar diensten en kan door middel van verkiezingen enige sturing geven. Hoewel niet in het model als zodanig weergegeven, heeft de burger vaak ook de mogelijkheid om directe invloed te hebben op de gemeente zelf. Anderzijds wordt de burger zelf sterk beïnvloed door de contextuele zaken zoals politiek en economie. De context van het onderzoek moet in dit model zo ruim mogelijk gezien worden. De economische, politieke, demografische en sociaal-culturele aspecten kunnen zowel lokaal, regionaal, nationaal als internationaal van invloed zijn. Belangrijk is ook dat de klant zowel invloed kan uitoefenen op deze context alsmede beïnvloed wordt door deze context. Het conceptueel model gaat ervan uit dat de uitvoering van strategie buiten de gemeente plaatsvindt. Indien er huisvesting noodzakelijk is voor die uitvoering dan kan deze gevonden worden binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille maar ook ‘in de markt’. De verhouding tussen het gemeentelijk vastgoed en de gemeente zelf alsmede tussen de uitvoering van de strategie en het gemeentelijk vastgoed maakt dat daartussen de toegevoegde waarde meetbaar gemaakt moet kunnen worden.
4
2 Het Gemeentelijk Vastgoed Gemeenten bezitten veel vastgoed zo blijkt uit gegevens van het Kadaster. Als de WOZ een reële waardering is voor dat vastgoed dan betekent dat een totale waarde van ongeveer 65 miljard euro. Naast deze enorme omvang kent de portefeuille ook een grote diversiteit aan vastgoedtypen. Dit samen maakt dat voor dit onderzoek een verdere verdieping gemaakt moet worden binnen het eigendom van de gemeente om een betere focus te krijgen. Daartoe zal eerst kort inzicht gegeven worden in de gemeentelijke portefeuille (2.1). Duidelijk moet worden welk vastgoed bij de gemeente aanwezig is en er zal een globaal overzicht in beeld gebracht worden van de opbouw van gemeentelijke portefeuille. Daarna zal gekeken worden op welk deel van de portefeuille de aandacht gevestigd wordt, gezien de onderzoeksvraag,. Belangrijke afweging hierin is in hoeverre een relatie te leggen is tussen de gemeentelijke strategie en het beleid ten aanzien van vastgoed.
2.1
De vastgoedportefeuille
De gemeentelijke portefeuille is een in de historie gegroeide verzameling van woningen, kantoren, winkels en bijzondere gebouwen als bibliotheken, scholen, gevangenissen, ziekenhuizen, theaters, zwembaden etc.. Aangespoord vanuit verschillende beleidsvelden worden prestaties geleverd ten behoeve van zorg, welzijn, kunst, cultuur, educatie, jeugd, ouderen etc. Gezien de verschillende doelen maar ook de diversiteit van typen vastgoed (veelal gebruikerspecifiek vastgoed) is een onderverdeling van de portefeuille mogelijk en noodzakelijk. Evers e.a. maken een eerste schifting tussen vastgoed ter ondersteuning van de core business (kerntaken) en katalysator van revitalisering. Met name de eerste blijkt lastig te formuleren voor gemeenten. In de kerntakendiscussie die veel gemeenten de afgelopen decennia gevoerd hebben komt geen eenduidig beeld naar voren en werkt iedereen volgens zijn eigen idee. Waar enerzijds door sommige gemeenten heel analytisch gezocht wordt naar een rationeel antwoord (bijvoorbeeld gemeente Gemert) wordt anderzijds door andere gemeenten uitgesproken dat kerntaken per politieke partij kunnen verschillen en dat daarom geen unanieme kerntakenlijst noodzakelijk is om zo het politieke proces niet buiten spel te zetten (bijvoorbeeld gemeente Leiderdorp). Ondanks dat de kerntakendiscussie niet tot een algemeen beeld leidt kan wel gesteld worden dat gemeenten een aantal beleidstaken opgelegd krijgt vanuit het Rijk onder andere via wet- en regelgeving. In het verlengde van Evers e.a. definieert de ROZ voor haar benchmark Gemeentelijk Vastgoed het volgende: Onder het gemeentelijk vastgoed worden de eigendommen (gebouwen en gronden) verstaan ten behoeve van de uitvoering van het gemeentelijk beleid inclusief beleidsvoorbereiding, exclusief aankopen ten behoeve van het ruimtelijk ordeningsbeleid. Hierin wordt expliciet een onderscheidt gemaakt tussen ruimtelijk ordeningsbeleid en gemeentelijk beleid. Het laatste begrip wordt door ROZ ingevuld met de navolgende onderverdeling: -
Onderwijs Welzijn Kunst/Cultuur Sport/Recreatie Openbare Orde
5
-
Eigen huisvesting Geen beleid Gemengde objecten
Van Leent geeft een schatting dat 70% van de gemeentelijk portefeuille uit maatschappelijke voorzieningen bestaat en voor het overige uit ambtelijke huisvesting en strategisch te ontwikkelen vastgoed 1 . Zowel maatschappelijk vastgoed als ambtelijke huisvesting wordt in de schaarse literatuur over publiek vastgoed apart genoemd (MacGillavry, OBR, ROZ, Utter 2 ). En ook strategisch vastgoedontwikkeling wordt apart genoemd hoewel dit vaak in een clusterterm wordt ondergebracht van overig of bijzonder vastgoed (Utter, OBR, MacGillavry, Evers e.a. en impliciet ook ROZ). Commercieel vastgoed is een onderverdeling die door een enkeling benoemd wordt (Utter en OBR) als aparte categorie. Daarmee worden voornamelijk winkels, kantoren en bedrijfsruimten bedoeld en zelfs ambtelijke huisvesting (OBR). Toch moet geconstateerd worden dat commercieel vastgoed (winkels, kantoren, bedrijfsruimten) in alle categorieën voor kan komen in de opvattingen van ROZ en MacGillavry. Dat is ook de reden dat zij deze niet expliciet benoemen.
ROZ
Utter
Ambtelijke huisvesting
Ambtelijke huisvesting
OBR Commercieel
Commercieel Overig
Ambtelijke huisvesting Overig/bijzonder
Bijzonder
Strategisch
Strategisch
Maatschappelijk Figuur 2-1
MacGillavry
Maatschappelijk
Maatschappelijk
Maatschappelijk
Vier mogelijke portefeuille-indelingen vergeleken
Samenvattend biedt Figuur 2-1 inzicht in de verschillende opvattingen over de gemeentelijke portefeuilleverdeling. In navolging van MacGillavry wordt de volgende indeling van de portefeuille aangehouden: - ambtelijke huisvesting - strategisch vastgoed - bijzonder vastgoed - maatschappelijk vastgoed
2.2
Afbakening
Om te komen tot een betere focus in het onderzoek moet scherper gekeken worden naar de indeling van de portefeuille. Aangezien de meeste taken van de gemeente wettelijk bepaald zijn of al door regelgeving redelijk strak zijn in de uitvoering, is het interessant te zoeken naar de vrijheden die de gemeente heeft in het vormen van beleid. Met die vrijheid van beleidsvorming kan goed in beeld
1 2
In Ratingen, B. van (2008).p. 15 In Simmons, 1993. p. 650 6
gebracht worden hoe het gemaakte beleid (lees: strategie) in relatie kan worden gebracht met de vastgoedstrategie. Vanuit het oogpunt van beleidsvorming lijkt de categorie Bijzonder vastgoed niet geschikt voor verdere focus van dit onderzoek. Binnen deze categorie moet gedacht worden aan restgronden, agrarische gronden, bijzondere (monumentale) objecten en/of niet exploiteerbaar vastgoed). Dit doet echter versnipperd aan zodat het aannemelijk is te veronderstellen dat een strategie hierop ontbreekt. Voor de categorie Ambtelijke huisvesting geldt dat het doel wel helder is maar de gemeentelijke strategie hier niet primair van belang is. De categorie ambtelijke huisvesting bestaat voornamelijk uit kantoren of bedrijfsgebouwen met ten dele een publieke functie (balie-functie, raadszaal). Deze portefeuille past prima binnen het Corporate Real Estate Management. Door deze portefeuille te kiezen voor de focus in het onderzoek ontstaat het risico dat te snel de conclusie getrokken wordt dat de theorie uit de CREM goed toepasbaar is op de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Strategie is wel sterk aanwezig bij de categorieën Maatschappelijk vastgoed (sociaal-cultureel) en Strategisch vastgoed (ruimtelijk-economisch). Op beiden wordt veel beleid gemaakt, maar er zit nuanceverschil in. De ruimtelijk-economische strategie resulteert veelal in een set van randvoorwaarden waarbinnen het vastgoed kan acteren (structuurvisie, masterplan, stedenbouwkundig plan, bestemmingsplan). De sociaal-culturele strategie richt zich meer op inhoudelijke zaken (aanbod van zorg, onderwijs, sport etc.). De (financiële) verantwoording van het eigendom van strategisch vastgoed wordt veelal in Meerjaren Perspectief Grondzaken of andere rapportages van ruimtelijke investeringen opgenomen. De verantwoording van maatschappelijk vastgoed is minder duidelijk en zit vaak weggestopt in programmabegroting van diverse beleidsprogramma’s. Om de verantwoording van de laatste te verbeteren biedt de onderzoeksvraag een goede basis om te zoeken naar een oplossing hiervoor. Niet in de laatste plaats omdat ook in de vakbladen veel gesproken wordt over maatschappelijk vastgoed, verkapte subsidies en suboptimaal gebruik van beschikbare ruimte. De Maatschappelijk vastgoedportefeuille biedt genoeg uitdaging. De ROZ heeft al een onderscheid gemaakt in diverse velden als educatie, zorg, welzijn, cultuur en sport. De portefeuille is echter nog behoorlijk omvangrijk qua typen vastgoed en is ook nog eens voor een groot deel gebonden aan wettelijke taakstellingen en regelgeving. In Tabel 2-1 is een relatie gelegd tussen de onderverdeling van de vastgoedportefeuille volgens de ROZ-benchmark en de beleidsterreinen die het Instituut voor Publiek en Politiek (IPP) en het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) onderscheiden.
ROZ
Inst. Publiek & Politiek
1.
Welzijn
-
2.
Onderwijs
3.
Kunst & Cultuur
-
4.
Sport & Recreatie
5.
Huisvesting eigen organisatie
6.
Geen beleid
-
7.
Overig
-
Huisvesting en ruimtelijke ordening Verkeer en vervoer Economische zaken en werkgelegenheid Sociale zaken Milieu Onderwijs Openbare orde en hulpverlening Cultuur, sport en recreatie Welzijn, maatschappelijk werk en gezondheid
SCP -
Bestuursorganen en algemene ondersteuning Burgerzaken Openbare orde en veiligheid Wegen en water Onderwijs(huisvesting) Werkgelegenheid Bijstand en sociale dienst Maatschappelijke en sociale dienstverlening Voorzieningen voor gehandicapten Gezondheidszorg Milieubeheer, reiniging en riolering Cultuur, sport en groen Volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing Openbaar vervoer Economische zaken
Tabel 2-1 De beleidsvelden vanuit diverse bronnen
7
Welzijn De ROZ verstaat onder welzijn de volgende vastgoedtypen: -
Kinderopvang/BSO
-
Peuterspeelzaal
-
Wijk- en Buurthuis
-
Dagopvang
-
Overig
De gezondheidzorg is dus niet in de gemeentelijke portefeuille vertegenwoordigd. Dat is ook logisch gezien het feit dat zorgverleners als zelfstandige ondernemers worden gezien en zelf hun huisvesting kunnen bepalen. Wel worden ze (huisarts, tandarts, fysiotherapeut, verloskundige, apotheek) steeds vaker gezien in verzamelgebouwen zoals HOED (huisartsen onder een dak) of brede scholen (VNG, 2008). Wat kinderopvang/BSO betreft gelden de regels van de Wet kinderopvang die voornamelijk zorg draagt voor de financiering en de kwaliteitseisen. Over het algemeen heeft de gemeente geen bemoeienis met deze zorgverlener tenzij er sprake is van een multifunctionele accommodatie van de gemeente zelf. Peuterspeelzalen vallen onder de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en kennen de richtlijn ‘Handreiking Peuterspeelzaalwerk’ van de VNG. Vanwege de subsidiering door de gemeente wordt huisvesting ook meestal via de gemeente geregeld en vaak bij scholen ondergebracht. Wijk- en buurthuizen en dagopvang vormen de huisvesting van veel welzijnswerk. De gemeente kent hier een aantal wettelijke taken in die gereguleerd worden middels de Wmo. Met welzijn wordt sociaal cultureel werk bedoeld, dat er op toe ziet dat er gerichte ondersteuning geboden wordt aan zeer kwetsbare mensen. Met de Wmo is er een instrument in handen dat op basis van prestatievelden de doelstellingen van het welzijnswerk beoordeelt. Daarbij worden negen prestatievelden onderscheiden waarvan de eerste zes min of meer verplicht zijn. Door de Wmo en de prestatievelden zijn strategische belangen direct inzichtelijk te maken en wellicht betrekkelijk eenvoudig te relateren aan vastgoed. Het zou daarbij een goed instrumentarium kunnen vormen voor de koppeling van beleidsmatige keuzes en vastgoedstrategieën. Dit beleidsveld vormt een mogelijk interessant onderzoeksgebied voor dit onderzoek. De prestatievelden binnen de Wmo zouden mogelijk een handvat kunnen vormen voor de meetbaarheid van toegevoegde waarden. Toch is er ook de nodige regelgeving die de beleidsvorming van dit beleidsveld minder autonoom maakt. Onderwijs De gemeente heeft een wettelijke taak (Wet op het Primaire Onderwijs (WPO)) om voor voldoende voorzieningen voor openbaar en bijzonder onderwijs te zorgen. Hiertoe krijgen gemeenten financiële bijdragen van het Rijk. De normen waar een school aan moet voldoen zijn wettelijk vastgelegd. Verder heeft de gemeente de vrijheid om de locatie te bepalen (met in achtneming van vraag en aanbod). Al met al biedt deze portefeuille onvoldoende vrijheid om een eigen gemeentelijke strategie op toe te passen. Deze deelportefeuille is niet geschikt voor dit onderzoek, omdat het weinig strategische vrijheid biedt voor gemeenten en zij slechts het economisch eigendom heeft. Dit houdt in dat de schoolbesturen als juridisch eigenaar zijn ingeschreven bij het Kadaster maar de gemeente het recht tot verkrijging heeft zodra het gebouw niet meer in functie is voor educatieve doeleinden. Kunst & Cultuur Ten aanzien van cultuur kennen gemeenten een grote autonomie, maar worden ze wel enigszins gestuurd door VNG wat een gemeente met bepaalde bevolkingsomvang minimaal aan culturele voorzieningen zou moeten hebben. Uitzondering op die autonomie is de Wet op het Specifieke 8
Cultuurbeleid. Deze moet voorzien in een landelijk stelsel van openbare bibliotheken in Nederland. Desondanks is de verantwoordelijkheid decentraal ondergebracht. De ROZ onderkent overigens de volgende typen vastgoed: -
Bibliotheek
-
Museum
-
Theater/Schouwbrug
-
Muziekcentrum/podia
-
Atelier/expositieruimte
-
Muziekschool
Het lijkt een goede deelportefeuille om te gebruiken voor verdere verdieping van het onderzoek en biedt wellicht ook nog mogelijkheden om verder in te zoomen op specifiek vastgoed mocht dat nodig zijn. Sport Het beleid omtrent sport is een gemeentelijke aangelegenheid die geen specifieke wettelijke kaders kent. Wel worden vaak binnen het kader van de verordening ‘Voorzieningen Huisvesting Onderwijs’ (binnen)sportvoorzieningen gebouwd. Buitensportvoorzieningen worden veelal door gemeenten aangelegd. De gemeente heeft hier beleidsmatig veel vrijheid en kent geen bijzondere regelgeving vanuit de wet. De voorzieningen die binnen deze portefeuille vallen zijn: -
Sporthal/gymzaal
-
(Overdekt) zwembad
-
Tennishal
-
IJsbaan/ijshal
-
Gebouwen bij buitenaccommodaties
-
diverse sportvelden (voetbal, hockey, korfbal, ateletiekbaan, tennisbanen, schaatsbanen) 3
De sterke overlap met onderwijs (gymzaal), de vaak onduidelijke situatie rondom het eigendom van opstallen bij sportvelden en het multifunctionele gebruik van sportvoorzieningen maakt dat deze portefeuille wellicht te onoverzichtelijk wordt voor het onderzoek.
2.3
Conclusie
Samenvattend is de portefeuille maatschappelijk vastgoed een interessante portefeuille voor nader onderzoek op basis van beschikbare informatie (vakliteratuur) en de mogelijkheid om te komen tot een betere verantwoording van deze portefeuille. Omdat deze portefeuille nog een behoorlijke omvang kent en grotendeels wordt gestuurd door wet- en regelgeving zijn de deelportefeuilles Welzijn en Kunst & Cultuur interessant voor een verdieping in dit onderzoek vanwege een zekere mate van beleidsvrijheid bij gemeenten. De beschikbaarheid van openbare documenten zoals welzijnsnota’s en cultuurnota’s vormen daarbij goede bronnen voor het onderzoek. Gezien de huidige bezuinigingen in met name de cultuursector is een interessante aanleiding om het beleidsveld Kunst & Cultuur verder te onderzoeken. Meer inzicht in de toegevoegde waarde van het vastgoed ten behoeve van kunst en cultuur kan wellicht uitkomst bieden in de beslechting van de discussie.
3
De ROZ-benchmark voorziet alleen in gebouwen en niet in sportvelden.
9
3 Theoretisch kader In het corporate real estate management zijn sinds de jaren 90 van de vorige eeuw meerdere onderzoeken gedaan naar de toegevoegde waarde van vastgoed binnen een onderneming. Daarbij is onderzoek gedaan naar de relatie tussen de vastgoedstrategie en corporate strategy (Roulac 2001). Of is de relatie gelegd tussen de drijvende kracht van vastgoedstrategie en de beslissingen die ondernemingen maken in hun huisvestingsvraagstukken (Nourse & Roulac, 1993; De Jonge, 1996). Wat concreter worden de onderzoeken naar specifieke strategieën en meetbare indicatoren om te komen tot strategieën voor corporate real estate (Lindholm & Levaïnen, 2006; Osgood, 2004). En meer op managementniveau is er onderzoek gedaan naar het inzichtelijk maken van de relatie tussen het corporate real estate strategy en de corporate strategy (Scheffer, Singer & Van Meerwijk, 2006). Veelal zijn de onderzoeken een afgeleide van de theoretische verhandeling van Nourse & Roulac uit 1993. In hun onderzoek leggen ze de verbinding tussen de algemene strategie, de vastgoedstrategie en de vastgoedbeslissingen binnen een onderneming. Een van de laatste onderzoeken op dit gebied is die van Scheffer, Singer & Van Meerwijk. Zij hebben een model ontwikkeld dat managementinzicht geeft in de relatie tussen vastgoedstrategie (en hun beslissingen) en de strategie van de onderneming. De theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk liggen in elkaars verlengde en bieden een interessant inzicht in de relatie tussen strategie van de onderneming en het vastgoed. Dit onderzoek moet aantonen in hoeverre deze twee theorieën van toepassing kunnen zijn voor de gemeentelijke strategie en het vastgoedeigendom van de gemeente. In dit hoofdstuk worden de twee theorieën kort uiteengezet en samengevat om op basis daarvan in de daarop volgende hoofdstukken (4 en 5) een analyse te maken van de toepasbaarheid van de theorieën in de gemeentelijke context.
3.1
Theorie van Nourse & Roulac
In hun artikel ‘Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy’ dat in het najaar van 1993 in The Journal Of Real Estate Research werd gepubliceerd proberen Hugh Nourse en Stephen Roulac een link te leggen tussen de strategie van de onderneming en het vastgoed. De aanleiding van hun onderzoek is het gebrek aan inzicht van CEO’s van ondernemingen over de invloed dat vastgoed kan hebben op de doelstellingen van de onderneming. Over het algemeen wordt vanuit een standaard gedachte gehandeld. (…) any business will perform more successfully if it is focused on what its business is and works out how to achieve that goal through operating decisions an implementation. (Nourse & Roulac, 1993, p 475) Opvallend is dat volgens de auteurs geen rekening gehouden wordt met de beslissingen op het gebied van vastgoed. De algemene gedachte hierbij is dat een onderneming niet in vastgoedzaken zit. Binnen gemeenten lijkt dit ook een algemene opvatting (zie ook Rozendaal, 2010) waardoor vastgoedmanagement binnen de gemeentelijke vastgoedorganisatie onvoldoende tot zijn recht komt. Waar het bij Nourse & Roulac om gaat is de relatie tussen de strategie van de onderneming, de vastgoedstrategie en de operationele vastgoedbeslissingen. Voor de strategie van de onderneming wordt aangesloten bij de theorie van Tregoe & Zimmerman die negen mogelijke driving forces benoemen voor de strategie van de onderneming. Daarbij geven zij aan dat er slechts één strategische driving force kan zijn maar dat deze door onder andere veranderende marktomstandigheden of nieuwe producten kan wijzigen. Met de strategische drijfveer in beeld stellen Nourse & Roulac een aantal elementaire vragen over wat vastgoed bijdraagt aan de productie, distributie, locatie, interne relaties, ruimtebehoefte en imago. 11
The collection of corporate considerations including driving force, the generic strategies employed to implement that driving force, and the particular culture and values of the company determine which real estate strategy or strategies may be appropriate. In tegenstelling tot de opvatting van Tregoe en Zimmerman waarbij maar één driving force primair is, stellen Nourse & Roulac dat meerdere driving forces een belangrijke rol kunnen spelen binnen een onderneming. Op basis van de strategie en de driving forces kan worden bepaald welke strategieën van toepassing zouden kunnen zijn voor het vastgoed. Daarvoor formuleren zij acht alternative real estate strategies op basis waarvan keuzes gemaakt kunnen worden in het vastgoedmanagement die kunnen bijdragen aan de strategie van de onderneming (Tabel 3-1).
Strategic Driving forces
Alternative Real Estate Strategies
(1) Products offered
1. Occupancy cost minimization
A business with this driving force defines the business by its products and products similar to existing ones (2) Market needs A business with this driving force defines the business by attempting to serve the particular needs of a particular segment of a market (3) Technology A business with this driving force defines the business by attempting to provide products, services, and markets derived from its technological expertise (4) Production capability A business with this driving force defines the business by attempting to provide products and services that can be produced using its production capabilities (5) Method of sale A business with this driving force will define the business by attempting to provide products and services that can be sold by the company’s way of convincing customers to buy (6) Method of distribution A business with this driving force defines the business by attempting to provide products and services that can be sold by its distribution system (7) Natural resource A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that are generated from its control and use of particular resources (8) Size/growth A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that meet new size or growth objectives
A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that will meet its targeted return or profit measures
Explicit lowest‐cost provider strategy
Signal to critical constituencies of cost‐consciousness 2. Flexibility -
Accommodate changing organizational space requirements Manage variability/risk associated with dramatic escalation/compression space needs Favor facilities that can readily be adapted to multiple uses by corporation and others 3. Promote Human Resource objectives -
Provide efficient environment to enhance productivity Recognize that environments are important elements of job satisfaction and therefore compensation Seek locations convenient to employees with preferred amenities 4. Promote marketing message -
Symbolic statement of substance or some other value Form of physical institutional advertising Control environment of interaction with company’s product/service offering 5. Promote sales and selling process High traffic location to attract customers Attractive environment to support/enhance sale 6. Facilitate and control production, operations, service delivery -
Seek/design facilities that facilitate making company products/delivering company services Favor locations and arrangements that are convenient to customers Select locations and layouts that are convenient to suppliers 7. Facilitate managerial process and knowledge work -
Emphasize knowledge work setting over traditional industrial paradigm Recognize changing character, tools used in, and location of work 8. Capture the real estate value creation of business -
(9) Return/profit
Tabel 3-1
-
-
Real estate impacts resulting from demand created by customers Real estate impacts resulting from demand created by employees Real estate impacts resulting from demand created by suppliers
Strategic Dirving Forces en Alternative Real Estate Strategies (Nourse en Roulac, 1993)
12
Op basis van de theorie van Tregoe en Zimmerman en de benadering van de alternative real estate strategies verbinden zij de driving forces met de vastgoedstrategie waarbij opgemerkt wordt dat de relatie die zij aanbrengen eerder een aanbeveling is en vanzelfsprekend per onderneming kan verschillen afhankelijk van de strategie. In Tabel 3-2 wordt weergegeven welke prioriteit gegeven wordt aan vastgoedstrategieën in relatie tot de driving forces van de onderneming. Hiermee wordt direct een koppeling gemaakt tussen de vastgoedstrategie en de strategie van de organisatie.
Facilitate and control production, operations, service delivery Facilitate managerial process and knowledge work Capture real estate value creation of business Tabel 3-2
-
-
-
Method of distribution Natural resources
-
Return/Profit
Promote sales and selling process
-
Size/Growth
Promote marketing message
Method of sale
Promote human resource objctives
Production capability
Flexibility
Technology
Occupancy cost minimization
Market needs
Alternative Real Estate Strategies
Products offered
Driving forces
Koppeling van Real Estate Strategies en Driving forces (Nourse en Roulac, 1993) ( = primair,
=
secundair, = tertiair)
Om de alternative real estate strategies uitvoerbaar te maken worden er 14 decisions in beeld gebracht die ertoe moeten bijdragen dat de strategieën leiden tot meerwaarde voor de strategie van de onderneming. Daarbij nemen zij aan dat de decisions bij elke strategie aan de orde kunnen zijn. De 14 decisions worden door Nourse & Roulac naar eigen inzicht gekoppeld aan de strategieën (Tabel 3-3). Aan het einde van hun betoog komen Nourse & Roulac met de relatie tussen de drie elementen corporate strategy, real estate strategy en real estate operating decisions. In Figuur 3-1 is weergegeven dat de drie elementen een grote mate van afhankelijkheid met elkaar hebben. Niet alleen werkt het vastgoed in dienst van de onderneming, de onderneming levert ook een bijdrage aan de vastgoedstrategie.
13
Mindere locatie
Minimaal werkoppervl ak per werknemer
Quantity
Goed bereikbaar voor personeel
Lange termijn
Identity/signage Building size/character
Algemeen gebruik
Building amenities
Minder belangrijk
Exterior quality
Minder belangrijk
Company space
Nog minder belangrijk
Heel belangrijk!
Prestigieus en/of goed bereikbaar (auto)
Eigendom of lange termijn
Huur voor flexibiliteit
Noodzakelijk
Noodzakelijk
Hoogwaardi ge ambiance en inrichting
Heel belangrijk
Verkoop overwegen
Consistent met marketingbo odschap
Noodzakelijk e invloed op verkoopomg eving
Belangrijk
Financing
Financiering skosten onderhandeli ngen sturen beslissing
Control
Inconsistent met kostenminim alisering
Risk management
Minimaliseer financiele risico’s
Facilitate managerial process and knowledge work
Capture real estate value creation of business Koop grond nodig
meer dan
Lange termijn
Belangrijk
Hoofdhuurde r
Bijdragen aan effectief werken
Information/ Communication systems Minimaliseer financiele verantwoord elijkheid
Facilitate and control production, operations, service delivery
Hoge prioriteit
Constructie voor makkelijke aanpassinge n
Overweeg gevolg op vraag naar locatiekeuze
Eigendom of lange termijn
Passend voor primaire doeleinden
Comfortabel e werkomgevi ng
Owners rights
Bereikbaar voor klanten en leveranciers
Voldoende om effectief te kunnen werken
Landmark
Mechanical systems
Tabel 3-3
Promote sales and selling process
Promote marketing message Prestigieus, zichtbaar.
Meer ruimte per werknemer
Korte termijn, opties
Tennancy duration
Promote human resource objctives
Flexibility
Occupancy cost minimization Afgelegen & impopulair
Location
Gespecialise erde faciliteiten
Noodzakelijk e prioriteit
Passende temperatuur
Positieve werkomgevi ng
Prioriteit
Prioriteit
Belangrijk in de continuïteit van marketing boodschap
noodzakelijk
Noodzakelijk e strategische prioriteit
Belangrijk
Hoge prioriteit
Prioriteit
Invloed van gebruik naastgelege n vastgoed
Invloed van gebruik naastgelege n vastgoed
Noodzakelijk
Sterke sturing op waardeverbe tering kent meer risico’s
Decisions in relatie tot de alternative real estate strategies (Nourse & Roulac, 1993)
14
Real Estate Strategy
Corporate Strategy Driving force
Products/Markets Products offered Market needs
Generic strategy
Least cost producer Focus: client Differentiation: product
Capabilities Technology Production capability Method of sale Method of distribution Natural resources
Results Size/growth Return/profit
Community relations strategy Human relations strategy
Figuur 3-1
3.2
COMPETITIVE FORCES THreat of new entrance Threat of substitute products Bargening power of buyers Bargening power of suppliers Rivalry among current competitors
Financial strategy
Strategic Implementation Horizontal diversification Vertical integration Total quality management Downsizing productivity Enhancement Major Capacity expansion Entry into new markets Divestment of declining businesses Aggressive financial risk Geographic Expansion Geographic concentration Product line extension Financial retrenchment by sale of profitable business
egy the trat g te s forcin sta al e nd rein gy? e r e ith a te a th r t s Is nt w rate siste corpo con
sup Does th p the ort th e re oth e c al e er orp stat fun ora e d ctio te e na stra cisio l st n t rat egy a eg ies nd ?
Marketing strategy
Information strategy
Production/ operations strategy
Occupancy to cost minimization Flexibility Promote human resource objectives Promote marketing message Promote sales and selling process Facilitate production, operations, service, delivery Facilitate managerial process and knowledge work Capture the real estate value creation of the business
Is the particular real estate decision consistent with the real estate strategy? Is it supportive of the other functional strategies?
Real Estate Operating Decisions Location Quantity Tenancy duration Identity/signage Building size/character Building amenities Exterior quality
Comapny space Mechincal systems Information/communication systems Ownership rights Financing Control Risk Management
Business real estate decisions in a strategic management context (Nourse & Roulac, 1993)
Theorie van Scheffer, Singer en Van Meerwijk
De reden om de theorie van Scheffer, Singer en Van Meerwijk in dit onderzoek mee te nemen is gelegen in hun praktische benadering van het inzichtelijk maken van de zwaartepunten tussen de vastgoedstrategie en de strategie van de onderneming. Daar waar Nourse & Roulac de eerste basis leggen voor de relatie tussen vastgoedstrategie en de strategie van de onderneming, gaan Scheffer, Singer & Van Meerwijk een stap verder op basis van verder uitgewerkte informatie. Scheffer, Singer & Van Meerwijk onderkennen dezelfde driving forces van Tregoe en Zimmerman die al eerder door Nourse & Roulac genoemd werden, maar onderscheiden hun theorie ten aanzien van de vastgoedstrategie. Zij zijn de mening toegedaan dat vastgoed als een middel moet worden beschouwd en vanuit dat perspectief waarde kan toevoegen aan de bedrijfsvoering van een onderneming. Die toegevoegde waarde wordt in beeld gebracht door zeven elementen van added value waarde die door De Jonge zijn geformuleerd en verder zijn uitgewerkt in 24 daaronder hangende specifiek measurable items (tabel 3-4). Belangrijke aanname die Scheffer, Singer & Van Meerwijk maken is dat ´a corporate strategy is positioned around one or more strategic driving forces´. Afhankelijk van de driving forces kunnen er dus meerdere added values zijn die de driving force kunnen ondersteunen. De added values worden vervolgens operationeel gemaakt aan de hand van 24 specifically measurable items die op basis van literatuurstudie zijn ontwikkeld en door de ondernemingen als zodanig erkend. De basis voor zowel de added values als de measurable items is de theorie van De Jonge (1996). Ook Scheffer, Singer & Van Meerwijk maken op basis van de zeven added values (De Jonge, 1996) en acht driving forces (Tregoe & Zimmerman, 1980) een relatieschema dat de sleutel vormt voor hun model om te komen tot een meetbaar resultaat. Uiteindelijk worden de drie elementen (driving forces, added values en measurable items) in een model (figuur 3-1) ondergebracht en aan de hand van tabel 3-5 in verband met elkaar gebracht. Daarvoor hebben ze 3 fasen opgesteld om het model in te vullen (figuur 3-1). Zo wordt in fase 1 de bijdrage van de measurable items per added value in beeld gebracht door een gewicht (0 t/m 3) te geven aan alle measurable items (1). Om de waardering te verantwoorden worden de acties toegelicht (2). Vervolgens wordt per added value een percentage berekend op basis van de gewaardeerde score van de items gedeeld door de maximaal haalbare score (3). Het percentage drukt de invloed uit die de acties hebben op de added value.
15
Measurable items
Added values 1.
Increasing Productivity
2.
Cost Reduction
3.
Risk Control
4.
Increase of Value
5.
Increase of Flexibility
6.
Changing the Culture
7.
PR & Marketing
Tabel 3-4
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
Selection of location Innovative workplaces Retaining human capital Workplace costs Accommodation costs Facility costs Benchmarking Corporate finance Inflexibility of real estate portfolio Selection of location Value risk Working environment Development process Acquisition and disposal of real estate Redevelopment of real estate Market analysis Organisational flexibility Financial flexibility Technical flexibility Workplace innovation communication Image Selling points Sales strategy
Added values en de measurabe items van De Jonge, 1996 (uit: Scheffer, Singer & Van Meerwijk)
Risk control PR & Marketing Changing the culture Increasing productivity Increase of value Tabel 3-5
Return/profits
Size/Growth
Method of distribution
Method of sale
Production capability
Increase of flexibility
Technology
Cost reduction
Market noeeds
Added values
Products offered
Driving forces
Natural resources
In de tweede fase wordt aan de hand van de corporate strategy in beeld gebracht welke driving forces relatief belangrijk (4) zijn voor de corporate strategy door een beschrijving te maken van de organisatie en haar doelstellingen (5).
Relatie tussen driving forces en added values (Scheffer, Singer & Van Meerwijk, 2006)
Uiteindelijk worden in fase 3 aan de hand van de relatietabel (Tabel 3-5) de driving forces en de added values met elkaar geconfronteerd en worden de belangrijkste added values voor de corporate strategy in beeld gebracht. Aan de hand van de percentages die bij de added values zijn berekend valt op te maken welk potentieel de added value heeft op de corporate strategy. Uit de casus die de auteurs als voorbeeld nemen in figuur 3-1 is op te maken dat PR en Marketing een belangrijke rol spelen voor de strategie maar dat de toegevoegde waarde ervan geoptimaliseerd zou moeten worden. Omdat de overige added values nog altijd van invloed zijn op de onderneming worden deze ook in de beschouwing opgenomen. Door de belangrijke added valules af te zetten tegen de overige added values wordt in beeld gebracht in hoeverre het vastgoed (en het management) presteert en waar haar
16
focus zou moeten liggen. Dit wordt berekend door het gemiddelde van de percentages uit te rekenen in beide groepen en te vergelijken met elkaar. Met hun onderzoek constateren Scheffer, Singer & Van Meerwijk dat slechts 50% van de onderzochte ondernemingen duidelijk toegevoegde waarde creëren met hun vastgoed in relatie tot hun ondernemingsstrategie. Hieruit concluderen zij dat er nog het nodige verbeterd kan worden aan de bijdrage van vastgoed aan de strategie van de onderneming. Tot slot benoemen Scheffer, Singer & Van Meerwijk nog een aantal voordelen die hun model biedt: -
Doelstellingen voor strategische planning
-
Managementinstrument (inzicht in gevolgen van beleid)
-
Verantwoordingsinstrument voor personeel (behalen van taakstellingen)
-
Benchmark
Figuur 3-2 Model voor het meten van de relatie tussen corporate real estate en corporate strategy (Scheffer, Singer & Van Meerwijk, 2006) (Voor grotere weergave zie originele artikel in bijlage II)
3.3
Conclusie
De theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk beschrijven beide een theorie die een relatie legt tussen vastgoed en de bedrijfsstrategie. Beide onderscheiden drie elementen in hun theorie. - Strategie van de onderneming (driving forces) - Management van het vastgoed (alternative real estate strategies / added values) - Meetbaar maken van het vastgoedmanagement (decisions / measurable items) Onderscheidend tussen de twee theorieën is de benaderingswijze van de relatie tussen vastgoed en strategie. Zo zijn de alternative strategies van Nourse & Roulac bepaald door “the collection of 17
corporate considerations including driving force, the generic strategies employed to implement that driving force, and the particular culture and values of the company (…)” (Nourse & Roulac, 1993). Zij benaderen het verband tussen vastgoed en de organisatie voornamelijk vanuit de organisatie. De Jonge daarentegen beschrijft zeven elementen van added value die bijdragen aan “the transformation of real estate from mere cost of doing business to a true corporate asset (Scheffer, Singer & Van Meerwijk, 2005) en geeft een benadering vanuit het vastgoed. Gezien de overeenkomsten tussen beide theorieën leveren de twee verschillende benaderingen nagenoeg hetzelfde resultaat op. Voor dit onderzoek is het de vraag of dat ook bij gemeenten zo werkt. Zo zullen beleidsontwikkelende en beleidsuitvoerende afdelingen binnen een gemeente eerder vanuit de gebruiker en de functie die de gebruiker uitoefent, kijken naar vastgoed. De vastgoedafdeling zal het vastgoed eerder benaderen vanuit het gebouw zelf en de financieringsmogelijkheden. Het is zeer de vraag of beide invalshoeken automatisch leiden tot een zelfde lijst van added values of alternative strategies. In hoofdstuk 4 worden beide theorieën geanalyseerd en gekeken in hoeverre het Corporate Real Estate Management is in te voeren in de gemeentelijke context.
Nourse & Roulac
Scheffer, Singer & Van Meerwijk
Driving forces van Tregoe & Zimmerman
Products offered Market needs Technology Production capability Method of sale Method of distribution Natural resource Size/growth Return/profit
Added values van De Jonge
Alternative Real Estate Strategies
Occupancy cost minimazation Flexibility Promote Human Resource objectives Promote marketing message Promote sales and selling process Facilitate and control production, operations, service delivery Facilitate managerial process and knowledge work Capture the real estate value creation of business
Increasing productivity Cost reduction Risk control Increase of value Increase of flexibility Changing the culture Public relations & marketing…………………….. ………..
Real Estate Decisions
Location Quantity Tenant duration Identity/signage Building use/character Building amenities Exterior Quality Company space Mechanical systems Information/Communication systems Ownership rights Financing Control Risk Management
Measurable Items van De Jonge
Selection of location Innovative workplaces Retaining human capital Workplace costs Accommodation costs Facility costs Benchmarking Corporate finance Inflexibility of real estate portfolio Value risk Working environment Development process Acquisition and disposal of real estate Redevelopment of real estate Market analysis Organisational flexibility Financial flexibility Technical flexibility Workplace innovation Communication Image Selling points Sales strategy
18
4 De theorieën in gemeentelijke context De onderzochte theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk zijn, zoals al in hoofdstuk 3 is geconcludeerd, in grote lijnen gelijk aan elkaar. Zo hebben beide dezelfde lijst van Tregoe & Zimmerman aangenomen voor de strategische driving forces. Beide hanteren voor het vastgoedmanagement een beperkte lijst van alternative strategies dan wel added values. En ze maken het allebei operationeel door een uitgebreide lijst van decisions of measurable items. Deze onderverdeling in drie elementen (corporate strategy, real estate strategy en operating decisions) wordt met elkaar in verband gebracht en maakt een koppeling mogelijk tussen de corporate strategy en het real estate management. In dit hoofdstuk wordt per element de samenhang van de twee theorieën besproken en de toepasbaarheid voor de gemeentelijke context in beeld gebracht.
4.1
Strategie bij gemeenten
In de twee theorieën worden de driving forces van Tregoe & Zimmerman geïntroduceerd. De vraag is of deze driving forces, die vanuit de ideeën van de corporate strategy komen, toepasbaar zijn op de gemeentelijke strategie. In antwoord op die vraag zullen eerst de verschillen en overeenkomsten besproken worden en wordt vervolgens een poging gedaan een vertaling te maken van de driving forces naar gemeentelijke drijfveren. Uiteindelijk moet dit leiden tot een antwoord op de vierde deelvraag van dit onderzoek: Hoe kan de gemeentelijke strategie inzichtelijk gemaakt worden?
4.1.1 Bedrijfsleven versus overheid Korsten e.a. benoemen een aantal verschillen tussen strategie bij ondernemingen en strategie bij de overheid (Korsten e.a., 1993). De auteurs stellen dat het kenmerkend is voor het vormen van strategie binnen de overheid, in vergelijking tot ondernemingen, dat er sprake is van: 1. Politiek primaat; bestuurders worden gekozen en politiek gelegitimeerd door raad, staten en parlement 2. Andere doelstellingen en context; strategie wordt methodisch hetzelfde aangepakt als in de private sfeer maar met aanpassing aan de omstandigheden 3. Multi-organisatiestrategie; Vanwege het brede takenpakket en diverse organisatieonderdelen zullen er meerdere missies geformuleerd worden 4. Minder concurrentie; de overheid hoeft zich veel minder te onderscheiden vanwege het ontbreken van concurrentie 5. Functie en soorten producten en diensten anders; naast het leveren van vele producten en diensten heeft de overheid ook nog een controlerende taak en een functie in de ontwikkeling van normen en waarden. Daarnaast zijn de inkomstenstromen niet vergelijkbaar met private ondernemers 6. Vaak onbedoelde strategie; dit wijkt niet veel af van de opvattingen over de verschillende typen strategieën: weloverwogen gerealiseerde, gerealiseerde onbedoelde en niet gerealiseerde strategieën.
Door deze verschillen te benaderen vanuit drie theoretische modellen, te weten het CREM model van Dewulf, Krumm & De Jonge, het PREM model van Van der Schaaf en de Balanced Scorecard van Kaplan & Norton (1992) wordt beoordeeld in hoeverre de kenmerken bij de overheid daadwerkelijk ook het verschil maken met ondernemingen. 19
Govern ment
(Dewulf, Krumm & De Jonge, 2000)
Users
Treasury
(Van der Schaaf, 2002)
Customers
Innovation & Internal processes
Finance
Balanced Scorecard
Figuur 4-1
CREM-model, PREM-model en Balanced Scorecard samengevoegd in één gemeentelijk model
In figuur 4-1 zijn de drie modellen samengevoegd tot een hypothetisch model voor PREM bij gemeenten. Daarbij is het CREM model aangepast aan gemeentelijke termen en is het PREM model daaroverheen in beeld gebracht om aan te geven dat er een relatie te leggen is tussen beide modellen. Door de Balanced ScoreCard er aan toe te voegen wordt een verband gelegd tussen het vastgoedmanagement en de vorming van strategie. Door de benoemde verschillen van Koster e.a. mede aan de hand van het model te bespreken kan worden aangegeven of de verschillen daadwerkelijk van grote invloed zijn op de vormgeving van strategie bij overheden. ad. 1 In hun toelichting geven Korsten e.a. aan hoe de organisatie gevormd en gelegitimeerd wordt. Vanuit de literatuur wordt het politieke primaat anders uitgelegd. Daarin wordt de regering en het parlement bovengesteld aan de bureaucratie. ‘De soevereiniteit van het volk komt terug in de politieke besluitvorming doordat het volk een parlement kiest. Omdat de regering haar macht ontleent aan het vertrouwen dat het parlement in haar stelt is de wil van het volk hierin te herkennen. De bureaucratie ontbeert een zodanige bron van externe legitimiteit en is daarom ondergeschikt aan de politiek’ (Nieuwenkamp, 2001). Het democratisch proces van verkiezingen en mandaten is een belangrijk verschil. Daarbij is de burger naast klant ook min of meer aandeelhouder waardoor een bijzondere verhouding ontstaat tussen de politiek en haar achterban. In figuur 4-1 is te zien dat de klant bij PREM een belangrijke rol speelt in vergelijking tot het CREM. De Balanced ScoreCard, die voor vele soorten organisaties van toepassing kan zijn, laat zien dat in de strategievorming de klant een belangrijke factor is. De klant heeft zowel in de vorming van strategie (BSC) als bij het vastgoed (PREM) een belangrijke rol. Voor dit onderzoek is de burger een belangrijke share- en stakeholder die bepalend zou kunnen zijn voor de koersbepaling van een gemeente. Zowel in figuur 4-1 als in het conceptueel model (figuur 1-1) is die bijzondere verhouding van de klant (burger) in beeld gebracht. Niet zozeer het politieke primaat maar de burger maakt het verschil.
20
ad. 2 De publieke functie, transparante verantwoording en de taken die een gemeente verplicht is ten uitvoer te (laten) brengen zijn bijzondere omstandigheden waarin gemeenten hun doelstellingen moeten realiseren. Dit wordt onderschreven door Geelhoed: Overheidsorganisaties werken per definitie in dat (publieke) domein voor het vervullen van publieke taken. Ofschoon de uitvoeringsorganisaties van de overheid aan “gewone” eisen van effectiviteit en doelmatigheid moeten voldoen, compliceert het publieke karakter van hun taken hun functioneren aanzienlijk. (Geelhoed in Nieuwenkamp, 2001 p.16) Het komt er op neer dat meer in transparantie geopereerd moet worden en dat het publieke domein kritisch mee kijkt. Daardoor kan het debat over de strategie sneller terug komen in de politieke arena dan bij ondernemingen (Korstens e.a., 1993). Toch zullen grote strategische documenten zoals een structuurvisie, bestemmingsplannen en belangrijke nota’s (bereikbaarheid, wonen, werkgelegenheid etc.) niet heel snel gewijzigd worden. De uivoering ervan zal sterk afhangen van de omstandigheden van het moment (economisch, politiek, maatschappelijk). Kijkend naar het model zal aan de hand van de Balanced Score Card niet heel veel anders gewerkt worden. Wel zal de ‘klant’ meer betrokken worden bij de vorming en uitvoering van de strategie (middels inspraakmogelijkheden bijvoorbeeld). ad. 3 Meerdere missies betekenen meerdere strategieën. Hoewel een onderneming niet vaak meerdere missies zal nastreven, zijn er toch ondernemingen bekend die een brede scope hebben in aanbod van goederen en diensten zoals Virgin en General Electric (GE). Doordat GE bijvoorbeeld in heel veel markten actief is (aviation, elektrische producten, energiemarkt, financiële markt, zorg en logistiek) is het onmogelijk voor het bedrijf één missie te formuleren. Wel laten ze in het Annual report een algemene strategie zien en formuleren ze een aantal doelstellingen voor de verschillende bedrijfsonderdelen. Binnen die bedrijfsonderdelen worden meer specifieke strategieën geformuleerd 4 . Gemeenten opereren in wezen niet anders middels hun jaarrekeningen, perspectiefnota’s, investeringsplannen en nota’s. En ook daar moet rekening gehouden worden met meerdere stakeholders (burgers) en dus meerdere strategieën toegepast worden. Het bedrijfsleven toont aan dat meerdere en verschillende disciplines goed zijn onder te brengen in een algemene strategie. In zoverre hoeft de complexiteit van meerdere strategieën geen groot verschil uit te maken. ad. 4 Gemeenten hebben door hun wettelijke taken en bevoegdheden een grote mate van monopolie binnen hun eigen gemeentegrenzen waardoor concurrentie niet aan de orde is. Binnen de regio is er ook niet zo zeer sprake van concurrentie maar kunnen regionale ambities van de gemeenten afzonderlijk wel leiden tot (politieke) strijd. Discussies over de Rijnlandroute tussen de A4 en de A44 bij Leiden of de aanleg van een hoogwaardige OV-verbinding zoals de Rijn-Gouwe-Lijn kunnen door verschillende inzichten en ambitieniveaus worden beïnvloed in hun ontwikkeling. Regionale afspraken en bestuurlijke bevoegdheden van hogere overheden moeten dit soort discussies in goede banen leiden. Hierdoor kan besluitvorming over regionale beslissingen stroperig verlopen en remmend werken op de (groei)ambities van gemeenten. Binnen corporate strategy zal de concurrentie zich voornamelijk manifesteren rond de klant (productaanbod, prijs, kwaliteit, service etc.) en hoe de klant strategisch benaderd wordt (general management). Gezien het feit dat de klant een bijzondere positie inneemt in het vormen van strategie (BSC) is deze mede bepalend voor de onderneming. In de strijd om de klant zullen ondernemingen echter sneller reageren op veranderingen in de markt en de consument en zijn ze beter in staat besluiten te nemen.
4
Informatie verkregen via de website van GE (www.ge.com)
21
In de vergelijking tussen ondernemingen en overheden kan concurrentie bij ondernemingen van invloed zijn op de strategie net als dat burgers dat kunnen hebben op de politieke agenda. In dat opzicht zou concurrentie bij ondernemingen vergeleken kunnen worden met de bijzondere politieke omstandigheden bij overheden. In het bedrijfsleven heeft de klant vaak meerdere opties voor leveranciers van producten waardoor een onderneming altijd de juiste afwegingen moet maken om de klant voor zich te winnen. Een verkeerde strategische koers kan dus door de klant worden afgestraft. Bij gemeenten ontbreekt vaak een alternatief voor het leveren van een product (een paspoort bijvoorbeeld) maar kan de burger wel door middel van de verkiezingen, inspraak en eventueel een referendum, invloed hebben op de politiek. Het monopolie dat een gemeente op sommige gebieden heeft wordt door de wijze waarop zij moet functioneren (politiek primaat en transparant) teniet gedaan. Voor dit onderzoek wordt uitgegaan van de opvatting dat concurrentie in het bedrijfsleven hetzelfde effect kan sorteren als het politiek primaat op de lagere overheden. Niet zo zeer monopolie (gemeente) of concurrentie (bedrijfsleven) maakt het verschil, maar eerder de werkwijze om te komen tot daadkrachtige besluiten zorgt voor een onderscheid tussen overheid en bedrijfsleven. ad. 5 De producten en diensten zijn dan wellicht anders dan in het bedrijfsleven, de klant wordt voorzien in zijn behoefte. En hoewel de meeste producten en diensten wettelijk bepaald zijn maakt dat de verantwoordelijkheid ervan niet anders dan in het bedrijfsleven. Daarbij wordt de laatste jaren steeds meer gekeken naar mogelijkheden om taken die nu bij de gemeente zijn ondergebracht (vuilnisophaaldiensten, vastgoedbeheer) onder te brengen in zelfstandige ondernemingen. Een ander takenpakket maakt in het model (Figuur 4-1) geen verschil. Hoewel de taken en financiering anders zijn, blijft het een afstemming van dienstverlening en de beschikbare financiële middelen daarvoor. Voor de vorming van de strategie wordt verondersteld dat op dit punt geen verschil bestaat tussen de overheid en het bedrijfsleven. ad 6. Mintzberg (1978) en Mintzberg & Jörgensen (1987) onderscheiden drie typen van strategieën. Strategieën die op voorhand bedacht zijn en daadwerkelijk gerealiseerd zijn, strategieën die onbedoeld (niet op voorhand bedacht) zijn maar wel gerealiseerd zijn en tot slot op voorhand bedachte strategieën die nooit zijn uitgevoerd. Uit onderzoek is gebleken dat veel uitgevoerde strategieën op voorhand niet bedacht zijn en dat de meeste op voorhand bedachte strategieën nooit worden uitgevoerd. De overheid zal daarin niet wezenlijk anders zijn gezien de opvatting van Korsten e.a.
Op basis van bovenstaande kan gesteld worden dat er twee grote verschillen zijn te onderscheiden. Dat is allereerst de invloed vanuit de klant (burger) die bij overheden groter is en min of meer onderdeel uitmaakt van de organisatiestructuur. Het andere grote verschil is het ontbreken van de noodzaak van onderscheidend vermogen. Hierdoor is het goed mogelijk dat opvattingen, theorieën en resultaten uit het CREM toepasbaar kunnen zijn de gemeentelijke organisatie en haar vastgoed. Deze opvatting wordt versterkt door Lindholm, Gibler & Levaïnen. Zij hebben een framework ontwikkeld waarin strategie en value adding attributes modelmatig met elkaar in verband worden gebracht (Figuur 4-2). Dit model, zo stellen de auteurs, is ook van toepassing op non-profit organisaties of overheidsinstanties. ‘While the primary goal (…) is not wealth maximization for shareholders, they do have identifiable stakeholders and a corporate mission, which can be translated into a business strategy with supporting real estate strategy and appropriate performance indicators’ (Lindholm, Gibler & Levaïnen, 2006).
22
Figuur 4-2 Value-adding attributes in relatie tot de strategie van de onderneming (Lindholm, Gibler & Levaïnen, 2006)
Beleidsvelden binnen strategieën Koster e.a. constateren dat de gemeente meerdere strategieën kent (ad. 3). Het Instituut voor Publiek en Politiek heeft een compacte lijst van beleidsterreinen geformuleerd dat wordt onderschreven door de Sociaal Cultureel Planbureau (zie ook Tabel 2-1). Op basis daarvan en op basis van de thema’s die een aantal gemeenten hanteren 5 is de volgende lijst met beleidsthema’s te formuleren: -
Huisvesting & Ruimtelijke Ordening Verkeer & Vervoer Economische Zaken & Werkgelegenheid Sociale Zaken Natuur & Milieu Onderwijs & Jeugd Openbare Orde & Veiligheid Kunst & Cultuur Sport & Recreatie Zorg & Welzijn
Per beleidsthema is een strategie mogelijk en afhankelijk van de algemene strategie zal het ene beleidsthema meer invloed hierop hebben of krijgen dan de andere. Voor een vastgoedmanager kan het interessant zijn te weten welk beleidsthema van belang is voor het behalen van de strategische doelen. Door die vastgoedobjecten te optimaliseren die bijdragen aan het betreffende beleidsthema kan het vastgoed meer toevoegen aan de strategie. Het kan zo zijn dat een aantal thema’s niet of nauwelijks een relatie heeft met het vastgoed (zie ROZ-lijst in Tabel 2-1). In dit onderzoek wordt daarover echter geen uitspraak gedaan en zullen deze meegenomen worden in het model.
4.1.2 Gemeentelijke driving forces De enkele verschillen tussen overheid en bedrijfsleven zijn in de aanleg overkomelijk en bieden een mogelijkheid om verder te onderzoeken in hoeverre de driving forces van Tregoe & Zimmerman goed toepasbaar zijn bij gemeenten. Om die stap daadwerkelijk te kunnen maken worden in Tabel 4-1 de
5
Op de internetpagina’s van een aantal grote gemeenten (o.a. Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Leiden) worden thema’s genoemd die korter en bondiger zijn in vergelijking met het Sociaal Cultureel Planbureau en het Instituut voor Publiek en Politiek.
23
driving forces vertaald naar een gemeentelijke context op basis van een eigen interpretatie van de onderzoeker.
Driving forces
Driving forces
(Tregoe & Zimmerman)
(gemeentelijke context)
Products offered
Aanbod van dienstverlening
A business with this driving force defines the business by its products and products similar to existing ones
De gemeente definieert haar werkzaamheden door nieuwe dienstverlening aan te bieden naast de al bestaande dienstverlening.
Market needs
Behoefte van burgers
A business with this driving force defines the business by attempting to serve the particular needs of a particular segment of a market
De gemeente definieert haar werkzaamheden door zich te richten op de behoefte van specifieke doelgroepen.
Technology
Specifieke kennis
A business with this driving force defines the business by attempting to provide products, services, and markets derived from its technological expertise
De gemeente definieert haar werkzaamheden door te proberen dienstverlening aan te bieden op basis van de beschikbare kennis en ervaring in het publieke domein.
Natural resource
Bestuurlijke bevoegdheden
A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that are generated from its control and use of particular resources
De gemeente definieert haar werkzaamheden door dienstverlening te realiseren door middel van de haar beschikbaar gestelde bevoegdheden. (verordeningen, bestemmingsplannen etc.)
Production capability
Productiemogelijkheden
A business with this driving force defines the business by attempting to provide products and services that can be produced using its production capabilities
De gemeente definieert haar werkzaamheden door te proberen dienstverlening aan te bieden door middel van de beschikbare productie mogelijkheid.
Method of sale
Verkoopmethode
A business with this driving force will define the business by attempting to provide products and services that can be sold by the company’s way of convincing customers to buy
De gemeente definieert haar werkzaamheden door diensten aan te bieden door middel van de methode waarop zij klanten kan overtuigen om deze diensten af te nemen.
Method of distribution
Distributiemethode
A business with this driving force defines the business by attempting to provide products and services that can be sold by its distribution system
De gemeente definieert haar werkzaamheden door diensten aan te bieden middels haar distributiesysteem.
Size/growth
Groei/grootte
A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that meet new size or growth objectives
De gemeente definieert haar werkzaamheden door diensten aan te bieden die groeidoelstellingen met zich mee brengen
Return/profit
Winst/rendement
A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that will meet its targeted return or profit measures
De gemeente definieert haar werkzaamheden door diensten aan te bieden die bijdragen aan winst- of rendementsdoelstellingen.
Tabel 4-1
Driving forces vertaald naar de gemeentelijke context.
ad Aanbod van dienstverlening Deze driving force wordt vooral kwantitatief benaderd en richt zich op het realiseren van nieuwe producten. In het kader van de taakstellingdiscussies die veel gemeenten min of meer voeren is het juist het streven van de gemeente om zoveel mogelijk taken aan derden over te laten. Daar staat tegenover dat zij steeds meer taken opgelegd krijgt vanuit de centrale overheid.
24
ad Behoefte van burgers Het is het streven de klant tevreden te houden (De Vries, 2009). Het is echter zeer de vraag of de aandacht ligt bij bij specifieke groepen of dat toch gestreefd wordt zoveel mogelijk tegemoet te komen aan alle burgers. Over het algemeen worden voornamelijk de groepen ondersteund die hulp nodig hebben (ouderen, minder validen) of voor overlast zorgen (zwervers, hangjongeren). ad Specifieke kennis Binnen de gemeente is sprake van specifieke kennis in zaken als bijvoorbeeld beleidsontwikkeling, bestemmingsplannen, financiële en juridische zaken. Over het algemeen gesproken is deze kennis ook in te huren. ad Bestuurlijke bevoegdheden Door haar bestuurlijke bevoegdheden kan een gemeente goed sturen op problemen en gewenste ontwikkelingen. Dit maakt haar tot een bijzondere onderneming met sturing. Kijkend naar het vijfkrachtenmodel van Porter kan een gemeente haar eigen werkzaamheden beïnvloeden 6 . Dit is mogelijk een belangrijke driving force voor een gemeente vanwege het sturende effect ervan. ad Productiemogelijkheden Gezien de bezuinigingen en kerntakendiscussies bij gemeenten zou gesuggereerd kunnen worden dat er sturing plaatsvindt op basis van de beschikbare middelen arbeid, kennis en kapitaal. Het is echter de vraag in hoeverre bestuurders keuzes kunnen maken en in hoeverre de organisatiedirectie in staat is een efficiencyslag door te voeren. Vaak zal het er op neer komen dat dezelfde ambities met minder mensen (efficiency) uitgevoerd moeten worden. ad Verkoopmethoden Het overtuigen om producten te kopen is voor een gemeente niet van toepassing. Het moet eerder in overdrachtelijke zin worden opgevat. Om haar doelen te bereiken moet het gemeentebestuur zorgen voor voldoende politiek en maatschappelijk draagvlak. In zoverre kan uitstraling, presentatie en imago van belang zijn voor een gemeente. ad Distributiemethoden De manier waarop een gemeente haar producten levert is veelal via loketservices. Met o.a. de digitalisering van veel loketten draagt ICT bij aan nieuwe ontwikkelingen die voor een gemeente belangrijk gevonden worden. Maar ook vaste locaties van stads(deel)kantoren en vastgestelde procedures en verordeningen kunnen bedoeld worden met distributie. ad Groei/Grootte De ontwikkelingen in de stad zijn continue aanwezig. In zoverre zal er altijd gekeken worden naar mogelijkheden om de gemeente in al haar facetten te verbeteren. Of de focus daadwerkelijk hierop ligt zal sterk afhangen van de fysiekruimtelijke mogelijkheden die een gemeente nog heeft. ad Winst/Rendement De associatie met geld is snel gelegd, maar niet onwaarschijnlijk zal zijn dat met name rendement op maatschappelijk en mogelijk politiek niveau hier ook mee gaan spelen. Financieel gezien zal in het kader van de huidige bezuinigingsopgave, het eerder voor de hand liggen om minder producten en diensten aan te bieden ten einde te kunnen voldoen aan de doelstelling van een sluitende jaarrekening.
Door middel van de vertaling van de driving forces van Tregoe & Zimmerman naar een gemeentelijke context, is het goed mogelijk om de strategie van de gemeente inzichtelijk te maken. Het is echter de
6
Porter ziet de overheid als belangrijke kracht die invloed heeft op de ‘competitive advantage’. (Porter, 1980)
25
vraag in hoeverre alle negen driving forces daadwerkelijk van toepassing zijn voor gemeenten. In het praktijkonderzoek moet duidelijk worden of de driving forces herkenbaar en belangrijk zijn voor een gemeente.
4.2
Toegevoegde waarde bij gemeentelijk vastgoed
Nourse & Roulac zijn een van de eersten die onderzoek doen naar een relatie tussen vastgoed en strategie binnen een onderneming. Scheffer, Singer & Van Meerwijk maken ruim een decennium later gebruik van de reeds beschikbare informatie over added values van De Jonge (1996) en het werk van Nourse & Roulac zelf. De added values van De Jonge verschillen met de lijst van Nourse & Roulac. Zo herformuleert De Jonge de facilitating operations naar Increasing productivity en onderkent hij een aantal vastgoedbeslissingen die ondergebracht zijn in Risk Control (Lindholm, Gibler & Levaïnen, 2006). Ondanks de verschillende opvattingen verschillen de lijst met added values (De Jonge) en de lijst van alternative strategies (Nourse & Roulac) niet veel van elkaar. In dit hoofdstuk wordt getracht antwoord te krijgen op de eerste deelvraag van het onderzoek: Welke toegevoegde waarden voor gemeentelijk vastgoed zijn te identificeren? De twee verschillende lijsten van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk vormen daarbij een goede aanzet om te kijken in hoeverre de CREM een bijdrage kan leveren aan het gemeentelijk vastgoedmanagement. De added values en alternative real estate strategies kennen veel overeenkomsten. Wanneer de twee relatietabellen uit beide artikelen (Tabel 3-2 en Tabel 3-5) vergeleken worden met elkaar wordt dat duidelijk (Figuur 4-3). Scheffer, Singer & Van Meerwijk hebben ervoor gekozen om een duidelijke voorkeur uit te spreken in de relatie tussen de added values en de driving forces, daar waar Nourse & Roulac een bredere kijk hebben op de relatie door drie niveaus van importantie aan te houden (primary, secondairy & tertiary). Als gekeken wordt naar de primaire verhoudingen (Nourse & Roulac) en deze vergeleken worden met de verhoudingen van Scheffer, Singer & Van Meerwijk dan valt op dat hier nauwelijks verschillen zijn te ontdekken (Figuur 4-3). In een poging de twee lijsten van Nourse & Roulac en De Jonge te combineren met de praktijkervaring is door de twee theorieën en (praktijk)onderzoek (Lindholm, Gibler & Levaïnen (2006), Lindholm & Levaïnen (2006) en Lindholm (2008)) een lijst geformuleerd van zeven mogelijke valueadding attributes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Increasing the value of assets Promoting marketing and sales Increasing innovation Increasing employee satisfaction Increasing productivity Increasing flexibility Reducing costs
De value-adding attributes bieden een goed uitgangspunt voor verdere uitwerking van toegevoegde waarden bij gemeentelijk vastgoed. Twee nieuwe termen worden in beeld gebracht. Zo is innovation een nieuwe term die betrekking heeft op het vermogen om veranderingen door te kunnen voeren op basis van de veranderende processen in de markt. Dit sluit goed aan bij de strategie ‘Facilitate managerial process and knowledge work’ en deels op de added value ‘Changing the culture’. ’Increasing employee satisfaction’ is een goede samenvatting van de added value ‘Changing the culture’ en de strategie ‘Promote HR objectives’.
26
Return/Profit
Return/profits
Method of distribution Natural resources
Size/Growth
-
Size/Growth
-
Natural resources
Capture real estate value creation of business
Method of sale
Facilitate managerial process and knowledge work
-
Method of distribution
Facilitate and control production, operations, service delivery
-
Method of sale
Promote sales and selling process
Production capability
Promote marketing message
Technology
Promote human resource objctives
-
Production capability
Flexibility
Technology
Occupancy cost minimization
Market needs
Alternative Real Estate Strategies
Products offered
Driving forces
values
Cost reduction
Increase of flexibility Risk control
PR & Marketing Changing the culture Increasing productivity Increase of value
Figuur 4-3
Market noeeds
Added
Products offered
Driving forces
Vergelijking van relatie added values en alternative strategies met de driving forces
Risk control wordt echter niet genoemd in de value-adding attributes van Lindholm, Gibler & Levaïnen. Nourse & Roulac benoemen risicomanagement niet in hun strategieën (behalve bij Flexibility) maar hebben dit ondergebracht in hun decisions. Risicomanagement is ‘embedded in the entire corporate strategy’ (Scheffer, Singer & Van Meerwijk, 2005) waarmee de suggestie gewekt wordt dat het impliciet is opgenomen in de manier van werken. Deze opvatting komt ook terug in het model dat Scheffer, Singer & Van Meerwijk hebben ontwikkeld door risicomanagement te koppelen aan alle driving forces. Uit onderzoek bij gemeenten komt naar voren dat gemeenten een aantal risico’s in beeld hebben. Onder andere van organisatorisch van aard. Maar ook het gebrek aan inzicht in de kengetallen van het vastgoed zorgen voor financiële risico’s, onduidelijk beleid ten aanzien van vastgoed en het inefficiënte gebruik en versnippering blijken risico’s waar gemeenten nu mee te maken hebben (Rozendaal, 2010). Voor dit onderzoek wordt daarom verondersteld dat risicomanagement van toegevoegde waarde kan zijn. De added values kunnen vertaald worden naar de gemeentelijke context. Op basis van een aantal recente onderzoeken is gebleken dat de belangrijkste kerntaken voor vastgoedafdelingen bij gemeenten de laatste jaren gericht zijn op geld, organisatie en kwaliteit (zie Figuur 4-5). Thema’s als kostenreductie, opbrengstverhoging en verbeteren van de tevredenheid van de gebruikers zijn belangrijk. Ook de vastgoedorganisatie zelf (professionalisering), de positie binnen de gemeentelijke organisatie (centraal, decentraal of outsourcing) en sociaal ruimtelijke huisvesting (en ontwikkeling daarvan) zijn onderwerpen van gesprek (o.a. Middendorp & Hummels, 2007; De Vries & Akkerman, 2009; Hordijk & Teuben, 2005; Rozendaal, 2010).
27
Vastgoedkernta ken gemeenten Project- / procesmanagement
2010
Kw aliteitmeting en handhaving
2008
2009
Eigendom
Initiëren van projecten
Planontw ikkeling
Locatie toew ijzen
Financiering
Kerntaken 0%
Figuur 4-4
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Kerntaken gemeenten (op basis van Barometer Maatschappelijk Vastgoed, 2010)
Een aantal added values is terug te zien in de kerntaken en thema’s die momenteel spelen bij gemeentelijke vastgoedorganisaties. Cost reduction wordt direct genoemd, maar ook de tevredenheid van de gebruiker komt in meerdere values terug (Increasing employee satisfaction, increase of productivity). Promote Marketing and sales kan belangrijk zijn voor politiek imago, maar wordt niet genoemd in de onderzoeken bij gemeenten. Flexibility en Risk control komen niet direct terug in de huidige onderzoeken, maar vanuit de opgave die voorligt ten aanzien van de verkapte subsidie, bezuinigingen en efficiënte huisvesting zullen deze twee values op termijn wellicht interessant kunnen worden voor vastgoedmanagers. Dat dit momenteel onvoldoende in beeld is, komt door het gebrek aan een volledig inzicht in de vastgoedportefeuille van gemeenten (Rozendaal, 2010; Middendorp & Hummels, 2007). Hoewel dus niet alle added values direct terug te vinden zijn in de gemeentelijke kerntaken en thematieken, mag worden aangenomen dat de added values goed van toepassing zouden kunnen zijn op de gemeentelijke situatie. Uit onderzoek naar het vastgoedmanagement in de zorg is naar voren gekomen dat de klanttevredenheid een added value is die toegevoegd zou moeten worden in het real estate management van zorgvastgoed (Ramakers, 2008). Voor een gemeente is de klanttevredenheid ook van belang. Zo worden er regelmatig tevredenheidonderzoeken uitgezet binnen gemeenten om te kijken wat er zoal speelt onder de bevolking. Dit is vooral een benadering vanuit de algemene gemeentebrede optiek. De gemeentelijke vastgoedorganisatie zal zich eerder richten op de tevredenheid van de gebruiker van het vastgoed. De klant van de gemeente en de klant van het vastgoed zijn niet per definitie dezelfde maar er bestaat een relatie tussen beiden. Zowel in het conceptueel model (Figuur 1-1) als in Figuur 4-1 (PREM/CREM/BSC-model) en Figuur 4-6 is te zien dat de rol van de burger een belangrijke plaats inneemt bij strategiebepalingen en de inzet van vastgoed. Er is een duidelijk onderscheid tussen werknemerstevredenheid en klanttevredenheid. Zo wordt vanuit het perspectief van de klant onder andere de aandacht gelegd op ondersteuning in de eigen strategie, kwaliteit van services en concurrerende huurprijzen en value for money (Wilson e.a.). Employees vinden vooral de locatie van de werkplek, de werkplek zelf (fysiek en functioneel) en de faciliteiten in de nabije omgeving (OV, winkels, etc.) belangrijk (Lindholm, Gibler & Levaïnen (2006), Nourse & Roulac (1993)). Op basis hiervan kan de conclusie getrokken worden dat de tevredenheid van de werknemer en die van de klant apart opgenomen moeten worden in de lijst van toegevoegde waarden.
28
Alternative Real Estate Strategies
Value‐adding attributes
Added Values
Nourse & Roulac
Lindholm, Gibler & Levaïnen
Scheffer, Singer & Van Meerwijk
Cost Reduction
Occupancy cost minimization -
Explicit lowest‐cost provider strategy Signal to critical constituencies of cost‐consciousness
-
Accommodate changing organizational space requirements Manage variability/risk associated with dramatic escalation/compression space needs Favor facilities that can readily be adapted to multiple uses by corporation and others
-
Provide efficient environment to enhance productivity Recognize that environments are important elements of job satisfaction and therefore compensation Seek locations convenient to employees with preferred amenities
-
Workplace costs Accommodation costs Facility costs Benchmarking Corporate finance
-
Organisational flexibility Financial flexibility Technical flexibility
-
Workplace Innovations Communications
Promoting marketing and sales
-
Image (of building) Selling Points Sales Strategy
Increasing productivity
-
Selection of location Innovative workplaces Retaining human capital
-
Inflexibility of real estate portfolio Selection of location Value risk Working environment Environmental aspects Development process
-
Acquisition and disposal of real estate Redevelopment of real estate Market analysis
Reducing costs
Flexibility
Increase of Flexibility Increasing flexibility
Promote Human Resource objectives
-
Employee satisfaction Changing the Culture
Facilitate managerial process and knowledge work -
Emphasize knowledge work setting over traditional industrial paradigm Recognize changing character, tools used in, and location of work
-
Symbolic statement of substance or some other value Form of physical institutional advertising Control environment of interaction with company’s product/service offering
Increasing innovation
Promote marketing message
PR & Marketing Promote sales and selling process -
High traffic location to attract customers Attractive environment to support/enhance sale
Facilitate and control production, operations, service delivery -
Seek/design facilities that facilitate making company products/delivering company services Favor locations and arrangements that are convenient to customers Select locations and layouts that are convenient to suppliers
Increasing Productivity
Risk Control
Capture the real estate value creation of business -
Real estate impacts resulting from demand created by customers Real estate impacts resulting from demand created by employees Real estate impacts resulting from demand created by suppliers
Figuur 4-5
Increase of Value Increasing the value of assets
-
Alternative real estate strategies en added values vergeleken met value-adding attributes
29
Figuur 4-6
De relatie tussen burger en PREM (ROZ, 2009)
Conclusie Dit hoofdstuk geeft een theoretisch antwoord op de eerste deelvraag van dit onderzoek. Welke toegevoegde waarden voor vastgoed zijn te identificeren? Op basis van de theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk is een lijst opgesteld met toegevoegde waarden die vanuit de theoretische benadering goed toepasbaar zouden kunnen zijn op het gemeentelijk vastgoed. De added values zijn met wat aanpassingen en aanvullingen in tabel 4-5 vertaald naar de gemeentelijke context. Vanuit de praktijk zal deze lijst getoetst worden of dit daadwerkelijk toegevoegde waarden zijn die toepasbaar zijn bij gemeenten.
Added values
Toegevoegde waarden
1. Reducing costs
Kostenreductie
2. Increasing flexibility
Verbeteren van flexibiliteit
3. Increasing employee satisfaction
Verbeteren van werknemerstevredenheid
4. Promoting marketing and sales
Marketing & verkoop (uitstraling/imago)
5. Increasing productivity
Verbeteren van dienstverlening
6. Increasing innovation
Verbeteren van innovatie
7. Controlling Risk
Risicomanagement
8. Increasing the value of assets
Waardeverbetering
9. Increasing Client Satisfaction
Verbeteren Klanttevredenheid
Tabel 4-2
Added values vertaald naar gemeentelijk toegevoegde waarden
30
4.3
De meetbare indicatoren
Om de toegevoegde waarden van het vastgoed ook concreet meetbaar te kunnen maken hebben zowel Nourse & Roulac (decisions) als Scheffer, Singer & Van Meerwijk (measurable items van De Jonge) concrete aspecten in beeld gebracht die bepalend zijn voor de toegevoegde waarden. Mogelijk bieden hun inzichten een antwoord op de deelvraag: Welke meetbare indicatoren voor toegevoegde waarden zijn te identificeren? Er zit nog wel onderscheid tussen de bovengenoemde lijsten. Zo worden de measurable items van De Jonge geclusterd naar de verschillende added values. De decisions van Nourse & Roulac zijn algemeen gesproken van toepassing op alle alternative real estate strategies (Nourse & Roulac, 1993). Toch hebben Nourse & Roulac indirect een onderverdeling gemaakt van de decisions. In Tabel 3-3 zijn per alternative strategy opmerkingen geplaatst bij de decisions. Hieruit is een globale onderverdeling te maken van de decisions per alternative strategy. In een verdere uitwerking van het onderzoek van Lindholm, Gibler & Levaïnen (2006) heeft Lindholm (2008) een vrij uitgebreide lijst van real estate performance measures in beeld gebracht die gekoppeld zijn aan de value-adding attributes.. In Tabel 4-3 zijn de measurable items, decisions en performance measures naast elkaar in beeld gebracht en geclusterd naar de added values. In een poging om een samenvatting te maken van deze drie lijsten is in de rechter kolom een eigen interpretatie van de onderzoeker weergegeven van een mogelijke lijst van prestatie-indicatoren. Uit het praktijkonderzoek moet blijken in hoeverre deze prestatie-indicatoren geïdentificeerd worden om de toegevoegde waarde meetbaar te maken.
31
32
Toegevoegde waarden
Measurable items
Decisions
Performace measures
Scheffer, Singer & Van Meerwijk
Nourse & Roulac (ontleend aan tabel 3-3)
Lindholm (2008)
-
Workplace costs Accommodation costs Facility costs Benchmarking Corporate finance
-
Location Quantity Building size/Character Ownership rights Financing Control Risk Management
-
(Increasing Flexibility)
-
Organisational flexibility Financial flexibility Technical flexibility
-
Location Tenancy duration Company space Control
Verbteren werknemerstevredenheid
-
Workplace innovation Communication
-
-
Image Selling points Sales strategy
-
Kostenreductie (Cost reduction)
Verbeteren van Flexibiliteit
(Increasing Employee Satisfaction)
Marketing & verkoop (Promote Marketing & Sales)
Tabel 4-3
Mogelijke Prestatie-Indicatoren
-
Kosten per werkplek Gebouwkosten Servicekosten Gebruiksintensiteit Benchmarking Financiering
- Tenancy space - Tenancy duration - Use of virtual and flexible workspaces
-
Locatie Verhuurd oppervlak Huurtermijn Huurprijs Gebruik typen werkplekken
Location Quantity Tenancy duration Building amenities Company space Mechanical systems Control
-
Distance to required transportation modes for employees Employee satisfaction with work environment Quality of indoor environment (lightning, temperature, noise) Workspace (size, shape) Amount of nearby amenities for employees Range of services offered by CREM Employee/internal customer satisfaction with responsiveness of CREM staff Employee satisfaction with CREM staff professional skills Employee satisfaction with CREM information sharing CREM response time to requests Competence of CREM staff Investment in training per CREM employee
-
Locatie Omgevingsfactoren Werkplek Klimaatbeheersing Communicatie
Location Tenancy duration Identity/Signage Building size/Character Exterior quality Company space Information/Communication systems Ownership rights Control
-
Distance to required transportation modes for customers Distance to customers Use of company logos and colors in workplace design Image rating based on building attributes Energy consumption (conservation) Number of energy audits Environmental sustainability of buildings
-
Locatie Uitstraling gebouw Kwaliteit inrichting gebouw Omgevingsfactoren Verhuurd oppervlak Communicatie
Occupancy cost per square foot/metre Occupancy cost per seat Occupancy cost per employee Occupancy cost per dollar/unit of revenue Occupancy cost as a percent of total operating expense Occupancy cost as a percent of operating revenue by business unit Occupancy cost as a percent of operating revenue by building Occupancy cost per unit of production Occupancy cost as a percent of total labor and overhead by business unit Occupancy cost by building Space (square feet or metres) per employee Whether workplace standards are used Percent of space occupied Percent operational space versus non-operational space Total owned and leased space (square feet/metres) Persons per seat Number of moves per year Cost of under utilized space Real estate cost per CRE employee Total CREM operating expenditures versus budget
Prestatie-indicatoren op basis van measurable items, decisions en performance measures
33
Toegevoegde waarden
Measurable items
Decisions
Performace measures
Scheffer, Singer & Van Meerwijk
Nourse & Roulac (ontleend aan tabel 3-3) - Location - Tenancy duration - Identity/Signage - Building size/Character - Building amenities - Exterior quality - Company space - Mechanical systems - Information/Communication systems - Control
Lindholm (2008)
-
Quantity (3) Building size/Character (4) Building amenities (2) Company space (4) Mechanical systems (2) Information/Communication systems (2)
Increasing Productivity
-
Increasing Innovation
-
Risk Control (*)
-
Inflexibility of real estate portfolio Selection of location Value risk Working environment Development process
-
Increasing the value of assets
-
Acquisition and disposal of real estate Redevelopment of real estate Market analysis
-
Increasing Client Satisfaction (*)
-
Tabel 4-3
Selection of location Innovative workplaces Retaining human capital
Mogelijke Prestatie-Indicatoren
-
Locatie Omgevingsfactoren Uitstraling gebouw Werkplekinnovatie Klimaatbeheersing Communicatie Werknemerstevredenheid
- Number of teamwork settings - Number of workstations per employee
-
Locatie Omgevingsfactoren Verhuurbaar oppervlak Klimaatbeheersing Communicatie
Location (6) Tenancy duration (5) Control (6) Risk Management
-
-
Locatie Huurtermijn Boekwaarde Werkplek Ontwikkelingen
Location Quantity Tenancy duration Building size/Character Ownership rights Financing Control Risk Management
-
-
Aan- en verkoop vastgoed (her)ontwikkeling vastgoed Marktanalyse Financiering Boekwaarde Huurtermijnen Huurwaarde
-
Locatie Huurtermijn Verhuurd oppervlak Huurprijs Werkplek Burger tevredenheid Gebruikerstevredenheid
-
-
-
Employees’ opinions on how well the workplace supports their productivity Distance employees commute Distance among company sites and businesses Time wasted with interruptions (due to open space layout) Percent shared services No loss of business due to real estate service failure Real estate spending as percent of gross margin Real estate spending as percent of total operating expenses Time used on real estate projects versus time budgeted for projects Money spent on real estate projects versus money budgeted for projects Amount of real estate advice given to other business units Number of service providers/service level agreements Number of transactions/projects/leases per FTE employee CRE employee qualifications Employee turnover Number of steps/time for real estate approval process Use of audits for service providers
Real estate cost of acquisitions versus returns/IRR Lease vs construction or ownership cost comparisons Aging reports for leases Real estate holding costs per year Number of building quality audits Real estate return on investment Real estate return on equity Business return on real estate assets Sales or revenue per square foot (metre) Space (square feet or metres) per unit (dollar) of revenue Market capital value versus book value by building Percentage of surplus assets sold Time to dispose of properties versus plan Cost of disposal of property versus savings Time to clear buildings versus plan Number of development projects for obsolete properties Status of risk management activity (contaminated sites)
Prestatie-indicatoren op basis van measurable items, decisions en performance measures (vervolg)
34
4.4
Conclusie
Ondanks de verschillen tussen overheid en bedrijfsleven is het goed mogelijk om de kennis en ervaring uit het bedrijfsleven in te brengen in de werkwijze van (lokale) overheden. Door de theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk te plaatsen in de context van de gemeente is een theoretische basis gevormd die aan de praktijk getoetst kan worden. De driving forces (Tabel 4-) vormen een theoretische beschouwing van de wijze waarop gewerkt kan worden door een gemeente om haar doelstellingen te kunnen bereiken. Aan de hand van de missie en visie van de organisatie en de driving forces waarmee zij zich onderscheidt kan een gemeente inzichtelijk maken waar de aandacht ligt of moet komen te liggen in de uitvoering. Voor de toegevoegde waarde zijn in het CREM door Nourse & Roulac, Scheffer, Singer & Van Meerwijk en Lindholm, Gibler & Levaïnen handvatten aangereikt die zeer goed toepasbaar zouden kunnen zijn voor de gemeente. Het meetbaar maken van die toegevoegde waarden zou door verschillende prestatie-indicatoren in beeld gebracht kunnen worden. In Tabel 4-5 zijn de toegevoegde waarden met bijbehorende prestatie-indicatoren in beeld gebracht die mogelijk van toepassing zijn op het gemeentelijk vastgoed. Zowel de driving forces als de toegevoegde waarden en prestatie-indicatoren worden getoetst bij vastgoedmanagers van diverse gemeenten. Driving forces Aanbod van dienstverlening De gemeente definieert haar werkzaamheden door nieuwe dienstverlening aan te bieden naast de al bestaande dienstverlening.
Behoefte van burgers De gemeente definieert haar werkzaamheden door zich te richten op de behoefte van specifieke doelgroepen.
Specifieke kennis De gemeente definieert haar werkzaamheden door te proberen dienstverlening aan te bieden op basis van de beschikbare kennis en ervaring in het publieke domein.
Bestuurlijke bevoegdheden De gemeente definieert haar werkzaamheden door dienstverlening te realiseren door middel van de haar beschikbaar gestelde bevoegdheden. (verordeningen, bestemmingsplannen etc.)
Productiemogelijkheden De gemeente definieert haar werkzaamheden door te proberen dienstverlening aan te bieden door middel van de beschikbare productie mogelijkheid.
Verkoopmethode De gemeente definieert haar werkzaamheden door diensten aan te bieden door middel van de methode waarop zij klanten kan overtuigen om deze diensten af te nemen.
Distributiemethode De gemeente definieert haar werkzaamheden door diensten aan te bieden middels haar distributiesysteem.
Groei/grootte De gemeente definieert haar werkzaamheden door diensten aan te bieden die een groeidoelstellingen met zich mee brengen
Winst/rendement De gemeente definieert haar werkzaamheden door diensten aan te bieden die bijdragen aan winst- of rendementsdoelstellingen.
Tabel 4-4
Gemeentelijke driving forces
35
Toegevoegde waarde
Prestatie-indicatoren
Kostenreductie Kosten per werkplek/unit Gebouwkosten Servicekosten Gebruiksintensiteit Benchmarking Financiering
Verbeteren van flexibiliteit Locatie Verhuurd oppervlak Huurtermijn Huurprijs Gebruik typen werkplekken
Verbeteren van werknemerstevredenheid Locatie Omgevingsfactoren Werkplek Klimaatbeheersing Communicatie
Relatiebeheer en Marketing (uitstraling/imago) Locatie Uitstraling gebouw Kwaliteit inrichting gebouw Omgevingsfactoren Verhuurd oppervlak Communicatie
Verbeteren van dienstverlening Locatie Omgevingsfactoren Uitstraling gebouw Werkplekinnovatie Klimaatbeheersing Communicatie Werknemerstevredenheid
Innovatie Locatie Omgevingsfactoren Verhuurbaar oppervlak Klimaatbeheersing Communicatie
Risicomanagement Locatie Huurtermijn Boekwaarde Werkplek Ontwikkelingen
Waardeverbetering Aan- en verkoop vastgoed (her)ontwikkeling vastgoed Marktanalyse Financiering Boekwaarde Huurtermijnen Huurwaarde
Verbeteren Klanttevredenheid Locatie Huurtermijn Verhuurd oppervlak Huurprijs Werkplek Burger tevredenheid Gebruikerstevredenheid Tabel 4-5
Toegevoegde waarden en mogelijke prestatie-indicatoren
36
5 Een gemeentelijk strategisch vastgoedmodel In hoofdstuk 4 is een theoretische analyse gemaakt van de twee artikelen van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk. Hieruit is naar voren gekomen dat er negen driving forces zijn te benoemen die leidend kunnen zijn voor de strategie die een gemeente nastreeft. Daar tegenover staan negen toegevoegde waarden die vastgoed te bieden heeft. Deze toegevoegde waarden zijn weer meetbaar te maken doormiddel van mogelijke prestatie-indicatoren. Dit hoofdstuk probeert de gemeentelijke strategie en de driving forces in verband te brengen met de toegevoegde waarden. daaropvolgend kan een model worden samengesteld die inzichtelijk kan maken hoe vastgoed kan bijdragen aan de strategie.
5.1
Koppeling van strategie en vastgoed
De laatste deelvraag in dit onderzoek is nog onbeantwoord, maar ook daar bieden zowel Nourse & Roulac als Scheffer, Singer & Van Meerwijk een mogelijke basis voor een antwoord. Al eerder is aangegeven dat beide theorieën een koppeling maken tussen vastgoedmanagement en strategie (zie hoofdstuk 3). Op welke wijze is er een zinvolle relatie te leggen tussen de strategie van gemeenten en hun vastgoed? In antwoord op de vraag of er een relatie is te leggen tussen de strategie en het vastgoedmanagement hebben Scheffer, Singer & Van Meerwijk een duidelijke relatietabel opgesteld. Ook Nourse & Roulac hebben verbanden gelegd tussen de driving forces en de alternative strategies. In analogie vanuit de twee besproken theorieën in hoofdstuk 3 is een verband op te stellen dat van toepassing zou kunnen zijn voor de gemeentelijke situatie (tabel 5-1). Hierbij is gebruik gemaakt van de twee tabellen die Nourse & Roulac (tabel 3-3) en Scheffer, Singer & Van Meerwijk (tabel 3-5) presenteren in hun theorie. De verbanden die zowel door Nourse & Roulac (primair) als door Scheffer, Singer & Van Meerwijk worden genoemd zijn aangegeven met een . De verbanden met een zijn genoemd in een van beide theorieen (primair). De verbanden met een 3 zijn of secundair (Nourse & Roulac) of kennen twijfel bij de onderzoeker (Risicomanagement van Scheffer, Singer & Van Meerwijk). De klanttevredenheid heeft hierin nog geen relaties met de driving forces omdat daar geen theoretische onderbouwing voor aanwezig is. Het ligt voor de hand om de relatie te leggen met Aanbod van dienstverlening en Behoefte van burgers aangezien daar een direct verband zichtbaar is. Voor de Distributiemethode en Winst/rendement is dat verband minder duidelijk, maar zou gesuggereerd kunnen worden dat door middel van goede huisvesting en bereikbaarheid van dienstverlening (distributie) en de resultaten die daardoor gerealiseerd kunnen worden (rendement) een verband te leggen is. In Tabel 5-1 is dit aangegeven met een “?”. Het risicomanagement wordt door Scheffer, Singer & Van Meerwijk bij alle driving forces belangrijk gevonden, maar of dat ook daadwerkelijk ook zo is moet blijken uit het praktijkonderzoek. Uit interviews met gemeentelijk vastgoedmanagers moet blijken in hoeverre de relatie uit het CREM ook van toepassing baar zijn voor gemeenten.
37
Verbeteren van flexibiliteit
3
(Maatschappelijk) Rendement
3
Verbeteren van werknemerstevredenheid
Groei/Grootte
Productiviteit
Bestuurlijke bevoegdheden
Specifieke kennis
3
Distributiemethode
Verkoopmethode
Kostenreductie
Behoeften van burgers
Toegevoegde waarde
Aanbod van dienstverlening
Driving forces
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Innovatie
3
3
3
3
Risicomanagement
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Marketing & verkoop (uitstraling/imago) Verbeteren van dienstverlening
Waardeverbetering Verbeteren Klanttevredenheid
?
?
?
?
Tabel 5-1 Relatie tussen toegevoegde waarden en driving forces. (=in beide theorieën; =in één theorie; 3=in één theorie maar onzeker (risicomanagement) of secundair (Nourse & Roulac)
5.2
Van CREM-model naar gemeentelijk model
Scheffer, Singer & Van Meerwijk hebben in hun onderzoek een model opgesteld waarin de relatie tussen het corporate real estate en de corporate strategy meetbaar gemaakt kan worden (zie Figuur 3-2). Met de resultaten uit hoofdstuk 4 en de samengestelde relatietabel (Tabel 5-1) is een zelfde soort model te maken voor de gemeentelijke strategie en het gemeentelijk vastgoed. Scheffer, Singer & Van Meerwijk hebben vijf stappen geformuleerd die leiden tot een invulling van hun model: Stap 1 Wegen (van 0 tot 3) van measurable items per toegevoegde waarde Stap 2 Verantwoording van de waardering van de measurable items door het benoemen van acties per toegevoegde waarde Stap 3 Uitkomsten uit stap 1 delen door maximale score per toegevoegde waarde (invloed van de toegevoegde waarde) Stap 4 Aan de hand van de strategie, visie en missie van de organisatie bepalen met welke driving forces de onderneming zich kan identificeren Stap 5 De strategie (stap 4) met de toegevoegde waarde (stap 3) confronteren aan de hand van de relatietabel. Door nu de belangrijkste driving forces in hun relatietabel (Tabel 3-5) op te zoeken en te kijken welke toegevoegde waarden de meeste verbanden heeft met deze driving forces kan in beeld gebracht worden hoe het vastgoed van toegevoegde waarde kan zijn voor de strategische doelstellingen.
38
5.3
Gemeentelijk model
Het model van Scheffer, Singer & Van Meerwijk is een goed uitgangspunt om een gemeentelijk model te kunnen ontwikkelen. Stap 1 Daarbij zou als eerste stap duidelijk moeten worden wat de strategie is van een gemeente. De algemene strategie wordt verder onderverdeeld naar de diverse beleidsvelden. De algemene strategie vormt het kader waarbinnen de strategieën van de beleidsvelden vorm gegeven wordt. Per beleidsveld kunnen afzonderlijke visies, missies en doelstellingen geformuleerd worden. Op basis van de algemene strategie en de strategie van het betreffende beleidsveld (in dit onderzoek is dat Kunst & Cultuur) kan aangegeven worden welke driving forces belangrijk zijn voor het bereiken van de gestelde doelen. De verwachtingen voor dit onderzoek zijn dat gemeenten op grote lijnen dezelfde driving forces belangrijk vinden, gebaseerd op het idee dat alle gemeenten dezelfde doelstellingen kent. Stap 2 Afhankelijk van de strategie en de mogelijkheden die de gemeente tot haar beschikking heeft kan een waardering gegeven worden (0 tot en met 4) aan de driving forces die bepalend (kunnen) zijn voor het bereiken van de strategische doelen. Door de waarderingen wordt duidelijk welke driving forces belangrijk zijn (waarden van 3 of 4) en welke minder belangrijk (lager dan 3). Stap 3 Bij de toegevoegde waarde wordt gekeken naar de prestatie-indicatoren en welke invloed deze hebben op de toegevoegde waarden. Per toegevoegde waarde is een aantal indicatoren genoemd. Deze krijgen op basis van acties, die vanuit het vastgoedmanagement worden ingezet, een scoring (0 tot 3). Door alle indicatoren per toegevoegde waarde op deze wijze een score mee te geven en de som daarvan te delen door de maximaal haalbare score (zie formule), kan een percentage berekend worden dat aangeeft welk effect de toegevoegde waarde heeft. S1 + S2 + … Sn x 100% (n x Smax) S.. = score per indicator n = aantal indicatoren per toegevoegde waarde Smax = maximaal haalbare score (is 3)
In Tabel 5-2 is een voorbeeld gegeven van de berekening van de toegevoegde waarde van kostenreductie op basis van de prestatie-indicatoren. De score die aan de diverse indicatoren is gegeven betreft in het voorbeeld in Figuur 5-1 de gemiddelde score die uit interviews met vastgoedmanagers naar voren is gekomen. Op deze wijze is voor alle toegevoegde waarden een percentage te berekenen. Locatie Huurtermijn
Kostenreductie
Boekwaarde Werkplek Ontwikkelingen
Tabel 5-2
2 3 0 1 2 0 1 3 0 2 3 1 2 3 0
1+3+2+1+0
x 100%
= 47%
(5 x 3)
Voorbeeld van beoordeling en berekening van de toegevoegde waarde van Kostenreductie
39
In Figuur 5-1 is het model te zien waarin de prestatie-indicatoren en de toegevoegde waarden worden afgezet tegen de driving forces door middel van de relatietabel zoals deze in Tabel 5-1 is gepresenteerd. De driving forces met een score hoger dan 75% (3/4 of 4/4) zijn de belangrijkste driving forces om de strategie te kunnen realiseren. Door nu in de tabel te zoeken naar de toegevoegde waarden met de meeste verbanden met de belangrijkste driving forces (aangeboden dienstverlening, marktbehoeften, distributiemethoden en winst/rendement (aangegeven met rode kaders)) kan worden bepaald welke toegevoegde waarden belangrijk zijn. Hieruit komt naar voren dat Kostenreductie en Dienstverlening primair belangrijk zijn en Flexibiliteit, Innovatie en Waardeverbetering secundair van belang zijn. Door van alle primaire en secundaire toegevoegde waarden het gemiddelde te bepalen (318% : 5) wordt duidelijk dat het vastgoed(management) voor 63,6% een bijdrage levert aan het bereiken van de strategische doelstellingen. De overige toegevoegde waarden hebben een gemiddelde score van 68,5% die wel een bijdrage kunnen leveren aan de organisatie, maar niet specifiek voor de strategische doelstellingen. De vastgoedmanager krijgt hiermee inzicht hoe de vastgoedorganisatie en het vastgoed zelf functioneren en waar verbetering zou kunnen plaatsvinden (in dit voorbeeld kan kostenreductie nog geoptimaliseerd worden). Tegelijkertijd kunnen er doelen gesteld worden voor de toekomst zodat betere prestaties verwacht mogen worden op termijn (door bijvoorbeeld te stellen dat binnen 3 jaar de Innovatie voor meer dan 50% moet kunnen bijdragen aan de doelstellingen). Tot slot zou het als benchmark kunnen dienen ten opzichte van andere gemeentelijke vastgoedportefeuilles en het management.
40
Za
ke n
er
ili eu M
1
r
rg Zo
2
W in st /R en de m en t
Gr
oe i/G r
oo tte
Di s m trib et u ho tie de ‐
&
W
Sp or t
el zi jn
&
Re cr
Ku ns
ea tie
t&
O
ie
C ul tu u
pe n Ve bar ili e O gh r ei de d &
nd Je erw ug ijs d &
O
ra te g
?
e st
Ve rk oo pm et ho de
?
5
te lij k
& Na tu ur be Bes vo tuu eg r l dh ijk ed e en m Pr o og d el uc ijk tie he ‐ de n
?
?
4
ke nn is ke
ifi e Sp ec
en t
ee n
&
di Aan en b st od ve v rle an Be ni ng ho be ef w te on v er an s
3
62 %
Ge m
& Ec Ve o rv W nom oe er i s kg c r el he eg Z So en ak ci he en al id e
Ve rk e
fo rc es 67 %
ni ng
ke t in g
R m isico an ‐ ag em
In no va tie
Di en st ve rle
M ar
B el e
In di ca to re n
te it
Dr iv in g
en t ge m
G te ebr vr ui e d ke en rs‐ he id
an a
ed m
st go
va
ee nt el ijk Ge m
tie
2 3 € 2 G per 2 Se ebo w 2 Ge rvi uw erkp 1 Be br cek kos lek F n ui os te / in ch ksi te n un an m n t n it cie ark ne 2 rin ing sit 2 Lo ei g c t 3 Ve a 3 Hu rhu tie 3 Hu ur ur B ur ter d m ez p m 2 et rijs ijn tin 2 g w 2 Lo er 3 Om cat kp le 3 W ge ie k/ e 2 Kli rk vin un C m ple g s it om aa k fa ct 87 m tbe or un h en 2 ee % i c a t rs 2 Lo i i n e c 2 U a g 2 Kw itstr tie 2 Om ali alin 2 Ve ge tei g g C rh vi t in e om u ng ri bo 73 m urd sfa cht uw % un m c t i n 2 ica 2 or g 2 Lo e t n c ie 2 O a 2 U mg tie 3 W itstr evin 2 Kl erk ali gs 2 Co ima ple ng g fact 67 W m a t k in e b o r % er mu be no ou en kn n he va w 1 em ica er ti e s t 1 Lo er ie ing st 1 O c a ev 2 Ve mge tie re de 2 Kli rhu vin C m u g nh om aa rd sfa ei 71 d m tbe op cto un he pe re % 1 ica er rv n 3 Lo l s a t ie ing k 2 Hu cat i u 1 Bo r e 3 W ekw term O er nt kp aar ijn w lek de ikk 47 2 el in % 2 Aa ge 2 (h n‐ n 2 M er) en O a v 2 Fin rk nt er t k w a 2 Bo n an i o 3 Hu ek cie aly kke op v H u wa rin se le a 67 n s t uu rte ar g va go % r w r m de st ed 2 aa ijn go rd en ed 2 Lo e 1 Hu cat i 2 Ve ur e 2 H rh ter 2 W uur uur mij B er pr d n 71 ur kp ijs m2 ge le % rte k vr ed en he id
W ve aar rb de et ‐ er in g
K te lant vr ‐ ed en he id
Fl e xib ili
Ko st en re du c
id H u st Ru isv he e m O i m s ti rd te ng a’ en lij s i n ke & g
Strategisch Gemeentelijk Vastgoedmodel
T w oeg aa e rd vo en eg de
Figuur 5-1 Theoretische opzet van het strategisch gemeentelijk vastgoedmodel (de waarden zijn ontleend aan de gemiddelde resultaten van de interviews en dienen voornamelijk als voorbeeld om de toepassing van het model toe te lichten)
41
42
6 De praktijk De resultaten uit de theoretische analyse (hoofdstuk 4 en 5) zijn getoetst bij vastgoedmanagers bij diverse gemeenten (bijlage III). Hiervoor zijn de grote vier gemeenten (Amsterdam, Den Haag, Rotterdam en Utrecht) en vier vergelijkbare gemeenten op basis van inwonertal, historische stadskern en ligging in Randstad (Delft, Dordrecht, Haarlem en Leiden) benaderd voor interviews. De gesprekken zijn gevoerd met vastgoedmanagers bij deze gemeenten volgens een vast format (bijlage IV). Ook zijn interviews afgenomen bij bestuurders van de gemeente Leiden. Hiervoor is een ander interviewformat toegepast (bijlage V) dat meer gericht is op de strategie en de driving forces. Alle interviews hebben gemiddeld ongeveer anderhalf uur geduurd en zijn afgenomen zonder voorbereidende informatie voor de respondenten. Het interview is opgedeeld in drie onderdelen: - Strategie en de driving forces - Toegevoegde waarden en de koppeling met de driving forces - Relevantie van de prestatie-indicatoren In de navolgende hoofdstukken worden de resultaten van de interviews in deze drie onderdelen gepresenteerd.
6.1
Strategie en Driving forces
Bij alle interviews is begonnen met de strategie van de gemeente en hoe deze is vastgelegd in de organisatie. Daarna is ingegaan op de driving forces en hoe belangrijk deze worden gevonden voor het bereiken van de strategische doelstellingen.
6.1.1 Strategie Algemene strategie Gemeenten hebben wel een algemene strategie maar hoe deze is opgebouwd en waar dat in vastgelegd is, wil nog wel eens verschillen. Meerdere respondenten geven aan dat de strategie toch bottom-up benaderd wordt en de algemene strategie een vrij hoog abstractieniveau kent en daarmee onvoldoende concreet wordt voor de uitwerking ervan (Rotterdam, Haarlem). Naar aanleiding van de stelling dat de algemene strategie bepalend is voor de uitwerking van de strategieën op de verschillende beleidsvelden, is de ene helft het eens met deze opvatting terwijl de andere helft van mening is dat juist de beleidsvelden bepalend zijn voor de algemene strategie. In gesprekken met bestuurders van de gemeente Leiden wordt duidelijkheid gegeven in deze impasse. Zij zijn van mening dat er juist een sterke wisselwerking is tussen de algemene strategie en de beleidsvelden. Opvallend om te constateren is dat de vorming van strategie volgens een aantal respondenten vooral een ad hoc invulling krijgt en al snel bijgestuurd wordt door bestuurlijke ambitie en daadkracht. In een enkel geval wordt aangegeven dat de economische omstandigheden van dit moment de ambities danig doen bijstellen waardoor de strategie nog wel van toepassing, is maar de uitvoering ervan bemoeilijkt wordt. De ad hoc invulling, waar een aantal respondenten aan refereert, wordt mogelijk veroorzaakt door de termijn waarbinnen de bestuurders hun targets willen halen. De uitrol van grote ambities neemt vaak meer tijd in beslag dan de zittingstermijn van een college (4 jaar) waardoor bij een bestuurder eerder gekeken zal worden naar de quick wins. Zeker in de fase voor verkiezingen.
43
Strategie van Kunst & Cultuur De strategie voor kunst en cultuur kent nauwelijks wettelijke taakstellingen en geeft dus de nodige speelruimte voor het opstellen van een gemeentelijke visie hierop. Veel gemeenten leggen dit vast middels cultuurnota’s. In een enkel geval wordt de culturele ambitie ingevuld door gesubsidieerde instellingen zonder een gemeentelijk cultureel kader (Dordrecht) en in een ander geval is het verdeeld in verschillende stadsdelen met hun eigen autonome beleidskeuzes (Amsterdam). De vrijheid van strategie bepaling die gemeenten hebben is ook gelijk een bedreiging. Omdat het niet direct een verplichting is vanuit het Rijk of bepaalde wetgeving, zal in tijden van bezuiniging op dit beleidsveld minder (snel) geïnvesteerd gaan worden. Een visie op Kunst & Cultuur die een heldere relatie heeft met de algemene strategie van de stad is sterk afhankelijk van de wijze waarop de algemene strategie wordt gevormd. Zo heeft Utrecht de ambitie om in 2018 culturele hoofdstad van Europa te worden. Om dit te bereiken moet de komende jaren flink geïnvesteerd worden in de culturele infrastructuur. Hier wordt de strategie voor cultuur direct gekoppeld aan de algemene strategie van de gemeente en is het zelfs een belangrijke pijler Leiden heeft de ‘Ontwikkelingsvisie 2030, Leiden stad van ontdekkingen’ en koppelt dit voornamelijk aan kennis (universiteit Leiden, ROC’s en andere onderwijsinstellingen) en cultuur (diverse musea, historische binnenstad, verschillende culturele activiteiten). In de bezuinigingsoperatie wordt het programma cultuur vrijwel ontzien. koppeling strategie en beleidsvelden Hoewel de koppeling logisch lijkt is het niet eenvoudig te stellen dat de algemene strategie vormend is voor de strategie op de beleidsvelden. Wettelijke taken zijn vaak bepalend voor de richting waarin een beleidsveld wordt geduwd. In die gevallen is het vooral belangrijk te zorgen voor een goede dienstverlening of voorziening die in de kosten dekkend kan opereren. De algemene strategie uit zich vooral in de positionering van de stad (citymarketing, stadsvisies) en de (ruimtelijke) ambities op basis van sterke punten die al aanwezig zijn in een stad. De wisselwerking tussen de beleidsvelden en de visie van de gemeente maakt dat er vaak wel duidelijke verbanden zijn aan te brengen. Voor het model betekent dit dat vanuit de algemene strategie aangegeven kan worden welke beleidsvelden belangrijk zijn voor het bereiken van de strategische doelstellingen. Door het inzicht in de belangrijke beleidsvelden kan de vastgoedmanager bepalen welke deelportefeuille voor hem van belang is in het bijdrage aan de gemeentelijke doelstellingen.
6.1.2 Driving forces Over het algemeen is de ervaring met de respondenten dat ze de formulering van de driving forces lastig vinden te begrijpen. De term dienstverlening die in bijna alle driving forces is gebruikt, wordt door sommigen ontvangen met de vraag wat er mee bedoeld wordt. In de originele toelichting van Tregoe & Zimmerman wordt in bijna alle driving forces gesproken over ‘products’ en ‘services’. Door dienstverlening te veranderen in producten en/of diensten wordt duidelijker wat er bedoeld wordt. Met behulp van mondelinge toelichting zijn alle respondenten uiteindelijk in staat geweest een beoordeling (0 tot 4) te geven aan de driving forces en is inzichtelijk gemaakt welke belangrijk worden gevonden voor gemeenten (Figuur 6-1). De beoordelingen van de diverse respondenten lopen op sommige driving forces erg uiteen. Zo hebben Specifieke kennis, Distributiemethode en Groei/Grootte een bandbreedte tussen 0 en 4. En ook Behoefte aan burgers kent nog een relatief grote bandbreedte. Dit is voornamelijk te verklaren doordat in principe de strategie per gemeente kan verschillen, waardoor ook de aandacht per driving force kan afwijken maar niet uitgesloten wordt dat onduidelijkheid hierin ook een rol kan hebben gespeeld. De respondenten geven de wijze waarop de dienstverlening aangeboden wordt (distributie), de bestuurlijke bevoegdheden en het voorzien in de behoeften van de burgers aan als belangrijke driving forces. Opvallend is dat winst/rendement ook vaak gezien wordt als een belangrijke driving force.
44
100%
4
80% 3 60% 2 40% 1
20%
0
hoog
nd e
m en
t
te W
in st /
re
ro ot oe i /G
Gr
ie m
m
Di st rib ut
oo p rk
et h
et h
od e
od e
n kh og
ct ie m od u Pr
Ve
el ij
dh vo eg e be
st uu r
li jk
Sp
ed e
ed en
is en n ie k
ec if
an ft e v
ho e Be
e k
b u
Be
Aa
nb o
d va
n
di en st v
er le ni
ng
rg er s
0%
laag
Gemiddelde
Figuur 6-1 Mate van importantie van de driving forces o.b.v. waardering door respondenten (links uitgedrukt in %, rechts in absolute score (0 – 4))
Aanbod van dienstverlening Het aanbod van dienstverlening wordt over het algemeen niet als heel belangrijk ervaren. Bij een aantal gemeenten streeft men er eerder naar zo veel mogelijk dienstverlening uit te besteden aan de markt (Amsterdam, Leiden). Hier moet dan wel een kerntakendiscussie aan vooraf gaan waarbij keuzes gemaakt moeten worden wat wel en niet te doen als gemeente (Utrecht). Dit leidt veelal tot minder dienstverlening (Haarlem). Daar staat tegenover dat het Rijk meer taken doorlegt aan de lagere overheden (Haarlem) waardoor de kerntaken toenemen. Een aantal respondenten merkt op dat het niet zozeer de doelstelling is om nieuwe dienstverlening te realiseren, maar dat men meer op efficiency en kwaliteit probeert de dienstverlening te verbeteren (Dordrecht, Den Haag). Dit sluit aan bij de toelichting die Tregoe & Zimmerman geven in hun uitleg over deze driving force (Nourse & Roulac). Deze toegevoegde waarde is in de theorie (hoofdstuk 4) benaderd vanuit een kwantitatief (aanbod) aspect. De verbetering van de dienstverlening wordt geacht terug te komen in Productiviteit, Verkoopmethode en/of Distributiemethode. Gezien de opmerkingen vanuit de praktijk is het een heroverweging waard om de driving force hierop aan te passen. Behoefte van burgers De vraag van burgers wordt door de respondenten gezien als een belangrijke factor in de strategische overwegingen van de gemeente. Toch worden er wel een aantal kanttekeningen geschetst. (Dordrecht, Den Haag, Leiden). Zo zou het helpen van specifieke groepen meer problemen dan oplossingen bieden (Den Haag) en is het vooral gericht om de burger tevreden te houden (Leiden). Zeker in tijden van verkiezingen wordt het gezien als een onderscheidende driving force (Amsterdam). Ook de politieke kleur van het bestuur kan daarbij bepalend zijn (Haarlem). Zo zal de PvdA zich meer richten tot de sociaal zwakkeren en de VVD meer opkomen voor de behoeften van de autobezitter.
45
Een belangrijke opmerking die gemaakt wordt is dat het juist bij die beleidsvelden, waar de gemeente veel eigen signatuur aan kan geven, de belangen van de burgers beter tot zijn recht kunnen komen (Amsterdam). Op basis van de kanttekeningen is het de vraag in hoeverre deze driving force in dienst staat van de strategie. Het lijkt op sommige momenten eerder een driving force voor de persoonlijke agenda’s van het bestuur. Met name rondom gemeenteraadsverkiezingen. De erkenning van het belang wordt wel gedeeld maar welk belang daarbij gediend wordt is de vraag. Een mogelijkheid om het belang van de driving force op waarde te duiden is na te gaan in welk abstractieniveau het belang van de burger wordt genoemd in de gemeentelijke strategie. Hoe concreter het belang wordt uitgelegd, hoe waardevoller de driving force kan worden beoordeeld. Specifieke kennis De respondenten geven verschillende opvattingen over deze driving force. Zo profileert de een zich sterk in de regio met het inzetten van kennis bij regiogemeenten (Dordrecht). Voor de ander is het totaal geen issue en wordt gesteld dat specifieke kennis wordt ingehuurd (Leiden, Rotterdam) of zoveel mogelijk aan de markt over gelaten (Amsterdam). Wel wordt daarbij opgemerkt dat het wel van belang is een zekere basiskennis in huis te hebben om de markt te kunnen controleren. Het is niet onbelangrijk, maar lijkt sterk afhankelijk van de wijze waarop het vastgoed in de organisatie is gepositioneerd en de schaalgrootte van de gemeente (Rotterdam, Amsterdam)/regiofunctie (Dordrecht). Hier wordt duidelijk dat de driving forces sterk afhankelijk kunnen zijn van de situatie waarin een gemeente verkeerd. Schaalgrootte, regionale positionering maar wellicht ook opzet van de organisatie en het HRM-beleid zijn van invloed op importantie van de driving force Specifieke kennis. Onderzocht zou moeten worden in hoeverre genoemde invloeden bepalend zijn voor het wel of niet sterk aanwezig zijn van specifieke kennis. Bestuurlijke bevoegdheden Dit is een belangrijke driving force voor gemeenten (Rotterdam, Haarlem, Leiden) en in sommige gevallen wordt het zelfs als een vast gegeven gezien (Den Haag). Het vormt de basis van de werkzaamheden (Dordrecht ) en maakt onderdeel uit van de kerntaken (Utrecht). Bij Kunst & Cultuur speelt het minder een rol en kan het ook door private partijen opgepakt worden (Amsterdam, Utrecht). Wat onduidelijk is gebleven is in hoeverre de bestuurlijke bevoegdheid ingezet kan worden om de strategische doelen te bereiken. Wellicht is het interessant de bevoegdheden die de gemeente krijgt toebedeeld op een rij te zetten zodat duidelijk wordt in welke mate en op welke beleidsvelden deze driving force kan bijdragen aan de doelen die gesteld zijn. Productiemogelijkheden Gemeenten hebben weinig aandacht voor de productiemogelijkheden van de organisatie zoals blijkt uit de opmerking ‘U roept, wij draaien‘ (Dordrecht) of de opvatting dat ‘we meer ons eigen werk aan het creëren’ zijn (Den Haag). De bezuinigingen zorgen wel voor meer bewustwording bij de organisatie, maar het bestuur maakt nauwelijks keuzes (Amsterdam en in mindere mate ook Haarlem, Delft) en er is nauwelijks een kerntakendiscussie (Amsterdam). Reden hiervoor is dat het moeilijk te bewerkstelligen is. Zolang het bestuur geen klachten krijgt over de ambtelijke organisatie gaat het goed (Leiden). Er is onvoldoende aandacht gevestigd op de productiemogelijkheden, omdat de ambitie voorop loopt (Haarlem, Delft) waardoor er geen keuzes gemaakt worden. Er wordt voorzichtig gesuggereerd dat het bestuur onvoldoende ondersteund en geïnformeerd wordt (Delft) zodat keuzes niet of onjuist genomen worden. Uit de reacties valt op te maken dat vanuit het vastgoedmanagement de aandacht voor deze driving force groter zou moeten zijn dan in werkelijkheid het geval is. Belangrijk opstakel hierin is het gebrek aan daadkracht in het maken van duidelijke keuzes. Dit lijkt vooral een politiek probleem waarbij
46
ambtelijk wel de notie bestaat dat het anders moet maar men niet bij machte is om het bestuur te overtuigen. Verkoopmethode Vanuit de wettelijke taakstellingen is er geen noodzaak om sturing te geven hierop (Utrecht, Dordrecht, Den Haag). En als er al iets gedaan wordt met verkoopmethoden dan is het een instrument dat vooral op bestuurlijk niveau wordt toegepast (Den Haag, Leiden, Delft). Daarbij wordt wel opgemerkt dat het lastig (haast onmogelijk) is om draagvlak te vinden door overtuiging, gezien het verschil tussen bestuurders (hoog abstractieniveau) en burgers (NIMBY) (Den Haag). Maar ook binnen het bestuur is het lastig vanwege tegengestelde belangen van de verschillende bestuurders (Leiden). Net als bij de driving force Behoeften van burgers lijkt dit eerder een politiek instrument te zijn dan een strategische driving force. Het is vooral belangrijk voor het zoeken naar draagvlak en het vormen van coalities. Wat opvalt is dat gesteld wordt dat het lastig is om draagvlak te creëren bij bestuur en bevolking. Het effect van de driving force wordt ter discussie gesteld en wellicht daarom niet juist naar waarde ingeschat. In dat opzicht zou deze driving force juist een belangrijk middel moeten zijn om strategische doelstellingen, die naar verwachting veel weerstand oproepen, er goed doorheen te krijgen. Om een goed beeld te krijgen van de nut en noodzaak om de verkoopmethode in te zetten is het raadzaam om de strategie van de gemeente te toetsen op mogelijke risico’s waarop sturing plaats zou moeten vinden. De vraag die daarbij gesteld zou moeten worden is of de gemeente in staat is om te overtuigen. Distributiemethode Over het algemeen wordt dit wel als belangrijk beschouwd en vormt het een duidelijk kader (Den Haag, Amsterdam, Rotterdam, Haarlem) waarbinnen de dienstverlening wordt geregeld. Daarbij wordt genoemd dat de kwaliteit van de distributiemethode intern kan verschillen (Delft) en kan het zo zijn dat de gemeente bepaalt wanneer iemand geholpen wordt (Leiden). Enerzijds biedt de driving force duidelijke richtlijnen, anderzijds wordt opgemerkt dat er verschil bestaat in de kwaliteit van de richtlijnen binnen een gemeente. Grotendeels zijn de richtlijnen wettelijk bepaald of zijn ze duidelijk vastgesteld door het bestuur. Aangenomen wordt dat de kwaliteit van de richtlijnen eenduidig is. Groei/Grootte In ruimtelijke zin is groei bij de meesten niet mogelijk (Delf, Leiden, Utrecht, Amsterdam) maar kwalitatief gezien worden wel mogelijkheden gezien (Utrecht, Rotterdam). In Den Haag is de overtuiging dat de grootte van de gemeente bepalend is voor de mate van bestuurlijke invloed (lokaal, regionaal en landelijk). In Dordrecht zijn ze met Drechtstede voornamelijk regionaal aan het kijken naar groei en ook in Amsterdam wordt veel met Almere gekeken naar mogelijkheden. De opvattingen over groei zijn tweeledig. Enerzijds ruimtelijk, wat sterk bepaald wordt door de mogelijkheden die een gemeente nog heeft binnen haar gemeentegrenzen. Anderzijds kwalitatief door de gemeente mooier, aantrekkelijker, beter te maken. In de toelichting op deze driving force moet meer duidelijkheid worden gegeven wat hiermee bedoelt wordt. Winst/Rendement Als winst en rendement gezien worden in financieel opzicht dan is het voor veel gemeenten geen belangrijke kernactiviteit. Het doel is voornamelijk om alles financieel sluitend te krijgen (Dordrecht, Delft, Leiden). Het is ook geen doel op zich, maar een middel (Haarlem). De driving force roept de vraag op of hier ook maatschappelijk rendement bedoeld kan worden. In dat opzicht vinden de meeste respondenten het wel van belang voor een gemeente. Het doel is niet per definitie maatschappelijk rendement (wat is dat?), maar eerder het haalbaar maken van ambities (Rotterdam). Hierin schuilt ook een zekere mate van politiek gewin. Ook de vraag ‘waarvoor doen we het’ wordt belangrijk gevonden (Den Haag). Het percentage van ca. 68% (Figuur 6-1) is vooral te verklaren vanuit het belang van een
47
meer beleidsmatig cq maatschappelijk rendement en veel minder vanuit een financieel belang. In de verdere uitwerking van deze driving force is het noodzakelijk aan te geven dat niet alleen naar geld gekeken moet worden maar ook naar andere rendementen.
6.2
Toegevoegde waarden en relatie met strategie
Aan de respondenten is in het tweede deel van het interview de lijst met toegevoegde waarden voorgelegd en gevraagd hoe belangrijk deze zijn voor gemeenten en welke relatie er bestaat per toegevoegde waarde met de eerder behandelde driving forces. Allereerst wordt de relevantie van de toegevoegde waarde besproken (6.2.1) en daarna zal de relatie met de driving forces worden gepresenteerd (6.2.2).
6.2.1 Relevantie van de toegevoegde waarde Door de respondenten worden de genoemde toegevoegde waarden allemaal onderschreven. Hieruit volgen geen verdere gevolgtrekkingen en is doorgevraagd hoe belangrijk de toegevoegde waarden zijn voor het gemeentelijk vastgoedmanagement. In figuur 6-2 is het resultaat te zien van de beoordeling die de respondenten hebben gegeven voor de toegevoegde warden. De gemiddelde score () ligt op een lijn die de bandbreedte aangeeft tussen de hoogste en laagste score (blauwe lijn). De uiteindelijke bijdrage die een toegevoegde waarde levert op basis van de bijbehorende prestatie-indicatoren (zie 5.1.1) is weergegeven met de lichtblauwe balk. Wat opvalt is dat de respondenten verschillend denken over de importantie van de toegevoegde waarden. Alleen het verbeteren van dienstverlening heeft een unanieme score (3) gekregen en ook Flexibiliteit heeft een redelijk beperkte bandbreedte (tussen 3 en 4). De overige toegevoegde waarden hebben een bandbreedte van 2. Bij Kostenreductie en Marketing kan daarbij een vraagteken gezet worden bij de verantwoording van de lage bandbreedte gezien het feit dat de gemiddelde score hoog binnen de bandbreedte uitkomt. Voor de overige toegevoegde waarden zit de waardering redelijk gemiddeld op de bandbreedte. De bandbreedten die in beeld zijn gebracht zijn op zichzelf niet storend voor het resultaat van het onderzoek omdat gemeentelijk vastgoedmanagement per gemeente anders georganiseerd kan zijn en ook de mate van managementinformatie verschillend is. Hierdoor kan per gemeente een toegevoegde waarde anders geïnterpreteerd worden. 4
100% 80%
3
Hoog
60% 2
1
20%
t
e
an kl
aa rd
ic o
w
ris
s ke tin g st ve rle in g in no va t ie
er
ar
di en
m
ne m
bi li
er k w
fl e xi
ed u
te it
0
ct ie
0%
st en r
Laag Importa ntie
40%
ko
Invloed door PI
Figuur 6-2 De gemiddelde importantie van de toegevoegde waarden voor vastgoedmanagers (wiebertje) met de spreiding van de respons (hoogste en laagste waarde) afgezet tegen de invloed op de driving forces vanuit de prestatie-indicatoren (invloed door PI).
48
Er zijn over het algemeen geen uitgesproken toegevoegde waarden waarop ingezet wordt door gemeenten. Kostenreductie, verbetering van flexibiliteit, risicomanagement, klanttevredenheid en verbetering van dienstverlening zijn de vijf belangrijkste toegevoegde waarden. Maar op basis van de prestatie-indicatoren lijken zij minder duidelijk bij te dragen aan de strategische doelen. Hieruit is op te maken dat de score die vastgoedmanagers op voorhand hebben gegeven aan de toegevoegde waarde (op basis van een score van 0 tot 4) niet geheel overeenkomt met de beoordeling van de prestatie-indicatoren die dezelfde vastgoedmanagers gegeven hebben. Dit verschil wordt verklaart door enerzijds een ambitieniveau (opvatting van de vastgoedmanagers over de toegevoegde waarden) en anderzijds de reële werkelijkheid (beschikbare relevante informatie). Opgemerkt moet worden dat de importantie van de toegevoegde waarden en de prestatie-indicatoren voor iedere gemeente weer anders kan zijn, maar op basis van een benchmark zou hierop een betere sturing gegeven kunnen worden door vastgoedmanagers.
6.2.2 Verbanden tussen toegevoegde waarden en driving forces
Aanbod van dienstverlening
38%
38%
13%
25%
38%
25%
0%
13%
63% 88%
Behoefte van burgers
25%
50%
0%
50%
88%
50%
25%
38%
Specifieke kennis
25%
25%
63%
13%
38%
38%
50%
25%
38%
Bestuurlijke bevoegdheden
13%
13%
0%
13%
13%
25%
13%
25%
13%
Productiemogelijkheden
50%
25%
88%
13%
38%
38%
50%
25%
0%
Verkoopmethode
0%
13%
13%
63%
25%
75%
13%
38%
38%
Distributiemethode
25%
25%
13%
25%
25%
13%
13%
0%
13%
Groei/Grootte
25%
13%
0%
38%
13%
13%
0%
25%
0%
Winst/rendement
75%
75%
63%
63%
25%
38%
88%
100%
50%
Tabel 6-1
To ta al
kl an t
aa rd e w
ris ic o
in
no va tie
er le in g en st v
g di
ar ke tin
m
em er s w
er kn
lit ei t fle xi bi
ko st en r
ed u
ct ie
Aan de respondenten is gevraagd welke verbanden te leggen zijn tussen de toegevoegde waarden en de driving forces. Hieruit is een aantal opvallende resultaten te benoemen.
28% 46% 35% 14% 36% 31% 17% 14% 64%
Aantal keer genoemde verbanden tussen toegevoegde waarden en driving forces uitgedrukt in %.
In Tabel 6-1 is in beeld gebracht hoeveel procent van de respondenten een verband tussen een toegevoegde waarde en driving force hebben genoemd. Opvallende uitkomst is dat het vastgoed een belangrijke toegevoegde waarde is op winst/rendement (64%). Daarbij wordt het voornamelijk vanuit een financieel perspectief ervaren. Vooral waardeverbetering (100%!) en risicomanagement (88%) zijn daar duidelijke voorbeelden van die dat bewijzen. Waardeverbetering wordt echter als een van de minst belangrijke toegevoegde waarden genoemd (Figuur 6-2). In hoofdstuk 6.1 wordt toegelicht dat Distributiemethode (72%) en Bestuurlijke bevoegdheden (69%) als een van de belangrijkste driving forces zijn voor de gemeentelijke organisatie. In tabel 6-2 valt echter op dat er nauwelijks een verband wordt gelegd met de toegevoegde waarden (17% respectievelijk 14%). Als reden hiervoor wordt door de respondenten veel genoemd dat deze twee driving forces als vast gegeven worden gezien (wettelijke verplichtingen en afspraken) waardoor vastgoed een minder invloedrijke rol speelt. Wel wordt in sommige gevallen aangegeven dat deze driving forces goed van pas kunnen komen. Zo zegt één van de respondenten dat de bestuurlijke verantwoordelijkheid goed ‘misbruikt’ kan worden voor het optimaliseren van de waarde van het vastgoed (wijziging van bestemmingsplan bijvoorbeeld).
49
Om een duidelijk relatieschema te maken op basis van de input van de respondenten is gekozen voor een primair en secundair relatieniveau. Verbanden met een score hoger dan 50% worden ingedeeld bij de primaire relaties, verbanden met een score tussen de 33,3% en 50% worden ingedeeld bij de secundaire relaties. Op basis van deze indeling is in tabel 6-3 weergegeven welke primaire en secundaire relaties worden herkend door een substantieel deel van de respondenten. In vergelijking met de relatietabel die uit het CREM is opgesteld (Tabel 5-1) zijn er overeenkomsten maar ook opvallend veel verschillen. Zo komen de respondenten (op basis van bovenstaande verduidelijking) niet verder dan 32 verbanden in vergelijking met de CREM-theorie van 53 verbanden. Van de 32 verbanden komen er 23 overeen met de uitkomsten uit Tabel 5-1 en worden 9 nieuwe verbanden genoemd. Vijf daarvan zijn van de nieuwe toegevoegde waarde Verbeteren van klanttevredenheid. In feite worden er dus slechts vier nieuwe verbanden genoemd in vergelijking tot het CREM. Er zijn 13 verbanden die door meer dan de helft van de respondenten zijn genoemd. Daarvan is er één verband door iedereen genoemd (winst vs waardeverbetering) en vier verbanden die 88% scoorden. Naast deze 13 duidelijke verbanden zijn er nog zeven verbanden die door de helft wordt erkend (50%). Nog eens 13 verbanden wordt door 37% genoemd. In Tabel 6-2 is het verschil tussen het CREM en het praktijkonderzoek in beeld gebracht door de verbanden van het CREM met gekleurde vlakken aan te geven.
Kostenreductie
Verbeteren van flexibiliteit
Innovatie
(Maatschappelijk) Rendement
Groei/Grootte
Distributiemethode
Risicomanagement Waardeverbetering
Verkoopmethode
Productiviteit
Marketing & verkoop (uitstraling/imago)
Verbeteren Klanttevredenheid
Bestuurlijke bevoegdheden
Verbeteren van werknemerstevredenheid
Verbeteren van dienstverlening
Specifieke kennis
Behoeften van burgers
Toegevoegde waarden
Aanbod van dienstverlening
Driving forces
Tabel 6-2 Relaties tussen driving forces en toegevoegde waarden volgens vastgoedmanagers (de blauwe vlakken zijn de vastgestelde verbanden conform Tabel 5-1)
Of er nu daadwerkelijk andere verbanden zijn tussen de toegevoegde waarden en de driving forces bij gemeenten in vergelijking tot de CREM-theorie kan niet worden bevestigd. De reden hiervoor is dat een aantal driving forces en toegevoegde waarden zijn aangepast aan de gemeentelijke context dat een vergelijking tussen het CREM en de gemeentelijke situatie niet één-op-één te verantwoorden is.
50
Daarnaast is uit de interviews naar voren gekomen dat de begripsbepalingen niet altijd even duidelijk zijn waardoor het mogelijk is dat de respondenten met een verschillende interpretatie een beoordeling hebben gegeven aan de mogelijke verbanden. Een onvoldoende helder begrippenkader en de aantekening dat de respondenten vanuit het niets in zeer korte tijd kennis tot zich krijgen die direct verwerkt moet worden maakt dat de resultaten onvoldoende betrouwbaar zijn om harde conclusies te kunnen trekken.
6.3
Prestatie-indicatoren
Een aantal van de respondenten heeft aangegeven dat de prestatie-indicatoren sterk afhankelijk zijn van het type vastgoed of beleidsveld waarnaar gekeken wordt (Utrecht, Leiden). In zoverre hebben ze daarin een punt dat er andere parameters gelden voor Welzijn & Zorg in vergelijking tot Kunst & Cultuur. De indicatoren zijn echter zodanig algemeen geformuleerd dat daarbinnen wel mogelijkheden bestaan om hier aanpassingen op aan te brengen per beleidsveld. De respondenten hebben nauwelijks aangegeven dat indicatoren niet van toepassing zijn voor de toegevoegde waarden. Een oorzaak zou kunnen liggen in het feit dat er in korte tijd veel aan de respondenten is voorgelegd ter verificatie. De prestatie-indicatoren zijn aan het eind van het interview behandeld waardoor een scherpe analyse van de behoorlijk grote lijst van 54 indicatoren onvoldoende accuraat is behandeld en beoordeeld. Toch geven de onderzoeksresultaten een globaal beeld van de belangrijke en minder belangrijke indicatoren. Zo is bij Risicomanagement bijvoorbeeld te zien (Figuur 6-3) dat de respondenten de Huurtermijn en Ontwikkelingen redelijk belangrijk vinden. Locatie daarentegen kent nog een grote verdeeldheid (0 – 4) waardoor de vraag rijst of deze indicator wel van toepassing is op het Risicomanagement. Door de verdeelde opvatting is het resultaat onzeker. In bijlage VI is een overzicht gegeven van de waardering van de prestatie-indicatoren. Indien een indicator is vetgedrukt heeft deze een kleine bandbreedte (bandbreedte van 1 punt) in de waarderingen gekregen. Van die indicatoren kan geconcludeerd worden dat de respondenten redelijk op een lijn zitten qua beoordeling. Slechts 16 van de 54 indicatoren voldoet aan dit criterium. Daarvan kan gesteld worden dat de indicatoren met een gemiddelde score boven de 2 in ieder geval een belangrijk onderdeel vormen van de toegevoegde waarde (slechts negen indicatoren voldoen daaraan).
Ris icom anage m e nt 3,00
25,00
20,00
2,00 15 , 0 0
10 , 0 0
1,00 5,00
in g
en
le k O
nt
w
W
ik ke l
er kp
e rd aa ek w Bo
H
uu
Lo
r te
ca
rm
tie
ij n
-
Figuur 6-3 Gemiddelde waardering van de Prestatie-Indicatoren en de spreiding van de gegeven waarderingen (blauwe lijn) behorende bij de toegevoegde waarde Risicomanagement
51
Een veel belangrijker conclusie is echter dat er te veel onzekerheden zijn terug te vinden in de betrouwbaarheid van de beoordelingen. Verder onderzoek hiernaar zou moeten leiden tot duidelijker inzicht in de meetbaarheid en het belang van de indicatoren. Het is daarbij aan te bevelen ook te kijken in hoeverre medewerkers op het operationele niveau betrokken zouden moeten worden.
6.4
Naar een definitief model
Op basis van de resultaten uit het onderzoek met de gemeentelijk vastgoedmanagers en de bestuurders wordt het gemeentelijk strategisch vastgoedmodel waar nodig aangepast tot een definitief model. Eerst zullen de strategie en de driving forces behandeld worden, waarna de toegevoegde waarden en prestatie-indicatoren worden besproken. De strategie van een gemeente laat zich niet zo eenvoudig formuleren. Zo hanteren gemeenten verschillende documenten voor het vastleggen van hun strategie, visie en missie. O.a. ontwikkelingsvisies, strategienota’s, coalitieakkoorden, structuurvisies, etc. vormen een palet van documenten op basis waarvan een strategie, een visie en missie is terug te vinden. Een generieke strategie voor gemeenten is niet terug te vinden wat ook verklaard wordt vanuit het feit dat iedere gemeente haar eigen kansen en bedreigingen kent en vanuit een zekere kracht of kerncompetentie richting geeft aan de strategie. Bij de beleidsvelden is de verwachting dat ten aanzien van wettelijke verplichtingen de doelstellingen niet veel zullen afwijken, maar voor die onderdelen waar vrijheid van beleidsvorming aanwezig is zullen gemeenten onderscheidend naar voren willen komen. Met name sport, recreatie, cultuur en welzijn zijn beleidsterreinen waarop veel vrijheid bestaat en gemeenten zich kunnen richten voor hun strategische missie. Er is een zekere mate van wisselwerking tussen de beleidsvelden en de algemene strategie die een versterkend karakter kan hebben. Afhankelijk van de te benutten kansen en beschikbare middelen kan de strategie gevormd worden op sterke en zwakke punten waarop verbeteringen kunnen plaatsvinden. Doordat de beleidsvelden ten dele ook van invloed zijn op de wijze waarop de prestatie-indicatoren worden ingezet (prestaties meten aan de hand van zitplaatsen (theater), bezoekers (museum) of oppervlakte (kantoorfunctie)) is het voor het model noodzakelijk om op basis van de algemene strategie aan te geven welke beleidsvelden het meeste bijdragen aan het bereiken van die strategie. Zo wordt inzichtelijk welk beleidsveld en dus ook welke vastgoeddeelportefeuilles van belang zijn en daarmee ook welke typen vastgoed daardoor met de prestatie-indicatoren meetbaar gemaakt moeten worden. Driving forces Uit de interviews met de vastgoedmanagers komt naar voren dat de driving forces nog de nodige ruimte bieden voor verschillende interpretaties. Het begrip dienstverlening, welke in bijna alle toelichtingen is opgenomen biedt is daar een voorbeeld van. Daarom wordt dit begrip vervangen door ‘producten en diensten’ om meer duidelijkheid te geven aan de omschrijving. Een herformulering van een aantal driving forces zou het voor managers makkelijker moeten maken om aan te geven hoe belangrijk zij een driving force vinden. Bij Aanbod van dienstverlening is door meerdere respondenten opgemerkt dat nieuwe dienstverlening niet zozeer van toepassing is, maar verbetering van bestaande wel. Ook Tregoe & Zimmerman geven dit in hun verdere toelichting ook aan. Door nu een wijziging door te voeren die meer gericht is op verbetering van bestaande producten en diensten zou dit mogelijk tot een ander resultaat leiden bij de ondervraagde respondenten.
52
Aanbod van producten en diensten De gemeente definieert haar werkzaamheden door bestaande en nieuwe producten en diensten aan te bieden. De gemeente is op zoek naar verbetering en vernieuwing van haar bestaande aanbod. De term Distributiemethode wordt met enige scepsis en vraagtekens ontvangen. Men heeft moeite in te zien wat de distributie kan betekenen voor de gemeente. Een herformulering van de toelichting of wellicht zelfs de naam wijzigen zou dit kunnen verbeteren. Distributiemethode De gemeente definieert haar werkzaamheden op basis van de wijze waarop zij de producten en diensten aanbied aan haar burgers. De baliefunctie, ICT-mogelijkheden en de procedurele afspraken voor allerlei producten en diensten (vergunningen, beantwoording brieven, WOB etc.) Groei/Grootte werd vooral ruimtelijk ervaren en in sommige gevallen gekoppeld aan kwalitatieve groei of ambitie. Door de term te veranderen in Ontwikkeling en toe te lichten dat dit in ruimtelijke en kwalitatieve zin kan zijn, zou dit een betere duiding kunnen krijgen in de praktijk. Ontwikkeling De gemeente definieert haar werkzaamheden door zich te richten op ruimtelijke en kwalitatieve groei van de gemeente. Daarbij wordt gezocht naar uitbreiding van het gebouwde areaal en het aantrekkelijker maken van de gemeente. Winst/Rendement werd primair vooral financieel benaderd maar in tweede instantie vooral beleidsmatig cq maatschappelijk. In de onderbouwing van het leggen van verbanden met de toegevoegde waarden wordt toch voornamelijk de financiële benadering gekozen. Daarbij werd vooral gereageerd op rendement en niet zozeer op winst. Dit laatste is namelijk geen uitgangspunt voor de gemeente. Daarom wordt de term winst verwijderd en wordt in de toelichting een heldere uitleg gegeven wat met deze driving force bedoelt wordt. Rendement De gemeente definieert haar werkzaamheden door te streven naar een optimaal rendement door middel van de geleverde producten en diensten. Daarbij is zij financieel vooral gericht op kostendekkendheid en beleidsmatig gericht op ‘maatschappelijk rendement’. Naar aanleiding van de resultaten hoeven de overige driving forces niet gewijzigd te worden.
Driving forces Aanbod van producten en diensten De gemeente definieert haar werkzaamheden door bestaande en nieuwe producten en diensten aan te bieden. De gemeente is op zoek naar verbetering en vernieuwing van haar bestaande aanbod.
Behoefte van burgers De gemeente definieert haar werkzaamheden door zich te richten op de behoefte van specifieke doelgroepen.
Specifieke kennis De gemeente definieert haar werkzaamheden door te proberen producten en diensten aan te bieden op basis van de beschikbare kennis en ervaring in het publieke domein.
53
Bestuurlijke bevoegdheden De gemeente definieert haar werkzaamheden door producten en diensten te realiseren door middel van de haar beschikbaar gestelde bevoegdheden. (verordeningen, bestemmingsplannen etc.)
Productiemogelijkheden De gemeente definieert haar werkzaamheden door te proberen producten en diensten aan te bieden door middel van de beschikbare productie mogelijkheid.
Verkoopmethode De gemeente definieert haar werkzaamheden door producten en diensten aan te bieden door middel van de methode waarop zij klanten kan overtuigen om deze diensten af te nemen.
Distributiemethode De gemeente definieert haar werkzaamheden op basis van de wijze waarop zij de producten en diensten aanbied aan haar burgers. De baliefunctie, ICT-mogelijkheden en de procedurele afspraken voor allerlei producten en diensten (vergunningen, beantwoording brieven, WOB etc.)
Ontwikkeling De gemeente definieert haar werkzaamheden door zich te richten op ruimtelijke en kwalitatieve groei van de gemeente. Daarbij wordt gezocht naar uitbreiding van het gebouwde areaal en het aantrekkelijker maken van de gemeente.
Rendement De gemeente definieert haar werkzaamheden door te streven naar een optimaal rendement door middel van de geleverde producten en diensten. Daarbij is zij financieel vooral gericht op kostendekkend en beleidsmatig gericht op ‘maatschappelijk rendement’.
Toegevoegde waarden Tijdens het onderzoek is geconstateerd dat de toegevoegde waarde Werknemerstevredenheid te veel intern gericht is. Omdat in de gemeentelijke vastgoedportefeuille eigen huisvesting slechts een klein onderdeel is van de totale portefeuille en het overgrote deel vastgoed betreft dat verhuurd wordt aan derden, ligt het voor de hand de toegevoegde waarde te wijzigen in Gebruikerstevredenheid, waarmee bedoeld wordt de gebruikers in het algemeen (ambtenaren en derden) van een gebouw. Voor de overige toegevoegde waarden is vanuit de interviews geen aanleiding voor verdere wijziging. Prestatie-indicatoren Gezien de onzekerheid van de resultaten wordt hier verder geen aanpassing op gedaan. Wel wordt in de presentatie van de indicatoren aangegeven welke met enige zekerheid worden herkend als belangrijke prestatie-indicatoren.
Relatietabel In hoofdstuk 6.2.2 is een toelichting gegeven op de verbanden die herkend worden door de respondenten in vergelijking met de theoretische benadering vanuit het CREM. De verschillen tussen beide uitkomsten (praktijk versus theorie) zijn in Tabel 6-2 duidelijk weergegeven. De resultaten uit het praktijkonderzoek hebben geleidt tot een beperkt aantal verbanden. En een aantal primaire verbanden uit de theorie van het CREM worden niet herkend door een meerderheid van de respondenten. Daarom wordt de aanname gedaan dat deze primaire verbanden, die door Nourse & Roulac, Scheffer, Singer & Van Meerwijk en Lindholm, Gibler & Levaïnen als zodanig worden herkend, in het definitieve relatiemodel voor dit onderzoek worden meegenomen als secundaire verbanden. In Tabel 6-3 is de definitieve relatietabel gepresenteerd.
54
Verbeteren van flexibiliteit
Innovatie
Tabel 6-3
(Maatschappelijk) Rendement
Groei/Grootte
Distributiemethode
Specifieke kennis
Bestuurlijke bevoegdheden
Waardeverbetering
Risicomanagement
Verbeteren Klanttevredenheid
Marketing & verkoop (uitstraling/imago) Verbeteren van dienstverlening
Verbeteren van werknemerstevredenheid
Verkoopmethode
Productiviteit
Kostenreductie
Behoeften van burgers
Toegevoegde waarden
Aanbod van dienstverlening
Driving forces
Definitieve relatietabel tussen driving forces en toegevoegde waarden
55
7 Het model in de praktijk In dit hoofdstuk wordt aan de hand van een praktische casus gekeken naar de toepasbaarheid van het model. Daarbij wordt gekeken naar het beleidsveld Kunst & Cultuur van de gemeente Leiden. Aan de hand van een aantal gesprekken met bestuurders (bijlage V) en het vastgoedmanagement moet duidelijk worden of het model kan werken.
7.1
Beleidsvisie Algemeen
Het belangrijkste document waarin visie en missie zijn verwoord voor de gemeente Leiden is de Ontwikkelingsvisie 2030: Leiden, Stad van Ontdekkingen’, 2004 (herzien 2007). Hierin wordt aangegeven wat de kracht van de stad is: -
Historische binnenstad Hoogwaardige musea Universiteit Leiden Bijzondere banden (Pilgrim Fathers, Von Siebold, Rembrandt) Strategische ligging Randstad Relatief jonge, hoog opgeleide en creatieve bevolking en hoog aandeel westerse allochtonen
Daarnaast worden drie pijlers genoemd die van belang zijn: -
Ten eerste is dat ‘Kennis maken’ wat betrekking heeft op een breed onderwijsaanbod, kennisintensieve bedrijvigheid en investeren in kennisnetwerken.
-
Ten tweede is dat ‘Kennismaken’. Hierin wordt ingegaan op toerisme, aantrekken van studenten en fungeren als ontmoetingsplaats.
-
Tot slot is er ‘Wonen en werken’ dat zich richt op werkgelegenheid, aantrekkelijk woningaanbod, prettige leefomgeving, goede voorzieningen en goede bereikbaarheid.
De bestuurders waarmee gesproken is benadrukken de kennisstad en de cultuurhistorische binnenstad waarbij als randvoorwaarde geldt dat er een goede bereikbaarheid wordt nagestreefd. Om invulling te geven aan deze strategie is er het zogeheten ‘Programma Binnenstad’ opgezet. Het Programma Binnenstad is een centraal uitvoeringskader waarbinnen met diverse thema’s praktische uitvoering wordt gegeven aan het behalen en monitoren van de doelstellingen. Dit gebeurt in samenwerking met meerdere stadspartners (shareholders) zoals corporaties (Portaal, Ons Doel, SLS Wonen), ziekenhuizen (LUMC en Diaconesseziekenhuis), educatieve instellingen (Universiteit Leiden, Hogescholen). En dit alles om de inwoners van de gemeente (en de regio) en de bezoekers aan de stad te bedienen (stakeholders). Kort samengevat is de strategie van de gemeente het versterken van de kennisstad en historische binnenstad en het verbeteren van de bereikbaarheid. Hoewel alle beleidsvelden in meer of mindere mate van invloed zijn op de strategie kan wel worden gesteld dat de aandacht vooral ligt bij de volgende beleidsvelden: -
Kunst & Cultuur Onderwijs & Jeugd Verkeer & Vervoer
Omdat dit onderzoek zich enkel beperkt tot Kunst & Cultuur worden de overige twee voor nu buiten beschouwing gelaten.
57
7.2
Beleidsvisie Kunst & Cultuur
De gemeente Leiden heeft haar cultuurbeleid in meerdere documenten vastgelegd en tussentijds geactualiseerd. De basis vormt de cultuurnota Gemeentelijk Cultuurbeleid 2006-2008 en is een verdere uitwerking van het beleidsveld cultuur uit de stadsvisie ‘Leiden, Stad van ontdekkingen’. Verder wordt het aangevuld met een evaluatienota en meerdere cultuurbrieven. Met de ontwikkelingsvisie 2030 als leidraad wordt in de cultuurnota ingezet op het versterken van ontwikkeling van mensen, ontplooiing van kennis en kunde. Daartoe worden drie pijlers onderscheiden: -
Versterking en Aanscherping Overdracht en promotie Innovatie bevorderen
Een combinatie van specifiek cultureel aanbod en een bovengemiddelde hoeveelheid programma’s cultuureducatie, bevordering cultuurtoerisme en cultureel experiment moeten leiden tot een uniek cultureel profiel van Leiden. Om het gewenste profiel te krijgen wordt ingezet op versterking van de bestaande culturele infrastructuur dat bepalend is voor imago en bewustzijn. Het profiel biedt ook een selectiekader om alleen die activiteiten te ondersteunen die bijdragen aan het bereiken van het profiel. De middelen die vrij vallen door de gemaakte keuzes kunnen worden ingezet voor vernieuwing of aanmoediging van culturele activiteiten en/of talenten. De VNG hanteert een indeling voor culturele infrastructuur op basis van schaalgrootte van de gemeente (Figuur 7-1). Aan de bestuurders is gevraagd aan te geven waar zij de gemeente Leiden positioneren ten aanzien van het aanbod van culturele voorzieningen. Daaruit blijkt dat de gemeente Leiden vooral uitblinkt in cultureel erfgoed en podiumkunsten en achter blijft op film en media & letteren. De Structuurvisie bevestigt dat beeld en spreekt van een allesomvattende culturele infrastructuur met musea, theaters, muziekpodia, literatuur, cultuureducatie, amateurkunst en festivals dat een (boven)regionale uitstraling heeft. De Atlas voor gemeenten 2010 laat tevens zien dat de gemeente Leiden de vierde gemeente is met het aantal rijksmonumenten (ca. 1200). En ook bij het aantal musea behoort Leiden tot de top 5 met 15 musea. Wat betreft theatervoorstellingen, concerten (pop en klassiek) en evenementen scoort Leiden rond het gemiddelde van de G50. Het op peil houden van de culturele voorzieningen is belangrijk voor de centrumfunctie die de gemeente Leiden nastreeft en om bezoekers aan te blijven trekken. Het versterken en vernieuwen van de podia in de stad is een belangrijk aandachtspunt evenals het behouden van diverse festivals (Structuurvisie). Uit de gesprekken met de bestuurders en de vastgoedmanager is opgemaakt welke driving forces belangrijk zijn om de gestelde doelen te behalen (Figuur 7-2). Behoefte van de burger, Bestuurlijke bevoegdheden en Rendement zijn de belangrijkste driving forces. Als de resultaten uit hoofdstuk 6.1.1 (Figuur 6-1) als ‘benchmark’ zouden dienen dan wijkt de gemeente Leiden daar niet veel van af. Wat opvalt is dat specifieke kennis en distributiemethode behoorlijk lager scoren dan de benchmark. De opvattingen hierover bij bestuurders en vastgoedmanagement zijn dat kennis ingehuurd kan worden of uit te besteden is. Daarnaast wordt Verkoopmethoden belangrijker gevonden dan de ‘benchmark’ aangeeft. In zekere zin sluit dit aan bij de opmerking die de respondenten van de diverse gemeenten hebben gegeven dat deze driving force voor het bereiken van draagvlak vooral een bestuurlijk interessante is.
58
Fim l
3
25 ,
2
Po d u i m
Me d a i
15 ,
1
0,5
0
Ed u c a te i
Erfg o e d
Wetho uder R O Wetho uder C ultuur
Ku n ts
Figuur 7-1 VNG ringenmodel voor culturele infrastructuur (VNG, Spoorboekje voor maatschappelijke voorzieningen, 2008, p153)
Een interessante conclusie die getrokken kan worden uit de response van de bestuurders is dat zij een andere kijk hebben op strategie en de driving forces dan de vastgoedmanagers. Uit de resultaten blijkt dat niet direct zichtbaar maar in hoofdstuk 6.1.1 wordt hierop wel ingegaan bij onder andere Behoefte van burgers en Verkoopmethode. Leiden
100%
100%
'Benchmark'
60%
60%
40%
40%
20%
20%
0%
0% ed en
oo p rk
og M od .
Pr
Ve
eg
el ij
kh
dh e
en n Be vo
Be
st .
ec if Sp
de n
is
ft e
e k
ho e
ie k
Be
Aa nb o
m Di et st ho ri b de ut ie m et ho de On tw ikk el in g Re nd em en t
80%
d
80%
Figuur 7-2 De importantie van driving forces voor de gemeente Leiden in vergelijking tot de benchmark. De rode stippellijn markeert de driving forces die het meest van belang zijn voor de gemeente.
Uit Figuur 7-2 blijkt dat er drie driving forces belangrijk worden gevonden (score hoger dan 75%) te weten Behoefte van burgers, Bestuurlijke Bevoegdheden en Rendement. In het model bepalen deze drie driving forces met behulp van de relatietabel welke toegevoegde waarden het meeste bijdragen aan deze driving forces en dus aan de strategie van de gemeente Leiden.
59
7.3
Vastgoedmanagement
In de vastgoedportefeuille van de gemeente Leiden zitten 27 vastgoedobjecten die ondersteunend zijn voor het beleidskader Kunst & Cultuur. Dit betreffen onder anderen theaterzalen, ateliers, muziekruimten en een bibliotheek (ROZ-Benchmark). Uit de ROZ-benchmark Gemeentelijk vastgoed 2008 van de ROZ en VNG komt naar voren dat Leiden ten opzichte van de andere gemeenten hoog scoort wat betreft m2 kunst en cultuur per inwoner. In totaal gaat het om 27 objecten die samen ruim 40.000 m2 bvo bevatten. De geschatte WOZ-waarde is ca 750 €/m2 en ligt ruim onder de benchmark van 1.000 €/m2. Wat opvalt daarbij is dat het veel oud vastgoed betreft (gemiddeld jaar van oplevering: 1835 tegen benchmark van 1935). In exploitatie kent de portefeuille kunst & Cultuur volgens de benchmark een positief resultaat. Aan de hand van deze portefeuille is met het vastgoedmanagement van de gemeente Leiden gekeken naar de prestatie-indicatoren die meetbaar, beschikbaar en van belang zijn. De gemeente Leiden is momenteel bezig met het inventariseren van haar vastgoedportefeuille en alle noodzakelijke informatie aan het verzamelen. Niet alle gegevens zijn daardoor eenvoudig beschikbaar waardoor het inzichtelijk maken van de indicatoren lastig is. In samenspraak met medewerkers van de afdeling Vastgoedontwikkeling en Grondzaken en de afdeling Sociaal Economisch Beleid (beleidsmakers) is een inschatting gemaakt van de waardering (0 – 3) van de prestatie-indicatoren.
Kostenreductie Kosten per werkplek Gebouwkosten Servicekosten Gebruiksintensiteit Benchmarking Financiering
0 3 1 3 2 2
De kosten per werkplek zijn bij culturele gebouwen lastig inzichtelijk te maken omdat het in veel gevallen geen kantoorfunctie betreft. Hierdoor wordt juist de gebouwkosten belangrijker ingeschat. De gemeente rekent nauwelijks servicekosten door maar in sommige gevallen kan er nog nutskosten worden doorberekend.
Locatie Verhuurd oppervlak Huurtermijn Huurprijs
Vooral belangrijk is de huurprijs en in mindere mate het gebruik. Bij de laatste is deze opgevat als het gebouw in zijn geheel en niet zozeer naar werkplekken.
Gebruik typen werkplekken
1 1 1 3 2
Locatie Omgevingsfactoren Werkplek Klimaatbeheersing Communicatie
0 1 2 2 1
Locatie wordt niet belangrijk gevonden voor deze portefeuille omdat het veelal om specifieke panden gaat met specifiek gebruik. Een andere locatie is daardoor minder snel aan de orde.
Locatie Uitstraling gebouw Kwaliteit inrichting gebouw Omgevingsfactoren Verhuurd oppervlak Communicatie
2 3 2 2 1 1
Uitstraling is een belangrijk onderdeel van deze portefeuille. Met name oude statige gebouwen maar ook een moderne eigentijdse uitstraling (zowel exterieur als interieur) zijn belangrijk voor de beleving van cultuur. De locatie vertaald zich vooral in een goede bereikbaarheid en zichtbaarheid.
Flexibiliteit
Gebruikerstevredenheid
Marketing & Imago
60
Dienstverlening Locatie Omgevingsfactoren Uitstraling gebouw Werkplekinnovatie Klimaatbeheersing Communicatie Werknemerstevredenheid
2 1 2 1 1 1 0
Belangrijk voor de dienstverlening aan burgers is de bereikbaarheid en de uitstraling (interieur en exterieur) van het gebouw. De overige indicatoren zijn minder of helemaal niet belangrijk, Hier is het interessant om te weten of het gebouw functioneel is in dienst van de dienst die er verleend wordt. Die mogelijkheid is nu beperkt (klimaat). Werkplekinnovatie en werknemerstevredenheid zijn eigenlijk ondergeschikt in deze portefeuille.
Locatie Omgevingsfactoren Verhuurbaar oppervlak Klimaatbeheersing Communicatie
2 2 1 3 1
De belangrijkste indicator bij innovatie is de klimaatbeheersing. Duurzaamheid is een belangrijk beleidspunt dat hier van invloed op kan zijn.
Locatie Huurtermijn Boekwaarde Werkplek Ontwikkelingen
1 2 3 1 3
Belangrijkste risico vormt de boekwaarde vanwege hoge investeringen die in het verleden zijn gedaan op dit deel van de portefeuille. Voor ontwikkelingen geldt dat in deze portefeuille momenteel een museum en een poppodium werden (her)ontwikkeld. Dat brengt grote risico’s met zich mee.
Aan- en verkoop vastgoed (her)ontwikkeling vastgoed Marktanalyse Financiering
0 2 1 1
Boekwaarde Huurtermijnen Huurwaarde
2 2 2
De cultuurportefeuille is momenteel niet interessant voor verkoop. Herontwikkeling speelt wel een belangrijke rol op dit moment. Om waarde te verbeteren zijn met name de boekwaarde, huurtermijn en huurwaarde van belang. Maar doel van deze portefeuille is niet primair om de waarde te verbeteren.
Locatie Huurtermijn Verhuurd oppervlak Huurprijs Werkplek Burger tevredenheid
2 0 0 0 2 3
Innovatie
Risicomanagement
Waardeverbetering
Klanttevredenheid De locatie en de bereikbaarheid daarvan is samen met de uitstraling van het gebouw (werkplek) van belang. Burgertevredenheid wordt gezien als belangrijk maar momenteel eigenlijk te beperkt om goed meetbaar te maken voor deze portefeuille met deze indicatoren.
Uit de inventarisatie van de prestatie-indicatoren komt naar voren dat niet alle indicatoren van toepassing zijn op de portefeuille Kunst & Cultuur. De specifieke dienstverlening die gehuisvest moet worden door het vastgoed maakt de uit de CREM geselecteerde indicatoren niet één-op-één toepasbaar. Dit vraagt om een andere benadering van de prestatie-indicatoren waarbij de beleidsvelden van invloed zijn op de wijze waarop de prestatie gemeten wordt. Met alle gegevens in beeld kan het model ingevuld worden (
Figuur 7-3). In hoofdstuk 7.1 is al geconcludeerd welke beleidsvelden belangrijk worden geacht voor het bereiken van de doelstellingen. Deze zijn met donkergroen aangegeven in het model. Voor deze casus is echter alleen gekeken naar het beleidsveld Kunst & Cultuur. In Figuur 7-2 is aangegeven welke driving forces belangrijk zijn voor de gemeente. Dit betreffen Behoefte van burgers, Bestuurlijke bevoegdheden en Rendement. In het model zijn deze driving forces en de verbanden met de toegevoegde waarden gekenmerkt met een rode balk. Te zien is dat in de deze balken de verbanden met Waardeverbetering van het vastgoed als belangrijkste verband 61
(score ) naar voren komt (donkerblauwe percentagecirkel) en dat deze voor 47% bijdraagt aan de doelstellingen. Flexibiliteit (53%), Marketing & Imago (61%), Dienstverlening (38%) en Klanttevredenheid (39%) zijn wat minder duidelijk (score ) maar nog steeds belangrijk voor het bereiken van de strategische doelstellingen. Hoewel innovatie twee verbanden heeft met de driving forces wordt de relatief lage score () beoordeeld als minder belangrijke toegevoegde waarde. De overige toegevoegde waarden hebben slechts één verband waarmee zij geen belangrijke invloed hebben op de strategie. In totaal dragen de belangrijke toegevoegde waarden voor 47,6% bij aan de strategie. Dit in tegenstelling tot de gemiddelde bijdrage die de overige toegevoegde waarden hebben op de gemeentelijke organisatie (57%). Om uit de resultaten van dit onderzoek harde conclusies te trekken is lastig. Eén conclusie kan zijn dat de portefeuille Kunst & Cultuur onvoldoende bijdraagt aan de strategie van de gemeente Leiden. Dit is mede te onderbouwen met de wetenschap dat de gemeente momenteel bezig is met het opstellen van een beleidskader voor het gemeentelijk vastgoed. In het beleidskader worden uitspraken gedaan over onder andere de huurprijs (marktconform), de financiering (transparante subsidiering via beleidsafdelingen) en de vastgoedorganisatie (professioneler en beter in beheer en onderhoud). Dit alles is ingegeven vanwege het feit dat momenteel onvoldoende inzicht is in de prestaties van het vastgoed. In zoverre zal bij het ontbreken van voldoende en juiste informatie de toegevoegde waarde van vastgoed ook minder duidelijk zijn. Een andere conclusie kan zijn dat de prestatie-indicatoren zo aspecifiek zijn voor deze portefeuille dat de uitkomsten van het model daardoor sterk zijn beïnvloed. Neem bijvoorbeeld Klanttevredenheid. In tabel … is te zien dat daar drie keer een 0 gescoord wordt bij de prestatie-indicatoren. Door deze indicatoren te verwijderen, omdat ze niet relevant zijn, verandert het gewicht van de toegevoegde waarde aanzienlijk (van 39% naar 78% (2+3+3 delen door 9). Op basis van de resultaten van de casus, los van de interpretatie van de input, kan de conclusie getrokken worden dat het vastgoed beter moet gaan presteren op de belangrijke toegevoegde waarden. Door gerichte acties te formuleren en taakstellingen vast te stellen kan het vastgoedmanagement en/of het bestuur sturing geven aan de resultaten van het vastgoed in relatie tot de strategie. Het model functioneert voornamelijk op een abstract niveau. Hierdoor is een praktische invulling niet uitvoerbaar. Zowel aan de beleidskant (wat wil de gemeente, waar gaat ze naar toe) als aan de vastgoedkant (wat is bekend, hoe draagt dit bij aan het model) moet het model handzamer worden voor praktisch nut. In zoverre is het model nu niet van toepassing en kent het nog geen praktisch nut voor de gemeente. Toch is er wel een behoefte om vastgoed met beleid in verband te brengen en managementinformatie te genereren die maken dat vastgoed adequaat ingezet kan worden voor de gemeentelijke doeleinden. Dit blijkt voornamelijk uit de wijze waarop de gemeente Leiden beleidskaders wil uitwerken voor haar vastgoed 7 . Hoewel er nog een behoorlijke slag gemaakt moet worden om het model optimaal te laten werken, laat deze casus wel zien welke inzichten je kunt krijgen middels het model en hoe daar sturing op te geven is.
7
De gemeente Leiden heeft begin 2010 de Beleidskaders Vastgoed goedgekeurd. In het kader staan een aantal uitwerkingsvraagstukken die ertoe moeten leiden dat er eenduidige afspraken komen over de wijze waarop vastgoed ingezet, gefinancierd en verantwoord wordt binnen de gemeente.
62
jn W el zi
en t
Re nd em
On tw
ik ke lin g
Zo r
g
&
Sp o
m et ho de
rt &
Re cr
Ku ns
ea tie
t&
O pe n Ve b a ili re gh Or e i de d &
ltu ur
M ili eu O
nd Je erw ug ijs d &
tu ur & Na
e st ra te gi e
Di s m trib et u ho tie de ‐
Ve rk oo p
39 %
en
Za k
&
m Pr o og d el uc ijk tie he ‐ de n
be Bes vo tuu e g rl dh ijk ed e en
ie
ee nt el ijk
Cu
r Ve rk ee Sp ec ifi ek e ke nn is
ni ng
en t
Ge m
& Ec Ve o rv W nom oe er i s kg c r el h e eg Z So a en k ci h e en al id e
61 %
Be h be oef w te on v er an s
rle
g
In no va t
en st ve
t
B el e
In di ca to re n
R m i s i co an ‐ ag em
Di
ke tin
G te ebr vr uik ed e en rs‐ he id
te i
id Hu st Ru isv he e m O im sti rd te ng a’ en lij s & k in e g
CASUS LEIDEN
fo pr anb od o rc es di uct d v en e an n st e en n
an ag
ed m
M ar
st go
W ve aar rb de et ‐ er in g
d
tie
de
0 3 € 1 G per 3 Se ebo w 2 Ge rvic uw erkp 2 Be br ek kos lek F n ui os te /u in ch ks i te n n an m nt n it cie ark ne 1 rin ing sit L 1 o ei g t 1 Ve cat 3 Hu rhu ie 2 Hu ur ur B ur ter d m ez p m 2 et rijs ijn tin 0 g w 1 Lo er c 2 O a kp le 2 W mge tie k/ 1 Kli erk vin un C m ple gs it om aa k fa ct m tbe 53 or un he e 2 % ica er n 3 Lo s t ie ing 2 Ui cat 2 Kw tst ie 1 O al rali 1 Ve mge itei ng g C rh vi t in e om uu ng ri bo 40 m rd sfa cht uw % un m ct in 2 ica 2 or g 1 Lo en tie 2 Om cat 1 Ui ge ie t 1 W st vi 1 Kl erk ra li ngs 0 Co ima ple ng g fac 61 W m a ki e to % er mu tbe nno bou ren kn n he va w 2 em ica er ti e s 2 Lo er tie ing st 1 O ca ev 3 Ve mge tie r ed 1 Kli rhu vin en C m u gs he om aa rd fa 38 id m tbe op cto un h pe re % 1 e ica er rv n 2 Lo l a s t c i ie ng k 3 H a 1 Bo uur tie 3 W ek term O er wa i nt kp ar jn wi lek de 60 kk 0 el % 2 Aa in ge 1 (h n‐ n e e M 1 r) n 2 Fin ark Ont ver 2 Bo an tan wik koo 2 Hu ek cie aly ke p v H u wa rin se le a 67 n st uu rte ar g va go % rw rm de st ed 2 aa ijn go rd en ed L 0 o e 0 Hu cat 0 Ve ur ie 2 H rh ter 3 W uur uur mij B er pri d m n 47 ur kp js 2 ge le % rte k vr ed en he id
Ge m ee nt el ijk v a K te lant vr ‐ ed en he i
F le xib il i
Ko st en re du c
Gemeentelijk strategisch Vastgoedmodel
D r iv in g A
em
en t
T w oeg aa e rd vo en eg
Figuur 7-3
Het strategisch gemeentelijk vastgoedmodel voor de Gemeente Leiden
63
64
8 Conclusies & Aanbevelingen 8.1
Conclusies
In dit onderzoek wordt vanuit het Corporate Real Estate Management een benadering onderzocht in hoeverre de kennis en ervaringen uit het CREM van toepassing kunnen zijn voor het gemeentelijk vastgoedmanagement. Het resultaten van het onderzoek zouden antwoord moeten geven op de onderzoeksvraag. Ter verduidelijking wordt de onderzoeksvraag nog even genoemd.
Welke toegevoegde waarden zijn te identificeren en meetbaar te maken voor gemeentelijk vastgoed in relatie tot de gemeentelijke strategie?
Om antwoord te krijgen op deze vraag is gebruik gemaakt van twee artikelen uit de Corporate Real Estate die een verband proberen te leggen tussen het vastgoed en de strategie van een onderneming. Daarnaast is de onderzoeksvraag opgedeeld in een viertal deelvragen die aan de hand van een analyse van de theorie en een praktijkonderzoek onderbouwing geven voor de eindconclusie van dit onderzoek. De deelvragen zijn: -
Welke toegevoegde waarden van vastgoed zijn te identificeren?
-
Welke meetbare indicatoren voor toegevoegde waarden zijn te identificeren?
-
Hoe kan de gemeentelijke strategie inzichtelijk gemaakt worden?
-
Op welke wijze is een zinvolle relatie te leggen tussen de strategie van de gemeente en het vastgoed?
Hierna wordt per deelvraag een conclusie getrokken en antwoord gegeven op de vraag. Daarna wordt de onderzoeksvraag beantwoord.
Identificeren van toegevoegde waarden De artikelen van Nourse & Roulac (1993) en Scheffer, Singer & Van Meerwijk (2006) geven beide handvatten voor toegevoegde waarden vanuit het CREM. Met behulp van Lindholm, Gibler & Levaïnen (2006) zijn negen toegevoegde waarden geformuleerd (hoofdstuk 4.2). Vanuit het praktijkonderzoek worden de toegevoegde waarden allemaal onderschreven en in meer of mindere mate belangrijk gevonden. Hoe belangrijk een toegevoegde waarde is wordt in de meeste gevallen verschillend beoordeeld. De achterliggende oorzaak hiervan is verder niet onderzocht maar zou kunnen liggen in de organisatie en de wijze waarop vastgoed daarin gepositioneerd is. Dit zijn de geïdentificeerde toegevoegde waarden: -
Kostenreductie Verbeteren van flexibiliteit Verbeteren van gebruikerstevredenheid Relatiebeheer en Marketing (uitstraling/imago) Verbeteren van dienstverlening Innovatie Risicomanagement Waardeverbetering Verbeteren Klanttevredenheid 65
Welke toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoed zijn te identificeren? Op basis van de theorieën uit de CREM en toetsing daarvan in de gemeentelijke praktijk zijn de negen toegevoegde waarden geïdentificeerd die van toepassing zijn op het gemeentelijk vastgoed.
Meetbaar maken van toegevoegde waarden De 54 prestatie-indicatoren die op basis van een analyse van de onderzoeken van Nourse & Roulac, Scheffer, Singer & Van Meerwijk en Lindholm (2008) zijn geformuleerd worden in de praktijk slechts ten dele herkend. Voor het overige zijn de resultaten te wisselvallig. Een aantal prestatie-indicatoren is sterk afhankelijk van de deelportefeuille die onderzocht wordt. De case studie bevestigt dit doordat sommige indicatoren geen score krijgen omdat ze niet van toepassing zijn op de deelportefeuille die wordt onderzocht en toch meetellen in de waardering van de toegevoegde waarden (hoofdstuk 7). Op basis van de resultaten uit het onderzoek kan voorzichtig geconcludeerd worden dat er 15 prestatie-indicatoren zijn waar een grote mate van overeenstemming is in de praktijk. Dit zegt niets over de overige indicatoren. Deze kunnen nog altijd van belang zijn in het model maar uit het onderzoek komt dit onvoldoende tot uiting.
De lijst met indicatoren is weliswaar niet voldoende in de praktijk getoetst, toch mag aangenomen worden dat een groot deel van deze indicatoren van toepassing zouden kunnen zijn voor het meetbaar maken van de toegevoegde waarden. Nader onderzoek is echter noodzakelijk om deze aanname daadwerkelijk te kunnen onderbouwen.
Welke meetbare indicatoren voor toegevoegde waarden zijn te identificeren? Uitkomst van dit onderzoek is dat er in theorie een lijst met prestatie-indicatoren is geformuleerd die in de praktijk onvoldoende getoetst is en dat een aantal indicatoren te algemeen geformuleerd is. Het ontbreken van een koppeling met de deelportefeuille(s) die van belang is (zijn) (is afhankelijk van de strategie) maakt dat sommige indicatoren wel worden meegewogen maar geen relevantie hebben met het betreffende vastgoed.
De gemeentelijke strategie De onderliggende vraag in dit onderzoek is in hoeverre de theorie uit het CREM toepasbaar is op de gemeentelijke situatie. In hoofdstuk 4.1 is een onderbouwing gegeven van de verschillen en overeenkomsten van de corporate strategy en de strategie bij overheden. Conclusie uit die vergelijking is dat de verschillen beperkt blijven tot de invloed van de burger en het ontbreken van onderscheidend vermogen (concurrentie) maar dat in alle andere opzichten overheid en bedrijfsleven hetzelfde omgaan met strategievorming en uitvoering. Hiermee is nog geen antwoord gegeven op de deelvraag. Hoe de gemeentelijke strategie is geformuleerd scheelt per gemeente maar in het algemeen kan gesteld worden dat de strategie is vastgelegd in een ruimtelijke structuurvisie en/of een ontwikkelingsvisie. Daarnaast zijn coalitieakkoorden beschikbaar die een strategie kunnen bevestigen.
66
Zoals ook in hoofdstuk 2 wordt beargumenteerd hebben gemeenten meerdere beleidsvelden met soms tegengestelde belangen. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de vorming van beleid en de vorming van strategie een wisselwerking hebben op elkaar. Naast de algemene documenten waarin de strategie is geformuleerd zijn beleidsdocumenten van belang om meer inhoud te geven aan de doelstellingen van de gemeente. De vervolgstap die uit de corporate strategy is aangenomen is het inzetten van driving forces (Tregoe & Zimmerman, 1980 in Nourse & Roulac). Zij hebben negen driving forces geformuleerd die vertaald zijn naar de gemeentelijke context. Hierdoor wordt het mogelijk om de gemeentelijke strategie ook een kwantificeerbaar karakter te geven. Op basis van de geformuleerde strategie kan namelijk aangegeven worden welke driving forces van belang zijn voor het bereiken van de gestelde doelen. De negen driving forces uit het CREM zijn in aangepaste vorm voorgelegd aan de praktijk. De toepasbaarheid van de theorie in de gemeentelijke praktijk was lastig te bepalen. De oorzaak hiervan ligt in de vertaling van de driving forces naar de gemeentelijke context en een begrippenkader dat ruimte bood voor meerdere interpretaties. Hieruit zou de conclusie getrokken kunnen worden dat de theorie niet toepasbaar is voor gemeenten maar daarvoor is onvoldoende bewijs en is uit de praktijk niet naar voren gekomen dat de driving forces geen aanknoping hebben met de gemeentelijke praktijk. De resultaten bieden een interessante basis voor verdere uitwerking van de driving forces om deze verder uit te werken voor de gemeentelijke context. Naar aanleiding van het onderzoek zijn onderstaande driving forces geformuleerd die voor verder onderzoek een goed uitgangspunt kunnen zijn. Aanbod van producten en diensten De gemeente definieert haar werkzaamheden door bestaande en nieuwe producten en diensten aan te bieden. De gemeente is op zoek naar verbetering en vernieuwing van haar bestaande aanbod.
Behoefte van burgers De gemeente definieert haar werkzaamheden door zich te richten op de behoefte van specifieke doelgroepen.
Specifieke kennis De gemeente definieert haar werkzaamheden door te proberen producten en diensten aan te bieden op basis van de beschikbare kennis en ervaring in het publieke domein.
Bestuurlijke bevoegdheden De gemeente definieert haar werkzaamheden door producten en diensten te realiseren door middel van de haar beschikbaar gestelde bevoegdheden. (verordeningen, bestemmingsplannen etc.)
Productiemogelijkheden De gemeente definieert haar werkzaamheden door te proberen producten en diensten aan te bieden door middel van de beschikbare productie mogelijkheid.
Verkoopmethode De gemeente definieert haar werkzaamheden door producten en diensten aan te bieden door middel van de methode waarop zij klanten kan overtuigen om deze diensten af te nemen.
Distributiemethode De gemeente definieert haar werkzaamheden op basis van de wijze waarop zij de producten en diensten aanbied aan haar burgers. De baliefunctie, ICT-mogelijkheden en de procedurele afspraken voor allerlei producten en diensten (vergunningen, beantwoording brieven, WOB etc.)
Ontwikkeling De gemeente definieert haar werkzaamheden door zich te richten op ruimtelijke en kwalitatieve groei van de gemeente. Daarbij wordt gezocht naar uitbreiding van het gebouwde areaal en het aantrekkelijker maken van de gemeente.
Rendement De gemeente definieert haar werkzaamheden door te streven naar een optimaal rendement door middel van de geleverde producten en diensten. Daarbij is zij financieel vooral gericht op kostendekkend en beleidsmatig gericht op ‘maatschappelijk rendement’.
67
Ondanks dat de driving forces nog niet volledig aansluiting vinden in de gemeentelijke praktijk zijn ze wel van groot belang om de koppeling te kunnen maken met het vastgoed. In zoverre biedt de theorie uit het CREM wel een goede basis om inzichtelijk te maken wat vastgoed kan bijdragen aan de gemeentelijke strategie.
Hoe kan de gemeentelijke strategie inzichtelijk gemaakt worden? Verschillende documenten zoals een structuurvisie en eventueel aanwezige ontwikkelvisie geven een goed beeld van de algemene strategie van een gemeente. De verdieping van de strategie wordt verder uitgewerkt bij een 10-tal beleidsvelden die in wisselwerking met de visie van invloed zijn op de koers van een gemeente. Negen driving forces waarmee de gemeente in staat kan worden gesteld om de strategie uit te kunnen voeren zijn in de praktijk getoetst. De resultaten bieden nog ruimte tot discussie maar de driving forces vormen een goed uitgangspunt voor verdere optimalisatie voor de gemeentelijke praktijk. De theorie van het CREM is dus niet direct toepasbaar en zal verder uitgewerkt moeten worden voor de gemeentelijke context maar het vormt wel een goede basis om vastgoed met strategie te verbinden.
Relatie tussen strategie en de toegevoegde waarden van vastgoed De theorie uit het CREM geeft een tabel met verbanden aan tussen de driving forces en de toegevoegde waarde. Hierdoor worden strategie en vastgoed met elkaar in verband gebracht en is het mogelijk om meetbaar te maken wat vastgoed kan bijdragen aan de strategie van de gemeente. De verbanden die na analyse van de theorie zijn opgesteld blijken echter niet allemaal terug te komen in de resultaten van het praktijkonderzoek. De conclusie is dat de relatie tussen strategie en vastgoed bij gemeenten nog niet eenduidig is vast te stellen. De onduidelijkheid bij de driving forces en de achterliggende prestatie-indicatoren van de toegevoegde waarden zorgen voor een complexiteit in het inzichtelijk krijgen van de juiste verbanden dat daardoor de resultaten onbetrouwbaar worden. Doordat de strategieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk beide een koppeling maken tussen de strategie van de onderneming en het vastgoed van de onderneming, is op basis van hun bevindingen een relatiemodel geformuleerd die de driving forces in verband brengt met de toegevoegde waarden. Hiermee kan antwoord gegeven worden op de laatste deelvraag. Om tot een definitief model te komen zijn de bevindingen uit de praktijk samengevoegd met de theorie (Tabel 6-3) waardoor een relatiemodel in beeld komt dat een goede basis vormt voor mogelijk verder onderzoek naar de verbanden tussen vastgoed en strategie. Geconcludeerd kan worden dat er voor een aantal toegevoegde waarden en driving forces aannemelijk gemaakt kan worden dat er een verband bestaat tussen beiden. Het verdient echter nog aandacht om de verbanden beter te onderbouwen.
68
Op welke wijze is er een zinvolle relatie te leggen tussen de strategie van gemeenten en hun vastgoed? Het CREM biedt een mogelijkheid om de driving forces en toegvoegde waarden in verband te brengen met elkaar. Het onderzoek wijst echter uit dat de verbanden uit het CREM niet direct opgaan voor gemeenten. Nader onderzoek met betere formuleringen van met name de driving forces moeten een beter beeld kunnen geven van de aanwezige verbanden.
Het model Het strategisch gemeentelijk vastgoedmodel biedt in theorie de mogelijkheid om inzichtelijk te maken hoe het vastgoed kan presteren in dienst van de strategie van de gemeente. Er is echter nog een aantal onderbouwingen nodig om het model ook operationeel te maken voor de gemeentelijk vastgoedmanager. Met een goedwerkend model biedt het de mogelijkheid om vastgoed een bijdrage te laten leveren die gestuurd is op strategische overwegingen op de verschillende beleidsvelden. Het model kan dienen voor taakstellingen, strategische (her)overwegingen, verantwoording naar het bestuur en als benchmark met andere gemeenten. Voor nu is onderstaande model vooral theoretisch toepasbaar en moet met aanpassingen en meer casuïstiek onderzoek gekeken worden of eerder genoemde doelen van het model ook daadwerkelijk leiden tot betere resultaten.
Gemeentelijk strategisch Vastgoedmodel CASUS LEIDEN
69
Tot slot Eindconclusie voor dit onderzoek is dat er negen toegevoegde waarden zijn geïdentificeerd die in zekere mate meetbaar zijn te maken en in verband kunnen worden gebracht met de strategie van de gemeente middels negen driving forces. In theorie klopt het, maar de praktijk toont aan dat gemeenten toch anders functioneren dan op basis van de theorie werd verwacht. Strikt genomen is de theorie uit het Corporate Real Estate Management niet toepasbaar voor gemeentelijk vastgoed, ook niet na enige aanpassing aan de gemeentelijke context. Toch biedt dit onderzoek interessante inzichten in de toepasbaarheid van de CREM-theorie bij gemeenten. Zo mag verondersteld worden dat vanuit de kracht van de organisatie en de wijze waarop zij werkt de gemeente haar strategische doelstellingen kan nastreven. Dat de driving forces niet allemaal van toepassing zijn op de gemeente doet daar niets aan af. Tevens kan gesteld worden dat de toegevoegde waarden wel meetbaar zijn aan de hand van prestatie-indicatoren maar dat de meetbare waarden sterk beïnvloed wordt er door de strategisch belangrijke beleidsvelden. De complexiteit van de gemeentelijke vastgoedportefeuille en de relatie met de beleidsvelden is in dit onderzoek onderbelicht gebleven maar blijkt toch van groot belang. In feite moet het model aangepast worden door aan de vastgoedkant de portefeuille van de gemeente in beeld te brengen. De verbanden tussen de driving forces en de toegevoegde waarden zijn dan niet allemaal overeenkomstig met de CREM-theorie, toch wordt een groot deel onderschreven door de praktijk maar laat zij ook nieuwe verbanden zien die op hun inhoud nader beoordeeld zouden moeten worden.
Welke toegevoegde waarden zijn te identificeren en meetbaar te maken voor gemeentelijk vastgoed in relatie tot de gemeentelijke strategie? Er zijn negen toegevoegde waarden geïdentificeerd die in theorie goed meetbaar zijn te maken aan de hand van prestatie-indicatoren. Echter, om een goed verband te kunnen leggen tussen vastgoed en strategie moeten de prestatie-indicatoren flexibel worden geformuleerd op basis van meerdere beleidsvelden waar rekening mee gehouden moet worden. Door middel van aangepaste driving forces is in theorie de toegevoegde waarde van vastgoed voor de gemeentelijke strategie meetbaar te maken. De uitwerking naar de praktijk vergt nog de nodige inzichten en aanpassingen.
8.2
Aanbevelingen
Betere onderzoeksresultaten De drie elementen Driving forces, Toegevoegde waarden en Prestatie-indicatoren vormen een grote hoeveelheid informatie die blijkens de praktijk niet eenvoudig behandeld kan worden. De respondenten zijn allemaal managers of bestuurders die niet veel tijd beschikbaar hebben voor grote onderzoeken en langdradige interviews. Om toch goede resultaten te verkrijgen uit het praktijkonderzoek is de aanbeveling om bij verder onderzoek de interviews op te splitsen in drie delen. 1. Strategie & Driving forces (respondent: bestuurder / manager beleidsafdeling / vastgoedmanager) 2. Driving forces & Toegevoegde Waarden (respondent: vastgoedmanager / manager beleidsafdeling) 3. Toegevoegde Waarden & Prestatie-indicatoren (respondent: vastgoedbeheerder / beleidsmedewerker)
70
De opbouw heeft veel weg van strategisch, tactisch en uitvoerend niveau maar is daardoor beter geschikt en inzichtelijk te maken hoe te komen tot goede resultaten. Uiteindelijk zal het model ook op deze wijze invulling moeten krijgen. Formulering driving forces De driving forces verdienen een betere uitwerking en zouden ter beoordeling voorgelegd kunnen worden aan een aantal experts op het gebied van strategie en gemeentelijke organisaties. Het afstemmen van de begrippenkaders en herformulering tot duidelijker herkenbare driving forces maken het voor verder onderzoek ook een stuk eenvoudiger om bestuurders en vastgoedmanagers vragen te stellen hierover. Prestatie-indicatoren preciseren In dit onderzoek zijn de prestatie-indicatoren op basis van opvattingen door beheerders en vastgoedmanagers voorzien van een waardering in relatie tot de toegevoegde waarden. Dit kan leiden tot subjectieve beoordelingen die hinderlijk kunnen zijn in de uitwerking in het model. Om de indicatoren objectiever te kunnen meten zouden prestatieafspraken, concrete ambities en budgetten in beeld gebracht kunnen worden om zo een objectieve waardering te geven aan (een groot deel van) de prestatie-indicatoren. Daarnaast zouden tevredenheidonderzoeken moeten worden uitgezet die meer inzicht kunnen geven in de behoeften van de gebruikers en de bezoekers. Bijkomende complexiteit is dat meerdere beleidsvelden betrokken moeten worden bij dit onderzoek die allemaal hun eigen kijk op beleidszaken hebben. Vervolgonderzoek zal daarom goed gestructureerd moeten worden naar de verschillende beleidsvelden toe. Betere Benchmark Uit het onderzoek kwam naar voren dat de grote steden zoals Amsterdam, Rotterdam en Den Haag toch van een andere orde zijn dan kleinere gemeenten als Leiden, Delft en Haarlem. Om te komen tot een betere benchmark tussen de diverse gemeenten zou het interessant kunnen zijn om te kijken naar een aantal factoren die bepalend zouden kunnen zijn voor de vergelijking tussen gemeenten. Belangrijk daarbij is te onderscheiden hoe het vastgoed(management) is gepositioneerd en georganiseerd binnen de gemeente. Centraal-decentraal, duidelijk vastgoedbeleid, grootte portefeuille, historisch karakter zijn een aantal aspecten waar naar gekeken zou kunnen worden. Vastgoedportefeuille De opbouw van de vastgoedportefeuille is in het strategisch gemeentelijk vastgoedmodel niet in beeld gebracht. Omdat de portefeuille een redelijk complexe opbouw heeft met zeer divers vastgoed, dat ook nog eens divers beheert wordt (verschillende doelstellingen) is het nuttig om inzichtelijk te maken welke deelportefeuilles in relatie staan met de beleidsvelden. Hierdoor wordt beter inzicht gegeven in de bijdrage die het vastgoed heeft op de organisatie en de strategie.
71
Literatuurlijst
Boeken: Baarda, D.B. en M.P.M. de Goede (2006). Basisboek Methoden en Technieken. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwantitatief onderzoek. Houten: Wolters-Noordhoff Driel, A. van (2007). Strategische inzet van vastgoed. Nieuwegein: Arko Uitgeverij (vijfde druk) Edwards, V., L. Ellison (2004). Corporate Property Management. Aligning real estate with business strategy. Oxford: Blackwell Publishing Evers, F.W.R.,P. van der Schaaf, G.P.M.R. Dewulf (2002). Public Real Estate. Successful Management Strategies. Delft: DUP Science Gerritsen, S. (1998). Schrijfgids voor economen. Bussum: Uitgeverij Coutinho Gool P. van, e.a. (2007). Onroerend goed als belegging. Houten: Wolters-Noordhoff Kaganova, O. and J. McKellar (red.) (2006). Managing Government Property Assets. International Experience. Washington: The Urban Institute Press Nieuwenkamp, R. (2001). De prijs van het politieke primaat, Proefschrift Universiteit Twente, Nijmegen: Uitgeverij Eburon, september 2001 Schaaf, P. van der (2002). Public Real Estate Management. Challenges for governments. An international comparison of public real estate strategies. Delft: DUP Science VNG (2008), Spoorboekje voor maatschappelijke voorzieningen. In uw gemeente, wijk of kern. Den Haag: Drukkerij Excelsior Artikelen: Hordijk, A., en B. Teuben (2005). Gemeenten brengen hun vastgoed onder in professionele organisaties. Vastgoedmarkt, april, p. 59-60 & 74 Kaplan R.S., Norton D.P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance, Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71–80 Koganova, O, and R. Nayyar-Stone (2000). Municipal Real Property Asset Management: An overview of World Experience, Trends and Financial Implications. Journal of Real Estate Portfolio Management, 6, (4), 307-326 Korsten A.F.A., H.J.M. ter Braak en W.J.H. van ’t Spijker (1993). Strategisch beleid en management bij de overheid. Bestuurskunde, 2, (1), 8-22 Kenley, R., C. Heywood (2000). Australian corporate real estate management: identification of strategic issues in practice. Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) Cutting Edge, Londen 2000 Lindholm, A-L.,K.I. Levaïnen (2006). A framework for identifying and measuring value added by corporate real estate. Journal of Corporate Real Estate, 8, (1), 38-46 Lindholm, A-L., K.M. Gibler, K.I. Levaïnen (2006). Modeling the value-adding attributes of Real Estate to the wealth maximisation of the firm. Journal of Real Estate Research, 28, (4), 445-475 Middendorp, M.H. en R.P. Hümmels (2007). Het vastgoedbedrijf van gemeenten: maatschappelijk vastgoed zakelijk benadert. Real Estate Magazine, 2007/51, p. 46 – 51 Nourse, H.O. and S.E. Roulac (1993). Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy. The Journal of Real Estate Research, 8, (4), 475-494 OBR Rotterdam (2009). Vastgoed, katalysator voor ontwikkeling. Meerjarenperspectief Rotterdams Vastgoed. Rotterdam: Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980 Ratingen, B. van (2008). Het blijft maatwerk. Real Estate Magazine. 2008/60, 15-18 Scheffer, J.J.L., B.P. Singer and M.C.C. van Meerwijk (2006). Enhancing the contribution of corporate real estate to corporate strategy. Journal of Corporate Real Estate, 8, (4), 188-197 Simmons, R.A. (1993), Public real estate management - Adapting corporate practice to the public sector: The experience in Cleveland, Ohio. The Journal of Real Estate Research, 8, (4), 639-654 Teuben, B. (2008). ROZ Benchmark gemeentelijk vastgoed. Real Estate Magazine 2008/60 p. 2227 Teuben, B.en L. van Leeuwen (2009). Strategisch sturen van bestaand gemeentelijk vastgoed. B&G (maandblad van de BNG), februari 2009 73
Veuger, J. (2009). Onderzoek voor maatschappelijk vastgoed noodzakelijk. Real Estate Magazine 2009/juni, 11-13 Wilson, C., J. Leckman, K. Cappucino & W. Pullen (2001). Towards customers delight: Added value in public sector corporate real estate. Journal of Corporate Real Estate, 3, (3), 215-221
Proefschriften, Scripties en Rapporten: Kort, P. de; Beheermonitor Gemeentelijk Vastgoed. Tool voor professionalisering vastgoedbeheer gemeenten; Afstudeerscriptie MSRE, Amsterdam School of Real Estate, september 2007 Leent, M. van, I. Moel, J. van der Wal (2009). Maatschappelijk ondernemen met maatschappelijk vastgoed. Rotterdam: SEV (via kei-centrum.nl) Lindholm, A-L. Identifying and measuring the success of corporate real estate management; Dissertation for degree of doctor of Science in Technology, Helsinki University of Technology, Espoo Finland, may 2008 Mac Gillavry, S.D.G. (2006). Verantwoord vastgoedbezit door gemeenten. Afstudeerscriptie MSRE, Amsterdam School of Real Estate, januari 2006 Werf, F.C. van der; Gemeentelijk vastgoed, een kostendekkende exploitatie; Afstudeerscriptie Master Vastgoed, Faculteit Ruimtelijke Wetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen; Utrecht, mei 2007 Westerhof, A. en C. van Duijn (2004). Maatschappelijk Vastgoed, Professioneel vastgoedbedrijf binnen de gemeentelijke organisatie; Afstudeerscriptie MSRE, Amsterdam School of Real Estate, oktober 2004
Documenten gemeente Leiden: Leiden, Stad van ontdekkingen. Profiel Leiden 2030, Raadsbelsuit 04.0097, 8 juni 2004 (herzien 2007). Cultuurnota 2005-2008, Raadbesluit RV 05.0130 (beantwoording inspraakreactie), 11 november 2005 Cultuurbrief ‘Er is momentum’, Raadsbesluit RV 08.0077, 28 september 2008 Structuurvisie 2009-2025. Raadsbesluit 09.0130, 17 december 2009 Bestuursovereenkomst 2010-2014 ‘Samen Leiden’, 28 april 2010
Overige bronnen: Keeris, W.G. (2006). De toegevoegde waarde van maatschappelijk vastgoed, samenwerken aan vastgoed met maatschappelijk en economisch rendement. Openingswoord dagvoorzitter bij Congres van het Nederlands Vastgoedinstituut. Eindhoven, 23 mei 2006 ROZ-Benchmark Gemeentelijk vastgoed, VNG De Kopgroep (2010). Homepage (www.de-kopgroep.nl)
74
Bijlagen I. Artikel Nourse & Roulac II. Artikel Scheffer, Singer & Van Meerwijk III. Interviewlijst vastgoedmanagers gemeenten IV. Interviewverslagen vastgoedmanagers V. Interviewverslagen bestuurders VI. Uitkomsten Prestatie-indicatoren
75
Bijlage I
Nourse & Roulac
Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy Nourse, H.O. and S.E. Roulac (1993). Journal of Real Estate Research, 8, (4), 475-494
77
78
Bijlage II
Scheffer, Singer & Van Meerwijk
Enhancing the contribution of corporate real estate to corporate strategy. Scheffer, J.J.L., B.P. Singer and M.C.C. van Meerwijk (2006). Journal of Corporate Real Estate, 8, (4), 188-197
99
100
The current issue and full text archive of this journal is available at www.emeraldinsight.com/1463-001X.htm
JCRE 8,4
Enhancing the contribution of corporate real estate to corporate strategy
188
Johannes J.L. Scheffer ING Real Estate, The Hague, The Netherlands
Bastiaan P. Singer Delft University of Technology, Delft, The Netherlands, and
Marc C.C. Van Meerwijk JP Morgan, London, UK Abstract Purpose – The purpose of this research paper is to provide corporate real estate executives with a measurement tool for pinpointing and enhancing the contribution of corporate real estate to corporate strategy. Design/methodology/approach – A measurement tool is designed by adopting a theoretical framework in which seven added values of real estate are aligned with nine corporate strategic driving forces. The practical applicability of this tool is validated by assessing the contribution of corporate real estate to corporate strategy at 14 Dutch-based global corporations. Findings – Many corporations still lack sufficient insight into the impact of corporate real estate decisions on corporate performance. Therefore, it is difficult for senior management and other stakeholders to grasp the actual contribution of corporate real estate. Research limitations/implications – Future research may be conducted to investigate the exhaustiveness of the listed real estate issues. Moreover, the linkage between the added values and the strategic driving forces could be validated further in practice. Practical implications – The measurement tool supports corporate real estate executives in aligning corporate real estate with corporate strategy. Thereby it contributes to the further recognition of the importance of real estate in a corporate setting. Originality/value – Prior papers on the contribution of corporate real estate to corporate strategy have primarily been focused on either pinpointing various driving forces or linking specific property decisions to corporate strategy. This paper, however, unveils the linkage between fundamental drivers of corporate real estate and corporate strategy in a comprehensive management tool for portfolio analysis and strategy formulation. Keywords Real estate, Corporate strategy, Value added, Strategic alignment Paper type Research paper
Journal of Corporate Real Estate Vol. 8 No. 4, 2006 pp. 188-197 q Emerald Group Publishing Limited 1463-001X DOI 10.1108/14630010610714862
The content of this paper reflects the personal view of the authors and is not related to their current employment function or the companies by whom they are employed. The authors would like to thank Deloitte Real Estate, ING Real Estate and the expert panel led by Professor Hans de Jonge of Delft University of Technology, for supporting and facilitating the research project. The participating corporations are also greatly appreciated for their cooperation. Last but not least the authors are grateful to Professor Geert Dewulf of the University of Twente for his assistance in writing this paper.
Introduction Since, the late 1990s, managing the corporate real estate portfolio is receiving increased attention in the board room – especially at large corporations – as a source of competitive advantage. As stated by Joroff et al. (1993), “corporate real estate is rapidly undergoing a transformation other corporate resources such as human resources and information services have recently experienced”. In order to claim their role as so-called Business Strategists, corporate real estate executives should principally be concerned with “business trends influencing the corporation’s strategic advantage, productivity, and stakeholder value” (Joroff et al., 1993). As Lindholm et al. (2006) argue, the strategic management of the real estate portfolio must be derived from and support the overarching corporate strategy in order to ensure an effective contribution to the corporation as a whole. Resulting from these series of propositions, the contribution of corporate real estate to overall business objectives should be dominated by the return on the core business activities (Krumm, 1999). Besides, intensifying concentration on the bottom line of the corporation also helps corporate real estate departments in their efforts to become more involved in the strategic management decision-making process within corporations: By producing real estate strategic plans that address the business units’ objectives (efficiency, customer satisfaction, productivity, etc.), corporate real estate executives can best demonstrate their value and provide a platform for being involved in broader corporate planning process (Lambert et al., 1995).
On the subject of corporate real estate and its contributions to competitive advantage, some published research exists to date. However, it is acknowledged that there is still a need for more specific research (Roulac, 2001). Some of the current papers focus on pinpointing the driving forces of corporate real estate and corporate decision-making (De Jonge, 1996; Nourse and Roulac, 1993). In some cases, attempts have been made to link both strategic perspectives (Roulac, 2001). Other papers provide specific strategies along with measurable items to analyse and formulate corporate estate strategies (Lindholm and Leva¨inen, 2006; Osgood, 2004). The purpose of this research paper, however, is to provide a practical measurement tool that enables corporate real estate executives to unveil the alignment between the centres of gravity among the driving forces of corporate real estate and corporate strategy. This insight enables them to make conscious and unambiguous decisions about the fundamental premises of corporate real estate employment. The range of its application is extensive. The tool can be utilised by corporate real estate executives of both small and large-scale facilities since it is well applicable on both object and portfolio level. Moreover, it cannot only be used to analyse the alignment of corporate real estate to corporate strategy, but can also be used as a directive for the continuous adaptation of the real estate approach as a result of changes in the strategic corporate setting. The latter also offers senior management a means to steer the corporate real estate department. Methodology Research approach As the first step in the development of the practical measurement tool, a theoretical framework has been drawn up, in which the key elements of corporate real estate and
Contribution of corporate real estate 189
JCRE 8,4
190
corporate strategy are addressed. Next to that, the alignment between both is identified. Since, there is a gap between the rather abstract key elements of corporate real estate and the quite specific real estate decisions a corporate real estate executive faces in daily practice, extensive literature research has been conducted focusing on the various key elements. Consequently, each abstract key element has been concretised into a number of measurable items. The second step in the development of the practical measurement tool was concerned with the evaluation of the practical applicability of the model. This evaluation process was proposed by an expert panel overseeing the theoretical validity of the model, led by real estate Management Professor Hans de Jonge of Delft University of Technology. The evaluation has taken place through a validation of the theoretical tool within the Dutch corporate real estate practice. For this purpose, a set of global Dutch-based corporations has been selected and found willing to participate in the research. The sample of globally operating corporations has been subjected to an assessment of measuring the contribution of corporate real estate to their overall business objectives. In order to do so, information has been derived from open interviews with the corporations’ real estate executive(s) and from confidential documents distributed by some of them. Furthermore, publicly accessible documentation, like annual reports, corporate web sites etcetera were addressed. The participating corporate real estate executives were also asked to evaluate the usefulness of the model in their daily practice: does it provide them with additional insights concerning the relationship between controllable corporate real estate issues and the drivers of corporate strategy? Finally, the validity of the model and the exhaustiveness of the listed measurable items have been evaluated with and underpinned by the participants, based on their extensive knowledge and expertise. Research sample Since, few corporations have an explicitly formulated real estate strategy in current corporate real estate practices (Ernst & Young, 2005; PropertyNL, 2004) and research shows that mostly large corporations are involved in the strategic management of corporate real estate (Ernst & Young, 2002), the selection of the research population for assessing the model’s validity focused exclusively on the top 200 Dutch corporations. Subsequently, after consulting the expert panel, selection criteria have been framed based on the assumption of a correlation between the actual criteria and the extent to which a corporation actively asserts corporate real estate in achieving its corporate objectives. The first selection criterion relates to the amount of floor area a corporation uses to accommodate its business processes. Both real estate assets that belong to the corporation as legal property and as economical property are taken into account. Therefore, floor area used on a freehold, lease and/or rent basis is incorporated. Based on an expert panel discussion, the minimum amount of floor area has been set on 100,000 m2 gross space area. The second selection criterion relates to the organisation of corporate real estate management. The research exclusively focuses on corporations that consist of a department acting as an autonomous entity within the corporation with the management of corporate real estate as its main task.
In compiling the list of the research population, both publicly accessible and private sources of information have been used. Based on Euronext stock exchange data, public licensed corporations have been identified that are part of the Dutch Indices AEX, Midkap and Other Funds. These entities have been complemented by private corporations, traced on the basis of the two Dutch publicly accessible databases PropertyNL and Vastgoedmarkt as well as on private sources. The latter refers to members of CoreNet Global and (other) experts in the field of real estate management. Of the broad list of corporations that suited the criteria set out above, 14 Dutch-based globally operating corporations were found willing to participate in this research. The research sample consists of corporations from the following industries: financial services, information technology, energy, wholesale trade, aviation, retail, electronics, communications, and logistics.
Contribution of corporate real estate 191
Theoretical framework As a starting point of this study, the research model adopts a framework introduced by Hugh Nourse and Stephen Roulac, linking eight alternative real estate strategies to nine so-called strategic driving forces (Table I). A driving force is “a central hook that can serve as a clear and simple concept to guide top management in developing the strategic framework” (Nourse and Roulac, 1993). By linking specific driving forces to specific real estate strategies, the approach: . . . provides a context for negotiating competing interests and increases the like hood that a specific real estate decision will be consistent with the enterprise’s overall real estate strategy and thereby supports realization of corporate business objectives (Nourse and Roulac, 1993). (1) Products offered (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
A business with this driving force defines the business by its products and products similar to existing ones Market needs A business with this driving force defines the business by attempting to serve the particular needs of a particular segment of a market Technology A business with this driving force defines the business by attempting to provide products, services, and markets derived from its technological expertise Production capability A business with this driving force defines the business by attempting to provide products and services that can be produced using its production capabilities Method of sale A business with this driving force will define the business by attempting to provide products and services that can be sold by the company’s way of convincing customers to buy Method of distribution A business with this driving force defines the business by attempting to provide products and services that can be sold by its distribution system Natural resource A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that are generated from its control and use of particular resources Size/growth A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that meet new size or growth objectives Return/profit A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that will meet its targeted return or profit measures
Source: Nourse and Roulac (1993)
Table I. Nine strategic driving forces
JCRE 8,4
192
Deviating from the approach of Nourse and Roulac, the perspective of alternative real estate strategies is substituted for the basic assumption that real estate should be considered as a resource that can contribute to the realisation of corporate business objectives through a series of added values. From this perspective, real estate strategy is addressed in a similar manner as corporate strategy: through a series of central hooks that can serve as clear and simple concepts. In an effort to pinpoint added value of real estate, De Jonge describes seven elements of added value (Table II) contributing to the transformation of real estate from mere “cost of doing business” to a true corporate asset (De Jonge, 1996). In order to attain a tool to measure the alignment of corporate real estate with corporate strategy, relationships between specific added values of real estate and specific strategic driving forces have been identified (Figure 1). Note that the added value “Risk control” is linked to all strategic driving forces, since risk is embedded in the entire corporate strategy. At the basis of the model is the assumption that a corporate strategy is positioned around one or more strategic driving forces. Depending on which driving force is considered, one or more added values are suitable to support the specific driving force. In order to assess whether the appropriate added values are promoted by the organisation and whether the full potential of the added values are utilised, the seven added values are put into operation by drawing up 25 specifically measurable items (Table II). These items have been developed by performing literature research and have been underpinned by the participating corporate real estate executives. (1) Increasing productivity (2) Cost reduction
(3) Risk control
(4) Increase of value (5) Increase of flexibility (6) Changing the culture (7) PR and marketing Table II. Seven elements of added value
Source: De Jonge (1996)
(1) Selection of location (2) Innovative workplaces (3) Retaining human capital (4) Workplace costs (5) Accommodation costs (6) Facility costs (7) Benchmarking (8) Corporate finance (9) Inflexibility of real estate portfolio (10) Selection of location (11) Value risk (12) Working environment (13) Environmental aspects (14) Development process (15) Acquisition and disposal of real estate (16) Redevelopment of real estate (17) Market analysis (18) Organisational flexibility (19) Financial flexibility (20) Technical flexibility (21) Workplace innovation (22) Communication (23) Image (24) Selling points (25) Sales strategy
PR & Marketing
Culture
Flexibility
Value
Risk
Costs
Driving forces
Productivity
Added values
Contribution of corporate real estate 193
Products Market Technology Production Resources Distribution Sales Growth Profit
Empirical results Based on the theoretical framework, a three stage model has been developed in which the key elements of corporate real estate and corporate strategy are addressed and the relationship between both elements is identified. Also, the 25 measurable items are included that are identified to bridge the gap between the rather abstract key elements of corporate real estate and the specific real estate decisions that corporate real estate executives face in daily practice. Each of the 25 measurable items are subjected to an ordinal scale in order to assess the extent to which each of the items is employed to contribute to the realisation of corporate objectives. The extent of employment for each item should fall into one of the four following designated categories: (1) no use; (2) moderate use; (3) fairly good use; and (4) extensive use. An example of the three stage model for one of the participating corporations is shown in Figure 2. When using the model, the first stage is to determine the contribution of each measurable item to a specific key element of corporate estate. To measure the extent of employment for each item, points are awarded in the model varying from zero points for no use to three points for extensive use. Subsequently, for each key element of corporate real estate, or added value, a maximum score can be determined. Finally, by dividing the actual score of a corporation’s employment of the various measurable items through the maximum score for each key element, the percentage of contribution to the key element can be determined. Through assessing the percentage for each key element a corporate real estate executive develops insight in the centres of gravity in the current real estate approach.
Figure 1. Relationship between driving forces and added values
1
1
1
1
1
0
Workplace innovation
Communication
Image
Points of sale
Sales strategy
Points awarded to each measurable item
1
1
Organisational flexibility
2
1
Market analysis
Financial flexibility
0
Redevelopment
Technical flexibility
1
Acquisition/disposal
Development process 1
Environmental aspects 0
Working environment 0
Value risk 1
Selection of location 1
Justification for awarding by describing actions
3
3
MARKET
PRODUCTS
4
EMPHASIS IN CORPORATE STRATEGY
5
5
Description of corporate profile and corporate strategy
Ambition and growth. Alpha is a full service ICT-provider and strives to be leading in all information-intensive sectors as industry, financial services, healthcare and government. In the Dutch home market, growth is to be achieved autonomously as well as through outsourcing. Furthermore a merger with a strategic partner belongs to the alternatives. In Great Britain, Alpha explicitly aims at services on infrastructure management.
Strategy
Nevertheless, ICT will bring astonishing societal changes for coming generations, surging organisations, servicing and processes to change fundamentally. These changes will stem from current and new technologies that will serve as a foundation for next generations to establish pioneer innovations. Alpha wants to keep up with these developments closely and even more so, to beactually part of these initiatives.
ICT has become common good within our society and surprisingly "usual". Furthermore, margins have become comparable to margins in other sectors. Now even the labour market for ICT employees is "usual". In short, ICT is as ordinary as water coming from a tap. Therefore, ICT should just work for being at the centre of all business processes.
Vision
Alpha wants to be an innovative ICT-service company, contributing to creating actual business value by customers based on thorough knowledge of their processes and a broad variety of capabilities.
Corporate strategy Mission
As a market leader, Alpha wants to grow further in the field of managed ICT-services both in the Netherlands and in the second home market, Great Britain. This growth should be based on long lasting projects and durable relationships with clients. At the same time, the highest requirements are to be set on the integrity and security of Alpha's services.
Corporation Alpha provides high-quality IT-services to clients operating in information-intensive sectors, as industry, financial services, healthcare and government. Alpha strives to be leading in these sectors within the Netherlands, regarding both quality and quantity. Outside the Netherlands, Alpha is active, especially as for ITinfrastructure services.
Corporate profile
Relative importance of each strategic driving force
PROFIT
GROWTH
SALES
DISTRIBUTION
4
RESOURCES
PRODUCTION
TECHNOLOGY
PR & MARKETING
CULTURE
FLEXIBILITY
VALUE
RISK
COSTS
PRODUCTIVITY
Percentage of employment for each added value
22%
Alpha wants to be accommodated in solid buildings with its logo on top. The solid exterior should prevent customers to think they pay too much for the services of Alpha. Furthermore, Alpha houses in the proximity of customers. As so, one office is situated near to The Hague where all governmental clients house.
2
33%
44%
22%
28%
40%
44%
The implementation of innovative workplaces enhances the internal transfer of knowledge. With this implementation, employees are accompanied by workshops.
Alpha tends to enlarge the organisational flexibility by using new concepts on workplaces. By a modular layout of the work floor in these concepts, the technical flexibility is enhanced even so. Finally, the financial flexibility is enhanced during recent years by engaging into sale-leaseback-transactions.
Through analyses of the real estate market Alpha has been able to benefit from engaging in sale-leaseback-transactions. Furthermore, value creation has been realised by exercising an option to buyback real estate and the immediate refinancing of the premises.
2
Through the sale-leaseback-transactions and by sub-letting, risks are reduced regarding inflexibility and value of the real estate portfolio. There are risks concerning the selection of locations, as this is highly dependent on the proximity of customers. Finally, Alpha is not subject to risks of the development process of real estate, since it takes no part in these kinds of activities as it doesn't belong to Alpha's core business.
1
Facility costs
2
1
1
1
Workplace costs
Accomodation costs
Benchmarking
1
Retaining human capital
Corporate finance
Alpha has implemented standards for workplaces for different types of employees in order to control the costs. By concentrating accommodation, costs for both accommodation and facilities are reduced. By centrally acquiring these facility services, 1 million Euros are saved annually. External benchmarking takes place to control overall accommodation costs. Furthermore, through sale-leaseback-transactions capital formerly tied up in corporate real estate is freed, since the return on equity is higher than on real estate.
2
Inflexibility of real estate portfolio 2
1
Two of the computing centres of Alpha are cost intensive and hard to move. Therefore, thorough analyses take place regarding the presence of potential skilled employees. Innovative workplaces are currently implemented, with as a main objective increasing productivity. With this implementation, employee satisfaction is monitored through questionnaires.
1
Figure 2. Model for measuring the alignment of corporate real estate with corporate strategy
Selection of location
CONFRONTATION
194
Innovative workplaces
EMPHASIS IN CORPORATE REAL ESTATE
JCRE 8,4
In the second stage of the model, the corporate strategy of the corporation is analysed and the relative importance of the key elements of the corporate strategy, so-called driving forces, is unravelled. By doing so, a corporate real estate executive develops insight in the centres of gravity in the corporate strategy. In the third and final stage of the model, the centres of gravity in the key elements of corporate real estate are confronted with the key elements of corporate strategy. Since, the relationship between the key elements of corporate real estate and corporate strategy has been previously defined, an emphasis on certain key elements of corporate strategy requires an emphasis on certain key elements of corporate real estate. By confronting the centres of gravity between both sets of key elements, it becomes apparent where alterations in the corporate real estate approach are necessary. When looking at the presented example in Figure 2, the importance of the strategic driving forces “Market” and “Growth” implies that the focus in corporate real estate should be on “Flexibility” and “PR an Marketing” (and “Risk control” to some extent). The percentages show that especially “PR & Marketing” should be more emphasised in order to optimise the contribution to the corporate objectives, but also “Flexibility” and “Risk control” offer a lot of potential for stronger positioning. However, a focus on these specific added values does not mean the remainder should be neglected. For all of the 14 studied corporations, these steps have been undertaken and verified by the appropriate executives. The results of the study are shown in Figure 3, conveying two sets of information. First of all, the figure depicts the extensiveness in which added values of real estate are used that correlate to the appropriate strategic driving forces of the corporation. These are the added values the corporate real estate executive should be emphatically focused on. However, this does not imply that the remainder of added values should be neglected. Therefore, the second type of information presented in the figure represents the use of other added values of real estate. For instance, the results of the previously mentioned corporation are presented as case 1. On the whole, merely half of the cases appear to have an explicit emphasis on the added values that contribute to the appropriate driving forces. Furthermore, 51 31
35
Case 1
24
42 20
20
Case 2
61
54
Case 3
Case 4
Case 5
59
57
195
61
52
33
31
22
Contribution of corporate real estate
Case 6
Case 7
83 64 48 28
Case 8
Case 9
24
22
Case 10
Use of added values contributing to the specific driving forces [%]
34
Case 11
49
51
50
56
19
Case 12
Case 13
Use of other added values [%]
Case 14
Figure 3. Contribution of corporate real estate to corporate strategy at the 14 studied cases
JCRE 8,4
196
the extensiveness to which the added values are used in general is quite limited. On average, only 42 percent of the potential added value is captured. Based on these results, the contribution of corporate real estate to corporate strategy amongst the studied cases can be improved significantly. Besides, providing insight into the state of alignment between corporate real estate and corporate strategy, the model also enables corporate real estate executives to set targets in their strategic planning efforts. For instance, when cost reduction is a key element for a corporation, a target can be set to realise an 80 percent score within the time span of four years. Moreover, the model can be employed as a management tool. It allows senior management and corporate real estate executives to confront their stakeholders with argumentation for their policy. Furthermore, employees can be made accountable for their actions by specifying appropriate targets. Finally, the measurement tool can serve as a means to benchmark corporate real estate performance, from a historical perspective as well as related to peer groups. Conclusions The contribution of corporate real estate to overall business objectives is a topical subject, currently more than ever before. As Krumm (1999) argues: . . . transformations and transitions in corporate structure and strategy affected the traditional role of real estate management and triggered the need for a new perspective on the added value of corporate real estate management. Operational effectiveness has been degraded to a mere necessity. Currently corporate real estate departments are urged to identify their competitive advantage, and to provide services/products that deliver added value.
Establishing tools and indicators dedicated to measuring the added value of real estate to overall strategic corporate objectives is therefore eminent for corporate real estate departments in order to be considered a fully fledged participant in the strategic decision-making process at the top level management. The presented model for pinpointing and enhancing the contribution of corporate real estate to corporate strategy demonstrates the performance of the corporate real estate portfolio from a corporate perspective, therefore communicating the justification of their in-house presence in the language and performance indicators of top management. Hence, the model is considered to deliver a significant contribution to the recognition of the growing importance of managing the corporate real estate portfolio by top management as an enabler of competitive advantage. References De Jonge, H. (1996), “De toegevoegde waarde van concernhuisvesting”, paper presented at NSC-Conference 15 October 1996, Arko Publishers, Nieuwegein, pp. 66-7, Krumm, P.J.J.M. (1999), Dissertation: Corporate Real Estate Management in Multinational Corporations, A Comparative Analysis of Dutch Corporations. Ernst & Young (2002), Ernst & Young’s Corporate Real Estate Survey 2002, Ernst & Young Corporate Real Estate Advisory Services, London. Ernst & Young (2005), Visie van Nederlandse ondernemingen op bedrijfsmatig onroerend goed in 2005, Ernst & Young Real Estate Advisory Services, Rotterdam.
Joroff, M.L., Louargand, M., Lambert, S. and Becker, F. (1993), “Strategic management of the fifth resource: corporate real estate”, Report of Phase One – Corporate Real Estate, Chapter 2, The Industrial Development Research Council, Atlanta, GA. Krumm, P.J.J.M. (1999), Dissertation: Corporate Real Estate Management in Multinational Corporations, A Comparative Analysis of Dutch Corporations, ARKO Publishers, Nieuwegein. Lambert, S., Poteete, J. and Waltch, A. (1995), “Generating high-performance corporate real estate service”, Corporate Real Estate 2000 Series Report No. 52, The Industrial Development Research Council, Atlanta, GA. Lindholm, A-L., Gibler, K.M. and Leva¨inen, K.I. (2006), “Modelling the value adding attributes of real estate to the wealth maximization of the firm”, Journal of Real Estate Research, Vol. 28 No. 4, forthcoming. Lindholm, A.L. and Leva¨inen, K.I. (2006), “A framework for identifying and measuring value added by corporate real estate”, Journal of Corporate Real Estate, Vol. 8 No. 1, pp. 38-46. Nourse, H.O. and Roulac, S.E. (1993), “Linking real estate decisions to corporate strategy”, Journal of Real Estate Research, Vol. 8 No. 4, pp. 475-94. Osgood, R.T. Jr (2004), “Translating organisational strategy into real estate action: the strategy alignment model”, Journal of Corporate Real Estate, Vol. 6 No. 2, pp. 106-17. PropertyNL (2004), “Helft grote bedrijven mist vastgoedstrategie”, PropertyNL Courant, Vol. 3 No. 3, p. 6. Roulac, S. (2001), “Corporate property strategy is integral to corporate business strategy”, Journal of Real Estate Research, Vol. 22 Nos 1/2, pp. 129-52. About the authors Johannes J.L. Scheffer is management trainee at ING Real Estate, where he currently is involved in the set up of a new multi manager fund for the investment management business. Prior to this Scheffer has earned his Master of Science in Architecture from the Delft University of Technology in 2005 and his Master of Science in Business Administration from the Erasmus University Rotterdam in 2006. Bastiaan P. Singer is a researcher at Delft University of Technology (TUD) in the area of Corporate Real Estate Management. Singer earned his Master of Science in Architecture, Urbanism and Building Sciences as well as an Honours Track in Corporate Real Estate Management at TUD in 2005. His past and current research is primarily focused on strategy formulation and strategy implementation at large multinational corporations. Bastiaan P. Singer is the corresponding author and can be contacted at
[email protected] Marc C.C. van Meerwijk is currently an investment banking analyst at J.P. Morgan. Van Meerwijk graduated with a Master of Science degree in Real Estate from the Delft University of Technology in 2005. Additionally, he earned his Master of Science in Business Administration with the laudation cum laude from the Erasmus University Rotterdam in 2006.
To purchase reprints of this article please e-mail:
[email protected] Or visit our web site for further details: www.emeraldinsight.com/reprints
Contribution of corporate real estate 197
Bijlage III
Lijst van Interviews
Vastgoedmanagers: Dhr. J. Cornelisse, Regisseur Vastgoed, Gemeente Amsterdam Dhr. B. de Visser, Teamleider financieel, Gemeente Delft Mw. C. Smals, Teamleider juridisch, Gemeente Delft Dhr. D. Cools, Afdelingsmanager Vastgoed, Gemeente Rotterdam Dhr. A. van Beest, Afdelingsmanager Grondzaken, Gemeente Utrecht Mw. M. Eijkenaar, Manager Vastgoed, Gemeente Den Haag Dhr. J. Schurer, Manager Vastgoed, Gemeente Haarlem Dhr. F. Sieuwerts, Directeur Vastgoedbedrijf, Gemeente Dordrecht Dhr. A. Jansen, Afdelingsmanager Vastgoedontwikkeling & Grondzaken, Gemeente Leiden
Bestuurders gemeente Leiden: Dhr. P.T. van Woensel, Wethouder Ruimtelijke Ordening, Binnenstad en Publiekszaken Dhr. J.J. de Haan, Wethouder Cultuur, Werk en Inkomen
111
112
Bijlage IV
Interview verslagen Vastgoedmanagers
113
Gemeente Dordrecht F. Sieuwerts Directeur Vastgoedbedrijf 20 januari 2011
Strategie Algemeen De gemeente Dordrecht heeft wel een stadsvisie en een regiovisie maar een algemeen stadsbeleid wordt voornamelijk bottom-up benaderd waarna verbanden gezocht worden. Hierdoor wil de strategie nog wel eens wijzigen. Strategie wordt veelal ad hoc aangevuld vanuit een intuïtief en iteratief proces. Wel is men sterk bezig de positie van de stad in en met de regio goed te bepalen. Er is een goede samenwerking.
Strategie Kunst & Cultuur Er is geen cultuurnota of een duidelijk beleid. Tot voor kort waren er diverse gesubsidieerde instellingen die hun eigen beleid en begroting opstelden. Deze autonomie wordt nu aangepakt in verband met de bezuinigingen.
Driving forces Dordrecht profileert zich sterk in haar regio als het om kennis gaat. De ambtelijke kennis en ervaring wordt breed ingezet in de regiogemeenten. Het is wel een kenmerkende activiteit (3) Aanbod van dienstverlening
Is wel belangrijk maar niet zozeer voor nieuwe dienstverlening maar vooral verbetering van dienstverlening. Als het gaat om nieuwe dienstverlening is dat minder belangrijk (2).
Behoefte burgers
is niet heel erg belangrijk (2)
Specifieke kennis
Dordrecht profileert zich sterk in haar regio als het om kennis gaat. De ambtelijke kennis en ervaring wordt breed ingezet in de regiogemeenten. Het is wel een kenmerkende activiteit (3)
Bestuurlijke bevoegdheden
Vormt de basis van de werkzaamheden van een gemeente en is vooral gericht op een publieksvriendelijke dienstverlening. Wordt als zeer belangrijk gevonden (4)
Productiviteit
Het draait meer om het principe ‘u vraagt, wij draaien’. Is daarom minder belangrijk (1). Wel is het zo dat de organisatie op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid haar werkzaamheden verricht. Als ongeschreven regels worden duidelijke takenpakketten en de verantwoordelijkheden toevertrouwd en zo af en toe op hoofdlijnen gecontroleerd.
Verkoopmethode
Vanuit een zekere monopoliepositie voor het aanbieden van dienstverlening is dit geen belangrijke activiteit (1).
115
Distributiemethode
Is geen belangrijke activiteit maar in de verplichte informatievoorziening wordt er wel sterk gestuurd op het koppelen van nuttige en belangrijke informatie (2)
Groei/Grootte
Als stad minder dan als regio. Vanuit de regiosamenwerking wordt sterk gestuurd op groei (3)
Winst/rendement
Als het op geld aan komt wordt vooral geprobeerd de kosten dekkend te krijgen. Vanuit beleidsmatig oogpunt wordt ook te weinig gestuurd op rendement (opm: komt overeen met het niet hebben van cultuurbeleid bijvoorbeeld). IS een minder belangrijke sturingsactiviteit (2).
Toegevoegde waarden Kostenreductie is voor het vastgoedbedrijf een kerndoelstelling. In MTO’s scoort Dordrecht landelijk gezien laag. Wel is intern het verschil te herkennen van een nieuwe generatie en oude generatie ambtenaren. De innovaties op kantoorgebied en werkplekken wordt door nieuwe werknemers enthousiast ontvangen, door oude werknemers afgekeurd. Als het om uitstraling van gebouwen gaat heeft de gemeente een voorbeeldrol op het gebied van bijvoorbeeld onderhoud, aansprekende architectuur, flexibiliteit en duurzaamheid. Ook in de innovatie van het vastgoed wordt daarbij rekening gehouden.
Aanbod van dienstverlening Behoefte van burgers Specifieke kennis Bestuurlijke bevoegdheden Productiviteit Verkoopmethode Distributiemethode Groei/Grootte Winst/rendement
klant
waarde
risico
innovatie
dienstverleing
marketing
werknemers
flexibiliteit
Dordrecht
kostenreductie
Soms wordt de bestuurlijke bevoegdheid gebruikt om waarde te creëren.
116
Gemeente Den Haag mw. M. Eijkenaar Manager Vastgoed 17 januari 2011
Strategie Algemeen Er is wel een visie op de stad maar deze blijft heel globaal en wordt niet heel duidelijk verder uitgewerkt in de beleidsstrategieën.
Strategie Kunst & Cultuur Er is een duidelijke cultuurvisie.
Driving forces Aanbod van dienstverlening
Is niet heel belangrijk (1) maar men is wel bezig te reorganiseren, efficiënter te werken en meer digitale dienstverlening te verrichten.
Behoefte burgers
Dit is te onderbelicht en zou beter moeten (2). De ervaring is dat specifieke groepen helpen of ondersteunen eerder problemen dan oplossingen voortbrengt.
Specifieke kennis
Is geen belangrijke sturingsactiviteit (1)
Bestuurlijke bevoegdheden
Is belangrijk (3) maar meer als een gegeven.
Productiviteit
Hier wordt geen aandacht aan besteed (1). De gemeente is eerder haar eigen werk aan het creëren.
Verkoopmethode
Alles wat de gemeente doet daar kan men niet omheen (meer vanuit een monopolie als verstrekker van bepaalde diensten). In overdrachtelijke zin wordt een verhaal politiek mooi verpakt door niet het hele verhaal te vertellen (niet liegen, maar eerder de waarheid niet vertellen). Daarbij denkt de burger voor klein (NIMBY) en een bestuurdoor toch groot (visie). Hierdoor is het lastig (onmogelijk) om burgers te overtuigen. Het is niet heel belangrijk (2).
Distributiemethode
Is heel belangrijk (4). Ook vanwege het feit dat het houvast biedt waarvan niet snel afgeweken wordt.
Groei/Grootte
Is wel belangrijk (3) bij herontwikkeling. Het is meer vanuit de overtuiging dat grootte bepalend is voor de invloed. Zowel lokaal, regionaal als landelijk.
Winst/rendement
Rendement is heel belangrijk (4). Belangrijk daarbij is de vraag waarom iets gedaan wordt. Waarom doen we het en voor wie?
117
Aanbod van dienstverlening Behoefte van burgers Specifieke kennis Bestuurlijke bevoegdheden Productiviteit Verkoopmethode Distributiemethode Groei/Grootte Winst/rendement
klant
waarde
risico
innovat ie
dienstv erleing
market ing
werknemers
flexibiliteit
kostenreductie
Den Haag
118
Gemeente Delft Dhr. B. Visser, Teamleider financieel Mw. C. Smals, Teamleider juridisch 7 januari 2011
Strategie De strategie is ondergebracht op diverse plekken die uitmond in een algemene strategie. Vaak is het een compromis om te komen tot een sluitende financiële dekking die bepalend is voor de richting waarop de stad zich ontwikkeld. In vergelijking tot het bedrijfsleven (eenduidig doel) is het voor een gemeente wat complexer. Strategie Kunst & Cultuur Er is wel een strategie maar in de uitvoering ervan moeten met de huidige bezuinigingen harde keuzes gemaakt worden. De strategie is in ieder geval wel duidelijk alleen in de praktische uitvoering loopt men nu te hoop tegen de bezuinigingen.
Driving forces Aanbod van dienstverlening
Belangrijk (3)
Behoefte burgers
Belangrijk (3)
Specifieke kennis
Individueel is het wel van belang maar integraal blijft het achter. Er is geen onderscheidend vermogen op dat gebied. Daarom is het minder belangrijk (2)
Bestuurlijke bevoegdheden
Het is niet heel belangrijk omdat men vooral in het publieke domein te weinig vertrouwen heeft in de sturing. Hierdoor wordt nog veel getracht via privaatrechtelijke overeenkomsten sturing te behouden op ontwikkelingen (2)
Productiviteit
Is niet heel belangrijk (2). De capaciteit van de organisatie is te klein om de ambities waar te kunnen maken. Hierbij wordt opgemerkt dat het best goed mogelijk is dat het bestuur onvoldoende ondersteund wordt in haar doelstelling ambities te verwezenlijken.
Verkoopmethode
Is niet heel belangrijk (2). Een bestuurder is daar meer bezig dan de ambtelijke organisatie.
Distributiemethode
Het is wel belangrijk (3) maar in de praktijk zit daarin een kwaliteitsverschil tussen verschillende disciplines. Daar waar de taken duidelijk zijn (baliefunctie) is deze goed zichtbaar in andere gevallen veel minder.
Groei/Grootte
Delft kan niet meer groeien en heeft ook niet de ambitie daartoe op dit moment (1).
Winst/rendement
Is wel belangrijk (3) zowel in geld (sluitende begroting) als maatschappelijk (aanbieden van goede dienstverlening en
119
effecten daarvan)
Toegevoegde waarden Het is belangrijk inzicht te hebben in de kosten van het vastgoed. Het uitgangspunt is in standhouding En als de markt het beter kan, dan aan de markt over laten. De uitstraling van het vastgoed is gericht op sober en doelmatig. Bij commerciële instellingen is het echter veel belangrijker. Delft kennisstad maakt dat innovatie op het gebied van vastgoed wel belangrijk zou moeten zijn. Toch is in standhouding het doel waardoor innovatie niet de prioriteit krijgt die het zou moeten hebben. Overigens is daarbij een verschil aan te geven tussen nieuwbouw (wel belangrijk) en herontwikkeling. De risico’s zijn wel redelijk goed in beeld maar niet expliciet. Er wordt nog niet gestuurd op management informatie. Het is eerder gericht op vastgoed faciliteren en goed informeren.
risico
waarde
klant
dienstverleing
marketing
werknemers
innovatie
Aanbod van dienstverlening Behoefte van burgers Specifieke kennis Bestuurlijke bevoegdheden Productiviteit Verkoopmethode Distributiemethode Groei/Grootte Winst/rendement
flexibiliteit
Delft
kostenreductie
De waardeverbetering van de portefeuille heeft weinig prioriteit. Er wordt wel verkocht maar is voorzichtiger met herontwikkeling. Kostprijsdekkende huur is de norm.
120
Gemeente Leiden Dhr. A.J. Jansen Afdelingsmanager Vastgoedontwikkeling en Grondzaken 6 januari 2011
Strategie Leiden kent geen duidelijke strategie. Ze heeft wel een visie op de stad (Stad van ontdekkingen) maar daar is nog te weinig samenhang in te vinden. De strategie is vooral ingegeven door de korte termijn van maximaal vier jaar. In verhouding daartoe is de gedrevenheid van het bedrijfsleven veel beter. Ook ontbreekt het aan voldoende samenhang tussen de beleidsvelden. Dit vindt vooral zijn oorzaak in de enorme diversiteit van taken en ambities van een gemeente.
Kunst & Cultuur Er is wel een nota, maar onvoldoende gericht op visie. Het ontbreekt vooral een visie op de mogelijkheden van het aanbieden van voorzieningen en er is vooral een korte termijnvisie.
Driving forces Aanbod van dienstverlening
Is niet heel belangrijk (1).
Behoefte burgers
is niet heel erg belangrijk (2) als de burger maar tevreden is.
Specifieke kennis
Is geen issue bij de gemeente (0). Voor zover er specifieke kennis nodig is wordt deze ingehuurd. Als het een sturingsactiviteit is zou dat mogelijk zelfs contraproductief kunnen werken (gedetailleerde informatie versus globale ambities) De vraag of de gemeentelijke organisatie in staat is de ambities te verwezenlijken is niet aan de orde.
Bestuurlijke bevoegdheden
Is heel belangrijk (4)
Productiviteit
Is enigszins belangrijk (2) maar is vooral lastig te bewerkstelligen. Het idee is dat zolang het bestuur geen klachten heeft over de ambtelijke organisaties is het goed.
Verkoopmethode
Het nastreven van ambities is lastig door tegengestelde doelen van wethouders binnen een college. Hoe complexer de materie hoe lastiger het wordt. Is wel belangrijk maar vooral op bestuurlijk niveau (3)
Distributiemethode
De gemeente bepaald wanneer iemand aan de beurt is. Is erg belangrijk maar het is de vraag of er een duidelijk distributiesysteem is.
Groei/Grootte
Is niet van toepassing (0)
121
Winst/rendement
Financieel gezien is er geen noodzaak om te sturen op winst/rendement. maatschappelijk en politiek echter heel nadrukkelijk wel. Winst is geld de rest is emotie. Doel is vooral het tekort te kunnen dekken. Resultaat > 0 Winst gaat pas ontstaan na realisatie van alle verbeterpunten.
Toegevoegde waarden Verzelfstandiging van gemeentelijke instellingen of gesubsidieerde organisaties maakt meer bewust in de kosten, opbrengsten en uitvoerbaarheid van ambities. In de bedrijfsvoering van het vastgoedmanagement kan veel effectiviteit en efficiency worden bereikt. Financieel moet alles wel op orde zijn om beheersing van kosten te kunnen uitvoeren. Flexibiliteit is puur politiek en financieel gedreven. Bij werknemerstevredenheid is het vooral van belang om te voorkomen dat e weerstand gecreëerd wordt (defensief handelen). Dat zou veel offensiever moeten en is in het belang van het human capital. Dit kan de kwaliteit van de dienstverlening wel ten goede komen. Aan marketing wordt niets gedaan. Het is vooral gericht op wind en waterdicht houden en reageren op calamiteiten. De klant is daarbij snel tevreden met een geschikte ruimte voor een lage huurprijs. Relatiebeheer, contractmanagement en planmatig onderhoud zijn wel belangrijke zaken die aandacht verdienen. Innoveren is niet belangrijk en het is de vraag of de organisatie ertoe in staat is. Sturing op risico’s is een idefix en is vooral politiek gedreven. vooral financieel valt er weinig te sturen vanwege lange termijn investeringen.
Aanbod van dienstverlening Behoefte van burgers Specifieke kennis Bestuurlijke bevoegdheden Productiviteit Verkoopmethode Distributiemethode Groei/Grootte Winst/rendement
klant
waarde
risico
innovatie
dienstverleing
marketing
werknemers
flexibiliteit
Leiden
kostenreductie
De klantgerichtheid is gebaseerd op incidentele contacten en gericht op hulp bij calamiteiten. Er is geen duidelijkheid over de tevredenheid van de huurder. Het kennen van de klant is wel iets wat beter moet.
122
Gemeente Utrecht Dhr. A. van Beest Afdelingsmanager Grondzaken 12 januari 2011
Strategie De optelsom van de strategie per beleidsveld leidt tot een algemene strategie. Het abstractieniveau op bestuurlijk niveau is hoog waardoor koppeling met beleidsvelden vaag blijft. bijvoorbeeld: De optelsom van alle ambities bij gebiedsontwikkelingen is veel hoger dan dat er daadwerkelijk in het plangebied past.
Kunst & Cultuur Die is er wel maar eerder als autonome strategie die op onderdelen overgenomen wordt in de algemene strategie. In zoverre sluit deze goed aan. Utrecht heeft de ambitie om culturele hoofdstad van Europa te worden wat uitmond in een duidelijke termijnvisie op cultureel gebied.
Driving forces Aanbod van dienstverlening
In zoverre belangrijk (3) dat het de kerntakendiscussie van de gemeente raakt. Waarom doen we diensten wel of niet.
Behoefte burgers
Is wel belangrijk (3)
Specifieke kennis
Is niet belangrijk (1)
Bestuurlijke bevoegdheden
Is belangrijk (3) omdat het onderdeel uitmaakt van je kerntaken. Op het gebied van kunst en cultuur speelt dit minder een rol.
Productiviteit
Is gezien de huidige bezuinigingen belangrijk (3) en wordt vooral gestuurd vanuit de financiële haalbaarheid van ambities. Op basis daarvan wordt gekeken waar personeel weg moet. Is ook gericht op efficiency.
Verkoopmethode
Vanuit haar wettelijke taken zeker niet (1)
Distributiemethode
Het heeft geen prioriteit maar is ook niet te weinig (2)
Groei/Grootte
Als stad in ruimtelijke zin niet. Wel in relatie tot de ambitie van culturele hoofdstad. Maar dan meer gericht op de kwaliteit van het culturele aanbod.
Winst/rendement
Financieel is het niet heel relevant maar maatschappelijk is het erg belangrijk.
123
klant
waarde
risico
innov atie
dienst verleing
marketing
werknemers
flexibiliteit
Aanbod van dienstverlening Behoefte van burgers Specifieke kennis Bestuurlijke bevoegdheden Productiviteit Verkoopmethode Distributiemethode Groei/Grootte Winst/rendement
kostenreductie
Utrecht
124
Gemeente Amsterdam Dhr. J. Cornelisse Regisseur Vastgoed 10 januari 2011
Strategie De stelling klopt wel maar in Amsterdam is alles iets anders geregeld. Er zijn zeven stadsdelen en een centrale stad. De stadsdelen hebben een grote mate van autonomie en beschikken over eigen budgetten.
Kunst & Cultuur Voor zover het centraal gesubsidieerd is en een breed publiek bediend staat het in relatie tot de algemene strategie.
Driving forces Aanbod van dienstverlening
Proberen zoveel mogelijk markt het werk te laten doen voor zover het wettelijke taken zijn met duidelijke doelstellingen.
Behoefte burgers
Bij verkiezingen is dit belangrijk en is bij beleidsvrijheden het beste te sturen.
Specifieke kennis
Als de kennis ervoor niet in huis is dan kan en moet het ook niet aangeboden worden. Veel specifieke zaken aan de markt over laten.
Bestuurlijke bevoegdheden
Niet alles is privaatrechtelijk en binnen de kunst en cultuur zijn er meer mogelijkheden voor privaatrechtelijke zaken (De La Mar)
Productiviteit
Bij bezuinigingen is er geen takendiscussie. Ambities blijven maar moet met minder mensen.
Verkoopmethode
Dit impliceert marktwerking. Als het om draagvlak creeren gaat dan is het noodzakelijk om informatie en onderzoek goed te doen.
Distributiemethode
Is strak georganiseerd
Groei/Grootte
Er is geen groeiambitie omdat het fysiek niet mogelijk is. Er is wel veel samenwerking met de regio (met name Almere).
Winst/rendement
Er is niet bewust een maatschappelijk rendement. Politiek is opportunisme
Toegevoegde waarde Door enthousiasme bij werknemers zou het aanbod van de dienstverlening beter kunnen worden. Risicomanagement in relatie tot behoefte van burgers moet gezien worden als controlefunctie naar de burger toe.
125
innovatie
dienstverleing
klant
waarde
marketing
werknemers
flexibiliteit
risico
Aanbod van dienstverlening Behoefte van burgers Specifieke kennis Bestuurlijke bevoegdheden Productiviteit Verkoopmethode Distributiemethode Groei/Grootte Winst/rendement
kostenreductie
Amsterdam
126
Gemeente Haarlem Dhr. J. Schurer Manager Vastgoed 19 januari 2011
Strategie Een algemene strategie is vooral vanuit de beleidsvelden gedefinieerd en vertaald zich in weinig heldere lijn vanuit het bestuur. De focus ligt op uitstraling en identiteit van de stad strategische herpositionering continuïteit van gemeentelijke en maatschappelijke taken
Kunst & Cultuur Van oudsher is er een groot draagvlak voor cultuur. De strategie ligt vast in een cultuurnota waarin duidelijk is aangegeven welke ruimtebehoefte er bestaat.
Driving forces Aanbod van dienstverlening
Het heeft vooral te maken met prioriteiten. Het zou gezien de kerntakendiscussie eerder andersom zijn (minder dienstverlening). Daar tegenover staat dan wel weer een takenverzwaring vanuit het Rijk. Is derhalve niet heel belangrijk (2)
Behoefte burgers
Is wel sterk afhankelijk van de kleur van het bestuur. In Haarlem is deze de laatste decennia vooral links van signature. Wordt belangrijk gevonden (3).
Specifieke kennis
Door een reorganisatie is de focus meer komen te liggen bij vakspecialisten waar dat voorheen meer een ad hoc invulling kreeg. Is dus wel belangrijk (3).
Bestuurlijke bevoegdheden
Met WRO, WABO, bestemmingsplannen etc. is dit een belangrijke activiteit (4)
Productiviteit
De ambitie loopt voorop en wordt waargemaakt met de beschikbare capaciteit. Hierdoor ontstaan vertragingen (ambitie niet in lijn met capaciteit). Geld is overigens een groter probleem dan capaciteit. Die laatste is in te huren. Het is dus niet heel belangrijk (1).
Verkoopmethode
Er is sprake van een zekere mate van regievoering en sturing op citymarketing. Is belangrijk (3)
Distributiemethode
Is wel belangrijk mede door de WABO, ambtenaar 2.0 en ICTinnovaties (3)
Groei/Grootte
Er ligt een ambitie voor woninguitbreiding door middel van verdichting en het aantrekken van bedrijvigheid. In zoverre is groei wel belangrijk (3).
127
Winst/rendement
Geld is een middel geen doel. Het maatschappelijk rendement is echter wel belangrijk (3).
Toegevoegde waarden Kostenreductie is gezien de bezuinigingen een noodzaak. De burger is erg belangrijk Vanuit een private rol heeft een gemeente meer invloed op (her)ontwikkelingen. Zeker als er ambities zijn en/of er snel gehandeld moet worden.
Aanbod van dienstverlening Behoefte van burgers Specifieke kennis Bestuurlijke bevoegdheden Productiviteit Verkoopmethode Distributiemethode Groei/Grootte Winst/rendement
klant
waarde
risico
innovatie
dienstverleing
marketing
werknemers
flexibiliteit
Haarlem
kostenreductie
Werknemerstevredenheid wordt vooral ingegeven door de bestaande cultuur van de organisatie.
128
Gemeente Rotterdam Dhr. D. Cools Waarnemend Hoofd Advies en Ondersteuning OBR vastgoed 12 januari 2011
Strategie Er is wel een duidelijke algemene visie (voornamelijk ruimtelijk) die wordt uitgewerkt in verschillende beleidsvelden. Zo is de sociale visie op de stad toch vooral volgend op de stadsvisie.
Kunst & Cultuur De visie sluit wel aan op de algemene strategie. Deze is vastgelegd in een cultuurplan die in 2013 wordt herzien. De visie is duidelijk en er is een goed beeld van de vraag naar huisvesting. Van de 3300 panden is de helft niet nodig. De kernportefeuille is opgesteld aan de hand van de ruimtevraag vanuit het beleid.
Driving forces Aanbod van dienstverlening
Dienstverlening is meer aangegeven vanuit de behoefte van de burger. Speelt dus een minder belangrijke rol (2).
Behoefte burgers
Zie hierboven. Is leidend (4)
Specifieke kennis
Expertise is groot maar niet alles is in huis. Wordt ook steeds minder vanwege inhuur en uitbesteding (3 gaat naar 2).
Bestuurlijke bevoegdheden
Is belangrijk (3)
Productiviteit
Is belangrijk (3)
Verkoopmethode
Is niet belangrijk (1). Niet iets verzinnen en dat proberen aan de man te brengen maar puur vanuit de behoefte van de burger opereren.
Distributiemethode
Is belangrijk (3) en ook goed afrekenbaar en controleerbaar.
Groei/Grootte
Rotterdam heeft ambities in kwalitatieve zin. De groei van de economie is belangrijk thema. Het is belangrijk te weten wat beter kan (Rotterdam weet dat). Groei is dus heel belangrijk (4)
Winst/rendement
Is in financiele zin niet belangrijk. Maatschappelijk is dat terug te zien in de groeiambities.
129
risico
klant
waarde
innovatie
werknemers
flexibiliteit
dienstverleing
marketing
Aanbod van dienstverlening Behoefte van burgers Specifieke kennis Bestuurlijke bevoegdheden Productiviteit Verkoopmethode Distributiemethode Groei/Grootte Winst/rendement
kostenreductie
Rotterdam
130
Bijlage V
Interviewverslagen wethouders gemeente Leiden
drs. J.J. de Haan Wethouder Cultuur, Werk & Inkomen Gemeente Leiden
mr. P. van Woensel Wethouder Ruimtelijke Ordening Gemeente Leiden
131
132
Wethouder Cultuur, Werk & Inkomen
drs. J.J. de Haan 26 januari 2011 Algemene strategie Hoe kan de algemene strategie van de gemeente Leiden geformuleerd worden en waar is deze vastgelegd? Leiden wil de aantrekkelijkste stad van Holland worden gebruikmakend van de kwaliteiten van de stad: kennis en historische kwaliteit. Deze strategie is vastgelegd in de ontwikkelingsvisie 2030: Stad van ontdekkingen. Op de vraag of er concurrentie bestaat tussen gemeenten wordt volmondig ja geantwoord met voorbeelden als: het aantrekken van studenten, vestiging van bedrijvigheid, bezoekers aan de stad (cultuur), congressen etc..
Welke stake- en shareholders zijn van belang voor het behalen van de strategische doelstellingen? Universiteit en overige kennisinstellingen Ondernemers uit de binnenstad Brede groep instellingen en organisaties (stadspartners: corporaties, musea, podia etc.) We doen dit allemaal voor de bewoner van de regio (deze dragen niet bij aan de strategische doelstellingen). Regio is ten minste tot aan de Randstad maar ook nationaal (3e museumstad van Nederland) Burger heeft vooral invloed op draagvlak!
Hoe kan vastgoed bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen? in zijn algemeenheid door waardebehoud van het vastgoed en zorgen voor goed onderhoud. Vastgoed als icoon! Uitstraling van het vastgoed is wel belangrijk. Herontwikkeling van vastgoed kan richting geven aan de strategie. Eigendom van vastgoed heeft ook een belangrijke meerwaarde in zowel het inhoudelijk gebruik van ervan als in de positie om ontwikkelingen tot stand te brengen.
133
Welke driving forces zijn van belang: Driving forces Aanbod van dienstverlening Behoefte van burgers
Score 1 3–4
Specifieke kennis
2
Bestuurlijke bevoegdheden
3
Productiviteit
1
Verkoopmethode
3
Distributiemethode
1
Groei/grootte Winst/rendement
3-4 3
ad Aanbod: De gemeente is niet op zoek naar nieuwe producten. ad Kennis: Als we het niet in huis hebben huren we het wel in. ad Bevoegdheden: Veel vindt plaats middels management by speech. Door stadspartners een bepaalde richting op te sturen kunnen doelen bereikt worden zonder dat de gemeente daar veel zelf voor heeft moeten doen. Vastgoed heeft een belangrijke symbolische waarde. ad Verkoop: Belangrijk voor draagvlak en voor wie je het doet ad Distributie: Als het kan dan regelen we wel dat het kan. ad Groei: kwalitatief willen we groeien op economisch gebied (voorbeeld: Bio Sciencepark of studentenhuisvesting) ad Winst: zit vooral in groei (maatschappelijk)
Strategie Kunst & Cultuur Hoe kan de strategie voor kunst en cultuur geformuleerd worden en waar is deze vastgelegd? Cultuur is een kerncompetentie van de gemeente Leiden. Naast kennis de tweede dragende pijler in de toekomstvisie en bepalend voor de concurrentie met andere gemeenten. Nieuwe nota is in voorbereiding maar veel is al vastgelegd in de toekomstvisie.
Welke stake- en shareholders zijn van belang? Instellingen (musea)
134
eigenaren hofjes Lastig in te perken groep shareholders. Cultuur is zo breed dat iedereen erbij kan worden betrokken.
Bezoeker aan de binnenstad
Hoe kan vastgoed bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen? Faciliterend en inspirerend. Er zou meer aandacht voor jongeren en cultuur moeten komen zoals poppodia en bioscoop. Op basis van het vastgoedeigendom zijn we in staat strategische keuzes te maken voor de cultuuragenda.
Welke driving forces zijn van belang voor Kunst & Cultuur? De belangrijkste vier zijn bepalend: Behoefte van burgers Verkoopmethode Groei/Grootte Winst/Rendement
Netto wordt er niet bezuinigd op cultuur de komende tijd ivm het strategische kader.
Stelling: De algemene strategie van de gemeente wordt gevormd door de strategie (kansen en bedreigingen) uit de diverse beleidsvelden. En andersom. Er is een wisselwerking tussen beide waardoor strategie versterkend werkt voor de sterke punten in het beleid en vice versa.
135
136
Wethouder Ruimtelijke Ordening, Binnenstad en Publieke zaken
mr. P.T. van Woensel 27 januari 2011
Algemene strategie Hoe kan de algemene strategie van de gemeente Leiden geformuleerd worden en waar is deze vastgelegd? Twee belangrijke pijlers: 1. kennisstad, 2 cultuurhistorische binnenstad. Daarbij is een belangrijke randvoorwaarde: goede bereikbaarheid. De stadsvisie (ontwikkelingsvisie 2030). Is een breed gedragen document (hoog abstractieniveau). Bij de uitwerking wordt men wat kritischer. De uitwerking van de strategie is het verbeteren van de culturele infrastructuur (faciliterend) en het Programma binnenstad (rumtelijk).
Welke stake- en shareholders zijn van belang voor het behalen van de strategische doelstellingen? Hogeschool, Universiteit Leiden, LUMC, Diaconesse etc, Stadspodia, Lakenhal, Volkenkunde, Oudheden, historische verenigingen, Vereniging van vastgoedbezitters, winkeliers
Inwoners en bezoekers. Centrum is huiskamer van de stad.
Hoe kan vastgoed bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen? - genereren van geld (middels verkoop) - positie innemen/afstoten in ro ontwikkelingen Investeren in vastgoed om zo je doelen te bereiken.
137
Welke driving forces zijn van belang: Driving forces
Score
Aanbod van dienstverlening
4
Behoefte van burgers
3
Specifieke kennis
2
Bestuurlijke bevoegdheden
3
Productiviteit
2
Verkoopmethode
2
Distributiemethode
1
Groei/grootte
3
Winst/rendement
3
Strategie Kunst & Cultuur Hoe kan de strategie voor kunst en cultuur geformuleerd worden en waar is deze vastgelegd? Ligt vastgelegd in de ontwikkelingsvisie en cultuurnota.
Welke stake- en shareholders zijn van belang? De zelfde als bij algemeen
Hoe kan vastgoed bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen? Door goed onderhoud van (cultuurhistorisch) vastgoed en te investeren in ontwikkelingen die bijdragen aan de strategie.
138
Welke driving forces zijn van belang voor Kunst & Cultuur? Driving forces
Score
Aanbod van dienstverlening
1
Behoefte van burgers
2
Specifieke kennis
2
Bestuurlijke bevoegdheden
2
Productiviteit
2
Verkoopmethode
2
Distributiemethode
2
Groei/grootte
2
Winst/rendement
2
Stelling: De algemene strategie van de gemeente wordt gevormd door de strategie (kansen en bedreigingen) uit de diverse beleidsvelden. Het ligt genuanceerder. In de basis is de algemene strategie wel leidend maar deze komt wel grotendeels voort uit de kracht van de bestaande situatie en het beleid.
139
140
Bijlage VI
Prestatie-indicatoren
141
142
Toegevoegde waarden
Mogelijke prestatie-indicatoren
0
1
2
3
Kostenreductie
Kosten per werkplek Gebouwkosten Servicekosten Gebruiksintensiteit Benchmarking Financiering Locatie Verhuurd oppervlak Huurtermijn Huurprijs Gebruik typen werkplekken Locatie Omgevingsfactoren Werkplek Klimaatbeheersing Communicatie Locatie Uitstraling gebouw Kwaliteit inrichting gebouw Omgevingsfactoren Verhuurd oppervlak Communicatie Locatie Omgevingsfactoren Uitstraling gebouw Werkplekinnovatie Klimaatbeheersing Communicatie Werknemerstevredenheid Locatie Omgevingsfactoren Verhuurbaar oppervlak Klimaatbeheersing Communicatie Locatie Huurtermijn Boekwaarde Werkplek Ontwikkelingen Aan- en verkoop vastgoed (her)ontwikkeling vastgoed Marktanalyse Financiering Boekwaarde Huurtermijnen Huurwaarde Locatie Huurtermijn Verhuurd oppervlak Huurprijs Werkplek Burger tevredenheid Gebruikerstevredenheid
0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
1 1 2 2 0 2 1 2 1 1 1 5 3 0 0 2 1 1 3 2 4 2 0 1 3 2 0 2 0 5 5 6 1 2 4 0 1 3 0 1 1 1 3 3 1 0 0 3 4 1 1 0 0
5 2 3 3 5 4 3 2 3 3 2 2 5 4 5 3 5 5 4 6 4 5 6 5 3 5 5 2 6 3 3 2 6 4 2 4 6 3 4 4 4 5 4 4 6 5 7 4 4 5 5 6 6
2 5 2 3 2 1 3 3 4 4 5 1 0 4 3 3 2 2 1 0 0 1 1 1 2 1 3 4 2 0 0 0 1 2 1 4 1 0 4 3 3 2 1 1 1 3 0 1 0 2 2 2 2
Verbeteren van flexibiliteit
Verbeteren van werknemerstevredenheid
Relatiebeheer en Marketing (uitstraling/imago)
Verbeteren van dienstverlening
Verbeteren van Innovatie
Risicomanagement
Waardeverbetering
Verbeteren Klanttevredenheid
Score 17 20 14 17 16 13 16 15 19 19 20 12 13 20 19 17 17 17 14 14 12 15 15 14 15 15 19 18 18 11 11 10 16 16 11 20 16 9 20 18 18 17 14 14 16 19 14 14 12 17 17 18 18
67%
74%
68%
62%
68%
53%
63%
69%
65%
2,13 2,50 1,75 2,13 2,00 1,63 2,00 1,88 2,38 2,38 2,50 1,50 1,63 2,50 2,38 2,13 2,13 2,13 1,75 1,75 1,50 1,88 1,88 1,75 1,88 1,88 2,38 2,25 2,25 1,38 1,38 1,25 2,00 2,00 1,38 2,50 2,00 1,13 2,50 2,25 2,25 2,13 1,75 1,75 2,00 2,38 1,75 1,75 1,50 2,13 2,13 2,25 2,25
143
G
eb
ik e
rs t
ev
re d
ed
rp
id
id
he
he
en
en
le k
s
k
r ij
er kp
uu
W
H
rv la
ij n
tie
rm
ca
r te
pe
uu
op
vr
rd
te
uu
er
rh
rg
ru
Bu
Ve
H
Lo
1, 5 0
3,00
3,00
2,00
2,00
1, 0 0
-
H
aa
e
g
rd
e
en
rd
ij n
aa
rm
rw
r te
uu
uu
ek w
C
tb
m un tie
in g
ic a
rs
rv la k
ee
pe
eh
om
aa
op
al ite
Ve
in
C
ic a
tie
k
re n
uw
uw
rv la un
pe
m
op
om
rd
bo
bo
ac to
ge
ge
sf
g
g
vi ng
uu
ge
rh
m
in ri c ht
O
it
G
1, 5 0
H
Bo
im
ar
0,50
ri n
Kl
rb a
Kw
eb
ru
ik
rh
n
er kp
H
ca
rp
n
s
ij n
r ij
rm
le kk e
uu
r te
k
tie
rv la
Lo
pe
uu
op
H
rd
w
uu
ty pe
Ve
G
Fi na
it
n
ns i te
te
nc ie
ri n
g
ar ki ng
te
ko s
n
le k
st e
kp
ko
nc hm
ik si n
Be
ru
w
er
ic e
ou
rw
rv
eb
pe
Se
G
en
eb
st
-
nc ie
al ys e
-
an
0,50
Fi na
1, 0 0
kt
2,00
d
2,00
ar
3,00
uu
3,00
re n
-
ac to
-
rh
sf
2,00
oe
Ve
1, 5 0
M
d
Klantte vre de nhe id
oe
tie
Die ns tve rle ning ca
3,00
st g
3,00 li n
Lo
tie
in g
ic a
rs
un
ee
2,50
va
tr a
2,50
its
m
eh
om
tb
-
in g
2,50
vi ng
U
C
aa
le k
re n
er kp
ac to
W
sf
2,00
ik ke l
ge
in g
1, 0 0
m
rs
2,00
va st g
tie
ee
3,00
ca
eh
ie
im
vi ng
-
Lo
tb
ov at
Kl
ge
1, 0 0
O
aa
in n
uw
m
tie
2,00
p
en
im
le k
bo
re n
O
ca
3,00
tw
ko o
2,50
ve r
in g
Kl
er kp
ge
ac to
tie
Lo
Ge bruik e rs te vre de nhe id
)o n
ik ke l
le k
W
g
sf
ca
Ko
-
en
w
er kp
e
li n
vi ng
tr a
ge
its
m
U
O
Lo 1, 0 0
er
n-
nt
W
rd
ij n
tie
rm
aa
r te
ek w
uu
ca 2,00
(h
Aa
O
Bo
H
Lo 3,00
Kos te nre ductie
2,50
3,00
1, 5 0
2,00
0,50
1,00
3,00
Fle xibilite it
2,50
3,00
2,00
1, 5 0
2,00
0,50
1, 0 0
-
1,00
-
0,50
1,00
3,00
M ark e ting
2,50
2,00
3,00
1, 5 0
1, 0 0
2,00
0,50
1,00
-
-
1,00
3,00
Innovatie
2,50
3,00
2,00
1, 5 0
2,00
0,50 1, 0 0
1,00
Ris icom anage m e nt -
-
1, 5 0
1,00
Waarde ve rbe te ring 3,00
2,00
1,00
-
0,50
1,00
-
144
