Koppelen van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategie. Instrument voor ondersteuning van gemeentelijk vastgoedmanagement

Koppelen van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategie Instrument voor ondersteuning van gemeentelijk vastgoedmanagement

1

Colofon TITEL Koppelen van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategie Instrument voor ondersteuning van gemeentelijk vastgoedmanagement © Technische Universiteit Delft – S. Struthmann – 30/1/2012

STUDENT Naam: Studentennummer: Adres: Telefoon: E-mailadres:

Sabrina Struthmann BBA 4023447 Oleanderstraat 40 5925 EA Venlo 06-10648837 [email protected] & [email protected]

NAAM MSC LABATORIUM Real Estate Management, coördinator Dr. Ir. T.J.M. van der Voordt

TEAM Hoofdmentor: Ir. M.H. Arkesteijn MBA Faculteit Bouwkunde, afdeling Real Estate & Housing Corporate Real Estate Management [email protected] Tweede mentor: Dr. Ir. R. Binnekamp Faculteit Bouwkunde, afdeling Real Estate & Housing Sectie Design and Decision Systems [email protected] Gecommitteerde: Ir. Y.J. Cuperus Faculteit Bouwkunde, afdeling Bouwtechnologie Architectural Engineering [email protected] Externe mentor: Ir. M. Bakker MRE Gemeente ‘s-Hertogenbosch Vastgoedadviseur Ingenieursbureau, Sector Stadsbedrijven [email protected]

2

Voorwoord Dit rapport betreft het eindresultaat van het afstuderen in de richting van Corporate/ Public Real Estate Management (C/PREM), master Real Estate & Housing, aan de Technische Universiteit te Delft. Gemeenten hebben de hoofdtaak om beleidsdoelstellingen te verwezenlijken. Wanneer dit niet optimaal wordt gedaan, verminderd het resultaat op zowel maatschappelijk als financieel vlak. In dit onderzoek is een model ontwikkeld, genaamd: ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Welk enerzijds de gemeentelijke organisatiedoelstellingen koppelt aan de vastgoedstrategieën, zodat het vastgoed optimaal kan bijdragen aan de gemeentelijke organisatie. En anderzijds inzicht geeft in indicatoren die inzicht kunnen bieden of de vastgoedportefeuille bijdraagt aan de functionele, technische, financiële en strategische eisen. Afsluitend word geadviseerd middels het softwareprogramma Tetra en een afwegingsmodel, welke vastgoedacties en bijhorende overwegingen bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Dit rapport zou er niet zijn geweest zonder de betrokkenheid en ondersteuning van een aantal mensen. Allereerst zou ik mijn mentoren willen bedanken: Monique Arkesteijn en Ruud Binnekamp, voor het wegwijs maken in de werelden van gemeentelijk vastgoedmanagement en voorkeursmetingen. Monique, bedankt voor je vakinhoudelijke kennis, kritische reflecties en de prettige samenwerking. Bedankt Ruud, voor de tijd en het geduld dat mij altijd is geboden. Bij gemeente ’s-Hertogenbosch wil ik in het bijzonder Marion Bakker bedanken. Marion, je hebt me veel kennis gegeven over de werking van een gemeentelijke organisatie. En geïntroduceerd in een team dat me met open armen heeft ontvangen. Dus ook mijn dank gaat uit naar de gehele afdeling Maatschappelijk Vastgoed. Bedankt voor de kennis van jullie werkgebieden, de rondleidingen bij het gemeentelijk vastgoed en de heerlijke Brabantse gezelligheid. Ook mijn grote dank gaat uit naar de mensen die ik heb mogen interviewen. Zonder jullie was ik niet tot dit eindresultaat gekomen. In het speciaal wil ik de mensen bedanken die me de afgelopen jaren enorm hebben gesteund. Mijn steun en toeverlaat: Jelbe, mijn (‘schoon’)ouders, familie en vrienden. Het spijt me dat ik de afgelopen jaren niet veel tijd voor jullie heb gehad, ik hoop dit snel in te kunnen halen. Afsluitend de persoon die mij ertoe heeft gezet om aan de Technische Universiteit Delft te gaan studeren: Maarten Sannen. Je hebt me wegwijs gemaakt in het vastgoed en altijd geloofd in mijn kunnen. Bedankt! Sabrina Struthmann Delft, 30 januari 2012

3

Inhoudopgave SAMENVATTING SUMMARY

6 13

DEEL I – DE VERKENNING 1. INLEIDING 1.1 Motivatie 1.2 Probleemanalyse 1.3 Probleemstelling 1.4 Onderzoeksvragen 1.5 Doel 1.6 Eindproduct 1.7 Relevantie 1.8 Onderzoeksmethoden 1.9 Afstudeerorganisatie 1.10 Leeswijzer

22 22 22 23 24 25 25 26 26 28 28

DEEL II – THEORIE GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT 2 GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT 2.1 Real Estate Management en Corporate Real Estate Management 2.2 Public Real Estate Management 2.3 Gemeentelijk vastgoedmanagement 2.4 Gebruikers gemeentelijk vastgoed 2.5 Conclusie 3 KOPPELEN ORGANISATIEDOELSTELLINGEN AAN VASTGOEDSTRATEGIEËN 3.1 Literatuuronderzoek 3.2 Organisatiedoelstellingen 3.3 Corporate/ Public Real Estate Management domeinen 3.4 Vastgoedstrategieën 3.5 Operationele beslissingen 3.6 Indicatoren 3.7 Vastgoedacties 3.8 Verbindingen 3.9 Conclusie 4. BESLUITVORMINGSTHEORIE 4.1 Theorie besluitvorming 4.2 Instrumenten gemeentelijk vastgoedmanagement 4.3 Preference Function Modeling bij gemeentelijk vastgoedmanagement 4.4 Tetra 4.5 Proof of concept 4.6 Conclusie

31 31 32 34 35 36 38 39 47 47 52 53 60 69 72 85 87 87 88 89 89 90 91

4

DEEL III – ONTWERPEN & TESTEN 5 MODEL ‘STRATEGISCH STUREN MET VASTGOED’ 5.1 Bouwstenen literatuuronderzoek 5.2 Aanvullende bouwstenen 5.3 Voorbeeld 5.4 Conclusie 6. PRAKTIJK 6.1 Workshops Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam 6.2 Workshops Gemeente ’s-Hertogenbosch 6.3 Conclusie workshops 6.4 Interviews gemeente ’s-Hertogenbosch 6.5 Conclusie interviews 6.6 Pilotstudy Tetra Gemeente ’s-Hertogenbosch 6.7 Conclusie

92 94 95 97 98 99 99 100 102 103 104 106 118

DEEL IV – CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 7.1 Hoofdvraag 7.2 Deelvragen 7.3 Aanbevelingen

119 120 121 126

NAWOORD

128

LITERATUURLIJST

129

BIJLAGEN A. Status-quo professionalisering gemeenten B. Instrumenten (gemeentelijk) vastgoedmanagement C. Overzichtstabellen  Organisatiedoelstellingen  Vastgoedstrategieën  Operationele beslissingen  Indicatoren  Maatschappelijk rendement D. Oplossingsrapporten Tetra  Proof of concept  Filter E. Interviewopzet F. Objectformulieren gemeente ’s-Hertogenbosch G. Verslagen interviews gemeente ’s-Hertogenbosch H. Input tetra - voorkeursmetingen

5

Samenvatting DEEL I – DE VERKENNING Als gevolg van dalende inkomsten van gemeenten en veranderende regelgeving wordt aan de verantwoording en doelmatigheid van gemeenten steeds meer belang gehecht (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Tazelaar en Schonau, 2010). Ondanks de dikwijls grote en complexe vastgoedportefeuilles van gemeenten, lopen zij vergeleken met commerciële partijen achter op het gebied van professioneel vastgoedmanagement (Simons, 1994; Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Appel-Meulenbroek, e.a., 2005; Bakker, 2011)(bijlage A). Zo blijkt dat er geen uniforme categorisatie van gemeentelijk vastgoed bij gemeenten wordt gehanteerd en hanteert de helft van de Nederlandse gemeenten geen of onvoldoende onderbouwing voor besluiten van aankopen, (her)ontwikkelen of afstoten van vastgoed (Kappers, 2009; LOVGM, 2010). Het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille is bij zowel internationale en Nederlandse gemeenten nogal beperkt (Simons, 1994; Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; LOVGM, 2010; NoorderRuimte, 2010; Tazelaar en Schonau, 2010). Daarbij komt centralisatie van de gemeentelijke vastgoedafdelingen slechts beperkt voor, met als gevolg dat het gesplitste eigendom en management van de gemeentelijke portefeuille zorgt voor een suboptimaal resultaat (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Vastgoedmarkt, 2011b)(bijlage A). Professioneel vastgoedmanagement wordt omschreven als het effectief ondersteunen van het primaire proces en het toevoegen van waarde aan organisatiedoelen (Krumm, 1999; De Vries, 2007; De Jonge, e.a., 2009; Joroff, e. a., 1993 in Den Heijer, 2011). Professioneel vastgoedmanagement betekent strategisch sturen met het vastgoed: het realiseren van een optimale balans tussen de technische, financiële, functionele en strategische belangen. Toepassen van PREM bij gemeenten maakt strategisch sturen mogelijk en zorgt voor een meer inzicht en winst op zowel economisch als maatschappelijk gebied (Mac Gillavry, 2006). Om strategisch sturen met vastgoed mogelijk te maken, wordt geadviseerd om de gemeentelijke organisatiedoelstellingen te verbinden met de vastgoedstrategieën. Vastgoed kan dan als instrument dienen om de beleidsdoelstellingen (beter) te kunnen bereiken, wat het hoofddoel van gemeenten is. De roep om het doelmatig inzetten van middelen, toenemende bestuurlijke transparantie en verantwoording, wordt door het verder professionaliseren beantwoord (Tazelaar en Schonau, 2010). Momenteel geven gemeenten prioriteit aan het verkrijgen van inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille (Tazelaar en Schonau, 2010). Het einddoel, strategisch sturen met vastgoed, wordt door gemeenten gezien als een volgend ontwikkelstadium (Tazelaar en Schonau, 2010). Zo zal inzicht in de technische, functionele, financiële en strategische aspecten van vastgoed duidelijkheid verschaffen of de vastgoedportefeuille optimaal bijdraagt aan het primaire proces van de organisatie. Het inventariseren en classificeren van de gemeentelijke vastgoedportefeuille geeft aan waar prioriteiten liggen, verbeterd de verantwoording en maakt strategisch sturen op de vastgoedportefeuille mogelijk. Waardoor eventueel kosten kunnen worden bespaard, meer winst kan worden gerealiseerd en eventueel stille reserves vrij kunnen worden gemaakt (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Kluijtmans, 2010; Teuben, 2011). En waardoor strategisch(er) sturen met vastgoed mogelijk wordt gemaakt. Uit voorgaande informatie is de volgende hoofdvraag opgesteld: Hoe kan gemeentelijk vastgoedmanagement verbeterd worden door het ontwikkelen van een instrument dat: (1) een relatie legt tussen de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en de gemeentelijke vastgoedstrategie; (2) aan de hand van indicatoren inzicht biedt in de technische, functionele, financiële en strategische score van de vastgoedobjecten; en (3) adviseert welke vastgoedacties en bijhorende overwegingen bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille?

6

DEEL II – THEORIE GEMEENTELIJK VASTGOEDMANAGEMENT Corporate Real Estate Management (CREM) kan gezien worden als een exempel voor gemeentelijk vastgoedmanagement, omdat het in eigendom hebben van vastgoed niet de primaire doelstelling van de gemeentelijke organisatie is. Bij CREM is echter geen sprake van een politieke context, zodoende valt gemeentelijk vastgoedmanagement onder Public Real Estate Management (PREM). Een belangrijk verschil tussen CREM en PREM is de hoeveelheid aan verschillende gebruikers van gemeentelijk vastgoed, met elk hun eigen doelstellingen: het gemeentelijke apparaat, de maatschappelijke organisatie en de ‘externe gebruikers’, bestaande uit klanten van de maatschappelijke organisatie en de ‘klanten’ van de gemeente: de burgers. Gemeentelijk vastgoed bestaat uit: beleidsondersteunend en procesondersteunend vastgoed, vastgoed voor de huisvesting van de gemeentelijke organisatie en surplus vastgoed. Hoofddoel van gemeenten is om de politieke standpunten te verwezenlijken; het genereren van maatschappelijk rendement. Door middel van literatuuronderzoek op CREM, PREM en gemeentelijk vastgoedmanagement is transparantie verkregen in het begrip maatschappelijk rendement. Enerzijds is inzicht verkregen in verschillende variabelen waarmee (gerealiseerd) maatschappelijk rendement gemeten zou kunnen worden. Anderzijds zijn voorbeelden van maatschappelijk rendement gevonden, welke raakvlakken hebben met de gemeentelijke beleidsvelden. Deze voorbeelden van maatschappelijk rendement zorgen voor het inzichtelijk maken van dit ‘onmeetbaar’ begrip. Inzicht verkrijgen in de potentiële maatschappelijke gevolgen van vastgoedacties, kan leiden tot het bewuster en strategischer handelen. Om gemeentelijk vastgoed als vijfde productiemiddel te kunnen laten fungeren en te laten bijdragen aan de organisatiedoelstellingen, wordt geadviseerd om de vastgoedstrategie af te leiden van de gemeentelijke doelstellingen. In dit onderzoek is een overzicht gegeven van (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren, vastgoedacties en onderlinge verbindingen welke zijn gevonden in de geanalyseerde internationale onderzoeken, proefschriften en afstudeerverslagen (Figuur a). Dit betreft een overzicht met onderdelen die op basis van overeenkomsten zijn gegroepeerd. De doelstellingen representeren de vier CREM domeinen en geven inzicht in de activiteiten die nodig zijn om het vastgoed van de organisatie optimaal te kunnen laten bijdragen aan de organisatieprestaties (Den Heijer, 2011). Een vastgoedstrategie betreft een plan waarbij een keuze wordt gemaakt voor de waarde waarop wordt gestuurd. Uit het literatuuronderzoek zijn verschillende vastgoedstrategieën en toegevoegde waarden van vastgoed gevonden, die uiteindelijk zijn teruggebracht tot tien vastgoedstrategieën. De operationele beslissingen komen voort uit de vastgoedstrategie en geven aan hoe op operationeel niveau de vastgoedstrategie uitgewerkt kan worden. Aan de hand van de literatuur zijn verschillende overkoepelende operationele beslissingen naar voren gekomen (figuur a), in het literatuuronderzoek worden deze specifieker benoemd. Niet alle gevonden operationele beslissingen kunnen daadwerkelijk beschouwd worden als concreet en operationeel. De indicatoren maken inzichtelijk welke informatie van belang is voor het creëren van inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, om te achterhalen of de gemeentelijke vastgoedportefeuille bijdraagt aan de gemeentelijke doelstellingen. Uit de gevonden indicatoren zijn hoofdindicatoren naar voren gekomen, welke kunnen worden gezien als een advies aan Nederlandse gemeenten waarmee inzicht in de score van de vastgoedportefeuille kan worden verkregen. De verschillende subindicatoren geven gemeenten de vrijheid om zelf te bepalen hoe die hoofdindicatoren concreet gemeten kunnen worden. Afhankelijk van de score van het vastgoed op de gehanteerde indicatoren, zijn door verschillende auteurs vastgoedacties en overwegingen in kaart gebracht om te komen tot de meest optimale vastgoedportefeuille. Als advies wordt gegeven om objecten met meerdere problemen, met een hogere prioriteit op te lossen om de score van de gehele vastgoedportefeuille te kunnen verbeteren.

7

Figuur a Verbinden gemeentelijke organisatiedoelstellingen aan vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en vastgoedacties

Besluitvormingstheorie Multi Criteria Decsion Analysis (MCDA) is ontwikkeld om de manier waarop mensen in het dagelijkse leven beslissingen nemen te ondersteunen (Binnekamp, 2010). De laatste decennia is kritiek ontstaan op de meeste MCDA methoden, vanwege het feit dat deze methoden voorkeursmetingen uitvoeren op incorrecte wiskundige wijze (Binnekamp, 2010). Barzilai heeft nieuwe methode ontwikkeld gebaseerd op een correcte wiskundige handeling: Preference Function Modelling (PFM) en bijhorende software te ondersteuning: Tetra. De gevonden indicatoren maken inzichtelijk welke informatie van belang is voor het creëren van inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, om te achterhalen of de gemeentelijke vastgoedportefeuille bijdraagt aan de gemeentelijke doelstellingen. Gemeentelijk vastgoed dient te presteren op zowel kwantitatief (financieel) als kwalitatief vlak (strategisch). PFM biedt uitkomst voor het ondersteunen van de gemeentelijke vastgoedbeslissingen op meerdere criteria (zowel kwalitatief als kwantitatief). Binnen voorkeursmeting wordt namelijk geen onderscheid gemaakt tussen kwalitatieve en kwantitatieve criteria, aangezien de eenheid waarop wordt gemeten bestaat uit voorkeur. In principe wordt bij deze vorm van voorkeursmeting een relatie gelegd tussen het empirische en het wiskundige systeem, waarbij twee metingen nodig zijn om een schaal te kunnen definiëren. Tetra betreft een softwareprogramma dat de PFM methodologie implementeert en wordt gebruikt als ondersteuning bij beslissingen die worden genomen op meerdere criteria (Metrics, 2010). Verschillende instrumenten gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement zijn geanalyseerd (bijlage B). Hieruit blijkt dat geen enkel instrument op correcte wiskundige wijze voorkeuren meet. Door onder andere onjuist gebruik van de schalen en het gebruik van lineair programmeren, laten de uitkomsten verder geen wiskundige operaties toe. De geanalyseerde instrumenten bieden wel mogelijkheden tot het toepassen van PFM. Hiervoor zijn per indicator minimaal twee metingen nodig om de schaal te definiëren, omdat bij voorkeur geen vaste schaal bestaat. Met de ‘proof of concept’ is binnen dit onderzoek aangetoond dat het softwareprogramma methodisch toepasbaar is voor gemeentelijk vastgoedmanagement.

8

Figuur b Model ‘Strategisch sturen met vastgoed’

DEEL III – ONTWERPEN & TESTEN De verschillende organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en onderlinge verbindingen fungeren als bouwstenen voor een model dat de organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategie koppelt; en inzicht geeft in de indicatoren die inzicht geven in de technische, financiële, functionele en strategische score van de gemeentelijke vastgoedportefeuille (figuur b). Een overzicht van deze verschillende onderdelen is van belang zodat expliciet aangegeven kan worden op welke vastgoedobjecten gestuurd dient te worden om de gestelde doelstellingen te kunnen behalen. Wanneer aan de hand van indicatoren inzichtelijk wordt gemaakt hoe de gemeentelijke vastgoedportefeuille op bepaalde aspecten scoort, kunnen vastgoedbeslissingen gefundeerd worden genomen. Figuur c representeert de bouwstenen voor het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Het model bestaat uit drie koppelingen: A. De (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategieën; B. De vastgoedstrategieën aan de operationele beslissingen; C. En de operationele beslissingen aan de meetindicatoren.

Figuur c Stappen model ‘Strategisch sturen met vastgoed’

9

Aan de hand van interviews is gekeken welke onderdelen van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ van toepassing zijn voor gemeente ’s-Hertogenbosch. Doel van de interviews is om te achterhalen of de gemeentelijke vastgoedportefeuille een bijdrage levert aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. En het geven van een advies aan de gemeente hoe met vastgoed gestuurd kan worden op het bereiken van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Om dit doel te kunnen bereiken bestaat het interview uit drie onderdelen: 1. Bij het eerste onderdeel is gevraagd welke criteria aan het vastgoed worden gesteld en welke doelen deze bedienen. En wanneer meerdere eisen worden gesteld, of er een gewichtsverdeling aan deze eisen gekoppeld kan worden. 2. Bij het tweede onderdeel is het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ erbij gehaald. Het model functioneert als een middel waarmee strategieën door middel van ‘guided learning’ kunnen worden benoemd. Deze ‘guided learning’ methode houdt in dat het model niet functioneert als een oorzaakgevolg schema om bepaalde doelen te kunnen bereiken. De nadruk ligt op het heden en de dingen die moeten gebeuren, niet naar de resultaten die behaald dienen te worden. Het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ functioneert hierbij als een middel waarmee doelstellingen, strategieën, operationele beslissingen en indicatoren door middel van ‘guided learning’ kunnen worden benoemd, aangevuld of gespecificeerd. Door de antwoorden van deel een in het schema te plaatsen ontstaat inzicht in de situatie van gemeente ’s-Hertogenbosch en kunnen de geïnterviewden aan de hand van het model bepalen of er nog aanvullende eisen aan het vastgoed gesteld kunnen worden. 3. Bij het derde en laatste onderdeel wordt gekeken in welke mate een selectie van de gebouwen van gemeente ’s-Hertogenbosch momenteel aan de gestelde eisen voldoen. Door middel van voorkeuren van de geïnterviewden wordt aan tien vastgoedobjecten een score gegeven. De objecten die geen of een beperkte bijdrage leveren aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen, kunnen zo kenbaar worden gemaakt. Aan de hand van de eindresultaten van de interviews kan worden gekeken of de gemeentelijke vastgoedportefeuille meer zou kunnen bijdragen aan de doelstellingen van gemeente ’s-Hertogenbosch.

Figuur d Overzicht gemeentelijke organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen indicatoren

10

Wanneer wordt gekeken naar de opzet van de interviews en de werking van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’, kan worden geconcludeerd dat het model en de ‘guided learning’ visie hebben bijgedragen aan het complete overzicht (figuur d). Door enkele geïnterviewden werd geconcludeerd dat de organisatiedoelstellingen momenteel niet zodanig zijn omschreven dat deze geldend zijn voor de gemeentelijke context. De vastgoedstrategie verhogen gebruikerstevredenheid werd het meeste gekozen, waarbij de vastgoedstrategie het verhogen van maatschappelijk rendement als eindstreven werd gezien (dat alleen mogelijk is wanneer de gebruiker tevreden is). Om het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ te kunnen perfectioneren, dient deze strategie (verhogen maatschappelijk rendement) eruit gehaald te worden, omdat het te globaal is en ook wordt bereikt door de meer specifiekere strategieën. De strategie het verbeteren van de flexibiliteit en indicator flexibiliteit (subindicatoren: aanpasbaarheid, uitbreidbaarheid en bruikbaarheid) werden als belangrijk beschouwd. Flexibiliteit werd echter niet benoemd door de geïnterviewden zelf, maar herkend in het model: ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Het managen van risico’s wordt als een onderliggende vastgoedstrategie beschouwd die ten grondslag ligt aan verschillende vastgoedstrategieën. De operationele beslissingen gebruikerstevredenheid, financieel en flexibiliteit werden het meeste aangewezen. Financieel is van groot belang omdat dit de randvoorwaarden van het gemeentelijk vastgoed schetst. Dankzij het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ werd inzicht verkregen in de deelaspecten die invloed hebben op de gebruikerstevredenheid en functionaliteit van een gebouw: visuele kwaliteit, flexibiliteit, locatie, milieuaspecten en kwantiteit. Door de operationele beslissingen en indicatoren in het model worden deze specifiek omschreven. In de Tetra pilotstudy is inzichtelijk gemaakt of de gemeentelijke vastgoedportefeuille een bijdrage levert aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Het softwareprogramma berekent uit in hoeverre de alternatieven bijdragen aan de gestelde criteria van de geïnterviewden. Bij voorkeursmeting wordt geen onderscheid gemaakt tussen kwalitatieve en kwantitatieve gegevens, het enige wat wordt berekend is voorkeur. Daarnaast biedt het mogelijkheden om een gewogen eindoordeel te berekenen van verschillende beslissingmakers. Aangezien niet alle geïnterviewden bekend waren met alle objecten, is een filter toegepast om de missende informatie te kunnen elimineren. De tetra score representeert een rangschikking van de objecten waar prioriteit aan wordt gegeven om actie te kunnen ondernemen (tabel a).

Plaats 8 7 6 5 3 4 2 1

Objectnummer 5 6 4 9 3 8 10 2

Totaalscore 29 38 51 54 59 67 70 74

Tabel a prioriteit voor actie ondernemen

Vastgoedobjecten die slecht scoren (rood), worden geadviseerd middels een afwegingsmodel (figuur e) om tot een vastgoedadvies te komen van: behouden, afstoten of verbeteren. Indien de gemeente besluit om het object te verbeteren, kan aan de hand van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ verschillende operationele beslissingen worden geadviseerd. Om de gemeentelijke vastgoedportefeuille meer te kunnen laten bijdragen aan de doelstellingen van gemeente ’s-Hertogenbosch.

11

Figuur e Afwegingsmodel vastgoedingrepen (Kaganova en Nayvar-Stone, 2000; Van de Schootbrugge, 2010; Bakker, 2011)

DEEL IV – CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN In het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ is een relatie gelegd tussen de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en gemeentelijke vastgoedstrategieën. Ook geeft het model inzicht in indicatoren die de technische, functionele, financiële en strategische score van het vastgoed kunnen meten. De interviews hebben aangetoond dat het model en de ‘guided learning’ visie bijdragen aan het formuleren, aanvullen en specifiek benoemen van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren. Bepaalde strategieën, operationele beslissingen en indicatoren zouden niet naar voren zijn gekomen zonder het model. In de Tetra pilotstudy is inzichtelijk gemaakt of de gemeentelijke vastgoedportefeuille een bijdrage levert aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Het softwareprogramma berekent uit in hoeverre de alternatieven bijdragen aan de gestelde criteria van de geïnterviewden. De Tetra score representeert een rangschikking van de objecten waar prioriteit aan wordt gegeven om actie te kunnen ondernemen. Aan de hand van een afwegingsmodel worden verschillende overwegingen in kaart gebracht om tot een vastgoedadvies te komen van: behouden, afstoten of verbeteren. Indien de gemeente besluit het object te verbeteren, kan middels het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ worden gekeken of de gemeentelijke vastgoedportefeuille meer zou kunnen bijdragen aan de doelstellingen van gemeente ’s-Hertogenbosch. Professioneel vastgoedmanagement betekent strategisch sturen met het vastgoed: het realiseren van een optimale balans tussen de technische, financiële, functionele en strategische belangen. Het inventariseren en classificeren van de gemeentelijke vastgoedportefeuille verschaft duidelijkheid in de doelen die met bepaalde objecten worden behaald en waar eventuele verbeterpunten liggen. Waardoor geconcludeerd kan worden dat dit onderzoek handvaten biedt voor strategisch(er) sturen met gemeentelijk vastgoed.

12

Summary PART I - EXPLORATION As a result of declining revenues from municipalities and changing regulations, the accountability, and efficiency of municipalities becomes increasingly important (Kaganova and Nayvar-Stone, 2000; Tazelaar and Schonau, 2010). Despite of the large and complex real estate portfolios of municipalities, municipalities lag behind commercial parties in the field of professional real estate management (Simons, 1994, Kaganova and Nayvar-Stone, 2000; Appel-Meulenbroek, e.a., 2005; Bakker, 2011). It appears that municipalities do not use uniform categorization of municipal property, and half of the Dutch municipalities have no or insufficient justification for development, disposal or purchasing decisions of real estate (Kappers, 2009; LOVGM, 2010). International and Dutch municipalities both have limited insight in the municipal real estate portfolio (Simons, 1994, Kaganova and Nayvar-Stone, 2000; LOVGM, 2010; NoorderRuimte, 2010; Tazelaar and Schonau, 2010). In addition, centralization of municipal real estate departments is limited, with the result that divided ownership and management of the municipal portfolio leads to a suboptimal result (Kaganova and Nayvar-Stone, 2000; Vastgoedmarkt, 2011b). Professional real estate management is defined as the effective support of the primary process and adding value to organizational goals (Krumm, 1999; De Vries, 2007; De Jonge, e.a., 2009; Joroff, e. a. 1993 in Den Heijer, 2011). Professional real estate management means strategic steering with real estate: to achieve an optimal balance between the technical, financial, functional, and strategic values of real estate. Applying PREM at municipalities makes strategic steering possible, provides more insight, and more gains in both the social and financial aspect (Mac Gillavry, 2006). To make strategic steering with real estate possible, it is recommended that the municipal organizational goals are linked with the real estate strategies. Real estate can then be used as an instrument for reaching policy objectives, which is the main purpose of municipalities. The call for efficient use of resources and increasing transparency and accountability, will be answered by further development of municipal real estate management (Tazelaar en Schonau, 2010). Currently, municipalities give priority to gaining insight in their municipal real estate portfolio (Tazelaar and Schonau, 2010). The ultimate goal, strategic steering with real estate, is recognized as a next stage of professional real estate management (Tazelaar and Schonau, 2010). Gaining insight in the technical, functional, financial, and strategic score of municipal real estate will increase, if the real estate portfolio optimally contributes to the primary process of the organization. Inventory and classifying the municipal real estate portfolio improves accountability, shows where priorities lie, and makes strategic steering on the real estate portfolio possible. This may result in savings, more profit, and possible hidden reserves can be disengaged (Kaganova and Nayvar-Stone, 2000; Kluijtmans, 2010; Teuben, 2011). This makes strategic steering with real estate possible. The following main question was subtracted from previous information: How can municipal real estate management be improved by developing an instrument that: (1) links the municipal organisational objectives with the municipal real estate strategy; (2) gives insight in indicators that give insight into the technical, functional, financial, and strategic score of the municipal real estate portfolio; and (3) advises which real estate actions and related considerations help to improve the performance of the municipal real estate portfolio?

13

PART II – THEORY MUNICIPAL REAL ESTATE MANAGEMENT Corporate Real Estate Management (CREM) can be seen as an example for municipal real estate management, because the ownership of real estate is not the primary goal of the municipal organization. However, in CREM there is no political context. Because of this, municipal real estate management can better be compared with Public Real Estate Management (PREM). A main difference between CREM and PREM is the amount of different users of municipal real estate, each with their own objectives. These different users can be divided in: the municipality, social organisations, the costumers of the social organisations, and the ‘costumers’ of the municipality: the citizens. Municipal real estate consists of: real estate for supporting policies or processes, real estate for own use or surplus real estate. The main objective of municipalities is to achieve political goals; generating social return. By literature research on CREM, PREM, and municipal real estate management, the concept of social return has become more transparent. On the one hand, insight is found into variables that measure (realized) social return. On the other hand, some examples of social return are found, which overlap the municipal policy fields. These examples of social return provide insight into this ‘immeasurable’ concept. This insight into the potential consequences of real estate actions, may lead to conscious and strategic acting. To be able to use municipal real estate as a fifth production tool and to contribute to organizational goals, it is recommended that the real estate strategy is derived from the municipal objectives. This study provides an overview of municipal organizational goals, real estate strategies, operational decisions, indicators, real estate actions and interconnections between these aspects, which are found in the analyzed international studies, dissertations, and thesis reports (figure a). This figure represents a list of items that are grouped according to similarities. De organizational goals represent the four CREM domains and provide insight into the activities required for the municipal real estate to contribute optimally to the municipal organization (Den Heijer, 2011). A real estate strategy is a plan in which a choice is made for the value to steer on. From the literature research, various real estate strategies and added values of real estate are found, which are reduced to ten real estate strategies. The operational decisions derive from the real estate strategies and show how the real estate strategies can be realized on operational level. Based on the literature, several overarching operational decisions emerged (figure a). In the literature research, these decisions are more specifically explained. Not all the operational decisions found in the literature, can actually be considered as concrete and operational. The found indicators make clear which information is important for creating insight in the municipal real estate portfolio, to determine whether the municipal real estate portfolio contributes to the municipal organizational goals. Several key indicators emerged from the found indicators, which can be seen as an advice to Dutch municipalities to gain insight in the municipal real estate portfolio. The various sub-indicators give municipalities the freedom to decide how the key indicators can be measured concretely. Depending on the score of the real estate object on the used indicators, several real estate actions and considerations are provided by different authors, to achieve the most optimal real estate portfolio. It is recommended to solve real estate objects with multiple problems with higher priority, to improve the score of the entire real estate portfolio.

14

Figure a Connecting municipal organizational goals with real estate strategies, operational decisions, indicators, and real estate actions

Decision theory Multi-criteria Decision Analysis (MCDA) is developed to support the way people make decisions regularly (Binnekamp, 2010). In last decade, most MCDA methods have caused criticism, due to the fact that these methods implement mathematically incorrect preference measurements (Binnekamp, 2010). Barzilai has developed a new method based upon correct mathematical operations: Preference Function Modelling (PFM) and associated software for support: Tetra. The found indicators make clear which information is important for creating insight in the municipal real estate portfolio, to determine whether the municipal real estate portfolio contributes to the municipal organizational goals. Municipal real estate should perform on both quantitative (financial) as qualitative (strategic) terms. PFM offers a solution to support municipal real estate decisions on multiple criteria (both qualitative as quantitative). No distinction is made between qualitative and quantitative criteria within preference measurement, because the only unity, which is measured, consists of preference. In principle, this form of measurement creates a link between the empirical and mathematical system, where two measurements are needed to define a scale. Tetra is a software program that implements the PFM methodology and is used to support decisions taken on multiple criteria (Metrics, 2010). Several instruments oriented at municipal real estate management are analyzed (appendix B). This analysis shows that none of these instruments implement PFM. By improper use of the scales and linear programming, the results allow no further mathematical operations. The analyzed instruments do offer opportunities for the use of PFM. For this end, there are at least two measurements for each indicator needed to define the scale, because no fixed scale exists for preference measurement. The ‘proof of concept’ demonstrates that the software program is methodically applicable. In the empirical part of this research, Tetra will be used again through a ‘pilotstudy’.

15

Figure b Model ‘Strategic steering with real estate’

PART III – DESIGNING & TESTING The different organizational goals, real estate strategies, operational decisions, indicators, and interconnections act as building blocks for a model that links the municipal organizational goals to the real estate strategy; and gives an overview of indicators that give insight into the technical, financial, functional, and strategic score of the municipal real estate portfolio (figure b). An overview of these various components is important so that it can be stated explicitly which real estate objects need adjustments to achieve the organizational goals. Based upon the score of the municipal real estate portfolio on the indicators, grounded real estate decisions can be taken. Figure c represents the building blocks for the model: ‘Strategic steering with real estate’. The model consists out of three links: 1. The (municipal) organizational goals linked with the real estate strategies; 2. The real estate strategies linked with the operational decisions; 3. And the operational decisions linked with indicators.

Figure c Steps model ‘Strategic steering with real estate’

16

Example To explain the model ‘Strategic steering with real estate’, an example will be given. Regarding the current economic climate and necessary savings, municipalities can choose (or be forced) to improve the financial performance. From the AM perspective, the organizational goal improving profitability will then be chosen (figure d). The model displays several links with real estate strategies: 1. Increasing flexibility, 8. Decreasing costs, increasing profit/ financing and 10. Minimalizing risks. At operational level, several connections are made with flexibility, risk management, and financial.

Figure d Example improving financial performance

Figure e provides an overview of underlying operational decisions, to gain insight into the several possible operational decisions that the municipality can take to improve the financial performance of the municipal real estate portfolio. Table 14 (real estate strategies connected with operational decisions) provides insight in the underlying operational decisions. For example, municipalities can choose to increase the rent or occupancy rate, or decide not to carry out more extensive maintenance (figure e). Table 15 (operational decisions connected with indicators) provides insight in the different indicators which measure whether on municipal real estate object contributes to the financial performance of the municipality. The indicators: rentable floor space, market value vs. book value, and cost recovery, can measure the financial performance of the municipal real estate portfolio.

Figure e Underlying operational decisions improving financial performance

Testing The interviewees determined which aspects of the model ‘Strategic steering with real estate’ is applicable for the municipality of ’s-Hertogenbosch. Purpose of the interviews is to determine if the municipal real estate portfolio contributes to the municipal organizational goals. And giving an advice to the municipality how real estate can be used to achieve the municipal organizational goals. To achieve this goal, the interview consists out of three components: 1. In the first part of the interview is asked which criteria are set for the municipal real estate, and which goals these serve. And when more criteria are set, if weights can be linked to these criteria.

17

2. In the second part, the model ‘Strategic steering with real estate’ and ‘guided learning’ serve as means to formulate strategies. This guided learning approach means that the model does not function as a cause-effect diagram to achieve certain goals. The emphasis lays on the present and the things that must be done, not on the results that should be achieved. The model ‘Strategic steering with real estate’ functions as a mean by which organizational goals, real estate strategies, indicators, and operational decisions through guided learning can be named, completed or specified. The answers in part one provides insight into the specific situation of the municipality of ‘s-Hertogenbosch. Then, the interviewees can determine whether any additional requirements for municipal real estate can be set. 3. The third and final part of the interviews checks to what extent the real estate portfolio of municipality ‘s-Hertogenbosch meet these requirements. Through the measurement of preference of the interviewees, a score will be given on chosen criteria for ten real estate objects. Then insight will be given in the objects that contribute not or limited to the municipal organizational goals. Based upon the final results of the interviews, an advice can be given if the municipal real estate portfolio can contribute more to the municipal organizational goals of ‘s-Hertogenbosch.

Figure f Overview of municipal organizational goals, real estate strategies, operational decisions, and indicators

Looking at the structure of the interviews and the operation of the model ‘Strategic steering with real estate’, one can conclude that the model and guided learning approach have contributed to the complete overview (figure f). Some interviewees concluded that the organizational goals are not defined for the municipal context. The real estate strategy increase user satisfaction was the most chosen, the real estate strategy increase social return was seen as a final aim (which can only be reached when users are satisfied). To complete the model ‘Strategic steering with real estate’, this strategy (increasing social return) should be removed, because it is too general and attained by more specific strategies. The strategy improving flexibility and indicator flexibility (sub-

18

indicators: adaptability, scalability, and usability) were considered as important. Flexibility was not appointed by the interviewees themselves, but recognized by the model ‘Strategic steering with real estate. Managing risks was considered as an underlying real estate strategy that underlies in different strategies. The operational decisions user satisfaction, finance, and flexibility were considered as the most important. Finance is important because it sketches the municipal boundary conditions of real estate management. Thanks to the model ‘Strategic steering with real estate’, insight was given to the aspects that affect user satisfaction and the functionality of a building: visual quality, flexibility, location, environmental aspects, and quantity. Decision makers

5 9 3 8 15 15 4 3

4 8 9 3

Weights W1 W2

0.250 0.167

W3 W4 W5 W6 W7 W8

0.167 0.167 0.167 0.167 0.167 0.250

W9 W10 W11 W12 W13 W14

0.250 0.250 0.250 0.250 0.250 0.250

Criteria C1

C2

C3

C4

Alternatives (real estate objects) 4 5 6 8

2

3

8 90 19 70

7 100 60 70

61 50 75 40

1 20 65 65

2 30 86 50

100

65

60

40

100 100 65

30 45 13

60 40 100

Functionality 1 Location (expired) 2 Supporting tenant 3 Technical state 4 Safety (expired) User satisfaction

85 80

60 70

80 55

Solution

74

Financial 1 Operating result 2 Marketability 3 Investments needed MM 4 Costs vs. Use intensity (expired) 5 Possibility to change functions 6 Risks tenant (expired) Flexibility

9

10

59 80 0 80

0 0 100 75

62 60 100 0

31

80

0

30

50 65 65

20 10 99

80 85 0

0 0 99

21 50 99

10 25

0 0

15 60

50 75

100 100

90 95

80 95

50 45

0 0

40 30

60 20

80 80

100 100

59

51

29

38

67

54

70

Table a Tetra input & solution

The Tetra ‘pilotstudy’ makes clear if the municipal real estate portfolio contributes to the municipal organizational goals. In preference measurement, no distinction is made between qualitative and quantitative data, the only that is calculated is preference. In addition, preference measurement gives the ability to calculate a weighted final verdict of different decision makers. Since not all respondents where familiar with all real estate objects, a filter was used to eliminate missing information. Table a shows the various decision makers which have expressed their preferences about the alternatives based upon the chosen criteria. The colour classification in this table is important for municipalities, which give insight in how well the real estate objects performed on the different criteria (green = good, red = bad). As a solution, the Tetra model calculates the extent in which the alternatives contribute to the criteria of the interviewees. De Tetra score represents a ranking of real estate objects that need to be given priority to take action (table b).

Plaats 8 7 6 5 3 4 2 1

Objectnummer 5 6 4 9 3 8 10 2

Totaalscore 29 38 51 54 59 67 70 74

Table b priority for taking action

19

Objects that score badly, are advised by a consideration model (figure e), to give a real estate advice of: keeping, disposition, or improving. If the municipality decides to improve the object, the model ‘Strategic steering with real estate’ can be used to see which operational decisions are recommended. To be able to contribute greater with the municipal real estate portfolio, to the municipal organizational goals of ‘s-Hertogenbosch.

Figure g Consideration model real estate actions (Kaganova and Nayvar-Stone, 2000; Van de Schootbrugge, 2010; Bakker, 2011)

PART IV – CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS In the model ‘Strategic steering with real estate’, a relation is made between municipal organizational goals and municipal real estate strategies. Also, the model provides insight into indicators that measure the technical, functional, financial, and strategic score of the municipal real estate portfolio. The interviews have shown that the model and guided learning approach contribute to the formulation, completion, and specifically naming the municipal organizational goals, real estate strategies, indicators, and operational decisions. Certain strategies, indicators and operational decisions would not have emerged without the model. In the Tetra ‘pilotstudy’ was made clear that the municipal real estate portfolio contributes to the municipal organizational goals. The software calculates to what extent the alternatives contribute to the criteria of the interviewees. De Tetra score represents a ranking of real estate objects that need to be given priority to take action. The consideration model gives insight in different considerations to give a real estate advice of: keeping, disposition, or improving. If the municipality decides to improve the object, the model ‘Strategic steering with real estate’ can be used to see which operational decisions are recommended. To be able with the municipal real estate portfolio, to contribute greater to the municipal organizational goals of ‘s-Hertogenbosch. Professional real estate management means strategic steering with real estate: to achieve an optimal balance between the technical, financial, functional, and strategic interests. Identifying and classifying of the municipal portfolio clarifies the goals certain real estate objects achieve, and which possible improvements could be made. Which conclude that this research leads to (more) strategic steering with municipal real estate.

20

Deel I – De verkenning

1. Inleiding In het eerste hoofdstuk wordt een verkenning gemaakt van het onderzoek. De motivatie en probleemanalyse geven de aanleiding van het onderzoek en een introductie van gemeentelijk vastgoedmanagement. De probleemstelling, hoofd- en deelvragen, doelstelling en onderzoeksmethoden geven inzicht in de focus en uitvoering van het onderzoek. Aan de hand van de wetenschappelijke, maatschappelijke en persoonlijke relevantie wordt het belang van dit onderzoek aangegeven. Afsluitend geeft de leeswijzer inzicht in de opbouw van dit onderzoeksrapport.

1.1 Motivatie Mijn vorige opleiding stond in het licht van de commercie. Aan de Fontys Hogescholen te Eindhoven, opleiding Vastgoed en Makelaardij, heb ik enkele theoretische en praktische ervaringen opgedaan met commerciële partijen. Om zowel mijn kennis over de vastgoedmarkt als mijn competenties te verbeteren, heb ik besloten om gedurende mijn afstudeerperiode aan de Technische Universiteit te Delft kennis te maken met publieke partijen. Naar aanleiding van een opdracht voor het vak Corporate/ Public Real Estate Management, werd mijn interesse gewekt voor gemeentelijk vastgoedmanagement. Aan de hand deze opdracht werd mij een introductie gegeven van diverse onderzoeken die focussen op het verbeteren van gemeentelijk vastgoedmanagement. Enkele auteurs hebben ook een presentatie gegeven van hun onderzoek. Zo heeft Stefan Van de Schootbrugge zijn PRE systeem gepresenteerd, welke CREM theorieën toepast om tot professioneler gemeentelijk vastgoedmanagement te komen. Marion Bakker heeft onlangs voor haar MRE opleiding een tweede versie van het PRE model ontwikkeld: het Maatschappelijk Vastgoedmodel. Zowel het PRE systeem als het Maatschappelijk vastgoedmodel, zullen centraal staan gedurende mijn afstudeeronderzoek. Alhoewel er al redelijk wat is geschreven over de verdere professionalisering van gemeentelijk vastgoedmanagement, zit dit bij gemeenten zelf nog in de startfase. Verdere professionalisering van gemeentelijk vastgoedmanagement wordt geadviseerd voor het verhogen van zowel maatschappelijk als financieel rendement en voor het verbeteren van de transparantie en verantwoording (Tazelaar en Schonau, 2010). 1.2 Probleemanalyse 1 Als gevolg van dalende inkomsten van gemeenten en veranderende regelgeving wordt aan de verantwoording en doelmatigheid van gemeenten steeds meer belang gehecht (Tazelaar en Schonau, 2010). De landelijke omvang van gemeentelijk vastgoed bestaat uit 42 miljoen vierkante meter bruto vloeroppervlakte, wat bijna gelijk is aan de omvang van de totale kantorenmarkt (Vastgoedmarkt, 2011a). De landelijke boekwaarde van het gemeentelijk vastgoedbezit bedraagt 20 miljard euro, met een marktwaarde van ongeveer 33 miljard euro (Vastgoedmarkt, 2011a). Een ander kenmerk van de gemeentelijke vastgoedportefeuille is de hoge diversiteit (Van Leent, 2008). Zo behoren onder andere zwembaden, theaters, sportcomplexen, molens en watertorens tot de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Ondanks de dikwijls grote en complexe vastgoedportefeuilles van gemeenten, lopen zij vergeleken met commerciële partijen achter op het gebied van professioneel vastgoedmanagement (Simons, 1994; Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Appel-Meulenbroek, e.a., 2005; Bakker, 2011)(bijlage A. Status-quo professionalisering gemeenten). Zo blijkt dat er geen uniforme categorisatie van gemeentelijk vastgoed bij gemeenten wordt gehanteerd en heeft de helft van de Nederlandse gemeenten geen of onvoldoende onderbouwing voor besluiten van aankopen, (her)ontwikkelen of afstoten van vastgoed (Kappers, 2009; LOVGM, 2010). Het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille is bij zowel internationale en Nederlandse gemeenten nogal beperkt 1

Besluit Begroting en Verantwoording Provincies en Gemeenten (BBV)(Tazelaar, 2010).

22

(Simons, 1994; Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; LOVGM, 2010; NoorderRuimte, 2010; Tazelaar en Schonau, 2010). Zo blijkt dat de helft van de gemeenten nooit de bijdrage van het vastgoed aan de gemeentelijke doelstellingen meet (Vastgoedmarkt, 2011b). Uit het internationale onderzoek van Kaganova en Nayvar-Stone (2000) blijkt dat het bewustzijn van strategisch sturen bij internationale gemeenten nogal laag was. Daarbij komt centralisatie bij ongeveer 30 procent van de grote Nederlandse gemeenten voor (Vastgoedmarkt, 2011b). Met als gevolg dat het gesplitste eigendom en management van de gemeentelijke portefeuille zorgt voor een suboptimaal resultaat (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000)(bijlage A). Alhoewel het managen van vastgoed geen hoofdtaak is van gemeenten, is er wel een bepaald niveau van professionaliteit nodig om vastgoed als instrument te kunnen gebruiken om organisatiedoelstellingen mee te kunnen verwezenlijken. Vele (internationale) gemeenten staan financieel onder druk gezien de stijgende verantwoordelijkheden en dalende subsidiestromen (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000). Door kostenreductie en de mogelijkheid tot strategisch sturen willen gemeenten hun vastgoedmanagement verder professionaliseren (Tazelaar en Schonau, 2010; Vastgoedmarkt, 2011b)(bijlage A). Om dit te kunnen bereiken ligt bij gemeenten momenteel de prioriteit op het verkrijgen van inzicht in vastgoedgegevens. Het einddoel, strategisch sturen met vastgoed, wordt door gemeenten gezien als een volgend ontwikkelstadium (Tazelaar en Schonau, 2010). Zo zal inzicht in de technische, functionele, financiële en strategische aspecten van vastgoed duidelijkheid verschaffen of de vastgoedportefeuille optimaal bijdraagt aan het primaire proces van de organisatie. Het inzichtelijk maken van de vastgoedportefeuille geeft aan waar prioriteiten liggen, verbeterd de verantwoording en maakt strategisch sturen op de vastgoedportefeuille mogelijk. Waardoor eventueel kosten kunnen worden bespaard, meer winst kan worden gerealiseerd en eventueel stille reserves vrij kunnen worden gemaakt (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Kluijtmans, 2010; Teuben, 2011). Naast het creëren van inzicht en winst op economisch gebied, kan de winst op maatschappelijk gebied ook verhoogd worden. Het inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille is echter niet (compleet) aanwezig bij gemeenten (Kaganova en NayyarStone, 2000; Arkesteijn, e.a., 2010; Middendorp en Van Moll, 2010; Bakker, 2011). Om strategisch sturen met vastgoed mogelijk te maken, wordt geadviseerd om de gemeentelijke organisatiedoelstellingen te verbinden met de vastgoedstrategieën. Vastgoed kan dan als instrument dienen om beleidsdoelstellingen (beter) te kunnen bereiken, wat het hoofddoel van gemeenten is. De roep om het doelmatig inzetten van middelen, toenemende bestuurlijke transparantie en verantwoording, wordt door het verder professionaliseren beantwoord (Tazelaar en Schonau, 2010). 1.3 Probleemstelling Naar aanleiding van de probleemanalyse kan geconcludeerd worden dat gemeentelijk vastgoedmanagement bij gemeenten verder geprofessionaliseerd kan worden. Professioneel vastgoedmanagement wordt omschreven als het effectief ondersteunen van het primaire proces en het toevoegen van waarde aan organisatiedoelen (Krumm, 1999; De Vries, 2007; De Jonge, e.a., 2009; Joroff, e. a., 1993 in Den Heijer, 2011). Gemeenten zien de meerwaarde van het gemeentelijk vastgoed voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen. In de praktijk blijkt dat gemeenten niet hun bestaande vastgoedportefeuille toetsten aan de doelstellingen (bijlage A). Om dit te kunnen verwezenlijken moet inzicht worden verkregen in de gemeentelijke organisatiedoelstellingen, gemeentelijke vastgoedstrategieën en de eventuele verbindingen tussen beide. Voordeel van dit inzicht is dat kenbaar wordt gemaakt welke vastgoedobjecten in lijn zijn met de algemene organisatiedoelstellingen. En welke objecten dienen te worden aangepast, zodat de beoogde doelstellingen worden behaald. 2

De CREM domeinen geven inzicht in de activiteiten die nodig zijn om het vastgoed van de organisatie optimaal te kunnen laten bijdragen aan de organisatieprestaties (Den Heijer, 2011). Hiervoor dient onderzoek te worden

2

CREM focust op het continue realiseren van een match tussen de organisatie aan de vraagzijde en het vastgoed aan de aanbodzijde, waarbij er een koppeling dient te worden gemaakt op strategisch en operationeel niveau (De Jonge 1994: 15

23

verricht naar de performance van de gemeentelijke portfolio op financieel, functioneel, technisch en strategisch vlak. Strategisch sturen wordt mogelijk gemaakt door het vinden van een optimale balans tussen de vier CREM belangen. Dit kan als ondersteuning dienen bij het maken van beslissingen, aangezien een overzicht ontstaat van de gehele vastgoedportefeuille (Wilson, e.a., 2003). Verschillende instrumenten, waaronder het PRE systeem (Van de Schootbrugge, 2010) en het Maatschappelijk vastgoedmodel (Bakker, 2011), geven aan hoe de bijdrage van het vastgoed aan het primaire proces van de gemeente gemeten kan worden. Door middel van deze twee instrumenten wordt inzicht gegeven of het vastgoed het financiële, strategische, functionele en technische belang ondersteund. Er wordt niet specifiek aangegeven welke vastgoedstrategieën nu wel of niet worden ondersteund. De keuze voor de indicatoren in het PRE systeem zijn specifiek gefocust op het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR)(Van de Schootbrugge, 2010). Bakker concretiseert verschillende algemene trends naar meer concrete aspecten om uiteindelijk tot parameters (indicatoren) te komen die ook in het Maatschappelijk Vastgoedmodel zijn verwerkt (Bakker, 3 2011) . In dit onderzoek wordt de keuze voor de indicatoren bepaald door actualiteiten, niet door gemeenten zelf. Zodoende vergen de indicatoren en instrumenten verder onderzoek, verbetering en aanvulling. Afgeleid van voorgaande informatie kan de probleemstelling van dit onderzoek als volg worden gedefinieerd:

De gemeentelijke vastgoedstrategie is dikwijls niet afgeleid van de organisatiedoelstelling(en). Verschillende instrumenten bieden mogelijkheden tot het creëren van een verbinding tussen het vastgoed en de vier CREM domeinen. Verder (aanvullend) onderzoek is nodig voor het realiseren van een koppeling tussen de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en de gemeentelijke vastgoedstrategie en voor het achterhalen van indicatoren die passend zijn voor gemeenten. En als afgeleide van de indicatoren: voor het adviseren van vastgoedacties die de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille kunnen verbeteren.

1.4 Onderzoeksvragen In de vorige paragraven zijn de motivatie, probleemanalyse en probleemstelling geformuleerd. Deze focus van het onderzoek resulteert uiteindelijk in de volgende hoofdvraag: Hoe kan gemeentelijk vastgoedmanagement verbeterd worden door het ontwikkelen van een instrument dat: (1) een relatie legt tussen de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en de gemeentelijke vastgoedstrategie; (2) aan de hand van indicatoren inzicht biedt in de technische, functionele, financiële en strategische score van de vastgoedobjecten; en (3) als afgeleide van de indicatoren adviseert welke vastgoedacties en bijhorende overwegingen bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille? De volgende subvragen zijn opgesteld om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag: 1. Literatuuronderzoek Theorie C/PREM 1. Wat zijn de grondslagen van (gemeentelijk) vastgoedmanagement? 2. Wat wordt bedoeld met professioneel vastgoedmanagement en hoe kan dit bereikt worden? 3. Wat is de huidige stand van zaken met betrekking tot professioneel vastgoedmanagement bij gemeenten?

Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 2 Bijlage A

in de Jonge et al, 2009). Het bestaat uit vier domeinen: general manager, asset manager, facility manager en maintenance manager. 3 Voor het opzetten van deze algemene trends is onder andere gebruik gemaakt van nieuwsartikelen, afstudeeronderzoeken, proefschriften, internationale en nationale onderzoeken (Bakker, 2011).

24

4.

5.

Welke (soorten) instrumenten zijn al bekend die de professionaliteit van gemeentelijk vastgoedmanagement kunnen verbeteren? En hoe kunnen deze bijdragen aan het doel van dit onderzoek? Welke doelen, vastgoedstrategieën, performance indicatoren, vastgoedacties en onderlinge relaties zijn beschikbaar binnen de literatuur, gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement?

Besluitvormingstheorie 6. Wat zijn de grondslagen van de besluitvormingstheorie? 7. Op welke wijze vindt voorkeursmeting plaats bij de instrumenten gericht op de professionalisering van (gemeentelijk) vastgoedmanagement? 8. Hoe kan voorkeursmeting plaatsvinden bij gemeentelijk vastgoedmanagement? 2.a Empirisch onderzoek 9. Welke sterktes en zwaktes ondervindt het PRE systeem bij gemeente ’sHertogenbosch en Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam? 3. Ontwerpend onderzoek 10. (Hoe) kan voorgaande informatie worden gecombineerd tot een instrument? 2.b Empirisch onderzoek 11. Welke doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren zijn van toepassing bij gemeente ’s-Hertogenbosch? 12. Op welke wijze dient voorkeursmeting plaats te vinden bij gemeente ’s-Hertogenbosch voor individuele vastgoedobjecten?

Bijlage B

Hoofdstuk 3

Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 4 & 6

Hoofdstuk 6

Hoofdstuk 5

Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 6

1.5 Doel De doelstelling van dit onderzoek bestaat uit het leveren van een bijdrage aan het verder professionaliseren van gemeentelijk vastgoedmanagement van Nederlandse gemeenten, zodat het gemeentelijk vastgoed optimaal kan bijdragen aan het primaire proces van de gemeentelijke organisatie. Op basis van voorgaande gegevens kan gesteld worden dat dit doel driedelig is: 1) Het realiseren van een koppeling tussen de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en gemeentelijke vastgoedstrategieën. 2) Het verkrijgen van inzicht aan in de gemeentelijke portefeuille, de hand van indicatoren op technisch, functioneel, financieel en strategisch vlak. 3) Het adviseren van vastgoedacties en bijhorende overwegingen die de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille verbeteren. 1.6 Eindproduct Het eindproduct van dit onderzoek bestaat uit het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’, dat een overzicht biedt van gemeentelijke organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren. Voor de gemeente ’s-Hertogenbosch is door middel van interviews en workshops duidelijk gemaakt welke doelen, strategieën, operationele beslissingen, indicatoren en onderlinge verbindingen voor de gemeente van toepassing zijn. De Tetra ‘pilotstudy’ maakt inzichtelijk hoe de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille gemeten kunnen worden. De Tetra score geeft aan welke objecten wel of niet bijdragen aan de gestelde criteria en gemeentelijke doelstellingen. Aan de hand van deze score worden middels een afwegingsmodel en het model: ‘Strategisch sturen met vastgoed’, verschillende overwegingen en vastgoedacties in kaart gebracht om de prestaties van de gehele vastgoedportefeuille te kunnen verbeteren.

25

1.7 Relevantie Maatschappelijke relevantie Gemeenten hebben de hoofdtaak om hun beleidsdoelstellingen te verwezenlijken. Wanneer dit niet optimaal wordt gedaan, verminderd het resultaat op zowel maatschappelijk als financieel vlak. Professionaliseren van gemeentelijk vastgoed draagt bij aan het optimaliseren van het maatschappelijke en financiële rendement, waardoor de publieke middelen efficiënter en effectiever benut worden. En verbetert de transparantie en verantwoording van gemeentelijk vastgoedmanagement. Wetenschappelijke relevantie Er zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd, die focussen op het verder professionaliseren van gemeentelijk vastgoedmanagement. Naar mijn mening betreffen deze verschillende onderzoeken allemaal een puzzelstukje van één grote puzzel. Ik zie het als mijn taak om inzicht te bieden in deze verschillende onderzoeken, deze te combineren om de puzzel van professioneel vastgoedmanagement verder te kunnen aanvullen. En om inzicht te kunnen bieden in aspecten die voor verder onderzoek van belang zijn om deze puzzel te kunnen voltooien. Hierdoor zal dit onderzoek een bijdrage leveren aan de bestaande kennis over (gemeentelijk) vastgoedmanagement. Persoonlijke relevantie Zoals eerder beschreven, ben ik momenteel zeer gedreven om mijn kennis op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement te verdiepen. Ik wil dan ook mijn persoonlijke capaciteiten versterken door middel van deze opdracht. Deze twee punten bepalen mijn gedrevenheid voor het onderzoek. 1.8 Onderzoeksmethoden Figuur 1 geeft de onderzoeksopzet weer. Het onderzoek bestaat uit drie delen, te weten: literatuuronderzoek, empirisch onderzoek en ontwerpend onderzoek. Aangezien het empirische onderzoek bestaat uit twee delen die verdeeld zijn over het afstudeertraject, worden de onderzoeksmethoden in vier stappen toegelicht:

Figuur 1 Onderzoeksopzet

26

Stap 1: Literatuuronderzoek In het literatuuronderzoek wordt het theoretisch raamwerk opgesteld. De bestaande literatuur over (gemeentelijk) vastgoedmanagement zal hiervoor als basis dienen. Dit onderdeel geeft inzicht in de grondslagen van (gemeentelijk) vastgoedmanagement, wat er nu precies onder professioneel vastgoedmanagement wordt verstaan en wordt er gekeken naar de stand van professionalisering bij nationale en internationale gemeenten. Bestaande instrumenten gericht op het verder professionaliseren van gemeentelijk vastgoedmanagement zijn onderzocht en geanalyseerd om te achterhalen in hoeverre deze bijdragen aan het doel van het onderzoek. Doel van dit onderzoek is het verbinden van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategie. Daarom is binnen de literatuur gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement gekeken naar verschillende organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren, vastgoedacties en de eventuele beschikbare verbindingen tussen deze aspecten. Aanvullend worden de grondslagen van de besluitvormingstheorie besproken, waarbij ook wordt gekeken op welke wijze voorkeursmeting plaatsvindt bij de geanalyseerde instrumenten. Op basis van de grondslagen, de analyse van de instrumenten en de literatuur gericht op (gemeentelijk) vastgoedmanagement, wordt een advies gegeven hoe voorkeursmeting plaats dient te vinden bij gemeentelijk vastgoedmanagement. Door middel van een ‘proof of concept’ is methodisch getoetst op welke wijze voorkeursmetingen bij gemeenten kunnen plaatsvinden met een correcte wiskundige basis. Stap 2: empirische onderzoek I Het eerste gedeelte van het empirische onderzoek bestaat uit het verkrijgen van inzicht in de sterktes en zwaktes van het PRE systeem, waardoor inzicht wordt verkregen in de aspecten die verbeterd dienen te worden. Er hebben workshops bij het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam en gemeente ’s-Hertogenbosch plaatsgevonden. Bij deze workshops stond het PRE systeem centraal (Van de Schootbrugge, 2010). Door BBN adviseurs is het model verder ontwikkeld, deze adviseurs begeleiden ook de workshop bij gemeente ’s-Hertogenbosch. Gedurende deze workshops wordt de toepasbaarheid van het instrument binnen de twee gemeentes getoetst. In samenwerking met de ambtenaren wordt het model doorlopen en ingevuld (op basis van de eigen vastgoedportefeuille). De verschillende onderdelen van deze modellen worden besproken met de werknemers van het OBR en gemeente ’s-Hertogenbosch, om te achterhalen of het model tot passende vastgoedacties leidt en ook de correcte informatie weergeeft. Daarnaast wordt inzicht verkregen in de knel- en speerpunten van het instrument, en de werking van het instrument binnen de gemeentelijke organisatie. Vanuit de gemeente ’s-Hertogenbosch bestaat de behoefte voor een uniforme methode voor het registreren van het vastgoed en voor het inzichtelijk maken van de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. In samenwerking met Brinkgroep is een workshop georganiseerd voor het verbeteren van het gemeentelijk vastgoedmanagement. Gedurende deze workshop zijn verschillende indicatoren besproken waarmee de gemeentelijke vastgoedportefeuille inzichtelijker gemaakt kan worden, wat input geeft voor het ontwerpend onderzoek. Stap 3: ontwerpend onderzoek Door het literatuur- en empirische onderzoek is input gegenereerd voor het ontwikkelen van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ dat uiteindelijk de gemeentelijke organisatiedoelstellingen verbindt met de vastgoedstrategie. En indicatoren weergeeft die inzicht kunnen geven in de score van de gemeentelijk vastgoedportefeuille op financieel, strategisch, functioneel en technisch vlak. Doel van het model is het presenteren van een overzicht van de verschillende onderdelen van gemeentelijk vastgoedmanagement. Gemeenten kunnen dan zelf uit dit overzicht een selectie maken voor hetgeen dat voor hun specifieke context geldend is. In dit onderzoek zal ook een keuze worden gemaakt voor de gemeente ’s-Hertogenbosch. Stap 4: empirisch onderzoek II In het tweede gedeelte van het empirische onderzoek zijn vijftien medewerkers van gemeente ’s-Hertogenbosch geïnterviewd. De medewerkers zijn geraadpleegd vanuit uit verschillende functies en

27

afdelingen en fungeren als vertegenwoordigers van de vier CREM domeinen. Zo zijn onder andere technische adviseurs, projectleiders, beleidsmakers, teamleiders en huurders geïnterviewd. De interviewopzet bestaat uit drie onderdelen (bijlage E. Interviewopzet). In het eerste gedeelte van het interview wordt gevraagd naar de verschillende eisen die men stelt aan het gemeentelijk vastgoed en welke doelstellingen men nastreeft. Bij het tweede onderdeel zal door middel van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ een keuze gemaakt worden uit de verschillende organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren. Waarbij word achterhaald of het model bijdraagt aan formuleren of specifiek benoemen van de verschillende doelstellingen, strategieën, operationele beslissingen en indicatoren. Uiteindelijk leidt dit tot een selectie van doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren die geldend zijn voor gemeente ’s-Hertogenbosch. Bij het derde en laatste onderdeel wordt gekeken in welke mate een selectie van de gebouwen van gemeente ’s-Hertogenbosch momenteel aan de gestelde eisen voldoen. Door middel van de voorkeur van de geïnterviewden wordt aan tien vastgoedobjecten een score gegeven (zie bijlage F. Objectformulieren gemeente ‘s-Hertogenbosch). De objecten die geen of een beperkte bijdrage leveren aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen, kunnen zo kenbaar worden gemaakt. De tetra score representeert een rangschikking van de objecten waar prioriteit aan wordt gegeven om actie te kunnen ondernemen. Aan de hand van een afwegingsmodel worden verschillende overwegingen in kaart gebracht om tot een vastgoedadvies te komen van: behouden, afstoten of verbeteren. Indien de gemeente besluit tot het verbeteren van het object, kan met het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ worden gekeken of de gemeentelijke vastgoedportefeuille meer zou kunnen bijdragen aan de doelstellingen van gemeente ’sHertogenbosch. 1.9 Afstudeerorganisatie Het afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij gemeente ’s-Hertogenbosch uitgevoerd. Marion Bakker is de externe mentor gedurende het afstudeertraject. Haar MRE scriptie toont overeenkomsten met dit onderzoek, waardoor zij een geschikte externe mentor is. De volgende wetenschappelijke domeinen zullen binnen het onderzoek aan bod komen:  Corporate Real Estate Management  Public Real Estate Management  Design and decision systems Vanuit het Real Estate Management lab functioneert Monique Arkesteijn als eerste mentor. Ze heeft zich gespecialiseerd in Corporate/ Public Real Estate Management. Ruud Binnekamp functioneert als tweede mentor binnen dit onderzoek, vanuit de sectie Design and Decision Systems. 1.10 Leeswijzer In hoofdstuk 1 is het onderzoeksvoorstel besproken. Aan de hand van de probleemstelling en wetenschappelijke relevantie wordt het belang van het onderzoek toegelicht. De probleemstelling, hoofdvraag en onderzoeksmethode geven inzicht in de focus van het onderzoek. Hoofdstuk 2 bestaat uit het uiteenzetten van de verschillende Corporate/ Public Real Estate Management theorieën, die ten grondslag liggen aan gemeentelijk vastgoedmanagement. Een analyse van de verschillende gebruikers en gemeentelijke vastgoedtyperingen geeft aan waarom gemeentelijk vastgoedmanagement afwijkt van Corporate en Real Estate Management. In hoofdstuk 3 wordt middels de literatuur gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement inzicht verkregen in de verschillende (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren, vastgoedacties en de onderlinge verbindingen tussen deze aspecten.

28

Hoofdstuk 4 introduceert de grondslagen van de besluitvormingstheorie. Op basis van deze grondbeginselen worden de verschillende instrumenten gericht op het verbeteren van (gemeentelijk) vastgoedmanagement geanalyseerd. En wordt door middel van een ‘proof of concept’ een advies gegeven hoe voorkeursmetingen kunnen worden toegepast bij gemeentelijk vastgoedmanagement. Het literatuuronderzoek en eerste gedeelte van het empirische onderzoek dienen in hoofdstuk 5 als bouwstenen voor het ontwerpen van het model: Strategisch sturen met vastgoed. In hoofdstuk 6 wordt het empirische onderzoek besproken. In het eerste gedeelte van het empirische onderzoek worden de verschillende workshops besproken die bij Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam en gemeente ’s-Hertogenbosch hebben plaatsgevonden. Deze workshops hebben bijgedragen aan de inleiding van dit onderzoek en het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Het tweede gedeelte van het empirische onderzoek bespreekt de verschillende interviews die hebben plaatsgevonden bij gemeente ’s-Hertogenbosch. Bij deze interviews wordt inzichtelijk gemaakt welke doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren gelden voor de gemeente ’s-Hertogenbosch. En wordt door de ‘pilotstudy’ inzichtelijk gemaakt in hoeverre de gemeentelijke portefeuille voldoet aan de gemeentelijke doelstellingen en zelfgekozen criteria. Door een afwegingsmodel en het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ kunnen de overwegingen tot: verkopen, behouden of verbeteren, worden gepresenteerd. Afsluitend worden in hoofdstuk 7 de conclusies en aanbevelingen van dit rapport weergegeven. In de bijlagen van dit rapport zijn twee deelonderzoeken bijgevoegd welke bijdragen aan de inleiding en probleemstelling van dit onderzoek. Een status-quo van de stand van professionalisering van Nederlandse gemeenten geeft inzicht in de focuspunten van de Nederlandse gemeenten en in welke mate zij inzicht hebben in hun vastgoedportefeuille. Een analyse van de instrumenten die (gemeentelijk) vastgoedmanagement willen verbeteren, zorgt voor inzicht in de sterktes, zwaktes, doelen en werkwijze van deze instrumenten. Wat input genereert (en indicatoren) voor het creëren van een nieuw instrument. In de resterende bijlagen worden de stappen weergegeven die zijn genomen voor het ontwerpen van het model: ‘Strategisch sturen met vastgoed’ en achtergrondinformatie voor het empirische en literatuuronderzoek.

29

Deel II - Theorie gemeentelijk vastgoedmanagement

30

2 Gemeentelijk vastgoedmanagement In dit hoofdstuk worden de theorieën van vastgoedmanagement besproken. Doordat het in eigendom hebben van vastgoed geen hoofdstreven van gemeenten is, maar een productiemiddel waarmee de organisatiedoelstellingen mee behaald kunnen worden, vertoond gemeentelijk vastgoedmanagement vele overeenkomsten met Corporate Real Estate Management. Analyses van de verschillende gebruikers en vastgoedtyperingen geven aan waarom gemeentelijk vastgoedmanagement zo afwijkt van Corporate en Real Estate Management.

2.1 Real Estate Management en Corporate Real Estate Management Het verschil tussen Real Estate Management (REM) en Corporate Real Estate Management (CREM) is het doel van het vastgoed binnen de organisatie (figuren 2 en 3) (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; De Bis en Verkerk, 2003; Mac Gillavry, 2006; Bakker, 2011). Bij REM organisaties fungeert het vastgoed als belegging en ligt de focus op het optimaliseren van het rendement en het minimaliseren van risico’s (Den Heijer, 2011). Bij CREM is de organisatie zowel de eigenaar als gebruiker van het vastgoed. En ligt de focus van het vastgoed op de mogelijkheid om een fundamentele bijdrage te kunnen leveren aan het primaire proces.

Figuur 2 Vastgoedfocus REM (de Jonge, e. a., 2009)

Figuur 3 Vastgoedfocus C/PREM (de Jonge, e. a., 2009)

Doordat bij REM de primaire doelstelling bestaat uit het genereren van rendement, ligt de strategische en organisatie focus op asset management. Binnen asset management worden de ondernemingsdoelstellingen vastgelegd op strategisch niveau en wordt gekeken hoe de activa op een zodanige wijze kunnen bijdragen aan 4 het behalen van een optimaal beleggingsresultaat (gewenste mix van risico en rendement)(Encyclo, 2012) . Bij portfolio management wordt gekeken met welke opbouw van de vastgoedportefeuille de doelstellingen behaald kunnen worden. Bij CREM focust het strategische en organisatie perspectief op de organisatiedoelstellingen (general management). Het in eigendom hebben van vastgoed is geen primaire doelstelling van CREM organisaties, het vastgoed fungeert als productiemiddel dat kan bijdragen aan het behalen van de algemene doelstellingen. Daarom heeft asset management binnen CREM een vastgoedperspectief. Binnen facility management worden ondersteunende activiteiten voor de organisatie georganiseerd (Encyclo, 2011). Dit betreffen operationele taken om de organisatie te ondersteunen. Bij REM worden er binnen property management op operationeel niveau acties ondernomen om tot een passende portefeuillesamenstelling te komen (BusinessDictionary, 2012a). Taken kunnen onder andere bestaan uit het zoeken van huurders, innen van huren, het opstellen of juist beëindigen van contracten. Binnen maintenance 4

In de literatuur gericht op vastgoedmanagement zijn de verschillende definities niet extensief omschreven, daarom is er voor gekozen om aan de hand van alternatieve bronnen deze definities te definiëren.

31

management worden operationele werkzaamheden uitgevoerd voor de beoordeling en het plannen van onderhoudswerkzaamheden (BusinessDictionary, 2012b). Bij REM wordt dit uitgevoerd met een organisatieperspectief, de financiële focus van de doelstellingen bepalen het beschikbare budget. Bij CREM wordt maintenance management uitgevoerd met een vastgoedperspectief. Om het vastgoed te kunnen laten bijdragen aan de organisatiedoelstellingen, dient het vastgoed in een passende technische staat te zijn. REM focust op het continue realiseren van een match tussen de financiële vraag van de organisatie en het vastgoed, waarbij er een koppeling dient te worden gemaakt op strategisch en operationeel niveau. CREM focust op het continue realiseren van een match tussen de organisatie aan de vraagzijde en het vastgoed aan de aanbodzijde, waarbij een koppeling dient te worden gemaakt op strategisch en operationeel niveau (de Jonge, 1994 in De Jonge, e.a., 2009). Het vastgoed wordt getoetst aan de algemene organisatiedoelstellingen. De vier belangen (general, asset, facility en maintenance management) representeren de discipline van het optimaal afstemmen van de bedrijfshuisvesting naar organisatieprestaties, het leveren van toegevoegde waarde aan bedrijfsdoelen en het indirect genereren van rendement (De Jonge, e.a., 2009). REM focust op het continue realiseren van een match tussen de financiële vraag van de organisatie en het vastgoed, waarbij er een koppeling dient te worden gemaakt op strategisch en operationeel niveau. CREM focust op het continue realiseren van een match tussen de organisatie aan de vraagzijde en het vastgoed aan de aanbodzijde, waarbij een koppeling dient te worden gemaakt op strategisch en operationeel niveau (de Jonge, 1994 in De Jonge, e.a., 2009). Het vastgoed wordt getoetst aan de algemene organisatiedoelstellingen. De vier belangen (general, asset, facility en maintenance management) representeren de discipline van het optimaal afstemmen van de bedrijfshuisvesting naar organisatieprestaties, het leveren van toegevoegde waarde aan bedrijfsdoelen en het indirect genereren van rendement (De Jonge, e.a., 2009). Voor professioneel vastgoedmanagement is het nodig om een optimale balans te kunnen vinden tussen deze vier CREM belangen. Zo wordt professioneel vastgoedmanagement gemeten aan de hand van vijf ontwikkelingsstadia (Joroff, 1993 in Arkesteijn, e.a., 2010). Joroff beschrijft in vijf evolutionaire stadiums de veranderende rol van CREM (Arkesteijn, e.a., 2010): 1. Doener – inzicht in de omvang en technische staat van de portefeuille (Maintenance Management) 2. Analist – gericht op de gebruiker (Facility Management) 3. + 4. Onderhandelaar en Ondernemer – gericht op de financiële gegevens (kosten, opbrengsten, bouwkosten, etc. – Asset Management) 5. Strateeg – bijdrage van vastgoed aan beleidsdoelstellingen (General Management). Het laatste stadium wordt als indicatie genomen voor strategisch handelen. In deze stadia is de focus veranderd van het monitoren van de technische conditie van het portfolio en het reduceren van kosten, naar het effectief ondersteunen van het primaire proces en het toevoegen van waarde aan organisatiedoelen (Krumm, 1999; De Vries, 2007; De Jonge, e.a., 2009; Joroff, e. a., 1993 in Den Heijer, 2011). Deze verschillende stadia kunnen binnen een organisatie naast elkaar bestaan, waarbij een optimale balans tussen de vier functies gevonden dient te worden gevonden om strategisch te kunnen handelen (De Vries, 2007 in Bankers, 2009). Om strategisch te kunnen handelen wordt geadviseerd om de vastgoedportefeuille duidelijk in beeld te hebben. 2.2 Public Real Estate Management Een nieuwe visie omstreeks 1980 zag publiek vastgoed als een productiemiddel dat zowel meetbare als moeilijk meetbare resultaten teweegbrengt (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000). Gemeentelijk vastgoed kan als bedrijfsmiddel gebruikt worden om de werkgelegenheid van een buurt te vergroten, of om het imago van een stad te verbeteren. Hoofdstreven van gemeenten is het verwezenlijken van de gemeentelijke doelstellingen. Dus wanneer bijvoorbeeld een gemeente zich wil kenmerken als cultuurstad, kan door middel van een theater te bouwen aan deze doelstelling worden bijgedragen. CREM kan gezien worden als een exempel voor

32

gemeentelijk vastgoedmanagement, omdat het in eigendom hebben van vastgoed niet de primaire doelstelling van de gemeentelijke organisatie is. Bij CREM is echter geen sprake van een politieke context, zodoende valt gemeentelijk vastgoedmanagement onder Public Real Estate Management (PREM). Bij PREM staan de politieke doelstellingen centraal. ‘Public Real Estate Management (PREM) adds public goals to the equation of matching demand and supply of space. PREM can be described as a specific form of CREM from the perspective of a public organisation and focusing not only on economic goals but also on societal and political goals’ (Den Heijer, 2011). Gemeentelijk vastgoed bestaat uit verschillende vastgoedtyperingen en kan verschillende functies faciliteren (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Mac Gillavry, 2006; Bakker, 2011): 1. Beleidsondersteunend vastgoed; vastgoed voor het bereiken van beleidsdoelstellingen op het gebied van: Cultuur; Economie; Sociaal; Welzijn; Sport; Verkeer & vervoer; Jeugd en Onderwijs (Bakker, 2011). 2. Procesondersteunend vastgoed; vastgoed als instrument voor de Ruimtelijke Ordening. 3. Ondersteuning gemeentelijk apparaat; vastgoed voor de huisvesting van de gemeentelijke organisatie. 4. Niet (langer) noodzakelijk vastgoed. Dit betreft vastgoed wat voorgaande functies niet (meer) ondersteund. De overeenkomsten tussen REM, CREM en PREM zijn dat deze typen vastgoedmanagement verschillende niveaus van handelen kennen (strategisch, tactisch en operationeel) en de organisatie rekening dienen te houden met verschillende belangen (Mac Gillavry, 2006). De grootste verschillen tussen voorgenoemde vormen van vastgoedmanagement zijn:  De doelstelling van vastgoed bij CREM bestaat uit het managen van de vastgoedportefeuille op een zodanige wijze dat deze maximaal bijdraagt aan het primaire proces en de gehele prestatie van de organisatie (Den Heijer, 2011). Bij REM bestaat de primaire doelstelling uit het behalen van rendement tegen een aanvaardbaar risico (Franckena en Kindt, 1997 in De Bis en Verkerk, 2003; Mac Gillavry, 2006). Bij PREM bestaat de primaire doelstelling uit het behalen van beleidsdoelstellingen, waarbij vastgoed een bijdrage kan leveren aan deze doelstellingen en de gehele prestatie van de gemeente (Mac Gillavry, 2006).  De gemeentelijke portefeuille bestaat uit zeer divers vastgoed (Franckena en Kindt, 1997 in Pellikaan, 2003; Van den Bergh, 2011)(figuur 4). Dit bemoeilijkt het meten van de vastgoedprestaties en benchmarking (Mac Gillavry, 2006).  Gemeentelijk vastgoedmanagement vindt plaats in een andere context welke niet vergelijkbaar is met CREM of REM organisaties (Van den Bergh, 2011). Er is binnen gemeentelijk vastgoedmanagement minder sprake van concurrentie en dikwijls zijn er meerdere stakeholders bij gemeentelijk vastgoedmanagement betrokken en dus ook meerdere (tegenstrijdige) doelstellingen (Bakker, 2011; Van den Bergh, 2011). Figuur 4 Gemeentelijk vastgoed (ROZ benchmark)(Bankers,2009)

33

2.3 Gemeentelijk vastgoedmanagement Drie ontwikkelingen hebben een enorme impact gehad op de huidige werkzaamheden van gemeentelijk vastgoedmanagement: de verschuiving van publiek eigendom van vastgoed naar privaat eigendom; toenemende erkenning dat gemeentelijk vastgoed een productiemiddel is; en de adoptie van private vastgoedmanagementmethoden (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000). Vele lokale overheden staan financieel onder druk gezien de stijgende verantwoordelijkheden en dalende subsidiestromen (Kaganova en NayyarStone, 2000; Tazelaar en Schonau, 2010; Teuben, 2011). Gemeenten zijn er ook van op de hoogte dat de gemeentelijke vastgoedportefeuille additionele inkomsten kan verschaffen (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000). Toepassen van PREM bij gemeenten zorgt voor een meer strategisch vastgoedbeleid met meer inzicht en winst op zowel economisch als maatschappelijk gebied (Mac Gillavry, 2006). Het streven is om de beleidsdoelstellingen zo efficiënt en doelmatig mogelijk uit te voeren en om de strategische lange termijn doelstellingen van de gemeente te ondersteunen (Smits, 2009). Een maximale toegevoegde waarde voor het primaire proces is haalbaar wanneer er een optimale balans wordt gecreëerd binnen het financiële, strategische, technische en functionele belang. In het internationale artikel van Kaganova en Nayvar-Stone wordt een raamwerk gegeven voor het managen van gemeentelijk vastgoed. Hieruit blijkt dat inventarisatie van groot belang is voor gemeenten, om de vastgoedportefeuille inzichtelijker te maken en de verantwoording te verbeteren. Dit inzicht is echter niet compleet of afwezig bij gemeenten (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Arkesteijn, e.a., 2010; Middendorp en Van Moll, 2010; Bakker, 2011). Het zien van vastgoed als een vijfde productiemiddel betreft een leeropgave voor gemeenten, waarbij de focus verandert van de financiële aspecten of de technische staat van gebouwen naar het genereren van een maximale toegevoegde waarde voor het gehele bedrijfsproces. Aangezien het PREM principe niet volledig is geïntegreerd binnen het gemeentelijk vastgoedmanagement, missen gemeente een professionaliseringstap. Type vastgoed Eigen gebruik

Vastgoed Stadshuizen, politiebureaus, lokale publieke ziekenhuizen, etc.

Doelen

Operationele beslissing

 Maximaliseren efficiëntie  Minimaliseren kosten

 Efficiënt gebruik faciliteiten, aangeven benodigde m²  Minimaliseren operationele kosten  Overheidsgebouwen en diensten lokaliseren in functionele locaties (geen A-locaties)

 Bepalen hoogste en beste gebruik en het maken van een kosten-batenanalyse om de doelen te kunnen behalen Maatschappelijk gebruik

Volkshuisvesting, parken, etc.

 Kwantificeren en minimaliseren subsidies

 Weergeven daadwerkelijke uitgaven voor faciliteren van de beste keuzes  Realiseren van alternatieve programma’s om subsidies zoveel te verminderen, terwijl de missie nog steeds volbracht wordt

 Verhuren van het vastgoed voor periodieke inkomsten  Privatiseren van het vastgoed om eenmalige inkomsten te genereren en vervolgens onroerendgoedbelasting  Verminderen onderhoudskosten en aansprakelijkheid wanneer het vastgoed niet kan worden verhuurd of verkocht Tabel 1 Classificatie van gemeentelijk vastgoed (Kaganova en Nayvar-Stone,2000)

Surplus vastgoed

Vastgoedbeleggingen, resterende uit verschillende bronnen.

 Maximaliseren financieel rendement

Naast het inventariseren van de gemeentelijke vastgoedportefeuille, wordt het classificeren van de gemeentelijke vastgoedportefeuille als belangrijk beschouwd (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000). Nadat inzicht is verkregen kan zo duidelijkheid worden verschaft in de doelen die met bepaalde objecten worden gehaald. En kan prioriteit worden gegeven aan objecten die eventueel verbeterd kunnen worden, bijvoorbeeld op het

34

gebied van kostenefficiëntie of rendementsmogelijkheden. Volgens Kaganova en Nayvar-Stone (2000) vraagt efficiënt vastgoedmanagement om het classificeren van gemeentelijk vastgoed op basis van financiële doelen. Voor professioneel vastgoedmanagement is het nodig om een optimale balans te kunnen vinden tussen vier CREM belangen. Daarom wordt er naast financiële doelen in dit onderzoek ook gekeken naar functionele, strategische en technische doelen. Tabel 1 geeft inzicht in een mogelijke classificatiewijze: vastgoedtyperingen gekoppeld aan (financiële) doelen en operationele beslissingen. 2.4 Gebruikers gemeentelijk vastgoed Bij gemeentelijk vastgoedmanagement is sprake van meerdere stakeholders dan bij REM of CREM. Deze betreffen niet de huurder of eigen organisatie alleen. In de literatuur zijn verschillende voorbeelden gevonden van interne en externe gebruikers en ‘subgebruikers’ van gemeentelijk vastgoed, welke kunnen worden onderverdeeld worden in: 1. Het gemeentelijke apparaat (beleidsdienst); 2. De maatschappelijke organisatie; 3. De ‘externe gebruikers’ (Mac Gillavry, 2006), bestaande uit klanten van de maatschappelijke organisatie en de ‘klanten’ van de gemeente: de burgers. 5 Tabel 2 geeft een overzicht van de verschillende gebruikers van gemeentelijk vastgoed. Gebruikers Gemeentelijk apparaat (de beleidsdienst)

Maatschappelijke organisatie



Publieke partijen



Publieke partijen



Beleidsafdelingen van de gemeente



De directe gebruiker: de maatschappelijke instelling

Externe gebruikers

Auteurs



De burger als gebruiker van de diensten en als bewoner.

Andrew, e.a. 2008 Bakker, 2011



Klanten van de hoofdgebruiker.

 

Van den Bergh, Klanten: Burgers 2011 Hulpbehoevende groepen: ouderen; minder validen Groepen die voor overlast zorgen: zwervers, hangjongeren Brackertz en De maatschappij: Kenley, 2002 Eindgebruikers, klanten, Vrijwilligers

 

Personen die ondersteunende diensten leveren







Personen die de gemeenschap dienen Werknemers



Gemeentelijk apparaat



Maatschappelijke organisatie



Inwoners, Toeristen



Gemeente

 

Eigenaren Vrijwilligers



Gemeenschap, Bewoners, Burgers, Vrijwilligers



Gemeentelijke organisatie

    

Gebruiker Bedrijven Instellingen Hoofdhuurder Onderhuurder



Bezoekers, Doelgroep, Ouderen, Pellikaan, 2003 Minder validen



Klanten

 Werknemers  Werknemers  Afdeling  Huurder Tabel 2 Gebruikers gemeentelijk vastgoed gerangschikt

Mac Gillavry, 2006 McShane, 2006

Wilson, e.a., 2003

5

Enkele namen van ‘subgebruikers’ kunnen worden onderverdeeld bij meerdere hoofdgebruikers (externe gebruikers, gemeentelijke en maatschappelijke organisaties). In deze tabel wordt echter uitgegaan van de context en bedoeling van de auteur.

35

Mac Gillavry (2006) koppelt deze verschillende gebruikers van gemeentelijk vastgoed aan een bepaald belang (financieel, strategisch, technisch of functioneel) en aan een vastgoedstrategie (welke kenmerkend is voor de gemeentelijke context). Tabel 3 geeft een overzicht van deze verschillende vastgoedtyperingen, doelen, strategieën en gebruikers. Met blauw zijn enkele aanvullingen gedaan. Deze doelen betreffen gemeentelijke doelstellingen/ vastgoedstrategieën om de verschillende gebruikers te kunnen huisvesten. In de literatuur zijn geen vastgoedstrategieën van maatschappelijke organisaties gevonden, desalniettemin kan verondersteld worden dat deze afwijken van de gemeentelijke doelstellingen, omdat deze zich meer specifiek zullen richten op hun eigen doelstellingen. Wanneer tabel 3 wordt vergeleken met tabel 1, kan worden geconcludeerd dat de vastgoedtyperingen van Kaganova en Nayvar-Stone (2000) en Mac Gillavry (2006) overeenkomen. Verschillen zijn dat de doelstellingen en operationele beslissingen van Kaganova en Nayvar-Stone financieel zijn georiënteerd; en Mac Gillavry geen operationele beslissingen heeft gekoppeld. Type vastgoed

Belang

Vastgoedstrategie

Gebruiker

Beleidsondersteunend

Ondersteuning politieke belang (= general manager)

Betaalbaarheid: huisvesting van organisaties die het gemeentelijk beleid ondersteunen/ uitvoeren. Regiefunctie: fungeren als huurbaas. Mogelijkheid om in te kunnen spelen op het (veranderend) beleid.

Maatschappelijke organisatie Huurder (= Maatschappelijke organisatie)

Procesondersteunend

Apparaatondersteunend

Ondersteuning politieke belang en investeringsbelang (= asset manager) Belang huurder (= Facility manager)

Regiefunctie: door eigendom meer invloed hebben om behoud te waarborgen. Dit is bijvoorbeeld nodig bij monumenten of om een bepaald voorzieningenniveau in een gemeente te kunnen waarborgen. Sturen in gewenste en ongewenste ontwikkelingen: binnenstedelijke knelpunten oplossen en concurreren met andere steden om inwoners, werkgelegenheid en toeristen. Goede werkplek faciliteren voor de werknemers tegen zo laag mogelijke kosten.

Bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie (bij gemeente: toegankelijkheid en openheid gebouw als uitdrukking van een transparante overheid).

Niet langer noodzakelijk (Marktvastgoed)

Gemeentelijke & maatschappelijke organisatie Gemeentelijke & maatschappelijke organisatie, externe gebruikers: inwoners en bezoekers

Investeringsbelang (= asset manager)

Is niet langer noodzakelijk doordat doelstellingen verschoven of uitgesteld zijn of aangekocht voor ruimtelijke ontwikkelingen. Tabel 3 Vastgoedtyperingen, gekoppeld aan belangen, vastgoedstrategieën en gebruikers (blauw: eigen inzicht)(Mac Gillavry, 2006)

2.5 Conclusie Corporate Real Estate Management (CREM) kan gezien worden als een exempel voor gemeentelijk vastgoedmanagement, omdat het in eigendom hebben van vastgoed niet de primaire doelstelling van de gemeentelijke organisatie is. Bij CREM is echter geen sprake van een politieke context, zodoende valt gemeentelijk vastgoedmanagement onder Public Real Estate Management (PREM). Een belangrijk verschil tussen CREM en PREM is de hoeveelheid aan verschillende gebruikers van gemeentelijk vastgoed, met elk hun eigen doelstellingen. De gebruikers van gemeentelijk vastgoed kunnen onderverdeeld worden in: het gemeentelijke apparaat, de maatschappelijke organisatie en de ‘externe gebruikers’, bestaande uit klanten van de maatschappelijke organisatie en de ‘klanten’ van de gemeente: de burgers. Gemeentelijk vastgoed bestaat

36

uit: beleidsondersteunend en procesondersteunend vastgoed, vastgoed voor de huisvesting van de gemeentelijke organisatie en surplus vastgoed. Professioneel vastgoedmanagement betekent strategisch sturen met het vastgoed: het realiseren van een optimale balans tussen de technische, financiële, functionele en strategische belangen. Toepassen van PREM bij gemeenten maakt strategisch sturen mogelijk en zorgt voor een meer inzicht en winst op zowel economisch als maatschappelijk gebied (Mac Gillavry, 2006). Zodoende is inventariseren van de gemeentelijke vastgoedportefeuille van belang voor het verbeteren van de verantwoording. En het classificeren van de gemeentelijke portefeuille, zodat prioriteit kan worden gegeven aan objecten die verbeterd kunnen worden op 6 het gebied van kostenefficiëntie of rendementsmogelijkheden . Gemeenten hebben geen of beperkt inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Arkesteijn, e.a., 2010; Middendorp en Van Moll, 2010; Bakker, 2011). Momenteel geven gemeenten prioriteit aan het verkrijgen van inzicht. Het inventariseren en classificeren van de gemeentelijke vastgoedportefeuille verschaft duidelijkheid in de doelen die met bepaalde objecten worden behaald en waar eventuele verbeterpunten liggen. Waardoor strategisch(er) sturen met vastgoed mogelijk wordt gemaakt.

6

Het internationale artikel van Kaganova en Nayvar-Stone (2000) focust voornamelijk op gemeentelijk asset management (financieel belang). Door de gemeentelijke vastgoedportefeuille te classificeren kan ook inzichtelijk worden gemaakt of een object op strategisch, functioneel of technisch vlak verbeterd kan worden.

37

3 Koppelen organisatiedoelstellingen aan vastgoedstrategieën In de Corporate/ Public Real Estate Management literatuur is onderzoek verricht naar (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren, vastgoedacties en eventuele verbindingen tussen deze aspecten (figuur 5). Gemeenten kunnen dan zelf uit dit overzicht een selectie maken voor hetgeen dat voor hun specifieke context geldend is. In dit onderzoek zal ook een keuze worden gemaakt voor de gemeente ’s-Hertogenbosch.

Figuur 5 Schematische weergave literatuuronderzoek

38

3.1 Literatuuronderzoek Tabel 4 geeft een overzicht van de verschillende bronnen die zijn gebruikt voor het literatuuronderzoek. Onderscheid is gemaakt op basis van het soort onderzoek en de opbouw hiervan, het jaartal van publicatie en of het corporate, public of gemeentelijk vastgoedmanagement betreft. Donkerblauw geeft aan dat er meer waarde aan dit onderzoek kan worden gehecht, vanwege: het tijdsbestek (> 2009 – 2011); of het een internationaal artikel of proefschrift betreft; en of het in de context is geschreven van gemeentelijk vastgoedmanagement. Dit geeft inzicht in de wijze waarop harde conclusies kunnen worden getrokken over de verschillende literatuurbronnen, waar eventuele prioriteiten liggen. Zo zal een bron uit 1993 niet meer bruikbaar zijn voor eventuele jaarcijfers. Of zal een afstudeeronderzoek minder uitvoerig zijn geweest dan een proefschrift, waardoor deze uiteindelijk minder wetenschappelijke waarde zal hebben. Het perspectief van de schrijver geeft aan in hoeverre het onderzoek van toepassing is op de gemeentelijke organisatie. Op basis van deze informatie worden aan bepaalde onderzoeken meer waarde gehecht. Zo worden de internationale onderzoeken van Kaganova en Nayvar-Stone (2000), Brackertz & Kenley (2002) en Wilson e.a. (2003) als basis aangehouden. Deze stukken hebben kernpunten naar voren gebracht van gemeentelijk vastgoedmanagement, welke hiernavolgend worden besproken. De proefschriften geven verdere aanvullingen voor deze onderzoeken. De afstudeerverslagen worden als laatste besproken, waarbij wordt gekeken welke toevoegingen deze hebben op de vooraf besproken literatuur. Wanneer een overzicht is gegeven van de literatuur die bijdraagt aan dit hoofdstuk, zal dit bruikbaar zijn voor het realiseren van een koppeling tussen de organisatiedoelstellingen en de vastgoedstrategie. Zodoende worden de verschillende doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en vastgoedacties geanalyseerd van deze verschillende auteurs. Daarna zullen de verbindingen tussen deze aspecten worden besproken. Al deze informatie heeft uiteindelijk geresulteerd in een totaaloverzicht. Internationale onderzoeken Het internationale onderzoek van Kaganova en Nayvar-Stone (2000) kan gezien worden als een van de basisstukken van de onderzoeken gericht op gemeentelijk/ publiek vastgoedmanagement. Doel van het onderzoek is om de huidige status van gemeentelijk vastgoedmanagement internationaal in kaart te brengen. Waarbij gemeenten in Nieuw Zeeland, het Verenigd Koningrijk en de Verenigde Staten geanalyseerd en vergeleken zijn. In haar studie worden de problemen van de publieke vastgoedportefeuilles geanalyseerd en een raamwerk opgesteld hoe deze problemen kunnen worden aangepakt. Alhoewel dit een gedateerd onderzoek betreft, is het een van de weinige onderzoeken die een overzicht geeft van de status van gemeentelijk vastgoedmanagement internationaal. En heeft het de inleiding en aanleiding gevormd voor de onderzoeken die hierna zijn geschreven (ook al wordt hier niet naar verwezen). Zo zijn in hoofdstuk 2 ook belangrijke aspecten van haar onderzoek aangehaald, waaronder de problemen die zijn geconstateerd bij internationale gemeenten en de koppeling die ze heeft gelegd tussen vastgoedtyperingen, doelen en operationele beslissingen (tabel 1). In het onderzoek spreekt Kaganova en Nayvar-Stone van zowel traditionele als niet traditionele doelen waarbij de focus voornamelijk ligt op het financiële en strategische belang. Het traditionele public asset management doel is het aanbieden van de juiste hoeveelheid publieke vastgoedobjecten tegen de laagste kosten. Niet traditionele doelen zijn het verkrijgen van inkomsten uit alternatieve middelen en het ondersteunen van de lokale economie. Kaganova en Nayvar-Stone beschrijven dat er een noodzaak is tot inventarisatie en classificatie van het vastgoed. Inventarisatie leidt tot een verbetering van de verantwoording, inzicht en hierdoor prioriteit worden gegeven aan objecten die kunnen worden verbeterd gekeken na kostenefficiëntie of rendementsmogelijkheden. Om dit te bereiken wordt een koppeling gelegd tussen vastgoedtyperingen, doelen en operationele beslissingen (tabel 1). Gekeken naar de vastgoedtyperingen van Kaganova en Nayvar-Stone focussen deze op financieel, strategisch en functioneel vlak.

39

Auteurs AppelMeulenbroek (2005) Bakker (2011)

Bankers (2009)

Van den Bergh (2011)

De Bis en Verkerk (2003)

Brackertz en Kenley (2002) Dekker (2010)

Den (2011)

Heijer

Deuten (2007)

Goorden (2008)

Kaganova en Nayvar-Stone (2000)

Kappers (2009)

Soort en opbouw onderzoek Internationaal artikel: Theorie CREM, MREM, stand van zaken – Ontwerp gemeentelijk vastgoed implementatie organisatie & inventarisatieschema gemeentelijk vastgoed.

Context Gemeentelijk vastgoedmanagement introductie MREM

Masterthesis: Regulatieve onderzoekscyclus: Theorie C/PREM, onderzoek aspecten eindmodel & ontwerp Maatschappelijk Vastgoedmodel- toetsing 9 objecten portefeuille gemeente ’s-Hertogenbosch - conclusies en aanbevelingen. Masterthesis: Signalering – diagnose (vastgoedproces gemeente Eindhoven, theorie C/PREM, besluitvorming vastgoed 6 andere gemeenten) – ontwerp gemeentelijk besluitvormingsmodel. Masterthesis: Theorie C/PREM – ontwerp instrument: Gemeentelijk Strategisch Vastgoedmodel – toetsing theorie door middel van 11 interviews & het instrument wordt getoetst door middel van een case studie bij gemeente Leiden – conclusies en aanbevelingen. Afstudeeronderzoek: Inventarisatie: gemeentelijke organisatie, wijze waarop het vastgoed is georganiseerd, samenstelling en omvang van de gemeentelijke vastgoedvoorraad door middel van een enquête bij 25 gemeenten/ literatuuronderzoek: C/PREM – modellering & implementatie, ontwerp: GVM model – case gemeente Nijmegen – afronding. Internationaal artikel: Theorie Service Balanced Scorecard (SBS) – pilotstudy Melbourne, Australië (Local Government authorities = LGAs) – ontwerpen/ invullen SBS – evaluatie. Masterthesis: Probleemstelling – diagnosefase: instrumentarium gemeenten, afwegingsmethodieken, extern onderzoek: interview 10 gemeenten inzake beslismodellen, intern onderzoek: interview 10 interviews wensen en eisen achterhalen ambtenaren – plan/ ontwerpfase: Amsterdams beslismodel –evaluatie. Proefschrift: 1. Kader data verzameling, benodigde informatie management – 2. beschikbare management informatie en instrumenten – 3. ervaringen voor theorie en praktijk.

Gemeentelijk vastgoedmanagement – Afstemmen vraag en aanbod maatschappelijk vastgoed

Publicatie SEV programma: Inhoudelijke verkenning methoden maatschappelijk rendement – 4 experimenten op basis van ‘tender’ en twaalf rond de huismeester waarbij drie methoden werden toegepast. Nederlands artikel B&G: Theorie stand van zaken gemeentelijk vastgoedmanagement – interactieve sessie om te achterhalen welke partijen maatschappelijk vastgoed kunnen realiseren. Internationaal artikel (prijs gewonnen): Focus van het onderzoek ligt het opstellen van een internationaal overzicht van gemeentelijk vastgoedmanagement. Opstellen kader gemeentelijk vastgoedmanagement door bespreken: problemen & taken gemeentelijk vastgoed – omvang internationale gemeentelijke vastgoedvoorraad – uitvoerige analyse voor landen die in een overgangsfase zitten (privatisering eigendom & decentralisatie van eigendom aan lokale overheden). Masterthesis: Theorie: centrale begrippen conceptualiseren – Operationaliseren: achterhalen hoe conceptuele elementen kunnen worden onderzocht en beoordeelbar kunnen worden gemaakt – empirie: behandelen aangetroffen beschikkingsvormen en de invloed van gestelde voorwaarden of vereiste effecten – advies/ ontwerp keuzemodel beschikkingsvorm beleidsondersteunend vastgoed

Gemeentelijk vastgoedmanagement regie besluitvormingsproces

-

–

Gemeentelijk vastgoedmanagement – toegevoegde waarde vastgoed voor de gemeentelijke strategie

Gemeentelijk vastgoedmanagement – CREM principe toepassen gemeentelijk situatie

Introduceren een nieuwe methode voor het meten van financiële en niet financiële indicatoren van gemeentelijke faciliteiten Gemeentelijk vastgoedmanagement – Beslismodel voor strategische aankopen van gemeentelijk vastgoed

PREM – campusmanagement van universiteiten waarbij wordt gekeken op welke wijze het vastgoed kan bijdragen aan de prestaties van de universiteiten, en welke managementtaken, informatie en instrumenten daarvoor nodig zijn Verschillende methoden worden besproken die woningcorporaties kunnen helpen bij het sturen op maatschappelijk rendement Gemeentelijk vastgoedmanagement Kansen strategisch omgaan met maatschappelijk vastgoed Gemeentelijk vastgoedmanagement – Wereldwijde ervaringen van gemeentelijk asset management van vastgoed

Gemeentelijk vastgoedmanagement – Keuzemodel voor eigendomsvorm van gemeentelijk vastgoed

Tabel 4 Overzicht literatuur, gerangschikt naar kleur op basis van jaartal, soort en opbouw van het onderzoek en de context

40

Auteurs Kort (2007)

Mac Gillavry (2006)

Meijer (2011)

Van de Noort (2011)

Pellikaan (2003)

Van de Schootbrugge (2010)

Simons (1994)

De Vries (2007)

Wilson, e.a. (2003)

Soort en opbouw onderzoek Masterthesis: Theorie: introductie gemeentelijk vastgoed en inzicht in professioneel vastgoedbeheer – ontwerp beheermonitor gemeentelijk vastgoed – toetsing werking monitor drie case studies en praktijktoets bij een gemeente om te achterhalen of de resultaten bruikbaar zijn en de monitor werkzaam is – conclusies en aanbevelingen Masterthesis: Theorie: vergelijking commercieel vastgoedbeheer, wijze waarop het college het vastgoedbezit kan verantwoorden aan de raad – ontwerp Beleidskader vastgoed – toetsing model gemeente Haarlem door middel van interviews & bestuderen beleidstukken – conclusies en aanbevelingen Afstudeeronderzoek: Theorie: accommodatiestrategieën, instrumenten accommodatiestrategieën, NTA 8021, achterhalen ingrediënten van deze theorie welke organisatiedoelen koppelt met vastgoedcriteria en multi-criteria beslissingen mogelijk maakt – ontwerp deze 2 onderdelen – toetsing voorbeeld Ministerie van Defensie – conclusies en aanbevelingen

Afstudeeronderzoek: Theorie: actualiteitsproblemen gemeentelijk vastgoedmanagement en politieke bestuurskunde heeft geleid tot een conceptmodel – toetsing: aan de hand van besprekingen en korte casestudies over rekenkamerverzoeken is leiden tot een verdere concretisering van het model – toetsing 2: aan de hand van casestudies bij vier gemeenten zijn per case drie belanghebbenden geïnterviewd, deze hebben uiteindelijk tot een verbetering van het concept model geleid – definitieve ontwerp besluitvormingsprocesmodel – conclusies en aanbevelingen Afstudeeronderzoek: Theorie maatschappelijk vastgoed, vastgoedbeheer gemeenten en CREM – het theoretische model operationaliseren wat leidt tot het instrument: SALOMONitor – toetsing door middel van een praktijkcase bij gemeente Tilburg – conclusies en aanbevelingen Afstudeeronderzoek: Theorie: C/PREM, Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR), systeembenadering – ontwerp PRE systeem – toetsing bij OBR – conclusies en aanbevelingen

Internationaal artikel: Het onderzoek maakt gebruikt van gepubliceerde literatuur (theorie) gericht op vastgoedmanagement en een enquête bij 30 gemeenten en regionale publieke vastgoedmanagers (empirie) om het expertisegat tussen publieke en private partijen te documenteren. Proefschrift: Theoretisch deel waarbij geanalyseerde vastgoedingrepen, veranderingen in prestatie en context de basis vormen voor het ontwerpen van het model – dit model wordt vertaald naar de context van hoger beroepsonderwijs – empirisch deel (toetsing model) – reflecties en aanbevelingen. Internationaal artikel: Toetsing Balanced Scorecard door middel van case studies om een uiteindelijk advies te kunnen geven of dit instrument passend is voor PREM.

Context Gemeentelijk vastgoedmanagement – Beheermonitor voor het inzichtelijk maken op welke wijzen gemeenten hun vastgoedbeheer kunnen professionaliseren - CREM Gemeentelijk vastgoedmanagement – instrument waarbij vastgoedbezit verantwoord kan worden en sturing kan worden gegeven aan het ambtelijke vastgoedmanagement - CREM CREM NTA 8021 – onderzoek dat focust op drie aspecten: (1) Verbinden van organisatiedoelstellingen met vastgoedcriteria; (2) Hoe kiezen mogelijk maken tussen alternatieven die hetzelfde doel dienen; (3) Inzicht op welke wijze met meerdere belanghebbenden met conflicterende belangen omgegaan kan worden Gemeentelijk vastgoedmanagement – besluitvormingsproces gemeentelijk vastgoed

Gemeentelijk vastgoedmanagement – tool voor het inzichtelijk maken van de performance van de gemeentelijke portefeuille Gemeentelijk vastgoedmanagement – tool voor het inzichtelijk maken van strategische vastgoedbeslissingen om daarmee te kunnen sturen op: ‘het bereiken van maatschappelijke doelen met zo min mogelijk vastgoedmiddelen’. Potenties voor publiek vastgoed – verschil tussen publieke en private partijen

PREM: Hogescholen – onderzoek naar de gevolgen van vastgoedingrepen voor de prestatie van de organisatie (hogescholen)

Testen van de Balanced Scorecard, een instrument voor het meten van vier perspectieven: financieel, klant, interne bedrijfsprocessen en leren & groei

Tabel 4 Overzicht literatuur, gerangschikt naar kleur op basis van jaartal, soort en opbouw van het onderzoek en de context

41

Brackertz en Kenley (2002) voegen daar nog een dimensie aan toe en focussen op een viertal stakeholders binnen hun instrument: de Service Balanced Scorecard (SBS)(bijlage B. Instrumenten (gemeentelijk) vastgoedmanagement). In het artikel van Brackertz en Kenley wordt een nieuwe methode gepresenteerd voor het meten van vastgoedprestaties in zowel financiële als niet financiële indicatoren. Het instrument, de SBS, bestaat uit vier perspectieven die samen de overall score van het vastgoed meten in relatie met de strategische doelen. Deze vier belangen vertonen overeenkomsten met de CREM domeinen: 1. Perspectief maatschappij/ klanten; bij dit perspectief ligt de focus op de eindgebruikers van de voorziening (Functionele belang). 2. Perspectief vastgoed; focust op het gebruik van het vastgoed en de huidige staat van het vastgoed. Hierbij wordt gekeken naar de bezettingsgraad van het vastgoed, de technische conditie, geschiktheid voor de doelgroep en risico’s die geassocieerd zijn met de voorziening (Technische belang en Functionele belang). 3. Financieel perspectief; hierbij ligt de focus op de financiële aspecten om de voorziening draaiende te kunnen houden. Dit kan bestaan uit financiële aspecten voor de fysieke werking van het gebouw of voor de dienstverlening binnen het gebouw zelf (Financiële belang). 4. Perspectief diensten. Bepaalt in hoeverre de voorziening in lijn is met de doelstellingen van de gemeenten. Deze maken beslissingen over de voorzieningen en diensten en worden verantwoordelijk gesteld door de maatschappij en andere niveaus van de overheid. (Strategisch belang). Waar Kaganova en Nayvar-Stone spreken over inventarisatie van het vastgoed op basis van vastgoedtyperingen, doelen en strategieën, kijken Brackertz en Kenley naar indicatoren die de vier belangen kunnen operationaliseren. Hetzelfde geldt voor Wilson, e.a. (2003). Deze schrijvers maken ook gebruik van de Balanced Scorecard vanuit de visie dat vastgoedbeheer bij publieke organisaties vraagt om een gelijkmatige verdeling van de prestatie-indicatoren op vier perspectieven: financieel; klanten (functioneel en strategisch belang); interne bedrijfsprocessen (functioneel en financieel belang); leren en groei (functioneel belang). Leren en groei focust voornamelijk op de werknemers (interne gebruikers), terwijl klanten focust op de externe gebruikers van gemeentelijk vastgoed. Financieel is meer georiënteerd op kostenefficiëntie en interne bedrijfsprocessen meer op kosten. Wanneer Brackertz en Kenley (2002) worden vergeleken met Wilson, e.a. (2003) blijkt dat bij Brackertz en Kenley de interne gebruikers niet specifiek worden benoemd (dus de werknemers). Men spreekt wel van eindgebruikers, maar dit valt onder het perspectief maatschappij/ klanten en is dus meer georiënteerd op de externe gebruikers. Belangrijk van deze twee artikelen zijn de verschillende indicatoren die voor de vier belangen naar voren komen, welke overeenkomt met de werking van het PRE systeem en Maatschappelijk vastgoedmodel. Proefschriften Den Heijer (2011) richt zich in haar proefschrift op campusmanagement van universiteiten. Waarbij ze heeft gekeken op welke wijze het vastgoed kan bijdragen aan de prestaties van de universiteiten en welke managementtaken, informatie en instrumenten daarvoor nodig zijn. Het onderzoek bouwt onder andere voort op bestaande theorieën van publiek vastgoedmanagement waardoor het ook relevant is voor gemeenten. Ze heeft een koppeling gelegd tussen organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, vastgoedbeslissingen en performance criteria van universiteiten. Tabel 5 geeft een overzicht van deze aspecten en verbindingen. De organisatiedoelstellingen vertonen overeenkomsten met de CREM domeinen, welke bestaat uit: zorgen voor concurrentievoordeel, winstgevendheid verbeteren, productiviteit verbeteren en duurzame ontwikkeling. De vastgoedstrategieën vertonen overlappingen met die van Nourse en Roulac, welke een onderdeel zijn van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ (hoofdstuk 5). De key performance indicatoren zijn bruikbaar voor dit onderzoek aangezien deze ook de functionele en strategische score van een universiteit meten. Door deze indicatoren te vertalen naar de gemeentelijke context, zouden deze indicatoren handvaten kunnen bieden voor het meten van de strategische en functionele aspecten bij gemeentelijk vastgoed.

42

CREM stakeholder & Doelstelling Strategisch belang: Concurrentievoordeel

Financieel belang: Winstgevendheid

Functioneel belang: Productiviteit

Vastgoedbeslissing

Vastgoedstrategie

Key performance indicators

Kwaliteitsambitie

 Stimuleren samenwerking  Stimuleren innovatie  Ondersteunen cultuur  Ondersteunen imago  Verbeteren kwaliteit ruimte

Kennisbasis  Kennis werknemers, alumni  Diversiteit in stedelijke populatie: leeftijd, educatie, cultuur, levensstijl  Studentenhuisvesting in units  Hotelkamers, appartementen voor een korte verblijfsduur  Personeelswoningen

Budget

Betrokkene gebruikers

 Verminderen kosten  Verhogen vastgoedwaarde  Risico’s beheersen

 Ondersteunen gebruikersactiviteiten  Verhogen gebruikerstevredenheid  Verhogen flexibiliteit

Economische basis  Waardering universiteit als werkgever  Economische spin-of: BNP, start-ups  Aantrekkelijkheid stad voor bedrijven  Koopkracht gebruikers en bezoekers gerelateerd aan de universiteit  Kosten eigendom / totale kosten Gebruikers  Studenten  Academisch personeel  Ondersteunende werknemers

 Aantrekkelijkheid stad of regio  Classificatie universiteit  Reputatie faculteit en afdelingen  Marktaandeel inschrijvingen studenten Universitaire output  Diploma’s  Academische graden  Publicaties  Citaten  Patenten  Alumni  Lokale landprijzen  Lokale huurprijzen  Totale kosten van eigendom per m2  Landwaarde  Vervangingskosten per type m2  Onderhoudskosten per m2  Energiekosten per m2

   

Productiviteit per m2 Bezettingsgraad Frequentiegraad Gebruikerstevredenhe id  Gebruikers per m2  Benodigde functiemix  Benodigd kwaliteitsniveau

 Inwoners stad gerelateerd met universiteit  Bezoekers gerelateerd aan universiteit Technisch belang: Soort m2  Reduceren energie  Aantal m2 per  Technische conditie Duurzame uitstoot gebruikersgroep  Aantal m2 grondbezit ontwikkeling  Energiegebruik per  Aantal m2 gebruiker gebouwbezit  Energie uitstoot per  Aantal m2 per type gebruiker ruimte  Kwaliteit ruimte:  Energie uitstoot cultuur, sport, cafés en universiteit per m2 restaurants  Energie uitstoot stad  Bereikbaarheid: parkeren, publieke ruimte, infrastructuur Tabel 5 koppeling tussen organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, vastgoedbeslissingen en performance criteria van universiteiten (Den Heijer, 2011, pagina xxi)

43

De Vries (2007) focust in haar proefschrift op de gevolgen van vastgoedingrepen voor de prestatie van hogescholen. In haar onderzoek zijn twee instrumenten ontwikkeld: een routeplanner en een landkaart (bijlage B). In de routeplanner wordt een overzicht gegeven van strategische hoofddoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en vastgoedingrepen. Deze routeplanner kan gebruikt worden voor het stelselmatig onderbouwen van vastgoedbeslissingen en het afleiden van gewenste ingrepen, uitgaande van organisatiedoelstellingen. De landkaart geeft een totaaloverzicht van theoretische en empirische relaties om de besluitvorming van vastgoed te kunnen verbeteren (De Vries, 2007)(bijlage B). Ook worden door De Vries drie hoofddoelstellingen (verbeteren: productiviteit, winstgevendheid en onderscheidend vermogen) gekoppeld aan indicatoren (tabel 6). Deze doelstellingen komen overeen met die van Den Heijer. Vanuit het perspectief van de maintenance manager worden er bij De Vries wel indicatoren gevonden, maar geen organisatiedoelstelling(en). Doelstelling Productiviteit

Indicator Ingeschrevenen/ kosten totaal Interne huurprijzen Ingeschrevenen/ m2 bvo Werkplekken per vloeroppervlakte Ingeschrevenen/ instroom Huisvestingskosten per werkplek Ingeschrevenen/ huisvestingskosten Werkplekkosten per tijdsvak M2 bvo/ gebruiker of ruimtesoort Winstgevendheid Solvabiliteit Omvang totale vastgoedvoorraad Rentabiliteit Huisvestingskosten per gebruiker Totale vervangingswaarde Huisvestingskosten per vloeroppervlak Vervangingswaarde/ m2 bvo Huisvestingskosten per tijdsvak Boekwaarde Onderscheidend vermogen Marktaandeel instroom Mix van subdoelstellingen voor bereiken % afgestudeerden die werkzaam zijn instellingsdoelstellingen: % van de afgestudeerden die dezelfde huisvestingslasten/ totale lasten keuze zouden maken Duurzame ontwikkeling Bouwkosten/ m2 bvo Onderhoudsfrequenties Investeringskosten/ m2 bvo Onderhoudskosten per vloeroppervlak Exploitatiekosten/ m2 bvo Onderhoudskosten per tijdvak Levensduren Tabel 6 koppeling tussen organisatiedoelstellingen en indicatoren van universiteiten (De Vries, 2007)

Afstudeeronderzoeken In dit onderdeel worden de verschillende afstudeeronderzoeken belicht, waarbij wordt gekeken naar de werkwijze en welke aspecten van belang zijn voor dit onderzoek. Verschillende doelstellingen, strategieën, operationele beslissingen en indicatoren zullen hierbij naar voren komen. Vanaf paragraaf 3.2 wordt ingegaan op de precieze omschrijvingen van deze aspecten en worden deze met elkaar vergeleken. Allereerst worden de onderzoeken besproken die een bijdrage leveren aan dit onderzoek. De onderzoeken van Meijer (2011) en Van den Bergh (2011) vertonen vele overeenkomsten met dit onderzoek. Meijer (2011) koppelt organisatiedoelstellingen (Dourma, 1996) aan strategische drijfveren (Tregoe en Zimmerman, 1980) en aan organisatieprestaties (Tangen, 2005). Vervolgens koppelt Meijer (2011) deze organisatiedoelstellingen aan vastgoeddoelen (De Vries, 2007) en concurrentievoordelen (Porter, 1985). Deze koppeling van organisatiedoelstellingen en vastgoeddoelen worden gekoppeld aan vastgoedcriteria (benoemd door: De Vries, 2008; Appel-Meulenbroek, Feijts 2007; Scheffer, Singer, Meerwijk, 2006; Lindholm, Nenonen, 2006; Vijverberg, 2002; Wilson, e.a., 2001). En afsluitend gekoppeld aan vastgoedbeslissingen op operationeel niveau (Lindholm en Levainen, 2006). Het onderzoek van Meijer is gefocust op algemene organisatiedoelstellingen en vastgoedstrategieën (CREM). Zijn koppelingen vertonen overeenkomsten met de verbindingen tussen organisatiedoelstellingen en vastgoedstrategieën die Nourse en Roulac hebben gelegd. De

44

verbindingen die Meijer (2011) legt zijn uitgebreider, aangezien hij ook gebruik maakt van additionele literatuur. Zowel Meijer als Nourse en Roulac fungeren als fundament voor de koppelingen die zijn gelegd in dit hoofdstuk (figuur 5). Van den Bergh (2011) onderzoekt welke toegevoegde waarden vastgoed heeft voor de gemeentelijke strategie. En benoemt in zijn onderzoek verschillende organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren (waarvoor voornamelijk Nourse en Roulac als basis zijn aangehouden). Zijn literatuuronderzoek heeft niet een dusdanige omvang dat het een uitgebreid overzicht kan bieden van de aspecten uit de literatuur gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement. Van den Bergh heeft vanuit de doelstellingen koppelingen gelegd met indicatoren, welke door middel van interviews empirisch zijn getest. Uit deze interviews is gebleken dat van de 54 indicatoren, 16 indicatoren als belangrijk beschouwd worden voor het daadwerkelijk meten van de gekoppelde toegevoegde waarden. Verder onderzoek is nodig om hier definitieve uitspraken over te kunnen doen. Zo geeft Van den Bergh in zijn onderzoek aan dat de resultaten onvoldoende zijn om vast te stellen welke indicatoren daadwerkelijk van belang zijn. Van belang is dat uit zijn onderzoek blijkt dat de aanwezigheid van verschillende vastgoedsoorten binnen gemeenten, maakt dat enkele indicatoren bij bepaalde vastgoedsoorten/ beleidsvelden niet van toepassing zijn (Van den Bergh, 2011). Deze indicatoren in het onderzoek zijn echter wat arbitrair gekozen, doordat deze op de eigen interpretatie van Van den Bergh worden samengevat. Er wordt daarbij geen inzicht gegeven in de manier waarop deze indicatoren tot stand zijn gekomen. Bakker (2011) bespreekt ook verschillende organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren. Bakker (2011) en Van den Bergh (2011) hebben de algemene strategische organisatie drijfveren van Nourse en Roulac (origineel Tregoe & Zimmerman) vertaald naar de gemeentelijke context. Bij beide onderzoeken is deze vertaling gemaakt op basis van eigen interpretatie. Van den Bergh heeft de strategische drijfveren empirisch getest door deze voor te leggen aan gemeentelijke vastgoedmanagers en 7 bestuurders . Uit de doelstellingen blijkt dat er enige verschillen zijn te vinden tussen deze vertalingen naar de gemeentelijke context:  Vanuit de praktijk bleek dat de doelstelling aangeboden diensten nog teveel ruimte bood voor eigen interpretatie, daarom is deze bij Van den Bergh veranderd in aanbod van producten en diensten.  Waar Bakker de doelstelling marktbehoefte hanteert, hanteert Van den Bergh de doelstelling behoefte van burgers. De omschrijving van de doelstellingen komt echter overeen.  Hetzelfde geldt voor de doelstelling technologie, deze heeft Van den Bergh vertaald naar specifieke kennis, de omschrijvingen van beiden auteurs zijn gelijk.  De doelstelling: natuurlijke bronnen wordt niet vertaald door Van den Bergh in de gemeentelijke context, deze wordt vervangen door bestuurlijke bevoegdheden. Bakker doet dit wel.  Distributiemethode is bij Van den Bergh meer specifiek omschreven voor de gemeentelijke situatie.  Uit de praktijk bleek dat de doelstelling grootte/ groei vooral ruimtelijk werd ervaren en werd gekoppeld aan kwalitatieve groei of ambitie. Om er voor te zorgen dat deze doelstelling zowel kwalitatief als ruimtelijk kan worden opgevat, is de naam veranderd in: ontwikkeling.  Winst is geen uitgangspunt voor gemeenten. Bij de definitie rendement kan worden gedacht aan zowel maatschappelijk als financieel rendement. Van den Bergh heeft om deze reden de doelstelling rendement/ winst vervangen door (maatschappelijk) rendement. Enkele auteurs hebben een instrument ontwikkeld dat de gemeentelijke vastgoedportefeuille inzichtelijk maakt op technisch, functioneel en financieel vlak, te weten: (Pellikaan, 2003)Pellikaan (2003), De Bis en Verkerk 7

Van den Bergh heeft in januari 2011 in zijn empirische onderzoek negen gemeentelijke vastgoedmanagers (gemeente: Haarlem, Dordrecht, Leiden, Den Haag, Utrecht, Rotterdam, Delft en Amsterdam) en twee bestuurders van gemeente Leiden geïnterviewd.

45

(2003), Van de Schootbrugge (2010) en Bakker (2011). Waarbij Pellikaan, Van de Schootbrugge en Bakker meerdere indicatoren hanteren om een uiteindelijke score te kunnen geven op financieel, strategisch en functioneel vlak. Van de Schootbrugge en Bakker geven daarbij nog eens inzicht op het technische vlak. Belangrijk aspect van deze instrumenten is, dat deze allemaal qua werking overeenkomen: het creëren van inzicht door het geven van een overzicht in de scores van de vastgoedportefeuille op gekozen vlakken. De internationale artikelen van Brackertz & Kenley (2002) en Wilson e.a. (2003) waren de eerste die deze methoden presenteerden, om de overall score van het vastgoed te meten in relatie met de strategische doelen. Pellikaan (2003) heeft een instrument ontwikkeld dat de gemeentelijke vastgoedportefeuille inzichtelijk maakt, genaamd: de SALOMONitor. Op basis van drie vlakken: functioneel, strategisch en financieel wordt met behulp van indicatoren een score gegeven aan een vastgoedobject, waar bepaalde vastgoedacties aan zijn gekoppeld. Belangrijkst aspect van dit onderzoek zijn de indicatoren die ten grondslag liggen aan het financiële, strategische en functionele belang. Deze zullen in paragraaf 3.6 naar voren komen. De Bis en Verkerk (2003) adviseren aan de hand van de strategische, functionele en financiële kwaliteit van het vastgoed portefeuilleacties. Het GVM inventarisatieschema biedt geen inzicht in indicatoren, alleen de drie belangen. Van de Schootbrugge (2010) heeft bij zijn afstudeeronderzoek het PRE systeem ontwikkeld. Evenals het Maatschappelijk vastgoedmodel van Bakker (2011) worden bij dit instrument indicatoren gekoppeld aan de vier CREM domeinen. Door een vastgoedportefeuille op basis van deze indicatoren een score te geven, wordt inzichtelijk gemaakt welke objecten wel of juist niet bijdragen aan de gemeentelijke organisatie. Het Maatschappelijk vastgoedmodel kan beschouwd worden als een tweede versie van het PRE systeem, met meerdere indicatoren die niet alleen geldend zijn voor het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam. Voorgaande informatie heeft geleid tot een overzicht van verschillende doelstellingen, strategieën, operationele beslissingen, indicatoren en vastgoedacties (figuur 6). In de volgende paragraven zullen deze aspecten van (gemeentelijk) vastgoedmanagement worden besproken en nader toegelicht.

Figuur 6 Verbinden gemeentelijke organisatiedoelstellingen aan vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en vastgoedacties

46

3.2 Organisatiedoelstellingen In figuur 7 worden de gemeentelijke doelstellingen weergegeven, welke zijn afgeleid van de verschillende gevonden (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen en strategische drijfveren. De overeenkomsten van de verschillende doelstellingen van de auteurs zijn gegroepeerd door middel van kleuren. In bijlage C. Overzichtstabellen - organisatiedoelstellingen worden deze stappen een voor een weergegeven. Voor de koppeling van de strategische drijfveren met de organisatiedoelstellingen is gebruik gemaakt van het onderzoek van Meijer (2011). Opvallend is bij dit overzicht dat de afstudeeronderzoeken gebruik maken van Nourse en Roulac (strategische drijfveren), terwijl de proefschriften en internationale literatuur (en Meijer) gebruik maken van vier organisatiedoelstellingen (welke overeenkomen met de CREM domeinen).

Figuur 7 Koppeling (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen aan strategische drijfveren (Meijer, 2011)

3.3 Corporate/ Public Real Estate Management domeinen Corporate and Public Real Estate Management (C/PREM) betreft het vinden van een match tussen het bedrijf aan de vraagzijde en het vastgoed aan de aanbodzijde, waarbij er een koppeling dient te worden gemaakt op strategisch en operationeel niveau. Dit perspectief reflecteert de vier CREM belangen (technisch, functioneel, financieel en strategisch), welke focussen op het optimaal afstemmen van de bedrijfshuisvesting naar organisatieprestaties, het leveren van toegevoegde waarde aan bedrijfsdoelen en het indirect genereren van rendement (De Jonge, e.a., 2009). PREM kan worden beschouwd als een specifieke vorm van CREM, vanuit het perspectief van een publieke organisatie welke op zowel politieke, maatschappelijke als financiële doelstellingen focust. Het verschil tussen de organisatiedoelstellingen en de CREM domeinen betreft de connectie met vastgoed. De CREM domeinen geven inzicht in de activiteiten die nodig zijn om het vastgoed van de organisatie optimaal te kunnen laten bijdragen aan de organisatieprestaties (Den Heijer, 2011). De organisatiedoelstellingen betreffen algemene doelstellingen waarbij vastgoed als een productiemiddel beschouwd kan worden waarmee deze doelstellingen behaald kunnen worden. De volgende deelparagrafen maken inzichtelijk hoe de vier CREM domeinen vorm krijgen binnen een gemeentelijke organisatie.

47

3.3.1 General manager De algemene manager wil waarde toevoegen aan de organisatie door te focussen op de institutionele missie, in plaats van op het vastgoed alleen (Den Heijer, 2011). Het primaire proces van gemeenten is het uitvoeren van het landelijke en provinciale overheidsbeleid, het vaststellen en ten uitvoer brengen van het gemeentelijk beleid en het voorzien in de behoefte van de eigen organisatie en maatschappij (De Bis en Verkerk, 2003). Hierbij dient binnen de gemeente een onderscheid te worden gemaakt tussen het bestuurlijke en ambtelijke orgaan (figuur 8): 1. Het bestuurlijk lichaam bestaat uit het college van Burgemeester en Wethouders (B&W) en de gemeenteraad (Van de Noort, 2010). De gemeenteraad geeft per beleidsterrein aan welke politieke doelen men wil nastreven en hoeveel budget daarvoor gereserveerd is (Krop, 2011). De keuzes van de politieke doelen/ beleidsdoelen worden bepaald door de politieke kleur van de gekozen partijen (Krop, 2011). Het college van B&W is het dagelijkse bestuur. Ze wordt gecontroleerd door de gemeenteraad, maar heeft vrijheid in de wijze waarop de beleidsdoelstellingen bereikt gaan worden (Krop, 2011). Het college van B&W kan ook uitvoerende bevoegdheden mandateren aan de ambtelijke organisatie. 2. Het ambtelijk lichaam betreft het uitvoerende lichaam van de gemeentelijke organisatie, welke het beleid uitvoert en onder leiding Figuur 8 Structuur gemeentelijke organisatie staat van de gemeentesecretaris (Van de (Bis en Verkerk, 2003) Noort, 2010). Het streven van de gemeenteraad is om de bepaalde maatschappelijke effecten te vertalen in doelen, welke het college wederom vertaalt naar concrete prestaties die het ambtelijke apparaat dient te leveren (Mac Gillavry, 2006). Belangrijk is dat er een zeker verschil tussen politieke doelen en de gemeentelijke organisatiedoelstellingen bestaat:  Politieke doelen (= beleidsdoelstellingen) worden opgesteld door de gemeenteraad, deze vormen het streven van de gemeente en zijn afhankelijk van de politieke kleur (Krop, 2011);  Gemeentelijke organisatiedoelstellingen zijn op het niveau van het dagelijkse bestuur (B&W) en dienen het politieke beleid vorm te geven. Het college van B&W heeft de vrijheid om te bepalen hoe de beleidsdoelstellingen worden uitgevoerd (Krop, 2011). Gemeentelijk vastgoed vormt een beleidsinstrument om deze politieke doelstellingen te kunnen verwezenlijken. Derhalve dient continue toetsing en reflectie van het vastgoed en de doelstellingen centraal te staan binnen de gemeentelijke vastgoedorganisatie, waarbij er wordt getoetst of er daadwerkelijk rendement is gerealiseerd. Daarbij kunnen conflicten ontstaan door een belangentegenstelling: enerzijds de maatschappelijke en politieke verantwoordelijkheid en anderzijds de (financiële) verantwoording voor het vastgoed (Bankers, 2009). De gemeentelijke vastgoedstrategie wordt opgesteld door het college van B&W, met als doel het bereiken van de door de raad opgestelde doelen. Binnen het algemene management domein worden zowel de organisatiedoelstellingen (door gemeenteraad) als vastgoedstrategieën (B&W) opgesteld. Hieruit kan men concluderen dat er niet één general manager aanwezig is bij de gemeenten, deze functie is verspreid over verschillende lagen en afdelingen binnen de gemeente. Maatschappelijk rendement Hoofddoel van gemeenten is om de politieke standpunten te verwezenlijken; het genereren van maatschappelijk rendement. Dit is de mate waarin een maatregel bijdraagt aan het bereiken van de door de

48

raad gedefinieerde gewenste doelen, of de mate waarin bewust wordt afgezien van financieel rendement uit maatschappelijke motieven (Mac Gillavry, 2006; De Kort, 2007; Bankers, 2009). Waarbij een goed rendement uitgedrukt kan worden als: een groot maatschappelijk effect op het werkveld van de gemeente, met weinig input (Simons, 1994; Mac Gillavry, 2006; Deuten, 2007; Bakker, 2011). Traditioneel worden vastgoedprestaties gemeten door van financiële of ruimtelijk georiënteerde indicatoren, zoals: huurkosten, aantal vierkante meters per werknemer en huisvestingskosten (Brackertz en Kenly, 2002). Deze geven alleen inzicht in de financiële prestatie van het vastgoed, niet of het vastgoed daadwerkelijk bijdraagt aan de gemeentelijke doelstellingen (Brackertz en Kenly, 2002). Binnen de literatuur gericht op (gemeentelijk) vastgoedmanagement zijn slechts een beperkt aantal indicatoren aanwezig die het strategische belang kunnen operationaliseren. Het SEV heeft een publicatie uitgebracht die handvaten biedt om het begrip maatschappelijk rendement transparanter en kwantificeerbaar te kunnen maken op zowel cijfermatige als verhalende wijze (Deuten, 2007). In deze publicatie worden zes methoden uiteengezet om maatschappelijk rendement te kunnen meten: 1. Effectenkaart; deze methode geeft inzicht in de maatschappelijke effecten van een investering, welke verbeteringen nodig zijn, hoe de effecten bereikt kunnen worden, wie erbij betrokken zijn, zorgt dat investeringen makkelijker vergelijkbaar zijn en stimuleert het gesprek over de maatschappelijke effecten van een investering. Doordat er nu gesproken wordt over de maatschappelijke effecten, ontstaat er een scherper inzicht en bewustzijn over een investering en de verwachtingen van belanghebbenden. 2. Slim meten; deze methode is een aanvulling op de effectenkaart en bestaat uit vijf stappen: het identificeren van indicatoren; het bepalen van doelstellingen; het meten van indicatoren; het bouwen van een monitor; en rapporteren. Dit vraagt dat maatschappelijke effecten concreet worden gemaakt. Goede indicatoren zijn van belang om deze effecten te kunnen meten. 3. Social Return On Investment (SROI); ook deze methode is een aanvulling op de effectenkaart en bestaat uit vier stappen: opstellen effectenkaart; monetariseren; SROI-analyse; en SROI rapport. Deze methode probeert maatschappelijke effecten te vertalen in geld, met als resultaat een SROI-ratio: ‘elke geïnvesteerde euro levert … euro op aan maatschappelijke waarde’ (Deuten, 2007, p. 50). Op deze wijze zijn de investeringen beter vergelijkbaar en wordt er meer inzicht verkregen in de maatschappelijke effecten. 4. Waarde(n)zeef; deze kwalitatieve methode gebruikt de expertise en ervaring van deskundigen om een afgewogen beoordeling te kunnen geven van de beste investeringen met het hoogst verwachte maatschappelijke rendement. De volgende stappen worden genomen bij deze methode: voorbereiding; investeringsopties uitwerken; rangschikken investeringsopties; en afronding. Dit biedt een transparante methode zonder dat het maatschappelijke rendement meetbaar hoeft te worden gemaakt. 5. Verhalen; deze methode biedt uitsluitsel wanneer maatschappelijk rendement niet in getallen uitgedrukt kan worden. De volgende stappen worden in deze methode gevolgd: verheldering rendementsvraag; effecten inventariseren en welke veranderingstheorie ligt daaraan ten grondslag; gesprekken met belanghouders en uitvoerders; vaststellen van de inhoudelijke bouwstenen van het verhaal; kiezen van de vertelvorm; en vertellen. Deze methode is voornamelijk geschikt voor communicatie met nonprofessionals, waarbij verschillende valkuilen zoals integriteit in acht dienen te worden genomen. 6. Maatschappelijke audit. In deze methode gaat het om het gestructureerd registreren van maatschappelijk rendement, waarbij enerzijds de resultaten en effectiviteit van de organisatie worden besproken. Anderzijds wordt de methode gebruikt om over de prestaties verantwoording af te leggen aan de belanghouders en maatschappij. Deze methode wordt als de meest complete methode gezien en bestaat uit meerdere methoden: effectenkaart; meten met indicatoren; construeren van een verhaal; en het bouwen van een monitor. Acht activiteiten komen kijken bij deze methode, te weten: vaststellen doelstellingen; ontwerpen consultatieproces; opstellen effectenkaart; kiezen prestatie-indicatoren en benoemen meetmethoden; verzamelen en analyseren data; opstellen concept jaarrekening; externe

49

verificatie door een verificatiecommissie; en het publiceren van jaarrekening en ondernemen van vervolgacties. Afhankelijk van verschillende factoren zoals: wanneer het draait om gerealiseerd of potentieel rendement, of maatschappelijk rendement gemeten of verteld wil worden, hoeveel investeringsopties mogelijk zijn en of belanghebbenden erbij betrokken worden, resulteert in de keuze voor een van de zes methoden om maatschappelijk rendement te kunnen meten (Deuten, 2007). Enerzijds richt het SEV zich op het concreet maken van maatschappelijke effecten door verhalende weg. Dit biedt een transparante methode zonder dat het maatschappelijke rendement meetbaar hoeft te worden gemaakt. Anderzijds richt het SEV zich op het vinden van geschikte indicatoren om deze effecten te kunnen meten. Deze twee mogelijkheden hebben in dit onderzoek vorm gekregen: 1. Door middel van literatuuronderzoek op CREM, PREM en gemeentelijk vastgoedmanagement is inzicht verkregen in verschillende variabelen waarmee (gerealiseerd) maatschappelijk rendement gemeten zou kunnen worden (indicatoren General Manager, paragraaf 3.6). Dit vertoont overeenkomsten met de methode: ‘Slim meten’. 2. Op basis van dit onderzoek is transparantie verkregen in het begrip maatschappelijk rendement. Dit door het vinden van verschillende voorbeelden van maatschappelijk rendement, welke overeenkomt met de methode: ‘Effectenkaart’. Tabel 7 geeft inzicht in de verschillende voorbeelden van maatschappelijk rendement die zijn gevonden in de literatuur gericht op organisatie, publiek en gemeentelijk vastgoedmanagement. Deze verschillende zijn gekoppeld aan de verschillende beleidsvelden van gemeenten (Bakker, 2011)(paragraaf 2.2). Uit dit overzicht is te zien waar uitspraken over worden gedaan en zijn verschillende concrete voorbeelden van maatschappelijk rendement weergegeven. In bijlage C. Overzichtstabellen – maatschappelijk rendement wordt inzichtelijk gemaakt hoe ordening is ingebracht in deze verschillende voorbeelden. Belangrijk van deze methoden is dat er nu wordt gesproken over de maatschappelijke effecten, zodat er scherper inzicht en bewustzijn ontstaat over een investering en de verwachte of gerealiseerde maatschappelijke effecten. Inzicht in de potentiële maatschappelijke gevolgen van vastgoedacties leidt tot bewust handelen. 3.3.2 Asset manager De asset manager focust voornamelijk op financiële belangen, met de focus op het minimaliseren van risico’s en kosten en het verhogen van rendement. Belangrijke kerntaken zijn inventarisatie, boekhouding en het bepalen van een strategie voor het vastgoed. Het belangrijkste verschil tussen een CREM en PREM asset manager is het feit dat er sprake is van maatschappelijke en politieke doelen, naast het genereren van financieel rendement. Binnen gemeentelijk vastgoedmanagement is sprake van zowel een wetenschappelijke rationaliteit (wat is (financieel) haalbaar), als een politieke rationaliteit (wat is de beste oplossing)(Van de Noort, 2010). 3.3.3 Facility manager De facility manager houdt zich bezig met het besturen en beheersen van ondersteunende activiteiten ten behoeve van het primaire proces van de organisatie (Encyclo, 2011). Centraal staan de gebruikers van het vastgoed. In hoofdstuk 2 is naar voren gekomen dat bij gemeentelijk vastgoedmanagement meerdere belanghebbenden betrokken zijn, te weten: 1. Het gemeentelijke apparaat; 2. De maatschappelijke organisatie; (huurder, eigenaar, vrijwilliger of werknemers). 3. De externe gebruikers, bestaande uit klanten van de maatschappelijke organisatie en burgers zoals: inwoners, toeristen, hulpbehoevende groepen, vrijwilligers en groepen die voor overlast zorgen.

50

Beleidsveld Jeugd en Onderwijs

Voorbeeld maatschappelijk rendement   

Positie van de jeugd in de wijk te verbeteren (onderwijsprestaties) Kennis Educatie

Leefbaarheid

 

Bijdragen aan de leefbaarheid van buurten Het tegengaan van ongewenste ontwikkelingen of het verwijderen van ongewenste functies, opdat een gebied of wijk een nieuwe impuls krijgt en leefbaarder wordt. Denk hierbij aan het verplaatsen van zware industrie uit een transformatiegebied of het tegengaan van sociaal-maatschappelijk ongewenste ontwikkelingen in probleemgebieden Het verkrijgen van een positie in een in- of uitbreidingslocatie. Om een krachtige (regie)positie te hebben om ontwikkelingen op te starten en aan te sturen. Bijvoorbeeld: het opstarten van (her)ontwikkelingen en transformaties Bescherming en verbetering van de leefbaarheid, vormen het uiteindelijke doel Thuisgevoel Schoon Vastgoed is van grote invloed op de kwaliteit van de omgeving Duurzame bijdrage leveren aan de kwaliteit van de sociale, economische en fysieke infrastructuur Verbeteren van de ruimtelijke omgeving. Buurtontwikkelingen



       Sociaal

     

  Economie

Cultuur



Sociale cohesie Netwerk Tevredenheid bewoners Het tegengaan van discrepantie tussen vraag en aanbod op de woningmarkt Bijdragen aan een eerlijke verdeling en bewoning van sociale huurwoningen Het faciliteren van huisvesting voor partijen die zonder hulp op de vastgoedmarkt anders geen kans zouden krijgen. Zoals: scholen, beginnende ondernemers, kunstenaars, ed. Aanbieden van betaalbare woningen voor lage inkomens Ontmoeting

     

Wat algemener is de bijdrage die vastgoed levert binnen de werkgelegenheid in de dienstensector, handel en industrie Welvaart Indirect effect: waardestijging omliggend vastgoed Ondersteunen ontwikkeling bedrijven Verbeteren lokale economie door het creëren van werkgelegenheid Werkeloosheid Besparingen

  

Vastgoed kan culturele en architectonische waarde bezitten (zoals monumenten) Imago Ontplooiing

 Meer bewegen  Verbeteren gezondheid  Verhoging van sociale contacten  Stijging van de tevredenheid van bewoners  Ontspanning Tabel 7 Voorbeelden van maatschappelijk rendement Sport

51

De belangen van de klanten en burgers worden meegenomen in de belangen van de beleidsafdelingen en maatschappelijke instellingen (Bakker, 2011). De facility manager focust op de individuele functionele ambities en eisen vanuit de maatschappelijke organisaties en betrokken beleidsafdelingen (Bakker, 2011). 3.3.4 Maintenance manager De onderhoudsmanager beantwoordt de vastgoedvraag van de organisatie. Deze heeft een technische focus, met als doel het in stand houden van het vastgoed en het beantwoorden van de vastgoedvraag van de organisatie. 3.4 Vastgoedstrategieën Afkomstig van de institutionele doelen en het primaire proces, betreft C/PREM het continue proces waarbij vraag en aanbod op elkaar afgestemd worden (Den Heijer, 2011). In vorige hoofdstukken is gebleken dat er in de praktijk bij gemeenten dikwijls geen verbinding is tussen de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en de vastgoedstrategieën. In de literatuur zijn enkele verbindingen gevonden tussen organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën en toegevoegde waarden van vastgoed. Een vastgoedstrategie geeft aan hoe vastgoed kan bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het betreft dus een plan waarbij een keuze wordt gemaakt voor de waarde waarop wordt gestuurd. Nourse en Roulac zien de vastgoedstrategie als een keuze uit verschillende manieren van waarde toevoegen (Arkesteijn, e.a., 2010). Wanneer wordt gesproken van vastgoedstrategie in dit onderzoek, wordt van beide begrippen uitgegaan. In figuur 9 is een opsomming weergeven van de verschillende vastgoedstrategieën uit het literatuuronderzoek. Dit betreft een gestructureerd totaaloverzicht van de gevonden vastgoedstrategieën, welke naar aanleiding van de overeenkomsten zijn gegroepeerd door middel van kleuren. In bijlage C. Overzichtstabellen vastgoedstrategieën worden de verschillende stappen van het groeperen weergegeven.

Figuur 9 Vastgoedstrategieën

52

Deze tien vastgoedstrategieën zullen worden verwerkt in het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’. De vastgoedstrategie: verhogen van de gebruikerstevredenheid kan worden beschouwd als een breed georiënteerde strategie in de context van gemeentelijk vastgoedmanagement. Van belang is dat bij deze vastgoedstrategie ook rekening wordt gehouden met de verschillende gebruikers van gemeentelijk vastgoed (burgers, maatschappelijke en gemeentelijke organisatie)(hoofdstuk 2). De meeste auteurs verstaan onder gebruikerstevredenheid de tevredenheid van de werknemers. Van den Bergh (2011) spreekt bij deze vastgoedstrategie van zowel werknemerstevredenheid als klanttevredenheid. Vanuit zijn empirische onderzoek is gebleken dat de vastgoedstrategie: het verhogen van werknemerstevredenheid, te veel intern gericht is. Het overgrote deel van gemeentelijk vastgoed wordt verhuurd aan derden, waardoor Van den Bergh de toegevoegde waarde: verhogen van de gebruikerstevredenheid heeft toegevoegd. Hieronder wordt verstaan: de gebruikers in het algemeen (ambtenaren en derden) van een gebouw. De gebruikers waar Van den Bergh (2011) over spreekt komen overeen met de driedeling van gebruikers die besproken in hoofdstuk 2. Opmerkelijke is dat de vastgoedstrategieën van Appel-Meulenbroek, De Bis en Verkerk, Pellikaan en Mac Gillavry redelijk wat verschillen met die van de overige auteurs. Naar alle waarschijnlijkheid is dit verklaren doordat deze vastgoedstrategieën vanuit gemeentelijk oogpunt zijn opgesteld, terwijl de overige vastgoedstrategie CREM gerelateerd zijn of zijn ‘vertaald’ vanuit CREM naar de gemeentelijke situatie. Zo komen de vastgoedstrategieën: 2. Sturen op de ruimtelijke kwaliteit van de omgeving en 3. Verhogen maatschappelijk rendement, alleen voor bij dezen vier auteurs. Terwijl de vastgoedstrategieën: 7. Stimuleren van innovatie en 8. Kosten minimaliseren/ reduceren, niet voorkomen bij dezen vier auteurs. Verder is op te merken dat de overkoepelende vastgoedstrategieën van verschillende schaalniveaus zijn. Wanneer wordt gekeken naar de strategie 3. Realiseren van maatschappelijk rendement, betreft dit het hoofdstreven van gemeenten. De overige strategieën kunnen daarbij een afgeleide zijn voor het genereren van maatschappelijk rendement. Toch is deze strategie apart vermeld omdat dit een specifiek kenmerk is voor de gemeentelijke situatie. 3.5 Operationele beslissingen Afgeleid van de organisatiedoelstellingen is de vastgoedstrategie. Deze ‘vertaalt’ als het ware de organisatiedoelstellingen naar een plan voor het vastgoed, waardoor het vastgoed als productiemiddel kan bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Vastgoedbeslissingen kunnen pas als effectief worden beschouwd als deze de organisatiedoelstellingen zo goed mogelijk ondersteunen (Bakker, 2011). De operationele beslissingen komen voort uit de vastgoedstrategie en geven aan hoe op operationeel niveau de vastgoedstrategie uitgewerkt kan worden. In de literatuur zijn verschillende operationele beslissingen naar voren gekomen. Een voorbeeld van een operationele beslissing is het verhogen van de huurprijs bij de huidige of nieuwe huurder (Bakker, 2011). Figuur 6 weergeeft de gevonden operationele beslissingen welke naar aanleiding van de overeenkomsten zijn gesorteerd door middel van kleuren. In bijlage C. Overzichtstabellen operationele beslissingen worden deze verschillende overeenkomsten, stap voor stap getoond. Figuur 6 geeft echter alleen een overzicht van de overkoepelende categorieën van operationele beslissingen. In tabel 8 worden specifiek de operationele beslissingen weergeven die zijn gehaald uit de literatuur. Opmerkelijk is bij dit overzicht dat niet alle operationele beslissingen, als daadwerkelijk concreet en operationeel beschouwd kunnen worden. Zo zijn bijvoorbeeld de operationele beslissingen van Bakker zelf (2011) meer specifiek omschreven, dan de operationele beslissingen die ze heeft besproken van de Jonge (1996). Hetzelfde geldt voor Van den Bergh (2011), hij noemt verschillende operationele beslissingen, maar deze worden verder niet gedefinieerd. En zijn meer te beschouwen als punten waarover beslissingen genomen dienen te worden, niet als operationele beslissingen. Er zijn zodoende ook verschillende niveaus van concreetheid aanwezig, waarbij de vraag resteert of de beslissingen daadwerkelijk operationeel genoemd kunnen worden.

53

Gegroepeerde operationele beslissingen

Operationele beslissingen  Imago  Verkooppunten  Verkoopstrategie (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011)  Technische kwaliteit verbeteren  Bij slechte waardering op financiële, functionele en technische aspecten eerst die verbeteren  Investeren in verbeteren functionele en visuele kwaliteit  Goede mogelijkheden bevorderen vinden nieuwe huurder  Geen achterstallig onderhoud toestaan en investeren in duurzaamheid  Redelijke kwaliteit uitgangssituatie van belang om investering haalbaar te maken (Bakker, 2011)  Grootte gebouw/ karakter  Identiteit/ signatuur  Kwaliteit exterieur (Van den Bergh, 2011)  Herkenbaarheid en pr/marketing van de organisatie verbeteren door keuzes te maken op het gebied van: verkooppunten, imago, huisstijl, verkoopstrategie en locatiekeuze (bijvoorbeeld de inrichting en vormgeving van een vastgoedobject kan zorgen voor media aandacht) (De Bis en Verkerk, 2003)  Kwaliteit (Den Heijer, 2011)        

Representatieve landmark Aanbieden van ruimten die klanten aantrekt Andere/ nieuwe gebouwen om imago te ondersteunen Onderhouden gebouw/ plattegrond voor het imago te ondersteunen Aanpassen gebouw/ plattegrond voor het imago te ondersteunen Maken van symbolische uitspraken door ontwerp en locatie Creëren van werkplaatsen die het merk vertegenwoordigen Kiezen van gewenst onderhoudsniveau (Meijer, 2011)

 Herkenbaarheid & uitnodigend zijn voor bezoekers  Goed behoud van monument of gebouw dat bepalend is voor het stadsgezicht (Pellikaan, 2003)  Representatieve landmark (De Vries, 2007)  Milieuaspecten (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011)  Geen achterstallig onderhoud toestaan en investeren in duurzaamheid (Bakker, 2011)  Toepassen energie- en waterbesparende mogelijkheden  Toepassen van duurzame materialen binnen gebouwen (Pellikaan, 2003)  Locatieselectie (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011)  Uitbreiden  Kernobject of strategische grondpositie niet verkopen of slopen (Bakker, 2011)  Locatie  Belendingen (Van den Bergh, 2011)  Clustering van afdelingen binnen een instelling door fysieke relaties te bevorderen tussen de afdelingen, dit door huisvesting in de directe nabijheid of in één gebouw  Zorgvuldig een locatie uitkiezen kan bijdragen aan de flexibiliteit, kan marktwaarde verhogen en heeft invloed op potentie tot herbestemmen.  Verminderen stichtingskosten mogelijk door locatiekeuze van huisvesting (grondkosten)  Herkenbaarheid en pr/marketing van de organisatie verbeteren door keuzes te maken op het gebied van: verkooppunten, imago, huisstijl, verkoopstrategie en locatiekeuze (bijvoorbeeld de inrichting en vormgeving van een vastgoedobject kan zorgen voor media aandacht) (De Bis en Verkerk, 2003)

Tabel 8 Gegroepeerde en specifieke operationele beslissingen

54

 Overheidsgebouwen en diensten lokaliseren in functionele locaties (geen A-locaties) (Kaganova en Nayvar-Stone, 2000)      

Selecteren van aantrekkelijke locaties voor klanten Kiezen eenvoudige lay-out en locatie voor aanbieders Kiezen van gemakslocaties voor werknemers Kiezen van gemakslocaties voor werknemers in verschillende gebouwen Maken van symbolische uitspraken door ontwerp en locatie Selecteer geschikte locaties (Meijer, 2011)

 Vestigen van een voorziening (positieve invloed op de omgeving)(Pellikaan, 2003)  Concentratie/ spreiding vastgoed (locatie of in een gebouw)(De Vries, 2007)  Introduceren van werkplekkeninnovatie  Werkplekkosten (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011)  Het niet aanbieden van een werkplek, zodat het personeel genoodzaakt is tot samenwerking en dialoog  Werkplekinnovaties en verhuizingen als instrument worden ingezet voor het doorvoeren van veranderingen  Het creëren van een goede werkomgeving als concurrentieslag, voor toekomstig personeel en voor reduceren ziekteverzuim  Productiviteit verhogen door middel van introduceren werkplekinnovaties en faciliteren van een goede werkomgeving (De Bis en Verkerk, 2003)    

Ontwikkel de bruikbaarheid van werkplaatsen Ontwerp faciliteiten die innovatieve processen toelaten Gebruik werkplaatsen meer efficiënt Creëren van flexibele werkplaatsoplossingen (Meijer, 2011)

 Kwaliteit huisvesting  Sobere en doelmatige werkplek  Effectieve ontmoetingsplek (De Vries, 2007)    

Huisvestingslasten Facilitaire kosten Ondernemingsfinanciering Werkplekkosten (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011)

          

Verkopen Financiële prestaties verbeteren Courantheid verhogen Slopen en herontwikkelen Huidige huurprijs verhogen bij huidige of nieuwe huurder: Leegstand oplossen of bezetting verhogen: Investeringen die hogere huur rechtvaardigen of kostenverlaging: Verkopen en terughuren Te hoge boekwaarde afschrijven Incourante objecten als eerste afstoten verhoogd courantheid portefeuille Multifunctionele en courante gebouwen bij voorkeur behouden vanuit gewenste portefeuille / incourante objecten als eerste afstoten verhoogt de courantheid portefeuille Herbestemmen indien dit financieel aantrekkelijker is dan verkoop Incourante objecten als eerste afstoten verhoogt de courantheid portefeuille Verkopen als verbeteren en herbestemmen duurder is dan verkopen Verkopen als boekwaarde lager is dan taxatiewaarde Verkopen wanneer het object een slechtere beoordeling heeft dan de overige objecten of verhuiskosten voor maatschappelijke huurder te hoog uitvallen om verhuizing financieel haalbaar te maken

    

Tabel 8 Gegroepeerde en specifieke operationele beslissingen

55

    

Op basis van investeringsraming opnieuw financiële aspecten berekenen Huurprijs verhogen tot maximale markthuur Verkopen en terughuren wanneer markthuur lager is dan kostprijsdekkende huur Herontwikkelen wanneer ontwikkelwaarde hoger is dan verkoopwaarde Bij slechte waardering op financiële, functionele en technische aspecten eerst die verbeteren  Investeren in verbeteren functionele en visuele kwaliteit  Redelijke kwaliteit uitgangssituatie van belang om investering haalbaar te maken (Bakker, 2011)  Financiering (Van den Bergh, 2011)  Door verkoop en terughuren van vastgoed kan een enorme hoeveelheid geld worden vrijgemaakt  Geld vrijmaken door het verhuren en afstoten van vastgoed.  Ruimteoverschot kan worden herontwikkeld en op eigen terrein kan worden ontwikkeld met hetzelfde doel  Verminderen stichtingskosten mogelijk door locatiekeuze van huisvesting (grondkosten).  Zorgvuldig een locatie uitkiezen kan bijdragen aan de flexibiliteit, kan marktwaarde verhogen en heeft invloed op potentie tot herbestemmen (De Bis en Verkerk, 2003)  Uitbreiden  Leegstand oplossen of bezetting verhogen (Bakker, 2011)  Kwantiteit  Grootte gebouw/ karakter (Van den Bergh, 2011)  Het niet aanbieden van een werkplek, zodat het personeel genoodzaakt is tot samenwerking en dialoog  Ruimteoverschot kan worden herontwikkeld en op eigen terrein kan worden ontwikkeld met hetzelfde doel (De Bis en Verkerk, 2003)  Soort m2 (Den Heijer, 2011)      

Retentie menselijk kapitaal Werkomgeving Communicatie Introduceren van werkplekkeninnovatie (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011) Goede multifunctionaliteit bevordert verhuurbaarheid Bij slechte waardering op financiële, functionele en technische aspecten eerst die verbeteren  Investeren in verbeteren functionele en visuele kwaliteit (Bakker, 2011)        

Kwantiteit Informatie/ communicatiesystemen Bedrijfsruimte Mechanische systemen Locatie Grootte gebouw/ karakter Identiteit/ signatuur Belendingen (Van den Bergh, 2011)

 Het functioneren van de organisatie verbeteren door de leefomgeving te verbeteren en daardoor ook het functioneren van de gebruiker  Maatschappelijke waarde bieden door culturele en architectonische waarde (monumenten) en vastgoed dat bijdraagt aan de kwaliteit van de omgeving  Het niet aanbieden van een werkplek, zodat het personeel genoodzaakt is tot samenwerking en dialoog  Werkplekinnovaties en verhuizingen als instrument worden ingezet voor het doorvoeren van veranderingen

Tabel 8 Gegroepeerde en specifieke operationele beslissingen

56

 Clustering van afdelingen binnen een instelling door fysieke relaties te bevorderen tussen de afdelingen, dit door huisvesting in de directe nabijheid of in één gebouw  Herkenbaarheid en pr/marketing van de organisatie verbeteren door keuzes te maken op het gebied van: verkooppunten, imago, huisstijl, verkoopstrategie en locatiekeuze (bijvoorbeeld de inrichting en vormgeving van een vastgoedobject kan zorgen voor media aandacht)  Het creëren van een goede werkomgeving als concurrentieslag, voor toekomstig personeel en voor reduceren ziekteverzuim  Productiviteit verhogen door middel van introduceren werkplekinnovaties en faciliteren van een goede werkomgeving (De Bis en Verkerk, 2003)  Betrokkene gebruikers  Soort m2 (Den Heijer, 2011)  Bepalen hoogste en beste gebruik en het maken van een kosten-batenanalyse om de doelen te kunnen behalen (Kaganova en Nayvar-Stone, 2000)                 

Ontwerpen van faciliteiten die de creatie en aflevering van producten verbeteren Aanpassen gebouwen om productiviteit te bevorderen Voorzien in een plezierige werkomgeving Voorzien van functionele werkplaatsen Voorzien van gewenste voorzieningen Snel beantwoorden van vastgoedverzoeken (onderhoud) Aanpassen gebouw/ verdieping/ werkplaats om synergie te creëren Sta gebruikers toe te participeren in de ontwerpfase Kiezen van gemakslocaties voor werknemers Kiezen van gewenst onderhoudsniveau Selecteren van aantrekkelijke locaties voor klanten Aanbieden van ruimten die klanten aantrekt Kiezen van gemakslocaties voor werknemers in verschillende gebouwen Benadruk kenniswerk instellingen Creëren en onderhouden van een informatiesysteem voor vastgoedmanagement Selecteer diensten kantoren Selecteer geschikte locaties (Meijer, 2011)

 Geschiktheid gebruiker doelgroep  Herkenbaarheid & uitnodigend zijn voor bezoekers  Vestigen van een voorziening (positieve invloed op de omgeving) (Pellikaan, 2003)  Kwaliteit huisvesting  Concentratie/ spreiding vastgoed (locatie of in een gebouw) (De Vries, 2007)  Werkomgeving  Communicatie (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011)  Locatie  Informatie/ communicatiesystemen (Van den Bergh, 2011)  Het niet aanbieden van een werkplek, zodat het personeel genoodzaakt is tot samenwerking en dialoog.  Werkplekinnovaties en verhuizingen als instrument worden ingezet voor het doorvoeren van veranderingen.  Clustering van afdelingen binnen een instelling door fysieke relaties te bevorderen tussen de afdelingen, dit door huisvesting in de directe nabijheid of in één gebouw  Het creëren van een goede werkomgeving als concurrentieslag, voor toekomstig personeel en voor reduceren ziekteverzuim.  Productiviteit verhogen door middel van introduceren werkplekinnovaties en faciliteren van een goede werkomgeving.

Tabel 8 Gegroepeerde en specifieke operationele beslissingen

57

Het functioneren van de organisatie verbeteren door de leefomgeving te verbeteren en daardoor ook het functioneren van de gebruiker (De Bis en Verkerk, 2003)  Overheidsgebouwen en diensten lokaliseren in functionele locaties (geen A-locaties) (Kaganova en Nayvar-Stone, 2000)         

Aanbieden van een werkomgeving welke de productiviteit bevordert Onderhouden faciliteiten om optimale handelen te accommoderen Ontwerpen van faciliteiten die de creatie en aflevering van producten verbeteren Aanpassen gebouwen om productiviteit te bevorderen Kiezen van gemakslocaties voor werknemers Voorzien in een plezierige werkomgeving Voorzien van functionele werkplaatsen Kiezen van gemakslocaties voor werknemers in verschillende gebouwen Ontwerp faciliteiten die innovatieve processen toelaten (Meijer, 2011)

   

Kwaliteit huisvesting Concentratie/ spreiding vastgoed (locatie of in een gebouw) Sobere en doelmatige werkplek Effectieve ontmoetingsplek (De Vries, 2007)

   

Inflexibiliteit vastgoedportfolio Organisatorische flexibiliteit (bezetting, werktijden, etc.) Juridische/ financiële flexibiliteit (eigendomsvorm) Technische flexibiliteit (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011)

 Flexibiliteit verbeteren  Bij verbeteren zoveel mogelijk rekening houden met flexibiliteit  Multifunctionele en courante gebouwen bij voorkeur behouden vanuit gewenste portefeuille / incourante objecten als eerste afstoten verhoogt de courantheid portefeuille  Goede multifunctionaliteit bevordert verhuurbaarheid (Bakker, 2011)  Flexibiliteit vergroten door delen van ruimten of diensten.  Door flexibiliteitvergroting beter inspringen op veranderende omstandigheden.  Zorgvuldig een locatie uitkiezen kan bijdragen aan de flexibiliteit, kan marktwaarde verhogen en heeft invloed op potentie tot herbestemmen.  Werkplekinnovaties en verhuizingen als instrument worden ingezet voor het doorvoeren van veranderingen (De Bis en Verkerk, 2003)  Verhogen efficiënt gebruik faciliteiten (Kaganova en Nayvar-Stone, 2000)  Bevoorrecht multifunctionele faciliteiten  Gebruik werkplaatsen meer efficiënt  Creëren van flexibele werkplaatsoplossingen (Meijer, 2011)  Concentratie/ spreiding vastgoed (locatie of in een gebouw)  Flexibiliteit  Intensiveren/ extensiveren vloeroppervlak (De Vries, 2007)     

Benchmarking Ontwikkelingsproces Timing acquisitie en afstoot van vastgoed (Her)ontwikkeling van (verouderd) vastgoed Kennis en inzicht markt, marktanalyse (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011)

    

Behouden en zoeken naar (nieuwe) strategische huurder Verbeteren Niets doen Verkopen Uitbreiden

Tabel 8 Gegroepeerde en specifieke operationele beslissingen

58

              

    

          

Financiële prestaties verbeteren Courantheid verhogen Technische kwaliteit verbeteren Flexibiliteit verbeteren Slopen en herontwikkelen Huidige huurprijs verhogen bij huidige of nieuwe huurder: Leegstand oplossen of bezetting verhogen: Investeringen die hogere huur rechtvaardigen of kostenverlaging: Verkopen en terughuren Te hoge boekwaarde afschrijven Wanneer het object goed scoort op de verschillende criteria is het raadzaam om het pand te behouden en zoeken naar een nieuwe huurder Proberen maatschappelijke huurder te plaatsen (voldoen aan beleidsdoelstellingen) Incourante objecten als eerste afstoten verhoogd courantheid portefeuille Bij slechte waardering op financiële, functionele en technische aspecten eerst die verbeteren Multifunctionele en courante gebouwen bij voorkeur behouden vanuit gewenste portefeuille / incourante objecten als eerste afstoten verhoogt de courantheid portefeuille Herbestemmen indien dit financieel aantrekkelijker is dan verkoop Incourante objecten als eerste afstoten verhoogt de courantheid portefeuille Verkopen als verbeteren en herbestemmen duurder is dan verkopen Verkopen als boekwaarde lager is dan taxatiewaarde Verkopen wanneer het object een slechtere beoordeling heeft dan de overige objecten of verhuiskosten voor maatschappelijke huurder te hoog uitvallen om verhuizing financieel haalbaar te maken Kernobject of strategische grondpositie niet verkopen of slopen Investeren in verbeteren functionele en visuele kwaliteit Bij verbeteren zoveel mogelijk rekening houden met flexibiliteit Goede multifunctionaliteit bevordert verhuurbaarheid Goede mogelijkheden bevorderen vinden nieuwe huurder Geen achterstallig onderhoud toestaan en investeren in duurzaamheid Op basis van investeringsraming opnieuw financiële aspecten berekenen Redelijke kwaliteit uitgangssituatie van belang om investering haalbaar te maken Huurprijs verhogen tot maximale markthuur Verkopen en terughuren wanneer markthuur lager is dan kostprijsdekkende huur Herontwikkelen wanneer ontwikkelwaarde hoger is dan verkoopwaarde (Bakker, 2011)

 Eigendomsrechten  Duur huurcontract (Van den Bergh, 2011)  Bedrijfskritische objecten behouden zorgt voor nauwelijks risico  Geld vrijmaken door het verhuren en afstoten van vastgoed  Ruimteoverschot kan worden herontwikkeld en op eigen terrein kan worden ontwikkeld met hetzelfde doel (De Bis en Verkerk, 2003)  Verhuren van het vastgoed voor periodieke inkomsten  Privatiseren van het vastgoed voor eenmalige inkomsten te genereren en vervolgens onroerendgoedbelasting (Kaganova en Nayvar-Stone, 2000)  Waarderisico (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011)    

Courantheid verhogen Flexibiliteit verbeteren Huidige huurprijs verhogen bij huidige of nieuwe huurder: Leegstand oplossen of bezetting verhogen:

Tabel 8 Gegroepeerde en specifieke operationele beslissingen

59

    

    

      

Investeringen die hogere huur rechtvaardigen of kostenverlaging Verkopen en terughuren Te hoge boekwaarde afschrijven Incourante objecten als eerste afstoten verhoogd courantheid portefeuille Multifunctionele en courante gebouwen bij voorkeur behouden vanuit gewenste portefeuille / incourante objecten als eerste afstoten verhoogt de courantheid portefeuille Herbestemmen indien dit financieel aantrekkelijker is dan verkoop Incourante objecten als eerste afstoten verhoogt de courantheid portefeuille Verkopen als verbeteren en herbestemmen duurder is dan verkopen Verkopen als boekwaarde lager is dan taxatiewaarde Verkopen wanneer het object een slechtere beoordeling heeft dan de overige objecten of verhuiskosten voor maatschappelijke huurder te hoog uitvallen om verhuizing financieel haalbaar te maken Bij verbeteren zoveel mogelijk rekening houden met flexibiliteit Goede multifunctionaliteit bevordert verhuurbaarheid Goede mogelijkheden bevorderen vinden nieuwe huurder Op basis van investeringsraming opnieuw financiële aspecten berekenen Huurprijs verhogen tot maximale markthuur Verkopen en terughuren wanneer markthuur lager is dan kostprijsdekkende huur Herontwikkelen wanneer ontwikkelwaarde hoger is dan verkoopwaarde (Bakker, 2011)

 Controle  Risicomanagement (Van den Bergh, 2011)  Flexibiliteit vergroten door delen van ruimten of diensten.  Door flexibiliteitvergroting beter inspringen op veranderende omstandigheden.  Zorgvuldig een locatie uitkiezen kan bijdragen aan de flexibiliteit, kan marktwaarde verhogen en heeft invloed op potentie tot herbestemmen.  Door verkoop en terughuren van vastgoed kan een enorme hoeveelheid geld worden vrijgemaakt.  Bedrijfskritische objecten behouden zorgt voor nauwelijks risico.  Geld vrijmaken door het verhuren en afstoten van vastgoed.  Ruimteoverschot kan worden herontwikkeld en op eigen terrein kan worden ontwikkeld met hetzelfde doel.  Verminderen stichtingskosten mogelijk door locatiekeuze van huisvesting (grondkosten)(De Bis en Verkerk, 2003)  Bepalen hoogste en beste gebruik en het maken van een kosten-batenanalyse om de doelen te kunnen behalen (Kaganova en Nayvar-Stone, 2000)  Managen vastgoedrisico’s (De Vries, 2007) Tabel 8 Gegroepeerde en specifieke operationele beslissingen

3.6 Indicatoren De indicatoren geven de mogelijkheid tot het meten van de prestaties van de operationele beslissingen, de vastgoedstrategieën en daaropvolgend de organisatiedoelstellingen. Uit de literatuur zijn verschillende indicatoren naar voren gekomen, welke zijn gerangschikt naar de vier verschillende C/PREM domeinen. Zo zal bijvoorbeeld bij de operationele beslissing: verhogen van de huurprijs bij de huidige of nieuwe huurder, passende indicatoren bestaan uit: de huidige huurprijs, de markthuurprijs en de kostprijsdekkende huur. Op de volgende pagina’s is een overzicht weergegeven van de verschillende indicatoren. In bijlage C. Overzichtstabellen - indicatoren worden totaaloverzichten weergegeven per CREM domein (Vijverberg, 1995; Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Brackertz en Kenly, 2002; De Bis en Verkerk, 2003; Pellikaan, 2003; Wilson, e.a., 2003; Appel-Meulenbroek, e.a., 2005; Mac Gillavry, 2006; De Vries, 2007; Kappers, 2009; Dekker, 2010; Van de Schootbrugge, 2010; Bakker, 2011; Den Heijer, 2011; Meijer, 2011; Van den Bergh, 2011).

60

Bakker (2011) en Pellikaan (2003) zijn de enige twee schrijvers die niveaus hebben ingebracht in hoofd- en subindicatoren. Naast de indicatoren dienen ook de onderliggende factoren benoemd te worden, om de definities inzichtelijker en operationele te kunnen maken. De keuze voor de gehanteerde indicatoren van deze auteurs is ligt echter niet bij gemeenten zelf. Binnen de literatuur gericht op (gemeentelijk) vastgoedmanagement is gezocht naar verschillende indicatoren die het technische, financiële, strategische en functionele belang kunnen operationaliseren. Om structuur en inzicht te brengen in deze indicatoren, zijn naar eigen inzicht ook overkoepelende indicatoren opgezet (figuur 10). Deze indicatoren representeren een overzicht van beschikbare overkoepelende indicatoren. Een enkele overkoepelende indicator bestaat uit meerdere subindicatoren. De locatie van een object bestaat bijvoorbeeld uit verschillende subindicatoren, zoals: de bereikbaarheid per auto en openbaar vervoer, aantal parkeerplaatsen, de veiligheid van de buurt, het aantal voorzieningen in de directe nabijheid, enzovoorts. De verschillende hoofdindicatoren kunnen zodoende geadviseerd worden aan de Nederlandse gemeenten waarmee inzicht in de score van de vastgoedportefeuille kan worden verkregen. De verschillende subindicatoren geven gemeenten de vrijheid om zelf te bepalen hoe die hoofdindicatoren specifiek gemeten kunnen worden. Binnen dit onderzoek zal deze keuze middels interviews worden gemaakt voor gemeente ’s-Hertogenbosch (hoofdstuk 6).

Figuur 10 Overkoepelende indicatoren

61

Indicatoren

Tabel 9 Overkoepelende indicatoren en subindicatoren

62

Tabel 9 Overkoepelende indicatoren en subindicatoren

63

Tabel 9 Overkoepelende indicatoren en subindicatoren

64

Tabel 9 Overkoepelende indicatoren en subindicatoren

65

Tabel 9 Overkoepelende indicatoren en subindicatoren

66

Tabel 9 Overkoepelende indicatoren en subindicatoren

67

Tabel 9 Overkoepelende indicatoren en subindicatoren

68

3.7 Vastgoedacties Aan de hand van de indicatoren is inzichtelijk gemaakt welke informatie van belang is voor het creëren van inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, om te achterhalen of de gemeentelijke vastgoedportefeuille bijdraagt aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. In de analyse van de instrumenten gericht op het verder professionaliseren van (gemeentelijk) vastgoedmanagement (bijlage B), kwamen verschillende vastgoedacties naar voren. Afhankelijk van de score van het vastgoed op de gehanteerde indicatoren, werden bij deze instrumenten verschillende vastgoedacties geadviseerd om te komen tot de meest optimale vastgoedportefeuille. Optimaal in de zin dat deze bijdraagt aan de gekozen organisatiedoelstelling(en). Verschillende vastgoedacties werden geadviseerd door de auteurs, bestaande uit: acquisitie, behouden (eventueel uitstellen onderhoud of zoeken naar een nieuwe huurder), aanpassen (zoals herbestemmen en renoveren) en afstoten. Prins en Vijverberg (1992 uit dictaat vastgoedmanagement, 2010) geven schematisch de verschillende vastgoedacties weer, de veranderingsimpact en de strategieën ten opzichte van de functionele levensduur (tabel 10). Strategieën na beëindigen functionele levensduur Functieverlenging

Ingreepniveaus

Verandering van: Materialisatie Ruimtelijke indeling

Gebouw volume

Functie

Modificatie X Renovatie/ verbouw X X Uitbreiding X X X Functieverandering Herbestemming X X X X Functiebeëindiging Sloop X X X X Verkoop Nieuwe eigenaar zal over de toekomst van het gebouw dezelfde afwegingen moeten maken als de oorspronkelijke eigenaar. Tabel 10 Differentiatie ingreepniveaus en veranderingsimpact

Tabel 11 geeft een overzicht van de vastgoedacties die zijn geadviseerd op basis van de scores op de gehanteerde indicatoren. Zowel Appel-Meulenbroek (2005), De Bis en Verkerk (2003), Pellikaan (2003), Van de Schootbrugge (2010) en Bakker (2011) meten de prestatie van de gemeentelijke portefeuille aan de CREM domeinen en onderliggende indicatoren. In de vorige paragraaf is inzicht gegeven in de verschillende indicatoren van deze auteurs. Tabel 11 geeft inzicht in de verschillende geadviseerde vastgoedacties van de auteurs, welke zijn afgeleid van de score van een vastgoedobject en de gehanteerde indicatoren. De Vries (2007) geeft inzicht in mogelijke vastgoedacties, maar geeft geen begeleiding welke actie het beste passend zou zijn voor een gegeven situatie. Kaganova en Nayvar-Stone (2000) leggen geen verbinding met vastgoedacties. Zowel Kaganova en Nayvar-Stone en De Vries zijn zodoende niet verwerkt in tabel 11. Meijer (2011) spreekt over vastgoedbeslissingen op operationeel niveau (Lindholm en Levainen, 2006)(paragraaf 3.5), welke gekoppeld zijn aan de verschillende organisatiedoelstellingen en vastgoeddoelen. Meijer spreekt echter niet van vastgoedacties. Bakker (2011) heeft een andere manier ontwikkeld om de score van haar gekozen indicatoren te koppelen aan vastgoedacties. Haar uitgangspunt is dat het verbeteren, herbestemmen, verkopen, slopen of herontwikkelen van gemeentelijk vastgoed niet als eindadvies kan worden uitgesproken, dit is altijd nog afhankelijk van de gemeente zelf en externe invloeden die op dat moment spelen. Daarom heeft Bakker (2011) verschillende overwegingen in kaart gebracht, die spelen bij de vastgoedbeslissingen (tabel 12). En legt de keuze tot het afstoten, verbeteren of behouden van het vastgoed bij de gemeenten.

69

Vastgoedgrepen: 1. Acquisitie 2.

Belang

Auteur

Behouden



en zoeken naar een nieuwe toekomstige (maatschappelijke) huurder

(de overwegingen zijn weergegeven in tabel 8)

Appel-Meulenbroek, 2005 & De Bis en Verkerk, 2003 Bakker, 2011

(toekomstige behoefte/ strategische locatie)

Strategisch – functioneel

  

Strategisch - functioneel - courant Strategisch - functioneel - niet courant Strategisch - niet functioneel - niet courant

Pellikaan, 2003



Niet maatschappelijk – behaalde huur > markthuur – Investeringsbereidheid Niet maatschappelijk – behaalde huur < markthuur – dispositie niet mogelijk – potentie Maatschappelijk – behaalde huur > markthuur – Investeringsbereidheid Maatschappelijk – behaalde huur < markthuur – dispositie niet mogelijk

Van de Schootbrugge, 2010

  

3.

Aanpassen

 

Strategisch – niet functioneel Niet strategisch – functioneel

Appel-Meulenbroek, 2005 & De Bis en Verkerk, 2003

-

Verbeteren (gebouw / gebied)



Niet maatschappelijk – behaalde huur < markthuur – dispositie niet mogelijk – geen potentie Maatschappelijk – behaalde huur < markthuur – dispositie niet mogelijk

Van de Schootbrugge, 2010

 -

-

4.

Uitbreiden, verbeteren: technische kwaliteit, flexibiliteit, courantheid en financiële prestaties Herontwikkelen Slopen en herontwikkelen Slopen/ evt. grond verkopen Afstoten

Bakker, 2011

 Strategisch - niet functioneel - courant  Strategisch - niet functioneel - niet courant (de overwegingen zijn weergegeven in tabel 8)

Pellikaan, 2003



Pellikaan, 2003

 Niet strategisch – functioneel  Niet strategisch – niet functioneel (de overwegingen zijn weergegeven in tabel 8)  

(de markt tenzij)

Niet strategisch - niet functioneel - niet courant



Niet strategisch - functioneel - courant Niet strategisch - niet functioneel - courant

Niet maatschappelijk – behaalde huur > markthuur – Investeringsbereidheid  Maatschappelijk – behaalde huur > markthuur – Investeringsbereidheid Tabel 11 Score indicatoren en geadviseerde vastgoedacties

Bakker, 2011

Appel-Meulenbroek, 2005 & De Bis en Verkerk, 2003 Bakker, 2011 Pellikaan, 2003 Van de Schootbrugge, 2010

70

Mogelijke vastgoedacties 1. Behouden en zoeken naar (nieuwe) strategische huurder:

2. Verkopen:

3. Verbeteren:

a. Uitbreiden:

b. Financiële prestaties verbeteren: Huidige huurprijs verhogen bij huidige of nieuwe huurder: Leegstand oplossen of bezetting verhogen: Investeringen die hogere huur rechtvaardigen of kostenverlaging: Verkopen en terughuren bij: Te hoge boekwaarde afschrijven: Niets doen: c. Courantheid verhogen:

d. Technische kwaliteit verbeteren:

e. Flexibiliteit verbeteren: f. Slopen en herontwikkelen:

Overwegingen - Wanneer het object goed scoort op de verschillende indicatoren is het raadzaam om het pand te behouden en zoeken naar een nieuwe huurder - Proberen maatschappelijke huurder te plaatsen (beleidsdoelstellingen) - Aanpasbaarheid object: goede mogelijkheden faciliteren voor het bevorderen van een nieuwe huurder - Wanneer het object toekomstpotentie heeft, een kernobject of strategische grondpositie betreft (Van de Schootbrugge, 2010; Kaganova en Nayvar-Stone, 2000). - Kernobject of strategische grondpositie niet verkopen - Wanneer het object een slechtere beoordeling heeft dan de overige objecten of verhuiskosten voor maatschappelijke huurder te hoog uitvallen om verhuizing financieel haalbaar te maken - Boekwaarde lager dan taxatiewaarde - Als verbeteren en herbestemmen duurder is dan verkopen - Incourante objecten als eerste afstoten verhoogt de courantheid portefeuille - Wanneer het een courant object betreft (Pellikaan) of wanneer er investeringsbereidheid vanuit de markt is (Van de Schootbrugge, 2010). - Wanneer de markt ook de doelstellingen kan verwezenlijken (Van de Schootbrugge, 2010) - Op basis van investeringsraming opnieuw financieel aspecten berekenen - Herbestemmen indien dit financieel aantrekkelijker is dan verkoop - Multifunctionele en courante gebouwen bij voorkeur behouden voor gewenste portefeuille - Redelijke kwaliteit uitgangssituatie van belang bij haalbaarheid investeringen Resterende levensduur is afhankelijk van benodigde investering: lang - Bij slechte waardering op financiële, functionele en technische aspecten eerst die verbeteren - Lange resterende levensduur is voorwaarde - Goede uitbreidingsmogelijkheden maken uitbreiding eerder haalbaar

-

Maximaal markthuur Goede mogelijkheden bevorderen vinden nieuwe huurder Goede multifunctionaliteit bevordert verhuurbaarheid Goede mogelijkheden bevorderen vinden nieuwe huurder Op basis van investeringsraming opnieuw financiële aspecten berekenen Investeringen die hogere huur rechtvaardigen of lagere kosten mogelijk maken? Lange resterende levensduur Markthuur lager dan kostprijsdekkende huur Negatieve overwaarde is objectrisico Huurderving als maatschappelijke waarde in rekening Incourante objecten als eerste afstoten verhoogd courantheid portefeuille Investeren in verbeteren functionele en visuele kwaliteit Geen achterstallig onderhoud toestaan en investeren in duurzaamheid Op basis van investeringsraming opnieuw financiële aspecten berekenen Redelijke kwaliteit uitgangssituatie van belang om investering haalbaar te maken Lange resterende levensduur gewenst Bij verbeteren zoveel mogelijk rekening houden met flexibiliteit Kernobject niet slopen Wanneer er mogelijkheden tot herontwikkelen zijn Bij voorkeur alleen bij lage boekwaarde en korte resterende levensduur Indien ontwikkelwaarde hoger is dan verkoopwaarde

Tabel 12 Overzicht vastgoedacties en overwegingen (Bakker, 2011, p. 91 aangevuld met Van de Schootbrugge, 2010 en Kaganova en Nayvar-Stone, 2000)

71

Uit de verschillende afwegingen in tabel 11 blijkt dat wanneer een object bijdraagt aan het strategische/ maatschappelijke belang, de auteurs adviseren om het object te behouden of eventueel aan te passen. Afstoten is natuurlijk ook een mogelijkheid, mits de markt ook deze doelstellingen kan verwezenlijken. Alleen Van de Schootbrugge (2010) geeft het advies om het object af te stoten wanneer dit zowel het financiële als maatschappelijke belang ondersteunt. Meer specifiek betekent dit binnen het PRE systeem dat er een advies tot afstoten wordt gegeven wanneer een object publieke doelen ondersteunt, de behaalde huur hoger is dan de markthuur en er investeringsbereidheid is vanuit de markt. Dit heeft te maken met het feit dat het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam uitgaat van: ‘de markt tenzij’. Het kan natuurlijk ook zijn dat gemeenten de voorkeur geven om objecten in bezit te houden voor sturingsmogelijkheden of toekomstmogelijkheden. Wanneer objecten niet bijdragen aan het maatschappelijke belang, wordt als advies gegeven om dit object aan te passen, af te stoten of wellicht te behouden voor een eventuele toekomstige behoefte op te vangen of als strategische locatie (Van de Schootbrugge, 2010). Het financiële/ courante belang wordt minder belangrijk gevonden dan het strategische belang. Bij de objecten die niet aan het financiële belang voldoen wordt geadviseerd tot: behouden of aanpassen. Het afstoten van een object wordt alleen geadviseerd wanneer het een courant object betreft (Pellikaan, 2003) of wanneer er investeringsbereidheid vanuit de markt is (Van de Schootbrugge, 2010). Appel-Meulenbroek, De Bis en Verkerk toetsen het vastgoed op financiële kaders nadat dit positief gescoord heeft op het strategische en functionele belang. De financiële indicatoren fungeren zodoende als randvoorwaarden voor de uiteindelijke vastgoedacties. Van belang is voor dit onderzoek, de geadviseerde vastgoedacties van de verschillende auteurs, welke zijn afgeleid van de verschillende indicatoren. Een ander belangrijk aspect zijn de overwegingen van Bakker in tabel 12 en het feit dat prioriteit wordt gegeven aan objecten met een slechte score op meerdere fronten, omdat deze de score van de vastgoedportefeuille verslechten (Bakker, 2011, p. 91). Bijvoorbeeld dat incourante objecten als eerste dienen te worden afgestoten om de courantheid van de gehele vastgoedportefeuille te verbeteren. Dit komt overeen met de werking van het PRE systeem (Van de Schootbrugge, 2010). Binnen dit instrument wordt gebruik gemaakt van lineair programmeren voor een optimalisatie van de toekomstige vraag (Van de Schootbrugge, 2010). Objecten met meerdere problemen (bijvoorbeeld een slechte technische staat, financieel verlies en ontevreden gebruikers) wordt geadviseerd om met een hogere prioriteit op te lossen om de score van de gehele vastgoedportefeuille te kunnen verbeteren. Gezien het interventieschema, kan worden geconcludeerd dat het functionele belang (en de indicator gebruikerstevredenheid) inzicht geven in de score van een vastgoedobject en de vastgoedportefeuille (Van de Schootbrugge, 2010, p. 42). Middels de optimalisatie wordt prioriteit gegeven aan de objecten die meerdere problemen kennen. Het functionele belang wordt echter niet gekoppeld met de vastgoedbeslissingen (behouden, afstoten of verbeteren). Pellikaan (2003), Appel-Meulenbroek (2005), De Bis en Verkerk (2003) toetsen wel het functionele kader. Eveneens als het financiële kader zal dit leiden tot een eindadvies van: behouden, verbeteren of afstoten. 3.8 Verbindingen Naast de aanwezige organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en vastgoedacties, zijn binnen het literatuuronderzoek ook verschillende verbindingen tussen deze aspecten gevonden. Deze onderdelen en verbindingen hebben als bouwstenen gefungeerd voor het ontwerpen van een instrument dat: de organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategie koppelt; en inzicht geeft in de technische, financiële, functionele en strategische score van de gemeentelijke vastgoedportefeuille (hoofdstuk 4). Er zijn drie soorten verbindingen gevonden (figuur 11): 1. Verbindingen tussen de organisatiedoelstellingen en de vastgoedstrategieën;

72

2. Verbindingen tussen de vastgoedstrategieën en operationele beslissingen; 3. Verbindingen tussen operationele beslissingen en indicatoren.

Figuur 11 Verbindingen

Verbindingen 1: Organisatiedoelstellingen: Corporate Real Estate Management domeinen en vastgoedstrategieën Nourse en Roulac leggen een verband tussen strategische drijfveren, vastgoedstrategieën, concurrentievoordelen en operationele beslissingen. Meijer (2011) legt (indien mogelijk) primaire, secundaire en tertiaire koppelingen tussen organisatie- en vastgoeddoelstellingen. De verschillende organisatiedoelstellingen, strategische drijfveren, organisatieprestaties, vastgoeddoelen, concurrentievoordelen worden gekoppeld aan vastgoedcriteria en aan vastgoedbeslissingen op operationeel niveau (Appel-Meulenbroek, Feijts 2007; De Vries, 2007; Lindholm en Levainen, 2006; Lindholm, Nenonen, 2006; Scheffer, Singer, Meerwijk, 2006; Tangen, 2005; Vijverberg, 2002; Wilson, e.a., 2001; Dourma, 1996; Porter, 1985; Tregoe en Zimmerman, 1980). Deze koppelingen van Meijer en Nourse en Roulac zijn ook in het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ opgenomen (zie paragraaf 3.1 voor de verantwoording). In het model komen de CREM domeinen terug bij zowel de organisatiedoelstellingen als de vastgoedstrategieën. Hiervoor is gekozen omdat enkele doelstellingen en/ of strategieën duidelijk kenmerkend zijn voor een CREM belang, aangezien de CREM domeinen de verbindingen van de organisatiedoelstellingen en vastgoedstrategieën representeren. De organisatiedoelstellingen en strategische drijfveren vertonen overeenkomsten, waardoor deze ook aan elkaar gekoppeld zijn (Meijer, 2011). Bakker (2011), Van den Bergh (2011), Brackertz en Kenley (2002), Den Heijer (2011), Kaganova en Nayvar-Stone (2000), Meijer (2011), De Vries (2007) en Wilson, e.a. (2003) koppelen organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategieën. Brackertz en Kenley (2002), Kaganova en Nayvar-Stone (2000), Meijer (2011) en Wilson, e.a. (2003) maken gebruik van de vier CREM domeinen en bijpassende doelstellingen en koppelen deze vervolgens aan vastgoedstrategieën. Zowel Den Heijer (2011) als De Vries (2007) focussen op PREM en koppelen de C/PREM belangen met bijhorende doelstellingen aan vastgoedstrategieën, operationele

73

beslissingen en performance criteria van universiteiten. Kaganova en Nayvar-Stone (2000) benoemen traditionele en niet traditionele doelen die voornamelijk focussen op het financiële en strategische belang. Gezien de financiële en strategische focus is de koppeling vanuit het financiële en strategische belang met de vastgoedstrategieën eenduidig. Bakker, Van den Bergh en Meijer maken onder andere gebruik van het onderzoek van Nourse en Roulac (1993). Bakker en Van den Bergh vertalen dit onderzoek op eigen interpretatie naar de gemeentelijke situatie. Van den Bergh (2011) heeft op basis van de theorieën van Nourse en Roulac; Scheffer, Singer & van Meerwijk de toegevoegde waarden van vastgoed met vastgoedstrategieën gecombineerd tot een lijst. Deze lijst is ook empirisch getoetst. De verbindingen tussen de strategische drijfveren en toegevoegde waarden kunnen niet worden bevestigd. Enkele aspecten zijn aangepast aan de gemeentelijke context (paragraaf 3.2 strategische drijfveren) waardoor een vergelijking tussen het CREM en de gemeentelijke situatie niet één op één te verantwoorden is. Tevens blijkt uit het empirische onderzoek dat de begripsbepalingen niet altijd even duidelijk zijn, waardoor verschillende interpretaties mogelijk zijn. Bakker koppelt in haar onderzoek de CREM domeinen aan vastgoedstrategieën, toegevoegde waarden van vastgoed, operationele beslissingen en indicatoren. De koppeling tussen de C/PREM domeinen en indicatoren staat centraal in het instrument dat Bakker heeft ontworpen: het maatschappelijk vastgoedmodel. Mac Gillavry (2006) koppelt in zijn onderzoek verschillende vastgoedtyperingen (niet langer noodzakelijk, beleids-, procesen apparaatondersteunend vastgoed) aan C/PREM belangen, vastgoedstrategieën en gebruikers van gemeentelijk vastgoed. 8

In tabel 13 worden verbindingen door Van den Bergh, Bakker en Meijer weergegeven met een P = primair of S = secundair, welke overeenkomt met dezelfde wijze waarop Nourse en Roulac de koppeling tussen strategische drijfveren van de organisatie en vastgoedstrategieën weergeven. De overige auteurs (Kaganova en NayyarStone, 2000; Mac Gillavry, 2006; Den Heijer, 2011) geven alleen primaire verbindingen weer tussen de organisatiedoelstellingen en de vastgoedstrategie. Doordat deze zich focussen op de CREM domeinen, komen de verschillende strategische drijfveren niet expliciet terug in hun verhaal, deze vertonen echter wel overeenkomsten. Tabel 13 geeft bijvoorbeeld weer dat Bakker en Meijer een primaire verbinding hebben getraceerd tussen het CREM domein: winstgevendheid verbeteren van de asset manager – strategische drijfveren: genereren van rendement/ winst – en de vastgoedstrategie: het verhogen van rendement/ financiering. Alhoewel Den Heijer niet expliciet deze koppeling weergeeft, wordt er wel een koppeling gemaakt tussen het CREM domein: winstgevendheid verbeteren – en de vastgoedstrategie: het verhogen van rendement/ financiering. De vraagt om aanvullende uitleg over het kleurgebruik: Wanneer twee of meer auteurs een primaire verbinding hebben gelegd tussen een organisatiedoelstelling en vastgoedstrategie is dit vakje donkerblauw gekleurd. Wanneer auteurs geen verschil hebben gemaakt tussen primaire of secundaire verbindingen, wordt er vanuit gegaan dat dit ook een primaire verbinding betreft. Wanneer een auteur een primaire verbinding heeft gelegd tussen een organisatiedoelstelling en vastgoedstrategie is dit gekenmerkt met een lichtere kleur blauw. Wanneer er sprake is van een of meerdere secundaire verbindingen, krijgt dit vakje een lichtblauwe kleur.

8

Meijer (2011) verbindt verschillende organisatiedoelstellingen en vastgoeddoelen van verschillende auteurs: organisatiedoelstellingen (Dourma, 1996); strategische drijfveren (Tregoe en Zimmerman, 1980); organisatieprestaties (Tangen, 2005); vastgoeddoelen (Vries, 2007) en concurrentievoordelen (Porter, 1985).

74

75

Tabel 13 Koppeling organisatiedoelstellingen, CREM domeinen en vastgoedstrategieën

Op basis van tabel 13 kan naar aanleiding van het literatuuronderzoek geconcludeerd worden dat alle organisatiedoelstellingen minstens één (primaire) verbinding met een vastgoedstrategie hebben. Ook zijn alle vastgoedstrategieën gekoppeld aan organisatiedoelstellingen. Bij de twee vastgoedstrategieën welke alleen voorkomen bij: Appel-Meulenbroek (2005); De Bis en Verkerk (2003); Pellikaan (2003); en Mac Gillavry (2006); is alleen door Mac Gillavry (2006) en Den Heijer (2011) een link gelegd met deze organisatiedoelstellingen. Bij alle overige vastgoedstrategieën zijn meerdere primaire links gevonden. Stap 2: Vastgoedstrategieën en operationele beslissingen In tabel 14 wordt een overzicht gegeven van de verbindingen tussen de verschillende overkoepelende vastgoedstrategieën, CREM domeinen en operationele beslissingen. Per verbinding wordt aangegeven op welke aspecten van de operationele beslissingen precies van waarde zijn voor de vastgoedstrategie. In de tabel worden de volgende nummers weergeven, om de verschillende auteurs aan te duiden: 1. Bakker, 2011 2. Van den Bergh, 2011 3. De Bis en Verkerk, 2003 4. Kaganova en Nayvar-Stone, 2000 5. Meijer, 2011 6. Pellikaan, 2003 Den Heijer (2011) koppelt in haar proefschrift vier doelstellingen die kenmerkend zijn voor de C/PREM domeinen met de input die wordt gevraagd van vastgoedprojecten. Deze input zijn beslissingen waarop een publieke organisatie kan sturen, te weten: kwaliteitsambitie, budget, betrokken gebruikers en soort m2. In het internationale artikel van Kaganova en Nayvar-Stone (2000) wordt een verbinding gemaakt tussen verschillende vastgoedtyperingen (welke eveneens overlapping vertonen met de C/PREM domeinen), vastgoedstrategieën en operationele beslissingen. Bakker (2011) beschrijft in haar onderzoek de koppeling tussen toegevoegde waarden van vastgoed, operationele toepassingen en C/PREM stakeholders (de Jonge, 1996 in Bakker, 2011). En van vastgoedstrategieën aan operationele beslissingen (Nourse en Roulac, 1993). Van den Bergh (2011) maakt eveneens gebruik van Nourse en Roulac (1993) voor de koppeling van vastgoedstrategieën/ toegevoegde waarden van vastgoed met operationele beslissingen. Pellikaan (2003) koppelt verschillende gemeentelijke vastgoedstrategieën aan operationele beslissingen en eveneens indicatoren. De Bis en Verkerk (2003) koppelen toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoed aan operationele beslissingen. Vanuit het CREM perspectief koppelt Meijer (2011) organisatiedoelstellingen, strategische drijfveren en organisatieprestaties aan: concurrentievoordelen en vastgoeddoelen. In deze koppeling worden de verbindingen toegelicht aan de hand van vastgoedcriteria en vastgoedbeslissingen. Stap 3: Operationele beslissingen en indicatoren Tabel 15 toont de verbindingen tussen operationele beslissingen en indicatoren die binnen de literatuur zijn gevonden. Vanzelfsprekend zou zijn dat aan iedere operationele beslissing een indicator gekoppeld zou zijn, om de resultaten van de beslissingen te kunnen meten. De gevonden koppelingen zijn echter beperkt aanwezig. In de literatuur zijn verschillende indicatoren gevonden die niet altijd een koppeling hebben met een operationele beslissing. Op basis van eigen inzicht zijn meerdere koppelingen gelegd tussen operationele beslissingen en de gevonden indicatoren. Deze koppelingen zijn terug te vinden in de interviewopzet (bijlage E).

76

Tabel 14 Verbindingen vastgoedstrategieën met operationele beslissingen

77

Tabel 14 Verbindingen vastgoedstrategieën met operationele beslissingen

78

Tabel 14 Verbindingen vastgoedstrategieën met operationele beslissingen

79

Tabel 14Verbindingen vastgoedstrategieën met operationele beslissingen

80

Tabel 15Verbindingen operationele beslissingen met indicatoren

81

Tabel 15Verbindingen operationele beslissingen met indicatoren

82

Tabel 15 Verbindingen operationele beslissingen met indicatoren

83

Tabel 15 Verbindingen operationele beslissingen met indicatoren

84

3.9 Conclusie Kaganova en Nayvar-Stone benoemen het belang van inventarisatie en classificatie van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Brackertz en Kenley en Wilson, e.a. introduceren hoe de overall score van het vastgoed in relatie met de strategische doelen kan worden gemeten. Deze internationale onderzoeken hebben kernpunten van gemeentelijk vastgoedmanagement naar voren gebracht en zijn zodoende als basis aangehouden in dit onderzoek. Hoofddoel van gemeenten is om de politieke standpunten te verwezenlijken; het genereren van maatschappelijk rendement. Door middel van literatuuronderzoek op CREM, PREM en gemeentelijk vastgoedmanagement is transparantie verkregen in het begrip maatschappelijk rendement. Enerzijds is inzicht verkregen in verschillende variabelen waarmee (gerealiseerd) maatschappelijk rendement gemeten zou kunnen worden. Anderzijds zijn voorbeelden van maatschappelijk rendement gevonden, welke raakvlakken hebben met de gemeentelijke beleidsvelden. Deze voorbeelden van maatschappelijk rendement zorgen voor het inzichtelijk maken van dit ‘onmeetbaar’ begrip. Dit inzicht in de potentiële maatschappelijke gevolgen van vastgoedacties, kan leiden tot het bewuster en strategischer handelen. Dit hoofdstuk biedt een overzicht van (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en vastgoedacties welke zijn gevonden in de geanalyseerde internationale onderzoeken, proefschriften en afstudeerverslagen. Verschillende (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen zijn geanalyseerd, daaruit bleek dat voornamelijk de proefschriften zich focussen op vier organisatiedoelstellingen: Productiviteit; Winstgevendheid; Onderscheidend vermogen; en Duurzame ontwikkeling. Deze zijn één op één te koppelen aan de vier CREM domeinen. Het verschil tussen de organisatiedoelstellingen en de CREM domeinen betreft de connectie met vastgoed. De CREM domeinen geven inzicht in de activiteiten die nodig zijn om het vastgoed van de organisatie optimaal te kunnen laten bijdragen aan de organisatieprestaties (Den Heijer, 2011). De organisatiedoelstellingen betreffen algemene doelstellingen waarbij vastgoed als een productiemiddel beschouwd kan worden waarmee deze doelstellingen behaald kunnen worden. De afstudeeronderzoeken maken met name gebruik van de negen strategische drijfveren van Nourse en Roulac (1993). Alhoewel de definities en schaalgroottes van deze doelstellingen van elkaar afwijken, komen de uiteindelijke en overkoepelende doelstellingen van deze verschillende auteurs wel overeen (met de CREM domeinen). Om gemeentelijk vastgoed als vijfde productiemiddel te kunnen laten fungeren en te laten bijdragen aan de organisatiedoelstellingen, wordt geadviseerd om de vastgoedstrategie af te leiden van de gemeentelijke doelstellingen. Een vastgoedstrategie geeft aan hoe vastgoed kan bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het betreft dus een plan waarbij een keuze wordt gemaakt voor de waarde waarop wordt gestuurd. De gevonden vastgoedstrategieën en toegevoegde waarden van verschillende auteurs, zijn op basis van overeenkomsten gegroepeerd. En hebben uiteindelijk geleid tot tien gegroepeerde vastgoedstrategieën (figuur 9). De operationele beslissingen komen voort uit de vastgoedstrategie en geven aan hoe op operationeel niveau de (vastgoed)strategie uitgewerkt kan worden. Aan de hand van de literatuur zijn verschillende overkoepelende operationele beslissingen naar voren gekomen, welke in tabel 15 concreter zijn weergegeven. Niet alle operationele beslissingen kunnen daadwerkelijk beschouwd worden als concreet en operationeel. Enkele auteurs spreken van daadwerkelijk concrete vastgoedbeslissingen, waarbij anderen spreken van beslispunten welke niet verder gedefinieerd worden. De gevonden indicatoren maken inzichtelijk welke informatie van belang is voor het creëren van inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille, om te achterhalen of de gemeentelijke vastgoedportefeuille bijdraagt aan de gemeentelijke doelstellingen. Uit het literatuuronderzoek zijn verschillende indicatoren naar voren gekomen, welke zijn gerangschikt naar de vier verschillende C/PREM domeinen. Uit deze indicatoren zijn hoofdindicatoren naar voren gekomen, welke kunnen worden gezien als een advies aan Nederlandse gemeenten waarmee inzicht in de score van de vastgoedportefeuille kan worden verkregen. De verschillende

85

subindicatoren geven gemeenten de vrijheid om zelf te bepalen hoe die hoofdindicatoren concreet gemeten kunnen worden. Afhankelijk van de score van het vastgoed op de gehanteerde indicatoren, werden door verschillende auteurs vastgoedacties geadviseerd om te komen tot de meest optimale vastgoedportefeuille. Bestaande uit: acquisitie, behouden (eventueel uitstellen onderhoud of zoeken naar een nieuwe huurder), aanpassen (zoals herbestemmen en renoveren) en afstoten. Naast de verschillende vastgoedacties zijn in dit hoofdstuk ook verschillende overwegingen in kaart gebracht die meespelen bij de verschillend vastgoedacties. Als advies wordt gegeven om objecten met meerdere problemen, met een hogere prioriteit op te lossen om de score van de gehele vastgoedportefeuille te kunnen verbeteren. De verschillende organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en onderlinge verbindingen fungeren als bouwstenen voor een model dat de organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategie koppelt; en inzicht geeft in de indicatoren die inzicht geven in de technische, financiële, functionele en strategische score van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Een overzicht van deze verschillende onderdelen is van belang zodat expliciet aangegeven kan worden op welke vastgoedobjecten gestuurd dient te worden om de gestelde doelstellingen te kunnen behalen. Wanneer aan de hand van de indicatoren inzichtelijk wordt gemaakt hoe de gemeentelijke vastgoedportefeuille op bepaalde aspecten scoort, kunnen vastgoedbeslissingen gefundeerd worden genomen.

86

4. Besluitvormingstheorie Het specifieke karakter van gemeentelijk vastgoedmanagement, wordt gekenmerkt door een grote diversiteit aan vastgoedobjecten en gebruikers van gemeentelijk vastgoed. Een optimale afweging tussen de CREM domeinen zorgt voor een maximale ondersteuning van de primaire bedrijfsvoering van een gemeente. Voorgaand hoofdstuk heeft aangetoond welke variabelen de CREM domeinen kunnen operationaliseren. Het toetsen van de gemeentelijke vastgoedportefeuille aan de gemeentelijke doelstellingen wordt bemoeilijkt vanwege het kwalitatieve karakter van deze doelstellingen. Dit hoofdstuk geeft een introductie van de besluitvormingstheorie en inzicht in de wijze waarop voorkeursmetingen bij gemeentelijk vastgoedmanagement kunnen worden uitgevoerd.

4.1 Theorie besluitvorming Het achterhalen van de meest geschikte keuze, betreft een grondbeginsel van de besluitvormingstheorie. De praktische toepassing hiervan is gericht op het vinden van instrumenten, methoden en software om mensen, of groepen van mensen, te helpen in het maken van keuzes (Belton en Stewart, 2003 in Binnekamp, 2010). Voorkeursmeting is per definitie subjectief omdat er gemeten wordt door een persoon is; een subject. Multi Criteria Decsion Analysis (MCDA) is ontwikkeld om de manier waarop mensen in het dagelijkse leven beslissingen nemen te ondersteunen (Binnekamp, 2010). Deze methode gaat uit van het oplossen van beslisproblemen door rangschikking en weging van criteria ten opzichte van elkaar, waarbij de alternatieven verschillende scores krijgen toebedeeld op de verschillende criteria (Van Loon, 2009). De juistheid van een besluitvormingsmethode wordt bepaald door de juistheid van de gebruikte schalen voor het meten van de voorkeur (Binnekamp, 2010). Voor het meten van een grootheid zonder nulpunt zijn minimaal twee metingen nodig om de schaal te definiëren, omdat bij het meten van voorkeur geen schaal bestaat. Het doel bij het gebruiken van schalen is om wiskundige operaties mogelijk te kunnen maken (Binnekamp, 2010). De laatste decennia is kritiek ontstaan op de meeste MCDA methoden, omdat deze methoden voorkeursmetingen uitvoeren op incorrecte wiskundige wijze (Binnekamp, 2010). Deze verschillende klassieke besluitvormingsmethoden leiden tot tegenstrijdige uitkomsten (Binnekamp, 2010). Barzilai heeft een nieuwe, wiskundig correcte methode ontwikkeld voor het meten van voorkeur: Preference Function Modelling (PFM). Bij deze vorm van voorkeursmeting wordt een relatie gelegd tussen de empirie en de wiskunde. Doordat een waarneming uit het empirische systeem aan het wiskundige systeem wordt gekoppeld, ontstaat een schaal. Minimaal drie empirische waarnemingen zijn nodig voor het meten van voorkeur, waarvan twee nodig zijn voor het definiëren van de schaal. Een voorbeeld hiervan is het bepalen van lichaamstemperatuur. 100 graden Celsius is het kookpunt van water en 0 graden is het vriespunt. Het kookpunt en vriespunt betreffen waarnemingen uit het empirische systeem; de 0 en 100 graden Celsius betreffen waardes uit het wiskundige systeem. Deze twee uiteinden creëren een meetschaal waarmee alternatieven ten opzichte van elkaar vergleken kunnen worden, waardoor bijvoorbeeld lichaamstemperatuur gemeten kan worden. Op een soortgelijke wijze kan ook voorkeur gemeten worden. Barzilai heeft een softwareprogramma ontwikkeld dat PFM implementeert: Tetra. Dit programma wordt gebruikt als ondersteuning bij beslissingen die worden genomen op meerdere criteria (Metrics, 2010). Tetra biedt de mogelijkheid tot het bepalen van het meest geschikte alternatief, gekeken naar de haalbaarheid en wenselijkheid. Afgeleide van de Barzilai methode heeft Binnekamp een methode ontwikkeld voor het bepalen van voorkeuren tijdens het ontwerpproces: Preference Based Design (PBD)(Binnekamp, 2010). Bij deze methode worden door de beslisser(s) voorkeuren gegeven ten aanzien van de criteria op basis van waarden van de beslisvariabelen, met als doel de haalbare alternatieven te achterhalen en deze op basis van voorkeur te rangschikken. PBD kijkt naar oplossingen die nog niet bestaan, dus de kenmerken van een meest geschikte alternatief welke richting geeft voor het uiteindelijke ontwerp. Om deze redenen betreft PBD een

87

ontwerpmethode. PFM betreft daarentegen een evaluatiemethode en kijkt achteraf naar de meest geschikte oplossing, waarbij voorkeuren worden bepaald ten opzichte van bestaande alternatieven. 4.2 Instrumenten gemeentelijk vastgoedmanagement Vanuit de literatuur gericht op (gemeentelijk) vastgoedmanagement zijn verschillende instrumenten geanalyseerd die bijdragen aan het verder professionaliseren van gemeentelijk vastgoedmanagement (bijlage B). Vanuit de grondslagen van de besluitvormingstheorie kan worden geconcludeerd dat geen van deze instrumenten ‘Preference Function Modelling’ toepast. Het PRE systeem geeft aan de hand van een score van een vastgoedobject op enkele criteria een advies of het object behouden, afgestoten of verbeterd dient te worden (Van de Schootbrugge, 2010). Voor het optimaliseren van de toekomstige vastgoedportefeuille wordt in dit instrument gebruikt gemaakt van lineair programmeren. Binnekamp heeft in zijn proefschrift drie nadelen van deze techniek besproken (Binnekamp, 2010): 1. De randvoorwaarden verdelen alle mogelijke alternatieven in haalbaar of niet haalbaar; zwart-wit. Er wordt geen inzicht gegeven in tussenoplossingen (grijs) welke uiteindelijk ook aanvaardbaar kunnen zijn. 2. De uitkomsten voor het meest gewenste en haalbare alternatief wordt vanuit het perspectief van één besluitvormer met één criterium gevonden, niet vanuit groepsbesluitvorming. 3. Bij lineair programmeren wordt er vanuit gegaan dat voorkeur lineair is. In het PRE systeem wordt aan een vastgoedobject een groen/ rood score toebedeeld op technisch, strategisch, financieel en functioneel vlak. Meer inzicht in de ‘grijze’ scores zou gemeenten een completer overzicht kunnen geven van de prestaties van de vastgoedportefeuille. Zo wordt bij het strategische belang een score toebedeeld 9 door middel van een nominale schaal , waar ingevuld dient te worden of het vastgoedobject aan een van de doelstellingen voldoet van het Meerjaren Perspectief Rotterdams Vastgoed (MPRV) of overeenkomt met de doelstellingen van het rijk. Bij de workshops (hoofdstuk 6) is naar voren gekomen dat (gemeentelijke) organisaties meer nuancering wensen om inzicht te kunnen verkrijgen in prestaties van de vastgoedportefeuille. Om strategisch te kunnen sturen met vastgoed, is het vanuit de theorie gewenst dat er een balans wordt gevonden tussen de vier CREM belangen. Bij het achterhalen van de meest optimale oplossing, is het nodig dat meerdere besluitvormers en criteria worden verwerkt. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het PRE systeem vanuit de besluitvormingstheorie verschillende nadelen heeft en de verkregen uitkomsten zodoende geen verdere wiskundige operaties toelaten. Het maatschappelijk vastgoedmodel geeft ook een totaalscore van een vastgoedobject aan de hand van de vier CREM domeinen. Bij dit instrument wordt gebruik gemaakt van meer indicatoren per CREM domein dan in het 10 PRE systeem. En wordt er gebruik gemaakt van nominale en ordinale schalen , waardoor geen inzicht wordt gegeven in objecten die net niet of net wel aan de randvoorwaarden voldoen (Bakker, 2011). De groene beoordelingen in dit instrument worden niet aan de hand van een optimalisatie gevormd tot een eindadvies. De groene scores worden in dit instrument opgeteld, en leiden tot een cijfer per vastgoedobject of tot een totaalscore voor de gehele vastgoedportefeuille.

9

Een nominale schaal betreft een schaal waarbij het draait om het benoemen van hetgene dat gemeten wordt (Easton en McColl, 2010). Er worden nummers gegeven aan objecten om ze van elkaar te kunnen onderscheiden, zoals: 1 = ja, 2 = Nee (Easton en McColl, 2010). 10 Een ordinale schaal betreft een schaal waarbij de objecten een score krijgen toebedeeld waardoor ze kunnen worden gerangschikt (Easton en McColl, 2010). Metingen op ordinaal niveau kennen een natuurlijke ordening, zoals een vijfpuntschaal 1 = zeer mee eens, 5 = zeer mee oneens (Easton en McColl, 2010). De volgorde bij een ordinale schaal is duidelijk, het onderscheid tussen naburige punten op de schaal is niet duidelijk te interpreteren (Easton en McColl, 2010).

88

Het PRE systeem (Van de Schootbrugge, 2010), het Maatschappelijk Vastgoedmodel (Bakker, 2011) en de Balanced Scorecard (Brackertz en Kenly, 2002; Wilson, e.a., 2003) vertonen sterke overeenkomsten en hebben geen wiskundige grondslag. Zowel Pellikaan (2003) als De Bis en Verkerk (2003) inventariseren de huidige vastgoedvoorraad en geven daarbij advies op gebouwniveau (Pellikaan ook (deel)portefeuilleniveau) welke stappen ondernomen dienen te worden om tot de gewenste voorraad te kunnen komen. Bij De Bis en Verkerk wordt gebruik gemaakt van een nominale schaal: ja of nee (De Bis en Verkerk, 2003)(bijlage B). Bij Pellikaan wordt gebruik gemaakt van zowel nominale als ordinale schalen om een uiteindelijke score aan een vastgoedobject te kunnen toekennen (Pellikaan, 2003)(bijlage B). Gezien de werking van het GVM inventarisatieschema (De Bis en Verkerk, 2003), het Maatschappelijk vastgoedmodel (Bakker, 2011), het PRE systeem (Van de Schootbrugge, 2010) en de SALOMONitor (Pellikaan, 2003) kan geconcludeerd worden dat de verkregen uitkomsten van deze instrumenten geen verdere wiskundige operaties toelaten. 4.3 Preference Function Modeling bij gemeentelijk vastgoedmanagement Uit voorgaande hoofdstukken is naar voren gekomen dat de prestaties van gemeentelijk vastgoed dikwijls worden ‘getoetst’ door financiële indicatoren. Daarentegen zijn politieke doelstellingen dikwijls kwalitatief georiënteerd, zoals het verhogen van de leefbaarheid van een buurt. PFM zou uitkomst kunnen bieden door het ondersteunen van de gemeentelijke vastgoedbeslissingen op meerdere criteria (zowel kwalitatief als kwantitatief). Binnen voorkeursmeting wordt namelijk geen onderscheid gemaakt tussen kwalitatieve en kwantitatieve criteria, aangezien de eenheid waarop wordt gemeten bestaat uit voorkeur. 4.4 Tetra Voor het bepalen van voorkeuren bij gemeentelijk vastgoedmanagement, wordt in dit afstudeeronderzoek gebruik gemaakt van het softwareprogramma Tetra. Aan de hand van een ‘proof of concept’ is aangetoond dat het instrument rekening kan houden met de vier CREM domeinen en de verbinding met de verschillende indicatoren. Uiteindelijk zal de score in deze indicatoren leiden tot vastgoedacties. Uit zowel de theorie als de praktijk is gebleken dat de strategische belangen zwaarder wegen dan de financiële belangen (hoofdstukken 3 en 6). Dit is dan ook in het Tetra model verwerkt. Voor het gebruik van Tetra dienen een aantal stappen te worden gevolgd, te weten (Metrics, 2010): 1. Creëren van een model; 2. Definiëren van de betrokkene beslissingsmakers bij het proces (alleen bij GDM); 3. Bepalen van de alternatieven; 4. Definiëren van de besliscriteria; 5. De wegingen bepalen voor deze criteria; 6. Creëren van referentiealternatieven; het koppelen van twee empirische waarnemingen met het wiskundige systeem. Zo worden twee uiteinden gecreëerd, welke als schaal fungeren (zoals bij het meten van temperatuur: 0º = vriespunt, 100º = kookpunt van water). 7. Elke beslissingsmaker geeft zijn voorkeur voor ieder alternatief aan; 8. Het ‘oplossen’ van het model, om uiteindelijk te komen tot het meest optimale besluit; het alternatief met de hoogste mate van voorkeur. Vanuit de besluitvormingsoptiek, kan uit tabel 16 het volgende geconcludeerd worden:  Alternatieven; de vastgoedacties kunnen als alternatieven worden beschouwd, aangezien deze leiden tot het vervullen van de organisatiedoelstellingen. Dit zijn de acties waarmee de doelen bereikt kunnen worden, het eindadvies.  Criteria; vanuit de wensen van het bestuur van een organisatie worden de organisatiedoelstellingen opgesteld, afgeleid de vastgoedstrategie, operationele beslissingen en indicatoren. De uiteindelijke score van de vastgoedportefeuille op basis van de geselecteerde indicatoren, maakt inzichtelijk welke

89





organisatiedoelstellingen worden behaald. De indicatoren kunnen daardoor als criteria worden beschouwd, waarop de beslissing gebaseerd is. Stakeholders; uit hoofdstuk 3 is naar voren gekomen dat de gebruikers van gemeentelijk vastgoed in drie groepen zijn te splitsen: de gemeentelijke beleidsdienst; de maatschappelijke organisatie; en de externe gebruikers (klanten maatschappelijke organisatie en burgers). In principe maakt de gemeente de keuzes bij gemeentelijk vastgoedmanagement. Door de politieke context hebben burgers invloed op de gekozen organisatiedoelstellingen en wordt getracht de vraag vanuit de markt (waaronder maatschappelijke organisaties) te beantwoorden. Binnen de gemeente is zelf ook nog sprake van een rolverdeling, welke is terug te vinden in de CREM domeinen. Deze vier domeinen geven inzicht in de soms elkaar tegensprekende belangen die binnen een gemeentelijke organisatie kunnen spelen: strategisch, financieel, functioneel en technisch. Wegingen. In hoofdstuk 2 is beschreven dat vastgoed optimaal kan bijdragen aan een organisatie wanneer het voldoet aan het strategische, functionele, financiële en technische belang. Waarbij het strategische belang kan worden gezien als een criterium met de zwaarste weging. Belanghebbenden Gewichten

S1

Criteria

Alternatieven A1

A2

A3

Verhogen van vastgoedinkomsten

100

50

0

0.308

Verlagen van vastgoedkosten

100

50

0

W4

0.747 C2

Verbeteren leefbaarheid

W5

0.370

Verhogen educatieniveau

0

50

100

W6

0.630

Verlagen criminaliteit

0

50

100

43

50

57

W1

0.253 C1

Behalen van rendement

W2

0.692

W3

Oplossing

Tabel 16 Input en oplossing ‘proof of concept’

4.5 Proof of concept De ‘proof of concept’ is beperkt tot een selectie van twee CREM domeinen: strategisch en financieel, om methodisch aan te tonen hoe PFM op wiskundig correcte wijze voorkeur kan meten bij gemeentelijk vastgoedmanagement. In het Tetra model zijn zodoende twee hoofdcriteria met bijhorende subcriteria opgesteld (tabel 16, C1 en C2): 1. Verbeteren van de leefbaarheid; Bestaande uit de subcriteria: Verhogen van educatieniveau; en Verlagen van criminaliteit (strategische belang). 2. Vergroten van financieel rendement. Bestaande uit de subcriteria: Verhogen vastgoedinkomsten; en Verlagen vastgoedkosten (financiële belang). Tabel 16 geeft de input en output van het Tetra model weer, waarin de gewichten, criteria, alternatieven en oplossing worden weergegeven. De hoofdcriteria (C1 en C2) en subcriteria weergeven waarover de voorkeur wordt uitgesproken. De vastgoedacties worden in deze ‘proof of concept’ beschouwd als de alternatieven (A1, A2 en A3), waarover de voorkeur wordt uitgesproken. In figuur 12 is te zien onder de gewichten dat het verbeteren van de leefbaarheid een zwaardere weging heeft gekregen dan het vergroten van het financieel rendement. Voor het opstellen van de alternatieven is gekozen voor het wel of niet in eigendom hebben van gemeentelijk vastgoed. Waarbij de mogelijke alternatieven bestaan uit:  A1: Al het vastgoed afstoten;  A2: 50% van het vastgoed behouden;  A3: Al het vastgoed behouden.

90

Uiteindelijk is bij het meten van voorkeur voor deze proef er vanuit gegaan dat het meer rendement zou opleveren om al je vastgoed af te stoten. Dit betreft natuurlijk een proef en daarbij is geen rekening gehouden met een langetermijnvisie. Tetra berekent op basis van de ingevoerde gegevens een eindscore per alternatief (tabel 16). Het alternatief met de hoogste score op de verschillende (sub)criteria, wordt als oplossing gegeven. Als resultaat geeft Tetra de oplossing om al het vastgoed te behouden (figuur 12).

11

Figuur 12 Oplossing ‘proof of concept’

4.6 Conclusie In dit hoofdstuk is inzichtelijk gemaakt wat de grondslagen zijn van de besluitvormingstheorie, op welke voorkeursmeting plaatsvindt bij instrumenten gericht op de professionalisering van (gemeentelijk) vastgoedmanagement en aan de hand van een ‘proof of concept’ is methodisch getoetst op welke wijze voorkeursmetingen bij gemeenten kan plaatsvinden met een correcte wiskundige basis. Multi Criteria Decsion Analysis (MCDA) is ontwikkeld om de manier waarop mensen in het dagelijkse leven beslissingen nemen te ondersteunen (Binnekamp, 2010). De laatste decennia is kritiek ontstaan op de meeste MCDA methoden, vanwege het feit dat deze methoden voorkeursmetingen uitvoeren op incorrecte wiskundige wijze (Binnekamp, 2010). Barzilai heeft nieuwe methode ontwikkeld gebaseerd op een correcte wiskundige handeling: Preference Function Modelling (PFM) en bijhorende software te ondersteuning: Tetra. In principe wordt bij deze vorm van voorkeursmeting een relatie gelegd tussen het empirische en het wiskundige systeem, waarbij twee metingen nodig zijn om een schaal te kunnen definiëren. Tetra betreft een softwareprogramma dat de PFM methodologie implementeert en wordt gebruikt als ondersteuning bij beslissingen die worden genomen op meerdere criteria (Metrics, 2010).

11

De verschillende alternatieven, criteria en subcriteria zijn rudimentair opgesteld, aangezien het doel is om door middel van een ‘proof of concept’ Tetra methodisch te toetsen bij gemeentelijk vastgoedmanagement.

91

Verschillende instrumenten gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement zijn geanalyseerd (bijlage B). Hieruit blijkt dat geen enkel instrument op correcte wiskundige wijze voorkeuren meet. Door onder andere onjuist gebruik van de schalen bij het Maatschappelijk vastgoedmodel (Bakker, 2011) en de SALOMONitor (Pellikaan, 2003), kunnen de eindscores als onbruikbaar worden beschouwd. Door het gebruik van lineair programmeren als optimalisatie bij het PRE systeem, zijn een drietal nadelen van deze techniek ondervonden. De geanalyseerde instrumenten bieden wel mogelijkheden tot het toepassen van PFM. Hiervoor zijn per indicator minimaal twee metingen nodig om de schaal te definiëren, omdat bij voorkeur geen vaste schaal bestaat. Tetra zou uitkomst kunnen bieden door het ondersteunen van de gemeentelijke vastgoedbeslissingen op meerdere criteria. Met de ‘proof of concept’ is aangetoond dat het softwareprogramma methodisch toepasbaar is. In hoofdstuk 6 Praktijk zal op basis van de interviews wederom het programma Tetra worden gebruikt.

92

Deel III – Ontwerpen & testen

93

5 Model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ Voorgaande hoofdstukken hebben inzicht gegeven in de verschillende (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en verbindingen tussen deze aspecten. Deze onderdelen en verbindingen hebben als bouwstenen gefungeerd voor het ontwerpen van het model: Strategisch sturen met vastgoed.

5.1 Bouwstenen literatuuronderzoek In de Corporate/ Public Real Estate Management literatuur is onderzoek verricht naar (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren, vastgoedacties en eventuele verbindingen tussen deze aspecten (figuur 6). Deze onderdelen fungeren als bouwstenen voor het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Dit model koppelt de organisatiedoelstellingen aan vastgoedstrategieën en geeft een overzicht van indicatoren die de technische, financiële, functionele en strategische score van de gemeentelijke vastgoedportefeuille meten. Figuur 13 toont schematisch de indeling van het instrument, bestaande uit vier onderdelen (welke zijn afgeleid van figuur 6 en tabellen 14 en 15 uit hoofdstuk 4): organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategie, operationele beslissingen en indicatoren.

Figuur 13 Model ‘Strategisch sturen met vastgoed’

Voor de opbouw van het model is de indeling van Nourse & Roulac en Meijer partieel overgenomen. Nourse en Roulac koppelen strategische drijfveren en concurrentievoordelen aan vastgoedstrategieën en operationele beslissingen (De Jonge, e.a., 2009). Waarbij een koppeling wordt gemaakt met indicatoren om te kunnen achterhalen in hoeverre de vastgoedportefeuille aan de doelstellingen voldoet. Deze koppeling is verwerkt in het model ‘Strategisch sturen met vastgoed, waarbij de concurrentievoordelen buiten beschouwing zijn gelaten. Meijer (2011) koppelt organisatiedoelstellingen (Dourma, 1996) aan strategische drijfveren (Tregoe en Zimmerman, 1980) en aan organisatieprestaties (Tangen, 2005). Vervolgens koppelt Meijer (2011) deze organisatiedoelstellingen aan vastgoeddoelen (De Vries, 2007) en concurrentievoordelen (Porter, 1985). Deze koppeling van organisatiedoelstellingen en vastgoeddoelen worden gekoppeld aan vastgoedcriteria (benoemd door: De Vries, 2007; Appel-Meulenbroek, Feijts 2007; Scheffer, Singer, Meerwijk, 2006; Lindholm, Nenonen, 2006; Vijverberg, 2002; Wilson, e.a., 2001). En afsluitend gekoppeld aan vastgoedbeslissingen op operationeel niveau (Lindholm en Levainen, 2006). Deze koppelingen van Meijer zijn ook in het model ‘Strategisch sturen

94

met vastgoed’ opgenomen, de volgorde van operationele beslissingen en criteria is alleen omgeruild. Bij het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ wordt er vanuit gegaan dat de operationele beslissingen de vastgoedstrategieën operationeel uitwerken, waardoor deze afgeleid zijn van de vastgoedstrategieën. En de indicatoren geven vervolgens inzicht in hoeverre de doelstellingen met de vastgoedportefeuille worden behaald. De indeling van Nourse & Roulac en Meijer zijn partieel overgenomen en aangevuld met meerdere auteurs. Dit heeft geresulteerd in het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’, bestaande uit drie stappen (figuur 14): Stap 1 Bij stap 1 worden de organisatiedoelstellingen en strategische drijfveren (A) gekoppeld aan de vastgoedstrategieën (B). Meijer (2011) koppelt strategische drijfveren aan organisatiedoelstellingen, deze koppeling is in dit onderzoek ook gebruikt en bij (A) weergegeven. Vanuit de literatuur zijn verschillende vastgoedstrategieën voor zowel publieke als private organisaties gevonden, deze zijn samengebracht naar tien vastgoedstrategieën voor gemeentelijke organisaties (B). Stap 2 Om deze vastgoedstrategieën vervolgens te kunnen realiseren zijn operationele beslissingen verwerkt in het instrument onder (C). Deze geven aan op welke aspecten van het vastgoed gestuurd kan worden om de hieraan gekoppelde vastgoedstrategie te kunnen verwezenlijken. Nourse en Roulac fungeren als basis voor de operationele beslissingen. Bij de tweede stap worden de vastgoedstrategieën (B) gekoppeld aan operationele beslissingen (C). Stap 3 Om te kunnen achterhalen of de vastgoedstrategieën en organisatiedoelstellingen daadwerkelijk behaald worden, zijn indicatoren (D) binnen de literatuur verzameld. Afsluitend worden bij stap 3 de operationele beslissingen (C) gekoppeld aan de indicatoren (D). 5.2 Aanvullende bouwstenen Gezien dit overzicht kan geconcludeerd worden dat er binnen de literatuur verschillende auteurs zijn die een verband leggen tussen de (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren. In hoofdstuk 4 werden verbindingen gelegd tussen de overkoepelende 12 operationele beslissingen en verschillende overkoepelende indicatoren . Tabel 15 toont de verbinding tussen de operationele beslissingen en indicatoren, die een beperkt aantal koppelingen weergeeft. In de literatuur zijn verschillende indicatoren gevonden die niet altijd een koppeling hebben met een operationele beslissing. Op basis van eigen inzicht zijn meerdere koppelingen gelegd tussen operationele beslissingen en de gevonden indicatoren. Deze koppelingen zijn terug te vinden in de interviewopzet (bijlage E). Aan de hand van interviews is gekeken welke aspecten van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ van toepassing zijn voor gemeente ’s-Hertogenbosch. Doel van de interviews is om te achterhalen of de gemeentelijke vastgoedportefeuille een bijdrage levert aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. En het geven van een advies aan de gemeente hoe met vastgoed gestuurd kan worden op het bereiken van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Aan de geïnterviewden is gevraagd welke eisen men aan het vastgoed stelt en welke doelen men hiermee wil bereiken. Bij het tweede onderdeel van het interview wordt het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ erbij gehaald. Door de antwoorden van het eerste gedeelte van het interview

12

De verschillende operationele beslissingen en indicatoren die uit de literatuur zijn gehaald, zijn samengevat naar elf operationele beslissingen en zestien indicatoren (in bijlage C wordt stap voor stap weergeven hoe tot de hoofdaspecten is gekomen).

95

Figuur 14 Stappen model ‘Strategisch sturen met vastgoed’

96

in het model te plaatsen ontstaat inzicht in de situatie van gemeente ’s-Hertogenbosch en kunnen de geïnterviewden aan de hand van het model wellicht ook bepalen of er nog aanvullende eisen aan het vastgoed gesteld kunnen worden. Een belangrijk verschil tussen Meijer. Nourse en Roulac en het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’, is de werkwijze. Nourse en Roulac hanteren een ‘rational planning’ zienswijze, hier ligt de focus op het product van strategieontwikkeling (De Jonge, e.a., 2009). De instrumenten van Nourse en Roulac en Meijer geven door middel van een oorzaak-gevolg schema aan welke doelstellingen bereikt dienen te worden. Er wordt geen inzicht gegeven in de stappen die genomen dienen te worden om de doelstellingen te kunnen bereiken. Aangezien de doelstellingen van gemeenten niet altijd meetbaar en kwantificeerbaar zijn en men dient in te kunnen spelen op een veranderende omgeving, zal de zienswijze: ‘guided learning’ beter passen in de gemeentelijke context. Bij deze opvatting ligt de nadruk op het proces van strategieontwikkeling. En wordt gekeken naar het heden en de dingen die moeten gebeuren, niet naar de resultaten die behaald dienen te worden (De Jonge, e.a., 2009). Deze zienswijze zal dan ook worden gehanteerd bij het tweede gedeelte van het interview, waarbij de geïnterviewden begeleidt zullen worden door het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ functioneert hierbij als een middel waarmee strategieën door middel van ‘guided learning’ kunnen worden ontwikkeld. 5.3 Voorbeeld Afsluitend van dit hoofdstuk wordt een voorbeeld gegeven om het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ toe te lichten. Gezien het huidige economische klimaat en de noodzaak tot bezuinigen, kunnen gemeenten er voor kiezen (of genoodzaakt zijn) om de financiële prestaties te verbeteren. Vanuit het financiële belang (AM) wordt er dan gekozen voor de doelstelling winstgevendheid verbeteren (figuur 15). Vanuit het model worden er dan primaire koppelingen weergeven met de vastgoedstrategieën: 1. Verhogen flexibiliteit, 8. Kosten minimaliseren, 9. Rendement/ financiering verhogen en 10. Risico’s minimaliseren. Op operationeel niveau worden er vervolgens verbindingen gelegd met flexibiliteit, risicomanagement en financieel.

Figuur 15 Uitwerking voorbeeld financiële prestaties verbeteren

Om inzicht te verkrijgen in de mogelijke operationele beslissingen die de gemeente kan nemen voor het verbeteren van de financiële aspecten, worden in tabel 14 (koppeling vastgoedstrategieën met operationele beslissingen) de onderliggende operationele beslissingen in kaart gebracht. Zo kan bijvoorbeeld een gemeente bij financieel: de huurprijs of de bezetting verhogen of besluiten om geen groot onderhoud meer uit te voeren (figuur 16). Naar aanleiding van tabel 15 (koppeling operationele beslissingen met indicatoren) kan vervolgens inzichtelijk worden gemaakt welke indicatoren meten of een vastgoedobject bijdraagt aan het verbeteren van de financiële prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. De indicatoren: verhuurbaar vloeroppervlakte, subsidierelatie gebruiker - gemeente, marktwaarde vs. boekwaarde en kostendekkendheid, kunnen bijvoorbeeld de financiële prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille meten.

97

Figuur 16 Uitwerking voorbeeld financiële prestaties verbeteren

5.4 Conclusie Het literatuuronderzoek van hoofdstuk vier heeft gefungeerd als bouwstenen voor het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Het model bestaat uit drie koppelingen: D. De (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen worden gekoppeld aan de vastgoedstrategieën; E. De vastgoedstrategieën worden gekoppeld aan de operationele beslissingen; F. En de operationele beslissingen worden gekoppeld aan de meetindicatoren. Bij het derde onderdeel zijn een beperkt aantal koppelingen aanwezig die niet volledig waren. Extra koppelingen zijn gelegd tussen de overkoepelende operationele beslissingen en indicatoren. Door middel van interviews bij gemeente ’s-Hertogenbosch worden deze relaties geverifieerd. De koppelingen en het model zelf zijn in de interviews doorgelopen, om te achterhalen welke onderdelen voor de gemeente ’s-Hertogenbosch van toepassing zijn. Doel van de interviews is om te achterhalen of de gemeentelijke vastgoedportefeuille een bijdrage levert aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. En het geven van een advies aan de gemeente hoe met vastgoed gestuurd kan worden op het bereiken van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Door een ‘guided learning’ zienswijze, is gekeken of het model meehelpt bij het stellen van aanvullende criteria.

98

6. Praktijk Enkele workshops bij Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam en gemeente ’s-Hertogenbosch hebben bijdragen aan de aanleiding en verdere uitwerking van dit onderzoek. Bij het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam zijn workshops georganiseerd voor het ontwikkelen en implementeren van het PRE systeem. Bij gemeente ’s-Hertogenbosch zijn enkele workshops geweest om te achterhalen op welke wijze de vastgoedportefeuille inzichtelijker kan worden gemaakt. Voorgaande hoofdstukken hebben een overzicht gegeven van de beschikbare gemeentelijke organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en meetindicatoren. In dit hoofdstuk wordt door middel van interviews een selectie uit deze aanwezige onderdelen gemaakt, die gelden voor gemeente ’s-Hertogenbosch. Afsluitend wordt door middel van deze interviews een ‘pilotstudy’ uitgevoerd voor het meten van voorkeur bij de gemeente ’s-Hertogenbosch.

6.1 Workshops Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam De afdeling Real Estate & Housing van TU Delft en Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) hebben een samenwerkingsovereenkomst, genaamd: ‘Multi-acoren sturen op strategisch vastgoed’. Sinds de gemeente Rotterdam heeft besloten om de afdelingen van vastgoedmanagement te centraliseren en de publicatie van het Meerjaren Perspectief Rotterdams Vastgoed (MPRV), wordt gewerkt aan de verdere professionalisering van het vastgoedmanagement en om de centralisatie goed te kunnen implementeren. Gemeente Rotterdam beschikt over de grootste vastgoedportefeuille van heel Nederland, met een totale 13 vastgoedportefeuille van: 3.160 objecten en een WOZ waarde van ongeveerd 2,5 miljard euro (Gemeente Rotterdam, 2010). De vastgoedportefeuille is zodanig gegroeid dat de gemeente meer vastgoed in bezit heeft dan noodzakelijk voor het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen. Men streeft er momenteel dan ook naar om zo snel mogelijk te komen tot een kernportefeuille, waar het vastgoed wordt behouden dat het maatschappelijke doel ondersteund. Naast het centraliseren van de afdelingen en het opstellen van het MPRV, hanteert de gemeente nu ook kostprijsdekkende huren bij het afsluiten van contracten en stelt men Meerjaren Onderhoudsplanningen (MOP) op (Gemeente Rotterdam, 2010). In 2010 hebben Monique Arkesteijn, Peter Paul van Loon en Stefan Van de Schootbrugge het PRE systeem ontwikkeld en getest door middel van twee casussen bij het OBR: Katendrecht en het Oude Noorden. In 2011 ging men een stap verder en werd door middel van een casus voor de wijk Kralingen Crooswijk de implementatie van het PRE systeem voorbereid. Samen met Monique Arkesteijn is deelgenomen aan drie workshops om de implementatie door middel van een casus voor te bereiden. Als voorbereiding op deze workshops is contact opgenomen met verschillende werknemers van het OBR om het PRE systeem met gegevens te kunnen vullen. Bij de eerste workshop werd het belang van het PRE systeem besproken en welke informatie nodig is om het systeem te kunnen vullen voor de volgende workshop. Bij de tweede bijeenkomst werd aan de hand van het concept voorzieningenplan voor de deelgemeente Kralingen Crooswijk informatie verzameld om het systeem te vullen. Bij de derde workshop werd de score gepresenteerd voor de selectie objecten van de deelgemeente Kralingen Crooswijk. Het doel van de workshops was om een stap verder te kunnen gaan door middel van het PRE systeem. Dit door niet alleen te bespreken hoe de portefeuille van objecten in de wijk Kralingen Crooswijk scoort, maar ook een schatting te maken van de toekomstige huisvestingsvraag om een alternatieve portefeuille te kunnen ontwerpen en testen. Bij het treffen van de voorbereidingen van de workshops en de workshops zelf bleek dat dit nog niet haalbaar was. Belangrijk voor dit onderzoek is dat er door middel van deze workshops inzicht werd 13

Dit is exclusief de claimrechtportefeuille van 300 miljoen euro. Dit zijn scholen die in eigendom zijn van schoolbesturen en waarbij het technisch beheer wordt verzorgt door de gemeente. Voor de WOZ waardebepaling is uitgegaan van het waardepeil van 1 januari 2009 en de fysieke situatie van 1 januari 2010 (Gemeente Rotterdam, 2010).

99

verkregen in de werking van het PRE systeem. En ook inzicht in de knel- en speerpunten van het instrument, en of het instrument tot de juiste keuzes en conclusies leidt. Conclusie Aan de hand van de workshops bij het OBR kunnen enkele verbeterpunten worden genoemd voor het PRE systeem. Zo werd door het OBR wat kritiek geleverd op de gelijkwaardigheid van de vier CREM domeinen binnen het PRE systeem. In de realiteit heeft het functionele belang een lagere prioriteit dan het strategische en financiële belang. Belangrijk aspect bij gemeentelijk vastgoedmanagement is de afwegingen die men maakt tussen de financiële en maatschappelijke belangen. Gekeken naar het PRE systeem, wordt er momenteel niet gekeken naar de efficiëntie van de objecten, zoals de: kosten per m2 in relatie met de gebruikerstevredenheid, of de bezettingsgraad van een object. Op basis van deze informatie kan worden achterhaald waar verbeterpunten liggen. Zo geeft de bezettingsgraad van een object aan dat wanneer geen kostprijsdekkende huur wordt ontvangen, dit te maken kan hebben met de minimale gebruiksintensiteit van het gebouw. Ook werden enkele operationele aspecten naar voren gebracht die verbeterd kunnen worden bij het PRE systeem. Momenteel biedt het instrument niet de mogelijkheid tot het invoeren van de courantheid van een locatie, welke bestemming erop rust, of het object eventueel herontwikkeld kan worden en wat daarbij de verdienpotentie kan zijn. Al deze aspecten zijn in principe indicatoren die voor gemeente Rotterdam van belang zijn om inzicht te kunnen krijgen in hun vastgoedportefeuille. 6.2 Workshops Gemeente ’s-Hertogenbosch Gemeente ’s-Hertogenbosch betreft een middelgrote gemeente en beschikt over een vastgoedportefeuille van 410 vastgoedobjecten. In 2011 was het vastgoedmanagement nog verspreid aanwezig binnen de afdelingen en sectoren van de gemeente. De volgende afdelingen houden zich bezig met gemeentelijk vastgoed: Ingenieursbureau (nu afdeling Maatschappelijk vastgoed), Sport en Recreatie, Wonen en Grondzaken, Facilitaire zaken (eigen huisvesting) en Jeugd en Onderwijs (nu afdeling Maatschappelijk vastgoed). Tevens is er een vastgoedbedrijf op afstand, genaamd de BIM, waarvan de gemeente de grootaandeelhouder is. De afdelingen regelen zelf de exploitatie van het vastgoed. Deze verschillende afdelingen hanteren momenteel verschillende werkwijzen en differentiëren in de beschikbare informatie over hun eigen vastgoedportefeuille. De ene afdeling hanteert bijvoorbeeld kostprijsdekkende huren, terwijl andere afdelingen geen kostprijsdekkende huur hanteren omdat zij het bijvoorbeeld geheel gesubsidieerd krijgen, of zijn niet op de hoogte van de kosten per object. Sinds 1 januari 2012 heeft gemeente ’s-Hertogenbosch een nieuwe afdeling Maatschappelijk Vastgoed opgericht. Het team Accommodaties van de afdeling Jeugd en Onderwijs en het team Gebouwen van de afdeling Ingenieursbureau zijn samengevoegd en geplaatst bij de sector Cultuur, Welzijn en Sociale Zaken. De behoefte bestaat voor een sturingsinstrument op portefeuilleniveau. Het inzichtelijk maken van de vastgoedportefeuille kan bijdragen aan het creëren van grip op de portefeuille. Er is behoefte aan een uniforme wijze van vastgoedregistratie en inzicht in de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille (risico’s, besparingsmogelijkheden en inkomstenmogelijkheden). Twee workshops hebben plaatsgevonden bij gemeente ’s-Hertogenbosch in samenwerking met BBN Adviseurs. Gedurende deze workshops werd de werking van het PRE systeem getest, door het systeem te vullen met een selectie van de vastgoedportefeuille van gemeente ’s-Hertogenbosch. Het instrument is inmiddels aangevuld met twee extra vakken en gaat nu verder onder de naam: MIS (Management Information System). Het originele systeem bestond uit vier belangen (vakken): strategisch, financieel, functioneel en technisch (bijlage B). Het MIS bestaat uit 6 vakken: 1. Maatschappelijke doelen; welke beleidsdoelstellingen worden gediend. 2. Financiële doelen; waarbij de beoordeling van de vastgoedeigenaar op de behaalde huur versus de kostprijs wordt aangegeven.

100

3. Functionele en Flexibele doelen; hierbij staat de beleving van de gebruiker centraal (gebruikerstevredenheid). 4. Technische doelen & duurzaamheid; de technische staat waaraan het vastgoed minimaal dient te voldoen. 5. Ontwikkelingskansen; dit doel focust zich op mogelijke functieveranderingen, of toevoegingen. Om inzicht te creëren in wat het object in de toekomst zou kunnen opbrengen, de toekomstpotentie. 6. Exploitatie; waarbij de beoordeling van de vastgoedeigenaar op het rendement en subsidie wordt gegeven. Naast de pilotstudy met BBN adviseurs heeft gemeente ‘s-Hertogenbosch ook contact gehad met een andere adviserende externe partij: Brinkgroep. Met als doel het ondersteunen van de gemeente in het faciliteren van een nieuwe werkwijze. Door vastgoed te ‘labellen’ ontstaat inzicht in de daadwerkelijke score en welke keuzes hierover gemaakt dienen te worden. Gezien de vele overeenkomsten met dit afstudeeronderzoek, zijn de uitkomsten van de workshop in dit onderzoek verwerkt. Een eerste workshop heeft reeds plaatsgevonden, hierbij stond het zoeken van indicatoren die van belang zijn bij gemeente ’s-Hertogenbosch om meer inzicht te kunnen creëren op de vastgoedportefeuille centraal. In de toekomst zullen meerdere workshops nog plaatsvinden, deze kunnen echter niet meer tijdig in het onderzoek worden verwerkt. Conclusie Ook bij gemeente ’s-Hertogenbosch is behoefte aan een uniforme wijze van vastgoedregistratie en het inzichtelijk maken van de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Vanuit deze gemeente werd kritiek gegeven op de groen/ rood score. Door deze zwart-wit benadering ontstaat er geen inzicht in de twijfelgevallen en de nuance. En wordt de prioriteit gegeven aan objecten die rood gemarkeerd zijn, wat de gemeente uiteindelijk kan beperken in de eigen focus. In het MIS werd gesproken over kansen, de aanwezigen zien dit graag meer gespecificeerd omschreven. Onder kansen kunnen verstaan worden zowel economische, ruimtelijke, sociale, als juridische kansen. Een bestemmingsplan kan namelijk ook beperkingen op de mogelijkheid van een functieverandering op een object leggen. Graag zou de gemeente ’s-Hertogenbosch leegstand willen invullen in het systeem, op verschillende schaalniveaus (gebouwniveau en vierkante meters). Hier wordt nu in het model ook geen prioriteit aangegeven, terwijl het wel degelijk belangrijke kansen zijn. Gekeken naar de technische staat van een object, mist de gemeente mogelijkheid tot herindelen (flexibiliteit) en duurzaamheid. Dit is in het nieuwe MIS geïmplementeerd. Verder zou een eenduidige methode over hoe de kostprijsdekkende huur berekend kan worden, de gemeente helpen om een uniforme wijze te ontwikkelen om de gegevens te kunnen invoeren. Zo zijn bijvoorbeeld momenteel de energie- en renovatiekosten momenteel niet in de kostprijsdekkende huur inbegrepen, wat betekent dat de kostprijsdekkende huur niet daadwerkelijk kostprijsdekkend is berekend. Brinkgroep heeft bij gemeente Utrecht een afwegingsmodel heeft opgezet, waarbij de objecten een gouden, zilveren of bronzen score krijgen toebedeeld. Hoofdzakelijk categoriseert Brinkgroep de vastgoedportefeuille op drie categorieën: Financieel, Beleid en Technisch. In de workshop werd gevraagd welke indicatoren gemeente ’s-Hertogenbosch van belang vond, deze zijn bij drie hoofdcategorieën onderverdeeld (tabel 16). Kanttekening die gedurende de workshop al naar voren kwam is dat waarschijnlijk geen consensus kan worden bereikt over alle indicatoren, per afdeling (vastgoedtype en beleidsveld) zullen verschillende indicatoren van belang zullen zijn. Bij de volgende bijeenkomst zullen de indicatoren en wegingen worden besproken om uiteindelijk tot overeenkomst te komen.

101

Financieel Brinkgroep      

Exploitatieresultaat Onderhoudskosten Huurinkomsten 14 Courantheid (nu en toekomst) Opbrengstpotentieel Bezetting, gemeente dient dan zelf te achterhalen wat de norm is: 1. Aanwezigheid van een huurcontract 2. Aantal uren dat het vastgoed in gebruik is 3. Het aantal personen dat gebruikt maakt van het vastgoed

Beleid Brinkgroep    

Duurzaamheid Klanttevredenheid Doelstellingen gebruiker Doelstellingen pand

Technisch Brinkgroep

Gemeente ’s-Hertogenbosch              

WOZ waarde Boekwaarde (van groot belang bij herontwikkeling) Marktwaarde Exploitatiekosten Energiekosten Huurprijzen Boekwaarde ten opzichte van marktwaarde Leegstand & bezetting Huurinkomsten versus markthuur  risico / potentie Kostprijsdekkende huur Rendement (bevat deel kosten/ inkomsten) (direct/ indirect) 15 Verkapte subsidie – huisvestingssubsidie Externe en interne huren (doorbelaste kapitaallasten) Verhuurbaarheid

Gemeente ’s-Hertogenbosch  Bezettingsgraad  Leegstand  Wettelijke zorgplicht, basis voorziening (doelstelling gebruiker)  Gebruikerstevredenheid/ klant  Kwantiteit en m2 normen  Omvang vraag  Efficiënt en multifunctioneel gebruik  Stedelijke wijkvoorziening  Risico’s bijv. rijksbezuinigingen bij vastgoed, heeft impact op de huurder en verhuurbaarheid van je vastgoed Gemeente ’s-Hertogenbosch

 Onderhoudsconditie  Verhouding kosten/ kwaliteit  Functionele prestatie (komt nieuwe NEN norm  Duurzaamheid  energielabel / uitstoot. voor)  Flexibiliteit Tabel 16 Indicatoren gekozen door gemeente ’s-Hertogenbosch bij eerste workshop Brinkgroep

6.3 Conclusie workshops In de workshops waarin het PRE systeem en MIS centraal stonden, is inzicht verkregen in de sterktes en zwaktes van deze systemen. Het OBR heeft besloten om het PRE systeem door middel van pilotstudy’s te testen op hun eigen vastgoedportefeuille. Gemeente ’s-Hertogenbosch heeft ervoor gekozen om samen met Brinkgroep, de gemeentelijke vastgoedportefeuille inzichtelijker te maken. Verschil tussen het PRE systeem bij het OBR en gemeente ’s-Hertogenbosch is de keuze voor de indicatoren. Bij het OBR wordt de keuze gemaakt voor de indicatoren door het PRE systeem. Bij gemeente ’s-Hertogenbosch ligt de keuze voor de indicatoren bij henzelf. Gemeente ’s-Hertogenbosch heeft aan Brinkgroep gevraagd om de werknemers te begeleiden bij het kiezen van indicatoren die voor deze gemeente van toepassing zijn. Dit komt overeen met het empirische gedeelte van dit onderzoek, waarbij de werknemers van gemeente ’s-Hertogenbosch is gevraagd welke indicatoren voor hen van toepassing is gekeken naar de doelstellingen, strategieën en operationele beslissingen. Belangrijkste van deze workshops is dat deze aantonen dat er zeker vraag is vanuit de gemeenten om meer inzicht te verkrijgen in de vastgoedportefeuille. Aan de hand van deze workshops zijn ook belangrijke indicatoren naar voren gekomen die bijdragen aan het totaaloverzicht van dit onderzoek. De uiteindelijke invulling dienen de gemeenten zelf te bepalen, omdat niet iedere gemeente gelijk is qua type vastgoed,

14

Binnen de gemeente zijn objecten vaak incourant, gezien de maatschappelijke bestemming die erop rust. De Afdeling Sport en Recreatie hanteert standaardtarieven (gesubsidieerde huren) voor functies en geven daarbij ook nog eens huisvestingssubsidies. 15

102

inwoners, grootte, en doelstellingen. Een andere belangrijke conclusie is dat de deelnemers van de workshops enkele indicatoren hebben benoemd die bijdragen aan het model van dit onderzoek:  Locatie object (A, B of C);  Bestemmingsplan;  Herontwikkelingspotentie (ruimtelijk, technisch, juridisch, economisch, sociaal);  Verdienpotentie;  Flexibiliteit;  Kostprijsdekkende huur (incl. of excl. energie- en renovatiekosten?);  Leegstand per m2 of op gebouwniveau;  Kosten per m2 in relatie met de gebruikerstevredenheid;  Bezettingsgraad;  Functieversterking. Tabel 16 weergeeft de indicatoren die specifiek door medewerkers van gemeente ’s-Hertogenbosch zijn gekozen. 6.4 Interviews gemeente ’s-Hertogenbosch In hoofdstuk 4 is een overzicht gegeven van (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren. Gemeenten kunnen gebruik maken van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’, waarbij ze zelf een keuze kunnen maken uit deze verschillende aspecten, die voor hun gemeente van toepassing is. Dit wordt ook gedaan voor de gemeente ’s-Hertogenbosch. Vijftien interviews zijn gehouden met mensen die binnen gemeentelijk vastgoedmanagement onder te verdelen zijn in het strategische, financiële, technische en functionele belang (figuur 17).

Figuur 17 Geïnterviewde personen gemeente ’s-Hertogenbosch

Aan de hand van interviews is gekeken welke aspecten van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ van toepassing is voor gemeente ’s-Hertogenbosch. Doel van de interviews is om te achterhalen of de gemeentelijke vastgoedportefeuille een bijdrage levert aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. En het geven van een advies aan de gemeente hoe met vastgoed gestuurd kan worden op het bereiken van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Om dit doel te kunnen bereiken bestaat het interview uit drie onderdelen (bijlage E): 1. Bij het eerste onderdeel wordt gevraagd welke criteria aan het vastgoed worden gesteld en welke doelen deze bedienen. En wanneer meerdere eisen worden gesteld, of er een gewichtsverdeling aan deze eisen gekoppeld kan worden.

103

2.

3.

Bij het tweede onderdeel wordt het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ erbij gehaald. Het model functioneert als een middel waarmee strategieën door middel van ‘guided learning’ kunnen worden ontwikkeld (paragraaf 5.2). Door de antwoorden van deel 1 in het schema te plaatsen ontstaat inzicht in de situatie van gemeente ’s-Hertogenbosch en kunnen de geïnterviewden aan de hand van het model wellicht ook bepalen of er nog aanvullende eisen aan het vastgoed gesteld kunnen worden. Bij het derde en laatste onderdeel wordt gekeken in welke mate een selectie van de gebouwen van gemeente ’s-Hertogenbosch momenteel aan de gestelde eisen voldoen. Door middel van de voorkeur van de geïnterviewden wordt aan tien vastgoedobjecten een score gegeven (bijlage F. Objectformulieren gemeente ’s-Hertogenbosch). De objecten die geen of een beperkte bijdrage leveren aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen, kunnen zo kenbaar worden gemaakt. In de eindresultaten van de interviews kan worden gekeken of de gemeentelijke vastgoedportefeuille meer zou kunnen bijdragen aan de doelstellingen van gemeente ’s-Hertogenbosch.

6.5 Conclusie interviews Aan de hand van de interviews is tot een overzicht gekomen van doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, bijhorende meetindicatoren en de verbindingen tussen deze aspecten die voor de 16 gemeente ’s-Hertogenbosch van toepassing zijn (figuur 18) . Dit overzicht maakt een verbinding tussen gemeentelijke organisatiedoelstellingen en de vastgoedstrategie. En geeft een advies welke indicatoren de gemeentelijke vastgoedportefeuille op strategisch, functioneel, financieel en technisch vlak, inzichtelijk kunnen maken (de indicatoren zijn door de geïnterviewden gekozen).

Figuur 18 Overzicht gemeentelijke organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen indicatoren 16

De specifieke operationele beslissingen en subindicatoren zullen bij de pilotstudy in paragraaf 6.6 naar voren komen.

104

Uit figuur 18 blijkt, dat de geïnterviewden alle vier de organisatiedoelstellingen herkennen. Hierbij is een sterke koppelingen te zien tussen de volgende doelstellingen en vastgoedstrategieën: 1. Productiviteit verbeteren met de vastgoedstrategieën: verhogen flexibiliteit, verhogen gebruikerstevredenheid en verhogen maatschappelijk rendement. 2. Winstgevendheid verbeteren met de vastgoedstrategieën: kosten minimaliseren en verhogen van financieel en verhogen maatschappelijk rendement. 3. Onderscheidend vermogen verbeteren met de vastgoedstrategieën: verhogen gebruikerstevredenheid, verhogen flexibiliteit en verhogen maatschappelijk rendement. 4. Duurzame ontwikkeling heeft een koppeling met de vastgoedstrategie: verbeteren gebruikerstevredenheid. Hoewel de organisatiedoelstellingen werden herkend, werd door enkele geïnterviewden geconcludeerd dat deze momenteel niet zodanig zijn omschreven dat deze geldend zijn binnen de gemeentelijke context. Het hoofdstreven van een gemeente is niet winst genereren. Het is echter wel een belangrijk aspect binnen een gemeente, aangezien het wel in hun taak ligt om zo min mogelijk kosten en risico’s te hebben. De doelstelling duurzame ontwikkeling komt niet altijd overeen met het technische belang alleen, hier kan ook flexibiliteit van een object onder worden geplaatst. Duurzaamheid is slechts een klein begrip binnen het technische werkgebied. De strategie: productiviteit verbeteren werd niet altijd direct herkend, wel het functionele belang. Mogelijkerwijze zouden de volgende organisatiedoelstellingen een betere omschrijving zijn voor de gemeentelijke context:  het verbeteren van de winstgevendheid van de gemeente op een zodanige wijze dat de kosten in evenwicht zijn met de maatschappelijke baten;  het streven naar een zo hoog mogelijke functionaliteit, zodat het gebouw de productiviteit van de gebruiker optimaliseert;  het behouden/ verbeteren van de technische staat zodat de technische kwaliteit optimaal is voor de gebruiker. De organisatiedoelstellingen kunnen als abstract worden beschouwd, deze worden immers specifieker naarmate het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ wordt gevolgd. De vastgoedstrategieën maken deze enigszins meer specifiek, bij de operationele beslissingen en indicatoren wordt duidelijk wat nu concreet wordt bedoeld. Verder kunnen uit de interviews enkele conclusies worden getrokken:  De vastgoedstrategie verhogen gebruikerstevredenheid werd het meeste gekozen, waarbij de vastgoedstrategie het verhogen van maatschappelijk rendement als eindstreven werd gezien (dat alleen mogelijk is wanneer de gebruiker tevreden is). De vastgoedstrategie verhogen flexibiliteit werd als een middel gezien waarmee de tevredenheid langer gewaarborgd kan worden en waarmee op de lange termijn financiële middelen kunnen worden bespaard, de courantheid versterkt en risico’s van leegstand vermindert.  De hoofdindicatoren gebruikerstevredenheid, financieel en flexibiliteit werden het meeste gekozen. Het criterium financieel is van groot belang omdat dit de randvoorwaarden van het gemeentelijk vastgoed schetst. Gebruikerstevredenheid meet de functionaliteit van een gebouw en kan daardoor in principe ook gelijk worden gesteld met het meten van het maatschappelijke rendement.  De visuele kwaliteit, flexibiliteit, locatie, milieuaspecten en kwantiteit werden beschouwd als indirecte factoren die van invloed zijn op de gebruikerstevredenheid/ functionaliteit.  Flexibiliteit werd door vele geïnterviewden beschouwd als een duurzaamheidaspect. Het hanteren van een lange termijn focus zorgt ervoor dat het vastgoed langer kan bijdragen en met minimale middelen aangepast kan worden aan een nieuwe functie en/ of gebruiker (bijdragen aan gebruikerstevredenheid, financieel en risicomanagement).  De indicatoren werkplek, milieuaspecten, risicomanagement, productiviteit en eigendomsrechten zijn niet gekozen door de werknemers van gemeente ’s-Hertogenbosch.

105

Wanneer wordt gekeken naar de opzet van de interviews en de werking van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ kan worden geconcludeerd dat het model en de ‘guided learning’ visie hebben bijgedragen aan het complete overzicht (figuur 18). Het verhogen van maatschappelijk rendement is iets wat altijd duidelijk aan de orde is, dit dient alleen geplaatst te worden tegenover de gemeentelijke middelen. Bij de instrumenten gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement wordt deze afweging door het gebruik van indicatoren inzichtelijker gemaakt (bijlage B). Aan de hand van de interviews wordt bevestigd dat de focus bij gemeentelijk vastgoedmanagement ligt op het balanceren van de kosten en baten om een optimum te kunnen bereiken. De kosten zijn duidelijk kwantificeerbaar, maar de maatschappelijke baten is iets wat ter discussie stond tijdens de interviews. Uit de interviews kan geconcludeerd worden dat er geen maatschappelijke baten gegenereerd zullen worden zonder een hoge functionaliteit. De gebruikerstevredenheid (en gebruiksintensiteit) kan gezien worden als een manier waarop de functionaliteit van een gebouw gemeten kan worden. Dankzij het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ werd inzicht verkregen in de deelaspecten die invloed hebben op de gebruikerstevredenheid en functionaliteit van een gebouw. Zoals eerder vermeld bestaan deze deelaspecten uit: visuele (en technische) kwaliteit, flexibiliteit, locatie, milieuaspecten en kwantiteit. Door de operationele beslissingen en indicatoren in het model worden deze specifiek omschreven. De strategie het verbeteren van de flexibiliteit en indicator flexibiliteit (subindicatoren: aanpasbaarheid, uitbreidbaarheid en bruikbaarheid) als belangrijk werd beschouwd. Flexibiliteit werd niet benoemd door de geïnterviewden zelf, maar herkend in het model: ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Het managen van risico’s wordt als een onderliggende vastgoedstrategie beschouwd die ten grondslag ligt bij verschillende strategieën. Door het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ werd inzicht verkregen in de deelaspecten die bijdragen aan de gebruikerstevredenheid en functionaliteit. De strategie: het generen van maatschappelijk rendement wordt door velen herkend, alleen niet specifiek benoemd. Het kan ook beschouwd worden als een hoofdstreven en bestaansreden van een gemeente. De interviews hebben aangetoond dat het draait om het bereiken van een optimum tussen de kosten en de baten, op deze wijze is het maatschappelijke rendement het hoogst en ook haalbaar. Gekeken naar de strategieën zijn er verschillende strategieën die deze kosten representeren (minimaliseren kosten, verhogen financieel rendement) en ook de strategie verhogen van gebruikerstevredenheid voor de maatschappelijke baten. Om het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ te kunnen perfectioneren, dient deze strategie (verhogen maatschappelijk rendement) eruit gehaald te worden, omdat het te globaal is en ook wordt bereikt door de meer specifiekere strategieën. 6.6 Pilotstudy Tetra Gemeente ’s-Hertogenbosch Uit de afgenomen interviews bij de gemeente ’s-Hertogenbosch zijn verschillende criteria naar voren gekomen die kunnen meten of het vastgoed bijdraagt aan de gemeentelijke doelstellingen. Verschillende actoren uit de CREM domeinen zijn geïnterviewd om te achterhalen welke doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren men herkent binnen hun werkdomein. Tevens is aan de geïnterviewden gevraagd om hun voorkeur ten opzichte van de door hen gekozen indicatoren, uit te spreken over tien objecten die in eigendom zijn van gemeente ’s-Hertogenbosch (zie bijlagen E. interviewopzet en H. Input Tetra voorkeursmetingen). Hierdoor is inzicht verkregen in de objecten die sterk of niet sterk bijdragen aan de gemeentelijke doelstellingen en kan prioriteit worden gelegd op de objecten waar verbeteringen gehaald kunnen worden. Input In hoofdstuk 4 is het softwareprogramma Tetra methodisch getoetst door middel van een ‘proof of concept’. Bij deze proef is uitgegaan van één beslissingsmaker (single decision maker = SDM). Naar aanleiding van de interviews zal in dit hoofdstuk het softwareprogramma Tetra nogmaals worden ingevuld op basis van groepsbeslissingen (group decision making = GDM). Om deze voorkeursmetingen in Tetra vorm te geven, zijn bijna dezelfde zeven stappen gevolgd als in paragraaf 4.4.1. Enige verschil is dat nu ook de betrokkene beslissingsmakers bij het proces gedefinieerd zijn. 1. Creëren van een model;

106

2. 3.

4.

Definiëren van de bij het proces betrokken beslissingsmakers; In totaal zijn vijftien mensen geïnterviewd, waarvan elf personen hun voorkeur hebben uitgesproken ten opzichte van de objecten. Bepalen van de alternatieven; De elf geïnterviewden hebben hun voorkeur uitgesproken over tien vastgoedobjecten die in eigendom zijn van de gemeente ’s-Hertogenbosch. De volgende objecten functioneren als alternatieven:

Definiëren van de besliscriteria; In de interviews zijn enkele criteria (=indicatoren) naar voren gekomen die als belangrijk werden beschouwd. Op basis van deze gestelde criteria is voorkeur uitgesproken over tien vastgoedobjecten welke in eigendom van Gemeente ’s-Hertogenbosch zijn. De gekozen criteria bestonden uit:  Financieel 1) Exploitatieresultaat; bij dit criterium worden de inkomsten en uitgaven vergeleken aan de hand van verschillende criteria: markthuur, werkelijke huur, kostprijs en (resterende) huurtermijn. Het criterium exploitatieresultaat komt bij Bakker en Geurts naar voren. Bakker noemde daarbij nog de subcriteria: taxatiewaarde, boekwaarde, en courantheid. 2) Courantheid; onder courantheid wordt verstaan de verhandelbaarheid van een object, dus hoe eenvoudig het object kan worden verkocht. Smits heeft dit criterium genoemd. 3) Investeringen die nodig zijn om de technische staat te verbeteren; Bij de Koster spelen de afwegingen mee of er nog hoge investeringen in de objecten gedaan dienen te worden of deze reeds zijn gedaan.

107

5.

6.

7.

8.

4) De kosten vergeleken met de gebruiksintensiteit; Berkers vergelijkt de maatschappelijke baten met kosten. 5) Investeringskosten vergeleken met de mogelijkheid tot het veranderen van functies; Dit subcriterium genoemd door Berkers vertoont overeenkomsten met de flexibiliteit van een object. Hier ligt echter de nadruk op de kosten die nodig zijn om een vastgoedobject van functie te kunnen veranderen. 6) Risico’s huurder. Bij dit criterium wordt voornamelijk door Kranenburg gekeken naar de hoeveelheid subsidie die de maatschappelijke organisatie ontvangt.  Gebruikerstevredenheid. Bakker en Smits benoemen de gebruikerstevredenheid als een belangrijk criterium voor het meten van de functionaliteit van een object.  Flexibiliteit. De flexibiliteit van een object geeft aan in hoeverre het object met minimale middelen functieveranderingen kan ondergaan. Van Hunen, Berkers en Smits beschouwen dit als een belangrijk criterium.  Functionaliteit. De functionaliteit van een gebouw geeft aan in hoeverre het doel wordt bereikt. Gezien de verschillende gebruikers van gemeentelijk vastgoed (hoofdstuk 2), kunnen hieronder zowel de doelstellingen vallen van de maatschappelijke organisatie, gemeentelijke organisatie of de burgers. 1) Locatie; Donker heeft bij dit subcriterium aan de hand van de beschikbare informatie de afstand tot het openbaar vervoer in vergelijking met de functie van het object zijn voorkeur uitgesproken over de vastgoedobjecten. 2) Ondersteunen huurder; Van Hunen focust bij de functionaliteit van een object op de maatschappelijke organisatie (de huurder), en in hoeverre deze wordt ondersteund. 3) Technische staat; de Koster beoordeelt de functionaliteit van een object vanuit het technische domein, op basis van de technische staat. 4) Veiligheid. Blok acht veiligheid van het vastgoedobject van grootste belang voor de maatschappelijke opvang. Onder veiligheid wordt verstaan: in hoeverre het object aan de regelgeving voldoet (gebruikersvergunning, Arbo eisen) een passende technische staat heeft, niet toegankelijk is voor onbevoegden en de leefbaarheid van de omgeving. De wegingen bepalen voor de gekozen criteria; binnen het model is er voor gekozen om geen wegingen aan de criteria te koppelen. Binnen de gemeente draait het voornamelijk om het generen van zoveel mogelijk maatschappelijk rendement tegen zo min mogelijk (financiële) middelen. Het is niet eenvoudig om gewichten te koppelen aan de financiële en maatschappelijke factoren, aangezien het hoofdstreven (maatschappelijk rendement) dient te functioneren binnen de financiële kaders. De wegingen voor de verschillende criteria zijn binnen de interviews wel gevraagd, hier is echter maar beperkt antwoord op gegeven (zie bijlage E. Interviewopzet). Dit onderzoek biedt houvast bij het zoeken van de juiste indicatoren voor de gemeente, enigermate zijn hier wegingen voor gevonden (bijlage G). Verder onderzoek is nodig om hier een advies over te kunnen geven. Creëren van referentiealternatieven; Doordat de tien alternatieven ten opzichte van elkaar werden vergeleken, werden altijd de objecten die als slechtste en het beste scoren neergezet als de referentiealternatieven (en krijgen dus 0 of 100 punten toebedeeld). Elke beslissingsmaker geeft zijn voorkeur voor ieder alternatief aan; In het derde onderdeel van de interviews werd de voorkeur gemeten ten opzichte van de criteria die door de geïnterviewde zelf als belangrijk werden beschouwd. Het ‘oplossen’ van het model, om uiteindelijk te komen tot een overzicht van de objecten die sterk voldoen aan de doelstellingen van de gemeente en de gestelde criteria uit de verschillende werkdomeinen. Ook geeft dit inzicht in de objecten die niet sterk voldoen aan de criteria en doelstellingen, waar dus nog eventuele verbeteringen liggen. Met behulp van kleurenclassificaties kunnen dan prioriteiten worden gelegd op de criteria en objecten waar de gemeente actie kan ondernemen.

Voorgaande stappen en gegevens zijn in Tetra verwerkt. Op basis van de voorkeur ten opzichte van de zelf gekozen criteria is een bepaalde input gegenereerd voor het Tetra model. Figuur 19 geeft een voorbeeld van de

108

gekozen voorkeur van een beslissingsmaker ten opzichte van het criterium C1 (financieel) en subcriterium 1. exploitatieresultaat. In dit figuur is te zien dat object nummer 9, als slechtst scoort van alle tien de objecten op het exploitatieresultaat. En object nummer 7 het beste. De balk in figuur 19 geeft aan welke score de resterende objecten op deze voorkeursschaal hebben gekregen.

Figuur 19 Voorbeeld tetra input

Niet alle geïnterviewden zijn bekend met de tien vastgoedobjecten (zie het overzicht in tabel 24). Deze incomplete gegevens zorgen ervoor dat het softwareprogramma Tetra geen oplossing kan genereren. Om een eindadvies te kunnen geven over de vastgoedobjecten die het sterkst en zwakste bijdragen aan de doelstellingen van gemeente ’s-Hertogenbosch, is een filter toegepast binnen het Tetra model. Bij deze filter worden zowel geïnterviewde personen als vastgoedobjecten verwijderd om tot een complete eindlijst te kunnen komen, welke opgelost kan worden door Tetra. Dankzij deze filter zijn de gegevens wel compleet en kan Tetra een eindscore berekenen. Nmr. interview

Object 1

1

K. Donker W. Smits

x

2 3 4 5 6 7 8 9 10

3

x x x x x x x

x x x x x x x x x

4

I. van Hunen

x x x x x x x x x x

5

6

S. van G. Geurts Veldhoven

x x x x x x x x x x

x

x x x

8

L. de Koster

x x x x x x x x x x

9

10

M. Bakker R. Cretier

x x x x x x x x x x

11

13

15

H. Blok

R. Kranenbu rg

H. Berkers

x x

x x

x x x x x x x x x

x

x x x

x

x

Tabel 17 bekendheid geïnterviewden met de tien objecten waarover voorkeur is uitgesproken

17

Oplossen met filter Bij de filter zijn de vastgoedobjecten verwijderd die niet bekend zijn bij de geïnterviewde personen en zijn de personen verwijderd die de minste objecten kennen. Gekeken naar tabel 17, worden de volgende geïnterviewde personen uit de lijst verwijderd: - Interview 1 K. Donker - Interview 6 S. van Veldhoven - Interview 10 R. Cretier 17

In totaal zijn vijftien personen geïnterviewd, maar niet al deze personen konden hun voorkeur uitspreken over de tien vastgoedobjecten aangezien men onbekend is met deze objecten en/ of men niet op vastgoedniveau binnen gemeente werkzaam is.

109

-

Interview 11 Interview 13

H. Blok R. Kranenburg

Vervolgens zijn ook de objecten nummer 7 en 1 uit de lijst verwijderd. Dit leidt uiteindelijk tot een lijst waarbij 6 personen hun voorkeur uitspreken over 8 objecten. De volgende personen en objecten fungeren zodoende als input voor het Tetra model: Nmr. interview

3

4

5

8

Object

W. Smits

I. van Hunen

G. Geurts

L. de Koster

2

x x x x x x x x

x x x x x x x x

x x x x x x x x

x x x x x x x x

3 4 5 6 8 9 10

9

15

M. Bakker H. Berkers

x x x x x x x x

x x x x x x x x

Tabel 18 Eindlijst oplossing

Wanneer de objecten en personen zijn verwijderd, heeft het softwareprogramma wel de mogelijkheid tot het oplossen van het model. Figuur 20 geeft het oplossingsschema weer waarin te zien is dat als resultaat vastgoedobject nummer 2 het beste scoort op de genoemde criteria met een voorkeur van 74 en object nummer 5 scoort het slechtst met een voorkeur van 29. Tabel 19 toont de input en de resultaten van het model, wanneer de filter wordt toegepast. In het figuur zijn enkele subcriteria vervallen, aangezien sommige mensen bepaalde criteria hebben uitgesproken maar voor het oplossen van het model zijn verwijderd. Deze criteria worden in deze filter dus niet meegeteld.

Figuur 20 Oplossingschema Tetra

In tabel 19 zijn de verschillende geïnterviewde personen verwerkt in de eerste kolom, die hun voorkeur hebben uitgesproken over de vastgoedobjecten van de door hen zelf gekozen criteria. Alhoewel er werd gesproken over hoofdcriteria, bleek uit de interviews dat iedere persoon hier een eigen definitie voor heeft. Wat

110

waarschijnlijk te wijten is aan de verschillende werkdomeinen waarin men werkzaam is. Zodoende is er binnen het Tetra model voor gekozen om naast de hoofdcriteria (C1 t/m C4), enkele subcriteria op te nemen. In de tabel is weergegeven welke personen hun voorkeur hebben uitgesproken voor welke subcriteria. De gewichten in het model worden door het softwareprogramma Tetra gekoppeld aan de criteria. Beslissingsmakers

5 9 3 8 15 15 4 3

4 8 9 3

Gewichten W1 W2

0.250 0.167

W3 W4 W5 W6 W7 W8

0.167 0.167 0.167 0.167 0.167 0.250

W9 W10 W11 W12 W13 W14

0.250 0.250 0.250 0.250 0.250 0.250

Criteria C1

C2

C3

C4

Alternatieven (objecten) 5 6 8

2

3

4

8 90 19 70

7 100 60 70

61 50 75 40

1 20 65 65

2 30 86 50

100

65

60

40

100 100 65

30 45 13

60 40 100

Functionaliteit 1 Locatie (vervallen) 2 Ondersteunen huurder 3 Technische staat 4 Veiligheid (vervallen) Gebruikerstevredenheid

85 80

60 70

80 55

Oplossing

74

Financieel 1 Exploitatieresultaat 2 Courantheid 3 Investeringen nodig MM 4 Kosten vs. Gebruiksintensiteit (vervallen) 5 Mogelijkheid veranderen functies 6 Risico huurder (vervallen) Flexibiliteit

9

10

59 80 0 80

0 0 100 75

62 60 100 0

31

80

0

30

50 65 65

20 10 99

80 85 0

0 0 99

21 50 99

10 25

0 0

15 60

50 75

100 100

90 95

80 95

50 45

0 0

40 30

60 20

80 80

100 100

59

51

29

38

67

54

70

Legenda 100 80 - 100 50 - 80 20 - 50 0 - 20 0

Tabel 19 Input en oplossing

De verschillende voorkeursmetingen over de criteria en tien vastgoedobjecten worden door Tetra bij elkaar opgeteld, waarbij als oplossing wordt gegeven een rangorde van objecten die het beste en het slechtste aan de gestelde criteria voldoen. Deze volgorde geeft inzicht in de objecten die sterk of niet sterk bijdragen aan de gemeentelijke doelstellingen. Belangrijk voor gemeenten zijn de kleurenclassificaties die per criterium aan de vastgoedobjecten zijn gegeven. In de legenda worden deze kleurenclassificaties weergegeven. De twee uiteinden (0 en 100 score) krijgen in het schema een groene en rode kleur. Groen betekent dat het vastgoedobject als beste scoort van de tien objecten op het gekoppelde criterium. Rood betekent juist dat het vastgoedobject als slechtste scoort. Voor de overige kleuren is een aanname gedaan dat de objecten die onder de twintig procent als slechtste of beste objecten scoren, ook een groene of rode kleur aan wordt gegeven. Het middenveld is gekenmerkt met de kleuren oranje en geel. Afgeleide van de input en output van Tetra, kan het volgende geconcludeerd worden per vastgoedobject: Object nummer 2

De voorkeur voor dit object op de verschillende criteria was het hoogst. Als eindresultaat heeft het Tetra model berekend dat object nummer 2 het beste scoort op de gestelde criteria en zodoende het beste voldoet aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Meer specifiek gekeken naar de hoofdcriteria, scoort het object ‘groen’ (zie legenda) bij C2 Flexibiliteit, C3 Functionaliteit en C4 Gebruikerstevredenheid. En bij de subcriteria C1, 1. Exploitatieresultaat en 5. Mogelijkheid veranderen functies. Het object scoort echter ‘rood’ bij subcriteria C1, 1. 18 Exploitatieresultaat en 2. Courantheid . Op basis van dit overzicht kan geconcludeerd worden dat er eventueel verbeteringen kunnen plaatsvinden op het financiële vlak.

18

Dat het subcriterium C1, 1. Exploitatieresultaat zowel ‘groen’ als ‘rood’ scoort heeft te maken met de verschillen tussen de voorkeuren van de twee geïnterviewden. De ene persoon berekent de mate van voorkeur, de ander spreekt de voorkeur uit op ‘gevoel’.

111

Object nummer 3

Dit object kwam als eindresultaat uit Tetra op de derde plaats. Het object voldoet dus redelijk aan de gestelde criteria en gemeentelijke doelstellingen. Er wordt ‘groen’ gescoord bij hoofdcriterium C4 Gebruikerstevredenheid (2x) en bij het subcriterium C1, 1. Exploitatieresultaat. ‘Rood’ wordt gescoord bij hoofdcriterium C2 Flexibiliteit het en subcriterium C1, 1. Exploitatieresultaat. Op basis van dit overzicht kan geconcludeerd worden dat er eventueel verbeteringen kunnen plaatsvinden op het financiële vlak en de flexibiliteit van het object.

Object nummer 4

De voorkeurscore van dit vastgoedobject op de verschillende criteria was niet hoog. Gekeken naar de oplossing van het Tetra model, staat het op de zevende plaats. Het object scoort eenmalig ‘groen’ bij criterium C2, Flexibiliteit. En scoort ‘rood’ bij het subcriterium: C3, 2. Ondersteunen huurder. Op basis van dit overzicht kan geconcludeerd worden dat er eventueel verbeteringen kunnen plaatsvinden op financieel, functioneel en flexibel vlak.

Object nummer 5

Object nummer 5 kwam als slechtst uit Tetra. Het object voldoet dus relatief slecht aan de gestelde criteria en gemeentelijke doelstellingen. Het object bij geen criterium een ‘groen’ score gekregen. En scoort ‘rood’ bij de hoofdcriteria: C3 Functionaliteit, C4 Gebruikerstevredenheid en C1 Financieel. Specifiek het subcriterium: C1, 1 Exploitatieresultaat (2x). Gezien deze relatief slechte score, wordt advies gegeven aan de gemeente om prioriteit te leggen bij dit object. Het object kan eventueel worden aangepast om de functionaliteit, gebruikerstevredenheid en financiële prestaties van het object te verbeteren. Of het object kan worden afgestoten, indien hier de mogelijkheid voor bestaat.

Object nummer 6

De voorkeur voor dit object op de verschillende criteria was na object 5 het laagst. Het object voldoet dus relatief gezien slecht op de gestelde criteria en de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Meer specifiek gekeken naar de criteria, scoort het object ‘groen’ bij C2 Flexibiliteit en C1, 2 Courantheid. Het object scoort echter ‘rood’ bij subcriteria C1, 1. 19 Exploitatieresultaat, C2 Flexibiliteit (2x) en C3 Functionaliteit, 2 Ondersteunen huurder. Gekeken naar de score van deze verschillende criteria, kan een zekere prioriteit worden gegeven om het object te verbeteren op het gebied van flexibiliteit, functionaliteit en financiën.

Object nummer 8

De voorkeurscore van dit vastgoedobject op de verschillende criteria was redelijk hoog. Gekeken naar de oplossing van het Tetra model, staat het op de vierde plaats. Het object scoort ‘groen’ bij de criteria C2, Flexibiliteit (2x), C1, 1. Exploitatieresultaat, C1, 3 Investering nodig voor het verbeteren van de technische staat, en C1, 5 Mogelijkheid tot het veranderen van de functies. En scoort ‘rood’ bij de criteria: C1, 2 Courantheid, C2 Flexibiliteit en C4 Gebruikerstevredenheid. Dit object kan op enkele fronten verbeterd worden (courantheid, flexibiliteit en gebruikerstevredenheid). De prioriteit is echter niet hoog gezien de vierde plaats.

19

Dat het criterium C3 Flexibiliteit zowel ‘groen’ als ‘rood’ scoort heeft te maken met de verschillen tussen de voorkeuren van de drie geïnterviewden. Twee personen focussen op de flexibiliteit van het object zelf (technische flexibiliteit) en hoe eenvoudig het gebouw met minimale middelen een functieverandering kan ondergaan. Een persoon kijkt naar de standvastigheid van de objecten tegen vraagveranderingen vanuit de markt, waarbij voornamelijk wordt gekeken naar de locatie en het historische karakter van de objecten.

112

Object nummer 9

Object nummer 9 komt middelmatig uit het Tetra model. Gezien de criteria kan worden geconcludeerd dat het object zowel negatief als positief sterk voldoet aan de gekozen criteria. Het object scoort voornamelijk goed op de criteria: C1, 2. Courantheid, C2 Flexibiliteit, C3 Functionaliteit (2x) en C4 Gebruikerstevredenheid (2x).

Het betreft dus een duur en inflexibel gebouw, wat echter een hoge mate van functionaliteit en gebruikerstevredenheid oplevert. Op financieel en flexibel gebied kan er bij dit object nog verbeteringen liggen, aan de gemeente resteert de taak om te bepalen in hoeverre prioriteit aan wordt gegeven. Tabel 20 Conclusies voorkeursmetingen vastgoedobjecten gemeente ‘s-Hertogenbosch

Advies Vanuit Tetra en de interviews is inzicht verkregen in de contributie van het gemeentelijke vastgoed aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en gekozen criteria. Bakker (2011) en Van de Schootbrugge (2010) geven beiden het advies om prioriteit toe te kennen aan de vastgoedobjecten met meerdere problemen, om de score van de gehele vastgoedportefeuille te kunnen verbeteren. Het rangschikken van de objecten op basis van prioriteit wordt binnen dit onderzoek berekend door Tetra. Aan de hand van het softwareprogramma krijgt ieder alternatief op basis van de voorkeursmetingen over de gekozen criteria een totaalscore. De eindscore kan gezien worden als een gemiddeld eindoordeel van alle voorkeursmetingen. De eindscores representeren een rangschikking van de tien vastgoedobjecten, welke objecten sterk of niet sterk bijdragen aan de criteria en organisatiedoelstellingen. Deze volgorde kan helpen bij het bepalen van bij welke objecten direct actie ondernomen dient te worden en bij welke objecten het minder noodzakelijk is. Tabel 21 geeft de rangschikking weer die uit Tetra is gekomen: Plaats Objectnummer Totaalscore 8 5 29 7 6 38 6 4 51 5 9 54 3 3 59 4 8 67 2 10 70 1 2 74 Tabel 21 prioriteit voor actie ondernemen

In hoofdstuk 3 zijn verschillende operationele beslissingen, indicatoren en vastgoedingrepen geanalyseerd en gegroepeerd. De analyse van de verschillende instrumenten gericht op de verdere professionalisering van (gemeentelijk) vastgoedmanagement geeft inzicht in de afwegingen die een rol spelen bij het adviseren van de vastgoedingrepen. Deze ingrepen kunnen bestaan uit: verbeteren, behouden of verkopen. Voor de objecten die op verschillende hoofdcriteria slecht scoren (rood), kan een advies tot verbeteren of afgestoten worden gegeven om met de vastgoedportefeuille beter te kunnen voldoen aan de gestelde criteria en gemeentelijke organisatiedoelstellingen. De objecten die op de hoofdcriteria goed scoren (groen), dragen bij aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en kunnen behouden worden. De afweging van behouden, afstoten of verbeteren is afhankelijk van de gemeentelijke context en externe invloeden. Zodoende wordt er binnen dit onderzoek voor gekozen om een advies tot vastgoedingrepen te geven met bijhorende afwegingen, zodat de uiteindelijke keuze wordt overgelaten aan de gemeenten (figuur 21)(afgeleid van tabel 12, hoofdstuk 3).

113

Figuur 21 Afwegingsmodel vastgoedingrepen (Kaganova en Nayvar-Stone, 2000; Van de Schootbrugge, 2010; Bakker, 2011)

Wanneer als advies wordt gegeven het verbeteren van het object, kunnen hieraan operationele beslissingen worden gekoppeld. Aan de hand van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ kan inzichtelijk worden gemaakt welke operationele beslissingen, vastgoedstrategieën en doelstellingen gehanteerd kunnen worden voor het verbeteren van de score van het vastgoedobject op de gekozen criteria. Tabel 22 geven inzicht in de operationele beslissingen die kunnen worden genomen voor het verbeteren van prestatie van een vastgoedobject op basis van financiën, flexibiliteit en gebruikerstevredenheid (functionaliteit). Deze zijn gekozen door de geïnterviewden zelf en van toepassing voor gemeente ’s-Hertogenbosch. Aan de hand van een voorbeeld kunnen de geadviseerde vastgoedadviezen en operationele beslissingen toegelicht worden. Voorbeeld Uit tabel 21 blijkt dat object nummer 5 als slechtst voldoet aan de gestelde criteria (heeft de laagste eindscore) en hier prioriteit aan dient te worden gegeven. Het betreft een object dat beleidsdoelstellingen ondersteund, waardoor eigendom wordt geprefereerd. Wanneer nu het afwegingsmodel door wordt gelopen, komt hieruit het advies (figuur 22): verbeteren.

114

Figuur 22 Afwegingsmodel vastgoedingrepen – ingevuld object nummer 5

Wanneer dieper wordt ingezoomd op de criteria waarop object nummer 5 slecht scoort, wordt duidelijk dat het object voornamelijk slecht scoort op functionaliteit/ gebruikerstevredenheid (subcriterium technische staat) en deels op financiën (tabel 26). Voor object nummer 5 zou dus aan de gemeente ’s-Hertogenbosch geadviseerd worden om het object te verbeteren op het gebied van visuele kwaliteit voor het verbeteren van de functionaliteit/ gebruikerstevredenheid (tabel 22). Aan de hand van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’, worden zodoende de vastgoedstrategie 5. Verhogen gebruikerstevredenheid en doelstelling: Productiviteit verbeteren primair nagestreefd. Secundair worden ook de vastgoedstrategieën 4. Stimuleren marketing boodschap, 6. Productiviteit verhogen en doelstelling Onderscheidend vermogen verbeteren nagestreefd.

Figuur 23 Geadviseerde operationele beslissingen, vastgoedstrategieën en doelstellingen – object 5

115

Verbeteren financieel Organisatiedoelstelling Winstgevendheid verbeteren

Vastgoedstrategie Kosten minimaliseren

Rendement (inkomsten)

verhogen

Rendement (waarde)

verhogen

Managen risico’s

Verbeteren flexibiliteit Organisatiedoelstelling Productiviteit verbeteren

Vastgoedstrategie Flexibiliteit verhogen

Operationele beslissing  Weergeven daadwerkelijke uitgaven voor faciliteren van beste keuze  Minimaliseren exploitatiekosten  Verminderen onderhoudskosten en aansprakelijkheid wanneer het vastgoed niet kan worden verhuurd of verkocht  Uitstellen van onderhoud  Minimaliseren kosten huisvesting/ werkplekkosten  Minimaliseren financieringskosten  Exploitatieduur zo lang mogelijk maken, zodat de kosten verdeeld kunnen worden over een langere periode  Investeringen die hogere huur rechtvaardigen of kostenverlaging (bij lange resterende levensduur en wanneer de investeringen de hogere huur rechtvaardigen of lagere kosten mogelijk maken)  Verkopen en terughuren (wanneer markthuur lager is dan kostprijsdekkende huur)  Verhogen huurinkomsten  Huidige huurprijs verhogen bij huidige of nieuwe huurder (maximaal markthuur)  Verhogen inkomsten verkoop gebouwen  Exploitatieduur zo lang mogelijk maken  Leegstand oplossen of bezetting verhogen (goede multifunctionaliteit bevordert verhuurbaarheid)  Incourante objecten als eerste afstoten verhoogd courantheid portefeuille  Multifunctionaliteit verbeteren  Marktwaarde objecten optimaliseren, onder andere door: goede locaties te behouden, onderhoud bijhouden, flexibele gebouwen produceren.  Een lage bedrijfseconomische waarde geeft mogelijkheden tot verkoop en mogelijk opbouwen stille reserves.  Investeren in verbeteren functionele en visuele kwaliteit  Geen achterstallig onderhoud toestaan en investeren in duurzaamheid  Courante objecten behouden (dan is verkoop altijd nog mogelijk)  Indien nieuwbouw: courante objecten leveren  Verkopen van objecten zorgt voor vrijgave kapitaal (mogelijk stille reserves)  Exploitatieduur zo lang mogelijk om dalen en pieken op te vangen  Weergeven daadwerkelijke uitgaven voor faciliteren van de beste keuzes  Realiseren van alternatieve programma’s om subsidies zoveel te verminderen, terwijl de missie nog steeds volbracht wordt  Te hoge boekwaarde afschrijven: negatieve overwaarde is objectrisico  Leegstand oplossen of bezetting verhogen  Zorgen voor goede multifunctionaliteit, dit bevordert de verhuurbaarheid Operationele beslissing  Verbeteren flexibiliteit huisvesting: snel beantwoorden van vastgoedverzoeken  Verbeteren technische flexibiliteit: aanpasbaarheid gebouw/ vastgoedvoorraad  Exploitatieduur aanpassen aan flexibiliteit vastgoed (flexibele objecten is eenvoudiger om korte huurovereenkomsten voor af te sluiten aangezien inflexibele gebouwen dikwijls zijn afgestemd op de wensen van de huurder)  Verkopen en terughuren  Leegstand oplossen of bezetting verhogen (goede multifunctionaliteit bevordert verhuurbaarheid)

116

 Financieel resultaat verhogen door multifunctionele gebouwen: hogere courantheid, hoge verhuurbaarheid en minder risico’s  Risico’s verminderen door technische en financiële flexibiliteit te verbeteren  Multifunctionaliteit verbeteren  Marktwaarde objecten optimaliseren, onder andere door: goede locaties te behouden, onderhoud bijhouden, flexibele gebouwen produceren.  Incourante objecten als eerste afstoten verhoogd courantheid portefeuille  Indien nieuwbouw: courante objecten leveren  Courante objecten behouden (dan is verkoop altijd mogelijk)  Te hoge boekwaarde afschrijven: negatieve overwaarde is objectrisico (= inflexibiliteit) Verbeteren gebruikerstevredenheid Organisatiedoelstelling Vastgoedstrategie Productiviteit Verhogen verbeteren gebruikerstevredenheid

Operationele beslissing

 Voorzien van gewenste voorzieningen  Sta gebruikers toe te participeren in de ontwerpfase  Zorg of verbeter dat het vastgoedobject bijdraagt aan gemeentelijke organisatiedoelstellingen  Verbeteren functionaliteit  Verbeteren geschiktheid gebruiker doelgroep  Voorzien van functionele werkplaatsen  Aanbieden van een werkomgeving welke de productiviteit bevordert  Onderhouden faciliteiten om optimaal handelen te accommoderen  Overheidsgebouwen en diensten lokaliseren in functionele locaties  Sobere en doelmatige werkplek aanbieden  Concentreren/ spreiden vastgoed (locatie of in een gebouw)  Verhogen multifunctionaliteit/ Gebruiksmogelijkheden/ Flexibiliteit  Verhogen flexibiliteit huisvesting: snel beantwoorden van vastgoedverzoeken  Verhogen technische flexibiliteit: aanpasbaarheid gebouw/ vastgoedvoorraad  Delen van ruimte of diensten  Zoeken van een (nieuwe) maatschappelijke huurder Imago:  Maken van symbolische uitspraken door ontwerp en locatie  Uitnodigend zijn voor klanten  Verbeteren kwaliteit gebouw/ inrichtingsniveau/ huisvesting  Verbeteren werkplekken  Verbeteren visuele kwaliteit  Gebouwen de identiteit van de gemeente laten uitstralen  Leefbaarheid en uitstraling verbeteren  Technische kwaliteit (veiligheid) verbeteren  Voorzien in een plezierige werkomgeving Locatie:  Vestigen van een voorziening (positieve invloed op de omgeving)  Concentratie/ spreiding vastgoed (locatie of in een gebouw)  Verbeteren kwaliteit locatie/ omgeving  Voorzien in plezierige gebruikersomgeving  Overheidsgebouwen en diensten lokaliseren in functionele locaties  Selecteren van aantrekkelijke locaties voor klant  Lokaliseren in functionele locaties  Verbeteren locatiekwaliteit Kwantiteit:  Aanpassen grootte van het gebouw/ aantal vierkante meters aan de gebruiker  Verhogen gebruiksintensiteit  Aanpassen soort vierkante meters Tabel 22 Operationele beslissingen gekozen door geïnterviewden gemeente ’s-Hertogenbosch

117

6.7 Conclusie Aan de hand van de workshops waarin het PRE systeem en MIS centraal stonden, is inzicht verkregen in de sterktes en zwaktes van deze systemen. De workshops met BBN adviseurs, Brinkgroep, gemeente Rotterdam en gemeente ’s-Hertogenbosch hebben aangetoond dat er vanuit de gemeenten de vraag bestaat om meer inzicht te hebben in de gemeentelijke vastgoedportefeuille. In deze workshops zijn belangrijke indicatoren naar voren gekomen die bijdragen aan het totaaloverzicht van dit onderzoek. Vijftien mensen zijn voor het empirische onderzoek benaderd die kunnen worden onderverdeeld in het strategische, functionele, financiële en technische belang. Aan de hand van de interviews is tot een overzicht gekomen van doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, bijhorende meetindicatoren en de verbindingen tussen deze aspecten die voor de gemeente ’s-Hertogenbosch van toepassing zijn. Doel van de interviews is het inzichtelijk maken of de gemeentelijke vastgoedportefeuille een bijdrage levert aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. En het geven van een advies hoe met vastgoed gestuurd kan worden op het bereiken van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Wanneer wordt gekeken naar de opzet van de interviews en de werking van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ kan worden geconcludeerd dat het model en de ‘guided learning’ visie hebben bijgedragen aan het complete overzicht (figuur 18). Door enkele geïnterviewden werd geconcludeerd dat de organisatiedoelstellingen momenteel niet zodanig zijn omschreven dat deze geldend zijn voor de gemeentelijke context. De vastgoedstrategie verhogen gebruikerstevredenheid werd het meeste gekozen, waarbij de vastgoedstrategie het verhogen van maatschappelijk rendement als eindstreven werd gezien (dat alleen mogelijk is wanneer de gebruiker tevreden is). Om het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ te kunnen perfectioneren, dient deze strategie (verhogen maatschappelijk rendement) eruit gehaald te worden, omdat het te globaal is en ook wordt bereikt door de meer specifiekere strategieën. De strategie het verbeteren van de flexibiliteit en indicator flexibiliteit (subindicatoren: aanpasbaarheid, uitbreidbaarheid en bruikbaarheid) werden als belangrijk beschouwd. Flexibiliteit werd niet benoemd door de geïnterviewden zelf, maar herkend in het model: ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Het managen van risico’s wordt als een onderliggende vastgoedstrategie beschouwd die ten grondslag ligt bij verschillende strategieën. De operationele beslissingen gebruikerstevredenheid, financieel en flexibiliteit werden het meeste aangewezen. Financieel is van groot belang omdat dit de randvoorwaarden van het gemeentelijk vastgoed schetst. Dankzij het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ werd inzicht verkregen in de deelaspecten die invloed hebben op de gebruikerstevredenheid en functionaliteit van een gebouw: visuele kwaliteit, flexibiliteit, locatie, milieuaspecten en kwantiteit. Door de criteria en indicatoren in het model worden deze specifiek omschreven. In de Tetra pilotstudy is inzichtelijk gemaakt of de gemeentelijke vastgoedportefeuille een bijdrage levert aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Het softwareprogramma berekent uit in hoeverre de alternatieven bijdragen aan de gestelde criteria van de geïnterviewden. Bij voorkeursmeting wordt geen onderscheid gemaakt tussen kwalitatieve en kwantitatieve gegevens, het enige wat wordt berekend is voorkeur. Daarnaast biedt het mogelijkheden om een gewogen eindoordeel te berekenen van verschillende beslissingmakers. Aangezien niet alle geïnterviewden bekend waren met alle objecten, is een filter toegepast om de missende informatie te kunnen elimineren. De tetra score representeert een rangschikking van de objecten waar prioriteit aan wordt gegeven om actie te kunnen ondernemen. Objecten die slecht scoren, worden geadviseerd middels een afwegingsmodel om tot een vastgoedadvies te komen van: behouden, afstoten of verbeteren. Indien de gemeente besluit tot het verbeteren van het object, kan aan de hand van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ worden gekeken of de gemeentelijke vastgoedportefeuille meer zou kunnen bijdragen aan de doelstellingen van gemeente ’s-Hertogenbosch.

118

Deel IV – Conclusies en aanbevelingen

119

7. Conclusies en aanbevelingen Op basis van het literatuuronderzoek is het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ opgesteld. Dit model geeft een overzicht van de beschikbare (gemeentelijke) doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren. In het ‘proof of concept’ is methodisch getoetst op welke wijze voorkeursmetingen bij gemeenten kunnen plaatsvinden met een correcte wiskundige basis. Op basis van het empirische onderzoek is het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ specifiek gemaakt voor de gemeente ’s-Hertogenbosch. In de pilotstudy wordt door middel van voorkeursmetingen enkele vastgoedobjecten van de gemeente ’s-Hertogenbosch met elkaar vergeleken, om inzicht te krijgen in de objecten die het beste de doelstellingen van de gemeente ondersteunen. Dit om uiteindelijk het advies te kunnen geven hoe met het vastgoed gestuurd kan worden op het bereiken van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen.

7.1 Hoofdvraag Hoe kan gemeentelijk vastgoedmanagement verbeterd worden door het ontwikkelen van een instrument dat: (1) een relatie legt tussen de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en de gemeentelijke vastgoedstrategie; (2) aan de hand van indicatoren inzicht biedt in de technische, functionele, financiële en strategische score van de vastgoedobjecten; en (3) adviseert welke vastgoedacties en bijhorende overwegingen bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille? Het model: Strategisch sturen met vastgoed, Tetra en een afwegingsmodel hebben samen bijgedragen aan het beantwoorden van de hoofdvraag. Het model: Strategisch sturen met vastgoed geeft een overzicht van gemeentelijke organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren, vastgoedacties en onderlinge verbindingen. Gemeenten kunnen aan de hand van dit model zelf bepalen welke aspecten voor hen van toepassing zijn. Niet iedere gemeente is gelijk qua grootte, inwoners, vastgoedtyperingen en doelstellingen. Voor de gemeente ’s-Hertogenbosch is door middel van interviews en workshops duidelijk gemaakt welke doelen, strategieën, operationele beslissingen, indicatoren en onderlinge verbindingen voor de gemeente van toepassing zijn. Vanuit de interviews kan geconcludeerd worden dat het model en de ‘Guided learning’ visie hebben bijgedragen aan het opstellen van de doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en vastgoedacties. Bepaalde strategieën, operationele beslissingen en indicatoren zouden niet naar voren zijn gekomen zonder het model. De indicatoren zijn verwerkt in het model: ‘Strategisch sturen met vastgoed’, en kunnen de technische, financiële, functionele en strategische score van het gemeentelijk vastgoed meten. Om te achterhalen of de vastgoedobjecten wel of niet bijdragen aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. In de Tetra ‘pilotstudy’ is inzichtelijk gemaakt hoe de prestaties van de gemeentelijke vastgoedportefeuille gemeten kunnen worden. De Tetra score maakt inzichtelijk welke objecten wel of niet bijdragen aan de gestelde criteria en gemeentelijke doelstellingen. Deze score representeert tevens een rangschikking van de objecten waar prioriteit aan wordt gegeven om actie te kunnen ondernemen. Middels een afwegingsmodel worden verschillende overwegingen in kaart gebracht om tot een vastgoedadvies te komen van: behouden, afstoten of verbeteren. Indien de gemeente besluit tot het verbeteren van het object, kan aan de hand van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ worden gekeken of de gemeentelijke vastgoedportefeuille meer zou kunnen bijdragen aan de doelstellingen van gemeente ’s-Hertogenbosch.

120

7.2 Deelvragen 1. Wat zijn de grondslagen van (gemeentelijk) vastgoedmanagement? Corporate Real Estate Management (CREM) kan gezien worden als een exempel voor gemeentelijk vastgoedmanagement, omdat het in eigendom hebben van vastgoed niet de primaire doelstelling van de gemeentelijke organisatie is. Bij CREM is echter geen sprake van een politieke context, zodoende valt gemeentelijk vastgoedmanagement onder Public Real Estate Management (PREM). Een belangrijk verschil tussen CREM en PREM is de hoeveelheid aan verschillende gebruikers van gemeentelijk vastgoed, met elk hun eigen doelstellingen. De gebruikers van gemeentelijk vastgoed kunnen onderverdeeld worden in: het gemeentelijke apparaat, de maatschappelijke organisatie en de ‘externe gebruikers’, bestaande uit klanten van de maatschappelijke organisatie en de ‘klanten’ van de gemeente: de burgers. Gemeentelijk vastgoed bestaat uit: beleidsondersteunend en procesondersteunend vastgoed, vastgoed voor de huisvesting van de gemeentelijke organisatie en surplus vastgoed. 2. Wat wordt bedoeld met professioneel vastgoedmanagement en hoe kan dit bereikt worden? Professioneel vastgoedmanagement betekent strategisch sturen met het vastgoed: het realiseren van een optimale balans tussen de technische, financiële, functionele en strategische belangen. Toepassen van PREM bij gemeenten maakt strategisch sturen mogelijk en zorgt voor een meer inzicht en winst op zowel economisch als maatschappelijk gebied (Mac Gillavry, 2006). Zodoende is inventariseren van de gemeentelijke vastgoedportefeuille van belang voor het verbeteren van de verantwoording. En het classificeren van de gemeentelijke portefeuille, zodat prioriteit kan worden gegeven aan objecten die verbeterd kunnen worden op 20 het gebied van kostenefficiëntie of rendementsmogelijkheden . Gemeenten hebben geen of beperkt inzicht in de gemeentelijke vastgoedportefeuille (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; Arkesteijn, e.a., 2010; Middendorp en Van Moll, 2010; Bakker, 2011). Momenteel geven gemeenten prioriteit aan het verkrijgen van inzicht. Het inventariseren en classificeren van de gemeentelijke vastgoedportefeuille verschaft duidelijkheid in de doelen die met bepaalde objecten worden behaald en waar eventuele verbeterpunten liggen. Waardoor strategisch(er) sturen met vastgoed mogelijk wordt gemaakt. 3. Wat is de huidige stand van zaken met betrekking tot professioneel vastgoedmanagement bij gemeenten? Er wordt geen uniforme categorisatie van gemeentelijk vastgoed bij gemeenten gehanteerd (Mac Gillavry, 2006; Bankers, 2009). En zo blijkt dat de helft van de Nederlandse gemeenten geen of onvoldoende onderbouwing hanteren voor besluiten van aankopen, (her)ontwikkelen of afstoten van vastgoed (Kappers, 2009; LOVGM, 2010). Bij buitenlandse gemeenten ligt dit percentage aanzienlijk hoger (Simons, 1994). Centralisatie komt meer voor bij grote gemeenten dan bij kleine gemeenten (Tazelaar en Schonau, 2010; Vastgoedmarkt, 2011b). Momenteel blijkt dat kostenreductie het meest actuele beleidsthema is bij gemeenten, wat overeenkomt met het motief verhogen van de doelmatigheid (Vastgoedmarkt, 2011b). Vele Nederlandse en internationale gemeenten spreken over de aanwezigheid van een overzicht (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; NoorderRuimte, 2010; Tazelaar en Schonau, 2010). Wanneer echter dieper wordt ingegaan in dit overzicht door te kijken of er kennis is van het aantal gebouwen, de WOZ waarden, inkomsten en opbrengsten, enzovoorts, blijkt dat dit inzicht nogal beperkt is (Kaganova en Nayyar-Stone, 2000; LOVGM, 2010). De geanalyseerde onderzoeken zijn voornamelijk gefocust waren om inzichtelijk te krijgen OF gemeenten inzicht hebben in de vastgoedportefeuille. Meer inzicht is echter nodig HOE gemeenten aan dit 20

Het internationale artikel van Kaganova en Nayvar-Stone (2000) focust voornamelijk op gemeentelijk asset management (financieel belang). Door de gemeentelijke vastgoedportefeuille te classificeren kan ook inzichtelijk worden gemaakt of een object op strategisch, functioneel of technisch vlak verbeterd kan worden.

121

inzicht komen en welke variabelen daarbij een rol spelen. Zo wordt bijvoorbeeld geconcludeerd dat de helft van de Nederlandse gemeenten nooit de bijdrage van het vastgoed aan de gemeentelijke doelstellingen meet (Vastgoedmarkt, 2011b). Hoe de andere helft van de gemeenten de bijdrage meet van het vastgoed aan de gemeentelijke doelstellingen, wordt niet weergeven. Desalniettemin kan worden geconcludeerd dat gemeenten de noodzaak tot professionaliseren inzien, onder andere door kostenreductie als pushfactor en strategisch sturen met vastgoed als pullfactor. 4. Welke (soorten) instrumenten zijn al bekend die de professionaliteit van gemeentelijk vastgoedmanagement kunnen verbeteren? En hoe kunnen deze bijdragen aan het doel van dit onderzoek? Er zijn drie instrumententyperingen aanwezig binnen de literatuur gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement: instrumenten voor het verbeteren van het proces, de organisatie en beslissingsondersteunende instrumenten. Al deze instrumenten trachten een professionaliseringstap te maken voor het (gemeentelijk) vastgoedmanagement. Verschillende beslissingsondersteunende/ organisatie instrumenten geven inzicht in de wijze waarop de (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen gekoppeld kunnen worden aan de vastgoedstrategie. En verschillende beslissingsondersteunende instrumenten geven inzicht in verschillende variabelen die de CREM belangen operationaliseren. De indicatoren die de CREM domeinen representeren geven in principe weer hoe het vastgoed optimaal kan bijdragen aan de gemeentelijke organisatie. 5. Welke doelen, vastgoedstrategieën, performance indicatoren, vastgoedacties en onderlinge relaties zijn beschikbaar binnen de literatuur, gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement? Onderstaand figuur geeft inzicht in de gevonden organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, gegroepeerde operationele beslissingen die gelijk gekoppeld zijn met de indicatoren. Afhankelijk van de score van het vastgoedobject kan dan een bepaalde vastgoedactie worden geadviseerd. De relaties zijn weergeven in figuur 18 en tabel 22.

Figuur 24 Verbinden gemeentelijke organisatiedoelstellingen aan vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en vastgoedacties

122

6. Wat zijn de grondslagen van de besluitvormingstheorie? Multi Criteria Decsion Analysis (MCDA) is ontwikkeld om de manier waarop mensen in het dagelijkse leven beslissingen nemen te ondersteunen (Binnekamp, 2010). De laatste decennia is kritiek ontstaan op de meeste MCDA methoden, vanwege het feit dat deze methoden voorkeursmetingen uitvoeren op incorrecte wiskundige wijze (Binnekamp, 2010). Barzilai heeft nieuwe methode ontwikkeld gebaseerd op een correcte wiskundige handeling: Preference Function Modelling (PFM) en bijhorende software te ondersteuning: Tetra. In principe wordt bij deze vorm van voorkeursmeting een relatie gelegd tussen het empirische en het wiskundige systeem, waarbij twee metingen nodig zijn om een schaal te kunnen definiëren. Tetra betreft een softwareprogramma dat de PFM methodologie implementeert en wordt gebruikt als ondersteuning bij beslissingen die worden genomen op meerdere criteria (Metrics, 2010). 7. Op welke wijze vindt voorkeursmeting plaats bij de instrumenten gericht op de professionalisering van (gemeentelijk) vastgoedmanagement? Verschillende instrumenten gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement zijn geanalyseerd (bijlage B). Hieruit blijkt dat geen enkel instrument op correcte wiskundige wijze voorkeuren meet. Door onder andere onjuist gebruik van de schalen bij het Maatschappelijk vastgoedmodel (Bakker, 2011) en de SALOMONitor (Pellikaan, 2003), kunnen de eindscores als onbruikbaar worden beschouwd. Door het gebruik van lineair programmeren als optimalisatie bij het PRE systeem, zijn een drietal nadelen van deze techniek ondervonden. De geanalyseerde instrumenten bieden wel mogelijkheden tot het toepassen van PFM. Hiervoor zijn per indicator minimaal twee metingen nodig om de schaal te definiëren, omdat bij voorkeur geen vaste schaal bestaat. Tetra zou uitkomst kunnen bieden door het ondersteunen van de gemeentelijke vastgoedbeslissingen op meerdere criteria. 8. Hoe kan voorkeursmeting plaatsvinden bij gemeentelijk vastgoedmanagement? In een ‘proof of concept’ is methodisch getoetst op welke wijze voorkeursmetingen bij gemeenten kan plaatsvinden met een correcte wiskundige basis. De input van deze proef is beperkt tot een selectie van twee CREM domeinen: strategisch en financieel, om methodisch aan te tonen hoe PFM op wiskundig correcte wijze voorkeur kan meten bij gemeentelijk vastgoedmanagement. In het Tetra model zijn zodoende twee hoofdcriteria met bijhorende subcriteria opgesteld: Verbeteren van de leefbaarheid; Bestaande uit de subcriteria: Verhogen van educatieniveau; en Verlagen van criminaliteit (strategische belang). En Vergroten van financieel rendement. Bestaande uit de subcriteria: Verhogen vastgoedinkomsten; en Verlagen vastgoedkosten (financiële belang). De hoofdcriteria (C1 en C2) en subcriteria weergeven waarover de voorkeur wordt uitgesproken. De alternatieven waarover de voorkeu wordt uigesproken bestaat uit: A1: Al het vastgoed afstoten; A2: 50% van het vastgoed behouden; A3: Al het vastgoed behouden. Tetra berekent op basis van de ingevoerde gegevens een eindscore per alternatief. Het alternatief met de hoogste score op de verschillende (sub)criteria, wordt als oplossing gegeven. Als resultaat geeft Tetra de oplossing om al het vastgoed te behouden. 9. Welke sterktes en zwaktes ondervindt het PRE systeem bij gemeente ’s-Hertogenbosch en Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam? Aan de hand van de workshops bij het OBR kunnen enkele verbeterpunten worden genoemd voor het PRE systeem. Zo werd door het OBR wat kritiek geleverd op de gelijkwaardigheid van de vier CREM domeinen binnen het PRE systeem. In de realiteit heeft het functionele belang een lagere prioriteit dan het strategische en financiële belang. Belangrijk aspect bij gemeentelijk vastgoedmanagement is de afwegingen die men maakt tussen de financiële en maatschappelijke belangen. Gekeken naar het PRE systeem, wordt er momenteel niet gekeken naar de efficiëntie van de objecten, zoals de: kosten per m2 in relatie met de gebruikerstevredenheid,

123

of de bezettingsgraad van een object. Op basis van deze informatie kan worden achterhaald waar verbeterpunten liggen. Zo geeft de bezettingsgraad van een object aan dat wanneer geen kostprijsdekkende huur wordt ontvangen, dit te maken kan hebben met de minimale gebruiksintensiteit van het gebouw. Ook werden enkele operationele aspecten naar voren gebracht die verbeterd kunnen worden bij het PRE systeem. Momenteel biedt het instrument niet de mogelijkheid tot het invoeren van de courantheid van een locatie, welke bestemming erop rust, of het object eventueel herontwikkeld kan worden en wat daarbij de verdienpotentie kan zijn. Al deze aspecten zijn in principe indicatoren die voor gemeente Rotterdam van belang zijn om inzicht te kunnen krijgen in hun vastgoedportefeuille. Vanuit gemeente ’s-Hertogenbosch werd kritiek gegeven op de groen/ rood score. Door deze zwart-wit benadering ontstaat er geen inzicht in de twijfelgevallen en de nuance. En wordt de prioriteit gegeven aan objecten die rood gemarkeerd zijn, wat de gemeente uiteindelijk kan beperken in de eigen focus. In het MIS werd gesproken over kansen, de aanwezigen zien dit graag meer gespecificeerd omschreven. Onder kansen kunnen verstaan worden zowel economische, ruimtelijke, sociale, als juridische kansen. Een bestemmingsplan kan namelijk ook beperkingen op de mogelijkheid van een functieverandering op een object leggen. Graag zou de gemeente ’s-Hertogenbosch leegstand willen invullen in het systeem, op verschillende schaalniveaus (gebouwniveau en vierkante meters). Hier wordt nu in het model ook geen prioriteit aangegeven, terwijl het wel degelijk belangrijke kansen zijn. Gekeken naar de technische staat van een object, mist de gemeente mogelijkheid tot herindelen (flexibiliteit) en duurzaamheid. Dit is wel in het MIS geïmplementeerd. 10. (Hoe) kan voorgaande informatie worden gecombineerd tot een instrument? De verschillende (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren, vastgoedacties en onderlinge verbindingen (deelvraag 5), hebben gefungeerd als bouwstenen voor het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’. Het model bestaat uit drie verbindingen (figuur 25): A - B. De (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen worden gekoppeld aan de vastgoedstrategieën; B – C. De vastgoedstrategieën worden gekoppeld aan de operationele beslissingen; C – D. En de operationele beslissingen worden gekoppeld aan de meetindicatoren.

Figuur 25 Model: ‘Strategisch sturen met vastgoed’

124

11. Welke doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen en indicatoren zijn van toepassing bij gemeente ’s-Hertogenbosch? Onderstaand figuur geeft een overzicht gekomen van doelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, bijhorende meetindicatoren en de verbindingen tussen deze aspecten die voor de gemeente ’s-Hertogenbosch van toepassing zijn. Dit overzicht maakt een verbinding tussen gemeentelijke organisatiedoelstellingen en de vastgoedstrategie. En geeft een advies welke indicatoren de gemeentelijke vastgoedportefeuille op strategisch, functioneel, financieel en technisch vlak, inzichtelijk kunnen maken. Tabel 22 geeft inzicht in de specifieke operationele beslissingen die de geïnterviewden hebben gekozen.

Figuur 26 Overzicht gemeentelijke organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen indicatoren

12. Op welke wijze dient voorkeursmeting plaats te vinden bij gemeente ’s-Hertogenbosch voor individuele vastgoedobjecten? In de Tetra pilotstudy is inzichtelijk gemaakt of de gemeentelijke vastgoedportefeuille een bijdrage levert aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen. Het softwareprogramma berekent uit in hoeverre de alternatieven bijdragen aan de gestelde criteria van de geïnterviewden. Bij voorkeursmeting wordt geen onderscheid gemaakt tussen kwalitatieve en kwantitatieve gegevens, het enige wat wordt berekend is voorkeur. Daarnaast biedt het mogelijkheden om een gewogen eindoordeel te berekenen van verschillende beslissingmakers. Aangezien niet alle geïnterviewden bekend waren met alle objecten, is een filter toegepast om de missende informatie te kunnen elimineren. De tetra score representeert een rangschikking van de objecten waar prioriteit aan wordt gegeven om actie te kunnen ondernemen. Objecten die slecht scoren, worden geadviseerd middels een afwegingsmodel om tot een vastgoedadvies te komen van: behouden, afstoten of verbeteren.

125

Indien de gemeente besluit tot het verbeteren van het object, kan aan de hand van het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ worden gekeken of de gemeentelijke vastgoedportefeuille meer zou kunnen bijdragen aan de doelstellingen van gemeente ’s-Hertogenbosch. 7.3 Aanbevelingen Het gemeentelijk vastgoed is een gebied binnen de vastgoedsector dat langzamerhand steeds meer belicht wordt in de pers en wetenschap. Ook de noodzakelijkheid binnen de gemeenten zelf voor het treffen van bezuinigingsmaatregelen leiden tot meer aandacht. Met het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ is een totaaloverzicht gegeven van de geanalyseerde literatuur voor het verbinden van de gemeentelijke doelstellingen aan de vastgoedstrategie. En het geven van inzicht in de vastgoedportefeuille of aan de technische, functionele, strategische en financiële eisen is voldaan. Inzicht is gegeven in de verschillende onderzoeken gericht op gemeentelijk vastgoedmanagement, om de puzzel van professioneel vastgoedmanagement verder te kunnen aanvullen. Om inzicht te kunnen bieden in de aspecten die van belang zijn om deze puzzel te kunnen completeren, kunnen de volgende punten voor verder onderzoek aanbevolen worden: 

In het literatuuronderzoek is inzicht verkregen in de verschillende (gemeentelijke) organisatiedoelstellingen, vastgoedstrategieën, operationele beslissingen, indicatoren en de onderlinge verbindingen tussen deze aspecten. Verschillende bronnen zijn voor dit onderzoek geraadpleegd, zodoende is er dikwijls sprake van verschillende ‘schaalniveaus’. Zo weergeven enkele operationele beslissingen daadwerkelijk keuzes, en andere operationele beslissingen representeren aspecten waarover een keuze kan worden genomen.



Het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ geeft de mogelijkheid tot het inventariseren van het huidige aanbod van de gemeente. Uit het literatuuronderzoek gericht op instrumenten is gebleken dat het DAS frame een belangrijk aspect vormt voor het ontwerpen van een accommodatiestrategie (bijlage B). Om van de huidige portefeuille naar de toekomstige portefeuille te gaan, biedt het model ‘Strategisch sturen met vastgoed’ mogelijkheden op het geven van richting voor de operationele beslissingen en indicatoren die van belang zijn en waar actie op genomen dient te worden. Door te focussen op de gewenste doelstellingen en vastgoedstrategieën, wordt de focus voor de toekomst uitgestippeld. Het toepassen van Tetra binnen gemeentelijk vastgoedmanagement biedt mogelijkheden tot het afwegen van verschillende alternatieven. Verder onderzoek wordt aanbevolen om inzicht te kunnen krijgen in de verschillende portefeuillemogelijkheden. En voor het ondernemen van stappen tot het bereiken van de toekomstige portefeuille.



In de pilotstudy is inzicht verkregen in de verbetermogelijkheden van de tien objecten van gemeente ’s-Hertogenbosch. Dit betreffen de objecten die slecht bijdragen aan de gemeentelijke organisatiedoelstellingen en waar actie kan worden genomen. Verder onderzoek wordt aanbevolen om gewichten aan de verschillende indicatoren te kunnen koppelen, wat zal leiden tot een meer gewogen eindoordeel (en mogelijkerwijze ook tot een ander eindresultaat). Uit de interviews blijkt dat de geïnterviewde personen moeite hadden met het koppelen van wegingen aan de verschillende indicatoren. De genoemde indicatoren spelen allemaal een rol en zijn afhankelijk van het vastgoedtype zelf.



Verschillende indicatoren en operationele beslissingen zullen afhankelijk van de gewenste doelstelling en het vastgoedtype juist wel of niet van toepassing zijn. Zo zal de visuele kwaliteit van een theater als een prioriteit kunnen worden beschouwd, terwijl dit bij een maatschappelijke opvang totaal niet van toepassing hoeft te zijn. Verder onderzoek is nodig voor de specifieke vastgoedsoorten binnen gemeenten en welke indicatoren hier van groot belang zijn.

126



Als advies wordt gegeven voor voorkeursmetingen in de gemeentelijke context, om de criteria waarover de voorkeur wordt uitgesproken expliciet te omschrijven. Dikwijls werden verschillende (hoofd)criteria benoemd, maar bij het daadwerkelijk definiëren van de voorkeursschaal en de alternatieven kwam naar voren dat de geïnterviewden hiermee verwijzen naar specifieke subcriteria. Het specifiek omschrijven van deze criteria zorgt voor meer duidelijkheid en inzicht waarover de beslissingen worden genomen.



Uit de interviews is geconcludeerd dat maatschappelijk rendement, functionaliteit en gebruikerstevredenheid gerelateerd en wellicht aan elkaar gelijk zijn. Ook is uit de interviews naar voren gekomen dat de indicatoren: flexibiliteit, kwantiteit, visuele kwaliteit, locatie en milieuaspecten een directe invloed uitoefenen op de gebruikerstevredenheid. Verder onderzoek is nodig om deze relatie te verifiëren. Of om specifiek de verschillende gradaties en deelaspecten te kunnen benoemen of aan te vullen.

127

Nawoord Gezien mijn commerciële achtergrond, besloot ik om mijn afstudeeronderzoek uit te gaan voeren bij een publieke partij. Dankzij Monique Arkesteijn en Ruud Binnekamp werd ik geïntroduceerd in de werelden van gemeentelijk vastgoedmanagement en voorkeursmetingen. Het koppelen van de gemeentelijke doelstellingen aan de vastgoedstrategieën was moeilijker dan voorheen gedacht. In de literatuur werd dikwijls verwezen naar de CREM theorieën, deze zijn echter niet passend voor de gemeentelijke context. Maar: ‘Problems wouldn’t be called ‘hurdles’, if there wasn’t a way to get over them’. Aan de hand van de literatuur gericht op (gemeentelijk) vastgoedmanagement is een overzicht opgesteld van verschillende organisatie doelstellingen, strategieën, operationele beslissingen, indicatoren en onderlinge verbindingen. Aangezien deze afkomstig zijn van verschillende auteurs, zijn sommige aspecten heel specifiek omschreven en andere weer heel abstract. En wisselt het onderzoek van strategisch, naar tactisch en operationeel niveau. Het heeft me behoorlijk wat (denk)werk gekost om hier ordening in te brengen. Op het gebied van voorkeursmetingen moest ik een vertaalslag maken om de literatuur te kunnen begrijpen en heb ik behoorlijk ‘geworsteld’ om het te kunnen toepassen binnen mijn onderzoek. De geraadpleegde literatuur gericht op de besluitvormingstheorie heeft niet direct een relatie met vastgoed, dikwijls had ik moeite om deze koppeling zelf te maken. Ruud heeft me dan ook enkele keren nadrukkelijk op de stof gewezen, om als valkuil te vermijden de besluitvormingstheorie te vergeten en het praktische toe te passen. Ik had bijvoorbeeld de neiging om te concluderen dat gemeenten overeenstemming dienen te bereiken over de verschillende indicatoren. Vanuit de besluitvormingstheorie is dit echter niet correct, aangezien de beslissingsmakers dan worden beperkt in de beslisvariabelen en er zodoende niet van voorkeursmeting kan worden gesproken. Wat ik heb ervaren bij het afstuderen is vergelijkbaar met het leven zelf: het gebeurd met vallen en opstaan. Soms moet je gewoon als het ware ‘tegen de lamp aan lopen’ om erachter te komen dat je toch ineens een andere weg in dient te slaan. Het was voor mij een uitdaging op zowel persoonlijk als educatief vlak. En werd afgewisseld door interessante en productieve periodes en periodes waarbij je gewoonweg geen stap verder komt. Mij werd gevraagd of ik iets in mijn afstudeerproces zou veranderen, wanneer ik het over mocht doen. Het enige dat ik zou veranderen is de zomervakantie zelf, het duurde na de vakantie weer even voordat ik weer in de stof zat en daadwerkelijk productief was. Voor de rest zou ik niets van mijn proces veranderen. Door mijn eigen weg te kiezen ben ik in valkuilen gelopen, die ik voor de rest van mijn leven zal herkennen. Nogmaals wil ik Monique, Marion en Ruud bedanken, voor de kennis en begeleiding. Ik heb veel van dit onderzoek geleerd en zou het niet hebben gecompleteerd zonder jullie. Dit onderzoek heeft mijn kijk op de vastgoedbranche veranderd en ook nieuwe interesses opgewekt. Ik ben dan ook tevreden met mijn eindresultaat en blij dat ik met plezier kan terugdenken aan mijn afstudeertraject.

128

Literatuurlijst Andrew, A. et al (2008). Collaborartion in property and facilities management. Verenigd Koninkrijk, Emerald. Appel-Meulenbroek, R., Maussen, S. J. E., Bis, de, N., Verkerk, B. G. (2005). Municipal Real Estate deployed as a capital asset. 11th Annual European Real Estate Society Conference. Milano, ERES: 8. Arkesteijn, M. (2011) Afstudeerbegeleiding. Arkesteijn, M., Bankers, B., Schootbrugge, van de, S. (2010). Centralisatie vastgoedbeheer alleen leidt niet tot strategisch handelen. Real Estate Magazine: 70: 29. Bakker, M. (2011). Maatschappelijk vastgoed op maat - Model voor afstemming van vraag en aanbod. Masterthesis TiasNimbas MRE 10. Bankers, L. A. D. M. (2009). Regie over besluitvorming bij gemeentelijk vastgoed. Tilburg, TiasNimbas Business School. Bankers, B. Keeris, W. (2010). Gemeentelijk vastgoed: wie voert de regie bij besluitvorming? Tias Nimbas: 2 – 2010. Bergh, van den, W.F. (2011). Gemeentelijk strategisch vastgoedmanagement – Een onderzoek naar de toegevoegde waarde van vastgoed voor de gemeentelijke strategie. Amsterdam, School of Real Estate. Binnekamp, R., (2010). Preference-based design in architecture. Amsterdam: IOS press. Brackertz, N., Kenly, R. (2002). A service delivery approach to facility performance for local governments. Deuten, J. (2007). SEV praktijkboek maatschappelijk rendement, Quattro, Utrecht. Deuten, J., Kam, G. d. (2005). Weten van renderen, Eindhoven/Glimmen: SEV. Bis, de, N., Verkerk, B. G. (2003). Gemeentelijk vastgoed als bedrijfsmiddel? : gemeentelijk georganiseerd volgens het CREMprincipe. Eindhoven, Technische Universiteit Eindhoven. Master: 81. Bis, de, N., Verkerk, B. G., Maussen, S. J. E. (2003). Gemeentelijk vastgoed ingezet als bedrijfsmiddel. Real Estate Research Quarterly. 4: 15-24. Brackertz, N., Kenly, R. (2002). A service delivery approach to facility performance for local governments. BusinessDictionary (2012) a. Definition property management. Geraadpleegd bij: http://www.businessdictionary.com/definition/property-management.html [geraadpleegd op 06-01-2012]. BusinessDictionary (2012) b. Definition maintenance management. Geraadpleegd bij: http://www.businessdictionary.com/definition/maintenance-management.html [geraadpleegd op 06-01-2012]. Heijer, den, A. (2011). Managing the university campus. Information to support real estate decisions. Delft, Eburon. Dekker, A. (2010). Een Amsterdams beslismodel voor strategische aankopen. Deuten, J. (2007). Praktijkboek maatschappelijk rendement; deel 1 methoden. Utrecht, SEV. Driel, van, A. (2001). Rendementsoptimalisatie door dynamisch vastgoedmanagement. Encyclo – Online Encyclopedie (2011) Facilitair management. Geraadpleegd bij: http://www.encyclo.nl/begrip/Facilitair%20management [geraadpleegd op 03-12-2011]. Encyclo – Online Encyclopedie (2012) Asset management. Geraadpleegd bij: http://www.encyclo.nl/begrip/asset%20management [geraadpleegd op 06-01-2012]. Easton, V. J., McColl, J.H. (2010) Statistics Glossary. Geraadpleegd bij: http://www.stats.gla.ac.uk/steps/glossary/presenting_data.html#nomdat [geraadpleegd op 22-12-2011]. Gemeente Rotterdam (2010). Vastgoed, katalysator voor ontwikkeling – kerncijfers vastgoed 2010. Geraadpleegd bij: http://www.rotterdam.nl/Stadsontwikkeling/Document/Vastgoed/Vastgoed%202010kleinv2.pdf [geraadpleegd op 07-122011]. Gemeente Utrecht (2011). Sport in Utrecht – Makelpunt. Geraadpleegd bij: http://www.utrecht.nl/smartsite.dws?id=320306 [geraadpleegd op 11-12-2011]. Goorden, R. (2008). Sturen met Maatschappelijk vastgoed; maatschappelijke doelstellingen zijn leidend, niet het vastgoed. B&G. Mei/Juni 2008: 14-17. Hordijk, A., Rooij, van, J.. (2008). Zo rekenen we aan maatschappelijk vastgoed. Rotterdam, De Kopgroep: 17.

129

Jonge, de, H., Arkesteijn, M.H., Heijer, den, A.C., Putte, van de, H.J.M., Vries, de, J.C., Zwart, van der, J. (2009). Corporate Real Estate Management – Designing an Accommodation Strategy (DAS Frame). TU Delft: Department of Real Estate & Housing. Kaganova, O., R. Nayyar-Stone (2000). Municipal Real Property Asset Management: An Overview of World Experience, Trends and Financial Implications. Journal of Real Estate Portfolio Management 6(4): 20. Kanning, P. V., S. (2008). Determinants of the implementation of facility management in German communes. Emerald Group Publishing Limited 26(9): 418-425. Kappers, J. (2009). Alternatieven voor eigendom van beleidsondersteunend vastgoed. Master of Real Estate. Deventer, Amsterdam School of Real Estate. Master: 71. Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte (2008). Barometer Maatschappelijk vastgoed 2008. Hanzehogeschool Groningen. Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte (2010). Barometer Maatschappelijk vastgoed. Hanzehogeschool Groningen. Kluitmans, N. (2010). Gemeenten verspillen miljoenen met vastgoed. Weekblad facilitair. Nr. 204 – 2010. Kort, de, P. (2007). Beheermonitor gemeentelijk vastgoed; tool voor professionalisering vastgoedbeheer gemeenten. Master of Real Estate, Master. Geraadpleegd bij: http://www.vastgoedkennis.nl/docs/MRE/06/Kort.pdf. [geraadpleegd op 30-052011]. Krop, A. (2011) Interview. Leent, van, M. (2008). Waarom hebben gemeente vastgoed. Real Estate Magazine. 60: 19-21. Leent, van, M., I. Moel, et al. (2009). Maatschappelijk ondernemen met maatschappelijk vastgoed. Rotterdam, De Kopgroep: 63. Loon, van, M. (2009). Selecteren op basis van voorkeuren: Ontwerp van een selectie-instrument voor gemeenten. Delft. Technische Universiteit. LOVGM, Bouwstenen voor sociaal (2010). Onderontwikkeld vastgoedmanagement. Geraadpleegd bij: http://www.bouwstenenvoorsociaal.nl/?q=landelijk%20onderzoek%20gemeentelijk%20vastgoedmanagement [geraadpleegd op 30-05-2011]. Mac Gillavry, S. D. G. (2006). Verantwoord vastgoedbezit door gemeenten. Master of Real Estate. Amersfoort, Amsterdam School of Real Estate. Master: 68. McShane, I. (2006). Community facilities, community building and local government – an Australian perspective. Facilities 24(7/8): 11. Meijer, J.P. (2011). Organizational performance and Real estate – An evaluation research of the Dutch method NTA 8021, Performance measurement of real estate. Delft, Technische Universiteit. Middendorp, M., Moll, van, B. (2010). Zicht op vastgoed is eveneens grip op vastgoed. Real Estate Magazine. 70: 34. Middendorp, M. (2008). Strategisch portefeuillemanagement bij gemeenten. Real Estate Magazine. 60: 4. Noort, van de, T. (2010). Het besluitvormingsproces binnen de gemeentelijke organisatie tijdens een huisvestingsvraag over beleidsondersteunend vastgoed procesmodel. Delft, Technische Universiteit. OBR. (2006). Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam. Geraadpleegd bij: http://www.obr.rotterdam.nl/smartsite229.dws?Menu=745774&goto=745770&style=6318&substyle=746127 [geraadpleegd op 08-09-2011]. Pellikaan, R. P. J. (2003). De maatschappelijke vastgoedvoorraad tactisch bekeken! : het opstellen van tactisch beleid op basis van een koppeling tussen een vastgoed performancemeting en het gemeentelijk beleid ten aanzien van maatschappelijke voorzieningen. Eindhoven, Technische Universiteit. Schootbrugge, van de, S. (2010). Steering to align a public real estate portfolio – A systematic approach for process and product at strategic level. Delft. Technische Universiteit. Scientific Metrics (2010). Tetra – Tetra Singel DM and Group DM Online Help. Geraadpleegd bij: http://scientificmetrics.com/TetraReference/ [geraadpleegd op 20-10-2011]. Sikma, E. D. (2005). Gemeentelijk strategisch voorraadbeheer. Service Magazine. Maart 2005: 25-27. Simons, R. A. (1993). Public Real Estate Management - Adapting Corporate Practice to the Public Sector: The Experience in Cleveland, Ohio.

130

Simons, R. A. (1994). Public Real Estate Management and the Planner's Role. Journal of the American Planning Association 60(3): 333 — 343. Smits, P. (2009). Gemeentelijk vastgoedmanagement een effectief sturingsmiddel voor gemeentelijke vastgoedexploitaties. Municipal real estate management: 59. Straub, A. (2001). Technisch beheer door woningcorporaties in de 21e eeuw: Professioneel, klantgericht en duurzaam. Bouwmanagement en Technisch Beheer. Delft, Technische Universiteit Delft,. Proefschrift: 338. Tazelaar, J. and W. Schonau (2010). Professioneel gemeentelijk vastgoed; stand van professionalisering bij gemeenten. Amersfoort. Twynstra Gudde: 28. Teuben, B. (2008). ROZ Benchmark Gemeentelijk Vastgoed. Real Estate Magazine: 6. Teuben, B. (2011). De stille vastgoedreserves van Nederlandse gemeenten. ESB: 3. Teuben, B. J. J. and v. L. Leeuwen (2009). Strategisch sturen van bestaand gemeentelijk vastgoed. Vastgoedmarkt (2011). Meer maatschappelijk vastgoed dan winkels en kantoren, beschikbaar op: http://www.vastgoedmarkt.nl/nieuws/2011/10/11/Meer-maatschappelijk-vastgoed-dan-winkels-en-kantoren [geraadpleegd op 15-10-2011]. Vastgoedmarkt (2011) a. Markt gemeentelijk vastgoed zwaar onderschat, email Vastgoedmarkt, 21 oktober. Vastgoedmarkt (2011) b. Consortium presenteert barometer gemeentelijk vastgoed 2011 – gemeenten zien in corporatie partner voor beheer vastgoed, Vastgoedmarkt, september 2011. Vijverberg, G. (1994). Huisvestingsmanagement en technisch beheer – verkenning Bank en verzekeringswezen. Delftse Universitaire Pers, Delft 1994. Vijverberg, G. (1995). Huisvestingsbeleid basis voor bouwkundig onderhoud – kantoorgebouwen in eigendom. Delftse Universitaire Pers, Delft 1995. Vries, de, J.C. (2007). Presteren door vastgoed – Onderzoek naar de gevolgen van vastgoedingrepen voor de prestatie van hogescholen. Delft. Wagenberg, van, A. F. (2003). The Netherlands: Facility Management in Dutch Municipalities: 9. Werf, van der, F. C. (2007). Gemeentelijk vastgoed; een kostendekkende exploitatie. Master of Real Estate. Utrecht, Amsterdam School of Real Estate. Master: 92. Wilson, C., Hagarty, D., Gauthier, J. (2003). Results using the balanced scorecard in the public sector. Journal of Corporate Real Estate 6(1): 11. Deskundigen die hebben deelgenomen aan de interviews: Gemeente ’s-Hertogenbosch Bakker, Marion Berkers, Hans Brooijmans, Katja Donker, Kees Geurts, Geert Grinsven, van, Kathy Haren, van, Harry Helvoort, van, Ton Hoekveld, Harrie Hunen, van, Irwin Koster, de, Leo Kranenburg, Ruth Krop, Anneke Renema, Judith Smits, Wouter Veldhoven, van, Stefan

Vastgoedadviseur IB Beleidsmedewerker CWS Beleidsmedewerker CWS Senior Technisch Medewerker IB Bedrijfseconomisch adviseur FM SB Verwerver onroerende zaken Manager Strategie CWS Senior beleidsmedewerker CWS Technisch medewerker IB Teamleider IB Technisch medewerker IB Accountmanager Vastgoed IB Strategisch manager SB Accountmanager Vastgoed IB Allround projectleider (CWS/ DIR-SO/ PRO) Technisch adviseur IB

Blok, Hilda Cretier, Ron

Technisch beheerder Directeur Perron-3

Maatschappelijke opvang Sociaal Cultureel Centrum Rosmalen

131

Public Real Estate Management © Technische Universiteit Delft – S. Struthmann

132