‘Geen kind overboord!’ Een onderzoek naar zorgarrangementen voor overbelaste kinderen en jongeren in het kader van het Regionaal Innovatieprogramma ‘Regionaal Jeugdcentrum’ Eindrapport
Hogeschool Utrecht Faculteit Maatschappij en Recht en Faculteit Educatie Lectoraat Sociaal Beleid, Innovatie en Beroepsontwikkeling
Juni 2011
Inhoud Voorwoord ..............................................................................................................................4 1
2
3
4
Inleiding...........................................................................................................................5 1.1
Aanleiding van het project ........................................................................................5
1.2
Doel van het project .................................................................................................6
1.3
Urgentie van het project ...........................................................................................7
1.4
Opzet van het project ...............................................................................................9
1.5
Betrokken partijen ..................................................................................................10
1.6
Opbouw van dit rapport ..........................................................................................12
Advies voor een nieuwe vorm van casemanagement ....................................................13 2.1
Inzet van de nieuwe casemanager .........................................................................13
2.2
Profiel van de nieuwe casemanager.......................................................................14
2.3
Kerntaken van de nieuwe casemanager.................................................................14
2.4
Competenties van de nieuwe casemanager ...........................................................15
2.5
Voorwaarden om tot deze vorm van casemanagement te komen ..........................16
2.6
Methodische aanbevelingen ...................................................................................17
Waarom is vernieuwing noodzakelijk? ...........................................................................21 3.1
Samenwerking binnen het onderwijs ......................................................................21
3.2
Samenwerking binnen de zorgsector......................................................................22
3.3
Samenwerking tussen zorg en onderwijs ...............................................................23
3.4
Samenwerking met welzijnsorganisaties ................................................................24
3.5
De positie van de ouders in het hulpverleningsproces ............................................26
3.6
Conclusie ...............................................................................................................27
Nadere onderbouwing voor de nieuwe vorm van casemanagement ..............................28 4.1
Twee concepten uit het buitenland .........................................................................28
4.2
Bevindingen uit interviews met professionals .........................................................29
4.2.1
Ervaringen met huidige vormen van casemanagement ...................................29
4.2.2
De rol en taken van de toekomstige casemanager ..........................................30
4.2.3
De competenties van de toekomstige casemanager .......................................32
4.2.4
Aanbevelingen van de respondenten ..............................................................32
4.3
Conclusies uit het handelingsonderzoek in projectfase 2........................................33
4.3.1
Ontwikkelwerkplaatsen....................................................................................33
4.3.2
Ontwikkelwerkplaats 1: de schoolmaatschappelijk werker (SMW) ...................34
4.3.3
Ontwikkelwerkplaats 2: de zorgcoördinator .....................................................36
4.3.4
Ontwikkelwerkplaats 3: de casemanager van Bureau Jeugdzorg ....................38
4.3.5
Conclusies uit de ontwikkelwerkplaatsen.........................................................40
4.3.6
Verhouding met de ontwikkeling van het CJG-AV ...........................................43
4.3.7
Tot slot ............................................................................................................44
Bronnen................................................................................................................................45 Bijlagen ................................................................................................................................47 Bijlage 1: Samenvatting van de studentonderzoeken naar de huidige samenwerkingspraktijk in de sectoren onderwijs, zorg en welzijn .....................................48 Bijlage 2: Samenvatting van het onderzoek ‘Casuïstiek rondom onderwijs-zorgtrajecten’61 Bijlage 3: Samenvatting van het onderzoek naar casemanagement in de regio Gorinchem-Leerdam.........................................................................................................73 Bijlage 4: Samenvatting van literatuuronderzoek naar recente theorieën, onderzoeken en beleidsontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking en casemanagement .......84
Voorwoord Al een paar jaar geleden legde de regio Gorinchem zijn ambities over een sluitende aanpak in de zorg voor jeugdigen vast en gaf dat vorm in een Regionaal Jeugdcentrum. De richting was duidelijk, de nadere invulling zaak van nader onderzoek en verdere ontwikkeling. In dat kader zocht de regio contact met de Hogeschool Utrecht. De hogeschool slaagde er samen met de Gorinchemse partners in een onderzoekssubsidie van RAAK-Publiek te verwerven om het idee van zorgarrangementen nader te onderzoeken en te onderbouwen. Daarnaast staken de Hogeschool en de Gorinchemse partners er eigen onderzoeks- en ontwikkelingstijd in. De hoofdvraag van het onderzoek was: Hoe geven uitvoerende professionals in de regio Gorinchem, Leerdam e.o. vorm aan geïntegreerde zorgarrangementen met één casemanager, zodat geen kind overboord valt. En hoe kunnen deze arrangementen nog beter afgestemd, georganiseerd en uitgevoerd worden? Voor u ligt nu een samenvatting van de belangrijkste bevindingen en aanbevelingen van dit onderzoek, gebaseerd op acht afzonderlijke deelonderzoeken en gesprekken met een honderdtal hulpverleners, leerkrachten, beleidsverantwoordelijken en ouders. Het onderzoek concentreerde zich op de vraag hoe thuisnabije zorgarrangementen en een bijbehorend casemanagement het best vorm kunnen krijgen. Het richtte zich dus niet zozeer op de structuurvraag, maar op de inhoudelijke vraag naar profiel, kerntaken en competenties van de casemanager en op methodische aanbevelingen en randvoorwaarden om de zorgarrangementen goed uit te voeren. Het was mooi, dat in de looptijd van het project de ontwikkeling van de Centra voor Jeugd en Gezin in de regio betrokken kon worden bij ons lopend onderzoek. Dit gebeurde binnen de werkgroep Passend onderwijs. Zo kwamen structuur, cultuur en inhoud samen. Als onderzoekers past het niet om te zeggen hoe het moet en nog minder om de besluiten te nemen. Wel kunnen wij de beslissers en uitvoerders helpen met informatie over wat leeft in het onderwijs en de jeugdzorg, en wat we kunnen leren van de ervaringen van professionals die al als casemanager van zorgarrangementen werken. Vanuit de hogeschool hebben we heel veel geleerd van de praktijk – één van de doelen van RAAK – en we denken dat de Gorinchemse bevindingen ook bijdragen aan versterking van de landelijke kennis over samenwerking tussen onderwijs en jeugdzorg. We hopen dat ook de praktijk zelf gebaat is bij het onderzoek. In ieder geval stellen we vast dat veel uitvoerende beroepskrachten intensief meewerkten en meedachten. Namens het hele onderzoeksteam, bestaande uit onderzoekers van de Hogeschool Utrecht en professionals uit de regio Gorinchem, Prof. dr. Hans van Ewijk
4
1
Inleiding
Van 2009 tot 2011 heeft in de regio Gorinchem-Leerdam het project ‘Geen kind overboord!’ plaatsgevonden. Dit was een samenwerkingsproject tussen de Hogeschool Utrecht (Lectoraat Sociaal Beleid, Innovatie en Beroepsontwikkeling) en partijen uit het regionale onderwijsveld. Deze onderwijspartijen vormden de schakel met het Regionaal Innovatieprogramma, een convenant waarin een groot aantal partijen uit onderwijs en zorg zich met elkaar verbonden in een perspectief voor een nieuwe zorgstructuur. Het project ‘Geen kind overboord!’ richtte zich op de ontwikkeling van onderwijs-zorgarrangementen voor kinderen en jongeren die buiten de boot dreigen te vallen. Daarbij stond de inzet van casemanagement centraal. In dit rapport doen we verslag van dit project. Het project bestond uit verschillende deelonderzoeken. Op basis van deze onderzoeken formuleren we een advies voor een nieuwe vorm van casemanagement: wat zijn de kenmerken, taken en competenties van de gewenste casemanager en wat zijn daarvoor de voorwaarden en aandachtspunten? Dit advies staat centraal in dit rapport. Daarnaast geven we de belangrijkste conclusies weer uit de deelonderzoeken: zij vormen de onderbouwing van ons advies. Maar allereerst zullen we in deze inleiding ingaan op de aanleiding, het doel en de opzet van het project en de urgentie ervan. 1.1
Aanleiding van het project
In de regio Gorinchem-Leerdam zijn gemeenten, onderwijsinstellingen en zorginstanties al enige jaren bezig om gezamenlijke thuisnabije onderwijs-zorg-arrangementen te ontwikkelen voor kinderen en jongeren van 0 tot 27 jaar. In deze arrangementen gaan de verschillende instanties veel directer met elkaar samenwerken dan tot voor kort het geval was. Doel van de arrangementen is om jeugdigen die extra zorg nodig hebben, adequater te begeleiden, zodat zij minder vaak uitvallen op school en een beter perspectief hebben op de arbeidsmarkt. De initiatieven vinden plaats in het kader van het Regionaal Innovatie Programma ‘Regionaal Jeugdcentrum’. De nieuwe aanpak heeft een aantal kenmerken, die door alle samenwerkingspartners werden gedragen: • In de eerste plaats gaan alle partijen ervan uit dat jeugdigen benaderd moeten worden als mensen die vooruit willen en zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk- en leefomstandigheden. De hulpverlening zou er dan ook op gericht moeten zijn om hen te begeleiden op hun eigen weg naar een productieve plek in de samenleving. De hulpverlening zou dan ook dichtbij hun leefwereld moeten plaatsvinden. • In de tweede plaats streven alle partijen naar een gezamenlijke structuur, die gestalte krijgt in het regionaal jeugdcentrum. Dit centrum overkoepelt de praktijken van de verschillende organisaties die intensieve begeleiding bieden aan jeugdigen. • In de derde plaats herkennen alle partijen zich in de uitgangspunten van de zorgarrangementen. Daarin staat een multidisciplinaire samenwerking centraal, die gebaseerd is op één begeleidingsplan en één casemanager per kind. • Tot slot vinden alle partijen het belangrijk dat de nieuwe aanpak gevoed wordt door kennis en expertise. Ook hechten ze eraan om deze kennis te delen, te verrijken en beschikbaar te stellen aan derden. De jeugdigen waar de nieuwe aanpak zich op richt, zijn kinderen en jongeren met complexe problemen die vaak worden benoemd als ‘overbelasten’. Dit zijn jeugdigen bij wie de druk van de omstandigheden – thuis, straat, school, eigen functioneren – zo groot is, dat ze dreigen uit te vallen. Bij deze kinderen is vaak sprake van ‘handelingsverlegenheid’ bij de betrokken instantie of professional (bijvoorbeeld de school of zorginstelling). Dit houdt in dat 5
deze instantie of professional het probleem niet alleen kan oplossen en dus moet samenwerken met anderen.1 Knelpunten Bij de ontwikkeling van deze zorgarrangementen bleek dat de professionals van de verschillende instanties weliswaar positief stonden tegenover de nieuwe aanpak met één casemanager, maar het nog moeilijk vonden om hier goed vorm aan te geven. Dit had vooral te maken met de bestaande samenwerkingspatronen. Zo constateerden de professionals het volgende: • In de regio bestaan verschillende samenwerkingsverbanden die elk hun eigen partners en verwijspatronen hebben. Tussen de verschillende verbanden wordt nauwelijks samengewerkt en zoekt men elkaar niet op. • Ondanks het feit dat er vaak sprake is van handelingsverlegenheid bij professionals van diverse instellingen uit zorg, justitie en onderwijs, wordt er toch niet altijd contact gezocht met andere instanties of scholen. • Kinderen hebben vaak te maken met meerdere zorginstellingen en professionals. Hun diagnoses, behandelplannen en feitelijke aanpakken zijn vaak slecht op elkaar afgestemd en onduidelijk is wie de actieverantwoordelijkheid heeft. Alleen in het primair onderwijs zijn er enkele samenwerkingsverbanden waarin dit al beter loopt. • De instanties die bij een behandeling betrokken zijn, leggen slechts incidenteel of helemaal geen verbinding met de dagelijkse leefwereld van het kind. Deze constateringen maakten de professionals onzeker over de mogelijkheden om de nieuwe aanpak daadwerkelijk in de praktijk te brengen. Een gemeenschappelijk casemanagement vraagt immers om verregaande samenwerking en afstemming, en om het overdragen van taken en bevoegdheden. Maar hoe bereik je dat? Om op deze vraag een antwoord te bieden werd in september 2009 de Hogeschool Utrecht benaderd. Dit heeft geleid tot het onderzoeksproject ‘Geen kind overboord!’ 1.2
Doel van het project
Doel van het project ‘Geen kind overboord!’ was om de partners in de regio te adviseren over de volgende kernvragen: • Hoe kunnen de uitvoerende professionals in de regio Gorinchem het best vormgeven aan geïntegreerde onderwijs-zorgarrangementen met één casemanager? • Hoe kunnen deze arrangementen nog beter afgestemd, georganiseerd en uitgevoerd worden? • En hoe zorgen we er daarmee voor dat er geen kind in de regio tussen wal en schip valt? Deze kernvragen splitsten we uit in een aantal deelvragen: 1. Hoe zien de bestaande samenwerkings- en verwijspatronen tussen de verschillende zorg- en onderwijsinstellingen in de regio eruit? Wat zijn daarvan de sterke en zwakke punten en in hoeverre wordt de leefomgeving van het kind daarbij betrokken? 2. Wat zijn de dominante visies en methodieken die er in de regio worden gehanteerd bij de behandeling en begeleiding van de doelgroep van dit project? Wat zijn daar de ervaringen mee en wat zijn de sterke en zwakke punten ervan? 3. Wat moeten de uitgangspunten, kernmethodiek en randvoorwaarden voor de genoemde arrangementen zijn? En wat betekent dat voor de positionering en het profiel van de casemanager?
1
Vertrouwen in de school. Over de uitval van ‘overbelaste’ jongeren (2009). Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.
6
Daarnaast spraken we af om ons te richten op kinderen en jongeren in de leerplichtige leeftijd, bij wie het zorgarrangement zich voornamelijk in de thuisomgeving afspeelt. We hebben ons dus niet gericht op jongeren die in een zorginstelling zijn opgenomen of die een zeer intensief ambulant begeleidingstraject doorlopen. Het gaat in dit project naar schatting om een paar honderd jeugdigen en circa 50 (potentiële) casemanagers. 1.3
Urgentie van het project
De redenen waarom het project zo urgent was, lagen – en liggen - enerzijds in de regio zelf en anderzijds op landelijk gebied. Zo speelt in de regio het volgende: •
De regio Gorinchem-Leerdam is een gebied dat zich uitstrekt over elf gemeenten en drie provincies. Dit maakt het zorgaanbod erg versnipperd. Alleen van Bureau Jeugdzorg en MEE zijn er al drie vestigingen bij de hulpverlening betrokken, omdat dit bureau provinciaal georganiseerd is. Andere organisaties werken juist alleen in een bepaalde subregio. Bovendien heeft elke subregio weer zijn eigen oriëntatie op instellingen buiten de regio waar ze mee samenwerken. Deze versnippering heeft tot gevolg dat onderwijsinstellingen die met de zorg willen samenwerken, te maken hebben met veel verschillende instellingen, die elk weer hun eigen structuur, indicatieprogramma’s, procedures en criteria hebben. Dit maakt de samenwerking ingewikkeld. Daarnaast hebben ook de kinderen en hun ouders last van de versnippering: het zorgaanbod is weinig transparant, niet alle voorzieningen zijn aanwezig in de nabije omgeving en als ze te maken hebben met meerdere instanties, moeten ze vaak weer opnieuw hun verhaal doen en opnieuw allerlei procedures doorlopen.
•
De regio is te karakteriseren als verstedelijkt platteland. Dit betekent dat er nog wel wat van de vertrouwde tradities zichtbaar is, maar dat het gebied tegelijkertijd geleidelijk aan moderniseert. Hierdoor komen ook de grotestadsproblemen het gebied binnen, terwijl de zorgstructuur daar nog niet helemaal op is ingesteld. Bovendien heerst er in veel dorpen een cultuur waarin mensen hun ‘vuile was’ niet zo snel buitenhangen. Hierdoor is de jeugdproblematiek misschien minder zichtbaar, maar toch wel aanwezig.
•
Binnen de samenwerkingsverbanden in het primair en voortgezet onderwijs zijn al zorgarrangementen ontwikkeld. Ook in het middelbaar beroepsonderwijs wordt daaraan gewerkt, zodat er uiteindelijk een ononderbroken zorgarrangement van 4 tot 27 jaar ontstaat. Deze arrangementen sluiten echter nog niet op elkaar aan en zijn nog te weinig verbonden met de jeugdzorg.
•
Iedere zorgketen heeft zijn eigen cultuur en werkwijze, die veelal klinisch van aard is. Binnen enkele ketens wordt er momenteel wel gewerkt aan de overgang naar handelingsgericht werken, een werkwijze die uitgaat van de doelen en zorgbehoeften van een cliënt in plaats van van de diagnose. Deze nieuwe werkwijze is echter nog niet overal geïmplementeerd.
Naast deze regionale aspecten zijn er ook enkele landelijke en gemeentelijke beleidsontwikkelingen, die verdergaande samenwerking tussen de sectoren noodzakelijk maken. Hieronder beschrijven we de belangrijkste: •
Wetsvoorstel passend onderwijs In 2010 is het wetsvoorstel passend onderwijs ontwikkeld. Het is de bedoeling dat deze wet in augustus 2012 in werking treedt. Op basis hiervan worden scholen verplicht om elk kind die vorm van onderwijs te bieden die het best bij hem past. Dit betekent dat 7
scholen een passend aanbod moeten ontwikkelen voor kinderen die extra ondersteuning nodig hebben. Kan een school dat zelf niet bieden, dan moet deze een plek voor het kind zoeken op een andere school die wel het juiste aanbod heeft. Als dat nodig is kan dat ook een school voor speciaal onderwijs zijn. Om elk kind passend onderwijs te kunnen bieden, zullen scholen op regionaal niveau meer moeten gaan samenwerken. In het samenwerkingsverband maken zij afspraken over wie welke zorg gaat leveren, hoe de onderlinge verwijzing verloopt en hoe het beschikbare geld verdeeld wordt. Ook kunnen zij kiezen voor een centraal loket, dat voor elk kind de juiste plek zoekt.2 •
Vorming van zorgadviesteams (ZAT’s) De overheid heeft bepaald dat elke school voor basisonderwijs, voortgezet onderwijs of beroepsonderwijs in 2011 een eigen zorgadviesteam (ZAT) moet hebben.3 In deze zorgadviesteams werken scholen en hulpverleningsinstanties samen om problemen van kinderen snel te signaleren en aan te pakken. In een ZAT zitten leerkrachten en medewerkers van Bureau Leerplicht, het (school)maatschappelijk werk, Bureau Jeugdzorg, de jeugdgezondheidszorg en de politie. Zij komen op gezette tijden bij elkaar om leerlingen waar zorg over is te bepreken. Samen bepalen ze welke stappen genomen moeten worden en wie deze stappen gaat uitvoeren. Een belangrijk doel van de ZAT’s is niet alleen om leerlingen sneller en adequater te helpen, maar ook om problemen te voorkomen en schooluitval tegen te gaan. Daarnaast kunnen de ZAT’s een aanzet zijn voor verdergaande vormen van samenwerking tussen de verschillende organisaties.4
•
Oprichting van Centra voor Jeugd en Gezin Ook op gemeentelijk niveau is het beleid erop gericht om de samenwerking op het gebied van de jeugdhulpverlening te verbeteren. Deze samenwerking krijgt vorm in de Centra voor Jeugd en Gezin. In 2011 is elke gemeente verplicht een Centrum voor Jeugd en Gezin te hebben. Kleinere gemeenten kunnen ervoor kiezen om regionaal samen te werken. Een Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) is een herkenbaar, laagdrempelig inlooppunt in de buurt, waar ouders en jongeren tot 23 jaar terecht kunnen met vragen over opvoeden en opgroeien. Het CJG geeft informatie en advies en verwijst mensen door naar de juiste hulpverleningsinstantie. Daarnaast heeft het centrum tot doel om problemen bij jongeren en gezinnen vroegtijdig te signaleren en zo mogelijk te voorkomen. Bovendien coördineert het CJG de zorg voor één gezin, zodat verschillende trajecten goed op elkaar afgestemd zijn. Het CJG werkt nauw samen met de jeugdgezondheidszorg, het Bureau Jeugdzorg en het onderwijs. Daarnaast kan het CJG verbanden aangaan met andere lokale organisaties, zoals de kinderopvang, Bureau Leerplicht, het maatschappelijk werk, het jongerenwerk, de eerstelijnszorg en organisaties voor opvoedingsondersteuning of gezinscoaching. De gemeente is verantwoordelijk voor de CJG’s: zij heeft de regie en maakt afspraken met de uitvoerende partijen.5
2
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/passend-onderwijs. Bezocht mei 2011. Nieuwsbrief Onderwijs en Jeugdzorg (december 2009). Nederlands Jeugdinstituut. 4 Bosdriesz, M., Berkenbosch, W. (2003). Jeugdzorgadviesteams voor het basisonderwijs. Utrecht: NIZW. 5 http://www.samenwerkenvoordejeugd.nl/nl/Projecten/Web-Paginas-Breed-Centrum-voor-Jeugd-enGezin.html Bezocht mei 2011. 3
8
•
Aansluiting op verwijsindex risicojongeren en Zorg voor Jeugd Op 1 augustus 2010 is wettelijk de verwijsindex risicojongeren in werking getreden. Deze wet bepaalt dat alle gemeenten in Nederland verplicht zijn om aan te sluiten op de landelijke verwijsindex risicojongeren en het gebruik hiervan te faciliteren en te stimuleren. Dit geldt ook voor de gemeenten in de regio Gorinchem-Leerdam. Deze regio had echter al langer een dergelijk signaleringssysteem, namelijk Zorg voor Jeugd. Dit systeem is sinds juli 2010 gekoppeld aan de landelijke verwijsindex risicojongeren.6 De landelijke verwijsindex risicojongeren (VIR) is een digitaal systeem voor hulpverleners, leerkrachten en andere professionals die zich met jongeren bezighouden. Wanneer zij een probleem met een jongere (tot 23 jaar) signaleren, melden zij dit in de verwijsindex. Zijn er twee of meer meldingen over deze jongere, dan krijgen de melders een bericht vanuit het systeem. Daarin staan de contactgegevens van degenen die de melding gedaan hebben. Vervolgens kunnen zij contact met elkaar opnemen om informatie uit te wisselen en te overleggen over de beste aanpak. In het systeem zelf staat geen inhoudelijke informatie over de jongere en de gesignaleerde problemen. Alleen geautoriseerde gebruikers kunnen het systeem raadplegen. De verwijsindex heeft tot doel om te voorkomen dat meerdere instanties zich met een jongere bezighouden zonder dat ze dat van elkaar weten. Ook moet het systeem eraan bijdragen dat hulpverleners vroegtijdig informatie met elkaar delen en hun aanpak op elkaar afstemmen. Het is dus een belangrijk instrument om de samenwerking op lokaal niveau te bevorderen. Hulpverleners zijn echter niet verplicht om meldingen te doen.7
•
Vroegtijdig schoolverlaten Uit het WRR-rapport Vertrouwen in de school (2009)8 blijkt dat 25% van de leerlingen te maken heeft met schooluitval. Binnen het (v)mbo is dit zelfs 40%. Hierbij gaat het vaak om overbelaste jongeren. Zij hebben te maken met een aantal risicofactoren, zoals een onstabiele thuissituatie en een chaotische buurt waarin ze leven. Ook sluit de traditionele school vaak niet aan op hun behoeften en talenten, waardoor deze geen veilig anker biedt. Daarnaast drijven de drie leefgebieden van de jongere (thuis, school en straat) steeds verder uit elkaar, met name bij de overgang tussen bijvoorbeeld vmbo en mbo. Het beleidsdoel van het kabinet is om het aantal vroegtijdig schoolverlaters in 2012 gehalveerd te hebben ten opzichte van 2002. Daartoe doet het WRR-rapport een aantal aanbevelingen. Een van die aanbevelingen is om meer verbindingen te leggen tussen de leerlingen en de school, en tussen school, buurt en ouders. Dit kan bijvoorbeeld door de oprichting van brede scholen, waarin een aantal voorzieningen in de buurt samenkomen. Maar ook kan de school opvoedingsondersteuning bieden of buurtactiviteiten organiseren of stimuleren. Daarnaast is het belangrijk dat de school goed samenwerkt met zorginstellingen, bijvoorbeeld in de zorgadviesteams. Aandachtspunt bij dit alles is, volgens de WRR, dat alle partijen, ook de ouders, gezien worden als gelijkwaardige partners.
1.4
Opzet van het project
Op basis van de doelstellingen van het project is voor een opzet gekozen die bestond uit twee fasen. In fase 1 werd een verkennend onderzoek uitgevoerd en in fase 2 een 6
http://drechtstedenav.zorgvoorjeugd.nu. Bezocht mei 2011. http://www.samenwerkenvoordejeugd.nl/nl/Projecten/Onderwerpen-Verwijsindex.html. Bezocht mei 2011. 8 Vertrouwen in de school (2009). Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.
7
9
handelingsonderzoek. Het project werd afgesloten met een valideringsconferentie. Hieronder lichten we deze opzet nader toe. Fase 1 Het verkennende onderzoek in fase 1 had twee doelen. Het eerste doel was om inzicht te krijgen in de huidige situatie in onderwijs, zorg en welzijn: hoe zien de samenwerkings- en verwijspatronen tussen de verschillende instanties er op dit moment uit en wat zijn daarvan de sterke en zwakke punten? Ook is gekeken naar de dominante visies en methodieken die er in de regio worden gehanteerd bij de behandeling en begeleiding van de doelgroep van dit project. Het tweede doel was om te inventariseren welke vormen van casemanagement er op dit moment zijn, welke opvattingen de betrokken professionals daarover hebben en hoe het profiel van de toekomstige casemanager er volgens hen uit zou moeten zien. Om antwoord te krijgen op deze vragen is gekozen voor een explorerend kwalitatief onderzoek. Dit hield in dat er individuele interviews zijn gehouden met professionals en managers binnen de verschillende sectoren en met cliënten en hun ouders. Zo is geprobeerd om de situatie vanuit verschillende perspectieven in beeld te brengen. Daarnaast is literatuuronderzoek verricht. Het onderzoek heeft geleid tot zeven deelrapportages, die als input dienden voor fase 2 van dit project. Fase 2 In het onderzoek in fase 2 stond de ontwikkeling van de nieuwe aanpak centraal. Daarbij lag de nadruk op de rol van de casemanager. Het doel van het onderzoek was om tot een nieuwe vorm van casemanagement en samenwerking te komen die een passend antwoord biedt op de problematiek van de doelgroep van dit project. Het onderzoek had de vorm van een actie- of handelingsonderzoek. Dit hield in dat drie professionals in hun dagelijkse praktijk gingen experimenteren met hun rol als casemanager: op welke punten konden zij die rol oprekken en wat waren daarvan de effecten? Het betrof hier een zorgcoördinator op een middelbare school, een schoolmaatschappelijk werker op een school voor zeer moeilijk lerende kinderen, en een casemanager van Bureau Jeugdzorg. Bij dit proces werden de professionals ondersteund door onderzoekers van de Hogeschool Utrecht, met wie zij een zogenoemde ontwikkelwerkplaats vormden. Met deze onderzoekers en met elkaar bespraken zij regelmatig hun ervaringen, reflecteerden zij hierover en stelden zij hun werkwijze waar nodig bij. Zo kregen zij inzicht in de effectieve aspecten en de knelpunten van de nieuwe vormen van casemanagement, wat uiteindelijk heeft geleid tot een beschrijving hiervan en aanbevelingen op professional- en managementniveau. Valideringsconferentie Aan het eind van het project hebben we de aanbevelingen die we in fase 2 hadden geformuleerd, voorgelegd aan de professionals en managers in het werkveld. Dit gebeurde op een valideringsconferentie op 22 juni 2011. Op basis van de discussies op deze conferentie hebben we de aanbevelingen op sommige punten bijgesteld. De aanbevelingen kunnen daarom rekenen op een gedegen draagvlak onder de mensen waar het om gaat. 1.5
Betrokken partijen
Zoals eerder gezegd ging dit project uit van het Regionaal Innovatie Programma ‘Regionaal Jeugdcentrum’. Hierbij zijn de volgende gemeentes betrokken: • Giessenlanden • Gorinchem 10
• • • • • • • • •
Graafstroom Hardinxveld-Giessendam Leerdam Liesveld Lingewaal Nieuw-Lekkerland Werkendam Woudrichem Zederik
Een belangrijke partner in het project was de werkgroep Passend Onderwijs van het Centrum voor Jeugd en Gezin – Alblasserwaard Vijfheerenlanden (CJG-AV). Deze werkgroep richt zich op de ontwikkeling van betere zorgvoorzieningen in en om het onderwijs, vanuit het in ontwikkeling zijnde CJG-AV. Omdat de doelstellingen van deze werkgroep nauw verwant zijn aan de doelstelling van ons project is gekozen voor samenwerking. Vanuit de projectstructuur CJG-AV wordt bovendien geborgd dat onze input in de besluitvorming ook meegaat in de implementatie. Naast het CJG-AV waren bij het project de volgende samenwerkingsverbanden betrokken: • • • • • • • •
het samenwerkingsverband 41.1 Voortgezet Onderwijs het bestuur van de VPCPO-ZZS (primair onderwijs) het bestuur van de Stichting Openbaar Primair Onderwijs Alblasserwaard/Vijfheerenlanden (O2A5) het samenwerkingsverband 41.02 Rivierengebied Midden Nederland (speciaal primair onderwijs) het Federatief Samenwerkingsverband WSNS regio 41.07 (speciaal en regulier primair onderwijs) het Regionaal Expertise Centrum (REC) ZHZ de Nachtegaal, 3.12 het Regionaal Expertise Centrum (REC) Rijndrecht, 4.9 het samenwerkingsverband MBO: Wellant College en Da Vinci College.
De initiatief- en stuurgroep bestond uit: Onno Albada (Gemeente Gorinchem) Rob Franke (Hogeschool Utrecht) Hans van Ewijk (Hogeschool Utrecht, penvoerder van dit project) Piet Vogel (Federatief Samenwerkingsverband WSNS regio 41.07) Adrie Krielaart (Samenwerkingsverband 41.1 Voortgezet onderwijs) Erna Hofmeijer (Samenwerkingsverband 41.1 Voortgezet onderwijs) Hans de Deckere (Hogeschool Utrecht) Ton Bavinck (Bestuur VPCO-ZZS) Het onderzoeksteam van de Hogeschool Utrecht werd gevormd door: Leo Admiraal (projectleider) Aline Brandts Madelief Oosterink Jos Louwe Jef van Eijken Renske Schamhart Marlies Wopereis (tekstschrijver)
11
De projectleden uit de regio waren: Joanneke Bijl/ Marije Verhoeks (casemanagers Bureau Jeugdzorg) Diana van der Hoeven (schoolmaatschappelijk werker ZML-school) Jorien Siljée (onderwijskundige SWV 41-02) Wil Verhoeven (zorgcoördinator vmbo-school) Piet Vogel (coördinator Federatief Samenwerkingsverband WSNS regio 41.07) Daarnaast werkte een dertigtal studenten aan het onderzoek mee. Overigens waren sommige personen slechts tijdelijk bij het project betrokken. 1.6
Opbouw van dit rapport
In dit rapport komen de resultaten van de verschillend deelonderzoeken samen in één integraal advies. Dit advies beschrijven we in hoofdstuk 2 van dit rapport. Daarin gaan we in op het profiel, de taken en de competenties van de nieuwe casemanager, en op de voorwaarden en aandachtspunten voor de werkwijze die hierbij hoort. De onderbouwing van dit advies vindt u in hoofdstuk 3 en 4. Allereerst gaan we in op de vraag waarom er een vernieuwing noodzakelijk is. Dit heeft alles te maken met de huidige samenwerkingspatronen tussen de verschillende sectoren en organisaties, en de knelpunten die daarbij optreden. In hoofdstuk 3 geven we een analyse van deze situatie aan de hand van de resultaten van het onderzoek in fase 1 van dit project. De tweede vraag is waarom we nou juist kiezen voor de vorm van casemanagement die we in hoofdstuk 2 beschrijven. Die keuze komt enerzijds voort uit de gesprekken die we met bestaande casemanagers hebben gevoerd en anderzijds uit onze ervaringen met de ontwikkelplaatsen in projectfase 2. De bevindingen uit de gesprekken en de resultaten van de ontwikkelwerkplaatsen beschrijven we in hoofdstuk 4. Overigens realiseren we ons dat er enige overlap is tussen hoofdstuk 2 en 4. We vinden het echter belangrijk om zorgvuldig te rapporteren. Hoofdstuk 4 is vooral bedoeld als nadere onderbouwing van het advies in hoofdstuk 2.
12
2
Advies voor een nieuwe vorm van casemanagement
Hoe zorgen we ervoor dat kinderen en jongeren met een complexe problematiek eerder en effectiever geholpen worden, zodat ze niet tussen wal en schip vallen? Dat was de kernvraag van dit project. Daarbij ging het om jeugdigen die zowel extra begeleiding nodig hebben in het onderwijs, als gerichte hulpverlening van zorginstellingen. En dus om trajecten waarin samenwerking en afstemming tussen de verschillende sectoren en instanties essentieel is. Ons onderzoek richtte zich op het verbeteren van die samenwerking en de rol die een casemanager daarin kan spelen. Op basis van dit onderzoek zijn we tot een advies gekomen voor een nieuwe vorm van casemanagement. We hebben dit advies op een valideringsconferentie voorgelegd aan professionals en managers uit het werkveld. Naar aanleiding hiervan hebben we de tekst op enkele punten aangepast. In dit hoofdstuk leest u het definitieve advies. Achtereenvolgens gaan we in op het profiel, de kerntaken en de competenties van de ‘nieuwe casemanager’. Daarna noemen we de voorwaarden die nodig zijn om tot deze vorm van casemanagement te komen. Ook doen we een aantal methodische aanbevelingen. Allereerst gaan we echter in op de situatie waarin de casemanager naar ons idee moet worden ingezet. 2.1
Inzet van de nieuwe casemanager
Spreek je over kinderen en jongeren, dan heb je het ook al snel over hun ouders of opvoeders. Zij staan het dichtstbij de jeugdige en zijn de eerstverantwoordelijken voor de opvoeding. Zij zijn in de praktijk dan ook degenen die de jeugdige normaliter begeleiden wanneer deze zorg nodig heeft. Er kan echter een situatie ontstaan waarin de ouders dat niet meer alleen kunnen. Op dat moment komen er andere begeleiders in beeld. Wij onderscheiden hier drie situaties. In de eerste situatie heeft het kind behoefte aan relatief lichte vormen van hulp. Deze hulp is vaak afkomstig van één instantie of wordt gegeven op de school zelf. Het kind wordt in deze situatie begeleid door één persoon die dicht bij hem staat, bijvoorbeeld een leerkracht of mentor. Deze heeft een beperkte coördinerende taak. Hierna zullen we hem aanduiden als ‘coördinator van zorg’. Deze coördinator werkt altijd nauw samen met de ouders. In de tweede situatie heeft het kind meer hulp nodig en voelt de hiervoor genoemde coördinator zich niet voldoende in staat om het kind hierbij adequaat te begeleiden. In dat geval is er een begeleider nodig die net zo dicht bij het kind staat, maar meer professionele bagage heeft op het gebied van zorg. Dit kan bijvoorbeeld een zorgcoördinator of intern begeleider op school zijn, maar ook iemand uit het eigen netwerk van het kind, bijvoorbeeld een familielid of vriend. Deze persoon kan het kind zelfstandig begeleiden of daarbij zorg van anderen inschakelen. Ook deze persoon duiden we aan als ‘coördinator van zorg’. Ook hij zoekt altijd afstemming met de ouders. De derde situatie dient zich aan als de problemen zo groot worden dat ze niet meer door de school zelf of door één instantie kunnen worden behandeld. We spreken dan van handelingsverlegenheid bij de ouder, de school en het sociale netwerk van het kind. In dat geval is het nodig om de zorgsector intensief te gaan betrekken, bijvoorbeeld via het schoolmaatschappelijk werk. Het kind krijgt dan te maken met zowel hulpverleners binnen de school als een of meer hulpverleners in het zorgcircuit. Hij heeft dus begeleiding nodig van iemand die beide sectoren goed kent. Dat geldt meestal niet voor de coördinatoren van zorg die we hiervoor noemden. Daarom is dit het moment waarop de casemanager in beeld komt: iemand die tussen de verschillende sectoren staat, maar nog steeds dicht bij het kind, zijn ouders en zijn netwerk. Het profiel van deze casemanager wijkt in onze optiek veelal af van het bestaande profiel. Daarom spreken we hier van de ‘nieuwe casemanager’. Eventueel zou 13
hier – om verwarring te voorkomen – ook een nieuwe term voor gekozen kunnen worden. Die keuze laten we aan het werkveld over. Overigens erkennen we dat deze drie situaties niet altijd zo strak van elkaar te onderscheiden zullen zijn. De praktijk is meestal weerbarstiger. Het principe blijft echter staan. 2.2
Profiel van de nieuwe casemanager
De nieuwe casemanager is naar onze mening iemand die je zou kunnen aanduiden als ‘professional friend’, een opvatting die in het onderzoek breed gedeeld wordt. Deze aanduiding geeft aan dat de casemanager iemand is, die naast het kind en de ouders staat en hier als gelijke mee samenwerkt. Hij komt bij het kind thuis en op school, en kijkt daarbij goed naar zijn mogelijkheden, wensen en behoeften. De eigen kracht van het kind en de ouders staat centraal en de begeleiding van de casemanager is erop gericht om die kracht te versterken aan de hand van vooraf gestelde resultaten. Maar de nieuwe casemanager is ook een professional, die functioneert op een hoog beroepsmatig niveau. Hij is een generalist, die ook optreedt als begeleider. Alleen als er een specifieke expertise nodig is, schakelt hij doelgericht andere zorgverleners in. Door deze combinatie van taken kan hij slagvaardig werken. Hij leert het kind en de ouders steeds beter kennen en heeft (relatief) weinig schakelmomenten met andere professionals. Is er hulpverlening van anderen nodig, dan is de nieuwe casemanager in staat om deze te initiëren, op elkaar af te stemmen, de voortgang ervan te bewaken en de uitkomst ervan te evalueren. Het is iemand die zowel de zorg als het onderwijs en de welzijnssector goed kent en deze leefgebieden met elkaar weet te verbinden. Ook heeft hij een scherp oog voor de mogelijkheden die het sociale netwerk van het gezin kan bieden. De nieuwe casemanager stapt op mensen af, spreekt ze aan op hun verantwoordelijkheid en heeft de bevoegdheid om in het belang van het kind beslissingen te nemen en het traject te sturen. Door deze bevoegdheid, maar ook door zijn houding, expertise en manier van werken, dwingt hij een bepaald gezag af, waardoor andere hulpverleners zijn rol accepteren. 2.3
Kerntaken van de nieuwe casemanager
De primaire taak van de nieuwe casemanager is - net als die van de zorg en het onderwijs – om het kind zo goed mogelijk sociaal te laten participeren. Dat begint met een betere participatie in zijn huidige leefwerelden: thuis, school en vrije tijd. Dit primaire doel krijgt handen en voeten in een aantal kerntaken. We onderscheiden de volgende: •
Contact leggen met het kind en zijn ouders, door hen actief op te zoeken en hun leefwereld te leren kennen.
•
Het kind en de ouders helpen om hun huidige situatie, toekomstvisie en zorgbehoeften helder te krijgen en doelen te bepalen.
•
Het kind en de ouders helpen om hiervoor een plan op te stellen en te bepalen welke hulpverlening daarvoor nodig is van professionals of mensen uit het sociale netwerk.
•
Deze hulpverlening initiëren, door de ouders de weg te wijzen en hen bij te staan bij de aanvraag.
14
•
Contact leggen tussen de verschillende partijen die bij het traject betrokken zijn (waaronder de school en de verschillende zorginstanties) en zorgen voor afstemming tussen hun handelingen.
•
Het traject actief monitoren en de betrokken partijen op de hoogte houden van de voortgang.
•
Aanspreekpunt zijn voor kind, ouders, school en betrokken instanties, en ook actief contact met hen zoeken en houden.
•
Het traject bijsturen wanneer nodig en de partijen aanspreken op gemaakte afspraken.
•
Het kind en de ouders helpen om een ondersteunend sociaal netwerk op te bouwen.
•
Het traject met het kind, de ouders en de betrokken partijen evalueren en de volgende stappen bepalen.
2.4
Competenties van de nieuwe casemanager
Om de bovenstaande rol en taken te kunnen vervullen heeft de nieuwe casemanager een aantal specifieke competenties nodig. Zo moet hij beschikken over een helikopterview en over stevige communicatieve vaardigheden. Ook werkt hij altijd in een zeer complexe omgeving, die hij moet kunnen managen. Wij achten daarvoor de volgende competenties noodzakelijk: 1. Expert van het dagelijks leven: de casemanager moet zich goed kunnen verplaatsen in het leven van een cliënt9. Dat vraagt de nodige levenservarings en kennis. 2. Innovatief, out of the box denken: de casemanager moet in staat zijn om maatwerktrajecten te ontwikkelen die niet altijd direct voor de hand liggen. 3. Leiding geven aan veranderingsprocessen: de casemanager moet de cliënt en de betrokken professionals kunnen begeleiden bij het maken en uitvoeren van een veranderplan. 4. Aansluiten bij de situatie van de cliënt: de casemanager moet niet zelf willen bepalen wat er gebeurt, maar uitgaan van de eigen kracht, doelen en ideeën van de cliënt. 5. Pedagogische sensitiviteit: de casemanager heeft een goed inschattingsvermogen van wat in een pedagogische relatie nodig en verantwoord is, en heeft een sterk gevoel voor pedagogisch juist handelen. 6. Geven van informationele steun: de casemanager moet informatie kunnen geven over bijvoorbeeld zorg- en opvoedingsvragen of daarvoor naar relevante instellingen kunnen verwijzen. 7. Geven van emotionele steun: de casemanager moet op een integere manier waardering kunnen tonen en feedback kunnen geven op de inspanningen van de cliënt om zijn situatie te verbeteren. 8. Geven van instrumentele steun: de casemanager moet de cliënt praktisch kunnen ondersteunen bij het regelen van zaken als scholing, financiën en huisvesting. 9
Waar we hier spreken over ‘cliënt’ bedoelen we het kind/de jongere en zijn ouders/opvoeders.
15
9. Organiseren van sociale steun: de casemanager moet in staat zijn om een formeel en informeel netwerk te ontwikkelen en te onderhouden. 10. Kiezen voor kinderen en jongeren: de casemanager moet de veiligheid van het kind of de jongere centraal stellen, omdat zij de meeste kwetsbaren zijn in de samenleving en het gezin. 11. Kunnen leren in teamverband: de casemanager moet openstaan voor de informationele, emotionele en praktische steun die een team kan bieden. Houding Voor deze competenties is een groot aantal houdingsaspecten van belang. Wij noemen hier de aspecten die wij het meest noodzakelijk achten: • • • • • • •
geloven in de haalbaarheid van de doelen en de eigen kracht van de cliënt het lef hebben om in het belang van de cliënt buiten de gebaande paden te treden dienstbaar zijn, in die zin dat er een goede balans is tussen het bieden van hulp en het ondersteunen van de cliënt om het zelf te doen een open, niet-normerende houding een stimulerende houding, die gericht is op doelen en resultaten een onafhankelijke houding, die niet alleen bepaald wordt door de positie van de casemanager daadkrachtig: knopen kunnen doorhakken en een traject kunnen doorzetten
Vaardigheden Daarnaast heeft de nieuwe casemanager een aantal vaardigheden nodig, waarvan we de volgende het meest essentieel vinden: • • • •
buiten kaders en hokjes kunnen denken: de vraag van de cliënt centraal stellen en vandaaruit nieuwe wegen kunnen bewandelen binnen kunnen komen bij de cliënt: door de juiste benadering cliënten weten te bereiken, ook wanneer deze argwanend zijn en niet zo snel over de brug komen interdisciplinaire samenwerkingsvaardigheden: kunnen samenwerken met professionals uit verschillende disciplines intermediaire vaardigheden om (formele en informele) netwerken tot stand te brengen
Kennis Tot slot is voor deze competenties de juiste kennis relevant. Het meest noodzakelijk vinden wij: • • • 2.5
kennis van de achtergronden en kenmerken van multiprobleemcliënten kennis van risico’s en bedreigingen voor kinderen, inclusief de signalen die daarbij horen kennis van systeemtheorie, ofwel kennis van het individu in relatie tot zijn omgeving Voorwaarden om tot deze vorm van casemanagement te komen
Uit bovenstaande blijkt dat deze nieuwe vorm van casemanagement het nodige vraagt van de casemanager en zijn werkomgeving. Daarom zijn de volgende voorwaarden essentieel:
16
1. Goede selectiemethoden Niet iedereen beschikt over de competenties en achtergrond die een casemanager nodig heeft. Het is daarom belangrijk om een stevige selectieprocedure te hanteren. 2. Deskundigheidsbevordering Ook als de casemanager eenmaal aan het werk is, is het belangrijk dat hij zichzelf blijft ontwikkelen en kritisch naar zijn eigen handelen kijkt. Scholing, intervisie en coaching zijn daarvoor geëigende middelen. 3. Financiering De omvang van het werk van de nieuwe casemanager is niet precies in van te voren omschreven uren vast te leggen. De ervaring leert dat er intensieve en rustige periodes zijn. Duidelijk is wel dat dit werk niet te doen is in een enkel uur per week, maar dat er aanzienlijk meer tijd nodig is. Gemiddeld denken we aan 4 tot 8 uur per week. Dit vraagt om de juiste financiering, bijvoorbeeld door de bestaande financieringsstromen samen te voegen. 4. Werkplek dicht bij de leefwereld van het kind Al eerder hebben we aangegeven hoe belangrijk het is dat de casemanager dicht bij de leefwereld van het kind opereert. Daarom is het handig dat hij daar ook zijn primaire werkplek heeft. Dit kan bijvoorbeeld op de school zijn of bij een eerstelijns welzijnsorganisatie, zoals het buurt- of jongerenwerk. Daarbij is een goede koppeling met het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) uiteraard wel van belang. Overigens zijn er ook situaties denkbaar waar de werkplek binnen het CJG valt, bijvoorbeeld als dit centrum een duidelijke lokale functie heeft of als andere plekken in de praktijk minder geschikt blijken te zijn. 5. Vertrouwen en mandaat Tot slot is het essentieel dat alle betrokken zorg-, onderwijs- en welzijnsinstellingen achter deze nieuwe vorm van casemanagement staan. Zij moeten deze casemanager het mandaat en vertrouwen geven om de regie over het zorgtraject te nemen en daar samen met de cliënt beslissingen in te nemen.
2.6
Methodische aanbevelingen
Ook al heeft de nieuwe casemanager de juiste competenties en kent hij zijn rol en taken, hij kan alleen goed functioneren als de context om hem heen ook op zijn rol is aangepast. Daarnaast kan het hoofddoel van dit project – de realisatie van effectieve onderwijszorgarrangementen voor jeugdigen - alleen behaald worden als er ook gewerkt wordt aan de samenwerking tussen en de werkwijze van de verschillende zorg- en onderwijsinstanties. Daartoe doen we de volgende aanbevelingen: 1. Kies een vast moment waarop de casemanager wordt ingezet In paragraaf 1 hebben we aangegeven dat de casemanager in beeld komt, zodra het onderwijs het kind niet meer alleen kan begeleiden en er één of meer zorginstanties betrokken worden. Dit gebeurt echter niet vanzelf. Daarom is het belangrijk om een aantal formele momenten af te spreken, waarop er expliciet wordt besloten over de inzet van een casemanager. Wat ons betreft zijn dat de volgende momenten: a. Als een kind in het zorgadviesteam (ZAT) is ingebracht en hier blijkt dat de inzet van meerdere instanties noodzakelijk is. b. Als de ouders bij Bureau Jeugdzorg of het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) een aanvraag doen voor geïndiceerde zorg.
17
c. Als de ouders vragen om ondersteuning bij het traject die in onze optiek het best door een casemanager geboden kan worden. Wij zeggen hiermee niet dat er in deze drie gevallen altijd een casemanager moet worden ingezet. Het gaat ons er alleen om dat er op die momenten wordt nagedacht over deze inzet en hier expliciet een beslissing over wordt genomen. Zo voorkom je dat de casemanager te laat wordt betrokken, waardoor hij te weinig tijd heeft om het kind en de ouders te leren kennen en samen met hen het traject te bepalen. 2. Betrek altijd de ouders bij de beslissing om een casemanager in te zetten In onze optiek – en die wordt in het werkveld breed gedeeld - zijn de ouders de eerstverantwoordelijken voor de begeleiding van hun kind. Het is daarom aan hen om te beslissen of ze hierbij de ondersteuning van een casemanager willen hebben. Als zij dit niet willen, zijn zij hiertoe niet verplicht. Wel kan het voorkomen dat de school of het zorgadviesteam vrezen dat hierdoor te grote risico’s ontstaan voor het kind. In dat geval kunnen zij toch beslissen een casemanager aan te stellen. Zijn opdracht is dan om allereerst school en jeugdzorg op elkaar afgestemd te houden en daarnaast al het mogelijke te doen om de ouders alsnog te overtuigen van de noodzaak van casemanagement. Op die manier moet voorkomen worden dat gedwongen hulpverlening moet worden ingezet. 3. Positioneer de casemanager zichtbaar als centrale persoon Wanneer bij een kind meerdere sectoren betrokken zijn, bestaat de neiging om ook meerdere casemanagers te betrekken: één voor de zorg, één voor het onderwijs en nog één die beide sectoren verbindt. Wij pleiten echter voor één centrale casemanager: dit maakt de situatie overzichtelijker voor de cliënt en voor de instanties, vermindert het aantal schakels en bevordert de daadkracht in het proces. 4. Kies een casemanager met de juiste achtergrond Naar onze mening zou de casemanager een generalist moeten zijn: iemand die een brede kennis en ervaring heeft op het gebied van zorg, onderwijs en welzijn en die goed uit de voeten kan met ingewikkelde (gezins)problematiek. Daarnaast moet het een praktische persoon zijn die weet van aanpakken. Wij denken daarbij aan een professional die afkomstig is uit bijvoorbeeld het (school)maatschappelijk werk of een organisatie als MEE. Daarnaast meenden verschillende professionals op de valideringsconferentie dat ook een intern begeleider of zorgcoördinator met enige scholing een goede casemanager zou kunnen zijn. We zijn het er allen over eens dat je geen nieuwe functies moet creëren, maar dat je bestaande professionals moet versterken, om vanuit hun huidige functie de rol van casemanager te kunnen vervullen. 5. Zet sterk in op netwerksamenwerking De inzet van een casemanager is slechts een van de instrumenten om de samenwerking en afstemming tussen de verschillende onderwijs- en zorginstellingen te verbeteren. Maar deze samenwerking zal ook van binnenuit moeten komen. Wij bevelen hierbij aan om sterk in te zetten op netwerksamenwerking. Netwerksamenwerking is een vorm van samenwerking tussen verschillende organisaties en disciplines, die uitgaat van de vraag van de cliënt. Op basis van deze vraag worden gezamenlijk doelstellingen geformuleerd en een handelingsplan opgesteld, waaraan alle samenwerkingspartners zich committeren. Doel is dat de zorg en begeleiding die een jongere vanuit verschillende zorg- en onderwijsinstellingen krijgt, beter op elkaar aansluit en efficiënter wordt. Overigens gaat het hier niet alleen om de samenwerking tussen zorginstellingen of tussen zorg en onderwijs, maar ook tussen kinderopvang, primair onderwijs en 18
voortgezet onderwijs. Belangrijk is dat de begeleiding die een kind vanuit deze organisaties krijgt, een doorlopende lijn vormt die niet steeds onderbroken en veranderd wordt. Daarvoor is het nodig dat de scholen en kinderopvangorganisaties hun zorg beter op elkaar afstemmen. Om netwerksamenwerking te ontwikkelen is een cultuuromslag nodig bij zowel de professionals als de managers. Zij zullen niet alleen anders, namelijk vraaggericht moeten gaan werken, maar ook over de grenzen van de eigen organisatie/discipline heen moeten kijken. Ook zijn er goede afspraken nodig over continuïteit. Overigens hebben verschillende professionals aangegeven dat er in de loop van het traject al verbeteringen zijn doorgevoerd in de samenwerking tussen zorg en onderwijs. Wij adviseren daarom om aan te sluiten bij dit proces en het te intensiveren. 6. Organiseer bijeenkomsten voor professionals uit de verschillende sectoren Om beter samen te werken is het belangrijk dat de professionals uit onderwijs, zorg en welzijn elkaars expertise kennen en weten wat ze aan elkaar hebben. Ook is het belangrijk dat zij van elkaar leren en een gezamenlijke visie ontwikkelen op de doelen en de manier van werken die zij nastreven. Wij bevelen daarom aan om regelmatig bijeenkomsten met de professionals te organiseren, waarin casussen en overkoepelende thema’s worden besproken. Hierbij kan worden aangesloten bij de initiatieven die er al zijn, zoals de zorgadviesteams, het Veiligheidshuis en de regionale academie. 7. Limiteer de beperkingen voor informatie-uitwisseling Uit ons onderzoek blijkt dat de meeste zorginstanties onderling nauwelijks informatie uitwisselen over de behandeling van cliënten, ook wanneer hier meerdere instanties bij betrokken zijn. Redenen die zij hiervoor aanvoeren zijn tijd- en geldgebrek, interne regels en privacywetgeving. Een goede informatie-uitwisseling is echter essentieel voor een effectieve samenwerking. Daarom pleiten wij ervoor om de instanties hier meer tijd voor te geven en om hen te stimuleren minder verkrampt vast te houden aan regels en wetgeving. Weliswaar zijn privacyregels belangrijk, maar met toestemming van de ouders is er meer mogelijk dan nu gebeurt. 8. Laat professionals uitgaan van de kracht en doelen van het kind en zijn ouders In het profiel van de casemanager gaven we al aan dat het belangrijk is dat deze uitgaat van de kracht en de doelen van het kind/de jongere en zijn ouders of opvoeders. Dit werkt alleen als de andere professionals die met de jeugdige werken dit uitgangspunt ook hanteren. Door niet de eigen doelen, maar de doelen van de jeugdige centraal te stellen, wordt het bovendien makkelijker om elkaars bijdragen te waarderen en werkwijzen op elkaar af te stemmen. Bij dit uitgangspunt past de methodiek van het handelingsgericht werken, een systematische en transparante werkwijze, waarbij alle betrokkenen constructief samenwerken aan de doelen van de cliënt. Zij formuleren deze doelen samen met het kind en zijn ouders, en dragen zorg voor de uitvoering en bewaking ervan. Op de scholen in de regio is deze methodiek al opgepakt. Wij pleiten ervoor dat ook de zorginstellingen dat gaan doen. 9. Werk vindplaatsgericht en pak handelingsverlegenheid snel aan Als het gaat om complexe problematiek bij een jeugdige, dan los je die niet alleen op in de behandelkamer. Het is daarnaast ook belangrijk om aanpassingen door te voeren en begeleiding te bieden op de plaatsen waar de problemen zich voordoen: de thuissituatie, de school, de straat, het buurthuis. Als daar sprake is van handelingsverlegenheid, zullen andere professionals moeten helpen om dit aan te pakken. Daarbij is het belangrijk dat deze professionals elkaar serieus nemen en als gelijken met elkaar samenwerken. 19
Kijken we specifiek naar de scholen, dan hebben we in het onderzoek gezien dat er in hulpverleningstrajecten nauwelijks aandacht is voor de handelingsverlegenheid van docenten en intern begeleiders. Hierdoor blijven problemen daar vaak te lang voortduren. Wij bevelen daarom aan om bij beginnende handelingsverlegenheid direct in overleg te treden met de ouders en andere betrokkenen op school, om een passende aanpak te bepalen. Daarnaast pleiten we ervoor dat zorgprofessionals veel vaker naar de scholen toe gaan om observaties te doen en de docenten te begeleiden. Bijkomend voordeel daarvan is dat de zorgprofessionals ook zelf meer inzicht krijgen in de situatie van de jongere. 10. Stimuleer informatie-uitwisseling binnen onderwijs en kinderopvang We zien vaak dat jongeren pas op het voortgezet onderwijs probleemgedrag gaan vertonen. De vraag is of dit gedrag niet voorkomen zou kunnen worden als leerkrachten in het basisonderwijs en de kinderopvang de signalen sneller zouden herkennen. Hulp op jonge leeftijd blijkt namelijk zeer effectief te zijn als het gaat om preventie. Om goed te kunnen signaleren hebben de leerkrachten in het basisonderwijs en medewerkers in de kinderopvang echter meer inzicht nodig in de ontwikkeling van zorgleerlingen. Het voortgezet onderwijs kan hen daarbij helpen, door informatie naar hen terug te koppelen over jongeren die gedragsproblemen vertonen. Wij adviseren om deze terugkoppeling structureel vorm te geven. 11. Betrek het welzijnswerk in de zorgarrangementen voor jongeren Uit het onderzoek blijkt dat het buurt- en jongerenwerk nauwelijks betrokken wordt bij zorgtrajecten voor jongeren. Wij vinden dit jammer, want het welzijnswerk staat dicht bij het leefgebied ‘vrije tijd’ van jongeren en kan soms een goede bijdrage leveren aan hun begeleiding. Welzijnsinstellingen zetten ook zelf stappen in deze richting. We adviseren daarom om bij elk kind zorgvuldig na te gaan of er in zijn nabijheid ook professionals/vrijwilligers zijn in het domein van welzijn en vrije tijd, die een betekenisvolle rol kunnen vervullen in het traject dat hij doorloopt. 12. Pas het protocol Zorg voor Jeugd aan Zorg voor Jeugd is een digitaal signaleringssysteem in de regio Gorinchem, waarin hulpverleners een melding doen wanneer zij een probleem met een jongere signaleren. Zodra er twee meldingen zijn, wordt vanuit het systeem één van de melders aangesteld als casemanager. De vraag is echter of dit de persoon is die past bij de nieuwe vorm van casemanagement. Wel is het goed dat er op dat moment wordt nagedacht over de inzet van een casemanager. Wij raden daarom aan om in het protocol Zorg voor Jeugd op te nemen dat degene die door het systeem wordt aangewezen als casemanager altijd contact opneemt met het ZAT. Daarin dient hij dan te bespreken bij wie het casemanagement belegd wordt. 13. Betrek deze aanbevelingen in de besluitvorming over de Centra voor Jeugd en Gezin (CJG’s) Momenteel zijn de gemeenten bezig met de inrichting van de Centra voor Jeugd en Gezin in de regio. Door samenwerking met de werkgroep Passend Onderwijs van het CJG-AV zijn wij bij deze inrichting betrokken. Wij bevelen aan dat de aanbevelingen die we in dit document hebben beschreven, input vormen voor de besluitvorming over de CJG’s.
20
3
Waarom is vernieuwing noodzakelijk?
In het vorige hoofdstuk hebben we beschreven wat er volgens ons vernieuwd zou moeten worden aan de functie en rol van de casemanager en de context waarin hij werkt. Maar waarom is deze vernieuwing eigenlijk noodzakelijk? Dat heeft vooral te maken met de knelpunten die optreden in de huidige samenwerkings- en verwijspatronen tussen de verschillende zorg- en onderwijsinstanties in de regio. In ons onderzoek in fase 1 van dit project hebben we deze samenwerkingspatronen geanalyseerd. In dit hoofdstuk beschrijven we de conclusies uit dit onderzoek. Deelonderzoeken Het onderzoek in fase 1 bestond uit verschillende deelonderzoeken. De onderzoeken waar we ons in dit hoofdstuk op baseren zijn de volgende: 1. Vijf onderzoeken naar de ervaringen met de huidige samenwerking binnen en tussen de sectoren onderwijs, zorg en welzijn Deze onderzoeken waren elk gericht op één sector. Binnen deze sectoren zijn interviews gehouden met professionals die daarin werkzaam zijn. Hen is gevraagd naar hun ervaringen met de samenwerking binnen de sector en de samenwerking met organisaties uit andere sectoren. In één onderzoek zijn ook interviews gehouden met cliënten en hun ouders. Deze onderzoeken zijn uitgevoerd door studentonderzoekers van de Hogeschool Utrecht. 2. Een onderzoek naar casuïstiek rondom onderwijs-zorgtrajecten In dit onderzoek is een aantal casussen bekeken vanuit verschillende perspectieven: die van de cliënten (jongeren met een zorgvraag), die van hun opvoeders en die van professionals uit zorg en onderwijs. Hiervoor is een casestudy verricht naar één specifieke casus en zijn interviews gehouden met jongeren, opvoeders en professionals over casussen die ze zelf hebben ingebracht. Dit onderzoek is voor het grootste deel uitgevoerd door een docentonderzoeker van de Hogeschool Utrecht. Een deel van het onderzoek is verricht door studenten van de Hogeschool. Over al deze onderzoeken zijn rapportages geschreven. De samenvattingen daarvan vindt u in de bijlage bij dit rapport. Ook vindt u daar een samenvatting van het literatuuronderzoek dat binnen de genoemde onderzoeken is verricht. Dit literatuuronderzoek richtte zich op beleidsontwikkelingen, onderzoeken en theorieën die relevant zijn voor het thema. Opbouw van dit hoofdstuk In dit hoofdstuk geven we de belangrijkste conclusies van de genoemde deelonderzoeken weer. Daarbij hebben de nadruk gelegd op de opvattingen die het meest gedeeld werden. Hieronder gaan we allereerst in op de samenwerking tussen de verschillende organisaties en professionals binnen de sectoren onderwijs en zorg. Vervolgens bespreken we de samenwerking tussen de beide sectoren en de relatie met de welzijnssector. Tot slot gaan we in op de rol van de ouders in het hulpverleningsproces. Welke functie vervullen zij tussen alle betrokken instanties en hoe is de rol van de professionals daarop afgestemd? 3.1
Samenwerking binnen het onderwijs
Als we kijken naar de samenwerking binnen het onderwijs, valt in het onderzoek vooral op dat er weinig informatie-uitwisseling plaatsvindt tussen het primair en het voortgezet onderwijs, en tussen de kinderopvang en het basisonderwijs. Als een leerling naar de middelbare school gaat, draagt de basisschool wel het dossier over, maar vindt er geen warme overdracht plaats. Dit is jammer, want zorgleerlingen hebben vaak grote moeite met
21
deze overgang en gaan juist dan probleemgedrag vertonen. Ook als een kind overgaat van de kinderopvang naar het basisonderwijs, vindt lang niet altijd een warme overdracht plaats. Omgekeerd koppelt het voortgezet onderwijs ook nauwelijks informatie over zorgleerlingen terug naar het primair onderwijs en de kinderopvang. Als ze dit wel zouden doen, zouden de professionals daar meer inzicht kunnen krijgen in de ontwikkeling van de kinderen. Met dit inzicht zouden zij scherper kunnen signaleren en vroegtijdiger op mogelijke problemen kunnen inspelen. Verder blijkt dat er binnen de individuele scholen goed samengewerkt wordt in zorgteams. Daarin zitten onder andere leerkrachten, intern en ambulant begeleiders, schoolmaatschappelijk werkers en soms de directeur of de conrector. Daarnaast zijn er samenwerkingsverbanden tussen de verschillende scholen, zowel in het primair als het voortgezet onderwijs. In het onderzoek zijn deze samenwerkingsverbanden echter niet uitgebreid aan de orde geweest. 3.2
Samenwerking binnen de zorgsector
Binnen de regio Gorinchem zijn veel zorg- en hulpverleningsinstanties actief. Tussen deze instanties onderling is de samenwerking beperkt, zo blijkt uit het onderzoek. Zo zien we dat de instellingen elkaar slecht of te traag informeren, weinig contact met elkaar zoeken om trajecten op elkaar af te stemmen en vaak hun eigen doelstellingen en behandelplan bepalen. Bij geïndiceerde trajecten zouden de casemanagers van Bureau Jeugdzorg deze afstemming moeten bewerkstelligen en het traject moeten sturen. Zij slagen hier echter niet voldoende in, omdat ze te ver van de cliënt en het traject af staan en de betrokken instanties hen te weinig informeren. De oorzaken van deze beperkte samenwerking liggen deels bij de organisaties en deels bij de professionals. Zo geven de organisaties aan dat zij: • te weinig tijd hebben voor samenwerking als gevolg van tijdrovende administratieve verplichtingen; • gebonden zijn aan regels die de samenwerking belemmeren, zoals de privacywetgeving; • te weinig geld hebben voor samenwerking, onder andere omdat de DBC-financiering alleen het directe contact met de cliënt vergoedt. Daarnaast blijkt dat de professionals in de hulpverlening: • vaak te sterk gericht zijn op de doelen en gewoontes van de eigen organisatie of discipline; • het vanwege de cultuurverschillen lastig vinden om samen te werken met professionals van andere organisaties en disciplines; • onvoldoende zicht hebben op de complete sociale kaart in de regio, waardoor ze soms belangrijke opties voor doorverwijzing over het hoofd zien; • vaak veiligheid zoeken in de regels en protocollen van hun organisatie, waaraan ze zich soms stringenter houden dan wettelijk noodzakelijk is. Positieve ontwikkelingen Positieve ontwikkelingen worden ook genoemd. Zo draaien Rivas en Bureau Jeugdzorg (BJZ) sinds enige tijd een gezamenlijke bureaudienst, waarbij ze om beurten de aanmeldingen van nieuwe cliënten aannemen. Beide instanties zijn positief over deze samenwerking. Ook de samenwerking tussen MEE en BJZ wordt positief bevonden, net als die tussen Rivas, BJZ en Bureau Leerplicht. De laatste drie organisaties zitten nu in hetzelfde pand, wat het makkelijker maakt om contact te hebben. Dit geldt echter niet voor GGZ De Grote Rivieren, die ook in dit pand huist. Zowel de formele als informele contacten 22
met deze organisatie verlopen stroef, met name als het gaat om het delen van informatie en het afstemmen van behandelingen. Wachtlijsten Tot slot worden nog de wachtlijsten genoemd als een gat in de onderlinge samenwerking. Als BJZ een verwijzing heeft afgegeven voor een bepaalde vorm van zorg, moet de cliënt vaak nog maanden wachten voor er plaats voor hem is. In de tussentijd gebeurt er niets, omdat niemand daar financiering voor krijgt. Alleen MEE biedt soms wat kortdurende begeleiding. Dit is niet alleen frustrerend voor de cliënten en hun ouders, maar ook voor de professionals zelf. Overigens speelt het probleem van de wachtlijsten niet alleen binnen de zorg. Ook voor het speciaal onderwijs gelden soms lange wachttijden. 3.3
Samenwerking tussen zorg en onderwijs
Uit alle deelonderzoeken blijkt dat de samenwerking tussen zorg en onderwijs in de regio Gorinchem te wensen overlaat. Zo constateerden we onder andere het volgende: • Het duurt vaak lang voordat het onderwijs de eigen handelingsverlegenheid in de omgang met een kind erkent en het kind zo nodig doorverwijst naar de hulpverlening. Hierdoor verergeren problemen soms onnodig. • Veel respondenten uit het onderwijs kennen de sociale kaart van de regio slecht of weten niet wat de precieze taken van de verschillende zorginstanties zijn. Daardoor weten ze vaak niet naar welke organisatie ze een leerling kunnen verwijzen of hebben ze verkeerde verwachtingen van de te leveren hulp. • Na aanmelding bij de hulpverlening geven de scholen wel informatie aan de zorginstellingen, maar krijgen ze weinig of geen informatie terug over het verloop van het traject. Ook doen de scholen zelf weinig moeite om bij het traject betrokken te worden. • De hulpverlening betrekt de onderwijscontext niet in de behandeling van de cliënt. Er is geen aandacht voor de handelingsverlegenheid van de docenten en de ondersteuning die zij daarbij nodig hebben. Ook is er is bij de evaluatie geen check of de problemen op school zijn opgelost. Dit is jammer want juist bij jeugdigen met een complexe problematiek is het belangrijk om vindplaatsgericht te werken. • De samenwerking tussen de verschillende organisaties is erg afhankelijk van individuele personen en hun onderlinge contacten. Dit maakt de samenwerking kwetsbaar. Verschillen in werkwijze en cultuur Een van de oorzaken van de beperkte samenwerking is het verschil in werkwijze tussen onderwijs en zorg. Zo hebben de scholen in het basisonderwijs afgesproken om voortaan handelingsgericht te werken. Dit is een werkwijze die uitgaat van de doelen en eigen kracht van het kind, op grond waarvan een gericht plan wordt gemaakt. De zorginstellingen werken over het algemeen nog probleemgericht. Dit houdt in dat zij uitgaan van de probleemdiagnose van het kind en daarvoor een oplossing zoeken. Deze manieren van werken staan haaks op elkaar, wat het moeilijker maakt om samen te werken. Andere oorzaken van de gebrekkige samenwerking zijn de cultuurverschillen tussen onderwijs en zorg, verschillen in visies en houding, onbekendheid met elkaars organisaties, belemmerende regels en procedures, en tijdgebrek. Ook zitten de provinciegrenzen soms in de weg. Zo kunnen scholen binnen hetzelfde samenwerkingsverband niet altijd een beroep op dezelfde zorginstanties, omdat de scholen zich in verschillende provincies bevinden. Hierdoor hebben ze steeds weer te maken met verschillende regels, procedures en medewerkers, wat ten koste gaat van de efficiëntie. De respondenten uit het basisonderwijs geven overigens wel aan dat de samenwerking met hulpverleningsinstanties goed verloopt, wanneer de professionals direct naar de scholen toe komen om leerlingen en leerkrachten te begeleiden. Daarnaast zijn de respondenten uit het 23
voortgezet onderwijs over het algemeen zeer te spreken over het feit dat veel hulpverleningsinstanties nu verenigd zijn in het jeugdzorgcentrum. Dit maakt het makkelijker om de juiste ondersteuning te vinden. Zorgadviesteams Om de samenwerking tussen onderwijs en zorg te verbeteren, zet de overheid sterk in op de vorming van zorgadviesteams (ZAT’s). In deze ZAT’s werken scholen en hulpverleningsinstanties samen om problemen van kinderen snel te signaleren en aan te pakken. In 2011 moet elke school voor basisonderwijs, voortgezet onderwijs of beroepsonderwijs een eigen ZAT hebben. Daarin zitten over het algemeen leerkrachten en medewerkers van Bureau Leerplicht, het (school)maatschappelijk werk, Bureau Jeugdzorg, de jeugdgezondheidszorg en de politie. Zij komen op gezette tijden bij elkaar om leerlingen waar zorg over is te bepreken. Samen bepalen ze welke stappen genomen moeten worden en wie deze stappen gaat uitvoeren.10 11 In de regio Gorinchem hebben alle scholen inmiddels een ZAT. De meeste respondenten zijn tevreden over deze samenwerkingsvorm. BJZ vindt het belangrijk dat kinderen eerst in het ZAT besproken zijn, voor ze bij hen worden aangemeld. Op die manier zijn meteen alle relevante instanties betrokken. Zorgleerlingen naar lager schooltype Een mogelijk gevolg van de beperkte samenwerking is dat zorgleerlingen in een lager schooltype terechtkomen dan ze op basis van hun capaciteiten aan zouden kunnen. Uit verschillende casussen blijkt dat dit regelmatig het geval is. Dit heeft verschillende oorzaken: • Onderwijs en zorg hebben geen passende arrangementen die deze achteruitgang kunnen voorkomen. • Leerlingen krijgen niet op tijd passende zorg vanwege wachtlijsten of te late signalering. • Hogere onderwijstypes schuiven ‘lastige’ leerlingen af naar lagere onderwijstypes, omdat ze hen zelf geen passende ondersteuning of motivatie kunnen bieden. Lagere onderwijstypes kunnen dat wel. 3.4
Samenwerking met welzijnsorganisaties
In de onderzoeken is ook gekeken naar de samenwerking tussen welzijn, zorg en onderwijs. Daarbij hebben we ons vooral gericht op de kinderopvang en het jeugd- en jongerenwerk. De professionals die hierin werkzaam zijn, zien het als hun taak om problemen bij kinderen en jongeren (vroegtijdig) te signaleren. Omdat ze veel in contact zijn met de doelgroep en hier een vertrouwensrelatie mee hebben, kunnen ze dit ook goed. Veel pedagogisch medewerkers in de kinderopvang volgen trainingen om goed te leren signaleren. Daarnaast werken ze met observatie- en toetssystemen en voeren ze regelmatig oudergesprekken. Belemmeringen in de samenwerking Om iets met die signalen te kunnen doen, vinden de respondenten uit het welzijnswerk het erg belangrijk om samen te werken met de zorg en het onderwijs. Hier treden echter belemmeringen op. Zo constateren we onder andere het volgende: • Medewerkers uit de kinderopvang kunnen alleen informatie over kinderen aan zorginstellingen geven na toestemming van de ouders. Is die toestemming er niet, dan werken de organisaties soms langs elkaar heen. • Bijna de helft van de respondenten uit de kinderopvang geeft aan, dat ze door externe professionals niet altijd serieus genomen worden in hun signalerende functie. Dat geldt 10
Nieuwsbrief Onderwijs en Jeugdzorg (december 2009). Nederlands Jeugdinstituut. Bosdriesz, M., Berkenbosch, W. (2003). Jeugdzorgadviesteams voor het basisonderwijs. Utrecht: NIZW. 11
24
• •
met name voor professionals op de basisscholen. Zo geven respondenten uit de buitenschoolse opvang aan dat de scholen weinig inzet tonen als het gaat om de gezamenlijke aanpak van leerlingen met problemen. En ook bij de overgang van de kinderopvang naar de basisschool is het contact met de scholen beperkt. De samenwerking en informatie-uitwisseling tussen welzijn, onderwijs en zorg is erg afhankelijk van persoonlijke contacten en gaat bijna altijd uit van het welzijnswerk. Bij de informatie-uitwisseling met zorginstellingen zitten de privacyregels vaak in de weg. De welzijnswerkers in het onderzoek vinden dat sommige instellingen, zoals de consultatiebureaus en Bureau Jeugdzorg, hier wel erg strikt mee omgaan.
Formele overleggroepen Samenwerking vindt wel plaats in enkele formele overleggroepen, waaraan medewerkers uit de verschillende sectoren deelnemen. Zo zijn er voor kinderen van 0 tot 4 jaar multidisciplinaire teams (MDT’s) in Gorinchem, Leerdam en Giessenlanden. Hieraan nemen kinderopvangorganisaties, basisscholen en hulpverleningsinstanties deel. In de MDT’s worden maandelijks kinderen besproken waar zorg over bestaat. Volgens de respondenten lopen deze MDT’s nog niet allemaal goed: de samenstelling wisselt vaak, er komt nog weinig uit en MDT’s uit verschillende gemeenten werken niet met elkaar samen wanneer zij te maken hebben met hetzelfde kind. De jongerenwerkers nemen deel aan verschillende wijkoverleggen, zoals het casusoverleg en de 12+-groep. Hierin bespreken ze samen met scholen en hulpverleningsinstanties jongeren waar zorgen over zijn. Doel is om elkaar te informeren en de hulpverlening beter op elkaar af te stemmen. Alle respondenten zijn hier erg positief over. Dat geldt ook voor de zogenoemde Driemensschappen, waarin het jongerenwerk samenwerkt met politie en gemeente. De Driemensschappen richten zich op groepen jongeren die in wijken rondhangen. Ook hier is informatie-uitwisseling het belangrijkste doel. Binnen de genoemde overleggroepen worden de privacyregels minder strikt gehanteerd dan normaal gesproken het geval is, wanneer een welzijnswerker informatie over een cliënt opvraagt bij een zorginstelling. In de overleggroepen kan vertrouwelijke informatie op tafel komen, wat de samenwerking sterk ten goede komt. Wel geven sommige respondenten aan dat het succes van de overleggroepen erg afhankelijk is van de inzet van de individuele deelnemers. Daarnaast valt op dat er voor de welzijnswerkers geen overleggroep is voor kinderen van 4 tot 12 jaar. Weliswaar zijn er de ZAT’s, maar hieraan neemt de welzijnssector over het algemeen niet deel. Overigens worden deze overleggroepen alleen genoemd in het onderzoek waarin medewerkers uit de welzijnssector zijn geïnterviewd. De professionals uit het onderwijs en de zorg, die in de andere onderzoeken aan het woord komen, geven aan dat ze geen samenwerkingsverbanden (formeel of informeel) hebben met de welzijnssector. Sommigen vinden dit wel jammer, omdat ze het belangrijk vinden om alle leefgebieden, waaronder dat van de vrije tijd, met elkaar te verbinden. De opzet van brede scholen zou hier mogelijk aan kunnen bijdragen. Samenwerking met de politie Tot slot blijkt dat voor het welzijnswerk ook de politie een belangrijke partner is. Bijna alle respondenten geven aan dat ze meerdere keren per week contact met de politie hebben. Ze wisselen informatie uit en waarschuwen elkaar voor mogelijke problemen. De jongeren weten hiervan. De samenwerking met de politie wordt overigens ook door het onderwijs sterk gewaardeerd.
25
3.5
De positie van de ouders in het hulpverleningsproces
Uit alle onderzoeken blijkt dat de rol van de ouders cruciaal is in het hulpverleningstraject. Dat geldt zowel voor het zoeken van de juiste hulpverlening als voor de informatieuitwisseling en afstemming tussen de betrokken zorginstanties en scholen. Hieronder gaan we daar nader op in. Hulpverlening zoeken Als op school blijkt dat een kind extra zorg nodig heeft, kan de school het kind zelf niet aanmelden bij een hulpverleningsinstantie. Alleen de ouders mogen die aanmelding doen; de school kan hen daartoe slechts adviseren. Hieruit blijkt dat de ouders een beslissende rol spelen bij het in gang zetten van een zorgtraject. Hiervoor is het nodig dat ouders de problematiek herkennen en erkennen, en het nut van hulpverlening inzien. In de praktijk blijkt echter regelmatig dat ouders weerstand hebben tegen de hulpverlening en hier niet naartoe willen. Dit is riskant voor de jeugdige, omdat hij dan niet de hulp krijgt die hij nodig heeft. Maar het is ook frustrerend voor de scholen, omdat deze met de probleemsituatie blijven zitten. Tegelijkertijd geven sommige ouders aan dat zij zich niet altijd serieus genomen voelen door het onderwijs. Regelmatig krijgen zij het idee dat zij als ‘lastig’ worden beschouwd. Om ervoor te zorgen dat de jeugdige toch de benodigde hulp ontvangt, raden verschillende professionals in het onderzoek aan om de ouders meer als partners te gaan zien. Dit betekent dat professionals beter naar hen moeten luisteren, een vertrouwensrelatie met hen moeten opbouwen en op een gelijkwaardige manier met hen moeten bespreken wat er moet gebeuren om de situatie te verbeteren. Dit sluit ook aan bij de ketenbenadering waarin de ouders zo veel mogelijk bij het traject worden betrokken. Informatie-uitwisseling en afstemming Uit het onderzoek blijkt ook dat de ouders een belangrijke rol spelen in de informatieuitwisseling tussen de verschillende organisaties die bij het zorgtraject van hun kind betrokken zijn. Dit heeft onder andere te maken met de wet op de privacy, die bepaalt dat zorginstanties geen informatie over cliënten mogen doorgeven aan derden. Dit betekent dat zij de scholen niet automatisch informeren over het verloop van het hulpverleningstraject van een leerling. En zijn er meerdere zorginstanties bij een traject betrokken, dan horen zij veelal niet van elkaar wat de ander doet. Dit belemmert een goede afstemming van de behandelingen. Om dit probleem te verhelpen, springen de ouders vaak in. Zij brengen de scholen en betrokken instanties op de hoogte van elkaars handelen en van het verloop van het traject. Ook houden sommigen zelf een dossier bij, omdat ze bang zijn dat er anders informatie verloren gaat. Soms proberen de ouders een overleg tussen de verschillende instanties te organiseren, maar vaak is het lastig om iedereen bij elkaar te krijgen. Daarnaast gaan ze zelf actief achter nieuwe mogelijkheden aan als ze vinden dat de hulpverlening onvoldoende is. Al met al zitten de ouders vaak bovenop het proces, omdat ze het gevoel hebben dat het anders langzamer verloopt of dat er helemaal niets gebeurt. Ouders als coördinatoren van zorg In feite vervullen de ouders dus de functie van coördinator van zorg in het traject van hun kind. De meeste ouders in het onderzoek vinden het niet erg om dat te doen, al zouden ze het prettiger vinden als de scholen en zorginstanties zelf wat proactiever waren in het uitwisselen van informatie en het voeren van overleg. De ouders houden zich verder niet zo bezig met de samenwerking tussen alle betrokkenen. Ze vinden het belangrijker dat ze goed worden doorverwezen, dat de scholen en instanties goed bereikbaar zijn en dat deze hen goed op de hoogte houden van de ontwikkelingen. Ook stellen zij binnen de organisaties 26
prijs op een vaste contactpersoon, zodat ze niet elke keer weer opnieuw hun verhaal moeten doen. Als we het hebben over zo’n centrale contactpersoon, dan zou je bij geïndiceerde zorgtrajecten kunnen denken aan de casemanager van Bureau Jeugdzorg (BJZ). Uit de gesprekken met de ouders blijkt echter dat deze de rol van BJZ niet goed kunnen plaatsen. Ze zien wel dat BJZ bij het traject betrokken blijft in de vorm van verslagen en een eindgesprek, maar toch ervaren ze dit contact als onpersoonlijk. De casemanagers van BJZ geven zelf aan dat zij hun rol slecht kunnen vervullen, doordat zij te ver van het traject en de cliënt af staan. Ze hebben te weinig tijd om bijvoorbeeld huis- of schoolbezoek te doen en daardoor tot de kern van het probleem door te dringen. Ook worden ze soms buiten spel gezet doordat de hulpverleningsinstanties hen te weinig informeren en veelal hun eigen gang gaan. 3.6
Conclusie
Uit dit hoofdstuk mag blijken dat de samenwerking en afstemming tussen en binnen de sectoren onderwijs, zorg en welzijn niet optimaal verloopt. De ouders uit het onderzoek pakken deze lacune over het algemeen goed op, door zelf de informatie-uitwisseling en afstemming tot stand te brengen. Maar wat te doen als de ouders dat niet goed kunnen of willen, of als het zorgtraject te complex is om door een leek te worden getrokken? Dan mist het kind een centrale persoon die hem in het hele traject begeleidt en die de complexiteit ervan kan managen. De nieuwe vorm van casemanagement die wij in hoofdstuk 2 hebben beschreven, biedt daar een oplossing voor. In het volgende hoofdstuk beschrijven we hoe we tot dit voorstel gekomen zijn.
27
4
Nadere onderbouwing voor de nieuwe vorm van casemanagement
Het advies dat we in hoofdstuk 2 hebben beschreven komt uiteraard niet uit het niets. Om tot dit voorstel te komen hebben we allereerst enkele bestaande concepten bestudeerd waarin casemanagement een belangrijke rol speelt. Daarnaast hebben we interviews gehouden met tien professionals uit de regio Gorinchem die vanuit hun werk een duidelijke visie op casemanagement hebben ontwikkeld. Vervolgens hebben we een actie-onderzoek verricht, waarin drie professionals in hun dagelijkse praktijk zijn gaan experimenteren met hun rol als casemanager: in hoeverre konden zij die rol oprekken en wat waren daarvan de effecten? De resultaten van deze drie onderzoeken hebben geleid tot het profiel en de aanbevelingen die we in hoofdstuk 2 hebben geformuleerd. In dit hoofdstuk vatten we de resultaten van deze onderzoeken samen. Dit hoofdstuk is vooral bedoeld voor degenen die precies van de hoed en de rand willen weten. We realiseren ons dat er enige overlap is met hoofdstuk 2. Een zorgvuldige rapportage staat bij ons echter voorop. We starten dit hoofdstuk met twee concepten uit het buitenland die onze ideeën hebben gevoed. Vervolgens beschrijven we de belangrijkste bevindingen uit de interviews met de professionals uit de regio. Tot slot doen we verslag van het actie-onderzoek en de conclusies die daaruit voortkwamen. 4.1
Twee concepten uit het buitenland
In Engeland en de Verenigde Staten zijn de afgelopen jaren twee interessante concepten ontwikkeld waarin de casemanager een belangrijke rol speelt, namelijk dat van de lead professional en het Wraparound Care-model. Naar onze mening zijn aspecten van deze concepten ook op de regio Gorinchem van toepassing. Hieronder vatten we de principes ervan samen. De lead professional De lead professional is een concept dat afkomstig is uit Engeland. De lead professional wordt ingeschakeld als een kind of jongere meerdere problemen heeft en van meerdere instanties of professionals hulp ontvangt. De lead professional fungeert als contactpersoon tussen de verschillende instanties en als vertrouwenspersoon voor het kind en zijn ouders. Hij staat naast hen in het traject en helpt hen bij het maken van beslissingen hierin. Ook zorgt hij ervoor dat de zorg zo goed mogelijk op elkaar wordt afgestemd en monitort hij de voortgang. Het kind staat daarbij altijd centraal. De lead professional zorgt voor een goede coördinatie en samenhang in de hulpverlening, die voorheen sterk gefragmenteerd was. Ook bevordert hij een effectieve communicatie tussen alle betrokkenen. Bovendien zorgt hij ervoor dat ouders en kinderen meer vertrouwen krijgen in de hulpverlening. Veel ouders waren dit vertrouwen verloren door slechte ervaringen uit het verleden.12 Wraparound Care Wraparound Care is een werkwijze die afkomstig is uit de Verenigde Staten en momenteel geleidelijk zijn weg vindt in Nederland. In de provincie Utrecht is een aantal pilots gestart waarin gewerkt wordt vanuit deze werkwijze. Wraparound Care is gericht op multiproblemgezinnen of jongeren met een complexe zorgproblematiek, bij wie de reguliere hulpverlening ontoereikend bleek te zijn.
12
Ewijk, H. van (2010). Maatschappelijk werk in een sociaal gevoelige tijd. Amsterdam: SWP/UVH.
28
In het Wraparound Care-model staan het kind en zijn ouders centraal. Het model gaat uit van hun eigen kracht, kennis en vaardigheden en het versterken daarvan. Direct naast het kind staat de gezinsmanager die het gezin tijdens het hele proces intensief begeleidt. Daaromheen staat, in een soort bloemstructuur, een team van mensen die het kind en de ouders in het traject ondersteunen. Dit team bestaat uit personen uit het sociale netwerk van het kind en uit professionals. Het team wordt door het gezin zelf gekozen. Samen met het team formuleren het kind en de ouders de concrete doelen die ze willen bereiken. Op grond daarvan stellen zij een plan op, waaraan alle teamleden zich committeren. Vervolgens voeren de teamleden zelf het plan uit of schakelen zij gespecialiseerde professionals in om hulpverlening op maat te leveren. Deze hulpverlening wordt zo dicht mogelijk bij huis gezocht en staat geheel ten dienste van het plan. Alle betrokkenen werken volgens één geïntegreerde aanpak. Tijdens de uitvoering van het plan wordt de voortgang gemonitord en waar nodig wordt het plan bijgesteld. Het traject wordt afgesloten als alle teamleden vinden dat begeleiding niet meer nodig is. Zij evalueren het traject en maken afspraken voor de lange termijn. Net als de lead professional vervult de gezinsmanager in het Wraparound Care-concept een centrale rol. Samen met het gezin voert hij de regie over het traject en stuurt hij alle activiteiten aan. Het hele team komt slechts af en toe bij elkaar; de gezinsmanager is veel meer aanwezig. Hij staat midden in het leven van de cliënt.13 4.2
Bevindingen uit interviews met professionals
Formeel gezien is de functie van casemanager in de regio Gorinchem op dit moment alleen belegd bij Bureau Jeugdzorg en MEE. Toch zijn er wel meer professionals in het zorg-, onderwijs- en welzijnsveld die taken vervullen die bij een casemanager horen. In het deelonderzoek Casemanagement van dit project hebben wij tien van deze professionals geïnterviewd. We hebben hen gevraagd naar hun ervaringen met de huidige vormen van casemanagement en hun opvattingen over de gewenste vorm hiervan. Deze ervaringen en opvattingen vormden de input voor het onderzoek in fase 2 van dit project. In deze paragraaf vatten we de belangrijkste uitkomsten van het deelonderzoek Casemanagement samen. Voor het complete verslag verwijzen we u naar het onderzoeksrapport14 en de samenvatting daarvan in de bijlage. 4.2.1
Ervaringen met huidige vormen van casemanagement
De ervaringen met de huidige vormen van casemanagement zijn over het algemeen niet erg positief. Alleen bij de Rebound lijkt het casemanagement goed uit de verf te komen. Hieronder gaan we op deze ervaringen in. Casemanagement bij Bureau Jeugdzorg Bij Bureau Jeugdzorg (BJZ) zijn er drie vormen van casemanagement, van licht tot intensief. Bij alle vormen zijn er echter nog beperkingen in de uitvoering. Zo ervaart de respondent van BJZ regelmatig wantrouwen bij de ouders ten opzichte van de organisatie. Hierdoor leggen deze ouders niet zo snel contact of durven ze dingen niet open te bespreken. Ook wordt de functie door ouders niet altijd herkend. Zij vragen zich soms af wat deze persoon naast de hulpverlener doet.
13 14
http://www.wraparoundcare.hu.nl. Bezocht mei 2011. Oosterink, M. & Eijken, J. van (2011). Onderzoek naar casemanagement in de regio Gorinchem.
29
Daarnaast is de medewerker veel tijd kwijt aan papierwerk, waardoor er weinig tijd overblijft voor contacten met de cliënten en hun ouders, de scholen en de betrokken instellingen. Hierdoor kan zij het traject alleen op afstand volgen en weinig sturing geven. Tot slot moet de medewerker haar taken beëindigen als ze een kind overdraagt aan de jeugdbescherming. Ze ervaart dat ouders het vaak vervelend vinden dat ze dan weer een nieuwe contactpersoon krijgen, terwijl het toch dezelfde organisatie is. Bovendien is er een lange wachtlijst voor de jeugdbescherming, waardoor de ouders vaak lange tijd met geen enkele BJZ-medewerker contact hebben. Dit staat haaks op de doelstellingen van casemanagement. Casemanagement bij de Rebound Ook bij de Rebound is er een vorm van casemanagement. Daarin staat het kind en zijn context centraal. Zodra een kind op intake komt, wordt iedereen erbij gehaald die met het kind te maken heeft: de school, de ouders, de hulpverleningsinstanties en het kind zelf. Vervolgens gaan ze met kind in gesprek: wat vindt hij van de situatie en hoe zou hij die kunnen verbeteren? Samen maken ze een plan en na 6 tot 8 weken evalueren ze met elkaar hoe het ervoor staat. De casemanager van de Rebound bemiddelt tussen de partijen, houdt ze op de hoogte en monitort het proces. Volgens de respondent van de Rebound werkt dit goed. Belemmeringen voor effectief casemanagement Veel andere respondenten ervaren de huidige praktijk als een harnas dat hen belemmert om echt effectief te werken en de rol van casemanager op zich te nemen. Doordat iedereen beperkte bevoegdheden heeft binnen zijn functie of organisatie, kan niemand echt doorpakken en de regie nemen. Zo hebben intern begeleiders bijvoorbeeld slechts een adviserende rol, terwijl de situatie er soms om vraagt om samen met de ouders naar hulpverleningsinstanties toe te gaan en een traject op gang te brengen. Af en toe neemt een intern begeleider deze rol toch op zich en bereikt daarmee resultaten die anders niet zo snel bereikt zouden worden. Om de huidige situatie het hoofd te bieden, is er volgens verschillende respondenten vooral meer lef en creativiteit nodig om onorthodox te werk te gaan en slagvaardig op te treden. Maar ook zou bijvoorbeeld de voorzitter van de zorgadviesteams meer bevoegdheden willen hebben, zodat zij zelf observaties kan doen en een casemanager kan aanwijzen. De coördinatoren van het jeugd- en jongerenwerk geven aan dat er bij hen vooral behoefte is aan meer scholing om de rol van casemanager goed te kunnen uitoefenen. Zij hebben meer handvatten nodig om met specifieke jongeren om te gaan. 4.2.2
De rol en taken van de toekomstige casemanager
Zoals uit de vorige paragraaf blijkt, moet er volgens de geïnterviewde professionals heel wat veranderen aan het casemanagement. Hieronder beschrijven we hun opvattingen over de rol en taken van de toekomstige casemanager. De casemanager werkt contextgericht en stelt het kind centraal In de vorige paragraaf beschreven we hoe het casemanagement er bij de Rebound uitziet. Daarin staat het kind centraal: samen met hem wordt een plan gemaakt en later geëvalueerd. Daarbij wordt uitdrukkelijk ook de context van het kind betrokken. De casemanager bemiddelt, monitort en houdt iedereen op de hoogte. Volgens de coördinator van de Rebound zijn deze uitgangspunten essentieel voor de rol van de casemanager. De casemanager staat dicht bij de ouders Verschillende respondenten geven aan dat het belangrijk is dat de casemanager dicht bij de 30
ouders staat en hun vertrouwen heeft. Zo ervaren de respondenten regelmatig dat ouders weerstand hebben tegen hulpverleningsinstanties en er daardoor niet naartoe gaan. Door eerst met iemand te praten die ze wel vertrouwen, kunnen ze de stap mogelijk wel zetten. De casemanager zou dus bij voorkeur iemand moeten zijn die de ouders al kennen, bijvoorbeeld van de school of het welzijnswerk. Volgens de respondenten zou het geen nieuwe functie moeten worden, maar een taak die de belangrijkste hulpverlener of mentor van het kind op zich neemt. Pas als niemand de kar kan trekken, kun je er een aparte casemanager op zetten. Belangrijk is dat deze vrijuit kan opereren, zonder beknot te worden door kaders en structuren. De casemanager verbindt zorg en onderwijs Verschillende respondenten zijn ervoor dat de casemanager uit het onderwijs komt, omdat hij dan het dichtst bij het kind staat. Hij moet echter wel in staat zijn om de verbinding met de zorg te leggen. Weliswaar hoeft hij niet alles te weten van behandelmethodes, maar hij moet wel het gezag hebben om afspraken te maken met de zorgpartijen en het traject met alle partijen te coördineren. Er zijn ook respondenten die vinden dat de casemanager juist niet uit het onderwijs, maar uit de zorg moet komen. Volgens hen is het de taak van de casemanager om overzicht te houden over de verschillende vormen van hulpverlening die een kind krijgt. Daarvoor is een goed inzicht in die hulpverleningsvormen nodig. Mensen uit het onderwijs hebben hier vaak te weinig kennis van. Men is het erover eens dat het iemand moet zijn die zowel het onderwijs als de zorg goed kent en weet hoe het in beide sectoren werkt. Heeft hij van een van de sectoren te weinig kennis, dan moet hij daarin worden bijgeschoold of kunnen terugvallen op iemand die wel veel kennis heeft van die sector. Ook zou je kunnen denken aan een poule van casemanagers van divers pluimage. Per kind zou je dan kunnen kiezen voor de casemanager die het best past bij de behoeften, omgeving en sociale en culturele achtergrond van het kind. De casemanager houdt overzicht, coördineert en stemt af De respondenten uit het onderwijs zien de casemanager vooral als iemand die het overzicht houdt over alle trajecten die er lopen, die de afspraken maakt en controleert, en die alle partijen op de hoogte houdt. Het moet iemand zijn die partijen bij elkaar brengt, maar ook de bevoegdheid heeft om knopen door te hakken en de volgende stappen te bepalen. Hij begeleidt de ouders in het vinden van de juiste hulpverlening, zorgt voor afstemming tussen de betrokken instanties en is voor iedereen het aanspreekpunt. De casemanager brengt partijen op één lijn Voor de respondent van Bureau Jeugdzorg is het belangrijk dat de casemanager de verschillende partijen op één lijn brengt. De ervaring is dat elke zorgaanbieder zijn eigen visie heeft op de behandeling van een cliënt en geneigd is alleen vanuit die visie, expertise en methodiek te handelen. Als er meerdere zorgaanbieders betrokken zijn, zou de casemanager die visies bij elkaar moeten brengen, zodat er vanuit een gezamenlijk perspectief gewerkt wordt. De casemanager initieert en volgt het proces op de voet Tot slot zou de casemanager iemand moeten zijn die het traject van een cliënt van zeer nabij volgt. Daarvoor houdt hij vrijwel wekelijks contact met het kind, de ouders, de school en de betrokken instanties. Volgens de respondent van de Rebound zou hij dat op een laagdrempelige manier moeten doen: door gewoon naar de mensen toe te stappen en informatie uit te wisselen, niet per mail of telefoon, maar face to face. En vooral ook zonder
31
oordeel: hij moet luisteren, verbinden, informeren en adviseren, maar geen normering uitspreken over wie het het beste doet. 4.2.3
De competenties van de toekomstige casemanager
Om de rol en taken uit de vorige paragraaf te kunnen vervullen, moet de casemanager een aantal competenties hebben. De respondenten noemen de volgende: De casemanager moet overzicht kunnen houden Veel respondenten vinden dat de casemanager moet beschikken over een helikopterview en coördinerende capaciteiten. Hij moet overzicht kunnen houden over het traject en de verschillende elementen op een rij kunnen zetten. Ook moet hij inzicht hebben in de mogelijkheden van de onderwijs- en zorginstellingen en de vertaalslag tussen beide werelden kunnen maken. Daarnaast moet hij kennis hebben van zowel de ontwikkeling van kinderen en de problemen die daarbij kunnen optreden, als van de huidige beleidsontwikkelingen, nieuwe vormen van hulpverlening, wachtlijsten, etc. De casemanager moet goed kunnen communiceren De respondenten noemen goede communicatieve vaardigheden als een van de belangrijkste competenties van de casemanager. Hij moet goede contacten kunnen leggen met zowel kinderen en ouders als met de professionals van alle verschillende instanties en scholen. Hij moet deze partijen kunnen verbinden, maar ook kunnen onderhandelen en duidelijk kunnen maken wat wel en niet kan. De casemanager moet ouders op hun verantwoordelijkheid kunnen aanspreken Verschillende respondenten geven aan dat de casemanager naast de ouders moet staan, maar de verantwoordelijkheid niet van hen over moet nemen. Het zijn de ouders die uiteindelijk de stap moeten maken: om hulp te zoeken, maar ook om het traject serieus te doorlopen en waar nodig de opvoeding van hun kinderen aan te passen. Daarvoor moet de casemanager de ouders serieus nemen, hen aanspreken op hun verantwoordelijkheid en hen het vertrouwen geven dat ze die verantwoordelijkheid aankunnen. De casemanager moet beschikken over een groot inlevingsvermogen Uit de interviews blijkt ook dat de casemanager zich goed moet kunnen inleven in het kind en zijn ouders. Hij moet beseffen dat er vaak grote emotionele problemen spelen en hij moet kunnen doordringen tot de kern daarvan. Dat betekent dat hij tijd en rust voor de cliënt moet nemen en een lange adem moet hebben. Hij moet een vertrouwensband met de kinderen en ouders kunnen opbouwen, eerlijk naar hen zijn en afspraken nakomen. De casemanager moet daadkrachtig zijn Tot slot moet de casemanager volgens de respondenten daadkrachtig zijn. Hij moet knopen kunnen doorhakken en naar mensen kunnen toestappen. Hij moet weten wie hij waarvoor in moet schakelen en dat ook doen wanneer het nodig is. Daarbij moet hij ouders en kinderen het gevoel geven dat hij er voor hen is en het hele traject met hen meeloopt. 4.2.4
Aanbevelingen van de respondenten
Tot slot hebben we de respondenten gevraagd naar hun belangrijkste aanbevelingen voor het casemanagement. Die beschrijven we hieronder. Betrek de casemanager tijdig in het traject De respondenten uit het onderwijs adviseren om de casemanager direct te betrekken als er een zorgvraag bij een leerlingen is. Daarvoor zou de casemanager kunnen aansluiten bij de 32
zorgteams op de scholen, waar deze kinderen worden besproken. Vanuit zijn kennis van de zorg kan hij meedenken en adviseren over mogelijke stappen. Op die manier kan verergering van problemen worden voorkomen en is het misschien niet eens nodig om de hulpverlening in te schakelen. En mocht dat wel nodig zijn, dan kan de casemanager meteen doorpakken. Geef de casemanager bevoegdheden, vertrouwen en ruimte Van de casemanager wordt verwacht dat hij met alle instanties in gesprek gaat en zelfstandig beslissingen neemt over het traject van de jongere. Daarvoor is het volgens de respondenten nodig dat hij de juiste bevoegdheden krijgt. Ook moet hij van alle partijen het mandaat en het vertrouwen krijgen om iedereen aan te kunnen spreken en knopen door te hakken. Alle instellingen moeten daarom de positie van de casemanager erkennen. Uiteraard moet deze casemanager ook voldoende uren krijgen om zijn taken te vervullen. Regel de financiering voor de lange termijn Om goed te kunnen samenwerken is het nodig dat alle partijen de financiële lasten gezamenlijk dragen. Volgens de respondenten zouden de gemeente en provincie hiervoor de verantwoordelijkheid moeten nemen. Daarmee moeten zij ook zorgen voor de continuïteit in de samenwerking, zodat een partij er niet zomaar uit kan stappen om financiële redenen.
4.3
Conclusies uit het handelingsonderzoek in projectfase 2
De bevindingen uit de interviews uit de vorige paragraaf, maar ook die uit het onderzoek naar de bestaande samenwerkingspatronen tussen onderwijs, zorg en welzijn, vormden de input voor het onderzoek in fase 2 van dit project. Zij gaven ons de contouren weer van het profiel, de kerntaken en competenties van de gewenste casemanager en de omgeving waarin hij zou moeten werken. Met die contouren in hun hoofd zijn drie professionals in de praktijk gaan experimenteren met hun rol en taken als casemanager. Daardoor kregen we inzicht in wat er wel en niet werkte en hoe de functie er precies uit zou moeten zien. In deze paragraaf doen we verslag van dit actie-onderzoek en geven we de belangrijkste conclusies weer. Allereerst gaan we in op de gebruikte onderzoeksmethode, waarbij gewerkt is met zogenoemde ontwikkelwerkplaatsen. Vervolgens beschrijven we de werkwijze die de drie professionals in het onderzoek hebben uitgeprobeerd: hoe zag de werkwijze van elk van hen eruit en wat waren daar de effecten van? De conclusies die we uit deze bevindingen hebben getrokken geven we weer in paragraaf 4.3.5. We sluiten het hoofdstuk af met de verhouding tussen onze visie en de ontwikkeling van het Centrum voor Jeugd en Gezin in de regio. Voor het complete verslag van dit onderzoek verwijzen we u naar het onderzoeksrapport15, dat bij de onderzoekers is op te vragen. 4.3.1
Ontwikkelwerkplaatsen
Het onderzoek in fase 2 van het project ‘Geen kind overboord!’ had het karakter van actie- of handelingsonderzoek. Dit is een vorm van onderzoek die gericht is op het verkrijgen van praktische kennis om daarmee het handelen van een professional en/of de situatie waarin dat handelen plaatsvindt te verbeteren. In dit geval ging het om de handelingspraktijk van de casemanager en de samenwerking die hij heeft met andere professionals uit onderwijs, zorg en welzijn. 15
Admiraal, L. & Oosterink, M. (2011). Geen kind overboord! Rapport Ontwikkelwerkplaatsen.
33
Het kenmerk van actie-onderzoek is dat de professional direct in de praktijk aan de slag gaat met het nadenken over de verbeterslag die hij kan maken in zijn werk en het daadwerkelijk experimenteren daarmee. In dit onderzoek gebeurde dat in drie zogenoemde ontwikkelwerkplaatsen (OWP’s). Elke ontwikkelwerkplaats bestond uit een professional uit het Gorinchemse werkveld, een onderzoeker van de Hogeschool Utrecht en een studentonderzoeker. De professional kreeg de taak om een of meer casussen uit zijn eigen praktijk te selecteren en daarin te experimenteren met de vormgeving van zijn rol als casemanager. Daarbij ging het vooral om het oprekken van die rol: van signalerend en doorverwijzend, op enige afstand van de cliënt, tot begeleidend en coachend, dicht bij de cliënt. Bij dit proces volgde de onderzoeker hem op de voet. Deze coachte hem en nam samen met hem deel aan reguliere overleggen, zoals het ZAT, en afstemmingsoverleggen tussen de jongere en de school. Daarnaast kwamen de onderzoekers en professionals uit alle OWP’s een keer per maand bij elkaar om hun ervaringen te bespreken en te reflecteren op het eigen handelen. Zij gaven elkaar feedback en advies, waarmee ze vervolgens weer in de praktijk aan de slag gingen. Zo ontstond een cyclisch model van leren en proberen. Ook hielden de professionals per casus een reflectiedocument bij, waarin ze nieuwe ontwikkelingen en inzichten noteerden, aangaven op welke momenten zij hun rol als casemanager hadden opgerekt en reflecteerden over hoe dat was gegaan. Dit document diende als input voor de maandelijkse besprekingen, maar gaf hen ook een beter inzicht in hun eigen handelen. Het uiteindelijke doel van de ontwikkelwerkplaatsen was om tot een beschrijving te komen van een nieuwe vorm van casemanagement, die in de praktijk positief was bevonden. Deze beschrijving vindt u in hoofdstuk 2 van dit rapport. Als basis hiervoor dienden niet alleen de ervaringen van de professionals, maar ook de bevindingen uit enkele gesprekken met ouders die bij de casussen betrokken waren. In de volgende paragrafen zullen we meer in detail ingaan op de ervaringen in de OWP’s en de conclusies die we daaruit kunnen trekken. 4.3.2
Ontwikkelwerkplaats 1: de schoolmaatschappelijk werker (SMW)
De kern van de eerste ontwikkelwerkplaats werd gevormd door een schoolmaatschappelijk werker (SMW), die verbonden is aan de stichting Logos en één dag per week werkzaam is op een school voor zeer moeilijk lerende kinderen (ZML-school). In de ontwikkelwerkplaats heeft zij in verschillende casussen geëxperimenteerd met haar rol als casemanager en het oprekken daarvan. Dat heeft geresulteerd in een werkwijze die we hieronder samenvatten. Inzet van de SMW als casemanager Op de ZML-school waar de SMW werkzaam is, is het in principe de leerkracht die het kind en de ouders begeleidt. Als deze signaleert dat er problemen zijn bij het kind, bespreekt hij die in eerste instantie met de zorgcoördinator binnen de school. Als er echter problemen zijn die een specifieke deskundigheid vragen of waarvoor zorg van buitenschoolse instanties nodig is, wordt de SMW als casemanager ingezet. Zij neemt in ieder geval de taak op zich om de binnenschoolse zorg te coördineren en contact te leggen met instanties buiten de school. Daarnaast kan ze ook een begeleidende en ondersteunende rol op zich nemen als de situatie daarom vraagt. Dit doet ze altijd in nauw contact met de leerkracht: ze vindt het belangrijk dat degene die het dichtst bij het kind staat, zo veel mogelijk bij het traject betrokken is. Als een andere instantie het casemanagement overneemt (meestal MEE), draagt de SMW haar taken in principe over. In dit project heeft ze haar rol op dat vlak echter opgerekt. In een van de casussen is ze het kind na de overdracht blijven volgen om te kijken of de begeleiding goed op gang zou komen. Toen dat door omstandigheden niet gebeurde, greep 34
ze in en nam ze het casemanagement weer terug. Vervolgens kwam er weer een nieuwe casemanager van MEE, met wie ze enige tijd samenwerkte in een vorm van duocasemanagement. De consulent van MEE nam daarbij de praktische taken op zich, en de SMW bleef de ouders van dichtbij begeleiden. De meerwaarde lag in het behouden van de vertrouwensband met de ouders, die de doorgaande begeleiding zeer waardeerden. Pas toen de SMW het vertrouwen had dat het traject zonder haar verder goed zou verlopen, heeft ze zich teruggetrokken. Werken aan doelen Als de SMW wordt ingeschakeld bij problemen met een kind, gaat ze eerst samen met de leerkracht op huisbezoek. Hier laat ze de ouders en de leerkracht hun verhaal doen en brengen ze gezamenlijk het probleem in beeld. Vervolgens formuleren ze samen de hulpvraag en de doelen die ze met het hulptraject willen bereiken. Ook bekijken ze wat daarvoor nodig is: wie moet er worden ingeschakeld en wie neemt welke taken op zich? De SMW heeft hierbij vooral een adviserende en doorverwijzende rol; de ouders hebben zo veel mogelijk de regie. Afhankelijk van de doelen en de situatie kan de SMW vervolgens het traject van dichtbij blijven begeleiden of de begeleiding terugleggen bij de leerkracht. Worden er andere instanties ingeschakeld, dan zal de SMW daarmee contact leggen en het casemanagement zo mogelijk aan hen overdragen. Rollen van de casemanager In het traject neemt de SMW verschillende rollen aan. Ten eerste heeft ze een adviserende rol, bijvoorbeeld naar de leerkrachten en interne professionals op school, maar ook naar de ouders en zorginstanties. Ten tweede heeft ze de rol van coach: ze biedt de ouders een luisterend oor en activeert hen om de situatie aan te pakken en voor hun belangen op te komen. Ten derde neemt ze de rol van regisseur op zich, door samen met de ouders doelen te formuleren, de uitvoering daarvan te sturen en als centrale contactpersoon afstemming te creëren tussen de verschillende interne en externe professionals. En tot slot neemt ze steeds vaker de rol van aannemer op zich. Dit betekent dat ze het lichte maatschappelijk werk zelf verleent en alleen voor gespecialiseerde hulp andere professionals inschakelt. Hierdoor houdt ze meer contact met de ouders en zijn er minder schakels nodig. Het kind en de ouders centraal Het meest kenmerkende aan de werkstijl van de SMW is de grote mate waarin ze de belangen van het kind en de ouders centraal stelt. Ze verdiept zich - open en zonder oordelen - in de leefwereld van het gezin en geeft hen het gevoel dat ze gehoord worden. Ze heeft vertrouwen in de eigen kracht van de ouders en stimuleert hen daarin. Ze neemt de verantwoordelijkheid niet van hen over, maar motiveert hen om zo veel mogelijk zaken zelf te regelen en het heft in eigen handen te nemen. Ze sterkt hen in hun eigenwaarde. Om zover te komen investeert de SMW veel in de relatie. Ze probeert alle kinderen en ouders op de school al een keer gezien en gesproken te hebben voordat er überhaupt problemen zijn. Tijdens het traject houdt ze regelmatig contact met de ouders. Daarbij gaat ze bij voorkeur op huisbezoek, omdat je dan veel beter ziet wat er speelt en de gesprekken anders zijn. Ook brengt ze veel geduld op, want het duurt soms even voor de ouders de situatie erkennen en er zelf mee aan de slag willen. Daarnaast zorgt ze dat de ouders altijd op de hoogte blijven van wat er speelt. Ze communiceert nooit over hen met andere organisaties zonder dat ze hun toestemming daarvoor heeft. En ze zorgt ervoor dat de ouders een gespreksverslag krijgen als ze zelf niet bij een bijeenkomst aanwezig kunnen zijn. Samenwerking met anderen De SMW is de spil tussen het gezin, de school en de zorginstanties. Ze zorgt ervoor dat ze goed op de hoogte blijft van wat er op alle vlakken gebeurt. Veel instellingen houden haar zelf niet op de hoogte; het is de bedoeling dat dit door de ouders gebeurt. Tijdens het project 35
merken we dat dit niet altijd goed werkt. De instellingen zouden de ouders daartoe actiever moeten stimuleren. Ook zitten de privacyregels soms in de weg bij het uitwisselen van informatie. Volgens de SMW worden die regels soms iets te verkrampt gehanteerd. Regelmatig organiseert de SMW een groot overleg met de betrokken instanties, de ouders en de leerkracht. Dan wordt het traject geëvalueerd en bepalen ze de volgende stappen. Verschillende professionals hebben aangegeven dat ze dit zeer op prijs stellen. Wel worden de overleggen regelmatig afgezegd en wordt de SMW zelf vaak niet uitgenodigd op andere overleggen. Dat betreurt ze. Als de SMW merkt dat een traject niet goed loopt en er langs elkaar heen gewerkt wordt, roept ze alle partijen bij elkaar. Ze neemt dan zo nodig het casemanagement weer over. Over het algemeen accepteren de partijen dat wel, omdat ze zelf ook graag willen dat het goed gaat. De SMW is van mening dat het haar taak is om zorg te dragen dat alle hulpverleners op het goede spoor blijven. Wat de SMW nog niet doet, is het betrekken van het sociale netwerk van kind en ouders bij het zorgtraject. Ze heeft tijdens het project wel gezien dat dit nuttig kan zijn, maar het zit nog niet in haar gedachtenpatroon. Hier wil ze in de toekomst aan werken. Conclusie en randvoorwaarden Uit bovenstaande beschrijving blijkt dat de SMW haar rol als casemanager invult als iemand die het kind en de ouders van dichtbij begeleidt, een deel van de hulpverlening zelf op zich neemt en daarnaast het traject proactief stuurt en coördineert. Uit de casussen blijkt dat ze in deze rol een grote meerwaarde had voor het kind en de ouders. Ook professionals spraken soms hun waardering uit. Zij kon deze rol echter alleen op deze manier vervullen, doordat ze een grote flexibiliteit had in het indelen van haar uren en voor dit project veel tijd en ruimte heeft gekregen. Daarnaast werd ze geholpen door de cultuur die er heerst op de school waar zij werkt: een cultuur waarin de professionals nauw met elkaar samenwerken en bereid zijn taken van elkaar over te nemen. Dit zijn naar onze mening dan ook randvoorwaarden om deze nieuwe vorm van casemanagement goed te kunnen vervullen. 4.3.3
Ontwikkelwerkplaats 2: de zorgcoördinator
De tweede ontwikkelwerkplaats was geformeerd rond een zorgcoördinator (ZC) van een kleine vmbo-school. Een van zijn taken is het ondersteunen van leerlingen die extra zorg nodig hebben. Bij enkele van deze leerlingen treedt hij op als casemanager16. In de ontwikkelplaats heeft hij geëxperimenteerd met deze rol. Hieronder beschrijven we de werkwijze die daaruit voortkwam. Inzet van de ZC als casemanager Als een leerling problemen heeft, wordt hij in eerste instantie begeleid door de mentor. Wanneer de mentor daarvoor meer deskundigheid nodig heeft, schakelt hij de ZC in. De ZC voert dan een intakegesprek met de leerling, waarin hij samen met hem tot een gedeelde probleemomschrijving probeert te komen. Soms roept hij ook de ouders op om de situatie nog beter in beeld te krijgen.
16
Volgens ons advies in hoofdstuk 2 valt de zorgcoördinator niet meer onder de definitie van casemanager. Deze definitie hebben we pas later geformuleerd. In het onderzoek hebben we het nog wel over een casemanager.
36
Op basis van de intake kan de ZC besluiten om de leerling zelf te begeleiden of de mentor daarbij te ondersteunen. Maar het kan ook zijn dat de problemen zijn competenties te boven gaan. In dat geval brengt hij de leerling in in het ZAT en betrekt hij andere zorginstanties in het traject. Op dat moment krijgt hij de rol van casemanager en is hij de spil tussen leerling, school en zorginstanties. Daarbij werkt hij altijd nauw samen met de mentor, die bij voorkeur ook deelneemt aan het ZAT. Helaas blijkt deze deelname in de praktijk tot nu toe niet haalbaar. De ZC blijft optreden als casemanager tot het casemanagement formeel bij een andere organisatie terechtkomt of als de leerling van school af gaat. Hij laat het kind pas los, als hij weet hoe de begeleiding er na zijn casemanagement uitziet. Bij voorkeur zorgt hij voor een goede overdracht naar de nieuwe casemanager of de nieuwe school. Dit lukt echter niet altijd, omdat de ZC soms niet geïnformeerd wordt over wie, bijvoorbeeld bij Bureau Jeugdzorg, het casemanagement van het betreffende kind op zich neemt. Werken aan doelen In het intakegesprek probeert de ZC samen met de leerling het probleem te omschrijven en doelen te formuleren. Daarbij neemt hij meestal het toekomstperspectief van de jongere als uitgangspunt: wat zijn zijn dromen en ambities en wat zijn zijn capaciteiten? Dit genereert de motivatie om met concrete doelen aan de slag te gaan. Op basis hiervan stelt de ZC een handelingsplan op, dat als basis dient voor het traject. Het is echter niet altijd makkelijk om met de leerling tot een doelformulering te komen. Soms heeft de leerling een geen reëel beeld van het probleem of de doelen of wil hij zich niet committeren aan de begeleiding door de ZC. Daardoor kan het traject niet tot stand komen. In dat geval blijft de ZC het contact met de leerling wel steeds zoeken en probeert hij hem steun geven op de gebieden waarop hij dat wel toelaat. Door langzaam het vertrouwen van de leerling op de bouwen, komen ze soms toch tot elkaar en houdt de ZC in ieder geval een vinger aan de pols. Tijdens het traject houdt de ZC regelmatig contact met de leerling om te informeren hoe het ermee staat. Hij zoekt hem op in de gang of roept hem op in zijn kantoor. Daarbij bespreken ze alle kwesties waar de leerling tegenaan loopt. Als dat nodig is stellen ze op grond daarvan de doelen van het traject bij. Ook neemt de ZC regelmatig contact op met de ouders als hij vindt dat zij een rol hebben in het proces, en afstemming van belang is. Het liefst zou hij daarvoor huisbezoeken afleggen, zodat hij de thuissituatie kan observeren en beter kan aansluiten bij hun leefwereld. In de praktijk is daar echter meestal geen tijd voor. Rol en houding van de casemanager De ZC neemt als casemanager vooral de rol als coach aan. Daarbij gaat hij steeds uit van de eigen kracht van de leerling, die hij probeert te versterken. Hij stimuleert de leerling om de regie over zijn eigen leven te nemen, zodat hij nu en in de toekomst beter in staat is om problemen het hoofd te bieden. De ZC zal niet snel zelf de problemen van de leerling aanpakken; hij vindt dat de verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de leerling zelf en bij zijn ouders. De ZC probeert altijd goed aan te sluiten op de leefwereld van de leerlingen. Dit doet hij door hen goed - en zonder oordeel - te observeren in hun dagelijkse praktijk en geregeld een praatje te maken op de gang of bij het leslokaal. Daarbij praat hij niet alleen met hen over hun problemen, maar ook over hun hobby’s, bezigheden, vrienden, etc. Zo krijgt hij meer inzicht in hun sterke kanten en ambities, wat helpt om hen verder te begeleiden naar hun doel. Daarnaast zorgt de ZC ervoor dat leerlingen altijd bij hem terechtkunnen en maakt hij snel werk van hun problemen. Bovendien stelt hij zich open en eerlijk op: hij vertelt het kind en de ouders duidelijk waar hij mee bezig is en wat zijn visie is op het probleem. Een ouder gaf aan dat zeer te waarderen. 37
De ZC zet regelmatig de ouders, vrienden en medeleerlingen van de leerling in om deze te ondersteunen bij het behalen van zijn doelen. Zij hebben vaak veel invloed op het kind en kunnen hem stimuleren om keuzes te maken en daarnaar te leven. Ook komt er hierdoor meer congruentie tussen de verschillende leefwerelden van het kind. Samenwerking met anderen De ZC werkt het intensiefst samen met de mentor. Hij vindt het belangrijk dat zij de leerlingen op dezelfde manier benaderen en hun handelingen op elkaar afstemmen. Daarom wisselen ze veel informatie uit en bepalen ze samen de juiste aanpak. De directie streeft ernaar dat de mentor steeds meer de rol van casemanager gaat overnemen. De ZC wordt gestimuleerd om niet meer zoveel taken van de mentor over te nemen. Met externe professionals werkt de ZC vooral samen binnen het ZAT. Dit team komt één keer in de zes weken bij elkaar en is goed op elkaar ingespeeld: er wordt vrijuit informatie uitgewisseld en veel van elkaar geleerd. Ook tussendoor houden de leden van het ZAT contact met elkaar over bepaalde leerlingen. Het team heeft een vaste samenstelling met naast de ZC een schoolmaatschappelijk werker, de GGD, Bureau Leerplicht en een orthopedagogisch medewerker. Wegens planningsproblemen organiseert de ZC geen overleggen met alle professionals die betrokken zijn bij een bepaalde leerling. Sommigen zien elkaar wel in het ZAT, maar zoals gezegd heeft dat team een beperkte samenstelling. Het is aan te bevelen om de betrokkenen bij één kind wel af en toe bij elkaar te roepen, bijvoorbeeld door het ZAT hiervoor incidenteel uit te breiden. Eventueel zou je ook de ouders daarbij kunnen betrekken, maar om meer veiligheid te creëren gaat hier de voorkeur uit naar een gesprek in een kleiner verband. Conclusie en randvoorwaarden Uit bovenstaande beschrijving blijkt dat de ZC zijn rol als casemanager vooral invult door de leerling intensief te volgen en te coachen. Zijn meerwaarde ligt in het feit dat hij altijd op de school aanwezig is en daardoor laagdrempelig met de leerling kan communiceren, ook als die nog niet openstaat voor hulpverlening. Zo verdwijnt een dergelijke leerling niet uit het zicht. In mindere mate vervult de ZC de rol van regisseur van het zorgtraject. Hij onderhoudt wel bilaterale contacten met de betrokken partijen, maar brengt ze, afgezien van de ZATleden, niet actief bij elkaar om afstemming te bewerkstelligen. De ZC zou graag meer willen doen, zoals huisbezoeken afleggen, het sociaal netwerk meer betrekken en rondetafelgesprekken organiseren met de betrokken professionals. Maar daarvoor heeft hij meer tijd nodig dan hij nu ter beschikking heeft. Hiervoor zou ook de cultuur op de school moeten veranderen. Op dit moment vinden veel docenten de werkzaamheden van de ZC als casemanager niet echt noodzakelijk, omdat deze niet direct bijdragen aan de onderwijsdoelen. Bezuinigingen op deze functie liggen mede daarom op de loer. 4.3.4
Ontwikkelwerkplaats 3: de casemanager van Bureau Jeugdzorg
De derde ontwikkelwerkplaats was gevormd rond een casemanager (CM) van Bureau Jeugdzorg (BJZ). Haar functie is strikt omschreven. In de ontwikkelwerkplaats heeft ze echter gezocht naar een nieuwe invulling van deze functie. Hieronder beschrijven we haar werkwijze.
38
Inzet van de casemanager De CM van BJZ wordt ingezet als aan een kind een indicatie is verleend voor een jeugdzorgtraject. Op basis van dit traject wordt besloten of de CM 3 uur, 10 uur of 30 uur aan het casemanagement mag besteden. Dit casemanagement bestaat in ieder geval uit een intakegesprek waarin globale doelen worden geformuleerd en samen met de ouders wordt gezocht naar de juiste zorgaanbieder. Vervolgens draagt de CM de cliënt aan deze zorgaanbieder over, waarna die een handelingsplan opstelt en uitvoert. Als het traject eenmaal loopt, blijft de CM het op afstand volgen. Afhankelijk van het aantal beschikbare uren kan dat variëren van een enkel telefoontje tot het regelmatig voeren van voortgangsgesprekken met de cliënt. Daarnaast leest de CM de rapportages van de zorgverlener en houdt ze het dossier bij. Het traject wordt afgesloten als tijdens een evaluatiebespreking geconcludeerd wordt dat de doelen in afdoende mate behaald zijn. Het dossier wordt dan direct gesloten, maar kan zo nodig binnen zes maanden weer geopend worden. Vindplaatsgericht werken In het kader van dit project heeft de CM ervoor gekozen een actievere rol te spelen in het zorgtraject. Daarbij zette zij vooral in op het vindplaatsgericht werken, ofwel de situatie opzoeken waar de problemen zich afspelen en daar ook de aanpak op afstemmen. Concreet hield dit in dat zij bij aanvang van het traject samen met de professional van de uitvoerende zorginstantie op bezoek ging op de school en het verblijfadres van de jongere. Ook tijdens het traject voerden zij ter plekke de voortgangs- en evaluatiegesprekken. Deze bezoeken hadden verschillende effecten. Ten eerste kregen de CM en de professional een beter beeld van de situatie en de problematiek van de jongere. Hierdoor konden zij de doelen van het traject scherper formuleren en het handelingsplan daarop afstemmen. Ten tweede kregen zij meer inzicht in de interactie tussen de jongere en de mensen in zijn omgeving, bijvoorbeeld de docent op school. Daardoor zagen zij dat niet alleen de jongere, maar ook deze docent ondersteuning nodig had. Op basis van de gesprekken konden zij deze docent de juiste begeleiding aanbieden. Ook konden mensen uit het sociaal netwerk actiever betrokken worden bij het bieden van (emotionele en praktische) ondersteuning. In de derde plaats werd het door de jongere in de casus erg gewaardeerd dat de CM en de professional samen naar hem toe kwamen. Hij voelde zich serieus genomen en vond het prettig dat hij niet meerdere keren hetzelfde verhaal hoefde te doen. Ook werkte het positief dat de CM de vinger aan de pols hield en ter plekke kwam kijken of er ook verbeteringen zichtbaar waren. Op die manier kon het traject zo nodig worden bijgestuurd. Houding en stijl van de casemanager Kenmerkend aan de werkstijl van de CM is dat zij goed observeert en zich zonder oordeel een beeld vormt van de situatie. Die situatie neemt zij als uitgangspunt voor de na te streven doelen: als de situatie er zo uitziet, wat is er dan haalbaar? Daarnaast heeft zij een geïnteresseerde houding, die ervoor zorgt dat de jongere zich gehoord voelt. Zij gaat open in dialoog met de jongere en zijn ouders en geeft daarin ook duidelijk haar eigen visie op de situatie weer. Hierdoor probeert ze de cliënt bewust te maken van het belang van verandering en het opstellen van doelen daarvoor. Alleen de doelen waaraan de cliënt zich echt wil committeren, dienen als basis voor het traject. Rol van de casemanager De rol die de CM aanneemt is vooral een coachende rol. Ze gaat daarbij uit van de eigen kracht van de jongere en de omgeving waarin hij functioneert. Ze toont interesse in zijn bezigheden en hobby’s om een beter beeld te krijgen van zijn talenten en ambities. Dit maakt het makkelijker om passende doelen te formuleren. Daarnaast kijkt ze naar de steun die de mensen uit zijn omgeving kunnen bieden: hoe kunnen zij bijdragen aan het bereiken van de 39
genoemde doelen? Ze stimuleert de jongere om zelf de regie over zijn leven te nemen en de problemen daarin te lijf te gaan. Maar de CM coacht niet alleen de jongere en zijn ouders. Ze coacht ook de professional die de hulpverlening verzorgt. Dit doet ze door mee te gaan naar de gesprekken en van tevoren samen te overleggen over het doel en de aanpak hiervan. Ook na afloop bespreken ze de gesprekken na, waarbij ze hun ervaringen delen en de volgende stappen bepalen. Tijdens deze overleggen probeert de CM de professional te overtuigen van haar benaderingswijze, namelijk die van outreachend, vindplaatsgericht werken, het aanspreken van de eigen kracht van de cliënt en het aangaan van een open dialoog over de te behalen doelen. Door in de gesprekken te laten zien hoe ze dat doet, krijgt de professional hier meer inzicht in en ziet deze ook de effecten. In het project is gebleken dat ze met haar houding en visie het vertrouwen heeft gewonnen van zowel de cliënt als de professionals. Vanuit BJZ heeft de CM niet de positie om de werkwijze van de professionals te bepalen, maar door haar handelen heeft ze die positie op natuurlijke wijze verworven. Conclusie en randvoorwaarden De CM uit deze ontwikkelwerkplaats heeft zich vooral gemanifesteerd als iemand die naar de cliënt en zijn leefomgeving toestapt, ter plekke observeert wat er nodig is en samen met de cliënt zoekt naar zijn talenten, ambities en doelen die hij wil bereiken. Zij stelde zich op als iemand die naast de cliënt, maar ook naast de professional staat. Dit had positieve effecten op beiden. Zij kon dit echter alleen doen doordat zij voor dit project extra uren had gekregen. De tijd die ze normaal gesproken voor casemanagement krijgt, is hiervoor in veel gevallen ontoereikend. De belangrijkste randvoorwaarde voor haar werkwijze is dus voldoende tijd en ruimte.
4.3.5
Conclusies uit de ontwikkelwerkplaatsen
In de ontwikkelwerkplaatsen hebben we drie casemanagers aan het werk gezien die hun rol op een eigen, vernieuwende wijze vervulden. Daarin zijn een aantal paralellen te zien en enkele verschillen. Deze overeenkomsten, verschillen en conclusies die we daaruit trekken, beschrijven we hieronder. Outreachende werkwijze Alle drie de casemanagers uit de ontwikkelwerkplaatsen hadden een outreachende werkwijze: ze stapten zelf proactief op de jongeren of hun ouders af. De ZC deed dit voornamelijk binnen de school, de SMW en de CM bezochten de jongeren ook thuis. Daarbij toonden ze een geïnteresseerde houding en lieten ze zien dat ze de jongeren serieus namen. Ze oordeelden niet over hun situatie, maar accepteerden die zoals die was. Dit maakte het mogelijk een vertrouwensband op te bouwen en samen met de jongere of zijn ouders een adequaat traject op gang te brengen. Doelen formuleren en uitgaan van eigen kracht Alle casemanagers gingen de dialoog aan met de jongeren om samen tot een gedeelde probleemomschrijving en doelformulering te komen. Alleen de SMW kon dat niet altijd, omdat zij werkt met kinderen met een verstandelijk beperking met wie communicatie soms slecht mogelijk is. Zij ging in plaats daarvan de dialoog aan met de ouders om tot de probleem- en doelformulering te komen. In de dialoog legden de casemanagers steeds de verantwoordelijkheid bij de jongeren of de ouders zelf: wat willen zij bereiken en hoe kunnen zij dat het best voor elkaar krijgen? Daarbij gingen de casemanagers uit van de eigen kracht van de jongeren en de ouders: waar liggen hun kwaliteiten en ambities en wat kan hun sociale netwerk voor hun betekenen? Op basis 40
daarvan konden ze de jongeren en ouders helpen om realistische doelen te stellen en daarvoor een plan te maken. Hierbij hanteerden ze allemaal hetzelfde centrale perspectief: de jongere optimaal sociaal laten participeren. De ouders betrekken Niet alleen de SMW, maar ook de andere casemanagers vonden het belangrijk om de ouders intensief bij het traject te betrekken. Deze staan veelal het dichtst bij de jongere en kunnen hem daarom goed ondersteunen bij het bereiken van zijn doelen. Daartoe is het belangrijk om hen ook te betrekken bij de formulering van die doelen en hen aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. De casemanagers zorgden daarvoor door de ouders op te zoeken, hen steeds op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en als partners met hen samen te werken. Het kind niet te vroeg loslaten De casemanagers vonden elkaar verder in het feit dat ze zich pas terugtrokken als casemanager, als ze zeker wisten dat de begeleiding van het kind goed werd voortgezet. Als een andere casemanager het kind ‘overnam’, hielden ze vaak nog even de vinger aan de pols. De SMW nam het casemanagement zelfs weer terug, toen ze merkte dat de overgang toch niet goed was verlopen. Zo zorgden de casemanagers voor een sluitend traject. Betrekken van welzijnssector en sociaal netwerk Geen van de casemanagers heeft in de OWP’s veel samenwerking gezocht met professionals uit het jeugd-, jongeren- en buurtwerk. Zo is er geen verbinding gelegd met de leefwereld van de vrije tijd, die voor veel jongeren toch erg belangrijk is. Ook de kansen die het welzijnswerk biedt om tot betere participatie te komen werden niet opgepakt. De reden hiervoor is voornamelijk een gebrek aan kennis van de mogelijkheden van het welzijnswerk. Ook zit het niet in het gedachtenpatroon van de casemanagers om contact met deze sector te leggen. Dat geldt overigens ook in zekere mate voor het inschakelen van het sociale netwerk van de cliënt. De casemanagers zijn zich wel meer bewust geworden van de mogelijkheden die dit biedt, maar brengen het nog weinig in praktijk. Verschillende rollen In de ontwikkelwerkplaatsen zagen we dat de casemanagers afwisselend verschillende rollen aannamen. Het gaat hier om vier rollen: •
Regisseur: de ‘traditionele’ rol van de casemanager is die van regisseur. Dit houdt in dat hij samen met de jongere (en zijn ouders) doelen formuleert en bekijkt hoe die doelen bereikt kunnen worden. Hij schakelt de gewenste hulpverleners in en zorgt voor informatie-uitwisseling en afstemming. Hij coördineert en monitort het proces. Alle casemanagers in de OWP’s vervulden af en toe deze rol, al verschilde de mate waarin. Zo zagen we dat de SMW veel moeite deed om de partijen bij elkaar te brengen, iedereen op de hoogte te houden en de professionals aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. De ZC was echter veel minder bezig met coördineren: hij hield bilateraal wel contact met de zorgverleners en sprak sommigen in het ZAT, maar bracht ze niet actief bij elkaar. Bij de CM van Bureau Jeugdzorg was de coördinatie minder aan de orde, omdat er in de casus maar één zorgverlener betrokken was.
•
Coach: de rol van coach houdt in dat de casemanager naast de jongeren en hun ouders gaat staan, contact met hen zoekt en interesse toont in hun leefwereld. Daarnaast stimuleert en activeert hij hen om de regie over hun eigen leven te nemen en hun problemen aan te pakken. Deze rol werd door de casemanagers in het project zeer actief opgepakt. Vooral de ZC was hier veel mee bezig, door de jongeren steeds op te zoeken, met hen in gesprek te 41
gaan en hen te ondersteunen in het traject. Maar ook de SMW en de CM waren veel in gesprek met het kind en/of de ouders. Voor de CM is het coachen geen groot onderdeel van haar reguliere taken. In het project heeft zij deze rol echter meer naar zich toe getrokken en coachte ze zowel de cliënt als de zorgverlener. •
Aannemer: als de casemanager de rol van aannemer op zich neemt, gaat hij actief met de begeleiding aan de slag. Hij neemt samen met de jongere en/of zijn ouders de ‘schade’ op en bepaalt met hen wat er gebeuren moet. Een deel van de hulpverlening voert hij zelf uit; voor andere zaken schakelt hij gespecialiseerde professionals in. Hij staat dicht bij het kind en sluit aan bij zijn belevingswereld. In het project zien we alle casemanagers deze rol af en toe op zich nemen. Weliswaar heeft de CM van Bureau Jeugdzorg niet de positie om zelf hulp te verlenen, maar zij schakelt hiervoor wel de juiste mensen in. De ZC neemt de rol van aannemer niet graag aan, maar doet dit wel als de situatie er echt om vraagt. De SMW treedt nog het meest als aannemer op; haar functie is hier ook het meest op ingericht.
•
Adviseur: tot slot zien we dat de casemanager soms de rol van adviseur aanneemt. In dat geval wordt hij aangesproken op een bepaalde expertise die hij heeft. Vanuit die expertise adviseert hij de uitvoerende professionals en soms ook het kind en zijn ouders. In de OWP’s zagen we de SMW en de ZC soms als adviseur optreden van de leerkrachten en de mentor, en de CM als adviseur van de uitvoerende professional.
Casemanager als generalist Om al deze rollen te kunnen vervullen moet de casemanager naar onze mening wel een generalist zijn: iemand die het kind en de ouders van dichtbij begeleidt, veel zelf kan doen, goed op de hoogte is van de wereld van zorg en onderwijs en precies weet wanneer hij welke professional moet inschakelen. Het voordeel van deze functieopvatting is dat er bij het traject minder professionals betrokken zijn, waardoor er efficiënter en eenduidiger gewerkt kan worden. Daarnaast heeft de casemanager als generalist/begeleider veel meer contact met de cliënt, waardoor hij sneller kan inspelen op de actuele situatie. In de OWP’s zien we in de SMW nog het meest de generalist/begeleider terug, maar ook de ZC heeft er veel kenmerken van. De CM heeft formeel niet de positie om als generalist/begeleider te kunnen optreden: in haar functieprofiel zitten geen begeleidende taken. Deze moet ze daarom overdragen aan de ingeschakelde professionals. In de casus gaat dit goed, omdat er maar één professional betrokken is en zij daar zij aan zij mee opereert. Als er echter meerdere professionals betrokken zijn, is het een ander verhaal. De begeleiding wordt dan verdeeld over meerdere mensen, wat het moeilijker maakt om eenduidig te opereren. Daardoor is er meer overlegtijd noodzakelijk en is het voor de cliënt onduidelijker bij wie hij nu waarvoor terecht kan. Natuurlijk mandaat De casemanagers in het project hebben geen formele uitbreiding van hun mandaat gekregen. Toch namen ze in de casussen een veel bredere rol aan dan daarvoor, waardoor ze zich een sterkere positie toe-eigenden. Opvallend was dat alle betrokken professionals deze positie erkenden en hen op natuurlijk wijze het mandaat verleenden om de regie over een traject te voeren. Wij denken dat dit is toe te schrijven aan het intensieve contact dat de casemanagers van het begin af aan met de kinderen en hun ouders onderhielden. Hierdoor ontwikkelden zij een vertrouwensband en kregen zij veel informatie over de situatie van de cliënt en de benodigde hulpverlening. Door deze informatievoorsprong en de verbinding met de ouders,
42
ontwikkelden zij een natuurlijke autoriteit. Natuurlijk zou deze autoriteit nog versterkt kunnen worden door een formele doorzettingsmacht. Randvoorwaarden Alle casemanagers in het project merkten dat de nieuwe invulling van hun functie veel tijd van hen vroeg. In het kader van het project hebben ze die tijd veelal gekregen en genomen, maar in hun normale praktijk hebben ze die tijd niet. Een belangrijke randvoorwaarde voor de nieuwe vorm van casemanagement is dan ook dat hiervoor voldoende uren beschikbaar worden gesteld. Daarnaast zijn er veranderingen nodig in de cultuur binnen de zorg en het onderwijs. Het is nu nog niet vanzelfsprekend dat zorg en onderwijs met elkaar samenwerken en het doel om jongeren optimaal sociaal te laten participeren wordt nog niet als gemeenschappelijk referentiekader gehanteerd. Dat maakt het moeilijk voor de casemanagers om hun werk op de voorgestelde wijze te doen. ZAT’s en rondetafelconferenties Samenwerking vindt er wel plaats in de ZAT’s. In de OWP’s zagen we dat vooral de ZC goed gebruikmaakt van de ZAT’s om leerlingen te bespreken die een zorgvraag hebben die zijn expertise te boven gaan. In het ZAT dat hij leidt, wordt veel kennis gedeeld en spreekt men elkaar makkelijk aan. Naast de ZAT’s zijn ook rondetafelconferenties nuttig. De SMW organiseerde een paar keer zo’n overleg en dat werd zeer op prijs gesteld. Rondetafelconferenties zijn bijeenkomsten van alle professionals en vrijwilligers die bij een zorgtraject van een bepaalde jongere betrokken zijn. Het doel ervan is om meer afstemming te bereiken in de geleverde hulpverlening. Bij dit overleg kunnen ook het kind, de ouders en personen uit het sociale netwerk aanwezig zijn. In een ZAT-overleg, waar meerdere kinderen besproken worden, zijn zij minder op hun plaats. Inzet van de casemanager In de huidige praktijk zien we dat veel verschillende mensen de functie van casemanager op zich kunnen nemen en dat het beleggen van deze functie door diffuse procedures wordt bepaald. Hierdoor is het voor zowel de cliënt als de professionals vaak onduidelijk wie de casemanager is en wat die functie precies inhoudt. Ook in de OWP’s zagen we dat de casemanagers heel verschillende posities bekleedden. Wij pleiten daarom voor een vast moment waarop de casemanager wordt ingezet. Voor ons is dat het moment dat het kind te maken krijgt met zowel begeleiders op school als een of meer hulpverleners uit het zorgcircuit. Vóór die tijd heeft het kind te maken met coördinatoren van zorg, zoals de mentor of een individueel begeleider. Zij hebben weliswaar ook taken die een casemanager kan vervullen, maar hun functie is minder veelomvattend. De casemanager verbindt de verschillende sectoren en blijft het kind van dichtbij begeleiden tot het einde van het traject. In hoofdstuk 2 hebben we dit profiel verder uitgewerkt. 4.3.6
Verhouding met de ontwikkeling van het CJG-AV
De uitvoering van het project ‘Geen kind overboord!’ liep voor een groot deel parallel met de ontwikkeling van het Centrum voor Jeugd en Gezin - Alblasserwaard Vijfherenlanden (CJGAV). Dit centrum is verbonden aan acht van de elf gemeenten waarvoor het project ‘Geen kind overboord!’ actief is. Omdat de ontwikkeling van het CJG nauw verwant is aan de doelstelling van ons project is gekozen voor samenwerking. Die samenwerking vond plaats binnen de werkgroep Passend Onderwijs van het CJG-AV. Binnen die werkgroep wordt gewerkt aan de nota Integrale Structuur Onderwijs en Jeugdzorg. Onze bevindingen zijn complementair aan die van deze nota en staan hiermee niet op gespannen voet. Daarom pleiten we ervoor om onze bevindingen en de voorstellen uit deze nota in onderlinge 43
samenhang te implementeren. In deze paragraaf gaan we daar nader op in en geven we ook aan op welk punt we van mening verschillen. Gedeelde uitgangspunten De uitgangspunten die gehanteerd worden in de nota Integrale Structuur zijn gezamenlijk ontwikkeld door de werkgroep Passend Onderwijs en de onderzoekers van ons project. Juist dankzij deze gedeelde uitgangspunten is het goed mogelijk de nota Integrale Structuur en onze aanbevelingen in nauwe samenhang te implementeren. Concreet gaat het hier om de volgende uitgangspunten: • De nota noemt de school als centrale plek waar zorg en onderwijs samenkomen en de hulpverlening dicht bij het primaire proces kan plaatsvinden. Ook wij vinden dat de zorg dicht bij de leefwereld van het kind gegeven moet worden. Die leefwereld is bij uitstek de school. • De nota geeft aan dat de ouders een prominentere rol moeten krijgen in het zorgtraject. Ook voor ons is dat een belangrijk principe. • In de nota wordt gesteld dat de structuur voor de samenwerking tussen onderwijs en zorg zo eenvoudig en licht mogelijk moet zijn. Wij hebben het over zo min mogelijk schakels en overlegmomenten, en de casemanager als generalist. Deze visie sluit aan bij de genoemde gewenste structuur. Daarnaast geeft de nota het ZAT een cruciale positie in het afstemmen van onderwijs en zorg. Ook wij erkennen die functie van het ZAT. De functie van casemanager In de nota is sprake van een casemanager wanneer vanuit de tweede lijn van het Centrum voor Jeugd en Gezin of vanuit speciale onderwijsvoorzieningen een zorgarrangement aan een kind of jongere wordt aangeboden. Ook kan het zijn dat er een coördinator van zorg wordt benoemd vanuit Zorg voor Jeugd. Er wordt in de nota geen stelling genomen over wie de rol van casemanager krijgt of aan welke competenties hij moet voldoen. Wij denken dat onze aanbevelingen daarin een goede rol kunnen rol vervullen, zodat de gehanteerde uitgangspunten consequent doorgevoerd worden. In de nota wordt ook een functieomschrijving gegeven van de zorgcoördinator/ intern begeleider. Hieruit blijkt dat hij een rol heeft als coördinator van zorg. Het bijbehorende competentieprofiel zou in onze optiek aangescherpt mogen worden vanuit het competentieprofiel zoals wij dat voor de casemanager hebben ontwikkeld, zodat duidelijk wordt vanuit welke grondhouding hij zijn werk doet. Het gaat daarbij om kwesties als ‘het naast de cliënt gaan staan’, ‘complementair zijn aan de eigen kracht van de cliënt’, ‘andere betrokkenen als gelijkwaardige partij zien’ en ‘inzetten van het sociaal netwerk’. 4.3.7
Tot slot
Uit de ontwikkelwerkplaatsen is een beschrijving voortgekomen van een nieuwe vorm van casemanagement. De professionals en hun cliënten hebben hier goede ervaringen mee opgedaan. Natuurlijk is dit geen hard bewijs dat de werkwijze effectief is. Daarvoor zou je veel meer onderzoek moeten doen. Op basis van dit onderzoek, de literatuur en de interviews uit fase 1 van het project, achten wij het echter wel aannemelijk dat de interventies effectief zijn. Op deze aanname is het advies in hoofdstuk 2 gebaseerd.
44
Bronnen In deze rapportage hebben we ons in de eerste plaats gebaseerd op de verslagen van de verschillende deelonderzoeken van dit project: Admiraal, L. & Oosterink, M. (2011). Geen kind overboord! Rapport Ontwikkelwerkplaatsen. Admiraal, L. (2011). Casuïstiek rondom onderwijs-zorgtrajecten. Oosterink, M. & Eijken, J. van (2011). Onderzoek naar casemanagement in de regio Gorinchem. Osinga, A. et al. (2009). Een onderzoek naar de samenwerking tussen het basisonderwijs en de hulpverlening in de regio Gorinchem. Geers, M. et al. (2009). Vooronderzoek ‘Geen kind overboord’. Voortgezet onderwijs. Bette, A. et al. (2010). Onderzoeksrapport Zorg van het project ‘Geen kind overboord’. Ruijter, J. de en Vervoort, S. (2010). Een onderzoek naar samenwerking tussen welzijn en onderwijs & zorg. Bitter, L. (2010). Geen kind overboord. Harmelen, L. van, Roosenbrand, M. & Wit, Hanneke de (2010). Geen kind overboord. Daarnaast hebben we gebruikgemaakt van de bronnen die in de onderzoeksverslagen geraadpleegd zijn: Boeken, rapporten en nieuwsbrieven Van der Aa, A. & Konijn, T. (2004). Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling. Utrecht: LEMMA BV. Jeugdketens sluitend verbinden (2010). Nederlands Jeugdinstituut. Bosdriesz, M., Berkenbosch, W. (2003). Jeugdzorgadviesteams voor het basisonderwijs. Utrecht: NIZW. Bosdriesz, M. & Veen, D. van (Red.). (1999). Samenwerking onderwijs & jeugdzorg. Jeugdzorg Advies Teams voor het onderwijs. Amsterdam: SWP. Nieuwsbrief Onderwijs en Jeugdzorg (december 2009). Nederlands Jeugdinstituut. Vertrouwen in de school (2009). Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. 45
Ewijk, H. van (2010). Maatschappelijk werk in een sociaal gevoelige tijd. Amsterdam: SWP/UVH. Kuijvenhoven, T.D. van, Bogaart, P.H.M. van den & Veen, . A.F.D. van (2004). Jeugdzorg dichtbij in Tilburg. Utrecht: NIZW. Beek, F. van (2003). Eigen kracht volgens plan? Voorhout: Bureau WESP. Websites http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/passend-onderwijs. Bezocht mei 2011. http://www.samenwerkenvoordejeugd.nl/nl/Projecten/Web-Paginas-Breed-Centrum-voorJeugd-en-Gezin.html Bezocht mei 2011. http://drechtstedenav.zorgvoorjeugd.nu. Bezocht mei 2011. http://www.samenwerkenvoordejeugd.nl/nl/Projecten/Onderwerpen-Verwijsindex.html. Bezocht mei 2011. http://www.wraparoundcare.hu.nl. Bezocht mei 2011. http://www.ervaringsgerichtonderwijs.nl. Bezocht december 2010.
46
Bijlagen 1. Samenvatting van de studentonderzoeken naar de huidige samenwerkingspraktijk in de sectoren onderwijs, zorg en welzijn 2. Samenvatting van het onderzoek ‘Casuïstiek rondom onderwijs-zorgtrajecten’ 3. Samenvatting van het onderzoek naar casemanagement in de regio Gorinchem 4. Samenvatting van literatuuronderzoek naar recente theorieën, onderzoeken en beleidsontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking en casemanagement
47
Bijlage 1: Samenvatting van de studentonderzoeken naar de huidige samenwerkingspraktijk in de sectoren onderwijs, zorg en welzijn Inleiding In september 2009 is het onderzoeksproject ‘Geen kind overboord!’ van start gegaan. Dit project richt zich op kinderen en jongeren in de regio Gorinchem-Leerdam die buiten de boot dreigen te vallen. Doel van het project is om tot een aanpak te komen waarin professionals uit onderwijs, zorg en welzijn effectief samenwerken om deze jongeren op te vangen en te begeleiden naar de toekomst. Uitgangspunt daarbij is de inzet van een casemanager. Het project is van start gegaan met een verkennend onderzoek. Daarin is gekeken naar de huidige situatie in onderwijs, zorg en welzijn: hoe zien de samenwerkings- en verwijspatronen tussen de verschillende instanties er op dit moment uit en wat zijn de sterke en zwakke punten daarvan? Dit verkennende onderzoek was verdeeld in een aantal deelonderzoeken. Vijf daarvan waren gericht op een specifieke sector: het primair onderwijs, het voortgezet onderwijs, de zorg en de welzijnssector. Deze onderzoeken zijn uitgevoerd door studentonderzoekers van de Hogeschool Utrecht. In dit document vatten we deze onderzoeken samen. Alle onderzoeken kenden dezelfde opzet en methodiek. Deze bestond - naast literatuuronderzoek - uit een aantal interviews met betrokkenen in de specifieke sectoren. In vier van de onderzoeken ging het daarbij om professionals die in deze sectoren werkzaam zijn. Hun perspectief staat in deze onderzoeken centraal. In het vijfde onderzoek is gekozen voor het perspectief van de cliënt. Hiervoor zijn interviews gehouden met kinderen uit het basisonderwijs en hun ouders. Dit laatste onderzoek was overigens vrij beperkt. In een ander deelonderzoek binnen dit project wordt het perspectief van de cliënt in een breder verband besproken. In deze samenvatting richten we ons op de belangrijkste conclusies uit de interviews. Daarbij houden we de volgende volgorde aan: 1. 2. 3. 4. 5.
Onderzoek onder professionals in het primair onderwijs Onderzoek onder kinderen en ouders in het primair onderwijs Onderzoek onder professionals in het voortgezet onderwijs Onderzoek onder professionals in de zorgsector Onderzoek onder professionals in de welzijnssector
De complete onderzoeksrapporten kunt u opvragen bij het projectteam van ‘Geen kind overboord!’ (
[email protected]).
48
Samenvatting deelonderzoek 1: Ervaringen van professionals uit het primair onderwijs Deelonderzoek 1 richtte zich op professionals in het primair onderwijs in de regio Gorinchem. Het onderzoek had tot doel om vanuit hun perspectief de samenwerkingsverbanden tussen basisscholen en hulpverleningsinstanties in de regio in kaart te brengen: met wie werken de scholen samen, hoe verloopt deze samenwerking en wat zijn daarvan de sterke en zwakke punten? Hiervoor zijn interviews gehouden met 20 leerkrachten, intern begeleiders en directeuren van basisscholen. Daarnaast zijn er nog 2 interviews gehouden met hulpverleners van de Rivas Zorggroep, een instelling voor jeugdmaatschappelijk werk in de regio. Uit de analyse van deze 22 interviews zijn de onderstaande conclusies voortgekomen. Verschillende begeleiders binnen de school Binnen de individuele scholen zijn er verschillende mensen die zich bezighouden met leerlingen die extra zorg nodig hebben. Daarbij gaat het om de volgende personen: - Intern begeleider: deze coördineert de zorg rondom de leerlingen en onderhoudt vaak de contacten met de hulpverleningsinstanties. - Orthopedagoog: deze ondersteunt kinderen met een zorgvraag door middel van gesprekken, behandelplannen en begeleiding van leerkrachten. De orthopedagoog kan bij de school werkzaam zijn of ingehuurd worden bij de Onderwijs Begeleidingsdienst. - Ambulant begeleider: deze is afkomstig uit het speciaal onderwijs en ondersteunt leerlingen met een zorgvraag en hun leerkrachten. - Remedial teacher: deze ondersteunt leerlingen met leerproblemen of gedragsproblemen. - Schoolarts: deze houdt de gezondheid en leefomgeving van de leerlingen in de gaten en onderhoudt contact met de GGD. - Schoolmaatschappelijk werker: deze ondersteunt leerlingen met sociale problemen en helpt hen en hun ouders om deze problemen te onderzoeken en op te lossen. Samenwerking in zorgteams verloopt positief Bijna alle scholen in de regio werken met een zorgteam. Hierin zitten meestal een intern begeleider, een orthopedagoog, een ambulant begeleider en soms ook de schooldirecteur en een remedial teacher. In het zorgteam worden leerlingen besproken waarover zorg bestaat. Deze worden vaak ingebracht door een leerkracht, die hiervoor bij het zorgteam aanschuift. De zorgteams komen gemiddeld 6 à 8 keer per jaar bij elkaar. De respondenten zijn heel tevreden over de werking van de zorgteams, met name vanwege de expertise die de orthopedagoog en ambulant begeleider van buitenaf inbrengen. Zorgadviesteams nog weinig bekend bij respondenten In de regio Gorinchem worden steeds meer zorgadviesteams (ZAT’s) opgericht. Hierin zitten vertegenwoordigers van hulpverleningsinstanties, scholen, gemeente en politie. Zij bespreken kinderen waar zorg over is en zoeken samen naar de juiste hulpverlening voor hen. Doel is om de samenwerking tussen scholen en instanties sneller en beter te laten verlopen. Op het moment zijn er al enkele ZAT’s in de regio in werking getreden, maar slechts 7 respondenten zijn hiervan op de hoogte. Geen van de respondenten weet wat het ZAT precies doet of heeft hier al mee te maken gehad. Wel is men over het algemeen positief over het idee, omdat een betere afstemming nodig is. Handelingsgericht werken nog in de opstartfase De basisscholen in de regio hebben met elkaar afgesproken om de methode van het handelingsgericht werken te gaan toepassen. Handelingsgericht werken gaat uit van de mogelijkheden en zorgbehoefte van de leerling. Op basis daarvan wordt met een team van leerkrachten, ouders en intern begeleiders een doelgericht plan gemaakt met een bijgehorend lespakket. Bij de invoering van het handelingsgericht werken worden de scholen ondersteund door de Onderwijs Begeleidingsdienst.
49
De meeste scholen zitten nu nog in de opstartfase van het handelingsgericht werken. In eerste instantie was er weerstand tegen bij de leerkrachten, omdat zij het als een extra last ervaren. Na de eerste stappen blijken veel leerkrachten echter wel enthousiast te worden en de waarde van deze methode in te zien. Volgens de respondenten werken de zorginstellingen over het algemeen nog niet handelingsgericht. Zij gaan nog vaak uit van de beperkingen van het kind en de dingen die nog niet goed gaan, in plaats van van de mogelijkheden en positieve punten. Hierdoor is er onvoldoende eenduidigheid in de doelen en benaderingswijzen van onderwijs en zorg. Dit bemoeilijkt de samenwerking. Informatie over hulpverleningsproces alleen via ouders De basisscholen werken samen met een groot aantal hulpverleningsinstanties met elk hun eigen focus. Het is meestal de intern begeleider die het contact onderhoudt met deze organisaties. De scholen kunnen zelf geen hulpverlening voor leerlingen aanvragen, omdat alleen de ouders dit mogen doen. De scholen hebben dus een adviserende rol. Daarnaast worden ze vaak door de zorginstanties gevraagd om informatie te geven over een kind. Verschillende respondenten lopen ertegenaan dat ze weinig terugkoppeling van de zorginstanties krijgen over de verleende zorg aan het kind en de resultaten daarvan. De instanties beroepen zich daarbij op de wet op de privacy, die bepaalt dat hulpverleners alleen informatie aan derden mogen geven als de ouders daarvoor toestemming geven. Sommige hulpverleners stimuleren de ouders actief om de school te informeren over de voortgang van de hulpverlening. De meeste respondenten geven aan dat de ouders dit wel doen. Samenwerking met hulpverleningsinstanties verloopt wisselend Uit het onderzoek blijkt dat de samenwerking met een aantal hulpverleningsinstanties goed verloopt. Daarbij is de succesfactor vooral het directe contact met de organisaties. Deze organisaties sturen medewerkers (ambulante begeleiders, schoolmaatschappelijk werkers) naar de scholen toe om leerlingen en leerkrachten te begeleiden. Daardoor zijn de lijnen kort. Hierbij worden met name het Schoolmaatschappelijk Werk (SMW), Sensis, Auris en Spon genoemd. Bij andere organisaties, zoals MEE, wordt de inzet van vaste contactpersonen genoemd als positief punt. Er is ook een aantal organisaties waarmee de samenwerking minder goed verloopt. Dat geldt vooral voor Bureau Jeugdzorg (BJZ) en stichting De Grote Rivieren. Bij beide instanties lopen de respondenten aan tegen lange wachtlijsten. Daarnaast vinden ze het vervelend dat ze veel informatie moeten geven, maar weinig informatie terugkrijgen. Bij BJZ is er soms sprake van miscommunicatie, doordat er geen vaste contactpersonen zijn. Bij De Grote Rivieren hebben de respondenten twijfels of de kinderen en hun ouders wel adequaat geholpen worden. Tot slot zijn er nog twaalf organisaties waar de scholen weinig of geen contact mee hebben. Hier valt dus niet veel over de samenwerking te vermelden. Samenwerking tussen scholen alleen binnen de zuilen Voor het primair onderwijs zijn er in de regio twee samenwerkingsverbanden: een van het openbaar onderwijs en een van het protestants-christelijk onderwijs. Binnen deze verbanden wordt goed samengewerkt en kennis gedeeld. Zo kunnen de reguliere scholen bijvoorbeeld profiteren van de expertise binnen de scholen voor speciaal onderwijs. Wel geeft de helft van de respondenten aan dat de meeste leerkrachten niet erg betrokken zijn bij het samenwerkingsverband. Zij weten nauwelijks wat het inhoudt en voelen zich er geen deelgenoot van.
50
Tussen de twee samenwerkingsverbanden onderling is er weinig contact. Ze werken heel gescheiden en hebben andere visies. Verschillende respondenten geven aan dat ze dit jammer vinden, omdat er anders meer van de grond zou kunnen komen.
51
Samenvatting deelonderzoek 2: Ervaringen van leerlingen en ouders uit het primair onderwijs Deelonderzoek 2 was een klein onderzoek, gericht op het perspectief van de cliënt. Voor dit onderzoek zijn vier leerlingen uit het primair onderwijs geïnterviewd en zes ouders. Het betrof hier leerlingen in een probleemsituatie, die contact hebben gehad met een of meer hulpverleningsinstanties. De centrale vraag in het onderzoek was hoe zij de contacten met deze instanties hebben ervaren. Daarnaast is gevraagd naar hun ervaring met de samenwerking tussen de verschillende instanties en de scholen. Omdat dit onderzoek zo klein was, kunnen de conclusies niet breed worden getrokken. Ze geven slechts een indicatie van hoe de hulpverleningssituatie door deze groep – ouders en leerlingen in het basisonderwijs - wordt ervaren. Daarom geven we hieronder alleen de meest opvallende zaken weer. In een ander deelonderzoek van dit project worden deze in een breder perspectief geplaatst. Weinig contact tussen scholen en hulpverleningsinstanties Bij drie van de vier leerlingen uit het onderzoek is er nauwelijks contact geweest tussen de school en de hulpverleningsinstantie(s). De school leverde wel informatie aan de instanties, maar er vond geen terugkoppeling plaats. Het waren de ouders zelf die de school over de ontwikkelingen informeerden. Op één school gebeurde dat in een zorgteam, dat om de drie maanden met de ouder sprak. Op de andere scholen waren er volgens de ouders geen zorgteams. Slechts bij één leerling is er samenwerking geweest tussen de school en de hulpverleningsinstanties. Geen samenwerking tussen verschillende hulpverleningsinstanties Bij twee leerlingen uit het onderzoek waren meerdere hulpverleningsinstanties betrokken. Volgens de ouders hadden deze instanties geen contact met elkaar. De ouders informeerden de instanties zelf over de uitkomsten van de verschillende behandelingen. Leerlingen positief over ontvangen hulp Alle vier de leerlingen zijn erg tevreden over de gesprekken en oefeningen die ze bij de hulpverleningsinstanties hebben gehad. Ze geven aan goed geholpen te zijn. Ook hebben drie van hen gesprekken gevoerd met hun leerkracht, conciërge of intern begeleider op school. Ook hierover zijn ze positief. Wisselend oordeel van ouders Het oordeel van de ouders over de contacten met de hulpverleningsinstanties is wisselend. Allen geven aan dat ze erg afhankelijk waren van de inzet en betrokkenheid van de contactpersonen van de verschillende instanties. Hun oordeel wordt hier sterk door bepaald. Daarnaast geven de ouders aan dat de organisaties zich weinig proactief toonden. De ouders hadden graag meer informatie gehad over de verschillende mogelijkheden voor hun kind. Nu moesten ze overal zelf achteraan. Ook vinden sommigen het vervelend dat ze steeds weer opnieuw hun verhaal moesten doen. Over de snelle respons via mail of telefoon zijn de meesten wel te spreken. Scepsis over casemanagement Over de eventuele inzet van een casemanager zijn de ouders over het algemeen sceptisch. Ze zijn bang dat deze persoon een extra bureaucratische schakel gaat worden in het proces. Wel geven ze aan dat een casemanager voor sommige, minder assertieve, ouders mogelijk van nut kan zijn.
52
Samenvatting deelonderzoek 3: Ervaringen van professionals in het voortgezet onderwijs Deelonderzoek 3 was gericht op de middelbare scholen in de regio Gorinchem en op de samenwerkingsverbanden die er tussen hen en de hulpverleningsinstanties zijn: hoe verloopt deze samenwerking en wat zijn daarvan de sterke en zwakke punten? Hiervoor zijn interviews gehouden met 17 professionals uit het voortgezet onderwijs en de jeugdhulpverlening. Hieronder bevinden zich directeuren, zorgcoördinatoren, docenten, een schoolarts, een schoolmaatschappelijk werker en een coördinator van het Jeugdzorgcentrum Gorinchem. Uit de analyse van deze interviews zijn de onderstaande conclusies voortgekomen. Sociale kaart niet erg bekend bij respondenten In de regio Gorinchem zijn er veel hulpverleningsinstanties waarmee de scholen kunnen samenwerken. Deze instanties zijn echter bij lang niet alle respondenten bekend. Vaak komen ze er toevallig achter dat een bepaalde instantie bestaat en welke diensten die instantie aanbiedt. Wel hebben de meeste respondenten een paar vaste contacten die ze benaderen om erachter te komen bij welke instantie ze moeten zijn. Ze zijn dus erg afhankelijk van hun persoonlijke netwerk. Zorgverlening begint bij interne samenwerkingsverbanden Binnen de scholen zijn er verschillende interne samenwerkingsverbanden. Hierin worden de leerlingen besproken waar zorg over bestaat. De initiator van deze besprekingen is de mentor. Die probeert eerst zelf in gesprek te gaan met de leerling om bepaalde problemen op te lossen. Lukt dat niet, dan brengt hij de leerling in in het kernteam of het zorgteam. Kernteams zijn teams van docenten die aan bepaalde klassen lesgeven. Zorgteams zijn breder: daarin zit bijvoorbeeld ook een schoolmaatschappelijk werker, een conrector en een counselor. Externe samenwerkingsverbanden voor grotere zorgvragen. Heeft een leerling meer zorg nodig dan het zorgteam aan kan, dan kan de leerling besproken worden in het zorgadviesteam (ZAT). In dit team zitten vertegenwoordigers van de school en van verschillende hulpverleningsinstanties, en vaak ook van de politie en de gemeente. 7 van de 8 bezochte scholen hebben een ZAT, dat eens per 4 tot 6 weken bij elkaar komt. Doel van de ZAT’s is om de hulpverlening voor jongeren met een grote zorgvraag beter op elkaar af te stemmen. Daarnaast kunnen de scholen een beroep doen op de Stichting Samenwerkingsverband Voortgezet Onderwijs 41.1 (VO-SVO 41.1). Deze stichting biedt orthopedagogische ondersteuning bij de zorg en begeleiding van leerlingen. Uit dit samenwerkingsverband is de Permanente Commissie Leerlingbegeleiding (PCL) ontstaan. Hier kunnen scholen terecht voor advies over schooloverstijgende zorgvragen. In de commissie zitten de zorgcoördinatoren van alle aangesloten scholen en vertegenwoordigers van Bureau Leerplicht en het voortgezet speciaal onderwijs. Bij complexe zorgvragen kan het PCL ervoor zorgen dat het zorgloket voor risicoleerlingen wordt ingeschakeld. Het PCL heeft ook een kleinere advies- en indicatiecommissie, het kleine PCL (KPCL) genaamd. Hier kunnen scholen jongeren aanmelden die al besproken zijn in het ZAT en een gerichte hulpvraag hebben. Binnen de commissie wordt bekeken wat de meest passende vorm van zorg is. De commissie zetelt in het Jeugdzorgcentrum, waardoor de lijnen met bijvoorbeeld het Bureau Jeugdzorg, de GGZ en het maatschappelijk werk kort zijn. Positieve ervaringen met het Jeugdzorgcentrum De meeste respondenten zijn erg tevreden met het Jeugdzorgcentrum in Gorinchem. Hierin participeren: 53
-
Rivas Jeugd- en Schoolmaatschappelijk werk Bureau Jeugdzorg Zuid-Holland Stichting De Grote Rivieren (GGZ, circuit Kinderen en Jeugdigen) Regionaal Bureau Leerplicht Zorgloket Risicoleerlingen Meldpunt Gezinscoach
De respondenten geven aan dat het erg nuttig is dat deze hulpverleningsinstanties allemaal bij elkaar zitten in één gebouw. Hierdoor kan overleg snel plaatsvinden en verloopt de samenwerking als vanzelf. Ook kunnen de medewerkers elkaar makkelijker aanspreken, omdat ze elkaar kennen. Sowieso zijn alle respondenten zeer te spreken over de korte lijnen in alle samenwerkingsverbanden. De huidige zorgstructuur wordt als positief ervaren en men weet goed welke paden men moet bewandelen om de juiste ondersteuning te krijgen. Slechte ervaringen met bureaucratie en wachtlijsten Waar de respondenten minder gelukkig mee zijn, is de bureaucratie bij het aanvragen van rugzakjes en de indicatiestelling voor speciaal onderwijs. Er moeten veel formulieren worden ingevuld en als daarin één ding niet klopt, duurt de procedure al weer snel een maand langer. Ook heeft men veel moeite met de wachtlijsten bij Bureau Jeugdzorg. Men pleit voor meer crisisopvangplaatsen voor verschillende typen leerlingen en voor snellere procedures. Provinciegrenzen vormen belemmering Af en toe vormen de provinciegrenzen een belemmering voor een gestroomlijnde hulpverlening. Scholen die binnen de samenwerkingsverbanden wel bij elkaar horen, moeten soms toch een beroep doen op verschillende instanties (met verschillende regels, procedures en medewerkers), omdat ze zich in verschillende provincies bevinden. Hierdoor wordt er soms langs elkaar heen gewerkt, wat ten koste gaat van de efficiëntie. Informatieoverdracht tussen scholen en instanties vaak eenrichtingsverkeer Er vindt regelmatig informatieoverdracht plaats tussen de scholen en de hulpverleningsinstanties. Zo heeft Bureau Jeugdzorg van de scholen informatie nodig om de problematiek van een leerling in kaart te brengen. Pas daarna vindt het intakegesprek plaats. Als de hulpverlening eenmaal gestart is, is er weinig contact meer met de scholen. Alleen als het niet goed loopt, bellen de scholen soms op. Informatieoverdracht tussen scholen erg belangrijk geacht De respondenten vinden het erg belangrijk dat er een goede informatieoverdracht is tussen het basisonderwijs en het middelbaar onderwijs. De basisscholen schrijven over elke leerling die naar het voortgezet onderwijs gaat, een onderwijskundig rapport. De basis daarvan is hetzelfde, maar de ene school vult het rapport veel beter in dan de andere. De respondenten zouden graag zien dat elk rapport goed was ingevuld. Daarnaast werken de scholen ook aan een goede informatieoverdracht naar bijvoorbeeld de roc’s en mbo’s waar hun leerlingen naartoe gaan. Persoonlijk contact cruciaal Tot slot blijkt uit vrijwel alle interviews dat het persoonlijk contact tussen de verschillende scholen en zorginstanties de cruciale factor is in de samenwerking. Alleen als dat contact goed is, kan er veel tot stand komen. Het zijn de mensen die het moeten doen, en niet de systemen, aldus de respondenten.
54
Samenvatting deelonderzoek 4: Ervaringen van professionals in de zorgsector Het deelonderzoek Zorg was een uitgebreid onderzoek, uitgevoerd door twaalf studentonderzoekers. Dit onderzoek was gericht op de verschillende zorg- en hulpverleningsinstanties in de regio Gorinchem: hoe werken deze instanties samen, hoe verloopt deze samenwerking en wat zijn daarvan de sterke en zwakke punten? Daarvoor zijn interviews gehouden met 11 professionals van de volgende instanties: - MEE - Bureau Jeugdzorg - Stichting De Grote Rivieren (GGZ) - Rivas Jeugd- en Schoolmaatschappelijk werk - TriviumLindenhof Jeugd- en Opvoedhulp - RMPI (nu: Yulius), expertisecentrum voor geestelijke gezondheid - GGD - Bureau Leerplicht. Uit de analyse van deze interviews zijn de onderstaande conclusies voortgekomen. Formele samenwerkingsverbanden vaak goed Tussen de zorg- en hulpverleningsinstanties zijn er onderling verschillende formele samenwerkingsverbanden. Soms nemen daar ook andere organisaties aan deel. Dat geldt bijvoorbeeld voor de zorgadviesteams (ZAT’s), die vanuit de scholen opereren en waarbij ook de gemeente en politie betrokken zijn. Bureau Jeugdzorg (BJZ), Rivas en de RMPI hebben structurele vertegenwoordigers in enkele ZAT’s. Zij zijn allen erg tevreden over de samenwerking. BJZ vindt het belangrijk dat kinderen eerst in het ZAT besproken zijn, voor ze bij hen worden aangemeld. Op die manier zijn meteen alle relevante instanties betrokken. MEE is initiator van het ‘integrale vroeghulpoverleg’, waarin kinderen worden besproken tot 7 jaar. MEE bepaalt per keer wie er bij het overleg aanwezig zijn. Dat zijn bijvoorbeeld intern begeleiders van de scholen, kinderartsen en vertegenwoordigers van BJZ en GGZ. Ook het kind zelf en de ouders zijn aanwezig. Zij krijgen direct een advies mee. De organisaties zijn overwegend positief over dit overleg, omdat er veel van elkaar geleerd wordt. Wel blijkt het vaak moeilijk om iedereen bij elkaar te krijgen en werkelijk voor elkaars visies open te staan. BJZ heeft verder veel formele contacten met de instanties waarnaar zij kinderen doorverwijzen. Deze samenwerking verloopt soepel. Dat geldt ook voor de samenwerking met Rivas, waarmee BJZ een gezamenlijke bureaudienst draait. Dit houdt in dat ze om beurten de aanmeldingen van nieuwe cliënten aannemen. Beide instanties zijn hier positief over. Wel geeft Rivas aan dat er verschillen zijn in de werkwijze: BJZ werkt erg methodisch en met vaste protocollen, terwijl Rivas meer pragmatisch en flexibel werkt. Privacyregels en tijdgebrek zitten soms in de weg Over de samenwerking met stichting De Grote Rivieren zijn de meeste respondenten minder positief. De stichting neemt nauwelijks deel aan formele samenwerkingsverbanden en informeel zijn de contacten ook moeizaam. De RMPI meldt knelpunten bij de doorverwijzingen, terwijl beide organisaties toch met elkaar gefuseerd zijn. Als reden voor de beperkte samenwerking noemt De Grote Rivieren het gebrek aan tijd en geld: samenwerkingsuren zijn niet declarabel en dus moet die tijd besteed worden aan de cliënten. Daarnaast speelt de wet op de privacy een belangrijke rol. De andere organisaties vinden dat De Grote Rivieren hier wel erg strikt mee omgaat. Hierdoor is het moeilijk om informatie te krijgen over cliënten, terwijl dat de hulpverlening soms zeker ten goede zou komen. Alleen in crisissituaties kan er over de privacyregels en protocollen worden heen gestapt: de veiligheid van het kind staat bij iedereen voorop. Dit wordt door allen als positief ervaren. 55
Overigens vinden alle organisaties de privacy van hun cliënten heel belangrijk. Informatie aan derden wordt alleen verstrekt na toestemming van de ouders. Ouders kunnen wel inzicht krijgen in de dossiers. Met het Elektronisch Kinddossier hebben de instanties nog geen ervaring, maar de meeste respondenten staan hier wel positief tegenover. Informele samenwerking afhankelijk van personen Naast de formele verbanden zijn er veel informele samenwerkingsverbanden. Bijvoorbeeld tussen MEE en BJZ, die veel cliënten naar elkaar doorverwijzen op basis van hun IQ (MEE richt zich op cliënten tot een IQ van 80, terwijl BJZ cliënten behandelt vanaf een IQ van 85). Deze samenwerking verloopt over het algemeen goed. Rivas, BJZ, De Grote Rivieren en Bureau Leerplicht zitten allemaal in het pand van het Jeugdzorgcentrum. De informele samenwerking tussen Rivas, BJZ en Leerplicht verloopt daardoor zeer gemakkelijk: men loopt zo bij elkaar binnen en er wordt veel overlegd en kennis gedeeld. Met De Grote Rivieren verlopen de informele contacten echter stroef, behalve als mensen elkaar uit andere overleggen kennen. Sowieso zijn de informele netwerken sterk gekoppeld aan individuele personen. Dit maakt deze netwerken kwetsbaar: als er iemand wegvalt, is ook het netwerk weg. Met name instanties als Rivas en Trivium geven aan dat ze het belangrijk vinden dat er niet alleen maar wordt samengewerkt op basis van protocollen. Flexibiliteit en maatwerk zijn nodig. De informele contacten kunnen daaraan bijdragen, maar dat vergt wel dat mensen zich niet achter de regels verstoppen. Taken MEE en BJZ niet altijd duidelijk Zowel MEE als BJZ lopen ertegenaan dat scholen en andere hulpverleningsinstanties hen niet goed kennen. Zo geeft de respondent van MEE aan dat zijn organisatie binnen de gehandicaptensector weliswaar goed bekend is, maar dat scholen en instanties buiten de sector hen vaak niet weten te vinden. Bij BJZ ligt dat wat anders: scholen kennen BJZ wel en leveren op verzoek ook informatie over cliënten, maar vaak weten ze niet goed hoe ver de taken van BJZ precies gaan. Ook in de samenwerking met andere organisaties heeft het bureau hier soms mee te maken: wie heeft welke verantwoordelijkheid en wat kunnen we van elkaar verwachten? Af en toe hebben de respondenten van BJZ het gevoel dat zorgaanbieders onnodig cliënten naar hen terugverwijzen, omdat ze vinden dat ze geen passend aanbod hebben. BJZ zou hierover graag beter overleg hebben. Financiering en wachtlijsten zitten goede hulpverlening in de weg De financiën zijn bij alle instanties een punt van zorg. Zo constateren MEE en De Grote Rivieren dat ze steeds minder tijd hebben voor hun werkzaamheden en dat niet alle zorg meer wordt toegekend. Daarnaast lijkt er soms ongewenste concurrentie tussen de instanties te ontstaan: omdat elke organisatie betaald wordt op basis van het aantal behandelde cliënten, is het in hun belang om zo veel mogelijk cliënten binnen te halen. Terwijl sommige cliënten misschien beter en sneller door een andere instantie geholpen kunnen worden. Het grootste knelpunt vormen echter de wachtlijsten, met name voor residentiële plekken, crisisopvang en pleegzorg. Als BJZ een indicatie heeft afgegeven voor een bepaalde vorm van zorg, moet de cliënt vaak nog maanden wachten voor er plaats voor hem is. In de tussentijd gebeurt er niets, omdat niemand daar financiering voor krijgt. Alleen MEE biedt soms wat kortdurende begeleiding. Ook mist BJZ een aanbod aan thuisnabije, intensieve zorg voor langere tijd en meldt de RMPI wachtlijsten voor het speciaal onderwijs.
56
Positieve ervaringen met casemanagement Verschillende instanties hebben ervaring met casemanagement. Zo brengen de casemanagers van MEE alle disciplines bij elkaar om het juiste zorgaanbod voor een cliënt samen te stellen. Succesfactoren zijn de hoeveelheid tijd en ruimte die de consulenten hiervoor hebben en hun onafhankelijkheid: de consulenten hebben er geen belang bij wie de cliënt uiteindelijk gaat helpen, waardoor de vraag en behoefte van de cliënt centraal kunnen staan. MEE ervaart het casemanagement als zeer positief. BJZ biedt verschillende vormen van casemanagement, van intensief tot licht. De intensieve vorm, van 30 uur, komt steeds vaker voor. Dit houdt in dat de consulenten bij alle gesprekken aanwezig zijn en het zorgproces van begin tot eind monitoren. De consulenten zijn blij dat hier nu meer ruimte voor is. Andere instanties hebben geen formele vormen van casemanagement, maar nemen die rol soms automatisch op zich. De meeste respondenten staan positief tegenover het fenomeen casemanagement.
57
Samenvatting deelonderzoek 5: Ervaringen van professionals in de welzijnssector Als het gaat om de samenwerking tussen de verschillende hulpverlenings- en onderwijsinstanties in de regio Gorinchem wordt de sector welzijn heel weinig genoemd. Toch kan deze sector een belangrijke rol spelen in de gezamenlijke aanpak van kinderen die buiten de boot dreigen te vallen. Onder de sector welzijn vallen de kinderopvang en het jongerenwerk. De professionals die hierin werkzaam zijn, staan dicht bij de doelgroep en kunnen daardoor vroegtijdig problemen signaleren. Reden om deze sector in het vooronderzoek van dit project te betrekken. Het deelonderzoek Welzijn had tot doel om in kaart te brengen welke rol de kinderopvang en het jongerenwerk op dit moment spelen in de hulpverlening aan kinderen met een zorgbehoefte. Ook is gekeken naar de interne samenwerking binnen deze sector en naar de samenwerking met het onderwijs, de zorg en andere vakgebieden: hoe verlopen de onderlinge contacten en wat zijn daarvan de sterke en zwakke punten? Hiertoe zijn interviews gehouden met 9 professionals uit de kinderopvang en 8 professionals uit het jongerenwerk in de regio Gorinchem. Uit de analyse van deze interviews zijn de onderstaande conclusies voortgekomen. Signalering belangrijke taak In zowel de kinderopvang als het jongerenwerk zien de professionals het als hun taak om problemen bij kinderen en jongeren (vroegtijdig) te signaleren. Omdat ze veel in contact zijn met de doelgroep en hier een vertrouwensrelatie mee hebben, kunnen ze dit ook goed. Wat zij signaleren, zijn onder andere gedragsproblemen, problemen in het gezin, mishandeling, verwaarlozing en (bij jongeren) drank- en drugsgebruik en criminaliteit. Om goed te kunnen signaleren volgen veel pedagogisch medewerkers in de kinderopvang trainingen. Daarnaast werken ze met observatie- en toetssystemen en voeren ze regelmatig oudergesprekken. Wel geeft bijna de helft van de respondenten uit de kinderopvang aan dat ze door externe professionals niet altijd serieus genomen worden in hun signalerende functie. Binnen het jongerenwerk gaat dit beter: met name de politie pakt de signalen van de jongerenwerkers goed op en dat gebeurt ook vice versa. Een mogelijk signaleringsinstrument is Zorg voor Jeugd, waarbij professionals via internet een melding kunnen doen over een kind met problemen. Als er nog een organisatie zo’n melding doet, komt de hulpverlening op gang. Slechts enkele respondenten hebben ervaring met dit systeem, maar tot nu toe is daar weinig uit gekomen. Interne communicatie in kinderopvang formeler dan in jongerenwerk Binnen de kinderopvang vindt er regelmatig een formeel overleg plaats, waarin alle kinderen besproken worden. Daarnaast is er ook veel informeel overleg. De lijnen met de locatiemanagers zijn over het algemeen kort. Wel zijn er binnen de grote organisaties erg veel functielagen, waardoor er soms meerdere medewerkers los van elkaar met één kind bezig zijn. Binnen het jongerenwerk is er minder formeel overleg; de frequentie hiervan wisselt per organisatie. Informeel wisselen de medewerkers wel regelmatig ervaringen uit, maar over het algemeen werken ze erg solistisch. Ook in de werkwijze van de jongerenwerkers ligt er weinig formeel vast. Wel houdt de helft van de respondenten verslagen bij en voeren sommigen doelgroepanalyses uit.
58
Externe samenwerking van belang Alle respondenten vinden samenwerking met andere instanties heel belangrijk om passende zorg te kunnen bieden. Binnen de kinderopvang kan dit alleen na toestemming van de ouders. Is die toestemming er niet, dan werken instanties soms langs elkaar heen. Meerdere respondenten geven aan dat het belangrijk is dat er een centrale coördinator van de samenwerking is, die ook flink kan doorpakken. Vaak duurt het volgens hen te lang voor een hulpverleningstraject begint. Wisselende ervaringen met integrale overleggroepen De samenwerking met externe organisaties krijgt deels vorm in overleggroepen. Zo zijn er voor kinderen van 0 tot 4 jaar multidisciplinaire teams (MDT’s) in Gorinchem, Leerdam en Giessenlanden. Hieraan nemen kinderopvangorganisaties, basisscholen en hulpverleningsinstanties deel. In de MDT’s worden maandelijks kinderen besproken waar zorg over bestaat. Volgens de respondenten lopen deze MDT’s nog niet allemaal goed: de samenstelling wisselt vaak, er komt nog weinig uit en MDT’s uit verschillende gemeenten werken niet met elkaar samen wanneer zij te maken hebben met hetzelfde kind. De jongerenwerkers nemen deel aan verschillende wijkoverleggen, zoals het casusoverleg en de 12+-groep. Hierin bespreken ze samen met scholen en hulpverleningsinstanties jongeren waar zorgen over zijn. Doel is om elkaar te informeren en de hulpverlening beter op elkaar af te stemmen. Alle respondenten zijn hier erg positief over. Dat geldt ook voor de zogenoemde Driemensschappen, waarin het jongerenwerk samenwerkt met politie en gemeente. De Driemensschappen richten zich op groepen jongeren die in wijken rondhangen. Ook hier is informatie-uitwisseling het belangrijkste doel. Binnen de verschillende overleggroepen worden de privacyregels minder strikt gehanteerd dan in de onderlinge samenwerkingsverbanden. Hierdoor kan vertrouwelijke informatie op tafel komen, wat de samenwerking sterk ten goede komt. Wel geven sommige respondenten aan dat het succes van de overleggroepen erg afhankelijk is van de inzet van de individuele deelnemers. Daarnaast valt op dat er geen overleggroep is voor kinderen van 4 tot 12 jaar. Samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs kan beter Alle respondenten uit de kinderopvang zien het onderwijs als een belangrijke externe partner. Er zijn echter geen afspraken over deze samenwerking en het contact gaat vooral van de kinderopvang uit. Zo stellen zij overdrachtsformulieren op als een kind van het kinderdagverblijf naar het basisonderwijs gaat. Gaat het om een kind waar zorg over is, dan vindt er bij voorkeur een warme overdracht plaats, waarbij de nieuwe leerkracht een mondelinge toelichting krijgt. De respondenten vinden dit erg belangrijk en zouden hier graag meer geld en tijd voor willen zien. Drie respondenten uit de kinderopvang voelen zich niet serieus genomen door de basisscholen. En ook de meeste respondenten uit de buitenschoolse opvang zijn ontevreden over de samenwerking met de scholen: deze tonen volgens hen weinig inzet als het gaat om een gezamenlijke aanpak van leerlingen met problemen. Allen hopen dat door de opzet van brede scholen de samenwerking beter wordt en het beleid en de programma’s beter op elkaar worden afgestemd. Om elkaar beter te leren kennen worden er nu al vaak meeloopochtenden georganiseerd. Samenwerking tussen jongerenwerk en onderwijs verloopt soepel Ook de respondenten uit het jongerenwerk vinden de contacten met het onderwijs erg belangrijk. Los van de samenwerking in de overleggroepen verlopen deze contacten informeel. De intensiteit verschilt per medewerker. Alle respondenten zijn erg positief over de banden met het onderwijs en de informatie die ze hierdoor krijgen. Sommige jongerenwerkers geven ook trainingen op scholen, waardoor de contacten worden versterkt. Wel blijkt dat het onderwijs niet uit zichzelf op de jongerenwerkers af stapt. 59
Samenwerking met zorgsector soms moeizaam door privacyregels De samenwerking met de zorgsector krijgt in de eerste plaats vorm in de genoemde overleggroepen. Daarnaast heeft de kinderopvang vooral contact met de consultatiebureaus. Verschillende respondenten geven aan dat het succes van deze samenwerking afhangt van de contactpersoon. Helaas vinden daar regelmatig wisselingen in plaats. Daarnaast lopen meerdere respondenten aan tegen de privacywetgeving. Zij vinden dat de consultatiebureaus daar wel erg strikt mee omgaan, waardoor er weinig informatie kan worden uitgewisseld. Deze zelfde klacht geldt voor het Bureau Jeugdzorg, waar zowel het jongerenwerk als de kinderopvang af en toe contact mee hebben. Dit contact verloopt moeizaam en komt nooit vanuit Bureau Jeugdzorg zelf. Verder hebben de meeste respondenten wel eens contact met het Advies en Meldpunt Kindermishandeling (AMK). Dit contact is vooral gericht op informatie en advies over zorgelijke situaties. Alle respondenten zijn terughoudend in het doen van meldingen, omdat ze bang zijn dat ze hierdoor het vertrouwen van de jongere of van de ouders van het kind kwijtraken. Ze vinden het jammer dat ze geen anonieme meldingen kunnen doen. Politie belangrijke partner voor jongerenwerk Naast het onderwijs en de zorgsector is voor het jongerenwerk de politie een belangrijke partner. Bijna alle respondenten geven aan dat ze meerdere keren per week contact met de politie hebben. Ze wisselen informatie uit en waarschuwen elkaar voor mogelijke problemen. De jongeren weten hiervan. Daarnaast hebben sommige jongerenwerkers contact met de gemeente, de woningbouwvereniging, het CWI en buurtbewoners. Dit wordt als positief ervaren.
60
Bijlage 2: Samenvatting van het onderzoek ‘Casuïstiek rondom onderwijs-zorgtrajecten’ Inleiding In september 2009 is het onderzoeksproject ‘Geen kind overboord!’ van start gegaan. Dit project richt zich op kinderen en jongeren in de regio Gorinchem-Leerdam die buiten de boot dreigen te vallen. Doel van het project is om tot een aanpak te komen waarin professionals uit onderwijs, zorg en welzijn effectief samenwerken om deze jongeren de juiste hulp te verlenen en te begeleiden naar de toekomst. Uitgangspunt daarbij is de inzet van een casemanager. Het project is van start gegaan met een verkennend onderzoek. Daarin is gekeken naar de huidige situatie in onderwijs, zorg en welzijn: hoe zien de samenwerkings- en verwijspatronen tussen de verschillende instanties er op dit moment uit en wat zijn de sterke en zwakke punten daarvan? Dit verkennende onderzoek was verdeeld in een aantal deelonderzoeken. Eén daarvan was gericht op casuïstiek. De resultaten daarvan vatten we in dit document samen. Onderzoeksvraag en -opzet De centrale onderzoeksvraag van dit casuïstiekonderzoek was dezelfde als die van de andere deelonderzoeken in fase 1 van het project, namelijk: Hoe zien de huidige patronen van samenwerken en verwijzen eruit tussen onderwijsorganisaties en instanties uit zorg en welzijn in de regio Gorinchem? Om deze vraag te beantwoorden is in dit onderzoek naar een aantal casussen gekeken vanuit verschillende perspectieven: die van de jongeren met een zorgvraag, die van hun opvoeders en die van professionals uit zorg en onderwijs. Het onderzoek was verdeeld in drie deelstudies: 1. Een casestudy waarin één casus is belicht vanuit alle perspectieven. 2. Een onderzoek onder ouders en jongeren waarin hun eigen casussen centraal staan. 3. Een onderzoek onder professionals waarin zij een aantal casussen analyseren die zij zelf hebben ingebracht. Deze studies vullen elkaar aan en brengen gezamenlijk de complexiteit van de zorgtrajecten in beeld en de patronen die daarin te herkennen zijn. Opbouw van deze samenvatting In deze samenvatting beschrijven we eerst de bevindingen uit de drie deelstudies. Vervolgens geven we de algemene conclusies weer. We sluiten af met de belangrijkste aanbevelingen. Het complete rapport kunt u opvragen bij het projectteam van ‘Geen kind overboord!’ (
[email protected]).
61
1. Bevindingen uit de casestudy Het eerste onderdeel van dit casuïstiekonderzoek betreft een casestudy, waarin één casus centraal stond. Het ging hier om een gezin met twee gescheiden ouders, een zoon van 15 jaar en een dochter van 10 jaar. De kinderen wonen bij de moeder. Vanwege gedragsproblemen van deze kinderen heeft het gezin een zorgtraject doorlopen. De casestudy had tot doel om dit traject met al zijn aspecten en de samenhang daartussen in kaart te brengen. Daarvoor zijn interviews gehouden met zowel de ouders en kinderen als de professionals die bij het traject betrokken waren. Ook is er een dossierstudie gedaan. Insteek was om naast feitelijke informatie ook de ervaringen van alle betrokkenen in beeld te brengen. Uit deze studie komen de volgende bevindingen voort. Geen afstemming tussen zorg en onderwijs In de casus was het de school van de zoon die de gedragsproblemen signaleerde en de ouders adviseerde hulp te zoeken. De ouders hebben vervolgens hulp ontvangen van Bureau Jeugdzorg (BJZ), Trivium en GGZ-Bosman. Opvallend was dat deze instellingen geen contact zochten met het onderwijs: ze hielden de school niet op de hoogte van het traject en evalueerden na afloop ook niet of de situatie op school verbeterd was. Ook betrokken zij de onderwijscontext niet in het behandelplan en deden ze niets met de handelingsverlegenheid van de leerkrachten. Als reden hiervoor noemden de drie zorginstellingen een gebrek aan tijd. School toont weinig betrokkenheid Overigens deed de school van de zoon ook geen moeite om zich in het traject te laten betrekken. De moeder informeerde de school wel, maar de leerkrachten deden daar niets mee. Opvallend is ook het gebrek aan empathie dat de school voor de zoon toonde. Zoon en moeder lijken beiden niet serieus te zijn genomen. Dat geldt overigens niet voor de leerkracht van de dochter: die liet zich wel betrekken in het traject. Casemanagement komt niet goed van de grond In deze casus vervulde een medewerker van BJZ de functie van casemanager. In die functie had hij de verantwoordelijkheid om het traject te sturen. Dit lukte hem echter nauwelijks, omdat hij ver van de casus verwijderd was en niet goed op de hoogte werd gehouden door de instellingen. Dit blijkt een algemeen probleem: rapportages worden met grote vertraging verstuurd, het invullen van formulieren kost veel tijd en instellingen hebben soms de neiging om eigen, afwijkende doelen te formuleren zonder BJZ daarvan op de hoogte te stellen. Ook lijken de instellingen weinig te doen met de informatie van BJZ: in de casus heeft de moeder haar verhaal meerdere keren opnieuw moeten vertellen, wat zij als zeer hinderlijk ervoer. Opvallend is dat de casemanager van BJZ wel veel tijd heeft gestoken in dossiervorming. Volgens hem gaat daar 60% van de tijd naartoe. Dit is nodig voor de verantwoording die BJZ moet afleggen aan de financier. Geconcludeerd kan worden dat deze tijd ten koste gaat van het contact met de cliënt en de afstemming met andere zorginstellingen en het onderwijs. Zoon mogelijk ten onrechte naar lager schooltype De zoon in de casus is in twee jaar tijd op dezelfde school afgezakt van het vmbotheoretische leerweg (TL) naar het vmbo-basisberoeps (BB). De reden lijkt te liggen in zijn gedragsproblemen; cognitief zou hij de theoretische leerweg mogelijk wel aankunnen. Volgens de geïnterviewden van het vmbo-BB is dit een algemene trend: zij hebben het idee dat de TL-afdeling de probleemleerlingen naar hen afschuift. Rol van de ouders cruciaal Uit de casus blijkt dat de ouders een cruciale rol speelden in het zorgtraject. De moeder heeft ervoor gezorgd dat het traject op gang kwam en op stoom bleef, en hield de 62
verschillende instellingen en scholen op de hoogte van de ontwikkelingen. In die zin nam de moeder de rol van casemanager op zich. Zij vond dit soms wel belastend, maar over het algemeen is zij tevreden over de verleende hulp. Zorginstellingen werken sterk diagnosegestuurd De handelingen van GGZ-Bosman en Trivium in deze casus blijken sterk diagnosegestuurd: deze handelingen waren gebaseerd op de problemen die de instellingen zelf signaleerden en niet op de ervaringen of wensen van de kinderen, ouders of school. Dit blijkt het meest pregnant uit het feit dat GGZ-Bosman de zoon in eerste instantie niet wilde behandelen, omdat uit de diagnose bleek dat hij geen ADHD had. Omdat de problemen toch aanhielden, werd Trivium geconsulteerd. Die is vervolgens, op basis van de eigen diagnose, wel een traject gestart. Dossiers bij organisaties wisselend van omvang Voor deze studie zijn de dossiers bestudeerd die BJZ, Trivium en de school van de zoon over de casus hebben bijgehouden. Opvallend is het verschil in omvang tussen deze dossiers. De dossiers van BJZ en Trivium waren beide zeer omvangrijk en volledig. Zij hebben deze dossiers ook nodig voor de verantwoording naar de financier. Het dossier van de school bestond alleen uit stukken die de andere instellingen beschikbaar hadden gesteld. Eigen stukken waren er niet. Dit komt waarschijnlijk voort uit de geringe waarde die de school aan het dossier toekent; zoals uit de interviews blijkt, gebruiken de leerkrachten het dossier niet als informatiebron.
63
2. Bevindingen uit het onderzoek onder ouders en kinderen in een zorgtraject Het tweede deel van dit casuïstiekonderzoek was gericht op het perspectief van ouders en kinderen die een zorgtraject hebben doorlopen of zich daar nog in bevinden. Met welke scholen, hulpverleningsinstanties en welzijnsorganisaties hebben zij contact gehad en hoe hebben zij dit contact en de verleende zorg ervaren? En wat vonden zij van de samenwerking en doorverwijzing tussen de verschillende organisaties? Voor dit onderzoek zijn interviews gehouden met 16 gezinnen waarvan een of meer kinderen overbelast waren of te maken hadden met complexe problemen. In totaal gaat het om 26 kinderen die zorg en begeleiding hebben ontvangen van scholen en/of hulpverleningsinstanties. De kinderen hebben verschillende leeftijden (4 – 20 jaar) en wonen verspreid over de regio. Er is vooral gesproken met de ouders, en in sommige gevallen met de kinderen zelf. Uit deze interviews komen de volgende bevindingen voort. Positieve ervaringen met hulp en begeleiding van basisscholen De meeste kinderen uit het onderzoek hebben op verschillende scholen gezeten. Vaak hebben ze daar begeleiding en hulp ontvangen. Als het gaat om de basisscholen zijn de ervaringen van de respondenten over het algemeen goed. Problemen worden tijdig gesignaleerd en vervolgens wordt ook actie ondernomen, zoals het inschakelen van een intern begeleider, ambulant begeleider of remedial teacher. Ook worden de ouders goed op de hoogte gehouden door middel van overleggen en behandelplannen. Sommige ouders vinden het contact echter nog te beperkt. Ook zouden ze het prettig vinden als de scholen meer contact onderhielden met de hulpverleningsinstanties. Nu gebeurt dit nauwelijks en alleen op initiatief van de ouders. Minder positieve ervaringen met begeleiding van middelbare scholen Als het gaat om de hulp en begeleiding van middelbare scholen, dan zien we een verdeeld beeld: de ene helft van de respondenten is hier positief over, de andere helft negatief. Vaak bestaat de begeleiding uit gesprekken met een maatschappelijk werker of vertrouwenspersoon, maar daar komen weinig resultaten uit voort. Ook hebben de ouders soms het idee dat hun problemen worden gebagatelliseerd. Daarnaast vinden de meeste ouders dat de scholen te weinig contact met hen onderhouden. Op het mbo gebeurt dit zelfs helemaal niet. Over sommige individuele begeleiders zijn de respondenten wel erg tevreden. Meeste respondenten tevreden over verleende hulp Alle respondenten hebben te maken gehad met één of meer hulpverleningsinstanties. De helft van hen ging hier op eigen initiatief naartoe, de andere helft werd doorverwezen door de school. De meeste respondenten zijn tevreden over de verleende hulp, maar vaak duurde het wel lang voor ze bij de juiste instantie terecht kwamen. Ze gingen meestal eerst naar Bureau Jeugdzorg (BJZ), GGZ of MEE en werden van daaruit doorverwezen. Bij twee respondenten is de hulpverlening niet aangeslagen. Naast hulp voor de kinderen hebben elf respondenten ook ouderbegeleiding gehad. De meesten van hen zijn hier positief over. Hoe groter de instantie, hoe slechter de ervaringen Opvallend is dat men over de hulpverlening van vrijgevestigde instellingen positiever is dan over de hulp van andere instanties. Dit komt onder andere doordat deze instellingen een kortere wachttijd hebben en beter bereikbaar zijn. Over de andere instanties zijn de meningen wisselend, maar hoe groter de instantie, hoe minder positief men erover is. Veel ouders ervaren deze grotere instanties als onpersoonlijk, bureaucratisch en slecht bereikbaar. BJZ wordt hierbij met name genoemd. Ook lopen veel ouders ertegenaan dat ze steeds weer andere contactpersonen en begeleiders hebben, waardoor ze vaak opnieuw hun verhaal moeten doen. Daarnaast voelen ze zich soms niet serieus genomen.
64
Veel gezinnen hebben te maken met een wachttijd Negen van de zestien gezinnen uit het onderzoek hebben te maken gehad met een wachttijd. De meesten vonden dat niet storend, omdat er al een vorm van hulp liep. Eén respondent heeft echter drie jaar moeten wachten voordat de juiste hulp er was. Een andere respondent moest na een spoedaanvraag nog vier weken wachten. Ouders regelen de meeste dingen zelf De meeste ouders houden zelf de lijntjes met de instanties in handen. Ze regelen zelf afspraken en koppelen zelf de informatie terug naar scholen en andere instanties. Ook houden sommigen zelf hun dossier bij. Zitten ze er niet bovenop, dan hebben ze het idee dat het proces langzamer verloopt, dat er mogelijk informatie verloren gaat of dat er helemaal niets gebeurt. Het merendeel van deze ouders vindt het niet erg dat ze zo veel zelf moeten doen, maar de pleegouders hebben er wel last van. Zij worden naar hun idee geacht om alles in de gaten te houden en te regelen, maar missen tegelijkertijd de bevoegdheid om echt iets voor elkaar te krijgen. Ze hebben vaak het gevoel dat er pas naar hen geluisterd wordt als er naast hen een professional staat. In die zin voelen ze zich ondergewaardeerd in hun functie. Provinciegrenzen zitten in de weg De helft van de ouders heeft last van de provinciegrenzen. Zo worden ze soms gedwongen om naar een instantie te gaan die veel verder van huis is dan de vestiging in de buurt, omdat ze volgens de regels bij een andere provincie horen. Ook lopen met name de pleegouders ertegenaan dat het beleid van dezelfde instantie in elke provincie weer anders is. Daarnaast hebben ze soms te maken met veel meer begeleiders dan nodig, omdat hun pleegkinderen uit verschillende provincies komen. Eén begeleider voor meerdere kinderen zou veel praktischer zijn. Nauwelijks samenwerking tussen welzijnsorganisaties en hulpverlening Als het gaat om welzijnsorganisaties hebben de respondenten vooral te maken met sportverenigingen. Slechts 2 respondenten hebben gebruikgemaakt van een kinderdagverblijf. Dit kinderdagverblijf heeft een actieve rol gespeeld bij het opstarten van de hulpverlening. Van de sportverenigingen verwachten de ouders niet dat zij contact hebben met scholen of hulpverleningsinstanties. De ouders zien dit als gescheiden werelden. Wel hebben zij de trainers van de vereniging soms verteld over de problematiek van het kind of gezin. Daar werd vervolgens goed rekening mee gehouden. Weinig contact tussen scholen en hulpverleningsinstanties Over het algemeen is er weinig contact tussen scholen en hulpverleningsinstanties. De scholen verwijzen de ouders wel door naar de instanties, maar vervolgens leggen de ouders zelf het contact. Dit komt doordat de instanties alleen op een zorgmelding in mogen gaan als de ouders of voogd deze zelf hebben gedaan. Als de intake eenmaal is geweest, vullen de scholen regelmatig formulieren voor de instanties in. De instanties koppelen echter nauwelijks terug welke hulp zij verlenen en welke effecten dit heeft. Als het kind op de basisschool zit, vindt er incidenteel nog wel eens een gezamenlijk overleg plaats tussen school, ouders en hulpverleners. Mogelijk gebeurt dit in een Zorg- en Adviesteam (ZAT), maar de ouders zijn niet met deze term bekend. Zij geven aan dat zo’n overleg moeilijk tot stand komt, omdat het bijna onmogelijk is iedereen bij elkaar te krijgen. Weinig contact tussen scholen onderling Er is ook weinig contact tussen de scholen onderling. De ouders regelen de overgang van het basisonderwijs naar het voortgezet onderwijs zelf. Wisselt een leerling tussentijds van school, dan wordt het dossier overgedragen. Alleen als een leerling overgaat van het regulier naar het speciaal onderwijs, is er een korte mondelinge overdracht.
65
Weinig samenwerking tussen hulpverleningsinstanties Bij de helft van de geïnterviewde gezinnen zijn meerdere hulpverleningsinstanties betrokken. De ouders hebben echter niet veel gemerkt van samenwerking tussen deze instanties. Als er al contact is, komt dit van de ouders zelf: zij proberen soms hulpverleners bij elkaar te brengen, maar slagen daar niet altijd in. Ook houden zij zelf de verschillende instanties op de hoogte van wat er bij de andere instanties gebeurt. Alleen Bureau Jeugdzorg blijft na een doorverwijzing betrokken bij het proces in de vorm van verslagen en een eindgesprek. Maar uit de gesprekken blijkt dat de ouders de rol van BJZ niet altijd goed kunnen plaatsen. Het contact is voor hen te onpersoonlijk. Voor ouders is juiste doorverwijzing belangrijker dan samenwerking Opvallend in de interviews is, dat de ouders niet zo sterk bezig zijn met de samenwerking tussen de scholen en hulpverleningsinstanties en tussen de instanties onderling. Zij vinden het belangrijker dat ze de juiste hulp krijgen en pleiten dan ook vooral voor een goede doorverwijzing. Daarnaast vinden ze het belangrijk dat de scholen en instanties goed bereikbaar zijn, dat ze hen goed op de hoogte houden van de ontwikkelingen en dat ze hun dossiers op orde hebben. Natuurlijk zouden ze het ook prettig vinden als de scholen en hulpverleningsinstanties elkaar beter op de hoogte hielden van de ontwikkelingen en af en toe een overleg met elkaar en de ouders zouden organiseren. Dit zou de ouders ontlasten en uiteindelijk de samenwerking verbeteren. Aandacht voor minder proactieve ouders Tot slot moet worden opgemerkt dat de ouders in dit onderzoek allemaal erg proactief waren en goed voor zichzelf en hun kinderen konden opkomen. Voor ouders waar dit minder voor geldt, zouden er andere conclusies kunnen gelden.
66
3. Bevindingen uit de analyse van casussen van professionals In het derde deel van dit casuïstiekonderzoek hebben we gesproken met vier professionals uit onze onderzoeksgroep. Dit zijn professionals die werken in de zorg of het onderwijs in de regio Gorinchem. Alle vier hebben zij een casus ingebracht van een zorgtraject met zowel positieve aspecten als knelpunten. Deze casussen zijn in de groep besproken en geanalyseerd. Daaruit zijn een aantal generieke bevindingen voortgekomen, die we hieronder beschrijven. Rol ouders erg belangrijk Uit meerdere casussen blijkt dat de rol van de ouders erg belangrijk is. Hulpverleningsinstanties kunnen namelijk alleen een kind behandelen als de ouders een melding hebben gedaan. De school kan die melding niet doen. Daarnaast spelen de ouders een belangrijke rol in de informatievoorziening tussen de verschillende instanties en scholen. Casemanagers BJZ komen niet goed uit de verf Uit verschillende casussen komt naar voren dat de casemanagers van Bureau Jeugdzorg (BJZ) hun werk niet kunnen doen zoals ze dat zouden willen. Zo blijkt dat zij vaak onvoldoende zicht hebben op wat er in een gezin gebeurt. Voor de informatievoorziening zijn ze veelal afhankelijk van de informatie van de ouders. Maar om echt tot de kern van het probleem door te dringen zouden ze eigenlijk meer onderzoek moeten doen, bijvoorbeeld door huis- of schoolbezoek. Nu is daar te weinig tijd voor, waardoor de trajecten die de casemanagers uitzetten zich vaak slechts richten op een deel van het probleem. Daarnaast worden de casemanagers soms buiten spel gezet doordat de hulpverleningsinstanties hen te weinig informeren over het verloop van het traject en veelal hun eigen gang gaan. Samenwerking tussen zorginstellingen laat te wensen over Trajecten blijken soms moeizaam te lopen doordat er tussen de verschillende hulpverleningsinstanties slecht gecommuniceerd wordt. De professionals geven aan dat dit komt doordat zij niet vertrouwd zijn met de taal, gewoontes en waarden die binnen andere instanties gehanteerd worden. Hierdoor vinden ze het lastig om met andere disciplines en instanties af te stemmen, terwijl dit soms wel noodzakelijk is. Scholen soms te veel naar binnen gericht In het onderwijs zien we dat de zorgcoördinator soms te weinig over zijn grenzen heen kijkt. Zo blijkt uit een casus dat een zorgcoördinator erg lang probeerde het probleem met een jongere zelf op te lossen, terwijl het verstandiger was geweest vroegtijdig hulp in te roepen. Ook heeft de zorgcoördinator soms te weinig oog voor de gezinscontext, terwijl hij daar een goede signalerende rol in zou kunnen spelen. Wachttijden voor onderwijs en hulpverlening soms problematisch Zowel voor onderwijs als zorg blijken wachttijden soms een probleem te zijn. Zo heeft een leerling uit een van de casussen 1,5 jaar thuis gezeten, omdat er geen passend onderwijsaanbod voor hem was nadat hij uit de Rebound kwam. In een andere casus moest een jongere 2 maanden wachten op de volgende stap in het hulpverleningstraject. In beide gevallen was het in de tussentijd een kwestie van ‘pappen en nathouden’, aldus de betrokken professionals. Goed resultaat door buiten de gebaande wegen te gaan Een goed resultaat zien we in de casus waarin MEE een ondertoezichtstelling kon voorkomen door net iets meer voor het gezin te doen dan door de regels gesteld wordt. Hierdoor kreeg het gezin intensievere en langdurigere zorg dan gebruikelijk, wat zeer positief uitpakte.
67
4. Conclusies In de drie onderdelen van dit onderzoek komt een aantal bevindingen steeds weer terug. Deze bundelen we in de onderstaande conclusies. Deze conclusies geven antwoord op de hoofdvraag van het onderzoek: hoe zien de samenwerkings- en verwijspatronen tussen de verschillende onderwijs- en de hulpverleningsinstanties in de regio Gorinchem eruit en wat zijn daarvan de sterke en zwakke punten? Nauwelijks samenwerking tussen zorg en onderwijs Uit alle deelonderzoeken blijkt dat de samenwerking tussen zorg en onderwijs in de regio Gorinchem beperkt is. Zo constateerden we onder andere het volgende: • Het duurt vaak lang voor het onderwijs een kind doorverwijst naar de hulpverlening. Hierdoor verergeren problemen soms onnodig. • Na aanmelding bij de hulpverlening geven de scholen wel informatie aan de zorginstellingen, maar krijgen ze weinig of geen informatie terug over het verloop van het traject. Ook doen de scholen zelf weinig moeite om bij het traject betrokken te worden. • De hulpverlening betrekt de onderwijscontext niet in de behandeling van de cliënt. Er is geen aandacht voor de handelingsverlegenheid van de docenten en er is bij de evaluatie geen check of de problemen op school zijn opgelost. Overigens voelen de scholen zich regelmatig machteloos, omdat ze zelf niet de bevoegdheid hebben om een kind aan te melden bij een hulpverleningsinstantie. Ze kunnen de ouders slechts adviseren om dat te doen, maar deze zijn niet verplicht om dat advies op te volgen. Informatie-uitwisseling tussen onderwijsinstellingen beperkt Er is ook weinig informatie-uitwisseling tussen het primair en het voortgezet onderwijs. Als leerlingen overgaan naar de middelbare school wordt alleen het dossier overgedragen, maar vindt er geen warme overdracht plaats. Dit terwijl de zorgleerlingen vaak grote moeite hebben met deze overgang en juist dan probleemgedrag gaan vertonen. Omgekeerd koppelt het voortgezet onderwijs ook nauwelijks informatie over deze leerlingen terug naar het primair onderwijs. Als ze dit wel zouden doen, zouden de professionals in het het primair onderwijs meer inzicht krijgen in de ontwikkeling van de kinderen. Met dit inzicht zouden zij scherper kunnen signaleren en vroegtijdiger op mogelijke problemen kunnen inspelen. Weinig afstemming tussen hulpverleningsinstanties Ook tussen de hulpverleningsinstanties onderling is de samenwerking beperkt. Zo zien we dat de instellingen elkaar slecht of te traag informeren, weinig contact met elkaar zoeken om trajecten op elkaar af te stemmen en vaak hun eigen doelstellingen en behandelplan bepalen. De casemanager van Bureau Jeugdzorg zou deze afstemming moeten bewerkstelligen en het traject moeten sturen. Hij slaagt hier echter slecht in omdat hij te ver van de cliënt en het traject af staat en de betrokken instanties hem te weinig informeren. Oorzaken liggen bij instellingen en professionals De oorzaken van de beperkte samenwerking tussen de hulpverleningsinstanties liggen deels bij de organisaties en deels bij de professionals. Zo geven de organisaties aan dat zij: • te weinig tijd hebben voor samenwerking als gevolg van tijdrovende administratieve verplichtingen; • gebonden zijn aan regels die de samenwerking belemmeren, zoals de privacywetgeving; • te weinig geld hebben voor samenwerking omdat de DBC-financiering alleen het directe contact met de cliënt vergoedt. Daarnaast blijkt dat de professionals in de hulpverlening: 68
• • • •
vaak te sterk gericht zijn op de doelen en gewoontes van de eigen organisatie of discipline; het vanwege de cultuurverschillen lastig vinden om contact te leggen met professionals van andere organisaties en disciplines; onvoldoende zicht hebben op de complete sociale kaart en onderwijskaart in de regio, waardoor ze soms belangrijke opties voor doorverwijzing over het hoofd zien; vaak veiligheid zoeken in de regels en protocollen van hun organisatie, waaraan ze zich soms stringenter houden dan wettelijk noodzakelijk is.
Dat een aantal hulpverleningsinstanties sinds een paar jaar in hetzelfde pand huist, heeft tot nu toe nog geen verbetering gebracht in de samenwerking. Zorgleerlingen vaak naar lager schooltype Uit diverse casussen blijkt verder dat zorgleerlingen vaak in een lager schooltype terechtkomen dan ze op basis van hun capaciteiten aan zouden kunnen. Dit heeft verschillende oorzaken: • Onderwijs en zorg hebben geen passende arrangementen die deze achteruitgang kunnen voorkomen. • Leerlingen krijgen niet op tijd passende zorg vanwege wachtlijsten of te late signalering. • Hogere onderwijstypes schuiven ‘lastige’ leerlingen af naar lagere onderwijstypes, omdat ze hen zelf niet de juiste ondersteuning of motivatie kunnen bieden. Lagere onderwijstypes kunnen dat wel. Ouders als casemanagers Steeds blijkt weer dat de ouders een cruciale rol spelen in het zorgtraject van hun kinderen. Zo zorgen de ouders voor de volgende zaken: • Zij zoeken (al dan niet op advies van de school) contact met de hulpverlening en zorgen dat deze op gang komt. Alleen de ouders mogen deze zorgmelding doen. • Zij houden de betrokken instanties en scholen op de hoogte van elkaars handelen en het verloop van het zorgtraject. Hierdoor brengen de ouders een zekere afstemming te weeg, die de instanties zelf vaak niet weten te bewerkstelligen. • Zij hebben een beslissende stem in de evaluatie van het traject, waarbij zij moeten aangeven of het traject effectief is geweest. De ouders in dit onderzoek vonden het niet erg om deze rol te vervullen en op deze manier de casemanager te vervangen. Het ging hier echter wel om mondige, proactieve en gemotiveerde ouders. Andere groepen ouders zijn hier mogelijk niet toe in staat, zodat voor hen een professionele casemanager wel noodzakelijk is. Daarnaast valt op dat de ouders zich, ondanks hun belangrijke rol, door het onderwijs niet altijd serieus genomen voelen. De onderwijsprofessionals zien de ouders eerder als ‘lastig’ dan als partner. Zouden zij hen wel als partners zien, dan zouden ze hun krachten kunnen bundelen om samen de jongeren te motiveren en verder te helpen. Overigens voelen de ouders zich door de hulpverleningsinstanties wel goed ondersteund. Hulpverlening werkt voornamelijk diagnosegestuurd Wat opvalt bij de hulpverleningsinstanties is dat zij sterk diagnosegestuurd werken. De diagnose van de professional vormt de basis van het behandelplan, waarbij de focus ligt op het oplossen van het probleem. Deze manier van werken staat haaks op het handelingsgericht werken, waaraan de onderwijsinstellingen in de regio Gorinchem zich hebben gecommitteerd. Handelingsgericht werken gaat uit van de toekomstvisie en doelen van de jongere en de manieren om die te bereiken. Daarbij wordt gebruikgemaakt van de eigen kracht en motivatie 69
van de jongere en het sociale netwerk om hem heen. Op dit moment heeft de hulpverlening hier nog weinig aandacht voor en ook de inzet van het sociale netwerk of van vrijwilligers zit nog niet in het systeem. In veel gevallen zou dit wel effectief kunnen zijn. Geen samenwerking met welzijnsorganisaties In dit onderzoek is weinig gebleken van samenwerking tussen onderwijs of zorg met welzijnsorganisaties, zoals het jongerenwerk. Ook speelt het jongerenwerk geen signalerende rol. Samenwerking met de kinderopvang is er mogelijk wel, maar de kinderen in dit onderzoek waren veelal ouder dan zes jaar, waardoor dit niet in beeld is gekomen. Doelgroep veelal gevormd door jongeren met gedragsproblemen Tot slot blijkt uit het onderzoek dat de jongeren die zorgtrajecten doorlopen voornamelijk jongeren zijn met gedragsproblemen. Vaak hebben ze ook een psychiatrische stoornis zoals ADHD of PDD-NOS. In veel gevallen is er daarnaast sprake van gezinsproblematiek.
70
5. Aanbevelingen Op basis van de conclusies uit het onderzoek hebben we een aantal aanbevelingen geformuleerd. Deze luiden als volgt. Stimuleer het ketendenken In de conclusies valt op dat de professionals uit de verschillende sectoren nog weinig met elkaar en met de ouders samenwerken. Hierdoor worden de doelstellingen van het zorgtraject niet altijd gehaald. Om dit te doorbreken zou het zogenaamde ‘ketendenken’ meer gestimuleerd moeten worden. Ketendenken houdt in dat professionals over de grenzen van hun eigen organisatie en discipline heen kijken om samen met anderen tot een effectief zorgtraject voor de jongere te komen. Die ‘anderen’ zijn niet alleen professionals van andere organisaties en disciplines, maar ook ouders, familie en vrienden van de jongere. In de samenwerking staan de doelen, kwaliteiten en behoeften van de jongere centraal. Om het ketendenken te ontwikkelen is een grote cultuuromslag nodig bij zowel de professionals als de managers. Zij zullen niet alleen anders, namelijk vraaggericht moeten gaan werken, maar zich ook meer open moeten stellen naar elkaar. Daarnaast zullen zij bereid moeten zijn kritisch naar hun eigen handelen te kijken, zodat zij dit kunnen bijstellen wanneer de effectiviteit van het traject daarom vraagt. Geef de casemanager een stevigere positie Uit de conclusies blijkt dat de huidige casemanagers van Bureau Jeugdzorg hun functie niet goed kunnen vervullen, doordat ze te ver van de cliënt af staan, te weinig geïnformeerd worden door de betrokken instellingen en door deze instellingen niet altijd serieus genomen worden. Wij adviseren daarom om de functie van casemanager op te rekken. We zien daarbij een professional voor ons, die dicht bij de cliënt staat en de meeste hulp zelf verleent. Alleen als dat echt noodzakelijk is, schakelt hij specialistische hulp in. Hij krijgt de bevoegdheid om samen met de jongere te beslissen welke hulp wenselijk is en de andere instellingen zullen zich daaraan moeten committeren. De nieuwe casemanager zou iemand moeten zijn die zowel het onderwijs als de sociale kaart goed kent en een brug kan slaan tussen deze twee werelden. Wij denken daarbij bijvoorbeeld aan een schoolmaatschappelijk werker. Deze heeft al een positie die goed is ingebed in de samenwerkingsstructuren van het Centrum voor Jeugd en Gezin en de zorgadviesteams. Bovendien heeft hij expertise op zowel onderwijs- als zorggebied. Organiseer bijeenkomsten voor professionals uit de verschillende sectoren Om beter samen te werken is het belangrijk dat de professionals uit onderwijs, zorg en welzijn elkaars expertise kennen en weten wat ze aan elkaar hebben. Ook is het belangrijk dat zij van elkaar leren en een gezamenlijke visie ontwikkelen op de doelen en de manier van werken die zij nastreven. Wij bevelen daarom aan om regelmatig bijeenkomsten met de professionals te organiseren, waarin casussen en overkoepelende thema’s worden besproken. Hierbij kan worden aangesloten bij de initiatieven die er al zijn, zoals de zorgadviesteams en het Veiligheidshuis. Ga meer uit van de kracht en doelen van de jongere zelf Om onderwijs en zorg dichter bij elkaar te brengen, is het cruciaal dat zij hetzelfde doel nastreven. Wanneer dat doel centraal staat, is het makkelijker om elkaars bijdragen te waarderen en werkwijzen op elkaar af te stemmen. Naar ons idee zou het doel moeten zijn om de jongere een aantrekkelijk toekomstperspectief te bieden, waarbij hij maximaal kan deelnemen aan de maatschappij. Om dit doel te bereiken zouden de professionals meer moeten aansluiten bij de kracht, kwaliteiten en toekomstvisie van de jongere zelf.
71
Laat zorgprofessionals meer naar de scholen toe gaan In het onderzoek hebben we gezien dat er in hulpverleningstrajecten nauwelijks aandacht is voor de handelingsverlegenheid van docenten en intern begeleiders op de scholen. Hierdoor blijven problemen op scholen vaak te lang voortduren. Wij bevelen daarom aan dat zorgprofessionals veel vaker naar de scholen toe gaan om observaties te doen en de docenten te begeleiden. Bijkomend voordeel daarvan is dat de zorgprofessionals ook zelf meer inzicht krijgen in de situatie van de jongere. Stimuleer informatie-uitwisseling tussen voortgezet en primair onderwijs We zien vaak dat jongeren pas op het voortgezet onderwijs probleemgedrag gaan vertonen. De vraag is of dit gedrag niet voorkomen zou kunnen worden als leerkrachten in het basisonderwijs de signalen sneller zouden herkennen. Hulp op jonge leeftijd blijkt namelijk zeer effectief te zijn als het gaat om preventie. Om goed te kunnen signaleren hebben de leerkrachten in het basisonderwijs echter meer inzicht nodig in de ontwikkeling van zorgleerlingen. Het voortgezet onderwijs kan hen daarbij helpen, door informatie naar hen terug te koppelen over jongeren die gedragsproblemen vertonen. Wij adviseren om deze terugkoppeling structureel vorm te geven. Betrek het welzijnswerk bij de begeleiding van jongeren Uit het onderzoek blijkt dat het buurt- en jongerenwerk nauwelijks betrokken worden bij zorgtrajecten voor jongeren. Wij adviseren om dit wel te doen en professionals uit deze sector structureel in de samenwerkingsverbanden op te nemen. Het welzijnswerk staat immers dicht bij het leefgebied van jongeren en kan daarom een goede bijdrage leveren aan hun begeleiding.
72
Bijlage 3: Samenvatting van het onderzoek naar casemanagement in de regio Gorinchem-Leerdam Inleiding In september 2009 is het onderzoeksproject ‘Geen kind overboord!’ van start gegaan. Dit project richt zich op kinderen en jongeren in de regio Gorinchem-Leerdam die buiten de boot dreigen te vallen. Doel van het project is om tot een aanpak te komen waarin professionals uit onderwijs, zorg en welzijn effectief samenwerken om deze jongeren de juiste hulp te verlenen en te begeleiden naar de toekomst. Uitgangspunt daarbij is de inzet van een casemanager. Het project is van start gegaan met een verkennend onderzoek, dat bestond uit verschillende deelonderzoeken. Eén daarvan was gericht op het casemanagement. De resultaten daarvan vatten we in dit document samen. Onderzoeksvraag en -opzet De kern van dit deelonderzoek wordt gevormd door interviews met 10 professionals uit de sectoren onderwijs, zorg en welzijn in de regio Gorinchem. Het gaat hier om professionals die momenteel een functie bekleden die kenmerken van casemanagement in zich heeft. Doel van het onderzoek is om in beeld te brengen: - wat hun ervaringen zijn met de bestaande vormen van casemanagement en de samenwerking tussen de verschillende sectoren; - wat hun opvattingen zijn over een nieuwe vorm van casemanagement: hoe zou deze functie eruit moeten zien en wat zijn daarvoor de voorwaarden? Door meer inzicht te krijgen in deze ervaringen en opvattingen wil dit onderzoek bijdragen aan de vorming van een profiel van de gewenste casemanager en de bijbehorende werkwijze. De volgende personen zijn geïnterviewd: - de coördinator-directeur van het Samenwerkingsverband Voortgezet Onderwijs - een voorzitter van twee zorgadviesteams (CED-groep) - twee intern begeleiders op basisscholen (LOGOS) - de coördinator van de Rebound in Leerdam (RMPI/Yulius) - een toegangsmedewerker van Bureau Jeugdzorg - twee coördinatoren van het jeugd- en jongerenwerk (Arkelstad) - een behandelcoördinator Medisch Kleuterdagverblijf en Intensieve Groeps- en Gezinsbegeleiding (TriviumLindenhof) - een ambulant hulpverlener (TriviumLindenhof). Opbouw van deze samenvatting In deze samenvatting geven we de belangrijkste conclusies uit dit onderzoek weer. Daarbij richten we ons op de ervaringen en opvattingen waar een vorm van consensus over bestond. Achtereenvolgens gaan we in op de volgende onderwerpen: - huidige functies met kenmerken van casemanagement - ervaringen met de huidige samenwerking tussen onderwijs, zorg en welzijn - ervaringen met huidige vormen van casemanagement - rol, taken en competenties van de toekomstige casemanager - aanbevelingen van de respondenten. We sluiten de samenvatting af met onze eigen conclusies en aanbevelingen.
73
Het complete rapport kunt u opvragen bij het projectteam van ‘Geen kind overboord!’ (
[email protected]).
74
1. Huidige functies met kenmerken van casemanagement Formeel gezien is de functie van casemanager op dit moment alleen belegd bij Bureau Jeugdzorg. Toch zijn er wel meer professionals in het zorg-, onderwijs- en welzijnsveld die taken vervullen die bij een casemanager horen. Hieronder geven we aan welke professionals dat zijn en welke aspecten van hun werk te onderscheiden zijn als casemanagement. Coördinator-directeur van het Samenwerkingsverband Voortgezet Onderwijs Als leerlingen in het voortgezet onderwijs een schooloverstijgende zorgvraag hebben, kunnen ze terecht bij de zorgcoördinator van de school. Alle zorgcoördinatoren in de regio zijn verenigd in de Permanente Commissie Leerlingenzorg (PCL). De coördinator-directeur van het Samenwerkingsverband Voortgezet Onderwijs is voorzitter van deze commissie. Hij coördineert en monitort vanuit die functie de zorg die voor leerlingen wordt ingezet. Ook neemt hij deel aan de kleine PCL waarin concrete zorgvragen van leerlingen worden besproken. Voorzitter zorgadviesteams In zorgadviesteams (ZAT’s) bespreken professionals leerlingen met schooloverstijgende zorgvragen. In de ZAT’s zitten vertegenwoordigers van scholen en hulpverleningsinstanties, en vaak ook van de politie en de gemeente. Twee van deze ZAT’s in de regio worden voorgezeten door een orthopedagoog van de CED-groep, een centrum voor educatieve diensten. Deze voorzitter brengt de partijen bij elkaar en probeert ze op één lijn te krijgen. Intern begeleiders op basisscholen Intern begeleiders werken op basisscholen en richten zich op leerlingen waar zorg over is. Ze verrichten observaties, voeren gesprekken met leerkrachten en zijn aanspreekpunt voor de ouders. Ook brengen ze partijen, zoals leerkrachten, ouders en schoolmaatschappelijk werk, bij elkaar om kinderen te bespreken. Wanneer nodig leggen ze contacten met externe instanties en staan ze de ouders bij in de gesprekken daarmee. Ze houden het proces in de gaten en zorgen dat iedereen zich aan de afspraken houdt. Coördinator Rebound De Rebound is een tijdelijke opvang voor leerlingen met gedragsproblemen, aan wie de school niet langer de juiste zorg kan bieden. De coördinator van de Rebound onderhoudt contacten met de instanties die bij deze leerlingen betrokken zijn, zoals Bureau Jeugdzorg en het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling. Ook zorgt zij ervoor dat alle betrokken partijen afspraken maken ten behoeve van deze leerlingen. Daarnaast ondersteunt zij de ouders van de leerlingen. Toegangsmedewerker Bureau Jeugdzorg De toegangsmedewerker van Bureau Jeugdzorg (BJZ) is het aanspreekpunt van cliënten die bij BJZ om hulp vragen. Afhankelijk van de hulpvraag kan de medewerker kiezen uit drie vormen van casemanagement: • De meest lichte variant beperkt zich tot een gesprek met de cliënt, het bepalen welke hulp hij nodig heeft en het geven van een indicatie. • Bij de tweede variant komt daar een persoonlijke overdracht bij naar de hulpverleningsinstantie waar de cliënt naartoe gaat. Ook is er in deze variant gelegenheid om het traject te evalueren en een eindgesprek te voeren. • In de intensieve variant heeft de medewerker meer uren om contact te houden met de cliënt en de hulpverleningsinstanties. Bovendien kan zij huisbezoeken doen, gesprekken voeren met de school of een overleg organiseren met alle betrokkenen. Coördinatoren jeugd- en jongerenwerk De coördinatoren van het jeugd- en jongerenwerk sturen de teams van jongerenwerkers, kinderwerkers en sportwerkers aan. Zij onderhouden contacten met organisaties die 75
dezelfde doelgroep bedienen en organiseren stedelijke activiteiten. Zij hebben veel contact met jongeren en signaleren vaak problemen. Behandelcoördinator MKD en IGGB De behandelcoördinator bij het Medische Kleuterdagverblijf (MKD) is verantwoordelijk voor de behandeling van twee groepen kinderen die extra zorg nodig hebben. Zij behandelt deze kinderen niet zelf, maar doet wel observaties en onderzoek. Zij volgt de behandeling op afstand en is soms aanwezig bij evaluatiegesprekken. Daarnaast is deze persoon coördinator van de Intensieve Groeps- en Gezinsbegeleiding (IGGB). Dit is een naschoolse dagbehandeling voor gezinnen met kinderen van 8 tot 12 jaar. Naast de begeleiding van de medewerkers die deze behandelingen uitvoeren, onderhoudt de coördinator contacten met andere organisaties. Daarbij gaat het onder andere om Bureau Jeugdzorg, scholen, onderzoeksinstellingen, GGZ-instellingen en kleuterdagverblijven. Ambulante hulpverleners De ambulante hulpverleners van TriviumLindenhof begeleiden gezinnen in de thuissituatie. Zij onderhouden voornamelijk contacten met Bureau Jeugdzorg. Het contact met de scholen beperkt zich tot het speciaal onderwijs. Als er andere zorginstanties bij een gezin betrokken zijn, voert de ambulant hulpverlener daar een afstemmingsgesprek mee. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om de Rebound, de verslavingszorg en het maatschappelijk werk.
76
2. Ervaringen met de huidige samenwerking tussen onderwijs, zorg en welzijn Alle professionals in het onderzoek hebben te maken met hulpvragen die betrekking hebben op zowel zorg als onderwijs. Wat is hun rol daarin en hoe ervaren zij de samenwerking met andere professionals? Hieronder een aantal gedeelde ervaringen. Samenwerking onvermijdelijk, maar nog niet optimaal Alle respondenten geven aan dat samenwerking tussen de verschillende sectoren onvermijdelijk is. Dit komt omdat er vrijwel altijd sprake is van multiproblemsituaties en hulpvragen die de sectoren overstijgen. Volgens de respondenten verloopt deze samenwerking echter niet optimaal. Zo kennen veel professionals de sociale kaart niet goed, waardoor ze niet weten waar ze voor bepaalde hulpvragen moeten zijn. En ook als een traject eenmaal loopt, weten ze vaak niet wie de regie heeft. Daarnaast zijn er veel cultuurverschillen tussen onderwijs en zorg en zijn de professionals slecht bekend met elkaars werkwijzen. Bovendien zijn sommige instellingen weinig bereid om informatie te delen, wat het moeilijk maakt om behandelingen op elkaar af te stemmen. Al met al is de samenwerking nu erg afhankelijk van individuele personen en hun onderlinge contacten. Van een goede ketensamenwerking is geen sprake. De respondenten geven aan dat dit vooral bij overgangssituaties, waarin de jongere bijvoorbeeld van de Rebound weer naar school terug gaat, risico’s met zich meebrengt. Ouders belangrijk voor samenwerking Volgens de respondenten spelen ouders een centrale rol in het hulpverleningstraject en de samenwerking tussen de betrokken instellingen en scholen. Dit verloopt niet altijd goed. Zo moeten de ouders zelf naar de hulpverlening toe stappen, maar soms hebben ze daar weerstand tegen en doen ze het niet. De school kan dan weinig beginnen. Ook zijn de scholen en hulpverleningsinstanties afhankelijk van de ouders als het gaat om de informatievoorziening over een lopend traject. Vanwege de privacyregels delen de instanties deze informatie niet of nauwelijks met elkaar. Ze moeten daarvoor toestemming vragen aan de ouders of de ouders stimuleren de informatie zelf over te brengen. De respondenten geven aan dat het daarom erg belangrijk is om te investeren in een goede vertrouwensrelatie met de ouders. Jeugd- en jongerenwerk nauwelijks betrokken in samenwerking Jeugd- en jongerenwerkers hebben veel contacten met jongeren en signaleren daardoor regelmatig problemen. Zij maken echter nauwelijks deel uit van de samenwerkingsverbanden met zorg en onderwijs. Veel respondenten vinden dit jammer, omdat het domein van de vrije tijd hierdoor buiten beschouwing blijft. Het jeugd- en jongerenwerk zoekt wel regelmatig contact met andere partijen. Daarbij is onder andere de politie een belangrijke partner. De samenwerking met de politie wordt ook door het onderwijs sterk gewaardeerd. Provinciegrenzen zitten in de weg De regio waar dit onderzoek zich op richt, is verspreid over 3 provincies en 11 gemeenten. Dit maakt het zorgaanbod erg versnipperd. Alleen van Bureau Jeugdzorg zijn er al drie vestigingen betrokken, omdat dit bureau provinciaal georganiseerd is. Andere organisaties werken juist alleen in een bepaalde subregio, waardoor andere subregio’s deze organisatie missen. Gevolg is dat niet alle voorzieningen aanwezig zijn in de nabije omgeving en het aanbod in de buurt niet altijd aansluit op de behoeften. Hierdoor is het lastig om vraaggericht te werken en moeten cliënten vaak ver reizen om de juiste hulp te krijgen.
77
3. Ervaringen met huidige vormen van casemanagement In hoofdstuk 1 zagen we dat er binnen de organisaties verschillende mensen zijn die een vorm van casemanagement uitoefenen. Wat zijn de ervaringen met deze vormen van casemanagement en wat is er nodig om deze te verbeteren? Casemanagement bij Bureau Jeugdzorg komt nog niet goed uit de verf Bij Bureau Jeugdzorg (BJZ) zijn er drie vormen van casemanagement, van licht tot intensief. Bij alle vormen zijn er echter nog beperkingen in de uitvoering. Zo ervaart de respondent van BJZ regelmatig wantrouwen bij de ouders ten opzichte van de organisatie. Hierdoor leggen deze ouders niet zo snel contact of durven ze dingen niet open te bespreken. Daarnaast is de medewerker veel tijd kwijt aan papierwerk, waardoor er weinig tijd overblijft voor contacten met de cliënten en hun ouders, de scholen en de betrokken instellingen. Hierdoor kan zij het traject alleen op afstand volgen en weinig sturing geven. Tot slot moet de medewerker haar taken beëindigen als ze een kind overdraagt aan de jeugdbescherming. Ze ervaart dat ouders het vaak vervelend vinden dat ze dan weer een nieuwe contactpersoon krijgen, terwijl het toch dezelfde organisatie is. Bovendien is er een lange wachtlijst voor de jeugdbescherming, waardoor de ouders vaak lange tijd met geen enkele BJZ-medewerker contact hebben. Dit staat haaks op de doelstellingen van casemanagement. Casemanagement bij Rebound zet kind centraal Ook bij de Rebound is er een vorm van casemanagement. Daarin staat het kind en zijn context centraal. Zodra een kind op intake komt, wordt iedereen erbij gehaald die met het kind te maken heeft: de school, de ouders, de hulpverleningsinstanties en het kind zelf. Vervolgens gaan ze met kind in gesprek: wat vindt hij van de situatie en hoe zou hij die kunnen verbeteren? Samen maken ze een plan en na 6 tot 8 weken evalueren ze met elkaar hoe het ervoor staat. De casemanager van de Rebound bemiddelt tussen de partijen, houdt ze op de hoogte en monitort het proces. Volgens de respondent van de Rebound werkt dit goed. Binnen bestaande praktijk weinig mogelijkheden voor effectief casemanagement Veel andere respondenten ervaren de huidige praktijk als een harnas dat hen belemmert om echt effectief te werken en de rol van casemanager op zich te nemen. Doordat iedereen beperkte bevoegdheden heeft binnen zijn functie of organisatie, kan niemand echt doorpakken en de regie nemen. Zo hebben intern begeleiders bijvoorbeeld slechts een adviserende rol, terwijl de situatie er soms om vraagt om samen met de ouders naar hulpverleningsinstanties toe te gaan en een traject op gang te brengen. Af en toe neemt een intern begeleider deze rol toch op zich en bereikt daarmee resultaten die anders niet zo snel bereikt zouden worden. Meer lef, bevoegdheden en scholing nodig Om de huidige situatie het hoofd te bieden, is er volgens verschillende respondenten vooral meer lef en creativiteit nodig om onorthodox te werk te gaan en slagvaardig op te treden. Maar ook zou bijvoorbeeld de voorzitter van de zorgadviesteams meer bevoegdheden willen hebben, zodat ze zelf observaties kan doen en een casemanager kan aanwijzen. De coördinatoren van het jeugd- en jongerenwerk geven aan dat er bij hen vooral behoefte is aan meer scholing, zodat de medewerkers meer handvatten hebben om met specifieke jongeren om te gaan.
78
4. De rol en taken van de toekomstige casemanager Over de rol en taken van de toekomstige casemanager hebben de respondenten duidelijke ideeën. Hieronder geven we de belangrijkste ideeën weer. De casemanager werkt contextgericht en stelt het kind centraal In het vorige hoofdstuk beschreven we hoe het casemanagement er bij de Rebound uitziet. Daarin staat het kind centraal: samen met hem wordt een plan gemaakt en later geëvalueerd. Daarbij wordt uitdrukkelijk ook de context van het kind betrokken. De casemanager bemiddelt, monitort en houdt iedereen op de hoogte. Volgens de coördinator van de Rebound zijn deze uitgangspunten essentieel voor de rol van de casemanager. De casemanager staat dicht bij de ouders Verschillende respondenten geven aan dat het belangrijk is dat de casemanager dicht bij de ouders staat en hun vertrouwen heeft. Zo ervaren de respondenten regelmatig dat ouders weerstand hebben tegen hulpverleningsinstanties en er daardoor niet naartoe gaan. Door eerst met iemand te praten die ze wel vertrouwen, kunnen ze de stap mogelijk wel zetten. De casemanager zou dus bij voorkeur iemand moeten zijn die de ouders al kennen, bijvoorbeeld van de school of het welzijnswerk. Volgens de respondenten zou het geen nieuwe functie moeten worden, maar een taak die de belangrijkste hulpverlener of mentor van het kind op zich neemt. Pas als niemand de kar kan trekken, kun je er een aparte casemanager op zetten. Belangrijk is dat deze vrijuit kan opereren, zonder beknot te worden door kaders en structuren. De casemanager verbindt zorg en onderwijs Verschillende respondenten zijn ervoor dat de casemanager uit het onderwijs komt, omdat hij dan het dichtst bij het kind staat. Hij moet echter wel in staat zijn om de verbinding met de zorg te leggen. Weliswaar hoeft hij niet alles te weten van behandelmethodes, maar hij moet wel het gezag hebben om afspraken te maken met de zorgpartijen en het traject met alle partijen te coördineren. Er zijn ook respondenten die vinden dat de casemanager juist niet uit het onderwijs, maar uit de zorg moet komen. Volgens hen is het de taak van de casemanager om overzicht te houden over de verschillende vormen van hulpverlening die een kind krijgt. Daarvoor is een goed inzicht in die hulpverleningsvormen nodig. Mensen uit het onderwijs hebben hier vaak te weinig kennis van. Men is het erover eens dat het iemand moet zijn die zowel het onderwijs als de zorg goed kent en weet hoe het in beide sectoren werkt. Heeft hij van een van de sectoren te weinig kennis, dan moet hij daarin worden bijgeschoold of kunnen terugvallen op iemand die wel veel kennis heeft van die sector. Ook zou je kunnen denken aan een poule van casemanagers van divers pluimage. Per kind zou je dan kunnen kiezen voor de casemanager die het best past bij de behoeften, omgeving en sociale en culturele achtergrond van het kind. De casemanager houdt overzicht, coördineert en stemt af De respondenten uit het onderwijs zien de casemanager vooral als iemand die het overzicht houdt over alle trajecten die er lopen, die de afspraken maakt en controleert, en die alle partijen op de hoogte houdt. Het moet iemand zijn die partijen bij elkaar brengt, maar ook de bevoegdheid heeft om knopen door te hakken en de volgende stappen te bepalen. Hij begeleidt de ouders in het vinden van de juiste hulpverlening, zorgt voor afstemming tussen de betrokken instanties en is voor iedereen het aanspreekpunt.
79
De casemanager brengt partijen op één lijn Voor de respondent van Bureau Jeugdzorg is het belangrijk dat de casemanager de verschillende partijen op één lijn brengt. De ervaring is dat elke zorgaanbieder zijn eigen visie heeft op de behandeling van een cliënt en geneigd is alleen vanuit die visie, expertise en methodiek te handelen. Als er meerdere zorgaanbieders betrokken zijn, zou de casemanager die visies bij elkaar moeten brengen, zodat er vanuit een gezamenlijk perspectief gewerkt wordt. De casemanager initieert en volgt het proces op de voet Tot slot zou de casemanager iemand moeten zijn die het traject van een cliënt van zeer nabij volgt. Daarvoor houdt hij vrijwel wekelijks contact met het kind, de ouders, de school en de betrokken instanties. Volgens de respondent van de Rebound zou hij dat op een laagdrempelige manier moeten doen: door gewoon naar de mensen toe te stappen en informatie uit te wisselen, niet per mail of telefoon, maar face to face. En vooral ook zonder oordeel: hij moet luisteren, verbinden, informeren en adviseren, maar geen normering uitspreken over wie het het beste doet.
80
5. De competenties van de toekomstige casemanager Om de rol en taken uit hoofdstuk 4 te kunnen vervullen, moet de casemanager een aantal competenties hebben. De respondenten noemen de volgende: De casemanager moet overzicht kunnen houden Veel respondenten vinden dat de casemanager moet beschikken over een helikopterview en coördinerende capaciteiten. Hij moet overzicht kunnen houden over het traject en de verschillende elementen op een rij kunnen zetten. Ook moet hij inzicht hebben in de mogelijkheden van de onderwijs- en zorginstellingen en de vertaalslag tussen beide werelden kunnen maken. Daarnaast moet hij kennis hebben van zowel de ontwikkeling van kinderen en de problemen die daarbij kunnen optreden, als van de huidige beleidsontwikkelingen, nieuwe vormen van hulpverlening, wachtlijsten, etc. De casemanager moet goed kunnen communiceren De respondenten noemen goede communicatieve vaardigheden als een van de belangrijkste competenties van de casemanager. Hij moet goede contacten kunnen leggen met zowel kinderen en ouders als met de professionals van alle verschillende instanties en scholen. Hij moet deze partijen kunnen verbinden, maar ook kunnen onderhandelen en duidelijk kunnen maken wat wel en niet kan. De casemanager moet ouders op hun verantwoordelijkheid kunnen aanspreken Verschillende respondenten geven aan dat de casemanager naast de ouders moet staan, maar de verantwoordelijkheid niet van hen over moet nemen. Het zijn de ouders die uiteindelijk de stap moeten maken: om hulp te zoeken, maar ook om het traject serieus te doorlopen en waar nodig de opvoeding van hun kinderen aan te passen. Daarvoor moet de casemanager de ouders serieus nemen, hen aanspreken op hun verantwoordelijkheid en hen het vertrouwen geven dat ze die verantwoordelijkheid aankunnen. De casemanager moet beschikken over een groot inlevingsvermogen Uit de interviews blijkt ook dat de casemanager zich goed moet kunnen inleven in het kind en zijn ouders. Hij moet beseffen dat er vaak grote emotionele problemen spelen en hij moet kunnen doordringen tot de kern daarvan. Dat betekent dat hij tijd en rust voor de cliënt moet nemen en een lange adem moet hebben. Hij moet een vertrouwensband met de kinderen en ouders kunnen opbouwen, eerlijk naar hen zijn en afspraken nakomen. De casemanager moet daadkrachtig zijn Tot slot moet de casemanager volgens de respondenten daadkrachtig zijn. Hij moet knopen kunnen doorhakken en naar mensen kunnen toestappen. Hij moet weten wie hij waarvoor in moet schakelen en dat ook doen wanneer het nodig is. Daarbij moet hij ouders en kinderen het gevoel geven dat hij er voor hen is en het hele traject met hen meeloopt.
81
6. Aanbevelingen van de respondenten Tot slot is de respondenten gevraagd naar wat voor hen de belangrijkste punten zijn die verbeterd moeten worden in de huidige praktijk. Daaruit komen de volgende aanbevelingen voort. Verbeter de ketenaanpak De respondenten geven aan dat de onderwijs- en zorginstanties nog te veel binnen hun eigen kaders werken. De verschillende aanpakken worden te weinig op elkaar afgestemd en verwachtingen over en weer worden niet waargemaakt. Daarom pleiten de respondenten voor een verbetering van de ketensamenwerking, waarin wordt gewerkt vanuit één visie en aanpak. Hiervoor is commitment nodig van alle partijen, eventueel vastgelegd in een convenant. De partijen zullen helder moeten aangeven wat ze wel en niet doen en elkaar daar ook op moeten aanspreken. Betrek de casemanager tijdig in het traject De respondenten uit het onderwijs adviseren om de casemanager al in een vroeg stadium te betrekken bij leerlingen waar zorg over is. Daarvoor zou de casemanager kunnen aansluiten bij het zorgteams op de scholen, waar deze kinderen worden besproken. Vanuit zijn kennis van de zorg kan hij meedenken en adviseren over mogelijke stappen. Op die manier kan verergering van problemen worden voorkomen en is het misschien niet eens nodig om de hulpverlening in te schakelen. En mocht dat wel nodig zijn, dan kan de casemanager meteen doorpakken. Maak van ouders partners Om de problematiek van de kinderen aan te pakken is de inzet van de ouders essentieel. Ouders moeten de problematiek op school en thuis herkennen en erkennen. Doen ze dat niet, dan kan een school weinig doen. Daarom vinden de respondenten het belangrijk om ouders als partners te zien: luister naar hen, neem ze serieus en bespreek op een gelijkwaardige manier met hen wat er moet gebeuren om de situatie te verbeteren. Geef de casemanager bevoegdheden, vertrouwen en ruimte Van de casemanager wordt verwacht dat hij met alle instanties in gesprek gaat en zelfstandig beslissingen neemt over het traject van de jongere. Daarvoor is het volgens de respondenten nodig dat hij de juiste bevoegdheden krijgt. Ook moet hij van alle partijen het mandaat en het vertrouwen krijgen om iedereen aan te kunnen spreken en knopen door te hakken. Daarvoor moet hij uiteraard ook voldoende uren krijgen. Regel de financiering voor de lange termijn Om goed te kunnen samenwerken is het nodig dat alle partijen de financiële lasten gezamenlijk dragen. Volgens de respondenten zouden de gemeente en provincie hiervoor de verantwoordelijkheid moeten nemen. Daarmee moeten zij ook zorgen voor de continuïteit in de samenwerking, zodat een partij er niet zomaar uit kan stappen om financiële redenen.
82
7. Conclusies en aanbevelingen In de vorige hoofdstukken zijn al veel conclusies en aanbevelingen beschreven. Wij beperken ons hier tot de drie belangrijkste onderwerpen: samenwerking, de rol van de ouders en de positie van de casemanager. Samenwerking tussen de verschillende sectoren Uit het hele onderzoek blijkt dat een goede samenwerking tussen zorg, onderwijs en welzijn essentieel is, maar nog niet optimaal verloopt. De professionals worden nog te veel tegengehouden door cultuurverschillen, verschillen in visies en werkwijzen, onbekendheid met elkaars organisaties en door regels, procedures en tijdgebrek. Ook wordt er met het welzijnswerk nog vrijwel helemaal niet samengewerkt. Wij bevelen aan om sterk in te zetten op een verbeterde ketensamenwerking tussen alle sectoren. Deze samenwerking zou gebaseerd moeten zijn op een gezamenlijk visie waarin de jongere centraal staat en het doel is om verergering van probleemgedrag te voorkomen. Daarvoor is het nodig om tijdig afstemming te zoeken met elkaar en gebruik te maken van elkaars informatie, expertise en contacten. Goede afspraken over commitment en continuïteit zijn voor deze samenwerking essentieel. Rol van de ouders Steeds komt weer terug hoe belangrijk de inzet van de ouders is. Zij spelen een centrale rol in het leven van het kind en zijn de eerstverantwoordelijken voor de opvoeding. Wij adviseren daarom om bij de begeleiding van de ouders veel aandacht te besteden aan de vergroting van hun competenties. Daarbij is het belangrijk om hen als partners te zien en al in een vroeg stadium de samenwerking met hen te zoeken. Hierbij kan goed gebruikgemaakt worden van de professionals die al dicht bij de ouders staan. Positie van de casemanager In het onderzoek is een aardig profiel geschetst van de gewenste casemanager. Het moet iemand zijn die dicht bij het kind en de ouders staat, breed georiënteerd is en veel kennis heeft van het werkveld. Ook moet hij uitstekend kunnen communiceren en verbinden, en zowel ouders als professionals kunnen aanspreken op hun verantwoordelijkheden. Hij moet goed overzicht kunnen houden, daadkrachtig zijn en beschikken over een groot inlevingsvermogen. Hij kan zowel afkomstig zijn uit het onderwijs als de zorg. Om dit alles goed mogelijk te maken raden wij aan om de huidige en toekomstige casemanagers de ruimte te geven om zich verder te ontwikkelen. Mogelijk hebben zij scholing nodig om hun kennis van bepaalde vakgebieden te vergroten of vaardigheden te versterken. Ook is het essentieel dat zij van alle instellingen het vertrouwen en mandaat krijgen om de regie over het hulpverleningstraject te nemen en daar samen met de cliënt beslissingen in te maken. Alle instellingen zullen deze positie van de casemanager moeten erkennen.
83
Bijlage 4: Samenvatting van literatuuronderzoek naar recente theorieën, onderzoeken en beleidsontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking en casemanagement Inleiding In september 2009 is het onderzoeksproject ‘Geen kind overboord!’ van start gegaan. Dit project richt zich op kinderen en jongeren in de regio Gorinchem-Leerdam die buiten de boot dreigen te vallen. Doel van het project is om tot een aanpak te komen waarin professionals uit onderwijs, zorg en welzijn effectief samenwerken om deze jongeren op te vangen, de juiste hulp te verlenen en te begeleiden naar de toekomst. Uitgangspunt daarbij is de inzet van een casemanager. Het project is van start gegaan met een verkennend onderzoek, dat bestond uit verschillende deelonderzoeken. Binnen deze deelonderzoeken zijn ook literatuurstudies verricht naar recente beleidsontwikkelingen en relevante theorieën rond het onderzoeksthema. Het doel van deze studies was een beeld te krijgen van wat er op dit moment landelijk en internationaal speelt als het gaat om de hulpverlening aan jongeren, de samenwerking tussen zorg, onderwijs en welzijn, en de ontwikkeling van casemanagement: wat is het beleid van de overheid op deze gebieden, wat zegt de wetenschap hierover en welke praktijkervaringen zijn voor ons relevant? Samen met de kwalitatieve onderzoeken in dit project vormen deze literatuurstudies de basis voor de ontwikkeling van een nieuwe aanpak voor de hulpverlening aan jongeren in de regio Gorinchem. In dit document vatten we de meest relevante onderdelen van de literatuurstudies samen. Daarbij beginnen we met de beschrijving van een van de centrale concepten in dit project: de ketenbenadering, ofwel de vraaggerichte samenwerking tussen verschillende organisaties. Vervolgens gaan we in op een aantal recente beleidsontwikkelingen waarin de ketenbenadering een belangrijke rol speelt. In het derde hoofdstuk beschrijven we enkele voorbeelden van casemanagement, die als basis kunnen dienen voor de aanpak in de regio Gorinchem. Tot slot gaan we kort in op de methodiek van oplossings- en handelingsgericht werken, een werkwijze die goed past bij de ketenbenadering. Als basis voor deze samenvatting is gebruikgemaakt van de verslagen van de verschillende deelonderzoeken in dit project. Deze zijn op te vragen bij het projectteam van ‘Geen kind overboord!’ (
[email protected]).
84
1. De ketenbenadering Een centraal begrip in dit onderzoek is de ketenbenadering. Dit is een zeer actueel thema, waar het beleid van overheid, zorginstellingen en onderwijs steeds meer op wordt gebaseerd. In het volgende hoofdstuk zullen we daar nader op ingaan. Hieronder beschrijven we eerst wat de ketenbenadering inhoudt. Daarbij baseren we ons op publicaties van Van der Aa en Konijn17 en het Nederlands Jeugdinstituut18. Vraaggerichte samenwerking tussen organisaties De ketenbenadering is een vorm van samenwerking van verschillende organisaties en disciplines, die uitgaat van de vraag van de cliënt. Op basis van deze vraag worden gezamenlijk doelstellingen geformuleerd en een handelingsplan opgesteld, waaraan alle samenwerkingspartners zich committeren. Doel is dat de zorg en begeleiding die een jongere vanuit verschillende zorg- en onderwijsinstellingen krijgt, beter op elkaar aansluit en efficiënter wordt. De afzonderlijke stappen in het zorgtraject worden verbonden tot één keten. Breuk met de huidige praktijk De ketenbenadering betekent een breuk met de huidige praktijk waarin instellingen nog vaak uitgaan van hun eigen aanbod. In het geval van zorginstellingen is dit aanbod vaak gebaseerd op diagnostiek. In deze praktijk zijn professionals veelal niet gewend om over de muren van hun eigen instelling heen te kijken en zien we sterke cultuurverschillen. Er is dan ook een grote omschakeling nodig om tot ketensamenwerking te komen. Een voorwaarde daarvoor is dat organisaties helemaal achter deze keuze staan, zich openstellen voor elkaar en bereid zijn veranderingen in hun werkwijze door te voeren. Ook zullen de organisatie- en financieringsvormen hier meer op moeten worden ingericht. Basisprincipes voor een gezamenlijke aanpak Ketensamenwerking is vooral van belang voor kinderen met een complexe hulpvraag, bijvoorbeeld voor kinderen uit multiproblemgezinnen. Voor deze kinderen is een gezamenlijke aanpak van onderwijs, zorg en justitie noodzakelijk. Het gaat immers om meerdere problemen op meerdere vlakken met meerdere oorzaken. De basisprincipes van de ketensamenwerking zijn: - De ene professional laat de cliënt nooit los voordat een andere professional de verantwoordelijkheid expliciet heeft overgenomen. - De samenwerkingspartners vragen aan de cliënt en de ouders nooit opnieuw informatie die zij al eerder hebben gevraagd. - De samenwerkingspartners kennen elkaars taken en functies, en tonen vertrouwen in elkaars overwegingen, oordelen en handelingen. - De samenwerkingspartners leggen vast wat ze doen en verantwoorden dit. - De samenwerkingspartners betrekken het kind en de ouders zo veel mogelijk in de aanpak, behalve als de veiligheid van het kind direct in het geding is. Belang voor onderwijs en zorg De ketenbenadering sluit aan op een van de belangrijkste thema’s in het landelijke, provinciale en lokale jeugdbeleid op dit moment. Dit jeugdbeleid is erop gericht om de ontwikkelingskansen van kinderen te optimaliseren en maatschappelijke uitval zo veel mogelijk te voorkomen. Het onderwijs speelt hierin een cruciale rol, omdat dat de basisvoorziening voor kinderen biedt. Scholen zijn verplicht om leerlingen de juiste zorg te bieden zodat zij zich optimaal kunnen ontwikkelen. Daarvoor zullen zij niet alleen reguliere voorzieningen moeten bieden, maar ook speciale voorzieningen voor leerlingen die extra zorg en ondersteuning nodig hebben. 17 18
Van der Aa, A. & Konijn, T. (2004). Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling. Utrecht: LEMMA BV. Jeugdketens sluitend verbinden (2010). Nederlands Jeugdinstituut.
85
Samenwerking met andere scholen is daarvoor noodzakelijk. De basisscholen zijn hiervoor aangesloten bij het samenwerkingsverband Weer Samen Naar School (WSNS). Om de doelstellingen van het jeugdbeleid te realiseren zullen de scholen echter ook samen moeten werken met de jeugdzorg. Hiertoe behoren de jeugdhulpverlening, de jeugdbescherming, de jeugd-ggz en de voorzieningen voor jeugdige lichtverstandelijk gehandicapten. Daarnaast wordt de term jeugdzorg ook vaak gebruikt voor voorzieningen als het jeugdmaatschappelijk werk, de jeugdgezondheidszorg en instellingen voor opvoedingsondersteuning. Bureau Jeugdzorg is het overkoepelende orgaan dat meer samenhang en overzicht moet brengen in de verschillende voorzieningen. Bij het Bureau Jeugdzorg horen ook de gezinsvoogdij en het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling. Knelpunten in de samenwerking Het belang van samenwerking tussen beide sectoren is zo groot omdat ze te maken hebben met dezelfde kinderen en hetzelfde doel: het bieden van optimale ontwikkelingskansen om optimale maatschappelijke participatie te realiseren. Traditioneel zijn de jeugdzorg en het onderwijs echter twee sterk gescheiden werelden, zo blijkt uit onderzoek van Bosdriesz en Berkenbosch1920. De onderlinge contacten zijn vaak als negatief bestempeld en ook de beeldvorming over en weer is niet positief. Vanuit het onderwijs worden knelpunten genoemd als lange wachtlijsten, slechte terugkoppeling over het verloop van de behandeling en slechte afstemming van de behandelingsplannen met de school. De jeugdzorg is onder meer ontevreden over het signalerend vermogen van de scholen, de traagheid waarmee ze kinderen naar de jeugdzorg verwijzen, hun eigen aandeel in de problematiek van de leerlingen en de onrealistische verwachtingen ten opzichte van de hulpverlening. Voor een goede samenwerking is het volgens Bosdriesz en Berkenbosch nodig om de taken van het onderwijs en de jeugdzorg goed af te bakenen en schotten in het beleid en de praktijk te verminderen. Tegelijkertijd zien zij dat een aantal beleidsontwikkelingen, zoals de Wet op de Jeugdzorg en het Bestuursakkoord Nieuwe Stijl, al hebben geleid tot goede initiatieven voor samenwerking tussen scholen en jeugdzorginstellingen.
19
Bosdriesz, M., Berkenbosch, W. (2003). Jeugdzorgadviesteams voor het basisonderwijs. Utrecht: NIZW. 20 Bosdriesz, M. & Veen, D. van (Red.). (1999). Samenwerking onderwijs & jeugdzorg. Jeugdzorg Advies Teams voor het onderwijs. Amsterdam: SWP.
86
2. Recente beleidsontwikkelingen De ketenbenadering speelt een belangrijke rol in een aantal recente beleidsontwikkelingen. Hieronder geven we daarvan een korte beschrijving. Passend onderwijs In 2010 is het wetsvoorstel passend onderwijs ontwikkeld. Het is de bedoeling dat deze wet in augustus 2012 in werking treedt. Op basis hiervan worden scholen verplicht om elk kind die vorm van onderwijs te bieden die het best bij hem past. Dit betekent dat scholen een passend aanbod moeten ontwikkelen voor kinderen die extra ondersteuning nodig hebben. Kan een school dat zelf niet bieden, dan moet deze een plek voor het kind zoeken op een andere school die wel het juiste aanbod heeft. Als dat nodig is kan dat ook een school voor speciaal onderwijs zijn. Om elk kind passend onderwijs te kunnen bieden, zullen scholen op regionaal niveau meer moeten gaan samenwerken. In het samenwerkingsverband maken zij afspraken over wie welke zorg gaat leveren, hoe de onderlinge verwijzing verloopt en hoe het beschikbare geld verdeeld wordt. Ook kunnen zij kiezen voor een centraal loket, dat voor elk kind de juiste plek zoekt. Inmiddels zijn er enkele van deze netwerken gevormd.21 Zorgadviesteams Naast samenwerking tussen scholen onderling stimuleert de overheid ook de samenwerking tussen scholen en andere instanties die zich richten op de begeleiding van kinderen. Daartoe zet de overheid sterk in op de oprichting van zogenoemde zorgadviesteams (ZAT’s). De bedoeling is dat er in 2011 een landelijk dekkend netwerk van ZAT’s is.22 In de zorgadviesteams werken scholen en hulpverleningsinstanties samen om problemen van kinderen snel te signaleren en aan te pakken. Elke school voor basisonderwijs, voortgezet onderwijs of beroepsonderwijs heeft een eigen ZAT. Daarin zitten leerkrachten en medewerkers van Bureau Leerplicht, het (school)maatschappelijk werk, Bureau Jeugdzorg, het Centrum voor Jeugd en Gezin, de jeugdgezondheidszorg en de politie. Zij komen op gezette tijden bij elkaar om leerlingen waar zorg over is te bepreken. Samen bepalen ze welke stappen genomen moeten worden en wie deze stappen gaat uitvoeren. Een belangrijk doel van de ZAT’s is niet alleen om leerlingen sneller en adequater te helpen, maar ook om problemen te voorkomen en schooluitval tegen te gaan. Daarnaast kunnen de ZAT’s een aanzet vormen voor verdergaande vormen van samenwerking tussen de verschillende organisaties.23 Centra voor Jeugd en Gezin Ook op gemeentelijk niveau is het beleid erop gericht om de samenwerking op het gebied van de jeugdhulpverlening te verbeteren. Deze samenwerking krijgt vorm in de Centra voor Jeugd en Gezin. In 2011 is elke gemeente verplicht een Centrum voor Jeugd en Gezin te hebben. Kleinere gemeenten kunnen ervoor kiezen om regionaal samen te werken. Een Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) is een herkenbaar, laagdrempelig inlooppunt in de buurt, waar ouders en jongeren tot 23 jaar terecht kunnen met vragen over opvoeden en opgroeien. Het CJG geeft informatie en advies en verwijst mensen door naar de juiste hulpverleningsinstantie. Daarnaast heeft het centrum tot doel om problemen bij jongeren en
21
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/passend-onderwijs. Bezocht mei 2011. Nieuwsbrief Onderwijs en Jeugdzorg (december 2009). Nederlands Jeugdinstituut. 23 Bosdriesz, M., Berkenbosch, W. (2003). Jeugdzorgadviesteams voor het basisonderwijs. Utrecht: NIZW. 22
87
gezinnen vroegtijdig te signaleren en zo mogelijk te voorkomen. Bovendien coördineert het CJG de zorg voor één gezin, zodat verschillende trajecten goed op elkaar afgestemd zijn. Het CJG werkt nauw samen met de jeugdgezondheidszorg, het Bureau Jeugdzorg en het onderwijs. Daarnaast kan het CJG verbanden aangaan met andere lokale organisaties, zoals de kinderopvang, Bureau Leerplicht, het maatschappelijk werk, het jongerenwerk, de eerstelijnszorg en organisaties voor opvoedingsondersteuning of gezinscoaching. De gemeente is verantwoordelijk voor de CJG’s: zij heeft de regie en maakt afspraken met de uitvoerende partijen.24 Verwijsindex risicojongeren en Zorg voor Jeugd Op 1 augustus 2010 is wettelijk de verwijsindex risicojongeren in werking getreden. Deze wet bepaalt dat alle gemeenten in Nederland verplicht zijn om aan te sluiten op de landelijke verwijsindex risicojongeren en het gebruik hiervan te faciliteren en te stimuleren. Dit geldt ook voor de gemeenten in de regio Gorinchem-Leerdam. Deze regio had echter al langer een dergelijk signaleringssysteem, namelijk Zorg voor Jeugd. Dit systeem is sinds juli 2010 gekoppeld aan de landelijke verwijsindex risicojongeren.25 De landelijke verwijsindex risicojongeren (VIR) is een digitaal systeem voor hulpverleners, leerkrachten en andere professionals die zich met jongeren bezighouden. Wanneer zij een probleem met een jongere (tot 23 jaar) signaleren, melden zij dit in de verwijsindex. Zijn er twee of meer meldingen over deze jongere, dan krijgen de melders een bericht vanuit het systeem. Daarin staan de contactgegevens van degenen die de melding gedaan hebben. Vervolgens kunnen zij contact met elkaar opnemen om informatie uit te wisselen en te overleggen over de beste aanpak. In het systeem zelf staat geen inhoudelijke informatie over de jongere en de gesignaleerde problemen. Alleen geautoriseerde gebruikers kunnen het systeem raadplegen. De verwijsindex heeft tot doel om te voorkomen dat meerdere instanties zich met een jongere bezighouden zonder dat ze dat van elkaar weten. Ook moet het systeem eraan bijdragen dat hulpverleners vroegtijdig informatie met elkaar delen en hun aanpak op elkaar afstemmen. Het is dus een belangrijk instrument om de samenwerking op lokaal niveau te bevorderen. Hulpverleners zijn echter niet verplicht om meldingen te doen.26 Vroegtijdig schoolverlaten Uit het WRR-rapport Vertrouwen in de school (2009)27 blijkt dat 25% van de leerlingen te maken heeft met schooluitval. Binnen het (v)mbo is dit zelfs 40%. Het beleidsdoel van het kabinet is om het aantal vroegtijdig schoolverlaters in 2012 gehalveerd te hebben ten opzichte van 2002. Daartoe doet het WRR-rapport een aantal aanbevelingen. De nadruk ligt daarbij op veerkracht en verbondenheid. Bij vroegtijdig schoolverlaten (VSV) gaat het vaak om overbelaste jongeren. Zij hebben te maken met een aantal risicofactoren, zoals een onstabiele thuissituatie en een chaotische buurt waarin ze leven. Ook sluit de traditionele school vaak niet aan op hun behoeften en talenten, waardoor deze geen veilig anker biedt. Tot slot drijven de drie leefgebieden van de jongere (thuis, school en straat) steeds verder uit elkaar, met name bij de overgang tussen bijvoorbeeld vmbo en mbo.
24
http://www.samenwerkenvoordejeugd.nl/nl/Projecten/Web-Paginas-Breed-Centrum-voor-Jeugd-enGezin.html Bezocht mei 2011. 25 http://drechtstedenav.zorgvoorjeugd.nu. Bezocht mei 2011. 26 http://www.samenwerkenvoordejeugd.nl/nl/Projecten/Onderwerpen-Verwijsindex.html. Bezocht mei 2011. 27 Vertrouwen in de school (2009). Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.
88
Volgens de WRR zou het overheidsbeleid erop gericht moeten zijn om het aantal risicofactoren te verkleinen en het aantal beschermende factoren te vergroten. Zo neemt de veerkracht van de leerlingen toe. Daarnaast pleit de WRR ervoor om meer verbindingen te leggen tussen de leerlingen en de school, en tussen school, buurt en ouders. Dit kan bijvoorbeeld door de oprichting van brede scholen, waarin een aantal voorzieningen in de buurt samenkomen. Maar ook kan de school opvoedingsondersteuning bieden of buurtactiviteiten organiseren of stimuleren. Daarnaast is het belangrijk dat de school goed samenwerkt met zorginstellingen, bijvoorbeeld in de zorgadviesteams. Aandachtspunt bij dit alles is, volgens de WRR, dat alle partijen, ook de ouders, gezien worden als gelijkwaardige partners.
89
3. Casemanagement In het project ‘Geen kind overboord’ speelt de casemanager een belangrijke rol. Een van de doelen van het project is om de rol van de casemanager beter vorm te geven en effectiever te maken. Concepten die ons daarbij kunnen helpen, zijn die van de lead professional en het Wraparound Care-model. Ook hebben we gekeken naar het Tilburgse project ‘Jeugdzorg dichtbij’, waarin is geëxperimenteerd met een vorm van casemanagement nieuwe stijl. De lead professional De lead professional is een concept dat afkomstig is uit Engeland. De lead professional wordt ingeschakeld als een kind of jongere meerdere problemen heeft en van meerdere instanties of professionals hulp ontvangt. De lead professional fungeert als contactpersoon tussen de verschillende instanties en als vertrouwenspersoon voor het kind en zijn ouders. Hij staat naast hen in het traject en helpt hen bij het maken van beslissingen hierin. Ook zorgt hij ervoor dat de zorg zo goed mogelijk op elkaar wordt afgestemd en monitort hij de voortgang. Het kind staat daarbij altijd centraal. De lead professional zorgt voor een goede coördinatie en samenhang in de hulpverlening, die voorheen sterk gefragmenteerd was. Ook bevordert hij een effectieve communicatie tussen alle betrokkenen. Bovendien zorgt hij ervoor dat ouders en kinderen meer vertrouwen krijgen in de hulpverlening. Veel ouders waren dit vertrouwen verloren door slechte ervaringen uit het verleden.28 Wraparound Care Wraparound Care is een werkwijze die afkomstig is uit de Verenigde Staten en momenteel geleidelijk zijn weg vindt in Nederland. In de provincie Utrecht is een aantal pilots gestart waarin gewerkt wordt vanuit deze werkwijze. Wraparound Care is gericht op multiproblemgezinnen of jongeren met een complexe zorgproblematiek, bij wie de reguliere hulpverlening ontoereikend bleek te zijn. In het Wraparound Care-model staan het kind en zijn ouders centraal. Het model gaat uit van hun eigen kracht, kennis en vaardigheden en het versterken daarvan. Direct naast het kind staat de casemanager die het gezin tijdens het hele proces intensief begeleidt. Daaromheen staat, in een soort bloemstructuur, een team van mensen die het kind en de ouders in het traject ondersteunen. Dit team bestaat uit personen uit het sociale netwerk van het kind en uit professionals. Het team wordt door het gezin zelf gekozen. Samen met het team formuleren het kind en de ouders de concrete doelen die ze willen bereiken. Op grond daarvan stellen zij een plan op, waaraan alle teamleden zich committeren. Vervolgens voeren de teamleden zelf het plan uit of schakelen zij gespecialiseerde professionals in om hulpverlening op maat te leveren. Deze hulpverlening wordt zo dicht mogelijk bij huis gezocht en staat geheel ten dienste van het plan. Alle betrokkenen werken volgens één geïntegreerde aanpak. Tijdens de uitvoering van het plan wordt de voortgang gemonitord en waar nodig wordt het plan bijgesteld. Het traject wordt afgesloten als alle teamleden vinden dat begeleiding niet meer nodig is. Zij evalueren het traject en maken afspraken voor de lange termijn. Net als de lead professional vervult de casemanager in het Wraparound Care-concept een centrale rol. Samen met het gezin voert hij de regie over het traject en stuurt hij alle
28
Ewijk, H. van (2010). Oratie Professionaliteit: de lead professional. Uitgesproken tijdens de conferentie Passend Onderwijs d.d. 30 maart 2010.
90
activiteiten aan. Het hele team komt slechts af en toe bij elkaar; de casemanager is veel meer aanwezig. Hij staat midden in het leven van de cliënt.29 Jeugdzorg dichtbij In Tilburg is enkele jaren geleden vanuit de jeugdzorg een methodiekontwikkelingsproject gestart met de titel ‘Jeugdzorg dichtbij’. In dit project is een nieuwe vorm van casemanagement ontwikkeld. Deze werkwijze is erop gericht om bij jongeren met een hulpvraag niet direct te zoeken naar geïndiceerde zorg, maar eerst te kijken naar de mogelijkheden die lokale voorzieningen en het sociale netwerk van de cliënt bieden. Is geïndiceerde zorg toch nodig, dan wordt gezocht naar een combinatie van deze zorg met lichtere voorzieningen dichter bij huis. Op die manier hoopt men de hulpverlening effectiever te maken. De resultaten van dit project zijn veelbelovend, maar de werkwijze moet nog verder worden ontwikkeld. Gebleken is dat het voor een effectieve uitvoering erg belangrijk is, dat alle lokale voorzieningen goed op de hoogte zijn van de werkwijze en dat de casemanagers gedegen getraind zijn. Bij die training gaat het zowel om methodische vaardigheden (zoals het analyseren en activeren van netwerken en het gebruik van de sociale kaart) als om houdingsaspecten (activerend en op empowerment gericht).30
29
http://www.onderzoek.hu.nl/los/Kenniscentrum%20Sociale%20Innovatie/Wraparound%20care.aspx. Bezocht mei 2011. 30 Kuijvenhoven, T.D. van, Bogaart, P.H.M. van den & Veen, . A.F.D. van (2004). Jeugdzorg dichtbij in Tilburg. Utrecht: NIZW.
91
4. Oplossingsgericht en handelingsgericht werken In de nieuwe vormen van casemanagement staat steeds de eigen kracht van de cliënt centraal. Daar hoort een manier van werken bij die de laatste jaren steeds meer toegepast wordt: het oplossingsgericht werken. Een variant daarvan is het handelingsgericht werken. Hieronder lichten we beide concepten nader toe. Oplossingsgericht werken Oplossingsgericht werken gaat uit van de eigen kracht van de cliënt. Daaronder verstaan we onder andere zijn kwaliteiten, wensen, ambities en sociale netwerk. Door deze elementen te versterken krijgt de cliënt meer regie over zijn eigen leven, waardoor hij effectiever om kan gaan met problemen en deze problemen zich ook minder (heftig) voordoen. Oplossingsgericht werken staat tegenover probleemgericht werken, waarin de diagnostiek en het wegnemen van problemen centraal staan. De professional is hier de deskundige en baseert de behandeling op die deskundigheid. Bij oplossingsgericht werken staat niet het probleem maar de oplossing centraal, namelijk de situatie zoals de cliënt die wenst. De cliënt is in feite de deskundige en de hulpverlening is op zijn doelen afgestemd.31 Handelingsgericht werken In de regio Gorinchem hebben de samenwerkingspartners in het onderwijs met elkaar afgesproken om voortaan handelingsgericht te werken bij de begeleiding van leerlingen. Handelingsgericht werken is gebaseerd op dezelfde uitgangspunten als oplossingsgericht werken. In deze werkwijze staan de onderwijsbehoeften en doelen van het kind centraal. Op basis daarvan wordt bekeken welke benadering, aanpak en ondersteuning het beste bij het kind passen. Steeds wordt uitgegaan van wat het kind wél kan, in plaats van wat het niet kan. Op grond daarvan worden vervolgstappen bepaald. Handelingsgericht werken is een systematische en transparante werkwijze, waarbij alle betrokkenen constructief samenwerken.32
31 32
Beek, F. van (2003). Eigen kracht volgens plan? Voorhout: Bureau WESP. http://www.ervaringsgerichtonderwijs.nl. Bezocht december 2010.
92
