Gebaseerd op vele interviews met experts uit zowel het bedrijfsleven als de overheid van Nederland en België Vol met voorbeelden en praktische tips

• Gebaseerd op vele interviews met experts uit zowel het bedrijfsleven als de overheid van Nederland en België • Vol met voorbeelden en praktische tips

van de Haterd

| 3|

Voorwoord In april 2010 is het boek Werken Nieuwe Stijl uitgekomen. Dit boek, 192 pagina’s dik, gaat over nieuwe manieren van werken die ontstaan omdat veel bedrijven steeds meer met kenniswerkers werken. Het boek is eigenlijk een samenvatting van tientallen interviews die, integraal op video, te zien zijn op www.werkennieuwestijl.nl. Dit e-book is een samenvatting van het boek, bedoeld voor iedereen die enkel de essentie zoekt en de auteur vertrouwd dat hij een accurate weergave geeft van de interviews. Kenniswerkers hebben namelijk, hoe tegenstrijdig dit ook klinkt, steeds minder tijd om kennis te vergaren. Ze moeten daarom steeds efficiënter werken. Zelf luister ik de meeste vakliteratuur in de auto, tijdens anders ‘nutteloze’ reistijd. Helaas is het voor de Nederlandse markt financieel nog onrendabel om een kwalitatief goed luisterboek te maken, vandaar dat gekozen is om een samenvatting van het boek te schrijven: De essentie van Werken Nieuwe Stijl, voor managers die geen tijd hebben een boek te lezen. Tot slot wil ik in dit voorwoord nog de vraag beantwoorden: waarom een samenvatting en niet het hele boek gratis downloadbaar maken? Het antwoord daarop is dat ik geloof in schrijven voor het medium en een boek is iets anders dan een downloadbaar PDF. In de praktijk blijken veel mensen vervolgens het boek toch uit te printen, wat duurder is (de kosten voor inkt en papier zijn hoger dan het boek bestellen) en slechter voor het milieu.

| 5|

| 6|

Inhoudsopgave Voorwoord

5

Inleiding

9

Hoofdstuk 1 De basis van Werken Nieuwe Stijl

13

Hoofdstuk 2 Technologie en communicatie

19

2.1 Technologie democratie

21

2.2 Communicatie technologie

22

2.3 Documentbeheer en sociale netwerken

23

Hoofdstuk 3 De werkplek

25

3.1 Een nieuw kantoor

29

3.2 Tijdsonafhankelijk werken

30

Hoofdstuk 4 Mentaliteit en cultuur

33

4.1 Van tijd naar prestatie en bijbehorende beloning

36

4.2 Normen en waarden

38

4.3 Veranderende arbeidsrelaties

39

4.4 Leiderschap

41

Hoofdstuk 5 Kritieke succesfactoren

43

5.1 Managementbuy-in op het hoogste niveau

44

5.2 Visie en doel

44

5.3 Symbolen

45

5.4 Een dedicated projectleider

45

5.5 Training en coaching

47

5.6 Business model alignment

47

| 7|

Hoofdstuk 6 Toekomst

49

6.1 Kleinere en netwerkorganisaties

50

6.2 Virtuele projectteams

52

6.3 Splitsing van bedrijven

53

6.4 Internationalisering van kennis

54

6.5 / worker en personal branding

56

6.6 Tijd onverantwoord

58

6.7 Crowdsourcing

59

6.8 Meer en minder werken

60

| 8|

0

Inleiding

| 9|

Inleiding Ooit, lang geleden, waren mensen jagers en verzamelaars. Toen iemand bedacht dat je ook zaden in de grond kon doen en dieren kon vangen en in een omheining kon houden ontstond de agricultuur. De mensen die deze overstap maakten, werden dus 50 keer efficiënter (dat is dus 5.000%), waardoor er meer tijd en energie gestoken kon worden in bijvoorbeeld de materialen die men gebruikte voor de landbouw. Het was niet meer nodig dat de hele stam bezig was met het verzamelen van voedsel, dus konden bepaalde mensen zich toeleggen op andere taken. Ook veranderde de manier van leven fundamenteel, van een nomadisch bestaan ging men naar kleine gemeenschappen die op één plek bleven. Met de komst van de stoommachine aan het eind van de 18e eeuw begon er een nieuw tijdperk, dat we nu de industriële revolutie noemen. De tijd van kleinschalige en ambachtelijke arbeid maakte plaats voor industriële productie. Het duurde echter vele jaren na de uitvinding van de stoommachine voordat ook de organisaties aangepast waren op deze nieuwe technologie en er daadwerkelijk sprake was van grote productiviteitsstijgingen. Uiteindelijk bracht ook de industriële revolutie ons wederom een productiviteitsstijging van ongeveer een factor 50, net als bij de overgang van jagen naar agricultuur. Ook veranderde de manier van leven en werken weer fundamenteel. Voor het eerst gingen mensen naar hun werk toe en was het efficiënter om wonen en werken van elkaar te scheiden. Door de stoommachine kwam echter ook de stoomtrein en werden afstanden ‘kleiner’. Dit is essentieel gebleken voor de uitwisseling van kennis en de innovatie die dit tot gevolg had. Volgens veel historici is de uitwisseling van kennis en informatie die de trein tot stand bracht van veel grotere impact geweest op de stijging van productiviteit dan de stoommachine op het industriële proces had. Het internet is begin 21e eeuw algemeen geaccepteerd door de bevolking. Deze ontwikkeling is | 10|

vergelijkbaar met die van de stoommachine eind 18e eeuw. De impact op manieren waarop bedrijven kunnen werken is groot, mits de bedrijven zich hierop aanpassen. De impact op de uitwisseling van kennis en informatie is echter nog veel groter. Afstanden zijn door het internet geheel verdwenen en hoewel veel mensen nog moeite hebben met communiceren via dit nieuwe medium, lijken dit vooral kinderziektes zoals we die zien bij de introductie van elk nieuwe medium of vervoersmiddel. Het internet ontketent mede de informatie revolutie en zal de vierde grote periode van werk inleiden. Organisaties zullen zich moeten aanpassen aan informatie werkers en creatieven en de werkprocessen, werkrelaties en aansturing zal veranderen. Hoewel natuurlijk niets zeker is, is er geen reden om niet te verwachten dat uiteindelijk de informatie revolutie ons de komende tientallen jaren niet ook een factor 50 productiever kan maken.

| 11|

| 12|

Hoofdstuk

1

De basis van Werken Nieuwe Stijl

| 13|

1.1 De basis van Werken Nieuwe Stijl Werken Nieuwe Stijl, of Het Nieuwe Werken zoals het veel genoemd wordt, is een term die over het algemeen gebruikt wordt om een stroming aan te duiden van vernieuwing in de manier van werken vanaf het begin van de 21e eeuw tot heden. Belangrijke invalshoeken van deze stroming zijn technologische, fysieke, organisatorische en mentale vernieuwing. Werken nieuwe stijl is dus het anders organiseren van werk, zodat het beter aansluit bij de informatie en creativiteit gedreven beroepen die in de 21e eeuw de belangrijkste factor in onze economie zullen worden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de mogelijkheden die de technologie (het internet) ons bieden en anders gekeken naar de werkplek (faciliteiten). De factor tijd wordt deels ondergeschikt aan de factoren informatie en inspiratie, wat niet wil zeggen dat de factor tijd in het werk niet van belang is. Harder werken blijkt bij veel kennis en creativiteit gedreven beroepen weinig extra productiviteit mee te brengen, terwijl slimmer werken een veel groter effect kan hebben op stijging van productiviteit. Bij werken nieuwe stijl gaat het vooral om slimmer werken. De angst dat door automatisering de mens minder belangrijk zou worden in het arbeidsproces blijkt ongegrond, het omgekeerde is juist het geval. De factor mens in het werk zal steeds belangrijker worden omdat alle taken waar eigen inbreng niet belangrijk is langzaam worden geautomatiseerd. Veel repeterende handelingen kunnen anders worden georganiseerd zodat hier geen, of veel minder, mensen meer aan te pas hoeven te komen. Dit creëert veelal wel ander werk, zoals het controleren van deze invoer. De controle taak is veel waardevoller dan de invoer taak, wat bijvoorbeeld in administratieve processen zichtbaar is. Een administratief medewerker is meestal een functie op MBO niveau, terwijl de controller of auditor een HBO of universitaire opleiding moet hebben.

| 14|

Werken nieuwe stijl heeft praktisch gezien drie pijlers waar het op leunt: • Technologie & communicatie • Werkplek • Mentaliteit & cultuur Wanneer een organisatie aan de slag gaat met de nieuwe stijl van werken zullen alle drie deze pijlers in acht genomen moeten worden. Omdat elke organisatie anders is en niet elke functie op dezelfde manier kan worden uitgevoerd is er geen blauwdruk die toepasbaar is voor elke organisatie. Toch moet over elk van deze drie pijlers nagedacht worden en moeten de voor de organisatie juiste besluiten worden genomen wat wel en niet te veranderen is. Het is onmogelijk voor een organisatie om op een goede manier aan Werken Nieuwe Stijl te beginnen wanneer men slechts één van deze elementen eruit haalt. Nieuwe manieren van werken brengen veel voordelen met zich mee. De arbeidsproductiviteit van medewerkers stijgt, het ziekteverzuim daalt en de mogelijke arbeidsmarktparticipatie stijgt ook. Dit alles is ook meer dan nodig om de gevolgen van de vergrijzing op te vangen. Immers gaat de komende 10 jaar ruim 12% van de beroepsbevolking met pensioen. Daarnaast is er ook nog een dreiging uit het Oosten van India en China die geen last hebben van de vergrijzing. De cijfers over de productiviteitsstijgingen en kosten besparingen rondom Werken Nieuwe Stijl spreken boekdelen. Een overzicht: • Vodafone doet hetzelfde werk met 18% minder mensen; • Onderzoek onder het MKB laat een productiviteitstsijging van 18%

zien, tegen 5% voor bedrijven die niet in sociale innovatie hebben

geïnvesteerd. Het bedrijfsresultaat gaf zelfs een plus van 18% tegen 2%;

• Een Duits initiatief in Noordrijn-Westfalen, waarbij de overheid het

MKB heeft ondersteund met advies over sociale innovatie, blijkt dat dit

in één jaar een productiviteitsstijging van 9% heeft opgeleverd; | 15|

• Microsoft bespaart zo’n 500.000 euro per jaar op interne verhuiskosten; • HP bespaart 8 miljoen euro huur per jaar. De kosten voor werkplekken

per FTE zijn gedaald van € 8.000,– naar € 3.000,–;

• Het ziekteverzuim daalt overal met 20% tot 40%; • KPN bespaart 19 kiloton CO2 uitstoot aan autokilomters; • HP bespaart 29% op CO2 uitstoot. Tevens biedt werken nieuwe stijl grote mogelijkheden voor het aanspreken van ongebruikt arbeidspotentieel. Veel werkende vrouwen vinden, blijkt uit onderzoeken, best meer te willen werken, mits dit flexibel in te delen is. Men wil wel thuis zijn als de kinderen thuis komen, maar kunnen best ‘s avonds nog een paar uur doorwerken. Indien men geen reistijd heeft zou dit ook veel schelen. Het arbeidspotentieel neemt dus toe naarmate werkgevers flexibeler hiermee om gaan. Een andere groep ongebruikt arbeidspotentieel zijn de mensen met een arbeidshandicap. Fysiek gehandicapte mensen hebben vaak een uitstekende geest, die ze door hun lichamelijke handicap niet altijd optimaal kunnen gebruiken. Nieuwe technologie kan het bijvoorbeeld mogelijk maken meer vanuit huis te werken, waar de situatie helemaal is afgestemd op de handicap. Ook mensen met energie management problemen kunnen beter deelnemen aan het arbeidsproces, als je immers niet 8 uur op een dag hoeft te werken, maar afgerekend wordt op output kan zo iemand zijn dagindeling afstemmen op zijn eigen energie. De arbeidsmarkt verandert echter op nog meer manieren dan enkel door de vergrijzing. Er is ook al jaren een grote toename van het aantal Zelfstandige Professionals (ZP’ers). Deze ontwikkeling heeft een aantal oorzaken. Aan de ene kant is het de drang naar flexibiliteit waar bij veel organisaties nog niet wordt voldaan. Uit vele onderzoeken blijkt dat de hoofdreden waarom mensen ZP’er worden de flexibiliteit is. Een tweede onderdeel is de technologische veranderingen die de markt voor zelfstandigen veel transparanter maken. Denk hierbij aan de mogelijkheden | 16|

die het internet biedt om jezelf de positioneren (personal branding) en in contact te komen met opdrachtgevers (freelance portals). Daarnaast speelt de krapper wordende arbeidsmarkt een grote rol, waardoor er meer zekerheid van opdrachten is. Veel organisaties die ZP’ers bewust inzetten bewijzen dat dit zeer profijtelijk kan zijn. Dit is bij die organisaties dan wel onderdeel van de strategie en niet, zoals bij veel bedrijven nu, een ad hoc besluit omdat er geen werknemer te vinden is. Werken nieuwe stijl is met name geschikt voor beroepen die zijn ontstaan in de nieuwe informatiesamenleving. Beroepen waar een hoger werken denkniveau voor nodig zijn vallen hieronder of de creatieven zoals beschreven in The rise of the creative class van Richard Florida. De reden dat voor dit soort beroepen het nieuwe werken het grootste rendement zal opleveren, heeft alles te maken met de aard van het werk. Alle beroepen waar denkwerk het meest prominente onderdeel van het werk is, hebben het meeste te winnen van werken nieuwe stijl. In de praktijk blijkt ook dat bepaalde elementen van werken nieuwe stijl op beroepen van toepassing kunnen zijn die minder voor de hand liggen. Bijvoorbeeld wanneer deze niet tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen worden uitgevoerd. Hierbij gaat het met name om de verantwoordelijkheid lager in de organisaties leggen, zoals zorgverleners die zelf hun schema’s maken en monteurs die als groep verantwoordelijk zijn voor het oplossen van een bepaalde poule aan klachten binnen een bepaalde periode. Andersom kan dit soms ook het geval zijn, dat de werkzaamheden wel vast liggen, maar de tijd en plaats niet. Denk hierbij bijvoorbeeld aan telefonische enquêteurs of online site reviews. De vragenlijst moet doorlopen worden, de werkzaamheden hebben geen vrijheid, maar wanneer en waar de enquêteur dit werk doet is niet relevant, zolang deze persoon maar op de afgesproken tijd het afgesproken werk (aantal ingevulde formulieren) af heeft.

| 17|

Werken nieuwe stijl is dus voor een heel breed spectrum van beroepen van toepassing. In veel gevallen, bij de creatieve beroepen, is het noodzakelijk om alle facetten toe te passen, technologie, werkplek en mentaliteit. Bij andere beroepen is dit niet mogelijk, maar kunnen met name de zaken die onder mentaliteit en cultuur vallen toch nog grote voordelen opleveren voor werknemer en werkgever.

| 18|

Hoofdstuk

2

Technologie en communicatie

| 19|

2 Technologie en communicatie In de optiek van de grote massa gaat werken nieuwe stijl vaak over technologie. Wanneer in open internetfora of op blogs wordt gesproken over werken nieuwe stijl, worden technologische mogelijkheden vaak verward met werken nieuwe stijl. Toch blijkt uit alle interviews dat technologie door de partijen die het succesvol hebben ingevoerd, gezien wordt als een enabler, niet als de motor. De technologische vernieuwingen van de laatste jaren maken het mogelijk dat we op een andere manier gaan werken, maar enkel het beschikbaar stellen van de technologie zal nooit een nieuwe manier van werken tot gevolg hebben. Technologie speelt echter wel een grote rol bij de mogelijkheid tot het veranderen van het werkproces. Net als de stoommachine mogelijkheden bood voor fabrieksmatig werken, en daarmee de industriële revolutie ontketende, bieden het internet en draadloze communicatie de mogelijkheid om flexibel te werken. Hoewel de mogelijkheden dus worden ingegeven door de technologie, zal het de verandering in werkwijze en organisatiestructuur zijn die de daadwerkelijke productiviteitsstijgingen teweeg zal brengen. Hier herhaalt de geschiedenis van de industriële revolutie zich dus. De twee belangrijkste technologische ontwikkelingen die de mogelijkheid geven tot flexibel werken zijn het internet in combinatie met mobiele netwerken (spraak en data). Internet biedt organisaties de mogelijkheid om werknemers toegang te bieden tot zowel communicatie (e-mail) als documenten die werkgerelateerd zijn. Mobiele netwerken hebben het mogelijk gemaakt dat men ook op locaties waar geen vaste lijn is kan communiceren, zowel met data als via spraak. Veel van de veranderingen die deze technologie mogelijk maken, zijn h eel langzaam doorgevoerd in organisaties. Als we praten over technologie in het kader van Werken Nieuwe Stijl hebben we het in principe eigenlijk altijd over communicatie technologie. | 20|

Het gaat dus vooral om andere manieren van communiceren en samenwerken, waarbij het verwerken van informatie ook steeds meer om samenwerken aan bijvoorbeeld documenten of processen gaat.

2.1 Technologie democratie De hardwarematige kant is eigenlijk relatief eenvoudig, een laptop, een smartphone, een mogelijkheid online te gaan en klaar. Toch komt hier met het oog op de toekomst iets meer bij kijken. Bijna alle betrokken partijen zijn het er namelijk wel over eens dat bedrijven uiteindelijk naar een ‘technologie democratie’ toe moeten. Dit wordt ondersteund door Europees onderzoek van o.a. ‘The Economist Intelligence Unit’. Een Technologie Democratie houdt in dat werknemers uiteindelijk hun eigen materiaal moeten kunnen kiezen. Immers, als je iemand verantwoordelijk maakt voor zijn of haar prestaties moet deze persoon ook zijn of haar eigen gereedschap mogen kiezen. Deze technologie heeft nogal wat voeten in aarde, want hardware is in veel gevallen nog steeds gekoppeld aan software en het gaat juist ook om de software als het gaat om technologie democratie. Dat wil dus zeggen dat uiteindelijk binnen één organisatie zowel smartphones met Apple’s iPhone, Google’s Android en Windows Mobile moeten kunnen functioneren. Hetzelfde geldt voor laptops met verschillende besturingssystemen. De technologie democratie moet het streven zijn op technologie vlak. Bedrijven moeten hiervoor echter wel een bepaalde mate van technologie volwassenheid hebben en anno 2010 zijn de meeste organisaties nog niet zo ver. Daarom is het voor deze organisaties verstandiger de eerste stappen te zetten, zoals bijvoorbeeld werknemers de keuze geven uit een bredere selectie van laptops. Tevens moeten organisaties hun werknemers vrijheid geven over deze laptops, maar ook de verantwoordelijkheid voor het functioneren hiervan. Dat wil dus zeggen dat er geen restricties moeten zijn m.b.t. bijvoorbeeld het installeren van programma’s, maar dat | 21|

bij problemen de helpdesk ook maar heel beperkt inspringt en de standaard oplossing ‘volledig herinstalleren’ is. Bevoegdheid en verantwoordelijkheid moeten ook wat techniek betreft volledig hand in hand gaan. Wanneer een organisatie begint met het invoeren van werken nieuwe stijl en gaat kiezen voor een technologisch platform, moet er nadrukkelijk op gelet worden dat er gewerkt wordt met open standaarden. Zonder open standaarden is het risico van een zogenaamde ‘vendor lock-in’ erg groot aanwezig. Een vendor lock-in pakt meestal zeer nadelig uit, aangezien het afhankelijk zijn van één organisatie bijna altijd leidt tot hogere kosten. Tevens maakt dit de mogelijkheden voor het instellen van een mobiliteitsbudget, zodat een organisatie de medewerker zelf zijn gereed- schappen kan laten kiezen, soms erg ingewikkeld of zelfs onmogelijk. Eén ding staat namelijk voor alle betrokkenen buiten kijf: de technologie van nu is niet de technologie die we over vijf jaar gebruiken. Het is dus essentieel om te zorgen dat overstappen makkelijk is en een organisatie dus niet geremd wordt door switchkosten.

2.2 Communicatie technologie Een van de belangrijkste technologische veranderingen die de afgelopen jaren heeft plaatsgevonden is die van de communicatietechnologie. Begin jaren negentig werden de eerste gsm-netwerken opgezet en eind jaren negentig werd de mobiele telefoon in Nederland gemeengoed. Inmiddels heeft nagenoeg elke Nederlander en Belg een mobiele telefoon. Een van de functionaliteiten die dankzij de mobiele telefoon zijn intrede heeft gedaan, is het kunnen uitwisselen van korte tekstberichten via sms. E-mail had midden jaren negentig zijn introductie en inmiddels heeft bijna elke Nederlander en Belg minimaal één e-mailadres en kan het bedrijfsleven niet meer zonder. Ook chat is een normale aangelegenheid geworden, waarbij met name de instant messengers, zoals Windows Live Messenger, onderdeel van het dagelijks leven zijn geworden. Hoewel deze technologie nu nog vooral voor privédoeleinden gebruikt wordt, en ook | 22|

met name door jongeren, zijn er ook al veel varianten in het bedrijfsleven aanwezig. Dit kan zijn door middel van de standaardtechnologie, zoals Windows Live Messenger of door specifieke besloten technologie. Al deze nieuwe vormen van communicatie brengen veel mogelijkheden, maar ook risico’s met zich mee. Doordat ze allemaal nog relatief nieuw zijn, en in veel gevallen gratis of erg goedkoop, worden ze in overvloed gebruikt. Dit leidt bij veel mensen tot communicatiestress. Een ander probleem dat zich voordoet, is dat in veel gevallen de grote massa niet goed weet hoe ze effectief om kunnen gaan met al deze nieuwe middelen van communicatie. Tot slot is er nog het probleem van het vastleggen van de communicatie. Omdat er zoveel meer vormen zijn, is het lastiger terugzoeken hoe een bepaalde bericht is binnen gekomen en wat er nu precies in gezegd is. Unified communication systemen (b.v. van Google Apps, Microsoft of IBM) kunnen hier oplossingen voor bieden, waarbij de training en coaching op het efficiënt gebruiken van deze middelen aan medewerkers noodzakelijk is.

2.3 Documentbeheer en sociale netwerken Het beheren en delen van documenten kan op veel manieren. Al sinds de begintijd van modems zijn documenten gedeeld met andere gebruikers. Dat begon met het inbellen op een andere computer, waar je het telefoonnummer van moest kennen om via ingewikkelde codes het document naar je eigen pc te halen. Hoewel dergelijke systemen nu online veel gebruiks- vriendelijker zijn, wordt deze manier van werken nog steeds veel toegepast. Toch zijn er inmiddels veel mogelijkheden om ook op andere manieren documentmanagement toe te passen. Dit kan zijn door heel andere vormen van documenten te gebruiken, zoals wiki’s of door andere vormen van het delen van documenten, zoals Microsofts Sharepoint, Google Docs en Basecamp. Een koppeling met documenten die steeds meer gemaakt worden zijn interne sociale netwerken. Dit omdat veel documenten steeds meer in blog | 23|

of wiki vorm geplaatst worden, hierdoor beter indexeerbaar en doorzoekbaar zijn. Interne sociale netwerken kunnen van grote waarde zijn voor organisaties. Met name in grotere en/of internationale organisaties, waar lang niet alle werknemers elkaar kennen, kunnen dergelijke netwerken het contact tussen collega’s sterk bevorderen. Werknemers kunnen op basis van hun profielen, door middel van intelligente matching, als complementair gedefinieerd worden. Ook kan interne kennis op deze manier beter ontsloten worden. Doordat de profielen dermate rijk aan informatie zijn, is de juiste persoon intern makkelijker vindbaar. Daarnaast bieden interne sociale netwerken, bijvoorbeeld via blogs of Twitter-/Yammer-achtige applicaties, goede mogelijkheden om de sociale netwerken van collega’s beter te gebruiken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een ingang bij een klant of extra informatie over die klant.

| 24|

Hoofdstuk

De werkplek

| 25|

3

3 De werkplek De werkplek is een belangrijk aspect van werken nieuwe stijl. Hierbij moet nadrukkelijk de term werkplek en niet kantoor worden gebruikt, omdat de werkplek niet per se een kantooromgeving hoeft te zijn. Een van de onderdelen van werken nieuwe stijl, is dat veel werk, dankzij de mogelijkheden die de technologie biedt, locatieonafhankelijk uitgevoerd kan worden. Technologie is hierbij een breed begrip, zoals in het voorgaande hoofdstuk al is beschreven. Laptops geven mensen de mogelijkheid om met alle faciliteiten in de trein of op andere locaties dan het kantoor aan documenten te werken. Mobiele telefoons geven de mogelijkheid om overal te bellen en gebeld te worden en smartphones bieden mogelijkheden om ook op andere manieren, zoals met e-mail en Twitter, te communiceren. Via de verschillende mogelijkheden die de verschillende typen datanetwerken bieden, kunnen mensen ook op afstand bij hun e-mail en bestanden op het bedrijfsnetwerk komen. Technologie biedt dus voor veel informatie- gedreven beroepen de mogelijkheid om een werkplek te hebben op andere plekken dan op kantoor. Hoewel de werkplek dus een belangrijk element is van werken nieuwe stijl, is dit ook de grootste bron van misverstanden bij discussies over het concept ‘Het Nieuwe Werken’. Het feit dat het mogelijk is om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken, wil niet zeggen dat dit moet. Ook kunnen niet alle werkzaamheden plaatsonafhankelijk gedaan worden en fysiek contact blijft noodzakelijk en gewenst. Echter niet elk moment van de dag en niet per sé tussen 9 en 5. De mogelijkheid bieden om plaatsonafhankelijk te werken wil niet zeggen dat de werknemer zelf 100% van de tijd mag bepalen waar hij of zij werkt. Een onderwijzer bijvoorbeeld moet ook voor de klas staan als er klassikaal les wordt gegeven, maar hoeft het nakijk werk niet per sé in het schoolgebouw te doen. Een ander misverstand rondom de werkplek is dat thuiswerken of telewerken hetzelfde is als Het Nieuwe Werken. Zelf in staat zijn om een werkplek te bepalen is een onderdeel van Werken Nieuwe Stijl. Thuiswerken of | 26|

Telewerken is een mogelijk uitvloeisel en een mogelijke facilitator, maar net als de technologie niet de kern van werken nieuwe stijl. Op de werkplek is doorgaans veel te bezuinigen. Momenteel blijkt gemiddeld dat slechts 40% van de werkplekken bij organisaties die nog ‘traditioneel’ werken zijn bezet. Dit komt omdat medewerkers part-time werken, onderweg zijn, bij een relatie zitten of op een andere plek in het pand in overleg zijn. Uiteraard verschilt dit sterk per organisatie en zelfs per afdeling. Er zijn organisaties die helemaal geen kantoorpand meer hebben aangezien toch iedereen ‘bij de klant’ werkte. De dagen dat ze met het team samenkomen huren ze nu een locatie, wat zowel qua sfeer als qua budget gunstiger is. Ook bieden bedrijven steeds vaker mogelijkheden om internationaal flexibel te werken. Werknemers die voor een bepaalde periode naar het buitenland willen en van daar uit hun werk kunnen doen worden door steeds meer organisaties gefaciliteerd. Soms gebeurt dit op ad-hoc basis, soms is dit zelf beleid. Op zich is dit een logisch gevolg van de outsourcing trend die we al jaren zien, als we allerlei diensten, van secretaresses tot klantenservice en IT, naar India kunnen verplaatsen, waarom kunnen onze eigen mensen dan ook niet elders werken? Verschillende organisaties kiezen voor verschillende vormen waarmee werkplekken worden geflexibiliseerd. Een aantal organisaties die werken nieuwe stijl hebben ingevoerd, hebben gekozen voor volledige flexibilisering. Andere partijen kiezen eerst voor een tussenweg. Zo zijn er organisaties die stapsgewijs met verbouwingen het hele pand aanpassen en uiteindelijk overal flexibele werkplekken, maar met behoudt van verschillende vleugels waar bepaalde afdelingen in zitten. Dit heeft vooren nadelen. Werknemers van één afdeling hebben wel vaak het meest met elkaar van doen en dus is dit handig voor overleg. De ontzuiling van de organisatie, zoals veel bedrijven die ook nastreven, zal hiermee | 27|

minder snel plaatsvinden. Andere organisaties kiezen voor een ander soort tussenweg. Deze hebben bijvoorbeeld wel echte flexplekken, maar voor medewerkers die veel op kantoor zijn (de staf) zijn vaste werkplekken gemaakt. De vraag hoe ver een organisatie moet gaan is mede afhankelijk van het type organisatie en waar de organisatie vandaan komt. Organisaties die al relatief flexibel zijn kunnen makkelijker helemaal flexibel gaan dan organisaties waar nog heel sterk een 9 tot 5 mentaliteit heerst en die erg afdelingsgericht zijn. Er is wat dit betreft geen one size fits all, het is afhankelijk van de organisatiecultuur wat het beste past. Een groot nadeel van een gedeeltelijke invoering van de flexibilisering, met name door afdelingen bij elkaar te houden, kan zijn dat er toch nog regelmatig intern verhuisd moet worden. De kostenbesparing die hierop gehaald kan worden, bij Microsoft bijvoorbeeld € 500.000,- per jaar, wordt daarmee dus niet gerealiseerd. Wanneer het kantoor volledig opnieuw wordt ingedeeld, zal er gekeken moeten worden naar het type werkzaamheden dat elk van de medewerkers doet. Omdat deze van bedrijf tot bedrijf verschillen is het niet mogelijk om een voor elke organisatie 100% correct model te maken. Ook moeten de bedrijfscultuur en de branche in acht genomen worden bij de bepaling van bepaalde zaken rondom de werkplekindeling. Hoewel er geen volledige blauwdruk te maken is, zijn er in de basis een tweetal typen werkzaamheden die een kenniswerker heeft: zelfstandig werken en samenwerken. Binnen deze twee basiswerkzaamheden zijn er meerdere nuances te onderscheiden. Samenwerken kan bilateraal zijn of in een groep, waarbij het doel kan verschillen tussen overleg of samen iets creëren. Samenwerken in overleg kan ook weer een verschillend doel hebben, namelijk ideeën genereren of tot besluiten komen. Zelfstandig werken kan ook enkele nuances hebben, waarbij het bedenken en uitwerken van plannen de meest voor de hand liggende typen werkzaamheden van kenniswerkers zijn. Voor elk van dit type werkzaamheden is een andere omgeving mogelijk, waarbij nog een complicerende factor optreedt: | 28|

sommige medewerkers doen een bepaalde handeling in heel andere omstandigheden dan anderen. Om een goede indeling te maken is het dus van essentieel belang om eerst heel goed en uitgebreid te onderzoeken welke werkzaamheden nu in het bedrijfplaatsvinden en op basis daarvan de verdeling te maken hoeveel ruimte voor welk type werkzaamheden wordt ingericht. Vervolgens is het belangrijk om niet één type ruimte in te richten voor één type werk, maar hier ook enige variatie in aan te houden.

3.1 Een nieuw kantoor Bij het organisatiebreed invoeren van het nieuwe werken kiezen organisaties regelmatig voor het betrekken van een nieuw (hoofd)kantoor. Soms kiest men voor een nieuw hoofdkantoor vanwege het nieuwe werken, in andere gevallen is het feit dat men naar een nieuw hoofdkantoor gaat aanleiding Werken Nieuwe Stijl met een ‘big bang’ in te voeren. In veel gevallen is een symbool, wat een nieuw hoofdkantoor kan zijn, een belangrijke zet voor het goed implementeren van Werken Nieuwe Stijl. Uiteraard is het mogelijk ook andere symbolen te gebruiken om de verandering kracht bij te zetten, zoals b.v. HP heeft gedaan met het afstoten van één van de twee panden. Soms is het ook belangrijk om werknemers te compenseren voor wat ze opgeven. Bij het invoeren van flexibel werken neemt een organisatie namelijk iets af van je werknemers, bijvoorbeeld het kastje naast het bureau. Hoe futiel dit ook lijkt, het is een symbool. Door een mooi nieuw pand te betrekken, Wortell heeft een oude kerk laten ombouwen tot een prachtig nieuw bedrijfspand, geef je ze een cadeautje, waardoor het afnemen van de vaste werkplek veel minder zwaar telt voor de medewerker. Opvallend is dat de meeste partijen die een nieuw pand hebben betrokken er van overtuigd zijn dat de invoering net zo makkelijk was gegaan als wanneer men dit niet gedaan had. Bij veel partijen waar echter gekozen is de huidige panden te verbouwen blijkt dat de invoering vaak toch | 29|

minder soepel loopt omdat men teruggrijpt naar oude vertrouwde situaties. Dat wil niet zeggen dat het niet kan zonder een nieuw hoofdkantoor, maar in de praktijk maakt het betrekken van een nieuw pand het veel makkelijker.

3.2 Tijdsonafhankelijk werken Naast locatieonafhankelijk werken is ook tijdsonafhankelijk werken een onderdeel van werken nieuwe stijl. Dit heeft sterk met elkaar te maken en is beide weer verweven met de verandering van mentaliteit en cultuur. Wanneer een organisatie immers van een command and control-cultuur naar een cultuur van vertrouwen en resultaatgerichtheid gaat, maakt het niet meer zoveel uit waar of wanneer iemand zijn werk doet. Het gaat erom dat het werk gedaan wordt zoals afgesproken. Aangezien heel veel systemen in Nederland zijn gebouwd rondom ‘tijd x bedrag’ zal dit nog lange tijd het meest gebruikte systeem blijven voor het afrekenen van arbeid. Zowel loon, maar ook veel detacheringsopdrachten of freelanceklussen kennen dit systeem als uitgangspunt. Toch is bij de normale arbeid de afgelopen jaren een grote verandering gekomen in ‘loon naar prestatie’ met de invoering van de bonuscultuur. In Nederland is dit echter vooral iets extra’s, daar waar in bijvoorbeeld Groot-Brittannië de vaste lonen erg laag zijn en bonussen gehaald moeten worden om de hypotheek of huur te betalen. Het afgerekend worden op prestaties is iets wat inmiddels langzaam in de Nederlandse cultuur komt en het beloningssysteem zal hier mogelijk langzaam op aangepast gaan worden. In de praktijk blijkt dat tijdsonafhankelijk werken vaak veel mentaliteitsveranderingen met zich meebrengt voor het management. Een voorbeeld van één van de geïnterviewde: ‘De eerste keer dat een medewerker op een mooie dag om 14.00 uur naar het strand vertrekt, voelt dat heel oncomfortabel. Maar als na verloop van tijd blijkt dat zo iemand lekkerder in zijn vel zit, beter gestimuleerd is, effectiever werkt, maar bovenal meer | 30|

resultaten boekt, verdampt dat soort weerstand. Als dan aan het einde van het kwartaal de resultaten gewoon goed zijn, weet je dat je op de goede weg zit.’ Een belangrijk onderdeel van tijdsonafhankelijk werken is echter wel dat je secuur moet omgaan met je planning en agenda. Omdat afspraken niet meer standaard tussen negen en vijf in de agenda hoeven, maar soms ook ‘s ochtends vroeg of ‘s avonds laat kunnen, is het belangrijk voor medewerkers om aan te geven wanneer ze op welke plek zijn en of ze beschikbaar zijn of niet. De agenda moet dus compleet en up-to-date zijn, ook met privéafspraken. Wanneer dit goed gebeurt, levert dit ook weer efficiencyvoordelen op, door bijvoorbeeld je agenda met iedereen te delen. Ook op dit gebied is dus een grote mentaliteitsverandering nodig, zowel vanuit het delen van privé afspraken (die natuurlijk gewoon als privé erin gezet kunnen worden zonder verdere uitleg), maar ook van het hebben van privé afspraken tijdens ‘werktijd’. Ook dit moet acceptabel zijn in een cultuur van tijdsonafhankelijk werken en er mag dan geen cultuur ontstaan waarin gesteld wordt: ‘verzet jij dat dan maar, dat is privé dus minder belangrijk’. Een ander groot voordeel van tijdsonafhankelijk werken is dat medewerkers hun eigen ritme mogen bepalen. Ochtendmensen en avondmensen hebben bijvoorbeeld andere ritmes en dit lijkt, zo blijkt uit wetenschappelijk onderzoek, grotendeels genetisch bepaald te zijn. Ongeveer een derde van de Nederlandse bevolking, zo blijkt uit onderzoek van de Universiteit van Utrecht, krijgt door rigide werktijden (om 9.00 uur of eerder beginnen) te weinig slaap en is daardoor veel minder productief. Echt flexibele werktijden, of tijdsonafhankelijk werken, zal deze mensen veel productiever maken.

| 31|

| 32|

Hoofdstuk

Mentaliteit en cultuur

| 33|

4

4 Mentaliteit en cultuur Uiteindelijk gaat werken nieuwe stijl om één grote verandering: die in de mentaliteit van de werknemers gecombineerd met de cultuur van de organisatie. De faciliteiten springen het meeste in het oog, omdat ze zichtbaar zijn. De techniek lijkt vaak de grootste impact te hebben als het gaat om de werkzaamheden van elke dag, maar de mentaliteit en de cultuur is waar het om draait bij werken nieuwe stijl. Niets is echter zo lastig te realiseren als een gedragsverandering bij werknemers. Hoewel de demografische ontwikkelingen in het voordeel zijn van de verandering en de vergrijzing een versnellend effect zal hebben op de gewenste veranderingen, zal dit proces niet makkelijk zijn. De cultuurverandering is echter geen pure gedragsverandering bij werknemers, ook de organisaties als zodanig en het management zullen anders tegen hun werknemers aan moeten kijken. Dit blijkt alleen al uit de huidige manier van boekhouden, waar mensen als uitgaven worden weggeschreven terwijl een tafel of een pand als bezit op de balans staat. Als kennis de belangrijkste asset is voor een organisatie, en de kennis in de hoofden van de werknemers zit, hoe kan het dan dat ze als uitgaven in de resultaten staan en niet als bezit op de balans? De gedragsverandering zal dus van twee kanten moeten komen. Elke expert kan vertellen dat geen verandering zo lastig is als een cultuurverandering, aangezien het gaat om gedrag en vooral onbewust gedrag. Het voordeel van de cultuurverandering die werken nieuwe stijl met zich meebrengt, is dat de overgrote meerderheid van de medewerkers het een prettige verandering vindt. Hierbij moet wel een belangrijke kanttekening geplaatst worden: men vind het achteraf heel prettig blijkt uit medewerkers- tevredenheidsonderzoeken. Als we kijken naar de cultuur van organisaties zoals deze nu bestaan is deze gebaseerd op drie pijlers: aansturing, controle en angst. Natuurlijk zijn hier vele gradaties in en verschilt de aansturing, controle en angst per | 34|

organisatie en zelfs per land, maar in de basis zijn dit de drie uitgangs- punten van de huidige aansturing van organisaties. Het nieuwe werken gaat echter om vertrouwen. Vertrouwen dat iemand de afspraken nakomt die je met hem of haar maakt, en het werk binnen de normen en waarden van het bedrijf uitvoert. Het is ook noodzakelijk dat medewerkers elkaar corrigeren en aanspreken op gedrag. Open communicatie is essentieel voor het goed kunnen functioneren van werken nieuwe stijl, dit geeft namelijk de mogelijkheid om in een heel vroeg stadium te voorkomen dat zaken escaleren. Belangrijk is om medewerkers te trainen en coaching in het geven en ontvangen van kritiek, iets dat we als Nederlanders niet meer gewend zijn. Controle is een element dat doorgaans enkel een negatief gevolg heeft op de productiviteit. De prikklok is in Nederland bijna overal afgeschaft, wat nagenoeg bij elke organisatie, ook in productieomgevingen, heeft geleid tot een hogere productiviteit. Aanwezigheid zegt, zeker bij kenniswerk, niets over productie. Resultaten daarentegen wel, en dat is waar werknemers in veel gevallen graag op willen worden afgerekend. Vertrouwen is dus het toverwoord van werken nieuwe stijl, hoewel er nog veel scepsis heerst of het werkbaar zal blijken. Dat is op zich logisch, na ruim tweehonderd jaar van wantrouwen en controle is de stap naar vertrouwen een heel grote die ook niet zomaar gemaakt kan worden. Toen de eerste bedrijven de prikklokken afschaften is er nog jarenlang veel scepsis geweest. Nog steeds zijn er bedrijven waar een prikklok gebruikt wordt. Alle grote veranderingen hebben tijd nodig en werken nieuwe stijl gaat op veel gebieden in tegen wat we op school en in het werkende leven tot nu toe geleerd hebben. Toch blijkt in de praktijk dat de organisaties die wel van wantrouwen naar vertrouwen gaan, net als bij het afschaffen van de prikklokken, hier profijt van hebben.

| 35|

4.1 Van tijd naar prestatie en bijbehorende beloning Bij de uitdrukking ‘van tijd naar prestatie’ zal bij veel mensen de gedachte opkomen dat we terug in de tijd gaan. Immers is stukloon juist jaren geleden afgeschaft en betaling geschiedt op basis van gewerkte tijd. Dat is logisch, een werknemer is geen ondernemer en wil niet de bijbehorende risico’s lopen. Bij werken nieuwe stijl zal prestatie echter een veel belangrijkere rol gaan spelen, juist omdat werknemers daar een groot belang aan hechten. Dat wil niet zeggen dat stukloon opnieuw zijn intrede zal doen, maar steeds meer werknemers en zelfstandige professionals willen wel afgerekend worden op basis van prestatie en resultaat. Het is niet zo dat de financiële beloning hierop dient te worden aangepast, het gaat om de vraag wanneer iemand goed gewerkt heeft en wanneer iemand voldoende gewerkt heeft. Prestaties en resultaat worden belangrijke graadmeters in iemands presteren wanneer tijd dit niet meer is. Wanneer werknemers immers tijd- en plaatsonafhankelijk werken is het niet te controleren of men wel met werk bezig is geweest, en zal de output dus bepalend moeten zijn. Deze output is bij veel kennisgedreven beroepen soms lastig te bepalen en zal dus vooral betrekking moeten hebben op het nakomen van afspraken. Een afspraak kan met een individu of met een team zijn, maar moet altijd een afspraak zijn in de pure zin van het woord. Een afspraak moet een overeenkomst zijn tussen twee of meer personen, waarbij alle betrokken personen deze ook onderkennen. Bij veel organisaties worden afspraken nog weleens verward met opdrachten en gaan werknemers makkelijk akkoord omdat er minder consequenties zijn aan het niet halen van een opdracht dan aan het vooraf bespreken van de haalbaarheid. Bij werken nieuwe stijl is dit anders en zowel werknemers als management moeten getraind worden op het maken van afspraken waar beide partijen achter staan.

| 36|

Werken op basis van vertrouwen houdt niet in dat er geen controle- mechanismen nodig zijn. Hierbij is het belangrijk om in te zien dat controle niet hetzelfde is als een procedure. Controle achteraf, zeker als dit op basis van gezond verstand gebeurt, werkt een stuk beter en geeft meer vertrouwen dan vooraf vragen van toestemming. Dit facet wordt versterkt doordat veel van de controle onzichtbaar is voor de mensen die gecontroleerd worden. Immers merkt iemand er doorgaans alleen iets van als hij of zij fout heeft gezeten, of in ieder geval buiten de marges valt en verantwoording moet afleggen. Hoe controle achteraf werkt omschrijft Eckhart Wintzen in ‘Eckharts notes’ als geen ander, dit boek dat niet primair over het nieuwe werken gaat, maar wel een hele andere manier van werken beschrijft, is een aanrader voor iedereen die zijn blik wil verruimen over m.b.t. werkvormen. Wel moet er gekeken worden naar het aanpassen van belonings- systemen. Dat wil niet zeggen dat bonussen grootschalig ingevoerd moeten worden, zeker als je kijkt naar de wetenschappelijke onderzoeken op dit gebied. De onderzoeken gedaan naar beloning en motivatie van de laatste veertig jaar geven, kort samengevat, aan dat op het moment dat er bij een baan ook maar een minimale hoeveelheid creativiteit komt kijken, extrinsieke beloning, dus bonussen, bijna altijd een negatief effect heeft op de productiviteit. Beloningen brengen focus aan in ons denk- proces en zijn uitstekend geschikt voor motivatie bij repeterende taken waar niet te veel denkwerk of creativiteit bij komt kijken. Beloningen en straffen werken bijna niet of hebben vaak zelfs een averechts effect wanneer het gaat om creatieve denkprocessen, waar bijvoorbeeld ook al het kenniswerk onder valt. Dat wil niet zeggen dat er geen beloning tegenover goed presteren kan staan, maar deze hoeft niet in geld te zijn en zeker niet op basis van vooraf vastgestelde targets. Wel zal er nadrukkelijk gekeken moeten worden naar verschillende vormen van belonen. Eén van die vormen is bijvoorbeeld dat wanneer het werk | 37|

klaar is, iemand dus ook klaar is met zijn werk en geen aanwezigheids- plicht meer heeft. Er zijn vele vormen van beloning, welke moeten worden aangepast aan de nieuwe manieren van werken.

4.2 Normen en waarden Normen en waarden worden steeds belangrijker bij organisaties, maar zijn onmisbaar wanneer de principes van werken nieuwe stijl worden ingevoerd. Het vertrouwen dat werknemers krijgen gaat immers verder dan alleen het werk onafhankelijk van tijd en plaats doen. Het gaat ook over de invulling van de werkzaamheden als zodanig. Immers, iemand afrekenen op resultaat zonder dat hij de bevoegdheid heeft om zijn werk zo in te vullen dat hij zelf de verantwoordelijkheid kan dragen voor het resultaat is onmogelijk. Wanneer mensen zelf, vrij van processen en procedures, de mogelijkheid krijgen om hun werk naar eigen inzicht in te vullen, houdt dat automatisch in dat er ook kaders moeten zijn waarbinnen personen moeten blijven. Duidelijke grenzen met betrekking tot ethiek, collegialiteit en andere zaken die van belang zijn voor de organisatie zijn nodig om als organisatie goed te functioneren. De normen en waarden van een bedrijf zullen daarom, duidelijker dan nu het geval is, moeten worden gedefinieerd, vastgelegd en uitgedragen. Bij overschrijding van deze normen zullen mensen elkaar daar ook op aan moeten kunnen spreken en in het uiterste geval zullen er maatregelen getroffen moeten kunnen worden om deze normen en waarden af te dwingen. De grenzen moeten duidelijk zijn. Waar deze grenzen liggen is vaak een lastige vraag, die het beste bottom up kan worden vastgesteld. Dit is een tijdrovend proces, zeker bij grote organisaties, waarin verschillende mensen uit verschillende delen van de organisatie betrokken moeten worden.

| 38|

4.3 Veranderende arbeidsrelaties Door kenniswerk verandert de manier waarop werknemers tegen bedrijven aan kijken. Stephen R. Covey noemt dit de overgang van een baan naar een unieke bijdrage. Hierdoor wordt een werknemer meer een vrijwilliger, een arbeidsgever of een partner. Het optimale rendement haalt een organisatie uit het optimaal laten ontplooien van het talent van de werknemer, waarbij deze daarna zijn talenten mogelijk nog verder ontplooit buiten de organisatie. Het proberen tegen te houden van deze ontplooiing van de werknemer zal niet alleen leiden tot een sneller vertrek, maar ook tot minder rendement in de tijd dat de werknemer in dienst is. Stephen R. Covey stelt ’tot mensen onafhankelijk kunnen zijn, kunnen ze niet besluiten om afhankelijk van elkaar te willen zijn’. En dat is exact waar elke organisatie naar moet streven: een vrijwillige afhankelijkheid van de mensen binnen de organisatie. Doordat veel organisaties dit (nog) niet faciliteren is er aan het begin van deze eeuw een sterke groei van het aantal zelfstandige professionals (ZP’ers) geweest. Dit is overigens mede ingegeven doordat het internet mogelijkheden biedt om je te profileren en direct contact tussen opdrachtgever en freelancer makkelijker werd. De verwachting is dat het aantal ook nog verder zal groeien doordat meer mensen voor een bestaan als ZP’er kiezen, waarbij schattingen uiteenlopen van 10% van de beroepsbevolking tot misschien de meerderheid van de beroepsbevolking. Deze groep is dus een groep waar bedrijven nauwelijks meer omheen kunnen. De belangrijkste reden voor het kiezen om voor jezelf te beginnen, is volgens alle onderzoeken bijna altijd de flexibiliteit die het zelfstandige bestaan met zich meebrengt. Zelf je werktijden kunnen bepalen en opdrachten c.q. opdrachtgevers kunnen kiezen is voor veel mensen een reden om de zekerheid van een loondienstverband op te geven. Organisaties die gaan werken volgens de principes van werken nieuwe | 39|

stijl zouden dus minder last moeten hebben van werknemers die voor zichzelf beginnen. Tevens hebben deze organisaties mogelijkheden om deze zelfstandige professionals ook in loondienst te werven. De vraag is natuurlijk of een organisatie dat ook zou moeten willen, aangezien zelfstandigen ook zorgen voor een flexibele schil om een organisatie en volgens veel ondernemers ook productiever zijn en beter functioneren. Het werken met zelfstandigen verandert ook de arbeidsrelaties. Er is namelijk geen werknemer-werkgeverrelatie meer, maar een opdrachtgever opdrachtnemerrelatie. Dit heeft vooren nadelen, maar brengt vooral ook vragen met zich mee. Een zelfstandige professional is immers ook ondernemer, dus van wie is het intellectueel kapitaal dat ontwikkeld wordt gedurende de opdracht? Is het mogelijk om de kennis die iemand opbouwt gedurende een opdracht af te schermen? Kennis zit immers in de hoofden van mensen en wanneer iemand vertrekt, of hij nu in loondienst is geweest of als zelfstandige, beschikt die persoon over die kennis. Toch is het alles juridisch vastleggen vaak ook geen optie, de beste zelfstandigen zullen het niet accepteren en het is vaak ook maar de vraag hoe dergelijke strikte juridische clausules voor de rechter standhouden. Niets afspreken of vastleggen is ook niet aan te raden, er zal dus een gulden middenweg gevonden moeten worden. Omdat er nog relatief weinig organisaties zijn overgestapt naar werken nieuwe stijl, en de organisaties die dit gedaan hebben daar nog geen lange historie mee hebben, is het langetermijneffect op de arbeids- verhoudingen puur speculatief. In theorie zijn het twee kanten waar het naartoe kan gaan. Doordat arbeidsrelaties losser worden, er minder contact is en de verantwoordelijkheid van werknemers groter is, bestaat de kans dat werknemers zich meer ondernemer gaan voelen. Het is dus mogelijk dat er meer zelfstandigen zullen komen en er veel meer in netwerkstructuren gewerkt gaat | 40|

worden in plaats van bedrijven zoals we deze nu kennen. Ook bestaat de kans dat arbeidsrelaties korter worden of zo kort blijven als ze nu al zijn, doordat werknemers minder binding hebben met het bedrijf waar ze niet meer dagelijks naartoe gaan. Aan de andere kant is het ook mogelijk dat werknemers juist loyaler worden aan hun werkgevers. Vaak blijkt de drang naar het zelfstandige bestaan vooral een drang naar flexibiliteit te zijn en die biedt de organisatie nu wel. Omdat werknemers en werkgevers meer op basis van vertrouwen dan controle gaan werken, is de kans dat de verbinding groter wordt ook nadrukkelijk aanwezig. Dus hoewel het risico bestaat dat de arbeidsrelaties losser worden en dus korter, is het ook goed mogelijk dat er juist langere arbeidsrelaties ontstaan. Dit zal, eigenlijk zoals nu ook het geval is, vooral afhankelijk zijn van de manier waarop een organisatie omgaat met de medewerkers en de flexibiliteit. Loyaliteit is, net als vertrouwen, aanstekelijk. Waarschijnlijk zullen beide scenario’s de waarheid zijn, waarbij het scenario volledig afhankelijk is van de individu en zijn drijfveren alsmede de organisatiestructuur en -cultuur.

4.4 Leiderschap Leiderschap zal niet alleen bij de hele transitie naar werken nieuwe stijl belangrijk zijn, maar ook in de toekomst steeds belangrijker worden. Leiderschap is niet hetzelfde als management. Willem Scheepers geeft aan dat er een duidelijk verschil is tussen een manager en een leider, maar dat elke organisatie beiden nodig heeft. Een leider is niet per definitie de baas, hoewel het goed is om een leider als hoogste baas te hebben. Het grote verschil is dat leiders worden gevolgd en managers worden aangesteld. Stephen M.R. Covey stelt dat management gaat over dingen. Dingen kun je managen, dieren kun je zelfs managen, maar mensen moet je leiden. Dit roept dus de vraag op of we straks managers gaan | 41|

krijgen over de faciliteiten en leiders over de mensen. Maar omdat mensen gebruikmaken van de faciliteiten zou dit weer op andere gebieden tot problemen kunnen leiden. In een kennisintensieve organisatie heb je leiders nodig. Leiders moeten hun mensen inspireren en helpen om werknemers hun talenten te laten ontplooien. Grote leiders worden automatisch gevolgd, dit zijn zogenaamde morele leiders, zoals Ghandi, Mandela en de Dalai Lama. De reden waarom leiderschap zo belangrijk wordt in de wereld van werken nieuwe stijl, komt door de veranderende arbeidsrelatie, zoals eerder besproken in de vorige paragraaf. Belangrijk om hierbij in het achterhoofd te houden, is dat voor het eerst in de geschiedenis (alle) mensen zichzelf moeten gaan leiden. Daar zijn we totaal niet op voorbereid. Onze scholing schiet daarin tekort en de oude manier van denken heeft ons geleerd vooral te doen wat we verteld werden, terwijl we eigenlijk zelfsturend moeten zijn. Leiderschap, hoe vreemd dat ook mag klinken, is hier de oplossing voor. Mensen die vrijwillig gevolgd worden, voorbeeldgedrag tonen en anderen inspireren en aan zich weten te binden.

| 42|

Hoofdstuk

5

Kritieke succesfactoren

| 43|

5.1 Managementbuy-in op het hoogste niveau Bij alle organisaties waar werken nieuwe stijl succesvol is ingevoerd, heeft iemand op het hoogste niveau van de organisatie, het niveau de raad van bestuur, een belangrijke rol gespeeld bij de invoering. Al deze organisaties hebben mensen op het hoogste niveau gehad die de omslag niet alleen steunde, maar als essentieel zagen voor de toekomst van de organisatie. In alle gevallen hebben deze mensen op het hoogste niveau ook zelf het gewenste voorbeeldgedrag getoond. Daar waar een directeur immers vasthoudt aan zijn eigen kamer, zal de steun onder werknemers ook dalen. Openlijke steun van de top van het bedrijf, waarbij een bestuurslid zich persoonlijk verbindt aan het project, de zogenaamde managementbuy-in, is een randvoorwaarde voor het welslagen van het veranderingstraject. De reden hiervoor ligt vooral in de tegenslagen die dit traject, zoals zoveel grote veranderingstrajecten, zal hebben. Indien bij de eerste de beste tegenslag de stekker eruit wordt getrokken kan een organisatie beter niet beginnen.

5.2 Visie en doel Geef als management het doel aan, maak duidelijk wat de strategische doelen zijn en waarom. Communiceer hier open en eerlijk over met de medewerkers. Vertrouwen is essentieel voor leiderschap en leiderschap is essentieel voor het welslagen van een grote verandering zoals de omschakeling naar een nieuwe manier van werken. Als organisatie moet je een duidelijke visie hebben wat voor jou werken nieuwe stijl inhoudt, waar de mogelijke grenzen op korte termijn liggen en waar men uiteindelijk uit wil komen. Vanuit deze visie moet de invulling door mensen van alle lagen en disciplines binnen de organisatie verzorgd worden, waarbij uiteraard de werknemers moeten worden gezocht die het project met enthousiasme en geloof in het welslagen aanvliegen. Dat wil dus niet zeggen dat een organisatie een top-down benadering moet kiezen, in tegenstelling. De top moet de visie en het doel helder communiceren, de professionals moeten de invulling hieraan geven. Door niet te kiezen voor | 44|

een top-downbenadering, zorgt een organisatie ervoor dat er ambassadeurs in de hele organisatie zijn die het project steunen en eventuele onmin kunnen signaleren en wegnemen. Ook zorgt de organisatie er zo voor dat het veel beter aansluit op de manier van werken van de verschillende afdelingen. Tevens is het nieuwe werken mede gericht op onderlinge controle en het feit dat collega’s elkaar corrigeren.

5.3 Symbolen Een symbool, of symbolen, zijn doorgaans van groot belang om een cultuurverandering tot stand te brengen, om de verandering kracht bij te zetten. Er zijn meerdere symbolen mogelijk om de verandering kracht bij te zetten. Het betrekken van een nieuw pand is in veel gevallen logisch, omdat er ook nieuwe werkplekken komen en op die manier ook veel kosten bespaard kunnen worden. Ook kan bijvoorbeeld gekozen worden voor een grootscheepse verandering van de IT, met iedereen nieuwe laptops, mobiele telefoons, etc. Het ondersteunen van een cultuurverandering van de omvang van werken nieuwe stijl moet ondersteund worden met verschillende symbolen. Een organisatie neemt immers ook dingen van de werknemers af, zoals een vertrouwde werkplek en het ladeblok onder het bureau waar de papieren in konden. Dat moet (mentaal) gecompenseerd worden. Belangrijk is wel om in gedachten te houden dat een symbool geen doel op zich is. De verandering is niet klaar als het nieuwe pand betrokken wordt of de nieuwe IT uitgerold is. Dit zijn symbolen die de verandering kracht bijzetten, die een verandering tastbaar maken, maar het is niet de verandering op zich.

5.4 Een dedicated projectleider Misschien een erg logische succesfactor, maar zoals met eigenlijk alles is het investeren in tijd essentieel voor het welslagen van een veranderingstraject. Een dedicated projectleider, het liefst fulltime, maar dat is afhankelijk | 45|

van de organisatieomvang, is een essentieel onderdeel van het project. Bij een overgang naar een compleet nieuwe manier van werken zullen er veel vragen zijn vanuit medewerkers. Hier moet een centraal aanspreekpunt voor zijn die hier ook voor beschikbaar is. Tevens zullen er veel situaties komen waar vooraf mogelijk niet aan gedacht is, aangezien het een zeer omvangrijk project is waar veel bij komt kijken. Deze moeten centraal worden geïnventariseerd en als geheel worden aangepakt. De projectleider moet een directe lijn hebben naar het bestuurslid dat de overgang openlijk steunt. Ook moet de projectleider een grote mate van beslissingsbevoegdheid hebben, zowel in het initiële stadium als na de invoering. Aangezien er zoveel onderdelen van de organisatie bij betrokken zijn, is het altijd de vraag wie de lead moet hebben: IT, Facility of HR. Hoewel alle drie de onderdelen veel inspraak moeten hebben, is het voor het overbrengen op de organisatie en het meekrijgen van de organisatie doorgaans goed om iemand van HR het voortouw te laten nemen. Een HR-verantwoordelijke kan het personeel uitleggen wat de totale impact zal zijn en hoe het de mensen binnen de organisatie zal beïnvloeden, wat tot meer draagvlak zal leiden. Hoewel het mogelijk is om een externe projectleider aan te trekken, zou de voorkeur moeten uitgaan naar een interne projectleider die de organisatie en zijn gevoeligheden kent. Externe adviseurs die ervaring hebben met het invoeren van werken nieuwe stijl zijn mogelijk wel een welkome aanvulling, maar omdat het gaat om een grote cultuuromslag is werken nieuwe stijl niet een traject dat zomaar ‘klaar’ is. Natuurlijk is het wel mogelijk om een externe projectleider aan te trekken, maar deze zou zich dan in alle opzichten moeten gedragen als een ‘gewone werknemer’ en ook als zodanig behandeld moeten worden. De juridische arbeidsverhouding is minder relevant dan de feitelijke arbeidsverhouding qua betrokkenheid, bevoegdheid en verantwoordelijkheid.

| 46|

5.5 Training en coaching Afleren van gedrag is altijd lastiger dan het aanleren van gedrag. Werken nieuwe stijl heeft, zoals beschreven in dit boek, veel veranderingen van gedrag nodig om te kunnen slagen. Training en coaching van medewerkers en managers is daarom een kritieke succesfactor voor het slagen van dit veranderingstraject. De vorm waarin dit gegoten wordt, trainingen, workshops, groepscoaching, individuele coaching en alle mogelijke combinaties hiervan, is iets wat bij de organisatie moet passen. Elke organisatie moet hierin zijn eigen weg kiezen, ook wat betreft het intern verzorgen of het hiervoor aanstellen van externe partijen. De training en coaching zal zich in ieder geval moeten richten op een aantal facetten, maar ook dit is per organisatie anders afhankelijk van de huidige stand van zaken. Zaken die in praktisch elke organisatie wel terugkomen zijn onder andere het training van medewerkers op elkaar aanspreken en corrigeren. Kritiek geven en krijgen is iets dat in de Nederlandse en Belgische cultuur onderontwikkeld is. Ook moeten medewerkers in veel gevallen leren op hun eigen inzichten te vertrouwen. Ook moeten werknemers leren omgaan met de tools die hen geboden worden. Zowel technische gebruikerstraining als het nut van bepaalde tools en het belang om dergelijke tools te gebruiken.

5.6 Business model alignment Soms is het noodzakelijk om ook naar het businessmodel van een organisatie te kijken bij het invoeren van werken nieuwe stijl. Dit geldt met name voor organisaties die nu volledig werken op basis van ‘uurtje factuurtje’. Immers, wanneer de volledige facturatie afhangt van het aantal gewerkte uren van een medewerker op basis van nacalculatie is het niet mogelijk om deze medewerker verantwoordelijk te laten zijn voor zijn eigen werk en af te rekenen op basis van resultaat. De afspraken met de eindklant moeten in zo’n geval ook resultaatgebaseerd zijn, waarbij uren mogelijk wel het uitgangspunt van de berekening zijn, maar niet de basis van de eindafrekening. | 47|

De vraag die elke organisatie zich moet afvragen is of men zichzelf in de voet schiet als medewerkers efficiënter gaan werken en minder uren maken. Het business model moet afgestemd zijn op een win-win-win situatie. De klant, de medewerker en het bedrijf moet profiteren van een efficiëntere werkwijze.

| 48|

Hoofdstuk

Toekomst

| 49|

6

6 Toekomst In dit boek is geprobeerd een zo breed mogelijk beeld te scheppen van de nieuwe manieren van werken die momenteel hun intreden doen in de wereld. Het boek is gebaseerd op ervaringen van organisaties die nieuwe manieren van werken al hebben ingevoerd of daar op dit moment actief mee bezig zijn. Er is geprobeerd zo min mogelijk in theoretische kaders te werken en de informatie vooral van de bron te halen. Niet de adviseurs die vertellen hoe het zou moeten, maar de bedrijven die het hebben doorgevoerd, zijn geïnterviewd voor dit boek. Het voorgaande is ook niet per definitie de visie van de auteur of de ideale situatie, het boek is bedoeld als situatieschets van de ontwikkelingen zoals deze plaatsvinden en de leermomenten die daaruit te trekken zijn. Toch is het belangrijk om ook vooruit te kijken en niet stil te blijven staan bij wat nu gedaan is. Zoals eerder in dit boek is aangegeven, is het bij het succesvol invoeren van werken nieuwe stijl nodig om een visie neer te leggen, een eindpunt waar je met de organisatie naartoe wilt werken. Daarom wordt in dit laatste hoofdstuk naar de toekomst gekeken, kleine trends die nu zichtbaar zijn in combinatie met mogelijke scenario’s die daaruit voortvloeien.

6.1 Kleinere en netwerkorganisaties Organisaties zullen steeds meer doen waar ze goed in zijn en focus hebben op één specifiek deel van het werk. Hoewel er altijd grote organisaties zullen blijven bestaan, zullen deze wel kleiner worden dan voorheen. Google is een enorm groot bedrijf, met in 2008 bijna 20.000 werknemers, maar zal nooit de ruim 100.000 medewerkers hebben die General Motors ooit had. Er was een tijd dat het logisch was om zo veel mogelijk activiteiten binnen de eigen organisatie te hebben. Ford en General Motors hadden ooit hun eigen herders in dienst die kuddes schapen hoedden voor de wol in de stoelen van de auto’s. Destijds volkomen logisch, maar tegenwoordig ingehaald door de tand des tijds. | 50|

Naast de focus en specialisatie is er nog een derde reden waarom er meer kleine organisaties zullen komen en het MKB een relatief groter deel van de werkgelegenheid en economie gaat bepalen. In een wereld waar het draait om mensen en hun kennis en creativiteit, valt een groot deel van de efficiencyvoordelen die te behalen zijn in grotere organisaties weg, omdat kennis en creativiteit niet op te schalen is, zoals de productie van machines. Tevens kiezen steeds meer talenten voor kleine organisaties en niet alleen bij de jongere generaties is de drang naar eigen verantwoordelijkheid en vrijheid steeds groter. Hoewel grote organisaties dit met werken nieuwe stijl meer en meer doorvoeren hebben kleinere organisaties hier al een natuurlijke voorsprong in. Tevens blijken grote organisaties doorgaans minder efficiënt te zijn als het gaat om menselijk kapitaal ontsluiten. In organisaties waar kennis de belangrijkste productiefactor is, is de optimale omvang van een organisatie veel kleiner dan bij een productie- gerichte organisatie. Mogelijk dat de optimale grootte van een dergelijke organisatie op 150 mensen ligt, Dunbar’s number. Om optimaal te functioneren in een kenniseconomie zullen organisaties dus meer focus moeten aanbrengen. Om toch een optimaal eindproduct te leveren is het echter van groot belang dat deze verschillende gefocuste specialisten samen een eindproduct neerzetten. Organisaties zullen dus in netwerken samen moeten werken, waarbij de structuur van het netwerk sterk kan verschillen per sector, maar ook per bedrijf. Omdat vertrouwen een kernelement van efficiënt samenwerken is, zullen organisaties wel in redelijk vaste verhoudingen samenwerken, waarbij exclusiviteit niet iets is wat juridisch is vastgelegd, maar iets wat natuurlijk groeit. Deze netwerken zullen bestaan uit bedrijven, maar mogelijk ook uit zelfstandige professionals. Elke organisatie zal anders in elkaar zitten, zowel qua vorm als qua juridische entiteit. De ontwikkelingen op dit gebied staan nog maar in de | 51|

kinderschoenen, waarbij een belangrijke vraag is welke mogelijkheden de overheid zal bieden om dergelijke organisaties juridisch in te richten.

6.2 Virtuele projectteams Naast de netwerkorganisaties zullen er ook steeds meer tijdelijke, virtuele gelegenheidsorganisaties ontstaan. Nu al merkt de reclamewereld bijvoorbeeld dat ze soms concurreren met studenten of freelancers van over de hele wereld. Een Nederlandse strateeg werkt samen met een Braziliaanse programmeur, een Amerikaanse grafisch vormgever en een Russische interactiedesigner werken samen om een fantastisch concept neer te zetten. Studenten, zelfstandige professionals en zelfs goedwillende amateurs kunnen concurreren met gevestigde organisaties op alle diensten die over de digitale snelweg verzonden kunnen worden. En dat worden er steeds meer. Bijna alles kan tegenwoordig uitbesteed worden en de hele productie en logistiek kan door derden worden afgehandeld. Virtuele projectteams kunnen echter ook permanente producten maken die de gevestigde orde soms het vuur aan de schenen legt. Dergelijke decentrale organisaties hebben bijvoorbeeld in de muziekindustrie met gratis peer-to-peer netwerken al voor veel ophef gezorgd. Napster, Kazaa en eDonkey waren centraal geleide organisaties die via de rechter gedwongen konden worden te stoppen. Een decentrale variant van eDonkey is eMule, een peer-to-peer uitwisselingsdienst die nog steeds bestaat omdat er geen eigenaar is en geen centrale aansturing. Het is opgezet door een virtueel projectteam dat naar verluidt elkaar niet eens kent (uit angst voor rechtszaken) en het programma digitaal heeft gemaakt. De kracht van virtuele projectteams, al dan niet werkend aan een permanent of tijdelijk geheel, is dat dit doorgaans zelfstandig gemotiveerde mensen zijn die snel beoordeeld worden op hun kwaliteiten door hun gelijken. Er is geen managementlaag die iets tegenhoudt. De motivatie kan ideëel zijn, maar dergelijke teams kunnen ook opgezet worden voor een normaal | 52|

project. Doordat men geen overhead heeft en mensen uit verschillende landen kunnen komen, met verschillende kostenniveaus, kunnen samenwerken, kan een dergelijk netwerk vaak voor veel minder geld vergelijkbare producten leveren als de gevestigde orde.

6.3 Splitsing van bedrijven De Britse antropoloog Robin Dunbar heeft jaren onderzoek gedaan onder primaten naar de groepsgrootte die een bepaalde soort had. Hij kwam erachter dat de omvang van een deel van de hersenen, de neocortex, correleerde met de omvang van de groep. Dit heeft te maken met de mogelijkheden voor het verwerken van informatie over de relatie, niet alleen tot de eigen persoon, maar ook tussen andere personen. Wanneer de wiskundige formule voor de omvang van de neocortex geëxtraheerd wordt, komt Dunbar voor mensen uit op ongeveer 150. Dit is het aantal mensen met wie we biologisch gezien op enig moment tegelijk een relatie kunnen hebben. Dunbars number is dus niet zomaar een getal, het is een biologische wetmatigheid. In de praktijk blijkt het getal 150 in de geschiedenis ook een belangrijke rol gespeeld te hebben. De geschatte omvang van de eerste dorpen die gebouwd werden toen de mensen van jagen en verzamelen naar agrarische samenlevingen overgingen, was 150 mensen. Wanneer deze dorpen groeiden werden ze gesplitst en werd er een nieuw dorp gebouwd. Ook de standaardomvang van één unit in het Romeinse leger was, niet toevallig, 150 man. In de moderne wereld zijn er ook bedrijven en organisaties die deze wetmatigheid hanteren, met succes. Voorbeelden hiervan zijn o.a. WL Gore ltd en BSO die units splitsen als deze te groot werden. WL Gore op basis van product, BSO op basis van regio. Een andere vorm van splitsing van bedrijven is niet het splitsen naar omvang, maar naar product of dienst en hier aparte entiteiten van maken. Voorbeelden hiervan vinden we bijvoorbeeld in de nieuwe media. | 53|

Mogelijk omdat hier weinig heel grote bedrijven zijn en specialisme erg gewaardeerd wordt. Nieuwe diensten ontwikkelen zich doorgaans razendsnel en focus, ook van het management, is essentieel voor succes. Uiteraard zijn er verschillende vormen waarin dit gedaan kan worden. Dit kan door aparte labels te creëren waarbij één nieuwe directeur wordt aangesteld met bijbehorende beslissingsbevoegdheid en soms ook een klein belang. Een andere variant is het daadwerkelijk afsplitsen van bedrijven, zowel in locatie als in aandeelhoudersstructuur. Hierbij worden de zittende aandeelhouders ook aandeelhouder in het nieuwe bedrijf (dus niet het bedrijf zelf) samen met het nieuwe management.

6.4 Internationalisering van kennis Nog niet zo heel lang geleden waren er drie centra van kennis in de wereld: Amerika, West-Europa en Japan. Mensen die rond 1970 naar Maleisië zijn geweest, omschrijven het land als ’een plantage van GrootBrittannië, met hutten, boerderijen en landarbeiders’. Iedereen die recent naar Kuala Lumpur is geweest, weet dat het nu een florerende, moderne metropool is met een grote dienstensector. Het westen en Japan hebben geen monopolie meer op kennis en dit heeft een grote impact op de manier waarop organisaties zich moeten inrichten. Ondanks het feit dat kennis internationaal veel meer verspreid is dan ooit tevoren, staan we pas aan het begin van deze trend. Een teken hiervan is dat de eerste universiteiten uit niet-traditionele regio’s doordringen tot de top van de academische wereld, bijvoorbeeld de Times Higher Education list van beste universiteiten in de wereld. Hoewel het totale aandeel van niet-traditionele kennislanden nog beperkt is als het gaat om top- instituten in de wereld, gaat het inmiddels wel om 25 van de 200 beste universiteiten ter wereld, dat is 12,5%. Hieruit zijn twee conclusies te trekken. De eerste is dat er een duidelijk waarneembare trend is dat deze landen ook investeren in kennis en de kwaliteit van die kennis. De groei zal dan ook alleen maar doorzetten. De tweede conclusie is dat er nog | 54|

een groot onontgonnen gebied is. Er is namelijk geen reden om aan te nemen dat het potentieel aan hersencapaciteit in Oost-Europa, Azië, Afrika of Zuid-Amerika genetisch gezien lager is dan in het westen of Japan. Dit talent zal alleen nog ontsloten moeten worden door betere scholing, waar momenteel hard aan gewerkt wordt door de verschillende landen. Azië maakt daar op dit moment de grootste stappen in, maar Oost-Europa, het Midden-Oosten, Afrika en Zuid-Amerika zullen niet stilstaan. De internationalisering van kennis staat pas aan het begin en zal de komende jaren en decennia een enorme vlucht nemen. Naast de verspreiding van kennis via universiteiten is er nog een andere belangrijke factor die niet onderschat mag worden in het kader van de internationalisering van kennis. Dit is het ‘one laptop per child’-programma van Nicholas Negroponte. Deze honderddollarlaptops worden sinds 2004 verspreid over de wereld en hebben een enorme impact op de educatie van kinderen in de meest achtergestelde gebieden van de wereld. De belangrijkste impact die dit programma heeft, is waarschijnlijk de fundamenteel andere manier van werken die deze laptops tot gevolg hebben. In deze landen is er geen bestaand onderwijssysteem en soms is het gros van de docenten en ouders analfabeet. Het onderwijs in de landen waar deze projecten draaien is veel meer gericht op samenwerking, samen kennis verzamelen en uitdragen, dan op een docent die zijn leerlingen vertelt wat ze moeten weten. Kinderen leren middels deze laptops hun ouders lezen en schrijven, waardoor de manier van leren heel anders is. Onderzoeken hebben uitgewezen dat de mens het meeste leert wanneer hij lesgeeft, dan wordt ongeveer 95% van het geleerde onthouden. Indien we het beleven is dit 80% en alles wat alleen verteld wordt gemiddeld minder dan 50%. Doordat kinderen van jongs af aan niet alleen leren, maar ook lesgeven en samenwerken, is de hele structuur van het leerproces anders. Wanneer deze ontwikkelingen zich doorzetten naar het arbeidsproces, bestaat er een gerede kans dat kinderen die | 55|

opgegroeid en geschoold zijn om samen kennis te verzamelen en te delen, veel beter geschikt zijn om in een kenniseconomie te functioneren dan kinderen die opgegroeid zijn met het vanuit de westerse traditie hiërarchisch ingerichte schoolsysteem. Deze internationalisering van kennis heeft een aantal gevolgen. Ten eerste zal de wetenschap veel sneller gaan dan ooit tevoren, waardoor specialisatie steeds belangrijker wordt. Omdat er zoveel meer kennis is, kan je niet meer specialist zijn in een breed vakgebied. Ten tweede wordt de arbeidspool veel internationaler. De beste mensen, die het verschil kunnen maken, zijn verspreid over de hele wereld. Organisaties zullen hier rekening mee moeten houden.

6.5 / worker en personal branding Elk mens is uniek en heeft, vaak meerdere, unieke drijfveren en passies. In een baan is het meestal mogelijk om slechts één passie uit te voeren, als het werk al de passie is van de werknemer. Toch hebben veel mensen behoefte aan meer en aan afwisseling. Dat is in veel gevallen niet mogelijk binnen één bedrijf en zeker niet binnen één baan, hoewel er natuurlijk uitzonderingen zijn. Wanneer organisaties talenten en mensen centraal stellen, is het dus van belang om de werknemer de vrijheid te geven meerdere passies uit te voeren, ook buiten het bedrijf. Werknemers zullen dus steeds minder volledig verbonden zijn aan één bedrijf of één baan en er steeds vaker dingen bij doen, tussen meerdere banen balanceren of betaalde hobby’s erop na houden. Een populaire term hiervoor is de / worker (slash worker). Dit zijn mensen die meerdere banen hebben, mogelijk binnen één organisatie, maar vaak is één baan freelance of heeft men meerdere betrekkingen bij meerdere organisaties. In Amerika is het heel normaal dat mensen meerdere banen hebben, hoewel dit vaak juist gaat om de lagere inkomensklassen die meerdere baantjes hebben om zo voldoende te kunnen verdienen. In Europa komt het echter | 56|

ook steeds vaker voor, maar juist in de hogere inkomensklassen bij mensen die een primaire baan hebben waar men ‘de hypotheek van betaalt’ en daarnaast een extra baan waarin men een deel van hun passie kwijt kan. Natuurlijk is het niet mogelijk om als / worker conflicterende beroepen uit te voeren. Een subsidieconsultant die bedrijven helpt om subsidies te verkrijgen kan niet ook bij het orgaan werken dat die subsidies verstrekt, maar wel bijvoorbeeld als technisch manager in een fabriek. In het verlengde van de / worker zit personal branding. Elk mens is uniek, maar weinig mensen weten hun unieke eigenschappen, en vooral ook hun ambities, onder woorden te brengen. Personal branding gaat uit van het feit dat elk persoon een merk is, soms bekend bij een groot publiek, soms alleen bij de directe omgeving zoals vrienden of collega’s. Het beeld wat bijvoorbeeld collega’s, maar ook klanten of de markt, van een persoon hebben is soms heel anders dan wat de persoon is of wil zijn. Door de komst van nieuwe media is personal branding veel makkelijker geworden. Personal branding wordt voor organisaties ook steeds belangrijker. De Edelman Trust Barometer laat al tien jaar lang een daling zien van het vertrouwen dat mensen hebben in organisaties, ongeacht of dit overheden, commerciële of not-for-profit-organisaties zijn. Er is echter ook al tien jaar lang een stijging te zien in het vertrouwen in mensen, betrouwbare gezichten die een organisatie vertegenwoordigen. Dit hoeft niet per se de hoogste baas te zijn, maar juist ook de gewone mensen van een organisatie met wie men kan communiceren. Organisaties hebben er alle belang bij om de personal brands die vertrouwen opwekken bij de buitenwereld aan zich te binden en werknemers te stimuleren om zich te profileren.

| 57|

6.6 Tijd onverantwoord Al jaren heeft 3M het principe dat de afdeling Research & Development 15% van hun tijd naar eigen inzicht mag besteden. De producten die hier uit voortkomen zijn wel eigendom van 3M, maar men hoeft dus geen verantwoording af te leggen voor deze tijd. Het bekendste product dat hieruit is gekomen zijn de gele Post-it Notes. 3M heeft een enorme variëteit aan producten, van telecom tot lijm en van de gezondheidszorg tot bootonderhoud. Doordat 3M hun onderzoekers de vrijheid geeft ook eigen ideeën en concepten na te streven, is dit bedrijf divers geworden en heeft het een continue flow van nieuwe producten weten te lanceren die buiten het oorspronkelijke aandachtsgebied lagen, maar zeer succesvol zijn geworden. Google heeft dit model gekopieerd, waarbij werknemers 20% van hun tijd, dus één dag in de week, niet hoeven te verantwoorden. Elke Google- techneut, inclusief de top zelf, krijgt drie maanden om objectief meetbare vooruitgang te laten zien in het project. Als men meer dan drie maanden eigen tijd investeert in een project dat nog geen progressie laat zien, is het tijd om het project af te sluiten en aan iets nieuws te beginnen. Ongeveer 80% van alle innovaties bij Google komen uit een oorspronkelijk ‘eigen tijd’-project. Hierbij geldt wel dat Google ‘on campus’-aanwezigheid eist, ook voor de eigen tijd. Opvallend bij beide organisaties is hoeveel succesvolle producten ontstaan in de tijd die onderzoekers of techneuten mogen besteden zonder daar verantwoording voor af te leggen. Blijkbaar is het binnen grotere organisaties niet mogelijk om altijd de beste producten of diensten te selecteren wanneer hier vanuit managementperspectief naar gekeken wordt. Werknemers meer vrijheid geven is al een belangrijk onderdeel van werken nieuwe stijl, een volgende stap kan zijn hen een deel van hun tijd helemaal vrij te laten. Bij Google en 3M heeft dit geleid tot zeer positieve effecten. Hoewel deze voorbeelden al jaren bekend zijn, | 58|

hebben toch nog maar weinig bedrijven deze voorbeelden gevolgd. Mogelijk dat in een economie waar creativiteit meer dan ooit belangrijk wordt en werkgevers weer leren om werknemers te vertrouwen, er meer organisaties een deel van hun werknemers een gedeelte van hun tijd geheel naar eigen inzicht laten invullen.

6.7 Crowdsourcing Crowdsourcing is het inzetten van een (grote) groep niet vooraf geselecteerde personen voor advies, onderzoek, innovatie of beleidsvorming door bedrijven of overheden. Crowdsourcing kan bijvoorbeeld worden ingezet voor het genereren van ideeën, het bedenken van verbeter- mogelijkheden, het prioriteren van innovaties of het daadwerkelijk oplossen van een probleem. Voorbeelden van Crowdsourcing initiatieven zijn bijvoorbeeld Wikipedia, dat het gehele bedrijf crowdsourced. De KLM in Nederland heeft inmiddels ook al verschillende zaken gecrowdsourced, van het verbeteren van de dienstverlening voor het MKB tot het bedenken van suggesties voor verbetering van de luchtvaart in Nederland in zijn algemeenheid. Ook Netflix, met de Netflix challenge, heeft hier veel succes mee geboekt. Via crowdsource-initiatieven kunnen bedrijven putten uit een pool van kennis en arbeid die zich buiten het bedrijf bevindt. Soms kunnen hier experts van andere bedrijven meedenken, soms zijn het mensen die geheel buiten de branche zitten en een frisse blik ergens op werpen. In alle organisaties waar kennis en creativiteit de belangrijkste onderscheidende factor is, moeten bedrijven alle kennis en creativiteit die ze in kunnen zetten ook inzetten. Dan moet het niet uitmaken of die kennis binnen of buiten de organisatie zit. Crowdsourcing is een ultieme vorm van werken nieuwe stijl, immers heeft de opdrachtnemer de volledige vrijheid om het uit te voeren op de manier waarop hij of zij dat wenst en wordt men afgerekend op het resultaat. Veelal zijn er meerdere opdrachtnemers en is er maar één winnaar, wat de opdrachtnemers stimuleert het beste resultaat zo snel mogelijk op te leveren. | 59|

Steeds meer organisaties zullen de voordelen van crowdsourcing, dat in vele vormen en varianten voorkomt, ontdekken. Crowdsourcing is een natuurlijke extensie van werken nieuwe stijl, waarbij een extra groep arbeidskrachten en kenniswerkers op projectbasis wordt ingeschakeld en volledig wordt afgerekend op resultaat.

6.8 Meer en minder werken Volgens veel mensen is het een utopie om te verwachten dat we nu eindelijk minder gaan werken doordat we een transitie maken van industriële en diensteneconomie naar kennis- en creativiteitseconomie. Immers dacht men dit ook ten tijde van de industriële revolutie en ten tijde van de automatiseringsgolf in de jaren tachtig en negentig. Beide keren is er niets van terechtgekomen en zijn we juist meer gaan werken. De eerste tekenen zijn ernaar dat werknemers inderdaad niet minder gaan werken indien ze flexibel mogen werken. Bij Rabobank blijkt dat werknemers die in de proef flexibel zijn gaan werken gemiddeld één uur per dag meer zijn gaan werken. Echter zijn ze gemiddeld ook één uur per dag meer met hun gezin bezig omdat ze gemiddeld twee uur reistijd per dag besparen. Dit is ook afhankelijk van de organisatie. Bij het ministerie van LNV wordt er bijvoorbeeld weleens ‘s avonds gewerkt nu dit mogelijk is, maar dit is beperkt en wordt bijna altijd overdag gecompenseerd. Toch lijkt het voor de hand te liggen dat door de principes van werken nieuwe stijl werknemers misschien wel minder uren gaan maken. Wanneer iemand immers hetzelfde werk efficiënter kan doen doordat hij het doet op de voor hem ideale momenten in een juiste omgeving, zal die in dezelfde tijd meer werk kunnen verzetten. Vooral qua overwerk lijken hierdoor veel uren te besparen te zijn. Ook is de drang naar parttimewerk, vanwege een betere balans tussen werk en privé, een belangrijke trend en te verwachten mogelijkheid dat er minder gewerkt zal worden. In Nederland werkt inmiddels bijna de helft van de mensen parttime, de wens bij werknemers is er dus duidelijk. | 60|

Het feit dat Nederland reeds zoveel parttimewerknemers heeft, maakt de kans op meer werken echter ook groot. De parttimewerknemers zullen mogelijk meer uren gaan maken door werken nieuwe stijl, maar dat waarschijnlijk ook geen probleem vinden. Bij KPN blijkt dit in de praktijk al het geval te zijn, de parttimewerknemers die daar over zijn naar werken nieuwe stijl maken gemiddeld meer uren dan voorheen. Veel mensen kiezen namelijk voor parttimewerk om meer tijd met het gezin door te brengen of een betere balans tussen werk en privé te creëren. Wanneer dit met meer werkende uren ook goed mogelijk is, blijken veel werknemers dit helemaal geen probleem te vinden en zelfs vaak prettig. Werken in de uren dat de kinderen op school zijn is geen probleem, zolang de uren maar flexibel zijn. De vraag of mensen door werken nieuwe stijl en de transitie naar een kenniseconomie meer of minder gaan werken is dus helemaal open. Dit heeft te maken met de vraag wat iemand als werk beschouwt en of de flexibiliteit die geboden gaat worden voldoende is om parttimewerknemers vrijwillig meer uren te laten maken.

| 61|

Gebaseerd op vele interviews met experts uit zowel het bedrijfsleven als de overheid van Nederland en België Vol met voorbeelden en praktische tips

Recommend Documents